Maestría en administración de negocios. Área: Calidad y productividad. Evidencia 1- Análisis del caso.
Nombre:
Martha Julieta Gómez Flores
Nombre del curso: Métodos cuantitativos para la toma
Matrícula: 02737790
Nombre del profesor: Marco Polo García.
de decisiones. Caso N.: C23-12-002 “Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores.” Fecha: 01 de Agosto de 2014 Bibliografía: Ballou, R. H. (2004). Logística: administración de la cadena de suministro. (5ta edición). México: Pearson Educación. Heredia. N. L. (2013). Gerencia de compras: La nueva estrategia competitiva. (2da edición). Bogotá: Ecoe ediciones. Krajewski, L.; Ritzman, L. & Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones: procesos y cadenas de valor. (8va edición). México: Pearson Educación. Mercado, S. (2002). Tráfico internacional: administración y aplicaciones. (2da edición). México: Limusa. Taha, H. A. (2004). Investigación de operaciones. (7ma edición). México: Pearson educación.
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1.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. En el año 2005 Alejandro Díaz, gerente de logística de la empresa multinacional Röhrseer SA de CV, es asignado como líder de proyecto destinado a seleccionar un operador logístico internacional (3PL) para tercerizarle el servicio de recuperación de empaque retornable en que se envían las autopartes eléctricas de la serie LXD, que fabrica en México la subsidiaria de la multinacional Rhörseen (empresa manufacturera de capital alemán). Dicha tercerización estuvo motivada por el mal desempeño de proveedores internos de la empresa. El proceso a terciarizar consiste en lo siguiente:
Recoger los envases en las instalaciones del cliente Devolverlos a las instalaciones de Röhrseen Edomex para reutilizarlos.
Lubricarlos
Lavar los envases
Revisarlos
Figure 1.- Proceso de recolección de envases a tercerizar.
Los departamentos de servicio al cliente y producción reportaron los siguientes problemas con respecto a los envases: -El cliente se queja porque los envases ocupan gran parte de espacio en su almacén debido a la demora en su recolección. -Baja calidad en el lavado. -Mal manejo de envases, provocando roturas. -Bajo inventario del envase en el área de empacado. -Retraso en los envíos de autopartes eléctricas serie LXD. -Aumentos de los costos de producción por el daño a los envases.
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Con eso se planteó que el objetivo de tercerización era: Eliminar los problemas con la recuperación del envase, mejorar el servicio al cliente e iniciar la relación con un proveedor logístico que a largo plazo pudiera hacerse cargo del almacenaje y distribución de parte de los productos terminados que fabricada la empresa. Entonces el equipo (EQUIPO DECISOR descrito en la identificación de protagonistas) encargado de seleccionar al proveedor inicio el proceso, el cual se realizó de la manera siguiente:
1
2
•Debido a la mala experiencia con proveedores locales, solo busco proveedores internacionales. •Se identificaron a 12 proveedores totales. Grupo 1.
•Se definieron criterios iniciales para la preselección del mismo. Los criterios mostrados en la tabla 1. •Se formó un grupo de ocho operadores logísticos de los doce iniciales que el grupo califico como buenos. Grupo 2.
3
4
•Cada uno de los ocho proveedores envío una RFP (request for proposal) para ser considerado como candidato potencial según los criterios requeridos por el equipo decisor. Tabla 2. •La gerente de tráfico propone hacer un análisis clúster para eliminar proveedores y le presenta resultados a su equipo. El equipo selecciona al clúster uno, formado por tres proveedores: GLS, LEXIS E ILA (Grupo 3) según el dendograma realizado (Figura 2).
•Se realizó la entrevista con los representantes de cada empresa y se discutieron detalles adicionales como calidad requerida por Rhörseen.
6 5 •Se definieron ponderaciones para los 11 criterios descritos en la tabla 2 por el método de jerarquización analítica (AHP), obteniendo las ponderaciones agregadas que se muestran en la tabla 3. Algunos criterios se eliminaron por no ser significativos.
•Alejandro Díaz, se prepara para entregar su reporte final, pero tiene dudas respecto a su proceso de selección. •Se plantea tres opciones: •a) Continuar y asegurarse de justificar ampliamente la selección y uso de las herramientas AHP y clúster. •b) Investigar sobre otros métodos de selección y aplicarlos. •c) Selección al proveedor dentro de los ocho del grupo 2 mediante AHP u otras herramienta.
Figure 2.- Proceso de selección del proveedor que llevo a cabo el equipo decisor.
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Tabla 1.- Criterios para hacer la primera preselección.
Criterio Antigüedad Experiencia con Röhrseen Experiencia en el sector automotriz. Estabilidad financiera. Prestigio del operador.
Tabla 2.- Criterios para hacer la segunda preselección y calificación de los proveedores del grupo 1. Los representantes de cada empresa enviaron su RFP para ser evaluados según estos criterios.
Criterio Antigüedad Experiencia con Röhrseen Experiencia en el sector automotriz. Estabilidad financiera. Prestigio del operador. Tiempo de arranque del proyecto. Ubicación. Compatibilidad con tecnologías de la información. Costo. Duración del contrato. Servicio.
Figure 3.- Dendograma resultado del análisis clúster realizado por la gerente de tráfico.
Maestría en administración de negocios. Área: Calidad y productividad. Evidencia 1- Análisis del caso. Tabla 3.- Ponderaciones asignadas a cada criterio para realizar el AHP.
Criterio
Ponderaciones agregadas.
Antigüedad Experiencia con Röhrseen Experiencia en el sector automotriz. Estabilidad financiera. Prestigio del operador. Tiempo de arranque del proyecto. Duración del contrato. Servicio. Costo TOTAL
0.107 0.021 0.157 0.039 0.076 0.054 0.023 0.198 0.324 1.00
2.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROTAGONISTAS. CLIENTES: Son quienes emiten sus opiniones sobre el servicio que están recibiendo y en base a esto la empresa toma decisiones, la decisión de mejorar la logística de recuperación de envases. EQUIPO DECISOR. Equipo multidisciplinario responsable de seleccionar el 3PL. Está formado por: GERENTE DE LOGISTICA. Alejandro Díaz. Es el líder del proyecto. La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. (Ballou, 2004) GERENTE DE OPERACIONES. Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes, políticas y medidas deben vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las metas y objetivos de la empresa. Entonces el director de operaciones se encarga del diseño, dirección y
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control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos o materia prima en servicios o productos para clientes internos y externos. (Krajewski, 2008) GERENTE DE TRÁFICO. Ella realizo el análisis clúster que después presento a sus compañeros de equipo para eliminar algunos proveedores. El gerente de tráfico es el responsable del conjunto de actividades que tiene por objeto la planeación y control del movimiento de los inventarios, protección, materia prima, productos semifacturados y terminados de una línea de producción. También debe tener un control preciso de los itinerarios de transporte con el objetivo de evitar y detectar retrasos en las entregas de mercancía funcionamiento adecuado de su departamento y dirige las negociaciones con las empresas de transporte (Mercado, 2002) GERENTE DE COMPRAS. El gerente de compras genera el flujo de materiales que alimentan y soportan los procesos productivos de una empresa, garantizando que sus fuentes de abastecimiento, llamadas proveedores, sean los mejores en su línea abriendo la posibilidad del manejo de reducción de costos a través de las excelentes negociaciones con ellos. (Heredia, 2013) SERVICIO AL CLIENTE. Reportaron inicialmente las quejas de los clientes sobre el almacenamiento prolongado de los envases. Esta área es quien se encarga de tener una estrecha relación con los clientes, escuchan y recopilan las opiniones de los clientes para mejorar continuamente. PRODUCCIÓN. Este departamento se involucró en el caso ya que aumentaron sus costos debido al mal manejo de los envases en su recolección así como retrasos de tiempo.
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PROVEDORES LOCALES. Personal de outsourcing que no tuvieron buen desempeño en el proceso de recolección de envases, debido a ello se generaron los problemas del caso a tratar. PROVEDORES CANDIDATOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN. Son quienes pueden proveer del servicio de logística en la recolección de envases, estos se sometieron a un proceso de evaluación para ser seleccionados ALTA GENERENCIA DE RÖHRSEEN. Tienen una visión estratégica para la actividad de abasto, fundamentan la importancia de la correcta selección de un proveedor de servicios, establecen las políticas empresariales. Evaluaran el desempeño del equipo decisor y aceptaran o no la decisión del líder Alejandro Díaz.
3.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Como se observó en la figura 2, en la última etapa del proceso de selección Alejandro se encuentra con el problema de decidir cómo proseguir su proceso de selección, se plantea tres soluciones: a) Continuar y asegurarse de justificar ampliamente la selección y uso de las herramientas AHP y clúster. b) Investigar sobre otros métodos de selección y aplicarlos. c) Selección al proveedor dentro de los ocho del grupo 2 mediante AHP u otras herramienta. Las últimas dos opciones requieren que pida una prórroga de tiempo para aplicarlas.
Resumimos el problema como sigue: ¿Qué opción se debe seguir para la selección del proveedor adecuado presentándole a la alta gerencia un proceso bien fundamentado?
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El problema nos plantea evaluar como sería el resultado del AHP sí Alejandro Díaz hubiera asignado las calificaciones que se muestran en la tabla siguiente: Tabla 4A.- Calificaciones asignadas a cada criterio por Alejandro Díaz.
Finalistas
Criterios Criterio 1 Criterio 2
GLS 7 5
LEXIS 7 3
ILA 9 3
Criterio 3
9
9
7
Criterio 4
5
5
9
Criterio 5
1
3
5
Criterio 6
1
3
7
Criterio 7
9
9
7
Criterio 8
7
7
9
Criterio 9
5
5
9
Criterio 10
7
9
9
Para asignar los nombres a cada criterio analicemos lo siguiente: Tabla 5.- CRITERIOS CONSIDERADOS EN CADA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN
INICIAL Antigüedad Experiencia automotriz Experiencia Estabilidad financiera Prestigio
CRITERIOS P/ CALIFICACION P/ CLUSTER Antigüedad Experiencia automotriz Experiencia
Antigüedad Experiencia automotriz Experiencia
Estabilidad financiera Estabilidad financiera
P/ PONDERACION Antigüedad Experiencia automotriz Experiencia Estabilidad financiera
Prestigio
Prestigio
Prestigio
Tiempo de arranque de proyecto
Tiempo de arranque de proyecto
Tiempo de arranque de proyecto
Ubicación Compatibilidad Costo Contrato Servicio
Ubicación Compatibilidad Costo Contrato
Costo Contrato Servicio
Tenemos diez criterios a los que Alejandro Díaz le asigno calificación (Tabla 4A), pero solamente a nueve el equipo asigno ponderación (Tabla 3) por lo que
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eliminamos una fila de sus calificaciones que son menos consistentes según las evaluaciones de cada proveedor obtenidas por sus RFP (Tabla 6) en comparación con las calificaciones asignadas por el líder del proyecto (Tabla 4A). Tabla 6.- Resultados de los criterios según los RFP de cada 3PL.
PROVEEDOR
CRITERIO Antigüedad Años Experiencia No de clientes automotriz Experiencia Años Estabilidad Calificación de 1 a financiera 10 Prestigio Calificación 1 a 5 Tiempo de arranque Meses necesarios de proyecto Ubicación 1 cerca 0 lejos Compatibilidad Costo Contrato Servicio
1 compatible y 0 no compatible Millones de pesos Años mínimos Calificación de 1 a 5
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
13
10
7
12
11
10
15
5
36
14
5
27
15
20
30
7
5
3
1
4
3
3
5
1
9
7
8
10
6
3
10
5
5
3
1
4
3
4
3
2
1
5
6
1
6
5
3
6
1
0
0
1
1
1
1
0
1
0
0
1
1
0
1
0
30 5
35 5
40 2
25 3
35 2
20 3
25 5
20 5
4.2
3.4
4.2
5
3.1
3.7
4.5
4.3
Con lo que obtenemos la siguiente nomenclatura de criterios. Tabla 7B.- Calificaciones asignadas a cada criterio por Alejandro Díaz (NOMENCLATURA DE CRITERIOS).
Criterios
Finalistas
Antigüedad Experiencia automotriz
GLS 7 5
LEXIS 7 3
ILA 9 3
Experiencia
9
9
7
Estabilidad financiera
5
5
9
Prestigio
1
3
5
Tiempo de arranque de proyecto
9
9
7
Costo
7
7
9
Contrato
5
5
9
Servicio
7
9
9
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Ahora si podemos realizar el AHP quedando como resultado la tabla siguiente: Tabla 8.- RESULTADOS DEL PROCESO DE JERARQUIZACIÓN ANALITICA CON LAS CALIFICACIONES DE ALEJANDRO DÍAZ PROPUESTAS EN BLACKBOARD.
Finalistas
Criterios
Ponderaciones agregadas o peso relativo (w)
Antigüedad
0.107
Experiencia automotriz
0.157
5
0.785
3
0.471
3
0.471
Experiencia
0.021
9
0.189
9
0.189
7
0.147
Estabilidad financiera
0.039
5
0.195
5
0.195
9
0.351
Prestigio Tiempo de arranque de proyecto Costo
0.076
1
0.076
3
0.228
5
0.38
0.054
9
0.486
9
0.486
7
0.378
0.324
7
2.268
7
2.268
9
2.916
Contrato Servicio
0.023 0.198
5 7
0.115 1.386
5 9
0.115 1.782
9 9
0.207 1.782
TOTAL
1.00
P1.-GLS P4.- LEXIS P7.- ILA Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación ponderada ponderada ponderada 7 0.749 7 0.749 9 0.963
6.25
6.48
Se puede observar en base al resultado que el proveedor mas adecuado es INTEGRAL LOGISTICS ASSISTANCE.
7.60
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Yo podría recomendarle al líder de proyecto solicitar más tiempo para poder analizar por método AHP a los ocho proveedores según los pesos ponderados obtenidos por el equipo decisor. Ya que se eliminó a la mayoría de los proveedores mediante análisis clúster, sin darles la oportunidad de ser evaluados y comparar ese resultado con el de una matriz Pugh para confirmar la decisión.
