GCS - Tema 1 - DOC

CURSO ON LINE EN PUPILUM Gestión Clínica y Sanitaria

TEMA 1 Conceptos Generales de Gestión Clínica

1. 2. 3. 4. 5.

Definición de Gestión Clínica (GC). Antecedentes históricos. Instrumentos para la GC. La GC en momentos de crisis. Resumen.

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1. Definición de gestión clínica (GC). Según Vicente Ortún la Gestión clínica (GC) se puede definir como el “ Proceso de rediseño continuo que incorpora a los profesionales sanitarios en la gestión de los recursos empleados en su propia práctica clínica y que pretende alcanzar objetivos relacionados con la toma d e decisiones diagnóstica y terapéuticas”. La GC pretende incrementar la eficiencia del Sistema Sanitario, mejorando la utilización de los recursos diagnósticos y terapéuticos y dotando a los profesionales

de la responsabilidad necesaria para que puedan tomar decisiones en beneficio de los pacientes, gestionando la demanda desde criterios éticos, epidemiológicos y científicos. La GC significa gestionar unidades asistenciales mediante el compromiso responsable de los profesionales en la consecución de objetivos. Implica descentralizar progresivamente la organización hospitalaria con vistas a dotar a las unidades asistenciales de autonomía suficiente para que los clínicos se responsabilicen de:

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Gestionar los recursos asignados a la unidad incrementando su eficiencia.

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Mejorar la Calidad de la asistencia mediante la Gestión de los Procesos centrados en el paciente.

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Motivar a los miembros de la unidad y promover su desarrollo profesional.



Fomentar el trabajo en equipo entre diferentes estamentos y especialidades.



Promover su actualización continua.



Posicionar competitivamente a la unidad.

Descentralizar las organizaciones sanitarias implica trasladar progresivamente la capacidad de decisión a los clínicos porque disponen de una valiosa información que los dota de capacidad de respuesta inmediata, ya que desempeñan su labor profesional en el lugar mismo donde se generan los problemas, incrementando así la capacidad resolutiva de la institución y su eficiencia. Para ello es necesario que clínicos y gestores se entiendan con unos objetivos y un lenguaje común, lo que

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condiciona que los médicos asistenciales deberán adquirir conocimientos sobre gestión sanitaria. El desarrollo de la GC, dentro de un área asistencial concreta, ayuda a mejorar los resultados clínicos, la optimización de los recursos empleados y la satisfacción de los usuarios, al mismo tiempo que permite dar una respuesta más rápida y eficaz a otros profesionales que requieren nuestros servicios (clientes internos), lo que nos sitúa en una posición más competitiva y de mayor motivación profesional, tan necesaria en los tiempos actuales.


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2. Antecedentes históricos. Las primeras referencias conocidas sobre GC se remontan al Johns Hopkins

a

principios de los 80. La evolución de nuestro sistema sanitario hacia la eficiencia, la consideración del paciente como elemento fundamental para la organización y la mayor implicación de los profesionales sentaron las bases de la GC, fundamentada precisamente en estos tres pilares. En los años 80 se sustituyó un método de dirección hospitalaria basado en la mera «administración» por otro que intentaba ser de verdadera «gestión», con criterios de empresa. Fue entonces cuando se realizaron los primeros procesos selectivos de gerentes, no siempre procedentes del sector sanitario ni necesariamente médicos, y hasta se pretendió su «profesionalización», no alcanzada, en general. Se introdujo una metodología, el llamado «nuevo modelo de gestión hospitalaria», concretada en la necesidad de hacer gestión en nuestros hospitales, con unos objetivos asistenciales y económicos, creando una infraestructura de información mínima y homologada para toda la red hospitalaria e introduciendo sistemáticamente el control de calidad y la «humanización» de la asistencia. La experiencia más documentada realizada en el estado español es la del Área del Corazón del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de La Coruña que se inició en el año 1996. También, el Servicio Vasco de Salud (Osakidetza) inició aquel año, el desarrollo de la gestión clínica en los hospitales de su red pública, con una experiencia de aplicación de la misma en cinco hospitales. Dos años más tarde se inició la experiencia en el Pius Hospital de Valls, concretamente en el Área Clínica Maternoinfantil, siendo esta experiencia la primera que finalizó su implantación global, concretamente en el mes de noviembre del año 1999. En los últimos años, empieza a introducirse en los hospitales del Servicio Andaluz de Salud. En Cataluña, está todavía vigente, aunque reformada, la experiencia del Hospital Clínico de Barcelona, introduciendo la organización de los Institutos Clínicos. En el proyecto se recogió la demanda

interna

de

autonomía,

descentralización

y

desarrollo

profesional,

especialmente del estamento médico.


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Actualmente, la GC está consiguiendo atraer la atención de un número importante de clínicos, si bien el nivel de desarrollo es claramente insuficiente. Según un Informe de la Universidad de Leeds, tampoco en otros países europeos hay avances sustanciales al respecto. Un aspecto que justificaría este desarrollo insuficiente de la GC es el hecho de que los intereses de los diferentes agentes que participan en la sanidad no están alineados. Así, sus objetivos no siempre son coincidentes, como se muestra a continuación:

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Políticos:

Supervivencia electoral.

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Gestores:

Reducción de costos.

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Profesionales:

Disfrutar de calidad de vida profesional.

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El público:

Conseguir una vida sana y larga... gratis.

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Los proveedores: Aumentar ventas.



Los periodistas:


Crear titulares llamativos.

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3. Instrumentos para la GC. Los elementos básicos para poder implantar y desarrollar la GC son los siguientes:

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Autonomía de gestión por parte de los clínicos.- Elemento de capital importancia.

Requiere la capacitación de los profesionales y liderazgo en todas sus facetas. Esta autonomía es variable según los centros, hasta poder llegar a la disponer de recursos según los resultados obtenidos. 

Sistemas de información. Datos a partir de la explotación del CMBD: altas

globales y por proceso, complejidad y resultados (estancias y complicaciones). Otros indicadores de los Sistemas de Información: actividad, rendimientos, demoras y coste. Información sobre satisfacción del paciente: quejas, reclamaciones, felicitaciones y resultados de la aplicación de cuestionarios de satisfacción. Es muy importante la historia clínica electrónica, no sólo para facilitar la información y coordinación del equipo, sino, además, para obtención de información sobre actividad.



Gestión por procesos.- Se trata de un cambio organizativo que supone trabajar

de manera coordinada siguiendo los pasos del paciente e intentando la coordinación de los diferentes profesionales a lo largo del proceso asistencial. Supone cambiar del enfoque parcelar y estanco de cada servicio a un proceso que atraviesa los diversos servicios que dan cobertura a las necesidades de los pacientes. Supone, además, modificar el concepto de liderazgo clásico de jerarquización vertical a facilitar el desarrollo de los procesos facultando a los profesionales que participan en estos de la autonomía y medios necesarios para el correcto fluir del trabajo y atención al paciente. Por tanto, implica una orientación al cliente, dando cumplida respuesta a sus necesidades y expectativas.


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Medicina Basada en la Evidencia.- Las bases para la toma de decisiones clínicas

deben fundamentarse en el conocimiento científico actualizado. La utilización de Guías de Práctica Clínica (GPC) y la mejor evidencia es imprescindible. Asimismo, debería ser considerada la posibilidad de formular preguntas clínicas en casos de dudas y hacer una revisión, lectura crítica de artículos, selección de los más relevantes y tratar de dar respuesta para la toma de decisiones y la gestión del conocimiento. También se ha de disponer de protocolos en los que adaptemos las pautas de las GPC y mejores evidencias a nuestro ámbito local de asistencia. Asimismo, son muy útiles las vías clínicas, que son planes asistenciales definidos para procesos o procedimientos de curso clínico predecible.

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Seguridad del paciente. Gestión de riesgos.

Se trata de identificar y analizar los efectos adversos, para prevenir el daño en el paciente. El diseño de los procesos a prueba de fallos mediante herramientas como el “Análisis Modal de Fallos y Efectos” (AMFE) puede ser un paso importante

en seguridad. Asimismo, disponer de un sistema de notificación de incidentes y el análisis de los más graves mediante la herramienta conocida como “Análisis de

Causas- Raíz”. Es importante conocer las complicaciones mediante la obtención de los datos que deben facilitar los sistemas de información. Asimismo, la implantación de las “Buenas prácticas” sobre seguridad del paciente reconocidas

universalmente es una clara apuesta a la introducción de barreras para prevenir efectos adversos.


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4. La GC en momentos de crisis. Podríamos considerar que en la situación actual confluyen un conjunto de hechos, como son: 

Crisis económica que conlleva reducción drástica del gasto sanitario, traducido en menor número de profesionales y falta de renovación de tecnologías.

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Falta de transparencia de resultados que facilitan experimentos fútiles y de consecuencias económicas y sociales incalculables.

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Falta de liderazgo a todos los niveles.

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Problemas de salud mucho más complejos.

Los principios necesarios para abordar la crisis actual deberían ser: 

La austeridad, como paso necesario, pero no suficiente.

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La innovación como elemento motivador y de atracción de recursos.

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La transparencia como base para evitar la corrupción y fomentar la competitividad constructiva.

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La ética, como elemento de alta rentabilidad a largo plazo, ya que evita el derroche, el descontrol y la corruptela.

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Se precisan líderes auténticos para promover el cambio y motivar a los profesionales. Se les pide estrategia, coherencia y reconocimiento ecuánime a los profesionales.

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Las estructuras tienen que cambiar para implantar inequívocamente la horizontalización de los procesos. Tenemos que abandonar los sistemas organizativos heredados de la concepción taylorista del siglo XIX.

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Se ha de tomar al paciente como núcleo del trabajo y principal objetivo de todos y cada uno de los profesionales.

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Se ha de lograr eficiencia, con seguridad del paciente y aplicando las pautas basadas en el conocimiento científico y el consenso.

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No podemos seguir fragmentando la atención al paciente en múltiples dispositivos asistenciales con escasa conexión ya que esto conlleva errores, demoras, malestar de pacientes y profesionales y, frecuentemente, un mayor gasto.


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La GC requiere de requisitos básicos para su éxito. Lo primero es el apoyo institucional y el liderazgo.


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5. RESUMEN. La GC pretende incrementar la eficiencia del Sistema Sanitario, mejorando la utilización de los recursos diagnósticos y terapéuticos y dotando a los profesionales de la responsabilidad necesaria para que puedan tomar decisiones. Implica descentralizar progresivamente la organización hospitalaria promoviendo la mayor responsabilidad de los profesionales asistenciales. Las primeras experiencias se remontan a la década de los 80 y, actualmente, hay un cierto movimiento orientado a seguir sus planteamientos, motivado, principalmente por la necesidad que viven los clínicos de coordinarse en la atención al paciente. Los instrumentos más importantes que requiere son: Autonomía de gestión por parte de los clínicos, Sistemas de información, Gestión por procesos, Medicina Basada en la Evidencia, Gestión de riesgos para fomentar la seguridad del paciente. Asimismo, requiere formación, liderazgo y apoyo institucional.


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