SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)
CENTRO DE GESTION ADMINISTRATIVA
DEICY JOHANA ARIZA VARGAS ANDREA VIVIANA REYES CASALLAS MARICELA FARFAN MARTINEZ KATHERINE BALLESTEROS YERALDIN GONZALEZ
GRUPO 66413
AGOSTO 31 DE 2010 BOGOTA D.C.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)
CENTRO DE GESTION ADMINISTRATIVA
INFORMACION DE TALENTO HUMANO
GRUPO 66413
AGOSTO 31 DE DE 2010 BOGOTA D.C.
INFORME
De conformidad con las bases de datos y encuestas suministradas por los diferentes departamentos de recursos humanos logramos obtener datos del personal a cargo de estas aéreas, lo cual nos informo como esta organizado el personal si se encuentra capacitado para la labor que esta desempeñando también saber que nuestros empleados no poseen ninguna enfermedad enfermedad ,que todos se encuentras afiliados a seguridad social y parafiscales de acuerdo con lo establecido por la ley , y les estamos suministrando la dotación adecuada y capacitación para su uso. A continuación daremos algunas pautas importantes que se deben tener en cuenta para la realización de dichas encuestas en cada una de las diferentes áreas.
DEPARTAMENTO DE VINCULACION VINCULACION Y SELECCION
El proceso de selección de personal representa al interior de la empresa una herramienta que le permite a sus directivos elegir al candidato idóneo de acuerdo a sus necesidades particulares, buscando predecir quien es el más competente para un determinado puesto de trabajo. REQUISITOS: 1.1.1. Requisitos Generales: acreditar calidades personales óptimas; demostrar excelente formación ética 1.1.2. Requisitos Específicos: Estos requisitos serán los inherentes a cada cargo cuya provisión se haya previsto y que haya motivado la iniciación de éste proceso. Estos requisitos si son de orden académico deberán acreditarse con los documentos legales pertinentes y cuando se trate de experiencia con las certificaciones adecuadas o con la información detallada que permita su verificación. 1.2. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO: 1.2.- Determinación de la Necesidad. Factores económicos, tecnológicos o por razones de competencia. 2-Grado de Contribución del nuevo cargo al logro de los objetivos de la Institución. 3-Identificación de las funciones y responsabilidades del cargo y sus condiciones de trabajo. 4-Identificar previamente los recursos físicos necesarios para facilitar el desarrollo de las funciones inherentes al nuevo cargo, cuando se trate de un puesto de trabajo de reciente creación. 2.2. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO . DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS. Ningún proceso de elección de personal puede comenzar hasta que este aspecto haya sido resuelto en forma total y satisfactoria, es decir, hasta la operativización en una serie de competencias imprescindibles y/o deseables para la elección adecuada de la persona idónea. La descripción y el análisis de puestos de trabajo , definición de requerimientos, debe contener: 2.2.1. Análisis de las áreas de resultados. Determinar cuáles son los resultados básicos que debe alcanzar dentro de la organización el ocupante del cargo, o sea los efectos deseables que las acciones deben producir. Ejemplo: desempeño del cargo . Se trata 2.2.2. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el desempeño de identificar las situaciones específicas en las que la persona ocupante del cargo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines, los resultados deseados. 2.2.3. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo: Requerimientos de tipo objetivo que resulten condicionales para un desempeño eficaz del cargo analizado. Se entienden por requerimientos objetivos a aquellas características personales y/o profesionales que deben presentarse en un ocupante específico de un puesto de trabajo para que su desempeño pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados esperados y previamente fijados, de tal manera que la presencia e idoneidad de estas características se puedan comprobar de manera objetiva en un candidato y no estén sujetas a evaluación o apreciación subjetiva. Se encuentran requerimientos tales como: Genero, Estado Civil,
Disponibilidad para viajar, Formación básica, Formación Complementaria, Experiencia requerida, Competencias Conductuales. PERSONAL 2.3. REQUISICIÓN DE Formato establecido previamente por cada empresa para legalizar la solicitud de personal al área Soporte o asesora del proceso, la cual debe contener nombre del cargo a cubrir. Código, si el cargo lo tiene. Área en donde está ubicada la vacante. Tipo de contrato. Causas por las cuales se generó la vacante, ejemplo reemplazo, incremento en procesos de producción, etc. Competencias requeridas por dicho cargo. Firmas y aprobaciones estipuladas por la empresa. 2.4. RECLUTAMIENTO Proceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará a uno para cubrir la vacante. Existen diferentes tipos de Reclutamiento: Interno El reclutamiento interno es la herramienta para cubrir una vacante con personal vinculado a la propia empresa. Un elemento importante dentro de las funciones de Recursos Humanos es buscar primero al interior de la empresa los posibles candidatos para cubrir la vacante, luego de agotar esta posibilidad se va al exterior de la empresa. Esta modalidad de reclutamiento tiene como ventajas: Eleva la moral de los trabajadores Permite descubrir al interior de la empresa talentos que han estado ocultos Se economiza tiempo y dinero Por lo general crea una vacante en un nivel inferior de la compañía que puede ser más fácil de cubrir Externo Se busca el candidato para cubrir la vacante al exterior de la compañía. Las fuentes de reclutamiento externo son: Referidos por el mismo personal de la compañía Anuncios en revistas especializadas Anuncios en periódicos de circulación local o nacional. Agencias especializadas en esta búsqueda Consultores Asociaciones Profesionales Centros Educativos Sitios Web Agencias estatales de colocación Mixto El reclutamiento mixto consiste en utilizar al mismo tiempo el reclutamiento interno y el externo, en igualdad de condiciones para los candidatos que participan al proceso de elección de personal. 3. FASES DEL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL 3.1. ANÁLISIS DE LA HOJA DE VIDA En este paso del proceso de elección de personal se identifican aquellos candidatos, que por sus características, "objetivas", cumplan con los requisitos mínimos de adaptabilidad al cargo para el cual se está seleccionando. Para realizar el estudio de las hojas de vida, se debe partir de los Requerimientos Objetivos para el Desempeño del cargo, en donde se analizará: Genero, estado civil, nivel de estudios requeridos, conocimientos específicos, experiencia y aquellos aspectos propios de la Cultura Organizacional.
Debe tenerse en cuenta que, en algunos cargos concretos, los requerimientos pueden tener un carácter "excluyente", es decir su ausencia lleva a que el candidato no sea apto, ejemplo: saber conducir vehículo, si el cargo lo requiere. En otras ocasiones, puede tratarse de criterios "flexibles", es decir, su ausencia puede no invalidar totalmente al candidato, pero tener un carácter discriminatorio entre los diferentes candidatos, ejemplo conocimiento de otro idioma si este no es requerimiento esencial para el adecuado desempeño del cargo. 3.3. APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOTÉCNICAS, CENTROS DE VALORACIÓN Y/O DE CONOCIMIENTOS Test Psicológico Situación problemática, previamente ensayada y estudiada, a la que la persona debe responder siguiendo instrucciones. Las respuestas se estiman en calidad, índole o grado comparándola con valoraciones dadas a un grupo normativo, cuyos resultados han sido estadísticamente clasificados. Constituye esencialmente una medida objetiva y tipificada de una muestra de conducta. Objetivos de los Test 1. Identificar a los candidatos que reúnan las competencias necesarias para desempeñar determinado cargo. 2. Diagnosticar las competencias de las personas de tal manera que se pueda hacer una adecuada ubicación dentro de la Organización. Clases de Test INTELIGENCIA: Miden capacidad mental, son breves, requieren de poco tiempo y se pueden aplicar en grupo. APTITUDES: Miden las capacidades de una persona en determinada habilidad. Ej. Numérica, Verbal PERCEPTIVOS Y DE ATENCIÓN MEMORIA: Visual o Auditiva COORDINACIÓN VISOMOTORA PERSONALIDAD MOTIVACIÓN Centros de Valoración Test de naturaleza conductual, que consiste en enfrentar a los candidatos con la resolución práctica de situaciones reales del entorno del cargo para el cual se elige. ¿Qué es una Simulación de Comportamiento? Situación – test que reproduce el comportamiento real del candidato en el desempeño del cargo. Poner al candidato en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el cargo para el cual está siendo seleccionado Diseño de un Centro de Valoración Criterios de Evaluación: Análisis y descripción del cargo. Las competencias se definen en base a comportamientos característicos. Implicación de personas de la empresa como evaluadores en dicho proceso. Herramientas de Evaluación: Cada dimensión se evalúa en base a varias técnicas. Se combinan “técnicas clásicas” y ejercicios situacionales
Estudio y evaluación previa a sus aplicaciones Formación de los evaluadores u observadores. Sesiones Puesta en situación.
Intervención de varios observadores (Personas de Línea, de Gestión Humana, Consultores externos...) Criterios de Evaluación Se basa en conductas relevantes Percepción de los diferentes evaluadores Se produce un feedback para los candidatos, posterior a la evaluación Pruebas de conocimientos técnicos Se diseñan de acuerdo a los requerimientos del cargo. Se aplican cuando son requerimientos de la empresa porque el conocimiento específico es un factor crítico de éxito para el desempeño del cargo. 3.4. ENTREVISTA DE ELECCIÓN DE PERSONAL BASADA EN COMPETENCIAS 3.4.1. CONCEPTO DE ENTREVISTA Conversación entre dos o más personas con un objetivo claramente definido. En la entrevista se corrobora o profundiza sobre datos conocidos y se evalúan aquellas competencias que no son medibles por otras técnicas. La entrevista de elección de personal tiene como objetivos: Conocer a los candidatos en términos de sus aptitudes, actitudes e intereses actuales (competencias) y potenciales con el fin de determinar la adecuación a la organización y a una vacante específica. Proporcionar al candidato información sobre el cargo, su orientación profesional y/o cargos que eventualmente podría desempeñar, sobre la organización y costumbres y las personas con las que deberá interactuar. Suscitar un sentimiento positivo frente a la empresa y al cargo a desempeñar, independiente al resultado de la evaluación, en otras palabras motivar. 3.4.2. TIPOS DE ENTREVISTA De acuerdo a la FINALIDAD de la entrevista, esta puede ser de elección, de promoción, de retiro, de evaluación, de descargos. De acuerdo a la ESTRUCTURACIÓN, o grado de rigidez en su desarrolla, la entrevista puede ser: Planificada o dirigida: En este tipo de entrevista se respeta un esquema previamente trazado lo que impide las divagaciones y permite en todo momento el control de la situación por el entrevistador. Tiene como inconveniente el que le quita espontaneidad pudiendo quedar sin explorar aspectos muy importantes que el cuestionario de preguntas no recoge. Semi- dirigida o Semi libre: Se realiza siguiendo un modelo preestablecido pero sin necesidad de atenerse al mismo de una manera rígida. El entrevistador sabe que hay una serie de aspectos sobre los que ha de recoger datos, formación, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc., pero una vez que el candidato ha iniciado la conversación sobre alguno de esos puntos le deja que hable libre y extensamente, manteniéndolo en el terreno que desea a través de preguntas breves y oportunas. Este tipo de entrevista es más ágil que la Dirigida y ofrece la posibilidad de aumentarlos conocimientos sobre el candidato. Libre: Se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez, se invita al candidato a expresarse espontáneamente. Según el número de personas que intervienen en la entrevista, estas pueden ser: Individual: Un entrevistador con un entrevistado. Grupal: En este tipo de entrevista varias personas son entrevistadas simultáneamente por uno o varios entrevistadores. Son útiles para evaluar liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, seguridad en sí mismo y capacidad de impactar con su propia imagen.
Puede darse también en la entrevista grupal que varios entrevistadores evalúen a un solo candidato, cada uno desde su respectivo rol: Jefe de personal, psicólogo, jefe inmediato, este tipo de entrevista puede traer como dificultad el que se le genere mucha ansiedad a la persona y le genere bloqueo. Se encuentra como fortalezas en la entrevista de grupo: La economía de tiempo, la igualdad de situación de todos los candidatos, la mayor espontaneidad y el poder evaluar competencias que en la entrevista individual no puede ser posible. 3.4.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ENTREVISTA: 3.4.3.1. El entrevistado es el centro del proceso que se está realizando, por lo cual se debe permitir que el tenga la máxima posibilidad de expresarse, el debe ser el que más habla, se trata de explorar todas las áreas, de que el candidato de la mayor información posible. 3.4.3.2. Se debe mantener la objetividad, no emitir juicios de valor frente a información que el candidato este dando, tampoco evaluarse partiendo de las recomendaciones previas que se tengan de la persona, o de acuerdo a que lo que el piense o crea esté o no de acuerdo con los principios y valores del entrevistador. 3.4.3.3. Una persona tiende a hacer en el futuro como actuó en el pasado por lo cual se debe explorar a partir de las experiencias pasadas vividas por el candidato y que tienen similitud con lo requerido por la empresa para el cargo que se está seleccionando, esto va a permitir realizar adecuadas proyecciones acerca de la posibilidad de adaptación del candidato a la empresa, al cargo y su desarrollo en la empresa. 3.4.4. PRINCIPALES ERRORES EN LA REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA 3.4.4.1. Prejuicios: Es el caso del entrevistador que no evalúa al entrevistado con objetividad sino atendiéndose a una serie de ideas preconcebidas, identificando sin que haya suficiente razón para ello determinadas circunstancias que se dan en el aspirante como cualidades positivas o negativas. Ejemplo considerarlo agresivo por gesticular al hablar, tímido por ser parco en sus respuestas, etc. 3.4.4.2. Efecto del Halo: Dejarse impresionar, positiva o negativamente, por determinadas circunstancias del candidato, ejemplo su presentación personal y extendiendo esa impresión a los demás aspectos. Otras veces el efecto del “halo” viene dado por causas
ajenas al candidato y así después de varios aspirantes que no cumplen con los requisitos uno mediocre parezca competente, o a la inversa. 3.4.4.3. Contenido insuficiente o inadecuado: Es decir no profundizar lo suficiente sobre los diferentes aspectos que se requieren evaluar, o evalúa aspectos que no agregan valor para la toma de decisión. 3.4.4.4. Hablar mucho y escuchar poco: El entrevistador en la entrevista debe mantener una actitud de escucha activa, asimilando la información que le da el candidato. El entrevistado como se dijo anteriormente es quien tiene el papel principal por lo tanto es quien más debe hablar en la entrevista. 3.4.4.5. Sacar conclusiones apresuradas: Por una primera percepción, o alguna información puntual que da el entrevistado, sacar conclusiones bien sean positivas o negativas pueden llevar a que se actúe en forma subjetiva al emitir el concepto sobre el candidato. 3.4.4.6. Sugerir respuestas: O sea al formular las preguntas orientar al candidato sobre las respuestas que pretendemos escucha, este es un factor que contamina la entrevista, ya que posteriormente queda la duda si el candidato si posee las competencias evaluadas o se sugirieron por la forma como fue abordada la temática objeto de evaluación.
3.4.5. FASES EN EL PROCESO DE ENTREVISTA 3.4.5.1. Preparación: Para garantizar una adecuada realización de la entrevista debe ser preparada en una forma adecuada, para lo cual se requiere tener conocimiento acerca de: Políticas de la Compañía sobre el proceso de Elección de Personal, Cultura organizacional, requerimientos del cargo, estudio y análisis de la hoja de vida, tener algunas preguntas bases, la información para darle al candidato y el lugar en donde se vaya a realizar la entrevista, el cual debe permitir la concentración, en donde no se tenga interrupciones, que facilite la privacidad, además que sea un lugar cómodo que permita la disminución de la ansiedad a la persona entrevistada 3.4.5.2. Saludo: El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena comunicación por lo cual al iniciar la realización de la misma se debe crear un clima empático con lo cual se genera confianza, se disminuye la ansiedad y esto facilita el proceso de evaluación, llevando a que el candidato se muestre como es en la realidad. Además en esta fase del proceso se le debe dar a conocer al candidato el objetivo de entrevista . 3.4.5.3. Desarrollo de la entrevista: Es el cuerpo de la entrevista. Como regla general toda entrevista deberá incorporar preguntas que permitan explorar en que medida el evaluado presenta las competencias requeridas por la empresa y el cargo para el cual se está seleccionado. Se debe garantizar la evaluación de aspectos tales como: 3.4.5.3.1. Antecedentes laborales, en donde se indaga por tareas desempeñadas, preferencias, satisfacción por los trabajos realizados, razones de cambios de empleo, cantidad de trabajo, realizaciones, experiencias de trabajo en equipo y liderazgo, tipo de empleo deseado 3.4.5.3.2. Educación: Cronología en el tiempo de estudio, coherencia entre sus intereses, estudios y trabajos realizados, rendimiento académico, logros especiales durante la época de estudio, actividades extracurriculares. 3.4.5.3.3. Antecedentes familiares: Conformación de su grupo familiar, influencias que actuaron en la persona durante la niñez y juventud, parámetros de educación, entorno social, económico, roles que le asignaron en la familia, modelos de aprendizaje que tuvo etc. ya que estos tienen mucho que ver con el desarrollo de su carácter, motivación, intereses y rasgos de personalidad. 3.4.5.3.4. Autoevaluación: Se pretende que el candidato describa las características que considera posee como persona, permite evaluar seguridad en sí mismo, estabilidad emocional, facilidad de expresión, claridad conceptual, capacidad para convencer, para establecer relaciones interpersonales, autocontrol y demás rasgos de personalidad del candidato 3.4.5.3.5. Aspectos de perfil motivacional del candidato. Se trata de indagar sobre los aspectos que motivan a la persona en el trabajo, que condiciones internas del candidato, expectativas, intereses, del entorno del trabajo y de la actividad que realiza, le proporcionan satisfacción en el trabajo. 3.4.5.3.6. Vida social: Se indaga por intereses y aficiones actuales y grupo de amigos. 3.4.5.3.7. Proyección de vida: Se trata de conocer el proyecto de vida de la persona con el fin de mirar si coincide con el plan estratégico de la empresa, si el candidato se puede ver reflejado en él. 3.4.5.4. Cierre de la entrevista: En esta parte de la entrevista se le da la oportunidad a la persona para que complete la información, si quiere aclarar algún aspecto en especial, si desea preguntar algo y por parte del entrevistador se le da la información que sea prudente frente al cargo y la compañía, al igual que los pasos como continúa el desarrollo del proceso
3.4.6 ENTREVISTA FOCALIZADA EN COMPETENCIAS La entrevista focalizada en competencias enfatiza la diferencia entre los conceptos de una persona sobre lo que garantiza el éxito en un cargo y lo que una persona realmente realiza para ser exitosa. Este tipo de entrevista es investigativa, su objetivo es recolectar la información más precisa posible sobre lo que la persona ha hecho. Se trata de compara lo que la persona realmente hace con lo que la persona piensa que hace. Como regla general, en la entrevista focalizada en Competencias se persigue un conocimiento sobre la conducta pasada y futura del candidato, para lo cual se insertarán como puntos básicos algunas preguntas de las llamadas " FLAS - BACKS" conductuales, las cuales no son otra cosa que hacerle al candidato preguntas sobre algunos hechos ó situaciones de su conducta pasada que le obliguen a recordar determinados tipos de situaciones que ha vivido y en las que ha debido emitir determinados comportamientos. 3.4.8. TOMA DE DECISIÓN Usted como entrevistador debe emitir un concepto claro y objetivo acerca de si el candidato cumple con los requerimientos para ser vinculado a la Compañía en el cargo para el cual está concursando, si se ajusta más a otro cargo, o si definitivamente no cumple con los requerimientos para la Compañía. 3.8. VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS O RECOMENDACIONES La verificación de referencias hace referencia a la vida laboral de una persona y las recomendaciones al conocimiento personal que se tenga de ella. La verificación de referencias tiene como objetivo conocer acerca del desempeño de la persona durante su vida laboral, es importante hacer énfasis en las competencias conductuales de la persona, aquellos aspectos de su comportamiento que fueron exitosos, en los cuales estuvo por encima del promedio en cuanto la realización de su trabajo por lo cual obtuvo resultados superiores. Se debe también indagar sobre su adaptación a los parámetros de comportamiento establecidos, es decir todo lo que esté relacionado con los valores propios de la conducta organizacional. Cuanto tiempo trabajó en la empresa, que cargos desempeñó, si tuvo ascensos o traslados, su relación con jefes y compañeros y su capacidad para adaptarse y asumir las normas y valores establecidos. En las recomendaciones se indaga sobre el conocimiento que se tiene de él como persona, desde cuando lo conoce, que actividades comparte con él, si sabe donde ha trabajado. Todos estos aspectos son herramientas que permiten tomar una decisión más acertada y sobretodo permite predecir el ajuste de la persona a la empresa y al cargo para el cual está siendo evaluado. 3.9. VISITA FAMILIAR El objetivo de esta parte del proceso no es indagar solamente sobre la situación económica del candidato, sino y fundamentalmente evaluar el entorno familiar en el cual ha vivido el candidato, valores y principios en los cuales ha sido educado, como son las relaciones, tanto al interior, como al exterior en el cual vive, que rol desempeña dentro de la dinámica del hogar, responsabilidades que tiene. La visita familiar facilita también la evaluación de algunas competencias del candidato, tales como trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, comunicación, esto de acuerdo al papel que asume dentro del grupo familiar.
3.10. EXAMEN MEDICO DE PRE-EMPLEO El examen médico de pre-empleo permite evaluar el estado de salud del candidato para poder tener una adecuada ubicación dentro de la empresa. Es importante tener en cuenta de acuerdo a los resultados de dicho examen el ambiente físico en el cual puede tener un desempeño eficiente la persona y que no incida en su estado de salud, motivo por el cual en algunos casos hay que tomar decisión en cuanto ubicación en un cargo diferente para el cual venía participando en el proceso y que cumpla con los requerimientos específicos para ello y en algunas situaciones ser una persona que no puede ser vinculado a la empresa para cuidar de su salud.
4. RESPONSABILIDAD DEL JEFE LÍDER EN EL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL El resultado inmediato del proceso de planeación en una Compañía es la creación de una estructura, la cual consiste en una red de relaciones formales. El propósito de la estructura es ayudar en la regulación y dirección de los esfuerzos para fortalecer la planeación en forma coordina y compatible con los objetivos de la Organización. Existen varios tipos de estructura en una Organización, entre otras se encuentra la estructura de Línea y la de Asesoría, las cuales no son excluyentes sino que interactúan dentro de la gestión empresarial. ESTRUCTURA DE LÍNEA: La estructura de línea es creada por la diferenciación funcional. En las empresas manufactureras estas funciones básicas son: la producción, las ventas y las finanzas. Así en la Organización de línea, todo el personal, o está produciendo, vendiendo y ayudando a la función financiera, o está directamente como mando en la coordinación de las tres funciones. En la organización de línea, las funciones de personal son realizadas por el ejecutivo de línea. Un jefe líder es directamente responsable de la consecución del personal y su desarrollo, con el apoyo y la asesoría de Gestión Humana. ESTRUCTURA DE ASESORÍA: Conformada por expertos quienes sirven de soporte para la realización de los diferentes procesos organizaciones, con lo cual se pretende producir resultados más efectivos en el área de trabajo. Los expertos se introducen en la organización con el objetivo de dar recomendaciones, apoyo y facilitar el manejo de las acciones a realizarse. Los directivos de línea son libres de aceptar el consejo especializado o el servicio que se les ofrece, sobre la base del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía. La Organización con la unidad asesora define las políticas, los procedimientos a seguirse en todo lo referente a la administración del personal, las cuales deben desprenderse del plan estratégico de la Compañía. En el caso concreto del proceso de elección de personal, el área de Gestión Humana acompaña la realización de dicho proceso, lo asesora, interviene en él, pero en último caso quien debe tomar la decisión frente al candidato a vincular es el jefe líder inmediato del área donde se encuentra la vacante a cubrir, o el comité de elección de personal conformado por las personas que participaron en dicho proceso.
DEPARTAMENTO DE BIENESTAR SOCIAL Bienestar Social
El bienestar social se le llama al conjunto de factores que participan en la calidad de la vida de la persona y que hacen que su existencia posea todos aquellos elementos que dé lugar a la tranquilidad y satisfacción humana. El bienestar social es una condición no observable directamente, sino que es a partir de formulaciones como se comprende y se puede comparar de un tiempo o espacio a otro. Bienestar Económico
La medida del bienestar económico ha sido objeto de intenso debate debido a la dificultad de definir qué debe entenderse por bienestar. Convencionalmente se ha optado por tomar, como medida del bienestar, la cantidad de bienes materiales y servicios útiles producidos por un país, dividido entre el número de sus habitantes (lo que se conoce con el nombre de PIB per cápita) o alguna medida directamente relacionada con ésta Seguridad Social La seguridad social se refiere principalmente a un campo de bienestar social relacionado con la protección social o la cobertura de las necesidades socialmente reconocidas, como la salud, la pobreza, la vejez, las discapacidades, el desempleo, las familias con niños y otras. La protección que la sociedad proporciona a sus miembros, mediante una serie de medidas públicas, contra las privaciones económicas y sociales que, de no ser así, ocasionarían la desaparición o una fuerte reducción de los ingresos por causa de enfermedad, maternidad, accidente de trabajo, o enfermedad laboral, desempleo, invalidez, vejez y muerte; y también la protección en forma de asistencia médica y de ayuda a las familias con hijos. El término puede usarse para hacer referencia a:
Entidad que administra los fondos y otorga los diferentes beneficios que contempla la Seguridad Social en función al reconocimiento a contribuciones hechas a un esquema de seguro. Estos servicios o beneficios incluyen típicamente la provisión de pensiones de jubilación, seguro de invalidez, pensiones de viudedad y orfandad, cuidados médicos y seguro de desempleo.
Seguro social ,
Mantenimiento de ingresos , principalmente la distribución de efectivo en caso de pérdida de empleo, incluyendo jubilación, discapacidad y desempleo.
Servicios provistos por las administraciones responsables de la seguridad social. Según el país esto puede incluir cuidados médicos, aspectos de trabajo social e incluso relaciones industriales. El término es también usado para referirse a la seguridad básica , un término aproximadamente equivalente al acceso a las necesidades básicas, tales como comida, educación y cuidados médicos.
DEPARTAMENTO DE NOMINA
a.
¿Cómo elaborar la Nómina?
El proceso de elaboración de la nómina comienza cada vez que se inicia un período de pago. Estos períodos están claramente definidos por la LeyOrgánica LeyOrgánica del Trabajo en el Artículo 150 donde se expresa: "El trabajador y el patrono fijarán el lapso para el pago del salario que no podrá ser mayor de una quincena, pero podrá ser hasta de un mes cuando el trabajador reciba del patrono alimentación y vivienda". A los obreros, su salario se les paga semanal, mientras que tratándose de empleados, el pago se realiza quincenalmente. El diseño del formato en el cual se elabora la nómina varía de acuerdo con la magnitud y otras características de la empresa, como si su elaboración se realiza de forma manual o computarizada. En cuanto al fondo, no existe ninguna diferencia entre una técnica y otra. Normas del Control Interno para la Nómina Las normas de control interno que se citarán a continuación, representan la garantía para la empresa, que los recursos monetarios destinados a la administración de personal, están siendo adecuadamente distribuidos. 1. 2. 3. 4.
Deben ser aprobadas por personas autorizadas: autorizadas: La contratación contratació n de personal. El salario a pagar Las deducciones que se realizarán en nómina.
El expediente de cada trabajador debe permanecer permanecer inaccesible para las personas que: 1. Horas extraordinarias extraordinar ias y otros pagos especiales. 2. Preparen la nómina. 3. Aprueban nómina. 4. Pagan la nómina. Deben ser utilizados relojes marcadores u otros medios que permitan controlar el tiempo de trabajo. En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles, de forma que la producción del trabajador pueda ser determinada. Debe existir separación de funciones: Entre el personal que controla el tiempo trabajado, elabora la nómina y paga la nómina. Entre el personal que contrata o despide y el que elabora la nómina. Las contrataciones o despidos deben ser inmediatamente notificados al departamento de nómina. El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado por el jefe del departamento respectivo. Los cálculos hechos en la nómina deben ser revisados antes de pagar a los trabajadores.
El pago de la nómina debe ser aprobado por un funcionario responsable. Cuando la nómina sea pagada con cheque: Debe existir una cuenta bancaria que se utilice sólo con ese objetivo. La cuenta bancaria de nómina debe ser conciliada mensualmente por una persona diferente de la que prepara la nómina y de la que paga. La persona que realiza la conciliación, debe recibir directamente el estado de cuenta bancario. Cuando la nómina se paga en efectivo: Debe hacerse un retiro del banco exactamente por el neto a pagar. Deben ser tomadas las medidas necesarias para evitar el robo por parte de empleados o extraños. Cada trabajador, al recibir su remuneración debe firmar un recibo en el que aparezcan detallados los diferentes conceptos que han intervenido en el cálculo. El pago de la nómina debe ser periódicamente supervisado por un funcionario independiente del departamento de nómina. Los sueldos no reclamados, deben ser custodiados por una persona diferente a la que elabora la nómina o hecho los pagos, y debe enviar una relación de los mismos al departamento de contabilidad. Los sueldos no reclamados, deben ser depositados en el banco después de un tiempo prudencial, registrado el correspondiente pasivo por ese concepto. El pago posterior de sueldos no reclamados, debe ser aprobado por un funcionario diferente al que prepara la nómina. Los funcionarios que pagan la nómina deben ser rotados periódicamente. La distribución contable de la nómina debe ser revisada por una persona que no pertenezca al departamento de nómina.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
El factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y éxito de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una organización Por lo cual es muy importante promover la adaptación o aclimataje de los recién contratados a la cultura de la organización y la capacitación necesaria para realizar su trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización Ante esto, cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que promuevan el crecimiento personal e incrementen los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales. Esta capacitación esta dirigida inicialmente a los nuevos trabajadores sin embargo es posible que el personal actual no posea todas las habilidades necesarias, requiere adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizás posea hábitos negativos que sea preciso cambiar. La capacitación, por tanto podría implicar mostrar a un operador de maquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados. La capacitación a pasado de ser considerada un tema rígido y de rutina que impartía las aptitudes técnicas necesarias para realizar un trabajo, a ser considerada un proceso planeado, sistemático y organizado a corto plazo, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y en consecuencia lograr su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve. Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de la empresa sino también en e n el potencial de sus miembros. mi embros. Para que una empresa empr esa sobreviva y sea considerada competitiva en el mercado actual, implica no solo una capacitación técnica sino lograr que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados a su puesto de trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto. La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual. A continuación se presentan algunos conceptos sobre Capacitación de personal: La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Gary
Dessler, 1998) Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeño de sus tareas . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de
trabajo." (Aquino y otros, 1997) La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a
la
cual
sirve.”
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.”
Aunque la capacitación (termino que se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia los miembros de una organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir con futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientes de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy clara o nítida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen anudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. [1] El equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se muestra en la siguiente figura, en la cual se ve cómo la orientación y la capacitación pueden aumentar la actitud de un empleado para un puesto. Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo. Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados. Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología. Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa
LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN TIENE INCIDENCIA EN VARIOS ASPECTOS COMO: Productividad Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Calidad Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo. Planeación de los Recursos Humanos Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la capacitación y desarrollo del empleado. Salud y seguridad Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado. Dimensión psicológica La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc. Desarrollo personal No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones son indicativas del mayor desarrollo personal. Prevención de la obsolescencia La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades, así como los riesgos del cambio tecnológico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización, que podríamos denominar " ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales. Supervivencia La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-humano). La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación de su negocio o, por lo menos su supervivencia.
Al evaluar el puesto de un nuevo trabajador es sencillo. Se debe determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales debe ser aprendida. Evaluar las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más complejo. La generación de necesidad de capacitación deriva de problemas (exceso de desperdicio), se debe definir si la capacitación es la solución. Con frecuencia, el desempeño baja porque los criterios no son claros o porque la persona no esta motivada. EXISTEN DOS TÉCNICAS PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN SON: Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se puede instituir un programa de capacitación adecuado, es decir un análisis de los requerimientos del puesto, este análisis es apropiado para determinar necesidades de capacitación de empleados que son nuevos en sus puestos. Desarrollo de desempeño : Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente poster iormente corregirla con el nuevo equipo, nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste, para ver si esta puede reducir problemas en el desempeño y exceso de desperdicio o baja producción. Cualquier programa de capacitación incluye cuatro pasos básicos. Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que tienen la preocupación de hacer más productivo el trabajo de su organización es: ¿en qué debo capacitar a mis empleados o colaboradores? La primera premisa y quizá, la mas importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades de capacitación de aquellas que no lo son. Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, implica un mal diagnóstico y partir de un punto equivocado. Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito del área de capacitación. Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué problemáticas problemática s "no se solucionan con capacitación". capacitación" . El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuales son las necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso. Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional. Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores. El propósito del paso de evaluación de la situación es determinar las necesidades de la capacitación, a esto también se le llama análisis de desempeño que a su vez verifica la existencia de una deficiencia importante en el rendimiento para posteriormente determinar si se debe rectificar la falla mediante una capacitación o algún otro medio (cambio o transferencia).La búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación. Medios para la determinación de necesidades de capacitación:
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento. Observaciones Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc. Cuestionarios Investigaciones Investigacion es mediante cuestionarios y listas de de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento. Solicitud de supervisores supervisores y gerentes Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal. Entrevistas con supervisores y gerentes Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores. Reuniones ínter departamentales Discusiones ínter departamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. Examen de empleados Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas Modificación de trabajo Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo. Entrevista de salida Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones. correcciones . Análisis de cargos El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos. Indicadores de Capacitación Además de los medios mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identifica eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores aposteriori).
Indicadores a priori Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmenteprevisibles. Los indicadores a priori son: Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados. Reducción del número de empleado. Cambio de métodos y procesos de trabajo. Sustituciones o movimiento de personal. Faltas, licencias y vacaciones del personal.
Expansión de los servicios. Modernización de maquinarias y equipos. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios. Indicadores a posterior Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación. Problemas de producción: Calidad inadecuada de la producción. Baja productividad. Averías frecuentes en equipos e instalaciones. Comunicaciones defectuosas. Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo. Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos. Exceso de errores y desperdicios. Elevado número de accidentes. Problemas de personal: Relaciones deficientes entre el personal. Numero excesivo de quejas. Poco o ningún interés por el trabajo. Falta de cooperación. sustitucio nes en demasía. demasía. Faltas y sustituciones Errores en la ejecución de órdenes. Dificultades en la obtención de buenos elementos. Este análisis efectuado mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos, es decir si el problema se identifica como un no puedo, a causa de
empleados que no conocen como desarrollar su trabajo sus normas, obstáculos en el sistema como falta de sistemas y suministros, esto se refleja en la mala selección y posterior contratación de personal que no posee aptitudes y la capacitación adecuada. Pero, también surgirán, quienes, estando en condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen, es decir si el problema se identifica como un no quiero sedebever que el trabajo seria bien realizado tan solo con el deseo del trabajador de hacerlo así, aquí se puede aplicar el el cambio de sistema de recompensa (incentivos). Adentrándonos más en el análisis, podríamos establecer quiénes son los que se deben dar cuenta de que realmente existe una necesidad de capacitación. Necesidades de Capacitación podríamos ubicar en primer lugar al capacitador (si es que la capacitación está a cargo de terceros), ya que por ser un profesional con autonomía e independencia dentro de la empresa, es quien primero las verá, por no estar condicionado por la cultura de la misma. Asimismo los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese "algo" que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna aptitud para realizarlo. Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le requiere y no puede hacer por desconocimiento Posteriormente, si se identifican una o más deficiencias que se puedan eliminar, es necesario fijar objetivos de capacitación; en este punto se especifica en términos medibles y observables el desempeño que se espera obtener de los empleados que serán capacitados. Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlos al término del programa de capacitación. En los objetivos debe centrarse el esfuerzo del empleado y del instructor, y también tomarlos como referencia para evaluar los logros de nuestro programa de capacitación.
DEPARTAMENTO DE SALUD SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INTEGRAL INTEGRAL La salud ocupacional El trabajo es una actividad vital del hombre desde sus orígenes. En la medida en que pasamos la mayor parte del tiempo en función del trabajo, nuestra vida y, por lo tanto también, la salud dependen y están determinadas en la sociedad, de acuerdo como se realicen y organicen el trabajo y el consumo se aplica a todas las empresas que funcionen en el territorio nacional y a los trabajadores, contratistas, subcontratistas del sector público, oficial, sami-oficial en todos sus órdenes y en el sector privado en general. Principales características del sistema - Es dirigido, orientado y controlado por el Estado. - Las Administradoras de Riesgos Profesionales -ARP- tienen a su cargo la afiliación al sistema y la administración administraci ón del mismo. - La afiliación de los trabajadores dependientes es obligatoria para todos los empleadores. - La selección de la ARP es libre y voluntaria por parte del empleador. - Las cotizaciones al Sistema General de Riesgos Profesionales están a cargo de los empleadores. - La cobertura del sistema se inicia desde el día calendario siguiente al de la afiliación, - Los empleadores, sólo podrán contratar el cubrimiento de los riesgos profesionales con una sola ARP. PRINCIPALES FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD E HIGIENE
Revisar Revisar y aprobar aprobar las políticas políticas de segurida seguridad. d. Realiza Realizarr inspecci inspecciones ones periódica periódicas s de segurida seguridad. d. Establecer Establecer normas adecuadas adecuadas de seguridad, deben concordar con las disposiciones disposiciones
legales.
Poner Poner en en funcio funcionam namient iento o y mejorar mejorar el el program programa a de segurida seguridad. d.
Asesorarse sobre problema de seguridad.
Ocuparse Ocuparse del control control de las enferme enfermedade dades s ocup ocupacio acionale nales. s. Asesora Asesorarse rse sobre sobre problem problemas as del medio medio ambient ambiente. e. Identific Identificar ar los riesgos riesgos contra contra la salud salud que existen. existen. Ejecu Ejecutar tar el plan plan de de prim primero eros s aux auxili ilios. os.
LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES La prevención de las Riesgos Laborales son técnicas que se aplican para determinar los peligros relacionados con tareas, el personal que ejecuta la tarea, personas involucradas en la tarea, equipos y materiales que se utilizan y ambiente donde se ejecuta el trabajo. Con el procedimiento que a continuación se describe se persigue minimizar tales pérdidas en función de la productividad y la consolidación económica de la empresa; en tal sentido se plantean objetivos orientados a optimizar las labores, se definen políticas y normas que caracterizan el deber ser del procedimiento; de la misma manera se describe el procedimiento en sí mismo a través de un diagrama de flujo y se diseñan formularios para su operacionalización. Objetivos del Procedimiento Identificar peligros en áreas específicas Mejorar procedimientos de trabajo Eliminar errores en el proceso de ejecución en una actividad específica. Políticas
de operación del Procedimiento Entre las políticas concebidas por la empresa para la prevención de riesgos laborales se cuentan las siguientes: Ejecutar procesos de capacitación y actualización permanentes que contribuyan a minimizar los riesgos laborales. Asesorar permanentemente al personal involucrado en el área operativa sobre normas y procedimientos para la prevención de riesgos laborales. Mantener los equipos de seguridad industrial requeridos para cada tarea. Ejecutar campañas de prevención de riesgos laborales a través de medios publicitarios dentro de la empresa. Normas de Operación del Procedimiento Entre las normas propuestas por la empresa para la prevención de riesgos laborales se cuentan las siguientes: Uso permanente de implementos de seguridad tales como: zapatos de seguridad, casco de seguridad, faja, entre otros requeridos para cada tarea. Atender a las señales de prevención. Evitar el acceso de visitantes al área laboral sin el uso de los implementos de seguridad. Mantener el orden en el área de trabajo.
CONCLUSIÓN
La necesidad de los trabajadores de contar con una herramienta que les proporcionan un ambiente de trabajo más seguro, y que actualmente toda empresa debe tomar conciencia de lo importante que es contar con un sistema integrado de seguridad e higiene industrial, y así presentar una mejor manera de disminuir y regular los riegos de accidentes y enfermedades profesionales a las que están expuesto los trabajadores. Además es una forma de cumplir con los reglamentos y todas las disposiciones legales dirigidas a crear un ambiente de trabajo seguro y garantizar el bienestar de cualquier trabajador. Una empresa que no tenga un programa de prevención no es capaz surgir y va siempre al fracaso y mide el mayor índice de mortalidad. Aún en la actualidad existen empresas que no han integrado un Comité de Higiene y Seguridad industrial, o no lo han integrado de la manera correcta. Esta condición las hace más débiles frente a sus competidores, ya que una forma de medir la productividad de una empresa, se relaciona con la cantidad de accidentes y lesiones sucedidos en la planta. Es importante tanto para los empleadores como para los trabajadores, el cumplimiento efectivo del programa de Higiene y Seguridad Industrial porque es ello lo que garantiza el mejor funcionamiento de los procesos. El compromiso que todos deben asumir en la integración del comité resulta fundamental para el éxito del programa, así mismo el hecho de que la selección de cada uno de los miembros esté sujeta a los lineamientos establecidos en la COVENIN 2270:1995 y en el reglamento interno de la compañía. Por último, es importante resaltar que los Comités creados según esta norma no deben olvidar las disposiciones de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Los Comités deben ser paritarios, es decir que las partes interesados se encuentren en igualdad de condiciones, de forma que sea posible garantizar el cumplimiento de los objetivos y disposiciones. Es recomendable que se mantenga un estricto control a la hora de la creación de los Comités, así como en la elaboración de las actas de votación, actas constitutivas del Comité y planillas de notificación de constitución del comité, ya que de la disponibilidad que se tenga de estos archivos depende la obtención de la certificación. También es importante que el reglamento interno que elabora el Comité, una vez estructurado, establezca lineamientos claros y de fácil interpretación por parte tanto de los empleadores como del trabajador. Finalmente es recomendable la adopción de medidas por parte del Comité, tendientes a mejorara las condiciones de Higiene y Seguridad en el Trabajo.
