Administración Parcial N-1 2) EVOLUCION DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION ADMINISTRACION
Intrd!cción" En la administración, es esencial que el método utilizado para su estudio sea adecuado y este basado en el conocimiento científico. La administración es una disciplina en permanente construcción
1. Las #sc!#las d# administración •
S!r$imi#nt d#l #st!di m#tódic d# la administración
Existen factores históricos que impulsan el desarrollo de la administración como disciplina. “Nacimiento del mundo moderno con la !e"olución #industrial.
Caract#r%sticas d# la S#$!nda R#&l!ción Ind!strial" a. $ustitución del hierro por el acero como material industrial b%sico b. $ustitución del "apor por la electricidad y los deri"ados del petróleo c. &esarrollo de las maquinas autom%ticas y alto 'rado de especialización del traba(o d. )reciente relación entre la industria y la ciencia. e. &esarrollo tecnoló'ico en materia de comunicaciones y transporte f.
&esarrollo de nue"as formas de or'anización capitalista* sur'e el capitalismo financiero
g. Expansión de la industrialización en Europa central y oriental y apertura de mercados como los del Extremo +riente
si'lo -- se consolida el capitalismo contempor%neo. umenta la concentración de capital y el tama/o h. fines del si'lo de las empresas sur'iendo así, los administradores profesionales de esas compa/ías. Estas compa/ías con alta rentabilidad pueden financiar el desarrollo de nue"as tecnolo'ías impulsando su transformación i.
$obre el final del si'lo -- sur'en las crisis económicas si'nificando un 'ran desafío para las empresas 0 como sostener la producti"idad para continuar con las mismas 'anancias1
j. umentan y se desarrollan los mo"imiento de obreros or'anizados
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D#sarrll d# la administración cm cam' d# #st!di"
El aumento de tama/o y comple(idad de las empresas y los mercados, (unto con las crisis económicas de fines del si'lo -- , aumentan las dificultades d las empresas para incrementar su producti"idad y su rentabilidad , y responder a las crecientes demandas sociales expresadas por por lo 'eneral 'eneral "iolentamente. Esto impulsa a la creación de estudios metódicos de las empresas y sus operaciones, así como el desarrollo de escuelas de ne'ocios y de administración
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ESCUELAS CL(SICAS El En*!# Cl+sic d# la Administración s# d#,# a ls si$!i#nt#s actr#s" l crecimiento acelerado y desor'anizado de la empresa, debido a la comple(idad en la dministración, dministración, esto exi'ió un enfoque científico m%s depurado.
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La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la or'anización para poder obtener el me(or rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar de la me(or forma a la competencia.
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Los autores más destacados de esta escuela son Taylor (teoría científica) y Fayol (Teoría clásica). Una de las cosas que ambos tienen en común es que están convencidos de que administrar es una actividad que se aprende y que en consecuencia se puede enseñar.
Ambas teorías, teorías, sin embargo, embargo, difieren en el énfasis énfasis que se da da a los factores factores y a la organización organización,, ya que la Administración Administración Científica se basa en la racionalización racionalización del trabajo trabajo en el nivel nivel operacional, operacional, mientras mientras que la Teoría Teoría Clásica, se basa fundamentalmente en la organización formal
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Esc!#la d# Administración Ci#nt%ica
La teoría de la administración científica cien tífica sur'ió, en parte, por la necesidad de ele"ar la producti"idad. principios del si'lo --, en Estados 2nidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La 3nica manera de aumentar la producti"idad era ele"ando la eficiencia de los traba(adores. sí fue como 4rederic5 6. 7aylor, 7aylor, 8enry L. 9antt y 4ran5 y Lillian 9ilbreth in"entaron los principios que en con(unto forman la teoría de la administración científica.
Talr 7aylor es recordado como el padre de la administración científica. $e'3n él, la administración científica se sustenta en cuatro principios fundamentales:
1. O,s#r&ación O,s#r&ac ión ci#nt%ica ci#nt% ica d#l tra,a." tra,a ." 7raba(adores inexpertos en cuestiones industriales ya que la 'ran mayoría fueron expulsados del campo por la industrialización del a'ro. “;a(o el tipo anti'uo de administración, el éxito depende casi completamente de conse'uir la iniciati"a de los obreros, y es por cierto un caso raro que esta iniciati"a realmente se lo're. raíz de esto, 7a 7aylor ylor considera al estudio sistem%tico de los métodos y procedimientos, la manera correcta de establecer la me(or forma de realizar cada tarea. 2.
S#l#cción S#l#cc ión d#l '#rsnal" $e debe realizar una selección de personal realizada con una base científica, buscando al m%s apto para cada función. l traba(ador, se lo debe capacitar para el cumplimiento de su traba(o en función de su potencialidad y no de sus preferencias.
3. S!'#r&isión S!'#r&isi ón !ncinal" !ncina l" $eleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y entrando de cada especialidad y asi'narle la tarea de apoyo de los traba(adores para el correcto desempe/o de las tareas. 4. N!#&a di&isión di &isión d#l d# l tra,a." tra,a ." No alcanza di"idir el traba(o en función de las tareas, sino que es necesario separar las decisiones de las acciones 0separar a los que traba(an de los que dan las ordenes1. 2na di"isión del traba(o
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Princi'is !ndam#ntal#s d# la administración s#$/n Talr"
1. &esarrollar para cada elemento del traba(o del obrero, una ciencia que reemplace los anti'uos métodos empíricos 2. $elecciona científicamente e instruye, ense/a y forma al obrero. 2
3. )oopera cordialmente con los obreros para que todo el traba(o sea realizado de acuerdo a los principios científicos aplicables.
4. Efect3a una distribución equitati"a del traba(o y la responsabilidad entre la administración y los obreros.
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R#m!n#racin#s
“En una administración científica, el sistema de salario adoptado no es m%s que un elemento necesario 07aylor1
Mds d# d#t#rminación d# salaris m+s 0a,it!al#s #n #s# ti#m'"
i.
El pa'o por tempo de traba(o a. El pa'o por pieza b. El pa'o con premios y casti'os
$e'3n 7aylor los traba(adores son hol'azanes y tienden a efectuar una simulación de traba(o 'enerando tiempos muertos durante la (ornada laboral, per(udicando a la empresa. Esta teoría sobre el traba(ador, supone que el ser humano se 'uía por una racionalidad económica, es decir el dinero es su principal moti"ación 0cuanto m%s alto es el salario, me(or traba(an1. =or este moti"o se debe encontrar una forma de remuneración relacionada con la producti"idad: =a'o por pieza o pa'o a desta(o. $in embar'o si esto fuera así, la producción total estaría condicionada por la iniciati"a del obrero y esto contradice a la idea de que la planificación y el control estén en la administración y no en los traba(adores.
ii.
Md d# D#t#rminación d# salaris r#cm#ndad 'r Talr"
=a'ar de acuerdo al esfuerzo hecho por el traba(ador al cumplir la tarea planificada científicamente por la administración. 1. El salario como principal factor moti"ador del obrero 2. &ise/ar correctamente , la tarea de cada traba(ador 3. $e'3n la "oluntad del traba(ador a la hora de se'uir instrucciones y cumplir su tarea. 4. La remuneración que premie al esfuerzo
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Cndicin#s d# tra,a."
La administración debe determinar las me(ores condiciones laborales para realizar la tarea. 1. decuar instrumentos y herramientas de traba(o y equipos de producción, minimizando el esfuerzo del operador y e"itando “tiempos muertos. 2. Establecer una distribución física de las maquinas y los equipos para racionalizar el flu(o de los materiales y la producción 3. >e(orar el ni"el de ruido , la iluminación y el confort 'eneral para no afectar la eficiencia 4. =ro"eer instrumentos y equipos para reducir mo"imientos innecesarios 3
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Estandariación"
Esta escuela afirma que corresponde estandarizar 0formalizar1 tanto la tarea del traba(ador como el con(unto de procesos y procedimientos de la empresa 0maquinas, equipos, materias primas y materiales1 para impedir que la di"ersidad 'enere comple(idad y así aumentar la eficiencia y centralizar las decisiones y el control.
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esumen!
Taylor sostenía que a mayor productividad o mayor cantidad de unidades producidas por un traba!ador se "enerarían "anancias para la empresa lo que lleva al traba!ador a obtener mayores beneficios econ#micos. $s decir %abría beneficios para ambas partes y se produce armonía entre ambas. Taylor tiene una visi#n de la empresa desde aba!o %acia arriba.
#nr 3rd ;3squeda de eficiencia y incrementar constantemente la producti"idad. Taylori&aci#n ' ecani&aci#n asificaci#n de la producci#n "racias a la cinta de monta!e (odelo T)
1. $implificar las tareas di"idiéndolas al m%ximo a fin de obtener eficiencia por especialización y simplificar la capacitación del operario. 2. )ada operación es analizada y di"idida en sus elementos componentes? 3. mplemento la cinta de monta(e para reducir tiempos de producción 4. Estricta subordinación de los traba(adores a las re'las e instrucciones
4ord duplico los salarios y estableció el salario por tiempo 0en la línea de producción no tiene sentido el salario por producción1. 4i(o una (ornada laboral de @ horas y para sus empleados estableció un sistema de financiación preferencial para que compraran autos y estableció un ser"icio de alfabetización y educación cí"ica.
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R#s!ltads L$rads4
$e superó una administración donde se producía lo que se podía, obteniendo una administración donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que así sea. Las técnicas científicas 0estudio de métodos y tempos y de di"isión de traba(o1 lo'ran aumentar la producti"idad y las 'anancias. Este resultado se "isualiza en la aplicación de líneas de monta(e.
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Limitacin#s5D#s&#nta.as) "
La suposición estricta de la naturaleza del hombre 08ol'az%n, indi"idualista y racional económico1 impide reconocer otros factores 0sociales, etc.1 que influyen en la producción. a. La idea de encontrar desde la administración, el me(or modo de producción, impide la creati"idad y capacidad profesional de los traba(adores.
Administración Ind!strial 6#n#ral d# #nri 3al4 51781-192:) 8enri 4ayol 0A@BACADF1 suele ser recordado como el fundador de la escuela cl%sica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento 'erencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. 4ayol pensaba que las pr%cticas administrati"as deben se'uir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. partir de esta idea 4
creó una nue"a doctrina de la administración. 4ayol tiene una "isión de la empresa desde arriba hacia aba(o
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3!ncin#s ,+sicas d# la #m'r#sa
4ayol buscaba la producti"idad empresarial considerando la empresa como un todo y dise/ando para ella la estructura m%s adecuada para me(orar la eficiencia y la eficacia de cada operación 0funciones b%sicas de la empresa1. $e'3n 4ayol hay G operaciones que se realizan en todas las empresas:
1. 7écnicas 0producción, fabricación, etc.1 2. )omerciales 0 compraH"enta1 3. 4inancieras 0 b3squeda y administración de capitales1 4. &e $e'uridad 0 protección de bienes y de personas1 5. &e )ontabilidad 0in"entario, balance, etc.1 6. dministrati"as 0 pre"isión , or'anización1
7eniendo en cuenta las funciones que se realizan en una empresa, 4ayol define a la administración como:"Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar#$
a. =re"er : estructurar el por"enir y confeccionar el pro'rama de acción b. +r'anizar : constituir el doble or'anismo , material y social de la empresa c. >andar : diri'ir el personal d. )oordinar : li'ar , unir y armonizar todos los actos y esfuerzos e. )ontrolar : "i'ilar que todo suceda conforme a las re'las establecidas y órdenes dadas
No hay que confundir 'obernar con administrar: 9obernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto tanto de obtener la mayor 'anancia posible, es ase'urar que se cumplan las G funciones esenciales. “La administración desempe/a en el 'obierno de todos los ne'ocios 0'randes o chicos, industriales, comerciales, políticos, etc.1, un papel muy importante.
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Princi'is 6#n#ral#s d# la administración"
&entro de sus principales aportes a la administración se encuentran los AB principios administrati"os. ntes aclara que no existe nada rí'ido ni absoluto en materia administrati"a, todo es cuestión de medida. dem%s los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
Di&isión d#l Tra,a." el cual tiene por ob(eto Iproducir m%s y me(or con el mismo esfuerzoI y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes. A!tridad" esto es, Iel derecho a mandar y poder de hacerse obedecerI .Disci'lina" la define como Ila obediencia, la asiduidad, la acti"idad, la conducta, los si'nos exteriores de respetoI realizados conforme a lo pactado entre la empresa y sus a'entes Unidad d# Mand" Ipara una acción cualquiera un a'ente no debe recibir órdenes m%s que de un solo (efeI. )onsidera la dualidad de mando como fuente de conflicto. Unidad d# Dir#cción" estos es Iun solo pro'rama para un con(unto de operaciones que tiendan al mismo ob(eti"oI. 4ayol ad"ierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa. S!,rdinación d#l Int#r;s Partic!lar al int#r;s 6#n#ral: $e refiere a que en una institución el interés de una persona, 'rupo o departamento no debe estar en contra del interés de la empresa. R#m!n#ración d#l '#rsnal" se/ala Ique la remuneración debe ser equitati"a, y en la medida de lo posible dar 5
satisfacción a la "ez, al personal y a la empresa. C#ntraliación: considera este principio como de orden natural, ya que en todo or'anismo Idel cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en mo"imiento todas las partes del or'anismoI. E"ita des"íos respecto de los ob(eti"os de la or'anización <#rar*!%a" Ies la serie de (efes que "a de la autoridad suprema a los a'entes inferiores. Esta "ía (er%rquica es el camino se'uido por las comunicaciones a lo lar'o de todos los 'rados (er%rquicos. Este camino esta impuesto para respetar la unidad de mando y una trasmisión se'ura. No siempre es el m%s r%pido, suele ser lar'o. “&i"isión "ertical Ord#n mat#rial" 4ayol distin'ue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de Iun lu'ar para cada cosa y cada cosa en su lu'arI E*!idad" Ies la combinación de la bene"olencia con la (usticiaI. Lo'rar que el empleado ten'a buena "oluntad. Esta,ilidad d#l P#rsnal" el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directi"os, para la buena marcha de la empresa. Iniciati&a: establece que debe fomentarse la iniciati"a de los empleados. 4ayol considera superior al (efe que sabe estimular iniciati"a. Unión d#l '#rsnal 5armn%a)" considera que para aplicar efecti"amente este principio, se hace necesario la unidad de mando, e"itando el peli'ro de la di"isión, ya que esto acarrea per(uicio para la empresa. %stima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución$ •
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V#nta.as Esta escuela procuro aumentar la producti"idad a tra"és de la comprensión 'lobal de la empresa para permitir diri'ir or'anizaciones comple(as como las industrias Limitacin#s El modelo de empresa propuesto es apto para ambientes relati"amente estables y predecibles, supone que las comunicaciones y las líneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas aprobadas por la superioridad, los principios de la administración son excesi"amente 'eneralistas y difusos y por 3ltimo se'undo >arch y $imon, el fallo mas critico de la ciencia administrati"a cl%sica es que no confronta la teoría con el material empírico oportuno.
ESCUELA =UROCR(TICA DE ADMINISTRACI>N &urante el periodo en el que 6eber desarrolla esta teoría, se producen importantes acontecimientos como la =rimera 9uerra >undial, !e"olución )omunista en !usia, la modernización socioeconómica de Japón, etc. La 7eoría ;urocr%tica podemos definirla como una forma de or'anización que se basa en las conductas racionales para alcanzar ob(eti"os.
Ma? @#,#r •
La A!tridad
6eber busca criterios racionales para determinar cu%l es la autoridad correcta, identifica tres tipos de autoridades le'ítimas. 1. Tradicinal : $e le'itima por tradición y no por las características de quien lo ocupa. Es conser"adora ya que se acepta porque siempre fue aceptada 2. Carism+tic: $e tienen en cuenta las características personales. 7iene problemas al a hora de la sucesión 0 no puede sr dele'ada ni transferida1 y es inestable $uele suceder en las 'randes or'anizaciones 3. Racinal-L#$al" La le'itimación esta dada por la norma. 6eber busca romper con l problema de las sucesiones y "e a este modelo como el m%s optimo. Le da perdurabilidad, a tra"és de las normas, a las or'anizaciones.
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El md#l =!rcr+tic 6
En el desarrollo del modelo burocr%tico esta presenta la preocupación de 6eber por responder a la comple(idad creciente de las empresas y del mundo de los ne'ocios y a su "ez del crecimiento de las tareas administrati"as del Estado moderno. 6eber consideraba a la burocracia como el 3nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de or'anizaciones.
1.
M+?ima di&isión d#l tra,a.: toda or'anización para lo'rar sus ob(eti"os 0eficiente1 debe descomponer el traba(o total en operaciones. Las funciones est%n asi'nadas y cada funcionario sabe de antemano cu%les debe cumplir. 2. <#rar*!%a d# a!tridad" las or'anizaciones deben estructurarse ba(o una (erarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como e"aluación de los resultados planeados. $e funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala (er%rquica, ya predeterminada. 3. S#l#cción d# P#rsnal: $e'3n la competencia técnica, comprobada mediante ex%menes y antecedente de formación profesional y educación. 4. D#t#rminación d# r#$las" Las re'las y procedimientos esta establecidas por escrito y documentadas, lo que despersonaliza los car'os, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones de(en de cumplirse. 5. El modelo ;urocr%tico reconoce que existe una or'anización informal y busca restrin'irla a tra"és de la impersonalizacion 0separar la persona administrati"a de la personalidad normal1. En esto se diferencia de los cl%sicos ya que los cl%sicos no reconocen su existencia. 6. Las Cm!nicacin#s: 7ienen car%cter formal y predomina la comunicación escrita
7. La especialización de la administración implica que la función administrati"a ser% asumida por profesionales de carrera que traba(an por un salario fi(o, pero que no son due/os de la or'anización
8. Existe una concepción de la or'anización como un Iparaíso de la racionalidadI y su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura.
V#nta.as d#l md#l ,!rcr+tic s#$/n @#,#r sn"
1. umento de la eficiencia 2. =redictibilidad 0 todo est% pautado y las decisiones est%n basadas en las normas1 3. Existen un canal de comunicación impuestos por las normas y es el de la (erarquía 0 este se rompe con la or'anización informal1 4. Existe una unidad de interpretación “Norma ;urócrata 5. )ontinuidad de la empresa en el tiempo al romper con los "ie(os modelos
Princi'al#s caract#r%sticas s!s criticas 5lis,#r$) 1. &ivisión de trabajo : l tomar la persona como anexo de una maquina, se pierden las cualidades intelectuales 0creati"idad, etc.1 y se pierde eficiencia en la empresa. dem%s se 'enera una pérdida pro'resi"a de la capacidad producti"a del traba(ador. Este sistema choca con los procesos modernos de producción 0 limitado1
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2. Control 'ocial : $e'3n Klizber' la or'anización informal persiste e impu'na el control social de la burocracia 3. (sicosis ocupacional : El síntoma m%s fuerte de la burocracia. El traba(ador cumple la norma como un fin en sí mismo. El ob(eti"o de la norma pierde "alor. Los burócratas "en la no rma como un fin en sí mismo 0se si'ue la norma al pie de la letra1 Esta ri'idez entra en choque con las propias metas de la empresa. En momentos de cambio esta estructura (er%rquica atenta contra la empresa. 4. )nidad de mando : &escarta el traba(o 'rupal y es incompatible con la especialización 5. *orma %scrita: $e'3n Klisber', la existencia de la norma elimina la iniciati"a personal y lo obli'a a depender del control externo de(ando de lado la autocritica. El traba(ador se induce a una rutinizacion pro'resi"a 0 “lienación1 $i la empresa cambia , el traba(ador si'ue actuando de la misma forma0 L burocracia es un sistema conser"ador1 6. %lección del personal :Elección del m%s apto. $e'3n Klisber' la selección del personal fa"orece a la incorporación de traba(adores que se adaptan a la or'anización es decir que se conser"a la calculabilidad 0 lo predecible en "ez de lo eficiente1 pero se pierde la creati"idad 7. S#'aración d# la id#ntidad '#rsnal d# la id#ntidad administrati&a : El hombre act3a como una unidad, no se puede separar. La impersonalizacion del empleado si'nifica que este siempre debe obedecer la norma sin importar su cultura, opinión, etc. El burócrata esta sobre todas las cosas0 actuar como burócrata y no como persona1 .Esta problema es central ya que se crea una 'ran brecha entre el burócrata y el que esta del otro lado de la burocracia 0 E(., del otro lado del mostrador.
Limitacin#s" Excesi"o racionalismo, concepción mecanista de las estructuras y normas de las or'anizaciones, escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de inno"ación, an%lisis limitado del comportamiento humano y desconoce la existencia de conflictos dentro de la or'anización. =ara terminar con la burocracia, hay que terminar con el control socialH modelo de empresa y la manera de pensar.
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Al&in 6!ldn#r "Nrma =!rcratica
tra"és de una in"esti'ación en una mina de yeso lue'o de aplicar normas burocr%ticas 0autoridad, controles, etc.1 b. umento el conflicto interno c. >al clima laboral d. ;a(o la moral de los traba(adores e. Ests actr#s ll#&arn a 0!#l$as
S#$/n Al&in 6!ldn#r la nrma ,!rcr+tica"
i. ii.
La re'la burocr%tica es lo que se le exi'e a cada uno de los traba(adores 0 ordenes1 Es una pantalla : l'o que se impone entre el (efe y el empleado , reduciendo las relaciones
iii.
La norma es un instrumento de control a distancia
iv.
Es un instrumento de transacción: Las re'las son tantas que se eli(e cual se cumple y cual no. l ser tantas, el que manda obtiene un amplio poder.
v.
$ una 'arantía : No se puede reprochar al que cumple la re'la 8
vi.
•
La norma como instrumento de apatía: El empleado no "a a ir m%s all% de la re'la. )on cumplir el ob(eti"o alcanza y por eso se limita la creati"idad y la iniciati"a personal
ParBinsn" Criticas a la ,!rcracia s!s tr#s 'rinci'is"
1. No existe relación entre cantidad de traba(o y el n3mero de empleados , todo traba(o tiende a dilatarse hasta ocupar todo el tiempo disponible 2. 7odo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus ri"ales estirando cada "ez m%s hacia aba(o la pir%mide (er%rquica 3. El tiempo que se dedica a una cuestión esta in"ersamente proporcional relacionada a la importancia de la misma. $e le da m%s importancia es decir , se discuten mas los temas menos importantes •
P#t#r" Pr *!; !ncina mal la =!rcracia
A. Es una or'anización en donde todo indi"iduo tiende a ascender hasta lle'ar a su m%ximo ni"el de incompetencia. “ 7odos los puestos de una or'anización "an a estar ocupados por incompetentes “
Esc!#la Estr!ct!ralista" En pleno u'e de la ;urocracia, comienzan a criticar y an alizar socioló'icamente a la burocracia, sin ne'ar la idea de 6eber de que la burocracia es mas eficiente 0con respecto a los ob(eti"os de (erarquía formal1 que las formas alternati"as de or'anización. 0>erton, 9ouldner, $elznic51 El Estructuralismo 'enera inte'radores de los estudios de la administración al incorporar aspectos socioló'icos y psicoló'icos al estudio del comportamiento burocr%tico. mplica un nue"o concepto de or'anización en la que se busca analizar tanto la estructura formal de la or'anización como las acciones y la participación de los indi"iduos, dando muestra a aspectos no formales de la or'anización.
Esc!#la d# R#lacin#s !manas )on la aparición de los enfoques humanistas, la teoría administrati"a sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. $e estudia un método de estímulo y sus comportamientos, pero b%sicamente la Escuela de !elaciones 8umanas sur'e como respuesta y oposición a la teoría cl%sica de la administración
Cnt#?t istóric" partir de la =rimera 9uerra mundial sur'en las &emocracias, se fortalecen los sindicatos, hay mayores re'ulaciones de las relaciones laborales por parte del Estado .Nue"os derechos cí"icos1 "oto de la mu(er y uni"ersal1. $ur'imiento del 4ascismo y el au'e del comunismo. La Escuela de relaciones humanas sur'e en los Estados 2nidos, en la década de los a/os treinta, sin embar'o, su mantenimiento fue posible 'racias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicolo'ía y en particular la psicolo'ía del traba(o i. ii.
=rimera etapa: el an%lisis del traba(o y la adaptación del traba(ador al traba(o. 0=sicolo'ía1 $e'unda etapa: adaptación de traba(o al traba(ador. 0$ocial1
E?'#ri#ncia d# at0rn# 5Eltn Ma ci#nt%ics d# ar&ard) 1. El ni"el de producción esta determinado por las normas sociales y la inte'ración al 'rupo de cada traba(ador .El traba(ador tiene adem%s de necesidades materiales, n#c#sidad#s mral#s a#cti&as4 2. Los traba(adores no act3an solo por sus intereses indi"iduales, sino que estos se subordinan a los del 'rupo, que casti'a o corri'e cualquier des"iación que per(udique los intereses del 'rupo.
9
3. $e considera a la empresa como compuesta por di"ersos 'rupos sociales, que no coinciden con la estructura formal establecida por la superioridad. Existe una or'anización nformal 4. $i se repite siempre la misma acti"idad, esta se "uel"e rutinaria y monótona, lo que termina per(udicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotación de las acti"idades y una cierta creati"idad para e"itar la pasi"idad de los traba(adores.
)on la teoría de las relaciones humanas sur'e una nue"a "isión sobre el hombre, que hace énfasis en estos aspectos. a. Necesidades sociales. quella empresa que se interesa por sus traba(adore s tiende a ser m%s producti"a. b. Las personas son moti"adas por ciertas necesidades. Lo'ran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del 'rupo, con el cu%l interact3an y es necesario estudiar y comprender esta or'anización informal c. El comportamiento de los 'rupos puede mane(arse mediante un adecuado estilo de super"isión y lideraz'o. El super"isor eficaz es el que posee capacidad para diri'ir a sus subordinados obteniendo lealtad, est%ndares ele"ados de desempe/o y alto compromiso en los ob(eti"os de la or'anización.
Limitacin#s" El )oncepto de “m,r# Scial de la escuela de !!88 cuestiona la "alidez del concepto de “8ombre #cnómicFde los cl%sicos, pero es insuficiente para explicar el comportamiento del hombre en la empresa. $E demuestra el fracaso en obtener altos índices de producti"idad solo me(orando las relaciones laborales y la satisfacción del personal.
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A,ra0am Masl " Pir+mid# Mti&acinal 5 Psicl$%a)
La moti"ación del hombre est% dada por un orden (er%rquico de aba(o hacia arriba:
1. N#c#sidad#s 3isiló$icas 0b%sicas: alimentación etc.1 2. S#$!ridad 0 EcoCsocial1 3. N#c#sidad#s scial#s : mor ,sentido de pertenencia 4. N#c#sidad#s d# A!t#stima 5. A!trr#aliación : independencia personal , definición de los propios ob(eti"os e intereses
*e"ún esta teoría la necesidad es ori"en de la motivaci#n(a reali&ar acciones que satisfa"an).
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#r,#r$ 5 Psicl$%a)
$e'3n este autor, el hombre tiene dos tipos de factores que lle"an al traba(ador a satisfacer sus necesidades:
1. 3actr#s mti&acinal#s: +portunidad de realizar, )apacitación, !econocimiento por lo realizado, etc
2. 3actr#s i$i;nics" )ondiciones laborales, $alario,
su "ez dice que hay tres etapas: A1 $atisfacción 1 nsatisfacción y la 1 No $atisfacción.
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A1 $atisfacción hay si se cumplen los dos factores hi'iénicos y moti"acionales. 1 nsatisfacción hay si no se cumplen nin'uno de los dos factores y 1 No $atisfacción si se cumple solo el factor 8i'iénico.
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D!$las Mc6r#$r 5 Psicl$%a)
Existen dos modelos de traba(o:
G" El Cl+sicH el traba(o m%s duro y monótono “)omo un bueyM
" !manista, traba(o m%s creati"o e inno"ador raíz de esto deduce que existen dos tipos de tareas y dos tipos de traba(adores que se moti"an por una o por otra, es decir hay un traba(ador para cada tarea.
•
!rt L#in " 5 En*!# scial)
tra"és de un experimento en un taller de artes para chicos 0producción de mascaras1 e"aluó tres tipos de lideraz'os:
1. A!tritari" Estricto y rí'ido , 'enera apatía , rebeldía y conflicto0 producti"o pero poca calidad
2. D#mcr+tic" conduce dando y recibiendo su'erencias, es un coordinador m%s que (efe. 9enera buena relación 'rupal, etc. 8ay una buena calidad pero menos producción 3. Laiss#s-air# 0&e(ar hacer, de(ar pasar1: =oco compromiso con el 'rupo, poca cooperación y en el 'rupo sur'e cierto desconcierto. No producen demasiado y poca calidad.
ESCUELA NEOCLASICA •
Cnt#?t 0istóric"
La escuela neocl%sica es contempor%nea a la escuela de !ecursos 8umanos pero no act3a sobre el aspecto informal de la empresa. &urante el periodo en el que sur'e, aparecen las empresas trasnacionales, hay un fuerte crecimiento empresarial 0'randes incorporaciones1, un aumento tecnoló'ico y a su "ez se 'eneran m3ltiples ob(eti"os en las empresas. $e da lo que se denomina una nte'ración
i. ii.
=laneación +r'anización
iii.
&irección
iv.
)ontrol 11
A'rt#s d# la #sc!#la Cl+sica *!# r#cnc#n" a. Existencia de principios de administración b. &epartamentalización c. &ele'ación d. !acionalización del traba(o e. Estructura 4uncional
Caract#r%sticas 6#n#ral#s ac#'tadas 'r ls N#cl+sics"
Existen dos líneas en los Neocl%sicos que profundizan las teorías de los cl%sicos 1. Ls *!# 'r!ndian la t#r%a d# Talr 5 adm ci#nt) 2. Ls *!# 'r!ndian la t#r%a d# 3al 5 adm $rl)
Los que si'uieron el enfoque de 4ayol 0&ruc5er, 9ully, etc.1, sobre su definición de administración buscan profundizar la doctrina de los cl%sicos.
los AB principios de 4ayol, los ponen en un texto “sa'rado y los si'uen estudiando y a su "ez estableciendo nue"as re'las4 %nfatizan la importancia de la unidad de mando y de la %specialización
+,#mo mantener a las "randes or"ani&aciones (mantener la eficiencia)-
La unidad de mando "ulnera a la especialización y por lo tanto, proponen lo si'uiente:
1. Sta d# A' : +r'anismo asesor para mantener la idea de especialización
2. Alcanc# d#l cntrl: )uantas personas puede tener cada (efe a su car'o. $e'3n 2rOic5 0 F o G1 , se'3n 9ulic5 0 !elación (efe subordinado y tipo de traba(o1 , NeOman 0 )uestión operati"a , AFCP y de mayor ni"el CQ1
La 'ran preocupación era debido al crecimiento de las empresas, R)ómo debía ser su estructuraS
12
3. D#'artam#ntaliación : )omo estructurar una empresa de características 'lobales para lo'rar y mantener la eficiencia f. &espartamentalizar : )eder 7areas , es decir a'rupar tareas homo'éneas 0 todos hacen lo mismo
g. &escentralizar: )eder poder, es decir ceder la capacidad de tomar decisiones. $e'3n los Neocl%sicos en oposición a 4ayol, es necesario esto debido al crecimiento de las empresas.
•
Md#l ACME
7omaban el or'ani'rama 0>anual de funciones en donde se explican todos los puestos de la empresa1 de empresas m%s importantes y determinaban cual de todos era el mas eficiente
Crit#ris d# D#'artam#ntaliación" 1. &i"isión por 4unciones 2. =or productos o ser"icios 0 bien o bien ;1 3. =or )lientes 0 >ayorista , >inorista1 4. =or fase de proceso 0pintura, ensamble, armado, etc.1 5. =or proyecto 6. =or 7iempo : turnos de traba(o •
Administración 'r O,.#ti&s 5 A'' H Dr!cB#r)
>odelo altamente descentralizado en donde se dele'aba a cada funcionario una tarea y ob(eti"o a cumplir. Esto permite controla y e"aluar mediante el cumplimiento de ob(eti"os 0cumplidos1
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3rdism " Pr!ndiación d#l Md#l Cl+sic
Esta pr%ctica empresarial incorporo las teorías, técnicas y principios elaborados por las escuelas de administración anteriores, dando lu'ar a un modo de 'estionar que se identifica como fordismo, u or'anización racional del traba(o, que busco encontrar la me(or forma de administrar. El 4ordismo se relaciono funcionalmente con un tipo de EstadoC Nación, identificado como Estado de ;ienestar.
•
Cr%ticas a ls N#cl+sics "
1. No le prestan atención a las relaciones humanas , es decir no reconocen el aspecto informal y existe un fuerte aspecto formal 2. =rofundizan y uni"ersalizan principios relati"os. Los principio no son de aplicación uni"ersal como estos suponían 13
3. ntentan sin éxito , ordenar la producción de forma que no sea afectada por los cambios cada "ez mas turbulentos de los mercados
•
V#nta.as: $in lo'rar a"ance científico de la administración, dieron respuesta a ciertos problemas e incon"enientes de aquel entonces. T#r%a d# la Or$aniación
Cnt#?t istóric" 8ay en el mundo un orden ;ipolar, Estados 2nidos se encuentra enfrentado a la 2$$! en e l periodo denominado la 9uerra 4ría. En cuanto a las empresas, hay una concentración de oli'opolios y sur'e el planteo de cómo controlar a las 'randes estructurasHcorporaciones
•
#r,#rt Simn : La toma de decisiones es cada "ez m%s comple(a ya que las empresas eran cada "ez m%s 'randes y comple(as 'e busca romper con el modelo de +ombre %conomicus
"T-A &% &%C.'.*%'#! En este contexto se le brinda mucha importancia a este concepto.
•
1.
A'rt#s d# la T#r%a
T#r%a d# la D#cisión
2. m,r# Administrati& 3. Cad#na d# m#dis a in#s 4. T#r%a d#l cnlict 5. A!tridad # Inl!#ncia
Los autores de esta teoría, comienzan a buscar lo científico de la administración 0dministración como ciencia1 $e rompe con el modelo anterior 08ombre Economicus, 8ombre $ocial1 y sur'e el denominado:
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OM=RE ADMINISTRATIVO"
Este hombre impu'na el funcionamiento del hombre economicus T!acional: ;usca el medio m%s óptimo para cumplir el ob(eti"o, >aximización: Eli'e siempre la me(or alternati"a 0+ptimiza1U
El m,r# administrati& ti#n#"
14
1. Racinalidad Limitada: No conoce todas las alternati"as y tampoco sabe con certeza que "a a suceder lue'o de tomar una decisión, $E basa en la probabilidad, ima'inación y en su creati"idad. No +ptimiza sino que eli'e siempre el medio m%s satisfactorio.
Existe un >undo =ercibido, un mundo no rele"ante y un >undo No =ercibido y por este moti"o existe incertidumbre a la hora de tomar decisiones.
•
Cad#na d# M#dis ain#s"
$e'3n 8erbert $imón, el comportamiento del hombre es finalista 0siempre en busca de un ob(eti"o1 y. Esto si'nifica que todo proceso est% estructurado 7odo proceso se eslabona como una cadena a fines. Existen medios para cumplir un fin, una "ez que se cumple un fin, se buscan otros medios para cumplir otro fin y así sucesi"amente. •
Tma d# D#cisin#s " El hombre toma decisiones utilizando :
1. nteli'encia : dentifica la oportunidad 2. &ise/o : &ise/a el me(or dise/o para la toma de decisiones 3. $elección •
La A!tridad # Inl!#ncia "
No hay me(or autoridad que la influencia 0produce un cambio en el medio ambiente de de dirección que puede lle"ar al con"encimiento 'racias su'erencias, identificación, lealtad, etc.1. >as que orden, el líder debe influirH =ersuadir para lo'rar que el traba(ador se sienta parte de la empresa. Existen distintos tipos de mecanismos de influencia: 1. $e debe capacitarH entrenar a el empleado es decir amoldarlo a la empresa 0como se toman las decisiones, etc. 2. &erecho a la 3ltima palabra : El $uperior (er%rquico toma siempre la 3ltima decisión •
T#r%a d#l E*!ili,ri :
L satisfacción debe estar por sobre la optimizació 8ay que lo'rar un equilibrio entre los Aportes 0mano de obra, intelecto1 por parte de los traba(adores y los Alicientes0lo que recibe el traba(ador, E(.: sueldo, =remios, etc.1 $i se lo'ra un equilibrio el traba(ador comienza a sentirse parte de la empresa. Los licientes, deben ser i'uales o superiores a sus aportes para que los mismos sean eficientes 0recibir m%s de lo que dan1 $e traba(a con (%C%(C.*%' : Lo'rar la satisfacción y que se sienta 3til y que ten'a un sentimiento de pertenencia hacia la empresa
•
T#r%a d#l Cnlict "
)onflictos dentro de la empresaH 'rupo social 1. )onflicto indi"idual : )onflictos en la toma de decisiones indi"iduales 2. )onflicto or'anizacional 3. )onflicto inter or'anizacional 15
$e'3n $imon, la or'anización es un comple(o disenio de comunicaciones y de m%s relaciones existentes dentro de un 'rupo de seres humanos. Es una )oalición de indi"iduos que se explica a tra"és del proceso de toma de decisiones.
TEORIA DE LOS SISTEMAS ;uscan 'enerar un modelo que se aplicado en todas las ciencias es decir un modelo de len'ua(e uni"ersal. Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la "ez pertenece a uno mayor. La 7.9.$. 07eoría 'eneral de $istemas1 considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las si'uientes premisas: a.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura* se'3n como esté estructurado el sistema éste realizar% sus funciones.
b. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre est%n dentro de otro sistema. c. Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
E?ist# !n circ!it 5sist#ma r$aniacinal) cn nput V )a(a Ne'ra V +utput V !etroalimetnacion V nput M. $ucesi"amente se repite le circuito &entro de la ca(a ne'ra hay otro sistema or'anizati"o y así sucesi"amente. l'o dentro de la ca(a ne'ra transforma el nput en +utput. su "ez Existe un >edio mbiente que rodea al sistema 0Existen sistemas cerrados y $istemas abie rtos1 7odo sistema puede explicarse a trabes de este modelo de pensamiento que permite entender el sistema or'anizacional.
3IN DE LAS ESCUELAS 7ermina n la década de los QP, a partir de esta década y de los @P: 1. ADQQ: )risis del petróleo 0 >odelo 4ordista1 2. AD@ Neoliberalismo 0 !e'an y 7acher1 3. AD@D : )aída del >uro de ;erlín y Nue"o +rden >undial 4. ADD : 2nión Europea
7odos estos mo"imientos !e"olucionarios y a contecimientos, tu"ieron un fuerte impacto en las empresas En ADQ la crisis del petróleo lle"e a la crisis del 4ordismo 0produccion en masa1 El 4ordismo estaba compuesto por: 1. 7aylorismo W >ecanización 0ri'idez de producción1 2. Estado ;enefactor 0 !i'idez de $alario1 •
TEORIA DE LA RE6ULACION "
Entrado en crisis el modelo 4ordista, los países buscan una salida a la misma y sur'en dos mo"imientos: a. &ecidido a modificar el modo de producción a 'ran escala b. >odificar el Estado ;enefactor 16
1. En el caso de los EE22, se rompe con el Estado ;enefactor y se sostiene el modo de producción masi"a. $e produce una 4lexibilización laboral es decir se restructura el modelo laboral echando a muchos empleados
Esto se lo denomino *%/&.'- : $e mantu"o el 4ordismo a tra"és de la 4lexibilización laboral. 2. =aíses Europeos 0 4rancia , lemania, etc.1 y Japón0 7oyotismo1 : &ecidieron preser"ar el Estado ;enefactor y modificar el modo de producción lle"%ndolo a una producción a demanda1
$e produce una 4lexibilización =roducti"a 0$e rompe con el modo de producción1 $e denomino esta etapa =+$74+!&$>+: a. En Japón X 7oyotismo, modelo J2$7 N 7>E , en donde el sistema de administración es preciso ya que se produce lo que se demanda b. )alidad total o teoría Y : $acar el control de calidad cómo parte del proceso , se debe controlar permanentemente 3. 7aylorismo $al"a(e 0 Q ti'res de sia1 : Estos países que adoptan este sistema , se encontraban en etapa preindustrial y se industrializan 'racias a una mano de obra muy barata 0 4lexibilización Extrema 1
ESTRUCTURAS $e refiere m%s que nada a las tareas, funciones, comunicación, responsabilidades y escalera (er%rquica dentro de una empresa. Es el resultado de pensar en la or'anización y lue'o ir d%ndole una forma. Es la coordinación de la totalidad de los recursos que la or'anización utiliza para realizar sus acti"idades. No se desarrollan espont%neamente sino que son producto elaborado de un an%lisis y pensamiento enfocado sistem%tico. &ise/ar una empresa no es el primer paso, sino el 3ltimo. El primer paso es decidir cu%les son las principales tareas que tiene que abordar la or'anización. La estructura eficiente es el dise/ó or'anizacional que hace que las acti"idades cla"es funciones y 'eneren resultados
•
Di&isión la,ral " V#rtical ! rintal a. V#rtical " &i"isión de la compa/ía en aéreas : En orden (er%rquico de arriba hacia aba(o 1. Dir#cción " (r#a Estrat;$ica
1) Sist#ma 'l%tic
2. Administración $#r#ncial 5 T+ctica) 3. O'#rati&a
1 Sist#ma Cr#ati&
J) Sist#ma O'#rati&
V#nta.as" 1. $encillez del dise/o 0 2nidad de mando de 4ayol1 2. 4a"orece el control 0 )ada subordinado un (efe1 3. éreas claras y bien definidas 17
4. $iempre un superior para cada solución o conflicto
D#s&#nta.as" 1. !i'idez 0 todo conflicto debe corre'irse por "ía (er%rquica1 2. Es un modelo aplicable por lo 'rl a peque/as o medianas or'anizaciones , es difícil de aplicar en 'randes corporaciones
c. Di&isión rintal" &E acuerdo a las distintas acti"idades o tareas a realizar
D#'artam#ntaliación : 'rupar tareas para realizar yHo coordinar en com3n o ceder tareas
i.
1. =or producto 2. 4uncional 3. =or =roceso 4. Yona 9eo'r%fica 5. =or 7urnos 6. =or )liente ii. iii. •
D#l#$ación " dem%s de ceder tareas , se brinda autoridad y responsabilidad D#sc#ntraliación " $e asi'na la tarea y se le brinda la autoridad para la toma de decisiones , #nr Mint,#r$ " Estructuración de la or'anización y dise/os de or'anizaciones eficientes
=lantea un modelo llamado dministración en cinco: a. Cinc m#canisms d# crdinación b. Cinc 'art#s d# la #m'r#sa c. Cinc cni$!racin#s #str!ct!ral#s •
M#canisms d# Crdinación
1. A.!st# M!t! " 7raba(o poco estructurado permite lle"ar a cabo el traba(o a tra"és de una comunicación informal 2. S!'#r&isión Dir#cta " &a sentido (er%rquico es decir existe un (efe dando órdenes 0 4ayol1 3. Estandariación d# 'rc#ss d# tra,a. " >as demanda , mas personal entocns con"iene Normalizar la empresa es decir , establecer un manual de procedimientos en el cual se especifica cómo se debe lle"ar a cabo cada tarea 5 =!rcracia) 4. Estandariación d# las 'rd!ccin#s" $e establece el ob(eti"oH!esultado buscado. $e controla a tra"ez de el cumplimiento de ob(eti"os
18
5. Estandariación 'r a,ilidad#s d#str#a" No se dice como se hace al'o sino que se controla por conocimientos pre"ios. No se le piden resultados a trabador. E(. , 2n estudio contable contrata a un contador para confección de balances y supone que este ya sabe cómo realizar la tarea •
Part#s d# la Em'r#sa
Rm'# cn #l #s*!#ma d# la r$aniación 'r#&i" Una di&isión V#rtical a. T#cn Estr!ct!ra 0“)erebro1: éreas que se dedican a pensar el traba(o. E(.: nalistas d estudios de traba(o 0in'enieros industriales1 , nalistas de planeamiento y control 0 =ro'ramadores de producción etc.1 , nalistas del personal 0 !eclutadores , capacitadores 1 b. Sta d# A': cti"idades "inculadas indirectamente con la razón de ser de la compa/ía 0comedor, asesor le'al, etc.1 =uede formar parte de la or'anización
N/cl# O'#rati&" El obrero, empleado, los que hacen el traba(o b%sico
c.
relacionado directamente con la producción d. L%n#a M#dia : 9erentes , super"isores del n3cleo operati"o
•
Cni$!racin#s Estr!ct!ral#s
1. Estr!ct!ra Sim'l#" =eque/a empresa en donde el mecanismo de super"isión es directo. El papel m%s importante lo cumple la CUM=RE ESTRATE6ICA 2. Estr!ct!ra M#diana5M#c+nica)" $e da en una empresa mediana 0Estandarización por =roceso1, Es lo que 7aylor llama la ;urocracia >ec%nica. La parte m%s importante es la TECNOESTRUCTURA 3. =!rcracia Pr#sinal" Estandarización por 8abilidades. 7iene un $taff de apoyo y el papel m%s importante lo cumple el NUCLEO OPERATIVO 4. 3rma Di&isinal: Estandarización por producto o resultado. El papel m%s importante lo cumple la LINEA MEDIA o 'erencial 5. Ad-cracia: 7raba(an por =royecto, y la inno"ación es muy importante E(. L N$
$e da una Estandarización por a(uste >utuo y el STA33 DE APOLLO
3ORMALIKACION: &e estructuras y procesos
3rmaliar : =ara formalizar una empresa, se requiere tener cierta estabilidad, lo'rando un 'rado de estabilidad mayor, se permite de(ar por escrito aspectos de la empresa
a. mayor crecimiento or'anizacional , mayor formalización b. mayor requerimiento de controles externo , mayor formalización ya que no se puede contrastar ni comparar como al'uien hace las cosas si no existen normas escritas o un manual de procedimiento c. mayor desarrollo tecnoló'ico , mayor formalización # d. mayor 'rado de profesionalidad de la cumbre , mayor formalización 19
e. mayor ni"el de ori'en de las instrucciones escritas , mayor formalización , es decir cu%nto m%s alto sea el car'o de donde pro"ienen las ordenes , mayor formalización
8ay dos tipos de 4ormalización:
1. Man!al#s : y ) 6raicas a. 4unciones
a1 +r'ani'rama
b. =rocedimientos
b1 )urso'rama
Man!al d# 3!ncin#s: &istintos car'os de la or'anización y su respecti"a función, a quien responden y quiénes son sus subordinados. El 'rafico correlato es el or'ani'rama i.
ii.
Man!al d# Prc#dimi#nts: )omo deben hacer las tareas cada uno de los empleados. 7iene un correlato 'rafico que es el curso 'rama Man!al d# 'l%ticas :
iii.
Man!al d#l #m'l#ad: $e lo dan al empleado cuando entra a la empresa, >N2L N)L.
iv.
Man!al d# A!trr#aliación : 4i(a para al'unos casos especiales quienes son las autoridades para la toma de decisiones
v. vi.
Man!al d#l Es'#cialista : Esta destinado a unas pocas tareas anual de /rop#sitos últiples
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