Elaborarea Strategiei La Ductil Buzau

Diser taţie-“ Elaborarea Ela borarea strategiei strategi ei la DUCTIL S.A. Buzău”

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT MASTER: MANAGEMENT PUBLIC

DISERTAŢIE Elaborarea strategiei la S.C. DUCTIL S.A. Buzău

Absolvent:

Profesor coordonator:

Aurel URSACHI

Conf. univ.dr. Ion POPA

-BUZĂU 2006


CUPRINS Capitolul I – Elemente teoretico-metodologice referitoare la realizarea strategiei 1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune..................................................4 1.2. Abordări variate ale strategiei organizaţiei........................................................................................6 1.3. Fundamentarea strategiei...................................................................................................................7 1.3.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează firma.7 1.3.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT.....................................8 1.3.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing......................................................................9 1.3.4. Realizarea de studii ecologice...............................................................................................10 1.4. Elaborarea strategiei..........................................................................................................................10 1.4.1. Necesitatea elaborării strategiei............................................................................................10 1.4.2. Formularea misiunii firmei...................................................................................................11 1.4.3. Precizarea obiectivelor strategice..........................................................................................12 1.4.4. Stabilirea opţiunilor strategice..............................................................................................13 1.4.5. Dimensionarea resurselor necesare...................................................................................... 14 1.4.6. Fixarea termenelor................................................................................................................15 1.4.7. Stabilirea avantajului competitiv..........................................................................................15 1.4.8. Articularea straegiei globale.................................................................................................16 1.4.9. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale) ...........................................................17 1.4.10. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei...........................................17 1.5. Implementarea strategiei ..................................................................................................................18 1.5.1. Pregătirea implementării strategiei ......................................................................................18 1.5.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei .................................19 1.5.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate ......................................................................20 1.5.4. Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei .............................................................................21 1.5.5. Conceprea şi operaţionalizarea unor perfecţionări ...............................................................22 1.6. Determinanţii strategiei ....................................................................................................................22 1.6.1. Determinaţii endogeni ..........................................................................................................23 1.6.2. Determinanţi contextuali ......................................................................................................26


CUPRINS Capitolul I – Elemente teoretico-metodologice referitoare la realizarea strategiei 1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune..................................................4 1.2. Abordări variate ale strategiei organizaţiei........................................................................................6 1.3. Fundamentarea strategiei...................................................................................................................7 1.3.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează firma.7 1.3.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT.....................................8 1.3.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing......................................................................9 1.3.4. Realizarea de studii ecologice...............................................................................................10 1.4. Elaborarea strategiei..........................................................................................................................10 1.4.1. Necesitatea elaborării strategiei............................................................................................10 1.4.2. Formularea misiunii firmei...................................................................................................11 1.4.3. Precizarea obiectivelor strategice..........................................................................................12 1.4.4. Stabilirea opţiunilor strategice..............................................................................................13 1.4.5. Dimensionarea resurselor necesare...................................................................................... 14 1.4.6. Fixarea termenelor................................................................................................................15 1.4.7. Stabilirea avantajului competitiv..........................................................................................15 1.4.8. Articularea straegiei globale.................................................................................................16 1.4.9. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale) ...........................................................17 1.4.10. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei...........................................17 1.5. Implementarea strategiei ..................................................................................................................18 1.5.1. Pregătirea implementării strategiei ......................................................................................18 1.5.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei .................................19 1.5.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate ......................................................................20 1.5.4. Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei .............................................................................21 1.5.5. Conceprea şi operaţionalizarea unor perfecţionări ...............................................................22 1.6. Determinanţii strategiei ....................................................................................................................22 1.6.1. Determinaţii endogeni ..........................................................................................................23 1.6.2. Determinanţi contextuali ......................................................................................................26


Capitolul II – Diagnosticarea SC DUCTILSA 2.1. Prezentare generală...........................................................................................................................29 2.1.1. Denumire, formă juridică, sediul, scurt istoric al societăţii..................................................29 2.1.2. Activitatea de bază şi produsele SC DUCTILSA………………………… DUCTILSA………………………………................32 ……................32 2.1.3. Furnizorii, clienţii şi concurenţii SC DUCTILSA................................................................34 2.1.4. Capitalul social, acţiunile şi acţionarii..................................................................................36 2.1.7. Diagnosticul poziţiei strategice.............................................................................................37 2.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale la SC DUCTILSA..............................................................38 2.2.1. Diagnosticarea managerială..................................................................................................38 2.2.2. Diagnosticarea.......................................................................................................................52 2.2.3. Aspecte privind strategia.......................................................................................................55 2.3. Puncte forte economice şi manageriale ale SC DUCTILSA............................................................56 2.4. Puncte slabe economice şi manageriale la SC DUCTILSA.............................................................57 2.5.

Recomandări

de

îmbunătăţire

în

ansamblu

a

activităţii

la

SC

DUCTILSA.......................................59

Capitolul III – Elaborarea strategiei SC DUCTIL SA 3.1. Formularea misiunii .........................................................................................................................63 3.2. Stabilirea obiectivelor strategice.......................................................................................................64 3.3. Conturarea principalelor opţiuni strategice.......................................................................................65 3.4. Dimensionarea resurselor alocate.....................................................................................................68 3.5. Precizarea termenelor........................................................................................................................71 3.6. Stabilirea avantaiului competitiv......................................................................................................73 3.7. Articularea strategiei globale............................................................................................................75 3.8. Stabilirea strategiilor parţiale............................................................................................................77

Capitolul IV – Aspecte privind implementarea strategiei 4.1. Pregătirea implementării...................................................................................................................81 4.1.1. Pregătirea climatului de muncă.............................................................................................81

Diser taţie-“ Elaborarea Ela borarea strategiei strategi ei la DUCTIL S.A. Buzău” 4.1.2. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale, etc............................85

4.1.3. Formularea programului de activitate pentru pregătirea implementării...............................89 4.2. Controlul strategic şi criteriile de evaluare la S.C. DUCTIL S.A....................................................91

Capitolul V – Concluzii …….............................................................................................................95 Bibliografie........................................................................................................................................100

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău”

Capitolul I Elemente

teoretico-metodologice

referitoare

la

realizarea

strategiei 1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor, un rol esenţial îl au strategiile şi politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei intrepinderi. De conţinutul lor depinde adesea decisiv eficacitatea interfeţei cu suprasistemele din care firma face parte, măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat, profitabilitatea obţinută. Prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de ralizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Din această definiţie rezultă trăsăturile 1 sale definitorii, obligatorii de îndeplinit: a) strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,specificate sub formă de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei; b) strategia vizează perioade viitoare ale dezvoltării firmei, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării; c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansanblul său – cel mai adesea – sau părţi importante ale acesteia; d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară; e) strategia se bazează pe abordarea corelativa a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea; f) strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor; 1

O. Nicolescu (coord) , “Strategii mangeriale de firmă”, Editura Economica, Bucuresti, 1996, pag 37

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie, pe

termen lung, ţinând cont de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţiei care, aşa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile componenţilor unei organizaţii privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o piaţă, de a acţiona pe baza sistemului respectiv de percepţii; h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima oară Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei; i) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Jhonson şi Scholes, prezintă următoarele caracteristici: -

se referă la activităţile firmei,

-

implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul,

-

are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor,

-

implică alocări şi realocări majore de resurse,

-

afectează deciziile operaţional, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor,

-

sunt influenţate nu numai de elemente contextuale şi resursele disponibile, dar şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei. Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a strategiei,

cât şi în cel de aplicare a sa.

1.2. Abordări variate ale strategiei organizaţiei Schendel şi Hofel2 bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii: -

domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul,

-

desfăşurarea resurselor, care are în vedere şi structura resurselor organizaţiei, precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor,

-

avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă în raport cu concurenţii săi prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat,

2

Hofer, C.W. and Schendel, D. Strategy formulation: analytical concepts , West Publishing Co., Minnesota, 1978

-

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă ca urmare a implementării deciziilor şi

utilizării resurselor organizaţiei. O abordare sensibil diferită o are Quinn, care delimitează, în cadrul strategiei, următoarele patru componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acţiunilor, programele ce reprezintă secvenţele de acţiuni necesare şi deciziile strategice prin care se determină direcţia generală a evoluţiei firmei şi viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului. În contextul în care realizarea strategiei considerăm că ar cuprinde trei etape mari: (fundamentarea, elaborarea, implementarea) prezentăm în continuare câteva aspecte specifice ale acestora.

1.3. Fundamentarea strategiei 1.3.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează firma Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a informaţiilor desprinse din prognozele mondo şi macroeconomice, elaborate global şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial, financiar, etc...), referitoare la mediul naţional şi internaţional în care există şi funcţionează organizaţia. Lipsa ori insuficienţa acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor firmei şi – în timp – duce la o diminuare a performaţelor şi a competitivităţii. Prognozele sunt predicţii pe termen lung a tendinţelor din diverse domenii, din tipologia şi mecanismul de presiune ale variabilelor exogene întreprinderii şi alimentează permanent proiecţiile strategice, indiferent de timp şi de domeniu. Prognozele – ca instrumente de cunoaştere şi investigare, în timp, a tendinţelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice, etc... – constituie suportul logistic al depistării necesităţilor, posibilităţilor, evoluţiei firmei. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, elaborarea de prognoze, care să evidenţieze procesul complex şi dificil de reformă economică şi socială într-un mediu ambiant, naţional şi internaţional, complex şi turbulent, este o condiţie a succesului economic, comercial şi managerial al economiei naţionale, pe termen lung, cu consecinţe dintre cele mai importante asupra viitorului întreprinderilor mici şi mijlocii sau mari.

1.3.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Prin intermediul studiilor de diagnosticare şi analiză SWOT se evidenţiază cauzal punctele forte

şi slabe ale activităţilor firmei şi/sau ale mediului în care acesta acţionează şi se elaborează recomandări strategico-tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale. Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează cu precădere asupra trecutului şi prezentului, punând la dispoziţia managementului principalele atuuri şi vulnerabilitaţi ale firmei şi madiului contextual, ce urmează a fi valorificate sau eliminate prin proiecţii strategice. Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de diagnosticare 3 surprind ,,simptomatologia” agenţilor economici pe anumite intervale de timp, precum şi ,,etiologia” acestor simptome. ,,Terapeutică” se fundamentează pe baza acestora şi se regăseşte în recomandările conturate, ce constituie suportul unor demersuri, decizionale şi acţionale diverse. Analizele efectuate în acest sens au ca obiect viabilitatea economicăo-financiară şi managerială a firmei (analiza profitabilităţii, a capaciăţii de plată, a cifrei de afaceri, a eficienţei utilizării unor factori de producţie, etc, şi componentele manageriale – metodologică, decizională, informaţională, organizatorică – realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), cât şi externe – referindu-se la pieţe de vânzare şi aprovizionare, concurenţă, consumatori, anumiţi factori ai mediului ambiant, naţional şi internaţional (economici, tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici etc.). Pe baza infomaţiilor furnizate de astfel de analize complexe, întreprinderea poate să-şi remodeleze unele activităţi, să-şi adâncească procesul de restructurare economică ori să-şi remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen lung a poziţiei sale pe piaţă.

1.3.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin intermediul unor studii de marketing, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală sau parţială. Orice firmă trebuie să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare. Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări care se ridică managementului firmei, referitoare la:

3

-

pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru întreprindere;

-

particularităţile constructive şi funcţionale ale produselor solicitate;

-

nivelul preţurilor acceptate de piaţă;

O. Nicolescu (coord), Op. cit; pag. 173

-

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” modalităţile de distribuţie a produselor pe piaţă;

-

acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi desfăşurate. Informaţiile desprinse din astfel de cercetări – regăsite în studii de marketing – urmează a

fundamenta proiecţiile strategice ale firmei, cât şi modalităţile de realizare, tipologia şi volumul resurselor angajate în operaţionalizarea lor.

1.3.4. Realizarea de studii ecologice Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie utilizarea de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea firmei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea dezvoltării firmei la cerinţele impuse de protejarea mediului înconjurător. Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale cărui dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani, chiar dacă nu sunt corect considerate şi evaluate, pun sub semnul întrebării viabilitatea pe termen lung a însuşi procesului economic. Endonegizarea problemelor de mediu şi asigurarea unei dezvoltări economice durabile sunt aspecte fundamentale, care, în contextul tranziţiei, al reformei economice, dau noi dimensiuni proceselor strategice şi tactice la nivel de firmă. Studiile ecologice răspund imperativelor unor asemenea procese, evidenţiind “zonele critice”, respectiv activitaţile de poluare, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul asupra mediului şi sănătăţii umane, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau eliminarea caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.

1.4. Elaborarea strategiei 1.4.1. Necesitatea elaborării strategiei Activitatea oricărei organizaţii depinde de gradul de incertitudine a informaţiilor primite din mediul ambiant extern şi de resursele disponibile în cadrul respectiv. Dependenţa organizaţiei faţă de mediu şi necesitatea unei strategii este maximă când informaţiile din mediu prezintă un mare grad de incertitudine şi când activitatea acesteia este foarte dependentă de resurse din mediu.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” La baza necesităţii elaborării strategiei unei organizaţii stau relaţiile acesteia cu mediul, care se

bazează pe următoarele premise: o

percepţia membrilor organizaţiei joacă un rol important în relaţiile cu mediul, deoarece de ea depinde care părţi ale mediului vor fi luate în considerare şi care vor fi ignorate, în procesul de planificare a schimbărilor strategice;

o

o percepţie comună a membrilor organizaţiei asupra mediului, care să permită o coordonare a acţiunilor necesare adaptării organizaţiei la schimbări;

o

o înţelegere corectă din partea membrilor organizaţiei a mediului pe care să se bazeze formularea unor răspunsuri eficiente la schimbări din mediu;

o

înţelegerea faptului că organizaţia nu trebuie numai să se adapteze mediului ci să-l şi modifice.

Pornind de la aceste premise, se poate face o evaluare a mediului şi o elaborare de strategie în conformitate cu constrângerile impuse de acesta. Organizaţia poate să răspundă exigenţelor mediului prin diferite reacţii concretizate în opţiunile strategice adoptate.

1.4.2. Formularea misiunii firmei “Această primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamental şi concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.”4 Abordată ca un produs al conlucrării unor stakeholderi interni şi externi, misiunea unei firme urmareşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor. Rolul formulării misiunii unei firme constă în: -

asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra cazurilor urmărite;

-

furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;

-

dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea resurselor firmei;

-

stabilirea unui climat, unei armonii generale a organizaţiei;

-

constituirea unui punct focal pentru cei ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale firmei şi împiedicarea să o facă pe cei care nu sunt capabili;

4

O. Nicolescu (coord), Op. cit; pag. 44

-

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” facilitarea reflectării obiectivelor în mecanismul organizaţional al firmei;

-

formularea ţelurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în obiective referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.

Formularea misiunii firmei trebuie să răspundă la întrebările: 

care este scopul principal al organizaţiei;



ce realizează societatea comercială;



unde acţionează (unde este piaţa specifică).

1.4.3. Precizarea obiectivelor strategice Prima componentă operaţională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează firma. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale, etc ale activităţilor societăţii comerciale, ale performanţelor acesteia, precum şi niveluri ale unor restricţii de natură economică, tehnică, socială de care trebuie să se ţină seama. Este necesar ca obiectivele strategice să întrunească anumite caracteristici definitorii, şi anume: ▪

să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de realizare de care dispune firma, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;

▪

să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii firmei;

▪

să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi stakeholderi;

▪

să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor firmei şi componentelor sale organizatorice, într-o viziune optimizată, pe termen mediu şi lung.

Este foarte important ca aceşti parametrii să se regăsească la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economică (amplificarea profitabilităţii, a capacităţii de plată), tehnică şi tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei), comercială (creşterea cotei vânzărilor pe piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe sau segmente de piaţă), ecologică, etc...

1.4.4. Stabilirea opţiunilor strategice

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi

sau opţiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca fiind importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei şi informatizarea. Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategie firmei, de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora. Un element foarte important, ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti, de retehnologizare; o strategie ofensivă trebuie însoţită de restructurare, pătrundere pe noi pieţe; una managerială de reproiectarea sistemului de management şi de informatizare. La fel de importantă este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de adapatare prin schimbare a societăţii comerciale. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze: ▪

implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea “cutremur”), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare;

▪

implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia noastră, răspunde mai bine complexitătii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor factorului uman.

1.4.5. Dimensionarea resurselor necesare În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are dimensionare fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficientţa unor mijloace circulante etc). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporală – a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini, etc...).

1.4.6. Fixarea termenelor

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă termenele iniţiale şi

finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte activitaţi specifice, fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.

1.4.7. Stabilirea avantajului competitiv Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv. Potrivit concepţiei lui Michael Porter 5 la care subscriem şi noi, ca de altfel cvasimajoritatea specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă, este primul tip de avantaj competitiv. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv. Pentru a diminiua cât mai mult costul produselor finite, firma acţionează frecvent pentru maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare. Se au în vedere şi alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producţie etc... Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul firmei trebuie ca, prin strategie, să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de livrare, la maniera de marketare etc... În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporţii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la minimul de nivel, în acelaşi timp, este important de reţinut că abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent de regulă nu este posibilă. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clienţilor implică, obligatoriu, costuri suplimentare, în mod similar, scăderea costurilor sub media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii. De aceea încercarea de a realiza un produs “bun la toate” ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă de tip concurenţial, sortită eşecului. 5

M. Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors , The Free Press, New York, 1980


1.4.8. Articularea strategiei globale Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său. Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic. Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un tot coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

1.4.9. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale) Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management, etc…), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiunile mai reduse. Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor “zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate. Din aceste considerente se elaborază strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu prioritate în domeniul vânzărilor şi marketingului), strategii financiare care vizează îmbunătăţirea parametrilor de profitabilitate şi bonitate ai firmei, strategii inovaţionale ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse ipostaze, strategii în domeniul producţiei, etc… De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar la un punct de vedere procesual – pe funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a sugerat mai sus – ci şi din punct de vedere structural-organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pildă, strategia fabricii X din cadrul întreprinderii Y).

1.4.10. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială – şi se

derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante: -

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

-

determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

-

precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

-

ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de realizare;

-

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

-

precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;

-

definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei;

-

repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin. Aspectele prezentate permit constatarea că atât strategia cât şi politica firmei trebuie să asigure

valorificarea oportunităţilor oferite de mediul contextual şi atenuarea sau eliminarea vulnerabilităţilor. Procedând astfel, se asigură pe termen lung şi mediu consolidarea poziţiei economice şi comerciale a firmei pe piaţa internă şi internaţională şi o competitivitate ridicată.

1.5. Implementarea strategiei 1.5.1. Pregătirea implementării strategiei Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la componentele procesuale şi de structurare ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore: 1) Pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenţei la schimbări, inevitabile din partea personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia. În acest sens, se recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii, situaţie în care vor fi prezentate obiectivele

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” urmărite, avantajele care se aşteaptă pentru firmă şi personalul său. Acest aspect, deseori neglijat în

favoarea unor demersuri de natură materială, financiară, etc., prezintă o importanţă majoră pe termen lung, facilitând şi impulsionând schimbările proiectate. Într-un context mai general se impune modificarea culturii firmei, în sensul unei inţelegeri, acceptări şi motivări a noului economic, tehnic şi tehnologic, managerial, etc., implicat de implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura organizaţională aduce în actualitate probleme de adaptare strategică şi de gestiune a resurselor umane, influenţate decisiv de evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale, etc. Astfel cultura organizaţională oferă terenul propice pentru abordarea a două probleme fundamentale de management: menţinerea coerenţei şi a coordonării interne a grupurilor şi indivizilor, definirea raporturilor firmei cu mediul său naţional şi internaţional. 2) Un constituent major al trecerii la operaţionalizarea strategiei este asigurare premiselor tehnicomateriale, umane, financiare şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii informaţionale, know-how, ş.a.).

1.5.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei Se are în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi şi funcţionali ai managementului de ansamblu şi a componentelor sale majore (organizatorică, decizională, informaţională, metodologică), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. Prin reproiectare se asigură atât o flexibilitate a sistemului de management, cât şi o amplificare a capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul, generat de schimbare. Incontestabil, remodelarea managementului firmei constituie fundamentul aplicării strategiei.

1.5.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Definitivarea şi operaţionalizarea programului de pregătire şi remodelarea generală sau parţială a

managementului firmei permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea să se aplice integral pentru a se putea obţine şi evidenţia eficacitatea de ansamblu a strategiei. Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentale, în cadrul scenariului strategic, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizează aspecte: tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu performanţe



tehnice, economice şi comerciale superioare, se achiziţionează şi se dau în funcţiune echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare, etc. a producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi profitabilităţii. economice, concretizate în modificarea reţelelor de distribuţie, asigurarea de resurse materiale,



financiare, etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economică etc... umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare,



policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii personalului, dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu organizarea formală. manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a



componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului în ansamblul său. După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex, adesea dificil, în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaştere şi stăpânire depinde succesul strategiei firmei.

1.5.4. Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” În esenţă, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obţinute din

operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii firmei şi de realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces. O asemenea evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor strategice (o evaluare de etapă, parţială), cât şi, mai ales, în finalul procesului strategic. Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obictivelor strategice, cât şi efectele necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de fond ale funcţionării componentelor procesuale şi structurale ale firmei, în creşterea calităţii şi competitivităţii managementului lor. Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru care s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi diferite, în funcţie de aceasta.

1.5.5. Conceprea şi operaţionalizarea unor perfecţionări Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau soluţiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei. Multiplicarea legăturilor firmei cu mediul ambiant, naţional şi internaţional, precum şi diversificarea internă a activităţilor firmei fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influenţează comportamentul său strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităti majore în acest proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizare celor care conduc la abateri pozitive. Se afirmă că: succesul6 fundamentării, elaborării şi implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a factorilor implicaţi. Prin aceasta se ia în considerare condiţionarea decisivă a strategiei de dimensiunea umană a firmei.

6

Ov. Nicolescu (coord)– Op. cit; pag. 184


1.6. Determinanţii strategiei Determinanţii strategiei sunt acele variabile cu o influenţă semnificativă asupra conţinutului şi/sau a rezultatelor pe care le generează aceasta. Nu se poate vorbi de o strategie coerentă şi orientată pe rezultate fără să se ţină cont de mediul extern şi intern al organizaţiei în cauză, adică de toate acele variabile ce pot avea influenţă asupra acesteia şi implicit a asupra strategiilor pe care aceasta le urmează. Modul de interacţionare cu organizaţia diferă de la un tip de determinant la altul, însă rezultatele finale sunt aceleaşi: generează necesitatea adoptării unui comportament adecvat al firmei astfel încât să minimalizeze efectele acestora. În general, determinanţii strategiei de firmă pot fi divizaţi, în funcţie de zona din care provin, în două categorii7: endogeni şi contextuali.

1.6.1. Determinaţii endogeni Trăsătura comună a acestora este că se manifestă în cadrul firmei. Principalii determinanţi endogeni sunt următorii:

a) Proprietarul firmei poate fi, fie o persoană, fie un grup de persoane, sub formă de asociaţi sau acţionari. Tendinţa generală este ca proprietarul să solicite obiective cât mai performante, mai ales cele privitoare la profit şi să restricţioneze resursele alocate pentru acoperirea cheltuielilor curente şi pentru investiţii. De asemenea proprietarul firmei influenţează conţinutul şi modul de implementare a strategiei, prin contactele informale pe care le are cu managerii săi şi prin controalele pe care le efectuează direct sau prin experţi.

b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv firma, formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi sau adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are un impact major asupra tuturor componentelor strategice. Realitatea firmelor din toată lumea relevă că cea mai mare contribuţie efectivă asupra strategiei o are, de regulă, managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, şi deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. 7

O. Nicolescu Coord – Op. Cit. pag 55-65

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” c) Dimensiunea firmei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai mulţi indicatori – numărul de

salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor – mărimea firmei constituie unul din principalii determinanţi ai strategiei.

d) Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând, complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea introduce două categorii de influenţe. Pe de o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte, un grad sporit de complexitate a firmei semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare – în faza elaborării strategiei – şi de modificat – în faza operaţionalizării sale.

e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice intreprindere, fie că execută produse sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii conforme profilului de fabricaţie. Acestea reprezintă, în fapt, resursele tehnico-materiale şi tehnice de care firma dispune efectiv. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile existente în firmă se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.

f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Acest determinant se referă la firme care dispun de două sau mai multe amplasamente pentru desfăşurarea activităţilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.

g) Potenţialul uman al firmei. Acesta este reprezentat de totalitatea salariaţilor de care firma dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte cadre din afara unităţii, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni în interesul respectivei organizaţii. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, etc., care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic.

h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. Acesta cuprinde ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte), economică (preţuri, credite, impozite, etc...), juridică (legi, ordonanţe care privesc firma), managerială (sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor) – pe care le posedă organizaţia. Potenţialul informaţional al firmei se manifestă, ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” i) Starea economică a firmei. Prin stare economică desemnăm modul şi, mai ales, rezultatele economice

ale desfăşurării activităţii firmei, comparativ cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit, lichidităţi, etc... O stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performaţelor firmei. j) Cultura organizaţională. Aceasta prezintă, în viziunea lui Kotter şi Haskett, două părţi – vizibilă şi invizibilă – a căror luare în considerare implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării strategiei. Prima şi poate cea mai dificilă problemă este cunoaşterea aprofundată a culturii organizaţiei, mai ales a părţii invizibile. Partea invizibilă cuprinde valori comune (obiective şi griji majore care preocupă cea mai mare parte a membrilor grupului) şi norme de comportament ale grupului (modalităţi comune şi constante de acţionare ce se practică în cadrul unui grup).

1.6.2. Determinanţi contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie fiind, de regulă, mai redusă.

a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de natură economică exogenă firmei, care influenţează, de o manieră semnificativă, strategia. Determinantul economic încorporează piaţa, sistemul bancar, regimul taxelor şi impozitelor, etc...

b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de ansamblul elementelor manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei. Mărimea impactului determinantului managerial asupra strategiei firmei depinde, în principal, de dimensiunea şi profilul firmei şi de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal.

c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, capacitatea creativinovativă a organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cercetărilor ştiinţifice la care firma poate avea acces, etc... Acest determinant are o componentă naţională şi una internaţională, ultima tinzând să devină din ce în ce mai importantă.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de următoarele elemente:

structura socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul, ocrotirea societăţii, mentalitatea. Impactul asupra strategiei are în vedere, în special, dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.

e) Determinantul ecologic. În sfera de cuprindere intră factorii naturali ai mediului – resursele naturale, apa, solul, vegetaţia, fauna, clima. Pe viitor se anticipează o amplificare a influenţei determinantului ecologic, având în vedere dificultăţile şi costurile superioare ale obţineii resurselor naturale, necesare în cantităţi mai mari omenirii şi regelementărilor ecologice tot mai numeroase, pentru a stopa deteriorarea în continuare a echilibrului ecologic şi poluarea mediului.

f) Determinantul politic. Componenta sa foarte cuprinzătoare – politicile interne şi externe ale statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state, politica organizaţiilor internaţionale, etc... – se manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii oricărei firme, cât ar fi de mică. În fapt, determinantul politic nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat.

g) Determinantul juridic. Include acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine, etc. emise de Parlament, Guvern, prefecturi sau primării, ce reglementează activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta. Referitor la toţi determinanţii contextuali se impune o precizare majoră. Fiecare dintre ei are o sferă de cuprindere specifică, particularizată pentru fiecare intreprindere. Mai concret, un determinant pentru o firmă, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecărei firme de a-l studia, cunoaşte şi lua în considerare nu în sine şi la modul general, ci în raport cu intercondiţionarea concretă a activităţilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialişti în domeniu – economişti, consultanţi manageriali, ingineri, politologi, jurişti, etc. – este singura garanţie a reflectării, în strategia firmei, a influenţelor contextuale semnificative, în dinamica lor pe 3 – 5 ani, cât reprezintă orizontul strategic.


Capitolul II Diagnosticarea SC DUCTIL S.A. 2.1. Prezentarea generală 2.1.1. Aspecte generale Denumire societate comercială: DUCTIL S.A. cu sediul social in Buzău, Aleea Industriilor, Nr. 1, cod 120068, CUI 1154610, J10/208/91, tel. 0040 238 725 430, fax: 0238 710 087, web: www.ductil.ro, e-mail: [email protected]. este o societate societate comercială pe acţiuni înregistrată ca plătitoare de TVA. Situată în partea de sud-vest a municipiul Buzău, pe platforma industrială a oraşului, S.C. DUCTIL S.A. produce o gamă largă de electrozi şi este furnizor de soluţii complete de sudare. Materialele prelucrate în DUCTIL S.A. sunt: - oţeluri carbon şi oţeluri slab aliate - oţeluri rezistente la temperaturi scăzute şi ridicate - oţeluri placate - cupru şi aliaje din cupru (alame, bromuri) - aluminiu şi aliaje din aluminiu - super aliaje Ni (MONEL, INCONEL, HATELLOY) Deţine utilaje pentru: 

ridicare:

- Poduri rulante cu deschidere de 10÷15 m capacitate de ridicare 5 t şi 12,5 t - Macarale cu brat mobil 25 t la 20 m. 

debitare:

- Foarfeci ghilotina pentru table cu latime de 2500 mm şi grosime de 16 mm - Masină manuală de debitat cu plasmă pentru table cu grosime de max. 80 mm - Masină automată de debitat cu gaz pentru table cu grosime de max. 100 mm - Fierastraie mecanice cu bandă pentru rotund şi ţagle cu diametrul/latura de max. 300 mm - Fierăstraie circulare pentru debitat blumuri cu latura de max. 200 mm - Foarfeci combinate pentru debitat profile cu latura de max. 120 mm

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - Maşini pentru rabotat table cu lungimea max. 12 m 

execuţia produselor:

- Prese pentru indoit table (abkant) cu latime max de 3000 mm şi grosime de 10 mm - Valturi pentru rulat table cu latimi de pâna la 3000 mm şi grosimi de max. 30 mm - Aparate de sudura pentru sudare electrica manuala - Instalaţie de sudat automat circular sub strat de flux cu diametrul max. 4770 mm - Instalaţii de sudare automata (masina de sudat tip AST3) - Instalaţie de sudat automat longitudinal sub strat de flux cu lungime max.3000 mm - Instalaţii de sudare cu gaz inert procedee MIG/ MAG, TIG - Instalaţie de sudat prin placare cu bandă sub strat de flux Standuri pentru control cu Rx 

uzinaj:

- Strunguri paralele cu diametrul max. de prelucrare intre 400 şi 1200 m pentru piese cu lungimi de la 1500 la 15000 mm - Strunguri carusel pentru piese cu diametre cuprinse intre 1250 şi 4300 mm şi înălţimi de max. 2000 mm - Maşini de gaurit radial cu diametrul de max. 80 mm - Maşini de frezat, universale, portale, cu comanda program, cu masa rotativa şi pentru frezat danturi - Sepinguri - Maşini de rabotat pentru piese cu latimi de max.1500 mm şi lungimi de max.12 m - Maşini de gaurit şi alezat (bohrwerkuri) cu diametrul pinola de max. 150 mm 

forjă şi tratament termic:

- Prese hidraulice de 200¸250 tf - Prese cu excentric 250 tf - Prese cu frictiune 400 tf - Ciocane pneumatice de 200¸1000 kg - Cuptoare pentru incalzit piese în vederea forjarii - Cuptoare pentru tratamente termice piese - Cuptoare pentru tratament termic utilaje cu diametrul max 2500mm şi lungime max 10m - Instalaţie de tratament termic în bai de săruri - Instalaţie de tratament termic prin CIF 

pregatirea tablelor în vederea prelucrării şi protecţia finală a produselor:

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - Instalaţie de alicare şi grunduire tablă

- Instalaţie de sablare cu alice de otel - Stand pentru curăţire chimica (alcalina sau acida), degresare şi decapare - Posturi mobile pentru vopsire prin pulverizare cu aer sau cu pensula Tehnologiile aplicate la SC DUCTIL S.A., sunt specifice obiectului de activitate al acesteia. O pondere însemnată din procesul tehnologic de fabricaţie din uzină îl reprezintă procesul de sudare. SC DUCTILSA deţine proceduri de sudare omologate pentru următoarele procedee de sudare: sudare electrică manuală, sudare automată şi semiautomată în medii protectoare (CO2 şi Argon) şi sudare automată sub strat de flux. SC DUCTILSA deţine personal calificat care este autorizat să execute lucrari de sudură conform normelor ISCIR, ASME Code şi TÜV. Îmbinarile sudate executate sunt verificate prin metode de control nedistructiv. Metodele de control nedistructiv aplicate în cadrul SC DUCTIL SA sunt: - radiografică (raze X, Gamma); - pulberi magnetice; - lichide penetrante; - ultrasunete. SC DUCTIL SA dispune de personal CND calificat de nivelurile 1, 2 şi 3 în funcţie de studii, pregătire profesională şi aptitudini fizice. Asupra materialelor şi îmbinărilor sudate se pot efectua următoarele tipuri de încercări mecanice: la tracţiune, la îndoire, la încovoiere prin şoc (până la 1960 C), determinarea limitei de curgere (până la 50000 C), determinarea durităţii, analiza metalografică. Uzina poate efectua probe hidraulice până la presiunea maritimă de 200 atm. SC DUCTIL SA are implementat şi mentine un sistem de asigurarea calitatii conform SR EN ISO 9001-2001. Sistemul calitatii din SC DUCTIL SA vizeaza în primul rand obtinerea satisfactiei clientilor prin prevenirea neconformităţilor în toate etapele activităţilor de proiectare, producţie, montaj şi servicii post-vânzare. SC DUCTILSA deţine certificate pentru execuţia vaselor sub presiune conform normelor ISCIR, ASME Code (stamp U, U2 şi S) şi TÜV.


2.1.2. Activitatea de bază şi produsele SC DUCTIL SA SC DUCTIL SA este specializată în execuţia de electrozi de sudură şi servicii complete de sudare. Marcă inregistrată din anul 1968, uzina produce pentru toate tipurile industriile mai sus menţionate o gamă largă de electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab aliate, electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi scăzute, electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate, electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi refractare, electrozi speciali, electrozi pentru încarcare, sârmă plină, electrozi craituire, sarme pline FRO, electrozi FRO, baghete FRO etc… Dupa anul 1989, Intreprinderea de electrozi devine societate pe acţiuni sub denumirea de DUCTIL SA Buzău. DUCTIL SA este o societate puternic integrată, în sensul că îşi realizează majoritatea pieselor şi subsansamblelor necesare în fabricaţie în propriile ateliere, specializate în operatii de debitare, rabotare, roluire şi sudare a tablelor, ambutisare, etc… De asemenea, au fost asimilate în fabricaţie produse netradiţionale precum echipamente de tăiere cu plasmă. În ultimi ani, investiţiile finalizate au fost orientate către modernizarea parcului de utilaje necesare fabricaţiei. A fost demarat un amplu program de dotări cu echipamente moderne de sudură şi control radiografic. DUCTIL SA are personal calificat şi o dotare tehnica corespunzatoare pentru a aborda orice gama de produse din domeniile mai sus mentionate. DUCTIL SA este apreciată calitativ pentru produsele sale, câştigând un binemeritat renume în domeniul sudurii. Printre cei mai importanti clienti ai societatii se numara firme din Europa şi Japonia. Din profilul de fabricaţie al S.C. DUCTILS.A. Bucureşti, principalele produse sunt: - electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab aliate; - electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi scăzute ; - electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate ; - electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi refractare ; - electrozi speciali; - electrozi pentru încarcare; - sârmă plină ; - electrozi craituire ;


- sârme pline FRO ; - electrozi FRO ; - baghete FRO ;

2.1.3. Furnizorii, clienţii şi concurenţii SC DUCTIL SA Principalii furnizori de produse şi servicii ai SC DUCTILSA sunt grupaţi astfel: - produse plate (table, benzi): Ispat-Sidex SA Galaţi; - semifabricate (bare, blumuri, ţagle, bandaje, discuri sau inele): Cos SA Târgovişte; Siderca SA Hunedoara; CS Reşiţa SA; - ţevi: Petrotub SA Roman; Republica SA Bucureşti; - forjate: Vilmar SA Râmnicu-Vâlcea; Fortus laşi - organe de asamblare (şuruburi, piulite şi şaibe): Mts SA Târgu Secuiesc - lacuri şi vopsele: Policolor SA Bucureşti; Chimtan SRL Bucureşti - AMC-uri, scule şi dispozitive:Mecanică Fină SA Bucureşti Principalii clienţi şi lucrările executate de SC DUCTIL SA în ultimii ani se regăsesc în tabelul 2.1:

Principalii parteneri Nr crt 1 2

Firmă parteneră

Produse achiziţionate

Fai Filtri Italia Oma S.P.L.Italia

electrozi pentru încarcare 2003 electrozi craituire 2004 electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi 2004 refractare electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab 2004 aliate electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de

3

Flowserve – IDPAustria

4

Flowserve Franţa

5

6

Tabelul Nr 2.1.

Alstom Power Hydro-Water France Alstom Power Hydro-Water France

7

Quiri Franţa

8 9

Fai Filtri Italia Mtg Italia

An

Ţara Italia Italia Austria Franţa

înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi 2004 Franţa scăzute electrozi speciali electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi

2004 Franţa

2004 Franţa refractare electrozi speciali 2004 Italia electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la 2004 Italia


10 11 12 13

Snamprogetti Italy

temperaturi ridicate electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi

refractare General Electric and Gas electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab

2004 Italia 2004 Italia

(Nuovo Pignone) Italia

aliate

Gea Btt France

electrozi craituire

2005 Franţa

electrozi pentru încarcare

2005 Iran

R

&

M

Gasturbinen

Systeme Germania

electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de 14

15

Bihl Anglia R

&

M

Systeme

înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi 2005 Ungaria scăzute Gasturbinen electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate

2005 Franţa

Concurenţii societăţii provin în primul rând din exterior, compania fiind singurul producător român de electrozi pentru tipurile precizate mai sus. Concurenţa îmbracă forma unor mici firme sau reprezentanţe ale companiilor europene şi mondiale din domeniu.

2.1.4. Capitalul social, acţiunile şi acţionarii Capitalul social subscris al societăţii este de 107 miliarde lei, el fiind reprezentat de un număr de 4.280.540 de acţiuni, fiecare acţiune având o valoare nominală de 25.000 lei. Acţiunile sunt deţinute de catre Grupul AIR LIQUIDE Welding din anul 1999, printr-una din firmele componente, FRO Italia în proporţie de 85,1% şi 14,9% alţi acţionari. Societatea îşi poate dobândi propriile sale acţiuni cu aprobarea adunării generale a acţionarilor, în condiţiile legii. Acţiunile se vor emite în conformitate cu prevederile legale în România, consiliul de administraţie putând hotărî emisia de acţiuni sau certificate de acţiuni. Fiecare acţionar are drept de a participa la distribuirea beneficiilor proporţional cu participarea la capitalul social, drept de vot în adunarea generală, drept de a alege administratorii şi cenzorii societăţii conform prevederilor prezentului statut şi alte drepturi prevăzute în dispoziţiile legale.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Deţinătorii de acţiuni – membrii fondatori – au dreptul de preempţiune la cumpărarea de noi

acţiuni, în cazul majorării capitalului social. Capitalul social se poate mări prin emisiunea de noi acţiuni sau prin majorarea valorii nominale a acţiunilor existente în schimbul unor aporturi în numerar şi/sau în natură. Acţiunile noi sunt eliberate prin încorporarea rezervelor, cu excepţia rezervelor legale, precum şi a beneficiilor sau primelor de emisiune, ori prin compensarea unor creanţe lichide şi exigibile asupra societăţii cu acţiuni ale acesteia. Diferenţele favorabile din reevaluarea patrimoniului social pot fi incluse în rezerve şi utilizate pentru mărirea capitalului social. Mărirea capitalului social prin majorarea valorii nominale a acţiunilor poate fi hotărâtă numai cu votul tuturor acţionarilor, în afară de cazul când este realizată prin încorporarea rezervelor, beneficiilor sau primelor de emisiune.

2.1.5. Diagnosticul poziţiei strategice Orice firmă poate fi privită ca un sistem deschis care se dezvoltă în strânsă interdependenţă cu mediul său. Modificările ce apar în cadrul climatului extern infuenţează direct sau indirect şi activitatea firmei, de aceea analiza forţelor concurente de pe segmentul de piaţă în care evoluează SC DUCTIL SA devine fundamentală pentru elaborarea unei strategii viabile. SC DUCTIL SA produce electrozi ce se adresează tuturor domeniilor industriale. Aceste domenii sunt sensibil diferite ceea ce duce la pieţe de desfacere diferite, cu abordări separate în cadrul strategiilor Analiza nu trebuie limitată la potenţialul actual sau la viitorul imediat. Este esenţială o evaluare a potenţialului pe termen lung, adică luarea în considerare a mişcărilor strategice viitoare în cadrul industriilor şi a principalelor riscuri. După scăderea cererii şi a producţiei, sectorul industrial a reintrat într-o fază de creştere stabilă cu probabilitate mare de menţinere. În acest context principalele evenimente cu impact puternic ar fi următoarele: -

integrarea europeană, tendinţă tot mai mare de globalizare;

-

creştere relativ constantă a pieţei (2-4% pe an) până în 2010;

-

evoluţie progresivă a tehnologiilor, asigurând economii de scară importante;

-

este o industrie cu sensibilitate relativ mare la conjuncturi nefavorabile apărute în mediul politic sau economic;

-

apariţia unei crize politice poate conduce la scăderea creşterii economice şi, implicit, la creşterea ofertei în raport cu cererea şi scăderea preţurilor;

-

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” tehnologiile au o stabilitate foarte ridicată; unele inovaţii mai pot fi obţinute referitor la

protecţia mediului. De altfel reglementările tot mai drastice care apar pe plan internaţional vor determina firmele să efectueze investiţii pentru limitarea poluării. Acestea vor afecta îndeosebi firmele mai vechi, printre care se numără şi DUCTIL SA, care au tehnologii mai poluante. În sectorul industrial, SC DUCTIL SA poate miza pe o creştere constanta până în 2010 însă firma va trebui să-şi amelioreze flexibilitatea pentru a putea face faţă evenimentelor imprevizibile. Ea trebuie să încerce o rentabilizare la maximum a sectoarelor cu potenţial de dezvoltare, care nu necesită investiţii pentru modernizarea tehnologiilor de fabricaţie, pentru a-şi asigura resursele financiare utile modernizării producţiei, asigurând o productivitate superioară. Miza principală este integrarea europeană, ceea ce va consuma fără îndoială resurse considerabile. Adaptarea la structurile şi exigenţele specifice unei pieţe unice, fără taxe vamale şi reglementări protecţioniste, constituie principalul obiectiv pe termen lung.

2.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale la SC DUCTIL SA 2.2.1. Diagnosticarea managerială În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 50% în perioada 2000 – 2005, ca urmare a unor disponibilizări şi încercări de restructurare. Eficienţa folosirii resursei umane este dată de productivitatea muncii. Productivitatea muncii a înregistrat o scădere de la 86.879 mii lei în anul 2004 la 74.306 mii lei în anul 2005. Cauza care a generat această evoluţie este, în principal, scăderea cifrei de afaceri, determinată la rândul ei de ineficienţa generală în sistemul de management şi producţie al SC DUCTILSA, precum şi de lipsa totală a investiţiilor în tehnologie şi modernizare. Principalele activităţi de organizare desfăşurate în cadrul întreprinderii în vederea îndeplinirii obiectivelor, grupate pe funcţiuni sunt: - funcţiunea cercetare dezvoltare: 

organizarea laboratoarelor;



organizarea atelierelor şi birourilor de proiectare;



organizarea producţiei şi testării de prototipuri şi modele.

- funcţiunea de producţie: 

organizarea fluxurilor de fabricaţie;

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” 

organizarea locurilor de muncă;



organizarea activităţilor auxiliare.

- funcţiunea de comercială: 

organizarea aprovizionării şi desfacerii;



organizarea activităţilor de marketing (târguri, expoziţii).

- funcţiunea de personal: 

organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii);



organizarea formaţiilor de muncă;



organizarea salarizării.

- funcţiunea financiar-contabilă: 

organizarea efectuării operaţiilor de încasare şi plăţi;



organizarea contabilităţii (înregistrări, inventare, recepţii);



organizarea relaţiilor cu băncile şi bugetul statului;



organizarea controlului financiar.

SC DUCTIL SA este condusă de un administrator unic pe bază de contract încheiat pe o perioadă de 4 ani între FRO Italia şi respectiva persoană. Acesta organizează şi gestionează activitatea întreprinderii pe baza unor obiective şi criterii de performanţă şi reprezintă societatea în raporturile cu terţii. Mangementul SC DUCTILSA este asigurat de: -

A.G.A.

-

C.A.

-

Director general;

-

Directori executivi;

-

Şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale;

-

Maiştri. Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organizmelor participative de management sunt

evidenţiate în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Pentru personalul de management şi execuţie, documentele ce consemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post. Dinamica situaţiei economico-financiare a SC DUCTILSA înregistrată în perioada 2003 – 2005 este evidenţiată prin intermediul indicatorilor economici prezentaţi în tabelele nr 2.2 şi 2.3:

Indicatori economico-financiari

Tabelul Nr 2.2.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” mii lei 2003

2004

2005

Active imobilizate:

100,875,453

93,324,199

90,453,126

Imobilizări necorporale:

6,407

4,115

2,376

Total imobilizări corporale:

100,848,646

93,299,684

90,430,350

Imobilizări financiare:

20,400

20,400

20,400

Active circulante:

90,201,771

31,810,233

21,801,621

1. Materii prime şi materiale consumabile

5, 281,564

2,209,242

1,461,777

2. Productia in curs de executie

29,176,195

8,825,544

7,789,331

3. Produse finite şi marfuri

15,115,535

5,203,927

2,371,147

Total stocuri:

49,677,817

16,243,575

11,888,936

Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: 22,498,689

37,317,458

106,108,810

Datorii pe perioada mai mare de un an:

36,104,617

67,468,551

228,260,356

Total capitaluri proprii:

97,298,425

19,732,277

-229,006,805

Tabelul Nr 2.3.

Contul de profit şi pierdere mii lei 2003

2004

2005

1.Cifra de afaceri

56,172,782

60,207,193

42,948,887

Venituri din exploatare

68,734,149

16,772,591

40,431,736

Cheltuieli din exploatare

64,304,827

92,752,458

154,620,452

Rezultatul din exploatare Profit

4,429,322

0

0

Rezultatul din exploatare Pierdere

0

75,979,867

114,188,716

Venituri financiare

2,382,008

1,086,430

1,908,035

Cheltuieli financiare

7,355,261

6,638,433

4,610,194

Rezultatul financiar Profit

0

0

0

Rezultatul financiar Pierdere

4,973,253

5,552,003

2,702,159

Rezultatul curent Profit

0

0

0

Rezultatul curent Pierdere

54,393,931

81,531,870

116,890,875

Venituri totale

73,794,227

17,859,021

42,339,771

Cheltuieli totale

73,373,401

99,390,891

159,230,646

Rezultatul brut Profit

420,826

0

0

Rezultatul brut Pierdere

0

81,531,870

116,890,875

Rezultatul net Profit

74,516

0

0

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Rezultatul net Pierdere

0

81,531,870

116,890,875

Prezentarea succintă a sistemului de management are în vedere următoarele:

a) Subsistemul metodologic La nivelul SC DUCTIL SA subsistemul metodologic este reprezentat de sisteme, tehnici, metode de management utilizate parţial, în formule incomplete, fiind practic un management de tipul “văzând şi făcând”; diagnosticarea este regăsită sub forma unor analize periodice, cerute de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil. Şedinţele au loc ad-hoc sau periodic. Delegarea este utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi. Mai sunt practicate metode de control asupra derulării activităţilor conduse. Caracterul empiric al managementului practicat în întreprindere este predominant în derularea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele mediu şi inferior. Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale evoluate centrate pe un instrumentar matematic corespunzător. Cauzele care au generat o astfel de situaţie ar putea fi: -

obiective, determinate de factori exogeni firmei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiple presiuni la care sunt supuşi managerii, precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se manifestă în economie;

-

subiective, determinate de subsistemul întreprinderii, de managerii şi executanţii ei; rezultate din competenţa profesională şi, mai ales, managerială insuficientă a unor persoane titulare ale unor posturi de conducere.

b) Subsistemul decizional Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie, precum şi de textele deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel superior, permit evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea subsistemului decizional. Lista deciziilor adoptate: Adunarea Generală a Acţionarilor

-

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorilor;

-

aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli;

-

aprobarea strategiei societăţii comerciale.

Consiliul de Administraţie -

aprobarea structurii organizatorice a întreprinderii;

-

îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor înteprinderii. Lipsa unor criterii de clasificare, definirea incertă a cerinţelor de raţionalitate nu permite

încadrarea corectă a deciziilor adoptate de managementul superior al organizaţiei. Pentru adoptarea deciziilor strategice nu au avut în vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice, neexistând un instrumentar decizional adecvat. Deciziile adoptate în SC DUCTIL SA sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Există încercări de orientare decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziţionare a societăţii comerciale în mediul concurenţial specific. Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de către majoritatea deciziilor a cerinţelor “împuternicirii” deciziei (adoptarea acesteia de către persoana sau grupul cărora le este circumscrisă competenţa necesară), integrarea deciziei în ansamblul deciziilor macroeconomice. Din punct de vedere al proceselor decizionale strategico-tactice este de remarcat faptul că acestea, concretizate în adoptarea şi aplicarea de decizii strategice şi tactice, trebuie să fie structurate în mai multe etape, după cum urmează: -

definirea problemei decizionale;

-

stabilirea obiectivelor, criteriilor şi variantelor decizionale necesită precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor, şi pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i influenţează comportamentul şi a rezultatelor ce se obţin ca urmare a acţiunii criteriilor decizionale;

-

alegerea variantelor optime, de dorit de o manieră stiinţifică şi nu empirică. Pentru aceasta se recomandă folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care să permită o fundamentare ştiinţifică ridicată a deciziei;

-

aplicarea deciziei;

-

reevaluarea rezultatelor aplicării deciziei. În cazul SC DUCTIL SA nu se urmareşte corespunzător operaţionalizarea evaluării eficienţei deciziei prin acţiuni corespunzătoare.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” În ceea ce priveşte maniera de abordare a proceselor manageriale şi a componentelor procesuale şi

structurale ale intreprinderii, se poate spune că există o tendinţă spre funcţia de organizare şi spre funcţiunea de producţie, celelalte regăsindu-se în proporţii mai puţin echilibrate în deciziile adoptate.

c) Subsistemul informaţional Subsistemul informaţional îl tratăm prin prisma a două aspecte importante. Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informaţi, fluxuri şi circuite informaţionale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcţionare ale acestei componente. În ceea ce priveşte primul aspect, prezentăm în continuare principalele situaţii informaţionale elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi aplicaţiile informatice utilizate la nivelul societăţii. Situaţiile informaţionale sunt vehiculate de serviciile respective, conform tabelelor 2.4, 2.5, 2.6 şi 2.7:

Serviciul financiar Nr.crt Denumire document trimis 1. Situaţie facturi neîncasate

Destinatar Director general

Tabelul Nr .2.4

Periodicitate Lunar

Director economic Director comercial Serv. Aprovizionare Serv. Desfacere Grupa Compensări

2

Situaţia cu privire la plăţi şi încasări cu CEC– uri, ordine de plată, numerar

3

Situaţia facturilor furnizorilor neachitaţi

Şef Serv. Financiar Director general

Zilnic

Director economic Director general

Lunar

Director economic Director comercial Şef Serv. Financiar

4

Situaţia cheltuielilor cu salariile

Director economic

Lunar sau de câte ori este


5 6 7

Recapitulaţie generală salarii

Serv. Personal

Jurnale conturi

Serv. Contabilitate

Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi

Casa Naţională de Asigurări

cazul Lunar Lunar Lunar

de Sănătate

societăţii la fondul de sănătate

Casa de Asigurări de 8

Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi

Sănătate a Transporturilor Circa Financiară sector 4

Lunar

Circa Financiară sector 4

Lunar


Lunar


Lunar

societăţii la fondul de şomaj

9 10

Declaraţie privind impozitul de salarii Declaraţie privind fondul de solidaritate socială

11

Decont TVA

Tabelul Nr.2.5

Nr.crt Denumire documente primite 1.

Emitent Contabilitate

Periodicitate Lunar

2

Desfacere

Zilnic

Balanţa contabilă de verificare

3

Situaţia facturilor care se încasează cu CEC Situaţia prezentării la lucru a personalului societăţii prin foaia colectivă de

Secţiile şi serviciile din Bilunar (pe 15 şi cadrul societăţii

30 ale fiecărei luni)

prezenţă

Serviciul contabilitate

Tabelul Nr.2.6

Nr.crt Denumire document trimis 1

Destinatar Financiar

Periodicitate Lunar

2

Financiar

Lunar

Salarii

Lunar

Plan

Anual

Balanţa de verificare

3 4

Fişe de cont Pontaj Situaţie privind procentele de stabilire a cheltuielilor indirecte de secţie

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” şi

regie

generală

pentru

stabilirea preţului de cost

5

Copie balanţă de mijloace fixe, obiecte de

Secţii/servicii

Lunar

inventar, materiale şi produse finite

6 7 8

Aprovizionare

Liste inventar Bilanţ, Raport de Gestiune, Raport CNVM Bilanţ, Raport de Gestiune, Raportul cenzorilor

9

Adrese privind întocmirea unor situaţii

Anual

Comisia Naţională de Valori Semestrial Mobiliare Administraţia Financiară

Anual Semestrial

Registrul comerţului Administraţia Financiară

După caz

Primăria Buzău

Anual

diverse

10

Declaraţii pentru stabilirea impozitelor şi taxelor locale

11 12 13

Institutul

Raportare statistică INDCA Raportare statistică AG – Chestionar general Raportări statistice

Naţional

de Lunar

Statistică şi Studii Economice Institutul Naţional de Anual Statistică şi Studii Economice Alte instituţii Când

este

cazul Tabelul Nr 2.7

Nr.crt Denumire documente primite

Emitent

. 1.

NIR

2

Avize expediţie

3

Proces verbal de punere în funcţiune

4

Documentaţie

5

materiale etc. Jurnale

6

Note contabile

7

Antecalculaţii

Aprovizionare Aprovizionare

de

import

utilaje,

Investiţii Export Financiar Financiar

preţ

–

diverşi

Financiar

Periodicitate Zilnic Zilnic Lunar Lunar Lunar Lunar Săptămânal


beneficiari 8

Listă preţuri valabile după o anumită

9

dată Raportarea producţiei marfă realizată

10

Proces verbal de casare a mijloacelor

11

fixe, obiectelor de inventar Situaţia consumului de materii prime

12

şi materiale Balanţe materiale

13

Liste inventar

14

Note de predare

15

Centralizator marfă facturată

16

Centralizator diferenţe marfă facturată

17

Situaţia stocului de produse finite

18

Situaţii diverse

Preţuri Preţuri Secţii/servicii Oficiul de Calcul Oficiul de Calcul Oficiul de Calcul Desfacere Desfacere Desfacere Desfacere Personal

După caz Lunar După caz Lunar Lunar Anual Zilnic Lunar Lunar Lunar După caz

Societatea dispune de 24 calculatoare ce sunt legate în reţea, cât şi de un număr suficient de mare de imprimante, matriceale şi cu jet de cerneală. Pe lângă acestea mai există şi un număr de 3 calculatoare ce se află la serviciul C.T.C. şi care nu sunt conectate în reţea. Principalele aplicaţii informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL Aspectele prezentate se regăsesc în parte evidenţiate în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, în care sunt precizate pe lângă atribuţiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaţii a acestora cu alte componente organizatorice şi lista documentelor ce se întocmesc de către colectivul respectiv. Elemente referitoare la sistemul informaţional se întâlnesc, în mică măsură, şi în cadrul fişelor de post elaborate de către SC DUCTIL SA. Pentru caracterizarea subsistemului informaţional au fost valorificate şi informaţiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior şi cele obţinute în desfăşurarea unei anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.

d) Subsistemul organizatoric

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi

competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilităţi şi competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori incertă. Nu există o corelare între sistemul categorial de obiective ale întreprinderii cu componentele procesuale ale acesteia (funcţiuni, activităţi, atribuţiuni şi sarcini). Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare, incomplet şi parţial respectat, organigrama piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional, fişele de post (atât pentru manageri cât şi pentru executanţi) nu evidenţiază clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului respectiv. La aceste trei categorii de documente se adaugă şi regulamentul de ordine interioară, care stabileşte practic aspecte ale organizării activităţii propriuzise ale întreprinderii. Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia. La nivelul actual personalul este în număr de 578 de persoane asigurând doar o parte din structura organizatorică prevăzută pentru funcţionarea normală a întreprinderii: Tabelul Nr 2.8.

Structura personalului Nr Crt 1 2 3 4 5 6

Personal Personal de management Personal de execuţie Muncitori Direct productivi Indirect productivi Total

32 546 477 450 26 578

Număr

Multe activitaţi foarte importante în economia firmei lipsesc sau se derulează cu intensităţi reduse: bugetare, marketing, relaţii publice, previziune, etc... Mai mult, structura socio-profesională şi chiar dimensiunea umană de ansamblu a personalului nu satisfac în totalitate cerinţele de realizare a obiectivelor întreprinderii. De aceea este necesară o revitalizare procesuală şi structurală a unor componente majore – funcţiuni, activităţi, compartimente, etc... – ca premisă a amplificării viabilităţii economice şi manageriale a întreprinderii. Actuala structură organizatorică asigură decât parţial condiţiile necesare pentru realizarea obiectivelor din cauza insuficienţei delimitării şi dimensionării unor activităţi importante, iar pe de altă parte datorită personalului insuficient pregătit la nivelul anumitor compartimente. Este necesară şi o formalizare mai amplă a structurii organizatorice în documente specifice: ROF, fişă post, organigramă, etc...

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Din punctul de vedere al activităţilor din cadrul SC DUCTIL SA se pot desprinde câteva aspecte

foarte importante legate de fiecare activitate în parte: -

previzionare – nu există un astfel de compartiment, există în subordinea directorului tehnic compartimente care se ocupă de proiectarea produselor;

-

activitate managerială – de asemenea nici acest compartiment nu există, funcţia de organizare revenindu-i în exclusivitate managerului general;

-

marketing – există un serviciu de marketing, insuficient de bine conturat, iar pregătirea profesională a persoanelor care lucrează aici este insuficientă;

-

vânzări-expediţii – situaţie similară, din punct de vedere organizatoric cu precedenta, numai că intensitatea manifestării sunt mult mai ridicate;

-

aprovizionare – se derulează în compartimentul Aprovizionare, subordonat, ca şi celelalte, directorului comercial;

-

financiară – este regăsită în structura organizatorică, compartiment subordonat directorului economic, are un caracter predominant post operativ şi administrativ;

-

contabilă – dispune de un compartiment propriu şi este bine dimensionată şi delimitată organizatoric şi uman, derulată conform metodologiilor actuale ale sistemului contabil, implicare managerială mai amplă a acestei activităţi;

-

control financiar de gestiune – inexistentă organizatoric într-un compartiment destinat;

-

CTC-asigurarea calităţii – activităţi regăsite în actuala structură organizatorică în cadrul compartimentului CTC-Laboratoare cu o intensitate ridicată pentru CTC şi destul de scăzută pentru asigurarea calităţii;

-

relaţii publice – inexistentă din punct de vedere organizatoric. Exercitarea parţială a acesteia se face prin secretariatul conducerii;

-

selecţie şi încadrare personal – activităţi derulate parţial în cadrul compartimentelor Organizare personal administrativ şi Protecţia muncii;

-

evaluare şi motivare personal – motivarea materială a salariaţilor are la bază sistemul de salarizare şi Contractul colectiv de muncă;

Diser taţie -“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău”

ORGANIGRAMA S.C. DUCTIL S.A

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE MANAGER GENERAL

DIRECTOR TEHNIC PREGĂTIREA FABRICAŢIEI

Servici ul Proiec tareDezvol tare

Servici ul CTCLabor atoare

Servici ul Proiect are SDV

Labor ator Metalu rgic

Servici ul Tehnol ogic

Servic e PDC

DIRECTOR GENERAL ADJUNCT

DIRECTOR COMERCIAL

Servici ul Metalu rgic

Servici ul AQ

Serviciul Aprovizi onare

Serviciul Desface reMarketin g, ImportExport

Compart imentul Transpo rt Auto

CONSILIERI

Serviciul Administ rativ ,activită ţi industria le

Serviciul Depozit eMagazii

Secţia Montaj

Secţia Turnăt orii

Secţia Preluc rare

Secţia Sculăr ii, Mecan oener getic

DIRECTOR ECONOMIC

Servciul Contabil itate

Serviciul Financia rCompen sări

Oficiul de calcul

41


-

formarea şi perfecţionarea personalului – activităţi inexistente din punct de vedere organizatoric;

-

protecţia salariaţilor – abordată ca protecţie a muncii şi protecţie socială, activitatea se exercită în cadrul compartimentului Protecţia muncii;

-

fabricaţia – derulată în 8 secţii care conţin 14 ateliere şi în două ateliere subordonate serviciilor de proiectare. Fabricaţia nu dispune de condiţii umane necesare, în sensul că numărul de muncitori este mult subdimensionat. De asemenea este insuficient şi personalul de specialitate.

-

investiţii – regăsită parţial în cadrul compartimentului Planificarea pieţei subordonat directorului economic;

înteţinerea şi repararea echipamentelor de protecţie – se regăseţte în cadrul atelierului


-

formarea şi perfecţionarea personalului – activităţi inexistente din punct de vedere organizatoric;

-

protecţia salariaţilor – abordată ca protecţie a muncii şi protecţie socială, activitatea se exercită în cadrul compartimentului Protecţia muncii;

-

fabricaţia – derulată în 8 secţii care conţin 14 ateliere şi în două ateliere subordonate serviciilor de proiectare. Fabricaţia nu dispune de condiţii umane necesare, în sensul că numărul de muncitori este mult subdimensionat. De asemenea este insuficient şi personalul de specialitate.

-

investiţii – regăsită parţial în cadrul compartimentului Planificarea pieţei subordonat directorului economic;

- înteţinerea şi repararea echipamentelor de protecţie – se regăseţte în cadrul atelierului sculărie; -

informatică – existentă în cadrul compartimentului Oficiul de calcul, activitatea este slab dimensionată în raport cu nivelurile tehnologice atinse în domeniu dar şi în raport cu interrelaţionarea cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

2.2.2. Diagnosticarea Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi umane. În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere medie de circa 2025% anual. Scăderea numărului de salariaţi, de la 1158 la nivelul anului 2000 la 578 la nivelul anului 2005, este rezultatul firesc al restrângerii volumului de activitate al firmei, influenţat de lipsa de cereri, la rândul său influenţată atât de restricţiile mediului economic naţional şi internaţional, cât şi de unele minusuri ale procesului de management. Modificarea numărului personalului, funcţie de nivelul necesităţii de producţie a permis respectarea setului de corelaţii dintre unii indicatori economici, respectiv dintre dinamica cifrei de afaceri şi dinamica numărului de salariaţi, precum şi dintre dinamica productivităţii muncii şi a salariului mediu. Lipsa de contracte, lipsa cererii justifică menţinerea unui volum mic, în continuă scădere, al producţiei în ultimii ani, care nu reuşeşte să acopere mai mult de 30% din capacitatea de producţie a întreprinderii.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii, iar în cadrul acestora

cei direct productivi. În ceea ce priveşte structura personalului cu studii superioare evidenţiem ponderea determinantă a inginerilor în timp ce ponderea economiştilor ajunge la 20%. Cea mai importantă contribuţie în creşterea productivităţii muncii a constituit-o scăderea numărului de salariaţi, în condiţiile menţinerii aceluiaşi volum de activitate. Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi, în general, a eficienţei firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii dintre principalele obiective şi rezultate obţinute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ şi se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi: ICA ≥ IFS ≥ I NS, în care ICA este indicele cifrei de afaceri, IFS este indicele fondului de salarii şi I NS este indicele numărului de salariaţi. Din punct de vedere al potenţialului material se manifestă o subutilizare a materialelor. Deşi au o vechime destul de mare, unele dintre ele, maşinile sunt încă productive şi dau produse de calitate. Cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe a inregistrat o creştere importantă în perioada 2000 – 2003, în 2004 înregistrând o scadere de peste 40% în termeni nominali faţă de 2003. Pofitul la 1000 de lei mijloace fixe a înregistrat o scădere importantă începând cu anul 2002. Acest lucru arată lipsa de investiţii în tehnologie lucru ce va duce inevitabil la falimentul întreprinderii. Un element important al eficienţei intreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat următoarele valori pe perioada 2003 – 2005: ICA=71,3%, ICT=166,7%. Se constată scăderea cifrei de afaceri şi creşterea cheltuielilor, aceste evoluţii având drept cauză ineficenţa din punct de vedere economic a întreprinderii datorată sistemului de producţie total învechit şi costurilor curente foarte mari generate de echipamentele mari consumatoare de energie. Este necesară reducerea relativă a cheltuielilor pe ansamblu şi pe categorii, comparativ cu cifra de afaceri, şi o infuzie masivă de capital în reproiectarea şi retehnologizarea sistemului de producţie. Având în vedere dinamica ratei de eficienţă a cheltuielilor se observă evoluţia acesteia puternic accelerată în sens negativ în perioada 2002 – 2004, generată de o creştere rapidă a cheltuielilor, în termeni nominali, însoţită de o scădere a cifrei de afaceri. Dinamica acesteia reflectă evoluţia situaţiei economicofinanciare a firmei datorată managementului defectuos, în condiţiile în care economia naţională s-a înscris pe un trend pozitiv susţinut. Un aspect extrem de important al analizei cheltuielilor îl constituie şi maniera de previzionare, calcul, urmărire şi analiză a cheltuielilor. Se foloseşte metoda pe comenzi şi încercările de a delimita şi

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” dimensiona mai direct cheltuielile pe secţii şi ateliere de producţie. Încă nu s-a realizat o evidenţiere cât

mai exactă a cheltuielilor. Analiza ratelor rentabilităţii evidenţiază faptul că profitabilitatea firmei este practic inexistentă. Cu rate de profitabilitate în general negative, întreprinderea deţine un potenţial foarte slab faţă de concurenţi. De asemenea, nu există posibilitatea de a face faţă unor situaţii neprevăzute. Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de rulment. Din acest punct de vedere, întreprinderea a înregistrat o situaţie favorabilă pe perioada studiată, înregistrând un fond de rulment pozitiv, având capacitatea acoperirii parţiale a activelor circulante. Lichiditatea patrimonială subunitară denotă un grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de noi credite; solvabilitatea patrimonială însă, înregistrează niveluri sub 50%, reducând considerabil capacitatea părţii materiale de a se transforma în bani. Principala problemă cu care se confruntă SC DUCTIL SA este, fără îndoială, rentabilitatea economică scăzută. Ţinând cont de elementele reieşite din diferitele faze de diagnostic, pot fi identificate următoarele subansambluri care explică inexistenţa rentabilităţii întreprinderii: -

scăderea cererii;

-

marja economică foarte scăzută (diferenţele mici între preţurile de vânzare şi preţurile de producţie);

-

potenţialul competitiv scăzut al ansamblului activităţilor ce formează portofoliul strategic;

-

lipsa restructurării şi investiţiilor;

-

nesesizarea oportunităţilor apărute la nivelul unor industrii în plină dezvoltare, se poate oferi ca exemplu industria berii.

2.2.3. Aspecte privind strategia SC DUCTIL SA, până acum, s-a dovedit incapabilă să construiasca şi să urmeze unul dintre tipurile de strategii pentru obţinerea avantajului competitiv (lider prin costuri, diferenţiere, focalizare), pentru că: ▪

nu a deţinut un segment anumit de piaţă;

▪

a fost lipsită de capitaluri de investiţii;

▪

are un nivel scăzut de profitabilitate;

▪

nu este capabilă să-şi menţină marii clienţi care cer produse la preţuri reduse;

▪

nu este capabilă să menţină afacerile cu marjă de profit mare, pierzându-le în favoarea firmelor

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” care urmează strategii de diversificare; ▪

▪

are o “cultură de întreprindere” insuficient redimensionată şi consolidată, confuză şi deficitară; prezintă

numeroase situatii conflictuale

generate

de

structura organizaţională şi de

sistemul existent de motivare a salariaţilor.

2.3. Puncte forte economice şi manageriale ale SC DUCTIL SA Vom prezenta în continuare câteva dintre aspectele benefice constatate în cadrul SC DUCTIL SA şi avantajele ce pot decurge din acestea cu ajutorul unei strategii de dezvoltare bine structurată: -

societatea deţine un capital social şi un potenţial productiv deosebit, acesta putând ajuta la crearea premiselor pentru creşterea economică şi financiară a întreprinderii şi pentru obţinerea unei poziţii strategice favorabile;

-

lichiditate patrimonială favorabilă determinantă pentru asigurarea capacităţii de plată a întreprinderii şi câştigarea respectului faţă de furnizori;

-

regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor pe baza cărora se pot dezvolta sisteme organizatorice flexibile şi dinamice pentru a asigura consolidarea economică a firmei. Cu toate că dimensiunea procesuală şi umană nu este la un nivel suficient, există nucleul necesar pentru dezvoltarea activităţilor principale şi secundare la nivelul întregii structuri organizatorice.

-

activitate bună de export a întreprinderii cu posibilităţi reale de extindere ce asigură o imagine bună pe piaţă.

Dacă din punct de vedere financiar nu regăsim în activitatea SC DUCTILSA nici un aspect pozitiv, acest lucru este în principal o consecinţă a ineficienţei utilizării resurselor datorată capacităţilor de producţie uzate ce presupun un consum mare de energie şi potenţial uman. Pe de altă parte trebuie punctată activitatea de export a firmei care are în ultimii ani o dezvoltare din ce în ce mai bună, orientată către clienţi importanţi din domeniu cu care s-au stabilit relaţii de lungă durată ce vor aduce beneficii importante în cadrul unei strategii orientată către piaţa Uniunii Europene şi către pieţele internaţionale în general.

2.4. Puncte slabe economice şi manageriale la SC DUCTIL S.A.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” În general în această categorie pot fi incluse toate aspectele economico-financiare cât şi cele

structurale regăsite la nivelul SC DUCTILSA. Întreprinderea este într-o situaţie critică din punct de vedere financiar dar cu posibilităţi de reabilitare în cazul în care se va recurge la privatizarea acesteia. Trebuiesc avute în vedere aspectele prezentate în tabelul 2.9.:

Analiza punctelor slabe la SC DUCTIL SA Nr.

Puncte slabe

Termen de comparaţie

Tabelul Nr 2.9

Cauze

Efecte

crt 1

Rentabilitatea întreprinderii nu a

Situaţia normală dintr-o

Obţinerea unui profit

Scăderea cotei de piaţă

2

înregistrat niveluri favorabile Diminuarea reprezentării

întreprindere Poziţia ocupată de firmă

necorespunzător Apariţia concurenţei externe,

deţinute de întreprindere Pierderea capitalului de

întreprinderii pe piaţa internă şi

înainte de anul 1990

infuzie redusă de capital,

încredere pe care îl au

externă şi scăderea masiva a

pierderea unor pieţe

clienţii în marca Ductil,

producţiei

tradiţionale datorită

dezvoltarea concurenţei

conjuncturii politice,

interne

modificări imporantate ale 3

Structura nefavorabilă a personalului

Cerinţele şi exigenţele

cererii în domeniu Greutăţi în recrutarea

Amplificarea cheltuielilor

şi o defectuoasă pregătire socio-

economiei de piaţă şi ale

personalului datorate

administrative fără

profesională

unui sistem de

elementelor motivaţionale

corespondent în creşterea

management ştiinţific

insuficient de atractive

productivităţii

perspective neclare, politică 4

5

6

Lipsa unor strategii şi politici realiste

Cerinţele managementului

de resurse umane deficitară Activităţi de cercetare-

Greutăţi în adaptarea la

centrate pe piaţă, studii de

strategic performant

dezvoltare, previzionare şi

economia de piaţă,

diagnosticare şi previziune

organizare deficitare; atenţie

valorificare ineficientă a

economică

redusă acordată funcţiunii de

potenţialului uman şi

Lipsa unui sistem categorial de

Cerinţele şi exigenţele

marketing Atitudine contradictorie faţă

material Lipsa unor priorităţi în

obiective, în care să fie implicate

managementului ştiinţific

de management şi atitudinea

abordarea decizională şi

toate componentele procesuale şi

necorespunzătoare a unor

operaţională, amplificarea

structural-organizatorice

manageri

caracterului empiric al

Deficienţe metodologice în

Metodologia de

Cunoaşterea insuficientă a

managementului Un sistem de management

conceperea şi funcţionarea sistemului

reproiectare a

acestor aspecte metodologice

ineficient în ansamblul

de management şi a componentelor

managementului

de către manageri,

său, timpi mari de răspuns

sale

întreprinderii

insuficienta delimitare

la schimbările apărute pe

procesuală a unor componete

piaţă, adaptare insuficientă

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” structurale ale întreprinderii, existenţa altor priorităţi în abordarea decizională şi acţională a problemelor cu care se confruntă 7

Delimitarea şi dinamizarea


întreprinderea Lipsa unor documente

procesuală necorespunzătoare

ştiinţific

organizatorice adecvate în

derulării proceselor de

acest domeniu (ROF,

muncă, ambiguităţi şi

descrieri de funcţii, fişa

confuzii în exercitarea

postului), lipsa unui sistem

atribuţiilor şi sarcinilor

categorial de obiective care să

unor posturi de

coboare până la nivelul

management şi execuţie,

executanţilor

manifestarea unor

Diminuarea eficienţei

paralelisme în exercitarea 8

Dimensionare structural-


Atenţie prioritară acordată

proceselor de muncă Imprimarea unui caracter

organizatorică şi umană

ştiinţific

producţiei şi realizării

preponderent operaţional

acesteia

al managementului,

necorespunzătoare a unor activităţi

9

10

11

esenţiale: Organizare managerială,

greutăţi în racordarea la

Previzionare, Marketing

cerinţele economiei de

Nerespectarea unor principii


Greutăţi în selecţia şi

piaţă Apariţia unor deficienţe

specifice de funcţionare managerială

ştiinţific

încadrarea unor specialişti

organizatorice, diluarea

necesari în anumite

responsabilităţilor,

compartimente, grad

fundamentare insuficientă

insuficient de informatizare a

a deciziilor Dificultăţi în

Grad redus de informatizare a

Evoluţiile înregistrate de

proceselor de management Existenţa altor priorităţi în ce

managementului

sistemele structurate de

priveşte derularea activităţilor fundamentarea deciziilor

management

întreprinderii, insuficienţa

strategice şi teoretice,

fondurilor de investiţii

informarea are adesea

Nefolosirea instrumentelor

Cerinţele managementului Necunoaşterea de către o

caracter postoperativ Greutăţi în adaptarea la

manageriale moderne:

ştiinţific

parte a managerilor a

cerinţele economiei de

managementul prin obiective,

conţinutului şi modului de

piaţă, viteză de reacţie

managementul prin proiecte, metode

utilizare a acestor metode şi

mică

de stimulare a creativităţii

tehnici de management, atitudinea conservatoare de respingere a noului regăsita la nivelul personalului


2.5. Recomandări de îmbunătăţire în ansamblu a activităţii la SC DUCTILSA Analiza principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte permite evidenţierea recomandărilor de natură strategică şi tactică menite a amplifica potenţialul de viabilitate economică şi managerială a SC DUCTILSA în vederea eficientizării activităţii acesteia şi poziţionarea cât mai bine pe piaţă. Recomandări: 1. Remodelarea, de ansamblu, a managementului întreprinderii şi a principalelor sale componente: decizională, informaţională, organizaţională şi metodologică; 2. Implementarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, bazat pe managementul prin obiective şi managementul prin bugete; 3. Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţiale axate pe studii de diagnosticare, studii de marketing şi de prognoză; 4. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil şi eficient prin: -

reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice – posturi, compartimente, relaţii organizatorice;

-

delimitarea şi dimensionarea clară a componentelor procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini implicate în realizarea obiectivelor;

-

înfiinţarea şi asigurarea funcţionării corespunzătoare a unor activităţi de importanţă mare în economia întreprinderii, precum elaborarea de strategii şi politici globale, organizare manageriala, bugetare, marketing, relaţii cu publicul, informatică;

-

elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post).

-

înfiinţarea compartimentului Bugete, în subordinea nemijlocită a directorului economic, solicitată, pe de o parte, de implementarea şi utilizarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete – două importante instrumente manageriale – şi, pe de altă parte, de “împingerea” gestiunii economice spre baza piramidei structurale. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuţia şi urmărirea bugetelor la nivel de întreprindere şi fiecare centru de gestiune, deci, constituirea unei reţele bugetare adecvate, în care să fie implicate toate compartimentele procesuale şi structural-organizatorice ale firmei. Transferul de la

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” “tradiţionala” metodă pe comenzi, utilizată în exclusivitate ca metodă de calculaţie a costurilor,

la managementul prin bugete, în contextul mai larg al managementului prin obiective trebuie să aibă o susţinere logistică în acest nou compartiment, chemat să dea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a firmei; 5. Raţionalitatea sistemului informaţional, concretizată prin: -

îmbunătăţirea gradului de dotare cu echipamente electronice, din perpectiva implementării şi utilizării managementului prin obiective şi bugete;

-

corelarea circuitelor informaţionale cu relaţiile organiztorice;

-

raţionalitatea documentelor utilizate în interiorul întreprinderii.

6. Reproiectarea sistemului decizional al managementului întreprinderii, prin: -

creşterea gradului de fundamentare al deciziilor adoptate, pe de altă parte prin raţionalizarea componentei informaţionale a managementului, şi pe de altă parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

-

îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice;

-

îmbunătăţirea parametrilor calitativi şi a deciziilor adoptate;

-

îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională, şi mai ales, managerială al decidenţilor aflaţi în diferite niveluri ierarhice;

-

cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale;

7. Asigurarea formării şi perfecţionării manageriale ale managerilor implicaţi în funcţionarea sistemului de management reproiectat. Pornind de la recomandările de îmbunătăţiri menţionate care sunt răspunsul aplicării analizei diagnostic globale la SC DUCTILSA pentru asigurarea obţinerii avantajului competitiv trebuie acţionat cu o serie de măsuri care să asigure operaţionalizarea recomandărilor de îmbunătăţire şi care să permită SC DUCTILSA obţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Astfel, în cadrul societăţii măsurile care vizează avantajul competitiv, dar totodată asigură şi eficientizarea activităţii acesteia sunt următoarele: 

îmbunătăţirea calităţii produselor şi crearea sistemului calităţii în conformitate cu ultimele regulamente internaţionale;



reducerea costurilor şi determinarea preţurilor funcţie de poziţia pe piaţă a SC DUCTIL SA;



creşterea productivităţii muncii;



dezvoltarea creativităţii în cadrul societăţii comerciale;



preocuparea pentru schimbarea permanentă în domeniile de activitate ale societăţii.


Capitolul III Elaborarea strategiei SC DUCTIL SA 3.1. Formularea misiunii firmei Punctul de pornire în elaborarea propiu-zisă a strategiei îl constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa specifică deservită. Iată care este misiunea SC DUCTILSA: a) Scopul principal – al SC DUCTILSA este să asigure pieţei electrozi în cantitatea şi calitatea necesare, care să permită onorarea cerinţelor clienţilor tradiţionali şi ocazionali, din ţară şi străinătate. b) Ce realizează societatea comercială – domeniul principal în care acţionează SC DUCTIL SA este acela al producerii şi comercializării de electrozi industriali şi în oferirea de servicii complete în domeniul sudurii. Firma fabrică şi alte produse industriale sau poate presta unele servicii apropiate producţiei şi comercializării de electrozi. Activităţile societăţii comerciale vor fi concepute şi derulate aslfel încât să permită armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi (interni şi externi). Concomitent, va urmări o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale de care dispune pentru realizarea obiectivelor. c) Unde acţionează – activităţile întreprinderii se derulează în România, dar nu sunt excluse situaţiile în care acestea să cuprindă şi alte zone geografice de pe mapamond. Clienţii principali sunt din ţară sau străinătate şi aparţin tuturor categoriilor de industrii. Furnizorii sunt localizaţi atât în România cât şi la nivel internaţional. Zona deservită variază, ca dimensiune, în funcţie de nomenclatorul de fabricaţie şi de cerinţele imediate şi de perspectivă ale producţiei interne şi externe, evident luându-se în considerare interesele economice ale firmei şi principalilor stakeholderi.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” 3.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Funcţionarea SC DUCTIL SA poate fi cuantificată prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiecţiei strategice a acesteia. Situaţiile informaţionale prezentate au

permis

formularea,

pentru următorii trei ani, a

următoarelor obiective strategice: a. Aducerea societăţii în stare profitabilă şi creşterea profitului brut cu cel puţin 15% în fiecare din anii intervalului previzionat, faţă de anul precedent; b. Amplificarea anuală a veniturilor din exploatare (faţă de realizările anului precedent) cu minimum 18%; c. Proiectarea, până la 30 Martie 2007 a unui sistem de management înalt performant, axat pe managementul prin obiective şi managementul prin bugete, implementarea efectivă şi atingerea parametrilor proiectaţi până la jumătatea anului 2007; d. Îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi alinierea majorităţii parametrilor la performanţele existente pe plan mondial; e. Menţinerea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre activităţile firmei, evidenţiate de unele corelaţii dintre obiective şi, implicit, indicatorii economici I CA>=IFS>=I NS şi IW>=IS unde: ICA indicele cifrei de afaceri, IFS - indicele fondului de salarii, I NS - indicele numărului de salariaţi, IW indicele productivităţii muncii, IS - indicele salariului mediu; f. Crearea, până în anul 2007, a cel puţin 150 de locuri de muncă noi, concomitent cu menţinerea şi dezvoltarea unui sistem de protecţie socială adecvat.

3.3. Conturarea principalelor opţiuni strategice Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea şi operaţionalizarea unor modalităţi specifice, între care mai importante sunt:

Retehnologizarea întreprinderii Este, indiscutabil, una din opţiunile strategice prioritare pe care se va axa societatea comercială, datorita impactului nemijlocit pe care îl generează asupra competitivităţii produselor şi eficienţei acesteia. O asemenea modalitate complexă de realizare a obiectivelor strategice este necesară şi posibilă, din cauza uzurii fizice şi morale a echipamentelor de producţie cu care este dotată firma (din anii 70) ce conduce la un randament net inferior comparabil cu cele ale instalaţiilor similare existente

Diser taţie-“ Elaborarea Ela borarea strategiei strategi ei la DUCTIL S.A. Buzău” pe plan mondial, precum şi la costuri exagerate de materiale, energie, gaze naturale, manoperă, piese de

schimb, întreţinere şi reparaţii. Dacă se doreşte consolidarea poziţiei SC DUCTIL SA pe piaţa internă şi pătrunderea mai accentuată pe piaţa externă, retehnologizarea trebuie să devanseze celelalte soluţii de natură strategică în a căror operaţionalizare este angajată. Demers Demersuri urile le legate legate de retehn retehnolo ologiz gizare are necesi necesită, tă, la rândul rândul lor, lor, o eşalon eşalonare are calend calendari aristi stică că şi implicit, o dimensionare corespunzătoare a cheltuielilor de investiţii, funcţie de potenţialul financiar al firmei. Opţiunea conducerii de nivel superior este următoarea: Anul 2006 -

ampl amplif ific icare areaa capac capacit ităţ ăţil ilor or de produ producţ cţie ie a lini liniil ilor or de fabr fabric icaţ aţie ie exis existe tent ntee prin prin îmbun îmbunăt ătăţ ăţir irea ea sistemului de reparaţii şi întreţinere.

Anul 2007 -

achiziţiona achiziţionarea rea unei unei llinii inii de tabrical tabricalic ic subansa subansamble mble de sudare sudare în mediul mediul specific; specific;

-

achizi achiziţon ţonare arera ra unei linii linii pentr pentruu fabric fabricare areaa reperel reperelor or ambut ambutisa isate te din din tablă tablă ;

Anul 2008 -

achizi achiziţi ţionar onarea ea unei unei linii linii de de pregăt pregătire ire pe pe calcul calculato atorr a unor reper repere; e;

-

moderni modernizare zareaa secţie secţieii prelucrări prelucrări mecani mecanice ce prin înlocui înlocuirea rea unor subansa subansambl mblee achiziţio achiziţionat natee din import;

-

efectuarea efectuarea unor investi investiţii ţii specifice specifice pentru asigurarea asigurarea protecţiei protecţiei mediului mediului înconjur înconjurător; ător;

-

înlocu înlocuirea irea motost motostivu ivuito itoarel arelor or cu electr electrost ostivu ivuito itoare. are. Realizarea Realizarea acestui program de investiţii investiţii va genera efecte efecte economice economice deosebite, deosebite, care vor permite

amortizarea lor într-un timp relativ scurt. În acelaşi timp, se apreciază că se facilitează exportul direct de echipamente industriale din ţările din vecinătatea României, care nu dispun de o dotare tehnologică mai bună. Competitivitatea externă a produselor fabricate de societate nu este satisfacătoare, în principal datorită calităţii inferioare a acestora. Cu excepţia unor echipamente, celelalte categorii nu răspund cerintelor de calitate care să permită accesul pe piaţa externă.

Remodelarea managerială Punctele forte şi slabe precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabililitate managerială a SC DUCTIL SA. Cele mai importante dintre acestea sunt: 

remodel remodelarea area manage management mentulu uluii societ societăţi ăţiii comerci comerciale ale şi a princi principale palelor lor sale sale compon component entee -

Diser taţie-“ Elaborarea Ela borarea strategiei strategi ei la DUCTIL S.A. Buzău” metodologică, decizională, informaţională, organizatorică - pe baza unui scenariu metodologic

riguros; 

promov promovare areaa şi utiliz utilizare areaa unui unui instru instrumen mentar tar manage manageria riall evolua evoluat,t, care care să gravite graviteze ze în jurul jurul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete;



îmbu îmbunăt nătăl ălir irea ea param paramet etril rilor or const constru ruct ctiv ivii şi func funcţi ţion onal alii ai subs subsis iste teme melo lorr deci decizi ziona onall şi informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării ciclului informaţie - decizie - acţiune;



asigurarea unui cadru şi climat flexibil şi eficient prin: -

remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice);

-

delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţiuni, activi activităţ tăţi,i, atribu atribuţi ţii,i, sarcin sarcini) i) şi corela corelarea rea lor cu obiect obiective ivele le fundam fundament entale ale derivat derivate, e, specifice şi individuale;

-

înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre mediu, valorificarea eficientă a influenţelor acestuia (elaborarea de strategii şi politici globale, organizare managerială, marketing);

-

îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman.



elab elabor orar area ea unor unor docu docume ment ntee de form formal aliz izar aree a stru struct ctur urii ii orga organi niza zato tori rice ce

corespunzătoare (ROF, organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post); 

elaborarea de strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să ia în considerare tendinţele pe plan mondial în acest domeniu;



derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare manageriala a celor implicaţi nemljlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;



informatizarea întreprinderii prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul calculatorului electronic;



structura autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.

Informatizarea societătii comerciale Deşi o asemenea modalitate poate fi integrată în reproiectarea de ansamblu a sistemului de management, considerăm că abordarea ca opţiune strategică majoră este pe deplin justificată de importanţa pe care o are în creşterea eficienţei. Informatizarea întreprinderii presupune o eşalonare a acţiunilor specifice, după cum urmează:

Diser taţie-“ Elaborarea Ela borarea strategiei strategi ei la DUCTIL S.A. Buzău” diag diagno nost stic icar area ea amăn amănunţ unţit ităă a func funcţi ţion onări ăriii actu actual alul ului ui sist sistem em info inform rmat atio ional nal şi a fiec fiecăre ăreii

−

componente a acestuia (informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale etc.); reproiectarea sistemului informaţional, în contextul mai larg al reproiectării managementului

−

societăţii; elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;

−

elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare,

−

a situaţiilor informaţionale specifice, a fluxurilor şi circuitelor informaţionale pe care acestea le parcurg; stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de utilizare a acestora;

−

implementarea unei soluţii informatice din categoria “Enterprise Resource Planning”;

−

elaborarea bazelor de date;

−

testarea sistemului informatic;

−

efectuarca de corecţii la nivelul unor aplicaţii informatice;

−

formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

−

generalizarea sistemului informatic la nivel de societate.

−

3.4. Dimensionarea resurselor alocate In categoria resurselor atrase şi alocate pentru derulare proccsului strategic includem: ▪

resursele materiale;

▪

resursele financiare;

▪

resursele umane;

▪

resursele informaţionale.

Resursele materiale se referă la echipamente de producţie, materii prime, materiale, energie, combustibil, gaze naturale etc., ce urmează a fi dimensionate funcţie de volumul, complexitatea şi diversi diversitat tatea ea obiect obiective ivelor lor strate strategic gicee şi tactic tactice, e, precum precum şi de natura natura şi comple complexit xitate ateaa modali modalităţ tăţilo ilor r strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru derularea acţiunii de retehnologizare se ridică la suma de 2.000.000 dolari, din care 1.000.000 pentru anul 2006 şi câte 500.000 dolari pentru următorii 2 ani. Acestea au fost calculate conform necesităţilor cuprinse în tabelul nr 3.1.

Resurse financiare cuprinse în strategie

Tabelul Nr 3.1.

Diser taţie-“ Elaborarea Ela borarea strategiei strategi ei la DUCTIL S.A. Buzău” Resurse (USD) Obsrevaţii

Nr.

Obiectiv

crt 1

Pregătirea implementării modelului de

2

management strategic la SC DUCTILSA Diagnosticare, reproiectare şi elaborarea

3

225 00

Costuri detaliate în

650 0

tabelul nr 4.1. Activitate desfăşurată

concepţiilor de ansamblu pentru sistemul

de către personalul SC

informaţional Achiziţionarea echipamentelor IT necesare 320000

DUCTIL SA Suma poate sa fie mai mică metoda de achiziţie fiind licitaţia

4

Elaborare soluţii informatice şi baze de

550 00

date, testare sistem, etc…

publică. Include achiziţia şi implementarea unei

5

Organizarea de cursuri în vederea

9000

6

asimilării sistemului informatic Achiziţionarea de programe informatice

35000

7

pentru proiectare asistată de calculator Achiziţie linie de fabricaţie subansamble

150000

8

sudare în mediu specfic Achiziţie linie fabricare repere ambutisate

110000

9

din tablă Linie fabricaţie cu comanda numerica şi

480000

soluţii ERP

implementare proces computerizată pentru

10 11

repere de mare precizie Modern ernizar zare se secţie pre prellucr ucrări mecanic nice 55000 000 Retehnologizări pentru alinierea la normele 75000

12

de mediu Instalaţii de aerisire şi condiţionare a

120000

13 14 15

mediului în ateliere Electrostivuitoare Reabilitare hale producţie Linie tehnologica termo-electrică pentru

350 00 450 00 65000

16 17 18 19 20

prelucrare repere la cald Dotare departament întreţinere utilaje Reabilitare centrala termică Reabilitare cladire birouri Reabilitare parc auto Studii de piaţă realizate de institute

500 00 420 00 300 00 150 00 500 00

Acestea sunt eşalonate pe cei 3 ani ai strategiei

Vor fi realizate pe toată

specializate

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” perioada implementării

strategiei cu scopul cunoaşterii cât mai Alte cheltuieli cu tehnologia Rezerve cheltuieli neprevăzute

21 21

30000 200000

amănunţite a pieţii Pentru necesităţi în cazul schimbării unor obiective strategice sau a unor determinanţi contextuali

Resursele umane, pot fi asigurate astfel: ▪

cantitativ, păstrând numărul actual de salariaţi sau, spre sfarşitul intervalului previzionat, o uşoară creştere a acestuia cu aproximativ 150;

▪

structural, prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială a personalului şi prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. În acest sens sunt necesare creşterea ponderii personalulul cu pregătire superioară, iar în cadrul acestuia a economiştilor, psihosociologilor şi juriştilor, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregătire adecvată. Se impune o evaluare continuă a potenţialului personalului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondenţe depline între post şi titular.

Resursele informaţionale, foarte importante în contextul actual, vor fi asigurate atât prin sistemul de formare şi perfecţionare a salariatilor cât şi prin conlucrarea cu alte firme de consultanţă economica şi managerială. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii , din care să nu lipsească publicaţii de specialitate, cărţi tehnice, economice şi de alte domenii va fi benefică pentru informarea continuă a specialiştilor.

3.5. Precizarea termenelor Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidenţiat termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor şi de operaţionalizare a principalelor opţiuni strategice. În ansamblul său, strategia acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Pe de altă parte în cadrul strategiei ce necesită a fi aplicată la SC DUCTIL SA trebuiesc precizate

câteva termene intermediare care au o importanţă aparte în preocesul de rentabilizare şi repoziţionare pe piaţă. Astfel se pot admite următoarele termene ca fiind de o importanţă majoră: 

Iunie – Iulie 2006 momentul definitivării implementării sistemului de management performant, axat pe managementul prin obiective şi bugete şi atingerea parametrilor proiectaţi. Respectarea acestui termen este de o importanţă majoră el reprezentând practic momentul din care strategia începe să fie aplicată şi faţă de care sunt orientate toate celelalte termene cuprinse în strategie.



Noiembrie 2006 – demararea activităţilor din cadrul noului departament de vânzări, departament creat conform cerinţelor ce se impun în cadrul unei activităţi cu orientare către necesităţile clientului. Acest termen nu are un caracter strict datorită dependenţei ca şi inexistente a celorlalte termene faţă de el, dar există un motiv foarte important pentru care acest departament trebuie să devină funcţional înaintea terminării altor investiţii: necesitatea de a exista deja contracte în derulare în momentul în care capacităţile de producţie retehnologizate încep să funcţioneze, pentru a nu exista timpi morţi în fluxul comercial al firmei.



Ianuarie 2007 – terminarea perioadei de testare şi punerea în funcţiune a sistemului informatic precum şi preluarea în cadrul acestuia a tuturor funcţiilor specifice. Acest termen intermediar are şi el o importanţă deosebită pentru că aduce cu sine o creştere semnificativă a productivităţii în anumite departamente şi dă posibilitatea formării unor canale informaţionale cu eficienţă ridicată.



Martie 2007 – încheierea lucrărilor de retehnologizare la principalele ateliere de producţie din cadrul firmei. Importanţa acestui termen este în primul rând legată de necesităţile financiare, cu cât este mai lungă perioada de stagnare a producţiei cu atât costurile asumate prin implementarea strategiei trebuiesc să fie mai mari. Această situaţie este absolut de nedorit fapt pentru care şi acest termen şi celelalte termene privitoare la lucrările de retehnologizare trebuiesc respectate în mod strict.

Începând cu ultimul termen intermediar precizat putem spune că implementarea strategiei a intrat în linie dreaptă iar termenele intermediare ce urmează nu mai sunt atât de importante. Din acest moment devin importante perioadele alocate fiecărei activităţi cuprinse în cadrul strategiei şi respectarea termenului final de implementare integrală a strategiei proiectate pentru SC DUCTILSA. După cum se observă din datele precizate mai sus ne dăm seama că pentru anumite obiective din cadrul strategiei au fost alocate perioade de timp foarte scurte, la limita posibilităţii de respectare. Acest lucru a fost determinat de situaţia precară în care se află societatea în acest moment şi de nevoia

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” acţionării rapide în vederea aducerii acesteia pe linia de plutire. În urma analizei făcute aspura societăţii

am determinat că anumite părţi ale strategiei trebuiesc implementate în mod accelerat pentru că altfel firma riscă să piardă o cotă importantă din piaţa internă, lucru ce ar putea duce la falimentul acesteia.

3.6. Stabilirea avantajului competitiv Societatea comercială este din punct de vedere strategic-concurenţial "ţintuită la mijloc" ("stuck in the middle"), potrivit concepţiei lui M. Porter. Pentru a ieşi din această situaţie precară, societatea comercială DUCTIL SA trebuie să facă opţiuni strategice fundamentale. Astfel, direcţiile în care se recomandă a se acţiona se referă la: a) Oferirea produselor la preţuri cât mai mici pe piaţă. Pentru acesta sunt necesare mai multe acţiuni care să permită poziţionarea fiecărui produs în nomenclatorul de fabricaţie a societăţii comerciale şi precizarea impactului diminuării costului de producţie asupra eficienţei de ansamblu, se impun următoarele acţiuni: ▪

determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză a necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia;

▪

crearea condiţiilor manageriale şi economice de evidenţiere exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli implicate în fabricarea produsului, şi pe această bază, determinarea unui cost de producţie realist. Acest lucru se poate rezolva prin aplicarea unor sisteme şi tehnici de management, cum ar fi: managementul prin obiective, managemcntul prin bugete.

▪

redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale şi manoperă în funcţie de modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor organizatorice;

▪

urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli (materiale şi manopera) şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi manifestare a acestora;

▪

redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-ofertă, acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă.

b) Oferirea unor produse diferite de cele ale concurenţei. Această a doua posibilitate de obţinere de avantaj competitiv a SC DUCTIL SA pe piaţă şi are în vedere: ▪

selectarca gamei de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la care societatea comercială se detaşează de produsele concurenţei:

−

−

−

−

−

▪

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” calitatea produselor fabricate;

reţeaua de distribuţie utilizată pentru comercializarea produselor; impactul asupra sănătăui consumatorilor şi asupra mediului înconjurător; durabilitatea, fiabilitatea; uşurinţa în manevrare.

îmbunătăţirea calităţii produselor, atât prin modernizări tehnologice, care să aibă la bază redimensionarea reinvestirii plusului de profit, cât şi prin utilizarea unui sistem adecvat de gestionare a calităţii.

SC DUCTIL SA are capacitatea de a operaţionaliza ambele variante de obţinere de avantaje competitive. Eforturile societăţii comerciale de depăşire a condiţiei sale trebuie să fie deosebit de intense şi de durată, presupunând procurarea şi alocarea resurselor necesare, crearea competenţelor distinctive, potenţarea punctelor forte, realizarea restructurărilor organizatoriee adecvate, consolidarea culturii de întreprindere, într-un cuvânt creşterea competitivităţii societăţii comerciale. Dupa ce se va realiza o consolidare a societăţii comerciale, după ce performanţele ei economice vor fi ridicate, atunci vom putea vorbi de o luptă concurentială. Pericolul cel mai mare care pândeşte societatea comercială DUCTIL SA care trebuie să fie angajată pe acest drum de obţinere a avantajului competitiv este cel al incapacităţii managementului de top de a identifica strategia cea mai potrivită pentru ieşirea din impas, de a opta ferm pentru aceasta şi de a o aplica consecvent.

3.7. Articularea strategiei globale Elemente importante de care s-a ţinut cont în momentul proiectării strategiei la SC DUCTIL SA au fost realităţile economiei naţionale la ora actuală şi previziunile facute de organizaţiile specializate în legătură cu evoluţiile pe termen mediu şi lung. Analizarea acestor elemente a avut drept scop determinarea posibilităţilor de dezvoltare la nivel de ramură industrială în termeni de piaţă potenţială şi concurenţă. În baza concluziilor acestor studii a fost concepută şi dimensionată strategia globală ce urmează a fi implementată la SC DUCTIL SA. Acest demers are ca finalitate crearea unei strategii bine definite din punct de vedere economic, cu obiective realiste, pe de o parte, iar pe de altă parte ne oferă posibilitatea previzionării unor caracteristici importante ce vor rezulta în urma implementării strategiei. Astfel s-a ţinut cont de următoarele aspecte: 

creşterea economică – începând din anul 2003 economia naţională se regăseşte într-o fază de creştere economică susţinută, previziunile pe termen mediu arătând că aceasta se va menţine

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” pentru o perioadă de cel puţin 5 ani. O caracteristică importantă a creşterii economice este

faptul că aceasta se manifestă într-o măsură destul de mare în industrie, producţia industrială având o rată de creştere importantă, ceea ce creează premisele unei dezvoltări importante. Din această situaţie putem trage concluzia că aplicarea unei strategii de dezvoltare în cadrul SC DUCTILSA va avea un rezultat pozitiv amplificat de existenţa unei pieţe în creştere la nivel local. 

investiţiile directe – datorită specificului economiei naţionale şi mondiale există în acest moment un potenţial crescut de investire în economiile din zonă, datorită tendinţelor marilor corporaţii de a-şi reloca centrele de producţie în zone economice cu costuri de exploatare mai mici. Acest lucru va duce la apariţia unui flux investiţional important direcţionat către deschiderea de noi capacităţi de producţie din domenii diverse. În vederea preîntâmpinării acestor necesităţi de pe piaţa internă, strategia SC DUCTIL SA are ca obiectiv general mărirea capacităţii firmei de a oferi soluţii tehnologice integrate pentru sectoarele industriale specifice.

Aceşti doi factori intră în componenţa determinantului economic şi au o influenţă deosebită asupra strategiei. Odată cu aceste analize putem spune că gradul de dezvoltare economică în general ne oferă posibilitatea de succes în cazul implementării strategiei. Strategia globală a SC DUCTILSA trebuie să ţină cont de faptul ca la nivel naţional nu există un concurent care să aibă dezvoltată aceeasi gamă de produse, dar şi de faptul că ramurile industriale în care activează ca furnizor de echipamente vor avea o dezvoltare considerabilă pe termen mediu. În acest context se pot preciza următoarele ţinte globale pentru societate: 

obţinerea unei cote de piaţă de cel puţin 35% din piaţă. În vederea atingerii acestui scop trebuie avută în vedere diversificarea producţiei specifice şi flexibilizarea liniilor de fabricaţie astfel încât să ofere posibilitatea furnizării de instalaţii specifice fiecărui client, cu grad înalt de individualizare;



acapararea unei cote de piaţă de cel puţin 20% din furnizarea de service şi piese de schimb pentru ramurile specifice. Acest obiectiv are o importanţă deosebită în contextul maturizării pieţei şi migrarea cererii către piese de schimb şi servicii şi mai puţin implementarea de instalaţii şi echipamente noi.

Cu ajutorul analizei factorilor de mai sus putem spune cu certitudine că este posibilă revigorarea societăţii în urma proiectării şi implementării unei strategii adecvate, conformă cu evoluţiile economice la nivel regional. Se poate observa că nu a fost luat în calcul nici un parametru ce are legătură cu actualele tendinţe de globalizare şi cu viitoarea integrare în Uniunea Europenă. Acest fapt se datorează

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” opiniei proprii conform căreia mediul concurenţial naţional, aşa cum se prezintă el în acest moment,

oferă o deschidere adecvată către exterior şi putem spune că o dezvoltare în acest mediu asigură experienţa şi dinamica necesare activării într-un mediu global. Un alt element important luat în calcul a fost faptul că specificul acestei industrii asigură o regionalitate sporită faţă de altele.

3.8. Stabilirea strategiilor parţiale Dat fiind faptul că la nivelul strategiei globale au fost exemplificate doar ţinte generale referitoare la cota de piaţă ce va fi acaparată de către societate la finalul aplicării strategiei, restul obiectivelor strategice vor fi cuprinse în cadrul strategiilor parţiale. În cele ce urmează vom puncta fiecare obiectiv strategic ce este asumat prin prezenta lucrare. La nivel managerial au fost stabilite următoarele obiective strategice: 





remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente; promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat; îmbunătălirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi informaţional;



remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice);



îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman. 

elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice

corespunzătoare (ROF, organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post); 

derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială a celor implicaţi nemljlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;



informatizarea întreprinderii prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul calculatorului;



structura autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.

Datorită importanţei deosebite pe care o câştigă sitemele informatice am considerat necesară individualizarea strategiei specifice: 

diagnosticarea amănunţită a funcţionării actualului sistem informational şi a fiecărei componente a acestuia;



reproiectarca sistemului informaţional;


elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;



elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic;



stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de utilizare a acestora;



implementarea unei soluţii informatice din categoria “Enterprise Resource Planning”;



formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

generalizarea sistemului informatic la nivel de societate. Un alt domeniu ce necesită o tratare separată este cel productiv, mai ales că majoritatea fondurilor ce sunt cuprinse în cadrul strategiei sunt destinate acestuia: 

implementarea unui proces de producţie flexibil, cu grad mare de automatizare, ce va permite furnizarea de soluţii industriale individualizate;



amplificarea capacităţilor de producţie a liniilor de fabricaţie existente prin îmbunătăţirea sistemului de reparaţii şi întreţinere.



achiziţionarea unei linii de fabricaţie subansamble de sudare în mediul specific;



achiziţonarera unei linii pentru fabricarea reperelor ambutisate din tablă ;



achiziţionarea unei linii de pregătire pe calculator a unor repere;



modernizarea secţiei prelucrări mecanice prin înlocuirea unor subansamble achiziţionate din import;



redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale şi manoperă în funcţie de modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor organizatorice;



îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi alinierea majorităţii parametrilor la performanţele existente pe plan mondial;



efectuarea unor investiţii specifice pentru asigurarea protecţiei mediului înconjurător.

În cele din urmă precizăm şi obiectivele cu caracter financiar şi comercial cu precizarea că neîndeplinirea acestora duce la inutilitatea strategiei: ▪

aducerea societăţii în stare profitabilă şi creşterea profitului brut cu cel puţin 15% în fiecare din anii intervalului previzionat, faţă de anul precedent;

▪

amplificarea anuală a veniturilor din exploatare cu minimum 18%;

▪

menţinerea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre activităţile firmei, evidenţiate de unele corelaţii dintre obiective şi, implicit, indicatorii economici ICA>=IFS>=I NS şi IW>=IS;

▪

determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză a

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia; ▪

evidenţierea exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli implicate în fabricarea produsului, şi pe această bază, determinarea unui cost de producţie realist;

▪

urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi manifestare a acestora;

▪

redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analiza a raporturilor cerere-otertă, acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă;

▪

organizarea unui departament de vânzări dezvoltat în conformitate cu noile standarde în domeniu;

▪

iniţierea unei puternice campanii de marketing cu scopul de a crea o imagine de marcă a produselor.


Capitolul IV Aspecte privind implementarea strategiei

Definirea strategiei de ansamblu dă un sens viitoarelor acţiuni conjugate ale membrilor organizaţiei. O întreprindere se caracterizează însă nu numai prin strategia sa, prin proiectul său. Alte trei elemente componente majore îi formează identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de decizie) şi cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).

4.1. Pregătirea implementării Această acţiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţilor schimbării ce urmează a fi operate. În acest sens se acţionează pe trei planuri.

4.1.1. Pregătirea climatului de muncă Se axează pe două coordonate majore:

A. Reducerea rezistenţei la schimbare. Principalele modalităţi de acţiune sunt: •

Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor

acesteia. Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei ce participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor individuale şi colective către activităţile ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea obiectivelor, scopului şi misiunii sale. Desigur, înţelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia. Un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin în linii mari, pentru a da un sens ansamblului acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul de management strategic este prezentat şi implicaţiile sale sunt discutate înainte de a trece la acţiune.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” •

Reducerea temerilor personale şi grupurilor parţial afectate de schimbare prin informarea

detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbărilor conţinute de strategie. •

Asigurarea unei structuri de putere în cadrul S.C. DUCTIL S.A. care să susţină eficace strategia

prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente. •

Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii implicaţi în aplicarea modelului de

management strategic în vederea însuşirii de către aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi. Aceasta presupune o abordare tristadială: stadiul I – pregătirea managerială a managerilor de nivel superior stadiul II – pregătirea conducătorilor compartimentelor operaţionale şi funcţionale stadiul III – pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti implicaţi în implementarea strategiei. •

Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale şi manageriale ale personalului

dobândite la cursurile de perfecţionare.

B. Modificarea culturii organizaţionale Cultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli şi norme de comportament dominante în cadrul său este o adevărată forţă care întăreşte încrederea în organizaţie, având drept rezultat o mai bună identificare a indivizilor cu scopul acesteia şi, pe cale de consecinţă, creşterea eficienţei întregii activităţi. De aceea, atunci când noua strategie pune probleme de adaptare internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară, pentru a se asigura armonia între modelul strategic şi normele de comportament. În procesul de armonizare a culturii S.C. DUCTILS.A. cu strategia şi cu modelul de management strategic care se aplică, în clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credinţele, etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii, rolul central revine managerului general. Capacitatea şi acţiunile managerului consacrate culturii de firmă se reflectă în claritatea cu care sunt definite conţinutul şi înţelesul filozofiei care guvernează activitatea de ansamblu a firmei,

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” orientările majore ale acesteia, valorile şi normele prin care este apreciată. Rolul central al managerului

general se afirmă pe două planuri: (1) al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credinţe şi norme generale concordante cu strategia aleasă; (2) al insuflării acestor valori şi credinţe tuturor subordonaţilor şi, în primul rând, colaboratorilor săi direcţi. Achitarea corespunzătoare de acest rol impune managerului general iniţierea unor acţiuni hotărâte consacrate impunerii sistemului de valori, credinţe şi norme corespunzător viziunii sale strategice, precum şi asigurarea concordanţei depline şi permanente între retorica sa şi faptele sale. Principalele acţiuni iniţiate în acest sens sunt: a) Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările majore ale noii strategii, printre acestea înscriindu-se: •

credinţa în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;

•

preţuirea deosebită a calităţii ridicate a produselor/serviciilor oferite;

•

preţuirea “lucrului bine făcut”, recunoaşterea importanţei particulare a oricărui detaliu în

munca de execuţie; •

aprecierea importanţei fiecărei persoane în angrenajul complex al aplicării strategiei,

credinţa în capacitatea acesteia de a avea o contribuţie pozitivă, substanţială, la realizarea planului strategic; •

recunoaşterea supremaţiei cerinţelor, preferinţelor şi gusturilor clienţilor asupra întregii

activităţi a firmei; •

determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizaţiei, indiferent de poziţia

şi abilităţile lor, de a-şi pune întregul potenţial şi experienţa, întreaga energie în slujba realizării obiectivelor strategice; •

aprecierea importanţei comunicaţiilor informale, intensificarea acestora în cadrul firmei

şi în relaţiile acesteia cu exteriorul; •

recunoaşterea importanţei, determinante, a profitului şi creşterii firmei pentru bunăstarea

acesteia şi a membrilor ei. b) Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul S.C. DUCTIL S.A., precum şi introducerea unor simboluri noi. Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepţii şi la promovarea valorilor şi comportamentelor dorite în cadrul firmei. Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariaţi în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună, trimestru, semestru, etc.).

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” c) Îmbunătăţirea comunicării în cadrul firmei

Aceasta vizează perfecţionarea procesului de transmitere a informaţiilor între persoanele situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor firmei. d) Diversificarea formelor de motivare şi precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării personalului. Se are astfel în vedere rolul major pe care motivarea îl are în generarea de satisfacţii sau insatisfacţii pentru fiecare salariat sau grup de salariaţi din firmă cu reflectarea directă şi propagată în funcţionarea şi performanţele S.C. DUCTIL S.A.. Armonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu cerinţele strategiei care se aplică se realizează relativ simplu prin măsuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care şi-a probat larg şi convingător eficacitatea: −

stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă;

−

responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor;

−

tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se modul de evaluare

a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite şi condiţiile de acordare a acestora. f) Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi. Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajaţi să fie repede acceptaţi şi încurajaţi de către ceilalţi membri ai colectivului unde ei urmează să-şi desfăşoare activitatea.

4.1.2. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc. necesare operaţionalizării strategiei Asigurarea resurselor necesare funcţionării şi dezvoltării firmei se realizează pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare şi informaţionale. Aceasta implică: −

−

−

−

dimensionare pe ani; prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate; contractarea obţinerii resurselor; procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing,

proiectelor manageriale etc.; −

punerea în operă a resurselor respective.

Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze: - se evaluează volumul şi structura resurselor necesare realizării obiectivelor;

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” - se evidenţiează, pe categorii, resursele suplimentare necesare şi posibile.

Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere caracterul restrictiv al resurselor şi interdependenţele multiple dintre ele.

Asigurarea resurselor umane Eficienţa activităţii S.C. DUCTILS.A. depinde în mare măsură de modul în care managerii reuşesc să organizeze şi să întreţină un permanent dialog social cu angajaţii. Resursele umane reprezintă ansamblul de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective şi puncte de vedere proprii. Managerii trebuie să aibe în vedere pluralitatea valorilor angajatilor şi organizarea informală, astfel încât să realizeze o organizare formală care permite un dialog social activ, participativ şi constructiv, având în permanenţă grijă să prevină sau să elimine posibile conflicte. Managemantul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri prin care se realizează : a) pe plan intern - selecţia şi angajarea personalului; - administrarea personalului: incadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuţiilor la asigurările sociale, pensii, contribuţii pentru fondul de somaj; - gestionarea personalului; - calculul costurilor cu personalul; - formarea profesională, determinarea necesarului; - dezvoltarea socială, respectiv organizarea muncii; - informarea şi comunicarea; - îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; - relaţiile sociale, negocierile, revendicările, ş.a.. b) pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relaţii cu instituţiile şi organismele abilitate să soluţioneze probleme de muncă şi ocrotiri sociale, financiare, bancare, cu sindicatele, patronatele şi asociaţiile profesionale. De exemplu, pentru soluţionarea problemelor de muncă se întreţin relaţii cu Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, cu Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie Socială (DGMPS), cu Oficiul Forţelor de Muncă, etc.

Asigurarea resurselor materiale Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, echipamente şi produse intermediare, mărfuri ş.a. ce trebuie achiziţionate pentru îndeplinirea

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” obiectivelor firmei. Se stabileşte ce catităţi este necesar să fie aprovizionate, de la ce furnizori şi care

sunt formele de achiziţionare. Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza specificaţiilor de materiale întocmite în concordanţă cu obiectivele şi activităţile firmei, în primul rând cele de producţie, avânduse în vedere o serie de elemente: -

fluctuaţiile preţurilor pe piaţă;

-

rata inflaţiei;

-

costul imobilizării datorită stocării materialelor;

-

disponibilitatea materialelor pe piaţă ;

-

reglementările legale.

Selectarea furnizorilor se face în funcţie de oferta de preţ pe care o propun, de condiţiile de livrare, de posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranţa pe care o oferă şi de calitatea materialelor. Formele de achiziţionări depind de obiectivele urmărite şi de condiţiile existente. Se pot efectua în mai multe variante: aprovizionare pentru o perioadă determinată, în funcţie de prevederile programului de

-

producţie ; -

aprovizionare în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicată în cazul consumurilor intermediare;

-

aprovizionare frecventă în cantităţi mici, formă recomandată în perioadele de instabilitate a

preţurilor; -

aprovizionare cu materii prime pentru care există burse de mărfuri, formă în care firma

achiziţionează mărfuri livrabile imediat şi pe care le va folosi în producţie şi vinde o cantitate de produse egală valoric cu cea achiziţionată, dar care se va livra în viitor. Achiziţionarea resurselor materiale se realizează în trei moduri: -

pe bază de contract, metodă mai sigură care oferă posibilitatea unei aprovizionări continuie şi

cu avantaje de preţ; -

pe bază de comandă, pentru resursele care se cumpără în cantităţi mici; se poate lansa o

singură comandă pentru mai multe materiale; -

prin programarea achiziţiilor de resurse care se comunică furnizorului pentru a-şi putea

planifica livrările la timp. Asigurarea resurselor materiale, controlul şi evidenţa lor se relizează în cadrul compartimentului comercial.


Asigurarea resurselor financiare Resursele financiare se pot clasifica în două categorii: Resursele interne se formează din activitatea proprie a firmei, din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment, ş.a. Utilizarea resurselor interne se realizează prin procesul de autofinanţare; capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din excedentul financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor şi a impozitului pe beneficii, incluzându-se şi amortizarea mijloacelor fixe. Resursele externe se formează prin majorările de capital, împrumuturi, credite, subvenţii, donaţii, sponsorizări sub formă de aport în natură sau aport în numerar.

Asigurarea resurselor informaţionale Informaţiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe care îl au în activitatea şi evoluţia firmei. Marile progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, dezvoltarea relaţiilor în cadrul economiei naţionale şi a relaţiilor cu alte economii, trecerea la economia de piaţă, amploarea pe care a luat-o informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în reţele, determină necesitatea ca resursele informaţionale să fie analizate şi tratate separat de celelalte categorii acordându-li-se o deosebită atenţie. Se stabilesc principalele categorii de informaţii utile firmei, procedurile de culegere, prelucrare şi prezentare, precum şi mijloacele aferente (echipamente, circuite, s.a.)

4.1.3. Formularea programului de activitate pentru pregătirea implementării Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, înţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborare programului de implementare, cât şi în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reuşita schimbării.

Program de acţiuni pentru pregătirea implementării modelului de management strategic la S.C. DUCTIL S.A. Tabelul 4.1. Nr

Modalităţi de acţiune

Resur

Termene

Responsabili


.

se

crt

- USD

. 0

2

1.

1

Comunicarea detaliată, la nivelul

3 01.02.2006

întregii

30.03.2006

organizaţii,

a

strategiei -

4 – - Director general - Directorii executivi

adaptate şi a cerinţelor acesteia Reducerea temerilor personale şi grupurilor

2.

parţial

afectate

de

schimbare prin informarea detaliată a -

- Directorul general 01.02.2006

– - Directorii executivi

05.05.2006

-

acestora cu privire la efectele pozitive şi

implicaţiile

negative

Şefii

de

compartimente

funcţionale şi operaţionale

ale

schimbărilor conţinute de strategie. Asigurarea unei structuri de putere în cadrul S.C. DUCTIL S.A. care să susţină efectuarea

3.

acordarea

eficace

strategia

schimbărilor

prin

necesare,

01.01.2006

–

30.12.2006

de recompense pentru

- Directorul general - Directorii executivi

susţinătorii schimbării, atragerea de 3.000 partea schimbării a persoanelor sau grupurilor

cu

poziţie

indecisă,

neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente. Organizarea unor

programe

de

-

perfecţionare pentru salariaţii implicaţi

umane

în aplicarea modelului de management strategic în vederea însuşirii de către aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a

4.

acţiunilor

aferente

implicaţi.

Aceasta

în care sunt 7.500 presupune

o

abordare tristadială:

compartimentul

01.03.2006

–

30.03.2006 01.04.2006

–

30.04.2006

- stadiul I - pregătirea managerială a

01.05.2006

managerilor de nivel superior

30.05.2006

–

resurse


- stadiul II - pregătirea conducătorilor compartimentelor

operaţionale

şi

funcţionale - stadiul III - pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti implicaţi în implementarea strategiei. Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor,

5.

aptitudinilor

profesionale

manageriale

ale

dobândite

la

şi 1.000

01 –15.04.2006

- Şef comaprtiment resurse

01.05 –15.05.2006

umane

01.06 – 15.06.2006

personalului cursurile

- Directorii executivi -Şefii

de

compartimentelor

funcţionale şi operaţionale

perfecţionare. - Şef comaprtiment resurse Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe

6.

în acord cu orientările majore ale noii 1.000 strategii

7.

umane 01.06.2006 30.12.2006

Promovarea mai bună a simbolurilor

01.11.2006

existente în cadrul firmei, precum şi 1.500

02.12.2006

–

- Directorii executivi -

Şefii

compartimentelor

funcţionale şi operaţionale – - Director general - Şefii de compartimente

introducerea unor simboluri noi - Şeful Compartimentului de Resurse Umane

8.

Îmbunătăţirea comunicării în cadrul 1.500

01.06.2006

– - Sociologul şi psihologul de la

firmei

30.09.2006

Compartimentul de Resurse Umane - Directorul general

Diversificarea formelor de motivare şi

9.

precizarea de criterii clare care să stea 2.500

01.10.2006

– - Directorii executivi

la baza evaluării personalului. Perfecţionarea modalităţilor

25.12.2006 15.03.2006

- Şefii de compartimente – - Directorul general

15.07.2006

- Directorii executivi

11. integrare a noilor angajaţi

de 2.500

- Şefii de compartimente

4.2. Controlul strategic şi criteriile de evaluare la S.C. DUCTIL S.A. Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” Evaluarea strategiei trebuie făcută la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua

vânzările firmei. De asemenea, rezultatele comparării performanţelor cu obiectivele stabilite şi cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importanţa pe care acestea le au în procesul evaluării. Dacă performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul ce a precedat evaluarea şi controlul strategic. În caz contrar, se trece la modificarea planurilor şi a obiectivelor strategice. În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analizarea factorilor care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Pentru eliminarea diferenţelor de performanţă pot fi identificate următoarele căi:

1. Schimbarea unei (unor) strategii parţiale , ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de alocare a resurselor şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare a activităţii. 2. Integrarea de noi activităţi în portofoliul firmei prin achiziţionarea de noi firme în scopul compensării deficitelor de performanţă înregistrate de diferite unităţi strategice ale firmei. 3.

Eliminarea din portofoliul firmei a activităţilor care înregistrează decalaje de performanţă.

4.

Cooperarea cu furnizorii ,

cu sindicatele şi chiar cu unele firme concurente (dacă este

posibil), precum şi efectuarea lobby-ului necesar pentru obţinerea unor reglementări legislative favorabile. 5.

Modificarea obiectivelor .

În multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit

unor previziuni optimiste, situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor. Pentru instituirea unui control strategic la S.C. DUCTIL S.A. este necesară atât proiectarea unui sistem informaţional care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum şi cauzele care au generat abateri, cât şi utilizarea managementului prin excepţii şi a tabloului de bord. La jumătatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomandă o evaluare cuprinzătoare, apelând şi la consultanţi externi, ale căror rezultate să fie prezentate şi analizate în Consiliul de Administraţie şi Adunarea Generală a Acţionarilor S.C. DUCTIL S.A Buzău.

Criterii de evaluare a strategiei Demersul complex al evaluării strategiei vizează valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă ea va fi supus unor ajustări în perioada imediat următoare, şi nu validarea ei prin prisma rezultatelor înregistrate pe termen scurt. Această a doua viziune, pe care o împărtăşesc numeroşi manageri, este

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” eronată şi poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de a da răspunsuri adecvate unor

schimbări. Într-adevăr, pentru mulţi manageri evaluarea şi controlul strategic semnifică aprecierea performanţelor înregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanţe care se referă, în principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de creştere a firmei, modificările segmentului de piaţă acoperit. O asemenea viziune simplistă este însă profund deficitară, prin faptul că nu ia în considerare un element central al oricărei strategii şi anume influenţa factorilor cheie care determină atât performanţele curente cât, mai ales, perspectivele viabilităţii economico - financiare a firmei şi ale dezvoltării acesteia pe termen lung; aceşti factori nu sunt uşor observabili şi măsurabili, fapt ce face ca exerciţiul evaluării strategice să fie complex şi dificil. Conştientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al firmei şi, prin aceştia, de către toţi managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei determinante a factorilor strategici critici, este o premisă importantă a prevenirii situaţiilor în care reacţiile firmei, de răspuns eficace la oportunităţi şi ameninţări strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea târzii. Evaluarea strategiei trebuie făcută, în consecinţă, în raport cu anumite criterii care să facă referire explicită la factorii cheie de influenţă şi să le evidenţieze impactul pe termen lung asupra funcţionării firmei. Cea mai relevantă, evaluare pe termen lung este, neîndoielnic, cea cantitativă , care evidenţiază, în limbajul sec, dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relevă îmbunătăţirea sau înrăutăţirea situaţiei economico financiare a firmei şi a poziţiei ei competitive. Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii strategiei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării modelului cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum şi cu rezultatele aftor firme concurente. Comparaţia se poate face cu privire la nivelul următorilor indicatori relevanţi:

• Profitul net; • Rata profitului; • Rata de creştere a volumului vânzărilor; • Segmentul de piaţă acoperit; • Costurile de producţie şi eficienţa acesteia;

• Costurile distribuţiei şi eficienţa acesteia; • Rata înnoirii produselor/serviciiior; • Preţul unei acţiuni;

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” • Câştigul pe acţiune;

• Rata dividendelor; • Venitul din capital; • Lichiditatea (globală, redusă, imediată);

• Venitul din partea rămasă după plata creditorilor; • Gradul de îndatorare; • Productivitatea; • Eficienţa utilizării activelor;


Capitolul V Concluzii

Lucrarea propune o imagine de ansamblu a unui segment al industriei româneşti – industria electrozilor de sudură, luând spre analiză societatea comercială DUCTIL S.A. Buzău şi pe baza unui diagnostic al viabilităţii economice şi manageriale s-au stabilit căile şi posibilităţile de elaborare a unei strategii de dezvoltare ce are ca scop final obţinerea competitivităţii şi a unei cote de piaţă cât mai bune, lucruri ce împreună pot aduce societatea în posibilitatea de a obţine profit. Nevoia de a lupta continuu pentru dobândirea perfecţiunii de acţiune şi a obţinerii avantajului competitiv este din ce în ce mai presantă. Organizaţia căreia azi îi merge bine trebuie să fie conştientă că mâine se va ivi sau chiar există deja un competitor care care vrea, şi într-o anumită măsură şi poate, să-l înlălure de pe piaţă. Concurenţa este mai dinamică azi ca niciodată. Cine stă pe loc şi se mulţumeşte cu ce are, îşi lasă organizaţia descoperită în faţa competitorilor, care îşi îmbunătăţesc permanent oferta şi-şi micşorează costurile, într-un efort concentrat de a cuceri noi segmente de piaţă. Marja mare de profit pe care se bazează astăzi automulţumirea unor organizaţii, va fi curând ameninţată, pe măsură ce competitorii cu spirit de inovaţie sporesc pretenţiile clienţilor, scăzând preţurile sau îmbunătăţind ofertele. Organizaţiile în cauză vor fi forţate să coboare la rândul lor preţurile riscând astfel să devină din ce în ce mai necompetitive şi să piardă din piaţă. Pe măsură ce marjele de profit se reduc, aceste organizaţii se vor trezi că nu mai dispun de sumele necesare pentru a reinvesti în îmbunătăţirea ofertei, sau a eficienţei, şi nu le rămâne decât să se zbată să recupereze terenul pierdut. Principala problemă cu care se confruntă S.C DUCTIL S.A. este, fară îndoială, rentabilitatca economică scăzută. Ţinând cont de elementele reieşite din diferitele faze de diagnostic, pot fi identificate următoarele subansambluri care explică slaba rentabilitate a întreprinderii: 

scăderea cererii;



marja economică foarte scăzută, diferenţele mici între preţurile de vânzare şi costurile de producţie ale întreprinderii;



potenţialul competitiv scăzut al ansamblului activităţilor care formează portofoliul strategic. Din punctul de vedere al încadrării cu personal, trebuie menţionat faptul că întreprinderea

funcţionează doar la 30% din capacitate, existând foarte multe locuri disponibile. Mai mult decât atât,

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” există o pondere extrem de redusă a economiştilor, atât în personalul de specialitate, cât şi în personalul

cu studii superioare, situaţie ce conduce la un grad redus de fundamentare economică a deciziilor. Punctele forte şi slabe precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor recomandări

strategico-tactice

prin

care

se urmăreşte creşterea potenţialului de viabilitate

managerială a SC DUCTIL SA. Cele mai importante dintre acestea sunt: 

remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente metodologică, decizională, informaţională, organizatorică - pe baza unui scenariu metodologic riguros;



promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete;



îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării ciclului informaţie - decizie - acţiune; Pentru a-şi îmbunătăţi productivitatea, toate activităţile S.C.DUCTIL S.A. trebuie să se

concentreze asupra adăugirii şi creării de valoare. Trebuie creată o cultură organizaţională, care să fie caracterizată prin: • Incurajarea angajaţilor să-şi folosească talentul creativ; • Recunoaşterea şi remunerarea performanţei; • Punerea productivităţii în centrul tuturor deciziilor manageriale; • Promovarea ideilor inovatoare şi a învăţării; • Schimbarea valorilor şi promovarea asumării riscului; • Promovarea unui spirit de învingător. Managementul resurselor umane al societăţii trebuie să joace un rol strategic în identificarea tuturor aspectelor care motivează angajaţii şi care vor canaliza energiile fizice, emoţionale şi creative ale acestora spre îndeplinirca obiectivelor ei. Amplificarea eficienţei şi eficacităţii S.C. DUCTILS.A. pe baza modernizării managementului, este a doua condiţie esenţială, pe lângă creşterea productivităţii pentru atingerea unui înalt nivel de performanţă, pentru a putea fi competitive pe piaţa deservită şi pentru a putea obţine un avantaj competitiv faţă de ceilalţi competitori. Acest lucru impune modificări în toate componentele sale. Pe lângă perfecţionările subsistemelor de management este necesară şi acţionarea pe mai multe planuri la nivelul ansamblului sistemului de managemenl al societăţii comerciale.

Diser taţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău” S.C. DUCTIL S.A., până acum, s-a dovedit incapabilă să construiască şi să urmeze unul dintre

tipurile de strategii (lider prin costuri, diferenţiere, focalizare), pentru că: 

nu a deţinut un segment anumit de piaţă;



a fost lipsită de capitaluri de investiţii;



are un nivel scăzut de profitabilitate;



nu este capabilă să-şi menţină marii clienţi care cer produse la preţuri reduse;



nu este capabilă să menţină afacerile cu marjă de profit mare, pierzându-le în favoarea firmelor care urmează strategii de diversificare;





are o "cultură de întreprindere" insuficient redimensionată şi consolidată, confuză şi deficitară; prezintă numeroase situaţii conflictuale generate de structura organizaţională şi de sistemul existent de motivare a salariaţilor. Socictatea comercială este din punct dc vedere strategic-concurenţial "ţintuită la mijloc" ("stuck

in the middle")8, potrivit concepţiei lui M. Porter. Pentru a ieşi din această situaţie precară, societatea comercială DUCTIL S.A. trebuie să facă opţiuni strategice fundamentate. Astfel, direcţiile în care se recomandă a se acţiona se referă la: 

oferirea produselor la preturi cât mai mici pe piată. Pentru acesta sunt necesare mai multe acţiuni care să permită poziţionarea fiecărui produs în nomenclatorul de fabricaţie a societăţii comerciale şi precizarea impactului diminuării costului de producţle asupra eficienţei de ansamblu. Se impun următoarele acţiuni: determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză a necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia; crearea condiţiilor manageriale şi economice de evidenţiere exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli implicate în fabricarea produsului, şi pe această bază, determinarea unui cost de producţie realist. Acest lucru se poate rezolva prin aplicarea unor sisteme şi tehnici de management, cum ar fi: managementul prin obiective, managementul prin bugete; redimensionarea normelor de consum materii prime, maleriale şi manoperă în funcţie de modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor organizatorice; urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli (materiale şi manopera) şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi manifestare a acestora; redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-ofertă, acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă.

8

Porter M – Competitive strategy. Techniques for analysing industries and competitors – The free press, New Zork, 1980


Oferirea unor produse diferite de cele ale concurenţei. Această a doua posibilitate de manifestare a S.C. DUCTIL S.A. pe piaţă are în vedere selectarea gamei de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la care societatea comercială se detaşează de produsele concurenţei (calitatea produselor fabricate; reţeaua de distribuţie utilizată pentru comercializarea produselor; impactul asupra sănătăţii consumatorilor şi asupra mediului înconjurător; durabilitatea, fiabilitatea; uşurinţa în manevrare), precum şi îmbunătăţirea calităţii produselor, atât prin modernizări tehnologice, care să aibă la bază redimensionarea reinvestirii plusului de profit, cât şi prin utilizarea unui sistem adecvat de gestionare a calităţii.

Elaborarea Strategiei La Ductil Buzau

Recommend Documents