Planeación de la Carrera Profesional
La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral
Planeación de la Carrera Profesional y Necesidad del Empleado
Los Departamentos de RR.HH y la planeación de la Carrera Profesional
Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal.
Lo que los Empleados Quieren
Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción
- Igualdad de Oportunidades - Apoyo del Jefe Inmediato - Conocimiento de las Oportunidades - Interés del Empleado - Satisfacción Profesional
Facilita la ubicación internacional
Desarrollo Profesional
Desarrollo de carrera individual
El apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo a la carrera profesional
Disminuye la tasa de rotación
Facilita la ubicación internacional
Administración de Personal y Recursos Humanos Quinta Edición William B. Werther, Jr. Ph.D. Keith Davis, Ph. D
CAPITULO 10 PLANEACION DE LA CARRERA PROFESIONAL La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral. La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que bien puede guardar el futuro. Aunque el plan profesional que cada persona se traza es único, y tan característico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos los planes profesionales, así como a los objetivos y desarrollos profesionales.
Administración de Personal y Recursos Humanos Quinta Edición William B. Werther, Jr. Ph.D. Keith Davis, Ph. D
CAPITULO 10 PLANEACION DE LA CARRERA PROFESIONAL La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral. La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que bien puede guardar el futuro. Aunque el plan profesional que cada persona se traza es único, y tan característico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos los planes profesionales, así como a los objetivos y desarrollos profesionales.
Planeación de la carrera profesional y necesidades del empleado Estudios llevados a cabo entre grupos de empleados revelaron que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización: •
•
Igualdad de oportunidades. Apoyo del jefe inmediato.
•
Conocimiento de las oportunidades.
•
Interés del empleado.
•
Satisfacción `profesional.
Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de la carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas
del individuo) y el enfoque activo que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño profesional.
Los departamentos de recursos humanos y la planeación de la carrera profesional Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en practica estos programas se cuentan: •
Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal.
•
Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción.
•
Facilita la ubicación internacional.
•
Disminuye la tasa de rotación.
•
Satisface las necesidades psicológicas del empleado.
•
Facilita la ubicación internacional.
Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información de oportunidades profesionales, estrategias de aliento, programas de capacitación y adelanto académico, y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.
Desarrollo profesional El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organización.
Desarrollo de carrera individual
El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos, como: •
Obtención de mejores niveles de desempeño.
•
Relación más estrecha con quienes toman decisiones.
•
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
•
Renuncias.
•
Recursos a expertos en el campo.
•
Recursos a subordinados clave.
•
Oportunidades de progreso.
•
Experiencias internacionales.
Preguntas para Verificación y Análisis 1. ¿Qué razones tiene un departamento de personal para participar en la planeación de la carrera profesional? ¿Qué desventaja hay en la participación del departamento de personal en la carrera profesional? Al ayudar a los empleados a plantear su carrera profesional, el departamento puede prepararlos mejor para los puestos que prevé crear la empresa. El resultado puede ser un mejor ajuste entre las necesidades de la compañía y las del individuo. La desventaja es que el departamento de personal solo te capacite en algo que solo va a servir para la empresa mas no en otras empresas quiere decir que si por algun motivo te vas a otra compañía la capacitacion que hicisteis en la anterior no sirve y no es tomado en cuenta.
2. ¿Qué información proporcionaría usted, en calidad de director de personal de una corporación de nivel medio, a un empleado que se queja por no haber recibido una promoción? Primero en la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias y equitativas. Por lo que diria que si no a recivido una promocion es porque primero le falta hacer algunas capacidaciones para que no tenga problemas en el puesto al que se le cambiaria. 3. Un empleado de grado 6 se presenta a su oficina afirmado que esta listo para llevar a cabo las acciones que le permitirán ascender a la categoría siguiente. ¿Qué acción tomaría usted? ¿Cómo se prepararía para este tipo de peticiones? Primero tendría que ver como es su desempeño del empleado si el desempeño es bueno tengo que ver si la lealtad del empleado también puede ser la adecuada y si esta dispuesto a seguir trabajando en la empresa por lago tiempo ya que si es así entonces es la persona ideal para que reciba la capacitación correspondiente por se ve que tiene ganas de seguir creciendo en su desarrollo de su carrera profesional.
Caso de Estudio 10-1 Apoyo de la Cúpula: Retroalimentación 1) El enterarse con 6 meses de anticipación es conveniente porque así me permite ir despidiendo a las 50 personas en tres partes al inicio 15 – 15 – 20 por ultimo esto permitirá que no sea mal visto ante la comunidad que rodea a la empresa y a la vez no es recomendable que los involucrados se enteren de los despidos al inicio esto puede ser que se organicen que creen una mala información y de esta manera los demás empleados crean que también van a ser despedidos esto no es
recomendable es preferible evitar problemas dentro de los trabajadores con respecto a la organización. 2) Hacer una la planeación de la carrera profesional es buena si se que a las personas que se va retroalimentar van a continuar trabajando en la compañía y a van a ser capaces de adaptarse a cambios y a otros pues de trabajo hacer una retroalimentación de todos los empleados no es conveniente si trato de retroalimentar a las personas que no van a continuar trabajando con la empresa.
Caso De estudio 10.2 1. ¿Que sugerencia haría usted para planear la carrera profesional de esta nueva generación d diplomáticos? •
Revisar el historial profesional de los 27 jóvenes propuestos para los cargos.
•
Examinar las características del personal para poder explotar al máximo las características de la persona y así poder explotarlas en el puesto que más convenga.
•
Realizar una asesoría a cada participante para que pueda generar su carrera profesional, determinando sus objetivos y la función en la que se sienta más cómodo.
•
Proporcionar educación, información ya asesoría al personal, desde el punto de vista de la planeación de la carrera profesional.
•
Al final revisar los objetivos que cada uno trazo al determinar su carrera profesional, y así poder determinar su nivel inicial.
2. ¿Qué nivel recomendaría que se utilizara como inicial? Yo creo que se debe analizar los objetivos trazados en la asesoría de la planeación profesional, para así poder determinar un nivel inicial para los participantes, de acuerdo a sus características, habilidades y demás.
3. ¿Que lapsos seria recomendable utilizar entre las distintas
promociones? Debería realizarse un tiempo prolongado entre las distintas promociones, debido a que, se les debe dar un tiempo de adaptación al nuevo puesto y además de esto un tiempo para determinar el verdadero potencial que pueden ofrecer a ese puesto.
2.
10 Ideas Principales.-
1. EL plan profesional que persigue cada persona es único; sin embargo existen elementos comunes como objetivos y desarrollos profesionales. 2. Los factores esenciales que un empelado quiere son la igualdad de oportunidades, apoyo del jefe inmediato, el conocimiento de las oportunidades, interés y satisfacción profesional. 3. Los programas de planeación de la carrera permiten coordinar estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal, desarrollo de los empleados con potencial, facilita la ubicación internacional y disminuye la tasa de rotación. 4. Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera proporcionan información al empleado, incrementan su interés y contribuyen a que se logren sus objetivos. 5. La asesoría profesional que ofrece el departamento de personal, implica la autoevaluación del empleado, evaluación del entorno y el proceso de asesoría profesional.
6. Las compañías deben ayudar a los empleados con bajo nivel de desarrollo y habilidades, actualizando sus conocimientos y ofreciéndoles oportunidades. 7. El desarrollo profesional depende de la disposición a lograr metas y aceptación de responsabilidades por parte del empleado. 8. Existen subordinados clave cuyos conocimientos especializados y habilidades administrativas son de gran valor y contribuyen al desarrollo de sus superiores. 9. Para acceder al campo internacional es fundamental el conocimiento de otros idiomas, información de aspectos legales y capacidad de comprender y relacionarse con personas de otras culturas. 10.El apoyo del departamento de personal al desarrollo profesional permite asegurar que los objetivos del empleado no sean ajenos a los objetivos que persigue la empresa.
3. Caso de estudio.-
CASO I Retroalimentación y despidos en una entidad oficial
PREMISAS:
1. El licenciado Maldonado como jefe del departamento de personal siempre ha suministrado retroalimentación abundante en todos los niveles. 2. Se debe despedir a 50 ejecutivos de nivel medio. 3. Después de una reflexión madura se ha decidido efectuar los despidos en función a su aportación y no de su antigüedad.
4. El licenciado Maldonado ha elaborado una escala de puntuación y al cabo de seis meses, las personas con más baja puntuación serán separadas de la organización.
CONCLUSIONES
1. No es clara la forma en que se efectuaría ese tipo de retroalimentación a toda la organización: saber de los despidos con seis meses de anticipación, ¿es conveniente?, ¿deben enterarse del caso todos los involucrados?, ¿sus subordinados? No es conveniente, al menos no en el curso de los primeros meses, pues de hacerlo público todos los involucrados en este proceso tratarán de desempeñarse de mejor manera en su puesto y esto no reflejará el verdadero desempeño de cada uno de los empleados para la posterior evaluación; ello llevaría a una posible decisión errada, pues al cabo de los seis meses no todos los empleados que continuarán en la organización quizás se desempeñen de la misma manera que lo hicieron durante el periodo. Quizás podría darse a conocer sobre los despidos a la mitad del proceso, pues así ya hubiéramos evaluado durante tres meses a todos y los otros tres meses servirían para confirmar el desempeño de algunos o ver los cambios que se puedan presentar.
2. la planeación de la carrera profesional había sido siempre uno de los puntos que Maldonado preparó cuidadosamente y siempre recomendó que la progresión profesional se hiciera dentro de una familia de puestos, ¿Es conveniente que varíe ahora su política anterior y prefiera conservar a los individuos adaptables, capaces de cambiar de una a otra familia de puestos? Si, pues tras el proceso de evaluación y despidos es posible que algunas familias de puestos se queden sin empleados, por ello al haber seleccionado a personas adaptables, éstos pueden ser capaces de cambiar y adaptarse de manera rápida a otra familia de puestos, además la progresión profesional se seguiría dando en la nueva familia.
CASO DE ESTUDIO 2 Proyección de la carrera profesional en el servicio diplomático
PREMISAS:
1. República de los Andes de 30 millones de habitantes ha mejorado sus vínculos internacionales considerablemente. 2. El viejo cuerpo diplomático del país está conformado por personas provenientes de la familias más adineradas, pero no cuentan con una preparación específica. 3. El Presidente de la República y el Ministro de Relaciones Exteriores, han auspiciado un ambiciosos proyecto: Capacitar a 27 jóvenes en Suiza para que estos lleguen a desempeñar cargos de primera importancia como los de Cónsul General , y para quienes logren llegar a la cumbre, Embajadores del país.
CONCLUSIONES
1. ¿Qué sugerencias haría Ud. para planear la Carrera Profesional de esta nueva generación de Diplomáticos? •
Formarlos de tal manera que puedan asumir retos y salir airosos de estos, logrando su desarrollo personal y el del País de acuerdo a las necesidades y/o situaciones que se prevée llegará. También se los formará para que ayuden a los diplomáticos actuales y mediante sus logros obtengan una promoción.
•
Se recomienda además una asesoría profesional que ayuden a los egresados a la planeación de su carrera.
2. ¿Qué nivel recomendaría Ud. que se utilizara como inicial?
Como el personal está preparado específicamente en labores diplomáticas , sería poco motivador ubicarlos en niveles muy inferiores, pensamos entonces que será conveniente se inicien en niveles medios como Asuntos Culturales, Económicos, etc.
3. ¿Qué lapsos sería recomendable observar entre las distintas promociones?
Para pasar de un nivel medio como Asuntos Culturales a Sub - Embajadores o Cónsul General un tiempo no menor a 2 años para una observación adecuada, y facilitar la adquisición de experiencia. Para niveles superiores como Embajador se necesitará también un lapso similar, sin embargo anteponiendo un tiempo de asistente de Embajador o Secretario par adquirir experiencia suficiente, aprender las medidas a tomar en casos específicos, etc.
4. Prepare un Memorando completo para el Ministro de Relaciones Exteriores de la República de los Andes.
MEMORÁNDUM Señor: Ministro de Relaciones Exteriores de la República de los Andes Presente. Distinguido Ciudadano: Después de una análisis completo de la situación actual del país y en los referente a la planeación de la Carrera de los jóvenes enviados a Suiza, recomiendo tomar en cuenta los siguiente: 1.
Los jóvenes deben recibir a su llegada una completa información de la modalidad de promociones, así como los retos actuales de país y las
expectativas de este. Será conveniente además una Asesoría profesional a fin de determinar las capacidades laborales de los recién llegados. 2.
Serán ubicados en niveles inferiores con el fin de que vayan adquiriendo experiencia y conocimiento del sistema utilizado.
3.
El lapso entre nivel y nivel será de mas o menos 2 años con el fin de ir observando desempeños relevantes y determinar quienes serán los promocionados.
4.
Se promoverá en todo momento un sistema de confraternidad y ayuda entre el personal experimentado pero sin preparación específica y los recién capacitados para que ambos aprendan y logren su desarrollo personal y el del país.
5.
Todo el proceso será oportunamente explicado a todos los empleados involucrados.
Cualquier otra información se le hará llegar convenientemente y en forma detallada cuando este bosquejo cuente con su aprobación y la del señor Presidente. Esperando reunirnos en la mayor prontitud para debatir y ponernos de acuerdo, me despido.
4. Revisión de Términos.-
Asesoría profesional: Es brindada por algunos departamentos de personal en las empresas, con el fin de ayudar a los empleados a establecer su propios objetivos profesionales; y a identificar y determinar su trayectoria profesional de manera adecuada, mediante el conocimiento de familias de puestos trabajo o mediante pruebas de sus potenciales y habilidades hechas por un especialista.
Carrera: Son los pasos necesarios que puede dar un profesional para obtener un grado académico superior, pero esto no significa el comienzo de su carrera profesional.
Carrera profesional: Son todos los puestos de trabajo en que se desempeño o desempeña a lo largo de su vida laboral un empleado. Con la cual se podría hacer una planeación de futuro dándole la posibilidad a progresar, por el cumplimiento de sus responsabilidades en la organización a la que prestan sus servicios.
Desarrollo profesional: Es el fruto que se obtiene luego de la planeacion de la carrera profesional, en el cual el profesional debe mejorar en algunos aspectos para lograr sus objetivos personales en la empresa, mediante tácticas para este fin.
Familias de puestos: Es el proceso de agrupar diferentes puestos de trabajo porque desempeñan habilidades semejantes, en los cuales no se necesita de gran capacitación al pasar de uno a otro puesto de trabajo de la misma familia, este agrupamiento ayuda a los empleados con la planeación de su carrera profesional.
Progresión profesional: Es la que se da cuando un empleado esta dispuesto a ascender de puesto en la organización, mediante la mejora de calificaciones por medio del aumento de sus conocimientos y habilidades.
Subordinados clave: Para poder lograr el desarrollo de la carrera profesional se siguen pasos, uno de ellos es el apoyo en subordinados clave, en los cuales se apoya un superior para lograr su desarrollo, esta relación tiene que ver mucho con la lealtad de estos subordinados con los jefes.
Trayectoria profesional: Es aquella que muestra las posibles oportunidades profesionales disponibles en la organización para los empleados; presentando las etapas de una posible carrera; gracias a una participación activa en esta función la empresa puede conocer tanto sus necesidades futuras, como oportunidades profesionales que puedan presentarse en estas nuevas necesidades.
5. Preguntas para verificación de análisis.-
1. ¿Qué razones tiene un departamento de personal para participar en la planeación de la carrera profesional? ¿Qué desventajas hay en la participación del departamento de personal en la carrera profesional?
Un departamento de personal tiene razones muy importantes para participar en la planeación de la carrera profesional ya que en muchos casos es quien esta a
cargo de la toma de decisiones de ubicación, técnicas de capacitación y desarrollo y por medio de una participación activa en la carrera profesional puede mantener un suministro adecuado de recursos humanos.
2. ¿Qué información proporcionaría usted, en calidad de director de personal de una corporación de nivel medio, a un empleado que se queja por no haber recibido una promoción?
Le daría a conocer información como la manera en la que se juzga en la empresa el desempeño profesional, además información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos. En este caso quizás este fallando un adecuado programa de planeación de carrera profesional en el que se recurra a técnicas e información de oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, programas de capacitación, asesoría, orientación profesional y retroalimentación mediante un boletín quincenal o mensual de actualización.
3. Un empleado de grado 6 se presenta a su oficina afirmando que está listo para llevar a cabo las acciones que le permitirán ascender a la categoría siguiente. ¿Qué acciones tomaría usted? ¿Cómo prepararía para este tipo de peticiones? Si este empleado de grado 6 afirma y sostiene que puede ascender a la nueva categoría, esto muestra en el una ventaja, que es que cuenta con una apreciación de sus habilidades, pero eso no bastaría sino que además nosotros evaluaríamos según el formato de inventario de la capacidad, así como analizar su perfil y si realmente es adecuado para subir de nivel.
4. Su compañía decidió ofrecer la codiciada plaza de gerente al licenciado Álvarez, candidato seleccionado en reñida competencia por el
puesto. El personal de la compañía muestra cierto grado de
desconcierto al respecto e incluso legó a cuestionar la decisión. ¿Qué convendría hacer en este caso? a) Justificar el ascenso, publicando un currículum vitae completo del licenciado Álvarez. b) Justificar el ascenso dando a conocer los logros profesionales del licenciado Álvarez. c) Enviar un memorándum a todo el personal que recuerde a todos los empleados que la función de promover es potestad exclusiva de la empresa. d) Evitar los comentarios y esperar que con el silencio se olvide poco a poco el incidente. e) Otra acción, o bien, una que incluya algunas de las anteriores. Creemos que para este caso seria conveniente elegir la opción a y b ya que de esta forma de alguna manera se justificaría el ascenso dando a conocer no solo su curriculum vitae sino también los logros profesionales del licenciado Álvarez, porque muchos de los empleados que postularon también puede que posean un buen curriculum, pero lo que realmente importa a la organización es la capacidad que tenga el empleado para desempeñar sus funciones y pruebas de ello que se ven a través de sus logros.
6. Caso de la Localidad.-
Como caso de localidad presentamos La trayectoria de la Sra. Inés Temple, una peruana que gracias a su planeación de carrera profesional ha logrado ser muy reconocida en el país y el mundo.
El código Temple
Inés Temple promueve una nueva cultura de empleabilidad "en la que comprendamos que no tenemos un derecho intrínseco al trabajo, sino que tenemos que ganarlo cada día; que no nos pagan por ir a trabajar, sino por agregar valor y dar resultados; y que la responsabilidad de nuestro éxito está en gran parte en función de nuestro desempeño, de la pasión con la que trabajemos, y de las habilidades que nos procuramos a nosotros mismos. Una situación donde podamos aspirar a tener éxito como personas y profesionales sin culpa ni disculpa, donde podamos desarrollar nuestros planes profesionales de manera muy responsable y adulta, entendiendo que todos, desde la posición en la que nos encontremos, somos proveedores de servicios, no empleados dependientes. No importa el vínculo que tenemos con el proveedor, lo que importa es cuál es nuestra actitud al proveer un servicio".
Inés Temple es Presidente Ejecutivo de DBM Perú y DBM Chile. Fundó ambas organizaciones por encargo de DBM Inc. en 1993 y 1996 respectivamente. Es Gerente General de Team Resources Perú, filial de Triaxia Partners Inc., desde 1998. Es Presidente de OWIT Perú, Organización Internacional de Mujeres de Empresa,
en
su
capítulo
peruano
desde
2004.
Es miembro ex oficio del directorio de la Cámara de Comercio Peruana Americana – AMCHAM; miembro del Comité Ejecutivo la Alianza para un Perú sin Drogas y también miembro del Comité Consultivo de CENTRUM, Centro de Negocios y Maestrías de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Es miembro del Directorio del Club Empresarial y también de Apoyo Comunicaciones S.A. Es miembro del Comité Organizador de CADE por segunda vez. Ha sido Primer y Segundo Vice-Presidente de AMCHAM y también miembro de su Directorio por 4 periodos. Fundó el Comité de RRHH de AMCHAM y fue Vice Presidente del mismo por tres años. Ha sido Vice-Presidente del Instituto de Responsabilidad Social de la Empresa – IRSE. También fue Vice-Presidente de OWIT Perú por 5 años antes de asumir la Presidencia.
Fue miembro del Directorio de IPAE y también miembro del Directorio de Perú 2021. Fue Presidente del primer Comité de Responsabilidad Social Empresarial de Perú 2021. Fue Presidente del Jurado del Premio Creatividad Empresarial de la UPC durante 3 años consecutivos y miembro del jurado por 4. Fue miembro del Jurado del Premio al Buen Gobierno Corporativo de ProCapitales y la UPC por dos años consecutivos. También ha sido dos veces miembro del Jurado del Premio a la Mujer Microempresaria. Fue miembro del Jurado de los Premios Effie y miembro del Jurado del Premio Ashoka. Ha sido miembro del Consejo Asesor del Sector Privado del BID en el Perú; miembro del Consejo del Desarrollo Turístico del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo – MINCETUR, del Patronato Cultural Metropolitano de la Municipalidad de Lima y del Patronato de Lima. También fue miembro del directorio del Hogar de Cristo. Es conferencista y panelista en foros de distintas universidades, asociaciones, congresos y seminarios en el Perú y en el extranjero. También es columnista invitada en diversos diarios y revistas de circulación local e internacional, habiendo publicado más 85 artículos a la fecha. Tiene un blog en la versión digital del Diario el Comercio. Es Administradora de Empresas graduada por el New York University - NYU College of Business & Public Administration - New York, USA. Graduada del Programa de Alta Dirección de la Universidad de Piura – PAD. Ha seguido cursos de liderazgo en Harvard University, en Georgetown University (GLS) y el CEO Program en Kellogg School of Management. Ha recibido el premio "Professional Excellence Award de DBM Inc." en 1994 y el "DBM Outstanding Service Award 2000”, por liderar la mejor oficina de DBM en 50 países.
7. Preguntas sobre el tema.-
1. ¿Qué ganamos a nivel de país con una planeación de carrera? 2. ¿En empresa, en base a qué se debe crear un plan de carrera?
3. ¿Cómo crees que debe llevarse la planeación de la carrera profesional en la administración pública, ya que en esta existe mucho favoritismo político en cada gobierno? 4. En el caso de las mujeres, cuando hacen una planeación de su carrera profesional en una empresa y se topan con un aspecto como es el machismo. ¿Qué debe hacer en este caso las mujeres? 5. ¿Qué debe hacer el gobierno en la administración pública para erradicar estos males que no deja desarrollar a los empleados más talentosos dentro de la ésta? 6. ¿Qué aspectos internacionales de la planeación de la carrera profesional debemos tomar en cuenta considerando la globalización?
Caso de Estudio 10-1
Apoyo De La Cúpula: Retroalimentación
Premisas •
Como cabeza del departamento de personal de una secretaria o ministerio gubernamental
•
el licenciado Maldonado ha mantenido la política individual de suministrar retroalimentación abundante en todos los niveles.
•
Por ejemplo cuando el secretario o ministro solicito un equipo de 400 personas que deberían trabajar en una zona montañosa, hace dos años el licenciado Maldonado proporciono amplia información acerca de que
características se consideraban deseables para cubrir las vacantes, que se manejaron como promociones en todos los casos •
después dio instrucciones para que se informara a todos los niveles de los motivos que lo habían llevado a conceder ascensos a ciertas personas. Maldonado solía ufanarse de la forma en que se llevo a cabo todo el proceso.
•
Infortunadamente, el presupuesto de la secretaria se ha visto r educido de modo considerable y el licenciado Maldonado debe proceder al despido de 50 ejecutivos de nivel medio.
•
Después de una reflexión madura, concluyo que efectuaría los despidos en función de la aportación de cada uno de su antigüedad, factor que no se tomaría en cuenta
•
De hecho, Maldonado elaboro una escala de medición del desempeño y al cabo de 6 meses debería proceder a separar a las personas de más baja puntuación, sin embargo, hay varios puntos concretos que aun preocupan a Maldonado
3) No es clara la forma en que ese tipo de retroalimentación afectaría a toda la organización: saber de los despidos con seis meses de antelación ¿es conveniente? ¿deben enterarse del caso todos los involucrados?, ¿sus subordinados? El enterarse con 6 meses de anticipación es conveniente porque así me permite ir despidiendo a las 50 personas en tres partes al inicio 15 – 15 – 20 por ultimo esto permitirá que no sea mal visto ante la comunidad que rodea a la empresa y a la vez no es recomendable que los involucrados se enteren de los despidos al inicio esto puede ser que se organicen que creen una mala información y de esta manera los demás empleados crean que también van a ser despedidos esto no es recomendable es preferible evitar problemas dentro de los trabajadores con respecto a la organización.
4) La planeación de la carrera profesional había sido siempre uno de los puntos que Maldonado preparo cuidadosamente y siempre recomendó que la progresión profesional se hiciera dentro de una familia de puestos ¿es conveniente que varíe ahora su política anterior y prefiera conservar a los individuos adaptables, capaces de cambiar de una familia de puestos a otra? Hacer una la planeación de la carrera profesional es buena si se que a las personas que se va retroalimentar van a continuar trabajando en la compañía y a van a ser capaces de adaptarse a cambios y a otros pues de trabajo hacer una retroalimentación de todos los empleados no es conveniente si trato de retroalimentar a las personas que no van a continuar trabajando con la empresa.
Caso De estudio 10.2
Proyección De La Carrera Profesional En El Servicio Diplomático
Premisas
•
En el curso de los últimos años, un país sudamericano de 30 millones de habitantes, mejoro de modo notable sus vínculos con los gobiernos de otras naciones e ingreso a varias entidades internaciones de libre comercio.
•
El viejo cuerpo diplomático del país se reducía a un puñado de embajadores “de la vieja escuela”. Por regla general procedía de las familias más adineradas del país y entraban al servicio diplomático sin preparación específica para desempeñar sus cargos.
•
No obstante, la situación cambio por entero gracias a la iniciativa del presidente de la república y del ministro de relaciones exteriores
•
entre ambos auspiciaron un ambicioso proyecto con el propósito de formar un nuevo equipo diplomático para el país y enviaron a un grupo de 27 jóvenes a estudiar en una afamada universidad suiza.
•
Los jóvenes se graduaran en seis meses más.
•
El Ministerio de Relaciones Exteriores desea planear la carrera de estos jóvenes para que después de un tiempo razonable en el ejercicio de las funciones diplomáticas de menor relieve desempeñan cargos de primera importancia, como los de cónsul general y para quienes logren llegar a la cumbre, embajadores de su país.
4. ¿Que sugerencia haría usted para planear la carrera profesional de esta nueva generación d diplomáticos? •
Revisar el historial profesional de los 27 jóvenes propuestos para los cargos.
•
Examinar las características del personal para poder explotar al máximo las características de la persona y así poder explotarlas en el puesto que más convenga.
•
Realizar una asesoría a cada participante para que pueda generar su carrera profesional, determinando sus objetivos y la función en la que se sienta más cómodo.
•
Proporcionar educación, información ya asesoría al personal, desde el punto de vista de la planeación de la carrera profesional.
•
Al final revisar los objetivos que cada uno trazo al determinar su carrera profesional, y así poder determinar su nivel inicial.
5. ¿Qué nivel recomendaría que se utilizara como inicial? Yo creo que se debe analizar los objetivos trazados en la asesoría de la planeación profesional, para así poder determinar un nivel inicial para los participantes, de acuerdo a sus características, habilidades y demás.
6. ¿Que lapsos sería recomendable utilizar entre las distintas
promociones? Debería realizarse un tiempo prolongado entre las distintas promociones, debido a que, se les debe dar un tiempo de adaptación al nuevo puesto y además de esto un tiempo para determinar el verdadero potencial que pueden ofrecer a ese puesto.
