El presente documento, Facilitador es un referente Ing. Manuel para el López curso Septiembre del 2015 Dirigido a Egresados de la Carrera de Administración de empresas. de Gestión del Talento Humano tiene cuatro capítulos o partes.
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CAR GRAN ADA
Contenido de la Unidad I: Introducción la gestión del talento humano 1.1.
Reseña histórica
A fines del siglo XIX, irrumpe la revolución industrial en Estados Unidos provocando que los grandes complejos fabriles sustituyeran a las pequeñas empresas. Pronto aparecieron gigantescas compañías de acero, los ferrocarriles, el petróleo y la electricidad que fueron creciendo,
provocando
la
necesidad
de
crear
los
primeros
departamentos funcionales, uno de los cuales lúe el de personal, que,
especialmente
servía
para
satisfacer
requerimientos
de
contratación de miles de personas que trabajaran con las máquinas de la nueva era. Se formaba el departamento con empleados de las funciones de línea, es decir, no se buscaban personas con una formación específica, se dotaba de acuerdo a las necesidades inmediatas. Esto se debe a que los sistemas de valores de los industriales de siglo XIX se centraban en nuevas formas de ingeniería y fabricación; la función de personal y el trabajador en general no eran muy valorados. Los empleados eran tratados como piezas de producción y a los de personal como encargados de hacer inventarios; actitud que se mantiene en algunas organizaciones en la actualidad. A principios del siglo XX, con la irrupción de los avances tecnológicos en el área de producción, nace la Escuela de Administración, que comienza a desarrollar nuevas teorías para el conocimiento adecuado de las organizaciones y de la interacción del
personal dentro de ellas, orientadas a mejorar los niveles de producción. La premisa más Importante era lograr la máxima eficiencia y para obtenerla se organiza el trabajo con una rígida división de tareas por especialidad y la evaluación del equipo de trabajo se basaba en volúmenes de producción. Con el avanzar del siglo; la gran depresión, las dos guerras mundiales y la carrera espacial, entre otros grandes hitos; producen un giro en la consideración del hombre dentro de las organizaciones. Comienzan a considerarse nuevos aspectos que hacen a la mayor satisfacción en su lugar de trabajo; no se limitan al mero intercambio de trabajo por un buen salario sino, el sentido es lograr relaciones que integren los objetivos personales con los de la organización, dándoles un carácter más racional, eficiente y humano a
las
mismas,
haciendo
que
el
personal
encuentre
nuevas
oportunidades de desarrollo y crecimiento y las empresas logren ampliamente los objetivos de calidad. Fue así como la función de personal empezó a desarrollarse entre las dos guerras mundiales. Además de cumplir con las tareas de emplear personas, se dio el primer paso hacia la creación de sistemas de remuneración más perfeccionados. La capacitación floreció durante el auge de la posguerra: las tecnologías de formación que se habían desarrollado en las fuerzas armadas empezaron a encontrar aplicación en la industria. Cuando los sindicatos dejaron sentir la fuerza que durante la guerra habían dejado voluntariamente de usar, la importancia de los
negociadores laborales se hizo evidente y Relaciones Laborales maduró antes que la mayoría de las otras funciones.
La lucha de los trabajadores por sus derechos, los avances tecnológicos, las nuevas teorías y la importancia que tiene el talento humano en las organizaciones ha planteado una nueva forma, más humana, más comunicativa y de mayor interés en el bienestar integral de los trabajadores como personas.
1.2.
Definiciones necesarias
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es: "La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado". Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano). En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS
TÉCNICOS:
Bajo
este
rubro
se
listan
los
sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
1.3.
Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo. Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del
talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados. "La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones" En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
1.4.
Desarrollo de una filosofía de la administración del talento humano
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica. ¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías. Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización. Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que: El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede. Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. El
ser
humano
promedio
prefiere
ser
dirigido
y
desea
evitar
responsabilidades. En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que: El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al contrario. Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que
califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala: La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados. El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realizan en la cúpula. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. El control está muy concentrado en la alta dirección. En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en suposiciones del tipo de la Teoría y En las organizaciones del Sistema IV: La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados. La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada. Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de decisiones. Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados. La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen una participación importante. Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofía propia sobre el personal. Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y
aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas. Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de puestos.
1.5.
Las Políticas institucionales para la Gestión del Talento Humano
Las políticas son guías de pensamiento en la manera de tomar decisiones que establece la dirección de la organización para lograr cierta coherencia y coordinación.
Para llevar adelante cualquier actividad en la gestión de Recursos Humanos, es necesario tener en cuenta las pautas o políticas establecidas por la organización a fin de que ésta se desarrolle de manera integrada para alcanzar los objetivos de la organización. También debe tener en cuenta la filosofía de la gerencia, que definen el tipo de empleado que la organización desea incorporar. Así como toda organización es diferente a otra, sus políticas también. Estas se basan en la filosofía y necesidades de cada organización; por lo tanto, existen ciertos aspectos que se deben tener en cuenta al querer implantar una política de RRHH.
Para lograr una Gestión de Recursos Humanos eficiente, se deben establecer políticas en los siguientes aspectos:
* Alimentación de RRHH: - Reclutamiento de personal: determinar donde reclutar (dentro o fuera de la organización) y cómo y en qué condiciones reclutarlo. - Criterios de selección del personal, patrones de aptitudes tanto físicas como intelectuales. - Integración de los nuevos miembros y cómo hacerles un ambiente favorable. * Aplicación de RRHH: - Requisitos básicos de la fuerza de trabajo (intelectuales, físicos, antigüedad, experiencia) para la buena realización de las tareas en todos los cargos. - Criterios de planeación, distribución y traslado interno del personal para determinar planes de carrera que permitirá nuevas posibilidades futuras de crecer dentro de la organización. - Calidad del personal; mediante la evaluación del desempeño, analizando de qué manera se está realizando el trabajo y su real eficiencia y eficacia. * Mantenimiento de RRHH: - Criterios de remuneración, tomando como base las evaluaciones de cada cargo y los salarios en el mercado del trabajo. - Planes de remuneración indirecta, programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes de cada trabajador. - Mantener la motivación del personal y cómo se creará un clima organizacional apropiado.
- Definir condiciones físicas y ambientales favorables para desarrollar las tareas. - Buena comunicación y una excelente relación con el sindicato y distintos organismos con los cuales la organización debe relacionarse.
* Desarrollo de RRHH: Criterios de diagnostico, prepararon y rotación del personal, evaluación de empleados para ser ubicados en posiciones más elevadas jerárquicamente o en otros sectores de la organización.
* Control de RRHH: Mantener una base de datos actualizada de todo el personal, para un análisis cuantitativos y cualitativos cuando sea necesario. Forma de evaluación de las políticas que se están realizando y los procesos que se están llevando a cabo en la gestión de RRHH.
1.6.
Planificación estratégica del talento humano
El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 a.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla. El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como strategos o "general o jefe del ejército", lo que expresa o quiere decir "el arte o lo que hace aquél". Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que destaca en el Siglo XIX el alemán Von Klausewitz.
Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX. Proveniente del ejército, el término estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el contrincante. El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno. ¿Qué es la estrategia? Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación relacionamos algunas. A.D. Chandler: "la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas". H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno". (Citado en Gárciga, 19992) M.E. Porter: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos". Stoner et al: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo". M. Hernández: "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de
la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva". R. Gárciga: "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro". Considerando la práctica y experiencia que le precediera, Rogelio Gárciga ofrece una definición donde se destacan con precisión los tres atributos relevantes de la estrategia. 1. "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, 2. de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, 3. en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro". "Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos", precisa ese autor, ilustrándose mediante la figura 1.1. En su obra, R. Gárciga destaca las siguientes características de la estrategia y seguidamente expone ejemplos de estrategias: - Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante. - Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales. - Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas. - Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno. - Enfatizan en encontrar posiciones más favorables. - Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.
- Tienen un impacto final importante. La estrategia organizacional señala el camino para alcanzar los objetivos fundamentales de la organización, a los cuales responden los objetivos de las diferentes áreas funcionales de la organización, incluyendo los del área de GRH.
Figura 1.1: Estrategias: el cómo llegar.
Ejemplos de estrategias: - Penetrar en los mercados de América del Sur a través de los biolarvicidas Griselef, con bajo precio por unidad y niveles mínimos de ganancias (Labiofam). - Desarrollar y producir líneas multiproductos con varias opciones de precio, enfrentarnos a la competencia con una tecnología de diseño avanzado y dedicarnos a la operación conjunta con Chrysler (VW). - Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas para el año 2005, incrementando los hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas, contratos de administración y hoteles de marcas propias (Hoteles Cubanacán). La estrategia señala cómo alcanzar los objetivos, indica realmente el camino. En ello, va muy bien la alusión a "Alicia en el país de las
maravillas", referida en no pocas ocasiones7 en la literatura de la ciencia empresarial. "Alicia vaga en torno al país de las maravillas y llega a una bifurcación del camino. Allí se encuentra al gato Chesire "perdón, señor", le dice, "no sé si querrá ayudarme. ¿Qué camino me sugiere que tome?" -"Depende, responde el gato. ¿A dónde se dirige?" "A ningún sitio en particular" le responde Alicia. "Entonces, contesta el gato riendo, cualquier camino le vendrá bien". Es decir, lo importante en la vida como en la dirección, con un enfoque estratégico, es saber lo que se quiere, tener claramente definido los objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad. Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de estrategia se reflejen -al decir de Henry Mintzberg- cinco perspectivas distintas, estas son las de: estrategia como patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o maniobra. Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o asumir las estrategias, veamos a continuación su esencia.
La estrategia como patrón: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para delinear su actividad. Como plan: Las estrategias representan un curso de acción consciente para enfrentar el futuro. Este enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las estrategias. La estrategia es la creación de una posición: Representa una situación en la cual la organización busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su entorno competitivo. La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organización se ven a sí mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde está la visión que la empresa quiere alcanzar y les sirve de guía. La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición competitiva.
Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros en la práctica, aunque es posible ver en cada caso la primacía de alguno de ellos. Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un país se deben concebir para las diferentes esferas de la vida, es decir, social, económica, política, entre otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas y mostrar una coherencia interna. En cada sector o rama de la economía las estrategias pueden dividirse en globales, específicas para una actividad dada y/o para una región o comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un carácter funcional y determinarán los objetivos a alcanzar en las actividades funcionales más importantes. Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al éxito de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen trabajarse las estrategias por niveles, reflejados en la figura 1.2, y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible.
Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas). Recibe también el nombre de estrategia maestra, por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la organización o campo de actividad de la misma, determinando las capacidades distintivas entre los diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos. Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de recursos (físicos, técnicos, financieros y humanos), y las habilidades o competencias (tecnológicas, organizativas y directivas). Estrategias de unidades de negocio. Lo frecuente es que las empresas se caractericen por la multiactividad, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica. En este nivel, a criterio de algunos autores, es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas.
Figura 1.2: Niveles de las estrategias.
Estrategias funcionales. Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a través de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal. Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse: recursos humanos, tecnología, producción, marketing y finanzas. Esencialmente existen tres niveles en que se manifiestan las estrategias: corporativo, unidades de negocios y funcionales. Es imprescindible lograr coherencia entre esas manifestaciones para que realmente sea estratégica la GRH que se realice.
Según un informe de la Revista Fortune8 nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. ¿Por qué? 1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.
2. Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. 3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 4. Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión). 5. Porque no se definen los factores claves del éxito. 6. Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan. Nótese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de implantación y control de la estrategia en particular. A ello, junto a la planeación, configurando los tres procesos fundamentales de la Dirección estratégica, se dedican los dos apartados siguientes: yendo de lo general a lo particular en su abordaje. 1.7.
Análisis situacional
La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una técnica de grupo o participativa que ha cobrado en los últimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicación y poder de concentración en asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento Estratégico de Resultados (PER), que consiste básicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa donde desarrolla "capacidades distintivas" o "capacidades superiores" al resto5. El PER derivado del análisis DAFO, se constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y políticas empresariales y por tanto la estrategia empresarial, de modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus oportunidades frente a la competencia. En la figura 1.3 se reflejan los cuadrantes que conforman la matriz DAFO, con la peculiaridad dada por la experiencia adquirida, que se insiste en
relacionar el conjunto de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en torno a tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: mercado, procesos - productos y organización. Ello no excluye que al final del proceso participativo para el logro de la matriz DAFO se permita que las personas se pronuncien sobre otros aspectos, pero sí orienta la atención sobre esos elementos relevantes. En la figura 1.3 se significan los dos cuadrantes de la primera fila como esencialmente relativos a la organización, y los dos cuadrantes de la segunda fila asociados al entorno; aunque con las saetas se advierte sobre su interacción. El predominio de los dos cuadrantes de la primera columna denota una actitud defensiva por la organización, y el predominio de los dos cuadrantes de la segunda columna indica una actitud ofensiva por la organización. Esta última actitud es la deseada. ¿Cuál es nuestra posición ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se desarrolla el análisis DAFO, que consiste básicamente en:
Adoptar una actitud defensiva: - Analizando los puntos débiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a productos, mercado y organización. - Analizando las amenazas del entorno.
Adoptar una actitud ofensiva: - Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idénticas variables. - Identificando las oportunidades que ofrece el entorno.
Figura 1.3: Matriz del análisis DAFO.
El procedimiento a llevar a efecto para la conformación de la matriz DAFO puede ser el siguiente: 1. Se trabaja en dos grupos, dividiéndose el equipo de los participantes (generalmente el consejo de dirección junto a otros expertos o representativos de los empleados) en un grupo que trabajará las fortalezas y debilidades y otro las amenazas y oportunidades. Pueden hacerse también cuatro grupos: uno por cada elemento a analizar. Suele recurrirse a la técnica del brainstorming. En nuestra experiencia es preferible recurrir a esa técnica de modo escrito, como se podrá ver ilustrada en el diagrama Ishikawa ponderado que se trata en el próximo capítulo. 2. El resultado del trabajo de esos grupos se lleva a una reunión para validar las propuestas, buscando consenso sobre las mismas. Se procede a la técnica de reducción del listado, eliminando redundancias y agrupando propuestas. Esa reducción y agrupación son fundamentales por la cantidad de combinaciones posibles, teniendo en cuenta que son cuatro factores o elementos como entradas (DAFO). Cuatro entradas para cada propuesta implicarían 64 combinaciones. Eso en la práctica es imposible, alcanzándose mucho menos combinaciones para permitir el análisis.
3. Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente orden: fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y debilidades con amenazas, precisamente con el objetivo que en cada cuadrante se expresa en la tabla 1.1. La lógica del procedimiento de análisis de la matriz, se basa en interpretar los cuadrantes con ese criterio expreso en cada cuadrante de la tabla 1.1.
COMBINACIONES POR CUADRANTES Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
2 1 Aprovechar Aprovechar al máximo las oportunidades fortalezas para que se manifiesten mejor las fortalezas amenazas
Debilidade s
4 3 Eliminar o reducir al mínimo las Eliminar o reducir al mínimo las debilidades debilidades para neutralizar para aprovechar oportunidades amenazas
Tabla 1.1.
al máximo las para neutralizar
Objetivos de las combinaciones por cuadrantes.
4. Esas dobles relaciones, atendiendo a los objetivos, implican la Maximización (Maxi) o Minimización (Mini) de esos pares, o combinaciones de estas, como refleja la tabla 1.2. DOBLES RELACIONES POR CUADRANTES Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Maxi - Maxi
Maxi - Mini
Debilidades
Mini - Maxi
Mini- Mini
Tabla 1.2.
Dobles relaciones por cuadrantes.
5. Se definen las combinaciones que más influencia tienen en el desarrollo de las actividades del plan estratégico, o de no existir, en la misión u objetivos principales de la organización, marcándose con una X ese impacto o recurriéndose a una ponderación (de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya (-) ningún impacto, como se refleja en la tabla 1.3. Este análisis permite verificar que determinadas propuestas aunque son importantes, no tienen el mismo grado de influencia que otras. En la tabla 1.4 se expone el resumen de la matriz de impactos, apreciándose por la
ponderación alcanzada (29) que el cuadrante uno es el predominante en una actitud ofensiva de Maxi-Maxi.
Tabla 1.3. Matriz de impactos cruzados. RESUMEN DE IMPACTOS Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
29
18
Debilidades
15
12
Tabla 1.4. Resumen de impactos.
Por supuesto que factores clave de éxitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y también las competencias clave de la organización.
La matriz DAFO es una técnica de análisis estratégico de fácil aplicación y de suma utilidad práctica para determinar ventajas competitivas y riesgos en el logro de los objetivos fundamentales de la organización.
Para concluir este apartado, una consideración final sobre las competencias clave de la organización, de importancia grande en la GRH por cuanto esencialmente se relacionan con las personas. Quienes con mayor énfasis y trascendencia han insistido en las competencias clave de la empresa o como le denominaron originalmente "core competences", en estrecha ligazón con la estrategia empresarial, han sido Hamel y Prahalad. En consecuencia, desde la década final del Siglo XX, en no pocas empresas de avanzada y exitosas, ha sido un imperativo para guiar la práctica empresarial, asumir una dirección estratégica que exponga junto a las líneas o estrategias maestras las competencias clave colectivas o de la organización. Ese nexo competencias clave y estrategia empresarial, está de modo consistente mediado por los sistemas de trabajo que son conformados por los distintos procesos de trabajo de la empresa y los desempeños laborales de las personas, todo lo cual a su vez se ubica en el contexto de una determinada cultura organizacional. 1.8. 1.1
Diseño organizacional; Tipos de Organigramas y su relación con las funciones. Estructura - Diseño
La estructura considera por un lado la diferenciación (división del trabajo según las actividades a desarrollar) y por otro la integración (coordinación de la división del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a través del organigrama. Éste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicación, departamentos y líneas formales de responsabilidad. El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organización, hay que tener en cuenta:
Especialización del trabajo. Departamentalización. Cadena de mando. Ámbito de control. Centralización y descentralización en la toma de decisiones. Formalización.
1.2 Diferenciación, integración y departamentalización Para poder alcanzar su misión de una manera más eficiente, las organizaciones dividen el trabajo en tareas y las asignan a diferentes trabajadores, consiguiendo que los empleados se especialicen en estas. Esta división recibe el nombre de diferenciación. Diferenciación Diferenciación horizontal: consiste en la división del trabajo en actividades en el mismo nivel de la organización. Puede haber baja o alta complejidad horizontal. Mientras aumenta la especialización, se incrementa la diferenciación horizontal. Diferenciación vertical: se refiere a la división del trabajo por nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando. Esta diferenciación esta representada por el número de niveles que posee la organización. Podemos encontrar estructuras altas o planas. A medida que aumenta la diferenciación horizontal, se incrementa la vertical. A la vez que una organización ejerce la diferenciación, debe integrar las actividades y conjuntos de tareas realizadas de una forma coordinada. Esta coordinación se denomina integración y es la responsabilidad principal de las personas. Especialización: surge como consecuencia de la división del trabajo. La especialización describe el grado en gran en que las tareas de una empresa están divididas en trabajos independientes. La especialización consigue que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido. Otro tema importante es la capacitación de los individuos, esta tiene importancia en relación con el aprovechamiento del recurso humano y monetario y además presenta la posibilidad de encontrar en el mercado a las personas indicadas. La economía de la especialización: el principio de la especialización indica que se debe investigar el potencial de las ganancias obtenidas por esta. Puede ocurrir que la especialización no genere rentabilidad cuando aparecen las “des-economías humanas” (fatiga, alineación, aburrimiento, etc.). Para tener una alta especialización horizontal es necesario poseer
recursos humanos y financieros. A medida que la empresa aumenta, crece la necesidad de la especialización, hasta el límite indicado por la rentabilidad. Departamentalización: se basa en la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una relación lógica para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel jerárquico de la empresa. Sirve para atribuir y agrupar actividades diferentes a través de la especialización de los órganos. La departamentalización se da en las grandes organizaciones. Características de la departamentalización: al agrupar las distintas actividades para poder coordinarlas, es necesario considerar los criterios o interdependencias básicas. Dichas interdependencias son: 1. Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas tareas de operaciones deben reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay que dar lugar a la diferenciación, ya que dicha alteración puede ocasionar conflictos. 2. Interdependencia de los procesos: la producción de un bien o servicio demanda la realización de diversos procesos (producción, marketing, comercialización). La interdependencia de los procesos determina que todas las personas vinculadas a una tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de los bienes y servicios, deben mantenerse juntos. 3. Interdependencia de escala: esto corresponde a las economías de escala. Resulta imprescindible la formación de grupos numerosos para poder funcionar con eficiencia Esto estimula la especialización por proceso. 4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones sociales circundantes, no al trabajo realizado. Una vez que están establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar como realizarla. La departamentalización esta relacionada con el grado de especialización. Así, a mayor empresa, mayor especialización y departamentalización. 1.3 Bases de departamentalización y sus subdivisiones La departamentalización sobre la base de las “operaciones internas” se caracteriza por agrupar por funciones o procesos. Utiliza las interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los especialistas o expertos estén juntos, aprendan los unos de los otros y
sean supervisados por personas entendidas en el tema. La departamentalización “por funciones” tiene como función las finanzas, administración, marketing, producción Este tipo de departamentalización se puede aplicar en todo tipo de empresa. Ventajas
Desventajas Los directivos son especialistas y por Estricto control en la parte alta de eso no puede tener una visión integral la organización. de la empresa. Alta especialización que consigue Dificultad al tener que coordinar gran eficiencia en el desarrollo del departamentos distintos pero trabajo. relacionados. Simplifica la capacitación de los Dificulta de adaptación a los cambios trabajadores. del entorno. La departamentalización “por proceso” (empresa automotriz) agrupa las actividades en torno de un proceso o un tipo de equipo. Nuclea a los individuos y recursos necesario para cada tarea, ya que cada uno requiere un tipo de habilidades y necesidades especiales. Ventajas Uso de tecnología especializada. Uso de personal con habilidades determinadas.
Desventajas La coordinación puede tener que pasar a niveles superiores para su resolución. Dificulta el desarrollo de directivos generales debido a la especialización.
La departamentalización “por resultados” se caracteriza por mantener todos los procesos relacionados con el producto o servicio bajo el mismo techo. Este tipo de departamentalización permite que los directivos se desarrollen en distintas áreas, y que piensen en términos de éxito, porque les interesa que su departamento logre resultados positivos. Pero también tiene sus desventajas, la perdida de especialización, duplicación de costos y gastos en personal e instalaciones. La departamentalización por “zona geográfica” es atractiva para empresas a gran escala (multinacionales) o para las que llevan a cabo actividades en zonas geográficamente dispersas. Ventajas Asignación de responsabilidad por
Desventajas Se requieren directivos con
la rentabilidad por zona en niveles inferiores. Estimula la participación en la toma de decisiones. Mejora la coordinación y comunicaciones en una zona. Ahorro de costos de transporte y plazos de entrega.
capacidades y formación o experiencia. La falta de directivos con habilidades limita el crecimiento de la empresa. Se duplican el personal y recursos en algunas áreas: ventas, contabilidad, comercial. Tanto la planificación como el control se tornan más complejos.
La departamentalización “por clientes” se basa en la topología de clientes. Las actividades se agrupan en torno a ellos (fábrica de ropa para niños). Ventajas Atiende las necesidades específicas de los clientes. El cliente siente que hay alguien que lo contempla, que satisface sus necesidades. Adquieren destreza en el área del consumidor. Fácil adaptación a los cambios del entorno.
Desventajas Duplicación de personal y recursos. Se requieren directivos con capacidades especiales en el área de los clientes. Dificultad de coordinar departamentos basados en clientes.
La departamentalización por productos se da en grandes empresas y en aquellas que desarrollan productos múltiples. Se realiza atendiendo a cada uno de estos y agrupando todo lo relacionado con ellos en un mismo departamento. Ventajas Desarrolla directivos más generalistas. Permite el crecimiento y desarrollo de la organización. Fácil adaptación a los cambios del entorno.
Desventajas Duplicación de personal y recursos, por lo tanto se duplican los costos. Se necesita una planificación y un control más exactos. La toma de dediciones y el control en la empresa deben ser muy estrictos para evitar que la empresa se desintegre.
1.4 Organización matricial Es un tipo de diseño organizacional que trata de maximizar las ventajas y minimizar las desventajas de dos tipos de departamentalización: funcional y por producto. La organización tiene 2 clases de estructuras al mismo tiempo. En sentido vertical, se establecen los productos o proyectos y en sentido horizontal, las funciones que estos compartirán. La característica más importante es que los empleados tienen 2 jefes a los cuales deben responder: el directivo de productos y el de funciones. De esta manera el sistema de autoridad es doble y pierde vigencia el principio de la unidad de mando (Fayol). Una vez finalizado el proyecto cada individuo vuelve al puesto que ocupaba. Ventajas Asignación de responsabilidad por las utilidades a un nivel inferior.
Desventajas Perdida de tiempo para la coordinación entre ambos directivos.
Uso de las economías de escala, con la cual se evita la duplicación de especialistas o de departamentos de staff.
Conflictos cuando los recursos son escasos y ambos directivos deben disputárselos.
Rápida respuesta a los cambios del entorno y tecnológicos.
Excesivo formalismo: se busca dejar todo por escrito para evitar malos entendidos.
Es buena cuando la empresa tiene diversidad de productos.
Doble autoridad.
Se aprovechan el staff y los especialistas.
Si la autoridad se desequilibra, se producen ineficiencias y ambigüedad de poder.
Cadena de mando: a los niveles jerárquicos se los conoce como cadena de mando o jerarquía. En la cadena de mando se definen los niveles de autoridad. Hay tres conceptos relacionados con la cadena de mando: Autoridad: poder institucionalizado, inherente a un puesto administrativo. Dar órdenes y esperar que los que están debajo las cumplan. Responsabilidad: a los integrantes de una empresa se les de el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de cumplirlo correctamente. Unidad de mando: Cada individuo debe tener un único superior.
Amplitud de control: una forma de lograr la integración es mediante la amplitud de control. Esto define la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente. Para determinar la amplitud de control hay que identificar el nivel jerárquico en cuestión, ya que cuanto más se asciende en la escala jerárquica, el número de individuos por supervisar se reduce, por la complejidad de las tareas. Debemos considerar que la amplitud de control es variable. Por este motivo, no solo hay que considerar el nivel jerárquico, sino también el tipo de organización y la capacidad de reducir el tiempo que le dedica cada directivo a cada uno de sus subordinados. Los factores fundamentales para tener una amplitud efectiva son: 1. Capacitación de los subordinados: cuanto mejor sea la capacitación, preparación y experiencia que tengan los subordinados, menor será el numero de relaciones necesarias con su superior. 2. Claridad de la delegación de autoridad: la delegación de autoridad con claridad y precisión como síntoma de eficiencia y eficacia de la empresa. Si un gerente delega con total claridad una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado podrá llevarla a cabo sin ningún problema, requiriendo el mínimo tiempo y atención. 3. Claridad de los planes: si los planes están bien definidos, quienes los ejecuten cuentan con autoridad suficiente y los empleados entienden lo que se espera de ellos, resultaran operativos y la demanda por parte de los directivos será baja. 4. Uso de estándares objetivos: para asegurarse el cumplimiento de la planificación, se deben haber diseñado el sistema de control y los estándares que será medidos. Si estos últimos son consistentes, se puede evidenciar cualquier desviación. 5. Técnicas de comunicación: no es lo mismo comunicar cada plan, instrucción, regla u orden de forma verbal que por medio de un manual. 6. Cantidad de contacto personal necesario: hay muchas situaciones que demandan el contacto directo como, temas de índole política, estratégica y el caso de las evaluaciones de los empleados para las cuales es conveniente que sus resultados se comuniquen personalmente. El grado de contacto dependerá mucho del tipo de trabajo que se realice y del nivel jerárquico en el que se encuentre el directivo. El área de control determina la configuración que tendrá la organización:
Estructura Alta (+ niveles jerárquicos) Larga cadena de autoridad Canales de comunicación muy largos Comunicación que se interrumpe con frecuencia Toma de decisiones que puede tardar mucho Falta de motivación y estimulo, anulación de la creatividad e imaginación
Estructura Plana (- niveles jerárquicos) Corta cadena de autoridad Canales de comunicación cortos Comunicación que fluye por la jerarquía Toma de decisiones mas rápida
Mayor motivación y estimulo aumentan la creatividad e imaginación La comunicación puede verse Rápida comunicación entre disminuida debido a la cantidad superior y subordinado subordinados a 1 ind Desarrollan sistemas de Control mas estricto planificación y control mas estrictos Aumenta el dialogo y la consulta Todo esta formalizado, la resolución cuando hay que ponerse de recae directamente sobre el acuerdo para resolver alguna supervisor cuestión en particular. Problemas de las estructuras altas y planas Altos gastos, ya sea por haber muchos directivos (alta), o por el aprendizaje o capacitación de los empleados (baja). La comunicación se puede ver perjudicada, y esto afectar a la toma de decisiones. Los niveles complican la planificación y el control. 1.5 Centralización y descentralización Centralización: la toma de decisiones se concentra en los niveles más altos de la organización (estructuras altas).
Descentralización: transferencia de la autoridad de la toma de decisiones a niveles mas bajos dentro de la organización (estructuras planas). Ventajas Desventajas Decisiones tomadas por quienes Mayores costos de capacitación y conocen el problema, los procesos y preparación e los directivos. los productos. Rapidez en la toma de decisiones. Enseñar a delegar. Aumentan la motivación y la Sistemas de planificación y control satisfacción en los puestos de más sofisticados. trabajo. Factores que influyen en la centralización y en la descentralización: Centralización Épocas de crisis. Entornos estables. Los directivos de niveles inferiores carecen de los conocimientos globales. Decisiones muy significativas.
Descentralización Empresa geográficamente dispersa. Entornos dinámicos. Los directivos están preparados para la toma de decisiones. Decisiones rápidas.
Formalización: consiste en la fijación por escrito de las pautas que describen el comportamiento esperado de los empleados. Las organizaciones normalmente elaboran manuales de trabajo, que guían el comportamiento de los empleados. Cuando la alta dirección supone que los empleados están informados, tienen conocimientos y habilidades, dejan de lado la formalización, sabiendo que los individuos tendrán el comportamiento indicado en ausencia de reglas. Estandarización: se basa en dar instrucciones o lineamientos de cómo producir. Otorga la garantía de que todas las tareas serán realizadas de la misma forma siempre, independientemente de la persona que esté a cargo en ese momento. Por ejemplo: Mc Donald’s, su comida es igual en todo el mundo, lo hacen de la misma manera. Enfoque contingente para el diseño organizacional: este enfoque destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo. El enfoque de la contingencia enfatiza que no hay nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo. Todo depende.
Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas Organizaciones mecanicistas Puestos de trabajo simples, rutinarios y especializados. Alta formalización de los cargos. Altamente departamentalizada. Amplitud del control estrecha
Organizaciones orgánicas Flexibilidad. Baja formalización. Descentralización. Gran amplitud del control
La forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estables, mientras que la orgánica lo es en contexto de cambio e innovación. El hecho de que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la empresa, su tamaño, su tecnología y el grado de incertidumbre ambiental. Estrategia y estructura: la estrategia es el fin y la estructura es el medio para alcanzarlo. Ej: si la estrategia es de innovación, la estructura tendrá que ser flexible, de baja formalización y amplitud del control, con empleados preparados y capacitados. Tecnología y estructura: la tecnología es una variable que influye en las características de la organización. Todas las empresas utilizan de alguna forma la tecnología para lograr la producción de bienes o servicios. La tecnología incluye maquinarias, habilidades, experiencia y conocimientos, todos los elementos fundamentales para transformar las materias primas y los materiales en productos finales. La complejidad tecnológica representa hasta donde los procesos productivos están mecanizados. Las tres categorías que Woddward determinó fueron: producción unitaria, masiva y de proceso. La producción unitaria es aquella que satisface los pedidos específicos de los clientes, el producto se elabora una vez recibido el encargo. La producción descansa en el obrero y no se cuenta con tecnología altamente mecanizada. Los métodos y el plan son llevados a cabo por hábiles artesanos. Ej: ropa a medida. La producción masiva es la fabricación de grandes cantidades y todos los clientes reciben el mismo producto. Se necesitan métodos de producción y equipos especializados. Los trabajadores serán rutinarios, estandarizados y repetitivos. Ej: montaje de automóviles. La producción de proceso consiste en la elaboración de materiales y se basa en el peso o el volumen. El trabajo se encuentra mecanizado. Los
operarios no forman parte de ella porque la maquinaria realiza todo el trabajo. Ej: plantas nucleares. Tamaño y estructura: el tamaño de una organización se mide con frecuencia por la cantidad de trabajadores que hay en ella. Las evidencias demuestran que el tamaño influye de una manera considerable en la estructura de la empresa. Grandes empresas como Mc Donald’s tienen alta formalización, especialización y clara división jerárquica. Cuanto mas grande una organización es, mas se formaliza, mas confía en reglas, políticas y procedimientos formales, a las vez que parecen la especialización y la estandarización. En cuanto a la centralización de la autoridad sucede lo mismo, las pequeñas tienen una alta centralización de la autoridad y a medida que va aumentando debe ir descentralizando en las líneas medias para poder cumplir con los objetivos. Cuanto más grandes, más centralizadas en la cima, pero necesariamente más descentralizadas en los niveles inferiores porque es imposible que una persona pueda tomar decisiones por toda la organización. Las grandes organizaciones son asociadas a las siguientes características: Aumento del número de supervisores (vertical). Mayor número de trabajos y departamentos (horizontal). Incremento de la especialización de funciones y de las habilidades. Mayor formalización. Mayor especialización. Incertidumbre del entorno y estructura: el entorno afecta al diseño estructural de una organización, estos pueden ser estables o dinámicos, simples o complejos. El que el entorno sea más o menos estable depende de cómo se haya podido minimizar la incertidumbre. Las grandes organizaciones tienen mayores posibilidades de hacerlo porque tienen contactos y pueden percibir y adelantarse a los cambios. Cuando una organización es pequeña, el entorno en el que se mueve es más dinámico. Por esto la estructura es más flexible y adaptable a los cambios que se produzcan rápidamente. Cuanto mas simple sea el entorno, mas mecánica resultará la empresa, porque conocerá el ambiente y será capaz de anticiparse, por el contrario a mayor complejidad, la compañía tendera a ser mas orgánica por la dificultad al adaptarse.
1.9.
Estudios de Casos
El Reino Unido y la Revolución Industrial
Desde el Medioevo hasta aproximadamente fines del siglo XV, las labores esenciales se llevaban a cabo de manera manual, y por lo general un solo operario llevaba a cabo todos los pasos necesarios para elaborar determinado objeto: un tonel para preservar y transportar vinos, una fina prenda; la mesa de roble en torno de la cual se reunía la familia de un campesino, una cuerda de cáñamo para guiar a una mula, o quizá una rueda de queso añejo, importada de algún poblado vecino; en todos estos casos, los productos provenían del taller de un solo maestro artesano que a lo sumo contaba con la colaboración de aprendices y de su familia. La economía europea evolucionó durante la Edad Moderna. La necesidad de fabricar artículos más complicados, como barcos de mayor tonelaje y mejores características náuticas, o nuevas armas de fuego más efectivas, Transformaron profundamente la economía de países como Francia, Alemania y el Reino Unido durante los siglos XVI y XVII. Entonces se inventaron maquinarias que multiplicaban el esfuerzo humano. El proceso de producción se podía descomponer en diversas operaciones aisladas, cada una realizada por un equipo de trabajadores, y no un individuo solo. A fines del siglo XVIII, el economista escocés Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, obra clásica que marcó el nacimiento de una nueva mentalidad económica. El primer capítulo de esta obra describe el cambio experimentado: Un operario que no se haya entrenado en la industria de producción de clavijas (que la división del trabajo ha convertido ahora en una actividad independiente de otras) y que no esté familiarizado con la maquinaria empleada en la industria a duras penas podría producir una clavija al día. De ninguna manera podría producir veinte clavijas diarias. Pero en la forma en que se opera en la industria en la actualidad, no sólo es su labor toda parte de un oficio independiente de los otros, sino que también se divide en una serie de ramas, de las cuales la mayoría son a su vez también independientes. Un hombre dispone el alambre; otro lo tensa; un tercero lo corta; un cuarto lo afila; un quinto prepara la ranura que va a acomodar la cabeza. La manufactura de la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas. La colocación es una maniobra adicional, así como la limpieza final de la clavija. Es toda una ocupación en sí misma empacar las clavijas. De esta manera, la importante tarea de fabricar una clavija se divide en cerca de 18 operaciones independientes, que en algunas fábricas se llevan a cabo por personas distintas, aunque en otras el mismo operario puede llevar a efecto dos o tres de ellas. He visto una pequeña fábrica de
este tipo, que empleaba sólo a diez hombres, en consecuencia obligaba a que algunos llevaran a cabo dos o tres de las operaciones. Pero pese a que trabajaban en condiciones muy limitadas, a duras penas contando con el equipo necesario, podían, esforzándose, producir cerca de doce libras (seis kilos) de clavijas al día cada uno. Una libra consta de unas 4 000 clavijas de tamaño intermedio, por lo cual entre diez personas podían producir más de 48 000 clavijas al día. Otro autor británico de esa época, Andrew Ure, escribió la obra Philosophy of Manufactures (Filosofía de la manufactura), en la que se desarrollaban ideas novedosas; por ejemplo, propuso la noción de que la experiencia tenía poca importancia intrínseca, porque una vez que el operario lograba dominar la técnica para operar determinado aparato, su nivel de conocimientos se hacía similar al de alguien que tuviera años de operarlo. Ure llevó a cabo muchas de sus observaciones en las industrias de hilados y tejidos de la época. Al contrario con lo que le ocurría al artesano medieval, el operario de los nuevos telares requería mínima experiencia, pero debía tener una excelente habilidad manual y mantener un constante nivel de atención. Sobresale un comentario de Ure, casi hecho como de paso, sobre la necesidad de que todo el personal, tanto los adultos como los menores de edad, mantuvieran su nivel de atención al máximo. Estos comentarios encubrían parcialmente dos hechos de gran significado social: uno, que los trabajadores adultos de sexo masculino podían ser reemplazados en cualquier momento por mujeres o por niños. Dos, que la atención constante a la labor no era una especie de requisito teórico o de recomendación bien intencionada para mantener alto el nivel de calidad; por el contrario, era la única manera de tener los dedos de la mano fuera de las piezas en movimiento del telar. Inevitablemente, muchos operarios —incluyendo en primer lugar a los menores de diez años— no podían mantener la necesaria atención, lo que provocaba accidentes: la pérdida parcial o total de los dedos, o incluso de la mano. En la Revolución Industrial se mantuvieron algunas prácticas gremiales del Medioevo, pero en casi todos los casos en modalidades que afectaban adversamente a los operarios. Por ejemplo, se conservó la tradición de mantener a los menores de edad en condición de aprendices, durante siete años. Al cabo de ese tiempo, sin embargo, no se les promovía automáticamente a operarios de mayor pago, sino que se procedía a despedirlos.
Los autores Melvin Kranzberg y Joseph Gies, en su obra Por el sudor de la frente (G.P. Putnam’s Sons, Nueva York, 1975), han documentado el inexorable avance de la Revolución Industrial en Inglaterra. En 1838 existían menos de 2 800 telares automáticos en el distrito de West Riding. Tres años más tarde, la cifra aumentó a casi 11 500. Entre 1835 y 1850 la velocidad de los telares se había más que duplicado, y en 1851 los nuevos telares operaban a velocidades catorce veces superiores a los telares tradicionales. Un niño o niña, o acaso una mujer adulta, podía atender dos telares a la vez. Hacia 1830, cerca de 40% de la población empleada en la industria de hilados y tejidos contaba 21 años o menos. A su vez, más de la mitad de los operarios adultos eran mujeres. Dadas las condiciones de la época, todos estos factores redundaban en beneficio de los empleadores. Ahora bien, ¿qué les ocurría a los trabajadores de más de 21 años? La expectativa de vida de este grupo de la población era de 22 años. Los efectos de esta situación se reflejaron también en la estructura familiar de la población. Aunque en algunas fábricas se empleaba a los miembros de varias familias, integrando una especie de equipos familiares, la aparición de los telares automáticos afectó la integridad familiar en la inmensa mayoría de las zonas industrializadas del país. La nueva maquinaria era costosa y sólo la operación continua del equipo permitía operarla de manera lucrativa, lo que ocasionó innovaciones en el sistema industrial moderno, como la creación de los turnos de trabajo. Como no había legislación de la jornada de ocho horas, sencillamente se dividía al personal en dos turnos, de exactamente doce horas cada uno. A su vez, la creación de turnos generaba nuevas costumbres; por ejemplo, mientras una familia campesina del siglo XVII solía levantarse al salir el sol y tomar los tres alimentos en grupo en el curso del día, la familia industrial inglesa del siglo XIX dependía de los horarios de la fábrica para levantarse, efectuar sus alimentos y descansar, cuando ello era posible. Levantarse a las 10 de la noche, efectuar un alimento y marcharse a la fábrica para empezar a trabajar a las 12 de la noche se convirtió en una práctica común. Un efecto adicional del nuevo orden fue la necesidad de crear un régimen disciplinario que efectivamente normara las actividades dentro de la fábrica. Por ejemplo, el absentismo del personal los días lunes era tan común que podría llamarse endémico, porque el alcoholismo estaba muy extendido entre las clases trabajadoras. Por esa razón, las fábricas empezaron a aplicar determinadas normas que intentaban suprimirlos o al
menos mitigarlos; tal es, en parte, el origen de los modernos reglamentos de trabajo. Cabe preguntarse si los efectos de la Revolución Industrial fueron uniformemente negativos y si las masas trabajadoras inglesas —y las de otras naciones industrializadas de la época— sólo vivieron una larga pesadilla. Pese a la innegable realidad de las sórdidas condiciones industriales de la época, a la indiferencia que en muchas ocasiones caracterizó a los dueños de establecimientos industriales, sobre la suerte que pudiera tocar a sus empleados, y a la actitud de las autoridades, que en la mayoría de los casos favorecían los intereses de los industriales, porque coincidían con los intereses nacionales, la Revolución Industrial transformó a la sociedad inglesa en una sociedad moderna y dinámica, con un nivel de vida extraordinariamente superior al de las antiguas sociedades agrarias. En el lapso de un siglo, digamos de 1790 a 1890, la Revolución Industrial tuvo los siguientes efectos, directos o indirectos, sobre la sociedad inglesa: • Mejoró la ingesta calórica de la población, llevando a la erradicación de numerosas enfermedades provocadas por la desnutrición. • Se abrieron numerosas oportunidades educativas para las clases inferiores, que empezaron a recibir mejores niveles de compensación y a disfrutar de nuevas oportunidades de empleo en nuevas áreas tecnológicas. • Subió la expectativa de vida de la población en general, alcanzando hacia el año 1900 la insólita cifra de más de 60 años para los varones y aún más para las mujeres. • Se produjeron considerables niveles de superávit en diversas áreas de la economía, permitiendo entre otras medidas la mejora de la vivienda obrera, el acceso a la educación masiva, a la atención médica generalizada y a disfrutar de derechos, como el pago de pensiones de jubilación. La Revolución Industrial fue un proceso complicado y contradictorio; sin embargo, el balance final fue positivo, porque las condiciones de vida de una sociedad industrializada son en general muy superiores a las de una sociedad preindustrial. Pese a todos los factores limitantes de la época, como la ausencia de técnicas y conocimientos que permiten contribuir a la creación de organizaciones más efectivas y eficaces, los administradores de la época triunfaron en la labor de alcanzar sus objetivos. Muchos otros factores contribuyeron a industrializar a la sociedad inglesa, pero los
administradores de personal efectuaron contribuciones de importancia central, sin las cuales nunca se habría generado el milagro de la creación de una sociedad tecnológicamente avanzada. La Revolución Industrial en Inglaterra proporciona un ejemplo de los efectos de experimentar incrementos en la productividad. A medida que se fueron logrando nuevos avances y que se identificaron maneras de utilizar menos recursos para alcanzar mayores resultados, el nivel de vida británico fue mejorando. Los administradores desarrollaron formas de mejorar los niveles de compensación, las prestaciones y las condiciones laborales en general. Poco a poco se fue logrando suprimir el trabajo infantil y se fueron incrementando los niveles de preparación de la población, que ya no se vio en la obligación de aceptar oferta de trabajo a cambio de mínimas compensaciones. Preguntas 1. ¿Considera usted que se han mejorado las condiciones laborales en su país en el curso de los últimos cien años? ¿Cuáles son los principales avances y cuáles los retrocesos? Documente no menos de tres efectos directos 2. En su opinión, ¿cuáles son las ventajas de industrializar a una sociedad y cuáles las desventajas? 3. Escriba al menos tres maneras de adaptar el proceso de industrialización a las necesidades humanas y comente los efectos en la administración de capital humano.
Contenido de la Unidad II La Empresa y la Administración del Personal. 2.1. Introducción a la administración de recursos humanos
Definición de administración de personal “es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos".
El recurso humano de una organización es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor planta y el equipo más moderno, que no será suficiente para continuar y tener éxito. Solamente las personas son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable. De la definición se desprende que : 1. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. 2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica). 3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa). 4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logística).
Objetivos de la administración de personal
El objetivo general de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de recursos humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos: Objetivos sociales. La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar
fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización. Objetivos corporativos El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos. Objetivos funcionales Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. Objetivos personales La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción El departamento de recursos humanos
Administración de conflictos ¿Qué es el conflicto? Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma forma. Por lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En cualquier organización es común que surjan conflictos dentro y entre grupos de trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayoría de los grupos de trabajo. El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposición mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses están en oposición o se afectan adversamente por otra u otras partes. Esta definición abarca una amplia gama de acciones—desde la violencia hasta formas más sutiles de disensión. Según esta definición casi cualquier cosa puede conducir a un conflicto, desde comentarios que ofendan a un miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por si mismo, no es bueno ni malo. Las
situaciones que pueden provocar conflictos surgen continuamente en la vida de todas las personas. Una situación se convierte en un conflicto debido a las reacciones de las personas con respecto a las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan en valores aprendidos, prejuicios y experiencias. Los conflictos existen dentro de las personas, no son una realidad externa. Una percepción de conflicto usualmente va acompañada del reconocimiento de que uno está amenazado de alguna manera – usualmente por un sentimiento de pérdida anticipada de algún tipo. La percepción de conflicto causa un sentimiento de separación con respecto a la otra parte. Existen dos tipos de conflictos básicos: el conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al conflicto cognoscitivo también se le conoce como conflicto sustantivo y al conflicto afectivo como conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge de diferencias de opinión relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de recursos, distribución de recompensas, políticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; así como de choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en el desempeño de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se asocia fuertemente con disminución en el desempeño de los equipos de trabajo. En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo discrepan debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y reconciliar diferencias para producir la mejor solución posible. De hecho, gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto cognoscitivo describen a sus compañeros de equipo como “inteligentes”, “buenos jugadores de equipo” y los “mejores en la industria”. También describen sus equipos como “abiertos”, “divertidos” y “productivos”.
Por otro lado, el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad, coraje, resentimiento, desconfianza, cinismo y apatía. Los gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto afectivo describen a sus compañeros de equipo como “manipuladores”, “llenos de secretos”, “agotados” y “políticos”. Es por esto que el conflicto afectivo hace que las personas se sientan incómodas y disminuyan su compromiso hacia el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo también disminuye la satisfacción de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesión del mismo. Así que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo socava el desempeño del equipo previniendo que los equipos dediquen su esfuerzo y tiempo a las actividades que son críticas para la efectividad del equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes tienen que darse cuenta que dar énfasis a los conflictos cognoscitivos no es suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos para lograr acuerdos sobre un asunto difícil puede rápidamente deteriorar de un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusión se vuelve personal y se caldean los ánimos. Por lo tanto, aunque dar énfasis a los conflictos cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha precaución. Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. Nos encontramos en conflicto cuando pensamos que no hay suficientes recursos –tales como comida, agua, energía o dinero. También, podemos percibir un conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de valores, degrada nuestros estándares (por ejemplo, haciendo algo que afecta negativamente nuestros valores de propiedad), o perturba nuestra paz. Algunos conflictos son más serios que otros; sin embargo, todos tienden a percibirse negativamente. El conflicto también puede percibirse como una motivación para el cambio. En este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los profesionales en administración de conflictos pueden ayudar a las personas a aprender y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede aprender que el resultado más importante de un conflicto no es que prevalezca la posición inicial de uno y aparentemente “ganar”. Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto percibido es el cambio. Sin embargo, el cambio es natural y continuo y, por lo tanto, no
puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una barrera para el movimiento positivo y la adaptación. Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto no es aparente), la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por primera vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrés, ansiedad u hostilidad), la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable) y la etapa final (cuando el conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente latente). Ramificaciones del conflicto El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y batallas internas pueden socavar el desempeño de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro de las metas del grupo. En un extremo, el conflicto puede generar descontento y hasta hostilidad de uno o más miembros del grupo o equipo, puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o más miembros del grupo retengan información que es relevante para la toma de decisiones, fomentar que uno o más miembros interfieran con los esfuerzos de los demás y puede conducir a la eventual desintegración del grupo. En el peor y más lamentable de los casos, el conflicto en el lugar de trabajo, cuando no se administra de manera efectiva, puede resultar en violencia. Las repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se atrasen los trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que empleados valiosos busquen trabajo en otras organizaciones. Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestión de hecho, los resultados positivos de los comités y equipos de trabajo no ocurrirían sin algún conflicto. Los conflictos ayudan a identificar áreas problemáticas y la necesidad de soluciones. También, pueden promover cambios a medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Los conflictos pueden mejorar el estado de ánimo y aumentar la cohesión de los miembros del grupo cuando éstos trabajan en áreas de preocupación o frustración. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en el desempeño de los grupos, tales como: reducción de apatía, estancamiento y resistencia al cambio. La existencia de algún conflicto
mantiene a un grupo viable, auto-crítico y creativo. Además, niveles bajos o moderados de conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, promueve el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y fomenta un ambiente de auto-evaluación y cambio. Por consiguiente, se puede concluir que algún nivel de conflicto en una organización es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un efecto detrimental en el desempeño de la organización. En otras palabras, niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas están siendo ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energía se están desperdiciando en disensión y oposición. Por lo tanto, los gerentes necesitan entender las causas del conflicto y conocer cómo reducirlo o resolverlo cuando sea necesario. Conflicto y disputas El conflicto es el corazón de la mayoría de las disputas. A veces el conflicto ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar la posición de la persona en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la siguiente manera: 1. Identificación. El primer paso es identificar el conflicto. Una persona realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o que un mal o equivocación se ha cometido y la persona articula la percepción. 2. Asignación de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa. Una vez la persona identifica el desacuerdo o agravio busca e identifica a la persona o entidad “responsable” de la situación. 3. Confrontación. El tercer paso es la confrontación. La persona confronta a la persona o entidad que él o ella cree que es responsable. 4. Disputa. El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente discrepa o activamente se involucra en un pleito con la persona o entidad que él o ella cree es la responsable.
2.2. Sistema de alimentación de los recursos humanos Auditoría de recursos humanos
Algunas veces cuando se habla de control, se asocia esta palabra a algún aspecto negativo; pues se interpreta como restricción, coerción, delimitación o inhibición. Sin embargo, el cometido principal del control es asegurar que los resultados se ajustan, tanto como sea posible, a los objetivos previstos. Esta premisa está presente en las más actuales filosofías, políticas, estrategias y herramientas empresariales. La creación de nuevas estructuras de dirección cada vez más flexibles y descentralizadas, sistemas de calidad total, las nuevas formas de organización de la producción, entre otras refuerzan el control como actividad de gestión, es decir, el control de todas las funciones o procesos empresariales. Dentro de estos procesos, se destaca la GRH pues constituye una variable básica para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad. Esto, conjuntamente con el incremento de la magnitud y complejidad de las actividades a realizar ha mostrado la necesidad de establecer herramientas de control en el ámbito de los RH. La auditoria de GRH constituye una herramienta vital con este fin. Este concepto, que procede del mundo económico, consiste en un proceso de investigación y evaluación independiente, sobre la información referente a los recursos humanos de la organización. La auditoria de gestión de recursos humanos es el resultado de un proceso de cambio en la filosofía de control del SGRH, ésta se evalúa desde las perspectivas de efectividad, de eficiencia y de eficacia. Algunos autores como Harper y Linch (1992), Werther y Davis (1991) y Chiavenato (1993) plantean la auditoria de gestión de recursos humanos como una vía eficaz para obtener retroalimentación que conduzca a un adecuado funcionamiento. Harper y Linch (1992), definen la auditoria de gestión de recursos humanos como un análisis de las políticas y sistema de gestión y/o desarrollo de los recursos humanos de una organización y una evaluación de su funcionamiento actual, con el fin de elaborar una opinión profesional sobre, si las acciones llevadas a cabo, en materia de recursos humanos, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones realizadas, además de seguir acciones y medidas para la mejora de la gestión y del desarrollo de la rentabilidad. Los autores Werther y Davis plantean que la evaluación continua de la actividad de recursos humanos, la investigación con miras a identificar mejores procedimientos, adquieren relevancia creciente años tras años por tres razones fundamentales:
1. El trabajo de los recursos humanos tiene gran importancia por las implicaciones legales que conllevan para la empresa. Un error puede conducir a costosos ajustes o dilatados trámites ante los tribunales. 2. Los costos que generan las actividades son muy significativos. Las compensaciones y servicios al personal, unido a los sueldos y los salarios, constituyen un porcentaje muy respetable de los gastos anuales prácticamente en cualquier organización. Las desviaciones significativas en los niveles adecuados en este renglón pueden incluso llegar a ser fatales para la organización. 3. Las actividades de los recursos humanos guardan una relación directa con la productividad y calidad de la organización. Cantera (1995) ratifica la necesidad de la auditoria, planteando que una organización no puede cambiar tan deprisa como exige el momento, las empresas deben de estar ajustando sus estrategias y reformando sus estructuras para adaptarse continuamente, siendo la auditoria un recurso auxiliar vital. La auditoria de gestión de recursos humanos constituye una necesidad interna en la organización para la regulación y control de su estrategia de recursos humanos, por lo que debe realizarse periódicamente o en algunos casos específicos como se define a continuación: 1. Antes de decidir la realización de un negocio con otra empresa (adquisición, fusión, cooperación), conviene examinar los riesgos y la fuerza de su potencial humano. 2. Cuando un dirigente desea conocer el clima social de la organización. 3. Cuando se quiere evaluar el funcionamiento de un programa de recursos humanos. 4. Cuando se inicia en el cargo un nuevo director de recursos humanos. 5. Cuando los costos de recursos humanos son anormalmente altos. Chiavenato (1993) hace énfasis en la necesidad de determinar patrones de referencias para definir los problemas en el ámbito de los recursos humanos, estos patrones pueden ser de cantidad, calidad, tiempo y costos. Con el empleo de estos patrones pueden evaluarse los resultados de la gestión de recursos humanos o la ejecución de un programa específico. Otra opinión interesante es la de Francisco Javier Cantera (1995), el cual plantea un modelo operativo de auditoria de gestión de recursos humanos basado en el concepto de competencia como valor activo de una empresa, es decir, tener o no tener competencia, es una visión más operativa y cuantificable que disponer o no de un RH.
En este sentido la auditoria debe responder la siguiente pregunta ¿Hasta qué punto sirve la política de gestión de recursos humanos, para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las competencias requeridas por la organización en el momento actual y futuro? Así la auditoria de gestión de recursos humanos se convierte en una auditoria de competencia, considerándola como la combinación de tres factores: • saber: conjunto de conocimientos técnico y de gestión. • saber hacer: conjunto de habilidades obtenidas de la experiencia y el aprendizaje. • saber estar: conjunto de actitudes. En la literatura, acerca de la auditoria de gestión de recursos humanos, se reflejan varios métodos que indican cómo desarrollar la misma. En el procedimiento básico planteado por todos se aprecia cierta concordancia con el Método General de Solución de Problemas, lo cual se considera significativo en el orden de la metodología. De aquí se puede establecer que una combinación adecuada de índices cualitativos y cuantitativos presente en la evaluación de las políticas y actividades de recursos humanos que conlleven al mejoramiento sistemático del SGRH y por consiguiente, al incremento de la competitividad de la organización. Analizando los criterios expuestos se pueden relacionar los elementos, actividades e indicadores a evaluar: análisis del entorno empresarial; caracterización de los RH de la organización, valoración de las perspectivas de los empleados, su nivel de participación y análisis de la plantilla; análisis de la estrategia de la empresa; análisis de la tecnología; análisis de la cultura organizacional; análisis de los resultados de la GRH, niveles de compromisos, competencia, congruencia, nivel de eficacia de los costos de los RH, satisfacción laboral e indicadores económicos. Evaluación de la actividad del flujo de RH: inventario de personal; evaluación del potencial humano; análisis y descripción de cargos u ocupaciones; planeación de los RH; reclutamiento, selección e integración; formación profesional; promoción y desarrollo. Análisis de los sistemas de trabajo empleados: flexibilidad; multihabilidad; autocontrol; trabajo en grupo; naturaleza y contenido de las tareas; enriquecimiento del trabajo. Análisis de los sistemas de trabajo empleados: sistema salarial; servicios y protección; seguridad e higiene ocupacional. La auditoria es la actividad fundamental de la gestión de recursos humanos que posibilita el control de la calidad del SGRH y lo
retroalimenta, señalando qué se está haciendo mal y cómo se puede cambiar, a partir de la consideración de un conjunto de indicadores esenciales que relacionan las políticas de GRH y sus actividades claves, en correspondencia con la dirección estratégica y la filosofía organizacional, comprendiendo además las interacciones del sistema con el entorno y constituye la actividad clave de más reciente aparición, pero de extrema importancia si se atiende a su plena dimensión antes caracterizada. La función de la auditoria es, por tanto, doble pues no sólo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino también en brindar sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepción de control externo, donde lo importante era la denuncia de los procesos inadecuados, a la concepción de auditoria, donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vías de soluciones. Por tanto, auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura. Esta visión implica un desarrollo dinámico y cíclico de la realidad empresarial y más que una radiografía es un vídeo de seguimiento. (Cantera, 1995) Del análisis se puede concluir que una combinación adecuada de índices cuantitativos y cualitativos permiten la evaluación de las políticas y actividades de RH que conlleven al mejoramiento sistemático del sistema de GRH y por consiguiente, el incremento de la competitividad de la organización. En la evaluación de todos estos elementos juegan un papel determinante las varias formas de obtención de la información sobre la actividad de recursos humanos. Es muy común para la obtención de estas informaciones, el uso de las entrevistas, encuestas de opinión, información externa, experimentación, análisis de registros y cálculos y análisis de indicadores. De esta manera se obtienen los principales problemas que afectan la gestión de recursos humanos en la organización, así como las fuerzas internas y externas que favorecen su desarrollo. Esto permite que pueda diseñarse de forma objetiva la estrategia de gestión de recursos humanos, a partir de la definición de las políticas de las empresas. Por último se conforman las líneas de acción a largo, mediano y corto plazo que conduzcan a eliminar las insuficiencias detectadas y al desarrollo de las personas de la organización. Al realizar una auditoría de gestión de recursos humanos se obtienen numerosos beneficios, entre los que se pueden destacar la identificación del aporte que realiza el staff de recursos humanos a la organización; se
mejora la imagen profesional de los mismos y se alienta a su personal a asumir responsabilidad y activar con un nivel más alto de profesionalidad, se esclarecen las responsabilidades de los empleados del personal del departamento de recursos humanos y de los restantes directivos; se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas mejoradas y se promueve los cambios necesarios en la organización. Estas ventajas explican por qué se ha extendido tanto en la actualidad, la práctica de la auditoria de recursos humanos, para que la gestión de recursos humanos se convierta realmente en un medio para lograr la eficiencia, efectividad y eficacia empresarial, así como el bienestar individual y social.
Planificación de recursos humanos La planificación de los RH se inserta en la planeación estratégica de los RH, implicada en la dirección estratégica organizacional asumida. Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección y planeación estratégica, en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (producción, finanzas, ventas, etc), destacándola en su función integradora o sistémica.
Es imprescindible destacar a la planificación de los recursos humanos como una actividad clave y esencialmente integradora de la Gestión de Recursos Humanos. Existen la planificación a mediano y largo plazo, identificada con la planeación estratégica, y la planeación anual o a corto plazo identificada con la planeación operativa o la optimización de plantillas. Hoy, y sobre todo para el porvenir, optimizar la plantilla no podrá significar esencialmente "reducirla". La finalidad de la optimización de plantillas no podrá significar que sobre el hombre en el trabajo, es decir, que el mismo esté de más. La civilización con tal paradigma morirá. La necesidad del constante incremento de la productividad del trabajo, no puede significar la constante reducción de plantillas y el consiguiente aumento de desempleo. Optimizar la plantilla tendrá que significar optimizar el capital humano poseído por las personas que trabajan. Interesa considerar al recurso humano, no como el costo que hay que reducir para incrementar productividad del trabajo (con su inmanente incidencia en el desempleo crónico manifiesto en no pocos países), y ni
siquiera ya como una inversión de la empresa tornándolo su activo principal, sino como inversión de capital humano que hace la persona propietaria del mismo. Y a esa inversión hay que optimizarla en aras de esa persona, de la empresa y de la sociedad en la cual se realiza o crece como ser humano. 3.2 El proceso integrador y sistémico de la planificación de RH La planificación de los recursos humanos es una actividad clave e integradora de la GRH, constituyéndose en imprescindible brújula para todo el accionar sobre los recursos humanos.
La planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.
Nos gusta abordar este tema integrador comenzando por la siguiente pregunta y su respuesta: ¿qué es la planificación?: "Planificación es pensar en el futuro con el fin de actuar sabiamente sobre el presente". En la figura 3.1 aparecen los elementos que son considerados esenciales en la planificación.
Figura 3.1: Ciclo esencial de la planificación.
Hoy se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección y planeación estratégica empresarial en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (y nótese que no indicamos áreas de la empresa), destacándola en su función integral o sistémica que se refleja en la figura 3.2.
Figura 3.2: Ubicación de la planificación de RH en la planeación estratégica organizacional.
No hay que apresurarse y pensar que la actividad de planificación corresponde a la dirección de RH. No se puede olvidar que la técnica gerencial de la planificación estratégica es muy reciente, teniendo sus orígenes en el análisis contable financiero. De ese tronco nace toda la planificación empresarial. En consecuencia, la planificación estratégica empresarial debe ser considerada como un todo, de manera que no pueden planificarse o realizarse las prevenciones de forma individualizada e independiente de la actividad financiera, de producción, de RH, entre otras. Sin embargo, se quiere insistir, la dirección de RH tendrá un papel preponderante, convirtiendo los objetivos estratégicos de la empresa en objetivos del personal. No obstante, esta insistencia no se puede olvidar el
bajo nivel de competencia o profesionalidad de no pocos de los actuales directivos de GRH; esa preponderancia está íntimamente relacionada con el nivel de preparación de ese directivo y con su verdadero rol de segundo hombre del gerente o director general, especialmente con el dominio que presupone acerca de los procesos fundamentales de la organización. Un contraste muy ilustrativo de las principales consecuencias de la planificación o no de los RH puede observarse en la figura 3.3.
Figura 3.3: Principales consecuencias de la planificación o no de los RH.
Desglosando el objetivo general de la planificación de RH antes expresado, en sus objetivos específicos, podrá percibirse cómo mediante esta actividad necesariamente habrán de integrarse o considerarse como sistema el conjunto de actividades claves de GRH: Aseguramiento, en cada momento, de la dimensión cuantitativa y cualitativa de la plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad prevista. En correspondencia tendrán que desarrollarse los análisis y diseño de puestos, la selección de personal, las evaluaciones de desempeño, las promociones y jubilaciones y remuneraciones necesarias. Aquí estará la posibilidad de recurrir a la contratación temporal de trabajadores, buscando mayor flexibilidad, contando con RH fuera de la plantilla.
Acompasamiento de las actividades formativas del personal con las actividades futuras que previsiblemente desarrollará la empresa. Desarrollo de los planes de carrera y de sucesiones de manera individualizada implicando la motivación de expectativas personales de desarrollo y mejoras profesionales. Mejoramiento del clima laboral por la disminución de la incertidumbre que la imprevisión de acontecimientos supone. Contribución a la maximización del beneficio de la organización y la satisfacción laboral, puesto que la previsión de necesidades de RH disminuye el riesgo de excedentes o déficit de personal. Los objetivos específicos anteriores, pueden ser sintetizados en dos que centran la atención fundamental del proceso de planificación de RH: 1. Interpretar las previsiones de producción y ventas en términos de necesidades de personal. 2. Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en el futuro la empresa. En la figura 3.4 puede observarse la manifestación de esos objetivos específicos de la integración de las actividades claves de GRH que supone el proceso, de planeación de GRH.
Figura 3.4: Proceso sistémico comprendido por la planificación de RH.
En la figura 3.4 se significan varias entradas esenciales para proceder a la actividad clave de planificación de la GRH, pero hay más, necesario es indicarlo, tantas como actividades clave comprenda el sistema de GRH asumido. Por supuesto, la primera entrada para poder proceder a la actividad del bloque de planificación de RH, la significa la Dirección estratégica. Recuérdese la imprescindible coherencia que debe existir entre los distintos niveles de la estrategia (corporativo, unidad de negocios y funcional). A este nivel funcional de la GRH, a las estrategias siguen las políticas de RH junto al presupuesto. Y con posterioridad, la primera entrada al bloque de planificación es la estructura organizacional. Mucho se ha tratado acerca de la relación estructura y estrategia, y cierto es que se presuponen en gran medida. La estructura tiene que ver con el macroproceso o sistema de trabajo de la empresa, de ahí que el estudio de los procesos de trabajo con los productos o servicios que ahí se crean, sean determinantes para la estructura empresarial que se asuma. Y esos flujos o procesos de trabajo son los que
dan lugar a los distintos puestos o cargos de trabajo, derivando los diferentes perfiles de cargo, sobre la base de los cuales después se desarrollan las actividades o procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, formación, entre otras. Como expresa la figura 3.4, continúan siendo entradas otras importantes actividades clave de GRH, y deberán considerarse todas las que sean posibles, de modo que en verdad sea integral y sistémica la GRH a planificar. Después se indican como salidas, primero la planificación a largo plazo, dada por las estrategias, de GRH en el nivel funcional ajustada o con coherencia por las pautadas en la dirección estratégica en los niveles anteriores, y después va la planificación a corto plazo, anual u optimización de plantillas. Es imprescindible al recepcionar cada entrada de actividad clave, responder a la pregunta: ¿cómo tributa a los objetivos estratégicos de la empresa esta actividad clave de GRH? Y cuando se esté desarrollando el proceso de planificación y, por tanto, interactuando con las distintas actividades clave que intervienen, deberá responderse a la pregunta: ¿cómo lograr el mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los objetivos estratégicos de la empresa?
Cuando se esté desarrollando el proceso de planificación y, por tanto, interactuando las distintas actividades clave de GRH que intervienen, deberá responderse a la pregunta: ¿cómo lograr el mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los objetivos estratégicos de la empresa?
El proceso de planificación de la GRH deberá tener presente que su principal aporte a la gestión estratégica empresarial, es la respuesta técnicamente argumentada a esa última pregunta. Y de inmediato a esas dos salidas relativas a la planificación estratégica de RH y a la planificación operativa o de corto plazo, se le asocian las correspondientes auditorias, significando el lazo del sistema de planificación, el ciclo que continua con la entrada en que devienen los resultados de la Auditoría retroalimentando al sistema de planificación. Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH y después realizar su necesario seguimiento, lo constituye el diagrama de Gantt, posibilitando gráficamente distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de ejecución así como sus probables solapamientos e
interferencias. El diagrama de Grantt puede reflejar tal cronograma peculiar figura 3.5 en la planeación a corto, mediano y largo plazo. Incluso, es conveniente, una vez logrado el diagrama general del conjunto de actividades claves de GRH, conformar diagramas de Gantt separados por actividades o procesos clave de GRH, permitiendo precisiones en aras de la operatividad y comprensión del trabajo de GRH.
Figura 3.5: Diagrama de Gantt en la planificación de RH a corto plazo.
Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH y después realizar su necesario seguimiento, lo constituye el Diagrama de Gantt, posibilitando gráficamente distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de ejecución así como sus probables solapamientos e interferencias.
3.3 Determinación y optimización de plantillas Un importante asunto que se impone para cada año, o en la planificación de RH a corto plazo, es la determinación de plantilla. El análisis para el corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del entorno, es base para las planeaciones de RH a mediano y largo plazo. Existen varios métodos para la determinación de plantillas, como los de expertos, observación directa continua o discontinua, ecuaciones de regresión múltiple e interferencia de máquinas con simulación y teoría de colas. Sin embargo, en cualquiera de esos métodos la expresión recurrente y dorada se resume en la conocida Nei = Q / C.
Si bien la expresión de cálculo Nei = Q/ C es una referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente y después, seguirla en aras de su permanente optimización. Esas dos vertientes comprenden el plan de optimización de plantillas.
Para quienes han acumulado cierta experiencia en este proceso de la determinación de plantilla, con independencia del método cuantitativo o de cálculo empleado, es sabido que el asunto no es matemático o de cálculo meramente. Si bien la expresión de cálculo antes planteada es una referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después seguirla en aras de su permanente optimización. Esas dos vertientes las comprende el plan de optimización destacado en la figura 3.6.
Figura 3.6: Vertientes A y B de la optimización de plantillas.
Primero, A se "determina la plantilla competente", después, B se acude al "mejoramiento de la estructura humana de la organización", y todo eso a través de un conjunto de indicadores. Seguidamente, el procedimiento que implica la determinación de la plantilla idónea.
Para explicar el procedimiento implicado por las anteriores consideraciones y no simplificar algo que es de relevante significación en la planificación de RH, recurrimos a un conjunto de conceptos1 que después se ejemplificarán y concluirán con el diagrama de Gantt, incluyendo a varias de las actividades que suelen ser comunes (comprendiendo en buena medida las aludidas soluciones de compromiso) a la planeación de RH a corto plazo con su inmanente determinación de plantilla. [Plantilla objetiva existente (POE)] - [Plantilla objetiva proyectada (POP)] + [Pérdidas previsibles de la plantilla objetiva existente] = [Déficit (necesidad de RH a incorporar)]. [Plantilla actual (PA)] - POE = [Excedencia (necesidad de RH a extraer)]. Balance Déficit - Excedencia = f (PA) => Solución de compromiso respecto a POP (RH que quedarán y condicionantes). - Plantilla objetiva existente (POE): es aquella existente que se considera idónea en cualidades dentro de la plantilla actual. - Plantilla objetiva proyectada (POP): es la cantidad de personal que debe existir como la necesaria en cantidad y cualidades o idoneidad o competencia para asumir las cargas de trabajo en el escenario estratégico contemplado. (Implica una definición de esa plantilla en cada año del período que abarca el plan estratégico). - Plantilla actual (PA): además de incluir los RH de la POE, incluye las personas que aún no teniendo esas cualidades de idoneidad se prevé que las adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo, o que se prescindirá de ella por jubilación o traslado. Total de RH en plantilla. - Pérdidas previsibles de RH: que son válidas para la plantilla actual (pérdidas previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva existente (pérdidas previsibles de la POE), siendo necesario distinguirlas, significando las bajas vegetativas (jubilación, servicio militar, etc) o por efecto de cualquier plan interno o influencia externa conocida. Ejemplo: el dimensionamiento de la plantilla de operarios del nuevo taller RS se determinó atendiendo a los datos de la tabla 3.1, suponiendo que las actividades a realizar y los tiempos standard (normas) para cada una son como ahí se muestra.
Suponiendo que la distribución de estas actividades 2 fuera tal que el número de actividades por semana se considerase igual a 50 en las de tipo A, 30 en las de tipo B, 40 en las de tipo C y 50 en las de tipo D, la carga total por semana resultaría tal como se muestra en la tabla 3.2.
Tabla 3.1. Tiempos del tipo de actividad del taller.
El sistema de control indica que si bien las horas laborables eran de 40 por semana, las pérdidas por ausentismo, formación y demoras en los flujos de trabajo eran de 6 horas/ semana. La previsión por semana del sistema de formación era aumentar la dedicación en un 40%, pero se consideró que ese aumento habría que compensarlo con una mayor eficiencia tecnológica en los flujos de trabajo, por lo que se mantuvo la cifra de horas reales trabajadas en 34/semana. En consecuencia la plantilla objetiva proyectada fue de 37 operarios por defecto: Ni=Q/C=1270/34=37.3
Tabla 3.2. Determinación de la carga total de trabajo por semana.
De los actuales operarios que son 39, el sistema de dirección consideró válidos para el nuevo taller y para cubrir el nuevo perfil de puestos, según el sistema de trabajo adoptado, a 30. De esos 30 las previsiones de bajas por jubilación eran de 4 y por rotación externa de 3. Con todos esos datos la planificación previa de operarios quedó como se refleja en la tabla 3.3.
Tabla 3.3. Resumen de la planeación previa de RH.
Como puede observarse, de los 30 operarios de la POE, 7 son perdidas previsibles, a los que habrá de sumar (incorporar) otros 7 para llegar a la POP de 37. Por lo tanto hay un déficit de 14. Y considerando la relación PA-POE hay una excedencia de 9.
La decisión no es simplemente matemática o mecánica: extrae 9 de la PA e incorpora a 14. Como antes se apuntó hay que considerar la relación o balance déficit - excedencia y las condicionantes que se adoptarán. Por ello la POP no se decide matemáticamente. Y entonces, por ejemplo se decide incorporar solo 10 y dejar en excedencia solo a 5, es decir, dejando a 4 de esa excedencia (los 14 que completarían los 37 de la POE), con plazos fijos para lograr todas las cualidades requeridas por la POP. Así se expresa la solución de compromiso, pues en verdad para este preciso momento los 37 determinados no son precisamente los que resultaron del cálculo de la POP. En consecuencia, el cronograma para ejecutar la planeación de RH va junto a la determinación de plantilla (POP) realizada: tiempos para organización, formación, selección, entre otros, devenidos condicionantes o implicaciones de la denominada solución de compromiso. Esta actividad de planificación debe servir para asegurar la programación de acciones para esa POP, sincronizando todas las actividades clave de GRH que intervengan. Conociendo los calendarios de dotación de RH y los tiempos necesarios de cada una de las actividades, puede construirse la secuencia de acciones mediante el diagrama de Gantt. La empresa GX va a tener terminado su nuevo taller RS en la fecha 1 y la instalación de los nuevos equipos en la fecha 2, con lo que empezará su producción en la 3. El personal deberá estar disponible para esa fecha. El período de formación exige un tiempo Tf, el proceso de selección un tiempo Ts, la organización precisará un tiempo To y los cambios en el resto de la empresa, para trasladar a los RH destinados al nuevo taller, un tiempo Tc. Con los anteriores datos pudo conformarse el diagrama de Gantt que muestra la figura 3.7. El propio cronograma comprendido introduce la condicionalidad de la relación déficit - excedencia con su valoración económico social, estableciendo la solución de compromiso.
Figura 3.7: Diagrama de Gantt del taller RS.
Una vez determinada la plantilla se continúa en lo que denominamos optimización de la estructura humana, que ofrece una idea más cabal de lo que se trata la llamada "optimización de plantilla" o "racionalización de plantilla". Esta última denominación posee en nuestra práctica empresarial muy poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal. No podemos identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más preciso, a la optimización de la estructura humana de la organización (OEHO) con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados y la rentabilidad empresarial. Necesario es analizar esos objetivos, a la luz del paradigma del trabajador como inversor de su capital humano por él poseído. Ese paradigma solo puede darse en condiciones socioeconómicas que superen la supeditación del trabajador al capital en su acepción clásica expresada por Marx. En muchas empresas del mundo en la práctica -e incluso en la teoría explícita- de su gestión, el trabajador o recurso humano sigue siendo considerado un costo y no una inversión. Es un paradigma nacido con el capitalismo, que en el paso de la manufactura al sistema fabril, es particularmente reforzado por la Administración científica 3 de Frederick W. Taylor, desde finales del Siglo XIX hasta finales del Siglo XX. Con tal paradigma el recurso humano sigue siendo un costo a reducir o minimizar, y no una inversión o activo a incrementar advirtiendo su ganancial retorno. Bajo la acción de la "racionalización de plantillas", sigue la gestión empresarial su consecuencia con ese enfoque reductor.
El paradigma de considerar en la práctica al trabajador como un activo en tanto inversión y no un costo, constituyó un avance para su mejor gestión en los años finales del Siglo XX. El paradigma de considerarlo como inversor4 es superior, le ubica en el centro del nuevo valor creado con libertad, y lo identifica con la aspiración del trabajador no enajenado que buscará Carlos Marx: el trabajador no apéndice de la máquina, no mercancía; sino propietario de su potencial (capital) humano que lo invierte a su libre opción. Tal paradigma no es sustentable en el capitalismo como se le entiende y se expresa hoy; tan sólo podría manifestarse así, y de modo efímero, en segmentos laborales de países desarrollados y sus filiales. El modelo del trabajador como inversor, plenamente sólo es posible en una sociedad ulterior. Sin embargo, el nuevo trabajador del conocimiento que ya está en faena 5, demandado por esa sociedad del conocimiento a cuyos umbrales nos enfrenta este tercer milenio de la humanidad, sin duda puede devenir inversor, pues es portador y propietario de su fuerza de trabajo (capital variable) y a la vez de los medios de producción (capital constante) que son sus conocimientos. En ese trabajador del conocimiento, se manifiestan a la vez el trabajo vivo y el trabajo pretérito, insistiendo en categorías económicas referidas por Marx6 en su obra cumbre El Capital. En relativo auge económico sostenido, ese trabajador, por tales atributos, rompería su condición de apéndice de la máquina o su supeditación real al capital en su acepción original argumentada por Marx. Los objetivos principales de la OPTIMIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN, habiendo asumido el paradigma del trabajador como inversor de su capital humano, pueden considerarse los siguientes: 1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los empleados, tanto de los trabajadores manuales como de los trabajadores del conocimiento, considerando tanto factores tangibles como intangibles. Ello comprendería esencialmente: las necesarias competencias (en correspondencia con la tecnología dura disponible), el compromiso o sentimiento de pertenencia hacia la organización, estructuras de profesiones, edades, características de personalidad y físicas, condiciones de trabajo (considerando los tangibles dados por la iluminación, el ruido, el microclima, etc), disciplina del trabajo, reducción del ausentismo y la fluctuación laboral, etc.
2. Reducción de los tiempos de desperdicios o que no añaden valor, y que aumentan los costos. 3. Formación contínua (educación) para alcanzar gran versatilidad (polivalencia o multicompetencias) en las personas, y lograr flexibilidad en esos empleados y en sus estructuras organizativas, posibilitando adecuarlas a las diferentes configuraciones de los procesos de trabajo en el presente y el futuro predecible. 4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea productiva, de servicio, informativa o de conocimientos. 5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la competitividad de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la rentabilidad empresarial (vista ella en el contexto estratégico social de nuestro espectro empresarial). Todos esos objetivos antes relacionados, implican considerar a la POP como un proceso, de continuo ajuste, identificado como Optimización de la Estructura Humana de la Organización (OEHO). Podemos destacar 5 preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la OEHO:
¿Cuántos puestos? ¿Qué puestos? ¿Qué formación? ¿Cuántas personas? ¿Qué calificaciones profesionales?
Descripción y análisis de cargos
La estructura de cargos esta condicionada por el diseño organizacional que la contiene. Los cargos forman parte del formato estructural de la organización que condiciona y determina la distribución, configuración y el grado de especialización de los cargos. El diseño organizacional representa la arquitectura de la organización: ¿Cómo se estructuran y se distribuyen sus órganos y cargos? ¿Cuáles son las relaciones de comunicación entre ellos? ¿Cómo se distribuye el poder y como deberán funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es rígida e inmutable, los cargos también serán fijos, permanentes y
definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable, los cargos también serán manejables, adaptables y abiertos, y tendrán elevado índice de interacción con el ambiente que los rodea. Cuanto mas manejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto mas adaptables serán los cargos y mas fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y autogestionados, en lugar de órganos permanentes y definitivos. Concepto de cargo: el cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa. Desde la perspectiva horizontal, cada cargo esta alineado con otros cargos del mismo nivel jerárquico que, en general, reciben denominación equivalente (directores, gerentes, jefes, operadores); desde la perspectiva vertical, cada cargo esta incluido en algún departamento, división o área de la empresa. Ubicación del cargo en el organigrama
Aplanamiento de la organización Las empresas deben mantener una relación adecuada entre el tamaño de su estructura de cargos y el volumen de sus negocios, es decir, una porción adecuada entre sus operaciones y la estructura organizacional para realizarlas. La década de 1990 trajo una serie de imposiciones externas que obligaron a las empresas a ser mas ligeras, ágiles y planas.
Producir cada vez mas con cada vez menos para ser competitivas en el mercado global es un desafió difícil en extremo; por consiguiente, las empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido horizontal – mediante la fusión o eliminación de departamentos- como vertical, mediante la reducción de niveles jerárquicos. Peter Drucker ya había observado que cada nivel adicional de gerencia tiende a dividir por la mitad la posibilidad de que la información sea transmitida correctamente, y tiende a duplicar la cantidad de ruido en el sistema. También observó que los niveles gerenciales constituyen eslabones de una cadena que dan cierto refuerzo aunque, por desgracia, todos son fuente de inercia, divergencia y relajamiento. Una espada de dos filos, sin saber cual de estos corta mas, observo que el 80% de los gerentes estadounidenses no consiguen responder con el mínimo de confianza a tres preguntas sencillas: 1. ¿Cuál es el mejor trabajo? 2. ¿Qué es lo más importante en este? 3. ¿Cómo estoy desempeñándolo? Si así trabajan y actúan los gerentes, ¿Qué se puede decir de los subordinados? Lo importante es preguntar a cada persona que hace para crear valor agregado y abrir la gerencia de modo que sea más democrática y consultiva. Muchas empresas reforzaron sus programas de entrenamiento para desarrollar habilidades necesarias al trabajo y apuntalar una cultura fuerte y compartida, en cambio de una gerencia estrecha y cerrada, en los programas de entrenamiento de IBM, en que los empleados aprenden no solo que hacer, sino como hacerlo según las normas de la empresa. El objetivo es sustituir los controles explícitos (supervisión, manuales de procedimientos, organización y métodos, manuales de reglas y reglamentos, rutinas y procedimientos, auditorias) por controles implícitos de entrenamiento (conocimiento). Estas empresas convierten el entrenamiento en asunto obligatorio y no en una recompensa o asunto eventual. Otras empresas aplanaron la organización para reducir el número de niveles y aproximar el nivel operacional al nivel institucional, y dar responsabilidades a las personas para comprometerlas con el negocio. Diseño de cargos: el diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo). 2. Como deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo). 3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato. 4. A quien deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados.
El diseño de los cargos en la organización es una actividad que no se encuentra específicamente asegurada en un órgano. Difícilmente es una función de staff de la ARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en manos del órgano de ingeniería industrial (que diseña los cargos típicamente manufactureros) o de organización y métodos (que diseña los cargos típicos de oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la organización. Los demás cargos (de las áreas administrativas, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias, en un proceso ininterrumpido de solución de problemas y mejoramiento continuo. Los cargos no son estables ni estáticos ni definitivos, sino que están siempre en evolución, innovación y cambio. Modelo de diseño de cargos: el diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Existen tres modelos de diseño de cargos: clásico, humanístico y situacional. Modelo clásico o tradicional: Diseño de cargos pregonado por los ingenieros de la administración científica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de nacionalización de trabajo para proyectar cargos, definir métodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. En este modelo, la eficiencia era la máxima preocupación. Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de cargo son: 1. La persona como apéndice de la maquina: la racionalidad es técnica, lógica y determinista. La tecnología es primero, las personas después. La tecnología (equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de cargos. En otros términos, el diseño
de cargo sirve exclusivamente a la tecnología y a los aspectos de producción. 2. Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir un encargo parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar para realizarlo y los ciclos de producción que se deben acatar. 3. Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide a través de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar, 100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de producción, teniendo en cuenta el concepto de homo economicus (hombre económico, movido, motivado por una racionalidad económica). El diseño clásico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas: 1. Reducción de costos. 2. Estandarización de las actividades. 3. Apoyo a la tecnología. El diseño clásico trajo desventajas y limitaciones: 1. cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y planos. 2. desmotivación en el trabajo. 3. trabajo individualizado y aislado. 4. monopolio de la jefatura. 5. era de la información: las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas muestran que el diseño clásico tiende a crear o transferir problemas al futuro, por cuatro razones. a) los jóvenes de la actualidad reciben mejor educación e información y deberán conformar una fuerza laboral en el futuro que deseara cargos más significativos. b) Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generación. c) Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad de vida, ciertos cargos rutinarios y cíclicos ya no son deseables y se asignan a robots o equipos electrónicos.
Modelo humanístico: también se denomina de relaciones humanas, porque surgió del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la década de 1930. el modelo humanista sustituyo el énfasis en las tareas (administración científica) y la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el énfasis en las personas y los grupos sociales. El diseño humanista se preocupó más por el contexto del cargo que por el contenido del cargo; por esta razón, el diseño del cargo en si no es diferente del modelo clásico. Modelo situacional o contingente: el modelo situacional representa el enfoque mas amplio y complejo, porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado: 1. Variedad: se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Existe variedad cuando el cargo presenta una amplia gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el cargo sea menos repetitivo y menos monótono. 2. Autonomía: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que métodos o procedimientos seguirá. 3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo se ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. 4. identidad con la tarea. 5. retroalimentación. Enriquecimiento de cargos: el diseño situacional de cargos es dinámico y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. En otras palabras, posibilita la adaptación del cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. El enriquecimiento o ampliación del cargo es la manera práctica y viable de adecuar permanentemente el cargo al crecimiento profesional del ocupante, y consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del cargo para ajustarlos a las características del ocupante.
El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (carga lateral con adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades mas elevadas). El enriquecimiento vertical añade tareas más complejas o atribuciones administrativas del cargo, como planeación, organización y control, al tiempo que transfiere tareas más sencillas a otro cargo de nivel menor. El enriquecimiento lateral añade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. El enriquecimiento vertical busca tareas más complejas y mayores responsabilidades, mientras que el horizontal busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad. La adecuación del cargo al ocupante mejora la relación de las personas y su trabajo, e incluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la organización y en la cultura organizacional, y mejorar la calidad de vida en el trabajo, no solamente se espera el mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y la reducción de las tasas de rotación y de ausentismo de personal. El enriquecimiento de cargos ofrece: a) Elevada motivación intrínseca del trabajo. b) Desempeño de alta calidad en el trabajo. c) Elevada satisfacción y reducción de ausencias (ausentismo) y desvinculación (rotación). Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos críticos en las personas que ejecutan el trabajo: a) Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor. b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo. c) Cuando la persona conoce los resultados que obtiene el hacer el trabajo. El enriquecimiento de cargos puede provocar sensación de ansiedad y de angustia en las personas, e incluso sentimientos de ser explotadas por la organización. Por otra parte el ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas, por ejemplo: si la organización es tradicional y conservadora en sus políticas y procedimientos, es de
esperarse que el espíritu de cambio e innovación este bloqueado y que las personas se sientan inseguras frente a toda novedad, porque no están preparadas para enfrentarlas. Quien vive en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado, difícilmente tiene condiciones de crear e innovar. El enriquecimiento de cargos puede acarrear algunos efectos indeseables, en especial en organizaciones que privilegian la conservación del statuo quo, el dilema del enriquecimiento de cargos esta en la resistencia al cambio de tareas y el aumento de las atribuciones. Los sindicatos han explorado el tema del enriquecimiento de cargos y han acusado a las empresas de hacerlo exclusivamente para provecho propio, explotando a las personas. Cuando el enfoque de cargos es exagerado y demasiado rápido, puede provocar intensa concentración del individuo en el trabajo y reducir sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de condiciones personales. Enfoques en el diseño de cargos
Aspectos motivacionales del diseño de cargos: las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los ocupantes de cargos: 1. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía y contribución a la organización. 2. percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de este. 3. conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la autoevaluación del desempeño.
La aplicación practica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos críticos se puede realizar a través de los seis conceptos implementadores siguientes. 1. tareas combinadas: para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se deben combinar y juntar varias tareas en una sola. 2. Formación de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de trabajo es el conjunto de partes especializadas funcionalmente que forman un proceso que permite tener noción integral del trabajo. 3. relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); el cliente puede ser interno o externo. El primer paso es conocer cuales son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y cuales son sus requisitos o exigencias. 4. carga vertical: consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando tareas más elevadas o actividades gerenciales. El ocupante recibe más autoridad, responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo. 5. Apertura de canales de retroalimentación: la tarea puede proporcionar información sobre como realiza su trabajo el ocupante, sin depender de la evaluación del desempeño llevada a cabo por el gerente o terceros. 6. creación de grupos autónomos: consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinámica de grupos proporciona mayor satisfacción, pues el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo influye en el comportamiento individual al crear soluciones de trabajo que tienen más eficacia que si tuviesen aisladas. El ideal en la creación de grupos autónomos es asignarles una tarea completa y darles autonomía para que decidan sobre la manera de ejecutarla. El sistema de recompensa debe ser grupal, es decir, coherente con el diseño grupal. Este enfoque incluye grupos multifuncionales, equipos auto gestionados, células de producción, círculos de control de calidad, etc.
Actitud del empleado frente al cargo y frente a la empresa: Frente al cargo: Actividades variadas e innovadoras Identificación con las tareas
Comprensión del significado Autonomía e independencia Retroalimentación de los resultados Percepción de la responsabilidad Satisfacción con el cargo Trabajo en equipo Buena remuneración Beneficios adecuados Calidad de vida en el trabajo Participación en los resultados
Frente a la empresa: Clima organizacional positivo Cultura democrática y participativa Reconocimiento y status Ambiente psicológico agradable Receptividad a sugerencias e ideas Libertad y autonomía Comunicación intensa Oportunidades de crecimiento Liderazgo innovador Orgulloso de la empresa Calidad de vida Participación en los resultados Reclutamiento de personal Este proceso consiste en atraer, motivar e interesar a un conjunto de candidatos idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización. El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas:
El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: • Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. • Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna. • Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. • Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización. Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: • Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo, impactando activamente en el clima de trabajo de la organización. • Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. • Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera.
Selección de personal
Es el proceso técnico y científico, mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar, previa evaluación, se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante. El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización previa del programa, y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico tales como: tests, exámenes escritos y orales, cuestionarios, encuestas y otros, debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del
candidato y su adecuación al medio socio-laboral, tanto a las tareas y responsabilidades del cargo, como a las condiciones de trabajo, políticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptación al grupo laboral, al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización. La Selección de Personal, es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto y las características que posee el candidato, de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idóneo.
Aspectos de la Selección de Personal
Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores Para adoptar políticas de selección de personal.
Etapas del Proceso de Selección de Personal El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas, no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas, centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción.
2.3. Mantenimiento de personal Inducción de personal Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse así mismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
Chiavenato deduce que existen numerosas razones que dan importancia a la inducción, entre las cuales resaltan: 1) Permite reducir la ansiedad natural asociada con el proceso de ingreso o de adquisición de nuevas responsabilidades. 2) Da la oportunidad de orientar positivamente el interés y la voluntad de aprender a la persona que ingresa a la organización y ocupa un nuevo cargo o responsabilidades dentro de la misma. 3) Facilita una armonía acople entre necesidades individuales y condiciones que ofrece la empresa para satisfacerla. 4) Reduce la rotación con los ahorros de costos y en esfuerzos para los reemplazos. 5) Acelera el proceso de Integración. OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. Con el proceso de inducción se busca: • Ayudar a los nuevos empleados de la institución, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo. • Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institución, su políticas y su personal. Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.
Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos del Existen diferentes formas de implementar determinados procesos, los cuales se ajustarán a la situación y realidad a la cual se pretenda aplicar; actualmente se ejecutan diversos tipos de inducción al personal de nuevo ingreso, de una organización, entre los cuales se destacan: Inducción General Inducción Específica
INDUCCIÓN
El trabajador recibe un bosquejo amplio sobre la organización, la información que se considera relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo. Esta labor está a cargo del departamento de Talento Humano, el cual proporciona información general que se relaciona con todos los empleados, y con la organización en su conjunto (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos). El departamento Talento Humano precisa información acerca de los siguientes aspectos: Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento. Misión, Visión, y Políticas de la organización. Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo. Reglamentos, códigos e instrucciones existentes. INDUCCIÓN ESPECÍFICA Se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones: Presentación entre los colegas. Mostrar el lugar de trabajo. Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc. Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios. Formas de evaluación del desempeño . Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc. Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje. Métodos y estilos de dirección que se emplean. Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo. Mostrar principales instalaciones de la empresa.
Evaluación del desempeño Prácticamente todas las compañías cuentan con algunos medios formales o informales para evaluar el desempeño de los empleados. La evaluación del desempeño se define como cualquier procedimiento que incluya 1. el establecimiento de estándares laborales, 2. la evaluación del desempeño real de los empleados en relación con esos estándares, y 3. informar a los empleados con el fin de motivarlos a superar deficiencias en su desempeño o para que continúen con su buen nivel. Para la mayoría de las personas, la idea de una “evaluación del desempeño” evoca herramientas de evaluación similares al formulario que se muestra en la figura. Sin embargo, los formularios sólo son parte del proceso de evaluación. La evaluación del desempeño también supone que el empleado conocía los estándares de desempeño y que recibió la información requerida para eliminar cualquier deficiencia. El objetivo siempre debe ser la mejora del desempeño del empleado y, por lo tanto, de la firma. Aunque la idea de que las evaluaciones tienen que mejorar el desempeño del empleado y de la empresa no es nueva, muchos gerentes toman ahora más en serio la naturaleza integrada de ese proceso (de establecer metas y capacitar a los empleados, para luego evaluarlos y retribuirlos) que en el pasado. Ellos llaman administración del desempeña al proceso total integrado. La administración del desempeño puede definirse como el proceso que une el establecimiento de metas, la evaluación del desempeño y el desarrollo en un solo sistema común, cuyo objetivo es asegurarse de que el desempeño de los empleados respalde las metas estratégicas de la empresa. La característica distintiva de la administración del desempeño es que mide de manera explícita la capacitación del empleado, el establecimiento de estándares, la evaluación y la retroalimentación, respecto a cuál debe ser su desempeño y si el mismo contribuye al logro de las metas de la compañía. Por lo tanto, la administración del desempeño no sólo significa reunirse con un subordinado una o dos veces al año para “revisar su desempeño”. Más bien, significa que se establezcan metas congruentes en términos de las metas estratégicas de la empresa, de las interacciones diarias o semanales para garantizar una mejora continua en la capacidad y el desempeño del empleado, así como garantizar que el personal reciba la capacitación que requiere para desempeñar el trabajo. “La diferencia es la comparación entre un suceso de fin de año (el llenado del formulario de evaluación) y un proceso que inicia el año con una planeación del desempeño, el cual se integra con la manera en que se
administra al personal durante todo ese periodo”. En la figura se resumen los elementos que conforman la administración del desempeño.
Entrenamiento y desarrollo de personal CAPACITACIÓN: Es un proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada mediante la cual las personas aprenden conocimientos y habilidades administrativas para lograr un desempeño satisfactorio. Es mas teórico. Ejemplos: - Cursos - Lecturas- Conferencias, Videos ENTRENAMIENTO: Ayuda al participante a obtener habilidades o destrezas técnicas específicas para mejorar su desempeño en el puesto actual. Es más práctico. Ejemplo: Rotación de puestos Experto/aprendiz: instrucción directa en el puesto OBJETIVOS:
adaptación de la persona en el puesto
Eficiencia y mejoras labores
Incrementar la productividad
Prepararlo para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisión del personal
Promover ascensos por merito
Reducción de Rotación, accidente y costos de operación
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION Evitar altos costos por re-trabajos y problemas correspondientes a servicios y calidad Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
Aumento de utilidades Trabajadores Motivados y seguros
Técnicas de Supervisión de Personal La Supervisión, según la Etimología significa “mirar desde lo alto”, lo cual induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple esta misión. La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión. SUPERVISIÓN
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso óptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales
PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas
diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización. CONCEPTO DE SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo. CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones: PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor. DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa. Como ser Competente Una competencia se concibe como la combinación de educación, formación, habilidades y experiencia adecuadas, la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. No se requiere que una persona disponga de las cuatro cualidades, sino sólo de aquéllas que sean
necesarias para una tarea específica. Cuando se asigna una persona a un trabajo en particular, deben considerarse las capacidades que necesitará para su desarrollo, probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir desarrollar las habilidades necesarias. No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal, sino que debe proporcionarse formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. Una vez que se ha brindado la formación es importante evaluar la eficacia de lo realizado y asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. En conveniente que regularmente evalúe la experiencia, capacitación, capacidades y habilidades actuales de su personal con respecto a las aptitudes y capacidades que la empresa llegará a necesitar en un futuro. Comparando la competencia actual de su personal con lo que se necesita, estará usted realizando un análisis de competencias. Es necesario llenar los vacíos mediante la formación, o bien contratando personal externo ya sea de manera fija o temporal. Si decidiera formar a su propio personal, necesitarán que ellos adquieran formación y experiencia antes de que se les pueda considerar competentes. Para una pequeña empresa, podría resultar apropiado organizar sesiones de formación de cara al ingreso de nuevo personal (incluidos empleados eventuales y a tiempo parciales) así como para los empleados con dedicación exclusiva. Dicha formación podría abarcar:
Naturaleza del negocio.
Normas de higiene, seguridad y medioambientales.
Política de la calidad y otras políticas internas.
Papel de nuevo empleado.
Procedimientos e instrucciones específicas para cada puesto de trabajo.
Podría resultar útil planificar la formación, de forma que pudiera desarrollarse por etapas. Dicho plan podría constar de un periodo de formación seguido de un periodo de familiarización, que se irían
alternando, sucesivamente. Si su empresa está certificada bajo ISO 9000 o está pensando en certificarse, la formación en técnicas de calidad, en particular, en auditoría interna, es muy recomendable para sacar el máximo partido de las posibilidades que la gestión de la calidad puede aportar a su empresa. La formación puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la empresa o en algún lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser aconsejable un programa de desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario. Como alternativa a la formación, puede emplear a alguien que disponga de la competencia necesaria o contratar externamente/subcontratar la actividad. Es necesario evaluar la efectividad de las acciones emprendidas. Por ejemplo:
¿Ha escogido el curso de formación adecuado?
La formación, ¿ha sido bien entendida?
¿Es esta formación directamente aplicable en el trabajo?
No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formación; también tiene usted que evaluarla. Determinadas tareas pueden requerir un nivel específico de competencia antes de que puedan desempeñarse de forma adecuada o segura (por ejemplo, la auditoría interna de la calidad, la soldadura o los ensayos no destructivos). Podría ser necesario que el personal estuviera calificado para algunas tareas (por ejemplo, la conducción montacargas o camiones, o bien soldadura). Los registros que resuman la finalización con éxito de un programa de formación y que la competencia ha sido demostrada, pueden ser tan sencillos o tan complejos como haga falta. Los registros pueden constar de un formulario que firme el interesado para confirmar que puede utilizar ciertos equipos, llevar a cabo procesos específicos o seguir ciertos procedimientos. Los registros deberían incluir una declaración inequívoca de que una persona puede ser considerada competente para realizar la tarea para la que ha sido formada. La efectividad de cualquier formación adicional debería ser reevaluada, pasado un tiempo, para confirmar que la competencia adquirida se mantiene.
Algunos trabajos requieren capacitación específica; por ejemplo, el operador de grúas, contadores. La formación debe ser impartida por personas que posean las habilidades, calificaciones y experiencia apropiadas. Puede ser necesario que los cursos de algunas materias estén acreditados por un organismo regulador antes de que la formación sea reconocida como suficiente. Formularios que se utilizan en la administración de recursos humanos
2.4. Administración de sueldos 1.1 OBLIGACIONES LEGALES DEL EMPLEADOR Y EL TRABAJADOR Se define como trabajador a la persona individual que presta un servicio bajo dependencia directa o indirecta, un servicio material, intelectual o de ambos. Nuestro código de Trabajo en su arto. 6 hace distinción entre el trabajo material o intelectual; los principales criterios establecidos por la doctrina para diferenciar estas dos figuras: a En el primer aspecto se atiene al sistema de remuneración. Si la percepción del sueldo es quincenal o mensual el trabajador recibirá la calificación de empleado. Si por el contrario, el trabajador recibe el salario semanal o diariamente se le llamará obrero. b Un segundo criterio distintivo es el que se apoya en el carácter predominante manual o intelectual del servicio prestado, calificando como obrero al primero y como empleado al segundo.
1.1.1 Clasificación de los Trabajadores: Las normativas laborales dictadas por el MITRAB establece la siguiente clasificación de trabajadores por razón de la permanencia en su puesto de trabajo:
a Trabajadores Temporales: Los que sean contratados específicamente para la temporada y por extensión los trabajadores eventuales u ocasionales. b Trabajadores Permanentes: los que sean contratados por un período indeterminados que no se limitan a la temporada. Los trabajadores permanentes pueden ser laborales eventuales durante la temporada sin perder su estatus permanente y en este caso ganarán el salario de acuerdo al tipo de trabajo que realicen. c Trabajadores de Confianza: Contacto directo o constante con el empleador. Pueden sustituir a la persona Natural o Jurídica que representan. Siempre son trabajadores de confianza los directores o administradores que ejercen función de dirección en nombre del empleador y que por su carácter legal establecido en el presente código del trabajo puedan sustituir a la persona natural o jurídica que representa.
1.1.2 Concepto de Empleador: El arto. 8 del código del trabajo establece que es toda persona natural o jurídica que contrata la prestación de un servicio o la ejecución de una obra a cambio de una remuneración. También tienen carácter de empleador los contratistas; sub-contratistas y demás empresas que contratan a trabajadores para la ejecución de trabajo en beneficio de terceros con capital, patrimonio, equipo, dirección u otros elementos propios.
1.1.3 Concepto de Representante del empleador: El arto. 10 del código del trabajo establece que: “se consideran representantes de los empleadores y en tal concepto obligan a éstos en sus relaciones con los demás trabajadores, los directores, gerentes,
administradores, capitanes de barco y en general las personas que en nombre de otro ejerzan funciones de dirección o administración.
1.1.4 Sustitución del empleador: El arto. 11 del código del trabajo da mayor estabilidad a los trabajadores al establecer que la sustitución del empleador con afecta las relaciones de trabajo. Existen en la disposición la solidaridad del empleador sustituido con el nuevo hasta por un término de seis (6) meses, por las obligaciones derivadas de las relaciones de trabajo y la ley, nacidos antes de la fecha de sustitución.
1.1.5 Obligaciones de los empleadores: a Pagar el salario por el trabajo. b Respetar el Derecho a la libre elección de profesión u oficio. c Guardar a los trabajadores la debida consideración y respeto absteniéndose de malos tratos de palabras, obras u omisión. d Proporcionar oportunamente a los trabajadores los
útiles,
instrumentos y materiales necesarios y adecuados para ejecutar el trabajo convenido. e No retener las herramientas u objetos del trabajador. f No permitir que se dirija o realicen actividades bajo el efecto de sustancias tóxicas. g No portar ni permitir la portación y uso de armas de cualquier tipo en los lugares de trabajo. h No descontar al trabajador el salario correspondiente al tiempo que i j
se vea imposibilitado de trabajar por culpa del empleador. Respetar el fuero sindical. Respetar la jornada de trabajo.
1.1.6 Obligaciones del Trabajador: a Realizar el trabajo en el modo y tiempo convenido. b Cumplir las jornadas y horarios de trabajo.
c d e f g h i
Procurar el incremento de la producción. Observar una conducta respetuosa con el empleador. Guardar el debido sigilo acerca de trabajos secretos técnicos. Utilizar los bienes y recursos y materiales con el cuido debido. Prestar el auxilio necesario en caso de siniestro o riesgo inminente. Asistir a los cursos y demás actividades de capacitación. Cumplir con las medidas que correspondan para evitar riesgos y
accidentes de trabajo. j No trabajar bajo los efectos del alcohol y/o sustancias tóxicas. k No permitir armas de cualquier tipo durante el trabajo. l No someterse a ofertas sexuales.
1.1.7 La empresa: La empresa constituye el marco concreto en que se sitúan las relaciones de trabajo. La palabra empresa designa corrientemente la firma comercial o industrial, el dueño de la empresa, es decir el empleador, desde el punto de nuestro Código del trabajo la empresa constituye una realidad que engloba a un jefe, al personal y a los medios empleados en su actividad. Para nuestro código del trabajo se entiende por empresa la unidad económica, distribución y comercialización de bienes y servicios. Se considera como parte de la empresa los establecimientos, sucursales creadas para el crecimiento y extensión de sus actividades siempre que no constituya una empresa jurídica diferente (arto. 12 del código del trabajo)
1.1.8 Contrato de Trabajo:
Contrato de trabajo es el convenio verbal o escrito entre empleado y
empleador. Es la relación laboral para ejecutar una obra.
Contenido del contrato: El lugar y fecha de su celebración.
La identificación y domicilio de las partes y en su caso el nombre y
apellidos del representante legal de la entidad empleadora. Descripción del trabajo y lugar o lugares donde debe realizarse. La duración diaria y semanal de la jornada y si esta es diurna, mixta
o nocturna. Indicaciones de que si el contrato es por tiempo determinado o de
duración indefinida. Cuantía de la remuneración, forma, períodos y lugar de pago, y si convienen por unidad de tiempo, por unidad de obra, por tarea o destajo, por comisión o por participación en los cobros de ventas o en las utilidades y cualquier otro complemento salarial, así como la
forma de cálculo en las remuneraciones. Las firmas de los otorgantes o su representante legal o impresión digital o firma a ruego de los que no sepan o no puedan firmar en presencia de los testigos.
1.1.8.1
Formas y tipos de contratos:
Verbal: Cuando se refiere al trabajador en el campo, servicio doméstico, trabajos temporales u ocasionales que no excedan de diez
(10) días. Escrito: Se redactan en dos ejemplares firmados por el empleador y el trabajador, entregando uno de ellos al obrero o empleado. Las copias pueden presentarse al MITRAB para su certificación. Los tipos de contratos pueden ser determinado o indeterminado.
1.1.8.2
Suspensión de los contratos de trabajo:
La suspensión de las relaciones individuales de trabajo es una institución que tiene por objeto conservar la vida de las relaciones, suspendiendo la producción de sus efectos, sin responsabilidad para el trabajador y el
empleador, cuando adviene alguna circunstancia distinta de los riesgos de trabajo, que impide al trabajador la prestación de su trabajo.
1.1.8.3
Terminación del Contrato:
La terminación o extinción del contrato de trabajo significa que a partir de ese momento va a dejar de producir sus efectos y con ellos todos los derechos y obligaciones que, al amparo de dicho contrato ambas partes tenían reconocidos y debían asumir respectivas y recíprocamente. De acuerdo al Art. 41 del código de trabajo, el contrato individual o relación de trabajo termina por las siguientes causas:
Expiración del plazo. Por muerte o incapacidad (del empleador o del empleado) Sentencia condenatoria (del trabajador) Motivos económicos (de la empresa) Resolución judicial firme (en el caso de concurso, quiebra que traerá
la desaparición definitiva de la empresa) Terminación del contrato (de acuerdo con la ley) Jubilación del trabajador.
Estimado lector cuando hablamos de cálculo matemático según el Arto 45 Ct. este es igual para el pago de antigüedad por RENUNCIA O MUTUO ACUERDO, que establece el Arto 43 Ct. o para indemnización por despido sin causa justa que establece el Arto 45 Ct. En su articulado dice el 45 Ct. que el empleador debe pagar: 1 mes de salario por cada uno de los primeros tres años de trabajo. 20 días de salario a partir del cuarto año. La indemnización no será mayor de un mes ni menor de cinco.
1.1.9 Cálculo de indemnización o antigüedad Cada uno de nosotros con el tiempo y la práctica utilizamos distintas formas matemáticas para calcular estos procedimientos siempre conducen a los mismos resultados con algunas diferencias debido al
uso de los números decimales. Pero por pedagogía el maestro debe utilizar el procedimiento paso a paso. Paso 1º: Calcular el factor salario el cual puede cambiar según las resoluciones o instrucciones del Ministerio del Trabajo. Salario Mensual 365 días del año 30.416 días O trabajamos con 30 días Mes promedio 12 días del año Ejemplo: SALARIO DIARIO: C$ 173.33 MENSUAL (C$ 5,200.00) 5,200/30 = PASO 2º: Aplicando el arto. 45 Ct. Salario DIARIO: C$ 173.33 MENSUAL (C$ 5,200.00) añ Mes (s) o 1 C$ 5,200.00 2 C$ 5,200.00 3 C$ 5,200.00 4 20 días de C$ 3,466.66 Salario (20*173.33) 5 C$ 3,466.66 6 C$ 3,466.66 Total……… C$ 25,999.98
2.5.- Estudio de Casos
Contenido de la Unidad III Las Relaciones Humanas en el Trabajo. 3.1. La personalidad y las relaciones humanas
Aspectos generales Relaciones Humanas La Personalidad Temperamento El Carácter La Comunicación Como desarrollar nuestra autoestima Cuido personal La cortesía Malos hábitos en el centro de trabajo
3.2. La empresa y las relaciones humanas Efecto de las relaciones humanas en la empresa El Trabajo en Equipo La Atención al Cliente La Atención al Cliente y las relaciones Laborales e Interpersonales Características de la personalidad del trabajador El desarrollo de las relaciones humanas El administrador(a) y la administración de las relaciones humanas Aplicaciones prácticas de las relaciones humanas en la empresa
Contenido de la Unidad IV Los RRHH y la Legislación Nacional 4.1 Legislación Laboral
Definición de derecho laboral Los fines del derecho laboral La importancia de derecho laboral El Ministerio del Trabajo El código del trabajo, objeto y ámbito de aplicación Sujeto del derecho al trabajo
El contrato de trabajo Relación laboral Tipos de contratos Definición de jornada de trabajo Los descansos de los trabajadores Los permisos de los trabajadores Las vacaciones de los trabajadores Definición de salario Décimo tercer mes. (Aguinaldo)
4.2 El Instituto Nicaragüense de Seguridad Social objeto y ámbito de aplicación
El Instituto Nicaragüense de Seguridad Social Legislación en Materia de Seguridad Social al Trabajador, objeto y ámbito de aplicación Sujetos del derecho al Social Principales aplicaciones de la Legislación en materia de Seguridad Social
4.3 Legislación Tributaria y los Salarios El Impuesto sobre la renta Ámbito de aplicación Sujetos de la Ley 4.4 La Empresa, la Higiene y Seguridad en el Trabajo. 4.5
Definición e importancia de la higiene en el trabajo Objetivos de la higiene en el trabajo Condiciones ambientales de trabajo Plan de higiene en el trabajo Definición, importancia y objetivo de seguridad en el trabajo Plan de seguridad en el trabajo Áreas principales de seguridad Conceptos Generales de la Legislación de Higiene y Seguridad Principales Aplicaciones de la Ley Estudio de Casos
