UNIVERZITET U TRAVNIKU FAKULTET ZA MENADŽMENT I POSLOVNU EKONOMIJU TRAVNIK
Prof.dr Jasna Bajraktarević PSIHOLOGIJA MENADŽMENTA ODABRANA POGLAVLJA Materijal za ispit
1
Ispitni materijal namenjen je isključivo za internu upotrebu Fakulteta za menadžment i poslovnu ekonomiju u Travniku. Autorizovana kompilacija zanimljivih tekstova, članaka i knjiga iz oblasti Psihologije menadžmenta predstavlja samo putokaz ka kompleksnijem proučavanju ove oblasti uz napomenu da se više o svemu navedenom može pronaći u dostupnoj i široj literaturi koja je data nakon izdvojenih poglavlja.
2
Pravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema novim mjerilima; nije bitna samo inteligencija, ni naobrazba i stručnost, već i umješnost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i drugima. Ta se nova mjerila sve više primjenjuju prilikom odlučivanja ko će biti zaposlen, a ko ne, ko će biti otpušten, a ko zadržan, ko zaobiđen, a ko unaprijeđen; predviđaju za koga je najvjerovatnije da će biti nenadmašan radnik, a ko bi mogao kočiti zajednički rad. I, bez obzira na to na kojem polju trenutno radimo, njima ocjenjujemo osobine od presudne važnosti za pogodnost za druge poslove. To novo procjenjivanje podrazumijeva dostatne intelektualne sposobnosti i tehničko znanje, vještine potrebne za obavljanje posla, pa nije usmjereno na njih, nego na osobne kvalitete, poput inicijativnosti i empatije, prilagodljivosti i uvjerljivosti. Kakav god da je vaš posao, spoznaja kako možete razviti potrebne sposobnosti može biti odlučujuća za vašu karijeru. Ako ste dio menadžerskog tima, morat ćete razmisliti hoće li vaša organizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti. Organizacija će biti uspješna i produktivna u mjeri u kojoj ozračje u njoj bude podržavalo te sposobnosti. Do maksimuma ćete podići inteligenciju grupe, naime sinergijsku interakciju najvrijednijih talenata pojedinih osoba. Kompetencija Ljudi poput cijenjenih poslovnih savjetnika, s niskim prosjekom ocjena nekad u školama, govore kako su otkrili da je upravo emocionalna inteligencija, a ne tehničko umijeće i knjiško znanje, bitna za poslovni uspjeh. Golemanova je knjiga kažu, omogućila otvoreno govoriti o šteti koju posao trpi zbog emocionalne neprilagođenosti zaposlenih, te ispitati ograničeni stav koji kompetenciju vidi kao zbir stručnih znanja i ničega više. Osjećaju da su dobili nov način sagledavanja svojih želja o vlastitom radnom mjestu. Rezultati istraživanja, koje je Goleman uradio, su zapanjujući; IQ je drugi po važnosti za nenadmašan rad, nakon emocionalne inteligencije. Neurologija savršeno jasno pokazuje zašto je emocionalna inteligencija toliko važna. Od davnine postojeći centri za emocije u mozgu kriju u sebi i vještine potrebne za uspješno vladanje sobom, kao i za društvenu prilagodljivost. Stoga su te vještine dio našeg evolucijskog naslijeđa koje služi opstanku i prilagodbi. Taj emocijski dio mozga, tvrdi nauka o mozgu, uči drugačije nego misaoni dio. Postavlja se pitanje Šta je ljudima potrebno da bi razvili svoju emocionalnu inteligenciju? Emocionalna inteligencija ne znači tek biti ljubazan. Umjesto ljubaznosti, presudni trenuci mogu zahtijevati otvoreno suprotstavljanje osobama koje ne žele prihvatiti neugodnu, ali očitu istinu. Drugo, emocionalna inteligencija ne znači razuzdavanje emocija- puštanje da se sve one očituju. Umjesto toga, znači kontrolu osjećaja tako da se očituju prikladno i učinkovito te tako omoguće ljudima da zajedno radeći glatko napreduju ka zajedničkom cilju. Isto tako, žene nisu „pametnije“ od muškaraca u pitanjima emocionalne inteligencije, kao što muškarci nisu sposobniji od žena. Svi mi posjedujemo lične, sebi svojstvene jake i slabe strane u tim sposobnostima. Neko može biti izrazito suosjećajan, a nemati neke sposobnosti potrebne da bi
3
se nosio s vlastitim nevoljama; neko drugi pak može biti u potpunosti svjestan malih promjena u svom raspoloženju, a ipak biti nespretan u druženju. Analiza emocionalne inteligencije kod hiljade žena i muškaraca pokazala je da su žene, u prosjeku, svjesnije vlastitih emocija, pokazuju više empatije i vještije su u odnosima s drugima. S druge strane, muškarci su samouvjereniji, optimističniji, lakše se prilagođavaju i bolje podnose stres. Općenito, ipak postoji mnogo više sličnosti nego razlika. Neki muškarci pokazuju empatiju koliko i najsenzitivnija žena, dok su neke žene podjednako sposobne podnositi stres kao i emocionalno najstabilniji muškarci. Uistinu, gledajući na opću, sveukupnu ocjenu žena i muškaraca, slabe i jake strane se u prosjeku izjednačuju; dakle, govoreći o ukupnoj emocionalnoj inteligenciji, ne postoje razlike među spolovima. Nivo naše emocionalne inteligencije nije određen genetski, niti se razvija samo u ranom djetinjstvu. Za razliku od kvocijenta inteligencije, koji se neznatno mijenja nakon desete godine života, emocionalna je inteligencija uveliko naučena i nastavlja se razvijati kako živimo i učimo iz iskustava- ta se naša vještina može i dalje usavršavati. Sve više kompanija shvaća da je poticanje vještina emocionalne inteligencije ključna sastavnica svake filozofije organizacija menadžmenta. U novoj poslovnoj klimi ogoljene konkurencije, u kojoj nijedno radno mjesto nije sigurno, te činjenice o međuljudskim odnosima bit će važnije nego ikad prije. Sve je u mijeni; tehničke inovacije, globalna konkurencija i zahtjevi investitorskih firmi sve su jače sile koje uzrokuju stalne promjene. Emocionalna inteligencija još je važnija zbog drugog skupa činjenica: kako se organizacije smanjuju u plimnim valovima, ljudi koji sačuvaju svoje radno mjesto postaju odgovorniji- i vidljiviji. Dok je zaposlenik na srednjem nivou odgovornosti uspijevao sakriti svoju neumjerenu ćud ili pak stidljivost, danas se sposobnosti upravljanja vlastitim osjećajima, dobre komunikacije na sastancima te sklonosti timskom radu i vođenju iskazuju- i računaju- više nego ikad. Globalizacija radne snage daje posebno mjesto emocionalnoj inteligenciji u bogatijim zemljama. Kako se poslovni svijet mijenja, mijenjaju se i karakteristike potrebne za konkurentnost. Podaci dobijeni praćenjem sjajnih radnika tokom nekoliko desetljeća otkrivaju da su dvije sposobnosti koje su bile relativno nevažne za uspjeh sedamdesetih godina postale presudne u devedesetima: gradnja tima i prilagođavanje promjenama. Počele su se pojavljivati i posve nove sposobnosti kao svojstva sjajnih radnika, a to su kataliziranje promjene i primjena raznolikosti. Novi izazovi zahtijevaju nove talente Posao i strah Čini se da više niko nigdje nema sigurno radno mjesto. Ovo je teško vrijeme za radnike. Zastrašujući osjećaj da ničiji posao nije zajamčen potiče širenje straha, iščekivanja i zbunjenosti. Bujanje radnih mjesta- ono što ekonomisti eufemistički nazivaju „fleksibilnošću tržišta radne snage“- danas je uznemirujuća činjenica profesionalnog života. Ljudi počinju shvaćati da za uspjeh nije dovoljna intelektualna izvrsnost ni tehnička stručnost, te da nam je za opstanak, a i za napredovanje, potrebna nova vrsta vještine na sve burnijem tržištu budućnosti. Unutrašnje kvalitete poput istrajnosti, inicijative, optimizma i prilagodljivosti vrednuju se više nego prije. Emocije ispred inteligencije Na djelu je opasan paradoks: dok djeca postaju sve pametnija na testovima inteligencije, njihova EQ opada. Podatak koji vjerovatno najviše zabrinjava potiče iz opsežnog istraživanja učitelja i roditelja, koje je pokazalo da je sadašnji naraštaj djece emocionalno uznemireniji nego prethodni. Djeca su u prosjeku usamljenija i deprimiranija, nemirnija i neposlušnija, nervoznija i sklonija zabrinutosti, impulsivnija i agresivnija. 4
Rastuća je stopa problema kod djece, kao što su očaj, otuđenje, drogiranje, kriminal i nasilje, depresija i poremećaji prehrane, neželjene trudnoće, nasilništvo i prekid školovanja. To su loši predznaci za stanje na radnom mjestu: sve veći nedostatak EQ kod radnika, posebno kod onih koji se prvi put zapošljavaju. Ciljevi pretpostavljenih Istraživanje o američkim poslodavcima otkriva da više od polovice ljudi koji rade za njih nema dovoljno motivacije da i dalje uči i usavršava se u svom poslu. 40% njih nije sposobno sarađivati s kolegama, a samo 19% onih koji se prijavljuju za prvo radno mjesto ima dovoljno jaku samodisciplinu i radne navike. Sve više poslodavaca žali se na nedostatak socijabilnosti svojih novih radnika. Pr. previše mladih ljudi ne može podnijeti kritiku- odmah se počnu ponašati odbrambeno i neprijateljski kada im se kaže kako obavljaju svoj posao. Na ocjenu svog rada reagiraju kao da je to osobni napad. Doduše, problem nije samo u mladim radnicima, to vrijedi i za neke zrele menadžere, no svijet je pun dobro uobraženih, nekad obečavajućih muškaraca i žena koji su došli do granice svojih mogućnosti- ili još gore, koji su podbacili- zbog presudnih nedostataka u emocionalnoj inteligenciji. U nacionalnom pregledu onoga što poslodavci traže od radnika koji se prvi put zapošljavaju posebne tehničke vještine danas su manje važne od sposobnosti da se uči na poslu. Nakon toga poslodavci su istakli: slušanje i usmenu komunikaciju prilagodljivost i kreativne reakcije na neuspjehe i prepreke osobnu kontrolu, samopouzdanje, motivaciju za rad u skladu s ciljem, osjećaj želje za razvojem karijere i ponos na postignuća grupnu i međuljudsku djelotvornost, saradnju i timski rad, vješto rješavanje neslaganja djelotvornost u organiziranju, želju da se osobno pridonese, potencijal za vodstvo. Od sedam željenih karakteristika, samo je jedno akademsko: sposobnost čitanja, pisanja i matematike. Tri najpoželjnije sposobnosti su komunikacijske vještine, međuljudske vještine i inicijativa. Živimo u vremenu kada naši izgledi za budućnost sve više ovise o tome da vladamo sobom i vještije upravljamo svojim odnosima. Karakteristike najboljih radnika McClellandov rad „Testirati kompetenciju, a ne inteligenciju“ iz 1973.g. je utvrdio da tradicionalna akademska stručnost, diplome i visoka priznanja jednostavno ne mogu predvidjeti kakvim će se neko pokazati na poslu, kao ni to hoće li biti uspješan u životu. Umjesto toga, pretpostavio je da se najuspješniji i oni koji jedva uspijevaju zadržati posao razlikuju po skupu specifičnih kvaliteta, među kojima su empatija, samodisciplina i inicijativa. Da bi se odredile vještine potrebne za izvrsnost na određenom radnom mjestu, McClelland predlaže da se prvo pogledaju nenadmašni radnici i odredi koja to oni svojstva pokazuju. Njegov je rad pokrenuo posve nov pristup mjerenju vrsnoće, pristup kojim se vrednuju sposobnosti radnika u svjetlu određenog posla koji obavlja. „Kompetencija“ po ovom shvaćanju, osobita je i određujuća kvaliteta ili skup navika koji vodi ka efikasnijem ili nadmoćnom izvođenju posla, drugim riječima, sposobnost koja daje jasnu ekonomsku vrijednost naporima čovjeka na poslu. Ma koliko ga škole i prijemni ispiti isticali, koeficijent inteligencije sam po sebi začuđujuće slabo objašnjava postignuća na poslu i u životu. Kada se rezultati s IQ-testova pojedinih ljudi uporede s uspješnošću njihovih karijera, IQ tu pridonosi u najboljem slučaju oko 25 posto. Štaviše, strožije analize pronalaze da bi tačnije bilo reći da taj udio nije veći od 10 posto, a možda i manji- 4 posto. 5
To zapravo znači da IQ sam ostavlja 75 posto razloga uspješnosti neobjašnjenima, ili u najtežem slučaju čak 96 posto. Paradoksalno je da IQ ima najmanju ulogu u predviđanju uspješnosti među ljudima takve inteligencije kakva je potrebna za snalaženje na spoznajno najzahtjevnijim poljima, a važnost emocionalne inteligencije za usješnost to je veća što je polje zanimanja intelektualno zahtjevnije. U programima specijalizacije poslovne administracije i u zanimanjima poput inženjerstva, prava ili medicine, gdje se profesionalni odabir temelji isključivo na intelektualnim sposobnostima, emocionalna inteligencija mnogo je važnija od koeficijenta inteligencije za postizanje istaknutog položaja vođe. Društvene „neznanstvene“ sposobnosti važnije su za uspjeh u „znanstvenim“ poljima zanimanja. Stručnost Naša djelatna umijeća, zajedno s tehničkim znanjima koja posjedujemo, određuju kako ćemo se nositi sa svakidašnjim zadaćama- a ne koeficijent inteligencije. Bez obzira na to koliko je naš intelektualni potencijal, ono što nas učini dovoljno dobrima za određeni posao jest stručnostcjelokupni naš zbir specijaliziranih informacija i praktičnih vještina. Primjerice, kompetentni liječnici su upravo oni koji obogaćuju svoja temeljna znanja stalnom upučenošću u najnovija dostignuća i koji imaju bogatstvo djelatnog iskustva te se mogu svim tim poslužiti prilikom određivanja bolesti i liječenja svojih pacijenata. Taj neprekidan rast potreban da bi se ostalo ukorak s liječničkom stvarnošću mnogo je važniji za pomaganje oboljelima nego što je to usjeh na prijemnim ispitima za medicinske škole. Stručnost je, velikim dijelom, udruženost zdrava razuma, specijaliziranih znanja i umijeća koja prikupljamo da bismo radili neki posao. Postiže se učenjem na samom poslu. Prepoznaje se po upućenosti u tajne zanata poslu posvećena čovjeka- stvarnom umijeću obavljanja zadaća koje može donijeti tek iskustvo. Sternberg je pronašao da djelatna inteligencija pridonosi uspješnosti na poslu barem toliko koliko i IQ. S druge strane, djelatna inteligencija rijetko je glavni činilac pri nenadmašnom nošenju sa zadaćama neke zvijezde poduzeća. Primjerice, nadglednici radnika tehničkih i slobodnih zanimanja moraju biti bar donekle stručni na svom području: bilo bi gotovo nemoguće obavljati taj posao bez razložnog razumijevanja onoga što ljudi rade. No ta je stručnost temeljni zahtjev; sposobnosti koje izdvajaju najbolje nadglednike u tehničkoj struci nisu tehničke, već prije one povezane s međuljudskim odnosima. Dakle, iskustvo i stručnost, kao i IQ, imaju neku važnost, ali postoji nešto mnogo važnije kada govorimo o izvrsnosti. Emocionalna inteligencija Umijeća emocionalne inteligencije sinergijski su vezana sa spoznajnim, a vrhunski radnici imaju jedna i druga. Što je zanimanje složenije, to je EQ važniji- pa makar samo zbog toga što nedostatak tih sposobnosti može umanjiti svekolika tehnička znanja i intelekt kojima osoba raspolaže. Snažne emocije bez kontrole mogu, na kratko,od pametnih ljudi učiniti bedake. Popis umijeća koja su vam nužna da biste uspjeli počinje s pozamašnom intelektualnom moći. Ali ljudima su potrebne također i emocionalne sosobnosti da bi razvili svoje talente do punog potencijala. Pravi razlog zbog kojeg ne dobijamo puni potencijal ljudi jest emocionalna nekompetencija. Među sposobnostima postoji velika podjela na um i srce ili, tehnički govoreći, podjela na spoznajna i emotivna umijeća. Neke su sposobnosti sasvim spoznajne, primjerice analitičko razlučivanje i tehnička stručnost. Druge udružuju misli i osjećaje; te sposobnosti Goleman zove emocionalnim sposobnostima (kompetencijama). Sve emocionalne sposobnosti podrazumijevaju nekakvu spretnost na polju osjećaja, uključujući spoznajne elemente koji su već potrebni. One se uveliko razlikuju od onih posve spoznajnih
6
sposobnosti, za koje je moguće programirati računar da ih obavlja gotovo jednako dobro kao i čovjek. To tijesno usklađivanje misli i osjećaja omogućuje svojevrsna autocesta u mozgu, splet neurona koji povezuju čeone režnje mozga, iza čeone kosti- centar za odlučivanje i izvršavanje- s dijelom koji krije naše emocije duboko u mozgu. Oštećenje te presudne veze čini ljude emocionalno nesposobnima, iako njihove sasvim intelektualne sposobnosti mogu ostati netaknute. To znači da bi takvi ljudi i nadalje mogli postizati dobre rezultate na testovima inteligencije i drugim mjerilima spoznajnih sposobnosti. Ali na poslu, i općenito u životu, oni ne bi mogli biti uspješni u emocionalnim umijećima koja ljude čine djelotvornima. Prema tome, podjela sposobnosti na one koje su samo spoznajne i one koje ovise i o emocionalnoj inteligenciji, odraz je odijeljenosti centara u ljudskom mozgu. Emocionalna kompetencija Emocionalne sposobnosti naučena su umijeća koja se temelje na EQ, a na poslu omogućuju izvanrednu uspješnost. Naša EQ određuje potencijal za učenje djelatnih vještina koje se temelje na pet elemenata: samosvijest, motivacija, samokontrola, empatija i prilagodljivost u odnosima. Naša emocionalna kompetencija govori o tome koliko smo svoga potencijala preveli u djelatne sposobnosti. Npr. uspješnost u posluživanju kupaca emocionalna je vještina utemeljena na empatiji. Jednako tako, vjerodostojnost je kompetencija koja se temelji na samokontroli- umijeća nadziranja nagona i emocija. Obje vještine mogu učiniti čovjeka nenadmašnim na poslu. Visoka EQ ne jamči da je osoba i naučila emocionalne sposobnosti koje su važne za posao: to samo znači da osoba ima sjajan potencijal za njihovo učenje. Neko može biti snažno empatičan, no ipak ne poznavati vještine koje se temelje na empatiji a čine izvanrednog prodavača, najboljeg trenera i mentora ili pak osobu koja će ujediniti nesložnu radnu skupinu. Slična situacija u svijetu muzike bila bi ona s osobom koja ima savršen sluh, a primila je i poduku iz pjevanja, pa je tako postala sjajni operni tenor. Bez poduke, karijera opernog pjevača ne bi bila moguća, bez obzira na potencijal- imali bi Pavarottija koji se nije našao u prilici da procvjeta. Emocionalne se kompetencije dijele na grupe, od kojih se svaka temelji na zajedničkoj osnovnoj nadarenosti emocionalnom inteligencijom. Osnovni kapacitet emocionalne inteligencije od presudne je važnosti kad ljudi žele naučiti sosobnosti nužne za uspješnost na poslu. Ljudi koji bi trebali voditi grupe ili potaknuti promjene neće biti sposobni uvjeriti niti nadahnuti druge ako su manjkavih društvenih umijeća. Tablica 1. prikazuje povezanost između pet dimenzija emocionalne inteligencije i dvadeset i pet emocionalnih sposobnosti.
Okvir emocionalne kompetencija Osobna kompetencija Ove sposobnosti određuju kako ćemo se nositi sa vlastitim nevoljama Samosvijest Poznavanje osobnih unutrašnjih stanja, skonosti, nadarenosti i pronicljivosti - emocionalna svjesnost: prepoznavanje vlastitih osjećaja i njihovog učinka - tačna samoprocjena: poznavanje vlastitih slabih i jakih strana - samopouzdanje: uvjerenost u vlastitu vrijednost i sposobnosti Samosavladavanje Nadzor osobnih stavova, nagona i potencijala - samokontrola: nadzor osjećaja i nagona koji mogu ometati - vjerodostojnost: njegovane uzorne iskrenosti i poštenja - savjesnost: odgovornost za vlastita djeovanja 7
-
-
- prilagodljivost: sposobnost prihvaćanja promjena inovativnost: rado prihvaćanje novih zamisi, pristupa i informacija
Motiviranost Emocionalna sklonost koja vodi postizanju ciljeva i olakšava ga težnja za postignućem: težnja za postizanjem ii nadgradnjom uzora uspješnosti - predanost: poistovjećivanje s ciljevima grupe ii organizacije - inicijativa: spremnost djeovanja pri pojavi novih mogućnosti - optimizam: upornost u postizanju ciljeva bez obzira na teškoće
Društvena kompetencija Ove sposobnosti određuju kako žemo se vladati u odnosima s drugima Empatija Svijest o osjećajima, potrebama i interesima drugih - razumijevanje drugih: očitavanje osjećaja i stavova drugih ljudi i zanimanje za njihove brige - potpomaganje drugih: prepoznavanje tuđih potreba pri razvoju i unapređivanje njihovih sposobnosti - usmjerenost prema kijentu: predviđanje i prepoznavanje potreba kijenata i susretljivost - oslonac na raznolikostima: razvijanje sposobnosti razičitih ljudi - politička svijest: očitavanje emocionanih struja i odnosa moći u skupini
-
Društvena umijeća Sposobnost stvaranja željenih reakcija kod drugih - utjecajnost: primjena djeatnih načina uvjeravanja - komunikativnost: pomno slušanje i slanje uvjerljivih poruka - razrješavanje sukoba: sposobnost pregovaranja i rješavanja nesugasica - vodstvo: motiviranje i usmjeravanje grupa i pojedinaca - poticanje promjena: poticanje i provođenje promjena - stvaranje veza: njegovanje korisnih povezanosti - saradnja: sposobnost rada u grupi sa zajedničkim ciljem sposobnosti timskog rada: izgradnja grupne sinergije pri postizanju zajedničkog cilja
Svojstva emocionalne inteligencije su: Neovisna: svako od njih na jedinstven način pridonosi kvaliteti izvedbe zadaća. Međusobno ovisna: svako je mnogim snažnim međudjelovanjima do neke mjere povezano s nekim drugim svojstvima. Hijerarhijska: svojstva EQ dograđuju se jedna na drugima. Npr. samosvijest je od presudne važnosti za samokontrolu i empatiju; samokontrola i samosvijest pridonose motivaciji; ta četiri svojstva djelatna su pri društvenim umijećima. Neophodna, ali nedovoljna: posjedovanje neke osnovne sposobnosti emocionalne inteligencije ne jamči da će ljudi steći ili pokazivati s tom sposobnošću povezane kompetencije, kao što je sposobnost sarađivanja ili vođenja. Odrednice poput ozračja u organizaciji ili zainteresiranosti osobe za svoj posao također odlučuju hoće li ljudi pokazivati svoja umijeća. Opća: taj se općenit popis može donekle primjeniti na sva zanimanja. No ipak, različita zanimanja zahtijevaju različite sposobnosti. Jednake sposobnosti mogu ljude učiniti sjajnima na različitim zanimanjima. Kompetencije koje su nekom potrebne za uspjeh mogu se mijenjati dok se osoba penje ljestvicom društvenog uspjeha; u najvećim organizacijama, višim članovima rukovodstva treba viši nivo političke svijesti nego onima na nižim rukovodećim položajima. Određena zanimanja zahtijevaju i posebne kompetencije. Za najbolje njegovateljice nužan je smisao za humor, bankarima treba
8
vjerodostojnost, upravitelji škola moraju znati pronaći načina da izgrade povratne veze s učiteljima i roditeljima učenika da bi bili nenadmašni. Koliko je zapravo za izvrsnost na poslu važna emocionalna kompetencija u usporedbi s tehničkim vještinama i intelektom?
Liderstvo Emocionalna kompetencija posebno je važna za vodstvo, ulogu čija bit je navesti druge da rade djelotvornije. Interpersonalna nespretnost vođa smanjuje svačiji radni učinak: njome se gubi vrijeme, stvara gorčina, motivacija i posvećenost poslu opada, a nastaje neprijateljstvo i malodušnost. Snaga ili slabost emocionane kompetencije vođe može se izmjeriti prema tome u kojoj mjeri navodi zaposlene da organizaciji posvete svoju nadarenost. Snalaženje u emocionalnim situacijama zahtijeva vještine rješavanja problema: sposobnost brzog uspostavljanja povjerenja i međusobnih odnosa, pomnog slušanja, te uvjeravanja u vrijednost vlastite preporuke. Potrebne su sposobnosti poput samosvijesti, zauzimanja gledišta, osjećaja prisutnosti, kako biste vi bili ona osoba na koju se svi oslanjaju. Sposobnost da govorite i slušate, te da se pritom osjećate ugodno- takve sposobnosti od presudnog su značaja. Važnost EQ raste što se više uspinjete na poslovnoj ljestvici. Rezultati provedenih istraživanja o stotinama vrhunskih menadžera u petnaest svjetskih kompanija su bili zapanjujući. Od svih kognitivnih sposobnosti, sjajni radnici su se razlikovali od prosjeka samo po jednoj: prepoznavanju modela, razmišljanju „u perspektivi“ koje omogućuju vođama da u obilju informacija oko sebe razaberu smislene trendove i da strateški promišljaju budućnost. Osim te iznimke, intelektualna i tehnička nadmoć nema nikakvu ulogu u uspjehu rukovoditelja. Na vrhunskim menadžerskim nivoima svima su u određenoj mjeri potrebne kognitivne vještine, ali oni koji su u njima bolji nisu sjajne vođe. Umjesto toga, najbolji voditelji se razlikuju od prosječnih po emocionalnoj kompetenciji. Zvijezde su pokazale znatno veće vladanje nizom emocionalnih sposobnosti, među kojima su utjecaj, vođenje tima, politička svijest, samopouzdanje i nagon za postignućem. U prosjeku, gotovo 90 posto njihovog uspjeha u vođenju može se pripisati emocionalnoj inteligenciji. Ukratko, za najbolji rad na svim poslovima, emocionalna kompetencija je dvostruko važnija od čisto kognitivnih sposobnosti. Kompetencija top menadžera Budući da emocionalna kompetencija potiče tako sjajna postignuća, jasno je da se ona najviše isplati na vrhu. Zbog svoje financijske težine, rad menadžera donosi mnogo više dobiti nego rad službenika koji rade za njih. U krajnjem slučaju, briljantan šef upravnog odbora može milionima puta umnožiti zaradu preduzeća, dok je onaj koji griješi može uništiti. Na nižim nivoima složenosti posla postoji više ili manje izravan omjer između kognitivne sposobnosti neke osobe i njenog rada, pa pametniji službenik ili radnik na stroju radi bolje od onoga koji nije tako bistar. No na višim nivoima složenosti posla- u redovima upravitelja i menadžera ili pak inženjera i naučnika, primjerice- prema koeficijentu inteligencije i stručnosti ne može se predvidjeti ko će biti iznimno dobar radnik. Zbog ogromne razlike u ekonomskoj vrijednosti između vrhunskih i najlošijih radnika na poslovima visoke složenosti, kako kaže Hunterova analiza, EQ nije samo dodatak kognitivnim sposobnostima, nego ih ona umnožava: s pravom se može tvrditi da je ona skriveni sastojak sjajnoga rada.
9
Najbolji su spremni ostajati dokasna i pomagati kolegama da dovrše projekat ili im pak pokazivati rješenja koja su otkrili umjesto da im prepuste da se sami snalaze. Oni se ne takmiče: oni sarađuju. Kompetencije nisu nikad same. Ko hoće raditi vrhunski, mora steći mnoge kompetencije, a ne samo jednu ili dvije. David McClelland je otkrio da zvijezde nisu samo nadarene za, recimo, inicijativu ili utjecaj na ljude: one su jake na mnogim područjima, uključujući kompetencije na pet područja emocionalne inteligencije: samosvijest, samosavladavanje, motivacija, empatija i društvene vještine. Tek kad dosegnu kritičnu masu svih tih sposobnosti, mogu iskazati svoju iznimnost- nalik hemijskoj reakciji koja dosegne stepen katalizacije. McClelland tu kritičnu masu naziva „tačkom preokreta“. Emocionalne kompetencije koje su najčešće dovele do stepena uspjeha bile su: Inicijativa, nagon za postignućem i prilagodljivost; Utjecaj, predvođenje tima i politička svijest; Empatija, samopouzdanje i razvoj drugih ljudi Tačka preokreta djeluje na svim nivoima organizacije. Kao što emocionalna kompetencija donosi jasnu dodatnu vrijednost, nedostatak tih kompetencija također ima visoku cijenu- u otpuštanju zaposlenika. Kada organizacija izgubi mnogo zaposlenih, čak i na nižim nivoima plaće, stvarna cijena može biti znatna. Primjerice, u kompanijama koje se bave veleprodajom i osiguranjem, procjenjuje se da svake godine kompaniju promijeni 50 zaposlenih. Kada odlazi dobro plaćeni menadžer, taj trošak može biti golem. Cijena zamjene posustalog menadžera nekim ko dolazi izvana može se popeti na stotine hiljada, pa čak i na milione dolara. Slučaj posustalog šefa Zaključak temeljne studije o posustalim menadžerima je da su dvije najčešće osobine neuspješnih: o Krutost: Nisu uspjeli prilagoditi svoj stil promjenama organizacijske kulture ili pak nisu podnijeli rekacije na svoje osobine koje su trebali promijeniti ili poboljšati. Nisu mogli slušati niti učiti. o Loši odnosi: Drugi najčešće spominjan činilac: bili su pregrubo kritični, neosjetljivi ili previše zahtjevni, tako da su gubili doticaj sa saradnicima. Suprotnost krutosti jest prilagodljivost. Agilnost vođe, sposobnost rada na različite načine i s ljudima na svim nivoima organizacije, od prodavača u trgovinama do najviših menadžera, sve to zahtijeva empatiju i emocionalno samosavladavanje. Između uspješnih i posustaih menadžera postoje velike razlike u većini dimenzija emocionalne kompetencije: - Samosavladavanje: Posustai loš podnose pritisak i skloni su lošem raspoloženju i izljevima gnjeva. Uspješni su sabrani i pod stresom; ostaju mirni i samopouzdani te se na njih može računati i u najtežoj krizi. - Savjesnost: Grupa posustalih odbrambeno reagira na neuspjeh i kritiku- poriču, prikrivaju ili prenose krivnju na druge. Uspješni preuzimaju odgovornost priznajući svoje greške i neuspjehe, poduzimaju korake da riješe probleme i rade dalje ne jadikujući o svojim propustima. - Pouzdanost: Neuspješni su obično preambiciozni, odveć spremni napredovati na tuđi račun. Uspješni su vrlo pošteni i brinu se za potrebe podređenih i kolega te za zahtjeve posla: to im je važnije nego da impresioniraju svoga šefa po svaku cijenu. - Društvene vještine: Neuspješnima nedostaje empatija i osjetljivost pa su često grubi, arogantni i prepuštaju se zastrašivanju podređenih. Premda su neki povremeno ugodni, pa se čini da se brinu za druge, taj šarm je samo manipulativan. Uspješni su empatični i osjetljivi te iskazuju taktičnost i suosjećajnost u svojim odnosima sa svima, i sa nadređenim i podređenim. 10
-
Građenje veza i njegovanje raznolikosti: Neosjetljivost i manipulativni stil neuspješnih znači da ne uspijevaju izgraditi jaku mrežu saradničkih, uzajamno korisnih odnosa. Uspješni više cijene raznolikost i mogu se slagati s ljudima svih vrsta.
Ljudi napreduju do svog nivoa nekompetencije. Osoba koja je napredovala zbog stručnosti, nađe se na novom nivou, gdje se njegove dužnosti većinom odnose na rad sa ljudima, a ne na tehničke vještine. To znači da je svijet rada pun loših šefova. Pretpostaviti da onaj ko je posebno tehnički stručan nužno mora imati sposobnost vođenja jest klasična pogreška. Naučena sposobnost Ljudi koji se bave informatičkom tehnologijom zloglasni su po tome što raspolažu visokim nivoom tehničkih vještina, ali se ne slažu tako dobro sa ljudima. Često im nedostaju određene vještine, poput empatije i društvenosti. U jednom projektu se istražuje zašto neki naučnici ne uspijevaju u karijeri. Što su pametniji, često su zato manje emocionalno kompetentni i lošije se snalaze sa ljudima. To je kao da je mišić IQ-a ojačao nauštrb mišića osobne i društvene kompetencije. Ovladavanje tim tehničkim umijećima zahtijeva da se mnogi sati provode u samotnom radu, često još od djetinjstva ili puberteta- što je životno razdoblje u kojemu ljudi obično nauče važne društvene vještine družeći se s prijateljima. Pritom ulogu igra i vlastiti odabir. Ljudi koje privlače područja poznata po vrlo visokom nivou kognitivnih napora, poput informatike i inženjerstva, katkad su im skloni „djelomice zato što se ne moraju baviti svojim osjećajima“, ističe Robert E. Kelley, psiholog na sveučilištu Carnegie- Mellon. Ali to ne znači da su svi visokointeligentni naučnici društveno nekompetentni. No to znači, da će se sposobnosti emocionalne inteligencije posebno obilno isplatiti upravo u takvoj karijeri, jer je izbor mogućih iznimnih menadžera- ljudi koji su istodobno naučno stručni i društveno kompetentni- često relativno malen. Postavljaju se pitanja šta znači biti intuitivan, strastven, odvažan, ali realan- naime, iskazivati emocionalnu inteligenciju? Koje su ljudske sposobnosti najvažnije za djelotvornost na poslu? Upoznati sebe Život nas najčešće suočava sa nejasnim odlukama, posve drugačijim od urednih matrica u stilu „ako ovo, onda ono“ kojima nas uče na kursevima o analizi rizika i odlučivanju. Taj pristup se precjenjuje kao način donošenja stvarnih, svakodnevnih odluka koje moramo donositi na poslu: koga unaprijediti, s kojom kompanijom se ujediniti, koju marketinšku strategiju slijediti i da li prihvatiti predloženi poslovni prijedlog. Kada se radi o takvim odlukama, naš instinkt- naš najdublji dojam o tome šta se osjeća kao dobro, a šta je loše- daje kritične informacije koje ne smijemo zanemariti, da ne bismo požalili mjesec dana poslije, ili čak godinu. Instinkt Sposobnost očitavanja subjektivnih struja ima primordijalne evolucijske korijene. Područja mozga koja se odnose na instinkte mnogo su starija od tankih slojeva neokorteksa na samoj površini mozga, gdje su središta racionalne misli. Predosjećaji se začinju mnogo dublje u mozgu. Oni su jedna od funkcija emocionalnih središta koja obavijaju bazu mozga iznad leđne moždine- osobito amigdale i živaca povezanih sa njom. Mozak u različitim područjima čuva različite aspekte iskustva- pamćenje je upisano u jednoj zoni, prizori, zvukovi i mirisi u drugim područjima itd. U amigdali se čuvaju emocije i iskustva. Čini se da se u amigdali pamte sva iskustva na koja smo doživjeli emocionalnu reakciju, ma kako neznatnu. Kao skladište svega što osjećamo o onome što smo doživjeli, amigdala nam neprekidno šalje te podatke. Kad god nam se nešto više sviđa nego nešto drugo, bilo da se radi o naručivanju rižota, a ne salate od plodova mora ili pak o neodoljivom nagonu da se riješimo svojih dionica određene 11
kompanije, to je poruka iz amigdale. Putem nerava povezanih s amigdalom, posebno nervnih puteva koji vode u utrobu, doživljavamo tjelesnu reakciju- doslovno, „instinkt“- na odluku koju donosimo. Ta sposobnost, kao i drugi elementi emocionalne inteligencije, može ojačati zbog iskustava koje nam donosi život. Klasičan izraz za to jačanje naše osjetljivosti koja nas vodi jest mudrost. Ljudi koji zanemaruju ili otpisuju poruke iz tog skladišta životne mudrosti čine to na vlastitu štetu. Taj osjećaj da je nešto dobro ili loše duboko u tijelu dio je stalnog toka osjećaja koji kolaju od jutra do večeri. Kao što postoji struja svijesti, postoji i uporedna struja osjećaja. Shvaćanje da postoji „čista misao“, racionalnost lišena osjećaja, jest fikcija, iluzija što se temelji na nedostatku primjećivanja istančanih raspoloženja koja nas prate tokom dana. Imamo osjećaje o svemu što radimo, o čemu mislimo, šta zamišljamo, čega se prisjećamo. Misli i osjećaji nerazmrsivo su prepleteni. Ti prolazni osjećaji uglavnom nisu jaki, ali su važni. Ne može se reći da instinkt preteže nad činjenicama- ali treba ga uračunati zajedno sa činjenicama. Praćenjem osjećaja dobijamo presudne informacije za usmjeravanje u životu. Taj osjećaj da je nešto „dobro“ ili „loše“ signalizira da ono što radimo ili odgovara ili ne odgovara našim preferencijama, vrijednostima prema kojima se ravnamo i i životnoj mudrosti. Intuicija Od tri hiljade menadžera u studiji o donošenju odluka, oni na vrhu u širokom rasponu područja najbolje su se služili intuicijom pri donošenju odluka. Jedan od vrlo uspješnih poduzetnika izrazio je to ovako: Intuitivna odluka nije ništa drugo nego podsvjesna logička analiza. Mozak nekako obavi te proračune i isporučuje nšto što bismo mogli nazvati dobro odvaganim zaključkom; jednostavno se čini da je nešto bolje učiniti ovako nego onako. Intuicija može igrati najveću ulogu na poslu upravo kada se procjenjuju ljudi. Podaci istraživanja na Harvardu su pokazali: ljudi mogu u prvih trideset sekundi susreta intuitivno osjetiti osnovni dojam koji će imati o toj osobi nakon petnaest minuta- ili šest mjeseci. Primjerice, kada ljudi samo trideset sekundi gledaju snimku profesorova predavanja, uspijevaju s 80-postotnom preciznošću procijeniti profesorovu stručnost. Takva trenutna intuitivna sigurnost možda je ostatak osnovnog sistema za rano upozoravanje o opasnosti, koji još i danas živi u osjećajima kao tjeskoba. Intuicija i instinkt govore o sposobnosti da se osjete poruke iz našeg unutrašnjeg skladišta emocionalnog pamćenja- našeg vlastitog spremnika mudrosti i rasudne moći. Ta sposobnost je u srži samosvijesti, a samosvijest je bitna temeljna vještina za tri emocionalne kompetencije: - Emocionalna svjesnost: shvaćanje načina kako naše emocije utječu na naš rad i sposobnost da naše vrijednosti usmjeravaju naše odluke. - Tačna samoprocjena: iskren osjećaj svoje osobne snage i ograničenja, jasna vizija onoga što želimo poboljšati i sposobnost da učimo iz iskustva. - Samopouzdanje: hrabrost koja potiče od sigurnosti u svoje sposobnosti, vrijednosti i ciljeve. Poznavanje sopstvenih emocija Shvaćanje svojih osjećaja i njihovih posljedica Ljudi s tom sposobnošću: - Znaju koje emocije osjećaju i zašto - Uviđaju vezu između svojih osjećaja i onoga što misle, čine i kažu - Shvaćaju kako njihovi osjećaji utječu na njihov rad - Imaju svjesnost o svojim vrijednostima i ciljevima, koja ih vodi Ta svjesnost- kako naši osjećaji utiču na ono što radimo- temeljna je emocionalna sposobnost. Ako je nemamo, ranjivi smo pa nas ometaju podivljali osjećaji. Takva svjesnost naš je vodič za fino podešavanje svakog rada na poslu, upravljanje svojim neposlušnim osjećajima, održavanje 12
motivacije, usklađivanje s osjećajima ljudi oko nas i razvoj dobrih društvenih vještina na radu, uključujući i one koje su bitne za vodstvo i timski rad. Emocionalna svjesnost počinje osjetljivošću za struju osjećaja koja neprekidno kola u svima nama i shvaćanjem kako ti osjećaji oblikuju ono što zapažamo, mislimo i činimo. Iz te svjesnosti proizilazi druga: da naši osjećaji utječu na one s kojima radimo. Osoba koja je izvrsna u tome u svakom je trenutku svjesna svojih osjećaja: često prepoznaje kako se ti osjećaji manifestiraju u tijelu. Ona može izraziti te osjećaje, kao i iskazati ih na društveno prihvatljiv način. Naša struja u svijesti u pozadini teče savršeno usporedno s našom strujom misli. Uvijek se osjećamo ovako ili onako raspoloženi, iako uglavnom ne zapažamo plime i oseke istančanih raspoloženja koja nas prate u svakodnevnici: tmurno ili veselo raspoloženje s kojim se probudimo, blaga razdraženost na putu do radnog mjesta, stotine ili čak hiljade velikih i malih osjećaja koji se pojavljuju i nestaju zajedno s događajima dana. U žurbi i stresu naših radnih dana, svijest nam je preplavljena strujom misli- planiramo šta ćemo slijedeće učiniti, bavimo se trenutnim poslom, zabrinjavamo se zbog onoga što smo propustili učiniti. Potrebna je mentalna stanka da bismo postali svjesni podzemnog mrmora raspoloženja- a mi rijetko zastajemo. Umjesto toga, uglavnom postajemo svjesni osjećaja tek kada se nagomilaju i prekipe u nama. No budemo li pozorni, moći ćemo ih osjetiti na istančanijim nivoima mnogo prije nego što se neobuzdano pojave. Ritam i tempo modernog života ostavlja nam premalo vremena za prihvaćanje, razmišljanje i reakciju. Naša tijela podešena su za sporiji ritam. Potrebno nam je vrijeme za introspekciju, ali nemamo ga- ili ga ne nalazimo. Osjećaji imaju vlastiti plan i dnevni red, ali za njih nema mjesta u našem užurbanom životu, ili ga nema dovoljno, pa stoga odlaze u podzemlje. Sav taj mentalni pritisak guši tih unutrašnji glas koji nudi unutrašnje kormilo uvjerenja, kojim možemo broditi životom. Ljudi koji nisu sposobni spoznati svoje osjećaje strahovito su hendikepirani. U nekom smislu oni su emocionalno nepismeni, nesvjesni područja stvarnosti koje je presudno za uspjeh u životu kao cjelini, a ne samo na poslu. Emocionalna „gluhoća“ kod nekih ljudi poprima oblik zanemarivanja poruka koje im pokušava poslati njihovo tijelo- u obliku hroničnih glavobolja, bola u leđima, napada tjeskobe- da nešto nije u redu. Druga krajnost su ljudi sa aleksitimijom, što je psihijatrijski izraz za zbrkanu svijest o svojim osjećajima. Za takve jude vanjski svijet je jasniji i bogatiji od njihovog vlastitog unutrašnjeg univerzuma. Oni brkaju osjećaje, i dobroćudne i neugodne, te imaju ograničen raspon osjećaja, posebno pozitivnih, poput sreće. Izmiču im nijanse osjećaja i zato se u mišljenju i djelovanju ne mogu služiti instinktom. No samosvijest se može odnjegovati: pojedini predlažu pristupe, poput načina stupanja u doticaj s dubljim, tišim glasom osjećaja: neko vrijeme „ne radite ništa“. Produktivno ne raditi ništa ne znači samo ne raditi, nego niti ne tratiti vrijeme na uobičajen način: gledati televiziju ili, još gore, raditi nešto drugo dok gledate televiziju. Umjesto toga, to znači na neko vrijeme odložiti sve svrhovite aktivnosti i činiti nešto što nam otvara um prema dubljoj, mirnoj osjetljivosti.
Sopstveni barometar Morate se prisiliti na to da provodite dio vremena daleko od užurbanosti i gužve na poslu kako biste se vratili u stvarnost. Ako ne provedete dovoljno vremena radeći to, možda ćete ispustiti uzde i upasti u svakojake nevolje. Samosvijest služi kao unutrašnji barometar i mjeri je li ono što činimo (ili kanimo činiti) doista vrijedno truda. Očitanje tog barometra jesu osjećaji. Postoji li nesklad između djelovanja i vrijednosti, ishod će biti nemir u obliku osjećaja krivnje ili stida, duboke sumnje ii zanovijetačka 13
predomišjanja, neugoda ili kajanje i slično. Takav nemir djeluje kao emocionalna kočnica i uzburkava osjećaje koji mogu omesti ili sabotirati naš trud. S druge strane, odluke koje se donesu tim unutrašnjim kormilom pune su energije. One ne samo da se doimaju ispravnima nego i u najvećoj mjeri povećavaju pozornost i energiju dostupnu da se one ostvare. Ljudi koji slijede svoj unutrašnji osjećaj onoga što je vrijedno truda smanjuju svoj emocionalni metež. Na žalost, previše ljudi smatra da ne smije izraziti svoje duboke vrijednosti na poslu, da je takvo nešto na neki način nedopustivo. Šutnja o vrijednostima iskrivljuje kolektivni osjećaj onoga što motivira ljude; samo zarađivanje novca doima se mnogo važnijim nego što većini nas ono doista jest. Osim financijski ugroženih, ljudi ne rade samo za novac. Njihovu želju za radom hrani širi smisao, svrha i strast. Ako imaju mogućnost, ljudi teže onome što im daje smisao života, čemu se mogu posvetiti u potpunosti. To može zahtijevati i promjenu radnog mjesta da biste se bolje uskladili s onim što vam je važno. Pravac karijere Sredinom četrdesetih i početkom pedesetih godina ljudi uglavnom preispituju svoje ciljeve jer često dođu do zaključka da je život ograničen. To priznanje smrtnosti prati i ponovno razmišljanje o tome što je doista važno. Kad zađu u srednje godine, mnogi menadžeri i odvjetnici koji zarađuju milijunske iznose požale što se nisu umjesto toga bavili socijalnim radom ili vodili restoran- kaže Peter Rosen, savjetnik za profesionalce koji pokušavaju pronaći zanimanje koje bi ih više ispuniloili koji nemaju izbora jer su izgubili posao. Stara poslovica kaže: „Ako ne znaš kamo ideš, svakim putem dospjet ćeš onamo.“ Što smo manje svjesni onoga što budi strast u nama, to ćemo biti izgubljeniji. To lutanje može nam čak štetiti zdravlju: ljudi koji vide da se njihove vještine ne koriste dovoljno na poslu ili osjećaju svoj rad kao repetitivan i dosadan u većoj su opasnosti od srčanih bolesti nego oni koji osjećaju da na poslu izražavaju svoje najbolje vještine. Samosvijest je sigurno kormilo za vođenje karijere u skladu s našim najdubljim vrijednostima. Odyssey- program razmišljanja o sebi- omogućuje ljudima da potanko istraže svoj život služeći se svojim najdubljim osjećajima kako bi odgovorili na pitanja kao što su: „Ko sam ja? Gdje idem? Šta želim?“. Ljudi moraju prestati smatrati svoje osjećaje nevažnim i zbrkanim i shvatiti da su oni zapravo vrlo diferencirani, istančani modeli reakcija, spoznatljivi izvori informacija. Tek kada shvatimo šta nam se čini ispravnim, znat ćemo šta raditi. Pozornost je naš najvrijedniji izvor. Osjećaji su verzija situacije koju nam daje tijelo; osjećaji nam otkrivaju sve što želimo znati o svojoj situaciji. Poslovni ljudi dožive veliko otkriće kada shvate da je ono što su smatrali maglovitim zapravo vrlo čvrsto, a ono što su smatrali čvrstim zapravo je arbitrarno. Procena sebe Kako spoznati vlastite unutrašnje izvore, sposobnosti i ograničenja Ljudi s tom sposobnošću su: - svjesni svoje snage i slabosti; - refleksivni, uče iz iskustva; - otvoreni za iskrene reakcije, nove perspektive, neprekidno učenje i razvoj sebe samih - pokazuju smisao za humor i perspektivu o sebi samima Vođa danas mora biti osjetljiv za iskrene, izravne poruke od svih u kompaniji. Da biste mogli voditi druge, da biste mogli pomoći drugima, morate otkriti sami sebe. Ako želite eksploziju kreativnosti, ako želite rad koji daje doista iznimne rezultate, morate biti spremni poći na putovanje koje vodi prema usklađivanju osobnih vrijednosti i težnji pojedinca i vrijednosti i težnji kompanije. Prvi korak u poboljšavanju rada je prepoznati potrebu za poboljšanjem. 14
Ako smo slijepi za svoje probleme, mogli bismo ugroziti svoju karijeru. U usporedbi menadžera, u istraživanjima, koji su posustali s onima koji su dobro radili, obje grupe imale su slabosti; bitna razlika bila je u tome što posustali nisu uspjeli učiti na svojim greškama i nedostacima. Neuspješni menadžeri bili su mnogo manje otvoreni prema vlastitim manama i često su se otresali na ljude koji su ih upozoravali na njih. Taj otpor znači da nisu mogli učiniti ništa da bi se promijenili. Među nekoliko stotina menadžera iz dvanaest različitih organizacija preciznost samoprocjene bila je znak vrhunskog rada, a slabijim radnicima ona je nedostajala. Nije riječ o tome da sjajni radnici imaju neograničene mogućnosti, nego da su svjesni svojih ograničenja- i stoga znaju šta trebaju poboljšati, ili pak znaju kako raditi s drugima, koji imaju sposobnost koja njima nedostaje. Ljudi na visokim položajima prečesto vide svoju potrebu za promjenom kao znak neuspjeha ili slabosti. Takmičarske težnje koje su ih dovele na vrh takođe su ih spriječile da priznaju svoje nedostatke, ako ni zbog čega drugog, onda zbog straha od svojih suparnika u organizaciji. Svima nam je zajednička ta težnja prema poricanju, emocionalno ugodna strategija koja nas štiti od šokova koje donosi priznavanje neugodne istine. Odbrana poprima mnoge oblike: podcjenjivanje činjenica, izostavljanje presudnih informacija, racionalizacije i „dobre isprike“- sve što umanjuje emocionalnu snagu istine. I ljudi oko nas mogu biti skloni potvrđivati naše poricanje. U životu organizacije vrlo je teško dobiti iskrene, konstruktivne reakcije o svom radu, posebno o svojim propustima. Saradnici, podređeni i šefovi mnogo lakše se žale jedan drugom između četiri zida umjesto da iskreno i otvoreno kažu dotičnoj osobi šta nije u redu. U tim urotama na djelu je faustovska pogodba da se radi kao da je sve u redu dok zapravo nije, jer iluziju sklada i djelotvornosti kupujemo po cijeni istine koja bi mogla otvoriti put prema istinskom poboljšanju. Kad god neko ustrajno pogrešno rješava neku situaciju, to je siguran znak slijepe tačke. Na nižim nivoima ti se problemi mogu lakše otpisati kao „osobitosti“. No na višim nivoima ti se problemi povećavaju, i po posljedicama i po uočljivosti; štetne posljedice ne odnose se samo na osobu koja ih trpi, nego na grupu kao cjelinu. Evo popisa nekih najčešćih- i najskupljih- slijepih tačaka u studiji o četrdeset dvojici inače vrlo uspješnih menadžera koje je proučio Robert E. Kaplan. Ispitanici su bili na položajima od šefa odsjeka do generalnog direktora, ali slični problemi mogu nastati na svakom položaju. - Slijepa ambicija: mora pobijediti ili imati „pravo“ po svaku cijenu; takmiči se umjesto da sarađuje; uveličava svoju vrijednost i doprinos organizaciji; hvalisav je i drzak; ljude vidi crno- bijelo, kao saveznike i neprijatelje - Nerealni ciljevi: postavlja preambiciozne, nedostižne ciljeve za grupu ili organizacijju; nerealno procjenjuje što je potrebno da se obavi posao - Bezdušan trud: prisilno neumorno radi nauštrb svega ostaloga u životu; ne uzima odmor ni osvježenje; podložan je kolapsu - Tjera druge: pregrubo tjera saradnike i navodi ih da posustanu; ponižava druge i preuzima umjesto da raspodjeljuje zadatke; uvredljiv je, okrutan i bezosjećajan za emocionalne povrede drugih - Glad za moći: traži moć zbog vlastitih interesa, umjesto radi organizacije; ističe osobna gledišta umjesto drugih perspektiva; iskorištava - Neutaživa potreba za priznanjima: ovisan je o slavi; kiti se tuđim perjem a druge okrivljuje za greške; žrtvuje dovršenje projekta težeći za novom pobjedom - Zaokupljenost vanjskim izgledom: potrebno mu je da izgleda dobro po svaku cijenu; previše se bavi slikom u javnosti; teži za materijalnim simbolima ugleda - Potreba da se doima savršenim: kritika ga razljuti ili je odbacuje, čak i kada je realistična, okrivljuje druge za vlastite greške; ne može priznati greške ni osobne slabosti. Takve slijepe tačke doista mogu potaknuti ljude da izbjegnu samosvijest, jer bi spoznajući sebe morali priznati nedostatke koje ne mogu podnijeti. Ta potreba za poricanjem čini ih otpornim prema svakoj reakciji- i stoga je noćna mora raditi sa njima. Svaka stručnost na radnom mjestu je naučena navika- ako nam nedostaje neka od njih, možemo je naučiti. Drska i nestrpljiva osoba može naučiti slušati i uzimati tuđa gledišta u obzir; radoholičar 15
može usporiti i pronaći veću ravnotežu u životu. No do tih poboljšanja nikada neće doći bez prvog koraka, a to je svjesnost kako nam te navike štete i truju naše odnose. Bez indicija što takvo ponašanje čini nama i drugima nemamo motiva promijeniti ga. Najbolji radnici namjerno traže reakcije: oni žele čuti kako ih drugi vide, shvaćajući da je to važna informacija. To je dio razloga zašto samosvjesni ljudi bolje rade. Njihova samosvijest vjerovatno im pomaže u procesu stalnog samousavršavanja. Samosvijest je sama za sebe neprocjenjivo sredstvo promjene, posebno ako je potreba promjene u skladu s osobnim ciljevima, osjećajem posvećenosti ili temeljnim vrijednostima- uključujući vjerovanje da je samopoboljšanje nešto prema čemu treba težiti. SAMOPOUZDANJE Jak osjećaj za svoju vrijednost i sposobnosti Ljudi s tom sposobnošću: - samouvjereno predstavljaju sebe; imaju „prisutnost“ - mogu izraziti i nepopularna gledišta, te se žrtvovati za ono što je ispravno - odlučni su sposobni donositi čvrste odluke uprkos nesigurnostima i pritiscima Samopouzdanje nam daje potrebnu sigurnost u sebe da se upustimo u nešto ili istupimo kao vođa. Za one kojima nedostaje samopouzdanje, svaki neuspjeh potvrđuje osjećaj nesposobnosti. Nepostojanje samopouzdanja može se iskazati u osjećajima bespomoćnosti, nemoći i sumnje u sebe. S druge strane, krajnje samopouzdanje može izgledati kao arogancija, posebno ako toj osobi nedostaju društvene vještine. Samopouzdanje ne treba brkati sa drskošću, i da bi pozitivno uticalo, ono mora biti u skladu sa stvarnošću. Zbog toga je nedostatak samosvijesti prepreka za realističnu samosvijest. Samopouzdanje se može iskazati u jakom predstavljanju sebe, u projekciji „prisutnosti“. Visoko samopouzdani ljudi doimaju se kao da zrače karizmom, nadahnjuju povjerenje u onima oko sebe, uglavnom sebe smatraju djelotvornima, sposobnima odgovoriti na izazove i ovladati novim poslovima i vještinama. Vjeruju da su katalizatori, pokretači i poticatelji te drže da njihove sposobnosti mogu izdržati usporedbu sa svima drugima. S takvog položaja unutrašnje snage oni mogu bolje opravdati svoje odluke i postupke, ne strahujući od protivljenja. Samopouzdanje im daje snagu da donesu neugodnu odluku ili slijede smjer akcije u koju vjeruju uprkos protivljenju, neslaganju, pa čak i izričitom odbijanju kolega na višim položajima. Ljudi puni samopouzdanja odlučni su, a da nisu drski niti se ponašaju odbrambeno, te stoje iza svojih odluka. Verovati u sebe Dok se neki ljudi rađaju s prirodnom sigurnošću u sebe, i oni koji su stidljivi i plahi mogu s praksom postati odvažniji. U bliskoj vezi sa samopouzdanjem je ono što psiholozi nazivaju „samodjelotvornošću“, pozitivnim mišljenjem o vlastitoj sposobnosti. Smaodjelotvornost nije isto što i stvarne vještine koje imamo, nego naša vjera u to šta možemo učiniti s onim vještinama kojima raspolažemo. Sama vještina nije dovoljna da nam zajamči najbolji rad- moramo vjerovati u svoje vještine kako bismo ih najbolje iskoristili. Albert Bandura, psiholog sa Stanfordskog sveučilišta koji je prvi istraživao samodjelotvornost, ističe razliku između onih koji sumnjaju u sebe i onih koji vjeruju u svoje sposobnosti kada je riječ o preuzimanju teške zadaće. Oni koji posjeduju samodjelotvornost rado odgovaraju na izazov, a oni koji sumnjaju u sebe niti ne pokušavaju, bez obzira na to kako dobro bi zapravo mogli raditi. Samopouzdanje povećava težnje, a sumnja u sebe ih smanjuje. Između samospoznaje i samopouzdanja postoji bliska veza. Svi imamo svoju unutrašnju mapu sklonosti, sposobnosti i nedostataka. Naš osjećaj vlastite djelotvornosti poseban je za svako područje: naše mišljenje o tome kako možemo obaviti neki posao ne mora se podudarati s našim mišljenjem o tome kako bismo obavili neku uporednu životnu aktivnost.
16
Radnici koji vjeruju u svoje sposobnosti rade bolje djelimično zbog toga što ih vjera motivira da rade marljivije i duže, te da ustraju u teškoćama. Uglavnom izbjegavamo situacije i područja na kojima se bojimo da bismo mogli razočarati; čak i ako dosta imamo sposobnosti potrebne za uspjeh na poslu, ako nam nedostaje vjera da možemo odgovoriti na njegove izazove, možemo se početi ponašati na način koji nas vodi u propast. Pomisao „ja ovo ne mogu“ onemogućava nas u radu. Jedna od češćih značajki radnika kojima nedostaje samopouzdanje je paralizirajući strah od toga da se doimaju nespretnima. Slijedeća je odveć lako odustajanje od vlastitih mišljenja i procjena- čak i od svojih dobrih ideja- kada ih se dovede u pitanje. Preostale su: hronična neodlučnost, posebno pod pritiskom, zaziranje i od najmanjeg rizika i neuspjeh u izražavanju vrijednih zamisli. Disciplina i samokontrola Najvažnije otkriće proučavanja mozga ljudi pod stresom- poput onih koji govore pred kritički raspoloženom publikom- odaje kako emocionalni mozak djeluje na načine koji ometaju rad moždanog izvršnog središta, čeonog režnja. Čeono područje sjedište je „radnog pamćenja“, sposobnosti da se obraća pozornost i imaju na umu sve bitne informacije. Radno pamćenje vitalno je za shvaćanje i razumijevanje, planiranje i donošenje odluka, razmišljanje i učenje. Kada je um miran, radno pamćenje djeluje najbolje. No u slučaju opasnosti, mozak prelazi u modus samozaštite, preuzima opskrbu radnog pamćenja i prebacuje ih u druga moždana središta kako bi osjetila ostala hiperosjetljiva- a takvo je mentalno stanje namijenjeno opstanku. Za vrijeme opasnosti mozak se oslanja na jednostavne, dobro poznate postupke i reakcije te stavlja na stranu složene misli, stvaralačke uvide i dugoročno planiranje. Nervne ćelije za hitne slučajeve razvijalo se milionima godina i danas doživljavamo njegovo djelovanje u obliku uznemirujućih osjećaja: brige, napada tjeskobe, panike, frustracija i razdraženosti, gnjeva i bijesa. Cijena agresivnosti Kada je Mike Tyson odgrizao komadić uha Holyfieldu tokom meča za titulu svjetskog prvaka u teškoj kategoriji, to ga je koštalo 3 miliona dolara i jednogodišnje zabrane boksanja. Tyson je, u nekom smislu, bio žrtva centra za uzbunjivanje u mozgu. Smješteno u starom emocionalnom mozgu, nervne ćelije za uzbunjivanje usredotočuje se na niz struktura koje okružuju bazu mozga, a poznate su pod nazivom limbički sistem. Struktura koja igra presudnu ulogu u emocionalnim hitnim slučajevima- koja nas navodi da „puknemo“- jest amigdala. Čeono područje, izvršno sjedište, povezuje se s amigdalom putem nečeg nalik na neuralnu autocestu. Te živčane veze između amigdale i čeonih režanja djeluju kao moždani alarm, koji je imao golemu vrijednost za opstanak tokom milion godina ljudske evolucije. Amigdala je banka pamćenja u mozgu, skladište svih naših osjećaja pobjede i poraza, nade i straha, indignacije i frustracija. To uskladišteno pamćenje služi joj kao stražar koji pretražuje sve dolazne informacije- sve što vidimo i čujemo, od trenutka do trenutka- i procjenjuje ih kao prijetnje ili otvorene mogućnosti, uspoređujući ono što se događa s uskladištenim modelima naših prošlih iskustava. Mozak i dalje reaguje na krizu prema drevnoj strategiji- povisuje oštrinu osjetila, obustavlja složene misli i pokreće skokovite, automatske reakcije- premda to može imati dramatične posljedice u modernom životu i radu. Cijena emocija Kada se stresovi nagomilaju jedan na drugi, oni nisu samo dodatak, čini se da umnožavaju osjećaj stresa, pa kada se približavamo slomu, svako dodatno breme čini se sve nepodnošljivijim, poput one 17
posljednje kapi. To vrijedi čak i za malene frustracije koje nas inače ne bi omele, ali odjednom nam se čine nesavladivim. Za tijelo nema podjele između kuće i radnog mjesta; stres se dodaje na stres, bez obzira na njegov izvor. Razlog tome što nas mala nevolja može gurnuti preko ruba ako smo već prenapregnuti biohemijske je naravi. Kada amigdala pritisne dugme za paniku u mozgu, ona stvara vodopad koji počinje ispuštanjem hormona CRF, a završava poplavom hormona stresa, uglavnom kortizola. Hormoni koje lučimo pod stresom namijenjeni su jednom bijegu ili sukobu- ali kada se izluče, satima ostaju u krvi, a svaki novi uznemirujući događaj dodaje već izlučenoj količini još hormona stresa. To nagomilavanje može pretvoriti amigdalu u osjetljiv okidač, spreman da nas i na najmanji povod gurne u stanje gnjeva ili panike. Hormoni stresa utiču na i na krvotok. Puls se ubrza i krv skreće iz viših moždanih kognitivnih centara na druga mjesta, važnija za djelovanje u slučaju opasnosti. Raste nivo šećera u krvi, potreban za trk, manje važne tjelesne funkcije se usporavaju, a puls raste kako bi se tijelo pripremilo za borbu ili bijeg. Ukupan utjecaj kortizola na moždane funkcije jest da provede tu primitivnu strategiju opstanka: naoštri osjetila, otupi um i učini ono što je najbolje uvježbano, pa čak i ako je to navika vikanja i paničnog zastoja. Kortizol krade izvore energije od radnog pamćenja- od intelektai prebacuje ih na osjetila. Kada je nivo kortizola visok, ljudi čine više grešaka, rastreseniji su i ne mogu se dobro sjećati- čak ni onoga tš su upravo pročitali. Nameću se besmislene misli i obrada informacija se otežava. Ako stres potraje vjerovatno će završiti u emocionalnoj iscrpljenosti ili nečemu još gorem. Nije riječ samo o tome da nas akutan stres može privremeno onesposobiti; stalan stres može imati trajan otupljujući učinak na intelekt. Dakako, stres je neizbježan: često je nemoguće izbjeći situacije i ljude koji nas pogađaju. Potrebni su nam i unutrašnji izvori da bismo se nosili sa osjećajima koji u nama „okidaju okidače“. Taj nervni sistem „samo reci ne“ uvjerava uzrujanu amigdalu da zapravo nismo u opasnosti i da nije potrebno reagovati očajnički. Mozak se u osnovi sastoji od jednostavnih suprotnosti: neki neuroni potiču djelovanje, a drugi to isto djelovanje sprječavaju. Iz fino podešene orkestracije tih uravnoteženih tendencija proizlazi neometano djelovanje, primjerice domišljaj uvjerljiva zaključka ili precizni rezovi vještog hirurga. Kada su ljudi previše impulsivni čini se da je problem u djelovanju čeonog inhibitornog nervnog sistema za impulse, a ne u amigdali- takvi pojedinci nisu toliko spremni djelovati koliko se ne mogu zaustaviti kada se pokrenu. Budući da je amigdala moždani alarm, ona može u trenutku nadvladati čeone režnje kako bi se suočila s opasnošću koju je proglasila. S druge strane, čeoni režnji ne mogu brzo i izravno nadvladati amigdalu. Umjesto toga, čeoni režnji imaju sklop „inhibitornih“ neurona kadrih zaustaviti upute koje amigdala tako grozničavo šalje- donekle nalik utipkavanju tajne šifre koja utišava lažnu uzbunu kućnog sigurnosnog sistema. Otporni ljudi već tokom stresnog doživljaja počinju potiskivati uznemirenost. To su optimistični ljudi, okrenuti djelovanju. Ako u njihovom životu pođe nešto krivo, oni odmah počinju razmišljati kako to ispraviti. Razlog zašto impulsivnost smanjuje sposobnost učenja odnosi se na vezu između amigdale i čeonih režanja. Kao izvor emocionalnih impulsa, amigdala je izvor ometanja. Čeoni režnji su sjedište radnog pamćenja, sposobnost da se obrati pozornost na ono o čemu trenutno razmišljamo. Kada smo pod utjecajem impulsa, uzbuđenosti i osjećaja smanjuje se naša sposobnost mišljenja i rada. Trening emocija Emocionalna samoregulacija ne uključuje samo smirivanje stresa i utišavanje impulsa; ona se odnosi i na namjerno iskazivanje emocija, čak i neugodnih. Npr. ljekari koji moraju prenositi loše vijesti pacijentima ili njihovim porodicama svjesno prelaze u prikladno tužno i turobno raspoloženje, kao i pogrebnici kada se susreću sa ožalošćenim porodicama. 18
Da bi se odredilo je li emocionalni rad težak ili nije, najvažnije je odrediti u kojoj se mjeri radnik identificira sa poslom. Za medicinsku sestru koja se smatra brižnom, suosjećajnom osobom nekoliko trenutaka tješenja uznemirenog pacijenta ne čini breme, nego joj je posao zbog toga smisleniji. Pojam emocionalne samokontrole ne znači poricanje ni poticanje istinskih osjećaja. Primjerice, i „loše“ raspoloženje ima vrijednost; gnjev, tuga i strah mogu postati izvor kreativnosti, energije i povezanosti. Gnjev može biti jak izvor motivacije, posebno kada potječe iz težnje da se ispravi nepravda. Zajednička tuga može spojiti ljude. Poticaji koji nastaju iz tjeskobe- ako nisu prejakimogu hraniti kreativni duh. Emocionalna samokontrola nije isto što i pretjerana kontrola, gušenje svih osjećaja i spontanosti. Zapravo, postoji tjelesna i mentalna cijena pretjerane kontrole. Ljudi koji guše svoje osjećaje, posebno jako negativne osjećaje, time ubrzavaju kucanje srca, što je znak povišenog krvnog pritiska. Kada takvo potiskivanje osjećaja postane hronično, to može ometati mišljenje, štetiti intelektualnom radu i sprječavati razvoj društvenih odnosa. Suprotno tome, emocionalna kompetencija implicira da imamo izbor kako izraziti svoje osjećaje. Ta emocionalna istančanost postaje posebno važna u globalnoj ekonomiji, jer se temeljna pravila izražavanja osjećaja znatno razlikuju od kulture do kulture. Što je prikladno u jednoj zemlji može se u drugoj doimati nepristojnim ispadom. Taj odmjereni pristup na najvišem nivou govori nam da je radno mjesto poseban slučaj što se tiče osjećaja; gotovo bi se moglo reći da je ono „kultura“ odvojena od običnog života. U zoni bliskosti s prijateljima i porodicom možemo iznijeti sve što nam je na srcu- i trebali bismo to činiti. Na poslu češće prevladava drugačiji skup emocionalnih temelja. Samoregulacija- vladanje impulsima i neugodnim osjećajima- zavisi o radu emocionalnih centara u sprezi s moždanim izvršnim centrima u čeonim područjima. Dvije drevne vještine- reakcija na impulse i uznemirenost- u srži su emocionalne kompetencije: a. samosavladavanje: djelotvorno vladanje osjećajima i impulsima koji ometaju b. vjerodostojnost: iskazivanje iskrenosti i poštenja c. savjesnost: pouzdanost i odgovornost pri ispunjavanju obaveza d. prilagodljivost: fleksibilnost u reakcijama na promjene i izazove e. inovativnost: otvorenost prema novim idejama, pristupima i informacijama Suzdržavanje od remetilačkih osjećaja i impulsa Ljudi s tom sposobnošću: - Dobro upravljaju svojim impulsivnim i nemirnim osjećajima; - Ostaju sabrani, pozitivni i hladnokrvni čak i u trenucima kušnje; - Jasno misle i ne gube koncentraciju ni pod pritiskom Samokontrola se većim dijelom iskazuje odsutnošću izraženog emocionalnog vatrometa. Njen znak je smirenost pod stresom ili odbrana od neprijateljski raspoložene osobe bez uzvrtanog napada. Drugi primjer iz svakodnevnice je vremenska organiziranost: održavanje svog dnevnog rasporeda zahtijeva samokontrolu kako biste otklonili prividno hitne, ali zapravo nebitne zahtjeve i oduprli se iskušenjima užitaka na koje biste gubili vrijeme. Raspoloženje jako utiče na misli, pamćenje i zapažanje. Kada smo ljuti bolje se sjećamo događaja koji podržavaju naš gnjev, naše misli zaokupljene su predmetom našeg bijesa te razdraženost tako iskrivljuje naš pogled na stvari da inače dobronamjeran komentar možemo doživjeti kao neprijateljski napad. Otpor tome despotizmu raspoloženja temelj je naše sposobnosti da radimo produktivno. Posao kao problem Ljudi koji najbolje uspijevaju razriješiti uznemirenost često vladaju nekom tehnikom upravljanja stresom kojom se posluže kada je to potrebno: to može biti dugačko kupanje, vježbanje ili joga. 19
Imati takvu metodu opuštanja ne znači da se nećemo povremeno osjećati napeto i uznemireno. No redovita, svakodnevna primjena metode za opuštanje kao da opušta okidač amigdale i postaje ju teže potaknuti. To neuralno opuštanje daje nam sposobnost da se brže oporavimo od napada amigdale, a i manje smo podložni njihovoj pojavi. Ukupan ishod je da smo rjeđe podložni uznemirenosti, a naši ispadi su kraći. Osjećaj bespomoćnosti Osjećaj bespomoćnosti u odnosu na pritiske na poslu opasan je sam po sebi. Vlasnici malih firmi i zaposlenici koji imaju dojam da kontroliraju šta im se događa u životu rjeđe se razljute, deprimiraju ili uznemire kada se suoče sa sukobom ili teškoćom na poslu. Oni koji osjećaju da nemaju kontrolu skloniji su uznemirenosti, pa čak i napuštanju posla. Osjećati da nemamo dovoljnu kontrolu nad zahtjevima i pritiscima na poslu povlači veliku opasnost od srčanih bolesti, jer rastu faktori rizika, pr.visok pritisak. Zato, od svih odnosa koje imamo na poslu, na naše emocionalno i tjelesno zdravlje najviše utiče odnos sa šefom ili nadglednikom. U novootkrivenim anatomskim vezama između mozga i tijela, koje povezuju naše mentalno stanje s tjelesnim zdravljem, emocionalna središta igraju najvažniju ulogu, a najgušćom mrežom povezana su sa sistemom imuniteta i sa kardiovaskularnim sistemom. Te biološke veze objašnjavaju zašto uznemirujući osjećaji- tuga, frustracije, gnjev, napetost, jaka tjeskoba- udvostručuju opasnost da će srčani bolesnik osjećati opasan porast krvnog pritiska nekoliko sati nakon tih osjećaja. Takav porast katkad potiče srčani udar. Zaposlenim majkama nije novost da nose jedinstven psihološki teret, jer su uz uobičajene radne pritiske izložene i mentalnoj napetosti „dežurstva“ zbog neočekivanih porodičnih problema, pr.bolesti djeteta. I neudane i udane majke na poslovima srednjeg nivoa na kojima imaju malo kontrole pate od povišenog nivoa kortizola, hormona stresa, za razliku od svojih kolegica koje nemaju djecu kod kuće. Na nižim nivoima kortizol pomaže tijelu u borbi protiv virusa i zacjeljuje povrijeđeno tkivo, ali kad se luči previše kortizola, on smanjuje djelotvornost imunološkog sistema. Samosvijest se isplati kao presudna vještina kada se radi o stresu. Ako nismo pozorni i pomnjivi, možemo biti iznenađujuće nesvjesni toga koliko je naš radni život zapravo stresan. Jednostavno osvješćivanje uzavrelih osjećaja može imati povoljne posljedice. Što tačnije uspijevamo pratiti svoju emocionalnu uznemirenost, to ćemo se prije oporaviti od nevolje. Čini nam se da nam emocionalna jasnoća omogućuje da razriješimo svoje loše raspoloženje. No hladnokrvnost ne znači nužno da smo obavili sve što treba. Čak i kada se ljudi doimaju hladnokrvnima, a zapravo u sebi ključaju, ipak trebaju razriješiti svoje uzburkane osjećaje. U nekim kulturama, posebno azijskim, potiču model prikrivanja negativnih osjećaja. Premda se tako uspijeva održavati mirnoća odnosa, pojedinci možda plaćaju cijenu toga. Emocionalno povlačenje ima nekoliko mana: oni koji se povlače u sebe ne poduzimaju ništa da poboljšaju svoju situaciju. Možda ne pokazuju vanjske znakove emocionalnog napadaja, ali ipak pate od unutrašnjih posljedica: glavobolje, razdražljivost, previše pušenja i pića, nesanica i beskrajna samokritika. Izlažu se istim opasnostima po zdravlje kao i oni koji prasnu, te bi stoga trebali naučiti kontrolisati svoje vlastite reakcije na nevolje. Samokontrola na djelu Načelo zadržavanja mirnoće uprkos provokacijama primjenjuje se na svakoga ko se na poslu često suočava s neugodnim ili razdraženim ljudima. Pr.najbolji psiholozi i psihoterapeuti mirno reagiraju na osobni napad pacijenta. Najbolje domaćice aviona tako se ponašaju prema nezadovoljnim putnicima. Najbolji menadžeri i direktori uravnotežavaju svoje težnje, ambicije i agresivnost sa samokontrolom, stavljajući svoje osobne potrebe u službu ciljeva organizacije. Otpornost
20
U jednoj studiji se otkrilo da oni koji na stres reaguju čvrstinom, smatrajući posao napornim, ali uzbudljivim, a promjenu vide kao priliku za razvoj, a ne kao neprijatelja, mnogo bolje nose tjelesno breme stresa i manje se razbolijevaju. Paradoks rada je to što jedna osoba može vidjeti neku situaciju kao razornu prijetnju, a druga kao poticajan izvor. Uz dovoljnu emocionalnu snagu, ono što se čini prijetećim moglo bi se umjesto toga smatrati izazovom i pristupiti mu energično, pa čak i sa zanosom. U mozgu postoji presudna razlika između „dobrog stresa“, izazova koji nas mobilizira i motivira, i „Lošeg stresa“, prijetnji koje nas preplavljuju, paraliziraju ili demoraliziraju. Dakle, u određenom smislu postoje dvije vrste stresa- dobra i loša- i dva odvojena biološka sistema koja pritom djeluju. Postoji i ravnoteža, kada je simpatički nervni sistem na djelu (ali ne prejako): tada je naše raspoloženje pozitivno, a naša sposobnost razmišljanja i djelovanja optimalna. Tu se krije naš vrhunski rad. Odgovornost Poštenje i odgovornost za osobni rad Ljudi s tom sposobnošću: Što se tiče vjerodostojnosti - Postupaju etično i ništa im se ne može zamjeriti - Grade povjerenje svojom pouzdanošću i autentičnošću - Priznaju vlastite pogreške i suprotstavljaju se nemoralnim djelima drugih - Zauzimaju čvrsta, principijelna stajališta čak i kada je to nepopularno Što se tiče savjesnosti - Ispunjavaju obaveze i održavaju obećanja - Drže sebe odgovornima za postizanje svojih ciljeva - U radu su organizovani i brižljivi Vjerodostojnost izvire iz poštenja- zvijezde znaju da se vjerodostojnost izražava tako da pokažu ljudima svoje vrijednosti i načela, namjere i osjećaje, te s pouzdanjem djeluju u skladu sa njima. Ne skrivaju svoje pogreške, a i druge upozoravaju na njihove propuste. Pošteni radnici su iskreni, te priznaju čak i svoje osjećaje, što pridonosi njihovoj auri autentičnosti. Suprotno tome, oni koji nikada ne priznaju propust ili grešku, ili oni koji varaju sebe, svoju kompaniju ili krivo prikazuju proizvod time potkopavaju svoju vjerodostojnost. Poštenjem- otvorenim, iskrenim i dosljednim djelovanjem- se sjajni radnici ističu na poslovima svih vrsta. Uzmimo ljude u prodaji koji ozavise o snazi trajnih međuljudskih odnosa. Na takvom poslu, onaj ko zatji važne informacije, prekrši obećanje ili ne ispuni svoju obavezu potkopava povjerenje, koje je presudnoza održavanje poslova. Ako se uspiju suzdržat, ljudi mogu razmisliti o mogućim posljedicama onoga što kane učiniti i preuzeti odgovornost za svoje riječi i djela. Svakodnevni znaci savjesnosti- tačnost, brižljiv rad, samodisciplina i strogo prihvatanje odgovornosti- znakovi su uzornog pripadnika organizacije, čovjeka koji održava neometano odvijanje poslova. On poštuje pravila, pomaže drugima i brine se za ljude s kojima radi. Savjestan radnik pomaže novim zaposlenicima da se snađu i obavještava o novostima one koji se vrate sa bolovanje; dolazi na vrijeme na posao, ne zloupotrebljava bolovanje i uvijek obavi posao u roku. Savjesnost je temelj uspjeha na svim područjima. U istraživanjima o djelotvornosti na poslu pokazalo se da iznimna učinkovitost u gotovo svim poslovima, od polukvalificiranog rada do prodaje i menadžmenta, zavisi o savjesnosti. Ona je posebno važna za sjajan rad na poslovima na nižim nivoima organizacije: poštanski službenik koji nikad ne zametne paket, sekretarica koj besprijekorno prenosi poruke, vozač kamiona koji uvijek stiže na vrijeme. Savjesnost je i polica osiguranja protiv gubitka posla na današnjem promjenjivom tržištu, jer su zaposlenici s tom osobinom najcjenjeniji. Vrlo savjesni ljudi kao da imaju svojevrsnu auru zbog koje se doimaju čak i boljima nego što zaista jesu. Njihov ugled pouzdanosti iskrivljuje ocjene o njihovom radu i nadglednici ih više vrednuju 21
nego što bi se predvidjelo prema objektivnim mjerilima. No savjesnost u nedostatku empatije i društvenih vještina može stvoriti probleme. Budući da savjesni ljudi zahtijevaju toliko mnogo od sebe, skloni su procjenjivati ljude prema svojim mjerilima i stoga biti odveć kritični kada se drugi ne ponašaju isto tako uzorno. Kada savjesnost preuzme oblik bezosjećajnog ispunjavanja očekivanja, može postati smetnja kreativnosti. U kreativnim poslovima poput umjetnosti i dizajna otvorenost prema nesputanim idejama vrhunska je vrijednost. No uspjeh u takvim zanimanjima zahtijeva i ravnotežu;bez dovoljno savjesnosti da dovrše posao, ljudi postaju samo sanjari i ničim ne uspijevaju dokazati svoju kreativnu maštu. Fleksibilnost i tolerancija Otvorenost prema novim idejama i pristupima i fleksibilnost reakcije na promjenu Ljudi s tom sposobnošću Što se tiče inovativnosti: - traže nove ideje iz širokog raspona izvora - bave se originalnim rješenjima problema - stvaraju nove ideje - zauzimaju nova stajališta i razmišljaju odvažno Što se tiče prilagodljivosti: - bez teškoća zadovoljavaju višestruke zahtjeve, rihvaćaju preraspodjelu prioriteta i snalaze se u brzim promjenama - prilagođavaju svoje reakcije i taktiku kako bi se prilagodili promjenjivim okolnostima - događaje posmatraju fleksibilno Bitna je sposobnost fleksibilne reakcije, spremnost za prihvaćanje novih, čak i bolno neugodnih informacija bez bijega u odbrambeno stajalište te snaga za brzo djelovanje
Strah od promjena Ljudima kojima nedostaje prilagodljivosti vlada strah, tjeskoba i duboka osobna neugoda zbog promjene. Ako postoji sposobnost koja je potrebna u ovom dobu, to je zasigurno prilagodljivost. Zvijezde prilagodljivosti vole promjene i inovacije ih ushićuju. Prihvaćaju nove informacije i uspijevaju odbaciti stare pretpostavke i prema tome prilagoditi svoje djelatnosti. Dobro podnose nesigurnost koju donosi ono novo i nepoznato, te su spremni riskirati s novim načinom rada. Prilagodljivost zahtijeva fleksibilnost kako bi se uzelo u obzir višestruka gledišta na situaciju. Ta fleksibilnost ovisi pak o emocionalnoj snazi: sposobnosti dobrog podnošenja nejasnoća i zadržavanja hladnokrvnosti u neočekivanim okolnostima. Druga sposobnost koja pojačava prilagodljivost je samopouzdanje, posebno uvjerenost koja omogućuje da se brzo prilagode reakcije, pa čak i da se sve odbaci ako se stvarnost promijeni. Otvorenost prema promjeni, koja je znakovita za prilagodljivost, povezuju tu sposobnost s drugom, koja ima sve veću vrijednost u ovim burnim vremenima: inovativnost. Emocionalni temelj inovatora na poslu je uživanje u originalnosti. Kreativnost na poslu odnosi se na primjenu novih ideja da bi se postigli rezultati. Ljudi koji imaju to umijeće brzo shvaćaju koja su pitanja najvažnija i pojednostavljuju probleme koji se doimaju pretjerano složenima. Najvažnije je da mogu pronaći originalne veze i modele koje drugi predviđaju. Za razliku od njih, ljudi kojima nedostaje „žica“ za inovaciju uglavnom ne vide širu sliku i zapleću se u sitnice te tako vrlo sporo i s naporom rješavaju složene probleme. Zbog straha od rizika zaziru od novih ideja. Kada pokušaju naći rješenja, često shvate da ono što je djelovalo u prošlosti nije uvijek i rješenje za budućnost. 22
Nedostatak te sposobnosti ne mora se odnositi samo na šturu imaginaciju. Ljudi koji ne vole rizikovati postaju kritičari i svemu se protive. Defanzivni su i oprezni te neprekidno ismijavaju i potkopavaju inovativne ideje. Kreativan um je po prirodi donekle neposlušan. Postoji prirodna napetost između uredne samokontrole i nagona za inovativnošću. Nije da se kreativni ljudi ne mogu emocionalno kontrolirati; oni su samo spremni dopustiti širi raspon impulsa i akcije nego manje pustolovni duhovi. Napokon, upravo tako se stvaraju nove mogućnosti. Samokontrola- u smislu poštovanja pravila- predviđa iznimno dobar rad u velikim organizacijama, posebno u onima gdje se nagrađuje ispravno postupanje u birokratskom smislu. No u poduzetničkim firmama i na kreativnim poslovima poput reklamiranja pretjerana kontrola je siguran predznak neuspjeha. Stari i novi okviri Čin inovacije je u isto vrijeme i spoznajni i emocionalni. Doći do kreativnog uvida spoznajni je čin, ali shvatiti njegovu vrijednost, njegovati ga i provesti zahtijeva emocionalne kompetencije poput samopouzdanja, inicijative, ustrajnosti i sposobnosti uvjeravanja. U svemu tome kreativnost zahtijeva raznolike sposobnosti samoregulacije, kako bi se razriješile unutrašnje spone koje nameću sami osjećaji. Kako napominje psiholog Robert Sternberg, na djelu su promjenjivi osjećaji, od potištenosti do radosti, od apatije do zanosa, od rastresenosti do usredotočenosti. Jules-Henri Poincare je predložio model o četiri osnovna stepena kreativnog čina, koji se manje više održao sve do danas. Prvi stepen je priprema- uranjanje u problem, prikupljanje obilja raznih podataka i informacija. Taj stepen najčešće vodi u slijepu ulicu, što katkad obeshrabruje: mnogo mogućnosti, ali nema uvida. U slijedećoj fazi inkubaciji, informacije i mogućnosti kuhaju se u mentalnoj peći. Puštamo da se um igra: sanjarimo, slobodno asociramo, njegujemo ideje i žanjemo ih kada niknu. Tada, uz malo sreće, nastupa treći stepen, iluminacija- onaj trenutak „aha!“ kada bljesne otkriće. To je uzbudljiv trenutak, kulminacija. No, iluminacija nije dovoljna: svijet rada pun je obećavajućih ideja koje se nikada nisu ostvarile. Konačna faza je izvedba, dosljedno djelovanje. Ona zahtijeva magareću upornost uprkos svim primjedbama, udarcima, kušnjama i neuspjesima koji obično prate sve inovacije. Nove ideje su krhke i kritikom ih je lako uništiti. Menadžeri koji rade u kreativnim grupama mogu pripomoći opstanku tih klica novih mogućnosti tako da ih zaštite od preoštre kritike koja nastupi prerano. Tereza Amabile, psihologinja, opisuje četiri „ubojice kreativnosti“; svi oni ograničavaju radno pamćenje, mentalni prostor u kojem se odvijaju moždane oluje i cvijeta kreativnost, te potiskuju svaku pomisao na riskiranje. - Nadzor: nadgledanje i stalno ispitivanje. Tako se guši bitan osjećaj slobode, potreban za kreativno razmišljanje. - Procjenjivanje: kritično gledište koje se iznosi prerano ili prejako. Kreativne ideje treba kritizirati - Pretjerana kontrola: sitničavo upravljanje svakim stepenom u procesu. Poput nadzora, ona stvara sputavajući osjećaj ograničenosti, što obeshrabruje originalnost. - Kruti rokovi: pregust raspored, koji stvara paniku. Premda pritisak može motivirati u određenoj mjeri, a rokovi i raspored mogu poticati koncentraciju, oni također smanjuju „slobodno“ vrijeme u kojem cvjetaju svježe ideje. Kolektivna kreativnost Vješto prilagođavanje promjenjivoj tržišnoj stvarnosti zahtijeva kolektivnu kreativnost, pristanak na nesigurnosti na svim nivoima kompanije. Kreativnost bolje uspijeva u organizacijama koje nisu
23
formalne, dopuštaju manje ograničene uloge, daju radnicima autonomiju, imaju otvoreno kolanje informacija i djeluju putem miješanih ili multidisciplinarnih timova. Kao i kod kreativnosti u pojedinaca, postoji nekoliko stepenova u cvjetanju inovativnosti u organizacijama. Dva presudna stepena su: inicijacija, sam dolazak do dobre ideje, i implementacija, ostvarivanje te ideje. U svakoj organizaciji su tvorci ideja i oni koji se zalažu za inovacije obično različiti ljudi, iz različitih grupa. Studija o hiljadama ljudi u odsjecima za istraživanje i razvoj pokazala je da su tvorci ideja najčešće stručni na ograničenom području i zadovoljstvo im je baviti se apstraktnim idejama. Osim toga, više vole raditi sami. Za razliku od njih, oni koji djelotvorno zastupaju tako nastale inovacije posebno vješto utiču na ljude i politički su svjesni: prodaju ideje i pronalaze potporu i saveznike. Premda se ne mora ni reći da je relevantna tehnička stručnost nužna za nastanak inovativnih ideja, kada se radi o praktičnoj upotrebi te ideje, najvažnije je broditi mrežom uticaja kojom je organizacija isprepletena. Motivatori Stanje koje motivira ljude da rade najbolje što mogu, bez obzira na to koji posao rade, se naziva „plima“. Plima buja kada se naše vještine primjenjuju u potpunosti, pa i više od toga- recimo, na projektu koji nas navodi da nadmašimo sami sebe na nov, izazovan način. Izazov nas toliko zaokupi da se izgubimo u poslu i tako se usredotočimo da se osjećamo „izvan vremena“. Čini se da u tom stanju sve obavljamo bez napora, vješto se prilagođavajući promjenjivim zahtjevima. Sama plima jest užitak. Ona najbolje motivira. Djelatnosti koje volimo privlače nas zato što baveći se njima ulazimo u plimu. Dakako, ono što ljudima pruža toliko zadovoljstva nije kod sviju isto: mehaničar voli izazov teškog vara, hirurg sa zadovoljstvom se prepušta složenoj operaciji, a dekorater nalazi užitak u kreativnoj igri uzoraka i boja. Kada radimo u plimi, motivacija je ugrađena u nas i sam rad je užitak. Plima nudi radikalnu alternativu široko rasprostranjem shvaćanjima o tome šta motivira ljude na poslu. To ne znači da poticaji nisu bitni; oni su važni za održavanje zanosa i bilježenje napretka. Naravno, pohvale i promaknuća imaju svoju vrijednost, kao i dionice preduzeća i bonusi, a da i ne spominjemo osnovnu plaću. No najjači poticaji su unutrašnji, a ne vanjski. Postavlja se pitanje koji su konačni izvori zadovoljstva. Najveće zadovoljstvo davao je kreativni izazov i poticaj samog rada, te mogućnost da se na njemu dalje uči. Slijedeća tri izvora zadovoljstva: ponos obavljenim poslom, prijateljstva na radu, te pomaganje ljudima i podučavanje kako da obave posao. Status je bio mnogo niže na popisu, a finansijska dobit još niže. Tradicionalni poticaji nisu djelotvorni kada se radi o tome da ljudi rade apsolutno najbolje što mogu. Da bi dospjeli na vrh, ljudi moraju voljeti to što rade i nalaziti zadovoljstvo u tom radu. Riječi motiv i emocija imaju isti latinski korijen, motere, „pokretati“. Emocije su doslovno ono što nas pokreće da ostvarimo svoje ciljeve; one hrane našu motivaciju, a naši motivi za uzvrat pokreću našu percepciju i oblikuju naše aktivnosti. Sjajan rad počinje izvrsnim emocijama. Kod ljudi u plimi težak rad često se doima lakim, što je vanjski izgled koji zrcali ono što im se događa u mozgu. Plima postavlja neutralni paradoks: bavimo se iznimno zahtjevnim zadatkom, a mozak nam ipak djeluje na najnižem nivou potrošnje energije. Čini se da je razlog tome taj što kada nam je dosadno i apatični smo, moždana aktivnost je raspršena. Sam mozak je visoko aktivan, ali loše usredotočen, jer moždane stanice šalju impulse na preširoko područje i na irelevantan način. No čini se da u plimi mozak vrlo djelotvorno i precizno šalje impulse. Rezultat toga je opće sniženje kortikalne pobuđenosti- čak i kada se osoba bavi iznimno zahtjevnom zadaćom. Posao je glavno životno područje koje daje ljudima mogućnost za plimu. No količina vremena u plimi znatno varira. Najviše su u plimi ljudi sa složenim poslovima, koji zahtijevaju mnogo. Menadžeri i inženjeri više su u plimi nego ljudi na rutinskim poslovima. Imati veću kontrolu nad svojim poslom znači imati više mogućnosti za što više vremena provedenog u plimi. Kod vrhunskih radnika postoji posebno stroga usklađenost plime i zadatka; plima nastaje na poslu koji je najvažniji
24
za produktivnost, a ne na privlačnim distrakcijama i nevažnostima. Za zvijezde u preduzeću su izvrsnost i užitak jedno te isto. Kad su ljudi emocionalno prisutni vrlo su pozorni i posvećeni svom poslu. Drugi ih doživljavaju pristupačnima i predanima, te pridonose svojim kreativnim idejama, energijom i intuicijom. Suprotnost tome, psihološka odsutnost, i predobro je poznata kod ljudi koji napamet obavljaju svoj posao, očito se dosađuju ili su na neki drugi način odsutni. U nekom smislu, to je isto kao da nisu došli na posao. Biti prisutan zahtijeva da „ne budete onesposobljeni tjeskobom i stoga budete otvoreni prema drugima, a ne zatvoreni“- kaže William A. Kahn, psiholog na bostonskoj školi menadžerstva. Prisutnost počinje sa samosviješću. Kada smo posve prisutni, osjetljivi smo na ljude oko sebe i na zahtjeve dane situacije pa se gipko prilagođavamo prema potrebama- drugim riječima, u plimi smo. Možemo biti puni razumijevanja, zabavni ili pak zamišljeni, ovisno o tome koja je sposobnost ili vještina potrebna u tom trenutku. Neprekidno usavršavanje Plima po naravi potiče samopoboljšanje, iz dva razloga: ljudi najbolje uče kada su potpuno predani onom što rade i što više vježbaju, postaju bolji. Ishod: stalna motivacija (učinak u plimi) da se stvaraju novi izazovi. Kada na poslu nedostaje plime, čak i uspjeh može prouzrokovati neočekivanu nelagodu: ono što je prije bilo uzbudljivo sada postaje dosadno. Kada se ovlada nekom vještinom, brzo raste opasnost od stagnacije. Time se može objasniti zašto su srednje godine zloglasne po promjenama karijere. Pozitivan stres Plima nastupa negdje u sredini između dosade i tjeskobe koja sputava. Pokreće nas umjerena količina nemira, osjećaj žurnosti. Uz premalo žurbe padamo u apatiju; uz previše žurbe se preopteretimo. Poruka „ovo je važno“ zna biti vrlo uvjerljiva. Eustres, „dobar“ stres, odnosi se na pritisak koji nas potiče na djelovanje. Njegova neurohemija otkriva mnogo toga. Kada smo pozitivno angažovani nekim izazovom, mozak nam se kupa u katekolaminima i drugim tvarima koje luči adrenalni sistem. Te hemikalije potiču mozak da ostane pozoran i zainteresovan, pa čak i fasciniran, te pun energije za trajniji napor. Jaka motivacija je doslovno „poplava adrenalina“. Afilijacija Naši motivi određuju način kako vidimo svijet; sva pozornost je selektivna i mi automatski odabiremo ono što je nama važno. Onaj ko je motiviran da dobije rezultate uočava načine da bolje radi, da se ponaša poduzetnički, predlaže inovacije i pronalazi prednosti u odnosu na konkurenciju. Potreba za postignućem jedna je od sposobnosti koje se najčešće pojavljuju kod zvijezda u preduzeću. Suprotno tome, potreba za afilijacijom rjeđe se iskazuje, osim u zanimanjima u kojima se pomaže drugima, poput njegovateljstva, medicine i prosvjete. No zanimanje za afilijacijuiskreno vrednovanje i užitak drugim ljudima- takođe je presudan element uspjeha ne samo za vrhunske medicinske sestre i učiteljice, nego i za menadžere koji se bave odnosima s klijentima. Afilijacija kako motiv postaje cilj za sebe- svrha, ako hoćete- a ne sredstvo za nešto drugo. To zvuči vrlo pozitivno, ali kada je ona prejak ili glavni motiv, više šteti menadžerskoj ulozi. Npr.,uspješni menadžeri i nadglednici često imaju relativno niske potrebe za afilijacijom- i zato lakše odbijaju zahtjeve i postavljaju granice, uprkos prigovorima. Prejaka težnja za afilijacijom može postati smetnja, pa čak i prepreka. – Afilijacija, ljubav prema ljudima, dobra je kada jača odnose za vrijeme obavljanja posla- rekao je Richard Boyatsiz, koji je proučavao afilijaciju kod menadžera. Afilijacija kao motiv može odigrati svoju osnovnu ulogu u odabiru karijere. Ljudi s visokim potrebama afilijacije teže prema radu sa ljudima, poput prosvjete i medicine. Tako ona djeluje kao sposobnost odabira zanimanja i može usmjeriti ljude prema vrlo smislenoj karijeri, gdje je prioritet u međuljudskim odnosima, a ne u upravljanju i raspodjeli odgovornoati. 25
Fiziološka komponenta motivacije Emocionalno učenje koje čini nekog sklonim da uživa u nekom sklopu djelatnosti više nego u nekom drugom, kao i u repertoaru pamćenja, osjećaja i navika povezanih s tim djelatnostima, čuva se u bankama emocionalnog pamćenja u amigdali u srodnom nervnom sistemu. Naši motivi vode našu svijest prema mogućnostima koje oni traže. Amigdala je dio tih „neuralnih vrata“ kroz koja ulazi sve što nam nešto znači- šta nas motivira- i procjenjuje se prema svojoj poticajnoj vrijednosti. Kao vodič za ono što nam je najvažnije, ona je burza naših životnih prioriteta. Ljudi koji pate od moždanih bolesti ili traume koja je pogodila amigdalu (ali ostavila dijelove mozga netaknutim) pate od poremećaja motivacije. Ne mogu razlikovati ono što im je najvažnije od onoga što je nebitno, između onoga što ih pokreće i onoga što ih ostavlja hladnima. Svaki čin ima istu emocionalnu obojenost: neutralan je. Ishod toga je sputavajuća apatija ili pak neobuzdano, nekontrolisano prepuštanje željama. Čeono područje je sjedište inhibitornih neurona koji mogu zaustaviti ili ublažiti amigdaline impulse, dodajući motivacijskom nervnom sistemu oprez: dok amigdala želi prijeći cestu, čeoni režnji prvo žele pogledati. Iznimno dobre radnike odlikuju tri motivacijske kompetencije: - Težnja za postignućem: težnja za napredovanjem ili zadovoljenjem mjerila izvrsnosti - Predanost: prihvaćanje vizije i ciljeva grupe ili organizacije - Inicijativa i optimizam: srodne sposobnosti koje motivišu ljude da traže mogućnosti i omogućuju im da podnesu usputne neuspjehe i prepreke Težnja za postignućem Težnja za napredovanjem ili zadovoljenjem mjerila izvrsnosti Ljudi s tom sposobnošću: - Usmjereni su prema rezultatima, trude se ostvariti svoje ciljeve i zadovoljiti svoja mjerila - Postavljaju izazovne ciljeve i ulaze u proračunat rizik - Prikupljaju informacije kako bi smanjili nesigurnost i pronalaze načine da bolje obave posao - Uče kako poboljšati svoj rad Proračunati rizik Poduzetnički nagon zahtijeva da ljudi spremno rizikuju ali da ih znaju i pomno izračunati. Ta vještina pristajanja na promišljen rizik znak je uspješnog poduzetnika. Oni koji postižu mnogo- koji su spremni posvetiti se nečemu novom- nemirni su na položajima koji sputavaju taj nagon. Težnja za poboljšanjem iskazuje se kao stalna tema u mislima poduzetnika, kao i stalno poboljšanje rada. Kada se god neka radna grupa redovno okuplja da bi pronašla način poboljšavanja svog rada, ona utjelovljuje kolektivni nagon za postignućem. Ljudi koje pokreće potreba za postignućem traže načine za mjerenje svog uspjeha. To je za mnoge od njih novac- premda često kažu da je novac manje važan po svojoj kupovnoj moći nego kao povratna informacija o tome kako rade. Čak i ljudi s umjerenim nivoom težnje za postignućem oslanjaju se na mjere uspjeha poput prodaje ili mjerila kvalitete u kompaniji. Oni mogu stvoriti vlastita mjerila rada, ili postaviti ciljeve kao što su: nadmašiti kolege, brže obaviti posao ili pobijediti konkurenciju. U malenoj firmi, poput restorana, povratne informacije dolaze svakodnevno; oni koji kupuju i prodaju dionice na burzi dobijaju ih gotovo svake minute. No dobijanje povratnih informacija mnogim ljudima je teško, zbog toga što im se rad ne može izmjeriti. Takvi ljudi moraju razviti jak smisao za samokritiku kako bi sami sebi stvarali povratne informacije. Vrhunski radnici traže povratne informacije koje su im potrebne upravo kada kada su im najkorisnije.
26
Potraga za informacijama i djelotvornošču U modernom, haotičnom svijetu rada, već sama količina podataka- i neugodan osjećaj da ih ne možemo sve pratiti- može biti izvor tjeskobe koja vas izjeda. Jedan od načina ublažavanja te tjeskobe je neumorno pratiti šta se događa, te tako smanjivati nivo nesigurnosti. Ljudi s intenzivnom potrebom za postignućem halapljivo traže nove ideje i informacije, posebno one koje se odnose (makar i djelimično) na njihove ciljeve. Redovno pozivaju druge da iznesu svoje gledište i uvode ih u svoje mrežu informatora kako bi dobili svježe obavijesti i bitne povratne informacije. Ljudi kojima ta sposobnost nedostaje zadovoljavaju se svakom informacijom koja dođe do njih ili prouče samo očite i već dostupne izvore podataka. Tako opširno prikupljanje informacija u najvećoj mjeri umanjuje mogućnost neugodnih iznenađenja i povećava vjerovatnost uočavanja i iskorištavanja prilika. Žudnja za podacima teče usporedno sa nagonom da se rad učini još djelotvornijim. Kada ta težnja poprimi oblik opsesivna, pravilima sputanog nadzora, tada je ona znak lošeg rada. No ta težnja da se smanje nesigurnosti može i pogodovati pedantnosti u odnosu na pojedinosti koje su zaista važne. Najbolji radnici vješto uvode sisteme za praćenje napredovanja ili osiguavaju bolju kvalitetu podataka i njihov protok. Odnos prema poslu Prihvaćanje vizije i ciljeva grupe ili organizacije Ljudi s tom sposobnošću: - Spremno podnose žrtve kako bi se ostvarili važni ciljevi organizacije - Pronalaze osjećaj smisla u široj zadaći - Primjenjuju temeljna pravila grupe pri donošenju odluka i objašnjavanju svog izbora - Aktivno traže mogućnosti da se ostvari zadaća grupe Bit predanosti je u tome da naši ciljevi postanu jednaki ciljevima organizacije. Predanost je emocionalna: osjećamo jaku povezanost s ciljevima svoje grupe onda kada oni odgovaraju našim vlastitim ciljevima. Oni koji cijene i prihvaćaju zadaću organizacije nisu spremni samo za beskompromisan trud, nego i podnositi osobne žrtve kada je to potrebno. To su oni zaposlenici koji rade do kasno u noć ili preko vikenda da bi dovršili projekt u roku, ili pak menadžeri koji se spreme na poslovni put u roku od nekoliko sati kada iskrsne neki hitan posao. Predanost se može izražavati čak i nepopularnim odlukama koje se donose u korist šire grupe, čak i kada te odluke izazivaju protivljenje ili prijekor. Oni doista posvećeni spremni su na kratkoročne žrtve ako time koriste grupi. Ukratko, predani radnici su „domoljubi“ kompanije, prirodni poticatelji. Kompanije ili organizacije kojima nedostaje dobro formulirana vizija- ili čije su izjave o viziji samo reklamni trikovi- nude ljudima malo toga što potiče predanost. Zaposlenicima je potreban jasan osjećaj temeljnih vrijednosti organizacije kako bi odnjegovali vjernost svojoj organizaciji. Samosvijest je temelj predanosti. Zaposlenici koji poznaju vlastite vrijednosti koje ih vode ili svoj životni smisao imat će jasan, čak i živopisan osjećaj o tome „uklapaju“ li se u organizaciju. Kada osjete da im organizacija odgovara, njihova predanost spontana je i jaka. Predani radnici su uzorni građani svake organizacije. Oni uvijek idu dalje, poput oblutaka u jezercu, predani radnici šalju valove dobrog raspoloženja po cijeloj organizaciji. Zaposlenici koji osjećaju jaku predanost organizaciji podnosit će vrlo stresne radne uslove ako je to potrebno- dugotrajno radno vrijeme, pritisak rokova i slično- zbog posvećenosti kolektivnim ciljevima. Visok nivo predanosti omogućuje zaposlenicima da napreduju u uslovima izazova i pritisaka, koje oni što ne osjećaju nikakvu posebnu vjernost organizaciji doživljavaju kao stres i tegobe. No ako se prema zaposlenima ne postupa pravedno i s poštovanjem, nijedna organizacija neće zadržati njihovu vjernost. Što veću potporu zaposleni osjećaju od svoje organizacije, to će imati više povjerenja, povezanosti i odanosti i stoga biti bolji građani organizacije. Predanost organizaciji izrasta iz takve emocionalne povezanosti.
27
Zaposlenici koji vide sebe kao goste, a ne kao starosjedioce, ne iskazuju predanost. No isto gledište može se pronaći i među radnicima koji već godinama rade u organizaciji. Zaposlenici koji osjećaju gorčinu zbog toga što su preslabo plaćeni ili ih organizacija na drugi način iskorištava zacijelo će osjećati vrlo malo predanosti njenim općim ciljevima. Isto vrijedi i za one koji se osjećaju izoliranima i odvojenima od odluka koje utiču na njihov rad. Ti nezadovoljni ljudi najskloniji su tome da iskoriste sredstva organizacije u vlastitu korist. Oportunisti među njima vide svoj trenutni položaj uglavnom kao odskočnu dasku za nešto drugo. Oni koji su nezadovoljni ne zanimaju se ni za napredovanje; nezadovoljstvo se kod njih ne iskazuje kao nedostatak poštenja. Inicijativa i optimizam Iskazivanje proaktivnosti i ustrajnosti Ljudi s tom sposobnošću: Što se tiče inicijative: - Spremni su iskoristiti priliku - Zalažu se za ciljeve koji nadilaze ono što se očekuje ili zahtijeva od njih - Ne drže se pravila kao pijan plota i krše ih kad god je nužno obaviti posao - Svojim neobičnim, poduzetnim naporima potiču i druge Što se tiče optimizma: - Ustraju u ostvarivanju ciljeva uprkos preprekama i neuspjesima - Rade u nadi da će uspjeti i ne boje se neuspjeha - Neuspjehe vide kao posljedicu okolnosti koje mogu promijeniti, a ne kao posljedicu osobne mane Ljudi s inicijativom djeluju prije nego što ih vanjski događaji prisile na to. To često znači da djeluju unaprijed kako bi izbjegli probleme prije nego što oni nahrupe, ili kako bi iskoristili priliku prije nego što je uoči neko drugi. Što je veći nivo rukovođenja, to je veći vremenski raspon predviđanja. Posjedovati tu dalekovidnost može značiti poduzimanje koraka kada niko drugi ne vidi potrebu za time. To pak zahtijeva određenu hrabrost, posebno kada drugi prigovaraju. Stalno reagovanje na događaje, a ne pripremljenost za njih, karakteristika je onih kojima inicijative nedostaje. Neuspjeh predviđanja onoga što predstoji znači da radite u neprekidnoj krizi. Takvi radnici zaostaju za događajima i prisiljeni su rješavati hitne slučajeve koje nisu predvidjeli. Sve tokao i odlaganje i nepoduzimanje akcije na vrijeme- odaje osnovni neuspjeh da se isplanira ili predvidi što leži u budućnosti. Inicijativa katkad jednostavno znači naporan rad. Nedostatak inicijative karakteristika je onih koji osjećaju svojevrsno beznađe- smatraju da ni najvećim naporom ne bi ništa promijenili. Tako se ni ne trude. Sebe vide kao žrtve ili pasivne pijune u igri života, a ne kao gospodare svoje sudbine. Ljudi kojima nedostaje inicijativa oni su koji će najvjerovatnije odustati od svog života i svog posla. To stajalište vidi se u ljudi kojima je potreban neko da ih usmjerava pri obavljanju njihovih radnih zadataka. Kada se radi o dodtanom naporu- pr.ostanak dokasno da bi se važan projekat dovršio na vrijeme ili pak odlaganju svog rada u stranu da bi se pomoglo nekom drugom- takvi radnici vrlo često će ustvrditi da to nije njihov posao. Previše inicijative Premda je inicijativa općenito za pohvalu, potrebno ju je uravnotežiti taktičnošću kako bi se izbjegle neželjene negativne posljedice. Šefovi koji preuzimaju upravljanje pojedinostima koje je najbolje prepustiti podređenima možda se doimaju kao da imaju inicijativu, ali nedostaje im osnovna svijest o tome kako njihovi postupci djeluju na druge ljude. Inicijativa bez empatije- ili uvida u cjelinu- katkad je destruktivna i karakteristika je menadžera koji loše rade. 28
Istrajnost Pesimist vidi neuspjeh kao potvrdu neke svoje kobne mane koja se ne može ispraviti. Ukupan ishod takvog defetističkog stajališta je, dakako,beznađe i bespomoćnost. Ako ste osuđeni na neuspjeh, čemu se truditi? Za razliku od njih optimisti vide neuspjeh kao posljedicu okolnosti koje oni mogu promijeniti, a ne neke vlastite mane ili nedostatke. Optimisti mogu podnijeti neuspjeh i pronaći pozitivnu reakciju na njega. Lakše realistično procjenjuju neuspjeh i priznaju kako su mu sami pridonijeli; neuspjeh je samo lekcija koju treba naučiti za slijedeću „rundu“. Bliski rođak optimizma je nada: spoznaja što je potrebno preduzeti da bi se ostvario cilj i energija da bi se to i učinilo. To je glavna poticajna snaga, a njen nedostatak nas sputava. Na poslovima na kojima je stres jak, a frustracije uobičajene, ružičastim pogledom na stvari postižu se bolji rezultati. Nada je presudna kada poduzimate bilo koju tešku zadaću; pozitivna očekivanja mogu biti posebno blagotvorna na najtežim poslovima, gdje visok nivo optimizma može biti korisna poslovna strategija. Doduše, ne možemo zanemariti razliku među kulturama, gdje ono što Amerikanci smatraju optimizmom, u Europi se može doimati jednostavno kao arogancija. Rad sa ljudima Freud je uočio „Smrtnici ne mogu sačuvati tajnu. Ako su im usne tihe, ogovaraju vršcima prstiju; izdaja pronalazi put kroz svaku poru“. Nemirno trzanje pregovarača sukobljava se s njegovim hladnokrvnim izrazom lica; promišljena nezainteresovanost kupca koji razgledava cijene na sajmu automobila u proturječju je s uzbuđenjem s kojim se približava kabrioletu koji mu se sviđa. Sposobnost čitanja takvih emocionalnih znakova posebno je važna u situacijama kada ljudi imaju razloga skrivati svoje istinske osjećaje- što je životna činjenica u poslovnom svijetu. Osjetiti šta drugi osjećaju, a da to ne kažu bit je empatije. Drugi nam rijetko riječima kažu šta osjećaju; umjesto toga, to izraze bojom glasa, izrazom lica ili na neki drugi neverbalni način. Sposobnost da se osjete te fine nijanse gradi se na temeljnim kompetencijama, posebno na samosvijesti i samokontroli. Bez sposobnosti da se osjete vlastiti osjećaji- a da nas oni ne preplavebeznandno smo izvan doticaja s tuđim raspoloženjem. Bez te osjetljivosti ljudi su „odvojeni“. Emocionalna gluhoća vodi prema društvenoj nesnalažljivosti, bilo zbog pogrešno shvaćenih osjećaja ili zbog mehaničke, neumjerene izravnosti ili ravnodušnosti koja uništava odnos. Jedan od oblika koje može poprimiti taj nedostatak empatije jest shvaćanje drugih ljudi kao stereotipa, a ne kao jedinstvenih pojedinaca, što zapravo jesu. Na najnižem stepenu, empatija je čitanje tuđih osjećaja; na višem nivou ona povlači osjećanje tuđih neizrečenih briga i osjećaja, te reagovanje na njih. Na najvišem stepenu empatija je razumijevanje pitanja ili briga koje leže iza nečijih osjećaja. Ključ za spoznaju tuđeg emocionalnog područja jest blisko poznavanje vlastitog. Preduslov za empatiju je samosvijest, prepoznavanje visceralnih signala ili osjećaja u vlastitom tijelu. Primjerice, među savjetnicima su najdjelotvorniji i najempatičniji oni koji prepoznaju signale vlastitog tijela- što je nužno za sve poslove na kojima je potrebna empatija, od prosvjete do prodaje i uprave. Empatija Neometanost društvene interakcije ovisi u velikoj mjeri o spontanom „povlačenju“. Kada dvoje ljudi počnu razgovarati, odmah se upuštaju u ples ritmične harmonije, sinhroniziraju svoje kretnje i položaje, jačinu glasa, brzinu govora, pa čak i dužinu pauze između završetka govora jedne osobe i odgovora druge. Ta uzajamna mimikrija odvija se a da je nismo ni svjesni i čini se da njome upravljaju najprimitivniji dijelovi mozga. Ti mehanizmi uključuju se zapanjujuće brzo, već za pedesetinku sekunde. Ako nema te automatske koordinacije, osjećamo blagu neugodu.
29
Izraz lica jedno je od glavnih uzajamnih prilagođavanja. Kada je izraz lica sretan (ili gnjevan), on priziva i odgovarajuću emociju u nama, doduše ne jaku. U mjeri u kojoj preuzmemo ritam, tjelesno držanje i izraz lica druge osobe, počinjemo nastanjivati njen emocionalni prostor; dok naše tijelo oponaša drugo, počinjemo osjećati emocionalno usklađivanje. Naš nervni sistem automatski ulazi u stanje te emocionalne empatije (amigdala igra presudnu ulogu i u tom usklađivanju). No primjena te sposobnosti u velikoj j emjeri naučena vještina koja ovisi o motivaciji. Životinje, i ljudi, koji su odrasli u krajnjoj društvenoj izolaciji vrlo loše očitavaju emocionalne signale ljudi oko sebe, ne zato što bi im nedostajao nervni sistem za empatiju, nego zato što, budući da nisu imali emocionalne učitelje, nikada nisu naučili obraćati pozornost na te poruke i tako nisu uvježbali tu vještinu. Naše prve lekcije iz empatije počinju u ranom djetinjstvu, kada nas majka ili otac drži u naručju. Te prve emocionalne veze temelj su učenja saradnje i prihvaćenosti u igri ili grupi. Mjera u kojoj ovladamo tim emocionalnim gradivom određuje naš nivo društvene kompetencije. Zbog razlika u tome koliko dobro smo naučili temeljne vještine društvene svjesnosti, među nama postoje odgovarajuće razlike u sposobnostima na radnom mjestu koje se temelje na empatiji. Empatija je temeljna vještina za sve društvene sposobnosti koje su važne za rad. Među njima su: - Razumijevanje drugih: otvorenost prema tuđim osjećajim i gledištima te aktivno zanimanje za njihove brige - Usmjerenost prema klijentu: predviđanje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupčevih potreba - Potpomaganje drugih: osjećaj za tuđe razvojne potrebe i poticanje njihovih sposobnosti - Oslonac na raznolikostima: njegovanje mogućnosti različitih ljudi - Politička svijest: očitavanje političkih i društvenih struja u organizaciji Razumijevanje drugih Otvorenost prema tuđim osjećajima i gledištima, te aktivno zanimanje za njihove brige Ljudi s tom sposobnošću: - Paze na emocionalne signale i dobro slušaju - Iskazuju osjetljivost i razumiju tuđa gledišta - Pomažu drugima na temelju razumijevanja njihovih potreba i osjećaja Empatija je bitna kao sistem emocionalne orijentacije koji nas usmjerava na poslu. Osim za puki opstanak, empatija je presudna i za izvrstan rad uvijek kada se na poslu radi sa ljudima. Gdje god je važno vješto čitati nečije osjećaje, od prodaje i organizacijskog savjetništva do psihoterapije i medicine, kao i u upravljanju svake vrste, empatija je presudna za vrsnoću. Umijeće slušanja U srži empatije je uho koje zna dobro slušati. Dobro slušanje je bitno za uspjeh na radnom mjestu. Ministarstvo rada SAD-a procjenjuje da je od ukupnog vremena koje provodimo u komunikaciji 22 posto posvećeno čitanju i pisanju, 23 posto govorenju, a 55 posto slušanju. Oni koji ne slušaju ili ne mogu slušati doimaju se ravnodušnima ili bešćutnima, zbog čega su drugi manje komunikativni s njima. Slušanje je umijeće. Prvi korak je ostavljati dojam da uopće slušate; menadžeri s politikom „otvorenih vrata“, koji se doimaju pristupačnima ili zaobilaze protokol da čuju šta ljudi govore, utjelovljuju tu sposobnost. Ljudi kojima je lako obratiti se jesu oni koji na kraju i čuju više toga. Slušati dobro i duboko znači ići dalje od onoga što je izrečeno, postavljajući pitanja, prepričavajući vlastitim riječima ono što ste čuli kako biste provjerili jeste li razumjeli. To je „aktivno slušanje“. Znak da ste doista čuli nekoga je prikladan odgovor, čak i ako to znači da morate promijeniti nešto u svom stilu. No donekle je proturječno u kojem stepenu bismo trebali prilagođavati svoje radnje na temelju toga što drugi kaže. Manipulacija empatijom
30
Empatija se može upotrebljavati kao sredstvo za manipulaciju. To se često izražava u vidu pseudoempatije, društvene poze koja se brzo raspada kada je prepoznamo. Istraživači koji su ocjenjivali manipulativne ljude zaključili su da oni koje najjače motivira makijavelistička potreba da iskorištavaju ljude u svoju vlastitu korist posjeduju najmanje empatije. Suprotno njima, oni koji imaju povjerenja- koji vjeruju da su ljudi u osnovi dobri- najčešće vrlo dobro zapažaju osjećaje. Izbjegavanje empatije Nije dovoljno imati mogućnost empatije- moramo se i brinuti. No neki ljudi kojima kao da nedostaje empatije možda to čine namjerno; možda se ne žele brinuti kako bi zadržali čvrstoću i oduprli se nagonu da pomognu. Ako je dobro odmjereno, takvo postupanje na radnom mjestu nije nužno loše. Katkad je mudro biti umjeren u empatiji, posebno kada se radi o raspodjeli oskudnih sredstava organizacije. Kada se prejako poistovjetimo s nečijim potrebama, skloniji smo upuštati se u krajnosti da bismo mu pomogli, čak i kada ta odluka šteti kolektivu. Na isti način, samo razum, bez srca, može donijeti odluke koje će imati negativne posljedice. Empatička tuga Empatička tuga je najčešća kada smo duboko uznemireni zbog toga što pati neko ko nam je drag. To se događa kada je neko ko je vrlo empatičan izložen tuđem negativnom raspoloženju, a nema vještine samokontrole kojima bi smirio vlastitu empatičku tugu. Radnici koji redovito imaju posla s loše raspoloženim u opasnosti su od empatičke tuge. Taj problem često muči ljude u zanimanjima u kojima se pomaže drugima, koji su iz dana u dan izloženi ljudima u teškim uslovima. Alternativa je ostati otvoren prema osjećajima, ali biti vješt umijeću emocionalnog samoupravljanja, tako da nas preplavi tuga onih s kojima radimo. Cilj empatije Postoji politika empatije: obično se očekuje da ljudi koji imaju malo društvene moći osjete osjećaje onih koji imaju moć, a ovi pak ne osjećaju obavezu da zauzvrat budu osjetljivi prema njima. Drugim riječima, promišljeni nedostatak empatije način je kojim oni koji imaju moć prešutno uspostavljaju svoju vlast. Istraživanja sedamdesetih i osamdesetih godina otkrila su negativnu korelaciju između položaja moći i empatičkih sposobnosti. No to možda manje vrijedi danas, jer organizacije postaju sve usmjerenije prema timovima i sve manje kruto hijerarhijski ustrojene. Zahtjevi modernog upravljanja danas uključuju empatičku kompetenciju; autoritarni stil jednostavno više ne daje toliko uspjeha kao prije. Oni koji i dalje otpisuju empatiju kao nešto čemu nema mjesta u poslovnom svijetu jer je odveć „mekana“, čine to uglavnom zbog dva uobičajena nesporazuma. Prvi je brkanje empatije sa psihologiziranjem, a drugi je pogrešno uvjerenje da je empatija isto što i slaganje s nekim. Razumjeti nečije gledište ili perspektivu, znati zašto neko osjeća to što osjeća, ne znači da ga odmah prihvatate. Razumjeti kako se neko osjeća u poslovnim pregovorima ne znači složiti se s njim i popustiti, nego naprotiv, to znači vještije pregovarati. Kao rezultat toga, čvrste odluke prouzročit će manje gorčine i trajne zlovolje. Osjećaj za tuđe razvojne potrebe i poticanje njihovih sposobnosti Ljudi s tom sposobnošću: - Priznaju i nagrađuju tuđe sposobnosti i postignuća - Pružaju korisne povratne informacije i vide tuđe potrebe za daljnjim razvojem - Vode, poučavaju na vrijeme i nude zadatke koji usavršavaju i njeguju tuđe vještine Srž poučavanja i razvoja je čin savjetovanja. Djelotvornost savjetovanja ovisi o empatiji i sposobnosti da se usredotočite na vlastite osjećaje i govorite o njima. Dobro poučavanje ili mentorstvo pomaže zaposlenima da bolje rade, pojačava lojalnost i zadovoljstvo poslom, potiče 31
napredovanje i povećanje plaće, te smanjuje stopu otpuštanja. Otvoreni odnosi puni povjerenja temelj su uspjeha u poučavanju na poslu. Šta je ključ uspjeha u mentorstvu? Najbolji mentori iskazuju istinsko osobno zanimanje za one koje vode te imaju empatiju i razumijevanje svojih zaposlenih. Presudno je povjerenje- kada ne postoji povjerenje u mentora, savjeti se ne slušaju. To se događa i kada je mentor hladan i na distanci ili kada se odnos doima jednostranim ili sebičnim. Najbolji su mentori koji iskazuju poštovanje, vjerodostojnost i empatiju. No kada se zaposleni odupiru promjenama ili su nezahvalni, tada mentori nisu zadovoljni i skloni su odustati. Uobičajena slika poučavanja ili mentorstva je zrela ruka koja pomaže svom ladom miljeniku. No ljudi koji su nadareni za pomaganje drugima uspijevaju to činiti svima, čak i svojim nadređenima. Umijeće kritike Koristan mentor daje određene informacije o tome šta nije dobro, kao i korektivne poratne informacije i pozitivna očekivanja o nečijoj sposobnosti da poboljša svoj rad. Suprotno tome, najgori način reakcije je prepad amigdale, koji uvijek djeluje kao osuda karaktera. Premda to ima razorne posljedice, nimalo bolja nije ni druga uobičajena mana, zanemarivanje bilo kakvih povratnih informacija o radu. Kada organizacija uskraćuje zaposlenima informacije o radu, oni mogu nesvjesno zakočiti vlastiti rad. Premda su ljudi žedni povratnih informacija, previše menadžera, nadglednika i direktora nisu ih kadri davati ili ih jednostavno nisu skloni pružati. Pigmalionov učinak: Očekivati najbolje od ljudi katkad je proročanstvo koje samo sebe ostvaruje! Sportski treneri i dobri menadžeri odavno znaju da mogu poboljšati nešiji rad tako da ponude odgovarajuči izazov, uz izraženo povjerenje da je ta osoba njemu dorasla. Jedan od načina poticanja pozitivnih očekivanja jest prepustiti drugima da odrede vlastite ciljeve umjesto da diktiraju uslove i način njihovog razvoja. Tako se izražava vjera da su zaposlenici sposobni upravljati vlastitom sudbinom, što je temeljna postavka onih koji imaju inicijativu. Druga metoda koja potiče ljude da rade bolje jest ukazati na probleme, bez ponude rješenja; to znači da oni mogu sami naši rješenja. Usmjerenost prema klijentu Predviđanje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupčevih potreba Ljudi s tom sposobnošču: - Razumiju kupčeve potrebe i uspoređuju ih s uslugama ili proizvodima koje nude - Traže načine kako poboljšati kupčevo zadovoljstvo i vjernost - Rado nude odgovarajuću pomoć - Vide situaciju s kupčeva gledišta i djeluju kao pouzdan savjetnik U modernoj organizaciji svi imamo „klijente“. Svaki kolega kojem trebamo pomoći ili onaj na čije potrebe utiče naš posao jest svojevrstan klijent. Zvijezde preduzeća posebno se trude kako bi bili na usluzi svojim klijentima, naročito u presudnim trenucima. Osim toga, zvijezde pomažu svojim klijentima: primjerice, učine nešto što pridonese vidljivom uspjehu klijenta (ili saradnika). Da bismo zablistali uslužnošću, moramo pratiti jesu li klijenti zadovoljni: ne čekati njihove pritužbe, nego slobodno nuditi informacije koje bi mogle biti korisne, bez sebičnog interesa pri tome. Tako se polažu temelji odnosa punog povjerenja u kojem će klijent ili saradnik imati pozitivno stajalište i vidjeti nas kao izvor pouzdanih i korisnih informacija- čime će se odnos uzdignuti iznad jednostavne kupnje i prodaje. Pr. Jedan od najgorih znakova nekompetentnosti u usluživanju kupaca je stajalište „Mi protiv njih“, kada se kupac ili klijent smatra neprijateljem i mogućom žrtvom manipulacije. To stajalište smanjuje djelotvornost prodavača, jer kupca zapravo ne vide. Tako mogu pokušavati nepromišljenu
32
agresivnu prodaju, kada prodavač nametljivo nagovara kupca na način koji je u suprotnosti s kupčevim potrebama. Različitost Njegovanje mogućnosti različitih ljudi Ljudi s tom sposobnošću: - Poštuju ljude različitog porijekla i dobro se odnose prema njima - Razumiju različite svjetonazore i shvaćaju razlike među grupama - Raznolikost vide kao mogućnost, stvarajući okruženje u kojem mogu usoješno raditi različiti ljudi - Suprotstavljaju se predrasudama i netoleranciji Skretanjem pozornosti na nečiju pripadnost nekoj grupi kada je taj identitet nebitan može se podsjetiti na predrasude o toj grupi u slušatelja. Predrasude mogu imati emocionalnu snagu koja negativno utiče na rad. Negativne predrasude mogu ozbiljno umanjiti rezultate rada. Da bi bili uspješni na poslu, ljudi moraju imati dojam da pripadaju onamo, da ih se prihvaća i cijeni, te da imaju vještine i unutrašnje sposobnosti potrebne za rad i napredovanje. Kada negativni postupci potkopaju te pretpostavke, oni ometaju i rad. Sve veća raznolikost ljudi koji rade u svakovrsnim organizacijama zahtijeva jaču svijest o iskrivljenjima koja predrasude i stereotipi unose u radne odnose. Općenito teško očitavamo istančane neverbalne signale emocija u ljudi koji pripadaju grupama različitim od naše- drugoj rasi, naciji ili etničkoj grupi. Svaka grupa ima vlastite norme za izražavanje emocija i ako nam te norme nisu poznate, teško uspostavljamo empatiju. Neuspjeh u empatiji može „raštimati“ interakciju, zbog čega se oba sagovornika osjećaju neugodno i stvaraju emocionalnu distancu, što nas pak potiče da drugu osobu vidimo kroz optiku predrasuda o grupi kojoj pripada, a ne kao pojedinca. Sastojak koji nedostaje u mnogim programima njegovanja raznolikosti jest to što se ne oslanjaju na raznolikost tako da sudionici programa nauče bolje obavljati posao. Lijepo je navesti ljude različitog porijekla da se osjećaju ugodno i prihvaćeno na poslu, ali možemo ići i dalje te iskoristiti raznolikost kako bismo povisili produktivnost na svim područjima. Osim nesnošljivosti prema nesnošljivosti, sposobnost oslanjanja na raznolikosti vrti se oko triju vještina: dobro se snalaziti s drukčijim ljudima, cijeniti njihov jedinstven način rada i iskorištavanje svake poslovne prilike do koje se može doći tim jedinstvenim pristupima. Očitavanje političkih i društvenih struja u organizaciji Ljudi s tom sposobnošću: - Tačno očitavaju glavne odnose moći - Shvaćaju presudne društvene mreže - Razumiju sile koje oblikuju gledišta i postupke klijenata, kupaca i konkurencije - Tačno očitavaju organizacijsku i izvanjsku stvarnost Sposobnost očitavanja političke stvarnosti presudna je za mreže odnosa moći iza pozornice te za gradnju saveza koji omogućuju stvaranje uticaja- bez obzira na nečiju profesionalnu ulogu. Osrednjim radnicima nedostaje takva društvena lukavost i oni stoga odaju zabrinjavajuće nizak nivo političke upućenosti. Svaka organizacija ima vlastiti, nevidljivi nervni sistem veza i uticaja. Neki ljudi nesvjesni su tog svijeta „ispod radara“ dok ga drugi vide na svom ekranu. Vještina očitavanja struja koje utiču na one koji doista donose odluke ovisi o sposobnosti za empatiju na nivou organizacije, a ne samo između osoba. Ljudi koji održavaju bogate osobne mreže u organizaciji obično su svjesni svega što 33
se događa, a ta društvena inteligencija širi se na razumijevanje obuhvatnije stvarnosti koja utiče na organizaciju. Politička spretnost Empatija na nivou organizacije znači usklađenost s kulturom same organizacije. Neizbježna politika organizacijskog života stvara konkurentne saveze i borbu za moć. Osoba koja zapaža te političke silnice saveza i suparništva bolje razumije temeljna pitanja i bolje se uspijeva obratiti onima koji donose odluke i izreći im ono što je zaista važno. Na još većem nivou kompetencije ta svijest se širi na sile izvan samo organizacije- pritisak konkurencije i zakonskih pravila, tehnološke mogućnosti, političke snage i slično- koje određuju globalne mogućnosti i ograničenja te organizacije. Prezir prema politici u organizaciji (ili nezainteresovanost za nju) takođe je mana. Bez obzira na razlog, oni kojima nedostaje politička spretnost češće posrću pokušavajući privući druge svom projektu jer su njihovi pokušaji da utiču na ljude pogrešno usmjeeni ili jednostavno nespretni. Nije dovoljno tačno razumiti formalnu strukturu organizacije; potreban je osjećaj za neformalnu strukturu i neizrečena središta moći u organizaciji. Veština delovanja na druge Umijeće uticanja uključuje djelotvorno razrješavanje emocija drugih ljudi. Zvijezde preduzeća vješto šalju emocionalne signale, što ih čini moćnim komunikatorima koji su kadri pridobiti publiku, ukratko, oni su vođe. Emocije su zarazne Sve te sposobnosti temelje se na osnovnoj činjenici: mi utičemo na tuđe raspoloženje. Uticaj na emocionalno stanje druge osobe, u pozitivnom i negativnom smislu, posve je prirodan; mi to neprekidno činimo, preuzimamo emocije jedni od drugih poput svojevrsnog društvenog virusa. Ta emocionalna razmjena tvori nevidljivu interpersonalnu ekonomiju, dio svake ljudske interakcije, ali obično je odveć istančana da bi se primjetila. Ipak, prijenos raspoloženja vrlo je jak. Emocije su zarazne. Međusobno prenosimo raspoloženja s takvom lakoćom zato što ona mogu biti presudni znakovi opstanka. Naše emocije kazuju nam na šta da se usredotočimo i kada trebamo biti spremni za djelovanje. Emocije nam skreću pozornost, djeluju kao upozorenja, pozivi, uzbune i slično. To su jake poruke koje prenose ključne informacije a da ne moraju izraziti podatke riječima. Emocije su hiperefikasan način komunikacije. U primitivnoj ljudskoj zajednici emocionalna zaraza, širenje straha s osobe na osobu, vjerovatno je djelovala poput znaka za uzbunu i brzo usmjeravala pozornost svih na neposrednu opasnost, primjerice na tigra koji vreba. Danas je isti kolektivni mehanizam na djelu uvijek kada se proširi glasina o alarmantnom padu prodaje, o nadolazećem valu otpuštanja ili o novoj prijetnji konkurencije. Svaka osoba u komunikacijskom lancu aktivira isto temeljno emocionalno stanje kod slijedeće osobe i tako se prenosi poruka da svi moraju biti oprezni. Emocijama kao signalnom sistemu nisu potrebne riječi- što je činjenica koju teoretičari evolucije smatraju razlogom zašto su emocije igrale tako presudnu uogu u razvoju ljudskog mozga davno prije nego što su riječi postale simboličko ljudsko oruđe. To evolucijsko naslijeđe znači da nas naš emocionalni radar čini osjetljivima na ljude oko nas i pomaže nam da komuniciramo neometano i djelotvorno. Emocionalna ekonomija ukupan je zbir međusobnih razmjena osjećaja. Na istančane (ili ne tako istančane) načine svi mi navodimo druge da se osjećaju malo bolje (ili mnogo gore) u svakom doticaju koji ostvarimo; svaki susret može se procijeniti na ljestvici od emocionalno toksičnog do blagotvornog. Premda je to djelovanje uglavnom nevidljivo, ta ekonomija može donijeti goleme blagodati za posao ili za ozračje u organizaciji.
34
U svijetu rada, bez obzira na posao o kojem je riječ, emocionalni elementi igraju glavnu ulogu. Emocionalna kompetencija zahtijeva snalaženje u emocionalnim podvodnim strujama koje su uvijek u igri, kako vas one ne bi povukle pod površinu. Upravljati tuđim emocijama Svi smo dio tuđih emocionalnih struktura, i u dobru i u zlu; neprekidno jedni drugima hranimo emocionalna stanja. Ta činjenica nudi jak ergument protiv nesputanog izražavanja toksičnih emocija na poslu: one truju izvor. Kao naličje toga, naši pozitivni osjećaji o preduzeću u velikoj se mjeri temelje na tome kakvo nam raspoloženje prenose ljudi koji predstavljaju organizaciju. To je znanje prirođeno najdjelotvornijim ljudima u organizacijama; oni se prirodno služe svojim emocionalnim radarom da osjete kako drugi reaguju i fino podešavaju svoje reakcije kako bi usmjerili interakciju u najboljem smjeru. Čini se da je osmijeh najzarazniji emocionalni signal od svih, jer ima gotovo neodoljivu moć da navede i druge ljude da se smiješe, a osmijeh sam po sebi hrani pozitivne osjećaje. Isti moždani mehanizmi koji su u osnovi empatije i emocionalnog usklađivanja također djeluju kao putevi prijenosa emocionalne zaraze. Čini se da bit elokventne, strastvene, nadahnute komunikacije uključuju upotrebu izraza lica, glasa i kretnji da bi se prenijeli osjećaji. U nekom smislu, iskazivanje emocija je poput pozorišta. Svi imamo prostor iza pozornice, na kojem osjećamo emocije, i samu pozornicu, društvenu arenu na kojoj predstavljamo osjećaje koje odlučimo otkriti. Ta privatna podjela između našeg javnog i privatnog emocionalnog života analogna je razlici između izloga robne kuće i ureda koji gleda na dvorište. Emocionalni prikazi često su brižljivo režirani u interakciji s kupcima, a mnogo manje brižljivo iza pozornice; ta diskrepancija može biti tragična. Društvene vještine, u osnovnom smislu upravljanja tuđim emocijama, temelj su nekoliko sposobnosti. Među njima su: - Uticaj: kovanje djelotvorne taktike uvjeravanja - Komunikacija: slanje jasnih i uvjerljivih poruka - Rješavanje sukoba: pregovaranje i razrješavanje neslaganja - Vodstvo: poticanje i vođenje - Katalizator promjene: uvođenje promjene, zalaganje za nju i upravljanje njome Kovanje djelotvorne taktike uvjeravanja Ljudi s tom sposobnošču: - Vješto pridobivaju ljude - Podešavaju svoj nastup kako bi doprli do slušatelja - Služe se složenim strategijama, poput neizravnog uticanja, kako bi stvorili konsenzus i podršku - Režiraju dramatične događaje kako bi dojmljivo izrekli svoju poruku Ljudi vješti uticanju na druge ljude kadri su osjetiti ili čak predvidjeti reakciju svoje publike na svoju poruku i uspijevaju je djelotvorno voditi prema željenom cilju. Dramatičan čin može privući pozornost i pobuditi emocije; ako se obavi dobro, to je jedna od najdjelotvornijih strategija uticaja. „Dramatično“ ne znači nužno da morate imati šarene dijapozitive na prezentaciji; katkad se učinak postiže mnogo prozaičnijim sredstvima. Empatija je presudna za kovanje uticaja; teško je ostaviti pozitivan dojam na nekoga a da prvo ne osjetitte kako se taj osjeća i kako shvaća svoj položaj. Ljudi koji loše očitavaju emocionalne signale i nespretni su u društvenim interakcijama vrlo slabo utiču na druge. Prvi korak u uticanju na nekoga jest uspostaviti odnos s njim. Jedna od strategija za širenje promjena u velikoj organizaciji jest služiti se mrežom lokalnih predvodnika, pojedinaca u radnim grupama koje svi poznaju, vole i poštuju. Neuspjeh
35
Ljudi koji se unatoč svojim dobrim namjerama ne uspiju emocionalno povezati s publikom na začelju su ljestvice sposobnosti uticanja: oni mogu imati dobre želje, ali nedostaju im sredstva da prenesu svoju poruku. Oni koji se prejako oslanjaju na moć uvjeravanja tehničkih pomagala poput epidijaskopa ili elegantnih statičkih analiza također bi mogli promašiti metu. Publika mora biti emocionalno zainteresovana, a osrednji predavači rijetko kažu nešto više od suhe litanije činjenica, ma kako raskošno predstavljenih , te nikad ne uzimaju u obzir emocionalnu temperaturu publike. Bez točnog očitavanja kako slušatelj prihvaća ideju, ta ideja je u opasnosti da naiđe na gluhe, ravnodušne, pa čak i neprijateljske uši. Ma koliko da smo intelektualno briljantni, ta bistrina neće zablistati ako nismo uvjerljivi. To posebno vrijedi na područjima za koja postoje visoke ulazne prepreke glede kognitivnih sposobnosti, poput inđenjerstva i nauke, medicine i prava, te menadžerstva općenito. Znakovi slabosti sposobnosti uvjeravanja uključuju: - Neupsjeh da se uspostavi savez ili uđe u njega - Pretjerani oslonac na poznatu strategiju umjesto primjene strategije koja je najbolja u tom trenutku - Tvrdoglavo zalaganje za jedno gledište, bez obzira na reakcije - Zanemarenost ili neuspjeh da se potakne zanimanje - Ostavljanje lošeg dojma na druge Makijavelisti Karakter koji može uspijevati u organizacijama koje su više usmjerene prema politici nego prema samom radu i takvi ljudi su djelotvorni prema gore, ali loši prema nižem nivou, jer ih zapravo nije briga. Često su usmjereni samo na sebe, ne vole ljude i osjećaju obavezu samo prema sebi, a ne prema organizaciji. Šarm i društvena uglađenost sami po sebi ne povećavaju sposobnost uticanja na ljude; društvene vještine u službi sebi samom, a na štetu grupe u cjelini, prije ili poslije prepoznaju se kao bacanje prašine u oči. Istinski uticaj kao pozitivna kompetencija znatno se razlikuje od makijavelističkog nagona prema osobnom uspjehu po svaku cijenu. Moć koja se iskazuje u sposobnosti uticanja na ljude socijalizirana je i usklađena s kolektivnim ciljem, a ne samo sa sebičnom koristi. Komunikacija Pažljivo slušanje i slanje uvjerljivih poruka Ljudi s tom sposobnošću: - Djelotvorno održavaju ravnotežu i prilagođavaju svoju poruku prema emocionalnim signalima koje primaju - Izravno pristupaju teškim problemima - Pomno slušaju, traže uzajamno rezumijevanje i ohrabruju potpunu razmjenu informacija - Njeguju otvorenu komunikaciju i ostaju osjetljivi i za loše vijesti kao i za dobre Telefonska linija nudi diskreciju i povjerljivost, što poboljšava otvorenu, pa čak i hrabru komunikaciju. Raspoloženje i smisao Vješto komuniciranje temelj je svih društvenih vještina. Pomnjivo slušanje, ključ za empatiju, također je bitno za sposobnost komunikacije. Vještine slušanja- postavljanje relevantnih pitanja, otvorenost i razumijevanje, neprekidanje, traženje prijedloga- tvore otprilike trećinu karakteristika po kojima ljudi prosuđuju je li neki njihov saradnik djelotvoran komunikator. Stoga je razumljivo da je slušanje jedno od najčešće poučavanih poslovnih vještina. Upravljanje vlastitim raspoloženjima također je bitno za dobru komunikaciju. Nije važno kako smo raspoloženi- bitno je da ostanemo hladnokrvni i pribrani. Održavati neutralno raspoloženje najbolja je strategija kada očekujemo da ćemo imati posla s nekim novim, makar i zato što tako ostajemo emocionalna „prazna ploča“ i možemo se prilagoditi zahtjevima situacije. To je kao da ostavimo automobil u praznom hodu kako bismo mogli lako prijeći u vožnju u nazad, u prvi ili neki viši 36
stepen prijenosa, već prema uslovima na emocionalnoj cesti. Neutralno raspoloženje omogućuje nam da se potpunije angažiramo, da budemo prisutni, a ne emocionalno odmaknuti. Značaj hladnokrvnosti Zapasti u raspoloženje koje nas preplavljuje jest prepreka za neometanu interakciju. Upustimo li se u razgovor dok smo loše raspoloženi sagovornik će vjerovatno osjetiti da smo nedostupni ili „udaljeni“, razgovaramo mehanički, a očito smo rastreseni. Sposobnost održavanja hladnokrvnosti pomaže nam da brige na neko vrijeme odložimo u stranu i da ostanemo fleksibilni glede svojih emocionalnih reakcija. Ta osobina se cijeni širom svijeta; to vrijedi čak i za kulture u kojima se u nekim situacijama više cijeni uzbuđenost nego mirnoća. Ljudi koji uspijevaju ostati pribrani u krizi, ili suočeni s tuđom panikom ili uznemirenošću, posjeduju osjećaj za samokontrolu koji ih ohrabruje, bez teškoća otpočinju razgovor i ostaju djelotvorno usredotočeni na njega. Za razliku od njih, ljudi koji su opterećeni svojim emocijama mnogo su manje spremni za zahtjev trenutne situacije. Biti društven i ekstrovertan nije samo po sebi jamstvo za vještinu komuniciranja. Osim toga, ono što u nekoj kulturi ili društvenom okruženju čini djelotvornu komunikaciju može posve zakazati u drugima. Katkad je za djelotvornu interakciju potrebno umanjivati svoju prisutnost. Pregovaranje i uklanjanje nesuglasica Ljudi s tom sposobnošću: - Diplomatski i taktično postupaju prema neugodnim ljudima i situacijama - Uočavaju moguće sukobe, iznose nesuglasice otvoreno i umiruju situaciju - Potiču raspravu i otvorenu diskusiju - Pronalaze rješenja u kojima svi dobivaju Teško je navesti ljude da se potrude pomno slušati. Ne radi se samo o tome da budemo pristojni; ako niste dobar slušač, ako ne osjećate kroz šta prolazi druga osoba, ne možete dati dobar prijedlog niti im ponuditi nešto što će prihvatiti. Dar onih koji vješto razrješavaju sukobe jest to što uočavaju nevolje još u početku i poduzimaju nešto kako bi umirili suprotstavljene strane. Takva diplomacija i takt bitne su osobine za uspjeh u osjetljivim poslovima poput revizije, policije i posredništva- i svim poslovima na kojima ljudi ovise jedni o drugima i pod pritiskom su. Sposobnost očitavanja osjećaja sagovornika u pregovorima presudna je za uspjeh. Oni koji vladaju umijećem pregovaranja shvaćaju da su svi pregovori prožeti emocijama. Najbolji pregovarači osjećaju šta je drugoj strani najvažnije i tu velikodušno popuštaju, a traže ustupke o pitanjima koja ne nose takvu emocionalnu težinu. Za to je potrebna empatija. Vještina pregovaranja očito je važna u zanimanjima poput prava i diplomatije. No ona je u određenoj mjeri potrebna svima koji rade u nekoj organizaciji; ljudi koji znaju rješavati sukobe i kloniti se nevolja mirotvorci su i potrebni su svakoj organizaciji. U nekom smislu, pregovaranje se može smatrati vježbom u zajedničkom rješavanju problema, jer se sukob odnosi na obje strane. Dakako, razlog pregovora je to što svaka strana ima vlastite interese i svoje gledište, suprotstavljeno stajalištu druge strane, te želi da druga strana pristane na njene želje. Samim pristankom na pregovore priznaje se da je problem zajednički i da se može doći do obostrano zadvoljavajućeg rješenja. Pregovori su u tom smislu saradnja, a ne samo suparništvo, tj.sam proces pregovaranja obnavlja saradnju između sukobljenih strana. Zajedničko rješavanje problema mijenja narav njihovog odnosa. Za tu odluku potrebno je da obje strane shvate ne samo gledišta druge strane, nego i njene potrebe i strahove. Konflikt i njihovo rešavanje Klasični postupci za smirivanje sukoba: 37
-
Prvo, smirite se, postanite svjesni svojih osjećaja i izrazite ih Iskažite spremnost da problem riješite razgovorom, a ne pojačanom agresivnošću Svoje stajalište iznesite neutračnim jezikom, a ne svadljivim tonom Pokušajte razriješiti raspravu na pravedan način, radeći zajedno na rješenju koje mogu prihvatiti obje strane No premda se primjena tih strategija možda doima jednostavnom, za vještinu kojom se primjenjuju potrebne su emocionalne kompetencije samosvijesti, samopouzdanja, samokontrole i empatije. Ne zaboravimo da empatija ne mora značiti da suosjećajno pristanete na zahtjeve druge strane- ako znate kako se neko osjeća, to ne znači da se morate slagati s njim. Potiskivanje empatije da biste bili odlučni može stvoriti polarizirane stavove i zastoje. Karakteristike vođstva Nadahnjivati i voditi pojedince i grupe Ljudi s tom sposobnošću: - Izražavaju i potiču entuzijazam za zajedničke ciljeve i zadaće - Kada je potrebno, prvi kreću i preuzimaju vodstvo, bez obzira nas ovj položaj - Vode druge u radu, ali smatraju ih sposobnima i odgovornima - Predvode svojim primjerom Umijeće vođenja leži u tome kako neka osoba uvodi promjene, a ne samo u promjeni samoj. Vješt vođa zapaža istančane struje emocija koje prožimaju neku grupu i kadar je očitavati posljedice vlastitih radnji na te struje. Jedan od načina kako vođe uspostavljaju svoju vjerodostojnost jest osluškivanje tih kolektivnih, neizrečenih osjećaja i njihovo uobličavanje i izražavanje u grupi, ili pak djelovanje kojim dokazuju da su ih razumjeli. U tom smislu, vođa je ogledalo koje održava grupi njeno vlastito iskustvo. No vođa je i glavni izvor emocionalnog tona organizacije. Uzbuđenje koje zrači iz vođe može pokrenuti cijelu grupu u tom smjeru. Sposobnost vođa da dobiju pristanak djelomice se oslanja na način kako emocije struje grupom. Kao što je navedeno, emocije se šire od najizražajnije osobe u grupi. No ta sposobnost prijenosa emocija kod vođa je pojačana, jer ljudi u grupi više gledaju u vođu nego u bilo koga drugog. Ta pozornost pojačava uticaj vođina raspoloženja na skupinu; mala promjena u izrazu lica ili boji glasa može imati jači uticaj nego dramatičan iskaz osjećaja nekoga ko na svom položaju ima manju moć. Ljudi ne samo da obraćaju više pozornosti na vođe, nego su ih skloni i oponašati. Lakoća kojom se emocije šire sa vođe na grupu ima i lošu stranu. Grubo, arogantno ili diktatorsko vodstvo demoralizira grupu. Uznemirujućim emocijama vođa iscrpljuje tuđu energiju čineći ljude tjeskobnim, deprimiranim ili ljutitim. S druge strane, iznimno uspješne vođe iskazuju visok nivo pozitivne enrgije koja se širi cijelom organizacijom. Što je pozitivnije raspoloženje vođe grupe, to su njeni članovi pozitivniji, marljiviji i spremniji na saradnju. Govoreći općenito, emocionalna karizma zavisi o tri faktora: osjećati jake emocije, biti kadar snažno ih izraziti i biti emocinalni odašiljač, a ne prijemnik. Vrlo ekspresivni ljudi komuniciraju svojim izrazima lica, bojom glasa, kretnjama- cijelim svojim tijelom. Tako ostavljaju dojam na druge, nadahnjuju ih i osvajaju. Za sposobnost uvjerljivog prijenosa emocija, od srca, potrebno je da vođa iskreno prenosi poruku; upravo po iskrenoj vjeri u emocionalnu poruku se karizmatski vođe razlikuju od sebičnih manipulatora. Manipulativne vođe mogu neko vrijeme glumiti, ali im je teže uvjeravati sljedbenike u svoju iskrenost. Cinizam potkopava uvjerenja; da bi bio karizmatski glasnik, vođa mora djelovati iz autentične vjere. Svaka emocionalna kompetencija u interakciji je s drugima; to se odnosi na sposobnost vođenja više nego na ijednu drugu. Zadaća vođe oslanja se na širok raspon osobnih vještina. Za najdjelotvornije generalne direktore postoje tri glavna gorzda kompetencija. Prva dva spadaju u kategoriju emocionalne inteligencije; prvi uključuje osobne sposobnosti poput nagona za postignućem, samopouzdanja i predanosti, dok se drugi sastoji od društvenih kompetencija kao što 38
su uticaj, politička svijest i empatija. Treći grozd kompetencija je kognitivan: oni misle strateški, traže informacije iz raznih izvora i razmišljaju konceptualno. No najbolje vođe idu i korak dalje, integrirajući emocionalnu stvarnost u ono što vide i tako uspostavljaju strategiju koja zrači smislom i skladom. Njihova emocionalna inteligencija omogućuje stapanje svih tih elemenata u nadahnutu viziju. Vođenje uključuje i poticanje mašte ljudi i nadahnjuje ih da krenu u željenom smjeru. Zato je potrebno više od jednostavne moći da se potiče i vodi. Autoritet Za položaj vođe potrebna je određena neumoljivost- povremeno. Umiječe vođenja povlači osjećaj za promišljenu agresivnost- primjerice, treba znati kada se s nekim izravno suočiti zbog njegovih propusta u radu- a kada biti kolegijalan i poslužiti se manje izravnim načinom vođenja ili uticanja. Vođenje zahtijeva neumoljivo donošenje odluka: neko mora reći ljudima šta da rade, pozivati se na obaveze koje su prihvatili i izravno govoriti o njihovim posljedicama. Uvjeravanje, gradnja koncenzusa, i sva ostala umijeća uticanja nisu uvijek dovoljna. Katkad se jednostavno radi o tome da primjenite svoju moć kako biste naveli ljude da djeluju. Uobičajeni nedostatak vođa, od nadglednika do vrhunskih menadžera, jest neuspjeh da budu empatički uvjerljivi kada je to potrebno. Jedna od prepreka za takvu uvjerljivost jest pasivnost, što se može dogoditi kada se vođa više brine o tome da bude omiljen nego hoće li obaviti posao kako valja, te tako toleriše loš rad umjesto da mu se suprotstavi. Ljudi kojima je vrlo neugodno ljutiti se i sukobljavati često oklijevaju zauzeti odlučan stav čak i kada je on nužan. Tu se inkompetencija može iskazati na tako uobičajen način kao što je puštanje kormila iz ruku na sastanku, zbog čega se na njemu luta od teme do teme umjesto da ga se usmjeri na dnevni red. Druga mana vođenja na tom području jest nesposobnost da se govori jasno i odlučno. Posljedica toga je da radnici ne znaju šta se od njih očekuje. Jedna od karakteristika uvjerljivog vođe je sposobnost da odlučno i konačno kaže „ne“. Druga njegova osobina je da postavlja visoke standarde rada i kvalitete, te ustraje na tome da ih ljudi zadovolje; čak i javno prati kvalitetu rada ako je to potrebno. Kada radnici ne rade dovoljno dobro, vođina zadaća je pružati im korisne povratne informacije, a ne dopuštati da nedostaci prolaze neopaženo. Kada neko neprekidno loše radi, uprkos svim naporima da mu se daju korisne reakcije i tako mu se pomogne, njegove mane moraju se raspraviti izravno i otvoreno. Veličanje vođa koji su nespretni, arogantni i drski ne vodi računa o cijeni koju organizacija plaća zbog toga. Naravno, nužna je određena odlučnost u provođenju teških odluka, ali ako se ta odluka provodi s nadmočnom okrutnošću, šef koji to čini bit će omrznut- i neće uspjeti kao vođa. Prikriveni vođa Službeni položaj u hijerarhiji organizacije i stvarna uloga vođe ne poklapaju se uvijek. Ljudi istupaju i povremeno preuzimaju ulogu vođe ako se pojavi neka posebna potreba- to može biti nešto ne previše važno, poput pozivanja isporučitelja na odgovornost jer nije dobro obavio posao- a potom se povući u grupu. Takva odlučnost može biti usmjerena i prema gore, primjerice kada zaposlenik na nižem nivou dovede u pitanje odluku nadređenog o nekom teškom pitanju, presudnom za dobrobit organizacije. Poticati promjenu ili upravljati njom Ljudi s tom sposobnošću: - Uviđaju potrebu za promjenom i uklanjaju prepreke - Dovode u pitanje status quo kako bi se prepoznala potreba za promjenom - Predvode promjene i pridobijaju druge za njih - Primjer su promjena koje se očekuju od drugih Organizacije se danas prestrojavaju, rješavaju balasta, fuzioniraju, kupuju, ublažavaju hijerarhiju i globaliziraju. Zbog ubrzanja promjena devedesetih godina sposobnost predvođenja tih promjena 39
postaje nova, sve važnija vještina. Sve više kompanija shvaća vrijednost ljudi koji mogu predvoditi promjene. Osim tehničke stručnosti, katalizatoru promjena potreban je i niz drugih emocionalnih sposobnosti. Osim visokog nivoa samopouzdanja, djelotvorni predvodnici promjena posjeduju visok nivo uticaja, predanosti, motivacije, inicijative i optimizma, kao i instinkt za organizacijsku politiku. Transformativni vođa Predvodnici promjena nisu nužno inovatori. Dok predvodnici uviđaju vrijednost nove ideje ili nov način rada, oni često nisu i izumitelji inovacije. Za organizacije koje brode uzburkanim morem promjena (a koja organizacija to danas ne čini?!) tradicionalno vođenje nije dovoljno. U doba preobrazbe traži se karizmatičan vođa koji nadahnjuje. Model „transformativnog vodstva“ nadilazi uobičajeno vođenje; takvi vođe kadri su poticati ljude samom snagom vlastitog entuzijazma. Oni ne zapovijedaju niti usmjeravaju; oni jednostavno nadahnjuju. Izražavajući svoju viziju, oni intelektualno i emocionalno stimuliraju. Iskazuju jaku vjeru u tu viziju i prenose je na druge kako bi je zajedno ostvarivali. Predani su njegovanju odnosa s ljudima koje predvode. Za razliku od racionalnijih načina vođenja, u kojima vođe dijele uobičajene nagrade, poput povišica i promaknuća, kako bi potaknuli svoje radnike, transformativni vođa odlazi na drugi nivo i mobilizira ljude za promjene u organizaciji budeći njihove osjećaje o poslu koji obavljaju. Tako se pozivaju na osjećaj za smisao i vrijednost kod ljudi. Rad postaje svojevrsna moralna izjava, dokaz predanosti široj viziji koja kod ljudi potvrđuje osjećaj da imaju zajednički, vrijedan identitet. Za to je potreban vođa koji uobličava uvjerljivu viziju novih ciljeva organizacije. Premda ti ciljevi mogu donekle biti utopijski, posvećenost njima može biti emocionalno ugodna sama po sebi. Buditi ljudske osjećaje na taj način i usmjeravati ih prema uzvišenim ili plemenitim ciljevima postupak je koji daje vođi jaku snagu usmjerenu prema promjenama. Doista, istraživanja dokazuju da takvo vodstvo potiče veći trud i bolji rad podređenih, čime njihov rad postaje djelotvorniji. Emocionalno umijeće Motivacija i nadahnuće daju ljudima energiju, ne tako da ih se kontrolnim mehanizmima usmjeri u ispravno smjeru, nego tako da se zadovolje njihove osnovne ljudske potrebe za postignućem, osjećaj pripadnosti, osjećaj kontrole nad vlastitim životom i sposobnost da se živi u skladu s vlastitim idealima. Takvi osjećaji dopiru duboko u nas i izazivaju snažne reakcije. Dakle, takvo vodstvo je pravo emocionalno umijeće Niko od nas nije tako pametan kao svi mi Japanska poslovica Ljudi su timski igrači od pradavnih vremena: naši jedinstveno složeni društveni odnosi bili su presudna prednost u borbi za opstanak. Naš iznimno snažan dar za saradnju kulminira u modernim organizacijama. Neki evolucionisti smatraju da je presudan trenutak za pojavu interpersonalnih vještina bio silazak naših predaka s drveća na prostranu savanu- tada je društvena koordinacija u lovu i skupljanju plodova bila vrlo vrijedan kapital. Učiti vještine bitne za opstanak značilo je da djecu treba „školovati“ u tom, kritičnom razdoblju, do uzrasta od petnaest godina, dok ljudski mozak sazri anatomski. Za to je bila nužna saradnja, a s njom je nastao i složen društveni siste- i nov izazov ljudskoj inteligenciji. To gledište na presudnu ulogu saradnje u evoluciji dio je radiklanog ponovnog promišljanja što zapravo znači slavna fraza „opstanak najjačih“. Krajem 19.stoljeća socijaldarvinisti su se oslonili na tu frazu i tvrdili da „snaga“ znači da jaki i okrutni neizbježno pobjeđuju slabe. To im je bilo opravdanje za nesputanu konkurenciju i ignorisanje nesreće siromašnih i potlačenih. U današnjoj teoriji evolucije ta ideja ustuknula je pred jednostavnom spoznajom da se evolucijska snaga ne mjeri grubošću, nego reproduktivnim uspjehom: koliko potomaka preživi i prenese gene na buduće naraštaje. To genetičko naslijeđe istinski je smisao „opstanka“ u evoluciji. S tog gledišta, grupa koja 40
radi zajedno- skuplja hranu, podiže djecu, brani se od grabljivaca- bila je ključ ljudskog opstanka, a ne okrutnost vukova samotnjaka. Doista, sam Darwin je naveo da su ljudske grupe čiji su članovi bili spremni raditi zajedno za opće dobro uspješnije preživjele i imale više potomaka nego one čiji su članovi mislili samo na sebe ili pak ljudi koji uopće nisu pripadali nikakvoj grupi. Moderno naslijeđe te prošlosti je radar za prijateljstvo i saradnju koji ima većina nas; ljudi su skloni onima koji iskazuju znakove te osobine. Imamo i jak sistem za rano upozoravanje koji nam skreće pozornost na onoga ko bi mogao biti sebičan ili nepouzdan. Ljude privlače oni koji su jednako koopeativni i prijateljski raspoloženi, kao i oni sami; grupe načinjene od kooperativnih stranaca jednako su altruistične i njihovi članovi pomažu jedni drugima kao članovi iste porodice. Socijalizacija Vrijedno anatomsko naslijeđe ljudske potrebe za okupljanjem je neokorteks, najviši slojevi mozga koji nam daju sposobnost mišljenja. Prilagodbene promjene koje su najvažnije za opstanak vrste vode prema evolucijskim promjenama te vrste. Djelovanje u koordiniranoj grupi- bez obzira na to je li to radna grupa u koorporaciji ili pleme lovaca i skupljača- zahtijeva visok stepen društvene inteligencije, vještinu očitavanja i razrješavanja emocija. Ako društveno inteligentniji imaju najveći broj potomstva koje preživi- i stoga su „najjači“- onda bi priroda odabirala one promjene u ljudskom mozgu kojima se bolje rješava složenosti života u grupama. Tokom evolucije, kao i danas, članovi grupe morali su uravnotežiti prednosti saradnje pri odbrani od neprijatelja, lov i skupljanje i podizanje djece s manama suparništva unutar grupe za hranu, mogućnost parenja i druga ograničena dobra, posebno u doba oskudice. Tome dodajte pozornost prema hijerarhiji, društvenim i rodnim obavezama, razmjeni quid pro quo, i ishod će biti zapanjujuće velika količina društvenih podataka koje treba pamtiti i dobro se njima služiti. U tome leži evolucijski pritisak da se razvije „mozak koji misli“ i koji može trenutno obračunavati sve te društvene veze. Društvena inteligencija pojavila se mnogo prije racionalne misli; sposobnost apstraktnog razmišljanja kod ljudske vrste razvila se tek naknadno i usput, u neokorteksu koji se širio kako bi upravljao neposrednim intepersonalnim svijetom. No neokorteks je evoluirao iz starijih struktura u emocionalnom dijelu mozga, poput amigdale, i stoga je blisko povezan sa nervnim sistemom za emocije. Neokorteks, koji tako dobro razumije dinamiku grupe, mora protumačiti svoje podatke u skladu s emocionalnim signalima. Doista, svaki mentalni čin prepoznavanja („Ovo je kuća“) ugrađen je u emocionalnu reakciju („i ne sviđa mi se“). Isti taj nervni sistem odmah nam daje do znanja npr.koga od ljudi koji stoje s nama u liftu bismo trebali pozdraviti, a koga ne. Ono oblikuje sve potankosti kooperativnih radnih odnosa koji su ključ za opstanak u današnjim organizacijama. Čak i kada samo prenosimo suhe podatke, naši neuralni monitori za emocionalne nijanse očitavaju nebrojene neverbalne signale- boju glasa, izbor riječi, držanje tijela, kretnje, vremensku strukturu poruke- i traže poruke koje postavljaju te podatke u njihov emocionalni kontekst. Ti emocionalni signali imaju moć održavati razgovor- ili cijelu grupu. Neometana usklađenost ovisi o tom emocionalnom kanalu koliko i o izrečenom, racionalnom sadržaju onoga što je izrečeno ili učinjeno. Umijeće saradnje Sve se čini u saradnji, kao i svuda u današnjem svijetu visoke tehnologije. Više ne postoje usamljeni geniji. Ideje ne nastaju u jednoj glavi, nego saradnjom u dubljem smislu. Društvena inteligencija iznimno je važna za uspjeh u svijetu u kojem se rad- posebno istraživanje i razvoj- obavlja u timovima. Umijeće uticanja putem ljudi jest sposobnost da okupite ljude, da privučete kolege na posao, da stvorite kritičnu masu za istraživanje. Tada, kada to učinite, postavlja se slijedeće pitanje: kako u to
41
uključiti ostatak korporacije? Komunicirati ne znači samo prenijeti poruku drugoj osobi. To znači stvoriti iskustvo, pokrenuti cijelu tu osobo, a to je emocionalna vještina. Prednost tima: grupni um Evo temeljne činjenice na radnom mjestu danas: svako od nas ima samo dio informacija ili dio stručnosti potrebne da bi se obavio posao. Ovisimo o grupnom umu, kao nikada prije, radi eksplozivnog porasta količine informacija. Nema dvojbe da grupni um može biti mnogo inteligentniji od pojedinačnog. Podmazivanje mehanizma grupnog uma tako da on može sjajno misliti i djelovati zahtijeva emocionalnu inteligenciju. Izvrstan intelekt i tehnička nadarenost nije dovoljna da neko bude dobar član tima. Grupni koeficijent inteligencije Zbog čega tim radi bolje nego najbolji pojedinac u njemu? To je presudno pitanje. Izvrstan timski rad podiže grupni „koeficijent inteligencije“- ukupan zbir najboljih talenata svih članova tima, koji pridonose onim najboljim što imaju. Kada timovi rade kako najbolje mogu, rezultati mogu biti više od običnog zbira- oni se mogu umnožavati, pri čemu najbolje sposobnosti jedne osobe kataliziraju ono najbolje kod drugih te nastaju mnogo bolji rezultati od onih koje bi se ostvarila jedna osoba. Objašnjenje tog vida timskog rada leži u odnosima članova- i hemiji između članova. Nekoliko kompetencija zvijezda tvrtke u korijenu su temeljnih ljudskih nadarenosti za društvenu koordinaciju: - Stvaranje povezanosti: njegovanje korisnih odnosa - Saradnja i kooperacija: rad s drugima usmjeren prema zajedničkim ciljevima - Timske sposobnosti: stvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima grupe Njegovanje korisnih odnosa Ljudi s tom sposobnošću: - Njeguju i održavaju obuhvatne neformalne mreže - Traže uzajamno blagotvorne odnose - Grade osobna poznanstva i održavaju ih - Sprijatelje se sa saradnicima i održavaju to prijateljstvo Poslovnu vezu ne učvršćuje tjelesna bliskost (mada ona pomaže), nego psihološka. Ljudi s kojima se slažemo, kojima vjerujemo, koji su nam simpatični, najjači su kontakti u našim mrežama. Mreže vrhunskih radnika nisu slučajne; pomno su odabirane, jer se svaka osoba u njih uključuje zbog neke posebne stručnosti ili kvalitete. Te mreže prenose stručnost i informacije u istančanoj i stačnoj razmjeni. Svaki član mreže predstavlja odmah spremno proširenje znanja ili stručnosti, dostupno jednim telefonskim pozivom. Ljudi koji stvore mrežu imaju i golemu vremensku prednost nad onima koji se moraju služiti širim, općim izvorima informacija kako bi našli rješenja. Jedna procjena kaže da zvijezda u mreži za sat vremena pronađe odgovore koje prosječna osoba traži tri do pet sati. Mrežna povezanost tajna je uspjeha u mnogim pothvatima kada ljudi provode manji dio karijere u jednoj organizaciji, a više u kratkotrajnim odnosima visokog intenziteteta. Mreže osobnih poznanstava svojevrstan su osobni kapital. Dobro obavljanje posla u većoj ili manjoj mjeri ovisi o radu mreže drugih ljudi. Jedna od prednosti stvaranja poznanstava je zalha dobre volje i povjerenja koja tako nastaje. Vrlo djelotvorni menadžeri vješto njeguju takve odnose, dok manje djelotvorni općenito ne uspijevaju u tome. To je posebo presudno za napredovanje s nižih nivoa organizacije na više, te osobne veze su putovi kojima ljudi objavljuju svoje sposobnosti. Te mreže mogu se posve razlikovati od mreže prijateljstava koje njegujemo ponajprije radi zadovoljstva. Stvaranje poznanstava ima motiv: to su prijateljstva sa svrhom. Ljudi koji vješto stvaraju mreže često miješaju svoj privatni život i rad, tako da mnoga njihova prijateljstva ili većina
42
njih nastaju na radu, mada je potrebna jasnoća i disciplina kako bi se spriječilo prepletanje rada i privatnih pitanja. Stidljivi, introvertirani i povučeni ljudi loše njeguju takve odnose. Ljudi koji samo prihvaćaju pozive, ali sami nikoga ne pozivaju ili pak ograničavaju svoj razgovor na poslovne teme ne čine mnogo da bi proširili svoju mrežu poznanstava. Slijedeći uobičajeni nedostatak jest da ljudi previše štite vlastitio radno vrijeme i radni raspored te odbijaju zahtjeve da pomognu ili rade u saradnji; ishod toga često je gorčina i zakočena mreža. No ljudi koji ne mogu reći „ne“ kad god neko zatraži nešto odnjih u opasnosti su od toga da preuzmu toliko obaveza da to šteti njihovom poslu, izvrsni radnici kadri su uravnotežiti vlastiti važan rad s pomno odabranim uslugama i stvarati zalihe dobre volje kod ljudi koji bi jednom mogli postati presudni. Stvaranje međusobnih odnosa temelj je razvoja jakih i korisnih veza. Osobni odnosi zasnivaju se na empatiji i obično se prirodno pojavljuju u neobaveznom razgovoru o porodici, sportu, djeci i životu uopće. Na kraju, gradnja bliskog prijateljstva na poslu znači uspostavu saveza, veze na koju se može računati. Najvještiji graditelji odnosa mogu se pozivati na obuhvatnu mrežu prijatleja koja se i dalje proširuje. Mada se veze između velikih organizacija mogu doimati apstraktnima, one se svode na svakodnevne kontakte komercijalista, računovođa, menadžera proizvoda i slično. Te međusobne veze koje prepleću kompaniju daju konkretne dobrobiti objema stranama: tako se izmjenjuju obostrano važne informacije i raspodjeljuju ljudi i sredstva kako bi se posao prilagodio potrebama. Ljudi iz jedne firme mogu djelovati kao de facto savjetnici druge. Budući da odnosi između kompanija nisu ništa više nego veze između ljudi koji u njima rade, međuljudska hemija je presudna. Saradnja i kooperacija Rad s drugima usmjeren prema zajedničkim ciljevima Ljudi s tom sposobnošću: - Usredotočenost na posao uravnotežuju s pažnjom u međusobnim odnosima - Sarađuju razmjenjujući planove, informacije i izvore - Zalažu se za prijateljsku klimu saradnje - Uočavaju i njeguju mogućnosti za saradnju Zanemarivanje društvene strane ima teške posljedice. Grupe koje se ugodno osjećaju zajedno- koje uživaju družiti se, šaliti se i zabavljati- imaju emocionalni kapital ne samo da zablistaju u vrijeme konjunkture, nego i da prebrode teška vremena. Grupe bez takvih emocionalnih veza vjerovatnije će se paralizovati, pogrešno funkcionirati ili čak raspasti pod pritiskom. Čak i oni koji se zalažu za beskrupuloznu ideologiju „biznis je rat“ i ne vide smisla u njegovanju humanog ozračja dobro bi učinili kada bi razmislili o golemom naporu koji se mora uložiti u vojsci da bi se odnjegovao esprit de corps na nivou voda. Dobro razumjeti zbog čega jedinica dobro funkcionira pod jakim pritiskom uvijek je značilo shvaćati da su emocionalne veze presudne za moral, djelotvornost i sam opstanak jedinice. Svi nadređeni i podređeni mogu poprimiti razornu emocionalnu dinamiku, jer svi trebaju onog drugog kako bi uspjeli. Podređeni može učiniti da njegov šef izgleda djelotvorno- ili pak jadno- u očima vlastitog šefa, jer je nadređeni odgovoran za rad svog podređenog. Dakako, podređeni ovisi o nadređenom što se tiče povišica, promaknuća ili jednostavno opstanka na podlu- zbog čega je podređeni emocionalno ranjiv pred svojim šefom. No to ima i svoju dobru stranu. Ta uzajamna ovisnost povezuje podređenog i nadređenog tako da njih odnos postaje vrlo intenzivan. Ako se oboje meocionalno dobro snađu- ako stvore odnos povjerenja, razumijevanja i nadahnuta truda- zablistat će uspjehom. No ako emocije pođu krivo, taj odnos će postati noćna mora, a njihov rad pretvorit će se u niz manjih i većih katastrofa.
43
Svaka bliska profesionalna veza može poprimiti skrivene nijanse, mada je ona između šefa i podređenog najranjivija u odnosu na takvu emocionalnu sabotažu. Ti nesvjesni sporazumi služe prilično zlokobnoj psihološkoj funkciji: sprječavaju ljude da se suoče sa problemima, lošim vijestima i sukobima, pa čak i da ih priznaju. Ako šef može za neki svoj nedostatak i problem koji u organizaciji nastaje zbog njega, okriviti nekog sebi podređenog, onda se nikada ne mora suočiti sa pravim uzrokom nevolja: samim sobom. Jedan simptom te vrste projekcije- „problem je u njemu, a ne u meni“- je šef koji nikada ne može imenovati svog zamjenika, čak ni kada mu se bliži mirovina. Niko nije dovoljno dobar; svi kandidati imaju kobne mane. „Ulizuj se gore i gazi dolje“ Ulizivanje podređenih i arogancija nadređenih koja tako nastaje također je uobičajen simptom projekcije. Podređeni vide šefa kao osobu posebne moći ili sposobnosti; šef prihvaća te projekcije i njegovo samopoštovanje napuše se do te mjere da više ne poštuječak ni osnovna pravila pristojnosti. Gotovo svako ko ima šefa dio je barem jednog „okomitog para“; svaki šef stvara takvu vezu sa svim podređenima. Takvi okomiti parovi temelj su života u organizaciji, poput ljudskih molekula kojeu međusobnim interakcijama tvore mrežu odnosa koja zapravo i jest organizacija. Dok okomiti parovi imaju emocionalni sloj koji takvom odnosu dodaju moć i podložnost, parovi kolega- naši odnosi sa saradnicima- imaju paralelnu emocionalnu komponentu, donekle nalik radostima, ljubomori i suparništvu braće i sestara. Ako je potrebno da se emocionalna inteligencija primjeni negdje u organizaciji, onda je to na ovom najosnovnijem nivou. Gradnja saradničkih i plodnih odnosa počinje kod parova koje tvorimo na poslu. Unosom emocionalne inteligencije u odnose na radnom mjestu, oni mogu prijeći u stanje razvoja, kreativnosti i zajedničkog rada; ako se to ne učini, raste opasnost od pada u krutost, bezizlaznost i neuspjeh. Tim Stvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima grupe Ljudi s tom sposobnošću: - Primjer su osobina poput poštovanja, spremnosti da pomognu i sarađuju - Privlače sve članove da sudjeluju aktivno i sa zanosom - Grade timski identitet, esprit de corps i predanost poslu - Štite grupu i njen ugled; ne prisvajaju zasluge samo za sebe. Premda su ljudi na radu uvijek pomagali jendi drugima i koordinirali svoje napore, uspon radnih grupa u velikim organizacijama stavlja jači naglasak na timske vještine. Najuvjerljiviji razlo gpostojanja poslovnih timova njihov je ekonomski potencijal. Kao što najbolji pojedinci mogu pridonijeti firmi golemom zaradom, to mogu i timovi. Jake grupe bitne su u klimi koorporacijske krize. U mnogim tehnološkim jedinicama ljudi rade u čvrstim timovima, a ako pronalaze smisao u onome što rade zajedno, pometnja ih uopće ne doseže. Kad god postoji jak samoupravljački tim, s jasnom zadaćom, visokim mjerilima i definiranim načinom obavljanja posla, nema strahova i nesigurnosti kao u drugim dijelovima organizacije. Članovi vjeruju u svoje kolege, a ne samo u organizaciju i njene vođe. Timski nagon za postignućem Navesti sve članove tima da vole ono što zajedno rade bitna je sposobnost za stvaranje i vođenje tima. Svjetonazor „timskog postignuća“ je kombinacija takmičarskog nagona, jakih društvenih veza i povjerenja u sposobnosti kolega. Svi ti elementi tvore „brz,usredotočen, prijateljski, samopouzdani, zabavni tim.“. Ljudi u takvim timovima skloni su imati zajedničke motivacijske modele. Kompetitivni su i pravedno dodjeljuju članovima one poslove koji odgovaraju njihovom daru. Imaju jaku potrebu za druženjem- vole ljude zbog njih samih- zbog čega su harmoničniji, sposobniji rješavati sukobe i nuditi uzajamnu podršku. Umjesto da teže za moći samo radi sebe, oni stvaraju moć u najboljem interesu grupe- posvećeni su zajedničkom cilju. 44
Zahtjev za vještinama timskog rada idućih godina će i dalje rasti jer se rad sve više odnosi na ad hoc grupe i virtualne organizacije, na timove koji spontano nastaju i raspuštaju se prema tome kako se potreba za njima pojavljuje i nestaje- a zadaća postaje tako složena da niko sam nema sve vještine koje su potrebne da se ona obavi. Vrijednost timova zvijezda Što vrijedi za pojedince, vrijedi i za grupe: emocionalna inteligencija presudna je za uspjeh. Naravno da su važne i inteligencija i stručnost, ali najbolji timovi ističu se svojom emocionalnom kompetencijom. Donošenje odluka u timu predstavlja paradoks: s jedne strane, iskustvo kaže da je konačna odluka tim bolja što je rasprava intenzivnija i slobodnija; s druge strane, otvoreni sukob može smanjiti sposobnost tima da radi zajedno. Istraživanje o donošenju odluka u menadžerskim timovima dokazuje da oni koji posjeduju tri osobine- visoke kognitivne sposobnosti, raznolike perspektive i stručnost- donose vrlo kvalitetne odluke. No intelekt i stručnost nisu dovoljni; članovi moraju stupati u zdrave interakcije u kojima se odvijaju stroge, otvorene rasprave i kritički se ispituju razne pretpostavke. Postići taj nivo otvorenosti elikatno je i emocijama opterećeno pitanje. Odveć lako postignut konsenzus može biti znak loše odluke, dok previše diskusije dovodi do nedostatka jednistva i odlučnosti. Timovi mogu intelektualnim polemikama poboljšavati kvalitetu odluka, pod uslovom da rasprave budu lišene emocionalnosti koja bi mogla otuđiti ili sabotirati predanost donesenoj odluci kod nekih članova tima. Ključ za to leži u emocionalnim kompetencijama poput samosvijesti, empatije i komunikativnosti- dakle, u tome koliko dobro članovi tima vladaju vještinom raspravljanja.
Sposobnost održavanja zajedničkog rada grupe vrijedan je dae sam po sebi. Svaka grupa koja izvrsno funkcionira gotovo sigurno ima barem jednog člana sa tim darom. Što je veća složenost zadaće, to su takvi ljudi važniji za uspjeh grupe. To se najbolje vidi u nauci u tehnologiji, gdje treba otkrivati i stvarati. Danas se sve radi u istraživačkim timovima. Dok naučnici sporo uviđaju vrijednost dara za saradnju i timski rad, poslovni ljudi ne smiju si to dopustiti. Richard Price, psiholog, naziva te brižne ljude koji su temelj jakih radnih grupa „donositeljima zdravlja“. Oni su presudni za tim, kaže on, to ne znači da svi moraju biti društveno emocionalne vođe, ali ako je jedan „donositelj zdravlja“ među njima, tim će raditi deset puta bolje. Kompetentni vođa tima Imenovani vođa nalik je na roditelja. Poput roditelja, vođe moraju biti sigurni da svi smatraju njihove postupke pravednima i, poput roditelja, dobar vođa tima brinut će se za članove tima, braniti ih- primjerice, kada neko ugrozi njihov ugled- i organizaciji kako cjelini i osiguravati im praktičnu potporu koja im je potrebna, glede proračuna, osoblja i vremena. Najbolji vođe tima kadri su navesti svakoga da prihvati zajednički osjećaj misije, ciljeva i zadaća. Sposobnost artikulacije uvjerljive vizije koja služi kao pokretačka snaga grupe možda je upravo najvažniji doprinos dobrog vođe tima. Karizmatični vođa može održavati tim kada sve ostalo propadne. Osim što određuje glavni emocionalni ton tima, vođa nudi koordinaciju, što je tajna saradnje i konsenzusa. No jake vođe tima ne ponašaju se poput „mozga“ grupe niti kao autonomni donositelji odluka, nego kao tvorci konsenzusa. Kada vođe timova u tijeku rasprave prerano izražavaju vlastito mišljenje, u grupi nastane manje ideja i stoga se donose lošije odluke. No kada se vođe tima suzdržavaju i ponašaju se uglavnom kao skrbnici procesa koji se odvija u grupi, a svoje gledište izražavaju tek pred kraj rasprave, ishod toga je bolja odluka. U tom smislu vođe tima vode najbolje kada vode najmanje. Tim i politika organizacije Svakovrsne organizacije shvaćaju da je za uspjeh cjeline potrebno da se talenti pojedinaca usklade u timovima koji prelaze tradicionalne granice. To se vidi u ad hoc prjektnim timovima i timovima za 45
planiranje, poboljšavanje procesa, razvoj proizvoda i rješavanje problema. Svi takvi timovi ujedinjuju se oko zadatka koji treba riješiti, a članovi su iz svih dijelova organizacije. Takvi višefunkcionalni timovi poseban su slučaj, svojevrsni pseudotimovi koji okupljaju raznolike ljude, s bazom u organizaciji, a sa zajedničkim susretištem u timu. Budući da predstavljju različite dijelove organizacije, imaju mogućnost jašeg uticaja i koordinacije bego što bi imao tim koji nije tako koordiniran. Kako ti timovi rade zajedno za dobro organizacije, svaki član i dalje ostaje vezan za svoju „bazu“. Plima u grupi Na pitanje kako je to kada timovi nadmaše sami sebe i uđu u plimu, izdvajaju se uvijek iste karakteristike: - Težak izazov ili plemenita misija - Jaka lojalnost grupi - Raznolike nadarenosti - Povjerenje i nesebična saradnja - Usredotočenost i strast - Rad koji je sam po sebi zabavan i ispunjava Emocionalna kompetencija Emocionalna kompetencija može se odnjegovati odgovarajućim vježbama. Dakle, dobra vijest o emocionalnoj inteligenciji glasi ovako: za razliku od koeficijenta inteligencije, ona se tokom života može poboljšati. Srećom, život nudi obilje prilika za izoštravanje emocionalne kompetencije. Tokom života, emocionalna inteligencija raste kako postajemo svjesni vlastitih raspoloženja, kako se učimo bolje nositi s uznemirujućim osjećajima, kako slušamo i suosjećamo- ikratko, kako postajemo zreliji. U širem smislu, samo sazrijevanje predstavlja proces povećanja inteligencije o svojim emocijama i odnosima. Brojna istraživanja su pokazala iste rezultate da su odrasli općenito bolji u emocionalnoj inteligenciji. Emocionalna inteligencija razvija se s dobi i iskustvom od djetinjstva do odrasle dobi. Kad se radi o njegovanju emocionalne komptenecije, zrelost ostaje prednost; naučiti pak „stare pse novim trikovima“ nešto je teže. Porast emocionalne inteligencije čini se podjednakim kod muškaraca i žena. To poboljšanje snažno suprotstavlja emocionalnu inteligenciju koeficijentu inteligencije, koji se tokom života uglavnom ne mijenja. Dok čisto kognitivne sposobnosti ostaju relativno fiksne, emocionalna kompetencija može se naučiti u bilo kojem trenutku života. Bez obzira na to koliko su ljudi neosjetljivi, sramežljivi, temperamentni, nespretni ili neusklađeni, uz motivaciju i ispravne napore oni mogu odnjegovati emocionalnu kompetenciju Razumijevanje nije dovoljno Kako pomoći nekom da se promijeni nabolje? Sposobnost izvršenja strategija kao što su umrežavanje i saradnja ovise o određenim emocionalnim kompetencijama. Da bi neko načinio nužne promjene, nije dovoljno samo intelektualno razumijevanje kako su promjene korisne. Sama spoznaja da bi trebao izgraditi odnose nije dovoljna da ga pomakne iz njegovog odjeljka- niti da mu pomogne ako pokuša. Postoji ključna razlika između deklarativnog znanja, poznavanja koncepta i njegovih tehničkih detalja, i proceduralnog znanja- sposobnosti da se ti koncepti i detalji pretvore u djelo. Znanje nije dovoljno, radilo se o sviranju klavira, rukovanju timom ili o prihvaćanju važnog savjeta u pravi trenutak. Posjedovanje kognitivnog shvaćanja o tome šta treba učiniti ne govori ništa o nečijoj spremnosti na drugačije ponašanje, o motivaciji i sposobnosti za promjenu, niti o metodi kojom se može postići novi nivo sposobnosti. Pomaganje ljudima u postizanju emocionalne kompetencije zahtijeva nove spoznaje o procesu učenja.
46
Za kognitivnu ili tehničku kompetenciju dovoljno je deklarativno znanje- ali ne i za emocionalnu inteligenciju. Trebaju se upotrijebiti nove spoznaje o funkcioniranju mozga kako bismo načinili značajne- i praktične- distinkcije te promovisali pravo učenje emocionalne kompetencije. Učenje o kompetenciji- tj.usvajanje koncepta na intelektualnom nivou – možda nudi najlakši pristup obuci, ali u poređenju sa drugim pristupima ima najmanje učinka na stvarnu promjenu ponašanja. Intelektualno razumijevanje je proces nužan za učenje, ali nedovoljan za trajna poboljšanja. Duboke promjene zahtijevaju preradu usvojenih navika razmišljanja, osjećanja i ponašanja. Kada usvajamo svoj repertoar misli, osjećaja i djelovanja, nervne veze koje podržavaju taj repertoar jačaju i postaju dominantni putovi nervnih impulsa. Dok neupotrebljavane veze postaju slabe i nestaju, one koje neprestano upotrebljavamo postaju izrazito jake. Uz izbor dva alternativna odgovora, pobijedit će onaj koji ima bogatiju, jaču mrežu neurona. I što se odgovor češće ponavlja, nervni putevi koji ga podržavaju su deblji. Kada se navika dobro nauči kroz bezbrojna ponavljanja, nervni krugovi na kojima se zasniva postaju inicijalna opcija mozgareagujemo automatski i spontano. Kompetencije se mogu smatrati koordiniranim skupovima navika- ono što mislimo, osjećamo i činimo kako bismo obavili posao. Kada je takva navika disfunkcionalna, njena zamjena novom zahtijeva dovoljno vježbanja nove naike- i inhibiranje stare, loše- kako bi nervni krugovi starog ponašanja konačno nestali (psiholozi to nazivaju „gašenjem“), a krugovi boljeg ponašanja ojačali. Na kraju, bolja će navika zamijeniti staru kao automatski odgovor u ključnim situacijama. Test ovog načina učenja emocionalne kompetencije jest kako osoba automatski reaguje u presudnim trenucima. Drugačiji model učenja Tehnička obuka jest laka u poređenju sa razvojem emocionalne inteligencije. Naš cijeli obrazovni sistem zasnovan je na kognitivnim vještinama. Međutim, što se tiče učenja emocionaln ekompetencije, naš sistem je vrlo manjkav. Sposobnosti poput empatije ili fleksibilnosti bitno se razlikuju od kognitivnih sposobnosti; proizilaze iz različitih područja mozga. Čisto kognitivne sposobnosti smještene se u neokorteksu, „mozgu za razmišljanje“. Ali kod osobnih i društvenih kompetentnosti uključuju se dodatna područja mozga, uglavnom nervna vlakna koja polaze iz emocionalnih centara- naročito amigdale- duboko u središtu mozga do čeonih režanja, izvršnog centra mozga. Učenjem emocionalne kompetentnosti ugađaju se ta nervna vlakna. Budući da se intelektualno učenje u temelju razlikuje od promjene u ponašanju, modeli edukacije za jedno i drugo značajno se razlikuju. Prikladna okolina za intelektualne vještine je učionica, a jednostavno čitanje ili slušanj o konceptu može biti dovoljno da se njime ovlada. Strateško razmišljanje i programiranje kompjutera može se na taj način djelotvorno naučiti, jer je daleko od uspona i padova poslovnog života. Što se pak tiče promjene ponašanja, sam život je prava arena za učenje, a za to je potrebno dugotrajno vježbanje. Učenje u školi je u biti dodavanje informacija i spoznaja dijelovima neokorteksa zaduženim za memoriju. Neokorteks uči uvrštavajući nove podatke i uvide u postojeće okvire asocijacija i razumijevanja, šireći i obogaćujući aktivnost pripadajućih nervnih vlakana. No učenje emocionalne kompetentnosti uključuje sve to i nešto više- zahtijeva da upotrijebimo i emocionalne nervne sektore, gdje su pohranjene naše društvene i emocionalne navike. Mijenjanje takvih navika- učenje pozitivnog pristupanja ljudima umjesto izbjegavanja, boljeg slušanja, vještog davanja povratne informacije- zahtjevniji je zadatak no što je jednostavno dodavanje novih činjenica starima. Emocionalno učenje zahtijeva dublju promjenu na neurološkom nivou: i oslabljivanje postojeće navike i nadomještanje postojeće navike boljom. Razumijevanje te razlike u temeljnim funkcijama mozga presudno je za osmišljavanje načina za učenje emocionalne kompetentnosti. Jedna od uobičajenih pogrešaka koje čine organizacije jest pokušaj uvođenja emocionalne kompetencije kao uslužne orijentacije ili pak vodstva, uz upotrebu
47
istih tehnika kojima se djelotvorno uči stvaranje poslovnog plana. To nije dovoljno: promjena navike zasnovana na emocionalnoj inteligenciji zahtijeva potpuno novu vrstu strategije učenja. Previše često je jedini pravi učinak obuke, bez obzira na to kakva ona bila, da ljudi dobiju kratkotrajnu „dozu“ energije koja traje nekoliko dana ili sedmica, nakon čega se svi polaznici vraćaju na stare navike. Najopćenitiji učinak seminara obuke- bez obzira na njihov sadržaj- jest povećanje samopouzdanja- barem na neko vrijeme. U slučaju emocionalne kompetencije nije uvijek tako jednostavno. Entuzijazam i optimistički duh su korisni, ali jedino ljudima koji imaju razvijene vještine i moraju naućčiti kako ih aktivirati. Ako nemate empatiju, socijalno ste nespretni, niste naučili riješiti sukob ili se pak ne možete staviti u kožu kupca, čisti entuzijazam neće vam pomoći- i može dovesti do pogrešaka. Tablica br 2 Smjernice za obuku u emocionalnoj kompetenciji Procijenite posao. Obuka za posao bi se trebala usredotočiti na najpotrebnije kompetencije za određeni posao. Oprez: obuka u nevažnim kompetencijama je besmislena. Najbolje rješenje: kreirajte obuku zasnovanu na sistemskoj procjeni potreba. Procijenite pojedinca. Treba procijeniti individualne snage i slabosti kako bi se utvrdilo šta treba mijenjati. Oprez: nema smisla slati ljude na obuku za kompetencije koje već posjeduju ili ih ne trebaju. Najbolje rješenje: prilagodite obuku potrebama pojedinca. Oprezno objavite rezultate procjena. Povratna informacija o snagama i slabostima pojedinaca ima emocionalni naboj. Oprez: nestručna povratna informacija može biti uznemirujuća; vješta povratna informacija motivira. Najbolje rješenje: upotrijebite emocionalnu inteligenciju u prikazu početnih procjena emocionalne kompetencije pojedinca. Procijenite spremnost. Ljudi su na različitim nivoima spremnosti. Oprez: ako ljudima nedostaje spremnost, obuka će vjerovatno biti uzaludna. Najbolje rješenje: procijenite spremnost i ako neko nije spreman, u početku stavite naglasak na razvijanje spremnosti. Motivirajte. Ljudi uče u mjeri u kojoj su motivirani, npr.shvaćanjem da je kompetencija važna za dobro obavljanje posla, i tako da se ta kompetencija odredi kao cilj osobne promjene. Oprez: ako su ljudi nemotivirani, obuka neće biti djelotvorna. Najbolje rješenje: dajte jasno do znanja kako će se obuka isplatiti na poslu i u karijeri, ili na neki drugi način. Neka promjene usmjerava sam klijent. Kada ljudi upravljaju svojim programom učenja, prilagođujući ga svojim potrebama, okolnostima i motivaciji, učenje je djelotvornije. Oprez: programi na načelu „isto za sve“ ne odgovaraju nikome pojedinačno. Najbolje rješenje: neka ljudi odaberu vlastite ciljeve za razvoj i neka kreiraju vlastite planove za postizanje tih ciljeva. Usredotočite se na jasne, dostupne ciljeve. Ljudi trebaju razumjeti što je kompetencija i koji su koraci potrebni za njeno poboljšavanje. Oprez: loše usredotočeni ili nerealni programi promjene vode do nejasnih rezultata ili neuspjeha. Najbolje rješenje: istaknite specifičnosti kompetencije i ponudite ostvariv plan za ovladavanje njome.
48
Spriječite recidive. Navike se mijenjaju polako i povratak na stare oblike ponašanja ne mora odmah značiti poraz. Oprez: ljudi se mogu obeshrabriti sporošću promjena i inercijom starih navika. Najbolje rješenje: pomozite ljudima da neuspjehe shvate kao lekcije za buduće prilike. Pružite povratne informacije o uspješnosti. Stalne povratne informacije ohrabruju i pomažu izravnim promjenama. Oprez: nejasne povratne informacije mogu poremetiti obuku. Najbolje rješenje: u planu promjene predvidite povratne informacije od nadglednika, kolega, prijatelja- bilo koga ko može pomoći savjetniku, mentoru, ili pak dajite odgovarajuće prikaze napretka. Potičite vježbanje. Trajne promjene zahtijevaju vježbanje na poslu i izvan njega. Oprez: jedan seminar ili radionica je početak, ali nisu dovoljni. Najbolje rješenje: upotrijebite prirodne mogućnosti za vježbanje na poslu i kod kuće; opetovano i dosljedno iskušavajte nova ponašanja tokom više mjeseci. Organizujte podršku. Ljudi sličnog načina razmišljanja koji pokušavaju postići slične promjene mogu pružiti presudnu trajnu podršku. Oprez: promjena je teža ako čovjek prolazi kroz nju sam. Najbolje rješenje: izgradite mrežu podrške i ohrabrivanja. Čak i jedan prijatelj ili savjetnik bit će od velike pomoći. Pružite uzore. Ljudi visokog statusa i visoke djelotvornosti koji utjelovljuju kompetenciju mogu biti uzori koji nadahnjuju promjenu. Oprez: stajalište nadređenih koje se izražava riječima „Učini ono što kažem, a ne ono što činim“ potkopava promjenu. Najbolje rješenje: potičite nadglednike da cijene i iskazuju traženu kompetenciju; omogućite da to čine i savjetnici. Ohrabrujte. Promjena će biti veća ako okolina u organizaciji podržava promjenu, cijeni kompetenciju i nudi sigurno okruženje za eksperimente. Oprez: tamo gdje nema prave podrške, osobito od šefova, napori za promjenu izgledat će uzaludniili suviše rizični. Najbolje rješenje: potičite promjenu koja se uklapa u vrijednosti organizacije. pokažite da je kompetencija važna za radno mjesto, promaknuće, izvještaj o učinkovitosti i tome slično. Potkrijepite promjenu. Ljudi trebaju priznanje- kako bi osjetili da su njihovi pokušaji za promjenu važni. Oprez: nedostatak potkrepe može obeshrabriti. Najbolje rješenje: neka organizacija pokaže da cijeni promjenu na vidljiv način: pohvala, povišica ili proširenje odgovornosti. Evaluirajte. Osmislite načine za stručnu procjenu razvoja ako biste vidjeli ima li trajan učinak. Oprez: mnogi, pa čak i većina razvojnih programa nisu evaluirani, pa tako pogreške ili besmisleni programi ostaju neizmjenjeni. Najbolje rješenje: pronađite mjerenja kompetencije ili vještina iskazanih na poslu, u idealnom slučaju prije i poslije obuke, a također i nekoliko mjeseci (ako je moguće i godina) poslije.
Učenje važnih vještina Neke od smjernica za poboljšavanje emocionalne samokontrole: - Učenje i ovladavanje postupcima za bolju samokontrolu, kao što je predviđanje napetih situacija i priprema sebe kako ne bi „izgubili takt“. Podsjećanje da je ono što vidimo kao „kritiku“ ili „napad“ najčešće povratna informacija čija je svrha da joj pomogne. - Vježbanje tih reakcija u svakoj prilici. Mentalno uvježbavanje dvaput mjesečno.
49
-
Igranje uloga vezano uz problematične situacije s kolegama, kako bi mogla isprobati nove strategije samokontrole. Dogovor s kolegama iz ekipe za učenje da nam signaliziraju kada vide da smo tvrdoglavi, nefleksibilni, ili da pretjerano reagujemo na bilo koji drugi način, kako bi nas podsjetili na samokontrolu.
Kako se vratiti na posao Budući da su ljudi potreseni nakon gubitka posla, nesigurni u budućnost, uplašeni zbog prihoda i progoni ih sumnja u sebe, sama potraga za poslom može se olakšati razvojem njihove emocionalne kompetencije. Ta je strategija upotrijebljena u izrazito uspješnom projektu ponovnog zapošljavanja, programu JOBS u Michiganu, koji je pokrenula grupa sa sveučilišta Michigan. Temeljno načelo je jednostavno: mnoge od onih emocionalnih kompetencija zbog kojih ljudi blistaju na poslu također ih čine uspješnijima u traženju novo gposla. Pomoć ljudima da razviju kompetencije pomaže im i da se što prije vrate na posao- i da bolje rade kad se zaposle. JOBS stvara dvije vrste sposobnosti kod osoba koje traže posao: praktične vještine (kao što je određivanje talenata traženih na tržištu i povezivanje s drugima radi informacije o mogućnostima) i unutrašnju fleksibilnost koja će im pomoći da unovče svoju prisutnost na tržištu. Seanse se usmjeravaju na učenje putem djelovanja, koristeći se tehnikama kao što su mentalna uvježbavanja, dramatizacije i igranje uloga vezano uz presudne vještine. Jedna od tih vještina je optimizam. S obzirom na nesigurnosti i neuspjehe s kojima se susreću osobe koje traže posao, potrebno im je sredstvo protiv defetizma kad su suočeni s porazom. Odbijanja su neizostavni dio bilo koje potrage za poslom. Obeshrabrenje se može pretvoriti u beznađe i očaj. Očaj nije stajalište koje prolazi na tržištu. U programu se ljude poučava da se pripreme za odbijanje i vježbaju ono što će reći sami sebi kad se to dogodi. Priprema za takve teške trenutke i postojanje djelotvornog unutrašnjeg odgovora na njih umanjuje njihov emocionalni učinak i ubrzava vrijeme oporavka. Između ostalog, program je poticao: - Sagledavanje iz druge perspektive, kako bi se pomoglo nezaposlenima da razmišljaju kao poslodavac - Samopouzdanje, presudan osjećaj da je moguće uspjeti, što je od kritične važnosti za to da se uopće pokuša - Povezivanje, jer se najviše poslova pronalazi putem osobnog kontakta - Donošenje odluka o upravljanju karijerom- ne treba nužno prihvatiti prvu ponudu koja se pojavi, a svaki posao osoba treba ocijeniti u odnosu na vlastite vrijednosti i ciljeve u karijeri - Emocionalna samokontrola, kako negativni osjećaji ne bi preuzeli i paralizirali osobu, otežavajući joj time da uloži trud koji je potreban Procjena posla Jedno osnovno pitanje valja postaviti i na njega odgovoriti prije no što se započne s bilo kakvom obukom: što je potrebno da bi se taj posao radilo iznimno dobro? Odgovori na to pitanje nisu uvijek očiti. Strategije obuke moraju uzeti u obzir i načine na koje jedan skup sposobnosti podržava druge. Ljudi rijetko trebaju poboljšati samo jednu kompetenciju; emocionalne sposobnosti su isprepletene, nisu neovisne. I mnoge kompetencije višeg reda, kao što su katalizator promjena i rukovođenja, zapravo su sastavljene od drugih kompetencija. Postoje neki elementi emocionalne inteligencije koji su toliko osnovni da tvore „meta-sposobnosti“, koje su nužne za većinu drugih kompetencija. To su samosvijest, samokontrola, motivacija, empatija i socijalne vještine. Te su primarne sposobnosti bitne za podržavanje emocionalnih kompetencija koje proizlaze iz njih. Npr.menadžer koji pokušava promijeniti svoj stil vođenja možda će morati poboljšati samosvijest kako bi učinio druge promjene. Procjena pojedinca 50
Jesmo li mi najbolji procjenitelji vlastitih snaga i slabosti? Ne uvijek. Razmotrite ironiju oko empatije. Kada pitate ljude koliko tačno očitavaju osjećaje drugih ljudi, nema korelacije između njihovih odgovora i učinka na objektivnim testovima. Nasuprot tome, kada ljudi procjenjuju nekoga koga dobro poznaju postoji vrlo visok stepen tačnosti. Ukratko, mnogo je načina na koje nas drugi ljudi vide bolje no što vidimo sami sebe- posebno kad se radi o našim sposobnostima u međusobnim odnosima. Općenito, idealna evaluacija ne oslanja se samo na jedan izvor, već na višestruki pristup. U to mogu biti uključeni samoiskazi, kao i povratne informacije kolega, šefova i podređenih. Metoda evaluacije „360 stepeni“ pruža povratne informacije o svim tim faktorima i može biti odličan izvor podataka, koji ističe kompetencije što ih treba poboljšati. Postoji nekoliko metodologija „360 stepeni“ koje procjenjuju barem neke od emocionalnih kompetencija. U idealnom slučaju, evaluacija će uključiti i objektivnije pokazatelje radnog učinka, popu tmetoda koje ispituju kako ljudi funkcioniraju u simulacijama radnih situacija. Premda svaka metoda sama za sebe može pogriješiti, upotrijebljene u kombinaciji, one mogu ocrtati precizniju i složeniju sliku našeg profila emocionalne kompetencije. Povratne informacije Povratne informacije često se daju nevješto, s predvidljivo lošim posljedicama. Ali ako se koriste umješno, povratne informacije o kompetenciji mogu biti neprocjenjivo sredstvo za samoispitivanjei za poticanje rasta i promjene. Upotrijebljene na krivi način, one mogu biti emocionalna toljaga. Uobičajena pogreška je kad se povratnim informacijama posveti premalo vremena. Ljudi će provesti dva ili tri dana u centru za procjenu, prolazeći kroz složene situacije, rješavajući upitnike jedan za drugim dok se nad njima budu obavljala sva moguća mjerenja radne učinkovitosti. Zatim kada sve bude gotovo, provest će sat ili dva analizirajući gomilu podataka. Ljudi izlaze zbunjeni, a ne svjesniji sebe. Ako je ikada postojao zadatak koji zahtijeva emocionalnu inteligenciju, onda je to davanje ljudima rezultata evaluacije „360 stepeni“; nužni su empatija, senzibilnost i delikatnost. Jedna uobičajena pogreška je usmjerenost na slabosti kod ljudi i neisticanje njihovih jakih strana. To demoralizira, a ne motivira. Dobrovoljnost je bitna, ali mnoge organizacije ne obraćaju pozornost na to žele li se ljudi koje šalju na obuku uistinu promijeniti. Praktično pravilo glasi da je oko 20% grupe spremno raditi na promjenama u bilo kojem trenutku, iako se većina programa kreira kao da su na promjene spremni svi polaznici. Nema razloga da taj postotak ostane tako nizak. Zainteresiranost, motivacija i spremnost na promjenu- preduslovi pohađanja i uspješnog završetka obuke- mogu se procijeniti; ako ljudi nisu zaista spremni na promjenu, sama ta činjenjica može im postati prvi cilj. Sve drugo bilo bi gubitak vremena. Ako ljudi nisu spremni djelovati, prisiljavanje će dovesti do katastrofe: prolazak kroz program samo da bi se zadovoljili drugi, otpor umjesto entuzijazma, odustajanje. Postoje četiri nivoa spremnosti: nezainteresovanost ili otvoreni otpor, razmišljanje o promjeni u nekoj dalekoj budućnosti, spremnost za formulisanje plana i spremnost za poduzimanje akcije. Motivirajte Osjećaj „ja to mogu“ je osnovni motor koji pokreće promjenu. To vrijedi za sve: ljudi uče u onoj mjeri u kojoj su motivirani. Motivacija utiče na cijeli proces učenja, na to hoće li se neko prijaviti za program ili ne, pa sve do toga hoće li zaista primjeniti u poslu ono što je naučio. A najmotiviraniji smo za promjene koje odgovaraju našim vrijednostima i nadama. Prozori mogućnosti za razvoj- trenuci kada smo najmotiviraniji za poboljšanje svojih sposobnostipojavljuju se u predvidljivim trenucima u karijeri. - Povećana odgovornost, poput promaknuća, može učiniti jasno vidljivima slabosti u emocionalnoj inteligenciji - Životna krize, primjerice problemi u porodici, sumnje u karijeri ili „krize srednje dobi“ mogu pružiti dobru motivaciju za promjenu 51
-
Problemi u poslu, poput međuljudskih teškoća, razošarenja zadacima ili osjećaj neiskorištenosti mogu motivisati za poboljšanje kompetencija Kod većine ljudi jednostavno shvaćanje da će njegovanje određenog kapaciteta pomoći u radu povećava entuzijazam. A što su ljudi motiviraniji za učenje, to će njihova obuka biti djelotvornija. Lični plan Najlakše se mijenjamo kad imamo plan učenja koji odgovara našem životu, interesima, mogućnostima i ciljevima. Planovi trebaju biti usklađeni i sa nivoom razvoja pojedinca. Neki ljudi jednostavno ne shvaćaju da ono što govoriš sam sebi- tvoje misli o onome šta radiš- utiču na rezultate. U idealnom slučaju polaznici obuke trebali bi biti u mogućnosti upoznai se s popisom tehnika i proširiti taj popis svojim idejama. Jedna od slabosti mnogih pretrpanih seminara za razvoj je njihovo oslanjanje na jedan jedinstveni pristup. Pružanje mogućnosti ljudima da kroje vlastite planove učenja prema svojim potrebama i težnjama rješava mnoge od tih problema. Ciljevi Dok je veliki cilj uvijek prisutan, praktični fokus treba ostati na neposrednim koracima koje je moguće izvesti- pri čemu je ključna riječ „moguće“. Oni koji pokušavaju doći do promjene preko noći predodređeni su za neuspjeh. Podjela ciljeva na manje korake pruža lakše izazove- i lakše uspjehe. Budući da nas česti mali neuspjesi ohrabruju, ostajemo motivirani i uključeni, pri čemu nas naprijed tjera rastući osjećaj učinkovitosti. Što je cilj ambiciozniji, veća je i promjena. Japanska strategija uzima u obzir ova dva principa: u kaizenu, ili kontinuiranom poboljšavanju, ljudi započinju s ciljevima koji su umjerene težine, a zatim postupno prihvaćaju sve veće izazove dok se proces nastavlja. Promjena kroz ovakve male korake čini da osjećamo kako barem malo napredujemo prema našem cilju, i tako nam održava optimizam i nadu u uspjeh. Bez jasnih ciljeva lako je zalutati na putu. Postavljanje ciljeva trebalo bi sadržavati specifične korake koji su potrebni da bi ih se postiglo. Npr.ako je cilj postati optimističniji, rutinski prihvaćati neuspjehe i odbijanje (izuzetno korisna sposobnost za trgovce) analiza može biti fina: Možete početi primjećivati svoje slabe tačke, događaje koji pokreću lošu naviku, ono što mislite, osjećate i činite. Možete prepoznati pesimističko lamentiranje kao „ja to ne mogu“, „to dokazuje da sam loš u poslu“. Ili obrazac: prvo se naljutite, zatim se povučete, zatim odreagirate. Odredite obrazac navika, upoznajte se s onim što želite promijeniti i s boljim načinom razmišljanja i ponašanja u takvim trenucima. Svaki put kada naiđete na neki od kritičnih trenutaka, pokušajte razbiti stari obrazac. Što ga prije razbijete to bolje. Na neki način, postavljanje ciljeva definira ono što se smatra „mogućim Ja“: viziju sebe nakon promjene. Zamislite taj potencijalni Ja kao sigurnu snagu. Gledanje na sebe kao sposobnog za postizanje željene promjene podiže motivaciju za poduzimanje potrebnih koraka do tog cilja. Spriječite povratak na stare modele ponašanja Kultiviranje novih vještina je postupan i isprekidan proces; stari načini s vremena na vrijeme će se ponovo vratiti. To posebno vrijedi za početak, kada su nove navike čudne i nepoznate, a stare se još čine prirodnim. Trening se može poništiti, barem privremeno, kada se suočite sa težim izazovima. Takve privremene povratke na stare obrasce treba očekivati i tu se činjenicu može iskoristiti prilikom sprječavanja recidiva. Ključ konstruktivne upotrebe recidiva je u shvaćanju da korak natrag nije isto što i potpuni povratak na stare načine. Ljudi moraju biti upozoreni da će vjerovatno doživjeti i lope dane, kad će se vratiti starim navikama. Pokazavši im kako izvući iz takvih trenutaka vrijednu pouku predstavlja neku vrstu cijepljenja protiv očajavanja i obeshrabrenja. Inače, recidive mogu interpretirati sa pesimizmom- kao potpune neuspjehe koji znače da je njihov problem trajan i da se ne mogu promijeniti. Obuka u prevenciji recidiva priprema ljude na optimistične reakcije, da koriste takve trenutke na inteligentan način kako bi prikupili bitne informacije o svojim slabostima i navikama.
52
Praćenje tačnih događaja koji su potakli recidiv te misli i osjećaje koji prate staro ponašanje pruža nam dodatnu svjesnost o trenucima u kojima moramo biti posebno oprezni i svjesno aktivirati svoju novu emocionalnu kompetenciju. Pružite povratne informacije o učinku Povratna informacija nalazi se u srcu promjena. Znanje o tome kakav nam je učinak drži nas na pravom putu. U najosnovnijem obliku, povratna informacija znači da neko primjećuje služimo li sei koliko dobro- novom kompetencijom i to nam daje do znanja. Kada radimo dobro, može doći do efekta „potkrepljenja“ unparijed, pri čemu pozitivan feedback podupire našu želju da iskušamo emocionalnu kompetenciju koju poboljšavamo. To povišeno samopouzdanje pomaže nam pri djelovanju. Kada se povratna informacija pruža na loš način, pregrubo, ili uopće ne postoji, može doći do obeshrabrenja i demotiviranja. Najbolji rezultati se postižu kada oni koji pružaju povratne informacije znaju kako se to izvodi i potaknuti su da to učine- te su i sami otvoreni prema povratnim informacijama o kvalitetu svojih povratnih informacija. Emocionalna kompetencija ne može se poboljšati preko noći, jer emocionalni mozak mijenja svoje navike sedmicama i mjesecima, a ne satima i danima. Stara paradigma za razvoj pretpostavlja da do promjena dolazi dramatično i brzo: pošaljite ljude na dvodnevni seminar i „ćiribu-ćiriba“ oni se mijenjaju. Rezultat je te pogrešne pretpostavke slanje ljudi na kratke obuke koje imaju malo trajnih učinaka- štp završava samooptuživanjem (ili optuživanjem od strane nadglednika) radi nedostatka volje ili odlučnosti kad ne dođe do obećanih promjena. Jedan seminar ili radionica je početak, ali nije dovoljan sam za sebe. Ljudi bolje uče nove vještine ako im se pruže brojne prilike vježbanja kroz duži vremenski period, nego ako se ista količina vježbe nagura u jednu intenzivnu seansu. Ipak, to jednostavno iskustveno pravilo neprestano se ignoriše. Druga je pogreška provođenje predugo vremena u pričanju o kompetenciji, bez dovoljno vremena za stvarno vježbanje u kontrolisanim situacijama. Dostizanje tačke u kojoj nova navika zamjenjuje staru zahtijeva mnogo vježbanja. Bez mogućnosti vježbanja ljudi se vraćaju na stare načine ponašanja, obuka tada nema priliku odraziti se na posao. Ali „preuvježbavanje“, kada ljudi vježbaju novu naiku mnogo vremena nakon što su je savladali, znatno smanjuje vjerovatnost da će se pod pritiskom vratiti na stare navike. Kliničke studije promjene ponašanja utvrdile su da dužina rada na promjenama utiče na trajnost promjene. Sedmice su bolje od dana; mjeseci su bolji od sedmica. Za kompleksne navike kao što je emocionalna kompetencija, razdoblje vježbanja za maksimalni učinak može biti tri do šest mjeseci ili duže. Iskustveno pravilo za poboljšanje emocionalne kompetencije: sposobnosti koje se poboljšavaju ili uvode u repertoar ponašanja ljudi- kao npr.postati boljim slušateljem- mogu se razviti za manje vremena nego što treba za popravljanje naučenog. Navike koje su dugo nastajale, kao svadljivost ili perfekcionizam, duboko su ukorijenjene. U takvim slučajevima moramo raditi na odučavanju od starih automatskih navika i njihovom nadomještanju novim, poboljšanima. Koliko će tačno vremena trebati pojedinoj osobi da ovlada emocionalnom kompetencijom ovisi o nizu faktora. Što je kompetencija složenija, treba više vremena da se njome ovlada; planiranjem vremena, za koje je potrebno samo nekoliko kompetencija (samokontrola, koja je potrebna za otpor iskušenju aktivnosti koje troš vrijeme, i težnja za postignućem, koja potiče želju da se napreduje razvijajući djelotvornost, dvije su osnovne kompetencije za planiranje vremena), moguće je ovladati brže nego, recimo, vodstvom, kompetencijom višeg reda koja se temelji na najmanje šest drugih kompetencija. Posebno u slučaju emocionalne kompetencije, čitav život može biti arena za promjenu; sam život je najbolja učionica. Velik dio učenja odvija se u prirodnom razvijanju poznanstava na poslu, zvalo se to „treniranje“ ili ne. Kao što ističe Judith Jordan, psihologinja sa Harvarda, svako poznanstvo je prilika za obje osobe da vježbaju svoje osobne kompetencije te tako rastu i napreduju zajedno. 53
Pružite modele Pri učenju novog ponašanja od goleme je pomoći pristup nekome ko odlično upotrebljava željenu kompetenciju. Mi učimo gledajući druge; ako neko može pokazati kompetenciju dobijamo životnu učionicu. Općenito, oblikujemo svoje ponašanje prema ljudima visokog statusa u organizaciji, što znači da možemo poprimiti i njihove negativne navike, zajedno s pozitivnima. Npr.Kad su radnici izloženi nadgledniku neujednačena temperamenta, recimo nekome ko arbitrarno kažnjava ljude, oni postaju manje tolerantni i grublji u vlastitom stilu rukovođenja. Potičite i potkrepljujte Organizacija može pomoći ljudima poboljšati vlastitu emocionalnu kompetenciju, ne samo nudeći programe, već i kreirajući atmosferu koja nagrađuje takva poboljšanja. Napokon, naši pokušaji promjene najuspješniji su u okolini u kojoj se osjećamo sigurnima. Da bi se razvila, kompetencija mora biti priznata- a da bi došlo do toga, mora se cijeniti na poslu, što se reflektira u kriterijima selekcije, rasporeda radnih mjesta, promocije, procjene uspjeha itd. To, primjerice, može značiti nagrađivanje napora pojedinaca za mentorstvo, kao i izgradnju treninga za emocionalnu kompetenciju u proces procjenjivanja rada: prilike za povratne informacije od 360 stepeni i obuku kompetencije. Kako bi se ušvrstila, početna kompetencija treba biti izražena tokom stvarne situacije na poslu. Nedostatak veze između novog učenja i stvarnosti posla znači da će naučeno izlapiti. Dok „zagrijanost“ za trening nestaje, blijedi i naš entuzijazam za provođenje naučenog. Ljudi koji su prošli kroz program obuke neprestano ističu kako je klimapotpore organizacije od presudne važnosti za stepen u kojem će naučeno prenijeti na posao. Vjerovatno se optimalna klima potpore za obuku stvara kad se cijela grupa zajedno usredotoči na kultiviranje kompetencija. Evaluirajte Preporuka: prvo, uspostavite dobra mjerila uspjeha, posebno za kompetencije na koje je obuka usmjerena, a uključite i mjere uspjeha na poslu. Najbolja mjerila upotrebljavaju mjerenja prije i poslije obuke, uz longitudinalno praćenje nekoliko mjeseci nakon završetka obuke, te kontrolnu grupu koja je sastavljena slučajno. Taj je ideal teško ostvariti, pa postoje alternative, poput upotrebe osnovnih mjera u kontrolnoj grupi ili usporedbe individualnih promjena na ciljanim kompetencijama s promjenama na kompetencijama koje nisu ciljane. Ako program ne uspije, informacija se može upotrijebiti za poboljšanje slijedećeg programa. Funkcionisanje organizacije Kada postoji upadljiv jaz između proglašene vizije organizacije i realne stvarnosti, neizbježne emocionalne posljedice mogu se protezati od samozaštitnog cinizma do gnjeva, pa čak i očaja. Emocionalno inteligentna organizacija mora pomiriti sva nepodudaranja između vrijednosti koje proglašava i onih prema kojima doista djeluje. Jasno određene vrijednosti organizacije, o njenom duhu i misiji vode prema odlučnom samopouzdanju u donošenju odluka u korporaciji. Rad za kompaniju koja svoj uspjeh mjeri na najsmisleniji mogući način- a ne samo prema dobiti- sam po sebi podiže moral i energiju. Za spoznaju tih zajednilkih vrijednosti potrebna je emocionalna samosvijest na nivou cijele organizacije. Kao što svaku osobu opisuje profil jakosti i slabosti na raznim područjima kompetencija te je u nekoj mjeri svjesna svega toga- isto vrijedi i za organizacije. za svaku kompetenciju određene organizacije ti se profili mogu prikazati na svim nivoima: za svaki odjel posebno, pa niže prema manjim jedinicama i pojedinim radnim timovima. Istraživanja su pokazala neke od najuočljivijih propusta koji se odnose na: - Emocionalna samosvijest: očitati emocionalnu klimu s obzirom na to kako utiče na rad - Postignuće: tražiti važne podatke i mogućnosti za poduzetnost - Prilagodljivost: fleksibilnost u svladavanju prepreka i izazova - Samokontrola: djelotvoran rad i pod pritiskom, bez panike, ljutnje i gnjeva 54
-
Integritet: vjerodostojnost koja stvara povjerenje Optimizam: nepokolebljivost i nakon neuspjeha Empatija: razumijevanje osjećaja i gledišta drugih ljudi, bilo klijenata i kupaca ili pak kolega u organizaciji Primjena raznolikosti: iskorištavati razlike kao mogućnosti Politička svijest: razumijevati bitne ekonomske, političke i društvene trendove Uticaj: vještina u strategijama uvjeravanja Stvaranje veza: jačanje osobnih veza između udaljenih pojedinaca i dijelova organizacije
Organizacija kao porodica Pravila koja nam kažu šta možemo, a šta ne možemo izraziti na poslu dio su implicitnog ugovora koji nameće svaka organizacija. Poštovanje tih pravila je cijena koju plaćaju svi članovi organizacijske porodice. Strah obvezuje ljude na šutnju- što nije nerazumno. Uzmimo za primjer sudbinu „tužibaba“, ljudi koji u organizaciji javno razotkrivaju njene pogreške. Studije o tužibabama u poslovnom svijetu pokazale su da njih obično ne motivira sebičnost ni osveta, nego uzvišen motiv: vjernost etici svoga zanimanja ili proglašenim načelima i misiji organizacije. no većina njih postaju žrtve u organizacijidobiju otkaz, proganja ih se i tuži sudu- umjesto da im se zahvali. Oni su počinili najgori grijeh: govorili su o onome o čemu se ne smije govoriti. Njihovo istjerivanje iz organizacije prešutna je poruka svima ostalima: „Sudjelujte u našoj uroti jer ćete i vi izgubiti članstvo“. Ako se tim prikrivanjem spriječava da se postave pitanja vitalna za djelotvornost organizacije, tako se ugrožava i sam opstanak te organizacije. Da bi organizacija postala iskrenija i otvorenija u svojoj unutrašnjoj komunikaciji potrebno je ozračje u kojem se cijeni istina, bez obzira na to kakva tjeskoba bi mogla tako nastati, ozračje u kojem se razmatraju sve strane problema. No takva, istinska rasprava moguća je samo ako se ljudi osjećaju dovoljno slobodnima da kažu što misle ne strahujući od kazne, osvete i ismijavanja. Upravljanje emocijama Jedan od uglavnom zanemarenih znakova žiotnosti organizacije može se očitati u tipičnim emocionalnim stanjima zaposlenih. Teorija sistema kaženam da zanemariti bilo koju značajnu kategoriju podataka znači ograničiti razumijevanje i reakcije. Istraživanjem dubina emocionalnih struja u nekoj organizaciji mogu se dobiti konkretni plodovi. To ne znači da organizacija treba biti mjesto gdje ljudi jedni drugima ogoljuju svoju dušu u nekoj snomorici o uredu kao emocionalnom salonu ili grupnoj psihoterapiji. To bi bilo posve kontraproduktivno, a takvo brisanje granica izmežu radnog i privatnog života samo po sebi znak je loše emocionalne kompetencije. S gledišta rada, osjećaji su važni ako olakšavaju ili pak ometaju postizanje zajedničkog cilja. No paradoks je u tome što su interakcije na radnom mjestu također međuljudski odnosi, poput svih drugih; naše strasti na djelu su i kad radimo. Osnovna pravila koja guraju u stranu emocionalnu stvarnost u mnogim organizacijama skreću našu pozornost sa tog emocionalnog šuma, kao da on nije bitan. Takav povez za oči stvara beskrajne probleme: odluke koje demoraliziraju, teškoće sa kreativnošću i odlučivanjem, zanemarivanje presudne vrijednosti društvenih vještina, nesposobnost da se motivira, a kamoli nekoga nadahne, isprazne deklaracije o misiji i dnevni slogani, birokratsko rukovođenje bez strasti i energije, rintanje umjesto spontanosti, nedostatak timskog duha i timovi koji ne funkcionišu. Neurastenija Jedan od načina na koji kompanija potiče ljude na neumorno iskušavanje sebe samih jesu bogate nagrade: plaće su više nego igdje drugdje, a mnogi zaposlenici dobijaju i velike nagradne bonuse. To je pobjednička strategija za kompaniju, ali za to se često plaća visoka osobna cijena. Takve kompanije mogu povisiti produktivnost do neslućenih razmjera- neko vrijeme. Najopterećeniji radnici požet će nagrade, ali ako nastave raditi tim grozničavim tempom, time će zasigurno štetiti svom osobnom životu, radnom moralu ili zdravlju- ili svemu tome zajedno. 55
Malo organizacija obraća pozornost na to u kojem stepenu same stvaraju stres. Okrivljavanje žrtve mnogo je češće. Premor je zapravo problem pojedinca. On nema nikakvog svarnog uticaja na produktivnost organizacije. To je psihološki problem, a ne jasno pitanje financija ili strateškog vođenja. Ako ljudi žele uzeti godišnji odmor da bi se oporavili, to je u redu. Zato odmor i postoji. Organizacija tu ne može ništa više učiniti. Kompanije mogu učiniti mnogo kako bi zaštitile sebe i svoje zaposlene od posljedica premora. Šest glavnih načela na koje organizacije demoraliziraju i demotiviraju zaposlene: - Preopterećenost poslom: previše posla uz premalo vremena i podrške. Kako raste radni ritam te složenost i zahtjevi posla, ljudi se sve više osjećaju preopterećenima. Zbog pojačanog rada sve je manje vremena za oporavak. Nagomilava se umor i rad je sve slabiji. - Nedostatak autonomije: odgovornost za posao, ali malo uticaja na to kako ga obavljati. Miješanje nadređenih u posao stvara nezadovoljstvo kada radnici vide način za bolje obavljanje posla, ali su sputani krutim pravilima. Tako se smanjuje odgovornost, fleksibilnost i inovativnost. Emocionalna poruka radnicima glasi: kompanija ne poštuje njihove prosudbe i urođene sposobnosti. - Nedovoljna plaća: premalo novca za sve više posla. Uz smanjivanje broja radnih mjesta, zamrzavanje plaća i trendove prema honorarnom radu i kresanju dodatnih pogodnosti poput zdravstvenog osiguranja, ljudi prestaju očekivati da će im plaća rasti kako im karijera bude napredovala. Slijedeći gubitak emocionalne je naravi: preopterećenost poslom uz premalo kontrole i nesigurnost radnog mjesta uništava zadovoljstvo u radu. - Gubitak povezanosti: povećanje izoliranosti na poslu. Osobni odnosi su ljudsko ljepilo koje omogućuje da tim zablista. Zbrkani radni zadaci snižavaju osjećaj posvećenosti radnoj grupi. Kako se odnosi fragmentiraju, kopni i zadovoljstvo koje potiče od osjećaja zajedništva s kolegama. Taj sve jači osjećaj otuđenosti hrana je za sukobe, a nagriza i zajedničku prošlost i emocionalne veze koje bi mogle pripomoći da te napukline zarastu. - Nepravednost: nejednako ponašanje prema ljudima. Nedostatak pravednosti stvara gorčinu, bilo zbog nejednake plaće ili radnog opterećenja, zanemarivanja pritužbi ili ilitističke politike. U nedostatku poštenja buja gorčina. Ishod: cinizam i otuđenost, uz gubitak entuzijazma za misiju organizacije. - Sukob vrijednosti: neslaganje između osobnih načela i zahtjeva posla. Posao koji se ne slaže sa moralnim vrijednostima zaposlenih demoralizira radnike i potiče ih da dovedu u pitanje posao koji rade. Isti učinak imaju i uzvišene deklaracije koje poriče radna svakodnevnica. Ukupan rezultat takve loše prakse u organizaciji jest nastanak hronične iscrpljenosti, cinizma te gubitka motivacije, entuzijazma i produktivnosti. Učenje izražavanja onoga što mislimo i osjećamo, ali to ne kažemo glasno, omogućuje nam da razumijemo skrivene osjećaje i pretpostavke kojima mogu nastati inače neobjašnjiva zla volja i zagonetni zastoji. Osim samosvijesti pri dostizanju tih skrivenih misli i osjećaja, za tu zadaću potrebne su i druge emocionalne kompetencije: empatija, pažljivo slušanje gledišta druge osobe, i društvene vještine, kako bi se produktivno sarađivalo u israživanju skrivenih razlika, i nagomilanih osjećaja, koje će se pojaviti. U nekom smislu, pravi razgovori su oni unutrašnji, barem zato što otkrivaju šta ljudi zaista misle i osjećaju o onome što se događa. Unutrašnji dijalog, posebno ako je emocionalno buran, često se iskaže grubom bojom glasa ili pak skretanjem pogleda. No te signale možemo predvidjeti, i kod sebe i kod drugih, kada se sve događa brzo ili smo pak pod pritiskom ili rastreseni. Konačan ishod: unutrašnji dijalog se zanemaruje, čak i kada obiluje presudnim informacijama, nezadovoljstvom, gorčinom, strahom i nadom. Za radnu grupu koja nadilazi strah, borbe za moć i nepovjerenje potrebna je obilna zaliha povjerenja i čvrsti međuljudski odnosi.
56
Srž kvalitetnog rada Inteligencija, u jednom od svojih temeljnih značenja, jest sposobnost rješavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih proizvoda. U tom smislu, organizacijska inteligencija predstavlja tu sposobnost, koja se pojavljuje u zamršenoj međuigri ljudi i odnosa, kulture i uloga u organizaciji. Znanje i stručnost raspoređeni su unutar organizacije i niko ne može ovladati svim informacijama koje su potrebne grupi da bi djelovala učinkovito- dinancijski službenik posjeduje jednu vrstu stručnosti, prodavači drugu, a istraživači treću. Sama organizacija bit će onoliko „pametna“ koliko je pravovremena i prikladna raspodjela i obrada tih različitih elemenata informacija. Svaka organizacija je „kibernetična“, što znači da je uključena u stalne petlje povratne sprege koje se preklapaju, prikupljajući informacije iznutra i izvana te u skladu s njima prilagođava svoje djelovanje. Teorija sistema govori nam da će u okolini burnih promjena i konkurencije biti najprilagodljiviji onaj entitet koji uspijeva prikupljati najviše informacija, najviše naučiti od njih i reagovati najbrže, najkreativnije i najfleksibilnije. Kako maksimizirati inteligenciju organizacije Ključ za uspješno djelovanje radnika sa znanjem- svih radnika- jest uspostava entuzijazma i predanosti, dviju kvaliteta koje organizacija može postići, ali ne silom. Samo radnici koji se odluče uključiti, koji se svojevoljno posvete svojim kolegama, mogu stvoriti zaista uspješnu kompaniju. Tu u igru ulazi emocionalna inteligencija. Kolektivni nivo emocionalne inteligencije u organizaciji određuje stepen u kojem se ostvaruje intelektualni kapital organizacije, a tim i njen ukupni uspjeh. Umijeće maksimiziranja intelektualnog kapitala leži u usklađivanju interakcija ljudi u čijim umovima je to znanje i ta stručnost. Kada se radi o tehničkoj vještini i bitnim kompetencijama koje čine firmu konkurentnom, sposobnost da se nadmađe drugi ovisi o odnosima ljudi koji rade. Isto kao što maksimiziranje IQ malene radne grupe oisi o djelotvornom prepletanju ljudi u grupi, to vrijedi i za organizaciju u cjelini: emocionalna, društvena i politička stvarnost može povećati ili smanjiti ono što je organizacija kadra učiniti. Ako ljudi u organizaciji ne mogu dobro zajedno raditi, ako im nedostaje inicijativa, povezanost ili neka druga emocionalna kompetencija, zbog toga trpi kolektivna inteligencija. Težnja da se organizacije učine emocionalno inteligentnijima sve je jača, bez obzira na to služe li se organizacije tim izrazom ili ne. Kolektivna emocionalna inteligencija organizacije nije tek prosudba; ona ima konkretne posljedice. Osnovne prakse u upravljanju „ljudskim kapitalom“- svojim zaposlenicima su: - Ravnoteža između ljudske i financijske strane djelokruga rada firme - Posvećenost organizacije njenoj temeljnoj strategiji - Inicijativa da se potiču poboljšanja djelotvornosti - Otvorena komunikacija i uspostavljanje povjerenja kod svih dioničara - Gradnja i održavanje odnosa unutar i izvan firme, kojima se ostvaruje prednost nad konkurencijom - Saradnja, podrška i razmjena sredstava - Inovativnost, preuzimanje rizika i zajedničko učenje - Strast za takmičenjem i neprekidno poboljšavanje Popis je zanimljiv zbog jasnih sličnosti između takve prakse organizacija i emocionalne kompetencije najboljih pojedinaca. Kao i kod pojedinaca može se smatrati da se organizacijske kompetencije dijele na tri područja: kognitivne sposobnosti, u smislu dobrog upravljanja znanjem, tehnička stručnost te upravljanje ljudskim kapitalom, što zahtijeva društvenu i emocionalnu kompetenciju. Potreba za postignućem
57
Što je veći stepen složenosti posla i ovlasti koje ga prate, to je veći uticaj iznimno kvalitetnog rada na ukupan učinak. Posljedice odabira su jasne: što je veći nivo radnog mjesta, to se više isplati odabrati pravu osobu za taj posao. Promjene nisu samo u povećanoj dobiti, nego i na „tvrdim“ područjima poput produktivnosti, povećane prodaje i smanjenih troškova proizvodnje, ali i na „mekim“ područjima, kao što su visok moral i motivacija, veća saradnja i manja stopa otkaza i gubitak darovitih zaposlenika. Ljudski radar Svaki partner koji razgovara s potencijalnim savjetnikom procjenjuje četiri njegova glavna svojstva. Prvo je samo kognitivno- sposobnosti poput rješavanja problema, logičnog razmišljanja i analitičke snage. No ostala tri održavaju emocionalnu inteligenciju. To su: - Gradnja funkcionalnih odnosa: biti timski igrač; imati samopouzdanje, prisutnost i stil; biti empatičan i znati dobro slušati; moći prodati ideju; zrelost i poštenje - Obavljanje poslova: poticati sam sebe, s nagonom, energijom i osjećajem važnosti koji daje rezultate; iskazivati moć prosuđivanja i zdrav razum, biti neovisan, poduzetan i maštovit; imati potencijal vođe - Osobno uklapanje: imati osobine prijatelja, kolega i partnera; biti pošten i držati se svojih vrijednosti; biti motiviran, biti društven, „iskričav“ i sa smislom za humor; skromnost; imati potpun osobni život i vanjske interese; razumjeti firmu i njene vrijednosti. Rezime Organizacija je poput organizma, ima rođenje, rast kroz nekoliko razlišitih stepeni razvoja, sazrijevanje te na kraju i smrt. Kompanije imaju životni vijek. Najvjerovatnije će preživjeti one prilagodljive. Dakako, postoje brojni patogeni koji se mogu pokazati kobnima za kompaniju: potresi na tržištu, kratkovidna strateška vizija, agresivni otkupi dionica firme, nepredviđene konkurentne tehnologije i slično. No neuspjeh u emocionalnoj inteligenciji može biti presudan za ranjivost kompanije u odnosu na druge- što je korporativni element oslabljenog imunološkog sistema. Na isti način, EQ može biti cjepivo kojim se čuva zdravlje i potiče rast. Ako kompanija posjeduje kompetencije koje se proteću od samosvijesti do samokontrole, od motivacije do empatije, od vještine u rukovođenju do otvorene komunikacije, trebala bi biti otpornija, bez obzira na to šta donosi budućnost. Samim tim raste važnost ljudi koji su i sami emocionalno inteligentni. Stari načini obavljanja posla više ne funkcioniraju; sve jači izazovi konkurencije u svjetskoj ekonomiji potiču sve nas, posvuda, da se prilagodimo kako bismo napredovali prema novim pravilima. U staroj ekonomiji je hijerarhijski sistem okretao radnike protiv uprave, a radnici su dobijali plaću prema svojoj radnoj vještini, ali on se osipa s ubrzavanjem stope promjena. Hijerarhije se pretapaju u mreže, radnici i uprava ujedinjuju se u timove; plaće se isplaćuju kao nova kombinacija opcija, poticaja i vlasništva; ustaljene kvalifikacije ustupaju mjesto učenju tokom cijelog života jer se fiksna radna mjesta pretapaju u fluidnu karijeru. Kako se poslovni svijet mijenja, mijenjaju se osobine potrebne za opstanak, a osobito za procvat. Svim tim promjenama raste vrijednost EQ. Postupnim rastom pritiska konkurencije raste vrijednost ljudi koji sami sebe motiviraju, iskazuju inicijativu, posjeduju unutrašnju težnju da nadmađe sami sebe i dovoljno su optimistični da ih ne pokolebaju zastoji i neuspjesi. Zbog sve veće potrebe za kvalitetnim usluživanjem klijenata i kupaca i postojanim i kreativnim radom sa sve raznolikijim ljudima, empatijske sposobnosti postaju sve važnije. Tu je i izazov za rukovodstvo: sposobnosti koje će biti potrebne vođama u slijedećem stoljeću radikalno će se razlikovati od onih koje su potrebne danas. Kompetencije poput kataliziranja promjene, promjene raznolikosti i timskih sposobnosti prije desetak godina nisu se uopće vidjele na radaru. Danas svakim danom postaju sve važnije. Budućnost rada
58
Kako najbolje možemo obrazovati mlade ljude za nov svijet rada? Dio rješenja je poučavati našu djecu emocionalnoj pismenosti, jer je emocionalna inteligencija danas isto tako presudna za budućnost naše djece kao i uobičajena akademska naobrazba. Roditelji diljem svijeta postaju svjesni potrebe za širom pripremom za život nego što je nudi tradicionalni školski program. Kompanija budućnosti Vrijednost emocionalne inteligencije može samo rasti kako organizacije budu postajale sve više ovisne o talentima i kreativnosti radnika koji postaju neovisni agenti. Rastuća popularnost rada putem telekomunikacija ubrzava taj trend. Autonomija može funkcionirati samo ako bude išča pod ruku sa samokontrolom, vjerodostojnošću i savjesnošću. Budući da ljudi manje rade „za kompaniju“, a više za seb, EQ bit će potrebna za održavanje odnosa koji su vitalni za opstanak radnika. Takvi slobodni agenti navode nas zamisliti budućnost sličnu funkcioniranju imunološkog sistema, u kojem lutajuće stanice otkriju hitnu potrebu, spontano se okupe u čvrsto isprepletenu, visoko koordiniranu radnu grupu koja zadovoljava tu potrebu te se po završetku posla opet raspršuje u slobodne agente. U organizacijskom kontekstu, takve grupe, svaka sa posebnom smjesom nadarenosti i stručnosti, mogu se pojaviti unutar granica organizacije, ali i preko njih, u skladu sa potrebama, a potom prestati postojati kada obave svoju zadaću. Taj način rada već je karakterističan za filmsku i televizijsku industriju, gdje se organizacija okupi tokom projekta, a potom se raspusti. Mnogi predviđaju da će to biti uobičajeni način rada u budućnosti. Takvi virtualni timovi mogu biti posebno agilni zato što ih predvodi onaj ko ima potrebne vještine, a ne neko ko nekim slučajem ima titulu „menadžer“. Ad hoc projektni timovi i radne grupe bujaju u mnogim organizacijama; druge kompanije stvaraju latentni kapacitet za takve grupe time što ljudi čavrljaju i razmjenjuju ideje i informacije. Pitanje za sve nas glasi: hoće li novi svijet rada postajati sve turobniji, s neumoljivim pritiscima na poslu i bojaznima koje nam oduzimaju i osjećaj sigurnosti i vrijeme čak i za jednostavne užitke- ili ćemo, suočeni sa tom novom stvarnošću, pronaći načine rada koji će nas uzbuživati, ispunjavati i napajati.
Dobra vijest glasi da se EQ može naučiti. Svako od nas može dodati te vještine som skladištu alatki za opstanak u vrijeme kada „stabilnost radnog mjesta“ zvuči kao „drveno željezo“. U preduzećima svih vrsta može se graditi na činjenici da se emocionalne kompetencije mogu procijeniti i poboljšati. Potrebno je podešavanje emocionalne kompetencije u cijeloj korporaciji, na individualnom nivou može se identificirati, procijeniti i poboljšati elemente emocionalne inteligencije. Na nivou grupe to znači fino podesiti međuljudsku dinamiku koja čini da grupa djeluje pametno. Na nivou organizacije to znači obnoviti hijerarhiju tako da EQ postane prioritet- u zapošljavanju, obuci i razvoju, procjeni rada i promaknućima. Dakako, EQ nije čarobni štapić, nije jamstvo za veći udio na tržištu i profitabilnije poslovanje. Ekologija korporacije iznimno je fluidna i složena i nijedna intervencija sama po sebi ne može riješiti sve probleme. No kako kaže poslovica „Sve se radi sa ljudima“, pa ako se zanemaruju ljudi, onda ništa drugo neće funkcionisati onako dobro kako bi moglo. U nadolazećim godinama će kompanije u kojima ljudi najbolje sarađuju imati prednost nad konkurencijom; u toj mjeri će emocionalna inteligencija biti još važnija. No osim emocionalne inteligencije organizacije u kojoj radimo, te nam sposobnosti nue način opstanka uz netaknutu vlastitu ljudskost i mentalno zdravlje, bez obzira na to gdje radimo. Kako se rad bude mijenjao, te ljudske sposobnosti mogu nam pomoći ne samo da se takmičimo sa drugima, nego i da njegujemo sposobnost da u radu nalazimo zadovoljstvo, pa čak i radost. Emocionalna inteligencija 59
Ona se odnosi na sposobnost prepoznavanja vlastitih osjećaja i osjećaja drugih ljudi, motiviranja sebe i dobrog upravljanja emocijama u sebi i svojim odnosima. Ona opisuje sposobnosti koje se razlikuju od akademske inteligencije, čisto kognitivne sposobnosti koja se mjeri koeficijentom inteligencije, ali su joj komplementarne. Mnogi ljudi koji su pametni na papiru ali im nedostaje EQ na kraju rade za ljude koji imaju niži IQ od njih, ali posjeduju nadmoćne vještine emocionalne inteligencije. Te dvije različite vrste inteligencije- intelektualna i emocionalna- izražavaju aktivnost različitih dijelova mozga. Intelekt se temelji isključivo na radu neokorteksa, najkasnije razvijenih slojeva na površini mozga. Emocionalni centri su niže u mozgu, u evolucijski starijem subkorteksu; emocionalna inteligencija uključuje rad tih emocionalnih središta, usklađen sa intelektualnim centrima. Salovey i Mayer definirali su emocionalnu inteligenciju kao sposobnost praćenja i upravljanja vlastitim i tuđim osjećajima, te usmjeravanje mišljenja i djelovanje uz pomoć osjećaja. Golemanova adaptacija uključuje slijedečih pet osnovnih emocionalnih i društvenih kompetencija: - Samosvijest- znati šta osjećamo u danom trenutku i prema tim preferencijama upravljati svojim odlukama; realno procjenjivati vlastite sposobnosti i imati dobro utemeljen osjećaj samopouzdanja. - Samokontrola- nositi se sa svojim emocijama tako da one olakšavaju posao umjesto da nas ometaju u njemu; biti savjestan i odgađati zadovoljstvo kako bi se ostvario cilj; dobro se oporavljati od emocionalnih pogibli. - Motivacija- služiti se svojim najdubljim prefernecijama kako bismo se poticali i usmjeravali prema svojim ciljevima, kako bismo preuzimali inicijativu i težili prema poboljšavanju te ustrajali kada se suočimo sa neuspjesima i razočaranjima. - Empatija- osjećati šta ljudi osjećaju, biti kadar zauzeti njihovo gledište te njegovati osobne odnose i usklađenost s vralo raznolikim ljudima. - Društvene vještine- dobro se nositi sa emocijama u odnosima i tačno očitavati društvene situacije i mreže; stupati u interakcije; služiti se tim vještinama da biste uvjeravali i predvodili, pregovarali i razrješavali sukobe te postigli saradnju i timski rad. Kako izračunati kompetencije zvijezda Postoje dva nivoa, te stoga i dvije vrste modela kompetencija na poslu. Prvi procjenjuje kompetencije ulaznog praga, one koje su ljudima potrebne da bi obavili posao. To su minimalne vještine potrebne za rješavanje zadataka na svom radnom mjestu. Druga vrsta kompetencija na poslu opisuje razlikovne kompetencije, sposobnosti po kojima se zvijezde preduzeća razlikuju od prosječnih. Te kompetencije zaposleni trebaju kako bi bili vrhunski. Žene općenito imaju više prakse u nekim međuljudskim vještinama nego muškarci, barem u kulturama gdje se djevojke odgajaju tako da budu otvorenije za osjećaje i njihove nijanse nego što su to mladići. Popularna pretpostavka da su žene po prirodi prijemčivije na tuđe psjećaje ima znanstvene temeljeali dvije su uočljive iznimke od posebne važnosti za rad. Prvo, nema spolne razlike u slučajevima kada ljudi pokušavaju prikriti svoje prave osjećaje niti je ima kada treba osjetiti nečije neizrečene misli tokom razgovora. Prvo, jesu li žene bolje od muškaraca u empatiji zavisi o tome kako definiramo taj pojam. U jednom smislu žene- barem u zapadnim kulturama- jesu u prosjeku empatičnije: one češće imaju iste osjećaje kao i njihov sagovornik- kada druga osoba osjeća tugu ili radost, isto osjeća i druga. Podaci pokazuju da žene jesu sklonije tom spontanom poklapanju svojih osjećaja s tuđim nego što su to muškarci. Žene su bolje od muškaraca i u zapažanju tuđih prolaznih osjećaja, što se pokazalo na testu zvanom profil neverbalne senzitivnosti (PONS), koji je razvio Robert Rosenthal sa Judith Hall. Kada se radi o drugoj dimenziji empatije- sposobnosti da se osjete nečije određene misli- čini se da tu uopće nema spolnih razlika. Ta kompliciranija zadaća, nazvana empatična tačnost, spoj je kognitivnih i afektivnih vještina.
60
Zaista, u opsežnom pregledu podataka o spolnim razlikama tvrdi se da muškarci imaju isto toliko potencijalne sposobnosti za empatiju kao žene, ali manje su motivirani da budu empatični. U mjeri u kojoj su muškarci skloni vidjeti sebe sa gledišta koje bi se moglo nazvati mačizmom, kako se tvrdi, manje su motivirani doimati se senzibilnima, jer bi se to smatralo znakom „slabosti“. Više o procjeni emocionalne kompetencije Nijedno mjerilo za evaluaciju nije savršeno. Samoprocjene su podložne iskrivljenju onih koji žele ostaviti dobar dojam. Kada se radi o procjeni emocionalne kompetencije, pitanje je može li se osobi niskog smaopoštovanja vjerovati da će tačno ocijeniti vlastitu snagu i slabosti. Premda samoprocjene mogu biti korisne (i iskrene) ako ljudi vjeruju da će njihovi rezultati poslužiti za njihovo dobro, bez tog povjerenja one će biti manje pouzdane. Oni koji stvaraju alatke za samoprocjenu uglavnom u njih ugrađuju „skalu laži“, niz pitanja kojima se otkrivaju ljudi koji pokušavaju izgledati „predobro da bi bilo istinito“- pr.oni koji se slažu sa izjavom „Ja nikada ne lažem“. No tu je i kvaka: mada se skalom laži obično otkriva namjerna prevara, tako se može propustiti samozavaravanje kao posljedica nedostatka samosvijesti, zbog čega ljudi loše promatraju sami sebe. S druge strane, procjene koje obavljaju drugi ljudi podložne su drugom skupu iskrivljenja. Kada je riječ o uredskoj politici, podaci evaluacije „360 stepeni“ možda neće prikazati procjenjivanu osobu jer ta evaluacija može poslužiti kao oružje u političkim ratovima ili kao način da prijatelji uzajamno daju jedni drugima napuhane „ocjene“. Svaka ocjena je u nekoj mjeri odraz onoga ko procjenjuje. Zbog toga je dobijanje procjena iz različitih izvora način da se isprave iskrivljenja jer se tako emocionalni ili politički interesi nekog pojedinca uravnotežuju drugim procjenama. Više o praksi Na neurološkom nivou, njegovati neku kompetenciju znači ugasiti staru naviku kao automatski odgovor mozga i zamijeniti je novom. Konačni stadij ovladavanja kompetencijom nastupa u trenutku kada stara navika gubi svoj status kao uobičajena reakcija, a njeno mjesto zauzme druga. Promjena ponašanja u tom trenutku se stabilizirala i povratak na staru naviku više nije vjerovatan. Općenito, teže je promijeniti temeljne stavove i s njima srodne vrijednosti nego radne navike. Primjerice, etničke predrasude teže se mijenjaju nego ono što neko kaže i čini u prisutnosti nekog pripadnika te grupe. Motivi potrebe za postignućem i crte ličnosti poput ljubaznoszi mogu se poboljšavati i mijenjati, ali taj proces je dugotrajan. Isto vrijedi i za gradnju temeljnih sposobnosti poput samosvijesti, kontrolisanja neugodnih emocija, empatije i društvenih vještina. Osim složenosti kompetencije koju treba steći, veoma je važna i udaljenost od osnovnog ponašanja neke osobe do novog. Za ljude koji su već prilično empatični, može biti lako naučiti vješto davati povratne informacije ili se prilagoditi potrebama klijenata, jer te kompetencije predstavljaju posebnu primjenu sposobnosti koju već imaju. No onima koji teže naučiti empatiju potreban je odlučniji i dugotrajniji napor. Programi za učenje koji nude ljudima priliku da vježbaju željenu kompetenciju putem usmjerenih simulacija, igara, igranja uloga i drugih takvih metoda mogu ponuditi dobar početak prakse. No rezultati nisu tako jasni kod zamršenijih simulacija poslova, kompjutorizovanih poslovnih igara, igranja uloga, vježbi timskog rješeavanja problema i opsežnih simulacija cjelokupne organizacijske stvarnosti. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Pitanje motivacije odnosi se na razloge ljudskog ponašanja, faktore koji ga organiziraju, usmjeravaju i određuju mu trajanje. Najjednostavnije određenje motivacije je ono koje smatra da je ona traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno osobi odnosno traženje zadovoljenja potreba.
61
U općem određenju povezanim poimanjem procesa motivacije, ona se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objašnjavaju smjer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca, dok su efekti sposobnosti, vještina razumijevanja zadataka i ograničenja vezana za okolinu, konstantni. Motivaciju konkretnije možemo definirati kao zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje. Naime radi se o vrlo složenoj i dinamičkoj koncepciji temeljenoj na raznolikim ljudskim potrebama, aspiracijama, vrijednostima i preferencijama koje su ne samo različite kod različitih ljudi nego se razvijaju i usmjeravaju rastom i razvojem osobe, te promjenom njezine objektivne i subjektivne situacije koje su različite za iste osobe u različitim situacijama i razdobljima njihova života i razvoja. U odnosu na znanja i sposobnosti, motivacija predstavlja onaj segment individualnog ponašanja koji je "najosjetljiviji", "najfluidniji" i najpodložniji djelovanju mnoštva raznolikih faktora unutrašnje i vanjske okoline. Upravo to je i razlog da je najneposrednije odgovorna za varijacije u entuzijazmu, zalaganjima, intenzitetu radnog ponašanja i ukupne uspješnosti. Motivacija se, kao ni druge psihološke varijable, ne može neposredno mjeriti. O njoj se zaključuje na osnovu ponašanja, veličine zalaganja, ustrajnosti i smjera ponašanja, odnosno rezultata koji se ponašanjem postižu. U radu je njen pokazatelj radna uspješnost. U kontekstu radne organizacije može se promatrati s dva aspekta. S aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja. S aspekta managera motivacija je aktivnost koja osigurava da ljudi teže postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju. Zapravo se radi o motiviranju. Oba aspekta imaju važno zajedničko značenje: motivacija je ulaganje napora da se postignu rezultati. Dakle u organizacijskom smislu motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja osobnih i organizacijskih ciljeva. Na individualnu motivaciju djeluje mnoštvo različitih faktora, koji se mogu svrstati u četiri kategorije: (1) individualne osobine, (2) karakteristike posla koje pojedinac obavlja, (3) karakteristike organizacije, odnosno radne situacije u kojoj se pojedinac nalazi, (4) šira društvena okolina Na motivaciju djeluje čitav niz faktora koji djeluju na pojedinca i samim tim utječu na njegove percepcije, vrijednosti, potrebe i druga obilježja. Važan opći okvir je šira okolina, društvenoekonomski razvoj, opći materijalni standard, sistem vrijednosti i slično. Oni djeluju na materijalne aspiracije, individualne preferencije glede poželjnih nagrada i individualnog ponašanja i ocjene ostvarenog. Kriteriji dobre ili loše plate bitno su pod utjecajem objektivne ekonomske situacije i njoj prilagođene razine aspiracija većine članova društva. Sve to govori o kompleksnosti motivacije i potrebi poznavanja njenih mehanizama i načina djelovanja. Na razumijevanje motivacije usmjerene su mnoge teorije koje pokušavaju dati odgovor na naizgled jednostavno pitanje: Šta je motivacija i kako se odvija proces motiviranja? S aspekta managementa to je pitanje: Kako se motiviraju ljudi za veću radnu uspješnost i uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva? Dvije su glavne skupine tih teorija koje se razlikuju po viđenju bitnih osnova i uzroka ponašanja. Dijele se na sadržajne i procesne teorije motivacije. U sadržajne teorije motivacije spadaju Maslowljeva teorija hijerarhije potreba, Alderferova trostupanjska teorija hijararhije potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije, zatim McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije postignuća i Minerova teorija motivacije uloga. Ova skupina teorija je usmjerena na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način. Više su usmjerene na određenje onih varijabli koje utječu na ponašanje, a manje na proces kroz koji to čine i interakcije između niza varijabli koje u tome sudjeluju. Koncept objašnjenja ljudskog ponašanja u sadržajnim teorijama se temelji na konceptu potreba, dok su ponašanje i ciljevi kojima je usmjereno, osnova za zaključivanje o potrebama. Prema nekim 62
autorima nazvane su individualne teorije motivacije, jer u potpunosti ignoriraju karakteristike posla i radne okoline kao determinante motivacije za rad, a naglašavaju karakteristike pojedinca i usmjerene su prvenstveno na analizu značenja individualnih potreba za radno ponašanje. Ovo se naravno ne odnosi na Herzbergovu dvofaktorsku teoriju motivacije, na koju ćemo se u toku cijelokupnog istraživačkog rada najviše usmjeriti i bazirati, a koja je orijentirana ponajprije na prirodu zadatka i njegove motivacijske dimenzije. Konkretnije te su teorije usmjerene na to da objasne zašto ljudi neke faktore kao što su plata, napredovanje, sigurnost posla i sl., žele, a zašto druge izbjegavaju odnosno zašto nešto jeste cilj i koje ciljeve ljudi žele ostvariti.
Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije Mada pripada skupini sadržajnih teorija motivacije, Herzbergova teorija je, umjesto na potrebama, bazirana na radnu situaciju i klasifikaciju faktora za rad i može biti naslovljena još i kao motivacijsko-higijenska teorija ili dvojna teorija motivacije. Osnova klasifikacije faktora je mjerenje zadovoljstva poslom. Ova teorija je koncipirana na dva različita aspekta. Prvi aspekt, temeljni dio modela jest teorija radnog ponašanja konceptualizirana kao dvofaktorska teorija motivacije. Drugi aspekt je orijentiran na bihevioralne promjene obogaćenja posla i programe preoblikovanja rada. Postoje dvije temeljne pretpostavke u osnovi Herzbergovog modela dva faktora. Prva je pretpostavka da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana s različitim faktorima. Tako suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva. Druga važna pretpostavka modela jesu dvije različite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzični ili higijenski i intrinzični ili motivatori.
Slika 1. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije
Preneseno iz knjige Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala,Golden 63
Marketing, Zagreb Prvi ekstrinzični faktori su stuacijski ili kontekstualni faktori i predstavljaju nagrade ili izvore zadovoljenja potreba koji potječu iz organizacijskog konteksta i nemaju neposredno utjecaja na motivaciju pojedinca. To su radni uvjeti, sigurnost posla, beneficije, politika preduzeća i dr. Higijenski faktori su često označeni kao faktori održavanja i analogni su preventivnim faktorima u medicini jer imaju isto djelovanje-spriječavanje. Ovi faktori nisu faktori poticaja na veći radni angažman nego samo spriječavaju nezadovoljstvo. Oni mogu privući čovjeka da se zaposli u određenoj radnoj organizaciji, zadržati ga u njoj, ali po mišljenju Herzberga ne djeluju na motivaciju za rad. Iz tog razloga je njihovo djelovanje s obzirom na stupanj nezadovoljstva koji izazivaju, isključivo negativno. Konkretnije, prema ovoj konceptualizaciji visoka plata, dobri međuljudski odnosi, radni uvjeti i sl. samo su pretpostavke otklanjanja i spriječavanja nezadovoljstva, ali ne i faktori koji mogu djelovati na zadovoljstvo i preko njega na motivaciju za rad. Oni zapravo predstavljaju samo pretpostavku odnosno temelj za pozitivno djelovanje motivatora na ponašanje. Ustvari na njima treba nadograđivati čitav niz faktora koji će ljude motivirati za bolji rad i veću radnu uspješnost. Drugi intrinzični faktori su vezani uz posao koji čovjek obavlja i derivirani su iz individualnog odnosa s radom odnosno sadržaja posla ili motivatora. Ovu kategoriju čine jedinstvene ljudske osobine, sposobnost postignuća i razvoj, a ubrajaju se postignuće i uspjeh, priznavanje i napredovanje, izazovan posao, odgovornost i mogućnost razvoja. Intrinzični faktori odnosno motivatori predstavljaju faktore motivacije za rad i izvori su zadovoljstva. Oni vode većem zadovoljstvu radom, a analogno tome većem radnom angažmanu i poticaj su za bolji rad. U osnovi se nalazi hipoteza o uzročno-posljedičnoj vezi zadovoljstva i radnog ponašanja odnosno radne uspješnosti. U kontekstu motivacije njihovo je djelovanje pozitivno odnosno povećavaju motivaciju za rad. Drugi Herzbergov interes, koji proizilazi iz konceptualizacije modela motivacije za rad i neposredne pragmatične potrebe djelovanja na motivaciju za rad, usmjeren je na preoblikovanje rada tako da omogućava individualni razvoj. U skladu s osnovnim hipotezama da su posao i njegove karakteristike izvor motivacije za rad, jedini način djelovanja na motivaciju je kroz neposredno djelovanje na to da posao koji ljudi obavljaju bude kreativniji, da omogućava više autonomije i odgovornosti, da koristi potencijale i sposobnosti i omogućava njihovu primjenu tj. da čovjeku omogućava potvrđivanje i samoaktualiziranje. Kreativnost se može postići samo kreativnim radnim zadacima, a ne dobrim odnosima i podrškom managera, ili većim meterijalnim nagradama i sl. Tako se može konkretnije reći da Herzberg u svojoj teoriji razvija ideju i postulate obogaćivanja posla kao najvažnije motivacijske strategije. Također navodi kao principe obogaćivanja posla sljedeće [prema Vujić,D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za primjenjenu psihologiju Društva psihologa Srbije, Beograd ] 1. Odstranjivanje nekih oblika kontrole uz osiguranje objektivnih pokazatelja rada 2. Povećanje lične odgovornosti pojedinca 3. Delegiranje cjelovite, prirodne jedinice rada ( cjelovitog radnog zadatka) 4. Osiguranje veće slobode i autonomije u radu 5. Informisanje zaposlenih o ličnim rezultatima i rezultatima organizacije 6. Uvođenje novih i težih zadataka 7. Davanje pojedincima specifičnih zadataka koji im omogućavaju da se afirmišu i postanu eksperti Ova je teorija izazvala dosta proturječnih reakcija - od negiranja osnovnih teorijskih pretpostavki na kojima se temelji do promjene u praksi organizacija s nesumnjivo značajnim utjecajem na ukupnu filozofiju managementa. Sagledavajući odnos motivatora i higijenskih (ekstrinzičnih) faktora može se ustanoviti da na radnu uspješnost, kvalitet i zalaganje djeluju motivatori, dok su higijenski faktori uslov za aktiviranje 64
motivatora. Iz ovoga možemo zaključiti da je u osnovi motivacije za rad i kvalitet kompatibilnost individualnih mogućnosti i aspiracija sa zahtijevima rada, tako bi se moglo kazati da je zadatak rukovodioca da obezbijedi da higijenski faktori, odnosno faktori organizacijske sredine budu povoljni, a zatim da zaposlene motivira unutrašnjim motivima, vezanim uz sam sadržaj posla. Na sljedećoj slici se prema Herzbergovom istraživanju može vidjeti odnos faktora koji izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo. Naime bitna karakteristika ove motivacijske teorije se sastoji u tome što jednom istom faktoru priznaje mogućnost da u određenim uvjetima ako postoji, može uzrokovati zadovoljstvo, ali ako ne postoji izaziva nezadovoljstvo. Priznanje |------------------------------------------| Radni uv|jeti |------------------|
Plaćanje
nezadovoljstvo
|-------------------------| Posao |---------------------------------| Međuljudski odnosi |------------------| Poslovna politika |--------------------------------| __|_____|_____|_____|___________|_____|_____|______|______ 40 30 20 10 0 10 20 30 40 zadovoljstvo
Slika 2. Karakteristike Herzbergove motivacijske teorije Slika prenesena iz knjige Bahtijarević-Šiber,F. i sur. (1991). Organizacijske teorija. Informator, Zagreb Na ilustraciji linije na desnoj strani od 0 označavaju približnu kvantifikaciju u frekvenciji prilikom proučavanja ispitanika za pojedine faktore koji izazivaju zadovoljstvo, a na lijevoj strani od 0 ako je ustanovljeno odsustvo odgovarajućeg faktora , izaziva nezadovoljstvo kod zaposlenika. Empirijska provjera teorije pokazuje da isti faktori vode i zadovoljstvu i nezadovoljstvu radom, međutim pokazuje se da veće značenje u određenju i zadovoljstva i nezadovoljstva imaju faktori sadržaja posla, odnosno prema Herzbergu intrinzični faktori ili motivatori, što posredno potvrđuje važnost samog posla za motivaciju. Sumirajući dosadašnja istraživanja različitih autora može se doći do zaključka da različite kategorije zaposlenih različito vrednuju pojedine faktore tako da se sadržaj posla pokazuje značajnim za više obrazovne razine, a faktori radnog konteksta za niže obrazovne razine, što će se moći tačnije potvrditi kroz istraživački postupak koji će biti prikazan u ovom radu.
Materijalni oblici nagrađivanja Materijalna odnosno finansijska stimulacija nije jednoznačan i jednodimenzionalan koncept, već predstavlja složen konstrukt različitih oblika motiviranja usmjerenih na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad. Različite strategije koje obuhvaća mogu se analizirati i klasificirati u dvije dimenzije: • Stupanj direktnosti materijalnih dobiti odnosno relacije pojedinac-materijalna dobit i • Uloge individualnog rada i ponašanja u njihovu ostvarivanju odnosno razine organiziranja i distribuiranja
65
Kada se radi o stupnju direktnosti materijalnih odnosno finansijskih primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekom preduzeću, govorimo o dvije temeljne vrste ili kategorije finansijskih kompenzacija: 1. Direktnim materijalnim dobicima koje pojedinac dobiva "u novcu" ili "na ruke" i 2. Nedirektnim materijalnim dobicima koji pridonose individualnom materijalnom standardu iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku plaće ili uopće novca. U prvu kategoriju mogu se ubrojati sistem plata i drugih materijalnih poticaja odnosno bonusa vezanih s individualnim ili grupnim radom pa se i s individualnog i s organizacijskog aspekta percipiraju kao izravne nagrade za rad. U drugu kategoriju spada čitav niz materijalnih beneficija koje se stječu samim zapošljavanjem u određenom preduzeću, a koje su s individualnog aspekta nenovčane prirode, i ne distribuiraju se po kriterijima učinka i uspješnosti. Tu spadaju zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije itd. Niz materijalnih beneficija promatran u kontekstu motivacijskog sustava i radnog ponašanja unutar preduzeća, djelotvoran je u privlačenju i zadržavanju, ali ne i u poticanju neposrednog radnog ponašanja. Tabela 1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
Preneseno iz knjige Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala,Golden marketing,Zagreb
Postoji i drugi aspekt promatranja materijalnih konpenzacija, a to je razina i obuhvat organizacije i distribucije u preduzeću. Ustvari jedan dio materijalnih nagrada vezan je za individualnu razinu i temeljen na individualnom radu i učinku, dok je drugi vezan za organizacijsku razinu i distribuira se na temelju organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva. Takav je veliki dio neizravnih materijalnih kompenzacija, ali i sve veći segment individualnih primanja vezan za uspješnost organizacije i čitav niz strategija motiviranja koji vezuju individualni interes i ciljeve za 66
organizacijske interese i ciljeve. U tu se svrhu u preduzećima razvijaju i primjenjuju strategije posebnih bonusa vezanih uz uspješnost organizacijskih jedinica i poduzeća, sudjelovanja u rezultatu i dobitku, sudjelovanja u profitu, dioničarstvo zaposlenih i dr. Materijalne nagrade izražene općim pojmom plate su najopćenitiji, najkonkretniji, vrlo važan i poticajan oblik priznanja nečijeg rada i uspješnosti. Međutim ipak toliko iznimna važnost plate na individualnu motivaciju ni u kojem slučaju ne predstavlja često očekivani automatizam njezina djelovanja na motivaciju za rad, a koji je često izražen u pretpostavci "veća plata-veća motivacija za rad-veći učinak" .Ovaj odnos je ipak mnogo složeniji i sofisticiraniji i osim visine plate pod utjecajem je niza subjektivnih i objektivnih faktora koji se nalaze u strukturi ličnosti pojedinca. Što se tiče materijalnog nagrađivanja i distribucije plata, rukovodstvo organizacije treba odgovoriti na par pitanja kao što su: Kako nagraditi i poticati dobar rad i razlikovati uspješne i manje uspješnih ili neuspješnih djelatnika? zatim kako poticati i nagraditi posebne doprinose i upotrebu individualnih sposobnosti, vještina i znanja na rješavanju problema, podizanju kreativnosti, fleksibilnosti odnosno konkretnije angažman izvan okvira propisanih radnih obaveza i postavljenih standarda? te kako povezati individualne sa organizacijskim interesima i uspješnošću? U stimulativnom sistemu nagrađivanja finansijska kompenzacija koju dobiva pojedinac trebala bi se sastojati od četiri dijela: Prvi je vezan uz posao koji pojedinac obavlja. Jednak je za sve izvršitelje tog posla i po pravilu određen kolektivnim ili individualnim ugovorom. Drugi dio je promjenljiv i povezan sa individualnom ili skupnom uspješnošću. Treći dio čine posebne dodatne individulne nagrade i bonusi. Četvrti dio, također promjenljiv, povezan je s uspješnošću preduzeća. U pogledu različitih osnova finansijskih kompenzacija i ukupnih primanja sustav mora biti transparentan tako da je jasno i vidljivo na temelju čega se dobiva koji dio varijabilnog dijela. Polazište cijelog sustava je osnovna plata na koju se dalje nadograđuju različite stimulacije-od onih vezanih za individualnu radnu uspješnost kao dijela "normalne" plate do različitih stimulacija i bonusa vezanih uz posebne doprinose i programe te onih vezanih za organizacijsku i skupnu uspješnost. Slika 3. Sistem stimulativnog nagrađivanja
67
Preneseno iz knjige Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala,Golden marketing , Zagreb U slučaju da motivaciju dijelimo na intrinzičnu i ekstrinzičnu motivaciju, osnovna plata odnosno novac u obliku plate ili neke druge vrste naknade moramo posmatrati kao najočigledniju ekstrinzičnu stimulaciju. Novac je naime najveći izvor stimulacije za većinu ljudi. Sumnje o efektivnosti novca su odbacili Herzberg i suradnici (1957), jer su tvrdili da nedostatak novca može uzrokovati nezadovoljstvo, dok njegovo pribavljanje ne rezultira dugotrajnim zadovoljstvom. Nešto postoji u tome, posebno za ljude sa stalnim platama ili normama plaćanja koji nemaju direktne koristi iz motivacione sheme. Oni se mogu dobro osjećati kada dobiju povišicu; neovisno o dodatku na platu, to je krajnje primjetan oblik priznavanja i efektivno sredstvo za pomoć ljudima da se osjećaju vrijednima. Ali ovo stanje euforije ustvari ne traje dugo. Drugi faktori, koji uzrokuju nezadovoljstvo sa liste higijenskih faktora prema Herzbergu, kao što su na primjer uslovi rada ili kvalitet rukovodstva, mogu se nejasno ocrtavati kod ljudi ukoliko im slabi osjećaj zadovoljstva od samog posla. Međutim, mora se ponovo naglasiti da različiti ljudi imaju različite potrebe i želje. Određene osobe će biti više motivirane novcem nego druge. Jedino što se ne može pretpostaviti jeste da novac motivira svakoga na isti način i u istom stepenu. Bez obzira što novac čini sredstvo za ostvarenje mnogih različitih ciljeva ima i veoma jaku snagu jer je direktno ili indirektno povezan sa zadovoljenjem mnogih potreba. Novcem se jasno zadovoljavaju osnovne potrebe vezane za egzistenciju i sigurnost, ukoliko su prihodi redovni. Ali također se mogu zadovoljiti potrebe samopoštovanja (kao što je gore spomenuto očit je znak priznavanja i vrednovanja) i statusa jer novac može postaviti pojedinca u klasu neovisno o njegovom prijašnjem statusu i njegovim bližnjim, a samim tim i njegov prestiž raste na viši stepen. Zatim se novcem zadovoljavaju manje poželjni ali još uvijek nadmoćni motivi pohlepe. Novac može da nema nikakvu intrinzičnu karakteristiku, ali se njime postiže značajna moć motiviranja jer simbolizuje mnogo skrivenih ciljeva. Ono djeluje kao simbol na različite načine za različite ljude i za istu osobu u različito vrijeme. Goldthrope i suradnici (1968) su u svom istraživanju o „bogatim radnicima“ ustanovili da je plata dominantan faktor u izboru poslodavaca, a razmatranje o plati je najmoćnije u vezivanju ljudi za njihov sadašnji posao. Postavljaju se mnoga pitanja o tome da li finansijske pobude motiviraju ljude, a odgovor je potvrdan za one ljude koji su jako motivirani novcem i čija su očekivanja o primanju finansijske naknade veoma visoka. Ali manje samouvjereni zaposlenici ne mogu reagovati na pobude jer ne očekuju postignuća. Također je veoma značajno promisliti o tome da ekstrinzična stimulacija može narušiti intrinzične interese – ljudi koji rade samo zbog novca mogu definirati svoje zadatke manje ugodnim i zbog toga ih mogu nedovoljno dobro obavljati. Međutim, moramo konstatovati da je veliki broj faktora uključen u radno usavršavanje i mnogi od tih faktora su međuzavisni. Novcem se može postići pozitivna motivacija i ispravnim uvjetima, ne samo jer ljudi trebaju i žele novac, već također što novac služi kao veoma primjetno sredstvo priznavanja . Ali loše strukturirani i kreirani sistemi plata mogu zaposlenike demotivirati. Drugo istraživanje u ovom području je proveo Jaques (1961) i pridaje veliki značaj potrebama za sisteme plata, jer trebaju biti percipirani kao pravedni i nepristrasni. Drugim riječima, naknada bi trebala biti u jasnom odnosu sa trudom ili stepenom odgovornosti i ljudi ne bi trebali biti manje plaćeni nego što zaslužuju u poređenju s njihovim suradnicima. Ovaj princip je Jaque nazvao „osjećanje pravednosti“. [prema Armstrong, M. (2003). Human resource management practice, Kogan Page, Boston ] Smatra se da je novac kao mehanizam motivacije za rad: [prema Vujić, D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za primijenjenu psihologiju Društva psihologa Srbije] • Važan, ali ne i dovoljan mehanizam motiviranja • Nije podjednako važan za svakog pojednca i u svakoj situaciji • Što je novca manje postaje važniji 68
Koliko god se ne može osporiti važnost novca za motiviranje zaposlenih, njegova upotreba u povećanju produktivnosti i kvaliteta rada nije jednostavna, niti jednoznačna. Jasno je da svako povećanje zarade ne vodi povećanju produktivnosti, a pogotovo ne kvaliteta. Na osnovu motivacionih teorija izvedeni su uslovi koji moraju biti ispunjeni da bi visina zarade djelovala motivaciono: • Mora biti povezana s onim pokazateljima učinka i ponašanja na koje radnik može uticati • Postavljeni planovi, standardi moraju biti ostvarivi • Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada • Povećanje zarade za veći učinak mora biti dovoljno da opravda uloženi napor • Povećanje zarade mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i poboljšanje uspješnosti • Razlike u zaradama između dobrih i loših radnika moraju biti dovoljno velike U suvremenoj teoriji i praksi nagrađivanja i materijalnog motiviranja prisutna je također i dilema individualnog nasuprot grupnom ili timskom nagrađivanju. Moderni uvjeti poslovanja sve više zahtijevaju timski rad dok s druge strane istraživanja iz područja psihologije ističu važnost individualnih nagrada. S vremenom ukazala se potreba da se razvije čitav niz različitih poticaja odnosno bonusa koji se dodaju na plate, a vezani su za posebne doprinose. Osnova za njihovu dodjelu je različita. Što se tiče bonusa postoji temeljno pravilo, a to je da se bonusi trebaju vezati za posebne ciljeve, za ono što se želi postići. Neki od temelja za utvrđivanje bonusa mogu biti: Kvalitet - u mnogim preduzećima gdje je kvalitet trajni poslovni interes i orijentacija, i bonus koji se dobiva na platu vezan je za kvalitet. Tako u određenim preduzećima znatan dio bonusa managera je vezan za doprinos povećanja kvaliteta. Odnos prema klijentima i potrošačima - kako je orijentacija na potrošače temeljna odrednica uspješnih poduzeća, mnoga to nastoje ugraditi u svoj sustav nagrađivanja. Zadovoljstvo klijenata i sposobnost da ih se zadrži, posebno kod uslužnih djelatnosti, postaje temelj za utvrđivanje bonusa koji se dodaje na plaću zaposlenima. Fleksibilnost i širenje znanja - u mnogim preduzećima poseban interes se pruža "fleksibilnim radnicima" ili tačnije rečeno djelatnicima koji su u stanju obavljati čitav niz različitih poslova i pokrivati gotovo svakog člana radnog tima, što zahtijeva stjecanje dodatnih znanja i stalni razvoj koji treba i materijalno stimulirati i nagrađivati. To je razlog što mnoga preduzeća razvijaju bonuse i sustav "plaćanja znanja" odnosno nagrađuju povećanje individualne radne fleksibilnosti koja vodi povećanju ukupne fleksibilnosti organizacije, smanjenu ovisnost o izostancima i fluktuaciji pojedinih kategorija zaposlenih. Tako se broj bonusa veže za dubinu i broj vještina koje pojedinac ima, odnosno različitih poslova koje može obavljati. Prijedlozi za poboljšice, ideje i inovacije - rukovodstvo većine razvijenih preduzeća smatra da ideje treba poticati i plaćati, i to posebno one koje vode novim komercijalnim proizvodima i uslugama, a time i unapređenju poslovanja. Tu se materijalna stimulacija kombinira s drugim vidovima motiviranja kao što su npr. osnivanje posebnih jedinica koje autonomno vode oni koji su dali ideju za novi proizvod koji je postigao uspjeh na tržištu, a kasnija individualna materijalna dobit vezuje za uspjeh proizvoda ili usluge na tržištu.
Nematerijalni oblici nagrađivanja Pored skupine materijalnih (finansijskih) oblika nagrađivanja u motivavcijskom sistemu postoje i nematerijalne strategije poticaja za rad koje zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. U svrhu većeg motiviranja zaposlenih u organizacijama su razvijene i primjenjuju se različite nematerijalne strategije a to su: dizajniranje posla, stil managementa, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. Oblici nematerijalnog nagrađivanja koji su ispitivani u svrhu 69
ovog istraživanja su stručno usavršavanje i različite edukacije, unapređenje, povećana odgovornost i autonomija u radu, priznavanje zasluga, javna pohvala, razumijevanje ličnih problema, harmonični međuljudski odnosi, zanimljiv i kreativan posao, slobodni dani, dobri uslovi rada, fleksibilno radno vrijeme i sigurnost posla. Većinom se kao temeljno polazište prakse motiviranja smatra spoznaja da će motivacija za rad biti to veća što čovjek može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba. •
Priznavanje zasluga, bilo da je osobno ili profesionalno priznavanje, smatra se glavnim faktorom motivacije. Priznavanje zasluga može i ima često i materijalni odnosno finansijski oblik nagrađivanja. Međutim veliku važnost i snagu imaju i nefinansijski oblici priznavanja uspjeha kao što su priznavanje zasluge ili javna pohvala. Postoji niz načina kako iskazati priznanje i pohvalu za uspješan rad. Možemo kao primjere navesti načine ponašanja managera kao što su "ići u pogon", razgovarati s ljudima i pohvaljivati one koji dobro rade, slaviti na neformalan način važnije događaje i sitne poslovne i radne uspjehe, zatim razviti ritual slanja određenog broja poruka zahvale onima koji dobro obavljaju posao kao i poklanjati sitnice koje označavaju zahvalu za stvarnu pomoć i dobro obavljen posao. Mnoge organizacije imaju niz aktivnosti usmjerenih na utvrđivanje najboljeg djelatnika u određenom području i razdoblju i slične aktivnosti koje prate i određene nagrade (npr.putovanja i dr.), da bi stvorile pozitivnu klimu natjecanja i većeg radnog zalaganja. • Harmonični međuljudski odnosi kao jedan od oblika nagrađivanju možemo svrstati u skupinu socijalne klime i kulture u organizaciji, a ujedno predstavlja i važan faktor motivacije. Naime neposredna socijalna okolina, pritisak i podrška dobrom radu potiču sve zaposlene na bolji rad. Ako su svi usmjereni na zadatke, ako je dobra radna atmosfera i usmjerenost na rezultate, onda je u takvim uvjetima neugodno ometati takvu atmosferu. Općenito organizacijska kultura je onaj segment organizacije koji zaposlenima šalje "signale" o tome šta je poželjno, a šta nepoželjno ponašanje i šta se u određenoj radnoj organizaciji cijeni i vrednuje (kroz priznanja, materijalne nagrade, napredovanje i dr.). Materijalne nagrade, promocije, kompleksni i izazovni zadaci, statusni simboli i drugo su vidljivi signali koji trebaju biti vezani isključivo za sposobnosti i radne rezultate. Naime organizacijska odnosno socijalna klima koja potiče visoku motivaciju ima sljedeća obilježja: • Veže svoje temeljne vrijednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge potrošačima i klijentima • Osigurava veliki prostor i prilagođava se potrebama i zahtjevima sposobnih i kreativnih ljudi • Razvija klimu koja: a) potiče i nagrađuje kreativnost i inovatorima daje velike (materijalne i nematerijalne) nagrade b) ne kažnjava pogreške c) potiče preuzimanje rizika d) traži stalno unapređenje, eksperimentiranje i uvođenje promjena • potiče i nagrađuje izvrsnost u radu davanjem velikih i vidljivih nagrada (materijalnih i nematerijalnih) vrhunskim radnicima • stalno i vidljivo vezuje sve nagrade (bonuse, napredovanja, usavršavanja, različite beneficije i dr.) uz dobar rad i radne doprinose • stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad čini ugodnijim i zabavnijim • omogućava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemima rada i idejama za njihovo rješavanje; prakticira politiku "otvorenih vrata" i dostupnosti svih managera svim zaposlenima • osigurava organizacijske uvjete u kojima ni jedna ideja ne smije ostati neizrečena ili propasti ma ko da je daje; pažljivo sluša što ljudi govore, a ne ko govori • stvara i širi osjećaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog rada i visokog individualnog i organizacijskog kvaliteta i uspješnosti • širi duh zajedništva i brige preduzeća o ljudima, uvjerenje da će preduzeće podržati i učiniti sve da pomogne onima koji dobro rade onda kada im zatreba 70
Pored ovih navedenih strategija veoma su značajan faktor motivacije mogućnost stalnog usavršavanja i različite edukacije odnosno razvoj. • U mnogim organizacijama usavršavanje se povezuje sa radnom uspješnošću pa se boljim djelatnicima osiguravaju veće organizacijske mogućnosti (sredstva, podrška i dr.) za brže profesionalno usavršavanje. Napredovanje i razvoj karijere, perspektive i mogućnosti ostvarivanja osobnih ambicija i ciljeva u profesionalnom razvoju i karijeri, također su važan faktor individualne motivacije. Otvarajući prostor stručnog usavršavanja i različite edukacije, management samim tim širi i prostore povećanja individualne motivacije za dobar rad i uspješnost. Sljedeći, a također jedan od bitnih načina motiviranja koji se, prema iskustvu mnogih organizacija koje ga primjenjuju, pokazuje djelotvornim jesu različite inovacije vezane za radno vrijeme. One su usmjerene na veće usklađivanje osobnih i radnih potreba te povećanje osjećaja kontrole nad vlastitim radom i životom. I također ne mijenjaju posao nego mijenjaju rigidna pravila vezana uz radno vrijeme. Jedna od strategija promjene radnog vremena je fleksibilno radno vrijeme koje je uvedeno u određene organizacije i održava se već desetljećima. Slika 4. Sistem motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti
Preneseno iz knjige Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala,Golden marketing, Zagreb 71
KARAKTERISTIKA ˝OKORELOG˝ PERFEKCIONISTE U POSLU 1. ˝MORA˝ OBAVITI POSAO ˝PERFEKTNO˝ U SVAKOM POGLEDU Perfekcionista postavlja najviše moguće standarde za obavljanje posla, i dok se oni u potpunosti ne zadovolje, posao se ne smatra obavljenim. Jedan od osnovnih zakona percepcije – ''kompletirati nekompletno'', za perfekcioniste je ''opsesija''. Ukoliko posao nije obavljen po njegovim merilima - a to znači bez najmanje greške, za njega posao nije dovršen, što po pravilu donosi nezadovoljstvo i probleme kako njemu, tako i ljudima sa kojima on radi. 2. SMATRA DA SE STVARI UVEK MOGU OBAVITI BOLJE Kako bi stvari bile obavljene ''savršeno'', perfekcionista od svojih podređenih uvek očekuje i traži ''još malo napora i vremena'', kako bi se neki plan ili projekat poboljšao. Sa aspekta ljudi koji nisu perfekcionisti, to ''još malo vremena'' se pretvori u večnost. Zbog toga rad sa šefovima – perfekcionistima, za podređene uvek predstavlja izvor stresa i problema. 3. SVOJE STANDARDE NAMEĆE DRUGIMA Perfekcionista je ubeđen u ispravnost svojih stavova i standarda, zbog čega smatra logičnim da ta merila treba da prihvate i njegovi podređeni, što predstavlja povod za nesuglasice. Neprihvatanje tih standarda od strane podređenih, čini ga nervoznim, razdražljivim, čak i ljutim. U tim diskusijama, njegov argument je da jedino on brine o kvalitetu posla koji treba obaviti. 4. PREVIŠE PAŽNJE POSVEĆUJE SITNICAMA Ne uspevajući da napravi razliku između onoga što je bitno i onoga što je manje važno, perfekcionista izgubi mnogo vremena baveći se ''malim stvarima''. Vrlo često, on ne uspeva da napravi razliku između forme i sadržine. Posvećujući podjednaku pažnju bitnom i nebitnom, a sve u želji da bude ''savršen'', upada u vremenski tesnac, zbog čega nedostatak vremena postaje njegova hronična ''boljka''. 5. ISTI POSAO RADI VIŠE PUTA Kako bi posao obavio po svojim standardima – besprekorno, perfekcionista je spreman da mu se vraća više puta, zbog čega je po pravilu uvek u ''trci'' sa vremenom. 6. ČESTO ODLAŽE – PROLONGIRA STVARI Perfekcionista je u stanju da ceo vikend provede ''radno'' – doterujući svoj projekat, ali se dešava da zbog tog, po njemu neophodnog rada, zakasni, i propusti da posao obavi u zadatom roku. 7. UVEK JE NA ˝OPREZU˝ DA NEKO NE POGREŠI Obavljanje posla koje nije ''savršeno'', perfekcionistu čini nervoznim, napetim i uvek ''pod pritiskom''. Zbog toga je u stalnoj potrazi za greškama svojih podređenih, koji umesto da svoj posao rade što bolje, razmišljaju kako da prikriju svoje propuste. Pravo na grešku je jedno od osnovnih prava, koje podređenima ne treba oduzimati. Naravno da iza tog prava stoji odgovornost da se greška ne ponovi. Tenzija koju menadžer – perfekcionista širi u svojoj sredini ima za posledicu da su odlasci ljudi iz takvih sredina češći nego što je uobičajeno. Osećajući da ne mogu da ispune previsoke standarde svojih šefova, stalnu tenziju i napetost koja ''visi u vazduhu'', podređeni ''dižu ruke'' i odlaze. 8. SPUTAVA KREATIVNOST Jedini i pravi put je samo onaj njegov, drugi mogu samo da ga slede. Perfekcionista se često drži svog pravca, ne dozvoljavajući drugima (utvrđenim procedurama, stalnim proverama, upozorenjima i zabranama) da budu kreativni i na svoj način pokažu šta znaju.
72
9. PREOSETLJIV JE Za perfekcionistu je karakteristično da se poistovećuje sa svojim poslom, što mu s jedne strane daje dodatnu snagu i motiv, ali ga sa druge strane čini veoma osetljivim. To ima za posledicu da čak i dobronamerne primedbe i savete može pogrešno da shvati i primi – lično. 10. PREVIŠE JE ZABRINUT Perfekcionista uvek daje sve od sebe, i za njega je to pitanje morala. Problem je u tome što isti takav stav očekuje od drugih, što nije realno. Pored toga, njegova zaokupljenost ispunjenjem cilja, dovodi do toga da ne poklanja dovoljno pažnje ljudima koji taj cilj treba da ostvare. Zbog toga, podređeni po pravilu vide ovakvog menadžera kao neljubaznog, hladnog, nekad čak i diktatora. 11. SVE STVARI DRŽI ˝POD KONAC˝ Perfekcionista je toliko tačan, precizan i detaljan, da se čak može reći da je ''cepidlaka''. Posledica toga je da ga drugi smatraju nedovoljno fleksibilnim. Perfekcionistu ćete takođe prepoznati po tome što čuva i ne baca stare stvari – knjige, časopise, odeću. ''Možda će mi ovo nekad zatrebati'', njegov je način razmišljanja. 12. IMA RAZVIJEN OSEĆAJ KRIVICE I SAMOKRITIKE Kada cilj nije apsolutno ispunjen, perfekcionista se oseća krivim. Kada težnja za savršenstvom, koja u njemu postoji, nije dala isti takav rezultat, on prvo sebe optužuje za to ''nesavršenstvo''. 13. IMA POTREBU ZA PRIZNANJIMA Za perfekcionistu je veliki stimulans da ga okolina smatra savršenim. Zanimljiva je pojava da perfekcionista ima potrebu za priznanjima, ali da ih istovremeno teško prihvata, jer je zbog svojih previsokih standarda retko kada zadovoljan obavljenim poslom. 14. NEMA VREMENA ZA ODMOR I OPUŠTANJE Perfekcionista želi da posao obavi bolje nego što šef traži, a pogotovo bolje od drugih. Veliki rad i napor koji ulaže, kao i provere ''za svaki slučaj'' koje su njemu svojstvene, imaju za posledicu da perfekcionista praktično nema vremena za odmor i relaksaciju.
POPULARNA PSIHOLOGIJA MENADŽMENTA U PRAKSI DNEVNI PODSJETNIK ZA MENADŽERE Energija na radnom mjestu i energija zaposlenih zavise od vas, zato budite menadžer pun energije Upravljanje je rad sa ljudima. Neka vam ljudi budu na prvom mjestu. Upravljanje je ono što činite s ljudima, a ne ono što činite ljudima. Ponašajte se u skladu sa onim što govorite; neka iza vaših riječi stoje djela. Ljudi više vjeruju onome što vide nego onome što čuju. „Ako će se desiti promjena, neka počne od mene.“ Moć stičete kada je podijelite sa zaposlenima. U poslu je najbolje pokazati zdrav razum. Uvijek se zapitajte: šta klijenti cijene i po čemu znaju da nešto za njih ima vrijednost? Najbolji učinak počinje od jasnih ciljeva. Dobijate ono što nagrađujete. Što više griješite, sve ste bliži pravom odgovoru. Ako učinak ne možete izmjeriti, ne možete njime ni upravljati. 73
Ne zaboravite: ne budite subjektivni, već profesionalni. Ako vam se ne sviđa kako stvari stoje danas, budite strpljivi. Sutra će sve biti drugačije. Napravite od posla zabavu. To će donijeti koristi i vama i poslu. Nemojte se baviti sitnicama. Najjednostavniji pristup je često najbolji.
DESET NAČINA DA MOTIVIŠETE ZAPOSLENE Više od povišice, zaposlenima znači lična zahvalnost menadžera za dobro obavljen posao. Deset najjačih faktora motivacije za zaposlene: ♣ Lično se zahvalite zaposlenima za dobro obavljen posao- uživo, pismenim putem, ili na oba načina. Reagujte brzo, često i iskreno. ♣ Pronađite vrijeme da se sastanete sa zaposlenima i saslušate ih- onoliko često ili dugo koliko im treba. ♣ Ponudite zaposlenom povratne informacije o učinku, stanju u njegovom sektoru ili organizaciji. ♣ Nastojte da stvorite zabavno radno okruženje u kome vladaju otvorenost i povjerenje. Podstičite nove ideje i inicijativu. ♣ Upoznajte zaposlene s novim proizvodima i strategijama, kako kompanija dobija ili gubi novac, te kako se svako od njih uklapa u opšti plan poslovanja. ♣ Donosite odluke zajedno sa zaposlenima, naročito one koje se tiču njih. ♣ Podstičite zaposlene da razviju osjećaj pripadnosti svom radnom mjestu i radnom okruženju. ♣ Izgradite partnerski odnos sa svakim zaposlenim. Pružite im priliku da rastu i razvijaju nove vještine. Pokažite kako im možete pomoći da kroz organizacione ciljeve ostvare i sopstvene ciljeve. ♣ Slavite uspjehe kompanioje, njenih odjeljenja i pojedinaca. Izdvojite vrijeme za sastanke i aktivnosti na kojima se jača moral i učvršćuju odnosi u timovima. ♣ Koristite radni učinak kao polaznu tačku za odavanje priznanja, nagrađivanje i unapređenje zaposlenih. Radnicima sa nezadovoljavajućim učinkom ponudite da poprave učinak ili da napuste organizaciju POSTALI STE MENADŽER- I ŠTA SAD? Upoznavanje sa različitim stilovima menadžmenta Prema jednoj definiciji, menadžment je obavljanje posla preko drugih. Drugom definicijom menadžment je preciznije određen kao ostvarivanje planiranog unutar određene oblasti uz korištenje raspoloživih sredstava. Kad na poslu dopru do vas rečenice tipa „Nismo ovlašteni da donesemo takvu odluku“, „Zašto nas stalno pitaju šta mislimo kad nikad ne iskoriste ono što kažemo!“, „Ako mog menadžera nije briga, nije ni mene“ i sl., odmah treba da vam se upali crvena lampica i zazvone zvona za uzbunu. Takve izjave ukazuju na lošu komunikaciju između menadžera i zaposlenih- menadžeri ne vjeruju zaposlenima, a zaposleni nemaju povjerenja u menadžere. Očekivanja zaposlenih i njihovo posvećivanje poslu u velikoj mjeri zavise od načina na koji se menadžeri ophode prema njima. Upravljanje čvrstom rukom Teorija X, po njoj ljudima je svojstveno da budu lijeni, te da ih treba natjerati da rade. Ako je upravljanje zasnovano na strahu i zastrašivanju, reakcija neće izostati. Kad izbliza nadzirete rad zaposlenih, obično se sve završi na kratkoročnom pokoravanju zahtjevima- kad nastupate kao da zaposlenima gori pod nogama, nikad nećete dobiti najbolje rezultate; zato je bolje da raspirite žar u zaposlenima. 74
Menadžeri ponekad valja da preuzmu stvar u svoje ruke. Ako treba da pošaljete ponudu za sat vremena, a klijent je upravo poslao neke važne izmjene, pobrinite se da taj posao obave pravi ljudiukoliko, naravno, ozbiljno namjeravate da zadržite tog klijenta. Kad treba nešto hitro da obavite i nemate vremena da o tome valjano diskutujete, važno je da se unaprijed izvinite i tako ljudima stavite do znanja zašto radite na taj način. Upravljanje lijepim riječima Prema teoriji Y, ljudi u suštini žele da urade posao kako treba. Ekstremno tumačenje ove teorije nalaže da menadžeri uvažavaju osjećanja zaposlenih i da budu pažljivi kako ne bi narušili mir i samopouzdanje zaposlenih. Idealan kompromis Dobri menadžeri znaju kako ne moraju da treniraju strogoću svo vrijeme- i da lijepa riječ gvozdena vrata otvara. Pravi posao menadžera je slijedeći: nadahnuti zaposlene da obave svoj posao na najbolji način i stvoriti radno okruženje koje će im omogućiti da dosegnu zadate ciljeve. Najbolji menadžeri se maksimalno trude da uklone sve prepreke u poslovanju koje mogu omesti zaposlene u obavljanju poslova, i staraju se da obezbijede zaposlenima odgovarajuće resurse i obuku kako bi uspješno radili. Svi drugi ciljevi- ma koliko veliki i hitni bili- moraju se potisnuti u drugi plan. Menadžeri moraju pokazati umješnost u otkrivanju i uklanjanju slabosti u poslovanju organizacijeloši sistemi, loša načela i procedure, i loše ophođenje prema drugima. Izgradite čvrstu organizacionu osnovu za svoje zaposlene. Podržite ih i oni će podržati vas. Menadžment nam pruža izazov- definišemo pobjedu tako da se svako u organizaciji osjeti kao pojednik. Brze prepravke nikad nisu dugoročne Šta god vam drugi pričali, istina je da menadžment nije podložan jednostavnim rješenjima ili brzim prepravkama. Nije lako biti menadžer. Bez obzira na to, najbolja menadžerska rješenja obično su najjednostavnija; nešto je teže da se jednostavno rješenje jednostavno sprovede u praksu. Menadžment je stav, način života. Menadžment je vrlo stvarna želja da se radi sa ljudima i pomogne im se da ostvare uspjeh. To je ujedno želja da se ostvari uspješno poslovanje organizacije. Menadžment je proces koji se uči cijelog života. On se ne završava kad izađete s jednosatnog predavanja ili pošto pogledate polusatnu emisiju. Menadžment je rad sa ljudima. Ako niste dorasli da radite sa ljudima- da im pomažete, saslušate ih, ohrabrite i usmjeravate- ne bi trebalo da se bavite menadžerskim poslom. Susret sa izazovom u menadžmentu Kad vam se dodijeli zadatak, a vi niste na medžerskom položaju, izvršavanje je prilično jednostavno i jasno. Rezultati koji se odmah vide predstavljaju neposredan odgovor na vaš napor. Da biste obavili naređeni zadatak, prvo ga ispitate, zatim odlučite koji je najbolji način da ga obavite i potom definišete obaveze i faze za uspješno izvršavanje. Pod pretpostavkom da su vam dostupne alatke i resursi neophodni za obavljanje zadataka, vjerovatno ga sami možete uraditi brzo i lako. Vi ste umješan izvršilac- pametna osoba koja odmah riješava stvari. Kad želite da posao završite tako što ćete angažovati drugu osobu, koristite drugačiji skup vještina nego kad zadatak izvršavate sami. Pošto ste donijeli tu jednostavnu odluku da odgovornost za ispunjavanje zadatka prebacite na nekog drugog, iznenada ubacujete u jednačinu element međuljudskih odnosa. Sada morate pokazati druge vještine- dobro planiranje, organizaciju, vođstvo i dosljednost. Osim što ste dobar izvršilac, morate postati dobar menadžer izvršilaca. Stara pravila više ne važe Suština menadžmenta u ranim danima bila je podjela rada u kompaniji na raznorazne nezavisne poslove, dodjeljivane posla pojedinačnim radnicima, nakon čega bi usljedilo pažljivo nadziranje radnika pri obavljanju posla i njihovo usmjeravanje ka ostvarivanju zadatog posla na vrijeme i u 75
okvirima budžeta. Nekadašnji način upravljanja često se zasnivao na strahu, zaplašivanju i primjeni moći nad drugim ljudima kako bi se postigli ciljevi. Ako se stvari ne bi odvijale prema planu, menadžment bi naložio kako da se riješi problem: „Ne zanima me šta ćete uraditi da riješite problem- samo ga riješite. Smjesta!“. Linija koja je razdvajala menadžera i radnike često je bila jasno označavana. Novo poslovno okruženje U novom poslovnom okruženju, ono što se odvija unutar organizacije odraz je onoga što se odvija van nje. Na brzu i neprestanu promjenu današnjeg novog poslovnog okruženja utiču: - snažna globalna konkurencija; - nove tehnologije i inovacije - smanjivanje stepena hijerarhije u organizaciji - rasprostranjeno smanjivanje broja radnika, tj.otpuštanje s posla, i promjena organizacionih procesa - porast malih preduzeća - promjene vrednosnog sistema današnjih radnika - povećani zahtjevi da se klijentima bolje pružaju usluge Menadžeri i dalje treba da razdvoje i raspodijele posao, ali radnici preuzimaju sve veću odgovornost. Najbitnije je to što menadžeri otkrivaju kako nije potrebno da naređuju zaposlenima da daju sve od sebe- oni moraju da naprave okruženje u kome će podstaći zaposlene da daju sve od sebe. Ukratko, partnerstvo menadžera i radnika na radnom mjestu postalo je stvarnost. U posljednjih par decenija, poslovanje širom svijeta drastično je promijenilo oblik. Ukoliko ne pratite promjene, zaostaćete sa konkurencijom. Pažnja! Tehnološka eksplozija sprijeda! U novom svijetu informacionih tehnologija, zastarjeli načini poslovanja jedva opstaju. Uz računarske mreže, elektronsku i glasovnu poštu, ruše se ograde među pojedincima, odsjecima i organizacionim jedinicama. Svako može znati o poslovanju kompanije isto koliko i predsjednik odbora. Nova vojska Kad zaposleni okuse sladak nektar moći, ne možete više nazad. Kompanije koje istrajno posluju na starinski način- zasnovane na hijerarhijskim, visokocentralizovanom modelu- moraće da prepuste zaposlene i klijente onim kompanijama koje su nove vidove poslovanja ugradili u svoju korporativnu kulturu. Najbolji radnici listom će napuštati staromodne kompanije i tražiti poslodavce koji će ih poštovati i biti voljni da im ponude veću nezavisnost i odgovornost. Menadžeri su nekad unajmljivali radnika koji se ponaša kako njima odgovara. Danas nije dovoljno privremeno angažovati radnika. Potrebno je na pravi način potaknuti zaposlenog da se preda poslu i da na radnom mjestu svakog dana daje sve od sebe. Povjerenje nije psovka Kompanije koje kupcima nude izuzetnu uslugu, oslobađaju svoje zaposlene stega koje je nametao čvrst hijerarhijski sistem i dozvoljavaju prodavačima da neposredno i efikasno usluže kupce. Kad vjerujete zaposlenima, oni vam uzvraćaju tako što su pouzdani. Ukoliko im priznate da su samostalni i da reaguju na zahtjeve kupaca, oni će biti nezavisni i brzo reagovati na zahtjeve kupaca. Ako imaju odriješene ruke da sami odlučuju, sami će donositi odluke. Uz malo obuke i mnogo podrške, te odluke biće u najboljem interesu za kompaniju jer su ih donijeli pravi ljudi na odgovarajućem mjestu u organizaciji. Objašnjavanje novih funkcija menadžmenta Četiri „klasične“ funkcije menadžmenta- planiranje, organizovanje , vođstvo i kontrola. Ulijevanje energije 76
Kad treba nešto sprovesti u djelo, savremeni menadžeri pokazuju se kao pravi majstori. U radu počinju od sebe.. „Ako treba da se desi, neka počne od mene“. Najvažnija menadžerska funkcija jeste izazivati u ljudima uzbuđenje i nadahnuće- uliti im energiju. Veliki menadžeri stvaraju mnogo više energije nego što mogu da utroše. Najbolji menadžeri djeluju kao katalizator u organizaciji. Umjesto da odvlače energiju, oni energiju uvećavaju i usmjeravaju je u organizaciji. Efikasni menadžeri koriste svako sadejstvo sa zaposlenima kako bi povećali njihovu prirodnu energiju i ostavili ih sa više energije nego prije te interakcije. Tako menadžment postaje proces tokom kojeg se zaposlenima prenosi uzbuđenje koje osjećate zbog svoje organizacije kao i ciljevi poslovanja u obliku koji oni mogu da razumiju i cijene. Za tren oka, uzbuđenje zbog posla u organizaciji obuzme i zaposlene, i vi pustite da vas njihova energija povede naprijed. Uspješni menadžeri stvaraju snažne vizije- slike buduće organizacije koje nadahnjuju zaposlene i nagone ih da daju sve od sebe. Šta stvarno rade menadžeri Prema jednoj duhovitoj podjeli, menadžeri obavljaju pet funkcija u organizaciji, evo šta menadžeri rade: JEDU: Jasno je da u menadžmentu postoje nagrade, a jedna od njih su skupe reprezentacije i silni ručkovi i večere na račun kompanije. Ako se u računovodstvu usude da preispituju poslovnu svrhu vaših obroka, uvijek im možete zaprijetiti da ćete ih izostaviti sa svoje liste zvanica SASTANČE: Sastanci su istinska nagrada u poslu menadžera. Što se više penjete u hijerarhiji organizacije, to više vremena provodite na sastancima. Umjesto da se bavite konkretnim poslom, provodite vrijeme na prezentacijama koje nemaju nikakvog značaja za vaš sektor, ispijate bajatu kafu i bacate sve češće pogled na sat dok se sastanak razvlačii traje mnogo više nego što je planirano. KAŽNJAVAJU: S toliko mnogo zaposlenih koji predstavljaju tvrd orah, najbolji menadžeri nauče da problem sasijeku u korijenu i često kažnjavaju. Ima li boljeg načina da pokažete zaposlenima kako vam je stalo do njih? Kažnjavanjem takođe šaljete poruku svom rukovodstvu da ne tolerišete nikakve gluposti od podređenih. OMETAJU: Kad pitate menadžere da vam navedu dostignuće na koje su najponosniji, oni obično izvuku spisak načela, debeo kao oglasne Žute strane, koja su tokom godine pažljivo uobličavali. Detaljnijom analizom tih načela možete otkriti birokratsko miješanje koje više odmaže u pružanju dobre usluge kupcima, nego što je podupire. ZAMAGLJUJU: Menadžeri su pravi stručnjaci u netačnoj komunikaciji. Menadžeri najbolje znaju da informacija znači moć, da osoba koja posjeduje informaciju i sama ima moć, te da je osoba koja informaciju nema- propala. Uz potencijalne neprijatelje koji vrebaju sa svih strana, zašto biste nekome pružili priliku da bude ispred vas? I zašto biste uopšte dopustili zaposlenima da imaju uvid u unutrašnje stvari organizacije? oni to ionako ne bi ni cijenili niti razumjeli, zar ne? Ovo zapravo nije lista funkcija u upravljanju organizacijom. To je samo šala- iako u mnogim slučajevima ima sličnosti sa stvarnim dešavanjima. Prenošenje ovlaštenja Kada zaposlenima date ovlaštenja, to ne znači da time prestaje vaša menadžerska uloga, mijenja se samo način na koji upravljate. Menadžeri i dalje stvaraju viziju, definišu ciljeve organizacije i utvrđuju zajedničke vrijednosti; moraju da izgrade infrastrukturu korporacije- odgovarajuću obuku, timove itd- kojima će poduprijeti davanje većih ovlaštenja. Bez obzira na to što svi zaposleni ne žele da imaju veća ovlaštenja, morate napraviti okruženje u kojem će postojati podrška onim zaposlenima koji su željni da osjete ukus slobode i doprinesu organizaciji svojom kreativnošću i stručnošću.
77
Izvrsni menadžeri dopuštaju zaposlenima da izvrsno rade. To je najznačajnija funkcija u menadžmentu jer čak i najveći svjetski menadžeri ne mogu da uspiju sami. Menadžeri se oslanjaju na vještine zaposlenih kako bi ostvarili ciljeve organizacije. Efikasnim menadžmentom se postiže da svaki član radne jedinice zalaže u ostvarivanju zajedničkog cilja. Ako neprestano obavljate posao umjesto svojih službenika, ne samo da ćete izgubiti taj zamajac koji vam obezbjeđuju zaposleni, već i sebe izlažete stresu, možete zaraditi čir ili proći još mnogo gore. Od ličnog gubitka koji vas pogađa kad ne prenesete ovlaštenja na zaposlene (tj.kad ih ne delegirate), veći je gubitak koji trpe svi članovi organizacije. Zaposleni gube jer im ne dozvoljavate da se dokažu i pokažu kreativnost i inicijativu. Organizacija gubi uvide koje joj donosi kreativna radna snaga. Podrška Danas su menadžeri mnogo više treneri, kolege i ohrabrivači zaposlenih koje podržavaju. Sada je njihov glavni zadatak da naprave takvo radno okruženje u kome će svojom podrškom omogućiti svakom zaposlenom da se osjeti vrijednim i da bude što produktivniji. Kad naiđe težak period, menadžeri pružaju podršku zaposlenima. To znači da zaposlene obučavate, obezbijedite im resurse i ovlastite ih da obavljaju poslove, a onda se odmaknete. Ako posrnu, vi ste uvijek tu da im pognete da se pridignu, ali ako hoće da uče, onda moraju i da griješe. Ključ za stvaranje ohrabrujuće sredine za zaposlene jeste izgradnja povjerenja ili otvorenosti u cijeloj organizaciji. U otvorenoj sredini, zaposleni mogu da iznesu pitanja i bojazni. U takvoj sredini oni se i podstiču da to urade. Kad je sredina zaista otvorena, pojedinac može da pokaže svoju zabrinutost i da ne strahuje da će zbog toga biti kažnjen. Nema tajnih namjera i ljudi na poslovnim sastancima mogu slobodno da kažu isto što i nakon posla. Kad zaposleni vide da njihovi šefovi uvažavaju nove ideje, osjećaće se više kao dio organizacije i smišljaće mnoge nove načine da poboljšaju sisteme poslovanja, da uštede novac i da pruže bolju uslugu klijentima. Svi članovi organizacije- od vrha do dna- moraju uvidjeti da igraju za isti tim. Komunikacija Komunikacija je, bez sumnje, žila kucavica svake organizacije, a menadžeri su zajednički element koji međusobno spaja zaposlene na različitim nivoima. Menadžeri koji ne ostvaruju efikasnu komunikaciju, izostavljaju najbitniju ulogu u menadžmentu. Danas je komunikacija ključna funkcija menadžera. Informacija je moć, a uz sve brži način poslovanja i informacije moraju što brže stizati do zaposlenih. U poslovnom svijetu, gdje su promjene neprestane, a potresi sve češći, neophodno je komunicirati što više, nikako manje. Uz sve korišteniju elektronsku i glasovnu poštu i uz druge vidove komunikacije u savremenom poslovanju, menadžeri nemaju nijedan izgovor da ne komuniciraju sa zaposlenima. Da bi ispunili vaša očekivanja, zaposleni moraju znati šta očekujete od njih. Zadati cilj mnogo dobro izlgleda na papiru, ali ako o njemu ne razgovarate sa zaposlenima i ne obavještavate ih kako napreduju ka ostvarenju tog cilja možete li očekivati od njih da ga dosegnu? Odgovor je jednostavan- ne možete! Zaposleni su često zahvalni zbog malih stvari- poziva da prisustvuju sastanku, pohvale za dobro obavljen posao ili uvida u finansijsko stanje organizacije. Osim što se saopštavanjem ovakvih informacija poboljšava poslovanje time se umnogome podstiče dobra volja, a zaposleni mnogo više vjeruju u organizaciju i u uspješno ostvarivanje njenih zadatih ciljeva. Kako se postaje menadžer- prvi koraci Vjerovali ili ne, mnogi menadžeri nikada nisu stekli zvanično obrazovanje za taj posao. Za mnoge od vas, menadžment je samo još jedna stavka u opisu posla. Gledajte i slušajte
78
Ako spadate u srećnike kojima tokom karijere pomaže iskusan profesor ili mentor, to znači da ste stekli znanje u menadžmentu koje se može porediti sa znanjem stečenim na fakultetu, a možda je i potpunije. Nažalost, u svakoj organizaciji kojom rukovode dobri menadžeri postoje i očigledni primjeri lošeg upravljanja zaposlenima. Znate na koga mislimo: na menadžera koji odbija da donese odluke i ostavlja zaposlene i klijente na cjedilu, na šefa koji odbija da prepusti zaposlenima da donose makar i najprostije odluke; ili na supervizora koji zahtijeva da sam upravlja svim aspektima sektora- ma koliko mali i beznačajni bili. Na primjeru lošeg menadžera možete nešto i naučiti. Recimo, kad se susretnete s menadžerom koji odbija da odlučuje, pažljivo zabilježite kako takav način upravljanja utiče na radnike, na druge menadžere i klijente. Radite i učite Možda znate za ovu staru izreku (koja se pripisuje Lao Ceu): „Daj čovjeku ribu i imaće da jede jedan dan. Nauči ga da peca i ješće cijeli život“ Takva je priroda upravljanja zaposlenima. Ukoliko u svemu sami odlučujete, radite posao koji su u stanju da obavljaju i zaposleni ako im pružite priliku, i nastojite da nosite cijelu organizaciju na svojim plećima, šteta koju nanosite i zaposlenima i oganizaciji mnogo je veća nego što možete zamisliti. Zaposleni nikada neće saznati kako da sami nešto ostvare i nakon izvjesnog vremena prestaće da pokušavaju. U iskrenom nastojanju da obezbijedite uspješno poslovanje svoje organizacije, ugrožavate razvoj zaposlenih i umanjujete efektivno poslovanje organizacije. Zapamtite, nije dovoljno samo da pročitate knjigu ili da posmatrate nekoga dok upravlja, bilo dobro ili loše. Da biste najbolje iskoristili lekcije koje ste naučili, morate ih sami primjeniti. Evo šta trebate još imati na umu: POMNO PROUČITE PROBLEME U ORGANIZACIJI. Koji dijelovi organizacije funkcionišu dobro, a koji loše? Zašto je tako ili zašto nije tako? Ne možete se istovremeno usredsrediti na sve probleme. Prvo se ustremite na rješavanje najvažnijih problema, pa onda pređite na ostale. PAŽLJIVO OSMOTRITE SEBE. Šta preduzimate da zaposlenima olakšate ili otežate obavljanje posla? Da li ih ovlastite da sami donose odluke? Ili ih, što je podjednako važno, podržite kad se izlože riziku zbog oganizacije? Tokom radnog dana proučavajte kako se odvija vaša saradnja s drugima. Jesu li rezultati te saradnje pozitivni ili negativni? ISPROBAJTE TEHNIKE O KOJIMA STE ČITALI U KNJIGAMA ILI POSMATRAJUĆI KAKO DRUGI MENADŽERI RADE. Samo naprijed! Ništa se neće promijeniti ako se prvo vi ne promijenite. IZMAKNITE SE I POSMATRAJTE ŠTA SE DEŠAVA. Obećavamo vam da ćete moći da uočite razliku u načinu na koji sprovodite izvršavanje zadataka i u načinu na koji klijenti i zaposleni reaguju na potrebe i ciljeve organizacije. DODJELJIVANJE ZADATAKA Moć efikasnog menadžmenta ne ogleda se samo u vašim naporima, već u zajedničkim naporima čitavog tima. Ako ste odgovorni za veću organizaciju, ne možete biti i efikasan menadžer i nastojati da sav posao obavite sami. U najboljem slučaju, za svoje zaposlene postaćete mikromenadžermenadžer koji se suviše petlja u nebitne detalje upravljanje organizacijom, koji više vremena posvećuje radu drugih nego svom radu. U najgorem slučaju, zaposleni će preuzimati manje odgovornosti za posao jer ste vi uvijek tu da dovršite (ili provjerite) umjesto njih. Menadžeri prenose na zaposlene odgovornost za obavljanje zadataka preko delegiranja, tj.tako što zaposlenima dodjeljuju određene zadatke. Da bi delegiranje bilo uspješno, menadžeri moraju prenijeti ovlaštenja na zaposlene i obezbijediti im neophodna sredstva za efikasno obavljanje zadataka. 79
Delegiranje: menadžerska alatka br.1 Delegiranje je osnovna alatka u menadžerskom poslu. Loše upravljanje je posljedica loše dodijeljenih zadataka. Zašto je menadžerima teško da delegiraju zadatke? Postoji više razloga: Suviše ste zauzeti i nemate dovoljno vremena; Ne vjerujete da će zaposleni obaviti zadatke tačno i na vrijeme; Ne znate kako se efikasno delegira Razlozi zašto biste trebali početi delegirati: o Od toga zavisi hoćete li biti uspješan menadžer! Menadžeri koji uspješno rukovode timom- u kome svaki član ima određene odgovornosti za različite aspekte funkcionisanja tima- dokazuju da su spremni za krupnije i bolje izazove. Uz takve izazove obično ide i važnija titula, veća plata i ostale ljepote poslovnog života. o Ne možete sami sve da postignete. I pored toga što ste dobar menadžer, nastojanje da sami iznesete cijeli teret posla kako bi organizacija uspješno ostvarila svoje ciljeve, isplatiće vam se jedino ukoliko želite da prijevremeno okončate životni vijek. o Treba da se usredsredite na one poslove koje vi možete uraditi, a vaše osoblje ne može. Radite svoj posao i dopustite zaposlenima da obavljaju svoj. o Preko delegiranja, radnici se više uključuju u poslove organizacije. Kad zaposlenima prepustite odgovornost i ovlastite ih za obavljanje poslova koje ste im namijenili- bilo da ih rade pojedinačno ili timski- oni vam to uzvraćaju tako što se više angažuju oko svakodnevnih obaveza u organizaciji. Uspjeh zaposlenih i vaš je uspjeh! o Delegiranje omogućava razvoj zaposlenih. Ako sami odlučujete o svemu i sve ideje potiču samo od vas, zaposleni nikad neće naučiti da preuzmu inicijativu i odgovornost u uspješnom izvršavanju zadataka. Mitovi o delegiranju Mit br.1: Nemate povjerenja u svoje zaposlene kad treba da preuzmu odgovornost Ako ne vjerujete zaposlenicima, kome možete vjerovati? Vjerovatno ste sami zaposlili nekolicinu radnika, izabrali ste najbolje-one koji posjeduju najveću umješnost, kvalifikacije i iskustvo neophodno za određeni posao. Odabrali ste zaposlene jer ste mislili da su to talentovani ljudi koji zaslužuju vaše povjerenje. Sada je na vama da im dozvolite da opravdaju to povjerenje. Mit br.2: Kad delegirate zadatak, ne možete uticati na njegovo obavljanje niti na krajnji ishod Ako dodjelite zadatak pravim osobama, ne gubite kontrolu nad obavljanjem zadatka niti nad krajnjim ishodom. Kontrolu gubite nad načinom na koji se obavlja zadatak. U poslovanju ima nebrojeno načina da obavite zadatak. Čak i u poslovima za koje postoje strogo definisane faze u izvođenju možete ostaviti prostora za nove načine koji će poboljšati proces rada. Vaš posao je da zaposlenima opišete šta želite da urade i da im dopustite da odluče kako će obaviti zadatke. Naravno, treba da budete na raspolaganju kako biste ih usmjeravali i savjetovali. Ako žele, tako će učiti iz vašeg iskustva, ali ne treba da im pričate kako da rade već da se usredsredite na ciljeve i rokove. Mit br.3: Samo vi znate sve odgovore Ako vaše preduzeće ima bar dva zaposlena, ni u snu ne možete znati sve odgovore na sva pitanja u organizaciji, ma koliko bili nadareni za posao. Službenici imaju bogato iskustvo i znanje o vašim poslovnim kontaktima i povjerljivom, svakodnevnom poslovanju organizacije. često su bliže upoznati s mušterijama i problemima nego vi. Zanemarujete li njihove prijedloge i savjete pokazujete da ih ne poštujete, ali i to da ste kratkovidi i nerazumni. Mit br.4: Posao ćete brže obaviti sami Možda mislite da brže obavljate posao nego kada prepustite drugima, ali to je čisto zavaravanje. Svakako da razmatranje zadatka i određivanje zaposlenih koji će ga obaviti iziskuje nešto više vremena kad prvi put delegirate taj zadatak, ali ako to dobro uradite svaki slijedeći put ići će sve 80
brže. Osim što utrošite više vremena kad sami izvršavate zadatak, uskraćujete zaposlenima odličnu priliku da razviju svoje radne sposobnosti. Kad osposobite nekog drugog da radi određeni posao i zadužite tu osobu da posao sprovede do kraja, možda više nikada nećete morati da ga sami obavljate, uz to, može se ispostaviti da će ta osoba raditi brže od vas. Ko zna, možda čak uspije da poboljša način na koji ste vi obavljali taj posao. Mit br.5: Delegiranjem slabite svoj autoritet Delegiranjem postižete upravo suprotno- jačate autoritet. Vi ste jedna osoba i ne možete raditi za trojicu. Kad prenosite ovlaštenja na druge, stičete efikasniju i uspješniju radnu snagu- zaposlene kioji imaju prava ovlaštenja, uživaju u svom poslu i znaju da rade timski- i mogućnost da se koncentrišete na probleme i pitanja koji zahtijevaju vašu punu pažnju. Mit br.6: Kompanija pohvaljuje zaposlene za dobro obavljen posao, a ne vas Što više zadataka delegirate, veća je mogućnost da se zaposleni pokažu u najboljem izdanju. Javno i često ističite zasluge zaposlenih u dobro obavljenom poslu, a oni će više željeti da se iskažu i u narednim zadacima. Uspjeh menadžera mjeri se prije svega učinkom njegovog tima, a ne toliko njegovim ličnim sposobnostima. Mit br.7: Delegiranjem smanjujete svoju fleksibilnost Praktično je nemoguće usredsrediti se na više zadataka odjednom. Dok se posvetite jednom zadatku, druge morate da gurnete u stranu. Što više poslova dodijelite drugima, bićete fleksibilniji. Dok se zaposleni brinu o svakodnevnom poslovanju organizacije, vama ostaje vremena da se bavite nenadanim problemima i mogućnostima koje se uvijek pojave u posljednjem trenutku. Mit br.8: Zaposleni imaju mnogo posla Osjećaj zadovoljstva zaposlenih na poslu ne razlikuje se od vašeg. I oni žele da se okušaju u novim izazovima i da uspiju. Mnogi menadžeri su izgubili kvalitetne radnike samo zato što nisu uspjeli da uoče potrebu zaposlenih da se razviju u svom poslu. Mnogi zaposleni su došli do toga da otaljavaju posao, jer šefovi ne podstiču njihovu kreativnost i prirodnu želju za učenjem. Mit br.9: Vaši radnici vide samo drvo, ne i šumu Ukoliko je ovaj mit tačan- vi ste to dozvolili. Kako zaposleni mogu da sagledaju situaciju, ako im vi uskraćujete informacije? Nažalost, mnogi menadžeri uskraćuju bitne informacije zaposlenima- iako bi zaposleni, da ih znaju, mogli biti još efikasniji u onome što rade- nadajući se da će ih na taj način zauzdati i držati pod kontrolom. Time što ostavljaju zaposlene da bauljaju po mraku, menadžeri ne ostvaruju bolje rezultate kojima su se nadali. Umjesto toga, nanose štetu organizaciji, a zaposlenima uskraćuju mnogućnost da se razvijaju i postanu istinski dio organizacije. Morate imati povjerenja u zaposlene Na stranu svi mitovi, delegiranje zadataka isprva može izgledati zastrašujuće. Kad dodijelite zadatak zaposlenome, pokazujete da imate povjerenja u njega. Kad delegirate zadatke, to ne znači da se automatski odričete odgovornosti za njihovo (ne)uspješno ostvarivanje. Ne zaboravite da bi i zaposleni, kao i vi, mogli da budu malo nervozni pri prvom delegiranju. Pomisao na preuzimanje novog zadatka može kod njih izazvati neodlučnost. Upravo zbog te neodlučnosti, zaposlenima morate pružiti podršku dok to uče kako da se snađu u novim ulogama. Dio ovog procesa je i da postupno shvatite koje su jake i slabe tačke zaspolenih. Npr.nećete sigurno delegirati ogroman zadatak nekome ko radi kod vas tek nekoliko mjeseci. Šest koraka do delegiranja
81
Delegiranje se ne dešava samo od sebe. Na delegiranju morate da radite, isto kao na svakom drugom zadatku koji izvodite kao menadžer. Šest koraka ka uspješnom delegiranju su: 1. Objasnite zadatak. Tačno opišite šta želite da se uradi, te kad i šta očekujete kao rezultat. Pitajte zaposlene da li im je sve jasno. 2. Objasnite okolnosti koje prate zadatak. Obrazložite zašto je važno da se obavi zadatak, koja je njegova uloga u opštem planu poslovanja i komplikacije koje mogu iskrsnuti tokom obavljanja zadatka. 3. Odredite standarde. Zajednički usvojite standarde kojima ćete vrijednovati uspjeh obavljenog zadatka. Standardi treba da budu realni i ostvarivi. 4. Prenesite ovlaštenja. Zaposlenima morate dati ovlaštenja koja su neophodna da bi obavili zadatak, a da ih pri tome ne ometaju i remete im rad drugi zaposleni. 5. Obezbijedite podršku. Definišite potrebne resurse koji će zaposlenome biti na raspolaganju dok obavlja zadatak, i zatim obezbijedite te resurse. Za uspješno obavljanje zadatka možda će biti potreban novac, obuka ili mogućnost da se zaposleni kome je zadatak povjeren konsultuje s vama o napredovanju ili eventualnim preprekama. 6. Zahtijevajte posvećenost. Provjerite da li je zaposleni razumio zaduženje. Provjerite da li je shvatio šta od njega očekujete, je li u potpunosti shvatio zadatak i pojmio da se posveti njegovom izvršavanju. Kad pravilno izvedete delegiranje, od toga imaju koristi i radnici i menadžeri. Dobre i loše strane delegiranja Teorijski, zaposlenima se može dodijeliti svaki zadatak. Postoje zadaci koje delegirate zaposlenima i oni koje zadržavate za sebe. Kad delegirate, počnite od jednostavnih zadataka koji ne utiču bitno na rad kompanije ako se ne ispune na vrijeme ili u okviru budžeta. Kako zaposleni budu sticali samopouzdanje i iskustvo, delegirajte sve važnije zadatke. Pažljivo procjenjujte nivo stručnosti zaposlenih, i dodijelite im one zadatke koji odgovaraju tom nivou ili ga blago prelaze. Utvrdite rok za izvršenje zadataka i nadzirite kako ih zaposleni izvršavaju. To je dobra prilika da vidite da li se neko od zaposlenih dosađuje ili nedovoljno angažuje. Kad to sredite, otkrićete da zaista nemate od čega strahovati prilikom delegiranja. Uvijek delegirajte ove poslove Određeni zadaci se po svojom prirodi sami nameću za delegiranje. Vi ste menadžer, pa možete da iskoristite svaku priliku i zaposlenima delegirate slijedeće vrste poslova. Rad na detaljima- Istina je da vrag čuči u detaljima. Pošto ste menadžer, za vas je petljanje s detaljima najveće gubljenje vremena. Prikupljanje informacija- Možete da radite mnogo efikasnije ako neko drugi prikuplja neophodne informacije- tako imate više vremena da ih analizirate i dođete do rješenja. Dodjeljivanje poslova koji se ponavljaju Surogati- Svakoga dana zaposleni imaju nebrojeno mnogo prilika da nešto obave umjesto vas. Tu, između ostalog, spadaju prezentacije, konferencije, posjete klijenata i sastanci. Buduće obaveze- Na položaju menadžera, u prilici ste da budno pratite sve situacije u kojima se osoblje može uvježbavati za buduće poslove. Ne nasjedajte na priču da se zaposleni mogu obučiti samo ako ih upišete na skup kurs. Brojne su prilike da zaposlene obučavate u sopstvenom preduzeću. Procjenjuje se da se u 90% poboljšanje u obavljanju posla ostvaruje tokom rada. Kad delegiranje krene po zlu Nekada delegiranje krene u neželjenom pravcu. Kako da uočite znakove opasnosti prije nego što bude kasno, i šta da radite da se izbavite? Efikasnost rada zaposlenih možete pratiti na više načina: 82
Lično praćenje: Formalnom sistemu nadgledanja dodajte neformalan pristup- redovno obilazite radnike i provjeravajte kako napreduju. Uzorkovanje: S vremena na vrijeme prepravite presjek rada zaposlenih i provjerite da li je njihov rad usaglašen sa standardima koje ste zajedno usvojili. Izvještaji o napredovanju: Iz redovnog izvještavanja o napredovanju posla koje zaposleni treba da vam podnose, znate da li možete da očekujete probleme ili uspješno obavljen posao. Standardizovan sistem nadgledanja: Koristite formalan sistem za nadgledanje zadatih poslova i pridržavanja rokova. Taj sistem može biti „pješački“ ili kompjuterizovan. Ukoliko zaključite da zaposleni imaju problema, na raspolaganju vam je nekoliko opcija da vratite na pravi kolosijek: Pojačan nadzor: posvetite više vremena nadgledanju rada onih zaposlenih koji imaju problema i pomno pratite kako obavljaju posao. Savjetovanje: razgovarajte sa zaposlenima o problemima i zajedno izradite plan da riješite probleme. Oduzimanje ovlaštenja: ukoliko se problemi ne otklone uprkos vašim naporima da pomognete savjetovanjem, zaposlenima možete oduzeti ovlaštenje da samostalno dovrše zadatke. (I dalje će biti zaduženi za određeni zadatak, ali uz vaše neposredno upravljanje i nadzor.) Dodjeljivanje zadataka drugom radniku: Kad delegiranje pođe po zlu, krajnje rješenje je da ponovo dodijelite zadatak. Ako zaposleni ne mogu da obave dodijeljene zadatke prenesite taj posao na radnike koji su sposobni da ga uspješno obave. Izbjegavajte delegiranje slijedećih poslova Neki poslovi su svojstveni menadžerima. Ako njih delegirate, znači da ne radite svoj posao. Dugoročna vizija i ciljevi Posao menadžera stavlja vas u jedinstven položaj. Budući da ste na vrhu, možete iz jedinstvene perspektive sagledavati potrebe organizacije- što je vaš položaj u organizaciji viši, šira je i perspektiva. Vizija je jedna od ključnih funkcija u menadžmentu. Premda vam zaposleni na svakom nivou u organizaciji mogu obezbijediti informacije i ponuditi prijedloge koji će vam pomoći u sagledavanju situacije, samo od vas zavisi kako će izgledati dugoročna vizija i ciljevi organizacije. Povratne informacije o dobrim rezultatima rada Najvažniji zadatak svakog menadžera je da nagradi i pohvali zaposlene kad dobro obave posao. Ako je taj zadatak dodijeljen zaposlenima koji su na nižim funkcijama, radnici koji su zaslužili pohvalu manje će je cijeniti nego kad im je uputi sam menadžer.
Procjene rezultata rada, preduzimanje disciplinskih mjera, savjetovanje Danas menadžeri i zaposleni teško ostvaruju čvrst odnos na radnom mjestu. Većina menadžera je vjerovatno sretna ukoliko u svakodnevnoj trci i gužvi uspije da otpozdravi svojim zaposlenima. Ponekad morate po svaku cijenu odvojiti vrijeme za zaposlene. Kad prema zaposlenima primjenite disciplinske mjere ili ih savjetujete, to je posao koji samo vi možete obaviti. Vi postavljate ciljeve koje oni treba da ispune i definišete standarde po kojima će se mjeriti njihovo napredovanje ka cilju. Stoga vi neminovno odlučujete jesu li zaposleni dosegli odgovarajući nivo ili u tome nisu uspjeli. Osjetljive situacije Izvjesne situacije su škakljive sa stanovišta politike kompanije i tada zadatak ne možete prepustiti zaposlenima. Pored toga što takve situacije zahtijevaju svu vašu pažnju i stručnost, nije ni pošteno 83
da bacite zaposlenog da se bori u takvoj potencijalno eksplozivnoj situaciji. Ponekad je teško biti menadžer, ali plaćeni ste da donosite teške odluke i da podnosite burne reakcije koje vaš rad može uzrokovati. Poslovi koji su dodijeljeni vama Ponekad vam šef dodijeli specifičan zadatak koji trebate lično da obavite. Za to ima opravdane razloge: možda imate jedinstvenu perspektivu koju niko drugi u organizaciji nema, ili samo osoba vaših sposobnosti može dobro i precizno obaviti taj zadatak. Šta god da je u pitanju, ako je zadatak dodijeljen vama da biste ga vi obavili, a ne bilo ko drugi, nemojte ga delegirati nekome od zaposlenih. Možda ćete odlučiti da nekoga angažujete u prikupljanju podataka, ali za izvršavanje tog zadatka odgovorni ste samo vi. Povjerljive okolnosti Kao menadžer, vjerovatno posjedujete onformacije u koje zaposleni nisu upućeni o platama, vlasništvu kompanije i procjeni rada osoblja. Otkrijete li te podatke pogrešnoj osobi, možete nanijeti štetu organizaciji. Ukoliko ne postoji potreba da takve informacije s nekim podijelite, treba da ih zadržite za sebe. Provjeravajte, ali ne dosađujte Dolazimo do težeg dijela delegiranja. Pretpostavimo da ste već prebrodili osnovne prepreke u delegiranju- dodijelili ste zadatak zaposlenom i sad sa zebnjom iščekujete kako će ga obaviti. Utvrdili ste obim zadatka i obezbijedili zaposlenom odgovarajuću obuku i sredstva neophodna za obavljanje zadatka. Uz to, upoznali ste ga s tim kakve rezultate očekujete i kada. Koji je vaš slijedeći korak? U zavisnosti od situacije, to bi značilo da vas zaposleni svakodnevno ili nedjeljno obavještavaju o napredovanju posla. Svaki zaposleni je jedinstven. Jedan način nadgledanja možda je efikasan za jednog zaposlenog, ali ne i za drugog. Svakako da je novim ili neiskusnim radnicima potrebno posvetiti više pažnje nego onima koji su već stekli iskustvo u poslu- bilo da su toga svesni ili nisu. Za razliku od neiskusnih radnika, iskusnim zaposlenima ne treba takvo svakodnevno nadgledanje. Njima, zapravo, možda nimalo ne prija što ih tako budno nadzirete i gledate kako rade. Da biste uspješno nadgledali zadatak, učinite slijedeće: Prilagodite pristup prema zaposlenom. Ako zaposleni obavlja posao uz vaše minimalno nadgledanje, ustanovite sistem nadgledanja sa samo par bitnih provjera. Ukoliko je potrebno da zaposlenom posvetite više pažnje, definišite sistem (formalni,tj.u pisanom obliku, ili neformalni) s nekoliko kontrola tokom izvršavanja zadatka. Marljivo pratite, na papiru ili računaru, zadatke koje ste dodijelili zaposlenima. Koristite dnevni planer, lični digitalni pomoćnik ili program za upravljanje projektima kako biste bilježili podatke o tome šta ste kome i kada zadali. Veoma je važno da u ovome budee organizovani, zato se potrudite. Budite uvijek na raspolaganju zaposlenima. Postarajte se da vaši zaposleni znaju kako želite da vas obavijeste kad god ne mogu da se izbore s problemom. To, naravno, znači da ćete naći vremena za njih kad vam se obrate za pomoć. Otkrijte da li im treba dodatna obuka ili bolji resursi. Bolje je da to otkrijete na vrijeme- kad još možete nešto preduzeti- nego kad bude kasno. Pridžavajte se onoga što što ste se dogovorili sa zaposlenima. Ako izvještaj kasni, zaposleni snosi odgovornost za to. Uprkos iskušenju da olako pređete preko tih propusta, ako ih zanemarite učinićete medvjeđu uslugu i sebi i zaposlenima. Pobrinite se za to da zaposleni uvide koliko je važno da preuzmu odgovornost za svoj posao i da shvatite kako sposobnost čitavog tima da dosegne ciljeve zavisi od njihove predanosti. Budite uviđavni ukoliko zaposleni uistinu prolazi kroz težak period- možda ćete morati da zadužite još nekoga da za izvjesno vrijeme obavlja obaveze te osobe. Ukoliko pak zaposlenih neprestano podbacuje i ne pokazuje znake boljitka, onda se vjerovatno bavi pogrešnim poslom. 84
Nagradite zaposlene za učinak kojim su zadovoljili ili premašili vaša očekivanja, a savjetujte one koji su zadatak obavili ispod očekivanja. Ako zaposlenima ne naglasite da nisu ispunili ono što ste očekivali, možda će i dalje biti neuspješni. Učinite veliku uslugu i sebi i zaposlenima i organizaciji- obratgite podjednako pažnju i na dobre i na loše postupke zaposlenih. Ne zaboravite na staru (i tačnu) izreku: hvalite javno, kudite u četiri oka. VODITE, SLIJEDITE ILI SE MAKNITE SA PUTA Studije pokazuju da su glavne osobenosti svih uspješnih vođa pozitivna pojava i razmišljanje unaprijed. Oni zrače pozitivnošću i sigurni su u sebe i svoju sposobnost da utiču na druge i na budućnost. Premda slični, poslovi vođe i menadera nisu isti; vodstvo je sveobuhvatnije od menadžerstva. Menadžer može da bude dobro organizovan i efikasan u dodjeljivanju zadataka koje će drugi uspješno obaviti, a da pri tome ne bude vođa- neko ko nadahnjuje druge da daju sve od sebe. Menadžeri se staraju o procesima rada; oni usmjeravaju ljude. Vodstvo je najosnovnije i najrjeđe sredstvo u svakom poslovnom poduhvatu. Svako u organizaciji hoće da radi za velike vođe. Zaposleni žele da njihovi nadređeni pokažu da su vođe. Glavni rukovodioci žele da oni koji rade za njih budu vođe. I zaposleni žele da njihove kolege pokažu odlike vođe. Razlike između menadžementa i vođstva Veliki je uspjeh biti dobar menadžer. Baviti se menadžmentom nije lako i ponekad prođe i više godina dok se ne savladaju raznorodne vještine neophodne u tom poslu. Najbolji menadžeri postižu da se posao uradi efikasno i uspješno- s najmanje muke i zbrke. Često najbolji menadžeri najmanje upadaju u oči. Izvrsni menadžeri su kadri da preobrate organizacije tako da postignu zadatke ciljeve i obave poslove. Kad je to neophodno, oni se usredsređuju na sadašnjost, a ne na izuzetne potencijale koje bi budućnost mogla donijeti. Od menadžera se očekuje da ostvare rezultate sada, a ne u nedefinisanom, maglovitom trenutku u budućnosti. Odličnim organizacijama potrebni su odlični menadžeri. Ipak, ne znači da odličnu organizaciju čini samo odličan menadžment. Da bi organizacija odlično poslovala, mora imati odlično vođstvo. Vođe imaju viziju. Oni gledaju dalje od mjesta na kome su i od sadašnjeg trenutka kako bi uočili ogroman potencijal svoje organizacije, mada velike vođe uspješno organizuju izvršavanje poslova, oni do svojih ciljeva dolaze na bitno drugačiji način od menadžera. Da bi pokrenuli zaposlene na ostvarivanje ciljeva organizacije, menadžeri koriste sisteme vrijednosti, načela, pocedure, panove, prekretnice, pohvale, pokude i ostale mehanizme. S druge strane, zaposlenima koji treba da ostvare ciljeve organizacije, vođe nude izazov- oni stvaraju snažnu viziju budućnosti, a onda oslobađaju potencijal zaposlenih. Kako dokučiti šta rade vođe? Nije tajna koje su vještine potrebne za vođu; neki menadžeri su otkrili kako da iskoriste te vještine, dok drugi nisu. Iako izgleda da su neki ljudi rođene vođe, svako može otkriti šta to vođe rade i kako valja primjeniti njihove vještine. a. Podstiču na djelovanje U šta god menadžeri vjerovali, većina radnika želi da bude ponosna na svoju organizaciju i dala bi, kad im se pruži prilika, sve od sebe da ostvari ono u šta vjeruje. Svaka organizacija je izvor ogromne kreativnosti i energije koje samo treba otkriti. Vođe primjenjuju svoje znanje kako bi potakli zaposlene da djeluju i dosegnu velike stvari Vođe znaju koliko zaposleni vrijede i kako je suštinski važna njihova uloga u postizanju ciljeva kompanije.
85
Nažalost, tek poneki menadžer nagradi svoje zaposlene kad pokažu kreativnost ili iskorače iz okvira svog uobičajenog posla. Mnogo više menadžera traži radnike koji rade upravo ono što im se kaže- i ništa drugo. Zbog takve prakse, radnici su manje kreativni, ne iznose svoje ideje i gube motivaciju. Iskoristite svoj menadžerski uticaj kako biste pomogli zaposlenima da energično obavljaju posao, a ne da biste im iscijedili energiju kroz birokratska okapanja, sprovođenje čvrstih principa i strahovanje od pogreške. Stvorite jasnu viziju kojoj će zaposleni težiti i potom im prokrčite put ka ispoljavanju kreativnosti. Vizija mora biti takva da se radnici moraju pomučiti kako bi je ostvarili, ali da ostane dostižna. b. Komuniciraju Vođe treba da pokažu spremnost da komuniciraju sa zaposlenima i da ih obavještavaju o poslovanju organizacije. zaposleni žele da budu integralan dio organizacije i da rukovodioci ne budu gluhi za njihova mišljenja i prijedloge. Praveći mreže komunikacije po cijeloj organizaciji- od vrha do dna, od dna do vrha i od jedne strane do druge- velike vođe postižu da zaposleni budu posvećeni svome poslu. Velike vođe znaju da vođstvo nije vožnja jednosmjernom ulicom. Danas je vođstvo dvosmjerna razmjena ideja u kojoj vođe stvaraju viziju dok radnici u organizaciji smišljaju ideje o tome kako se ta vizija najbolje može ostvariti i kroz komunikaciju ih prenose. Ne može se više ići starovremenskim jednosmjernim putem, tj.koristiti model upravljanja zapovijedanjem i kontrolom. Većina zaposlenih ne želi da po cijeli dan samo prima instrukcije. Ako mislite da vaši zaposleni žele da im naređujete, grdno se varate. c. Pružaju podršku i olakšavaju posao Velike vođe izgrađuju okruženje u kome zaposleni mogu slobodno govoriti, reći istinu i preuzeti rizike. Nevjerovatno veliki broj menadžera kažnjava zaposlene kad ukažu na probleme s kojima se susreću, kad izraze neslaganje sa konvencionalnim stavovima rukovodilaca, ili kad kažu ono što misle. Još je više nevjerovatno to što brojni menadžeri kažnjavaju zaposlene kad rizikuju i izgube, umjesto da im u slijedećoj takvoj situaciji pomognu. Velike vođe podržavaju svoje zaposlene i omogućavaju im da lakše ostvare ono što su zacrtali. Umjesto da ostave zaposlene da ih pojedu ajkule, velike vođe, kad zagusti, razapinju mrežu za spašavanje. I pored toga što prepuštaju zaposlenima da sami smisle kako će postići ciljeve organizacije, vođe su uvijek u pozadini- spremni da pomognu radnicima i pruže im podršku kad ustreba. Pregled glavnih osobenosti vođa Iako toliko toga u poslovanju poprima drugačije oblike, specifičnosti izvrsnog vođstva nepromjenjiva su kategorija. Tokom vremena, brojne odlike velikih vođa ostale su iste i još uvijek se visoko cijene. Optimizam Za vođe je budućnost uvijek obećavajuća i optimistična. Optimizam zrači iz svih velikih predvodnika i dotiče sve oko njih. Ljudi žele da se osjećaju dobro u svojoj koži i pri pomisli na budućnost; oni žele da rade za pobjednike. Menadžeri pesimisti demotivišu zaposlene i kolege i navode ih da se više bave traganjem za novim poslom, nego poboljšanjem poslovanja svoje organizacije. Optimizam je zarazan. Za kratko vrijeme, veliki vođa je u stanju da preobrati organizaciju punu malodušnih radnika u poslovnu sredinu u kojoj se na budućnost gleda s pozitivnim uzbuđenjem. To uzbuđenje izaziva veću produktivnost i poboljšano poslovanje, jača moral, a s njim su bolji i rezultati same organizacije. Budite optimist. Neka se vaše uzbuđenje prenese i na ljude u vašoj blizini. Samopouzdanje 86
Velike vođe ne sumnjaju- makar ne javno- u to da mogu postići svaki zadatak kojeg se prihvate. Samopouzdane vođe krče put samopouzdanim sljedbenicima, pa se zato organizacije koje imaju takve vođe nezaustavljivo razvijaju. Zaposleni su odraz ponašanja svojih vođa. Kad su vođe nesigurne u sebe, takvi su i zaposleni. Kad vođe pokazuju samopouzdanje, radnici ih u tome slijedei rezultati mogu biti izvanredni. Budite samopouzdan vođa. Podstaknite zaposlene da se pokažu u najboljem svijetlu i istovremeno im pomozite da više vjeruju u svoje pososbnosti. Čestitost Čestitost je odlika po kojoj se izdvajaju velike vođe: ponašanje u skladu s moralnim normama i sistemom vrijednosti, te osjećaj za pravednost. Pošteni ljudi žele da slijede poštene vođe. Kada vođe pokažu da su časne, onda organizacija na čijem su čelu može da unese stvarnu i pozitivnu promjenu u živote zaposlenih, klijenata i drugih osoba s kojima sarađuje. Za uzvrat, zaposleni imaju pozitivan stav prema organizaciji. Odlučnost Najbolje vođe su odlučne. Ako se zaposleni stalno žale na jedno te isto, to znači da su njihovi šefovi neodlučni. Umjesto da donesu pogrešne odluke- i suoče se sa posljedicama- mnoge, nazovi vođe sklone su da u nedogled odlažu donošenje odluke i neprestano tragaju za dodatnim informacijama, drugim mogućnostima i drugačijim mišljenjima. Nadaju se da će se stvari složiti tako da se odluka ne mora donijeti, ili da će to učiniti neko umjesto njih. Velike vođe donose odluke. To ne znači da velike vođe odlučuju na prečac. Naprotiv, oni prikupe sve bitne informacije, okupe ljude ili pronađu sredstva, pa u razumnom roku odluče štra treba uraditi. Ako su podaci neposredno dostupni utoliko lakše. Ukoliko nisu, onda vođa pažljivo vaga dostupne podatke i potrebu da se što prije donese odluka. Budite odlučni. Ne čekajte da tok događanja odlučuje umjesto vas. Ponekad je bolje odlučitimakar i pogrešno- nego ne odlučiti ništa. Podsticanje na timsko vodstvo U sve većem broju organizacija na scenu stupa nova vrsta vodstva- timsko vodstvo (engl.collaborative leadership). Kad vođe timski predvode zaposlene, to znači da dijele vodstvo sa drugima u organizaciji, tj.sa svim zaposlenima u organizaciji. Pr dobre organizacije sa timskim vodstvom je njujorški kamerni orkestar Orfej, koji nema dirigenta. Srž procesa Orfeja- timskog vodstva koje je proslavilo ovu grupu tokom njenog tridesetogodišnjeg postojanja- čini osam principa: ♣ Prenijeti moć na ljude koji obavljaju posao. ♣ Ohrabrivati pojedince da preuzmu odgovornost za proizvod i kvalitet ♣ Dodjeljivati jasne uloge ♣ Podsticati horizontalan timski rad. ♣ Dijliti vodstvo i mijenjati uloge u vodstvu ♣ Naučiti kako se sluša i razgovara. ♣ Težiti konsenzusu (i obrazovati kreativne sisteme koji podstiču na konsenzus) ♣ Strasno posvećivanje misiji. Popularnost timskog vodstva sve je veća u raznim vrstama organizacija i na raznim mjestima. A to je zato što danas organizacije ne mogu sebi dopustiti da ograniče vodstvo samo na nekoliko pojedinaca. Da bi preživjele i napredovale, savremene organizacije treba da dobiju najviše što mogu od svakog zaposlenog. Svaki radnik mora da preuzme ulogu vođe u svojoj organizaciji, da donosi odluke, uslužuje klijente, podržava kolege i poboljšava sisteme i procedure u poslovanju. Pitanje je vremena kada će zaposleni- ali i vođe- koji ne mogu da odgovore tom izazovu posustati za onima koji to mogu. UPRAVLJANJE: 87
Menadžerski posao je rad sa ljudima. Najbolji menadžeri odlično rade sa svim osobama. UPOŠLJAVANJE Nikad nije bilo jednostavno pronaći i uposliti najbolje kadnidate za posao. Zbog smanjivanja broja radnih mjesta, što je odlika današnjeg poslovanja, mnogi ljudi su u potrazi za poslom- a po svoj prilici, tek mali broj ima kvalifikacije koje vi tražite. Na vama je da otkrijete kako da iz mora prekrivenog ostacima velikih kompanija izvučete najbolje kandidate. Definisanje osobina novih radnika Poslodavci žele da kandidati pokažu mnoge kvalitete. Kvalitete koje neki poslodavci smatraju najvažnijima, i koje vam mogu pomoći pri izboru su: o PREGALAŠTVO. Veliki trud može često nadomjestiti nedostatak iskustva ili obuke. Želite da zaposlite ljude koji su voljni da urade sve što je potrebno kako bi obavili posao. o DOBAR STAV. Mnogo je lakše raditi sa nekim ko pozitivno razmišlja, postavlja se prijateljski i voljan je da pomogne. Umješnost je važna, ali od nje je važniji dobar stav. o ISKUSTVO. Razgovor je prilika da kandidatima postavite vrlo direktna pitanja kako bi oni pokazali da znaju da rade taj posao. o PREDUZIMLJIVOST. Sposobnost da se preuzme inicijativa u izvršavanju posla. o TIMSKI RAD. Za uspjeh današnjih organizacija timski rad je suštinski važan, jer zaposleni moraju da rade mnogo više sa mnogo manje resursa nego njihovi preci. Danas zaposleni moraju da pokažu kako su sposobni da uspješno rade sa drugima. o OŠTROUMNOST. Pametne osobe često pronalaze bolja i brža rješenja problema. U poslovnom svijetu važniji su oni koji pametno rade, a ne oni koji su mnogo učili. o ODGOVORNOST. Hoćete da zaposlite ljude koji će odgovorno raditi svoj posao. Ispitajte kandidate o projektima za koje su bili odgovorni i kakva je bila njihova zasluga za uspješno obavljanje tih poslova. Na osnovu toga moći ćete zaključiti posjeduje li kandidat ovu važnu osobinu. Čak i sitnice- npr.dolazak na razgovor i pravilno izgovaranje imena kompanije s čijim predstavnicima razgovaraju- takođe ukazuju na kandidatov osjećaj odgovornosti kandidata. o POSTOJANOST. Ne želite da danas nekoga zaposlite a da sutra saznate kako ta osoba već traži drugi posao. Da li je neka osoba postojana (ili nestalna), saznaćete ako je pitate koliko je dugo radila kod prethodnog poslodavca i zašto je otišla. Upošljavanje pravih osoba jedan je od najvažnijih zadataka s kojim se menadžeri suočavaju. Bez odličnih ljudi, nema ni odlične organizacije. Kao i u drugim stvarima u životu, tako i pri upošljavanju radnika rezultati neposredno zavise od uloženog truda i vremena. Ukoliko se posvetite pronalaženju najboljih kandidata za određeno radno mjesto, veća je vjerovatnoća da ćete ih i naći. Prije samog početka: definisanje radnog mjesta Prije nego što se pozabavite regrutovanjem morate tačno odrediti standarde koje ćete primjenjivati u vrednovanju kandidata. Ako vam je jasnije šta tražite, biće vam lakše da presudite prilikom izbora. Kad je radno mjesto novo, pruža vam se prilika da definišete profil idealnog kandidata. Sastavite opis posla u kome ćete detaljno navesti sve zadatke i odgovornosti, te minimum neophodnih kvalifikacija i iskustva. Što više truda uložite u opis radnog mjesta, manje ćete morati da radite nakon što nekoga uposlite. Ukoliko popunjavate upražnjeno radno mjesto, pomno pregledajte postojeći opis posla i, ako treba, unesite neophodne izmjene. Na kraju, a prije nego što počete regrutovanje, iskoristite najsvježiji i najbolji opis posla kako biste sačinili pregled najvažnijih kvaliteta koje želite da nov radnik ispolji. U vezi s tim, posavjetujte se sa ostalim rukovodiocima iz vašeg tima i uporedite njihove bilješke sa svojima kako biste upotpunili opis posla, te zatražite povratne informacije i od zaposlenih. Ne 88
zaboravite da na osnovu opisa posla možete pronaći odgovarajuće vještine, ali ne i pravog radnikato je mnogo teže postići. Bilješke za ragovore sa kandidatima korisne su zbog još jednog razloga: pomoću njih lako možete pokazati zašto niste zaposlili kandidate koji nemaju odgovarajuće kvalifikacije za posao. Ukoliko vas nezadovoljni kandidat ikada bude tužio što ga niste zaposlili- a to se dešava mnogo češće nego što mislite- bićete sami sebi sahvalni što ste uradili domaći zadatak i niste zanemarili ovaj segment u procesu zapošljavanja. Pronalaženje dobrih ljudi Ljudi su duša svake kompanije. Što su bolji ljudi koji vode posao, to je i poslovanje bolje. Neki ljudi su kao stvoreni za posao koji rade. Pomislite kako bi izvrsna bila vaša organizacija kad biste na svakom radnom mjestu imali osobu koja živi za svoj posao. Isto tako, pogrešan izbor radnika može da se pretvori u izuzetno loše iskustvo. Kao što je dobro pripremljen i vođen razgovor bitan za izbor najboljih kandidata za posao, tako je podjednako važno da imate dobar sistem za pronalaženje odgovarajućih kandidata. Gdje se mogu naći najbolji kandidati za posao? Odgovor je jednostavan- svuda. U listi koja slijedi navedeni su neki od najboljih načina da pronađete kandidate za odgovarajuća radna mjesta. Pažljivo osmotrite organizaciju: U većini organizacija prvo mjesto na kome treba potražiti kandidate jeste postojeća radna sredina. Ukoliko ste revnosno obučavali i podsticali razvoj zaposlenih, onda vjerovatno imate mnogo kandidata za novo radno mjesto. Kandidate potražite van organizacije tek kad razmotrite sve kandidate u samoj organizaciji. Time ćete povećati i moral zaposlenika, biće sretniji, a novi stari radnici već poznaju poslovanje organizacije. Lične preporuke: Bilo da potiču od saradnika i kolega, prijatelja, rođaka ili susjedapreporuke su dobar način da dođete do odličnih kandidata za posao. Od ljudi koji vam lično preporučuju kandidate saznaćete više o njihovim dobrim i lošim stranama nego iz radnih biografija tih osoba. Istraživanja pokazuju da se ljudi koje su za posao preporučili drugi zaposleni više zalažu, duže ostaju u preduzeću i sretniji su. Kad hoćete da zaposlite novog radnika, postarajte se da ostali zaposleni to znaju. Agencije preko kojih se angažju radnici na određeno vrijeme: Angažovanje radnika koji će raditi privremeno, u mnogim kompanijama već je postalo praksa. Čim iskrsne potreba da se neki posao obavlja u kraćem periodu, najbolje rješenje je upošljavanje radnika na određeno radno vrijeme. Kad tako angažujete radnika imate mogućnost da se, nakon probnog perioda i u slučaju da niste zadovoljni njime, obratite agenciji da vam pošalje zamjenu. Ukoliko ste zadovoljni radom angažovane osobe, većina agencija dozvoljava da ih uposlite uz nominalnu cijenu rada ili prema minimalnom broju radnih sati. Kako bilo, vi ste na dobitku. Profesionalna udruženja: Za većinu zanimanja postoje udruženja koja štite njihove interese. Kad tražite radnika određenog profila, bilteni i časopisi udruženja odlično su mjesto za oglašavanje slobodnih radnih mjesta, jer su namijenjeni specijalizovanim radnicima. Agencija za zapošljavanje: ukoliko vam je neophodna osoba sa naročitim kvalifikacijama, ili regrutujete malo kandidata, ili želite da se neko umjesto vas pobrine za regrutovanje i ispitivanje prijavljenih kandidata, dobro- mada skupo- rješenje predstavljaju agencije za zapošljavanje. Internet: Sve više kompanija svakodnevno otkriva blagodati primjene interneta prilikom zapošljavanja radnika. Profesori i naučnici već dugo koriste diskusione grupe za oglašavanje i traženje poslova u svojim oblastima, a sada su i korporacije krenule njihovim stopama. Na web stranicama možete da iznesete razne i brojne informacije o svom preduzeću i slobodnim radnim mjestima- u tekstualnom, audio, grfičkom i video formatu. 89
Objavljivanje oglasa: Objavljivanje oglasa može biti relativno skupo, no to je jednostavan način da se prenese poruka velikom broju potencijalnih kandidata. Objavljivanje oglasa ima i svojih nedostataka- možda će te morati da prebirate po radnim biografijama stotina ili hiljada nekvalifikovanih kandidata među kojima treba da pronađete one koji zaista vrijede. Izaberite najbolji način za razgovor sa kandidatima Nakon što suzite izbor na tri ili pet kandidata, možete da ih pozovete na razgovor. Nema boljeg načina da uspješno razgovarate sa kandidatima od ozbiljne pripreme za svaki razgovor. Postavljanje pravih pitanja Suština razgovora sa kandidatima jesu pitanja koja postavljate i odgovori koje dobijate. Najbolje je postaviti odlična pitanja. Pitate se kako postaviti odlična pitanja? Prema Ričardu Nelsonu Bolsu, piscu, sva pitanja koja postavite u razgovoru sa kandidatima možete svrstati u jednu od slijedeće četiri kategorije: Zašto ste ovdje? Možete pretpostaviti da je razlog to što osoba želi da radi za vašu kompaniju, ali odgovori su nekad nepredvidljivi. Šta možete učiniti za nas? Ovo je uvijek bitno! Naravno, kandidati će pokušati da vas zadive svojom nevjerovatnom ličnošću, iskustvom, poslovnom etikom i posvečenošću timskom radu- a to se gotovo podrazumijeva. Pitanje na koje vi tražite odgovor glasi upravo „Šta vi možete učiniti za nas?“ Kakva ste osoba? Za mali broj kandidata ispostavi se da su pravi anđelčići ili zlice, ali ne zaboravite da ćete sa osobom koju zaposlite provoditi mnogo vremena. Postavite pitanje kojim ćete samo načeti temu preko koje ćete saznati o ličnosti kandidata, i prepustite mu riječ. Da li vas možemo priuštiti? Ništa vam ne vrijedi ako nađete savršenog kandidata pa na kraju razgovora, kad dođe na red visina plate, shvatite kako se po tom pitanju razlikujete ko nebo i zemlja. Razgovor sa kandidatima: šta je obavezno Šta treba da uradite kako biste se pripremili za razgovor sa kandidatima za posao? Evo korisne liste ideja od kojih možete poći: Pregledajte radne biografije svakog kandidata jutro uoči razgovora. Do detalja proučite opis posla. Zabilježite pitanja prije početka razgovora Izaberite okruženje u kojem ćete se i vi i kandidat osjećati prijatno Izbjegavajte da pokazujete nadmoćnost tokom razgovora sa kandidatima Pravite opsežne bilješke. Najbitnije je da ne odustajete. Postavljajte pitanja sve dok ne prikupite dovoljno podataka kako biste mogli da donesete odluku. Zapisujte samo ključne dijelove iz odgovora kandidata i njihove reakcije na vaša pitanja. Pet koraka ka efikasnijem razgovoru: 1. Pozdravite se sa kandidatom. Srdačno se pozdravite sa kandidatima za posao i porazgovarajte neobavezno s njima kako bi se opustili. 2. Predstavite radno mjesto. Ukratko opišite posao, kakvu osobu tražite i na koji način razgovarate sa kandidatima. 3. Postavljajte pitanja (i saslušajte odgovore). Pitanja bi trebalo da budu u vezi sa radnim mjestom, prethodnim iskustvom kandidata, njegovim obrazovanjem i drugim srodnim temama, a budući da ste ispitivač ne treba pretjerano da govorite.
90
4. Ocijenite iskustvo kandidata i otkrijte njegove prednosti i nedostatke. Buduće ponašanje najbolje se predviđa na osnovu prijašnjeg ponašanja. 5. Završite razgovor. Dopustite kandidatima da kažu još nešto što smatraju da će vam biti neophodno u odlučivanju i da vas pitaju o kompaniji i samom poslu. Zahvalite im se na zanimanju i recite kad će im se javiti neko iz kompanije. Razgovor sa kandidatima: šta se ne smije Čak i ako ste tek postali menadžer, znate da su u razgovoru s kandidatima za posao izvjesna pitanja škakljiva i da možete upasti u neprijatnu situaciju ako pogriješite i postavite ih. Neopravdane su i pojedine situacije u kojima se prelazi granica profesionalnog odnosa. Tu su i velike pravne pogreške- one zbog kojih vi i vaša firma možete završiti na sudu. U procesu zapošljavanja, razgovor za posao je naročito osjetljivo područje jer je moguće da se ispolji diskriminacija. Zbog kritičke prirode samog razgovora sa kandidatima, morate znati koja pitanja ne bi trebalo nikada da postavite kandidatu za posao. Teme zbog kojih biste, zavisno od okolnosti, vi ili vaša firma mogli da upadnete u nevolju: ♣ Rasa ili boja kože podnosioca molbe ♣ Vjersko (ne)opredjeljenje kandidata ♣ Nacionalna pripadnost kandidata ♣ Da li je kandidat hapšen ili osuđivan ♣ Pol kandidata ♣ Visina i težina kandidata ♣ Seksualna orijentacija kandidata ♣ Dugovi kandidata ♣ Bračno stanje kandidata ♣ Hendikepiranost kandidata Bez obzira na to je li s pravne tačke gledišta dozvoljeno postaviti ova pitanja ili nije, suština je da nijedno od njih nije presudno u odlučivanju o sposobnosti kandidata da obavljaju poslove. Ukoliko ipak odlučite da ih ispitate sve navedeno, rizikujete da vas tuže. Procjenjivanje kandidata Došli smo do zaista zabavnog dijela procesa zapošljavanja- procjenjivanja kandidata. Ukoliko ste uradili domaći zadatak, onda ste već od brojnih kandidata napravili uži izbor onih koji su pokazali najviše potencijala da budu uspješni na novom poslu, i razgovarali ste sa njima kako biste vidjeli da li uživo odgovaraju onome što su napisali u radnim biografijama. Prije nego što donesete konačnu odluku, treba vam još neka informacija: Provjera referenci Radna biografija i razgovor odličan su način da saznate mnogo toga o kandidatu, ali provjera njegovih referenci vjerovatno je jedina prilika da, prije nego što odlučite koga ćete zaposliti, otkrijete da li su kandidati uistinu ono za šta se izdaju. Uz provjeru referenci, podjednako je važno da provjerite podake koje su kandidati naveli i da steknete realnu sliku o tome ko su oni i kako se zaista ponašaju na radnom mjestu. Kad stupite u vezu sa osobama koje je kandidat naveo u svojim referencama, postavljajte samo pitanja o potencijalnom poslu. Evo gdje najbolje provjeriti reference kandidata: o Provjerite diplome kandidata o Stupite u vezu sa kandidatovim trenutnim i prethodnim nadređenim o Provjerite informacije kod svojih poznanika iz poslovnog svijeta o Pretražite na internetu Pregledanje bilješki Proučite informacije koje ste zapisali za svakog kandidata- jednu po jednu- i uporedite svoje zaključke sa unaprijed definisanim kriterijumima. Ponovo prelistajte radne biografije kandidata, sačinjene bilješke i rezultate provjere referenci. Razvrstajte informacije o kandidatima u kategorije: Pobjednici. Ti kandidati su bez sumnje najbolji. Bez oklijevanja biste ih zaposlili. Mogući pobjednici. Izbor tih kandidata iz nekog razloga je pod znakom pitanja. Možda nisu iskusni kao drugi kandidati, ili na vas nisu ostavili jak utisak. Oni nisu ni čisti 91
pobjednici niti čisti gubitnici, a njih ćete zaposliti jedino nakon daljeg ispitivanja ili ukoliko ne možete zaposliti nikoga iz prve grupe. Gubitnici. Jasno je da su ovi kandidati potpuno neprihvatljivi za posao. Njih uopšte ne razmatrajte. Budući da ste menadžer sa obavezama preko glave, stalno ste pod pritiskom da poslove završite što prije, a samim tim u iskušenju ste da pođete prečicama kako biste ispunili svoje ciljeve. Zapošljavanje je oblast poslovanja u kojoj ne možete grabiti prečicama. Ne zaboravite: polako zapošljavajte, brzo otpuštajte. U uspješno pronalaženje najboljih kandidata za upražnjena mjesta neophodno je uložiti mnogo truda i vremena. Od toga zavisi budućnost vaše kompanije. Zbog načela ili kulture organizacije, ili usljed vaše nedoumice ko je najbolji kandidat, možda ćete odlučiti da s kandidatima razgovarate u više navrata. U takvom sistemu ispitivanja prvi krug razgovora obavljaju niži nadzornici, menadžeri ili agencije koje u ime firme ispituju kandidate. Kandidati koji prođu prvi krug razgovora pozivaju se na još jedan razgovor sa višim rukovodstvom. Na kraju, s najbolja dva ili tri kandidata razgovara glavni rukovodilac. Konačna odluka o tome koliko ćete krugova razgovora obaviti zavisi od prirode samog posla, veličine kompanije i vaših načela i načina rada. Doček najboljih (i pozdrav ostalima) Prilikom donošenja odluke o zapošljavanju, prvi korak je rangiranje kandidata u grupi pobjednika i u grupi mogućih pobjednika koje ste napravili tokom faze procjene kandidata. Najbolji kandidat u grupi pobjednika nalazi se na prvom mjestu, drugi je za nijansu slabiji, i tako redom. Ako ste temeljno obavili posao, u ovoj fazi najbolji kandidati već vidno odskaču od drugih. U slijedećem koraku prihvatate se telefona i nudite posao najboljem kandidatu. Ne gubite vrijeme- nikada ne znate je li se vaš kandidat prijavio za posao kod još nekog poslodavca. Bila bi prava šteta da izgubite toliko vremena na proces upošljavanja i da na kraju otkrijete kako je kandidatkinja upravo prihvatila posao kod konkurencije. Tražite kandidate među onima koje ste odabrali kao najbolje sve dok nekog od njih ne zaposlite ili dok ne iscrpite listu. Budite objektivni Budite objektivni. Razmotrite kako se posao može obaviti i koje su vještine i kvalifikacije neophodne za uspjeh ne dozvolite da na vašu odluku utiče izgled kandidata, njihova bezbrižnost, moderna frizura ili skup parfem. Nijedna od tih karakteristika ne kazuje vam s kakvim će uspjehom kandidati obavljati posao. Oslonite se na činjenice iz njihovih radnih biografija, na svoje bilješke i provjere referenci. Kad se držite činjenica, umnogome su manji izgledi da ćete pogriješiti. Za organizaciju je dobro da zapošljavate ljude različitog karaktera- to pozitivno utiče i na posao i na zaposlene. Predrasude ostavite kod ulaznih vrata. Slijedite instinkt Šta da preduzmete u stiuacijama gdje se morate odlučiti između dva podjednako kvalifikovana kandidata, ili za kandidata koji nema dobru radnu biografiju ali osjećate da može mnogo postići u poslu? Poslušajte sebe- svoje srce, osjećanja, intuiciju. Ma koliko željeli da budete objektivni u odlučivanju, kad god se u donošenje odluke uplete ljudski faktor, postoji izvjesna doza subjektivnosti i to je prirodno. Još nešto: obavezno ostanite uvezi sa najboljim kandidatima, jer se može ispostaviti da osoba za koju ste se odlučili ne odgovara. Da li pristati na lošiji izbor Šta da radite ako se desi da ne možete zaposliti nijednog kandidata iz grupe pobjednika? To je vrlo nezgodna situacija, ali ko je rekao da u menadžerskom poslu teku med i mlijeko. Ako ste prinuđeni da budućeg zaposlenog tražite u listi onih koji su na korak do pobjede, a ne čini se da je ijedan kandidat dorastao zadatku, nemojte da zaposlite bilo koga samo da biste popunili prazno mjesto. Ako to uradite, vjerovatno mnogo griješite. Zaposliti nekoga mnogo je lakše nego 92
otpustiti ga. Ponekad prođu godine i potroši se mnogo novca kako bi se ispravila greška štta koja nastane kada se zaposli neodgovarajuća osoba- šteta nanijeta ostalim radnicima, mušterijama i samoj organizaciji (da ne pominjenmo štetu za osobu koju ste zaposlili. Ostale opcije koje su vam na raspolaganju: ponovno definisanje posla, ponovna procjena zaposlenih, zapošljavanje kandidata na određeno vrijeme kako bi se vidjelo da li može da obavlja posao. KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE DA POBOLJŠAJU UČINAK Od kad postoji menadžment, postoji pitanje kako motivisati zaposlene. Menadžment se većinom svodi na ovladavanje vještinama i tehnikama za motivisanje ljudi- kako ih načiniti boljim, produktivnijim radnicima koji vole svoj posao više od svega drugog. Zaposlene možete motivisati na dva načina: nagradama i kaznama. Ako rade ono što hoćete da rade, nagradite ih nečim što žele- plaketom, priznanjem, važnom titulom, novcem itd. Te oblike nagrađivanja često nazivamo pozitivne konsekvence. Ukoliko zaposleni ne rade ono što hoćete da rade, kaznite ih nečim što ne žele- upozorenjima, ukorima, nižom titulom, otkazom ili nečim drugim, a sve te oblke kažnjavanja često nazivamo negativnim konsekvencama. Prirodno je da zaposleni teže pozitivnim konsekvencama i da strahuju od negativnih konsekvenci. U današnjem poslovnom svijetu, uspješni menadžeri moraju sve više da se trude kako bi stalno obezbjeđivali veći broj pozitivnih konsekvenci za dobar učinak zaposlenih, i moraju da pribjegavaju negativnim konsekvencama u pažljivo promišljenim situacijama. Istraživanja su pokazala da rukovodilac više utiče na radni učinak ako koristi pozitivne konsekvence, a ne negativne. Ali tim ne znači da su negativne konsekvence nepotrebne: ponekad nemate drugog izbora do da kaznite, ukorite ili čak otpustite zaposlene. Ipak najprije pođite od toga da zaposleni zaista žele dobro da obave posao i priznajte im kad uspiju. Uz pozitivne pokretače podstičete zaposlene da rade ono što želite, ali ujedno činite da postanu sretniji i efikasniji na radnom mjestu- a to je dobitna kombinacija. Najvažnije načelo menadžmenta na svijetu Dobijate ono što nagrađujete. Primjenite ovo načelo, pa ćete se lišiti nebrojenih sati frustriranosti i dodatnog rada, a vaša kompanija će uštediti. Podjednako podsticanje Kad god sve zaposlene podjednako nagradite- isto povećanje plata, ista priznanja ili čak ako im posvetite podjednako vremena- to se zove podjednako podsticanje. Iako vam se isprva može učiniti da je ovakav tretman pravičan, on to nije. Nema ničeg nepravednijeg na poslu nego kad se isto ophodite prema radnicima koji nemaju isti radni učinak. Prije nego što definišete sistem nagrađivanja zaposlenih, preslušajte se kakva ponašanja želite da nagradite i onda spram njih odredite nagrade. Kad sistem nagrađivanja radnika počne da djeluje, trebalo bi da s vremena na vrijeme provjeravate da li daje očekivane rezultate. Provjerite kako reaguju oni radnici koje pokušavate da motivišete i vidite da li program i dalje funkcioniše. Ako ne radi, promijenite ga! Šta zaposleni žele U današnje vrijeme stiske, stresa i stalnih promjena, šta može da bude najvažnije za zaposlene? Jedno od istraživanja je estrahiralo deset najvažnijih stavki prema mišljenju zaposlenih, uz ideje kako da ih što bolje obezbijedite radnicima: Prilika da uče i izbor zaduženja: Danas zaposleni najviše cijene kad kroz učenje mogu da povećaju svoju vrijednost i upošljivost na tržištu rada ali i da ojačaju pozicije za buduće poslove. Pružite priliku zaposlenima da sami biraju radna zaduženja i iskoriste iznenadne prilike. Kad im ponudite mogućnost izbora, zaposleni će najčešće opravdati ili čak prevazići vaša očekivanja
93
Fleksibilno radno vrijeme i slobodno vrijeme: Danas zaposleni cijene svoje radno vrijeme- i svoje slobodno vrijeme. Imajte razumijevanja za njihove privatne potrebe. Obezbijedite im fleksibilno radno vrijeme kad god možete i omogućite im da tako ispune svoje obaveze koje se odnose na posao. Slobodno vrijeme je rastezljiv pojam i obuhvata povremeno slobodno popodne za porodične obaveze ili mogućnost da na posao dolazi sat vremena ranije kako bi ranije izašao sa posla. Kad dopustite da se radno vrijeme uklopi u dnevne obaveze zaposlenih, raste i vjerovatnoća da će oni biti više motivisani i da će radije radit, te da će se maksimalno truditi da posao urade na vrijeme. Dokle god rade svoj posao, zar je bitno kada ga obavljaju? Lična pohvala- usmena, javna, ili pismena: Mada se potroši samo petnaestak sekundi kad se nekome zahvaljujete, većina zaposlenih izjavljuje kako nikada ne dobija pohvale za urađeni posao- naročito ne od rukovodilaca. Počnite da se sistematski zahvaljujete zaposlenima kad dobro urade posao- kad ih sretnete u hodniku, na radnom sastanku, preko glasovne pošte, pismenim putem ili na kraju svakog radnog dana. Nije bitno da li ćete ih prekinuti u radu da im se zahvalite za odlično obavljen posao. Kad zaposlenima obznanite kako opažate i cijenite njihov trud, oni će se i dalje truditi i nizati uspjehe. Veća samostalnost i ovlaštenje u poslu: Za mnoge zaposlene, najveći vid priznanja njihovog rada jeste dobijanje veće nezavisnosti i ovlaštenja u obavljanju posal, u šta spada i mogućnost da troše ili prebacuju sredstva, sami odlučuju ili upravljaju drugima. Nezavisnost i ovlaštenja u radu predstavljaju privilegiju, a ne prava, i trebalo bi ih dodjeljivati onima koji su ih najviše zaslužili; u tome se rukovodimo njihovim učinkom, a ne radnim stažom i titulom. Vrijeme provedeno sa rukovodiocem: U današnjem užurbanom poslovnom svijetu, u kome se od svakog očekuje da radi brže, vrijeme koje zaposleni provede u razgovoru sa menadžerom smatra se oblikom nagrade. Vrijeme provedeno sa nadređenom osobom naročito je dragocjeno mladim radnicima, jer im se tako pokazuje uvažavanje i pruža podsticaj, a to ujedno ima i praktičnu svrhu pošto na taj način uče i razgovaraju o poslu, dobijaju odgovore, razmatraju različite mogućnosti ili iskazuju svoje ideje, zabrinutost i stavove. Zaposleni smatraju da su najvažniji aspekti posla prije svega oni neopipljivi aspekti koje svi menadžeri mogu lako obezbijediti- ukoliko to sebi odrede kao jedan od primarnih zadataka. Velika tajna o suštini motivisanja radnika je :Pitajte zaposlene šta žele. Bolje da tačno znate čemu su zaposleni naklonjeni nego da nagađate ili da ih zanemarujete. Stoga, uradite slijedeće: Napravite plan kako da zaposlenima obezbijedite više od onoga što cijene. Vrebajte prilike da pohvalite zaposlene za dobro obavljen posao i regujte shodno situaciji jer ono što motiviše neke zaposlene ne podstiče druge. Istrajte neko vrijeme. Motivacija je pokretna meta, te zato treba neprestano tragati za pravim načinom da zadovoljite potrebe zaposlenih kako biste ih motivisali da oni zadovolje vaše potrebe. Dok pripremate teren za djelovanje u oblasti motivacije, uzmite u obzir i ovo: 1. Napravite podsticajno okruženje za zaposlene tako što ćete otkriti šta to oni najviše vrjednuju. 2. Smislite različite načine da im se zahvalite i odate priznanje kad dobro obave posao. 3. Budite pripravni na promjenu plana, u zavisnosti od toga šta u njemu valja, a šta ne valja. Stvaranje podsticajnog okruženja U novoj poslovnoj realnosti 21.vijeka pojavljuje se i potreba da se iznađu različiti načini za motivisanje zaposlenih. Nevjerovatno brze promjene u poslovanju i tehnologiji povezane su sa sve jačom pojavom globalne konkurencije. Menadžeri koji znaju da podstaknu radnike, moraju da prihvate te promjenjive sile u poslovanju i nove trendove u menadžmentu, moraju da iskoriste moć svojih ideja. Umjesto da pribjegnu prijetnjama i zastrašivanju kako bi natjerali radnike da obave 94
posao, menadžeri moraju da obezbijede sredinu u kojoj će zaposleni naći podršku i koja neće sputavati njihovu kreativnost. Na položaju menadžera možete da napravite podsticajnu radnu sredinu na neki od slijedećih načina: ♦ Izgradite i održavajte povjerenje i poštovanje ♦ Otvorite komunikacijske kanale ♦ Učinite da se zaposleni osjećaju sigurno ♦ Njegujte svoju najveću vrijednost- zaposlene Dobro osmišljen plan Zaposleni se ne motivišu slučajno. Da biste podstakli željeno ponašanje, morate imati plan. Povežite nagrade s ciljevima organizacije. Da bi bile djelotvorne, nagrade moraju da jačaju ono ponašanje koje vodi ka ostvarenju ciljeva organizacije. Definišite parametre i mehanizme. Nakon što odredite koja ponažanja želite da ojačate, detaljno razvijte sistem nagrađivanja i definišite pravila koja će svim zaposlenima biti jasna. Pobrinite se da odredite dostižne ciljeve i da svi zaposleni dobiju priliku da budu nagrađeni. Obezbijedite posvećenost i podršku. Predstavite svoj novi program zaposlenima. Ti programi se promovišu kao pozitivne i zabavne aktivnosti koje su korisne i za zaposlene i za kompaniju. Pratite koliko je program uspješan. Čak i najuspješniji programi nagrađivanja s vremenom prestaju da budu djelotvorni jer zaposleni počinju da ih uzimaju zdravo za gotovo. Osvježavajte program tako što ćete s vremena na vrijeme ukidati nagrade koje su izgubile vrijednost i uvoditi nove. Šta treba nagraditi Većina menadžera daje nagrade za pogrešne stvari, ukoliko uopšte nagrađuju zaposlene. da bi program nagrađivanja bio smišljen i trajno uspješan, mora biti usredsređen samo na radni učinak- i ni na šta drugo. Svako, bez obzira na to koliko je pametan, talentovan ili produktivan, ima potencijal da postane vrhunski radnik. Smjernice za pohvaljivanje Pozitivan odnos temelji se na sposobnosti rukovodioca da na pravi način pohvali radnika. Kad pohvaljujete zaposlene pohvala treba da bude: Pravovremena
Lična
Iskrena
Pozitivna
Određena
Proaktivna
Dobra je ona pohvala koju rukovodilac uputi zaposlenom neposredno, pred drugom osobom (javno), ili posredno. Pohvala se uputi za minut, ali korist od tog čina- i za zaposlene i za organizaciju- osjeća se godinama. Počnite pozitivno Argumenti u prilog pozitivnom potkrepljenju su: - Povećava učestalost željenog oblika ponašanja - Izaziva pozitivna osjećanja kod zaposlenih S druge strane, negativno potkrepljenje može povećati učestalost neželjenog oblika ponašanja, a reakcija ne mora biti ispoljavanje željenog oblika ponašanja. Umjesto da budu motivisani da bolje rade, zaposleni kojima menadžeri upućuju samo kritike na kraju će početi da se sklanjaju od svojih šefova. Štaviše, negativno potkrepljenje (naročito kad se iskazuje na načine kojima se potcjenjuju zaposleni i njihov osjećaj sopstvene vrijednosti) može kod zaposlenih izazvati izuzetno negativna osjećanja. Kako možete otkriti pozitivne strane radnika i da potkrijepite odgovarajuće oblike ponašanja: 95
Očekujte da su zaposleni sposobni da ponude mnogo Pokažite da imate povjerenja u zaposlene Trudite se da zateknete radnike u uspješnom radu
Pokažite da i male stvari vrijede Posao nije niz sjajnih uspjeha koji dolaze jedan za drugim i nikad se ne prekidaju neuspjesima- to je prosta činjenica koju većina poslovnih ljudi zna. Posao se uglavnom sastoji od rutinskih, svakidašnjih aktivnosti; većinu tih dužnosti zaposleni obavljaju tiho, bez buke. Velika dostignuća su rijetka, bez obzira na to kakvo mjesto zauzimate u hijerarhiji organizacije. Rad se sastoji od niza manjih postignuća koja zajedno daju velike uspjehe. Nagradite zaposlene i kad uspiju u malim stvarima i u velikim. Možete postaviti zaposlenima veliki cilj- čije je ispunjenje izazov za njihove sposobnosti i test njihove odlučnosti- ali ne zaboravite da je pohvala zaposlenima za napredak tokom ispunjenja tog zadatka čak bitnija nego pohvala nakon obavljenog zadatka. Novac nije važan (stvarno nije!) Novac baš i nije najveći motiv za zaposlene- bar ne onako kako to menažderi misle. Ukoliko se njime loše upravlja, novac može da se pretvori u faktor demotivacije. Pravo na podstrek Zaposleni koji primaju godišnje bonuse i druge periodične novčane nagradem skloni su da ih brzo prihvate kao dio osnovne plate. Kad se govori o neefikasnosti novca kao motivatora zaposlenih, to je otprilike kao kad treba da saopštite dobre i loše vijesti. Počećemo sa lošim vijestima. Mnogi menadžeri bacaju ogroman novac na programe za dodjeljivanje novčanih nagrada, ali ti programi uglavnom ne utiču pozitivno na motivaciju, tj.ne onako kako su menadžeri očekivali. Ne želimo da kažemo kako je ulaganje u ove programe bacanje novca, već da novac možete efikasnije iskoristiti. Sada slijede dobre vijesi: pošto znate da novac nije najuspješniji faktor u motivisanju zaposlenih, usredsredite se na mnogo uspješnije alatke- najbolja priznanja koštaju malo ili nimalo. Šta danas motiviše zaposlene Najsnažniji podstrekači na radu jesu: Podsticaji rukovodioca. Najdragocjenijim priznanjem za rad smatra se ono koje direktno iskaže nadzornik ili menadžer. Podsticaj kao rezultat učinka. Najdjelotvornija su ona priznanja koja su zasnovana na radnom učinku, a ne na sporednim faktorima kao što su redovan dolazak na posao, nošenje radne odjeće i sl. Sve zaposlene treba nagraditi kad dobro obavljaju posao. Stavke iz liste nagrađivanja lako je sprovesti; za to se potroši malo vremena, ali se postiže maksimalna motivacija zaposlenih: Usmene ili pismene čestitke za dobro obavljen posao Javno priznanje za dobar radni učinak kojim vidno i očigledno nagrađujete radnike Sastanci na kojima se jača moral, organizovani povodom proslave uspjeha Slobodni dani ili fleksibilnije radno vrijeme za zaposlenog Propitivanje zaposlenih za mišljenje i njihov doprinos u odlučivanju Ključ za motivaciju zaposlenih u vašim je rukama Iskustvo nam govori da većina menadžera vjeruje kako zaposleni sami određuju na koji način će biti motivisani. Menadžeri su skloni da misle kako neki radnici imaju prirodno dobre stavove, dok drugi imaju prirodno loše stavove, te da menadžeri ne mogu učniti mnogo kako bi te stavove promijenili. Studije pokazuju da menadžeri najviše utiču na jačanje, ali i na slabljenje motivacije zaposlenih. Menadžeri prave podsticajno radno okruženje u kome zaposleni lakše pronalaze 96
motivaciju. Kad dođe vrijeme, radnike nagradite pošteno i prema zasluzi za dobro obavljen posao. kad nagrađujete zaposlene, imajte na umu da oni ne vole milostinju i ne podnose favoriziranje. Ne dijelite priznanja kad za to nema razloga. Ne pohvaljujte samo da biste bili fini ili zato što se nadate da će vas ljudi zbog toga više voljeti. Omogućite zaposlenima da postignu radni učinak koi će doprinijeti obostranom uspjehu- i vašem i njihovom. Povjerenje i ugled koje steknete kod zaposlenih, ubrajaju se u najvažnije kvalitete koje možete steći u odnosu sa zaposlenima; izgubite li te kvalitete, rizikujete da ostanete bez radnika. Deset načina da se motivišu zaposleni Evo načina kako da postignete da na radnom mjestu zaposleni imaju veću motivaciju: 1. Lično se zahvalite radnicima za dobar rad- svakome lično i usmeno, pismeno ili u jednom i u drugom obliku. Radite to redovno, često i iskreno. 2. Razgovarajte sa zaposlenima i slušajte ih- koliko god im je neophodno. 3. Često obavještavajte zaposlene o njihovom radnom učinku. Podržavajte ih u popravljanju učinka. 4. Odajte priznanje, nagradite i unaprijedite radnike sa najboljim učinkom; posebnu pažnju obratite na radnike s nezadovoljavajućim ili malim učinkom- postarajte se da se poprave, a nepopravljive otpustite. 5. Obavještavajte radnike o tome kako kompanija zarađuje i gubi novac, o novim proizvodima, uslugama i strategijama. Svakom radniku objasnite koja je njegova uloga u opštem planu poslovanja kompanije. 6. Uključite radnike u donošenje odluka, naročito onih koje se tiču njih. Angažovanje znači predanost. 7. Pružite zaposlenima priliku da napredju i da razvijaju svoje sposobnosti; ohrabrite ih da se pokažu u najboljem izdanju. Pokažite im kako im možete pomoći da ostvare i sopstvene ciljeve ostvarujući ciljeve organizacije. uspostavite partnerski odnos sa svakim zaposlenim. 8. Pružite radnicima osjećaj posjedovanja može biti simboličko. 9. Težite ka ostvarenju otvorenog, iskrenog i opuštenog radnog okruženja. Ohrabrujte iskazivanje novih ideja, prijedlofa i inicijative. Iz greški učite, nemojte zbog njih kažnjavati. 10. slavite uspjeh- kompanije, odjeljenja, pojedinaca. Postarajte se da organizujete sastanke i aktivnosti na kojima se podstiče moral i jača timski odnos. Budite kreativni i smišljajte nove ideje.
KAD STE U NEDOUMICI, BUDITE TRENER-KONSULTANT Najbolji manadžeri su treneri-konsultanti- to su pojedinci koji predvode, podstiču i ohrabruju druge na njihovom putu. Uz pomoć trenera, zaposleni mogu postići neslućene rezultate, organizacije mogu imati neprevaziđeni uspjeh, a vi možete mirno spavati, jer znate da se sve odvija kako treba. Uloga trenera je suštinski važna za zaposlene koji tek razvijaju svoje radne sposobnosti, stiču potrebna znanja i samopouzdanje. Zaposleni neće uspješno savladati sve što treba ako im samo naložite šta da urade- u takvoj situaciji ništa ne nauče. Izreka kaže: RECI MI- ZABORAVIĆU. POKAŽI MI- ZAPAMTIĆU. PUSTI ME DA URADIM- NAUČIĆU Zaposleni ne mogu naučiti šta da rade ako im samo bacite zadatak i ne date nikakva uputstva ili ne pružite podršku u poslu.
97
Ko je trener? Čak i ako ste sasvim dobro shvatili šta sve spada u menadžerski posao, da li zaista znate šta znači biti trener? Trener je saradnik, savjetodavac, bodrilac- sve u jednom. Kao i u drugim aspektima poslovanja, i odlike dobrih trenera mogu se otkriti, uvježbati i poboljšati. Najvažniji zadaci su: treneri definišu ciljeve treneri podržavaju i bodre treneri stavljaju u prvi plan uspjeh tima, a ne pojedinaca treneri mogu brzo da procjene nadarenost i nedostatke članova tima treneri nadahnjuju članove tima treneri stvaraju okruženje koje pojedincima omogućava da budu uspješni treneri ne uskraćuju zaposlenima povratne informacije Usmjeravanje zaposlenog: kratka lekcija Uz očiglednu ulogu da podržavaju i ohrabruju zaposlene u njihovom nastojanju da ostvare ciljeve organizacije, treneri uče zaposlene na koji način da to učine. Na osnovu sopstvenog iskustva, treneri postupno vode radnike kroz procese rada. Nakon što radnici otkriju kako da obave zadatak, trener im daje ovlaštenja i prepušta odgovornost da dalje samostalno rade. Specifične vještine se najbolje uvježbavaju pomoću metode pokaži i kaži, koja se primjenjuje: 1. Vi uradite, vi kažete. Okupite zaposlene i u opštim crtama im objasnite proceduru dok izvodite zadatak. 2. Oni urade, vi kažete. Sada recite zaposlenom da ponovi proceduru, a vi objašnjavate svaki korak dok on radi. 3. Oni urade, oni kažu. Na kraju, posmatrajte dok zaposleni sami izvode zadatak i pri tom objašnjavaju šta rade. Nije na odmet zaposlenima reći da naprave podsjetnik za nove korake sve dok ime ne pređu u naviku. Sportske metafore za uspješno poslovanje Izvršni direktori mnogih organizacija angažuju profesionalne sportiste i trenere da zaposlenima drže predavanja o važnosti timske igre i pobjede cijelog tima; menadžeri su treneri ili vođe tima; radnici tako postaju igrači ili članovi tima. I u sportu i u poslu, svakome je potreban trener. Pažljivo osmatranje ključnih momenata Najveći dio menadžerskog posla je neprestano hrvanje sa problemima i brušenje talenata. Najbolji treneri uvijek vrebaju ključne momente- svakodnevne prilike da svi zaposleni postignu uspjeh. Veliki uspjesi- pobjeda nad konkurencijom, drastična povećanja prihoda ili profita, izuzetni novi proizvodi- najčešće nastaju na temelju koji sačinjava nebrojeno mnogo malih uspjeha. Kako uklopiti trenerski rad u svakodnevno uzajamno djelovanje u organizaciji Treneri se trude da svakog dana provode vrijeme sa zaposlenima kako bi im pomogli da uspješno rade- procjenjuju njihov napredak i otkrivaju kako će im pomoći da maksimalno iskoriste te ključne momente koji se svakog dana pojavljuju. Treneri poboljšavaju i dopunjavaju sposobnosti i iskustvo, nagrađuju pozitivan radni učinak i pomažu zaposlenima da na osnovu sopstvenih greški savladaju važne lekcije koje će iskoristiti da unaprijede učinak u budućnosti. Smjernice koje vam mogu pomoći da se kao trener izborite sa bojaznima zaposlenih: Susretnite se sa zaposlenima Istaknite one aspekte koje bi trebalo popraviti Slušajte Ispunite ono što ste rekli Ne zanemarite pozitivno potkepljenje Iznad svega, budite strpljivi. Posao trenera ne možete raditi samo kako vama odgovara. Prihvatite da su ljudi različiti- neki radnici napreduju brže od drgih. Ne može se na osnovu razlika u sposobnosti zasigurno reći jesu li neki radnici bolji ili gori od svojih kolega- oni su
98
drugačiji. Kao što vi ne možete odmah da izgradite odnose i povjerenje u kompaniji, tako i vaši zaposleni postepeno razvijaju vještine i stiču iskustvo. Trenerske alatke Posao trenera nije jednodimenzionalna aktivnost. Pošto se svaka osoba razlikuje od drugih, najbolji treneri svakom članu tima pristupaju u skladu sa njihovim specifičnim, individualnim potrebama. Ako je neki član tima nezavisan i potrebne su mu samo povremene smjernice, vi to treba da uočite i da mu pružite takvu podršku. Ta podrška mora biti povremena, neobavezna provjera napredovanja koju preduzimate dok obilazite zaposlene na radnom mjestu. S druge strane, drugi član tima je nesiguran i treba ga više usmjeravati; trener uviđa položaj tog zaposlenog i pomaže mu shodno tome. Iako svaki trener ima svoj stil rada, najbolji treneri koriste određene tehnike kako bi potaknuli vrhunski radni učinak članova svog tima: ♦ Odazovite se članovima tima. Dobar menadžer i trener na raspolaganju je zaposlenima kad im je neophodna pomoć. Redovno izlazite iz kancelarije i posjećujte zaposlene na radnim mjestima. ♦ Ponudite kontekst i viziju. Uspješni treneri objasne zaposlenima zašto treba nešto da rade, umjesto da jednostavno kažu zaposlenima šta da rade. Treneri zaposlenima predoče kontekst i širu sliku onoga što treba postići. ♦ Prenesite znanje i perspektivu. Treneri prenose svoje znanje i iskustvo svakom članu tima, zavisno do njegovih jedinstvenih potreba. ♦ Budite govorna tabla za nove ideje. Treneri razmatraju sa zaposlenima nove ideje i pristupe rješavanja problema. ♦ Obezbijedite neophodna sredstva ♦ Ponudite pomoć. Treneri mogu da pomognu radnicima u prelaznom periodu tako što će tekuće obaveze dodijeliti drugim radnicima, dopustiti prekovremeno radno vrijeme ili preduzeti mjere kako bi smanjili pritisak na zaposlene. KAKO DOĆI DO CILJA Zaposleni koji nemaju definisane ciljeve nemaju ni usmjerenje. Nakon definisanja ciljeva sa zaposlenima, morate da mjerite kako napreduju ka ostvarivanju tih ciljeva. JEDNOSTAVNO DEFINISANJE CILJEVA U većini kompanija, glavno rukovodstvo određuje opšti smjer- viziju- organizacije. Njima podređeni menadžeri razrađuju ciljeve i planove kako bi ostvarili viziju koju su definisali glavni rukovodioci. Menadžeri i zaposleni udruženo rade na definisanju ciljeva i razvoju programa za njihovo ispunjenje. Ciljevi pružaju smjernice i svrsishodnost. Ne zaboravite, ako ga možete vidjeti, možete ga i ostvariti. Ciljevi pomažu da sagledate kuda idete i kako da tamo dospijete. Način na koji definišete ciljeve može uticati na to koliko ti ciljevi motivišu druge. Ako ne znate kuda idete, kako znate jeste li dospjeli tamo? Sasvim je lako stići negdje. Dovoljno je da ništa ne radite i stići ćete tamo. (U stvari, kud god da krenete, tamo ste!) Ako hoćete negdje da stignete, prvo morate znati kuda želite da idete. Nakon što odlučite kuda želite da idete, treba da napravite planove kako da stignete tamo. Taj princip važi i u poslovanju i u svakodnevnom životu. Glavni razlozi zbog kojih bi trebalo da definišete ciljeve kad god poželite da uradite nešto značajno: Ciljevi vas usmjeravaju Ciljevi kazuju dokle ste stigli 99
Ciljevi pomažu da sveukupna vizija bude ostvarljiva Ciljevi objašnjavaju svačiju ulogu Kad ljudi imaju ciljeve, mogu nečem da teže Ciljevi moraju da budu u neposrednoj vezi sa konačnom vizijom kako bi bili korisni. Organizacije stvaraju snažne vizije da bi prednjačile u odnosu na konkurenciju ili ostale u poslu. Menadžeri i zaposleni zajednički definišu i ostvaruju ciljeve kako bi dostigli te vizije. Najbolji ciljevi su: ♣ Malobrojni, sa određenom svrhom. ♣ Naizgled nedostižni- oni koji se ne ostvaruju lako, ali nisu ni nedostižni. ♣ Oni u čijem ostvarenju učestvuju i drugi- kad učestvuju i drugi, onda to više nije samo vaš cilj, nego i njihov. Šta su SMART ciljevi U svim tipovima organizacija mogu se naći sve vrste ciljeva. Neki ciljevi su kratkoročni i specifični, dok su drugi dugoročni i nejasni. Pojedine ciljeve zaposleni lako razumiju, dok je smisao drugih teško dokučiti, te su podložni raznim tumačenjima. Do nekih ciljeva može se lako stići, ali ima i onih koje je nemoguće ostvariti. Kako da znate koju vrstu ciljeva da definišete? Suština definisanja ciljeva jeste ostvarivanje. Najbolji ciljevi su tzv smart ciljevi, tj SMART. Akronim SMART se odnosi na pet karakteristika dobro osmišljenih ciljeva (takođe je i igra riječima, jer smart na engleskom znači pametan). Specifični (engl.specific): Ciljevi moraju da budu jasni i nedvosmisleni; pri definisanju ciljeva nema mjestaza rasplinuto i nejasno razmišljanje. Kad su ciljevi specifični, zaposleni tačno znaju šta se od njih očekuje, kad i u kolikoj mjeri. Ako imae specifične ciljeve, lako ćete ocijeniti kako zaposleni napreduju u ostvarivanju tih ciljeva. Mjerljivi (engl.measurable): Ako cilj nije mjerljiv, nikada nećete znati da li zaposleni napreduju ka cilju. Uz to, zaposleni će se teško motivisati da ostvare ciljeve kad ne mogu ustanoviti kako napreduju. Dostižni (engl.attainable): Ciljevi moraju biti stvarni, i dostižni prosječnim zaposlenima. Najbolji su oni iljevi za čije je ostvarenje potrebno malo se istegnuti, ali koji istovremeno nisu nedostižni. Značajni (engl.relevant): Ciljevi moraju biti važna alatka u velikom planu dostizanja vizije i ispunjenja misije kompanije. Vremenski ograničeno (engl.time-bound): Ciljevi moraju imati polaznu i krajnju tačku, te ograničeni rok za ispunjenje. Ukoliko zaposleni poštuju rokove lakše će usmjeritisvoje napore na dovršavanje zadatka na vrijeme ili prije isteka određenog vremena. Ciljevi za čije ispunjenje ne postoji rok, niti plan, obično se mijenjaju pod uticajem svakodnevnih kriznih dešavanja koja neminovno iskrsnu u organizaciji. Zahvaljujući SMART ciljevima, moguće je pametno voditi organizaciju. Kad razrađujete SMART ciljeve sa zaposlenima, izbjegavate da upadnete u te zamke i istovremeno utirete put ka napretku i zaposlenima i organizaciji. Iako sistemom SMART obezbjeđujete smjernice koje pomažu da uobličite efektivne ciljeve, morate imati još neke stvari na umu, koje će vam pomoći da se uvjerite kako će ciljeve- koje ste postavili zajedno sa zaposlenima- rezumjeti svi u organizaciji i da će u skladu s njima raditi: Pobrinite se da ciljevi budu usklađeni sa ulogom zaposlenih u organizaciji Kad god je moguće podstičite ponašanje u saglasnosti sa određenim vrijednostima Jednostavmi ciljevi su bolji Cilj koji se iskazuje u više rečenica je zapravo grupa ciljeva, kad naiđete na takve rečenice, razbijte ih u više izjava tako da se svakom iskaže po jedan cilj. Definisanje ciljeva: manje je više 100
Kad se mnogo trudite da postavite ciljeve, zadržite se na onoliko ciljeva koliko možete ispuniti. Kad ostvarite jedan cilj, prijeđite na slijedeći. Kad se postavljaju ciljevi, važi pravilo „Manje je više“. Bolje ćete proći s manje značajnih ciljeva na čije ostvarivanje se možete usredsrediti. Smjernice koje mogu pomoći da za organizaciju izaberete prave ciljeve- i odgovarajući broj ciljeva: ♦ Izaberite dva ili tri cilja i usredsredite se na njih. ♦ Izaberite najznačajnije ciljeve ♦ Držite se ciljeva koji najpribližnije odražavaju misiju organizacije ♦ S vremena na vrijeme ponovo razmotrite ciljeve i, ako treba, prilagodite ih. Saopštavanje ciljeva timu Ciljevi se postavljaju na osnovu vizije organizacije. Svakako ih trebate saopštiti jasno, tako da slušalac razumije njihovu susštinu i shvati šta treba da preduzme. Saopštavanje vizije organizacije pojednako je važno kao i saopštavanje određenih ciljeva. O viziji možete govoriti i razmatrati je na što više načina i što češće sa zaposlenima i sa svim bitnim osobama za firmu. Kad prenosite zaposlenima viziju i cljeve, činite to poletno i pokažite kako je to hitno i važno. Rukovodioci u kompaniji obično pompezno obznanjuju vizije: Organizuju velika okupljanja radnika na kojima se vizija otkriva u nadahnutim prezentacijama. Štampaju viziju na svemu na čemu se može štampati- na vizit kartama, kancelarijskom materijalu, na bedževima zaposlenih i sl. Podstiču menadžere da „pronose“ viziju na sastancima osoblja i u razgovorima. Da biste izbjegli cinične komentare zaposlenih koji sumnjaju u motive menadžera, bolje je da stalno i uzgred pominjete viziju, jer je to djelotvornije od predstavljanja na velikom, bezličnom skupu. Ciljevi su mnogo ličniji, pa i metode saopštavanja ciljeva moraju biti formalnije i neposrednije: Postarajte se da ciljevi budu zabilježeni Kad zaposlene upoznajete sa ciljevima, kad o njima raspravljate i zadužujete one koji će ih stvariti, uvijek to činite u neposrednom razgovoru nasamo sa određenom osobom. Ukoliko to nije moguće, razgovor obavite putem telefona. Okupite članove tima da biste im saopštili ciljeve koji se tiču cijelog tima. Postarajte se da se zaposleni, bilo pojedinačno ili timski, posvete uspješnom ostvarivanju ciljeva. Žongliranje sa prioritetima: kako držati loptice na oku(pu) Nakon što definišete ciljeve koji su bitni za vas i organizaciju, slijedi težak dio posla, kako da svi uposleni, pa i vi sami, budu i dalje usmjereni na ostvarivanje zadatih ciljeva. Proces definisanja ciljeva obično izaziva veliko uzbuđenje i uliva energiju zaposlenima- bilo da se ciljevi postavljaju na velikim sastancima ili u pojedinačnim susretima s rukovodstvom. Vaš je posao da održite energiju i uzbuđenje, da ne splasnu. Ponekad je izuzetno teško zadržati usmjerenost ka ciljevima- naročito kad imate mnogo posla i ciljevi su obaveza više pored redovnih zaduženja. Mješanje aktivnosti i rezultata jedan je od najvećih problema s kojim se zaposleni suočavaju. Iz zamke aktivnosti može se pobjeći i preuzeti kontrola nad planom rada i prioritetima: Prvo uradite posao koji je prioritetan! Organizujte se! Uspješno organizovanje poslova i upravljanje svojim vremenom, izuzetno su važni za svakoga ko se bavi nekim poslom. Samo recite ne! Ako neko pokuša da vam prenese svoje probleme- recite NE. Kako da ciljevi postanu stvarnost I najbolji ciljevi su na svijetu ništavni ako se ne ostvare. Imate moć da realizujete ciljeve. Osim što posjedujete moć, vi je svakodnevno primjenjujete kako biste upravljali ljudima i događajima 101
ili uticali na njih. Moć je u suštini pozitivna, ali kad se zloupotrijebi pokazuje svoje negativno lice. Primjenite pozitivnu moć u svoju korist- i korist ljudi oko vas- kako biste ostvarili ciljeve organizacije. Svako posjeduje pet primarnih izvora moći, svako od vas ima određene jake i slabe strane koje zavise od tih izvora: ♣ Lična moć- Izvire iz same vaše ličnosti. Vaše žarko stremljenje velikim djelima, snaga vaših ubjeđenja, sposobnost d akomunicirate i nadahnjujete, vaša karizma i vještina predvodništva- sve to doprinosi ličnoj moći. ♣ Moć odnosa- Svako ostvaruje odnose s drugim ljudima na poslu. kad ih uspostavite i održavate, doprinosite jašanju moći koju crpite iz odnosa na radnom mjestu. ♣ Moć znanja- Moć koja se crpi iz znanja, rezultat je svega što ste naučili tokom svoje karijere, na fakultetu ili kroz specijalne obuke. ♣ Moć zadataka- Moć stečena kroz procese ili operacije koje obavljate na poslu. ♣ Moć položaja- Ova vrsta moći proizlazi isključivo iz položaja i titule koju imate u organizaciji, i rezultat je ovlaštenjakoje koristite u upravljanju ljudskim i finansijskim resursima. Ukoliko vam pojedini izvori moći nisu jača strana, možete ih ojačati. Prepoznajte izvor moći i koristite ga na pozitivan način da biste pomogli sebi i zaposlenima u ostvarivanju ciljeva organizacije. Malo moći može mnogo značiti u obavljanju posla. MJERENJE I PRAĆENJE UČINKA POJEDINACA I PROJEKTA Učinak organizacije zavisi od svakog pojedinca koji u njoj radi. Mjerenje i praćenje radnog učinka pojedinaca u organizaciji, nalik je na hod po zategnutoj žici: ne želite da pretjerano mjerite i pratite rad zaposlenih, što može negativno uticati na sposobnost zaposlenih da obave zadatak. Ali, ne želite ni da odete u drugu krajnost i da premalo mjerite i nadgledate rad zaposlenih, gdje mogu iskrsnuti gadna iznenađenja ako se posao završi sa zakašnjenjem i premaši se budžet, ili se uopšte ne završi. Ne zaboravite da glavna uloga menadžera u mjerenju i praćenju radnog učinka zaposlenih nije da zaposlene kazni kad pogriješe ili naprave propust. Naprotiv, treba da im pomognete da se drže plana i da zaključe da li su im za to neophodni dodatna pomoć ili izvori. Pošto zaposleni oklijevaju u traženju pomoći, morate sistematski provjeravati kako napreduju i redovno ih obavještavati o tome. Ukoliko ne nadgledate radni učinak, nećete ostvariti odgovarajući učinak. Nemojte se osloniti na sreću u postizanju ciljeva; razradite sisteme za praćenje napredovanja i postarajte se da ostvarite ciljeve. Pomno praćenje situacije Prvi korak u provjeri napredovanja zaposlenih svodi se na određivanje ključnih pokazatelja uspješnog cilja. Kad veličinu cilja iskažete tačnim brojkama, zaposlenima će biti jasno kako se mjeri njihov radni učinak i znaće da li je taj učinak odgovarajući ili nije. Od same prirode ciljeva zavisi kako ćete mjeriti i nadgledati napredovanje zaposlenih ka ispunjenju tih ciljeva. Neke ciljeve možete mjeriti vremenski, druge prema proizvodnim jedinicama, a pojedine prema isporuci određenog proizvoda rada. Iako je nesumnjivo važno da uočite kad zaposleni dostignu cilj, podjednako je važno i kad zapažate njihovo postepeno napredovanje ka ispunjenju cilja. Tajna mjerenja i praćenja radnog učinka leži u snazi pozitivne povratne informacije. Kad je povratna informacija pozitivna, podstičete željeno ponašanje, a ukoliko je negativna samo obeshrabrujete ponašanje koje ne želite. Izvjesnije je da ćete postići željene rezultate ako objavite mjerenja grupnog radnog učinka tako da ih svi mogu vidjeti, ali mjerenja pojedinačnih učinaka treba da budu povjerljiva. Namjera je da tim zajedno radi na poboljšanju učinka- praćenje i objavljivanje mjerenja učinka cijelog tima i nagrađivanj euspjeha može izazvati drastične pomake u radnom učinku. 102
Razvijanje sistema za pružanje neposrednih povratnih informacija o učinku Postoji beskonačno mnogo vidova ponašanja ili ispoljavanja radnog učinka koje možete mjeriti. Ono što mjerite i vrijednosti spram koji h sprovodite ta mjerenja zavise od vas i vaših radnika. Sistem koji pravite treba da je zasnovan na sistemu MARS. MARS je akronim za milestones, actions, relationships i schedules ( prekretnice, akcije, odnosi i planovi). a. Postavljanje kontrolnih tačaka: prekretnice Svaki cilj ima polaznu tačku i krajnju tačku, te međutačke kojima se mjeri napredovanje duž tog puta. Prekretnice jesu kontrolne tačke, događaji i znakovi koji vam kazuju koliko ste vi i vaši zaposleni odmakli na putu ka dostizanju ciljeva koje ste zajedno definisali. b. Dospijevanje do kontrolnih tačaka: akcije Akcije jesu pojedinačne aktivnosti koje izvode zaposleni kako bi stigli od jedne prekretnice do druge. Sa svakom akcijom, zaposleni malo odmaknu na putu ka trećoj prekretnici u projektu, te je zato svaka akcija suštinski važan element u radnom učinku zaposlenih. Kad razrađujete plan za dovršavanje projekta, zapišite svaku akciju. Čim su pred zaposlenima zapisane akcije, oni se lakše usredsređuju jer znaju šta treba da urade kako bi stigli do prekretnice, koliko su daleko odmakli i koliko im još puta preostaje. c. Slijed aktivnosti: odnosi Odnosi pokazuju međusobnu interakciju prekretnica i akcija. Odnosi oblikuju odgovarajući slijed aktivnosti koje vode ka uspješnom efektivnom ostavrivanju ciljeva. Efektvinije je kad se neke aktivnosti izvode prije drugih, i kad se do pojedinih prekretnica stigne prije nego do ostalih. Imajte na umu da do prekretnice nekad vodi više puteva te stoga dozvolite zaposlenima da sami pronađu svoje načine za ostvarivanje ciljeva. Na taj način ovlašćujete zaposlene da preuzmu odgovornost za svoj rad i da izvlače pouke iz svojih greški i uspjeha. Iz toga proizlazi uspješan randi učinak zadovoljnih, djelotvornih zaposlenih. d. Utvrđivanje vremenskog okvira: rasporedi rada Planiranje je efikasnije kad procijenite raspored rada svake pojedinačne akcije u planu projekta. Važno je da iskoristite svoje iskustvo i stečeno znanje kako biste napravili ostvarljiv i primjenjiv raspored rada. Primjenom svake navedene karakteristike- prekretnica, akcija, odnosa i rasporeda radautvrđujete ciljeve koje možete da mjerite i nadzirete. Ako ne možete da mjerite i nadzirete ciljeve, izvjesno je da ih zaposleni nikad neće dostići, a vi nećete znati zašto. Gantov dijagram, metoda PERT i ostali standardi mjerenja U pojedinim slučajevima, mjerenje napredovanja zaposlenih ka ostvarivanju cilja ne iziskuje mnogo napora. Ako ste npr.zacrtali da povećate proizvodnju sa 100 komada na 125 komada na sat, dovoljno je samo da prebrojite komade i utvrdite jesu li zaposleni ostvarili cilj. Iako možete riješiti da zabilježite sve različite prekretnice i akcije da biste pratili složene projekte često je mnogo lakše da tumačite njihove grafičke prikaze. Poslovni ljudi širom svijeta u tu svrhu koriste Gantov dijagram, metodu PERT i ostale mjerene standarde Trakasti dijagrami Trakasti dijagrami (engl.bar charts), poznati i kao Gantovi dijagram (po čuvenom inžinjeru Henriju L.Gantu), vjerovatno su jedno od najjednostavnijih i najuobičajenijih sredstava kojima se ilustruje i prati napredovanje projekta. U svakom trenutku i uz jedan letimičan pogled, menadžer može lako vidjeti dokle je projekat stigao, i uporediti tekuće stanje sa planiranim. Tri ključna elementa: ♦ Vremenska osa. To je skala na kojoj mjerite napredovanje. Jedinice vremenske ose su proizvoljne: dani, nedjelje, mjeseci- šta god je najkorisnije u upravljanju projektom. Na većini trakastih dijagrama vremenska osa je horizontalna osa (X osa). ♦ Akcije. To su pojedinačne aktivnosti koje izvode zaposleni kako bi stigli od jedne prekretnice do druge. Na trakastom dijagramu, svaka akcija je predstavljena- obično hronološkim redoslijedom- okomito, duž lijeve strane dijagrama (Y osa). 103
♦ Trake: trake su otvoreni blokovi koje iscrtavate na dijagramu kako biste označili procijenjen interval za određenu akciju. Kratke trake označavaju kratke intervale, a dugačke duge periode. Ovi dijagrami su vrlo praktični jer nakon završetka akcije možete da popunite traku- i tako steknete vizuelni uvid u dovršene i nedovršene akcije. Gantov dijagram je jednostavan, lako se priprema i upotebljava i malo košta. Iako su ti dijagrami praktični za jednostavne projekte kao što je izrada budžeta, uglavnom su nepogodni za velike, složene projekte kakvi su izrada spejs šatla ili obračun poreza. Dijagrami toka Kad zagusti, onda na površinu isplivaju najjači- a oni posegnu za svojim dijagramima toka. Trakasti dijagrami su korisni kad se primjenjuju za jednostavne projekte, ali ne ilustruju prelazak s jedne akcije u projektu na drugu. S druge strane, dijagrami toka (engl.flowcharts) služe upravo za ilustrovanje prijelaza. I oni imaju tri ključna elementa: ♦ Akcije. Na dijagramima toka akcije su predstavljene strelicama, koje vode od jednog događaja na dijagramu do slijedećeg, sve dok se ne završi projekat. One prevashodno ilustruju međusoban sekvencijalan odnos akcija. ♦ Događaji. Oni označavaju završetak određene akcije i predstavljeni su na dijagramima toka krugovima označenim brojevima. ♦ Vrijeme. Vremenske procjene umetnute su pored svake akcije (strelice) na dijagramu toka. Dodavanjem broja vremenskih jedinica duž određene putanje, možete procijeniti kada će se završiti neka akcija. Metoda kritične putanje(engl.critical path method, CPM) je metoda po kojoj se vrijeme za koje će se dovršiti pojedinačna akcija može procijeniti sa velikom izvješnošću. Njom se u prvi plan stavljaju akcije, koje određuju kad se najranije projekat može privesti kraju. PERT (skraćenica od program evaluation and review technique- metoda ocjene i revizije programa) predstavlja varijaciju metode CPM. Koristi se kad se ne može sa velikom izvješnošću procijeniti koliko će trajati pojedinačne akcije. pomoću ove metode i nekih vrlo zanimljivih statističkih tehnika izračunava se prosječna vrijednost mogućih vremenskih opsega kako bi se procijenilo trajanje svake akcije. Softver Microsoft Project, jedan od najnaprednijih programskih paketa za planiranje projekata, omogućava da brzo i lako napravite i revidirate raspored rada na projektu. Pomoću njega, projekat se definiše u tri poteza: Unesite akcije koje treba izvršiti. Upišite slijed akcija i navedite kako zavise jedne od drugih. Unesite resurse (ljudi i novac) koji su neophodni za obavljanje akcije. Kako projekat napreduje možete unositi druge podatke kako biste u svakom trenutku imali realnu sliku o tome dokle je projekat stigao. Rezultate možete prikazati u vidu tabele, dijagrama ili grafikona i sačuvati ih kao referencu za buduće projekte. Imate cifre: šta sad? Definisali ste ciljeve, odredili način mjerenja radnog učinka i svakom zaposlenom obezbijedili gomilu podataka. Nakon toga treba da utvrdite jesu li postignuti očekivani rezultati, i to na slijedeći način: Uporedite rezultate sa očekivanjima Zabilježite rezultate Pohvalite, usmjerite ili posavjetujte zaposlene. Ukoliko nisu postignuti očekivani rezultati, saznajte razlog i razmislite kako možete spriječiti da se to ponovi. U slučaju da je zaposlenima neophodna dodatna obuka ili ohrabrenje, treba da im to pružite kako bi poboljšali učinak. 104
Šest faza projekta Izvjesne tehnike upravljanja su tako popularne da ih i zaposleni i rukovodioci među sobom razmjenjuju u nezvaničnom sistemu komunikacije koji je u mnogim organizacijama pretekao zvaničan sistem komunikacije. Te neobavezujuće liste, dijagrami i crteći pomažu mnogima da se zabave i uvesele na radnom mjestu. Šest faza s liste koja već godinama kruži po kompanijama: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Entuzijazam Raspršivanje iluzija Očaj Potraga za krivcima Kažnjavanje nedužnih Pohvale i čast onima koji su se držali po strani
UMIJEĆE PROCJENJIVANJA RADNOG UČINKA Pravovremene i precizne procjene radnog učinka predstavljaju izuzetno važnu alatku za svakog menadžera ili supervizora. Procjene učinka koje se proslijede radnicima vrlo su loše urađene. Tek mali broj zaposlenih zaista dobije prave, zvanične procjene radnog ulinka koje su promišljene, kompletne i korisne za radnike. Iako većina menadžera smatra da su procjene radnog učinka bitne za razvoj zaposlenih, za potkrepljivanje dobrog učinka i ispravljanje lošeg, te procjene su često šture i stižu sa zakašnjenjem. Ukoliko će ih menadžeri loše uraditi, bolje da ih uopšte i ne rade- ako ne procjenjuju učinak, onda treba da zaposlenima prilaze kao treneri. Procjenjivanje radnog učinka: šta s tim? Zvanične procjene radnog učinka samo su dio sistema raspodjele zadataka (delegiranja), definisanja ciljeva, usmjeravanja, motivisanja i neprestanog slanja nezvaničnih i zvaničnih povratnih informacija o radnom učinku zaposlenih. Pozitivni elementi procjene učinka: ◊ Prilika da se načini pregled prijašnjeg radnog učinka i ustanove novi ciljevi u ostvarivanju radnog učinkaZvanične procjene radnog učinka obavezuju menadžere da zaposlenima prenesu rezultate rada- i dobre i loše- i da definišu nove ciljeve. ◊ Prilika da se razjasne nedoumice i da se razgovara: Neprestano morate da upoređujete očekivanja. Zahvaljujući procjenama učinka, poslodavac i radnik mogu da uporede svoja zapažanja i postaraju se da zadaci i prioriteti budu pravilno poredani ◊ Forum o ciljevima učenja i razvoju karijere: U mnogim organizacijama, pri zvaničnoj procjeni radnog učinka uzima se u obzir i razvoj karijere svakog zaposlenog. O razvoju karijere treba raspravljati posebno, a ne u sklopu procesa procjene radnog učinka, ali kada se te teme objedine, jednim udarcem ubijaju se dvije muhe. ◊ Zvanična dokumentacija koja se koristi pri unapređenju ili otpuštanju: Većina zaposlenih dobija pregršt nezvaničnih povratnih informacija- uglavnom negativnih. Nezvanične informacije su najčešće usmene i nedokumentovane. Lakše ćete 105
opravdati odluku o unapređenju službenika ako imate gomilu pisane dokumentacije (u koju spada i zvanična procjena radnog učinka). Proces procjene radnog učinka: korak po korak Vjerovali ili ne, sprovođenje precizne i pravovremene procjene radnog učinka zaposlenih jedna je od najvažnijih stvari koju možete preduzeti kao menažder.mnogi menadžeri su skloni da vrlo usko posmatraju procjenu radnog učinka. Procjena učinka je mnogo obuhvatniji proces od pukog pisanja izvještaja. Slijedite pet narednih koraka kad hoćete da procijenite radni učinak zaposlenih: a. Definišite ciljeve, očekivanja i standarde Prvo zajedno sa zaposlenima definišite ciljeve i očekivanja i odredite standarde pomoću kojih ćete mjeriti učinak. Zaposlenima jasno predočite ciljeve i očekivanja pa tek ih onda procjenjujte. Činjenica je da se prikaz radnog učinka piše od prvog dana na poslu. Odmah recite zaposlenima kako se obavlja procjena, pokažite im koji se obrasci koriste u tu svrhu i objasnite im sam proces. Postarajte se da opisi poslova budu jasni, nedvosmisleni i razumljivi, te da se usaglasite sa zaposlenima o standardima koje ste odredili za obavljanje tih poslova. To je dvosmjeran proces pa zaposlenima morate pružiti mogućnost da se izjasne pri definisanju ciljeva i standarda. b. Obezbijedite redovne i specifične povratne informacije Priđite zaposlenom kad nešto radi dobro- svakog radnog dana- i pohvalite ga na licu mjesta, a recite mu odmah i ako nešto ne radi dobro. Povratne informacije su mnogo djelotvornije kad ih pružate redovno i često, nego kad ih čuvate za naročite prilike. c. Zajedno sa zaposlenima pripremite zvaničnu procjenu radnog učinka u pisanom obliku U svakoj organizaciji zvanična procjena radnog učinka drugačije izgleda. Obrasci se izrađuju prema prirodu organizacije i nivou službenika čiji se rad procjenjuje. Zvanična procjena radnog učinka bi trebalo da predstavlja sažetak ciljeva i očekivanja tokom perioda koji se procjenjujedogađaji koje ste ranije razmatrali sa zaposlenima. Budući da je to zajednički poduhvat, dopustite da zaposleni sami naprave sopstvenu procjenu radnog učinka. Uporedite svoje komentare sa komentarima zaposlenih; razgovarajte o uočenim razlikama i definišite zajednički cilj. d. Sastajte se sa zaposlenima i razgovarajte o procjeni radnog učinka Obavezno se sastanite sa zaposlenima kako biste zajedno razmotrili procjenu njihovog radnog učinka. Kad planirate sastanke o procjeni radnog učinka, imajte na umu da u tom slučaju manje nikako ne znači više! Izaberite prijatan ambijent u kome vas niko neće ometati. Nastojte da atmosfera na sastanku bude pozitivna. Čak i kad treba da raspravljate o problemima u vezi sa učinkom, usmjerite razgovor tako da se zajednički traže načini da se problemi otklone. Neka na početku zaposleni objasni kako teče posao, šta radi dobro, a šta loše, a potom mu predočite svoju verziju, počev od pozitivnih elemenata. e. Definišete nove ciljeve, očekivanja i standarde Na sastancima koji se organizuju povodom procjene radnog učinka i vi (menadžeri) i zaposleni imate priliku da se nakratko sklonite od neizbježnih svakodnevnih poslova i da se zagčedate u širu perspektivu. Pruža vam se prilika da pregledate i razmotrite sve što je u poslu spalo dobro i ono što možda nije urađeno kako treba. Na osnovu takve procjene možete definisati nove ciljeve, očekivanja i standarde za slijedeći period u kome ćete procjenjivati radni učinak. Tako posljednji korak u procesu procjene radnog učinka postaje prvi i sve kreće iz početka. Pri procjenjivanju radnog učinka, menadžeri moraju voditi računa o mnogim faktorima; evo još nečega što treba zapamtiti: Komunikacija sa zaposlenima mora biti česta kako ne bi bilo iznenađenja. Zaposleni bi trebalo da što prije i često dobijaju nezvanične povratne informacije.
106
Pri procjenjivanju radnog učinka treba se prije svega usredsrediti na gledanje u budućnost- postavljanje novih ciljeva, poboljšanje budućeg učinka- a ne na osvrtanje za onim što je prošlo. Kada se procjenjuje radni učinak, uvijek treba povesti računa o učenju i razvoju zaposlenih (mada se ponekad može odvojeno raspravljati o povišicama). Izbjegavanje čestih greški koje prave procjenjivači Prilikom procjenjivanja učinka, može se lako upasti u određene zamke. Da biste izbjegli korake koji vas mogu odvesti pravo u zamku, imajte na umu slijedeće česte greške koje prave procjenjivači: → Halo efekat: Javlja se kad je zaposleni tako dobar u određenoj oblasti pa zanemarujete to što ne ostvaruje učinak u drugim oblastima. → Efekat skorašnjosti: On je suprotan halo efektu. Javlja se kad dopustite da primjer lošeg učinka negativno utiče na vašu procjenu cjelokupnog radnog učinka zaposlenog. → Njegovanje stereotipa: To se dešava kad dozvolite da se u ocjenjivanju zaposlenih povedete predubjeđenjima koja o njima imate. → Poređenje: Kad istovremeno ocjenjujete dva radnika, često ste u iskušenju da poredite njihove učinke. Procjenite pojedinačanučinak svakog zaposlenog i nastojte da u toj procjeni ne podlegnete poređenju sa ostalim zaposlenima. → Preslikavanje: Prirodno je da vam se najviše dopadaju one osobe koje su vam slične. Zato lako možete upasti u zamku i visoku ocjenu dati zaposlenima s kojima imate zajedničke osobine, odnosno dati nisku ocjenu onima s koima imate najmanje dodirnih tački. Izbjegavajte takva ocjenjivanja. → Dobar momak/dobra djevojka: Mnogi menadžeri zaziru od procjenjivanja radnih učinaka i stoga što su tako primorani da ukažu na neuspjehe zaposlenih i da onda o tome s njima razgovaraju. Malo menadžera podjednako uživa u saopštavanju i loših i dobrih vijesti. Bez toga radnici ne bi znali šta treba da rade bolje, možete se kladiti da neće ni raditi bolje. Kako uočiti razloge lošeg procjenjivanja Iskustvo nam govori da su dobre procjene učinka zaposlenih malobrojne. Osim što sastavljaju procjene bez smislenih primjera i uvida, menadžeri propuštaju da posvete dužno vrijeme i pažnju glavnom dijelu procjene radnog učinka- razmatranju. Procjenjivanje učinka može da izazove pravu zebnju i na jednoj i na drugoj strani. Menadžeri često osjećaju da nisu dorasli tom zadatku, dok zaposleni ne dobijaju na vrijeme kvalitetne povratne informacije, koje su im neophodne kako bi što bolje obavljali posao. Uz to, proces procjenjivanja radnog učinka često prati i skrivena napetost usljed činjenice da većina komapnija daje plate i povišice prema procjenama učinka. Nisu neuobičajene procjene koje su usmjerene prvenstveno na novac umjesto na radni učinak, ili nedostatak učinka. Ne pravite greške Mada je samo procjenjivanje radnog učinka prilično jednostavan proces, nećete ga uraditi kako treba ako samo jednom godišnje popunite obrazac na tri strane kako biste opravdali obračun plata i sastanete se na petnaest minuta sa svakim zaposlenim da mu predočite rezultate procjenjivanja. Procjena radnog učinka svakog zaposlenog počinje čim stupi na dužnost, nastavlja se kad god podnosi izvještaje i traje sve dok ne bude premješten, unaprijeđen ili otpušten, te time i uklonjen iz oblasti vaše odgovornosti. Čitav proces se sastoji od definisanja ciljeva zajedno sa zaposlenima, nadgledanja njihovog radnog učinka, od podučavanja, pružanja podrške i savjetovanja, do obezbjeđivanja neprestanih povratnih informacija- i dobrih i loših- o njihovom učinku. Ukoliko ste sve to radili prije nego što ste se prihvatili godišnje ili 107
polugodišnje procjene radnog učinka, bićete zadovoljni izvještajima, i moći ćete da se osvrnete na uspjehe umjesto da i vi i zaposleni budete razočarani zbog neuspjeha. A sad nešto sasvim drugačije: procjena naviše i kružna procjena Posljednjih godina primjenjuje se nova vrsta procjene radnog učinka. Uz tipičnu procjenu učinka naniže, tj.učinka zaposlenih koju obavljaju rukovodioci, sad postoji procjena navišeradnici procjenjuju učinak menadžera. Možda mislite da je neprijatno kad menadžer uradi procjenu vašeg učinka, ali to zapravo nije ništa u poređenju sa iskustvom što ga doživite kao menadžer kome grupa zaposlenih daje neposredne i iskrene povratne informacije o onome što radite a što njima otežava da dobro obavljaju svoj posao. uprkos nelagodnosti koju možda osjećate, obratna procjena je od neprocjenjive koristi- ko će bolje od zaposlenih vrjednovati vaš istinski uticaj na organizaciju? Popularno je i kružno procjenjivanje, prema kojem rad svih zaposlenih procjenjuju njihovi nadzornici, njihovi podređeni, te njihove kolege. Rezultati mogu da iznenade zaposlenog koji je podvrgnut procjenjivanju ako tom prilikom sazna da ostali zaposleni smatraju kako je manje odgovoran i bez vizije, a on sebe tako ne doživljava. Pripreme za procjenjivanje bez faktora iznenađenja Ako dobro obavljate posao menadžera, onda radnike ništa ne iznenadi u procjenama. Budite uvijek u kontaktu sa zaposlenima i stalno ih obavještavajte kako napreduju. Kad budete razgovarali sa njima o zvaničnoj procjeni radnog učinka, taj sastanak biće rekapitulacija stvari koje ste već razmatrali tokom procesa procjenjivanja; nema mjesta za zasjedu. Održavajući stalan dijalog, možete da iskoristite zvanično procjenjivanje kako biste se zajedno sa zaposlenima usredsredili na pozitivne stvari u kojima možete da postignete rezultate i tako ostvarite maksimalan radni učinak. Kad god uočite da zaposleni imaju problem sa učinkom i kad odlično obave posao, skrenite im na to pažnju, zabilježite taj podatak i ubacite ga u njihovu dokumentaciju. Tako ćete, kad dođe vrijeme da uradite periodičnu procjenu učinka zaposlenih, posegnuti za dokumentacijom i iznijeti gomilu podataka na osnovu kojih ćete uraditi procjene. Na taj način olakšavate sebi rad, a samo procjenjivanje učinka zaposlenima postaje smislenije i svrsishodnije. KOMUNIKACIJA MENADŽERA Danas ne možete biti menadžer ako niste sposobni da uspješno komunicirate i na raspolaganju vam je mnogo više načina za komunikaciju nego ranije. Kako razumjeti komunikaciju: ključni element poslovanja Za rast i preživljavanje savremenih organizacija, komunikacija je najvažniji faktor. Nije bitno da li je organizacija velika ili mala- komunikacija mora biti ključni element svake organizacije. U poslovnom svijetu komunikacija se može odvijati na razne načine. Nezvanična komunikacija je najvažniji oblik komunikacije u poslovanju. Mnogi menadžeri propadaju jer ne razumiju ovo bitno mjesto. Vidna je razlika kad sa zaposlenima svakodnevno ostvarujete neposrednu komunikaciju i od velike je važnosti kad ih saslušate i zaista čujete ono što vam kažu. Davnih dana, poslovna komunikacija- bila usmena ili pisana- uglavnom je bila vrlo zvanična i kruta. Takav stil je poticao od starovremenskog shvatanja poslovanja po kome su radnici bili samo djelići ogromne mašinerije. Tokom nekoliko posljednjih decenija, poslovna komunikacija se iz korijena promijenila. Poslovna komunikacija sada je prije svega nezvanična i nehijerarhijska, hitra i žustra, brza i burna, ali i dalje postoji zvanična komunikacija (ugovori, licence i sl.). Najveći dometi komunikacije 108
Napredak informatičke tehnologije otvorio je brojne, često nepredvidive i snažne puteve komunikacije i u budućnosti će ih biti još više. Rukovodioci danas ne moraju da sjede u kancelariji kako bi ostvarili komunikaciju sa klijentima i radnicima. Možete da komunicirate odakle god želite i u bilo koje vrijeme. Mnoge kompanije snabdijevaju zaposlene mobilnim telefonima, pejdžerima, prijenosnim računarima i sličnim aparatima, ali ne čine to kako bi uljepšali život službenicima. Znaju da zaposleni koji imaju takvu opremu utroše više svog vremena na posao. Brže,fleksibilnije i bolje od drugih Menadžer 21.vijeka je gospodar prostora i vremena i može se naći u isto vrijeme na nekoliko različitih mjesta, zahvaljujući novoj tehnologiji. Prema jednom od američkih časopisa od tehnoloških inovacija više koristi imaju manje kompanije nego veće. Pokazaćemo vam da su mnoge prednosti posljedica veće sposobnosti manjih kompanija da rade brže: Neopterećene birokratijom i skupim informacionim sistemima, manje kompanije su u stanju da brže i uspješnije implementiraju nove tehnologije. Kako se velike kompanije sve više elektronski povezuju i povjeravaju neke dijelove svog poslovanja specijalizovanim firmama, na tržištu se otvara prostor za mala preduzeća. Elektronske oglasne table o uslugama na internetu, omogućavaju manjim kompanijama pristup podacima o tržištu,poslovne prilike postaju sve dostupnije te ih mogu brže iskoristiti. Jeftino projektovanje pomoću računara, softver za proizvodnju i prilagodljive fabrike, omogućavaju manjim kompanijama da brže i za manje para proizvedu više prototipova, a za to im ne trebaju velike laboratorije za razvoj proizvoda. Grupe malih kompanija mogu lako da iskoriste informacione veze i obrazuju „virtualne korporacije“, čime otkidaju veći dio tržišnog kolača i istovremeno mogu da se usredsrede na ono što najbolje rade. Zahvaljujući prenosnom računarstvu, male kompanije mogu da budu konkurentne svuda u svijetu, a da ne moraju osnivati skupe podružnice. Iskoristite najbolje mogućnosti koje pružaju računarska i telekomunikaciona tehnologija kako bi vaša organizacija poslovala brže i fleksibilnije. Organizacija u kojoj se informacije brže proslijeđuju i na osnovu njih preduzimaju određene radnje, konkurentnija je i uspješnija. Faks mašine i elektronska pošta Faks mašina ili faks, postala je neophodno sredstvo za rad u svakoj ozbiljnoj poslovnoj organizaciji. Dokumenta kao što su pisma, izvještaji, fotografije, digitalno se prenose sa jednog faksa na drugi na kojoj se štampa kopija originalnog dokumenta. Elektronska pošta, ili e-pošta, slična je glasovnoj pošti, ali razlika je što se bilježi pisana poruka. E-pošta omogućava korisnicima računarske mreže da šalju i primaju poruke i da uz njih prilažu datoteke. Zahvaljujući tome, poslovni ljudi su u stanju da reaguju brže nego što su mogli dok su koristili standardnu zemaljsku poštu. Kad hoćete da se informacija koju šaljete proslijedi odmah, koristite faks, ili e-poštu. Tako će vaša organizacija pokazati da brže zadovoljava potrebe klijenata. Prenosivi računari i lični digitalni pomoćnici Lični digitalni pomoćnici (engl.personal digital assistants, PDA) predstavljaju spoj odlika računara, faksa, modema, bežične komunikacije i ručnog zapisivanja- sve u malom pakovanju, veličine tanke bilježnice koja radi na baterije. Ovi urežaji imaju radnu površinu po kojoj se piše specijalnom olovkom, ili majušnu tastaturu koja se rasklopi i pričvrsti za dno uređaja. Ovaj vrhunski uređaj za komunikaciju još je bolji jer neprestano integriše pomenute sistemepersonalne računare, faks, e-poštu, mobilne telefone i druge- u koherentan poslovni sistem u kome je cjelina mnogo veća od zbira sastavnih dijelova. 109
S prenosivim računarima i PDA uređajima, kancelarija je svuda gdje ste vi- gdje god želite da budete. Koristite ove uređajue kako biste zaposlene izvukli iz njihovih kancelarija i poslali u kancelarije mušterija gdje mogu najviše uticati na poslovanje organizacije. Glasovna pošta i pejdžeri Mašina za ostavljanje poruka, ili sekretarica, danas je sveprisutan dio naše stvarnosti, te je pravo čudo ako je neka organizacija nema. Informatička revolucija je preuzela osnovnu ideju o mašini za ostavljanje poruka i hiljadu puta povećala njenu moć. Rezultat je glasovna pošta (engl.voice mail). To je digitalni sistem u čijoj je osnovi računar; omogućava pozivaocu da ostavi poruku, a primaocu da tu poruku koristi na razne načine. U novom dobu telekomunikacija najviše uzbuđenja izazivaju bežične komunikacije. Sistemi tih komunikacija koriste radio, infracrvene talase ili druge elektromagnetene frekvencije za slanje i rpimanje informacija Pejdžer je jedan od prvih digitalnih uređaja za bežičnu komunikacijukoji je bio naširoko prihvaćen u poslovnom svijetu. To je mali radio-prijemnik na kome se prikazuje telefonski broj pozivaoca. Kasnije su usavršeni uređaji na kojima se mogla prikazati poruka pozivaoca ili zabilježiti glasovna poruka. Sistemi glasovne pošte i pejdžeri omogućavaju vam da šaljete i primate poruke bio gdje, u bilo koje vrijeme i bilježi kad ste ih primili. Uz njih takođe zaposleni bolje komuniciraju međusobno i sa svojim klijentima Mobilni telefoni Danas se komunikacija između uređaja sve više obavlja bežičnim putem. Mobilni telefon je umnogome doprinio napretku bežičnih komunikacija. To je prenmosivi uređaj koji radi na baterije, a emituje signal u podrućju visokih frekvencija radio-talasa. Danas su bežični telefoni postali osnovne alatke poslovnih ljudi koji su stalno u pokretu. To nije samo još jedan uređaj koji posjeduje savremeni poslovni čovjek- on ukazuje i na njegovu slobodu. Ta sloboda se ogleda u vođenju poslova van ustaljenog kancelarijskog okruženja, neomeđenog stolovima, slobodnog od telefona i zastarjelih kancelarijskih simbola. Postarajte se da i zaposleni imaju mobilne telefone kako bi lakše komunicirali međusobno, a i s klijentima. Video konferencija i elektronski sastanci S računarom, video-kamerom i specijalnim programom, možete da napravite video konferenciju- uživo i u koloru, a da ne morate putovati sa jednog kraja zemlje na drugi da bi se sastali sa zaposlenima ili sa klijentima. Iako su telefoni praktični za vođenje poslova, ponekad treba i da vidite šta klijent pokušava da vam objasni, kao što je sagovrniku ponekad potrebno da vidi šta to vi pokušavate da kažete. Otuda čudo koje se zove video-konferencija. Kako snađe računari i sistemi telekomunikacije, video konferencija ubrzano postaje uobičajena praksa. Koristite je da biste održavali sastanke sa zaposlenima lpok se nalaze na različitim lokacijama- bilo da su na dva kraja grada ili na dva kraja svijeta. Tako ćete uštedjeti i vrijeme i novac. Koristite tehnologiju, ali ne dozvolite da ona iskoristi vas. Držite se njene osnovne namjenekomunikacije- i izbjegavajte da zloupotrebljavate informacije i ljude. Slušanje Komunikacija je dvosmjeran proces, što znači da je bitna i aktivna strana i ona koja sluša. Kad ne posvećujete punu pažnju osobi koja sjedi nasuprot vama, time nanosite štetu i sebi i toj osobi. Ne samo što vam promakne poruka, već i svojom nepažnjom šaljete posebnu poruku „Zapravo me ne zanima šta hoćeš reći“. Kad aktivno slušate veća je vjerovatnoća da razumijete sagovornika. Zavisno od teme, vrlo je bitno da li shvatate ono što ste čuli. Slušanje ne treba prepustiti slučaju. Komunikacija je kao dvosmjerna ulica i vi u tom procesu imate aktivnu 110
ulogu- aktivan slušalac. Kad neko ima nešto da vam kaže, odlučite hoćete li učestvovati u komunikaciji ili ćete toj osobi objasniti da ste zauzeti i da ćete joj kasnije posvetiti vrijeme. Ukoliko se odlučite za komunikaciju odstranite sve ometajuće faktore. Posvetite drugoj osobi punu pažnju. Naravno, mnogo je lakše reći da nekome posvetite pažnju nego zaista učiniti taj napor. Nekoliko savjeta kako da to učinite: ♣ Pokažite zanimanje- postavljate pitanja kojima ćete pojasniti ono što od sagovornika čujete. Nema ničeg goreg nego kad tokom razgovora zijevate, lutate pogledom ili na bilo koji drugi način pokažete da vas ne zanima o čemu vaš kolega priča. Što više zanimanja pokažete u razgovoru, to će i sagovornik postati zanimljiviji. ♣ Održite pažnju- ljudi u prosjeku izgovaraju 150 riječi u minuti. Prosječno ljudima kroz misli prođe 500 riječi u minuti. Jaz između izgovorenog i pomišljenog ostavlja mnogo prostora da misli odlutaju. Zato nastojte da se vežete za temu koju slušate, tj.za ono što vam sagovornik kaže. ♣ Postavljajte pitanja- ukoliko vam je nešto nejasno ili besmisleno, postavljate pitanja kako biste to razjasnili. Refleksivno slušanje- ponavljanje onoga što je govornik iznio u sažetom obliku- naročito je efektivan način da se obezbijedi preciznost komunikacije i pokaže zanimanje. ♣ Izdvojite ključne stvari- dok slušate, potrudite se da svrstate informacije koje ste čuli u dvije kategorije: informacije koje su ključne za ono o čemu razgovarate i informacije koje nisu bitne. Ne stidite se da postavljate pitanja ukoliko ne možete da odlučite kojoj grupi pripadaju informacije. ♣ Ne upadajte u riječ ♣ Ne slušajte samo ušima- komunikaciju ne čini samo očigledna, verbalna kommponenta. Sudeći po stručnjacima, u tipičnom razgovoru, oko 90 procenata komunikacije odvija se neverbalno. Grimase, stav, položaj ruku i nogu i još mnogo drugog, predstavlja neverbalnu komponentu komunikacije. ♣ Bilježite- pobrinite se da tokom razgovora zapišete sve što je važno. Bilježenje vam umnogome može pomoći kad slušate i treba da se podsjetite šta je sve rečeno. Uvježbavanjem navedenih tehnika slušanja, razumjećete poruku, a saradnici će vas poštovati jer ih smatrate dovoljno važnima da im posvetite dužnu pažnju. Zato se pripremite na slušanje i slušajte često. Moć pisane riječi Informatička revolucija je povećala raznolikost pisanih medija koji su vam uvijek na raspolaganju, te brzinu kojom se pisana riječ prenosi. Kvalitetno pisanje u poslovnom svijetu važnije je nego ikad- morate pisati koncizno i upečatljivo. Bilo da pišete e-pismo ili izvještaj za šefa na sto strana, poslovno pisanje ima opća obilježja. Pišite, pišite i samo pišite: Šta je svrha? (Baš do toga treba da dođete)- šta želite da postignete. Koje informacije hoćete da prenesete i šta želite da čitalac uradi na osnovu njih. Kome je pismo namijenjeno i kako da ga primalac najbolje shvati. Organizujte se- Sredite misli prije nego što počnete da pišete. Može vam koristiti da zabilježite par napomena ili da napravite kratak koncept najbitnijih tačaka. Prenesite ideje saradnicima da biste čuli njihovo mišljenje ili pronađite druge načine kako biste dotjerali ideje i ispitali reakciju na njih. Pišite onako kako govorite- Pisana i usmena komunikacija imaju više zajedničkih osobina nego što mnogi ljudi pretpostavljaju- najbolji stil pisanja podsjeća na normalan, svakodnevni govor. Budite kratki i koncizni- Svaka riječ koju napišete treba da ima svrhu. Kažite šta mislite, obrazložite i prijeđite na slijedeću stavku. Ne ponavljajte se, ne opterećujte memorandume, pisma i ostalu prepisku nepotrebnim rečenicama samo da bi vaše pisanje dobilo težinu i ostavilo veći utisak. 111
Držite se jednostavnog stila- Jednostavnost je vrlina. Odolite iskušenju da koristite učene riječi kad su sasvim dovoljne obične. Izbjegavajte gomilanje tajanstvenih akronima i žargona koji ne znači ništa van malog kruga vaše branše, i gdje god možete zamijenite te riječi uobičajenom terminologijom. Pišite i prepravljajte- Malo ljudi može nešto da sroči bez greške već u prvom pokušaju. Najbolji pristup je da sastavite koncept i da se mnogo ne zamarate jeste li sve savršeno napisali. Zatim pročitajte napisano i ispravite sadržaj, redoslijed, gramatiku, te popravite čitljivost teksta. Nastavite da ga brusite dok ne zasija. Iskažite pozitivan stav- u pisanju budite aktivni, posvećeni i pozitivni. Čak i kad saopštavate loše vijesti, stil pisanja može da ukaže na to da posije oluke uvijek sine sunce. Izostavite nepotrebne riječi. Odličan stil pisanja je koncizan. Rečenica ne bi trebalo da sadrži nepotrebne riječi, u pasusu ne bi trebalo da budu suvišne rečenice, iz istog razloga iz kog na crtežu ne treba povlačiti nepotrebne linije, a u mašinu ugrađivati nepotrebne dijelove. Da bi pisac to postigao, ne mora da piše samo kratke rečenice, niti da izbjegava sve detalje i temu obrađuje samo u kratkim crtama, već valja da svakom napisanom rješju nešto saopšti. Izrada prezentacija Usmeno izražavanje na prezentacijama, držanje govora i sl, ključne su vještine koje menadžeri treba da pokažu. - Priprema za prezentaciju Kad vidite velike govornike i prezenetere na djelu, možda pomislite kako im zbog njihove izrazite vještine treba manje vremena da pripreme prezentaciju. Vi zapravo ne vidite višegodišnje, gotovo svakodnevne pripreme da bi se postiglo tih devedeset sekundi slave. Priprema je ključna za odličnu prezentaciju. Evo savjeta koji će vam pomoći da pripremite prezentaciju: o Definišite šta želite da postignete. U kratkim crtama zabilježite ciljeve prezentacije. Za svaku vrstu prezentacije potreban je drugačiji pristup. o Razvijte srž prezentacije. Napravite siže glavnih tačaka koje želite da iznesete pred publikom, kojih ne treba biti previše. Svaka tačka treba da ima podtačke koje su bitne za obrazlaganje suštine prezentacije. o Napišite uvod i zaključak. U uvodu bi trebalo da kažete publici šta ih očekuje na vašoj prezentaciji, da objasnite slušaocima zašto je prezentacija za njih važna, da privučete pažnju publike. U prezentaciji zaključak je isto što i tačka u rečenici. U zaključku treba da iznesete sažetak ključnih tačaka prezentacije, da podsjetite slušaoce na uvodno izlaganje, da nadahnete slušaoce. o Pripremite napomene. Uvijek je dobro pripremiti bilješke, tj.napomene koje ćete koristiti kao ispomoć tokom prezentacije. Bilješke vam pomažu da se priberete kad zaboravite gdje ste stali- da povratite samopouzdanje- ali i da budete sigurni kako ste obradili sve teme koje ste planirali. Pišite kratke, ali specifične napomene. One treba da vam ukažu na ključne tačke prezentacije, a ne da sadrže svaku riječ koju ćete izgovoriti. o Vježbanje vodi do savršenstva. Kad napravitre koncept prezentacije, uvježbajte ga. Zavisno od vaše ličnosti, možda će vam više odgovarati da samo nekoliko puta prođete bilješke noć pred velik događaj. Ne zaboravite: što više prezentacije pripremite, više će vam ići od ruke. Maksimalno se pripremite za prezentaciju- sav trud će se isplatiti kad stanete pred publiku i započnete prezentaciju. - Slika vrijedi hiljadu riječi Studije pokazuju da je od ukupnog broja informacija koje ljudski mozak primi, otprilike 85 % vizuelno. Iako svojim izjavama možete prenijeti dragocjene informacije, publika će ih prije zapamtiti ako ih predočite vizuelno. Opcije kako to izvedete su fotografije, grafikoni, prikazi na 112
ekranu, uzorci proizvoda, prototipovi, simulacije, dijagrami, mape. Alatke za prezentaciju, vizuelna pomagala i ostala sredstva imaju više namjena. Prvo, pomoću njih mnogo brže prenosite informacije nego kad ih izgovarate. Drugo, vizuelne informacije se duže pamte od ostalih vrsta informacija. Na kraju, sva ta sredstva nude dobrodošlu pauzu od usmenih prezentacija. Primjenjujte alatke za prezentaciju, kao što su PowerPoint, veliki blokovi/bijele tabele (flip charts, whiteboards) i sl kad god vam se za to pruži prilika. Kad koristite vizuelna pomagala, imajte na umu nekoliko činjenica koje će vam pomoći da osvojite publiku. Ne pretrpavajte vizuelno sredstvo informacijama- slova treba da budu dovoljno velika, količina riječi i brojeva minimalna, a boje po vašem ukusu. Pripremite sve što vam treba mnogo prije vremena predviđenog za održavanje prezentacije, Sve provjerite- provjerite rade li svi elektronski uređaji, ton, svjetla i ostalo, da ne biste doživjeli neugodno iznenađenje usred prezentacije. Ne zaboravite da ste u središtu pažnje vi, a ne vaša vizuelna pomagala. Kako da održite prezentaciju Kad započnete prezentaciju, slijedite korake: ♦ Opustite se. Dok čekate da prezentacija počne, dišite duboko i budite pripravni. ♦ Pozdravite publiku. To je jedna od prednosti kad se pojavite rano. Dok publika pristiže, pozdravite se sa svakim ponaosob. Osim što probijate led i pobuđujete zanimanje, razgovor sa prisutnima prije prezentacije pomaže vam da se opustite. ♦ Pažljivo saslušajte najavu svoje prezentacije. Provjerite jesu li iznijeti podaci tačni i saslušajte komentare koje možete ubaciti u uvodni dio prezentacije. Npr.ako vas osoba koja vas predstavlja pomene da ste ne samo izvrstan menadžer i već strastveni skijaš, prezentaciju možete početi zanimljivom opaskom o skijanju. ♦ Sačekajte da vam publika posveti pažnju. Naročito uspješna tehnika je da stojite pred publikom i ne prozborite ni riječ dok svi ne obrate pažnju na vas. Ako to ne uspije, uvijek možete posegnuti za starim tehnikama: prijetnje i zastrađivanje. ♦ Održite prezentaciju. Počnite od početka, završite kad stignete do kraja i u međuvremenu se zabavite. Ovo je zaista prilika da zasijate- iskoristite to na najbolji način TIMOVI U savremenom poslovanju odvija se revolucija. Ona se ogleda u donošenju odluka o poslu, o tome kako ostvariti zadano, kojim ciljevima organizacija treba da teži, te ko je odgovoran za njihovo dostizanje. Ta revolucija dotiče svakog u organizaciji- od samog vrha do samog dna. Ta revolucija zove se timovi. Tim čine dvije osobe ili više njih koje se udružuju u poslu radi postizanja zajedničkog cilja. Zašto raditi timski? U timskom radu lakše se koriste saznanja i resursi svih zaposlenih- ne samo supervizora i menadžera- kako bi se riješili organizacioni problemi. U dobro organizovanom timu povezani su zaposleni koji obavljaju različite funkcije i pripadaju različitim nivoima organizacije, a svi oni pomažu u iznalaženju najboljeg načina da se pristupi nekoj temi ili problemu. Uzmicanje stare hijerarhije Sve donedavno, u većini organizacija hijerarhija je bila vertikalna- između vrhovnog rukovodstva i radnika u prvim redovima postojalo je mnogo slojeva rukovodioca i nadzornika. Klasičan model vertikalne organizacije predstavlja tradicionalna vojna struktura. -
Smanjivanje organizacija 113
U hijerarhijskom modelu važi jedna osnovna činjenica. Mnogi nadzornici i rukovodioci su učestvovali malo ili nimalo u proizvodnji. U većini slučajeva, menadžeri su samo upravljali drugim menadžerima ili nadzornicima koji su bili veze između nivoa u hijerarhiji. Iako je smanjivanje korporativne radne snage nakon slabljenja ekonomije očigledno imalo negativne posljedice po radnike jer su ostali bez posla pokazalo se da je to imalo i dobre strane. U novim organizacijama, s manjom hijerarhijskom podjelom, obrazovao se novi život koji je grabio krupnim koracima u osvajanje važnih oblasti: Odlučivanje. Donošenje odluka ranije bi potrajalo nedjeljama ili čak mjesecima usljed trome birokratije; sada se vrijeme odlučivanja mjeri satima ili minutima. Komuniciranje. Umjesto da komunikaciju presreću i ometaju brojni menadžeri na srednjem nivou hijerarhije, ona se sada obavlja neposrednije, i znatno brže, od radnika u prvim linijama do vrhovnog rukovodstva i u obrnutom smjeru, tj.do bilo koje osobe od koje treba saznati informaciju. Na finansijske i organizacione elemente suštinski je uticala i transformacija vertikalnog poslovanja u horizontalno (koje primjenjuju organizacije s minimalnim nivoom rukovodstva): Mjerljive koristi. Ukidanjem slojeva menadžmenta, mnoge kompanije uštedjele su novac jer su bitno smanjile troškove- manje odvajaju za osoblje, prostorije i poslovne ručkove. Premještanje ovlaštenja i moći. Ovlaštenje i moć prenijeti su sa samog vrha organizacije na zaposlene u prvoj liniji koji su u svakodnevnom kontaktu s klijentima. Budući da je broj menadžera znatno smanjen, prirodno je što su službenici u prvim redovima dobili veću autonomiju i ovlaštenja. - Okretanje ka međusobnoj saradnji Više nego ikad ranije, u poslovnom svijetu se nagrađuju radnici koji međusobno sarađuju, a ne oni koji se nadmeću jedni sa drugima. U organizacijama se više ne mjere samo pojedinačni doprinosi službenika, već i to koliko su djelotvorni u timskom radu. Evo kakve su dobrobiti za organizaciju koja podstiče kooperativnost: Smanjivanje neproduktivne konkurencije. Podsticanjem međusobne saradnje, u sredinama koje su okrenute timskom radu smanjuje se mogućnost da se zaposleni pretjerano međusobno nadmeću. Ako se pretjerano nadmetanje toleriše, može se prekinuti komunikacija među zaposlenima, a rezultat je smanjena efektivnost organizacije. Dijeljenje znanja. Znanje je moć. Znanje vam daje očiglednu prednost nad onima koji još uvijek bauljaju u mraku, naročito ako je vaš prst na prekidaču za svjetlo. U sredini koja podstiče kooperativnost, članovi tima rade zajedno tako da dijele oblsti saznanja i stručnosti. Pospješivanje komunikacije. U timskom radu ruše se zidovi između organizacionih sektora, odjeljenja i ostalih formalnih struktura i pospješuje se komunikacija među organizacionim jedinicama. Ostvarivanje zajedničkih ciljeva. Kada se udružuju u timove, radnici iz svih nivoa kompanije ohrabruju se da rade zajedno na ostvarivanju istih ciljeva. Osim toga, tako ćete uvijek imati s kim da odete na pauzu za kafu. Osamostaljivanje timova Prenošenje moći, odgovornosti i ovlaštenja sa zaposlenih na višem nivou na zaposlene na nižem nivou, naziva se osamostaljivanje (engl.empowerment). Kroz osamostaljivanje radnika, menadžeri prenose odgovornost za donošenje odluka na zaposlene koji su u najboljem položaju da odluče šta treba preduzeti. -
Vrijednost osamostaljene radne snage 114
Osamostaljivanje radnika vodi kvalitetnijoj usluzi, a menadžeri koji prenesu veću odgovornost i ovlaštenja na radnike u prvim redovima, imaju više vremena da se pozabave drugim bitnim zadacima koje samo oni mogu da obave, kao što je podučavanje, upoznavanje radnika sa širom perspektivom poslovanja, dugoročno planiranje- rječju, mogu da rade i pričaju ono što znaju. Zbog toga će organizacija biti efikasnija i efektivnija. Osamostaljivanje radnika u velikoj mjeri pozitivno utiče na njihov moral. Menadžeri koji ohrabruju osamostaljivanje radnika, pokazuju da vjeruju kako će radnici donijeti prave odluke koje su važne za uspjeh kompanije. - Šta je sa kvalitetom? Današnje kompanije naučile su mnogo kroz pokret unapređenja. Jedna od tehnika za učestvovanje o odlučivanju su kružioci o kvalitetu- grupe službenika koji se redovno sastaju kako bi predlagali načine za poboljšanje organizacije. Prepoznavanje koristi od timskog rada Osim što imaju mogućnost da donose bolje odluke, timovi ih brže donose. Pošto su članovi tima više upućeni na probleme i jedni na druge, odluku unekoliko mogu da uspore samo komunikacioni kanali ili dobijanje neophodne saglasnosti ostalih članova organizacije. - Manji i okretniji Velike organizacije često se bore za tržište sa manjim, okretnijim konkurentima. Manje jedinice u okviru velike organizacije, npr.timovi, umješnije su u nadmetanju. Zbog nivoa i opsega promjena u globalnom poslovnom okruženju, zaposleni u gotovo svakom sektoru poslovanja organizacije osječaju veću konkurentsku tenziju. - Inovativni i prilagodljivi Timski rad može povećati inovativnost. Timovi se mogu prije prilagoditi spoljnoj sredini i njenim brzim i stalnim promjenama. Zbog svoje veličine i fleksibilnosti, oni imaju izrazitu prednost nad tradicionalnijim organizacionim strukturama za nadmetanje sa konkurencijom. Koncept tima funkcioniše i kao dugoročno rješenje za mnoge organizacije. Sastavljanje i podržavanje timova Pri sastavljanju timova prvo morate razmotriti kakav tim treba da sastavite. Postoje tri glavne vrste timova: zvanični, nezvanični i samoupravni. Svaka vrsta ima prednosti i nedostatke, zavisno od određene situacije, vremena sa kojim se raspolaže i potreba organizacije. a. Zvanični timovi Za sastavljanje ovih timova zaduženo je vrhovno rukovodstvo koje takvom timu postavlja zadatak da ostvari određene ciljeve. Ti ciljevi mogu biti različiti; od razvoja nove proizvodne linije, preko utvrđivanja sistema za obradu faktura, do planiranja izleta za službenike kompanije. Postoji nekoliko vrsta zvaničnih timova: Operativne grupe. Zvanični timovi koji su sastavljeni privremeno kako bi se izborili sa određenim problemima ili situacijom. Obično imaju rok za rješavanje problema, a izvještaj o svojim otkrićima podnose rukovodstvu. Odbori. Dugoročni ili privremeni timovi koji obavljaju redovne i specifične organizacione zadatke (pr.odbori za nagrađivanje zaposlenih ili za utvrđivanje preporuka rukovodstvu o unapređenju bezbjednosti). Iako se članovi odbora mogu mijenjati svake godine, odbori nastavlju da rade, bez obzira na to ko je u njihovom sastavu. Komandni timovi. Njih čine menadžer ili supervizor i svi zaposleni koji podnose izvještaj neposredno toj nadređenoj osobi. Takvi timovi su po svojoj prirodi hijerarhijski i predstavljaju tradicionalan način da se obavljanje zadataka prenese od menadžera do radnika. U ove timove u kompaniji spadaju, između ostalih, prodajni timovi, menadžerski timovi i timovi izvršnih rukovodilaca. 115
Za većinu organizacija zvanični timovi su važni zato što po tradiciji, rukovodstvo uglavnom komunicira unutar tima. novosti, ciljevi i informacije prosljeđuju se zaposlenima preko zvaničnih timova. Oni obezbjeđuju strukturu za dodjeljivanje zadataka i prikupljanje povratnih informacija od članova tima o postignutim rezultatima, radnom učinku i drugim faktorima. b. Nezvanični timovi Nezvanični timovi su neobavezna udruženja zaposlenih koja se spontano razvijaju u formalnoj strukturi organizacije. u takve timove spadaju grupe zaposlenih koji svakodnevno zajedno ručaju, ili onih koji vole da budu zajedno- i na poslu i u slobodno vrijeme. Članstvo u ovim timovima je promjenjiva kategorija, zato što članovi dolaze i odlaze, i prijateljstva i druge veze među zaposlenima s vremenom se mijenjaju. Važno je da u organizacijama postoje ovi timovi: Zaposleni moraju dobiti informacije iz nezvaničnih timova i pri tome će zaobići zvanične kanale komunikacije koje kontroliše rukovodstvo Nezvanični timovi nude radnicima (srazmjerno) siguran način da sa zaposlenima u drugim dijelovima organizacije pretresu teme koje ih muče- a da pri tom nisu sputani ograničenjima formalne organizacije Ad hoc grupe su nezvanični timovi zaposlenih koji se udružuju kako bi rekli problem, a učestvuju samo oni koji mogu najviše doprinijeti rješenju. c. Samoupravni timovi U samoupravnim timovima kombinuju se odlike zvaničnih i nezvaničnih timova. Ove timove obrazuje rukovodstvo i oni često brzo postanu samostalni jer njihovi članovi preuzmu odgovornost da svakodnevno rade u timu. Broj članova u ovim timovima kreće se od tri do trideset; njihov zadatak je da se sastaju kako bi riješili uobičajene probleme radnika. Nazivaju se i timovi visokog učinka, interfunkcionalni timovi ili supertimovi. Da bi utrošili što manje vremena i bili uspješni, samoupravni timovi u organizaciji moraju da budu: o Sastavljeni od zaposlenih iz različitih dijelova organizacije o Mali, zato što se u velikim grupama javljaju problemi u komunikaciji o Samostalni u djelovaju, jer se gubi vrijeme kad se odluke upute rukovodstvu na preispitivanje, a rezultat su često slabije odluke o Višefunkcionalni, jer je to najbolji- ako ne i jedini- način da svi jasno vide proizvod svog rada U sredinama u kojima je menadžment spreman da se odrekne apsolutne vlasti i prepusti neka ovlaštenja radnicima, sve češće samoupravni timovi prihvataju poslovni izazov i umnogome doprinose uspjehu svojih kompanija. Uistinu, budući uspjeh mnogih kompanija leži u uspješnoj implementaciji samoupravnih timova. Stvarni svijet Osamostaljivanje je divna stvar kad preplavi organizaciju. Iako mnogi menadžeri slože lijepu priču o tome kako osamostaljuju službenike, tek malobrojni to zaista rade. Kad su po srijedi pravi osamostaljeni timovi, a ne samo njihove blijede sijenke, oni tipično: Donose većinu odluka koje utiču na Postavljaju ciljeve i obaveze uspjeh tima Određuju i izvode većinu obuka Biraju svoje vođe Timski primaju nagrade Biraju ili isključuju članove tima Primjenite slijedeće faktore kako biste izmjerili nedjelotvornost mnogih timova: Osamostalite timove: Umjesto da samo pozovete zaposlene da se pridruže timovima, ovlastite ih da nezavisno odlučuju. Dopustite timovima da donose dugoročne i strateške odluke, a ne samo proceduralne. Dozvolite članovima tima da biraju vođe tima. Ostavite da članovi tima sami definišu ciljeve i obaveze. Postarajte se da svi članovi tima budu aktivni u procesu odlučivanja. 116
Uklonite izvor sukoba: Pokažite spremnost da obrazujete tim, a onda se pripremite i prihvatite ishod Prepoznajte i ispravite sukobe ličnosti Borite se protiv ustoličavanja i otpora srednjeg menadžmenta. Radite na usaglašavanju stanovišta menadžera i članova tima. Umanjite stres od smanjivanja broja zaposlenih i zadataka koje treba sprovesti radi poboljšanja procesa rada. Promijenite ostale važne faktore koji utiču na uspješan rad tima: Svaki od ovih faktora ukazuje na to da organizacija nije još u pravom smislu osamostalila zaposlene. u vašim rukama je moć da promijenite takvu situaciju. Uradite to! Dozvolite timu da primjeni disciplinske mjere na članove koji imaju slab učinak. Potrudite se da se članovi tima što manje međusobno nadmeću. Obučavajte članove tima kao što obučavate menadžere ili vođe timova. Timovi se ne osamostaljuju preko noći. Nadzornici i menadžeri moraju se odlučno i stalno truditi da se ovlaštenja i autonomija prenesu s menadžmenta na timove. Nova tehnologija i timovi Tri su preovlađujuće sile koje oblikuju organizacije u 21.vijeku: ♦ Radno mjesto s visokim stepenom učestvovanja zaposlenog i samoupravnim timovima, te ostalim elementima za osamostaljivanje zaposlenih. ♦ Isticanje važnosti upravljanja poslovnim procesima, a ne funkcionalnim odjeljenjima. ♦ Razvoj informatičke tehnologije do te mjere da se znanje, odgovornost i rezultati mogu brzo proslijediti svud po organizaciji Informacija je suštinski element ove tri preovlađujuće sile. Informatička tehnologija i način na koji se informacije prenose, ubrzano se izdvajaju kao ključ uspjeha organizacije. U timskom okruženju, informacije dobijene tokom upravljanja procesom prenose se tačno tamo gdje tim smatra da treba, i ne prolaze kroz filter hijerarhije. U sisteme informatičke tehnologije koji služe za podršku timskom radu ubrajaju se e-pošta, razgovori preko računara i video konferencije, i sada se koriste mnogo jednostavnije nego prije. Razvoj i primjena računarskog softvera radi podrške timskom radu i dalje raste. Tu činjenicu podupire i sve veća primjena softvera pod imenom grupver, koji se sastoji od specijalnih računarskih programa za podršku radnih grupa i zajedničkih procesa rada. Poslovi, karijere i unanje, neprestano se mijenjaju. Više ne postoje tipične putanje u razvoju karijere u menadžmentu, i radnici sad napreduju ukoliko savladaju vještine koje su važne za organizaciju. Menadžeri koji ostaju moraju da pokažu nove sposobnosti i stavove kako bi pružili što više znanja, podrške, pomoći i radnicima u prvim redovima. Nadzornici i menadžeri više ne mogu tek nastojati da upravljaju organizacijom- sada treba da uvode promjene u organizaciju, te da motivišu radnike. Sastanci: kako da timovi funkcionišu Sastanci su najvažnije prilike kad članovi tima vode posao i međusobno komuniciraju. Efikasni sastanci se isplate Kad organizacije neprestano smanjuju nivoe hijerarhije i osamostaljuju radnike prebacujući na njih sve veću odgovornost i ovlaštenja, timovi su česta i neizbježna posljedica takvog načina organizovanja. Nažalost, danas se mnogi sastanci loše organizuju i vode. Umjesto da se na tim sastancima doprinosi efikasnosti i djelotvornosti organizacije, postiže se upravo suprotno. Zašto sastanci ne valjaju? Stručnjaci za organizovanje i vođenje sastanaka zaključili su da je otprilike 53 procenata vremena utrošenog na sastanke- vremena koje vi provedete u sastančenju- neproduktivno, protraćeno i s vrlo malo učinka. Mane sastanaka: o Veliki broj sastanaka. Nije riječ samo o tome što se sastanci tako često održavaju; problem je što je većina sastanaka nepotrebna, jalova i čisto je traćenje vremena. 117
o o o o
Učesnici dolaze nepripremljeni. Određeni pojedinci vode glavnu riječ. Predugo traju. Sastanak se rasplinuo.
Osam ključnih elemenata za odlične sastanke Pripremite se: treba vam vrlo malo vremena da se pripremite za sastanak, a time ćete bitno povećati efikasnost sastanka. Napravite dnevni red: na osnovu njega znate kakva je svrha okupljanja i o čemu treba da razgovarate. Počnite na vrijeme i na vrijeme (ili ranije) završite Smanjite broj sastanaka, ali povećajte njihovu efikasnost: kad god ste u iskušenju da organizujete sastanak, promislite da li za to postoje jaki razlozi. Budite bez predrasuda: pažljivo birajte koga pozivate na sastanke- odlučite se samo za one učesnike koji su neophodni kako bi se riješila pitanja zbog kojih se sastanak saziva. Nikada ne znate ko bi u vašoj organizaciji mogao da ponudi najbolje ideje, a kad zbog subjektivnih razloga ne pozovete nekoga na sastanak, umanjujete šansu da saznate za te ideje. Držite se tema: ako završite sastanak ranije, ne proširujte temu po svaku cijenu; tako učesnici koji žele da pričaju o nečemu drugom, neće biti u prilici da sve ostale drže kao taoce. Sredstva za zapisivanje dodijeljenih zaduženja: pobrinite se da sastanci koje vi organizujete imaju svrhu i da odgovarajućim osobama dodijelite zaduženja o kojima postoji dokumentovani zapisnik sa sastanka. Tražite povratne informacije: dobijanje povratnih informacija odličan je način da mjerite efikasnost sastanaka. UPRAVLJANJE VIRTUELNIM SLUŽBENICIMA U posljednjih deset godina, rukovodioci kompanija su drastično promijenili stavove i usmjerili se ka radnom okruženju koje više pogoduje radniku. Savremeni menadžeri su fleksibilniji i spremniji da se izbore sa jedinstvenim potrebama svojih zaposlenika, zato što mudri menadžeri uviđaju kako mogu dobiti više od svojih radnika ako im pokažu malo uvažavanja. Zbog te promjene stava (kao i promjena prirode posla, razvoja tehnologije i smanjenih nivoa upravljanja u mnogim organizacijama), danas postoje virtuelni službenici koji veći dio vremena provode van zvaničnih prostorija i radnih mjesta kompanije, zaposleni kojima se upravlja na daljinu, zaposleni koji rade u različitim smjenama ili u drugo vrijeme počinju i završavaju posao, i zaposleni koji rade za firmu iz svojih udobnih domova. Pravljenje prostora za novu vrstu službenika Pojavila se nova vrsta radnika- virtuelni radnik. To je osoba koja redovno radi izvan prostorija kompanije. Oni pripadaju grupi službenika koji su prihvatili (a često i sami zahtijevali) niz opcionih uslova za rad, među njima i promjenjivo i fleksibilno radno vrijeme. Opcioni sistemi rada su raznoliki, od dozvoljavanja radniku da radi puno radno vrijeme da počne i završi radni dan u nestadardno vrijeme- do dopuštanja radniku da radi puno radno vrijeme kod kuće. Upravljanje ljudima koji nisu u vašoj blizini može se pokazati naročito izazovnim, te tome morate da pristupite na drugi način nego kad upravljate službenicima koji rade na istom mjestu gdje i vi. Ma koji razlog vaše razdvojenosti, ovi novi odnosi koji se uspostavljaju usljed rada na daljinu otežavaju menadžerima da prepoznaju i nagrade željeno ponašanje i radni učinak. Menadžeri moraju da pokažu više sistematičnosti i odlučnosti kad utvrđuju da li ti službenici uspješno obavljaju svoje dužnosti kao oni koji rade u prostorijama kompanije. 118
Pripreme za virtuelni svijet Brza provjera na osnovu koje možete zaključiti da li je organizacija spremna za ovakvu promjenu: ♣ Kompanija je definisala standarde za mjerenje radnog učinka zaposlenih ♣ Potencijalni virtuelni službenici posjeduju neophodnu opremu za odgovarajuće obavljanje posla van kancelarije ♣ Posao se može obavljati van radnih prostorija firme ♣ Posao se može završiti bez stalne interakcije s drugim radnicima ♣ Potencijalni virtuelni službenici pokazali su da su uspješno rade i kad nisu nadzirani svakog dana ♣ Nadzornici mogu da upravljaju zaposlenima i prate njihov rad na osnovu njihovih rezultata a ne neposrednim posmatranjem ♣ Buduće radno mjesto je pregledano kako bi se utvrdilo da na njemu postoji odgovarajuća oprema za rad Ako imate nekoliko povrdnih stvari na ovoj listi, to znači da je organizacija spremna, voljna i sposobna da sa svojim azposlenima pokrene opcione sisteme za rad. Ukoliko imate nekoliko praznih činjenica sa ove liste to znači da smanjujete svoj obim posla iako još uvijek ne možete očekivati da virtuelni zaposleni budu prihvatljiva opcija za vašu organizaciju. Promjene kompanijske kulture Kad sve veći broj zaposlenih postaju virtuelni zaposleni, jedna od glavnih briga menadžera je šta se dešava s kompanijskom kulturom (i radnim učinkom zaposlenih). Kompanijsku kulturu u najvećoj mjeri oblikuju svakodnevne interakcije zaposlenih. A virtuelni zaposlenici tako mogu da budu manje produktivni od običnih službenika, s manjim osjećajem za timski rad i sa slabijom privrženošću organizaciji. Dobro je to što možete preduzeti niz koraka kako biste pomogli virtuelnim radnicima da prihvate kompanijsku kulturu, postanu timski igrači i angažuju se oko organizacionih ciljeva: Zakazujte redovne sastanke kojima će svi prisustvovati- bilo lično, preko video konferencije ili u sobama za razgovor preko Interneta. Raspravljajte o tekućim dešavanjima u kompaniji i postarajte se da virtuelni radnici riješe makar jedan gorući problem u organizaciji. Uspostavite komunikaciju tako da u njoj svako može učestvovati. Uposlite pomoćnika i zakazujte povremene sastanke na kojima se jača timski duh, kako biste podstakli učvršćivanje odnosa i građenje povjerenja među zaposlenima. Pokrenite redovne, jeftine grupne zabave i događaje koji će privući virtuelne zaposlene i na kojima će se upoznavati sa redovnim službenicima. Budući da ste menadžer, morate znati i da virtuelni zaposleni suočavaju se s problemima koje obični zaposleni nemaju: → Virtuelni zaposleni mogu da zaključe kako im poslodavci ne daju adekvatnu nadoknadu za korištenje kućnih resursa (kancelarijski prostor, ralunari, struja, namještaj, itd) pomoću kojih obavljaju posao. → Virtuelni zaposleni mogu da osjete kako im je privatnost ugrožena ako je uprava suviše napadna. Ne zaboravite da vaš radnik nije dostupan 24 sata dnevno, svakog dana. Poštujte njegovo radno vrijeme, a kad želite da razgovarate koristite poslovni telefon ili eadresu. → Redovni službenici mogu da postanu ljubomorni zbog „posebnih privilegija“. → Zaposlenima koji rade od kuće, porodične obaveze mogu da ometaju radne obaveze mnogo češće nego onima koji posao obavljaju na tradicionalan način, u kancelariji Iako ovi problemi postoje, ne znači da ne treba ponuditi zaposlenima opcione sisteme rada. Upravljanje sa daljine 119
Usljed promjene prirode posla, menadžeri moraju da se priviknu na nove okolnosti pri upravljanju zaposlenima. Odvojite vrijeme za ljude. Morate odvojiti vrijeme za ljude, ne samo kad vama odgovara, već i kad god zaposleni imaju vremena i neophodno im je da se sastanu sa vama. S povećanjem daljine, povećajte i komunikaciju. Redovno šaljite ažurirane informacije i/ili češće zakazujte sastanke i posjete kako biste pospješili komunikaciju. Koristite tehnologiju. Ne dopustite da tehnologija iskoristi vas. Primjenjujte je kao komunikaciju, a ne samo za slanje podataka: podstičite razmjenu informacija i ohrabrujte zaposlene da pitaju. Organizujte okrugle stolove o problemima ili namjenske pričaonice s menadžerima ili izvršnim direktorima, ili napravite elektronsku oglasnu tablu na kojoj bi se našli podaci o napredovanju pojedinaca i timova, njihovi problemi i rješenja. Upravljanje različitim smjenama Usljed drastičnih i brzih promjena samo prirode posla, danas je još teže upravljati zaposlenima. Za savremene menadžere, upravljanje zaposlenima koji rade u različitim smjenama predstavlja poseban izazov. Strategije koje treba da imate u vidu kad razmatrate rad sa službenicima u različitim smjenama: Uputite u posao radnike koji rade u smjenama. Obezbijedite im uslove kako bi bili produktivni. Stalno se trudite da komunicirate. Cijenite zaposlene zbog posla koji obavljaju. Ophodite se valjano prema zaposleniima koji rade u smjenama. Priznanje na daljinu Svaki zaposleni želi da dobije od menadžera priznanje za dobro obavljen posao. ako je neko daleko od očiju, nipošto ne znači da treba da bude daleko od srca (u ovom slučaju od misli). Evo nekoliko koraka koje možete preduzeti kako bi virtuelni zaposleni osjećali da ih cijenite kao i redovne službenike. Zamolite članove virtuelnog tima da o svojim dostignućima obavještavaju vođu tima i ostale članove, jer se njihovi uspjesi mogu odmah uočiti. Vodite evidenciju o priznanjima članovima tima koji rade na daljinu kako se ne bi demotivisali- što je naročito važno za mješovite timoveu kojima rade i klasični i virtuelni službenici. Postarajte se da na odgovarajući način uvrstite članove virtuelnog tima u programe za dodjelu priznanja Obezbijedite nekakvu nadoknadu za one članove virtuelnog tima koji ne mogu da prisustvuju društvenim događanjima i proslavama. Birajte načine zahvaljivanja i priznavanja zasluga koji odgovaraju mobilnoj radnoj snazi, recimo, zahvalnice i poklon čestitke. Više koristite mogućnosti zahvaljivanja preko e-pošte, npr.slanjem virtuelnog cvijeća ili čestitke. Uključite rukovodioce u dodjele priznanja preko konferencijske veze. U znak priznanja članovima virtuelnog tima poklanjajte razne predmete. Ti pokloni ih podsjećaju da su dio tima. Rad od kuće: je l` neko zna ko je (najzad) na redu? Uz povećanje broja personalnih računara- i na poslu i kod kuće- i mogućnosti koje pružaju brzi i jeftini programi za komunikaciju, ne postavlja se pitanje mogu li zaposleni da rade od kuće. Pitanje je hoćete li im vi to dopustiti. Kad službenici rade daleko od kancelarije, nisu vam na usluzi u svakom trenutku. Komunikacija se tada često svodi na dugi niz poruka glasovne pošte, e-pisma i 120
faksove. Smanjuje se komunikacija uživo kao i osjećaj povezanosti sa organizacijom. Bez obzira na to, takav način rada donosi brojne koristi. Istraživanja pokazuju da se produktivnost zaposlenih može povećati za trideset procenata, ne gubi se vrijeme na dolazak na posao i odlazak sa posla, radnici su zadovoljniji poslom, a društvo ima koristi od manje automobila na ulicama u vrijeme saobraćajnih špica. Premda se ideja o virtuelnim zaposlenima sve više probija u poslovnom svijetu, kad razmišljate o tome, neophodno je da iz menadžerskog ugla razmotrite razloge za i protiv. Prednosti telekomutiranja: → Zavisno od vrste posla, zaposleni mogu sami sebi da odrede radno vrijeme. → Zaposleni mogu da posvete više vremena mušterijama. → Zaposleni su u stanju da urade više zato što sve raspoređuju sami. → Možete da uštedite novac tako što ćete smanjiti radni prostor. → Smanjuju se troškovi za struju, vodu i ostale režije. → Moral zaposlenih raste. Rad na daljinu ima i svojih nedostataka: → Teže je nadzirati radni učinak zaposlenih. → Nije uvijek lako zakazati sastanke. → Možda ćete imati dodatne troškove postavljanja opreme koja je zaposlenima neophodna za rad od kuće. → Zaposleni mogu izgubiti osjećaj povezanosti sa organizacijom. → Menadžeri se moraju bolje organizovati kad dodjeljuju zadatke. POSLOVNA ETIKA I POLITIKA FIRME Poslovna etika i politika firme predstavljaju vrlo snažne sile u svakoj organizaciji. Poslovna etika je skup vrijednosti koje zaposleni iskazuju kroz svoje ponašanje. Danas se više nego ikada od menadžera očekuje da oblikuju etičko ponašanje i postaraju se da zaposleni krenu njihovim stopama- da pročiste organizaciju od službenika koji odbijaju da usaglase svoje etičke standarde sa standardima poslodavca. Politiku firme čine odnosi koje razvijate sa kolegama- i nadređenima i podređenima- a koji omogućavaju da obavite posao, saznate o najnovijim dešavanjima u kompaniji, i obrazujete ličnu mrežu poslovnih partnera koji će vas podržati tokom karijere. Politika firme omogućava da svako radi u najboljem interesu organizacije i svojih kolega. U najgorem slučaju, politika firme može se svesti na nadmetanje, pri čemu zaposleni nastoje da povećaju ličnu moć na radčun drugih zaposlenih- i organizacije u kojoj rade. Definisanje etike Etika je skup standarda, vjerovanja i vrijednosti kojima se urkovodimo u ponašanju i aktivnostimadrugim riječima, to je način mišljenja koji omeđuje naše djelovanje. Postupati etički, znači postupati ispravno. Organizacije i njene vođe, za koje radite, odgovorne su za definisanje jasnih etičkih standarda. Kad na poslu imate visoke etičke standarde, to znači da pokazujete neke ili sve lične kvalitete i norme ponašanja: poštenje, integritet, objektivnost, lojalnost, posvećenost, odgovornost. Etičko ponašanje počinje od menadžera. Kad ostali vide da se ponašate suprotno etičkim normama, šaljete jasnu i glasnu poruku da ne marite za etiku i onda neće ni zaposleni mariti za etiku i obrnuto. Vježbanjem etičkog ponašanja jačate, i vjerovatno poboljšavate, sopstvene etičke standarde. Na menadžerima je odgovornost da definišu, primjenjuju i unapređuju sistem sopstvenih etičkih normi. Definisanje etičkog kodeksa Profesionalna etika je u izvjesnom stepenu subjektivna te tako podložna tumačenjima zaposlenih. Definisanjem i stavljanjem na snagu etičkog kodeksa, iskazujete jasno i nedvosmisleno u ime svih zaposlenih- od samog vrha firme do njenog dna- kakvi se etički standardi očekuju u organizaciji. 121
Etički kodeks nije zamjena za načela i proceduru kompanije; on ih samo nadopunjuje. Kad zahtijevate od zaposlenih da pročitaju i potpišu da su saglasni sa kodeksom, onda oni ne mogu tvrditi kako nisu znali šta od njih očekujete. Četiri ključne oblasti čine temelje dobrog etičkog kodeksa: Saglasnost sa internom politikom i procedurama Saglasnost sa spoljašnjim zakonima i regulativama. Usmjerenje shodno vrijednostima organizacije. Usmjerenje shodno vrijednostima pojedinca. Neke od najčešćih tema koje su obuhvaćene etičkim kodeksom: Podjednaka mogućnost Sukobi interesa Seksualno uznemiravanje Darovi i novčani pokloni Raznolikost Zdravlje i bezbjednost kompanije Privatnost i povjerljivost Dobro sastavljaen etički kodeks može biti moćna alatka ne samo za rad u organizaciji već i za objavljivanje standarda i vrijednosti koje kompanija ističe ljudima van organizacije, među njima i prodavačima, klijentima, mušterijama, ulagačima, potencijalnim službenicima, medijima i široj javnosti. Etički kodeks utire put u poslovanju vama i vašim službenicima. I najbolji etički kodeks na svijetu ne znači vam ništa ako ga odložite na stranu i nikada ne koristite. Ponašati se u skladu sa poslovnom etikom. Na poslu se svakodnevno suočavamo sa moralnim izborima. Prema nekim istraživanjima, postoji šest ključnih faktora za etički ispravnije odlučivanje (početna slova tih faktora predstavljaju akronim engleski riječi ethics-etika): ♦ E- Evaluate- Procjenjujte okolnosti kroz odgovarajuće filtere (kultura, zakoni, načela, posebne okolnosti, odnosi, poslovna politika, percepcija, emocije, vrijednosti, naklonosti i religija). ♦ T- Treat- Ophodite se prema ljudima i obrađujte probleme pošteno, unutar utvrđenih granica. Pošteno ne znači uvijek jednako. ♦ H- Hesitate- Oklijevajte prije nego što donesete važnu odluku. ♦ I- Inform- Upoznajte zaposlene u postavljenom/donijetom standardu, tj.odluci. ♦ C- Create- Napravite postojano okruženje za sebe i svoju radnu grupu. ♦ S- Seek- Potražite savjet kad ste u nedoumici )ali od poštenih ljudi koje uvažavate). Šta sadrži sveobuhvatni etički kodeks? Etički kodeks ima sedam dijelova: A. Upečatljiv naslov B. Vođino pismo. Uvodno pismo u kojem je ukratko naveden sadržaj etičkog kodeksa i nedvosmisleno iskazana opredjeljenost samog vrha organizacije za etičke principe ili ponašanje. C. Sadržaj. Glavni dijelovi kodeksa s brojevima strana na kojima se nalaze. D. Uvod- preambula. Sadrži objašnjenje zašto je kodeks važan, kakav je njegov opseg i na koga se odnosi. E. Deklaracija o suštinskim vrijednostima. F. Principi i načela. Ovaj dio je srž kodeksa i u njemu se iskazuje stav organizacije o raznim pitanjima (pr.seksualno uznemiravanje, privatnosti, sukobi interesa itd). G. Informacije i resursi. Navodi se gdje zaposleni mogu potražiti dodatne informacije ili određene savjete. 122
Procjenjivanje političkog okruženja Budući da ste menadžer, naročito je važno to što možete da opipavate puls organizacije. upoznajte radno orkuženje, i pokazaćete da ste efektivniji, a vaše odjeljenje i zaposleni imaće više uticaja u organizaciji Kako se vrjednuje političko okruženje u organizaciji Jedan od najboljih načina da procijenite političko okruženje u organizaciji jeste postavljanje pronicljivih pitanja saradnicima. Takvim pitanjima stavljate do znanja da ste uljudni, zreli i ambiciozni, i jasno pokazujete koliko je dobro razvijen vaš poslovni instinkt: - Koji je najbolji način da se odobri stavka koja nije u budžetu? - Kako da dođem do proizvoda iz magacina koji je mom klijentu neophodan danas, a nemam vremena za papirologiju? - Mogu li još nešto da učinim za vas prije nego što odem kući? Dok stičete stičete uvid u to kako zaista posluje vaša organizacija, potražite slijedeće znakove: Otkrijte kako zaposleni za koje se misli da su efektivni obavljaju posao. Posmatrajte kako su drugi nagrađeni za obavljen posao. Na osnovu toga kako se dodjeljuju nagrade u kompaniji, možete vidjeti kakvo se ponašanje očekuje od zaposlenih. Posmatrajte koje su disciplinske mjere za loše urađen posao. Ako rukovodstvo ne podstiče zaposlene da rizikuju, shodno tome oblikujte svoj politički stav- budite naoko rezervisani, a djelujte u pozadini. Razmotrite koliko su zvanični odnosi među ljudima u organizaciji. Stepen formalnosti koji zateknete u kompaniji, ukazuje na to kako treba da se postavite prema drugima. Otkrivanje ključnih igrača Pošto ste otkrili da radite u političkom okruženju treba da utvrdite ko su ključni igrači. Zato što te osobe mogu pomoći da vaše odjejenje bude efektivnije, vama i vašim službenicima mogu biti valjani uzori na koje se treba ugledati. To su mudri pojedinci koji pokreću događaje u organizaciji. Prepoznajete ih po tome što često odmah donose odluke, bez konsultacija sa „onima gore“, po tome što upotrebljavaju najnoviji poslovni žargon, i po sklonosti da uvijek nešto kažu na sastanku makar samo da bi pitali „Koji je naš cilj?“. Kad budete otkrivali ko su glavne osobe u organizaciji, počet ćete da primjećujete po čemu se oni razlikuju jedni od drugih. Prema kategorijama koje će biti navedene možete zaključiti kako bi trebalo da radite sa različitim tipovima ličnosti u koje spadaju ključne osobe uvašoj organizaciji. Vidre: Ti pojedinci obično umnogome prevazilaze okvire zvaničnih položaja u firmi. Npr, možete ih zateći kako pregovaraju o kupovini, tj.spajanju preduzeća. Manje probitačne pojedince obično povuku nadole brojne obaveze-npr.obavljanje sopstvenog posla. Trudbenici: Marljivi, vrijedno radnici koji vole kompaniju i polako, ali postojano i dugoročno napreduju kroz posvećenost i predan rad. Trudbenici su odličan izvor informacija i izvrsni savjetodavci u vezi s poslovima organizacije. Možete računati na njihovu pomoć i podršku, naročito kad iznesete ideje koje su u najboljem interesu organizacije. Tračare: Zaposleni koji uvijek znaju šta se dešava u organizaciji- obično saznaju novosti i prije pojedinaca na koje se one odnose. Imajte u vidu da će sve što tim osobama kažete doći do osobe o kojoj ste pred njima izrekli svoje mišljenje. Zato se u prisustvu tračara uvijek izražavajte pohvalno o šefovima i kolegama. Spasioci: Pojedinci koji uživaju da se uhvate u koštac sa potencijalnim problemom, bučno i kada se to najmanje očekuje, kako bi spasili projekat, klijenta, rok ili šta god. Pomno obavještavajte takvu osobu o svojim aktivnostima da ne biste bili objekat njenog slijedećeg izbavljenja. Ometač: ova osoba u vašoj organizaciji ovlaštena je da sasiječe u korijenu sve vaše najbolje ideje i ambicije jednostavnim komentarom „To smo pokušali i nije uspjelo“ ili „Ako je vaša ideja tako dobra, zašto je već ne sprovodimo?“. Najbolje je da ometače ne upoznajete sa 123
svojim odlukama. Potražite druge osobe koje će odobriti ili razraditi vašu ideju dok ne otkrijete koji pristup zadovoljava ometača. Sveznalice: U svakoj organizaciji rade tehnički stručnjaci koji s pravom veoma cijene svoje mišljenje. Sveznalice mogu da se pobrinu za neku situaciju, a da ne preuzmu kontrolu nad njom. Dobro upoznajte svoje stručnjake- njihovom sudu i mišljenju možete vjerovati. Kukumavke: izvjestan broj zaposlenih nije zadovoljan, šta god da se uradi za njih. Udruživanje sa njima neizbježno vodi u pesimizam od koga ćete se teško osloboditi, pa vas mogu i poistovjetiti sa njima. Treba da znate i to da pesismistične ljude rjeđe unaprjeđuju nego optimistične. Budite optimista. Takav stav značiće vam mnogo i u karijeri i u životu. Prepravljanje organizacionog dijagrama Organizacioni dijagram može koristiti vašoj firmi za određivanje položaja. Zaposlenih u formalnoj organizacija, ali on ne pokazuje ko je ko u nezvaničnoj politici organizacije. zato vam treba realan organizacioni dijagram. Na osnovu svojih utisaka i zapažanja, u glavi oblikujte prave odnose u organizaciji. Prvo analizirajte ključne igrače koje ste već uočili. Približno odredite njihovu moć. Neka vam naredna pitanja posluže kao vodič: ♦ S kim su povezani ovi uticajni ljudi? Unesite njihove veze i povežite ih punim linijama. U dijagram unesite i prijatelje i rođake. ♦ Ko sačinjava kliku u organizaciji? Svi članovi treba da su povezani- ako razgovarate sa jednim, to je isto kao da razgovarate sa svima njima. ♦ Ko prenosi glasine po firmi? Isprekidanim linijama prikažite beznačajnu komunikaciju, a punim linijama važnu komunikaciju. ♦ Ko vam je konkurencija? Zaokružite zaposlene koji bi mogli biti unaprijeđeni umjesto vas. Na njih treba da obratite posebnu pažnju. ♦ Ko je izostavljen sa dijagrama? Ne zaboravite i te osobe. S obzirom na to da se danas organizacije gotovo svakodnevno mijenjaju, neko ko nije na dijgramu u petak, možda će osvanuti na njemu u ponedjeljak. Uvijek održavajte dobre odnose sa svim kolegama i nikada ne spaljujte mostove između vas. Moglo bi se desiti da i sami jednom skliznete sa dijagrama. Pomoću ove vježbe izrađujete dijagram koji odražava pravu političku moć u organizaciju. Komunikacija pod lupom: šta je pravo, a šta nije? Jedan od najboljih načina da utvrdite koliko se uklapate u organizaciju jeste da vidite koliko dobro komunicirate. Kako da utvrdite pravo značenje onoga što je izgovoreno? Do skrivenih značenja možete doprijeti tako što ćete pažljivo proučavati ponašanje zaposlenih. Uz to, morate znati kako da dođete do osjetljivih informacija kad je neophodno. Vjerujte djelima, a ne riječima Pažljivo motrite ponašanje sagovornika jer je to jedan od načina da dokučite pravo značenje komunikacije. Ono što je za druge vrijedno i njihovi prioriteti (profesionalna etika), jasnije se vide po tome što rade, a ne iz onoga što govore. Čitanje između redova U poslovnom svijetu pisanu riječ ne treba tumačiti zdravo za gotovo. Potrudite se da doznate prave razloge koji stoje iza onoga što je napisano. Ako čitate između redova, često možete zaključiti šta se zaista dešava. Naravno, čuvajte se pogrešnog zaključivanja. Provjerite svoje zaključke kod kolega kako biste imali pravu sliku. Ispitujte da biste dobili pravu informaciju Saznaćete tekuće informacije o organizaciji ako se postavite kao pažljiv slušalac. Pokažite iskreno zanimanje za ono što se dešava drugima i oni će s vama otvoreno razgovarati o sebi. Kad počnete razgovor, možete da prebacite težište na posao, probleme na poslu i, na kraju, na osjetljive teme. 124
Postavljaje podsticajna pitanja i iznesite i vi neke informacije radi ravnopravnije razmjene. Čak i kad uspostavite takve odnose od povjerenja, trba da znate kako da dobavite informacije o glasinama, odlukama i skrivenim namjerama. Slijedite smjernice: o Nabavite podatke bar iz tri izvora o Provjerite informacije na dva mjesta o Kad god možete, obećajte izvoru informacija da će ostati anoniman o Na pitanja koja postavljate treba da, u opštim crtama, znate odgovore o Ponašajte se opušteno i nemojte zastrašivati sagovornika o Pođite od pretpostavke da je prethodni odgovor površan o Postavite isto pitanje na više načina o Prihvatite svaku informaciju koju saznate U svakoj organizaciji atmosfera može ponekad da bude napeta, ali ako suviše vremena provodite brinući o tome, takvo stanje stvari ne može biti u vašu korist. Otkrivanje nepisanih pravila organizacione politike U svakoj organizaciji postoje pravila koja se ne zapisuju i o kojima se rijetko govori. Takva nepisana pravila o očekivanjima i ponašanju zaposlenih, mogu umnogome uticati na vaš uspjeh ili neuspjeh. Pošto nepisana pravila nisu izričita, morate ih sastavljati kao mozaik- pažljivo posmatrajte, promućurno ispitujte ili primjenite metodu pokušaja i pogrešaka. Nikad ne potcjenjujte moć nepisanih pravila. U mnogim kompanijama nepisana pravila su podjednakovažna kao pisana pravila o načelima kompanije.
Tumačenja načela kompanije Čak i kad su načela organizacije zapisana, rijetko su ono što naizgled predstavljaju. Većina načela zapravo su direktive s vrha upućene da bi se riješio određeni problem. Razne su metode kojima pojedini zaposleni pribjegavaju ne bi li izbjegli svoje odgovornosti: ∗ Zaposleni se pozivaju na načela samo ako ona jasno podupiru to što oni žele da rade. ∗ Uvijek polaze od toga da su načela koja ne idu njima u prilog namijenjena nekome drugom. ∗ Tvrde da ne mogu primjenjivati načela s kojima nisu saglasni, pozivajući se na moguće pogrešno tumačenje. ∗ Kad iskrsne sukob oko primjene načela, ističu kako je načelo suviše specifično (za opštu primjenu) ili suviše uopšteno (za specifičnu primjenu). ∗ Smatraju da bi sva načela trebalo tumačiti kao fleksibilne smjernice. Primjena načela nekad ne funkcioniše. Vaš zadatak je da uočite kad se to desi i da nastojite da takva načela promijenite. Sprijateljite se sa svima Za vas je bolje ako u organizaciji steknete što više prijatelja. Ukoliko to već niste uradili počnite da sklapate prijateljstva sa neposrednim saradnicima, i potom se potrudite da proširite krug prijatelja i na zaposlene u ostalim dijelovima organizacije. Kako stičete što više simpatija kolega, rastu izgledi da jednog dana postanete njihov menadžer. Tražite savjete od njih ili im nudite pomoć, i tako ćete skupiti pozitivne poene. Jedna izreka glasi: „Budite prijatni prema ljudima dok idete nagore- možda ćete ih sresti kad budete išli nadole“. Izgradite mreže tako što ćete redovno pomagati novim zaposlenima. Čim se priključe timu, priđite im i objasnite kako organizacija zaista funkcioniše. Upoznavanje sa zaposlenima po cijelog organizaciji može biti od neprocjenjivog značaja kad treba da raspravite glasine, dobijete informacije i posredno uputite informacije drugima. 125
Pomozite ostalima da dobiju ono što žele Osnovno, nepisano pravilo poslovne politike glasi: lakše ćete dobiti ono što želite ako drugima date ono što oni žele. Zavrijedite pomoć drugih tako što ćete im pokazati šta će dobiti ako vam budu pomagali. Kad korist nije odmah očigledna, upoznajte ih sa onim što će dobiti ako vam ponude pomoć: Uzvraćenu uslugu Novac Informacije Preporuku Prije nego što za druge učinite ma šta od navedenog, ili neke druge usluge, obavezno provjerite da li su vaši koraci usaglašeni sa pravilima i načelima kompanije. Ne narušavajte sopstvene ili moralne norme ili načela kompanije samo da biste napredovali u poslu. Ne zabavljajte se preko mjere na kompanijskim zabavama Društvena događanja su vrlo bitna za zaposlene koji nastoje da napreduju unutar kompanije. Vodite računa o tome s kim razgovarate i o čemu pričate. Druženja, kao što su žurke ili izleti zaposlenih, nisu prilika da uništite svoju karijeru zbog neprimjerenih izjava ili glupog ponašanja. Odgovarajuće tehnike su bitne za odgovarajuće ponašanje i utisak: Presretnite nasred prostorije one osobe s kojima vam je naročito stalo da razgovarate. Pažnju možete pridobiti i na drugi način- pažljivo posmatrajte švedski sto. Priđite da napunite tanjir ili čašu kad i osoba s kojom hoćete da razgovarate. Vodite neobavezne razgovore, a o poslu pričajte samo sa šefom. Pokušajte da započnete razgovor sa nekim drugim prije nego što osoba s kojom trenutno pričate potpuno iscrpi sve teme i nastupi tišina. Ne podilazite u razgovoru. Takvim ponašanjem prije ćete izgubiti poštoanje nego što ćete ga zadobiti. Skup napustite tek nakon što ode glavni rukovodilac. Ukoliko ste primorani da odete ranije, obavezno obavijestite rukovodioca. Upravljajte menadžerom Uspješni menadžeri znaju koliko je važno da upravljaju svojim zaposlenima, ali da je isto tako važno upravljati i rukovodiocima. Cilj je da se menadžer podstakne da uradi ono što donosi najveću korist vama i vašem osoblju. Slijedeće tehnike za upravljanje menadžerima razvile su se tokom vremena i pokazalo se da su uspješne: Redovno informišite menadžera o svojim uspjesima. Na sastancima podržavajte menadžera. Javno hvalite svog menadžera. Premda je važno da imate dobar odnos sa menadžerom, treba da uspostavite veze i sa rukovodiocima koji su njemu nadređeni. Ključno je da razvijete odnos s menadžerom vašeg menadžera- sa osobom koja će po svoj prilici umnogome uticati na vašu buduću karijeru. Napredujte uz pomoć mentora Mentor je gotovo suštinski bitan za vaš dugoročni uspjeh u organizaciji. To je osoba- obično iz viših krugova u organizaciji- koja vas savjetuje i pomaže vam da se razvijete i napredujete. Neophodni su jer vam mogu dati važne savjete o karijeri i mogu se zalagati za vas kod viših rukovodilaca- onih do kojih nemate direktan pristup. Postarajte se da za mentora izaberete uticajnu osobu, koja će otvoreno iskazati vaše vrline. Lovite prilike da upitate za savjet jer ćete tako naći mentora. Ako vidite da vam je određena osoba dala vrlo koristan savjet, često tražite savjete od nje. Prvo zamolite tu osobu da vas posavjetuje o konkretnom poslu, a li s vremenom upitajte i za savjet u vezi sa kompanijom i posebno o vašem napredovanju u njoj. Napredujte polako da ne biste bili sumnjivi. Kad se obraćate mentoru, uvijek budite taktični i diskretni. Budite pouzdani Osim pronalaženja mentora, podjednako je korisno ako ste odani sljedbenik zaposlenog koji ima izuzetan učinak. Kako se takva osoba bude brzo uspinjala u organizacionoj ljestvici, mola bi da vas povuče sa sobom. 126
Zaštitite sebe Može se desiti da pokvarite nečije poslovne ambicije. Mudri menadžeri preduzimaju korake kako bi zaštitili sebe- i svoje zaposlene- od takvih manevarskih poteza. Takve mjere potrebne su i ako vaše strategije omanu. Dokument za zaštitu Sačinjavajte dokumente o napredovanju projekata na kojima radi vaše odjeljenje i aktivnostima koje ono sprovodi, naročito kad na projekat utiču očekivane promjene ili privremena odlaganja. Kad dokumentujete promjene ili odlaganje, ostavljate precizne bilješke o istoriji projekta i time se osiguravate da ih osoba, koja vam ne želi sve najbolje, ne zaboravi (ili iskoristi protiv vas). Ne obećavajte ono što ne možete ispuniti Izbjegavajte da dajete obećanja ako to ne želite ili ako ne možete da ih ispunite. Ne ugovarajte rokove, konačne cijene niti garantujte da ćete završiti posao ili postići traženi kvalitet ako niste sigurni da ćete to ostvariti. Kad obećate nešto što ne možete uraditi rizikujete da narušite svoj ugled. Ukoliko ste primorani da nešto obećate, a niste sigurni jeste li u stanju da to ispunite, preduzmite nešto od slijedećeg: o Izvrdavajte- tako što ćete tražiti dodatno vrijeme, osoblje, novac itd. o Ublažite procjene- ukoliko se morate obavezati da nešto uradite u roku za koji ne znate je li realan, navedite da vam treba više vremena kako biste imali prostora da manevrišete. ako zaposleni završe posao na vrijeme, biće junaci. o Produžite rokove- kako se rok približava, osobi koja je zahtijevala da uradite projekat iznesite sve probleme- čak i one najsitnije- na koje ste naišli vi i vaše osoblje. Redovnim informisanjem preduhitrićete ih da se iznenade kad im saopštite da morate pomjeriti rok. Budite vidljivi Da biste vi i vaši zaposleni stekli najveće zasluge za uloženi trud, postarajte se da ostali znaju za uspjehe vašeg odsjeka. Možete uraditi nešto od slijedećeg, kako bi se nagradili zaslužni zaposleni: ♦ Obznanite uspjehe svog odsjeka. Menadžeru ili njegovom nadređenom rkovodiocu redovno šaljite obavještenja o uspješno obavljenim projektima i pohvale svakog člana osoblja. ♦ Koristite posrednike. Širokogrudo ističite zasluge svojih službenika. ♦ Budite vidljivi. Potrudite se da steknete ime u organizaciji. Radite prilježnije, pametnije i bolje reagujte na zahtjeve organizacije i mušterija- nećete proći nezapaženo. UPRAVLJANJE PROMJENAMA NA POSLU Ništa ne ostaje isto, ni u poslu ni u životu. Promjene su svuda oko nas, i one donose uzbuđenje, nove mogućnosti i razvoj. Poslovni svijet se stalno mijenja, a menadžeri su više nego ikad pod stalnim pritiskom da ostvare što bolji učinak. Riječi poslovanmje i promjena postaju sinonimi. Što se više stvari mijenja, to promjene više utiču na zaposlene. Biranje između opravdane hitnosti i upravljanja kriznim situacijama Urgentnost je bitna za organizaciju. Za to je zaslužna promjena u opštem poslovnom okruženju, te revolucija u primjeni računara, telekomunikacionih sistema i informacione tehnologije, potreba da se što više izađe u susret zahtjevima kupaca. Ako menadžer navikne da se povodi za kriznim situacijama i da reaguje na promjene umjesto da ih inicira- onda to stvara problem u organizaciji. Kad svaki problem u organizaciji postane kriza na koju se valja apsolutno usredsrediti, to znači da se organizacije ne snalazi u poslovnom okruženju. Uočavanje i rješavanje kriznih situacija 127
Ponekad krize izazovu spoljašnje sile na koje vi kao menadžer ne možete da utičete, ali s druge strane mnoge krize uzrokuje neko iz organizacije, a vi (menadžer) morate da se izborite sa njima. Morate biti pripravni da reagujete kad se pojave krize izazvane spoljašnjim faktorima. Treba da budete fleksiblni, da povlačite pametne poteze i da naporno radite, isto tako, vaša organizacija ne smije dozvoliti da bude rob kriznih situacija uzrokovanih unutrašnjim faktorima. U menadžmentu kriznim situacijama zanemaruje se jedan od najvažnijih elemenata u poslovnom menadžmentuplaniranje. Ako vi kao menadžer dozvolite da se svaka promjena ili vaše neuspješno predviđanje promjene pretvori u kriznu situaciju, to znači da samo rasipate energiju svojih zaposlenih, ali i da dovodite do toga da oni više ne prepoznaju pravu krizu. Pošto budu reagovali na nekoliko lažnih kriza, zaposleni će prihvatiti pojavu i možda vam neće priteći u pomoć kad vam zaista budu zatrebali. Promjene se dešavaju Promjene se dešavaju i vi ih ne možete spriječiti. Nažalost, većina menadžera upinje da se odupre promjenama- trude se da predvide, kontrolišu i obuzdaju promjene i njihove posljedice po organizaciju. Zašto to rade? Upravo zahvaljujući promjenama organizacije se razvijaju, i poboljšavaju proizvode, a zaposleni napreduju- i na ličnom i na poslovnom planu. Četiri faze promjene Promjene nisu lake. Kako se odvija promjena, i vi reagujete na tu promjenu u četiri faze: 1. Odbijanje promjene. Kad se desi promjena vaša prva reakcija je odbijanje. Reagujete isto kao noj kad zabode glavu u pijesak, ako nešto ne vidite, ono će nestati. Samo se nadajte! 2. Opiranje promjeni. U nekom trenutku uviđate da promjena nije samo administrativna greška; to i dalje ne znači da ćete prihvatiti nadolazeću promjenu. Opiranje je normalna reakcija na promjenu- svako prolazi kroz to. Što prije usvojite novinu, to bolje za vašu organizaciju i karijeru. 3. Istraživanje promjeneU ovoj fazi proučavate i dobre i loše strane promjene, i određujete strategiju za upravljanje promjenom. 4. Prihvatanje promjene. Uspješno ste pridodali promjenu poslovnoj rutini. Promjena kojoj ste se tako žarko opirali postala je dio poslovne svakodnevnice; promjena je sada status quo. S posljednjom fazom reakcija na promjenu, zatvorili ste krug i spremni ste da se suočite s novom promjenom. Da li se borite protiv promjena? Možda se borite protiv promjena, a da toga niste ni svjesni. Sedam najozbiljnijijh znakova upozorenja koji svjedoče o vašem opiranju promjenama: Za novu igru i dalje koristite stara pravila. Izbjegavate nova zaduženja. Nikako ne smijete izbjegavati nove obaveze, jer se opirete promjeni. Tako ometate razvoj organizacije, a uz to usporavate ili ometate sopstveno napredovanje. Pokušavate da usporite događaje. Naporno radite da biste kontrolisali ono što se ne može kontrolisati. Možete da birate: nastavite da se opirete promjenama tako što ćete se pretvarati da ih kontrolišete li se skoncentrišite i prokljuvite kako ćete najbolje odgovoriti na promjenu i maksimalno je iskoristiti. Igrate ulogu žrtve. Nadate se da će neko drugi da uredi stvari umjesto vas. Potpuno ste paralisani, kao jelen pred svjetlima automobila. Ovo stanje je krajnji znak opiranja promjenama i gotovo uvijek je smrtonosno. Promjena je ponekad tako golema da je jedini izlaz odustati. Kad vas promjena parališe, ne samo da ne možete odgovoriti na nju, već više ne možete ni da obavljate tekuće dužnosti. Umjesto da dozvolite da vas promjena parališe, postanite predvodnik u promjenama. Evo nekih ideja kako da to postignete: o Prigrlite promjenu. Upoznajte je i navijajte za nju. 128
o Budite fleksibilni i odgovorite na promjene koje se brzo smjenjju oko vas i po organizaciji. o Budite uzor zaposlenima koji se i dalje opiru promjenama. Pokažite im kako mogu postićći da se promjena odvija njima u korist a ne na štetu. o Usredsredite se na ono što možete da uradite, a ne na ono što ne možete. o Nagradite zaposlene koji su prihvatili promjenu i na osnovu toga ostvarili bolje rezultate. Dokle god ste voljni da prigrlite promjene umjesto da se borite protiv njih, bićete od neprocjenjive važnosti za svoju organizaciju, a promjenu možete preokrenuti u svoju korist umjesto da postanete njena žrtva. Promjena pogađa svakoga Kad se organizacija nađe usred promjena- bilo zbog dinamičnih tržišta, promjenjive tehnologije, novih zahtjeva kupaca ili iz nekog drugog razloga- sjetite da promjena pogađa i sve druge, a ne samo menadžere. Budno motrite radnike koji se opiru ili imaju poteškoća zbog promjene, i pomozite im da prebrode prelazni period. Slijedeći savjeti mogu pomoći zaposlenima da se izbore sa promjenama na poslu: ∗ Pokažite da vam je stalo. ∗ Upoznajte zaposlene sa mogućim promjenama. ∗ Raspitujte se o reakcijama. ∗ Pažljivo slušajte. ∗ Ne pružajte lažnu nadu. ∗ Ne izostavljajte zaposlene. ∗ Gledajte u budućnost. Predočite zaposlenima viziju u kojoj se naglašava kako će se poboljšati organizacija kad se svi prilagode promjenama i počnu da iz njih izvlače korist. Promjena može biti stresan događaj za osobe koje kroz nju prolaze. Zaposleni će cijeniti vašu podršku- iskazaće uvažavanje i odanost vama i organizaciji- ali će im to takođe podići moral, a s tim će se povećati i produktivnost. Podsticanje zaposlenih da pokažu inicijativu Dozvolite zaposlenima da preuzmu inicijativu za svoj posao. To je jedan od najdjelotvornijih načina da se pomogne zaposlenima da bezbolno prođu kroz proces promjene. Zaposlenima možete dati podstreka da preuzmu inicijativu u iznalaženju ideja za poboljšanje načina rada, i sprovođenju tih ideja. Menadžer treba da pokaže zaposlenima kako se nemaju čega plašiti ako preuzmu inicijativu. Tako će zaposleni bolje podnijeti vrtlog promjena, ali i stvoriti efikasniju organizaciju i omogućiti bolju uslugu klijentima. Iznesite zaposlenima slijedeće sugestije koje bi mogli sprovesti u djelo: Tražite načine da poboljšate trenutno stanje i da sprovedete plan akcije. Usredsredite se na prijedloge iz oblasti u kojima imate najviše uticaja u organizaciji. Nakon usvojenih prijelodga, preduzmite akciju. Dobrovoljno se javite da sprovedete ono što ste predložili. Ne gledajte samo svoj posao. smišljajte poboljšanje za druge oblasti u organizaciji, a ne samo za svoje odjeljenje ili poslovnu jedinicu. Ne iznosite besmislene prijedloge. Tako ćete narušiti svoj kredibilitet i skrenuti sa važnijih tema. Kad sve ostalo omane Ako ste preduzeli sve što ste mogli kako biste se izborili sa promjenom na radnom mjestu i upravljali poslovnim životom, ali i dalje se osjećate izgubljeno, možda se suočavate sa dubljim problemom koji još nije isplivao na površinu. Možda je sve što želite da promijenite u vama. 129
DISCIPLINSKE MJERE ZA ZAPOSLENE: BLAG TON I DUGAČAK ŠTAP Činjenica je da će zaposleni praviti greške, a poneki će se pokazati kao vrlo loši radnici. U svakoj organizaciji postoje zaposleni (i menadžeri) koji se, u različitom stepenu, tako ponašaju, ali to ne treba pretjerano da vas brine. Međutim, ako zaposleni ponavljaju ozbiljne greške, ukoliko ne uspijevaju da postignu odgovarajući učinak i ne zadovoljavaju radne standarde, ili kad izgleda da bi radije radili negdje drugo što i dokazuju tako što zanemaruju načela kompanije- morate nešto da preduzmete, i to odmah bez okolišanja, kako biste stali na put takvom uvredljivom ponašanju. Zaposleni koji ne ispunjavaju radne standarde, ili otaljavaju posao pa su po učinku ispod ostatka tima, koštaju organizaciju mnogo više nego oni koji zadovoljavaju ili čak prevazilaze standarde i svojski se trude. Loš učinak i nedovoljan trud utiču neposredno i negativno na efikasnost i efektivnost čitave radne jedinice. Ukoliko ostali zaposleni primjete da dopuštate njihovim kolegama da se provlače iako loše rade, neće imati mnogo razloga da se i dalje trude.tako sebi zadajete više glavobolje a moral i učinak čitave radne jedinice opadaju. Šta su disciplinske mjere za zaposlene Latinska riječ disciplina znači nauk, obučavanje. Uz disciplinske mjere, zaposleni pažljivije obraćaju pažnju na probleme te su u stanju da preduzmu akcije i uklone ih prije nego što prerastu u nešto ozbiljnije. Prevashodni cilj disciplinskih mjera nije kažnjavanje zaposlenih; želite da im pomognete da ponovo postižu zadovoljavajući radni učinak. Naravno, to nije uvijek moguće i onda vam ne preostaje ništa drugo nego da otpustite zaposlenog koji svojim radnim učinkom ne zadovoljava standarde. Dva su glavna razloga za posezanje za disciplinskim mjerama: Problemi sa radnim učinkom. Neprofesionalno ponašanje. Disciplinske mjere se protežu od usmenog savjetovanja do otkaza. Između ove dvije krajnje opcije leže brojna rješenja, a koje ćete primjeniti, zavisi od prirode problema, njegove težine i radnog isksutva zaposlenog koji je u taj problem upleten. Uvijek preduzmite disciplinske mjere odmah nakon incidenta- probleme treba rješavati prije nego što se prošire. Poruka koju šaljete mnogo je jača i bitnija ako uslijedi odmah nakon nedavnog događaja. Menadžeri primjenjuju djelotvorne disciplinske mjere tako što posmatraju nepravilnosti u radu i neprimjereno ponašanje zaposlenih i reaguju prije nego što ti problemi postanu ozbiljni. Menadžeri koji ne primjenjuju disciplinske mjere sami su krivi kad se nastavi loš rani učinak a neprofesionalno ponašanje se potpuno otme kontroli. Da bi zaposleni znali šta se od njih očekuje, neophodna im je aktivna podrška i usmjeravanje koje dobijaju od svojih nadzornika i šefova. Ne zaboravite: svako dobija prema zaslugama. Pažljivo pratite ponašanje koje podstičete i nagrađujete. Možete se iznenaditi kad otkrijete da nenamjerno podstrekavate negativno ponašanje i slab radni učinak. Usredsredite se na rad, a ne na ličnost radnika Vi ste menadžer (ili budući menadžer), a ne psihijatar ili psiholog- čak i ako vam se ponekad čini da povazdan savjetujete zaposlene. vaš posao je da procijenite učinak zaposlenih u odnosu na standarde o kojima ste vi i zaposleni postigli saglasnost i da reagujete kad se ogluše o načela kompanije. Ako je zaposleni opterećen ličnim problemima ili drugim brigama, ohrabrite ga da potraži odgovarajuću pomoć stručnjaka- billo u programu za pomoć zaposlenima u okviru vaše organizacije, od terapeuta ili nekog drugog profesionalnog savjetnika. Da biste bili objektivni i sigurni kako su disciplinske mjere pokrenute zbog radnog učinka, a ne zbog ličnosti zaposlenog, postarajte se da svi zaposleni u potpunosti razumiju načela kompanije i jasno im predočite standarde radnog učinka. Kad pribjegavate disciplinskim mjerama, saznajte sve činjenice, budite nepristrasni i ne pokazujte naklonost prema određenim zaposlenima. 130
Dvije vrste disciplinskih mjera Sistem disciplinskih mjera je dvosmjeran: na jednoj strani je skup disciplinskih mjera za probleme sa slabim radnim učinkom, a na drugoj skup mjera koje se primjenjuju za neprofesionalno ponašanje. Ova dva smjera odražavaju koncešt sprovođenja disciplinskih mjera. To znači da uvijek treba izabrati najblaži korak koji vodi ka obliku ponašanja kakvo želite da zaposleni ispolje. Npr.ako zaposleni reaguje na usmenoupozorenje i poboljša učinak, znači da ste taj problem riješili. Ukoliko zaposleni ne reaguje na usmeno upozorenje, prijeđite na slijedeći korak- pismeno upozorenj- i pokušajte da riješite problem na taj način. Dok se pripremate na sprovođenje disciplinskih mjera, prvo razmislite na šta bi one trebalo da se odnose: na radni učinak ili neprofesionalno ponašanje i onda pronađite najbolji način da prenesete svoju poruku. Ali obavezno se pobrinite da se disciplinske mjere primjene ubrzo nakon prijestupa. Prije nego što se prihvatite zadatka oko sprovođenja disciplinskih mjera za zaposlene, proučite načela organizacije, te principe i procedure s radnim odnosom.
Rješavanje problema s radnim učinkom Ako ste dobro obavili svoj zadatak, svaki zaposleni je upoznat sa opisom posla i sa skupom standarda kojima se definiše učinak. Opis posla je lista različitih dužnosti koje zaposleni ima na određenom radnom mjestu. Standardi radnog učinka su mjere za koje ste se vi i zaposleni saglasili da ćete ih koristiti pri ocjenjivanju radnog učinka zaposlenih i oni predstavljaju osnovu za periodično ocjenjivanje radnog učinka. Iako izgleda da svaka organizacija ima jedinstven način procjenjivanja radnog učinka, zaposleni se po učinku obično dijele na one koji postižu: izvanredan radni učinak, prihvatljiv radni učinak i neprihvatljiv radni učinak. U određivanju disciplinskih mjera, prevashodni cilj je ispravljanje neprihvatljivog radnog učinka. Slijedeće korake navodimo redoslijedom od najblažih do najoštrijih. Ne zaboravite: preduzmite najblaži korak kojim ćete postići da zaposleni prihvati odgovarajuće ponašanje. Ukoliko to ne uspije, prijeđite na slijedeći korak: Usmeno savjetovanje, koje može biti raznoliko- od jednostavne, spontane primjedbe izrečene na hodniku do formalnijeg sastanka u vašoj kancelariji. Napomena: usmeno savjetovanje obično se ne bilježi u dosijeima zaposlenih. Pismeno savjetovanje, koje je zvaničnije jer u memorandumu zapisujete pogreške u radu zaposlenih. Obavlja se neposredno, na sastanku zaposlenih u kancelariji nadređene osobe. Ta dokumentacija se ubacuje u dosijea zaposlenih. Negativna procjena radnog učinka, koji se obavljaju samo jednom godišnje, ako se uopšte rade, te nisu naročito korisne kad treba odmah eliminisati problem. Premještanje na niže radno mjesto. Iako ovo može demoralisati zaposlene, u toj situaciji dobijaju priliku da rade ono za što su sposobni. Uvijek prvo nastojte da pronađete posao koji zaposleni može da obavlja. Time možete uticati da zaposleni povrati motivaciju i samopouzdanje, a rezultat je situacija u kojoj su i zaposleni i organizacija na dobitku. Otkaz. Kad sve drugo padne u vodu, otkaz se nameće kao krajnja disciplinska mjera za zaposlene s lošim radnim učinkom. Neprofesionalno ponašanje Za ovo postoje posebne disciplinske mjere. Neprofesionalno ponašanje se smatra mnogo težim prijestupom od slabog radnog učinka, jer ukazuje na to da su moralne norme zaposlenih problematične. Disciplinske mjere za neprofesionalno ponašanje, od najblažih do najoštrijih: Usmeno upozorenje, je najblaža opcija da se zaposlenom ukaže kako se neprilično ponašanje neće tolerisati. 131
Pismeno upozorenje, ponekad zbog ozbiljnosti prijestupa morate da preskočite usmeno upozorenje i odmah uputite pismeno upozorenje. Tako radnike pismenim putem upozoravate da ozbiljno shvatate situaciju, i da u dosijeima bilježite kako se svako od njih ponaša. Ovo upozorenje daje neposredno nadređena osoba. Ukor. Za ponovljeno neprimjereno ponašanje slijedi ukor. Zaposleni dobija ukor od menadžera koji zauzima višu funkciju u organizaciji. Ukor je posljednja prilika koju zaposleni dobija da popravi svoje ponašanje- potom biva suspendovan, premješten na niže radno mjesto ili otpušten. Suspenzija, je prisilno odsustvo s posla bez novčane nadoknade. Primjenjuje se na zaposlenog koji se oglušio na blaže disciplinske mjere i nadalje se neprofesionalno ponaša. Otkaz. U naročito ozbiljnim slučajevima neprofesionalnog ponašanja otkaz može da bude prva disciplinska mjera prema radniku. Disciplinske mjere: svita u pet stavova Postoji jedan ispravan i mnogo pogrešnih načina da se preduzmi disciplinske mjere. Bez obzira na to za koju disciplinsku mjeru se odlučite u određenoj situaciji, uvijek se jednako ponašajte prema zaposlenima- i kad ih sumeno upozoravate i kad saopštavate da su suspendovani ili raspoređeni na hijerarhijski nižu funkciju. Disciplinske mjere moraju sadžrati pet osnovnih koraka. Kad primjenite te korake bićete sigurni da zaposleni razumiju problem, uzrok tog problema i zašto je neophodno da se ukloni. A. Opisivanje neprihvatljivog ponašanja Kad opisujete neželjeno ponašanje zaposlenog pobrinite se da budete što precizniji. Neprihvatljivo ponašanje uvijek povežite sa određenim standardima u obavljanju posal koje je zaposleni prenebregao, ili sa određenim načelima koja je prekršio. Tačno navedite gdje je zaposleni pogriješio i kada se to desilo. Ne zaboravite da treba analizirati ponašanje, a ne ličnost zaposlenog. Pr. „Ovo je četvrti radni dan u nedjelji a vi ste već tri puta zakasnili na posao“. B. Predočavanje uticaja koje neprihvatljivo ponašanje ima na radnu jedinicu Kad je ponašanje zaposlenog neprihvatljivo to negativno utiče na cijelu radnu jedinicu. Ukoliko zaposleni stalno kasni na posao, možda ćete morati da zadužite nekoga da obavlja posao dok se ne pojavi nesavjestan radnik i time odvajate drugog radnika od posla koji bi trebalo da obavlja i smanjujete efikasnost i efektivnost radne jedinice. Pr. „Zbog vaše nesavjesnosti, morala sam da angažujem drugog da obavi vaš posao“ C. Određivanje neophodnih promjena Saopštavanje zaposlenom da je učinio nešto loše nije od naročite koristi ako mu istovremeno ne objasnite šta treba da preduzme kako bi promijenio ponašanje. Navedite zaposlenom šta tačno treba da uradi. Recite mu da mora da se usaglasi sa usvojenim standardom koji se odnosi na radni učinak ili sa usvojenim načelima kompanije. Pr. „Očekujem da svakog jutra u osam sati budete na radnom mjestu, spremni za rad.“ D. Predočavanje posljedica Naravno, ukoliko se nastavi takvo neprihvatljivo ponašanje, morate da raspravljate o posljedicama. Postarajte se da poruku prenesete jasno i odlučno i da je zaposleni razumije. Pr. „Ako još jednom zakasnite, zahtijevaću da vam generalni menadžer uputi zvaničan ukor“ E. Pružanje emotivne podrške Ne dozvolite da zaposleni emotivno poklekne, već mu pružite podršku i neka podrška bude iskrena i od srca. Pr. „Možemo da izbjegnemo ovu situaciju- sigurna sam da ćete se popraviti“ Spajanje dijelova u cjelinu Pet dijelova sistema disciplinskih mjera treba da spojite u jedinstvenu izjavu koju ćete uputiti svojevoljnim radnicima. Iako ćete nesumnjivo detaljno pretresati problem, pet navedenih dijelova treba da čine suštinu sistema disciplinskih mjera. 132
Kako planirati poboljšanje Menadžeri vole planove: planove za dovršavanje projekata na vrijeme, petogodišnje planove za ostvarivanje finansijskih ciljeva organizacije i planove za razradu drugih planova. Plan za poboljšanje radnog učinka suštinski je dio procesa sprovođenja disciplinskih mjera, jer se njime određuju koraci koje zaposleni treba da preduzme kako bi poboljšao učinak tokom određenog perioda. Plan poboljšanja radnog učinka sastoji se iz tri dijela: Izjava o cilju. Ovom izjavom jasno predočavate zaposlenima šta je neophodno kako bi postigli zadovoljavajuće poboljšanje u radu, neposredno je povezana sa standardima radnog učinka zaposlenih. Plan rada na ispunjavanju cilja. Za svaki dobar plan neophodni su datum završetka i, ako je složen, određene prijelomne tačke. Potrebna sredstva/obuka. Plan poboljšanja radnog učinka mora sadržati i pregled svih dodatnih sredstava ili obuke kojima će se pribjeći kako biste pomogli zaposlenom da se popravi. Pr. Plan za poboljšanje radnog učinka koji se može primjeniti za radnika koji stalno pravi greške u poslovnoj prepisci: Napisati sve prve verzije poslovne prepiske s najviše dvije greške po dokumentu Zaposleni mora da ispuni navedeni cilj kroz tri mjeseca, počev od dana objave plana Zaposleni će se upisati na kurs za zaposlene za dopunsku obuku u poslovnoj prepisci. Obuku mora da završi uspješno, najkasnije dva mjeseca od dana objavljivanja plana Primjena plana za poboljšanje Kad osmislite planove za poboljšanje učinka postarajte se da se zaposleni pridržavaju planova i da napreduju ka ciljevima o kojima ste se usaglasili. Provjera ispunjenja plana može da potraje, ali se isplati. Kad pomažete zaposlenom da sprovede plan za poboljšanje radnog učinka, dnevno, nedjeljno ili mjesečno zakazujte redovne sastanke na kojima će vasizvještavati o napredovanju. Takvi sastanci imaju dvojaku funkciju: Na njima dobijate informacije koje morate znati kako biste ocijenili napredovanje zaposlenog u ostvarivanju plana. Na sastancima pokazujete zaposlenima- jasno i nedvosmisleno- koliko vam je važan njihov napredak. Ukoliko im pokažete da su vam ti planovi bitni, i oni će u svom zbijenom rasporedu rada naći mjesto za njih. Ako zaposleni ne može da održi nivo učinka, možda bi trebalo da razmislite treba li uopšte da bude stalno zaposlen. OTPUŠTANJE ZAPOSLENIH Teško je biti menadžer. Od svih teških zadataka koje menadžeri moraju redovno da obavljaju, nesumnjivo je najteže kad treba da otpuste radnike, to nikad nije ugodna stvar. Sama procedura otpuštanja radnika- postavljanje ciljeva, prikupljanje podataka, procjena radnog učinka, sprovođenje disciplinske mjere i obavljanje administrativnog dijela posla- nije tako teška. Teži dio je teret emocija koji vas pritisne kad nekog otpustite, naročito nekoga s kim ste jedno vrijeme radili i dijelili lijepe i ružne trenutke. Koliko god se trudite da pomognete nekome da uspješno radi u vašoj organizaciji, dešava se da toj osobi nije suđeno da nastavi posao na tom radnom mjestu. Do prekida radnog odnosa ne dolazi uvijek zato što vi to tako odlučite. Ponekad radnici sami sebe otpuste „Dajem otkaz“. Otkazi za svaku priliku Postoje dvije glavne kategorije otkaza: dobrovoljni i prinudni. Ključna razlika je da zaposleni dobrovoljno prekida radni odnos jer samo tako želi, dok se prinudni prestanak radnog odnosa primjenjuje suprotno želji zaposlenog. 133
Dobrovoljni prekid radnog odnosa Zaposleni iz mnogo razloga mogu odlučiti da daju otkaz. Ponekad zaposleni odlate zbog nselaganja sa menadžerom ili kolegama, usljed emocionalnog stresa, iz porodičnih razloga, alkoholizma ili neke druge bolesti zavisnosti, te iz ostalih ličnih razloga. Evo glavnih razloga zbog kojih zaposleni dobrovoljno odlaze iz firme: ♦ Ostavka /bez vašeg podstreka): Ovu ostavku zaposleni daju kad odluči da napusti firmu a da mu vi to niste predložili. Razgovor sa zaposlenima koji napuštaju organizaciju, može biti naročito koristan kao alatka za otkrivanje problema. Obavezno razgovarajte sa radnicima o tome zašto su odlučili da odu, i šta bi organizacija trebalo da popravi u svom radu. ♦ Ostavka (uz vaš podstrek): Takvu ostavku podnosi zaposleni kome ste nagovjsetili kako bi trebalo da da otkaz. Umjesto da otpustite zaposlenog, možete mu ponuditi mogućnost da sam podnese ostavku. Na taj način zaposleni može da izbjegne osjećaj povrijeđenosti koji prati dobijanje otkaza, a uz to se nigdje u njegovoj radnoj dokumentaciji ne bilježi da je dobio otkaz. ♦ Penzionisanje: Penzionišu se zaposleni koji su ispunili radni staž i odlučili su da više ne rade. Prinudan prekid radnog odnosa Prinudni prekid radnog odnosa rijetko je kad prijatno iskustvi- i za menadžera i za zaposlenog- i to zaista mora biti posljednja opcija kad se za nju odlučite. Postoje dvije vrste prinudnog prekida radnog odnosa: o Smanjivanje broja radnika. Primjenjuje se kad organizacija usljed finansijskih razloga odluči da otpusti izvjestan broj radnika. Svaka kompanija se pridržava sopstvenih načela kad odlučuje da smanji broj radnika. U pojedinim organizacijama, posljednji primljeni radnik prvi je na spisku da dobije otkaz, a u drugim rukovodi se prikazanim radnim učinkom. o Otpuštanje. Zaposleni dobiju otkaz kad nema nade da će poboljšati učinak, kad se posao razvija, a osobe koje ga obavljaju nisu u stanju da se prilagode razvoju zajedno s njim, ili kad naprave tako ozbiljan prijestup da je jedina opcija otpuštanje. Zabranjeno je otpustiti radnike zbog godina, rase, pola, boje, vjeroispovjesti, nacionalne pripadnosti i sl. Dobri razlozi za otpuštanje zaposlenih Menadžer može otpustiti radnika po više opravdanih osnova, a u koje naravnmo ne računamo otpuštanje radnika zbog razloga koji se mogu podvesti pod diskriminaciju. Ljudi su mahom saglasni s time da se zbog određenih oblika ponašanja zavređuje otkaz. Neki od tih oblika ponašanja smatraju se neprihvatjivo uvredljivim i iziskuju trenutnu akciju- s preskakanjem usmenog i pismenog savjetovanja, bez ukora ili suspenzije. U takve oblike ponašanja spadaju: ∗ Verbalno zlostavljanje drugih ∗ Fizičko nasilje ∗ Nestručnost ∗ Krađa ∗ Ponovljeno, neopravdano kašnjenje ∗ Uticaj alkohola ili narkotika na radnom mjestu ∗ Neposlušnost ∗ Falsifikovanje podataka Razlozi zbog kojih pojedini menadežeri izbjegavaju neizbježno Iako postoje gore navedeni razlozi za otpuštanje ipak to menadžerima ne predstavlja lagan zadatak. Rijetko koji menadžer zažali što je brzo otpustio nedoličnog radnika- mnogo više ih zažali što nisu brzo reagovali dok je sve još bilo svježe. Pojedini menadžeri izbjegavaju da otpuste radnike zbog slijedećih razloga: o Strah od nepoznatog o Strah o negativnom mišljenju o sebi o Emotivna vezanost o Mogućnost zakonskih akcija 134
o Nada da će problem nestati sam od sebe Kako se sprovodi smanjivanje broja radnika Smanjivanje broja radnika, ili prinudno otpuštanje radnika, ukazuje na to da je u vašoj firmi neophodno drugačije organizovati operacije. Iako je razumljivo da je ovo iskustvo traumatično za radnike koji ostaju bez posla, smanjivanje broja radnika nije isto što i otpuštanje jer zaposleni kojima je prekinut radni odnos nisu krivi za to što se desilo. Za takvu situaciju krivci su obično spoljašnji faktori- promjene na tržištu, spajanje i kupovina kompanija, te pritisci sve konkurentnijeg tržišta. Kad dođe vrijeme za smanjivanje broja radnika, pridržavajte se ovih smjernica: Definišite razmjere problema i zaključite koliko odjeljenja će zahvatiti. Ne zapošljavajte nove radnike Sastavite preliminarne liste zaposlenih koji će morati da odu iz firme. Unaprijed obavijestite sve radnike o planiranom smanjenju broja zaposlenih. Sačinite konačnu listu zaposlenih koji će morati da odu iz firme. Obavijestite radnike koje ćete otpustiti. Obezbijedite podršku i savjetodavne usluge otpuštenim radnicima. Otpuštanje. Pozovite radnike na sastanak (sastanite se sa svakim radnikom pojedinačno) kako biste obavili administrativni dio posla oko otpuštanja. Ispratite otpuštene radnike iz prostorija firme i poželite im sve najbolje. Okupite radnike koji su „opstali“. Recite im da ćete svi zajedno morati da se napregnete kako biste izbjegli prinudna otpuštanja u budućnosti i prebrodili trenutni pad u poslovnom ciklusu. Kako ljudski otpustiti radnika Otpuštanje radnika je jedan od najtežih zadataka s kojim se menadžer u svom poslu suočava. Da li je moguće na ljudski način otpustiti radnika? Jeste. Ako nastojite da budete pravedni, dobri su izgledi da svedete na najmanju mjeru negativnu stranu dok se trudite da što bolje izgurate kroz tu mučnu situaciju. Evo nekih smjernica koje će vam pomoći da lakše podnesete taj težak prijelaz: Dajte im šansu da dokažu kako možda niste u pravu. Morate biti sigurni da ste zaposlenom pružili priliku da uspije- što ne mora nužno da bude beskrajan niz šansi, može i jedna poštena šansa. To je naročito važno kad je radnik skoro zaposlen. Ukratko zabilježite ša očekujete i definišite period tokom koga ćete nadzirati kako zaposleni napreduje ka ostvarivanju zadatih ciljeva. Kažite zaposlenom da vam se obrati ako mu nešto nije jasno ili mu treba pomoć da bi uradio ono što ste zacrtali, i pohvalite ga kad dobro obavi posao. ne očekujte da zaposleni zna šta želite ako ne postoji otvorena, dvosmjerna komunikacija. Jasno saopštite radniku da nije ispunio iščekivanja. Mnogo je lakše da se izborite s problemima dok su mali nego kad se izrode u nešto veliko. Iznesite svoje strepnje i razloge nezadovoljstva. Ponekad možete da ublažite ono što želite da kažete, ali nekad morate otvoreno upozoriti radnika da može izgubiti posao ukoliko ne vidite nikakvo poboljšanje. Sve to zabilježite da ne bi bilo zabune i da biste, ako dotle dođe, mogli potvrditi kako ste s najboljom namjerom pokušali da se pošteno ophodite prema zaposlenom. Prije davanja otkaza, isprobajte sve druge opcije. Neki menaderi smatraju da je korisno primjeniti druge opcije u pristupu radniku koji slabo obavlja posao. npr.možete razgovarati o drugim poslovima koji više odgovaraju sposobnostima radnika. Uskratite povišicu.
135
Kad odlučite, brzo regujte. Kad kažete i uradite sve što valja, a nešto i dalje ne funkcioniše kako reba, za sve je bolje da što prije riješite taj problem. Morate prestati da se nadate kako će se zaposleni popraviti. Ne zaboravite, nekad je otpuštanje radnika koji ne rade najveći podstrek koji možete pružiti svojim radnicima jer tako svima ostalima šaljete jasnu poruku da u njihovoj radnoj grupi ne može opstati onaj ko ne doprinosi shodno svom nivou odgovornosti i plati. Čak i kad otpuštate, možete biti ljubazni „Nadala sam se da će se stvari nekako popraviti, ali to se nije desilo, tako da smo primorani da vas otpustimo.“. Obavezno upozorite radnika prije otpuštanja Za menadžera je otpuštanje radnika dovoljno neprijatan doživljaj, pa mu ne treba dodatno neprijatno isksutvo- povlačenje po sudovima zbog tužbi o nezakonitom otpuštanju. Iako većina organizacija ima jasno definisane procedure za preduzimanje disciplinskih mjera protiv zaposlenih, problem je što pojedini menadžeri, poneseni žarom, i dalje zanemaruju te procedure. Zbog naizgled manjeg menadžerovog previda firma može doći u situaciju da isplati veliku finansijsku štetu bivšem radniku. Prije nego što s razlogom otpustite radnika, provjerite da li je vaša odluka usaglašena sa slijedećim kriterijima: ∗ Dokumentacija ∗ Opravdanost ∗ Pravično upozorenje ∗ Prostor za žalbu ∗ Vrijeme za reakciju Otpuštanje radnika u tri koraka Ne zaboravite: iako je vaš zadatak da ukažete na nepravilnosti koje se ispoljavaju u radu zaposlenih, te da im pomognete da rade u skladu sa standardima, zaposleni su najviše odgovorni za pokazan učinak i ponašanje. Kad stignete do posljednjeg koraka u sprovođenju disciplinskih mjera, neposredno prije otpuštanja, važno je da im ukažete na to da samo oni imaju odgovornost i izbor. Zaposleni mogu raditi bolje ili otići. Ako odluče da odu neka vam pismeno dostave svoju odluku. Pod pretpostavkom da je zaposleni izabrao šta će uraditi, i da je odlučio da se i dalje neprofesionalno ponaša ili da radi ispod standarda- izbor je na vama. U tom slučaju odlučujete da otpustite radnika prije nego što još više našteti organizaciji. Kad otpuštate radnike uvijek morate imati na umu dva važna cilja: Ponudite jasno objašnjenje svoje odluke o davanju otkaza. Umanjite ozlojeđenost prema kompaniji i vama tako što ćete se truditi da tokom procesa otpuštanja radnik očuva svoje dostojanstvo. Sastanci povodom otkaza radnicima ne bi trebalo da se pretvore u rasprave i diskusije. Vaš posao je da obavijestite zaposlenog da je otpušten, da budete koncizni,da se držite teme. Kad otpuštate radnika neka vašem sastanku prisustvuje jedan svjedok- naročito ako je osoba koju otpuštate suprotnog pola. Tri koraka u procesu otpuštanja radnika: ♦ Recite radniku da je otpušten. ♦ Tačno objasnite zbog čega je zaposleni dobio otkaz. ♦ Objavite datum kada otkaz stupa na snagu i upoznajte otpuštene sa detaljima samog procesa otpuštanja. Vijest o otkazu može da izazove stres kod zaposlenog. Očekujte neočekivano. Nekoga odmah ophrvau osjećanja, drugi postane agresivan i sipa uvrede. Da se to ne bi desilo, razmotrite primjenu slijedećih tehnika: Saosjećajte sa zaposlenima. Ne pokušavajte da uljepšate vijesti, ali potrudite se da razumijete situaciju u kojoj se zaposleni nalazi. Ako zaposleni pokaže emocije i rasplače se, ne sprječavajte ga- dodajte mu maramicu i nastavite. Budite čvrsti i realni. Nemojte navoditi zaposlenog da povjeruje kako učestvuje u pregovaranju i ponada se da nekako može promijeniti vašu odluku. Budite postojani u svom uvjerenju da je odluka konačna i da nema govora o predomišljanju. 136
Ne odstupajte od teme. U slučaju da zaposleni počne da vas vrijeđa, recite da ćete odmah okončati sastanak ako se ne smiri. Možda će vam koristiti da pripremite spis o otpuštanju i čitate ga tokom sastanka na kome ćete radniku saopštiti da je dobio otkaz. Tako nećete zaboraviti da pomenete važne informacije, a to vam je ujedno i dokumentacija za radnikov dosije (čuvajte je najmanje 7 godina nakon otpuštanja radnika). Kad je najpogodniji trenutak za otpuštanje Smatramo kako je najbolje otpustiti radnikačim odlučite da je takav korak neophodan- bez obzira na to koji je dan u nedjelji i koje je doba dana. Kad odlučite da zaposleni mora napustiti firmu, svaki naredni dan je muka i za organizaciju i za vas. Najbolje je da to obavite kad kolege zaposlenog nisu u blizini, prije početka radnog vremena ili kad svi odu na pauzu. Treba što više umanjiti neprijatnost koju će osjetiti otpušteni radnik. Dozvolite mu da sačuva obraz pa sastanak na kome ćete mu reći da je otpušten zakažite u vrijeme kad će radnik najmanje biti izložen pogledima kolega. UPRAVLJANJE SAMIM SOBOM U svakodnevnoj gužvi u firmi lako se dogodi da ne dižete glavu od posla. Nema niččeg lošeg u tome, ali problem se javlja kad posao počne da zadire u vaš privatni život- više i češće nego inače. Problem je što vam je posao na prvom mjestu, a sve ostalo- u grupi ostalih ste i vi sami- automatski se spušta na nižu poziciju. Ishod toga je da štetite zdravlju, jer u hodu jedete brzu hranu i neredovno vježbate. Stalno ste pod stresom zbog nebrojenih radnih dana i noći i zbog svoje nesposobnosti da uzmete odmor i odlijepite se od posla. Tu su i uništeni odnosi jer su porodica i prijatelji umorni od čekanja da u svom životu nađete malo mjesta i za njih.Koliko god ste visoko postavljeni u hijerarhiji organizacije, ma koliko je vaš posao važan, bez obzira na to kolika vam je plata- na prvom mjestu morate brinuti o sebi, morate sebi biti prioritet broj jedan. Kad vodite računa o sebi, onda ste u najboljoj formi, samim tim više vrijedite organizaciji, klijentima i zaposlenima. Tako imate mnogo bolje izglede da preživite do penzije i uživate u plodovima svog tegobnog rada. Šta izabrati- posao ili život Ponekad je vrlo teško uspostaviti pravu srazmjeru između vremena koje provedete na poslu i vremena koje posvetite sebi. Ubiranje blagodati usklađenog poslovnog i privatnog života. Uspostavljanje sklada između poslovnog i privatnog života, jedan je od najvažnijih kojara koje možete preduzeti. Zaposleni koji su postigli ravnotežu između poslovnog i privatnog života, srećniji su, zdraviji, produktivniji i s njima je mnogo lakše živjeti. Ko ima koristi kad uskladite privatni i poslovni život? Vi, vaša kompanija, vaš partner, porodica i voljene osobe. Evo kako: Zaposleni pokazuju više samopouzdanja, zdraviji su i srećniji i osjećaju da ih poslodavci cijene. Zaposleni su u stanju da bolje upravljaju svojim poslom. Zaposleni su više motivisani, efikasniji su i djelotvorniji. Zaposleni osjećaju veću odanost i posvećenost poslu. Bolji su odnosi između radnika i rukovodilaca. Smanjuje se odsustvo sa posla. Sve manje radnika potražuje obeštećenje i invalidsku penziju. Organizaciju prepoznaju po odličnom poslovanju i poslovnoj politici. Organizacija je u stanju da uposli sve više radnika. Novi načini rada
137
Vi ste menadžeri valja da pazite na sebe, ali morate budno motriti da se kod zaposlenih ne pojave simptomi premorenosti poslom. Iako su menadžerima uvijek na raspolaganju određena sredstva pomoću kojih mogu da pomognu zaposlenima da usklade posao i privatan život pojavile su se i nove alatke u menadžerskoj radionici koje služe istoj svrsi. Navešćemo najomiljenije: Fleksibilno radno vrijeme. Sažeta radna nedjelja. Puno radno vrijeme od 40 sati nedjeljno ostavreno u manje od pet radnih dana. Zamjena smjena. Dozvolite zaposlenima da međusobno mijenjaju smjene. Samostalna izrada plana. Dopustite zaposlenima da sami prave nedjeljni ili mjesečni plan rada. Podjela posla. Neka zaposleni može da podijeli posao s drugim radnikom. Rad od kuće. Omogući te zaposlenom da radi od kuće, bilo puno radno vrijeme ili dandva nedjeljno.
Kako uspostaviti fleksbilnije radno mjesto Znate da su vama i vašim radnicima neophodne određene metode da biste se više okrenuli privatnom životu, a manje poslovnom. Morate da napravite plan kako biste uspostavili fleksibilno radno mjesto, i da jasno predočite kakve koristi ima organizacija od takvih promjena. Predložite da se promjena prvo uvede privremeno, te da se sprovodi trajno ako se pokaže da je uspješna. Dok napredujete kroz taj proces proučite kako drugačiji raspored rada utiče na klijente, kako utiče na održavanje sastanaka i na druga dešavanja u kompaniji. Korak br.1: Otkrijte koje su suštinske potrebe kompanije. Korak br.2: Izrada načela i procedura. Korak br.3: Odredite probni period. Korak br.4: Konačna verzija. Ne pretvarajte se u radoholičara Stara izreka kaže: Budite umjereni u svemu. Nažalost, kad je riječ o poslu, većina ljudi nisu baš mnogo umjereni. Kad prekomjerni rad postane više od povremene pojave, a vi gurate u stranu sve što nema veze sa poslo, klasičan ste radoholičar. Nije dobro biti radoholičar, zbog takvog odnosa prema poslu možete da zapostavite porodicu i društveni život, ali i da zapravo postanete manje produktivni i efikasni. Sedam upozoravajućih znakova koji otkrivaju radoholičara: ♣ Na zabavama uglavnom pričate o poslu ♣ Sanjate posao ♣ Rijetko kad izostanete sa posla na jedan dan i isto tako rijetko kad idete na odmor ♣ U rijetkim danima odmora nosite posao sa sobom i redovno zovete da provjerite poruke glasovne pošte ♣ Radite preko 45 sati nedjeljno ♣ Ručate za kancelarijskim stolom, ili preskačete ručak, jer nemate vremena da odete na pauzu ♣ Sasvim ste ubjeđeni da niste radoholičar, čak i ako pokazujete neke ili sve navedene simptome. Ako ste se prepoznali, kako bi se izliječili od opsesivne posvećenosti na poslu: Smanjite broj radnih sati u nedjelji. Odlučite da radite 40 sati nedjeljno i ne odstupajte od toga. Jasno razgraničite posao od privatnog života. Svakog dana kad krenete kući, posao ostavite u kancelariji. Provodite više vremena s prijateljima i porodicom Usporite! 138
Idite na odmor Odredite redovan program vježbanja i ne odstupajte od njega Pronađite vremena za ručak, i kad god možete ne ručajte u kancelariji.
Kako prepoznati simptome stresa Ma koliko se trudili da to spriječite, neizbježno je da na radnom mjestu doživite manji ili veći stres. Promjene i različitosti u stilovima rada, izvor su stresa i za vas i za organizaciju. Na stres koji doživaljavate na poslu nadovezuje se još jači stres koji donosite iz svakodnevnog života. Pošto posao i kuća predstavljaju dva aspekta vašeg života i utiču jedan na drugi, važno je da utvrdite izvor stresa i da ga uklonite: Simptomi stresa Simptom Da, imate simptom Agresija Netrpeljivost Glavobolje Loša probava Poremećaji sna Odbrambeni stav Loše prosuđivanje Nervoza Čir Umor Anksioznost Depresija Gubitak pamćenja Loša koncentracija Promjena raspoloženja Visok krvni pritisak Svaki od navedenih simptoma može da ukaže na stres, ali što je lista duža, to veću štetu stres nanosi vašem umu i tijelu. Na sreću, postoji izlaz iz stresa. Iako ne možete uvijek spriječiti da stres uđe u vaš život, možete preduzeti neke korake kako biste ublažili njegove negativne posljedice. Otkrijte kako da kontrolišete stres da on ne bi preuzeo kontrolu nad vama. Kako upravljati stresom Organizacije se moraju izboriti sa stresom jer su zaposleni manje efikasni kad dozvole da ih savlada stres. Smanjena efikasnost zaposlenih loše utiče na poslovanje organizacije. Ne možete čekati da neko drugi, npr.razne obuke za kontrolu stresa, nešto preduzme kako biste smanjili stres. Otkrijte kako da sami upravljate stresom. Uspješno upravljanje stresom svodi se na slijedeće: promijenite ono što možete promijeniti, i prihvatite ono što ne možete da promijenite. Mijenjanje stvari koje možete promijeniti Odmah možete preduzeti nekoliko koraka da biste promijenili radno okruženje i smanjili stres, ne odlažite ih i ne ostavljajte za sutra: Budite zdravi. Znate da je redovno, aktivno vježbanje jedan od najboljih koraka koje možete preduzeti. Ne samo da jačate um i tijelo, već skidate sa sebe gomilu nezadovoljstva i stresa. Zabavljajte se. Čovjek provede na poslu najmanje četvrtinu svog životnog doba. Naravno da vam treba novac, i da vam je neophodna psihološka satisfakcija koju donosi dobro obavljen posao, ali nemojte posao shvatiti tako ozbiljno da se ne možete zabavljati s kolegama ili praviti šale na račun onoga što radite.
139
Naučite da kažete ne. Stara izreka kaže:“Možete učiniti zadovoljnim neke ljude neko vrijeme, ali ne možete činiti zadovoljnim sve ljude sve vrijeme“. Shvatite da niste u stanju da uradite sve. Opustite se. Opuštanje je izuzetno važan dio svakog programa za upravljanje stresom. Kad se opustite, to znači da ste dopustili mozgu da se odmori, i omogućili sebi prijeko potrebnu priliku da napunite baterije prije nego što ponovo prorade punom parom. Pravite pauzu kako biste se opustili i potrudite se da vam to prijeđe u naviku. Pravite raspored dana. Ako to ne uradite, stvari će brzo izmaći kontroli. Nabavite planer ili lični digitalni pomoćnik i bilježite sastanke i zakazane susrete. Ni po koju cijenu ne dopuštajte drugima da vam prebace svoje probleme. Jedno povlači drugo. Hladne glave analizirajte sve što vaše odjeljenje radi i uklonite nepotrebne faze. Pojednostavite, skratite, sažmite. S manje faze procesa, vaša radna snaga ulaže manji napor, javlja se manje problema, a vi doživljavate manje stresa. Na sunčanoj strani ulice. Budite optimista. U svemu što radite i u svakome koga sretnete tražite nešto dobro. Zapanjiće vas koliko će vam biti prijatniji posao, kolege, i vi sami. Isto tako će vas zaprepastiti činjenica da ste postali miliji kolegama jer znaju da se mogu osloniti na vas kad klonu duhom. Širite optimizam. Tako smanjujete sopstveni stres i stres zaposlenih oko vas. Prihvatite stvari koje ne možete promijeniti Izvjesne stvari ne možete da promijenite, ma koliko se trudili. Kad hoćete da mijenjate ono što se ne da promijeniti, na kraju bivate pod stresom, poraženi ili bolesni. Ukoliko ne možete promijeniti nepromjenjivo, imate jednu mogućnost: promijenite sebe. ♣ Predajte se. Prestanite da se borite sa promjenama. ♣ Ne shvatajte promjenu lično. ♣ Prilagodite svoj stav. ♣ Ne izigravajte žrtvu. ♣ Kontrolišite bijes. Zamijenite bijes produktivnom aktivnošću, ili će vas bijes živog pojesti. ♣ Ne znojite se zbog sitnica. Ako ćete brinuti, brinite o nečem što je zaista važno. Isprobavanje specifičnih vježbi za oslobađanje od stresa Dok mijenjate ono što ne možete da promijenite, a prihvatate ono što ne možete promijeniti, pokušajte da primjenite specifične vježbe kako biste umanjili stres. To su odlične vježbe jer ih možete svuda izvoditi: u kancelariji, na poslu ili u kolima na putu do posla i vježbe djeluju na sve oblike stresa, bez obzira šta ga je izazvalo. Kontrola disanja. Uzdah. Izdah. Uzdah. Izdah. I to je to. Duboko udahnite. Zadržite dah. Polako izdahnite. Osjetite kako stres napušta vaše tijelo dok izdišete. Kontrolisano disanje može ublažiti stres. Kad osjetite da ste pod stresom, uradite ovu drevnu vježbu joge: pritisnite jednu nozdrvu i udahnite na drugu dok izbrojite do jedan. Zadržite dah dok izbrojite do osam, pa izdahnite kroz suprotnu nozdrvu dok izbrojite do četiri. Ponovite postupak ali prvo udahnite na drugu nozdrvu, a cijelu vježbu ponovite četiri puta. Kad završite, bićete hladni kao špricer. Pozitivne misli. Izbacite negativne misli iz svog života i okružite se pozitivnim izjavama. Usmjerite se na pozitivne misli. Što više pozitivnih stvari u vašem životu, to manje preživljenog stresa. Progresivno opuštanje. Opustite se na stolici ili, još bolje, lezite u zamračenoj sobi; počnite od stopala, usredsredite se na zatezanje mišića dok u sebi brojite do tri ili četiri, pa onda opustite mišiće stopala. Onda zategnite mišiće listova dok brojite do četiri i potom opustite mišiće. I tako redom, dok ne dođete do vrha glave. Na kraju, zategnite sve mišiće odjednom, i potom ih opustite. Rezultat je opšte oslobađanje od napetosti i povećana opuštenost. 140
Mentalni odmor. Mašta je veoma moćna alatka. Sebi možete priuštiti odmor ma gdje bili, na bilo kom mjestu, u bilo koje vrijeme. Smijte se. Ne shvatajte posao tako ozbiljno, jer ćete izgubiti smisao za humor. Zabavljanje na poslu i s kolegama važno je za smanjenje stresa na radnom mjestu. Zdrav smijeh je odličan način da ublažite stres, ali i dobar podsjetnik da u životu postoje i druge stvari osim posla. Ako ste preduzeli sve što možete kako biste smanjili stres, postali predvodnik u promjenama i preuzeli kontrolu nad poslovnim životom, ali i dalje ste pod stresom- možda se suočavate sa mnogo dubljim problemom koji još nije očigledan. Možda vam treba stručna pomoć- terapeuta, sveštenika ili nekog drugog za koga mislite da bi vam mogao pomoći. TEHNIKE UPRAVLJANJA Sve organizacije pokreće novac. Ma koliko je odjeljenje obično, koliko god su proizvodi uzbudljivi, bez obzira na to što imate izvrsne radnike- u velikoj ste opasnosti ako nemate para. Osoba na menadžerskoj funkciji mora da razumije osnove planiranja budžeta i obavljanja računovodstvenih poslova. Ne treba da postanete doktor nauka kako biste shvatili osnove finansijskog poslovanja. Istraživanje čudesnog svijeta predračuna Budžet je detaljno predviđanje po stavkama očekivanih prihoda i rashoda pojedinca ili kompanije u određenom periodu u budućnosti. Budžeti obezbjeđuju osnovu za očekivan učinak prema kojoj menadžeri mjere stvaran učinak. Finansijske informacije o stvarnom učinku organizacije dobijaju se na osnovu računovodstvenih sistema pomoću kojih se prave izvještaji za poređenje očekivanoh i realizovanog učinka. Kad raspolažu sa takvim informacijama, menadžeri koji su zaduženi za izradu budžeta djeluju kao ljekari koji treba da procijene tekuće finansijsko zdravlje kompanije. Budžet nije samo stručna procjena koja odražava vaše dugoročne planove i omogućava da na osnovu nje preduzimate neke korake; on pokazuje vašu posvećenost osmišljavanju i ostvarivanju određene budućnosti. Najbolji budžet je fleksibilan, onaj u koji možete da unesete izmjene na osnovu različitih pretpostavki, recimo o ostvarenom prihodu. Kroz interakciju sa nižim nivoima upravljanja tokom planiranja budžeta, više rukovodstvo ima ogroman uticaj na usmjerenje organizacije i zaposlenih. Isto tako, tokom izrade budžeta zaposleni na nižim funkcijama mogu da umnogome utiču na organizaciju tako što ćete podnieti zahtjeve rukovodstvu za odobravanje sredstava iz budžet.a budžetom određujete broj ljudi koji rade za vas i visinu njihovih plata. Pomoću budžeta definišete kojim finansijskim sredstvima raspolažete za poboljšanje radnog mjesta ili kupovinu neophodne opreme, kao što su računari ili fotokopir aparati, utvrđujete s koliko novca možete podržati izradu projekata. Imaju još jednu bitnu namjenu: oni pružaju reper za mjerenje napretka ka ostvarivanju cilja. Zavisno od veličine organizacije, proces planiranja budžeta može da bude vrlo jednostavan ili pak izuzetno složen i možete ga planirati za razne stvari. Evo nekih primjera: Budžet prodaje. Procjena ukupnog broja proizvoda ili usluga koje će biti prodate u datom periodu. Ukupan priho d se izračunava kad se pomnožibroj jedinica sa cijenom po jedinici. Budžet rada. Sastoji se od broja i naziva svih različitih poslova u kompaniji, i plate ili nadnice koja se za svaki posao izdvaja. Budžet proizvodnje. Na osnovu budžeta prodaje i procijenjene količine jedinica koje treba prodati, izračunavaju se troškovi rada, materijala i ostali troškovi potrebni za proizvodnju. Budžet troškova. Sadrži sve troškove koje odjeljenje može da napravi tokom normalnog odvijanja operacija. Izrađuje se budžet za putovanje, obuku, kancelarijski materijal i ostale troškove. Osnovni budžet. Kroz osnovni budžet, menadžer obezbjeđuje osnovna sredstva (sve što organizacija posjeduje a ima dugačak korisni vijek trajanja)- namještaj, računari, prostorije, fabrika itd- kao potporu za sprovođenje operacija kompanije. 141
Pravljenje budžeta Budžet se može izraditi na ispravan i na pogrešan način. Pogrešan način je kopirati prethodni budžet i predati ga kao nov budžet. Ispravno je prikupiti informacije iz što više izvora, pregledati ih i provjeriti njihovu vjerodostojnost, i procijeniti šta se može desiti u budućnosti. Budžet je predviđanje- posvećenost budućnosti- i valjan je onoliko koliko su valjani podaci unijeti u njega i koliko vrijedi vaš sud o njima. Evo osnovnih koraka koje treba da preduzmete pri planiranju budžeta: Detaljno pregledajte dokumente i uputstva o izradi budžeta Sastanak sa osobljem Prikupljanje podataka Oslonite se na sopstveni sud Ispitajte brojke Provjerite rezultate i, ako treba, ponovo izradite budžet. Preciznost budžeta zavisi od glavna faktora: kvaliteta podataka koje koristite u izradi budžeta i kvaliteta procjene podataka s kojim baratate. Iako je procjena rezultat iskustva, kvalitet podataka na koje se oslanjate zavisi od toga odakle ste prikupili podatke. Pri izradi budžeta postoje tri osnovna pristupa podacima: ∗ Budžet pravite od početka ∗ Korištenje brojki iz prethodnih budžeta ∗ Pribjegavanje kombinovanom pristupu. Prikupite postojeće podatke i uporedite ih sa najpribližnijim procjenama troškova obavljanja određene funkcije. Izvlačenje zeca iz šešira i ostali budžetski trikovi U svakoj organizaciji, nad budžetom i procesom njegove izrade nadvija se izvjesna doza tajanstvenosti i zagonetnosti- neki bi to nazvali madžioničarskim trikovima. Igra izrade budžets ima dugu tradiciju u poslovanju i vladinom sektoru. Menadžeri koji ne otkriju pravila ige, i zaposleni koji za njih rade, osuđeni su da se uvijek petljaju s manjkom sredstava i prostorija, s nedovoljnim platama i ostalim ljepotama poslovnog života. Ako ste menadžer, svakako vam je u interesu da se upoznate sa pravilima ove igre. Cilj igre sa izradom budžeta je da prikupite dovoljno dodatnog novca kako biste bili u stanju da obavite posao. u najgorem slučaju, kad posao krene nizbrdo imaćete tek toliko sredstava da zaštitite svoje zaposlene i vitalne funkcije organizacije. u najboljem slučaju, ostaće vam novca nakon što platite sve neophodne troškove. Primjena taktike Premda su ove tehnike najpodesnije za nova ili nestabilna odjeljenja ili projekte, možete ih koristiti pri izradi svakog budžeta. Povećajte neke cifre. Svrha je da povećate očekivane troškove tako da lakše ostvarite cifre predviđene budžetom. Povežite zahtjev za odobrenje budžeta sa organizacionim vrijednostima. Ako u određenoj oblasti hoćete da uvećate budžet, samo odaberite neku vrijednost koja se cijeni u organizaciji, npr.kvalitet, i s njom povežite svoj zahtjev. Podnesite više zahtjeva nego što vam je potrebno, i odustanite od njih kad morate. Kad pravite nacrt budžeta ubacite i stavke koje nisu tako bitne za vaš tim. Zamijenite vremenski okvir. Budite istrajni u stavu da su stavke budžeta ulaganje u budućnost kompanije. Tajna je u tome da ta ulaganja povežete s velikom dobitkom koji će uslijediti. Budite pripravni. Najbolja odbrana je dobar napad. Morate znati sve brojke iz budžeta i biti spremni da detaljno obrazložite svaku stavku. Ostati u okvirima budžeta 142
Kad pokrenete novo odjeljenje i projekat, treba da pomno pratite šta se dešava s budžetom, kako biste bili sigurni da ga niste prekoračili. Ako realni izdaci počnu da premašuju budžet, morate brzo i odlučno nešto preduzeti. Nabrojaćemo nekoliko tehnika kojima iskusni menadžeri pribjegavaju da bi ostali u okvirima budžeta: ♣ Zamrznite diskrecione troškove. ♣ Obustavite zapošljavanje. ♣ Odložite proizvode i projekte. ♣ Razvlačite isplaćivanje snabdjevačima. ♣ Zamrznite plate i doprinose. ♣ Smanjite broj radnika i zatvorite postrojenje. Bilo da je izrada budžeta i upravljanje njime dio vaših menadžerskih dužnosti ili nije, morate da steknete osnovne uvide u poslovanje da biste mogli objasniti kako kompanija stiče novac i na što ga troši. Osnove računovodstva Neki menadžeri vjeruju da se mogu provući sa oskudnim ili nikakvim poznavanjem računovodstva i finansija. Takav stav je pogrešan. Vi ste menadžer i zato morate da poznajete osnove računovstva isto koliko i službenici u računovodstvenom odjeljenju. Na osnovu tog znanja moći ćete da razumijetei kontrolišete finansijsku sudbinu organizacije, a imaćete i dodatnu korist: ako poznajete i finansijsku i tehničku stranu poslovanja kompanije, veći su izgledi da preživite slijedeću rundu prinudnih otkaza. Računovodstvena jednačina Dnevni događaji utiču na finansijsku poziciju svake kompanije. Menadžer utroši novac da kupi heftalicu i to mu se refundira iz fonda za sitne izdatke. Kompanija koristi svoj kreditni aranžman da bi platila fakture. Kijenti plaćaju račune i te uplate se stavljaju na račun. Zaposleni primaju plate preko računa. Sve su to finansijske transakcije, a još mnogo njih ima svoje mjesto u računovodstvenoj jednačini. Prema računovodstveoj jednačini, organizacija ima sredstva koja su jednaka zbiru obaveza i vlasničkog kapitala. Sredstva = obaveze + vlasnički kapital Aktiva = Pasiva Ova jednostavna jednačina pokreće veoma složen sistem računovodstva koji se primjenjuje u praćenju svake finansijske transakcije firme, obezbjeđuje izvještaje na osnovu koji menadžeri donose odluke, i obezbjeđuje finansijske izvještaje vlasnicima, dioničarima, kreditorima, poreskoj službi i ostalim zainteresovanim stranama. Sredstva To su uglavnom sve vrijedno- prije svega finansijski i ekonomski resursi- što kompanija posjeduje. U poslovanju, najčešći su slijedeći oblici sredstava: Gotovina. Novac u svim oblicima. Potraživanja. Ovo sredstvo predstavlja novac koji kompaniji duguju klijenti što kupuju robu i usluge na kredit. Zalihe. Vrijednost u robi koju je kompanija namijenila za prodaju; to su gotovi proizvodi koje ste proizveli ali još uvijek ih niste prodali, ali i sirovine i proizvodi u procesu proizvodnje. Unaprijed plaćeni troškovi. Roba ili usluge koje je fima već platila ali ih nije koristila. Oprema. Svojina koju organizacija kupuje kako bi radnici obavljali posao (mašine, stolovi, računari, telefoni i sl.). Nepokretna imovina. Tu spadaju zemlja, zgrade i postrojenja koje organizacija posjeduje ili njima upravlja.
143
Sredstva se dijele u dvije velike grupe: tekuća sredstva i osnovna sredstva. Za tekuća sredstva se kažu da su likvidna i to su gotovina, potraživanje, zalihe i unaprijed plaćeni troškovi. Oprema i nepokretna imovina predstavljaju osnovna sredstva. Obaveze Obaveze su obično vaši dugovi drugim licima- pojedincima, drugim kompanijama, bankama itdvan vaše kompanije. Obaveze su potraživanja koja pojedinci van kompanije i ostale organizacije imaju prema vašoj kompaniji. U najčešće oblike poslovnih obaveza spadaju: ∗ Dugovanja (obaveze prema povjeriocima). Dugovanja su obaveze vaše kompanije prema pojedincima ili organizacijama od kojih kupujete robu ili usluge. ∗ Izdate mjenice. To je dio zajma koji organizacija uzima od fizičkih lica, finansijskih institucija ili drugih organizacija, a koji treba vratiti kroz godinu dana. ∗ Prispjeli troškovi. To su razni izdaci koje kompanija još nije refundirala. U takve troškove spadaju obaveze za plate, bolovanja zaposlenih, porezi i kamate zajmodavcima. ∗ Izdate obveznice. Pojedine velike kompanije emituju obveznice kako bi prikupile novac za širenje ili za postizanje drugih ciljeva. Izdate obveznice predstavljaju novac koji kompanija duguje pojedincima i organizacijama koje kupuju obveznice kao ulaganje. ∗ Isplata hipoteke. Kad kupuju nekretnine, organizacije često uzimaju dugoročne pozajmice koje su poznate kao hipoteka. One se razlikuju od standardnih pozajmica jer je njihova garancija obično nepokretna imovina koju ta hipoteka finansira. Obaveze se, isto kao i sredstva, dijele u dvije velike grupe: tekuće obaveze i dugoročne obaveze. Obaveze prema povjeriocima, mjenice za isplatu i prispjeli troškovi predstavljaju tekuće obaveze i isplate se za godinu dana. Izdate obveznice i isplata hipoteke predstavjaju dugoročne obaveze i isplate se tokom perioda dužeg od godinu dana. Vlasnički kapital Sve kompanije imaju vlasnike. Nekada je kompanija vlasništvo nekoliko osoba koje su je osnovale. U drugim slučajevima, vlasnici su hiljade osoba koje kupuju akcije kompanije na javnim ponudama. Vlasnički kapital je udio vlasnika u sredstvima kompanije nakon isplate svih obaveza. U najčešće oblike vlasničkog kapitala spadaju: ♦ Uloženi kapital. To je investicija vlasnika u kompaniju- obično plaćena gotovinom. ♦ Zadržani (neraspoređeni) dobitak. Ove prihode kompanija ponovo ulaže i ne isplaćuje dioničarima kroz dividende. Određen iznos prihoda ponovo se ulaže kako bi se tokom slijedeće godine povećao ukupan prihod, a time i dividende koje se isplaćuju vlasnicima. Poznavanje dvojnog knjigovodstva Dvojno knjigovodstvo je standardna metoda bilježenja finansijskih transakcija i predstavlja osnovu savremenog računovodstva. U dvojnom knjigovodstvu, za svaku finansijsku tramsakciju postoji knjiženje o prihodu (sredstvo, aktiva) i knjiženje o rashodu (pasiva). Najčešće vrste finansijskih izvještaja Lijepo je imati računovodstveni sistem, ali on nema nikakvu vrijednost ako ne daje podatke koji su korisni menadžerima, zaposlenima, zajmodavcima, prodavcima, vlasnicima, investitorima i ostalim pojedincima i firmama koje imaju finansijskog udjela u vašoj kompaniji. Da li vas iznenađuje to što gotovo svi žele da znaju finansijsko stanje organizacije? Menadžeri žele da znaju kako bi mogli da uoče i riješe problem. Zaposleni žele da znaju jer hoće da rade za kompaniju koja finansijski dobro stoji i nudi dobru platu, povlastice i siguran posao. zajmodavci i prodavci na osnovu tih informacija utvrđuju da li se novac koji su uložili u kompaniju mudro koristi ili se uludo troši. Zato postoje finansijski izvještaji, na osnovu kojih se može mjeriti finansijska situacija i učinak kompanije. Kroz finansijske izvještaje, osobama van službe računovodstva prosljeđuju se informacije o sumama novca koje se nalaze na izabranim računima ili grupama 144
računa o izabranom prihodu. Svaka vrsta finansijskog izvještaja ima jedinstven značaj za one koji ga koriste, a različite osobe mogu da koriste pojedine ili sve finansijske izvještaje organizacije. Bilans stanja Bilans stanja je izvještaj o vrijednosti kompanijskih sredstava, obaveza i vlasničkog kapitalafinansijskoj poziciji kompanije u datom trenutku. To je snimak stanja organizacije. Iako se može pripremiti u bilo koje vrijeme, bilans stanja se obično pravi na kraju određenog računovodstvenog perioda- najčešće je to godina, kvartal ili mjesec. Bilans stanja prikazuje vrijednosti za svaku bitnu komponentu tri elementa računovodstvene jednačine. Kad pregledaju vrijednosti svake stavke u bilansu stanja, menadžeri mogu da uoče moguće probleme i da preduzmu korake kako bi ih uklonili. Bilans uspjeha Krajnji ishod svega, tj da li je kompanija zaradila ili izgubila, tj.jesu li na dobitku ili gubitku odgovor se vidi u bilansu uspjeha. Tu se sabiraju svi izvori prihoda kompanije, pa se od toga oduzimaju svi izvori rashoda kako bi se izračunali neto dobit i neto gubitak u određenom vremenskom periodu. Ako je bilans stanja snimak finansijskog statusa organizacije, bilans uspjeha više liči na film. Prihod Prihod je vrijednost koju kompanija stekne kroz prodaju robe i usluga te iz ostalih izvora- kamata, zakupnina, tantijema itd. Da bi se dobila neto prodaja, od ukupne prodaje roba i usluga odbijaju se prinosi i naknade. Rashodi Rashodi su svi troškovi koji nastaju tokom poslovanja. Za potrebe računovodstva rashodi se dijele u dvije velike kategorije: ♦ Troškovi za prodatu robu. ♦ Troškovi poslovanja. Obično se dalje dijele na troškove prodaje- marketing, oglašavanje, promocija proizvoda i troškovi prodajnih mjesta i opšte i administrativne rashode, a to su realni administrativni rashodi poslovanja u koje uglavnom spadaju plate za zaposene u odjeljenju računovodstva, obrade podataka i nabavke itd Neto dobitak ili gubitak Razlika između prihoda i rashoda predstavlja neto dobitak (profit) kompanije ili njen neto gubitak. Neto dobitak/gubitak, ili krajnji rezultat, jest gotovina s kojom raspolažete kad platite sve račune i to je najzanimljivija brojka za one koji žele da procijene finansijsko stanje vaše firme. Izvještaj o novčanim tokovima Izvještaji o novčanim tokovima pokazuju kretanje gotovine, tj.ulazak novca u firmu i izlazak iz nje. Novac jekao gorivo. Da biste se vozili, treba da sipate gorivo u auto. Ako ostanete bez goriva auto će stati na auto-putu. Iasto tako, ako kompanija ostane bez gotovine i ona će stati. Jednostavan izvještaj o novčanim tokovima. Sve stavke su poredane u jednu od dvije kategorije: priliv novca i odliv novca. Izvještaj o novčanim tokovima iz poslovnih aktivnosti. Analiziraju se samo one stavke koje se tiču poslovanja, a ne finansija. Izvještaj o prioritetnim novčanim tokovima. Priliv i odliv novca klasifikovani su po različitim grupama, na zahtjev menadžera ili druge osobe koja je tražila izvještaj na uvid. Primjena finansijskih pokazatelja u analizi poslovanja
145
Ako niste sigurni šta tražite, analiziranje finansija kompanije može da bude prilično težak zadatak. Na sreću, tokom vremena stručnjaci su razvili više metoda za procjenu uspješnosti i finansijskog zdravlja organizacije- poredili su odnose između određenih ključnih finansijskih pokazatelja i ustanovljenih standarda, i drugih kompanija koje posluju u istoj oblasti. Ti odnosi su poznati i kao finansijski racio brojevi. Tekući odnos. Ovaj odnos ukazuje na sposobnost kompanije da plati tekuće obaveze iz tekućih sredstava. Odnos koji je jednak dva ili veći od toga, smatra se povoljnim. Brz odnos. Ovaj odnos, poznat i kao pokazatelj trenutne likvidnosti, od tekućeg se razlikuje samo po tome što se od tekućih sredstava oduzimaju zalihe. Ovaj odnos je samo stroži test kojim se pokazuje sposobnost firme da plati tekuće obaveze. Rezultate daje brže od tekućeg odnosa, zato što se zalihe ne mogu likvidirati tako brzo kao druga tekuća sredstva. Koeficijent obrta potraživanja. Ovaj odnos ukazuje na prosječan period za koji firma naplati potraživanja. Više vrijednosri pokazuju da mušterije brzo plaćaju račune, što je dobro. Niže vrijednosti pokazuju da se gotovina sporo prikuplja i postoji problem, koji rukovodstvo treba da riješi, a to je loše. Ako podijelite 365 dana, s koeficijentom obrta potraživanja, dobićete prosječan broj dana za koliko firma treba da naplati potraživanja, što se obično naziva prosječan period naplate potraživanja. Pokazatelj zaduženosti. Na osnovu ovog odnosa utvrđuje se koliko organizacija zavisi od zajmova, a koliko se oslanja na resurse dioničara i vlasnika. Vrijednost veća od 1 nije povoljna, jer to znači da firma ima teškoća s vraćanjem dugova. Prinos na ulaganja. Često se koristi skraćenica ROI (return on investment). Pokazuje sposobnost kompanije da svojim vlasnicima donese dobit. PRIMJENA TEHNOLOGIJE U MENADŽMENTU Iskoristite tehnologiju na najbolji način Računari i telekomunikaciona tehnologija svakako su ovladali poslovnim svijetom. Čak su i najtvrdokorniji direktori najzad prelomili i sve više njih koristi mobilne telefone i krsati internetom. Informacione tehnologije mogu donijeti izuzetne koristi vama i vašoj kompaniji, a vi kao menadžer morate na njima profitirati- prije nego što to uradi konkurencija. Umijeće poslovanja Prije osmišljavanja plana i primjene informacionih tehnologija na najbolji način, morate prvo imati detaljan uvid u to kako vaša kompanija posluje. Jedan od načina da proniknete u srž poslovanja vaše organizacije jeste da joj pristupite kao posmatrač sa strane. Zamislite da ste mušterija i posmatrajte kako se prema vama ophode zaposleni i kako funkcionišu sistemi pri obradi vašeg slučaja. Tehnologija kao konkurentska prednost Samo malobrojni menadžeri znaju kako da u poslovanju iskorsite tehnologiju za sticanje konkurentske prednosti. Zahvaljujući informacionoj tehnologiji, kompanija može da stekne realnu i znatnu konkurentsku prednost nad ostalim kompanijama na tržištu, i to na slijedće načine: ♣ Nadmetaće se sa velikim kompanijama na ravnopravnom terenu (internetu) ♣ Stvaraće sa klijentima postojane odnose, zasnovane na povjerenju ♣ Povezivaće se sa strateškim partnerima kako bi ubrzača vitalne procese, recimo razvoj proizvoda i proizvodnju ♣ Međusobno će povezivati sve zaposlene. a njih će povezivati s neophodnim izvorima informacija u organizaciji i van nje ♣ Pružaće pravovremene informacije o cijeni, proizvodima itd.kupcima, klijentima i proizvođačima originalne opreme
146
Ne zaboravite da ne pobjeđuje ona kompanija koja ima najviše informacija, već ona koja ih najbolje iskoristi. Osmišljavanje plana za primjenu tehnologije Ako ozbiljno razmišljate da iskoristite mogućnosti koje vam pruža informaciona tehnologija, morate imati plan za njenu primjenu. Faktori koje ne treba da smetnete s uma u procesu planiranja: ♦ Ne kupujte tehnologij samo zato što je to najnovija i najmodernija stvar. ♦ Napravite plan za odgovarajući period. ♦ Sastavite tim koji će planirati proces. ♦ Uporedite troškove nadogradnje starog sistema i uvođenja novog sistema. Potražite pomoć Ukoliko jniste ljubitelj i poznavalac tehnologije potraži tepomoć od stručnjaka za informacione tehnologije. Čak i ako ste posvjedočeni poznavalac tehnike, ne oslanjajte se isključivo na sopstveno znanje. Vaganje prednosti i nedostataka tehnologije Informacione tehnologije mogu da pozitivno utiču na poslovanje na dva vrlo bitna načina: Automatizuju se procesi. Ne tako davno, procesi poslovanja obavljali su se ručno. U procese koji su sada automatizovani spadaju praćenje inventara, korisnički servis, analiza poziva, kupovina i drugi. Automatizuju se funkcije ličnog upravljanja. Sve više menadžera na računare prebacuje kalendare i planere, koriste računare kako bi odredili termine za sastanke, da bi pratili projekte, analizirali brojke, čuvali adresar poslovnih prijatelja, procjenjivali radni učinak zaposlenih itd. Prije nego što sve automatizujete, sjetite se ovoga: ako ručni sistem nije efikasan i djelotvoran, sistem neće nužno raditi bolje ukoliko ga tek tako automatizujete, kad sprovodite automatizaciju, detaljno proučite proces, odbacite sve nepotrebne korake i pobrinite se da sistem bude maksimalno prilagođen novom, automatizovanom okruženju. Informacione tehnologije mogu pospješiti poslovanje, ali ga isto tako i omesti: Usljed raširene pojave zloupotrebe pristupa Internetu, produktivnost radnika opala je između deset i petnaest procenata. Hakeri u talasima šalju viruse i napradju računare, što izaziva štetu koja se mjeri milijardama dolara i uz to se smanjuje produktivnost. Elektronske pošte su često nejasne i konfuzne, pa radnici gube vrijeme na njihovo odgonetanje ili se takvim porukama pravdaju ako nastanu problemi. Zaposleni su primorani da se bore sa sve većom gomilom neželjenih poruka. Za pravljenje dotjeranih, animiranih prezentacija u boji i sa zvukom, potrebno je više vremena- naročito ako niste tehnološka sveznalica- nego za jednostavan tekst i dijagrame koji su činili sastavne dijelove prezentacije do prije neku godinz. Morate da prihvatite i dobre i loše strane tehnologije. Možete maksimalno povećati učinak pozitivnih strana informacionih tehnologija, a na najmanju mjeru svesti učinak negativnih strana: Pratite najnovije izume i vijesti iz oblasti informatike Zaposlite stručnjake Budite prisutni. Nek vam pređe u naviku da posjećujete zaposlene- gdje god se nalaze- i posmatrajte kako primjenjuju uvedeni sistem. Prikupljajte povratne informacije i prijedloge za poboljšanje sistema. Jedno je sigurno- da biste išli u korak sa konkurencijom, i prestigli je, morate da idete u korak sa tehnologijom i da usvojite sve što može da poveća produktivnost zaposlenih i poboljša proizvode, usluge, korisnički servis i zaradu.
147
Poboljšanje efikasnosti i produktivnosti Dovojno je očigledno zašto se smatra da će poslovni ljudi koji najbolje upravljaju informacijama steći konkurentsku prednost. Što prije dođete do informacija, brže ćete djelovati. Što uspješnije obradite informaciju, lakše ćete joj pristupiti kad vam bude zatrebala. Što efikasnije koristite informacije, imaćete manje troškove za upravljanje informacijama i njihovo pohranjivanje. Kad se mudro planiraju i implementiraju, informacione tehnologije mogu da poboljšaju efikasnost i produktivnost organizacije. u novijim studijama, sve je očigledniji odnos između uvođenja informacionih tehnologija i povećane produktivnosti. Ali samo instaliranje računara i drugih tehnoloških naprava ne znači automatski efikasniji rad zaposlenih. Na vama je zadatak da odvojite vrijeme i poboljšate procese rada prije nego što ih automatizujete. Ako to ne uradite, automatizacija može uzrokovati pad efikasnosti i produktivnosti. Maksimalno iskoristite informacione tehnologije Prije desetak godina, personalni računari uveli su revoluciju u poslovanje prenoseći moć sa ogromnih centralnih računara na radne stolove pojedinačnih korisnika. Sada računarske mreže započinju novu revoluciju u poslovanju. Presonalni računari predstavljaju samodovoljna ostrva informacija, ali kada ta ostrva povećete u mrežu, računari mogu da dijele informacije sa svim ostalim računarima u mreži. Korist umrežavanja: Mreže poboljšavaju komunikaciju. Mreže poboljšavaju viziju čelnih ljudi o tržištu. Mreže štede vrijeme i novac. Napravite plan (i ne odstupajte od njega) Oblast informacionih tehnologija se brzo mijenja, pa je zato neophodno da osmislite plan primjene. Zašto? Mnoge kompanije kupuju računarsku opremu, programe i ostale tehnološke proizvode, a da ne promisle o tehnologiji koju već posjeduju i da ne procijene svoju budućnost. Kada pokušaju da sve to spoje, iznenade se što njihov sklepan sistem ne daje rezultate. Evo kako se radi plan: 1) Napravite plan 2) Proučite i izaberite prodavce 3) Primjenite plan 4) Nadgledajte radni učinak Tehnologija nije više mogući trošak, ona je strateško ulaanje zahvaljujući kome kompanija može da prestigne konkurenciju. Za svako strateško ulaganje neophodan je plan. U knjizi eBusiness Technology Kit For Dummies, Ketlin Alen i Džon Vajsner predlau da preduzmete slijedeće korake u razvoju plana za primjenu informacionih tehnologija: Zapišite koje su suštinske vrijednosti vaše organizacije Pomislite na to gdje vidite kompaniju kroz deset godina. Ne ograničavajte se. Postavite jedan veliki cilj, u skladu sa vašom cizijom, koji kompanija treba da ostvari za godinu dana. Nabrojite neke strategije za dostizanje tog cilja. Osmislite taktike koje će vam pomoći da realizujete strategije. Odredite tehnologiju koja će podržati vaše strategije i taktike. Pribilježite svoje ideje i prijedloge zaposlenih. Napravite sažet dokument, najviše deset strana, u kome što jednostavnije i preciznije opisujete strategije za primjenu informacionih tehnologija. Kad napravite plan počnite da ga koristite. RAZVOJ ZAPOSLENIH I MENTORSKA PODRŠKA U svakoj organizaciji mora se razlučiti mnogo toga: spoljašnja i unutrašnja politika kompanije, zvanična i nezvanična hijerarhija, ispravni i pogrešni načini da se obave poslovi, na koga ne treba obraćati pažnju, a na koga bi valjalo pomno motriti. Zaposleni ne stiču iskustvo na poslu tek tako. 148
Menadžeri i zaposleni moraju da ulože svjestan, planiran trud. Štaviše, za to je potrebno vrijeme i predanost. Kad se ispravno prihvatite razvoja zaposlenih, onda to znači da taj proces niste sveli samo na razgovor jednom godišnje prilikom procjene učinka zaposlenih. Zaposleni se najbolje razvijaju u stalnom procesu za koji je neophodna vaša podrška i vaš podstrek u preuzimanju inicijative. Imajte na umu da je razvoj svakog čovjeka smaostalan čin; samo sebe možete uistinu razviti. Ne možete primorati zaposlene da se razviju, oni sami oraju to da žele. Vi im možete organizovati sredinu u kojoj će oni poželjeti da nauče, stiču iskustvo i budu uspješni. Zašto zaposlenima treba pomoći da se razviju Budući da ste menadžer, najpozvaniji ste da zaposlenima obezbijedite podršku koja im je neophodna da se razviju u vašoj organizaciji. Osim što im možete osigurati vrijeme i novac za obuku, pružate im jedinstvenu priliku da uče u praksi, dodjeljujete im zadatke, omogućavate mentora, učešće u timskom radu i još mnogo toga- jer zaposleni se najviše razvijaju na radnom mjestu. Termini obučavanje i razvoj imaju izrazito različita značenja. Obučavanje je obično podučavanje radnika kratkoročnim vještinama koje treba da savladaju odmah jer su im potrebne za posao koji trenutno rade. Razvoj je podučavanje radnika dugoročnim vještinama koje će im zatrebati u budućnosti, dok napreduju u poslu, tj.karijeri. Zašto je potrebno da se bavite razvojem zaposlenih: Možda uzimate zdravo za gotovo znanje zaposlenih. Bolji su oni zaposleni koji pametnije rade. Neko mora da bude spreman da vas zamjeni. Zaposleni su na dobitku, a s njima i vaša organizacija. Zaposleni su vrijedni vašeg vremena i novca. Izazov podstiče radnike Izrada planova za razvoj karijer Na razvoj zaposlenih najviše ćete utjecati ako napravite plan za razvoj karijere. Svi planovi za razvoj karijere moraju da sadrže makar ove ključne elemente: ∗ Specifične ciljeve učenja. ∗ Sredstva neophodna da se ostvare definisaniciljevi učenja. ∗ Odgovornosti i sredstva zaposlenih. Za dobar plan o razvoju karijere bitno je i šta zaposleni samostalno preduzima. ∗ Neophodan rok za ispunjenje svakog cilja učenja. ∗ Standardi kojima se mjere postignuti ciljevi učenja. Da bi bio efektivan, plan razvoja karijere ne ora da bude složen, bolje je da bude što jednostavniji. Pomaganje zaposlenima da se razviju Potrebno je da zaposleni ulože svjestan i stalan trud i da ih vi u tome podržite. Ako neko posustanebilo zaposleni ili menadžeri- zaposleni se neće ravzijati, a organizacija će trpiti posljedice jer nema radnike koji su joj potrebni da se suoči sa potrebnim izazovima. Zaposleni treba da uoče one oblasti u kojima im razvoj može omogućiti da budu bolji i produktivniji, i da zatim tu informaciju prenesu menadžerima. Kad zaključe koje su mogućnosti daljeg razvoja, menadžeri i zaposleni zajedno sastavljaju i primjenjuju plan razvoja. Menadžer treba da reaguje na potrebe da se zaposleni usavršavaju i da budno prati ako se ukaže prilika za razvoj i da obezbijede sredstva i podršku koji su neophodni za ravoj zaposlenih, i za to da ispunjavaju buduće potrebe organizacije. Da biste razvili sposobnosti i talente zaposlenih i omogućili da odgovore nadolazećim izazovima u organizaciji, primjenite slijedeće korake: Sastanite se sa zaposlenima kako biste razgovarali o njihovoj karijeri. Razmotrite jake i slabe strane zaposlenih. Procijenite dokle su zaposleni stigli. 149
Napravite planove za razvoj karijere. Ispunite dogovoreno i postarajte se da i zaposleni poštuju plan. Sa svakim zaposlenim je dobro bar dvaput godišnje pričati o razvoju karijere, a jednom u tri mjeseca bi bilo još bolje. Pri svakom razgovoru iznesite kratku procjenu o potrebi razvoja zaposlenog. Upitajte ga šta bi mogao da preduzme kako bi ispunio te potrebe. Ako je za to neophodna dodatna podrška, definišite tu podršku i odredite kad bi je zaposleni mogao dobiti. Po potrebi, planovi za razvoj karijere mogu da se mijenjaju, a sredstva usmjeravaju drugačije. Deset najboljih načina za razvoj zaposlenih I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.
Obezbijedite zaposlenima priliku da uče i razvijaju se Budite mentor zaposlenom Neka vas zaposleni zamjeni na sastancima osoblja Ubacite zaposlenog u tim Dozvolite zaposlenima da iznose i ostvaruju sopstvene ideje Ponudite zaposlenima da biraju zadatke Pošaljite zaposlenog na seminar o novitetima u poslu Povedite zaposlenog na sastanak sa klijentom Upoznajte zaposlenog sa glavnim rukovodiocima kompanije i postarajte se da obavi specijalne zadatke direktno za njih X. Dozvolite zaposlenom da bude stalno uz vas tokom radnog dana.
Pronađite mentora, budite mentor Kad ste neiskusan radnik koji sebi krči put uz hijerarhijsku ljestvicu organizacije, od neprocjenjive je koristi ako pored sebe imate iskusnu osobu koja će vam na tom putu pružiti pomoć. Neko ko je već vidio šta je sve potrebno da bi se došlo do vrha, može vas posavjetovati o svemu šta treba da preduzmete i o onome što ne bi trebalo da činite dok napredujete u poslu. takva osoba se zove mentor. To je najčešće osoba koja zauzima visok položaj u organizaciji, a nije vaš šef. Pravi mentori su obično povjerljivi savjetnici radnika koje su sami odabrali i nisu im neposredno nadređeni. Ne zaboravite da ćete jendog dana i sami biti u situaciji da postanete nekome mentor. Kad taj dan dođe, ne dozvolite da zbog dinamičnog poslovnog života zanemarite osobu kojoj treba da pružite ruku i pomognete da se izdigne u organizaciji. Zaposleni imaju posvjedočene koristi od mentora, a to dalje donosi koristi organizaciji jer zaposleni tako dobijaju poduku koju možda ne bi dobili na drugi način. Razlozi zbog kojih su mentori korisni i za zaposlene i za organizaciju: Objašnjavaju kako organizacija zaista funkcioniše. Omogućavaju da učite na njihovom primjeru. Obezbjeđuju iskustvo. Usmjeravaju vas u pogledu karijere i razgovaraju sa vama o tome. Obično se dešava da iskusniji zaposleni polaže profesionalno zanimanje za novog ili neiskusnog zaposlenog i postane mu mentor. Zaposleni takođe mogu sami da pronađu mentora tako što će pobuditi zanimanje potencijalnih mentora dok od njih traže savjete ili tokom rada na zajedničkim projektima. Uspostavljanje ravnoteže između razvoja i smanjivanja broja zaposlenih Iako se kompanije brzo mijenjaju, razvoj zaposlenih važniji je više nego ikada. S obzirom na to da se u kompaniji odjeljenja udružuju, rasipaju ili reorganizuju zaposleni moraju da budu spremni da preuzmu nove poslove- one koje nikada ranije nisu radili. Ponekad će morati među sobom da se nadmeću za radno mjesto ili da se ponude drugim odjeljenjima kako bi zadržali posao u firmi. U ovo vrijeme velike nesigurnosti, mnogi radnici osjećaju da bi mogli da izgube kontrolu nad svojim karijerama, čak i nad svojim životima. 150
Kad u organizacijama koje prolaze kroz velike promjene postoje programi za planiranje i razvoj karijera zaposlenih, to znači da zaposleni imaju neophodne alatke za ponovno uspostavljanje kontrole nad karijerama. Pri promjenama u organizaciji razvoj zaposlenog mnogo je važniji nego ranije, jer su radnici primorani da preuzimaju nove i često odgovornije uloge u organizaciji. Radnicima treba vaša podrška: postarajte se da im izađete u susret. Može se ispostaviti da ta pomoć bude vaš najdragocjeniji poklon zaposlenima. PRAĆENJE SAVREMENIH PRAVACA U MENADŽMENTU Ne prođe nijedan dan a da se ne otkrije novi trend u menadžmentu- najnoviji i najbolji sistem namijenjen užurbanim menadžerima koji će garanotvano poboljšati moral zaposlenih, povećati zaradu ili uspjeti da preobrati i najsumornije radno mjesto u sjajan model produktivnosti i efikasnosti. Premda pojedini trendovi imaju trajnijeg uticaja na organizacije u kojima se primjenjuju, ostali su tek kratkotrajne pomodne pojave. Svaki trend u oblasti menadžmenta ima jedinstven životni ciklus. Većina tih trendova ima kvalitete, ali nažalost, samo mali broj organizacija zaista preduzme napor da sprovede korjenite i suštinske promjene kako bi se zaista preobratile. Čak i kratkovjeki novitet u menadžmentu može donijeti organizaciji koristi i pozitivnu promjenu. Tajna je gledati dalje od tog noviteta, i vidjeti kakva je njegova uloga u neprestanoj potrazi za uspjehom. Vraćanje korijenima menadžmenta Novi poslovni svijet stvorio je i razne nove prilike u svakoj oblasti poslovanja. Istovremeno, nov poslovni svijet stvorio je i nove prepreke menadžerima i njihovim zaposlenima. Menadžeri iskorače iz današnjeg okruženja u kojem se poslovanje odvija brzinom svjetlosti i vrate se osnovama upravljanja da bi usmjeravali zaposlene: Pronalaženje vremena za ljude. Povećanje komunikacije s povećanjem udaljenosti. Korištenje tehnologije (koja ne treba da iskoristi vas). U novom poslovnom svijetu menadžeri moraju više da se potrude kako bi bili dostupni drugima. Ako se na vašoj sklai vrijednosti čvrsti poslovni odnosi i jasna komunikacija visoko vrednuju, treba da se vratite osnovama- provodite više vremena na kvalitetniji način sa svojim radnicima. Stvaranje organizacije koja uči Organizacija koja uči osposobljena je za generisanje, primjenu i transfer znanja, te za izmjenu prvobitnih vjerovanja, namjena i oblika ponašanja kako bi odrazila nova saznanja i uvide. U organizaciji koja uči polazna pretpostavka je slijedeća: organizacije doživljavaju brze promjene i menadžeri bi trebalo da očekuju neočekivano. Menadžeri koji rade u takvim organizacijama, raduju se neočekivanim zbivanjima u svojoj radnoj sredini zato što ih posmatraju kao prilike, a ne kao probleme. Organizacije koje uče su fleksibilne, a nisu statične, hijerarhijski uređene. Zahvaljujući takvoj strukturi, menadžeri mogu da pokrenu promjene umjesto da samo reaguju na njih. Nekoliko osobenosti je naročito važno u procesu preobraćanja organizacije u organizaciji koja uči. Što više takvih osobenosti organizacija pokaže, veći su izgledi da se pretvori u organizaciju koja uči- onu koja niže uspjehe u vemenu promjena. Podsticanje promjena Izrada korisnih alatki Podsticanje otvorenosti Nagrađivanje valjanih oblika ponašanja Omogućavanje timskog rada Organizacija sa svedenom hijerarhijom Danas organizacije sve više teže da smanje hijerarhiju tako što će ukloniti slojeve menadžmenta. Kad smanje hijerarhijske nivoe, kompanije proširuju opseg kontrole (povećavaju broj neposredno nadziranih radnika) preostalih menadžera i prebacuju ovlaštenja na niže nivoe u komandnom lancu. 151
Manje slojeva menadžmenta i sve veće odlučivanje i učešće radnika koji nisu na upravljačkim funkcijama, prouzrokovaće: ♦ Manje birokratije ♦ Više osamostaljenih i sretnijih randika ♦ Brže donošenje odluka ♦ Više zadovoljnih i srećnijih klijenata ♦ Pokretniju organizaciju koja brže ♦ Smanjenje troškova reaguje na tržišne promjene ♦ Veću zaradu ♦ Veće oslanjanje na samoupravne timove Umjesto da se usmjere na strukture i očuvanje hijerarhije- odjeljenja, titule i slično- u organizacijama s manje hijerarhijskih nivoa ♦ Središnju tačku čine klijenti, i unutrašnji i spoljašnji ♦ Podstiču se svi zaposleni da neposredno reaguju na potrebe klijenata ♦ Zaposleni koji su bliži klijentima podstiču se na odlučivanje ♦ Uklanjaju se uska grla u protoku informacija ♦ Podržava se otvoreno dijeljenje informacija Organizacija sa svedenom hijerarhijom postaje najbolja mogućnost da se postigne uspjeh na tržištima koja se brzo mijenjaju. Otključavanje menadžmenta otvorene knjige Danas na hiljade kompanija osamostaljuju svoje radnike- i ubiru plodove takve poslovne politiketako što ih upoznaju sa finansijskim podacima i podstiču da ih koriste u poboljšanju svojih poslova i samih organizacija. Džek Stek, predsjednik i direktor kompanije za remontovanje motora SRC, smatra da su u uspješnoj primjeni menadžmenta otvorene knjige bitna tri faktora: Svako mora da zna koja su pravila i očekivanja Svako mora da posjeduje informacije kako bi na osnovu njih preduzimao akcije i bilježio poene Svako mora da ima zasluge za konačan ishod. Naglašava se stvaranje okruženja u kome zaposleni imaju najviše udjela u: Izradi finansijske politike Osmišljavanju podsticajnih programa kojima se nagrađujenjihov napredak Otkrivanju kako se mogu predvidjeti finansijski rezultati Upoznavanju s međusobnim rezultatima Dijeljenju nagrada za dobar učinak Six Sigma Od svih oblasti menadžmenta, najpodložnija trendovima je oblast kvaliteta. U dugom nizu novih pravaca, najsvježiji je Six Sigma, sistem za poboljšanje kvaliteta koji je ponikao u kompaniji Motorola prije otprilike dvadesetak godina. To je strog program obuke tokom koga menadžeri usvajaju izuzetno precizne alatke za mjerenje i statističku analizu. Te alatke oni koriste za smanjivanje pogrešaka u proizvodima i procesima, i istovremeno smanjuju troškove kompanije. Srž metode Six Sigma čini šest ključnih koncepata: Kritički stav prema kvalitetu. Atributi koji su klijentu najvažniji. Defekt. Neuspjeh u isporučivanju onoga što klijent želi. Sposobnost procesa. Što proces može da isporuči. Varijacija. Šta klijent vidi i osjeća. Pouzdane operacije. Obezbjeđivanje stalnih, predvidljivih procesa radi unapređenja onoga što klijent vidi i osjeća. Dizajn Six Sigma. Optimizacija procesa rada i predviđanje mogućih problema prije no što se pojave, a sve radi boljeg zadovoljenja potreba klijenta. 152
153
DESET NAJČEŠĆIH GREŠKI U UPRAVLJANJU Menadžeri griješe. Greške su prirodan znak da učite. Tomas Edison je rekao da se pri pronalaženju jednog odgovora napravi deset hiljada greški. Kad se menadžeri ponašaju kao radnici Kad ste radnik imate posao koji obavljate. Iako se zbog posla ponekad morate pridružiti timu ili blisko sarađivati sa drugim zaposlemnim, vi ste naviše odgovorni za ono što radite. Kad postanee menadžer sve se mijenja. Iznenada ste odgovorni za rezultate grupe ljudi, ne samo za svoje. Kad se nađete na položaju rukovodioca, neophodno je da razvijete čitav spektar poslovnih vještinaljudskih vještina. Desi se da radnici koji su najbolji u svom poslu postanu najgori menadžeri zato što ne mogu da naprave prijelaz od radnika do menadžera. Kad menadžeri ne mogu da definišu jasne ciljeve i očekivanja Za uspješan radni učinak potrebni su jasni ciljevi. Ako zajedno sa zaposlenima ne definišete ciljeve, organizacija neće imati usmjerenje a zaposleni neće imati dovoljno izazova. Ciljevi zaposlenih počinju od vizije o tome dokle žele da stignu. Sastajte se sa svojim radnicima kako biste postavili realistične, dosežne ciljeve koji će ih usmjeravati u njihovim naporima da ostvare viziju organizacije. pomozite im da bi oni pomogli vama i organizaciji tako što ćete odrediti ciljeve i raditi s njima na ispunjenju tih ciljeva. Kad menadžeri ne raspodjeljuju zadatke Nesposobnost dodjeljivanja zadataka je glavni razlog neuspjeha menadžera. Dodjeljivanjem zadataka zaposlenima, višestruko povećavate količinu posla koji sami možete da obavite. Prenošenjem nekih zadataka na zaposlene, nudite im priliku da razviju svoje radne i predvodničke sposobnosti. Kad god na sebe preuzmete obavljanje nekog posla, zapitajte se može li neko od zaposlenih da ga umjesto vas uradi. Kad menadžeri zanemaruju komunikaciju Većina zaposlenih nije upućena u to šta se zbiva u njihovim organizacijama. Pojedini menadžeri se sklanjaju od društvenih dešavanja i izbjegavaju komunikaciju sa zaposlenima- naročito ako je komunikacija u nečemu negativna. Nimalo se ne trude da zaposlenima redovno prenose informacije; usljed pritiska drugih poslova, kod njih proradi selektivno „zaboravljanje“ kad treba da komuniciraju sa zaposlenima. Zdravlje savremenih organizacija- naročito u vrijeme stalnih promjena- zavisi od prenošenja informacija kroz cijelu organizaciju i od komunikacije koja omogućava to prenošenje. Zaposleni moraju da posjeduju informacije kako bi bili u stanju da odlučuju, brzo i bez odobrenja nadređenih, čak i na najnižem nivou. Kad menadžeri nemaju vremena za zaposlene Kako god vas zaposleni vide, svima je zajedničko jedno: tokom karijere, svim zaposlenima je potrebno vaše vrijeme i usmjeravanje. Biti menadžer znači raditi sa ljudima- morate da nađete vrijeme za ljude. Iako neki zaposleni imaju veliko iskustvo pa im treba samo malo nadzora, drugima koji su novi u poslu ili na zadatku možda je potrebna vaša stalna pažnja. Kad zaposleni želi da razgovara sa vama, nađite vremena za njega i svu pažnju usredsredite na njega da čujete sve što imaju da vam kažu.
154
Kad menadžeri ne nagrađuju zaposlene za postignut uspjeh U doba stalnih promjena, otpuštanja radnika i sve veće neizvjesnosti u vezi s poslom- važnije je nego ikad da menadžeri smisle prave načine za nagrađivanje radnika. Većini menadžera je bitno nagrađivanje zaposlenih; oni samo nisu sigurni kako to da urade i ne posvećuju vrijeme niti ulažu napor da pohvale ili nagrade zaposlene. Iako u mnogim organizacijama povišice, bonusi i unapređenja nisu više prevashodni faktori motivacije, možete preduzeti mnoge korake za čije je ostvarenje potrebno malo vremena, lako se primjenjuju i gotovo ništa ne koštaju. Ne dozvolite da vas posao toliko obuzme da nemate par minuta za upućivanje pohvale zaposlenima. To će vam se vratiti kroz veći moral i radni učinak, te veću odanost zaposlenih. Kad menadžeri ne uče Većina menadžera je navikla na uspjeh; morali su mnogo toga da nauče kako bi postali uspješni. Mnogi su izabrani iz redova radnika i unaprijeđeni u položaje menadžera upravo iz tog razloga. Ipak, kad postanu menadžeri često se dešava da zapate jednu bolest- nepokolebljivost stava- i žele da rade samo po svome. Uspješni menadžeri pronalaze najbolje načine da obave zadatke i ostvare ciljeve, i osmišljavaju procese i načela kako bi ozvaničili te efektive pristupe poslovanju. Ta metoda je odlična ali sve dok je poslovno okruženje organizcije nepromjenjivo, a kad se okruženje promjeni, a menadžer se ne prilagodi- tj.ne uči- to se loše odražava na organizaciju. Danas menadžeri moraju biti spremni da promijene način poslovanja u skladu sa promjenama poslovnog okruženja. Moraju neprestano da uče, eksperimentišu i isprobavaju nove metode. Ako se menadžer ne prilagodi, osuđen je na propast- ili u najmanju ruku na beznačajan položaj. Kad se menadžeri opiru promjenama Ako mislite da možete zaustaviti promjenu, samo se zavaravate. Umjesto da reagujete na promjene tek kad se dogode, proaktivno predviđajte njihovu pojavu i planirajte kako da ih dočekate prije nego što pogode vašu organizaciju. Potreba za promjenom neće nestati ako na tu promjenu ne obraćate pažnju. Najbolji menadžeri su optimisti i uvijek gledaju naprijed. Kad menadžeri uvijek biraju kratkoročnu zakrpu umjesto dugoročnog rješenja Svi menadžeri vole da rješavaju probleme i da saniraju oštećene dijelove organizacije. nažalost, žudeći da brzo riješe probleme, mnogi menadžeri se ne posvećuju dovoljno traganju za dugoročnim rješenjima problema. Kad ustanovite šta je uzrok problema, možete da razradite prava rješenja koja imaju dugotrajne efekte. Ako preduzmete išta manje od toga, samo ćete se baviti simptomima ali nećete zaista riješiti problem. Kad menadžeri sve shvataju suviše ozbiljno Da, poslovanje je ozbiljan biznis. Ako ne mislite tako, samo posmatrajte šta će se desiti ako probijete budžet i račun kompanije završi u minusu. Bez obzira na težinu odgovornosti koju menadžeri nose na svojim plećima- a možemo reći i usljed nje- morate čuvati smisao za humor i stvoriti zabavno radno okruženje i za sebe i za zaposlene. šalite se sa zaposlenima. Budite zabavni. Kad menadžeri odu u penziju, obično ih ne pamte po izuzetnom uspjehu u izradi budžeta odjeljenja ili po disciplinskim mjerama koje su sprovodili. Zaposleni pamte menadžere koji nisu shvatali posao tako ozbiljno i koji su se šalili sa njima i uljepšavali im dane, ili im je zbog njih posao bio podnošljiviji. Nemojte da budete kruti. Živite svaki dan kao da je posljednji.
155
DESET NAJBOLJIH NAČINA DA SE NAGRADE ZAPOSLENI Nagrađivanje zaposlenih za dobro obavljanje posla jedan je od najboljih načina da ostanu motivisani i okupirani poslom. Postoje nebrojene mogućnosti da se zahvalite zaposlenima i da ih pohvalite za dobar rad, a mnoge koštaju malo ili nimalo. Podrška i angažovanje Da bi zaposleni radili svoj posao, neophodne su im informacije i podrška. Obezbijedite im to što im je potrebno i onda kad im zatreba, kako bi na najbolji način obavljali posao. Treba računati na to da će se u poslu pojavljivati greške, ali od toga kako reagujete na njih umnogome zavisi povjerenje, znanje i učinak radnika. Kad pogriješi, svaki zaposleni želi da dobije podršku menadžera. Dopustite zaposlenima da učestvuju u donošenju odluka- naročito kad se te odluke tiču njih samih i njihovog rada. Možete ih angažovati u odlučivanju i tako što ćete ih, kad god je moguće, zamoliti da iznesu svoje mišljenje i ideje. Na taj način iskazujete svoje poštovanje i povjerenje- i pokazujete da su njihove ideje vrijedne. Lična pohvala Ako se lično zahvalite zaposlenima, time im pokazujete da su vam, bez obzira na sve vaše obaveze i na sve ostalo što morate uraditi, oni na prvom mjestu. Kad im se zahvalite govorite im da su vam u poslovnom životu zaposleni najvažniji. Ne zaboravite da redovno, iskreno i što određenije pohvaljujete zaposlene, jer će se tako osjetiti najjači efekat pohvale. Uvijek se obratite zaposlenima kad imate zbog čega da ih pohvalite i ne ustručavajte se da im se zahvalite pred drugima- pred rukovodstvom, kolegama, čak i klijentima. Samostalnost i ovlaštenja Zaposleni mnogo cijene kad smiju da obavljaju posao onako kako sami smatraju da je najbolje. Svima je mrsko kad im nadzornici ili menadžeri stoje iznad glave, prate svaki njihov pokret, podsjećaju ih na to kako tačno treba raditi i ispravljaju ih svaki put kad urade nešto iole drugačije. Zaposleni mogu da smisle bolji način za obavljanje zadatka samo ako im pružite priliku da to pokažu. Fleksibilno radno vrijeme Još jedan izvrstan način da bez troškova nagradite radnike, jest da im ponudite fleksibilno radno vrijeme- mogućnost da počinju u nestandardno vrijeme, da po potrebi odu ranije sa posla i da dobiju slobodne dane. Ljudi žele da provode više vremena s porodicom i prijateljima, a manje na poslu. naravno, usljed smanjivanja broja radnika, primorani su da rade više, a ne manje. Kad zaposlenima omogućite fleksibilno radno vrijeme, oni će biti orniji za rad. Učenje i razvoj Sve veći broj zaposlenih pokazuje zanimanje za učenje novih vještina koje će primjeniti u poslu. tako mogu da povećaju kvalitet svog rada i vrijednosti koje nude organizaciji. Novi izazovi i odgovornosti na poslu, te prilika da zastupaju menadžera ili grupu, načini su da se zaposleni razvijaju, stiču iskustvo i ovladavaju novim vještinama. Zaposlene ćete motivisati ako im ponudite nove mogućnosti rada. Treba da u njima podstaknete želju da od posla naprave mjesto na kojem će željeti i biti u stanju da daju sve od sebe dok uče i razvijaju se. Važno je, takođe, da sa zaposlenima razgovarate o njihovim dugoročnim nadanjima i 156
poslovnim planovima. Ako znate dokle neko želi da stigne kroz pet godina, možete da osmislite u kojem pogledu mu trenutni posao i okolnosti mogu pomoći da se pripremi za budućnost. Menadžer je dostupan i ima vremena za zaposlene Zaposlene mnogo motiviše kad znaju da se mogu obratiti menadžeru. Danas dostupnost mnogo manje zavisi od fizičke blizine, a više od spremnostimenadžera da ozbiljno shvati pitanja i strepnje zaposleni, te da im na vrijeme pribavi informacije, sredstva ili pomoć. Zaposleni izjavljuju da vole kad menadžeri žele da ih bolje upoznaju i provedu vrijeme sa njima. Pismena pohvala Zaposleni takođe priželjkuju pismenu pohvalu za ostvaren uspjeh. Bilo da je to izvještaj pridodat dosijeu zaposlenog ili zahvalnica koju šalje menadžer ili kolega, ili jednostavno pisamce u kojem se kaže hvala- pismena pohvala je trajna. Višestruki učinak pismene pohvale očigledan je i zato što joj se zaposlen iznova vraćaju- neki je zalijepe za monitor, a drugi stave u „pobjedničku fasciklu“ namijenjenu upravo takvim dokumentima. Sa sadržajem pismene pohvale mogu da upoznaju porodicu i prijatelje. Pohvala upućena elektronskom poštom Pohvaa upućena elektronskom poštom slična je pismenoj pohvali- to je način da u dnevnom radu ostvarite pozitivnu komunikaciju. Primjenite savremena sredstva komunikacije ne samo za proslijeđivanje informacija, već i da biste se povezali sa drugima i pohvalili ih kad nešto dobro urade. Javna pohvala Većina zaposlenih cijeni kad ih javno pohvale. Postoji gotovo nebrojeno mnogo načina da se javno zahvalite zaposlenima. Proslijeđivanje pisama zadovoljnih klijenata ili postavljanje na oglasnu tablu, ili dovođenje važnih klijenata u fimu da se lično zahvale zaposlenima- sve su to načini da se svima u organizaciji prenese važna poruka kako se njihov rad uvažava i cijeni. Djelotvorno je i odvojiti vrijeme na početku ili na kraju sastanka kako bi se iskazala zahvalnost ili da bi sami radnici hvalili kolege. Novac ili poklon Menažder može novčano nagraditi zaposlenog kad vidi da je ovaj nešto uradio dobro. Takva nagrada može da motiviše zaposlene i podsjeti ih na ono što je zaista vaćno u njihovom poslu. novčano nagrađivanje ima i svojih nedostataka, jer se može brzo zaboraviti i nema vrijednost trofeja. Poklon umjesto novca- poklon čestitke, vaučeri, ulaznice za neki događaj- raznolikiji su, fleksibilniji i mogu se podijeliti sa prijateljem ili porodicom, te se tako povećava emotivni uticaj nagrade i ona se duže pamti. Ne morate da potrošite mnogo vremena i novca da biste pokazali šta vam znače zaposleni i njihov rad. Primjenite navedene isprobane strategije nagrađivanja kako biste stvorili radno okruženje koje maksimalno motiviše i u kome svaki zaposleni osjeća da mu vjerujete, cijenite ga i poštujete.
157
MOBING U literaturi se nalaze različiti termini koji se odnose na mobing. Termin "mobbing" najčešće se rabi u švedskoj, njemačkoj i talijanskoj literaturi, dok u zemljama engleskog govornog područja nailazimo na termin "Bullyng", a u SAD-u najčešći termini su "work abuse" ili "employee abuse". "Bullyng" je termin koji se u engleskoj literaturi često koristi i za maltretiranja učenika u školi od strane učenika ili nastavnika. Puno je i termina kojim se pokušava prevesti "mobbing": psihološko zlostavljanje, psihološko maltretiranje, psihološki terorizam, moralno maltretiranje, moralno zlostavljanje itd. Riječ "mobbing" dolazi od engleskog glagola "to mob". U našem riječniku nalazimo prijevod: bučno navaliti, nasrnuti u masi. Prvi znanstvenik koji je počeo istraživati ovaj fenomen bio je njemački psiholog Heinz Leymann. On je zaslužan jer je prvi upotrijebio naziv "mobbing" za određena ponašanja na radnom mjestu, odredio njegove karakteristike, posljedice na zdravlje, a osnovao je i kliniku za pomoć žrtvama. Riječ "mobbing" Leymann je posudio iz etologije Konrada Lorenza. Naime, Lorenz je tom riječi nazvao ponašanje nekih vrsta životinja koje udružujući se protiv jednog svog člana, napadaju ga i istjeruju iz zajednice, dovodeći ga ponekad i do smrti. Slično ponašanje ljudi u radnoj sredini Leamann je nazvao mobingom. Sustavno proučavanje mobinga započelo je prije 10-ak godina. Naime, u zadnjoj dekadi 10.tog stoljeća promijenjen je odnos prema radniku i radnim pravima. Prava radnika su veća. Stoga su nastala mnoga istraživanja toga fenomena sa željom da ga se što bolje prepozna i odrede njegove značajke kako bi se moglo raditi na poboljšanju kvalitete međuljudskih odnosa i na prevenciji mobinga. S druge pak strane velika konkurencija na tržištu, globalizacija, organizacijske promjene (privatizacija, spajanje, restrukturiranje, informatizacija), ekonomska kriza, nesigurnost radnih mjesta i očekivanje fleksibilnosti od radnika doveli su do povećanja učestalosti mobinga. Moralna maltretiranja postala su uočljivija više nego ikada. Poslodavci su prisiljeni analizirati svaki problem koji ima negativne posljedice na produktivnost i na troškove proizvodnje. Istraživanja su dokazala da je jedan od važnih čimbenika u povećanju troškova i mobing. Leymann je procijenio troškove koje ima poduzeće zbog mobinga (godišnji gubitak je od 30.000. do 100.000 $ po radniku koji je bio izvrgnut mobingu). U Njemačkoj jedan radnik koji je bio izvrgnut mobingu košta poduzeće između 25 i 75 tisuća eura godišnje zbog gubitaka uzrokovanih izbivanjem s posla zbog bolovanja, smanjenja radnog učinka i zbog grešaka u radu. Statistički podaci ukazuju da 50% radnika izvrgnutih mobingu ide na bolovanje 6 tjedana godišnje, 31% od 1,5 mjeseci do 3 mjeseca, a 11% ostaje kod kuće na bolovanju više od 3 mjeseca godišnje.
DEFINICIJA MOBBINGA Prema Leymannu: "Mobing ili psihološki teror u poslovnom životu odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je usmjerena na sistematičan način od strane jednog ili više pojedinaca, uglavnom prema jednom pojedincu, koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se obrani i držan u njoj pomoću stalnih maltretirajućih aktivnosti. One se 158
odvijaju s visokom učestalošću (najmanje jednom tjedno) i u dužem razdoblju (najmanje 6 mjeseci). Zbog visoke učestalosti i dugog trajanja neprijateljskog ponašanja, to maltretiranje dovodi do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje". Aktivnosti kojima se radnik zlostavlja mogu se podijeliti na: 1.) Napadi na mogućnost adekvatnog komuniciranja - nadređeni i/ili kolege ograničavaju mogućnost izražavanja žrtve; žrtva se prekida u razgovoru; odbijaju se neverbalni kontakti sa žrtvom (izbjegavaju se pogledi, ne primjećuju se znakovi npr. dizanje ruke itd.) 2.) Napadi na mogućnost održavanja socijalnih odnosa - žrtva se stalno izolira, nitko joj se ne obraća, svi se ponašaju kao da žrtva ne postoji, žrtva je premještena u ured daleko od kolega, ne poziva se na zajedničke sastanke, neformalna druženja kolega i slično. 3.) Napadi na osobnu reputaciju - izmišljanje priča o žrtvi i njenom privatnom životu, ogovaranje, ismijavanje, negativni komentari osobnih karakteristika žrtve itd. 4.) Napadi na kvalitetu profesionalne situacije - stalne kritike i prigovori, vrijeđanja, pretjerana kontrola, stalna kažnjavanja i niska ocjena rada, žrtvi se ne daju radni zadaci i oduzimaju joj se sredstva za rad npr. telefon, računalo (sindrom "praznog stola"), zadaju joj se zadaci neprilagođeni profesionalnoj kvalifikaciji (zadaci su ili prejednostavni ili preteški i zahtijevaju od žrtve sposobnosti koje nema, cilj je natjerati žrtvu da pogriješi), zatrpavanje zadacima i određivanje kratkih rokova (sindrom "punog stola"), stalno mijenjanje radnih zadataka. 5.) Napadi na zdravlje - žrtvu se prisiljava obavljati zadatke koji narušavaju njeno zdravlje, ne dopuštaju se godišnji odmori i slobodni dani, prijeti se fizičkim napadima, žrtvu se seksualno zlostavlja (u nekim istraživanjima pod terminom "mobbing" se podrazumijeva samo psihološko zlostavljanje i pručava se odvojeno od sekusalnog zlostavljanja i tjelesnog nasilja, dok su u drugim tjelesno i seksualno nasilje samo jedan od oblika mobinga -moralnog maltretiranja). Po Leymannu svaki radnik tijekom svog radnog vrijeka ima 25% šanse da bude barem jednom žrtva mobinga. Mobing je daleko više od povremenih konflikata ili uredskih svađa. Tko prakticira mobing ima svjesnu namjeru (rijetko nesvjesnu) da naškodi radniku i/ili da ga na kraju prisili da napusti radnu sredinu.
VRSTE MOBINGA
S obzirom na smjer akcija mobing dijelimo na okomiti i vodoravni. Okomiti se mobing odnosi na situacije u kojima: - pretpostavljeni zlostavlja jednog podređenog radnika - pretpostavljeni zlostavlja jednog po jednog radnika dok ne uništi čitavu skupinu (strateški mobing, 159
"bossing") - jedna skupina radnika (podređenih) zlostavlja jednog pretpostavljenog. Vodoravni mobing se javlja između radnika koji su u jednakom položaju u hijerarhijskoj organizaciji. Osjećaj ugroženosti, ljubomora i zavist mogu potaknuti želju da se eliminira neki kolega pogotovo ako postoji uvjerenje da njega eliminacija vodi napretku u karijeri. Čitava skupina radnika zbog unutrašnjih problema, napetosti i ljubomore može izabrati jednog radnika "žrtvenog jarca" na kojem će dokazati da su snažniji i sposobniji. U Italiji u 55% slučajeva mobinga radi se o okomitom mobingu, a u 45% o vodoravnom mobingu. U samo 5% slučaja radi se o mobingu skupine radnika prema nadređenom.
ŽRTVE MOBINGA Istraživanja su pokazala tko su karakteristične žrtve mobinga: - "Poštenjaci" - osobe koje su uočile i prijavile nepravilnosti u radu - Tjelesni invalidi - Mlade osobe tek zaposlene i starije osobe pred mirovinom - Osobe koje traže više samostalnosti u radu ili bolje uvjete rada - Osobe koje nakon godina besprijekornog rada traže priznavanje radnog položaja i povećanje plaće - Višak radne snage Pripadnici manjinskih skupina: - različite religije (u mnogim europskim zemljama pripadnici muslimanske vjeroispovjesti ponekad su izloženi ismijavanjima zbog čestih napuštanja radnog mjesta i odlaska na molitvu, 3-4 puta na dan) - drugačijeg etničkog porijekla - različitog spola (žena u skupini muškaraca ili muškarac u skupini žena), različite seksualne orijentacije - vrlo kreativne osobe - ekscentrične osobe - bolesne osobe - česta izbivanja s radnog mjesta zbog bolovanja mogu izazvati nezadovoljstvo u poslodavca. Često su postupci usmjereni na pogoršanje zdravstvenog stanja radnika. (npr. radniku koji ima bolove u kralješnici dodjeluje se poslovi utovarivanja i istovarivanja i sl. ) - zadnje zaposleni u nekom poduzeću. Postojeća skupina ljudi zbog osjećaja ugroženosti započinje odmah s mobingom, s izoliranjem, omalovažavanjem.
FAKTOGRAFIJA Istraživanja proedena u SAD-u navode podatak prema kojem je 1 od 4 radnika izvrgnut mobingu. Istraživanje u Velikoj Britaniji je pokazalo da je 1 od 8 radnika bio maltretiran u zadnjih 5 godina. Veliko istraživanje toga fenomena u članicama Europske zajednice porovedeno je tijekom 2000. godine. European Foundation for the Improvement od Living and Working Conditions na 21,500 zaposlenih u zemljama članicama Europske zajednice, dobila je sljedeće rezultate: 160
- 2% (3 milijuna) radnika bilo je meta fizičkog nasilja od osoba na radnom mjestu - 4% (6 milijuna) radnika bilo je meta fizičkog nasilja od ljudi izvan radnog mjesta - 2% (3 milijuna) radnika bilo je meta seksualnog nasilja - 9% (13 milijuna) radnika bilo je meta mobinga. Rezultati pokazuju i velike razlike između država članica u postotku radnika izvrgnutih mobingu. U Finskoj je 15% radnika izloženo moralnom maltretiranju na poslu, u Velikoj Britaniji i Nizozemskoj 14%, u Švedskoj 12%, u Belgiji 11%, u Francuskoj i Irskoj 10%, u Danskoj 8%,u Njemačkoj i Luksemburgu 7%,u Austriji 6%, u Španjolskoj i Grčkoj 5%, u Italiji i Portugalu 4%. Iz navedenih je podataka vidljivo kako razlike u postocima između europskih zemalja određuju i kulturne razlike u toleranciji na psihološka maltretiranja, ali vjerojatno i informiranost radnika. Npr., u Švedskoj je svakodnevno ponašanje pretpostavljenog koji zadaje zadatak radniku povišenim tonom i na autoritativan način, ocijenjeno kao neprihvatljivo i često je klasificirano kao mobing. Drugačija je situacija u mediteranskim zemljama gdje po povijesno-kulturnoj tradiciji u radnim odnosima opisano ponašanje ostaje neprimijećeno odnosno biva tolerirano. U već spomenutom istraživanju navedeni su postoci zlostavljanja po pojedinim djelatnostima. Najčešće se mobing događa u državnoj upravi i obrani (14%), potom u školstvu i zdravstvu (12%), a slijede: hotelijerstvo i restorani (12%), transport i komunikacija (12%), trgovina (9%), rudarstvo i prerađivačka industrija (6%), financijsko posredovanje (5%), građevinarstvo (5%), električna energija i vodoopskrba (3%), poljoprivreda i ribarstvo (3%). Može se pretpostaviti da su razmjeri pojave zlostavljanja na poslu i širi nego što ih je zahvatilo provedeno istraživanje. Naime, nedavno istraživanje provedeno u Italiji pokazuje da je postotak radnika izvrgnutih mobingu u bankarstvu oko 18%.
ZAKONI O MOBINGU
Moralno maltretiranje već je zakonski kažnjivo u mnogim europskim državama, a najbolje zakone nalazimo u Švedskoj, Norveškoj, Francuskoj, Švicarskoj. "Mobber" (onaj koji maltretira) je krivično odgovoran,a žrtva može zatražiti odštetu za nanesenu joj "biološku štetu". I u okviru europskog parlamenta raspravlja se o mobingu. Komitet za zapošljavanje i socijalne poslove održao je u veljači 2001. godine sastanak o mobingu (European parlament, report 2001/2339INII, Committee on Employment and Social Affairs). Raspravljalo se o učestalosti tog fenomena u zemljama članicama Europske zajednice. Komitet je analizirao zakone u pojedinim državama i naglasio potrebu za izmjenom informacija, edukacijom u europskim državama i potrebom za definiranjem zajedničkih zakona koji bi omogućili dobru prevenciju mobinga.
REAKCIJE ŽRTAVA MOBINGA Istraživanja pokazuju uobičajeni obrazac reagiranja na moralno zlostavljanje. Karakteristične su sljedeće reakcije: 161
1) Početno samookrivljavanje - prva pomisao žrtve je da je on/ona sigurno nešto pogriješio i da krivnja leži u njemu. Uobičajene misli koje se javljaju u tom razdoblju su: "U čemu sam odgovoran za situaciju koja se dogodila (kreirala), "U čemu sam pogriješio", "Ne razumijem što se zbiva", a karakteristični su osjećaji zbunjenosti i anksioznosti. 2) Osamljenost - osjećaj da je ostao sami da se to samo njemu događa. Žrtva se često srami zbog svega što se događa i boji se da joj drugi neće vjerovati, pa stoga ne govori o problemu s obitelji i prijateljima. Također se javlja bojazan kako bi ga drugi mogli okrivljavati. Ponekad ako i iznesu svoj problem, u obitelji ne nailaze na podršku, odnosno na samom početku možda i imaju podršku, ali nakon nekog vremena podrška nestane. Ta se pojava zove dvostruki mobing. Uobičajena misao koja se javlja u tom razdoblju je: "Drugima se to ne može dogoditi", a karakteristični su osjećaji anksioznosti i depresije. 3) Osobno obezvrjeđivanje - Osjećaj bezvrijednosti samo je jedan od simptoma prave depresije koja je često jedna od posljedica mobinga. Žrtva je preplavljena mislima: "Nisam na razini te situacije", "Ne mogu riješiti problem, jer sam nesposoban, ništa ne vrijedim".
POSLJEDICE MOBINGA Svako zlostavljanje, pa tako i ono na radnom mjestu, nosi rizik trajnog oštećenja zdravlja. Intenzitet i vrsta posljedica ovisi o tri kategorije čimbenika: intenzitetu mobinga (moralnog zlostavljanja), dužini trajanja i karakteristikama žrtve (crtama ličnosti). Zdravstvene smetnje i simptomi žrtava mobinga javljaju se na tri razine funkcioniranja: 1. Promjene na socijalno-emocionalnoj razini - Poremećaji raspoloženja kao što je depresija, anksioznost, krize plača, opsesivna ideacija (stalno razmišljanje o problemu), osjećaj depersonalizacije, napadi panike, socijalna izolacija, nedostatak interesa za druge ljude ili za članove obitelji, emocionalna otupjelost. Prema istraživanju Staffordshire University, provedenom u Velikoj Britaniji, 75,6% žrtava mobinga ima zdravstvene posljedice, pati od depresije i ima pad samopoštovanja. 2. Promjene na tjelesno-zdravstvenoj razini - Glavobolje, poremećaji spavanja, osjećaj gubitka ravnoteže s vrtoglavicom, poremećaji u probavnom sustavu, osjećaj pritiska u prsima, nedostatak zraka, srčane poteškoće, kožne promjene, smanjenje kinestetičke osjetljivosti. 3. Promjene u ponašanju (poremećaji ponašanja) - agresivnost (hetero ili autoagresija), pasivizacija (npr. hipersomnija), poremećaj hranjenja (smanjenje ili povećanje apetita), učestalo korištenje alkohola, cigareta, lijekova, seksualni poremećaji (npr. smanjenje seksualne želje i poremećaj u seksualnoj aktivnosti). Prema istraživanjima provedenima u Švedskoj 10-20% suicida ima direktan ili indirektan uzrok u problemima na poslu, dok se u istraživanju provedenom u Italiji u 13% suicida anamnestički nalazi zlostavljanje na poslu. 162
Poteškoće koje razvijaju zlostavljani mogu se svrstati u nekoliko dijagnostičkih kategorija opisanih u međunarodnim klasifikacijama bolesti. Za sada ne postoji posebna dijagnostička kategorija za mobing pa se u slučaju mobinga, tj.u slučaju prethodno opisanih zdravstvenih smetnji, postavljaju sljedeće dijagnoze: - Poremećaj prilagodbe - Posttraumatski stresni poremećaj. U već spomenutoj Klinici za medicinu rada u Milanu jedno je istraživanje na 300 žrtava mobinga pokazalo sljedeću učestalost postavljenih dijagnoza (Giordano): 1) 55,67% ima dijagnosticiran poremećaj prilagodbe, 2) 8,67% ih ima dijagnozu PTSP i 3) 35,67% ima dijagnoze koje se ne odnose na mobing. Radi se o psihijatrijskim poremećajima koji nisu povezani s mobingom ili se radi o simuliranim poremećajima. Kinchin navodi skupine s visokim rizikom za razvitak PTSP-a koji su prikazani u tablici 1. Tablica 1. Žrtve različitih traumatskih događaja i rizik razvoja postraumatskog stresnog poremećaja (Kinchin) Događaj Preživjeli potapljanja Preživjeli teroristički napad Žrtve seksualnog zlostavljanja Žrtve oružanih pljački Ratni veterani Preživjeli otmice (npr. aviona) Žrtve mobinga Preživjeli u avionskim nesrećama Preživjeli u automobilskim nesrećama Zaposlenici u službama hitne intervencije Opća populacija
Rizik (%) 75 50 50 35-50 25-50 35 25-50 25 20 15 1,5
Postavljanje točne dijagnoze vrlo je teško, pogotovo kada dijagnoza nosi mogućnost financijske dobiti (odštetni zahtjevi i sl.). Zbog toga su centri koji pružaju pomoć žrtvama mobinga organizirani na multidisciplinarnoj bazi. Tako, npr., u Klinici za rad u Milanu žrtvama mobinga pružaju pomoć neuropsihijatar, psiholog-psihodijagnostičar, psiholog-psihoterapeut kognitivno bihevioralne terapije, dvije medicine sestre i nekoliko stažista liječnika i psihologa. Zadatak psihijatra i psihologa je vrlo složen. Diferencijalno dijagnostički treba razlikovati psihičke smetnje žrtava mobinga od: - psihičkih smetnji (burnout) prouzrokovanih stresom u radnoj organizaciji (rad u smjenama, previše prekovremenog rada) - psihičkih smetnji uzrokovanih bolestima različitog porijekla (endogena depresija, maligna bolest) 163
- psihičkih smetnji uzrokovanim traumatskim događajima (potresi, poplave, rat), tj. stresovima koji nisu povezani sa mobingom. Nakon psihodijagnostičke obrade žrtvi mobinga (koja uključuje primjenu strukturiranih intervjua, psihijatrijski pregled i psihologijsku obradu objektivnim tehnikama)u Klinici za medicinu rada u Milanu može se ponuditi tri vrste pomoći: farmakološka pomoć, psihoterapijska pomoć (kognitivno bihevioralna terapija) i pomoć u grupi za samopomoć (sastaju se jednom tjedno u prisustvu jednog psihologa). U Hrvatskoj se sve više ljudi obraća po stručnu pomoć zbog stresa na radnom mjestu. U određenom broju klijenata opis situacija koje su dovele do psihičkih smetnji odgovara mobingu. Prikazujemo slučaj u kojem osoba razvija psihičke smetnje nakon objektivno traumatizirajuće situacije na radnom mjestu. Psiholozi tvrde da su zlostavljači moberi osobe s poremećajem ličnosti. To su manje sposobne, ali moćne osobe bez kapaciteta za ljubav, radost, igru, kreativnost, davanje i dijeljenje. Njima se lako pridružuju slabi u strahu da ne postanu žrtve. Mobingom prikrivaju nemoć u nekoj drugoj sferi svojega života (najčešće privatnog, u braku ili obitelji) formirajući oko sebe grupu u kojoj dokazuju svoju moć i važnost na račun žrtve. Često se zlostavljači zapravo osjećaju podređeno (iza svake prepotencije stoji neka impotencija). Nerijetko to čine iz osobnog straha da neće biti cijenjeni ili da će sami postati nečijom žrtvom. Neki zlostavljaju i svjesno, s namjerom da naškode drugome ili da ga prisile da napusti radnu sredinu. To čine kad se osjećaju ugroženo ili u situacijama kad postoji npr. višak radne snage. U kriznim vremenima nekih tvrtki "žrtveno se janje" izabire zbog unutrašnjih problema i napetosti, pa na njemu svi sami sebi dokazuju da su snažniji i sposobniji. PROFILI ZLOSTAVLJAČA 4 profila zlostavljača : Željan pažnje • • • • • • •
pretjeranom ljubaznošću nastoji držati autoritete na svojoj strani, emocionalno nezreo selektivno ljubazan prema suradnicima, posebno u početku prema novoj žrtvi, iskorištava suradnike često izvodi " jadan ja - dramu "i samosažalijeva se, ako ga se otkrije, tvrdi da je on žrtva, kad ga se pozove na odgovornost, konfabulira i svaljuje krivicu na druge, uvijek želi biti u centru pažnje.
Oponašatelj • • •
nisu profesionalno kvalificirani, ali tvrde da jesu jer se nalaze u blizini profesionalaca, često glume profesiju kojom se žele baviti i zahtijevaju zasluge koje im " pripadaju ", manipulativni,lako se daju isprovocirati, 164
•
često prijete suradnicima, glume odanost nadređenima, ali ih odbace nakon što ih iskoriste.
Guru • • • • •
uspješni su na uskom polju svoje stručnosti, od suradnika priznati kao takvi, egoistični, zlostavljaju sve kojima se osjećaju ugroženi, emocionalno hladni, uglavnom muške osobe, ponekad pretjerano uredni i organizirani, svoje greške pripisuju drugima.
Psihopat ili sociopat • • • • •
napasni i arogantni prema žrtvama, a prema ostalima dragi i ljubazni, hladni i proračunati, dobri su glumci, za njih ne vrijede zakoni i moralne norme, često ih se može uhvatiti u nekim kriminalnim aktivnostima, oni koji ih otkriju, odmah postaju njihove žrtve i sva svoja (ne)djela prebacuju na njih, ne pokazuju empatiju, sažaljenje i krivnju.
Žrtva • • •
često se samo nalazi u zlostavljačevoj blizini osoba kojom se lako može manipulirati osobe čija karijera je u usponu i ovisi o dobroj volji nadređene osobe (zlostavljača) osoba koja ne zna kome se obratiti za pomoć ! ! !
FAZE MOBINGA U prvoj fazi mobinga, kao njegova moguća osnova, pojavljuje se neriješen sukob među suradnicima, a posljedica su poremećeni međuljudski odnosi. Izvorni se sukob ubrzo zaboravlja, a zaostale agresivne težnje usmjeravaju se prema odabranoj osobi. U drugoj fazi potisnuta agresija eskalira u psihoteror. U vrtlogu spletki, poniženja, prijetnji,psihičkog zlostavljanja i mučenja,žrtva gubi svoje profesionalno i ljudsko dostojanstvo. Počinje se osjećati, a naposljetku doista i postaje manje vrijednim subjektom koji u svojoj radnoj okoloni gubi ugled, potporu i pravo glasa. U trečoj fazi več obilježena i neprekidno zlostavljana osoba postaje „vrećom za udarce „, „dežurnim krivcem“ za sve propuste i neuspjehe kolektiva. 165
Četvrta faza je karakteristićna po oćajnićkoj „borbi za opstanak“ žrtve, u koje se tada pojavljuje sindrom izgaranja na poslu, tj. kronićni sindrom umora (burn-out), psihosomatski ili depresivni poremećaji. U petoj fazi, uglavnom nakon višegodišnjeg teroriziranja, žrtve obolijevaju od kronićnih bolesti i poremečaja, napuštaju posao ili posežu za suicidalnim izlazom. Posljedice nehumanog mobing ponašanja mogu biti katastrofalne i razorne za samu osobu, njezino zdravlje i obitelj, ali i za društveni sustav. Odražavaju se na svim podrućjima žrtvina života. Najćešče posljedice mobinga su burn-out sindrom, reaktivna depresivna stanja, reaktivna psihotićna stanja paranoidnog tipa, kronićni posttraumatski stresni sindrom i samoubojstvo kao najtragićnija posljedica. Osoba izložena mobingu postaje demotivirana,smanjeno produktivna, izostaje s posla, razvija psihićke i fizićke poremećaje zbog kojih odlazi na bolovanja i u prijevremenu mirovinu. Potrebna psihološka i medicinska pomoć zahtijeva podmirenje troškova lijećenja i rehabilitacije.
PREVENCIJA MOBINGA Ako imate osjećaj da ste žrtva mobbinga, diskriminacije ili da se na Vama provodi bilo koji oblik zlostavljanja pokušajte učiniti slijedeće: Odlučno recite osobi da njegovo/njezino ponašanje nije za Vas prihvatljivo i da smjesta prestane. To možete učiniti u prisustvu druge osobe ili predstavnika sindikata. Vodite dnevnik: • bilježite datum, vrijeme i događaj sa što je moguće više detalja • imena svjedoka • ishod događaja. Imajte na umu da se mobbingom smatra ne samo incident već i broj, učestalost i naročito namjera zlostavljanja. Čuvajte kopije pisama, e-mailova, faksova i poruka koje dobijate od osobe koja Vas maltretira. Izvjestite o zlostavljanju nadređenu osobu ili osobu koja je za to zadužena u skladu s Kolektivnim ugovorom i Zakonom. Obratite se Odboru zaštite na radu u poduzeću (obaveza postojanja za poduzeća/ustanove s 50 i više zaposlenih). Ako je potrebno obratite se i generalnom direktoru. Izvan poduzeća obavijestite liječnika medicine rada s kojim Vaš poslodavac ima ugovor za pružanje usluga specifične zdravstvene zaštite. Ukoliko takvog ugovora nema ili ne znate tko je taj liječnik obratite se svom izabranom liječniku opće/obiteljske medicine. Ne vraćajte istom mjerom jer ćete teško dokazati da Vi niste zlostavljač već zlostavljana osoba te ćete dovesti u nedoumicu osobe kojima ste se obratili za pomoć. Psihičke posljedice zlostavljanja na radnom mjestu sve su češći razlog zbog kojeg se klijenti obraćaju po stručnu pomoć. U stranoj literaturi se nalazi već obilje znanstvenih radova koji se bave tim fenomenom. Kod nas nema sustavno provedenih i metodološki osmišljenih istraživanja, iako smo svjedoci posljedica koje tranzicijsko gospodarstvo i problemi kojima je bremenito ostavlja na psihičko zdravlje. Iskustva zapadnih zemalja govore kako se u funkciji industrijalizacije i globalizacije može očekivati porast žrtava mobinga. Kako bi se zahvatila širina problema, ali i
166
pripremili algoritmi za dijagnostiku i terapiju poteškoća izazvanih mobingom, potrebno je provesti epidemiološka istraživanja, ali i skrenuti pozornost stručnjaka na taj socijalno-medicinski fenomen.
Deset klasičnih knjiga o poslovanju za koje treba da znate MANAGING FOR RESULTS- Peter F.Drucker (Harper & Row,1964) THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE- Douglas McGregor (McGraw-Hill, 1960) THE PETER PRINCIPLE – Dr Laurence Peter i Raymond Hull (Morrow, 1969) UP THE ORGANIZATION- Robert Townsend (Knopf, 1970) THE ONE MINUTE MANAGER- Kenneth Blanchard i Spencer Johnson (Morrow, 1982) THE GOAL- Eliyahu Goldratt i Jeff Cox (North River Press, Second Edition, 1992) LEADERSHIP IS AN ART- Max Du Pree (Doubleday, 1989) THE FIFTH DISCIPLINE: THE ART AND PRACTICR OF THE LEARNING ORGANIZACTION- Peter Senge (Doubleday/Currency, 1990) THE WISDOM OF TEAMS- Jon R-Katzenbach i Douglas K.Smith (Harvard Business School Press, 1993) BUILT TO LAST:SUCCESSFULL HABITS OF VISIONARY COMPANIES- James C.Collins i Jerry I.Porras (HarperBusiness, 1994) FIRST, BREAK ALL THE RULES: WHAT THE WORLD`S GREATEST MANAGERS DO DIFFERENTLY- Marcus Buckingham i Curt Coffman (Simon & Schuster, 1999)
LITERATURA • • • • • • • • • • • • • • •
Abramović B., (2004): “Marketing” FAM 2004. Adam J. (1990): Dictionary of Business English. Longman – New York Press Ansoff. I & McDonnell (1990): E Implanting Strategic Managment. Prentince Hall Inc. London. Atkinson. L et. al. (1992) : Prirucnik za menadžere. IQ Medija & HAT. Beograd Babić V. (1991): Strategijsko odlučivanje. Svjetlost. Sarajevo. Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menagement ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb. Bajraktarević, J., (2006): Psihologija sporta, teorija i empirija, ArkaPress, Sarajevo Bajraktarević, J., (2006): Psihološka priprema sportista, ArkaPress, Sarajevo Barackar Z. (1991): Brzo odlučivanje, Svjetlost Sarajevo Bennett L. (1996): The Management of Engineering. John Wiley&Sons Bittel L. (1997): Liderstvo: Stilovi i tehnike upravljanja. Clio. Beograd, Blanchard, K. (1994): . Leadership and the One Minute Menadžer, Harper Collins Publisher London. Blek, S. (1997):“Odnosi s javnošću” Clio, Beograd Bojanović, R. (1998): Psihologija međuljudskih odnosa, DPS, Beograd. C. H. Boton and V. Hazelton, (1989): “Public relations” Theory Certo. S.&Piter P., (1991): Strategic Management: Concepts and Aplications McGraw 167
•
• •
Champy. J., Reengineering Management (1996): The Mandate for New Leadership, Harper Collins Publishers. London Chelladurai, P., Saleh, S.D.,: (1980) Dimenzije liderskog ponašanja u sportu Razvoj skala vođstva, Journal of sport Psychology, 2. Clark.K.& Fujimot.T.,(1991): Product Development Performance: Strategy, Organization & Management In The World out Indstry. Harvard Business School Press. Dalrymple D. & Parsons. L .(1995): Marketing Management. John Wiley & Sons, Damjanović M., (1990): Menadžerska revolucija Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Beograd Davidson. H., (1997): Even More Offensive Marketing. Penguin Group. Deming, W. E. (1996): Nova ekonomska nauka, Beograd: Grmeč Donelly. J., (1990): Fundamentals of Menagments. lrwin. Homewood, Đorđević M. (1994): Strategijski marketing. Savremena administracija, Beograd Dr Mile Jović, (1997): Kip Becker “Međunarodni marketing – od izvoznog ka globalnom konceptu”. IEN – Interma – Trim – Soft Beograd Dragičević – Šešić. M. & Stojković. B., (1994): Kultura – menadžment, animacija, marketing. Clio. Beograd Drucker, Peter F. (1995.): Menadžment za budućnost, Beograd: Grmeč Drucker, Peter F. (1995.): Postkapitalistiko društvo, Beograd: Grmeč Dunđerović, R. (1982): Osnove metodologije, (u knjizi grupe autora: Psihologija i didaktika univerzitetske nastave), Univerzitet u Sarajevu, Sarajevo. Dunđerović, R. (1995): Metodološki pristupi proučavanju psihosocijalnih aspekata aktivnosti u sportu. Zbornik za društvene nauke Matice Srpske, 98/1995. Dunđerović, R. (1996): Psihologija sporta, Novi Sad. Dunđerović, R. (2005): Osnovi psihologije menadžmenta, FAM, Novi Sad Eisenbach, R., Watson, K. i Pillal, R. (1999). Transformational leadership in context of organizational change, Journal of Organizational Change Management, vol. 12, br. 2, str. 7488 Forsyt. P .(1990): Everithing you Need to Know About Marketing. Patrick Forsyt. Gibson. J., (1991): Organizations Behavior. Structure & Processes. Irwin. Homewood.
•
Gitman L.(1991): Principles of Menadžerial Finance. Harper Collins
• • • •
Glušica Z., (1993) : Efikasni projektni menadžment. Vaki. Novi Sad Gringberg, Dž., Baron, R.A. (1998): Ponašanje u organizacijama, Želind, Beograd. Grubić-Nešić L. (2005): Razvoj ljudskih resursa – Spremnost na promene, AB Goleman, D., (2000): Emocionalna inteligencija u poslu, Naklada Slap, Zagreb
• •
Gushway. B & Lodge. (1994): D. Organizational Behavior and Design. Kogan Page, Havelka, N., Lazarević, Lj. (1980): Sport i ličnost, Sportska knjiga, Beograd
• •
Ikač. N (1993): Menadžment – savremeni koncept poslovanja. Ulixes. Novi Sad. Jay Conrad Levinson, (1998): “Secrets for making big profits from your small business” (Gerilla marketing). New York
•
Jelenković.V.(1997): (priređivači) veština upravljanja (The Business of Management) SGI & FON. Beograd. Kancir, R. (2004.), Marketing usluga, BPŠ, Beograd
• • • • • • • • • • • • • • • • •
•
168
•
Kavran D., (1991): Organizacija, kadrovi i rukovođenje. Naučna knjiga Beograd.
•
Kinnear. T., Benhardt. K & Krentler. K., (1991): Principles of marketing. Harper Collins. New York Kotler, P., (1996.) Marketing Menadžment, Slovenska knjiga, Ljubljana Kotler, P., (1998.), Marketing Menadžment, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall Lamsa, A. (2000). The nature of menadžerial commitment to strategic change, Leadership and Organizational Development Journal, vol. 21, br 6, str. 21-33 Ljubojević Č., Marketing usluga – put ka potpunoj satisfakci.ji potrošača. Ekonomski fakultet Subotica 1995. Ljubojević, Č. (1998.), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad Ljubojević, Č., (2001): Menadžment i marketing u sportu, Ženid, Beograd Marić. M., (1997): Vaš poslovni nastup – vaš uspijeh. Ekonomika Beograd Mark R. Leary (2007): Digging Deeper: The Fundamental Nature Of “Self-Conscious” Emotions, Martinović S. & Nićin N (1994): Menadžment danas. Ulixes, Martinović S. & Nićin N (1998): Svet timova. Ulixes Martinović S., (1992): Menadžment: Dobra vest. Novi Sad Milićević. V . (1993): Strateško poslovno planiranje. Kultura Beograd 1993. Milisavljević M. & Todorović J. (1991): Marketing strategija, Ekonomski fakultet, Beograd 1991. Mils R. (2003): “Elita vlasti” Episteme, Beograd Moran L . Musselwhite. E. & Zenger J., Keeping Teams on Track (1992): What to Do When the Going Gets Rough. Irwin Mosley. D., Pietri P. & Megginson L. (1996): Management – Leadership in Action, Harper Collins. New York Mullins, J. i Cummings, L. (1999). Situational strength: A framework for understanding the role of individuals in proactive strategic change, Journal of Organizational Change Management, vol. 12, br. 6, str. 462-479 Newman, K. (1998). Leading radical change in transition economics, Leadership and Organizational Development Journal, vol. 19, br. 6, str. 121-133 Nuhanović A.,(1998): “Fenomen javnosti”, Promo kult Sarajevo Pavlović V. (2003): “Odnosi s javnošću” (MUPN) Beograd Payne. A., Chelsom J. & Reavill L. (1996): Management for Engineers, John WiIey & Sons. Popović. P., (1995): Preduzetništvo – granice rasta. Ekonomski institut Beograd, Print, Novi Sad. Penington, D., (1996): Osnove socijalne psihologije, Naklada Slap, Zagreb Radujković M., Stojković B., (2004):“Informaciono komunikacioni sistem”, Clio, Beograd Raič, A., (1999): Sportski menadžment, Sportska akademija, Beograd Ristic D., (1995): Menadžment upravljanje i rukovođenje, Cekom. Novi Sad Ristić, D.(1999): Osnovi menadžmenta, Cekom, Novi sad Ristić, D., (2002): Upravljanje razvojem, List, Novi Sad Ristić, Dušan: Upravljanje promenama, Novi Sad: Fakultet za menadžement [CD] (2003) Ristić, Ž., Bošnjak, Z., Balaban, N., Ekspertni sistemi, Savremena administracija, Beograd (1993) Robbins. S. & Coultar. M .(1996): Management. Prentice Hall. International. Inc.,
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
169
• • • • • • • • • •
Smit P., (2002): “Marketinške komunikacije” Clio, Beograd Stoner J. & Freeman R., (1996): Management, Prentice Hall. London 1992. 52. Stuckenbruck. L. (editor). The Implementation of Project Management The Professionals Handbook. Addison – Wesley Publishing Co. Thompson, J. (1999). A strategic perspective of entrepreneurship, International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, vol. 5, br. 6, str. 279-296 Todosijević R., (1994): Menadžment, Ekonomski fakultet Subotica. Turban, McLean, Wetherbe: (2003) Informaciona tehnologija za menadžment, Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Turner. R., (1995): The Commercial Project Menadžer. McGraw – Hill Co., Van Mesdag M., (1991): Razmišljajte marketinški. Privredni pregled. Beograd. Vasiljev, S., (2004.), Marketing principi, Birografika, Subotica Vukanović Z., (2003): “Uloga strateškog liderstva u menadžmentu” Obod Cetinje Wilson, A., (1978.), The Marketing of Proffesional Serwices, McGraw-Hill, London
www.mobbing.hr www.mzss.hr www.inet.hr
170
