CAPITULO 1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES SECTORES INDUSTRIALES La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene tiene una fuerte fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresa del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su s u estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento comportamiento de los competidores competidores actuales. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. Las fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial son: Competidores
potenciales, proveedores, compradores, sustitutos y competidores en el sector industrial. Este capítulo se relacionará con la identificación de las características estructurales clave de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su factor. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento, que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”. Este rendimiento rendimiento mínimo o de “mercado libre” se aproxima al rendimiento a largo plazo de los
valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerzas competitivas, nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder
negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores, refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido más amplio, podría denominarse Rivalidad amplificada. La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico. Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva y estas son:
1. Amenaza de ingreso: La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.
BARRERAS PARA EL INGRESO: Existen 6 factores principales que actúan como barreras para el ingreso:
Economías de Escala:
Estas se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las economías de escala se pueden relacionar a un área funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional.
Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación. Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución.
Diferenciación del Producto:
Esto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.
Requisitos de Capital:
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
Costos Cambiantes:
Son los costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del rentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica, etc. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al actual.
Acceso a los Canales de Distribución:
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.
Desventajas en Costo Independientes de las Economías de Escala:
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingresos independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores como:
Tecnología de producto patentado: Mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: Las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real. Ubicación favorable: Las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. Subsidios gubernamentales: Los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curva de aprendizaje o de experiencia: Los costos bajar debido a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (clásica curva de aprendizaje).
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intricadas u operaciones complejas de montaje. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o así iguales al costo. La declinación en costos derivados de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener experiencias incompletas pero útiles.
Política Gubernamental:
Este es otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia.
REACCIÓN ESPERADA: Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a al reacción de los competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso.
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO: La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar.
Este ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijas precios por debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso. Si sus precios están por arriba de éste, los beneficios en términos de rentabilidad pueden ser de corta duración porque se disiparán por el costo de combinar o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
CARACTERÍSTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO: Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de vista estratégico. Primero: las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad. Segundo: Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. Por último: Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras.
EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERA AL INGRESO: La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en comparación con las empresa que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente. Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso, de las empresas existentes, desde el punto de vista estratégico son las s iguientes:
Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso para la diversificación. El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas.
La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzca a una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente. La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueque con otras valiosas barreras, tales como la diferenciación de producto por la imagen o progreso tecnológico. Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal. La búsqueda agresiva de las reducciones de costos a través de las experiencias puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas.
2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes: La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir las empresas son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:
Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Crecimiento lento en el sector industrial. Origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. El factor importante de costos, es la proporción de los costos fijos en relación al valor agregado, y no los costos fijos como proporción de los costos totales. Falta de diferenciación o costos cambiantes. La diferenciación del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas. Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Por último, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus casa matrices también son una parte importante de la diversidad en el sector industrial. Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Fuertes barreras de salida. Estos son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de salida son las siguientes:
Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.
Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, capacidades de mantenimiento, etc. Interrelaciones estratégicas: Interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidades de mercadotecnia, acceso a los mercados financieros, etc. Barreras emocionales: la renuncia de la administración a tomar decisiones de salida económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, etc. Restricciones sociales y gubernamentales: éstos comprenden la negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas.
RIVALIDAD CAMBIANTE: Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo.
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO: Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonaran el sector industrial. El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas.
3. Presión De Productos Sustitutos: Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitos. Cuando más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempo de auge. La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que: (1) están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial, (2) los productos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este último caso, los
sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su desempeño.
4. Poder Negociador de los Compradores: Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Las materias primas que compra el sector industrial representa una fracción de los costos o compras del comprador. Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. El comprador tiene información total.
ALTERACIÓN DEL PODER DE COMPRA: La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa pude mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa, en otras palabras, selección de compradores.
5. Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Qué esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector venta en su sector industrial. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.
Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse.
LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL: Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en términos de su posible impacto sobre las barreras de ingreso. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta. En muchas ocasiones, la acción del gobierno como proveedor o comprador está determinada más por el factor político que por circunstancias económicas, y esto quizá es un hecho de la vida. El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno también puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc.
Análisis Estructural y Estrategia Competitiva: Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causa fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes. Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición relativa de la empresa, o Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.
POSICIONAMIENTO: Toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles.
CAMBIANDO EL EQUILIBRIO: El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las áreas en donde la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirán los mejores resultados.
TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO: La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a que la evolución, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratégico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano. El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector industrial. En la planeación a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificación. El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que éste se refleje en los precios de adquisición de los posibles candidatos. El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificación.
Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial: El análisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho más allá de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier definición de un sector industrial es esencialmente la elección de dónde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y compradores.
CAPITULO 2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Sin embargo podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial. Este capítulo describe las estrategias genéricas y explora algunos de los requisitos y riesgos de cada una de ellas. Su propósito es desarrollar algunos conceptos introductorios sobre los que se pueda construir en un análisis posterior.
Tres Estrategias Genéricas: Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial: 1. Liderazgo general en costos 2. Diferenciación 3. Enfoque o alta segmentación La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.
1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS: Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados basadas en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I y D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Una posición de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. También protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas. Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. A su vez, la implantación de la estrategia de bajo costo puede requerir la inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado. Una alta participación en el mercado puede a su vez permitir economías que hagan bajar los costos aún más.
2. DEFERENCIACIÓN: En la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, crea algo que sea percibido en el mercado como único. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial. La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos. Nos proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo. Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad que es incompatible con una participación alta en el mercado.
3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN: La última estrategia genética consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general. Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado. El enfoque también puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los competidores son los más débiles. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS Las tres estrategias genéricas difieren en otras dimensiones distintas además de las diferencias funcionales antes observadas. Las estrategias genéricas también implican diferentes arreglos organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden traducirse en muy diferentes culturas y atmósferas empresariales.
Posicionamiento a la mitad: Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. La empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado,
inversión de capital, y resuelve jugar el juego del costo bajo, de la diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de una posición de este costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de costo bajo en una esfera más limitada. La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizado beneficios bajos, o bien, pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. La empresa posicionada a la mitad también es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivación. La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo único (diferenciación). El éxito en la ejecución de cada estrategia genérica implica diferentes recursos, fuerzas, estructuras organizacionales y estilos administrativos, como se ha estudiado. Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de esta posición no envidiable. Estos conceptos sugieren varias relaciones entre la participación en el mercado y en la rentabilidad. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas más pequeñas (enfocadas o diferenciadas), y las más grandes (liderazgo de costos) sean las más lucrativas, y que las empresas de tamaño medio sean las menos lucrativas. En otros sectores, el costo carece relativamente de importancia debido a las características del comprador y del producto. En sectores industriales de esta clase suele haber una relación inversa entre la participación en el mercado y la rentabilidad. Por último, la posición general de costo bajo puede no ser incompatible con la diferenciación o el enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada participación. Los principios del análisis estructural deben señalar la elección, así como permitir que el analista explique o pronostique la relación entre la participación y la rentabilidad en cualquier empresa en particular.
Riesgos de las Estrategias Genéticas: Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos: primero, faltar en lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse erosione con la evolución del sector industrial. Existen tres tipos de riesgos que son: 1. RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS: El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnológicas. El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos, algunos de estos riesgos son:
Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado, El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener atención fija en el costo, La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficientes para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación. 2. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN:
La diferenciación también tiene una serie de riesgos:
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector industrial madura. 3. RISGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN:
El enfoque todavía comprende otro grupo de riesgos:
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía, eliminando así las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico. Los competidores encuentran sub-mercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concretada en dicho segmento.
