Cómo gestionar su carrera profesional

Cómo Gestionar su Carrera Profesional Contenido

Título del Libro: The Truth About Managing Your Career Autor: Karen Otazo

Introducción. Pag 1

Fecha de Publicación: 13 de Enero 2006 Editorial: Prentice Hall Nº Páginas: 272

El comienzo de un nuevo traba jo.

ISBN: 0131873369

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El trabajo con los jefes y los compañeros. Pag 3

Obtener resultados. Pag 5

EL AUTOR : Karen Otazo trabaja como consultora ejecutiva global para grandes multinacionales. Sus 25 años de experiencia con clientes de EEUU, China, India, Indonesia, Hong Kong, Reino Unido, Singapur y Europa la han capacitado excepcionalmente para trabajar con ejecutivos de grandes corporaciones, empresas conjuntas o alianzas estratégicas. Entre sus clientes se encuentran organizaciones tan dispares como bancos, consultorías u ONGs. Otazo ha formado parte de la Mesa Redonda de la Universidad de Boston y del comité consultivo del Foro de las Artes Empresariales en el Festival Internacional de Teatro en Londres. Es miembro de la Sociedad para el Aprendizaje Organizativo.

Gestionar la carga de trabajo. Pag 6

Causar una buena impresión y hacerse notar. Pag 7

Ascender y progresar. Pag 8

Este libro lo puedes comprar en:

Introducción Karen Otazo considera que un correcto manejo de la propia carrera personal requiere conocer hechos, apoyados en pruebas, que puedan ser transformados en soluciones. Este libro las presenta en forma de principios y técnicas para utilizar a lo largo de nuestra carrera profesional, cualquiera que sea la organización a la que pertenezcamos o el puesto que allí ocupemos. Los más de veinte años de experiencia de la autora en coaching

para ejecutivos de las más variadas organizaciones le han permitido extraer datos sobre lo que de verdad resulta eficaz cuando se trata de conseguir y mantener el éxito en nuestra carrera profesional. En concreto, el libro recopila consejos prácticos para superar unos 60 desafíos que pueden presentarse a lo largo de una carrera profesional, tales como enfrentarse a un nuevo empleo, trabajar en equipo, manejar la carga laboral, tratar con nuestros jefes y compañeros pero también con nuestros detractores, saber causar una buena impresión o simplemente progresar. El libro

www.amazon.com Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: The Truth About Managing Your Career por Karen Otazo, Prentice Hall © 2006. 2006.

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The Truth About Managing Your Career

está destinado a todos aquellos que sientan ganas de ascender y seguir haciéndolo en su desarrollo profesional y, para ellos, resultará un valioso recurso.

El comienzo de un nuevo trabajo Llegado el momento de iniciarse en un nuevo trabajo, no es extraño encontrar a numerosas personas que presumen de poder “arrancar enseguida” y no aceptar, en consecuencia, ningún tipo de consejo para la ocasión. Es decir, consideran que alguien con experiencia, cuando empieza a trabajar en un sitio distinto al anterior, no necesita familiarizarse previamente con la nueva cultura corporativa y sus actores, sino que debe empezar cuanto antes a desplegar todas sus habilidades para impresionar. Sin embargo, el principal punto débil del recién llegado es desconodesconocer qué consecuencias traerá ese “arranque”: cómo afectará a los compañeros, a la empresa en general o si a largo plazo tendrá un efecto negativo en su carrera profesional. Su posición de recién llegado es vulnerable precisamente porque carece de conocimientos previos sobre el funcionamiento de la empresa y, por tanto, necesitará un tiempo para informarse de la situación a pesar de la presión a la que pueda estar sometido. Cuando un puesto no lleva aparejada la posibilidad de una preparación previa, es que algo falla en la organización de la empresa o sencillamente evidencia que se nos ha requerido solo para una emergencia. A menos que el nuevo empleo sea para un período breve, siempre debemos buscar tiempo para informarnos y escuchar consejos de los demás. Los primeros meses son cruciales para más adelante tomar velocidad y para establecer las bases de una colaboración duradera con los compañeros, los subordinados y otros. Los primeros días en una nueva organización deben dedicarse más a la escucha y a la observación que al 2

descubrimiento de lo que uno piensa. Al principio, vale más callar y mostrarse cauto. Cuanto menos hablemos, mejor estaremos disponiéndonos a aprender sobre la empresa y su funcionamiento. Hablar poco no significa aparecer como tímido o rudo, sino que consiste en reducir al mínimo necesario nuestras respuestas cuando se nos pregunte para evitar la impresión de que damos consejos nada más empezar. Es preferible no descubrirse en exceso hasta no sentirnos cómodos con nuestros nuevos compañeros y su manera de pensar. Sin embargo, la cautela no debe entenderse en un sentido paranoico, sino como una técnica para conseguir la optimización de nuestras posibilidades. En los primeros días en el nuevo puesto tenemos la oportunidad de familiarizarnos con los colegas y pensar en la mejor manera de colaborar con ellos, pero también debemos estar preparados para lo peor, especialmente en lo que se refiere a las personas con las que tenemos que trabajar estrechamente. De ahí que la regla de “callar y desconfiar” sea una táctica oportuna para protegerse en el trabajo, no sólo al principio, sino diariamente. Por otro lado, un nuevo comienzo siempre contiene cierta dosis de trauma y adaptarse puede resultar a veces complicado. La clave para lograrlo reside en comprometernos plenamente con la nueva organización, sin sucumbir a la tentación de compararla con la anterior. El derecho a la crítica se obtiene tras ser capaces de demostrar nuestros conocimientos sobre la ética corporativa y el pasado de la nueva empresa, no de la anterior. A veces nuestra experiencia previa, por más valiosa y útil que sea, puede provocar choques innecesarios con las normas y valores de la nueva organización. Es el caso de alguien que pasa de una empresa con una cultura corporativa de consenso a otra basada en la iniciativa individual y espera, por ello, que cada decisión se tome por consenso de las partes implicadas, independientemente del tiempo requerido para lograrlo. Semejante comportamiento, aunque bienintencionado,

puede ser interpretado por los nuevos compañeros como una pérdida de tiempo o, incluso, como un intento de obstruccionismo. Por ello, el primer y fundamental paso consiste en hacerse una idea de la cultura corporativa, de los distintos hábitos colectivos que conforman el funcionamiento de una empresa y adaptarnos a ellos. En ese sentido, conocer y seguir algunas costumbres del resto de empleados, tales como si salen a comer fuera o se quedan en la oficina, o si debaten con los demás cuando se encuentran con un problema o envían un e-mail, garantiza que no seamos percibidos como un molesto recién llegado y provoca menos resentimientos. Al mismo tiempo, en un nuevo puesto es importante “reclamar” nuestro territorio (las tareas, los asuntos y las decisiones de los que somos responsables y la manera de afrontarlos), pero sin perjuicio del equilibrio entre la reivindicación de ese territorio y su control, necesarios para desempeñar nuestra labor, y el respeto por los demás. En relación con esta cuestión conviene recordar que existen dos tipos de personas especialmente susceptibles a sentirse invadidos: los que anteriormente ocupaban nuestro puesto y aquellos subordinados, que dependiendo ahora de nosotros, llevan más tiempo en la empresa y quizá aspiraban a nuestra plaza. En ambos casos, es recomendable que la comunicación inicial sea lo más neutra posible, sin ofrecer nuestra opinión a menos que se nos pida expresamente y respetar la de ellos (lo cual no quiere decir seguirla, sino tan solo tomarla en cuenta). De igual manera, es importante construir nuestro propio círculo de información y mantener estas fuentes tanto dentro como fuera de la organización. Para obtener la información correcta desde los datos disponibles es preciso conseguir reunir un grupo de gente diferente que representa los contactos conseguidos en el tiempo, que conoce nuestra manera de pensar y que esté disponible cuando lo necesitemos. El círculo puede ser interior y exterior. El primero lo componen las personas en las que podemos con-


fiar plenamente: no necesariamente expertos, pero sí capaces de entendernos tanto a nosotros como a nuestro negocio, leales pero sin miedo a cuestionarnos. El círculo exterior es más amplio: lo componen todos aquellos de dentro y fuera de la empresa a los que podemos pedir asesoramiento o ayuda para asuntos difíciles. El número de sus miembros es variable en f unción de la situación en la que nos hallemos. Los inicios en un nuevo puesto laboral son un período de establecimiento de confianza. Aunque no exista una fórmula infalible para alcanzar esta última, sí es útil saber cuál es el tipo de confianza que necesitamos y en quién podemos depositarla. En ese sentido, se podrían perfilar cuatro “variedades” de confianza que necesitaremos en nuestro trabajo con los demás:

función o sea experto en su respectiva especialidad, eso no le hace digno de este tipo de confianza si no añade a ello el sentido de la discreción y la confidencialidad necesarios.

y a fortalecerla siempre que podamos. Como es sabido, el mundo de los negocios está estructurado alrededor de un fuerte sentido de la jerarquía. Por ello, los que se encuentran por encima de nosotros pueden La confianza estructural: indis- ejercer una influencia significativa pensable cuando colaboramos sobre nuestra reputación y nuestra con alguien perteneciente a otro carrera. El efecto será positivo si departamento. Se basa en el jugamos según sus reglas y negativo conocimiento de que alguien está si les hacemos sentirse empequeñeanteponiendo los intereses de la cidos. Al mostrarl es el respeto aproorganización a los suyos propios. piado, mantenemos nuestra carrera Dado que estos intereses a menu- sin obstáculos. Esta estrategia es do no coinciden y este tipo de conocida en el mundo de los negoconfianza es difícil de construir, cios como “besar el anillo”, que sigal menos se pueden establecer nifica mostrar respeto hacia la posiposide antemano marcos de trabajo ción de un superior sin necesariabien definidos. Por ejemplo: si mente hacerlo hacia la persona tuviéramos que dividir una comi- misma. Se trata, en definitiva, de sión con alguien de otro departa- responder de manera neutra pero mento, lo mejor es acordar el atenta cuando notamos que alguien porcentaje antes de abordar al superior en la escala no está al cliente. tanto de lo que se habla en una reunión, de mantener una actitud solíLa confianza ejecutiva : estar cita ante nuestro jefe cuando no seguros de que los demás cumplientiende lo que queremos hacer o rán a tiempo sus compromisos, decir. El trabajo con los jefes y los Aunque no hay nada pernicioso en dentro del presupuesto, y que nos prevendrán de cualquier compañeros sugerirle a un superior que existen posible retraso. Es fácil ponerla a mejores maneras de hacer algo, hay prueba haciendo pequeños que pensar estratégicamente y no encargos y observando cómo y Una buena relación con nuestro decirlo en ciertas circunstancias, cuándo la gente los cumple. superior es decisiva para desarrollar especialmente si otros se hallan Gracias a ello sabremos en quién todo el potencial de nuestra carre- presentes. Es mejor hacerlo en pripriconfiar cuando nos encontremos ra profesional. Si nuestro jefe con- vado y de manera neutral. Esta con una fecha límite inflexible. sidera que nos preocupamos de estrategia pertenece al repertorio aquello que para él resulta priorita- de comportamientos respetuosos La confianza pericial: tener rio, se mostrará más dispuesto a que permitirán que nuestros supeseguridad en el saber específico o ayudarnos a prosperar. riores nos sientan como útiles. la capacidad de alguien. Es espe- Además, de nuestro superior depen- Siempre habrá un momento en cialmente importante cuando de ganar o perder nuestra reputa- nuestra carrera en que nos veremos trabajamos con expertos de cualcual- ción. En la mayoría de las organiza- obligados a callar y aceptar el punto quier tipo. Debemos estar con- ciones, con la excepción tal vez de de vista de nuestro superior, aunque vencidos de que su consejo es las más pequeñas, nuestro superior éste no sea el que nosotros considesensato y que sus conocimientos inmediato es la persona con mayor ramos correcto. Se trata simplese encuentran actualizados. La influencia en nuestra carrera y es, mente de estar preparado para ello. información que nos proporcio- por tanto, fundamental que conoz- Un mal jefe nos puede enseñar nan deberá ser contrastada con ca bien nuestras capacidades. En mucho a condición de que pasemos terceros hasta que no albergue- ese sentido, ha de ser mantenido al poco tiempo con él. En efecto, mos el convencimiento pleno de corriente de nuestros logros, preo- mientras un largo periodo es capaz las capacidades y conocimientos cupaciones y de los desafíos a los de desgastarnos por completo, un de una determinada persona. que nos enfrentemos. enfrentemos. año o menos puede tener sobre nosLa calidad de la relación empleadoempleado- otros el efecto de un campamento La confianza en la inteligencia jefe es la principal razón por la cual militar del cual salimos adiestrados política : proviene de saber que las personas disf rutan con sus traba- en una serie de habilidad es muy útinuestros compañeros entienden jos o sienten la necesidad de aban- les para enfrentarnos a futuros e las reglas de trabajo y del juego donarlos. En consecuencia, debe- indeseables comportamientos de organizativo. Aunque un colega mos prestar una atención diaria a otros jefes, compañeros o personas sepa realizar correctamente su mejorar la calidad de dicha relación con las que nos toque trabajar. 3


También nos puede ayudar a ser buenos superiores nosotros mismos, dándonos un claro sentido de las actitudes que hay que evitar cuando ejerzamos nuestras responsabilidades. En consecuencia, antes de permitir que los malos hábitos de nuestros jefes nos hagan perder tiempo y agoten nuestra energía, debemos utilizarlos como ejercicios para mejorar nuestra capacidad de gestión. Las tres faltas más co munes en las que suelen caer los superiores se deben aprovechar para desarrollar nuestro propio talento:

Delegar en el último minuto .

Pocas cosas resultan tan molestas como tener todo organizado para la jornada y que repentinamente nuestro jefe nos encargue un trabajo para el día siguiente. Cómo reaccionar: antes que quejarnos o refunfuñar, es mejor empezar a manejar ese hábito de nuestro superior mostrando un interés regular por los proyectos que van surgiendo y la prioridad que les otorga. Podemos ofrecernos como voluntarios y comenzar a trabajar de inmediato en ellos. Esto reduce la posibilidad de sorpresas desagradables y a la vez pone de manifiesto nuestro interés en el trabajo. Microgestionar. Algunos jefes

suelen moverse permanentemente tras nosotros y así nos impiden continuar con nuestras tareas. Semejante comportamiento suele provocar irritación porque denota falta de confianza. Cómo reaccionar: la razón de esta actitud radica en que ciertas personas necesitan ver todos los detalles para sentirse seguras. De ello puede sacarse provecho de varias maneras: por ejemplo, llevar una lista de tareas por abordar y comprobarla o retocar cada vez que nos reunimos con nuestro jefe. También podemos pedir que nos indique las prioridades altas, medias y bajas y empezar por las altas. Nuestro jefe nos molestará menos si conseguimos articular de antemano todos estos detalles. 4

Querer que todo se haga a su manera . A veces un jefe se

empeña en que las cosas se hagan a su modo, el cual puede ser muy diferente del nuestro. Estas diferencias suelen causar tensión, confusión y problemas en la relación a largo plazo. Cómo reaccionar: el desafío concon siste en aguantar y adaptarse a las circunstancias por más irritantes que éstas sean. Como subordinados, hemos de amoldarnos a la situación. Así, por ejemplo, si nuestro jefe prefiere recibir los temas por escrito a discutirlos, hay que tomarse el tiempo necesario para redactarlos aunque nos guste más hablarlos cara a cara. Al hacerlo, estamos desarrollando unas valiosas habilidades de adaptación y flexibilidad que nos llegarán a servir en otras situaciones y, a corto plazo, harán que nuestro jefe nos considere personas inteligentes y eficaces. Nuestras relaciones en el trabajo con los demás se podrían describir utilizando la metáfora de las cuentas de buena voluntad. Nuestras cuentas se hallan en buen estado cuando nuestros compañeros están contentos con la manera en la que les tratamos y, al contrario, se vacían gradualmente si ponemos a prueba la relación o la forzamos. Un ejecutivo sabio mantiene sus cuentas de buena voluntad en positivo no sólo con sus superiores e iguales, sino también con sus subordinados. Estas cuentas no son un intercambio de favores, sino más bien una inversión en el futuro. Creamos depósitos de buena voluntad cada vez que mostramos un interés real por las contribuciones de los demás, cuando les escuchamos, les hacemos preguntas, les damos nuestro apoyo, apreciamos sus acciones o simplemente les damos las gracias. Dado que, por ejemplo, la información es considerada un bien de consumo básico en el trabajo, podemos aumentar nuestro “depósito de buena voluntad” manteniendo al día a las personas con las que trabajamos sobre determinados acontecimientos de los que tengamos noticia. La socialización es una manera sencilla de

generar “ahorros de buena voluntad”. Los ejecutivos con aspiraciones mantienen sus “cuentas de buena voluntad” en positivo para poder realizar siempre un retiro. Se trata simplemente de tener un buen sentido de los negocios. En otro orden de cosas, nuestra capacidad de apreciar la diversidad de los demás hace aumentar la consideración de ellos por la nuestra. La mayoría de las empresas de hoy hace alarde de su apuesta por la diversidad y se esfuerza por demostrar que, en ellas, los individuos llegados de cualquier lugar del mundo se pueden sentir comprendidos y respetados. No obstante, el apoyo a la diversidad no consiste simplemente en tratar de integrar a los que pertenecen a otra cultura porque eso es lo que está bien visto, sino en comprender que ellos actúan, se comunican y piensan de maneras diferentes de la nuestra y que eso confiere un valor añadido a nuestro trabajo. Por otro lado, nunca hay que asumir que si alguien proviene de otra cultura, inevitablemente se comportará de manera diferente; pensar así es el equivalente a hablar despacio con un extranjero para a continuación descubrir con sorpresa que domina perfectamente nuestro idioma. Lo ideal es estar abierto a las necesidades y diferencias de los demás y nunca abordarlos con unas expectativas preconcebidas. Trabajar en grandes compañías significa saber llevar la comunicación más allá de todo tipo de fronteras y diferencias personales. Integrar a las personas de características y procedencias distintas es ante todo trabajar para conseguir lo mejor de cada uno de ellos: esto se consigue dejando de lado nuestros prejuicios y tratándolos con la misma generosidad y comprensión que a nosotros nos gustaría recibir. A menudo, el reproche más común que hacemos a nuestros jefes y compañeros y, a su vez, ellos a nosotros es que no saben (o no sabemos) escuchar. La conclusión que se impone es que a tal persona no le interesa lo que se le dice. Aunque eso no sea cierto, la razón de pensar eso de nosotros es el modo en que perciben nuestras acciones: si


creen que estamos escuchando o no. En ello pueden influir muchos factores, desde nuestro contacto visual con el interlocutor hasta nuestra manera de responder, de movernos o de gesticular. Independientemente de que poseamos una gran capacidad o no de escuchar a los demás, existen algunas técnicas que emplear para, en ese sentido, causar mejor impresión ante los demás. Todas ellas se basan en nuestra capacidad de mantenernos plenamente “presentes”, sin hacer ninguna otra cosa, mientras nuestro interlocutor habla. Estas técnicas incluyen relajar nuestro cuerpo encontrando una postura cómoda, mantener el contacto visual o asentir con la cabeza para confirmar que seguimos escuchando. Nuestra manera de contestar al interlocutor es la prueba adicional de la calidad de nuestra atención. A veces, una respuesta demasiado rápida da a entender que no hemos reflexionado en sus palabras. Por eso es preferible esperar unos tres o cuatro segundos antes de responder. De igual manera, repetir algunas palabras o ideas de nuestro interlocutor y pedirle que las aclare demuestran que hemos escuchado con atención. La crítica forma parte de la vida laboral cotidiana. Todos la hacemos y la recibimos de manera formal o informal y la aceptamos en mayor o menor grado. Una crítica es más asumible cuando el que la manifiesta es capaz de demostrar que, al hacerlo, tiene en mente un verdadero interés en nosotros. Este tipo de crítica se podría denominar “compasiva”. Por otro lado, se ayuda más a alguien si nuestra crítica es capaz de presentar las situaciones objetivamente en vez de llevarlo todo al terreno personal. Esto se consigue adoptando una postura de imparcialidad y comportándose no como un crítico negativo, sino como un mediador entre él y la empresa que solo trata de hacerle ver la diferencia entre su actitud u opinión errónea y la correcta. Dicha actitud u opinión hay que describirla en términos que no impliquen enfado ni juicio, hasta lograr que la persona

cambie de parecer sin provocar ofensas ni resentimiento. El primer estadio de una crítica compasiva es la observación pormenorizada del comportamiento de la persona en cuestión. Antes de iniciar el diálogo es conveniente reflexionar en cómo describir ese comportamiento de una manera neutra. Cuando digamos algo, es conveniente compararlo al mismo tiempo con aquello que puede funcionar mejor, para que la diferencia quede de relieve, o bien recordar alguna ocasión anterior en la que esta persona actuó correctamente y de esa forma demostrarle nuestra confianza en ella. Tal y como han dejado patente los psicólogos, si en el lugar de trabajo pedimos a los empleados que cesen en determinada actitud o comportamiento, su primera reacción será ponerse a la defensiva y continuar con lo que hacían o, al revés, se cuidarán tanto en no repetirlo que su conducta se volverá incómoda o artificial. De ahí que resulte mucho más eficaz dirigirse a ellos valiénd ose de ejemplos alentadores.

Cuando negociamos, solicitamos algo o intentamos transmitir nuestro punto de vista, se trata ante todo de descubrir cuáles son las principales preocupaciones de la gente y hacer mención de ellas. Esta táctica garantiza que seamos entendidos y nos servirá para saber en qué momento podemos plantear nuestra exigencia o propuesta. En el medio laboral es fácil encontrarse con el obstáculo de aquellos que emplean la “táctica del cerrojo”, es decir, los que nos hacen saber que no podemos desarrollar tal iniciativa, que esa no es la manera de hacer cosas o nos retiran el apoyo necesario en el último momento. La manera de abordar a estas personas depende en gran medida del grado de apoyo que necesitemos de ellas para alcanzar lo que nos proponemos. Por ejemplo, si se trata de conseguir apoyo de nuestro jefe inmediato para cierto proyecto y resulta imposible o nos encontramos con su negativa, debemos preguntarnos qué consecuencias tendrá esto para nosotros y nuestro equipo: si estas son irreparables, habrá que intentar conseguir que cambie de opinión exponiéndole el caso sin apasionamiento pero con firmeza y confianza; si Obtener resultados resulta infructuoso, el camino alternativo pasa por intentar recabar el Independientemente del puesto de apoyo de aquellos colegas suyos que trabajo que ocupemos, la mayor se verían afectados por su negativa. parte de nuestra tarea consiste en En todo caso, lo importante es man“vender” algo a los demás. Según tenerse en el juego a pesar de todas los vendedores, el trance más com- las trabas o impedimentos que se plicado en su profesión es cerrar crucen por delante de nosotros. una venta. Lo mismo es válido para, Cuando se trata de obtener lo máxipor ejemplo, las negociaciones, y mo de nuestros colaboradores más aunque no exista la fórmula segura cercanos (administrativos, asistendel éxito, hay dos consejos válidos tes, secretarias u otros), debemos que mencionar: primero, pedir lo asegurarnos muy bien de que nuesque queremos de manera abierta y tra relación con ellos no se vea perexplícita y, segundo, pedirlo en el judicada por nuest ra manera de tramomento adecuado. Podemos tarlos, pues su papel es vital a la demandar algo de manera abierta hora de mantenernos en juego. No sólo si estamos absolutamente solo debemos mostrarles el debido seguros de lo que queremos y man- respeto reservado a cualquier proteniéndolo en mente durante el fesional, sino también, cuando se tiempo que dure nuestra conversa- trata de trabajo, darles instruccioción. El momento adecuado de nes claras, con plazos específicos y “cerrar la venta” se capta una vez parámetros de calidad. Es igualganada la comprensión y confianza mente importante dejarles el tiemde nuestro interlocutor y observan- po suficiente para hacer las cosas y do cómo responde a lo que vamos solo en contadas ocasiones pedir exponiendo. algo con extrema urgencia. Por otra 5


parte, uno de los mejores signos de respeto que cabe ofrecerles es darles la oportunidad de continuar su formación. Lo que nunca debemos esperar en nuestro trato con el personal de apoyo es que lean nuestro pensamiento, ni culparles ni hacer les sentirse avergonzados. Semejantes actitudes sólo generan frustración y desconfianza y probablemente nazcan de la propia frustración con nosotros mismos.

Gestionar la carga de trabajo Gestionar la carga de trabajo significa, ante todo, saber establecer prioridades. A su vez, esto quiere decir entender la interrelación entre la urgencia y la importancia. Aunque a primera vista muchas cosas parecen tan urgentes como importantes, algunas de las urgentes no son tan importantes. Y, además, las más importantes a largo plazo con mucha frecuencia no resultan tan urgentes. Al mismo tiempo, delimitar bien las prioridades no significa ignorar la urgencia: más bien consiste en identificar aquellas tareas que son igual de importantes que urgentes (que suelen ser escasas). Tras abordarlas, debemos concentrarnos en aquellas tareas que son importantes pero no urgentes . La relación entre la importancia y la urgencia de las tareas puede representarse mediante el siguiente gráfico:

Alta importancia Alta importancia Baja urgencia Alta urgencia ¡Empezar!

¡Hacerlo!

Baja importancia Baja importancia Baja urgencia Alta urgencia ¡Dejarlo!

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¡Delegarlo!

En este mismo sentido sirve de ayuda el Principio de Pareto o la regla de 80/20. Este principio sostiene que el 80% de los resultados medibles proviene de tan solo el 20% de nuestra actividad. Así, resulta fundamental identificar el 20% de las tareas más importantes, que son las que reportarán un mayor beneficio. La capacidad de decir “NO ” es una herramienta clave en la gestión. Carecer de ella implica un estrés permanente y un caos en el trabajo. Si decimos “sí” a todo, probablemente nunca tengamos tiempo para hacer bien las cosas que realmente importan ni de pensar estratégicamente en nuestras futuras acciones. Si somos conocidos como quien sabe establecer claramente las prioridades y ayuda a los demás a hacerlo, ganamos un respeto que nos sirve de ayuda en nuestra carrera profesional. Por ello, lo principal es saber cuándo y cómo decir “NO”. Hacerlo bien depende de la claridad, de la cortesía y de seleccionar el momento adecuado. Ante los demás hemos de aparecer como justos por mantener siempre unos estándares coherentes, sean estos nuestros hábitos de trabajo, consideraciones éticas o simplemente nuestro modo de afrontar las tareas. El objetivo es impedir que nuestras negativas se nos conviertan en asuntos emocionales. Saber decir “ NO” con calma y de manera diplomática es una habilidad profesional que reporta, a corto plazo, beneficios prácticos en cuanto a la carga de trabajo y, a largo plazo, respeto. Establecer unos límites claros en nuestro trabajo con los demás es otro elemento decisivo para nuestra carrera profesional. No obstante, son pocos los trabajos donde estos límites estén bien definidos. Cuanto más pequeña sea la empresa, más borrosos serán los contornos de nuestros papeles y responsabilidades. Sin embargo, esto no tiene por qué ser perjudicial. Los límites de nuestros roles y responsabilidades deben ser sólidos, pero flexibles. Se pueden ampliar cuando la empresa lo requiera, a condición de que todos sepan que se están abriendo y cuál es la causa de ello. Unos lími-

tes flexibles garantizan que las tareas más importantes no se descuiden ni se pierdan en la maraña del organigrama. Asumir una carga de trabajo excesiva, cuyos límites interdepartamentales se tocan, es característico de los ambiciosos y de los principiantes. Los primeros no ganarán amigos con esta actitud, mientras que los segundos sólo sentarán un peligroso precedente. Otra de las herramientas herramientas clave para un adecuado manejo de nuestra carga de trabajo es una óptima clasificación de los documentos. Antes que ser una tarea pesada, es más bien un adhesivo que conecta el pasado con el presente de la vida organizativa. Actúa como un vehículo que nos permite a nosotros y a nuestros compañeros encontrar la información cuando la necesitamos. Por eso la clasif icación debe ser elaborada de tal manera que también los demás pueden utilizarla con facilidad. Aunque no existe un sistema perfecto de clasificación, el etiquetado correcto es imprescindible. Estén donde estén nuestros archivos, es recomendable dar nombre a las carpetas y subcarpetas en cuanto se creen. Si no se nos ocurre el descriptor más acertado para un archivo, hay que tomarse cinco segundos para asociarle la mejor palabra que nos venga a la mente. Esta etiqueta instintiva será también la primera que recordaremos cuando tengamos que buscar el archivo la próxima vez. Cuando existe un vínculo entre los archivos electrónicos y los de papel, hay que asegurarse de nombrarlos con el mismo rótulo. Aunque la mayoría de nosotros es consciente de la importancia de terminar un trabajo en el plazo marcado, pocas veces nos paramos a pensar con detenimiento lo que estas cuestiones significan. Los verdaderos profesionales saben que terminar a tiempo es la promesa fundamental en cualquier negocio. De modo que, a pesar de las circunstancias, debemos hacer lo imposible por acabar un cometido a tiempo. No hacerlo así causa interferencias inmediatas para la empresa y, a más largo plazo, para nuestra reputación, ya que nuestros


compañeros o jefes quizá no tengan suficientes motivos para contar con nosotros en el futuro. De esa manera perdemos la oportunidad de avanzar.

Causar una buena impresión y hacerse notar En cualquier organización, lo más adecuado para dejar una buena impresión y hacerse notar es exponerse. Los discursos y las presentaciones están entre las mejores maneras de exponernos ante los demás. Sin embargo, sin una buena preparación corremos el riesgo de estropear nuestra reputación en cualquier momento. Una preparación sólida no nace tan solo de conocer a fondo la materia, aunque sin duda esto sea preceptivo, sino, sobre todo, de prepararse concienzudamente para las expectativas del público, saber de antemano qué es lo que queremos transmitir y, de esa forma, ajustar cada aspecto de la presentación a ese fin. Cuanto menos conocido nos sea el público, mejor debemos planificar la exposición. Si ésta es de especial envergadura, la autora se atreve a sugerir una proporción de una hora de preparación por cada minuto de presentación. Una presentación debe elaborarse según los criterios de valoración que seguirá el público: Que conocemos bien nuestra materia y estamos al tanto del asunto. Si conseguimos exponer

nuestras ideas de manera clara y lógica, damos la impresión de ser expertos en la materia. El público se deja convencer cuando puede seguir nuestro argumento. Aunque las diapositivas son útiles, hay que evitar el abuso de las mismas porque el público se dedicará a leerlas en lugar de escucharnos: con tal de que nos centremos y seamos breves, los oyentes mantendrán la atención. Normalmente, el público es capaz de retener no más allá de tres puntos esenciales.

Que somos alguien a quien hay que escuchar. Nuestra autoridad

como presentador se refuerza si nos vestimos y hablamos como un profesional. También se nos toma más en consideración si somos capaces de citar las opiniones de los altos directivos: esas referencias permiten que nos asocien con ellos aunque no los conozcamos personalmente. Que seamos capaces de responder a sus preguntas. Para hacer-

lo con confianza, se prepara antes una lista de las más probables y se dirige hacia ellas el contenido de la presentación. Otra vía es dialogar previamente con el público para averiguar qué es lo que desean saber. Que mantenemos la serenidad bajo presión. Al público le

impresiona el orador capaz de responder con acierto y humor las preguntas enrevesadas, de contestar de manera neutral las cuestiones espinosas o de admitir con tranquilidad que desconoce una respuesta pero que hará todo lo posible por investigarla. En cualquier lugar de trabajo, cada uno de nosotros tiene su propia historia contada por los demás y que, consecuentemente, ejerce una influencia en su manera de percibirnos. Aunque conozcamos partes de esa historia, otras nunca se nos dirán a la cara. Una vez que la historia se relata, sin duda influye en nuestra reputación y nos será difícil modificarla. Pero al menos debemos ser conscientes de ella e intentar dominarla en la medida de lo posible. Existen tres tácticas básicas para tomar el control de nuestra historia personal y reputación en el trabajo:

que representamos. Si, por ejemplo, queremos que la gente nos asocie con nuestra mentalidad comercial, debemos aprovechar cada oportunidad para hablar de ganancias o de cómo sacar provecho de cada oportunidad que se nos presenta. Cuidar la manera en que nuestra imagen y palabras llegan a los demás . No sólo importa lo

que decimos, sino cómo lo decimos. Si alguien nos escucha hablando apasionadamente sobre un tema, puede interpretarlo como algo excesivamente intenso o agresivo y etiquetarnos con esos adjetivos. Asegurarnos de que los demás sepan de nuestras actividades y logros . Cuando conseguimos

algo, los demás quizá tiendan a pensar que simplemente tuvimos suerte y no fue por méritos propios. No se trata de relatar a todo el mundo lo mucho que trabajamos, pero debemos fijarnos unas estrategias claras para conseguir que nos reconozcan aquello que merecemos. Para dar buena impresión en el trabajo es importante evitar que nos perciban como excesivamente serviles. Debemos responder siempre de manera profesional y a tiempo y no movernos demasiado rápido. En la práctica, esto puede significar:

No responder al teléfono tras el primer tono de llamada, para que no parezca que estamos ahí para recibir órdenes.

Comunicar a los demás qué es lo que queremos representar:

No responder a los e-mails de forma inmediata (a menos que se trate de algo urgente) con el fin de no dar la sensación de que no tenemos otra cosa que hacer.

decidir qué es aquello por lo que queremos ser conocidos en la organización y mencionarlo cada vez que nos encontramos, saludamos o hacemos un negocio con los demás. Un mensaje claro y repetido a menudo ayuda a que los demás recuerden qué es lo

Aplicar la misma lógica a los cometidos que nos quedan por hacer. Es preferible planificarlo para hacerlo en un tiempo razonable, demostrando competencia y evitando que los demás nos hagan peticiones excesivas. 7


Ascender y progresar Hoy en día existen pocos empleos que permitan ascender sólo gracias al tiempo que hemos pasado en un determinado puesto. A las empresas actuales les interesa saber si nuestros años en ese puesto han supuesto una serie de experiencias cada vez más complejas o todo l o contrario. Por eso es mucho más importante identificar y cultivar aquellas habilidades que nos servirán en un puesto más alto que aquellas de las que nos valemos en el actual. Si aspiramos a ascender, la responsabilidad de acumular experiencias y desarrollar habilidades imprescindibles para el siguiente nivel es exclusivamente nuestra: hay que aprovechar cualquier oportunidad que se nos presente para conseguirlo. También es responsabilidad nuestra que, llegado el momento de subir hasta el escalón superior, llamemos la atención sobre esas habilidades personales. Los demás solo verán nuestros progresos si buscamos las oportunidades de ejercitar nuestro talento mejorado. Sin embargo, mostrarnos bajo una luz favorable no debe significar hacer sombra a los demás. Para demostrar que pensamos y actuamos como alguien ya preparado para el ascenso, ciertas actitudes resultarán de utilidad: Ponernos en el lugar de nuestro jefe. Dedicar algún tiempo para informarnos de las preocupaciones actuales de nuestro superior y buscar las maneras de ayudarle. Redactar un escrito sobre la importancia de nuestro departamento o puesto, ahora o en el

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futuro, y distribuirlo entre los principales responsables. Esto espoleará su pensamient o y serviservirá de prueba de que ya pensamos a un nivel más elevado. Efectuar una encuesta, fuera de nuestra área, sobre determinada iniciativa. Tras recoger las ideas y el consenso resultantes, presentarla abiertamente: esto no sólo generará apoyo en favor nuestro, sino que demostrará que sabemos trabajar con otros grupos. Identificar los obstáculos que impiden a nuestro equipo ser lo más eficiente posible. Examinar qué se necesita para eliminarlos, hacer circular ideas sobre las posibles soluciones y exponer lo que logremos averiguar sobre costes y consecuencias. No se trata de ofrecer una respuesta definitiva, sino más bien de apuntar sugerencias viables para una futura discusión. Buscar la oportunidad de sumarnos a un grupo de trabajo o a un equipo con un proyecto sobre un tema urgente. Pedir que nos tomen en cuenta para algo semejante demuestra que somos capaces de ver las necesidades del negocio desde una perspectiva amplia. Por último, asegurarnos de encontrar a un sustituto para el puesto que dejamos y preocuparnos por su formación. Lo mejor que podemos hacer para planificar el progreso de nuestra carrera profesional es dedicar algún tiempo a conocernos a nosotros mismos para después centrarnos en aquello a lo que realmente aspira-

mos. Existen cuatro tipos básicos de personas que encuentran satisfacción en el trabajo de distintas maneras: Los que quieren llevar la delantera: disfrutan de la competición, del arte de llevar siempre ventaja y del riesgo. Los que prefieren la seguridad: disfrutan de ser competentes en su labor y esperan ser insustituibles por el conocimiento que acumulan. Los que quieren ser libres para llevar sus propios asuntos. Suelen construir nichos en áreas “esotéricas”, lo cual les facilita dedicarse a sus propios intereses. Los que miran más arr arriba: iba: necesitan desempeñar no sólo el trabajo que les importa, sino el que les apasiona, y disfrutan de los desafíos. Si no se identifica con ninguna de estas categorías, es igualmente posible hacer una lista de tres columnas para preguntarse qué es lo que necesitamos en el trabajo, qué es lo que esperamos de él y qué es lo que no queremos. Emergerán distintas variantes que podremos comparar con los modelos mencionados: esto nos situará en una posición informada para comprobar si las oportunidades coinciden con los modelos. Sería deseable hacernos estas preguntas cada seis meses: cuanto más clara sea nuestra visión de hacia dónde queremos llegar, más fácil será esforzarse por seguir esa dirección.

Cómo gestionar su carrera profesional

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