Carrera Profesional Claves, Competencias y Vitaminas

FEDERICO GAN RAMIRA SOTO

CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS

© Federico Gan y Ramiro Soto, 2007 (Libro en papel)

© Federico Gan y Ramiro Soto , 2013 (Libro electrónico)

Reservados todos los derechos. “No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright”

Ediciones Díaz de Santos, S.A. Albasanz, 2 28037 MADRID [email protected] www.editdiazdesantos.com ISBN: 978-84-9969-649-2 (Libro electrónico) ISBN: 978-84-7978-800-1 (Libro en papel)

ÍNDICE

PRESENTACIÓN .................................................................................

XI

PARTE I CONCEPTOS Y PUNTOS DE PARTIDA A CONSIDERAR EN TU CARRERA PROFESIONAL 1. INTRODUCCIÓN. ALGUNOS INTERROGANTES SOCIOLABORALES EN UN MUNDO PLENO DE CAMBIOS ................. 2. ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIÓN Y ELECCIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL ................... 2.1. Etapas vitales de la persona .................................................... 2.2. Factores de influencia ............................................................. 2.3. La conducta vocacional .......................................................... 2.4. El papel de los programas de orientación para la elección de la carrera profesional .................................................................. 2.5. Analiza los factores que influyen/influyeron a la hora de elegir tu carrera ................................................................................. 3. CONCEPTOS BÁSICOS Y ENFOQUES A CONSIDERAR EN LA CARRERA PROFESIONAL .................................................. 3.1. Circunstancias incentivadoras del cambio de situación laboral ........................................................................................ 3.2. Carrera profesional: itinerarios ............................................... 3.3. Enfoques de progreso desde la perspectiva del profesional ... 3.4. Carrera profesional: la visión desde la empresa ..................... VII

3 15 16 17 19 22 23 25 25 26 31 34

VIII

ÍNDICE

3.4.1. Finalidades de un plan de carrera desde la empresa .... 3.4.2. Programas y herramientas que intervienen en un plan de carreras en la empresa ............................................. 3.4.3. Tendencias actuales de impacto en los planes de carrera desde la empresa ......................................................

36

4. CARRERA PROFESIONAL: LA VISIÓN COMPETENCIAL .... 4.1. Distintas definiciones para expresar «comportamientos profesionales excelentes» (competencias) ...................................... 4.2. Descripción y tipos de competencias .....................................

43

38 40

45 48

5. ANÁLISIS DE TRAYECTORIA, SITUACIÓN Y NECESIDADES DE CARRERA PROFESIONAL .......................................... 5.1. Tu trayectoria profesional ...................................................... 5.2. La etapa profesional en la que te encuentras .......................... 5.2.1. ¿Te encuentras en etapa de exploración? .................... 5.2.2. ¿Te encuentras en etapa de progreso/establecimiento? .. 5.2.3. ¿Te encuentras en etapa de mantenimiento? ............... 5.3. Análisis de tu situación profesional actual ............................. 5.4. Tu necesidad de cambio profesional ...................................... 5.5. ¿Qué fortalezas necesitas? ......................................................

51 51 53 53 55 56 57 59 60

6. LA VISIÓN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES: ENTREVISTA A UNA MUESTRA DE PROFESIONALES ...... 6.1. Guión de la entrevista ............................................................. 6.2. Resultados de las entrevistas .................................................. 6.3. Análisis e interpretación de las respuestas ............................. 6.4. Algunas conclusiones (desde el punto de vista de los autores)..

63 63 66 89 92

PARTE II DESARROLLO DE LAS CLAVES DE TU PROGRESO PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS, «VITAMINAS» Y PRIORIDADES 7. CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO ......................................................................................... 7.1. Carrera profesional y autoconcepto ........................................ 7.2. Carrera profesional y autoestima ............................................ 7.3. Carrera profesional y automotivación .................................... 7.4. Carrera profesional y autocontrol ........................................... 7.5. Carrera profesional y autoeficacia .......................................... 7.6. Carrera profesional y autoimagen .......................................... 7.7. Carrera profesional y autodisciplina ....................................... 7.8. Carrera profesional y autorrefuerzo .......................................

97 98 101 107 114 118 120 123 126

ÍNDICE

IX

8. CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA .............................. 8.1. La clave: «Prepara bien la entrevista de selección» ............... 8.2. La clave: «Atiende a lo que es de verdad una empresa» ........ 8.3. La clave: «Entra con buen pie en una empresa» .................... 8.4. La clave: «Analiza la cultura de tu empresa» ......................... 8.5. La clave: «Desarrolla actitudes de éxito en el trabajo» ..........

131 132 134 137 139 154

9. AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER 9.1. Clave: la idea de negocio ........................................................ 9.2. Clave: el proyecto de emprender ............................................ 9.3. Clave: conocerte a ti mismo ................................................... 9.4. Clave: desarrollar tu perfil emprendedor ................................ 9.5. Clave: concretar los cinco frentes de atención para la puesta en marcha .................................................................................... 9.6. Clave: dirigirte a ti mismo. Usa un cuadro de mando integral .......................................................................................... 9.7. Clave: La atención al estrés. El autoempleo y la calidad de vida laboral y personal ...........................................................

157 157 158 160 161

10. COMPETENCIAS GENERALISTAS/GESTORAS ..................... 10.1. Competencia I+D: tener ideas... y desarrollarlas ................ 10.2. Competencia: desarrollar iniciativas .................................. 10.3. Competencia: ser efectivo en las reuniones de trabajo ....... 10.4. Competencia: planifica tus acciones importantes .............. 10.5. Competencia: orientarse a la acción y los resultados ......... 10.6. Competencia: aprende a vender y presentar tus proyectos .. 10.7. Competencia: proactiva tu clima laboral hacia la «mejora» . 10.8. Competencia: optimiza tu tiempo ....................................... 10.9. Competencia: rinde al 110% en los momentos claves ....... 10.10. Competencia: satisfacer a clientes externos de tu empresa .. 10.11. Competencia: satisfacer a los clientes internos de tu empresa .................................................................................... 10.12. Competencia: negocia desde el espacio ganar-ganar ......... 10.13. Competencia: generar productividad .................................. 10.14. Competencia: trabajar con buena información ................... 10.15. Competencia: desarrollar y aplicar el conocimiento .......... 10.16. Competencia: trabajar en equipo ........................................ 10.17. Competencia: dirigir equipos profesionales ....................... 10.18. Competencia: trabajar con calidad .....................................

173 174 176 179 183 185 177 192 195 198 201

11. COMPETENCIAS RELACIONALES EMOCIONALES ............ 11.1. Competencia relacional: escucha en profundidad .............. 11.2. Competencia relacional: usa un lenguaje positivo ............. 11.3. Competencia relacional: usa la clave «amabilidad» ...........

233 234 235 238

164 164 169

204 207 210 213 217 220 225 228

X

ÍNDICE

11.4. Competencia relacional: mira hacia lo mejor de cada uno ................................................................................... 11.5. Competencia relacional: gestiona bien tu sentido del humor ............................................................................... 11.6. Competencia relacional: proyecta un optimismo inteligente ................................................................................. 11.7. Competencia relacional: mejora tu comunicación no verbal .................................................................................... 11.8. Competencia relacional: mantente a distancia de los ciegos emocionales ........................................................................ 11.9. Competencia relacional: busca soluciones, no culpables ... 11.10. Competencia relacional: activa tu sonrisa .......................... 11.11. Competencia relacional: reconoce los aciertos de los demás ................................................................................... 11.12. Competencia relacional: resuelve eficazmente tus conflictos ............................................................................... 11.13. Competencia relacional: la asertividad ............................... 11.14. Competencia relacional: la empatía ...................................

240 242 247 250 252 254 256 257 259 262 266

12. «VITAMINAS» PARA TU CARRERA PROFESIONAL ........... 12.1. Vitamina frente a la presión ............................................... 12.2. Vitamina para ir de menos a más ....................................... 12.3. Vitamina para aclarar prioridades ...................................... 12.4. Vitamina contra los falsos mitos sobre el trabajo ............... 12.5. Vitamina para la diferenciación ......................................... 12.6. Vitamina contra el estrés .................................................... 12.7. Vitamina para tu forma física ............................................. 12.8. Vitamina para tu creatividad .............................................. 12.9. Vitamina para anular tu «excusitis» ................................... 12.10. Vitamina para los retos difíciles .........................................

271 272 273 275 278 280 282 300 305 310 313

13. TRES LLAVES MAESTRAS ....................................................... 13.1. Prioridad: diplómate en «relaciones» ................................. 13.2. Prioridad: licénciate en «constancia» ................................. 13.3. Prioridad: doctórate en «oportunidad» ...............................

317 318 325 327

PRESENTACIÓN

El primer mensaje que deseamos entregarte es el siguiente: esta obra está dirigida a personas que necesitan ampliar la perspectiva respecto a su trayectoria laboral —que está ya probablemente iniciada, si eres un profesional, o puede que aún no, en el caso de que seas estudiante— y a personas que deben tomar decisiones respecto a su carrera profesional... Necesidad de ampliar la perspectiva, y necesidad de tomar decisiones... respecto a la carrera profesional. Este es nuestro primer mensaje. Y tras este mensaje, una pregunta: ¿Sirven hoy, en el siglo XXI, los conocimientos profesionales de hace una década, pongamos por caso, los conocimientos de la década de los 90, del periodo 1990-2000? Seguida de otra: ¿Qué piensas, sirven o no sirven esos conocimientos? La respuesta más lógica, sin entrar en considerar a qué conocimientos específicos de esa década cabe referirse, es: algunos conocimientos siguen vigentes, pero otros se han quedado obsoletos. En diez o menos años, muchos de los conocimientos que necesitan los profesionales para llevar a cabo su labor dentro de las empresas u organizaciones, se quedan obsoletos, inservibles, porque otros, más actualizados, más consistentes, de mayor eficacia en el desempeño laboral y profesional, los sustituyen, los borran. Así de simple. Quienes iniciaron su carrera profesional en la década de los 90, habrán asistido a renovaciones y cambios en el campo de los conocimientos tecnológicos, de los conocimientos sobre calidad, de los conocimientos sobre clientes, de los conocimientos sobre... Por ello debemos añadir un segundo mensaje: esta obra está dirigida, también, a personas que necesitan identificar y potenciar sus competencias profesionales para estar en el negocio común y global: el negocio de las personas. XI

XII


El negocio en el que estás tú, amable lector/a, y estamos nosotros, Ramira Soto y Fede Gan. ¿Negocio de las personas? —quizás te asalte la pregunta—. Sí, todos trabajamos en un negocio común: el de solucionar problemas y satisfacer necesidades de las personas. Capacidades y competencias para atender a clientes (personas). Capacidades y competencias para comprender las necesidades de las personas y ofrecer servicios que solucionen sus problemas y/o satisfagan sus necesidades. Capacidades y competencias para intervenir y organizar los procesos productivos y de servicios (donde intervienen probablemente máquinas, pero con toda seguridad... personas). Capacidades y competencias que eviten deficiencias, que persigan innovaciones. Capacidades y competencias... «Ya», podrás replicar. Y quizás añadir: «Pero mientras tanto me encuentro en una situación muy concreta... Tengo que tomar una decisión antes de...». Claro. Millones de personas se hacen varias veces a lo largo de su vida preguntas sobre «¿Qué hacer?» y «Qué camino seguir?» porque están...: — en el inicio de su trayectoria profesional cuando se busca el primer empleo, — ante una oportunidad de cambio hacia otro puesto de trabajo al que se aspira, — ante la quiebra súbita de la organización en la que está contratado, — a la vista del declinar de la empresa que lleva años en crisis progresiva, — tras reflexionar sobre la posibilidad de montar una empresa propia, — ante una promoción que supone cambiar de lugar de residencia, — ... Y estas personas deben tomar decisiones. Existen, querido lector/a, dos enfoques respecto a la obra que tienes —disculpa por el tuteo, tratamiento que vas a encontrarte en el conjunto de las páginas— en tus manos: a) El de aumentar tu conocimiento acerca de la base de alternativas y competencias para desarrollar una carrera profesional de «éxito» en función de tus objetivos. b) El de generar criterios y orientaciones que te ayuden a tomar decisiones acertadas. Por tanto: ayudarte a tomar decisiones apoyadas en argumentos y realidades de hoy, del siglo XXI.

PRESENTACIÓN

XIII

Ese doble enfoque abre algunas perspectivas. Volvamos a las mismas preguntas (pongamos que te encuentras en un momento en el que debes tomar decisiones): «¿Qué hacer?» y «Qué camino seguir?». Imaginemos algunas respuestas de carácter general a estas preguntas. Por ejemplo: — Haz lo que hasta ahora te ha dado resultado. No tiene sentido arriesgarse hacia un cambio que no te garantice seguridad. Problema: lo que hasta ahora (siglo XX) ha dado resultado, está dejando de dar resultado en este nuevo siglo XXI. O bien: — Cambia: si sigues haciendo lo que has hecho, acabarás llegando a los mismos sitios a los que has llegado hasta hoy. Problema: la decisión de cambio hacia una situación sobre la que no tienes experiencia previa, plantea más incertidumbre que seguridad. Amigo/a lector/a: Cualquier alternativa nos lleva a dos conclusiones: a) Debemos responder a las necesidades y problemas de este momento. b) Necesitamos anticipar y preparar nuestro futuro. Esas dos conclusiones responden a las dos partes en las que está dividida esta obra: I. Conceptos y puntos de partida que cabe considerar en tu carrera profesional. II. Desarrollo de las claves de tu progreso profesional: claves, competencias, «vitaminas» y prioridades. La Parte I tiene como objetivo ayudarte a tomar decisiones en cuanto a tu carrera profesional, mediante la ampliación de tus conocimientos respecto a las claves que hoy son esenciales en el mundo laboral, y apoyándote en las respuestas a algunas preguntas prioritarias. Por ejemplo: — ¿Quieres cambiar de trabajo? Tu respuesta, afirmativa o negativa, estará fundamentada en el análisis de tu situación profesional: precisamente sobre esta cuestión crucial —la de tu

XIV


propio autoanálisis— hemos elaborado el Capítulo 5. Carrera profesional: la visión competencial. Hasta llegar a él, si tu lectura es «lineal» desde este principio, te vas a encontrar el resto de capítulos que integran esta Parte I (Capítulos 1 al 5): El Capítulo 1. Introducción. Algunos interrogantes sociolaborales en un mundo pleno de cambios. Este capítulo inicial trata de situarte en una realidad de visiones heterogéneas —a veces incluso enfrentadas— acerca del mundo laboral actual: — Los argumentos sobre la crisis de los sectores productivos en Europa (visión pesimista) junto a las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías (visión optimista). — Los problemas y oportunidades de la «eventualidad/temporalidad» y la «estabilidad/seguridad». — El papel de las empresas «sin límites» y el de la economía «subterránea» o informal. — El cambio en los modelos de trabajo (hoy trabajo = dar servicio) y la aparición de sectores de «trabajo cívico». — La dimensión de los e-lance y la búsqueda de sentido a la acción de trabajar. — ... ...Transformaciones. Cambios. Problemas y oportunidades. Este capítulo te aporta algunas pinceladas de lo que está ocurriendo. No pretende ser de ningún modo un análisis exhaustivo. Más bien subrayar algunas cuestiones sociolaborales claves que son ya presente y formarán parte, sin duda, del futuro. El Capítulo 2, Etapas y factores de influencia en la vocación y elección de la carrera profesional, integra entre sus contenidos principales: — las etapas vitales básicas en cada persona dentro de su trayectoria profesional, — las características de la conducta vocacional, entendida como elección temprana de la profesión u ocupación, — el papel de los programas de orientación para jóvenes en la elección de su carrera profesional, — los distintos factores (socioculturales, familiares e internos), de influencia en la elección de la carrera profesional. Este último apartado está construido a modo de cuestionario, siendo una herramienta que te permitirá analizar cuáles son los factores que te han influido a ti, amable lector/a, en tu elección de carrera profesional. El Capítulo 3.o, Conceptos básicos y enfoques a considerar en la carrera profesional, está elaborado considerando dos protagonistas básicos:

PRESENTACIÓN

XV

— El profesional, o principal interesado en orientar su carrera profesional. — La empresa, como ente que necesita diseñar itinerarios profesionales para sus empleados (o al menos, para determinados grupos de empleados, cuyo desarrollo profesional y cuya permanencia en la organización, se valoran como prioritarios). El capítulo tiene como punto de partida la concreción de las circunstancias que pueden resultar incentivadoras del cambio de situación laboral. Tras ese enfoque se muestran: — los principales itinerarios de la carrera profesional, — los enfoques de progreso desde la perspectiva del profesional, — la visión empresarial de la carrera profesional. El Capítulo 4, Carrera profesional: la visión “competencial” aborda el concepto y tipos de «competencia profesional», detallando sus principales definiciones y diversos ejemplos, y desde los mismos la importancia y proyección del término en la carrera profesional de los individuos, hoy en el siglo XXI. Como te comentamos en líneas anteriores, el Capítulo 5, Análisis de trayectoria, situación y opciones de carrera profesional, te sitúa en el ecuador de esta obra, invitándote a reflexionar sobre tu propio camino profesional, y además sobre tus opciones y posibilidades. El Capítulo 6.o, La visión cualitativa desde los profesionales: entrevista a una muestra de profesionales, ilustra la variedad de significados que diferentes personas otorgan a términos que, en los capítulos anteriores y en los posteriores, constituyen elementos esenciales de esta obra: desarrollo profesional, competencia, experiencia y antigüedad, formación... Te será útil para comprender diversas valoraciones concretas, por parte de personas con diferentes titulaciones, edades y experiencias, acerca de la propia carrera profesional. La Parte II, Tu progreso profesional, recorre los siguientes capítulos: El Capítulo 7. Carrera profesional y claves de autoconocimiento, te plantea el refuerzo de algunas necesidades claves, desarrollarte desde el enfoque que supone conocerte (mejor) a ti mismo/a: desde el autoconcepto y la autoestima, hasta la autodisciplina y el autorrefuerzo, pasando por otros «autos» esenciales: la automotivación, el autocontrol, la autoeficacia, la autoimagen... El Capítulo 8, Claves de entrada en la empresa, te acerca a algunas de las ideas/fuerza y enfoques convenientes para los primeros pasos en una organi-

XVI


zación: desde la clave «entrevista de selección», a la comprensión realista de «lo que es una empresa», pasando por la necesidad de «entrar con buen pie», saber analizar «la cultura de tu empresa», y «desarrollar actitudes de éxito en el trabajo». El Capítulo 9, Autoempleo. Las claves para el reto de emprender te será sumamente útil si tu intención es convertirte en tu propio patrono. En el mismo, siete claves: 1.a clave: la idea de negocio. 2.a clave: el proyecto de emprender. 3.a clave: conocerte a ti mismo. 4.a clave: desarrollar tu perfil emprendedor. 5.a clave. concretar los cinco frentes de atención para la puesta en marcha. 6.a clave: dirigirte a ti mismo. Usa un cuadro de mando integral. 7.a clave: la atención al estrés. El autoempleo y la calidad de vida laboral y personal. El Capítulo 10, Competencias generalistas/gestoras, te propone dominar dieciocho competencias que son comunes a la gran mayoría de empleos y profesiones: tu I+D: tener ideas... y desarrollarlas; tu iniciativa: desarrollar iniciativas; tu acción en las reuniones: ser efectivo en las reuniones de trabajo; tu planificación: planifica tus acciones importantes; tu orientación a resultados: orientarse a la acción y los resultados; tu visión comercial: aprende a vender y presentar tus proyectos; tu proactividad: proactiva tu clima laboral hacia la mejora; tu eficacia con el tiempo: optimiza tu tiempo; tu rendimiento: rinde al 110% en los momentos claves; tus clientes externos: satisfacer a clientes externos de tu empresa; tus clientes internos: satisfacer a los clientes internos de tu empresa; tu capacidad negociadora: negocia desde el espacio ganar-ganar; tu trabajo con calidad: trabajar con calidad; tu estilo productivo: generar productividad; tus bases de información: trabajar con buena información; tu gestión del conocimiento: desarrollar y aplicar el conocimiento; tu trabajo en equipo: trabajar en equipo... y tu capacidad de liderazgo: dirigir equipos profesionales El Capítulo 11, Competencias relacionales/emocionales, te aporta catorce competencias que, complementarias a las dieciocho anteriores, te sitúan en el terreno del éxito profesional con los demás: escucha en profundidad; usa un lenguaje positivo; usa la clave «amabilidad»; mira hacia lo mejor de cada uno; gestiona bien tu sentido del humor; proyecta un optimismo inteligente; mejora tu comunicación no verbal; mantente a distancia de los ciegos emocionales; busca soluciones, no culpables; activa tu sonrisa; reconoce los aciertos de los demás; resuelve eficazmente tus conflictos; emplea la asertividad; abre tu empatía...

PRESENTACIÓN

XVII

Al Capítulo 12 le hemos llamado Vitaminas para tu carrera profesional. Nuestra intención es poner énfasis en elementos que resultan especialmente sensibles para tu carrera profesional, y de los cuales debes «alimentarte» adecuadamente: — — — — — — — — — —

frente a la presión, para ir de menos a más, para aclarar prioridades, contra los falsos mitos sobre el trabajo, para la diferenciación, contra el estrés, para tu forma física, para tu creatividad, para anular tu excusitis, para los retos difíciles.

La estructura de cada una de las vitaminas, al igual que la de las claves y competencias anteriores, facilitará tu «digestión». Lo comprobarás cuando llegues a ese capítulo. El Capítulo 13, Tres llaves maestras, te señala tres llaves finales para tu éxito: — diplómate en «relaciones», — licénciate en «constancia», — doctórate en «oportunidad». Adelante. Si quieres conectar con los autores de esta obra, puedes hacerlo en las direcciones de correo electrónico: [email protected] y... [email protected]

PARTE I CONCEPTOS Y PUNTOS DE PARTIDA A CONSIDERAR EN TU CARRERA PROFESIONAL

CAPÍTULO

1 INTRODUCCIÓN. ALGUNOS INTERROGANTES SOCIOLABORALES EN UN MUNDO PLENO DE CAMBIOS La realidad que vivimos en este nuevo siglo no tiene muchos referentes en el pasado histórico. El papel de las tecnologías en nuestro modo de vivir y de trabajar, así como el «fin» de las distancias geográficas, nos colocan ante dimensiones hasta hoy desconocidas que plantean nuevos problemas en el terreno laboral/personal a la vez que oportunidades inéditas. Vivimos sin duda una época vertiginosa. Los acontecimientos sucedidos en el terreno económico y empresarial, entre los años 1980 y 2000, sugieren algunos interrogantes que interesa rastrear para comprender la nueva situación. Veamos algunos de esos interrogantes. ¿Se acaba el trabajo? Optimismo y pesimismo respecto al mercado laboral Ya en 1960, la socióloga Hannah Arendt predijo el supuesto fin de la sociedad de trabajo. Llegados al siglo XXI, muchos sociólogos y periodistas están convencidos de que esa tesis es correcta. «Debemos hablar claro: el pleno empleo no volverá nunca más», escribió en 1997 el sociólogo Ulrich Beck en el semanario Die Zeit alemán. Y en 1998, en el periódico Süddeutsche Zeitung, el mismo Beck agregó: «Todo aquel que afirme tener una receta infalible contra la desocupación, miente». Patrick Liedtke, coautor del último informe del Club de Roma, opina también que: «Debemos aceptar que el volumen de trabajo remunerado disminuye». En el informe de la Comisión de Futuro de los estados alemanes de Baviera y Sajonia se lee ya en la primera página que «la importancia del trabajo remunerado en el proceso de creación de valor disminuye». En la actualidad se pueden rastrear indicios para ambos escenarios y puntos de vista. 3

4


En la llamada «nueva economía» surgida de los avances tecnológicos, la gran mayoría de empleos se sitúan en el segmento de personas altamente cualificadas, o como mínimo en el de profesionales con bagaje y conocimientos tecnológico-informáticos, valoran los pesimistas. Sin embargo, la irrupción de la sociedad de la informática en el mundo del trabajo parece, para los más optimistas, extender nuevos límites. Por ejemplo: el del teletrabajo. El trabajo se realiza desde la propia casa, sentado frente a la computadora. El trabajador mismo decide cuándo se integra al proceso laboral de la empresa. El camino al trabajo pasa por la autopista de la información. Ya no más traslados en automóvil a la empresa, que llevan tiempo, son caros y contaminan el ambiente. Podemos observar indicios tanto optimistas como pesimistas. Unos 30 millones de europeos no tienen trabajo, dice Ludwig Schubert, experto económico de la Comisión de la Unión Europea (UE), aunque solo 18 millones están registrados como desocupados. En Alemania, a pesar de un leve descenso de la desocupación en 2000, el desempleo alcanza actualmente (bienio 20012003) las mayores tasas desde la crisis económica de 1930 y la posguerra. Siete millones de alemanes están sin trabajo. En España, en el Informe de la CEOE de octubre de 2002, se advierte de los peligros de la entrada en la CEE de diez nuevos países, anticipando una nueva realidad en la que...: «(...). Deberemos afrontar: — Los menores costes de los países candidatos (laborales, fiscales, de suelo, de cargas regulatorias, etc.) pueden desviar inversiones hacia ellos que de otra forma hubieran venido a España, e incluso la deslocalización de inversiones ya realizadas en nuestro país. — Los mismos inversores españoles han de prestar atención a las oportunidades de negocio que se abran en estos países. — El reto afectará especialmente a la actividad y el empleo de la industria manufacturera española, que representa una parte fundamental de nuestras exportaciones». Sin duda, a Europa —y a España dentro de ella— le esperan profundas transformaciones. El sector industrial, en Europa, solo podrá acoger a uno de cada cinco trabajadores en 2010. ¿Qué harán los otros cuatro? Cabe preguntarse: ¿Podrá el sector servicios y «la nueva economía» absorber esas demandas? Es evidente que asistiremos a profundas transformaciones estructurales. Pero el fenómeno no es nuevo en Europa, y menos en España. Solo hay que remitirse a las reconversiones de los sectores naval, minero y siderúrgico español en las décadas de los 80 y 90 (1980-1990). En Alemania, en el siglo XIX, la mayoría de la población activa trabajaba en la agricultura. Hoy, en Alemania, trabaja la tierra menos del 3% de los ale-

INTRODUCCIÓN. ALGUNOS INTERROGANTES SOCIOLABORALES...

5

manes. En el siglo XX, hasta 1970 más de la mitad de la población activa europea era absorbida por la industria. Sin embargo, la tendencia desde esa década de los 70 es imparable: la industria clásica se deshace de sus trabajadores. Expertos estiman que en Europa próximamente (antes de 2010) trabajará en la industria solo el 15% de la población activa, en lugar del 35% actual. Trabajo = Dar servicio. Cambian radicalmente los modelos y el contenido del trabajo ¿Qué hará entonces ese 85% de la población activa que «no cabe en la industria»? La respuesta es: dar servicios externos (a clientes) o internos (al personal de la propia empresa). El carácter y la organización del trabajo cambian. De acuerdo con los pronósticos de finales de la década de los 90, cuatro quintas partes del trabajo humano girará en torno a la información. Atender comunicaciones, asesorar, informar, investigar, desarrollar, organizar, unir en redes, gerenciar, conformar y entretener serán las formas típicas del trabajo futuro. Hoy, la mayoría de las personas activas aún trabaja en jerarquías funcionales, tal como surgieron en la sociedad industrial por la necesidad de producir cada vez más bienes en forma cada vez más rentable. Una división del trabajo altamente diferenciada y una compleja administración caracterizan organizaciones en las que las tareas y los espacios de toma de decisiones de trabajadores y empleados inferiores son lo más simples posibles, mientras que las decisiones complejas quedaban reservadas para los gerentes, como administradores del conocimiento centralizado. Para tener éxito en un mundo dinámico, las empresas deben permitir a los empleados de todo nivel el acceso a los conocimientos. Solo así pueden tomar decisiones rápida, eficiente y creativamente todos los participantes en los procesos de trabajo. Cuanto más capacitados están los trabajadores, cuanto menos se les ordena, más están en condiciones de resolver creativamente situaciones inesperadas. En el futuro, el personal de dirección de las organizaciones deberá aumentar la motivación y capacitación del personal de tal forma, que no solo haga lo que se le dice, sino también aquello que (todavía) no se le puede decir, precisamente porque las iniciativas e innovaciones saldrán (están saliendo ya desde 1990 en las organizaciones excelentes) del personal operativo que participa activamente de las tareas de trabajo. El redescubrimiento del factor humano y la discusión en torno a las nuevas formas de gerencia y de trabajo, con menos jerarquía, más comunicación, responsabilidad y participación no son ninguna casualidad, sino una necesidad de la nueva realidad económica, en la que la técnica de la información y comunicación entre las personas desempeña un papel clave. Pero no olvidemos que en esta sociedad de la información, como comenta muchas veces el profesor Sebastiá Serrano, cuantas más alternativas para elegir tenemos, también aumenta el grado de incertidumbre y eso nos genera

6


ansiedad y estrés. Algo que todos conocemos, en mayor o menor grado, y no siempre estamos preparados para abordarlo con eficiencia. De una visión de carrera profesional con pocos cambios, a una visión de múltiples cambios. Disminuye la estabilidad, aumenta la temporalidad Hasta hace apenas veinticinco o treinta años la gente trabajaba toda la vida en la misma empresa. Hoy, muchos trabajadores experimentan el desempleo o la jubilación prematura. Los jóvenes deberán seguir capacitándose toda la vida y aceptar frecuentes cambios de empleo. Esta realidad ya es plenamente vigente en todos los países occidentales: «Hoy hay que ser consciente», dice la profesora Rosabeth Moss Kanter a sus estudiantes en Harvard (EE UU), «de que ningún puesto de trabajo es seguro. Gente en algún lugar del mundo toma decisiones que pueden poner de cabeza todo el mercado de trabajo. Alguien que no conocemos, en algún lugar del planeta puede hacer añicos los caros puestos de trabajo de ustedes». A comienzos de los años 70, en Alemania solo una de cada cinco relaciones laborales no tenía características duraderas ni estaba asegurada en el marco del derecho laboral. Hoy, ya es una de cada dos. Y dentro de 15 años, la relación puede ser de una a una. Eso significa, dice Ulrich Beck, que los puestos de trabajo de tiempo completo son sustituidos por un subempleo flexible desde el punto de vista espacial, temporal y contractual, con una tendencia a la disminución del estándar de vida. Justamente los EE UU, como país de pleno empleo, corroboran esa tendencia. Y ello, a pesar de que las sociedades industriales se encuentran solo al comienzo del «capitalismo digital». Procesos tales como el desarrollo del comercio electrónico, la disminución del número de filiales bancarias y la eliminación de la tradicional secretaría han comenzado y serán profundizados aún mucho más a partir del desarrollo tecnológico. ¿Trabajar menos horas, y ganar menos salario? ¿Adónde nos lleva esa situación? La economía «informal» Los puestos de trabajo pertenecen a la economía formal y oficial pero existe también el trabajo que corresponde a la economía informal y no oficial. «Se ha exagerado mucho sobre la muerte de la economía oficial», dice el profesor Richard Rose, de la Universidad de Stratchclyde, a la vez que señala que trabajar en la economía oficial sigue siendo la norma actual en todas las naciones occidentales. De hecho, se hace imposible vivir fuera de esa economía oficial, formal, o «blanca», en el Estado industrial moderno. No hay ninguna familia que pueda evitar hoy ir al supermercado a comprar una parte de sus alimentos. No hay ningún hogar que pueda funcionar sin algún equipamiento de capital adquirido en la economía formal. Todos los asalariados —siguen siendo aún la ma-


7

yoría— están en la economía formal. No obstante, ha dejado de ser cierto que el único mundo del trabajo sea el de la economía formal. La economía informal es difícilmente invisible, pero ha provocado más anécdotas que mediciones. No obstante, es probable que fuese equivalente a la mitad de la economía formal. Esta economía informal está creciendo en importancia a despecho del gobierno, parcialmente a causa de que en una época de recesión es más barato hacer lo que uno pueda por sí mismo y principalmente porque el trabajo, como el agua, acaba por hallar su camino de salida. A la sociedad le convendría considerar la economía informal más como un depósito que como un desagüe. Este depósito se llena naturalmente cuando hay poca demanda y un suministro creciente de personas. Cada vez más gente es consciente, en consecuencia, de los diferentes mundos de trabajo que comprende, pues la economía completa tiene hoy varios tonos: — La economía negra: las actividades ilícitas —pues no son declaradas— de mercado que llevan a cabo los pequeños negocios y la gente que trabaja por cuenta propia; no todo el mundo tiene la oportunidad de trabajar en ella. Los bienes o los servicios ofrecidos en ese mercado negro han de ser de una clase que no requiera sistemas complejos de contabilidad, ni burocracias o tecnologías, como las que necesitan la banca, los seguros o el servicio telefónico. Uno no puede hacer un poco de banca por su propia cuenta. Tienen que ser productos que se puedan producir de manera «invisible» y no en fábricas que puedan ser conocidas por los inspectores de Hacienda, que deben requerir solo la clase de bienes de equipo y que puedan ser transportados o colocados en un rincón. Hay un curioso sentido de la moralidad entre muchos pluriempleados que no ven la necesidad de declarar sus ganancias extraordinarias. «Este es mi dinero, dicen, mi dinero de bolsillo». Muchos lo consideran como un extra legítimo, fuera del alcance de los inspectores de Hacienda. Una cosa son los extras legítimos; pero cuando alguien trabaja a pleno empleo en la economía negra, entonces la sociedad es estafada sustancialmente. A medida que se pueden obtener más herramientas y materiales sofisticados, más y más tentador será para la gente «hacer algo por su propia cuenta» y entre ellos cada vez serán más los que se dedicarán a aumentar sus ingresos en el mercado negro potencial de trabajo. Este mundo de trabajo parece destinado a crecer. ¿Habrá que acabar con él? ¿Pero cómo se podría hacer? ¿O bien habrá que considerar al pluriempleo como la semilla de la actividad empresarial, como un extra legítimo, como unos ingresos personales que han de permanecer sin pagar impuestos hasta que no alcancen cierto nivel? Quizás el Estado no tenga nada que perder al considerar lo inevitable como algo respetable, basándose en el hecho de que de todos modos los impuestos por ese trabajo no los va a recaudar y que si el plu-

8


riempleo es legal hasta un cierto nivel será más fácil de regular y de determinar si ese «poquito por cuenta propia» llega a ser un negocio de plena dedicación. — La economía malva: el desarrollo de los servicios personales y de los negocios caseros, en los márgenes de la economía formal; a medida que la economía del empleo va haciéndose más inaccesible para cada vez más personas, estas empiezan a crear sus propias formas de trabajo. Se trata generalmente de servicios, algunos de ellos poco habituales (telegramas cantados, agencias de citas para solteros con hijos), algunos de ellos mundanos, pero que se pueden hacer en casa (contabilidad, mecanografía a horas, imprenta, cocina). Se trata de la clase de servicios que la gente está dispuesta a pagar para que se los hagan, siempre y cuando tengan un empleo y dinero para pagarlos. Estos negocios generalmente son demasiado pequeños como para necesitar estar inscritos en el IVA. No necesariamente quebrantan ninguna ley o regulación, pues los impuestos de los que trabajan por cuentan propia son recaudados por atrasados después del primer año de actividad comercial, no obstante, son difíciles de localizar y de contabilizar. No son ni economías formales ni economías informales; forman una franja considerable entre ambas. Mucha gente se ha ocupado al convertir sus hobbies en negocios o sus habilidades de ocio en servicios pagados a tiempo parcial. La economía malva está floreciendo de manera indudable; cada vez más personas se ven empujadas al autoempleo, pues no pueden conseguir estar en nómina. Este es un nuevo mundo del trabajo. Los negocios minúsculos y el empleo autónomo a tiempo parcial de la economía malva se parecen a una subcultura en crecimiento. Algunas de esas empresas crecerán hasta llegar a ser negocios propiamente hablando y a formar parte de la economía blanca formal; algunas desaparecerán, otras seguirán siendo pequeñas, pero de importancia crucial para los que trabajan en ellas. Ampliación del concepto de trabajo incluyendo ocupaciones de «trabajo cívico» Muchos analistas estiman que presuponer en las sociedades industriales modernas que dos tercios de la población viven en bienestar y un tercio permanece subprivilegiado es una hipótesis demasiado optimista. En la transición hacia la sociedad de la información se profundizan aún más las tendencias registrables ya desde hace tiempo de una polarización y segmentación de la sociedad. Las personas activas que no trabajan en el sector de la información tendrán muchas menos posibilidades de acceder a un puesto de trabajo bien remunerado. La desocupación y otras formas de marginación social crean en el extremo inferior de la escala social un segmento de población perma-


9

nentemente marginada. Sus posibilidades de reinserción disminuyen cuanto más aumenta el potencial productivo de la «nueva economía». Por arriba de ese segmento se desarrolla un grupo de personas ocupadas que —si bien cualificadas— solo tienen empleos menores, temporales o de tiempo parcial. Tienen trabajo, pero viven cada vez peor. Las iniciativas para superar esa situación son múltiples y sujetas a puntos de partida sociopolíticos. En el centro de la disputa se encuentran desde hace tiempo, entre otros elementos, la duración de la «jornada laboral normal». «Una mayor distribución del trabajo solo es posible si se continúa reduciendo la jornada laboral normal», dice Peter Grottian, profesor de Ciencias Políticas de Berlín, apoyando así la posición tradicional de los sindicatos. De 1950 a 1994, el tiempo de trabajo anual promedio descendió en Alemania de 2.300 a 1.600 horas. La disposición de la sociedad a adaptarse a la creciente productividad y la emancipación de las mujeres son factores decisivos para el empleo, pero también el poder de los sindicatos para imponer esa disposición. Una semana laboral flexible de nuevo tipo, de 30 horas, es un modelo futuro probable para dos tercios de las personas activas, agrega Grottian. Él mismo tiene ya una cátedra de medio día. A ello le agrega Grottian otro modelo «de izquierda»: un aumento de la demanda pública. Un gran crecimiento de los servicios personales puede crear numerosos puestos de trabajo en las actividades de cuidado de enfermos, el tiempo libre y la educación. Si fueran creados en forma privada, serían mal remunerados. En ese caso, la sociedad amenazaría dividirse en dos sectores: el de los mandaderos y el de quienes los pueden pagar. Aumentar la demanda pública, lamenta Grottian, es considerado hoy una utopía. El recorte de los presupuestos estatales y las dificultades existentes para crear los millones de puestos de trabajo necesarios sin reformar el sistema impositivo y las instituciones públicas llevan a que se hable resignadamente del «fin del trabajo», agrega, con lo cual se crea un clima de aceptación de la injusticia y marginación crecientes, fenómenos que no son, sin embargo, inevitables. En lugar de emplear a cientos de miles de personas sin sentido en el marco de la subvención de puestos de trabajo (Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, ABM), argumentan los defensores de la intervención estatal, el Estado podría modernizar los sistemas de transporte público y financiar labores urbanísticas y paisajísticas, aumentar el número de maestros y mejorar los servicios públicos prolongando los horarios de apertura de piscinas, bibliotecas y centros deportivos. La idea es que los seres humanos produzcan bienes y servicios de utilidad pública, para darle sentido a su vida y recobrar la dignidad al margen del Estado y del mercado, en lo que Rifkin llama el «tercer sector». Para Beck, los trabajadores «en beneficio de la sociedad» reflejan un nuevo tipo de «individualismo solidario». «Si cada hogar en Alemania demanda solo cuatro horas por semana de trabajo de otros hogares, desde la ayuda en tareas escolares hasta el acompañamiento de ancianos, el mercado laboral resultante tendría un volumen que co-

10


rrespondería a más de cuatro millones de empleos de tiempo completo» dice Saiger. Y agrega que una nueva división del trabajo y nuevas «cadenas mixtas» entre las empresas, el Estado y los ciudadanos crearían nuevas necesidades. El economista Frithjof Bergmann aboga por un fortalecimiento de los hogares y del trabajo en beneficio y para abastecimiento propio, al que llama high tech self-providing. Bergmann recomienda la creación de círculos mundiales de trueque o «sistemas locales de empleo y comercio» para intercambiar trabajo y servicios. Esos círculos podrían trabajar con unidades propias de cuenta, es decir complementar la economía monetaria con una economía de la compensación. Sociólogos y economistas reflexionan sobre ese «tercer sector», que otorga un papel clave al llamado «trabajo cívico». Pero las preguntas de: — si el «trabajo cívico» puede ser pagado adecuadamente, — quién lo puede realizar, — y si realmente las personas que reciben asistencia social o los que están desocupados pueden ser obligados a trabajar en sus ocupaciones, — ... convierten el «trabajo cívico» en un espacio aún demasiado difuso. Las empresas sin límites Robert Reich, ministro de Trabajo de EE UU, ha dicho que pronto no existirán ya más productos ni tecnologías nacionales ni empresas ni industrias nacionales. Y menos aún sentimentalidades nacionales. «Las empresas», agrega Marcus Bierich, presidente del Consejo de Vigilancia de la empresa Bosch, con sede central en Stuttgart, «entran cada vez más en conflictos de lealtades entre sus clientes internacionales y su personal nacional, los sindicatos y los gobiernos». La estrategia de muchas organizaciones para superar ese conflicto es disminuir costos en el país, importar materias primas baratas del exterior y desplazar la producción a otros lugares. El desarrollo de la informática a través de redes y la conexión de los sistemas de información empresariales en una infraestructura pública crearon un área de información mundial: Internet. En un espacio informático global puede gestionarse la globalización de la producción. Las empresas pueden operar como una red única en el ámbito mundial, en un puzzle estructural de dirección central y proyectos y responsabilidades descentralizados. De ese modo, trabajan en un mismo proyecto equipos de investigación y desarrollo cuyos integrantes se hallan diseminados por todo el mundo. «Empresas virtuales» pueden estar presentes en un país, a pesar de que en él solo desarrollan las funciones más próximas al cliente, mientras que los demás departamentos se encuentran en otras partes del planeta. Los límites de la empresa desaparecen. Pasan a ser definidos por la conjunción de diferentes unidades, limitada en el tiempo y mediatizada por la técnica de la información. Esas diferentes unidades son a menudo empresas au-


11

tónomas o antiguos departamentos de la empresa, independizados. La diferenciación puede ir teóricamente tan lejos, que al final cada empleado queda integrado como «independiente» en el proceso de producción o de entrega de servicios a otras empresas externas (o a otras «empresas»/departamentos de la propia). En último extremo, la gran empresa se disuelve en tantas empresas como el número de personas que emplea. La nueva dimensión e-lance: flexibilidad y rapidez Evidentemente, el proceso arriba descrito favorece nuevas formas de trabajo, tales como el contingent working: una forma de trabajo que eleva el empleo de mano de obra variable y completamente flexible a principio absoluto. Ya hoy, la estructura de personal de una empresa se semeja a tres círculos concéntricos (la llamada «estructura de trébol»): en el centro, el personal de tiempo completo y/o parcial, que domina las bases del negocio; a su alrededor, mano de obra temporal, alquilada a otras empresas, que puede ayudar en momentos de alta productividad y demandas «en punta» del mercado; y en el círculo exterior, el personal de empresas de servicios, que realiza tareas (outsourcing) para la empresa (desde limpieza a contabilidad, gestión de nóminas o logística. transporte, etc.). Los conceptos corrientes de empresa y trabajador se corresponden cada vez menos con las nuevas realidades. William Bridges (asesor económico del Wall Street Journal), pronostica en su libro Job Shift el paulatino fin de las estructuras empresariales convencionales. «El mundo moderno se halla en vísperas de cambios enormes, de un gigantesco salto de creatividad y productividad. Pero el puesto de trabajo social y legalmente asegurado ya no formará parte de esa nueva realidad económica. Si bien habrá una enorme cantidad de trabajo, este no se llevará a cabo dividido en paquetes dentro del organigrama de una empresa». Mientras en todo el mundo se tiende a las fusiones de bancos, empresas de seguros, consorcios del automóvil y laboratorios, investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) desarrollaron un modelo teórico que las lleva hasta sus últimas consecuencias. La empresa temporal a la que se suman colaboradores freelancer especializados y microempresas puede transformarse pronto en la forma económica dominante, afirman Thomas W. Malone y sus colaboradores. Apoyada en interconexiones electrónicas, la empresa temporal asume tareas de desarrollo, producción, comercialización y distribución que antes realizaban empresas tradicionales. Malone denomina el nuevo sistema e-lance economics y pronostica su expansión en los próximos años. Su médula no es la sociedad por acciones, sino el individuo. Las tareas no son realizadas por grupos de gerentes que trabajan en estrecho contacto entre sí, sino por microempresarios independientes y libres, que se integran en «proyectos». Esos e-lancer, interconectados electrónicamente, se unen por medio de redes flexibles, para producir y distribuir los servicios y bienes económicos que definen el producto común. Cuando el en-

12


cargo (servicio, producto, plan, proyecto) ha sido entregado, ya sea después de un día, un mes o un año, la red se disuelve. Sus miembros, como protagonistas independientes, se hacen nuevamente a la búsqueda de nuevos proyectos/encargos. Este no es ningún modelo producto de la fantasía. La e-lance-economics ya existe de muy diversas maneras. Surgida gracias a Internet, se plasma en la multiplicación de las empresas virtuales, el creciente papel de la tercerización, el intercambio electrónico de datos y el creciente número de freelancer y trabajadores temporales. También en grandes empresas aumenta la importancia de los equipos de proyectos ad hoc y departamentos enteros son transformados en empresas independientes. Hace 25 años, en EE UU, uno de cada cinco trabajadores estaba empleado en una de las 500 mayores empresas. Hoy no llega a uno de cada diez. Las grandes empresas controlan cada vez mayores flujos de dinero, pero cada vez menos los procesos económicos corrientes, dice Malone. Se las puede calificar de cuerpos vacíos que crecen. Una causa de este fenómeno: como las informaciones están a disposición en todos lados y en todo momento, disminuye el valor de la administración y la toma de decisiones centralizada. Los individuos se pueden gestionar a sí mismos y coordinar sus actividades con otros por vía electrónica. Las redes permiten a las nuevas microempresas aprovechar reservorios de informaciones en conocimientos específicos y fuentes de financiación en todo el mundo, lo que antes estaba reservado solo a las grandes empresas. Así, las pequeñas aventajan en muchos factores a las mayores, sin perder efectividad, flexibilidad ni creatividad. Es posible, prosigue Malone, que las redes den su impronta al mundo laboral del siglo XXI tal como la organización industrial lo hizo con el siglo XX. La empresa típica tendrá entonces de uno a diez colaboradores, las oficinas y el transporte serán sustituidos en gran parte por las telecomunicaciones. Una vivienda funcional o un cuarto de hotel con instalaciones de telecomunicaciones bastan. La acumulación de propiedades en forma de máquinas, terrenos u objetos deja de ser un fin en sí mismo, de acuerdo con las ideas de Jeremy Rifkin: ¿por qué comprar máquinas, edificios y vehículos, si se pueden alquilar? La riqueza de esas empresas consiste en el capital intelectual, la creatividad y la fantasía de los seres humanos. La globalización de la economía y la búsqueda de sentido a la acción de trabajar El desarrollo tecnológico, en particular de las técnicas de la información, abre la senda a la globalización, y tiene como consecuencia también una reestructuración y nueva distribución del trabajo disponible. No todos los puestos de trabajo fijos desaparecerán, pero coexistirán diferentes formas de trabajar. Matthias Horx, investigador de Hamburgo, diferencia entre el «antiguo trabajo» y el «nuevo trabajo». El «antiguo trabajo»,


13

con sueldos garantizados, procesos rutinarios y trabajadores sustituibles continuará existiendo, seguramente peor pagado que hoy. En los «nuevos trabajos», las personas podrán, gracias a la informática, superar muchas estrecheces de las relaciones industriales de producción. Al mundo laboral de mañana, continúa Horx, le dará su impronta una generación dispuesta a «trabajar no solo por dinero, sino también por el sentido del trabajo». Las empresas que lo ofrezcan atraerán a los mejores colaboradores. Esa realidad tiene dos caras. Por un lado, las nuevas formas de trabajo crean espacios donde la iniciativa propia, tendrá mucha importancia —hay quien la llama autoexplotación—, combinada con mucha libertad individual. Por otro, sobre todo personas jóvenes, dinámicas y cualificadas tienen acceso a esa forma de trabajo. Quien no vaya al paso de las exigencias actuales, pronto pierde pie y termina sumándose a los «trabajadores pobres», que en EE UU conforman el otro lado de la medalla del «milagro ocupacional». La globalización es más que la expansión del comercio mundial. Hoy se constatan migraciones de factores productivos completos. Por el planeta se extienden redes de trabajo. Quien quiera sobrevivir en la globalización no parece poder exigir puestos de trabajo asegurados social y legalmente. Por otro lado aumentan las posibilidades individuales. En las nuevas actividades, las personas activas pueden, gracias a la informática, superar muchas limitaciones y jerarquías de las relaciones de producción industriales. El mundo laboral de mañana estará marcado por una generación que trabajará «no (solo) por dinero, sino también en busca de un sentido de la vida». Todos los interrogantes anteriores tienen varias respuestas, y todas las afirmaciones de este apartado son (relativamente) ciertas, podrás concluir. Ahora bien: «¿Qué hay de lo mío?» (tu situación profesional) podrás preguntar — Querido/a amigo/a: los capítulos que siguen están destinados a orientarte: etapas y factores de influencia en la carrera profesional, conceptos implicados, análisis de tu trayectoria-situación-opciones, la visión competencial, las claves-competencias-vitaminas para tu trayectoria... son los materiales que ponemos en tus manos y que persiguen el objetivo de hacerte consciente de la realidad. Vivimos tiempos de transformación y cambio. Hoy, cambio es sinónimo de aprendizaje. Esta base, el aprendizaje, será la garantía de tu éxito. BIBLIOGRAFÍA Ulrich Beck: Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Francfort del Meno, 1996.

14


Ulrich Beck (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit und der Demokratie. Francfort del Meno, 2000. Orio Giarini/Patrick Liedtke: Wie wir arbeiten werden. Der neue Bericht an den Club of Rome. Hamburgo, 1998. Matthias Horx: Die acht Sphären der Zukunft. Ein Wegweiser in die Kultur des 21. Jahrhunderts. (3. Auflage), Hamburgo, 2000. Jeremy Rifkin: Das Ende der Arbeit und ihre Zukunft. Francfort del Meno, 1997. Jeremy Rifkin: Access – Das Verschwinden des Eigentums. Wenn alles im Leben zur bezahlten Ware wird. Francfort del Meno/ Nueva York, 2000. Florian Rötzer: Megamaschine Wissen. Vision Überleben im Netz. Campus (ExpoReihe), Francfort del Meno/ Nueva York, 2000. Helmut Saiger Die Zukunft der Arbeit liegt nicht im Beruf. Neue Beschäftigungs– und Lebensmodelle. Munich, 1998. Richard Sennett: Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlín, 1998. Visionen 2000. Einhundert persönliche Zukunftsentwürfe. Hrsg. von der BrockhausRedaktion. Wiesbaden, 1999.

CAPÍTULO

2 ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIÓN Y ELECCIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL La profesión es la tarjeta de entrada a la sociedad y se convierte en el identificador número uno de la persona. «Soy enfermera», «soy informático», «soy comercial», «soy abogado»... son afirmaciones que acaban teniendo un alto significado en la proyección de cada individuo. Las razones son obvias: la profesión, tanto si ha sido elegida vocacionalmente, como si surge de una opción obligada a lo largo de la trayectoria laboral, es el dato objetivo más relevante de la imagen social del sujeto. Las repercusiones de la «identidad profesional» condicionan extraordinariamente las opciones individuales: — En el terreno económico: poder adquisitivo. — En el terreno social: relaciones y amistades. — En el terreno personal: horarios, independencia, calidad de vida, ocio... La elección de una profesión no solo implica lo que el individuo va a estudiar sino lo que va a ser en su vida. Al joven, o incluso adolescente, que se encuentra en la situación de elegir lo que va a estudiar, se le puede contemplar como protagonista soportando las influencias del ambiente (familia) que le presionan por encima y apoyado por las influencias personales (inclinaciones, motivación, vocación) que le condicionan desde dentro de sí mismo. La interacción entre unos y otros determinantes produce como resultado la integración y adecuación positiva, o por el contrario el choque y el conflicto subsiguiente, entre las características individuales que cada persona percibe de sí misma, (inteligencia, aptitudes, autoconcepto, necesidades, valores, intereses y actitudes, etc.), y las expectativas y percepciones que acerca de ella tienen personas claves en lo que ha sido su crecimiento y desarrollo. 15

16


Para comprender mejor este sentido de proceso, hagamos un breve recorrido para conocer las etapas vitales de cada persona, desde la «teoría del desarrollo» de Super y colaboradores (1984). 2.1. ETAPAS VITALES DE LA PERSONA Demos un pequeño repaso a estas etapas para descubrir algunos condicionantes de lo que será su carrera laboral. Super y sus colaboradores (1977, 1984) proponen las siguientes etapas, detallando además subetapas o periodos significativos: 1. Etapa de crecimiento (0-14 años). En ella el autoconcepto se desarrolla a través de la identificación con figuras clave de la familia y de la escuela; las necesidades y la fantasía desempeñan al principio un papel dominante y los intereses y las capacidades se hacen más importantes al aumentar la participación social y las pruebas con la realidad. Las subetapas o periodos que en ella distingue Super son los siguientes: — El periodo de fantasía (4-10 años), en el que dominan las necesidades y es importante la representación de roles. — El periodo de intereses (11-12 años), en el que se dan grandes determinantes de las aspiraciones y de las actividades. — El periodo de capacidad-aptitudes (13-14 años), en donde las habilidades toman el mayor peso y se empiezan a considerar los requisitos de las ocupaciones, incluyendo sus exigencias. 2. Etapa de exploración. (15-24 años). En esta segunda etapa, la autoevaluación, los ensayos de roles y la exploración ocupacional tienen lugar en la escuela, en las actividades extraescolares y en los trabajos a tiempo parcial. Las subetapas establecidas son: — La «tentativa» (15-17 años), en la que, a partir de la consideración de las necesidades, capacidades, valores y oportunidades, se hacen elecciones tentativas y se ensayan posteriormente en la fantasía, en discusiones, en los cursos y en los trabajos eventuales o iniciales. — La de «transición» (18-21 años), en la que las consideraciones sobre la realidad cobran mayor peso al entrar en el mercado laboral o en la educación profesional y se intenta implementar el autoconcepto. — La de «ensayo» (22-24 años), en la que existe una localización de un área apropiada, se inician en ella las tareas y se ensaya el área como trabajo definitivo. 3. Etapa de establecimiento (25-44 años). Se desarrolla una vez encontrada el área apropiada, y el esfuerzo se centra en situarse allí de una forma

ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIÓN Y ELECCIÓN...

17

permanente. Puede haber algunos ensayos en esta etapa, aunque esto no ocurre en todos los casos. Las subetapas son: — «Ensayo» (25-30 años), que ocurre cuando el área laboral elegida conduce a pruebas insatisfactorias, provocando uno o dos cambios antes de que se encuentre el trabajo definitivo, o antes de que se descubra que ese trabajo definitivo consistirá precisamente en una sucesión de tareas no relacionadas. — Estabilización (31-44 años); en esta subetapa el patrón de la carrera toma una forma clara. Los esfuerzos se dan en el sentido de estabilizarse y asegurarse un puesto en el mundo del trabajo. Para la mayoría de las personas son los años más creativos. 4. Etapa de mantenimiento (45-65 años). Se inicia después de haber conseguido un puesto en el mundo laboral, y en ella el esfuerzo se dirige a conservarlo y a realizar progresos sobre él. Existe una continuidad en las líneas establecidas en etapas anteriores. 5. Etapa de cierre. Su inicio puede fijarse entre los 65 y 70 años, edad establecida normalmente para la jubilación. Se constata en esa edad una disminución de las facultades físicas, aunque no de las mentales, la actividad disminuye y, en consecuencia, el curso laboral se restringe. Deben ser desarrollados nuevos roles, primero como participante selectivo y después como observador más que como participante. Las subetapas son: — La desaceleración (65-70 años), que a veces toma cuerpo en el momento del retiro oficial y, a veces, en los últimos años de la etapa de mantenimiento. La naturaleza del trabajo se cambia para acomodarse a las capacidades reales. Muchas personas adoptan ocupaciones de tiempo parcial. — Sobre la subetapa de retiro (a partir de los 70 años) existen grandes diferencias individuales. Algunas personas cesan en su actividad de forma fácil y placentera, mientras que otras lo hacen con muchas dificultades o solo la dejan con la muerte. 2.2. FACTORES DE INFLUENCIA A lo largo de estas etapas en las que se gesta, culmina, se estabiliza y se cierra la carrera profesional, son numerosos los factores de influencia. La «teoría del desarrollo» de Super y la del enfoque del «aprendizaje social» de Krumboltz, explican esos condicionantes. De una parte, Super (1990) defiende la existencia de lo que denomina «determinantes situacionales y personales». Los citados factores son de tipo social

18


y económico (desde el cambio histórico a la familia), y personales, entre los que incluye desde la herencia biológica hasta el conocimiento de uno mismo. La importancia del autoconocimiento resulta sin duda crucial, y a este factor se dedica el Capítulo 7 de esta obra (Carrera profesional y autoconocimiento: conocerse a sí mismo). Según el enfoque del aprendizaje social de Krumboltz se distinguen dos grupos de variables, las ambientales y las psicológicas, que clasifica en las cuatro categorías siguientes: a) b) c) d)

Genéticas y especiales. Ambientales y de azar. Experiencia de aprendizajes pasados. Enfocadas en la tarea.

Pero, sin duda, ocupa un papel importante el «azar», de tal suerte que deban planificarse intervenciones para la oportunidad con el fin de generar, reconocer e incorporar el azar en el desarrollo de sus carreras (Mitchell, Levin y Krumboltz, 1999). El adolescente desea independencia emocional, emancipación de los padres y satisfacción emocional de los amigos (Larson, Richards, 1991; Quintana y Lapsley, 1990). Los compañeros proporcionan en la etapa adolescente y juvenil parte del apoyo emocional que antes, en la infancia, brindaba la familia (Cotterell, 1992; Dubois y Hirsd, 1990). Por tanto, obtener la aceptación de los grupos sociales en los que están integrados se convierte en una poderosa motivación en la vida de los adolescentes/jóvenes, ya que una meta principal es la de ser aceptado por los miembros de su grupo. Los puntos de vista del entorno familiar pueden ser no coincidentes, o totalmente contrarios, a los mensajes que al joven le proporcionan su grupo de iguales. La disyuntiva puede estar en tono a «lo que hay que estudiar», pero también sobre si es más conveniente «ponerse a trabajar» para imitar a los iguales y poder mantener su «nivel de vida», o «estudiar» conllevando las limitaciones habituales que supone carecer de ingresos económicos y «vivir» de la familia. Estamos en la eterna lucha entre la dependencia y la autonomía. La expectativa familiar sobre los jóvenes plantea: — el compromiso en la tarea de terminar su educación, — ingresar al mundo laboral y obtener destreza en el trabajo, — y alcanzar la independencia económica. Pero el joven puede percibir ese proceso como muy lejano. La independencia económica, en el corto plazo, puede resultar mucho más atractiva para él/ella, aunque sea a costa de trabajos sin cualificación y sin el mínimo reconocimiento profesional.


19

El hecho de lograr la independencia económica supone además lograr la autononomía emocional, rompiendo los vínculos emocionales de dependencia (Thornto, Young-De Marco y Goldscheider, 1993). Al separarse de su familia, los jóvenes ganan la oportunidad de formar su propia identidad personal o autoconcepto. Conciliar las expectativas familiares con las necesidades personales no suele ser fácil. Y las soluciones se alinean con compatibilizar la necesidad personal de autonomía (relacionada casi siempre con la economía) que se concreta en la disposición a trabajar (a tiempo parcial, en horario compatible con los estudios), y la convicción y claridad acerca del futuro profesional. Estas dos dimensiones de convicción y claridad se conjugan en un factor determinante cuando se halla presente en la persona: la vocación. 2.3. LA CONDUCTA VOCACIONAL La conducta vocacional suele estar influenciada por diferentes aspectos personales y ambientales que dirigen a la persona (adolescente, joven, estudiante...) a enfocar con motivación y claridad el futuro profesional desde una edad temprana, aspecto que se convierte en crucial en la medida en la que tomar la decisión de la carrera profesional a seguir se convierte con frecuencia en un asunto difícil: no es lo habitual tener clara la proyección hacia el futuro, las dudas y confusiones suelen producir frustración y la toma de decisiones se demuestra errónea con alta frecuencia (abandonar determinados estudios académicos, iniciar otros, o simplemente entrar sin más preámbulos en el mundo laboral sin titulaciones académicas). De ahí la importancia de poseer «vocación» profesional. La vocación no nace de forma caprichosa, sino que forma parte del proceso de educación y socialización que realiza el adolescente/joven, y en el que este proyecta sus motivaciones, intereses, expectativas, conocimientos y capacidades, como resultado de un proceso evolutivo en el tiempo. Rivas en su Manual de Asesoramiento y orientación vocacional (1988) afirma: «La conducta vocacional no se produce en el vacío, por el contrario, está condicionada y enmarcada por un contexto sociocultural que hace demandas muy explícitas a los miembros de esa sociedad, en términos de cubrir necesidades productivas que garanticen el progreso social mediante el trabajo individual». Las necesidades del desarrollo individual que se buscan satisfacer a través de la conducta vocacional están relacionadas con aspectos relativos a: — expectativas tempranas de la persona sobre lo que será su trabajo, — autoconcepto/identidad sobre lo que la persona es y será capaz de llevar a cabo en ese trabajo/profesión, — capacidades que va desarrollando en la dirección de esa profesión, y por tanto anticipación de potenciales para sus tareas,

20


— formas de vida futuras asociadas a su trabajo/profesión, — etc. Holland (1987) identifica ya en la infancia el nacimiento de la vocación. Afirma, con respecto a las experiencias propias adquiridas, que: «Estas, son obtenidas en la infancia y determinan el gusto del individuo por algunas actividades y aversión hacia otras, manifestando más tarde intereses y preferencias definidas, de las cuales obtienen satisfacción y recompensa. Posteriormente, su afán por satisfacer esos intereses, lo conducen al desarrollo de capacidades más especializadas. Paralelamente, a medida que la persona crece y se da la diferenciación de los intereses, se cristalizan los valores correspondientes. Es esa diferenciación creciente de los intereses, las actividades y los valores, lo que crea un tipo de personalidad predispuesta a manifestar una conducta típica y a desarrollar rasgos de personalidad, características tales como autoconcepto, valores, percepción del ambiente, logro y desempeño, entre otros». Ello significa que la conducta vocacional de los adolescentes y los jóvenes está determinada por las experiencias adquiridas en la infancia y que más adelante se expresan en sus intereses y preferencias, proporcionándoles habilidades y destrezas a través de la acción en las actividades preferidas que suelen estar relacionadas con esa vocación. En esa trayectoria de gestación de la vocación la familia puede condicionar la conducta vocacional de diferentes maneras: — Primero, dependiendo de los recursos económicos con los que cuente para brindar la posibilidad de aumentar el nivel educativo del adolescente o el joven según las expectativas que estos tengan, es decir, si un adolescente o joven desea seguir una carrera profesional que sobrepase las capacidades económicas de la familia, su conducta vocacional se puede ver afectada y puede ser frustrada o modificada. — Segundo, el nivel educativo de los padres, que señala y condicionan un conjunto de normas, creencias y valores que tienen como primer efecto la confianza en la elección que hagan los adolescentes y jóvenes sobre su carrera profesional y que pueden conducirlos a seguir el ejemplo. — Tercero, las expectativas que tienen los padres frente al estilo de vida de sus hijos, que pueden llevar al adolescente y al joven a elegir una carrera profesional que satisfaga estas necesidades en vez de las propias. Así como la familia es, en algunos casos, un factor condicionante para la conducta vocacional, el establecimiento de roles de género (varón/macho; mujer/hembra) que se presentan en la sociedad también puede ser un condicionante diferencial entre las profesiones y las personas.


21

Como se ha explicado anteriormente, la conducta vocacional de los adolescentes y los jóvenes se encamina hacia la satisfacción de las necesidades de desarrollo individual y la adecuada cobertura de las necesidades sociales. Teniendo en cuenta estos factores, se pueden conocer los aspectos a los que los adolescentes y los jóvenes atribuyen su conducta vocacional, es decir, las razones por las cuales eligen una carrera determinada. Para poder identificar estas razones, es necesario conocer el proceso atributivo de la vocación. Según Heider (1958), el primer autor en abordar dicho proceso hace ya más de cuarenta años, las causas pueden ser de dos tipos: a) Personales o internas La(s) causa(s) serán personales o internas cuando la vocación cumple el requisito de voluntariedad: la persona desea internamente seguir determinado camino profesional. En la conducta vocacional, las atribuciones internas que los adolescentes y los jóvenes hacen están relacionadas con la satisfacción de necesidades del desarrollo individual. Los adolescentes y jóvenes atribuirán su conducta vocacional a factores internos, cuando expresen que tienen habilidades y destrezas para la carrera, que esta llena sus expectativas, que les proporciona satisfacción personal y les permite cumplir con objetivos propuestos para su desarrollo individual. En este caso, la motivación también juega un papel importante, ya que el individuo puede tener las capacidades y la facilidad para realizar la conducta pero no puede sentirse motivado ni interesado para realizarla. Por ejemplo: el adolescente o el joven pueden tener las capacidades para las matemáticas y la facilidad para estudiar Ingeniería pero si no está motivado por esa carrera puede decidir no estudiarla. La orientación vocacional que los adolescentes y los jóvenes reciben durante los últimos años escolares, también puede ser una atribución interna, puesto que esta puede ser un proceso por el cual los adolescentes y los jóvenes, a partir de la información recibida, descubran sus habilidades y destrezas y tomen la decisión de estudiar una carrera profesional que llene sus expectativas. En otras palabras, la elección de una carrera determinada será atribuida a factores internos, cuando sea realmente esa decisión la deseada por el individuo, sin ser condicionada por factores externos. b) Ambientales o externas La(s) causa(s) será(n) externa(s) o ambiental (es) cuando la conducta vocacional no surge de la persona y esta no está inclinada a realizarla. En la conducta vocacional, las atribuciones externas que los adolescentes y los jóvenes hacen, están relacionadas con la satisfacción de las demandas de

22


tipo social y familiar, que en muchas ocasiones ejercen gran presión sobre el individuo y lo llevan a realizar una conducta que no desea. El adolescente y el joven atribuirán la elección de su carrera profesional a factores externos, cuando quede claro que lo hacen por cumplir con expectativas familiares y sociales que están fuera de sus propias expectativas, tales como: seguir el ejemplo de los padres, buscar utilidad dentro de la sociedad, entre otras razones, como puede ser la orientación vocacional que los adolescentes y los jóvenes reciben durante los últimos años escolares, puesto que este puede ser un proceso por el cual el adolescente y el joven, a partir de la información recibida, tome la decisión de estudiar una carrera profesional sin que realmente llene sus expectativas o esté de acuerdo con sus habilidades. 2.4. EL PAPEL DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN PARA LA ELECCIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL Desde hace años, múltiples programas en Norteamérica y Europa pretenden acercar el mundo educativo al laboral y capacitar a los alumnos en las habilidades requeridas para buscar, encontrar, mantener y promocionar en el empleo. En la Unión Europea, actualmente se está impulsando la aplicación de este tipo de programas, sobre orientación y educación para la carrera. Elvira Repettto (presidenta de la Asociación Española de Orientación y Psicopedagogía y catedrática de Orientación Educativa de la facultad de Educación de la UNED) señala que uno de los puntos clave del debate público en el contexto europeo reside en la cualificación de los trabajadores en las competencias requeridas en este momento, evitando la exclusión social de los grupos marginados. Señala Repettto que los programas comprensivos del desarrollo de la carrera para adolescentes no están muy extendidos en España. Se han traducido algunos programas de orientación vocacional extranjeros, o se han adaptado, como el de Pelletier y Bujold (1984) (adaptado por Álvarez con el título Tengo que decidirme (1991), validado por Cruz (1997)). Se han diseñado programas que ayudan a los estudiantes en el proceso de la toma de decisiones, como el de Rodríguez Moreno, Aprender a tomar decisiones (1992), o el de Delgado, Toma la iniciativa (1995). Pero no existe un programa comprensivo e integrado en el currículum escolar, que capacite en las habilidades y competencias de los estudiantes para facilitar su desarrollo profesional. Fruto de esta carencia se ha creado un programa denominado «Tu Futuro Profesional» —TFP— (Repetto, 2000), dirigido al entrenamiento de los estudiantes de 12 a 18 años en las competencias específicas del desarrollo de la carrera. Este programa consta de cuatro módulos: • Autoconocimiento. • Toma de decisiones.


23

• Exploración de la carrera. • Planificación y gestión de la carrera. El propósito fundamental del programa es capacitar a los estudiantes en las competencias de autoconocimiento, en la toma de decisiones y en las actitudes positivas hacia la exploración, planificación y gestión de la carrera. En línea con la autora de ese programa, y adaptados a un nivel ya profesional, los Capítulos 7 al 11 de esta obra están destinados a encontrar opciones que os ayuden en vuestro recorrido laboral. 2.5. ANALIZA LOS FACTORES QUE INFLUYEN/INFLUYERON A LA HORA DE ELEGIR TU CARRERA Para terminar este apartado, te sugerimos que respondas a estas preguntas que se agrupan en tres categorías (factores socioculturales, familiares y factores de índole interno). Factores socioculturales: a continuación encontrarás una serie de enunciados donde se explora la parte más social (futuro económico que dará la carrera elegida, importancia y utilidad social que tiene esta, etc.): — — — — — — —

¿Es la que más salidas de trabajo tiene actualmente? ¿Te va a brindar una posición importante dentro de la sociedad? ¿Te permitirá asegurar tu futuro económico? ¿Tiene gran utilidad dentro de la sociedad? ¿Te permitirá relacionarte con personas importantes? ¿Es la carrera de moda? ¿La orientación profesional que recibiste en el instituto te condujo a elegir esta carrera?

Factores familiares: — — — — — —

¿Algún miembro de tu familia estudia o estudió esa carrera? ¿Tus padres esperaban que estudiaras esa carrera? ¿Era importante para tu familia que estudiaras esa carrera? ¿Algún miembro de tu familia te sugirió que la estudiaras? ¿Si elegías esa carrera, tu familia te subvencionaría la misma? ¿Te sentiste obligado a estudiarla?

Factores internos: nos referimos a las habilidades, motivación y gustos personales, a los cuales los estudiantes pueden atribuir la elección de su carrera profesional: — ¿Esta carrera te ayudará a alcanzar tus metas?

24


— — — — — —

¿Llena todas tus expectativas? ¿Estás muy motivado/a por ella? ¿Crees que tendrás éxito profesional si la estudias? ¿Te sentirás orgulloso/a de ti mismo? ¿Tendrás mucha autonomía en tu vida? ¿Piensas que es la única en la que podrás trabajar mejor?

Revisa tus respuestas y mira dónde tienes más respuestas afirmativas, ello te dará una idea de cuáles han sido los factores que te han influenciado más en la elección de tu carrera.

CAPÍTULO

3 CONCEPTOS BÁSICOS Y ENFOQUES A CONSIDERAR EN LA CARRERA PROFESIONAL

Carrera profesional es el camino que recorre una persona a lo largo de su vida laboral. Lo normal es que una persona que se jubila hoy haya trabajado entre tres y seis empresas diferentes. A veces sucede que una persona se jubila en la misma empresa en la que comenzó como aprendiz; pero este caso es ya hoy muy raro. Y en el futuro lo será aún más. Quienes se jubilen dentro de diez o veinte años, muy posiblemente lo hagan tras haber trabajado en ocho o diez o quizás más empresas diferentes. Las razones de estos cambios más frecuentes en el trabajo son varias: la tecnología hace que muchas empresas entren en crisis y desaparezcan, o bien deban renovarse para poder sobrevivir, sucediendo que en esas crisis y esos cambios todos o parte de los trabajadores acaben en las colas de las oficinas de empleo. Pero también está sucediendo, y sucederá aún más, que muchos trabajadores, buenos profesionales actualizados en su saber hacer, aspiren a mejorar abandonando voluntariamente la empresa que no satisface sus expectativas para ir a otra que les ofrece mejores condiciones y mejores perspectivas. Esa realidad con ese doble filo: a) el de ser despedido y b) el de dejar la empresa para mejorar en otra, plantea a cualquier profesional de cualquier sector, a lo largo de su vida profesional: la pregunta «¿Debo cambiar de trabajo?». 3.1. CIRCUNSTANCIAS INCENTIVADORAS DEL CAMBIO DE SITUACIÓN LABORAL «¿Debo cambiar de trabajo?». Tal pregunta suele estar en la mente de muchas personas. El cúmulo de circunstancias que invitan a realizársela es verdaderamente amplio: 25

26


— Simple deseo de mejorar. La persona cree que puede encontrar empleos de mayor valor profesional. — Insatisfacción con el salario. La persona sabe, o intuye, que en otras empresas, la labor que realiza tiene una mayor compensación económica. — Mala relación con el jefe. La persona no se siente bien «tratada» con quien manda en su ámbito de trabajo. — Mal horario. La persona siente que tras trabajar apenas le queda tiempo para sus necesidades personales. — Mal ambiente de trabajo. El clima que se respira en el lugar de trabajo es negativo o conflictivo. La persona no se siente a gusto en el mismo. — Falta de reconocimiento. La persona no siente que su esfuerzo sea reconocido (bien por sus superiores, compañeros de trabajo u otras personas con las que se relaciona). — Aburrimiento. El trabajo se realiza con apatía, de forma rutinaria y sin aliciente. La persona se cree con capacidad para realizar otras tareas que le aporten más satisfacción. — Se ha «tocado techo». En el trabajo que realiza no puede aspirar a más, y la persona siente que no hay posibilidades de progreso profesional. — Etc. Es habitual que no sea una sola de las circunstancias descritas (o de otras distintas pero igualmente posibles) las que acaben generando esa pregunta «¿Debo cambiar de trabajo?». Unas circunstancias suelen tener una importancia menor y otras llegan a ser decisivas. Unas personas dudan y dudan, y se paralizan sin saber a qué atenerse; pueden pasarse meses o años dándole vueltas a la conveniencia de buscar otro empleo. Y a otras la convicción y el creer en sí mismas les da la fuerza para asumir los riesgos del cambio y decidirse a buscar ese nuevo empleo con rapidez. No obstante, la mayoría de personas no abandonan un trabajo hasta que no tienen otro «bien atado»... Es asimismo muy probable que una misma persona en momentos puntuales de su vida se sienta impulsada al cambio, incluso bajo circunstancias de incertidumbre, y en otras fases de su trayectoria laboral opte por planteamientos más conservadores. Hablar de «fases de la trayectoria laboral» nos lleva al concepto carrera y sus posibilidades de itinerarios profesionales. 3.2. CARRERA PROFESIONAL: ITINERARIOS Los itinerarios de carrera o trayectoria profesional pueden ser múltiples: desde quien opta a una plaza de funcionario y se jubila en la misma, a quien recorre diversas empresas y sectores, en distintas ocupaciones y empleos, llegando incluso al autoempleo —siendo empresario—.

CONCEPTOS BÁSICOS Y ENFOQUES A CONSIDERAR EN LA CARRERA PROFESIONAL

27

Vamos a ver a través de algunos ejemplos, que recogen perfiles profesionales heterogéneos (desde personas con formación académica básica hasta titulados superiores) esa diversidad. Vamos a considerar tanto: — Casos de personas sin alta cualificación académica, que aprenden el oficio en los inicios de su carrera laboral, y van progresando a partir de los cambios y cualificaciones profesionales que desarrollan en su actividad. — Como casos de personas con diplomatura o licenciatura universitaria, cuyo punto de partida puede ser aparentemente más favorecedor gracias a la posesión del título universitario, pero que en realidad se ven afectados por idénticas necesidades (las de cualificación profesional) para poder afrontar con éxito su carrera profesional. Entremos en ello. Existen muchos tipos de itinerarios o caminos profesionales, pero los principales son los siguientes: 1er tipo de carrera o camino profesional: el que se desarrolla en una sola especialidad o área de trabajo. También llamado funcional. Es el que realiza una persona que siempre (o en los principales años de su vida laboral) trabaja en una misma área de trabajo. Pongamos algunos ejemplos: — Una persona, llamémosla A, empieza a trabajar con 17 años en un departamento administrativo, con la categoría de auxiliar. Al cabo de x años le promocionan a oficial de 3.a, luego de 2.a y tras algunos cursos de formación (informática, contabilidad, comunicación y trabajo en equipo, etc.), promociona a oficial de primera. Tras otra etapa pasa a ser jefe administrativo. — Una persona, llamémosla B, tras pasar por varios empleos, prueba el de vendedor. Le gusta tratar con la gente, obtiene buenos resultados, realiza diversos cursos de formación (técnicas de venta, marketing) y es promocionado a delegado de zona. Opta por mejorar, es ambicioso y acude a varias entrevistas de otras empresas que solicitan un jefe de ventas. Le seleccionan en una empresa de nueva implantación en otro sector distinto y con productos diferentes. No le importa porque rápidamente va a aprender las características de los nuevos productos y tiene detrás de sí la experiencia acumulada en su etapa anterior. Al cabo de x años es promocionado a director comercial. En el primer caso la persona A ha desarrollado su carrera en una especialidad o área de trabajo: la administrativa; en el segundo caso, tras varios empleos diversos la persona B también en solo una: en la comercial o de ventas.

28


2.o tipo de carrera: el que se desarrolla en varias especialidades de trabajo. También llamada transversal. Pongamos otros tres ejemplos: — La persona C entró a trabajar como ayudante de almacén con 17 años en una empresa de instalaciones y montajes. Se sacó el carnet de conducir y con 18 pasó a repartidor de transporte dentro de la misma empresa. Al cabo de cuatro años la empresa le propone ser montador, lo que requiere viajar por toda España. Acepta. Pasados cinco años se quiere casar y no quiere viajar. Busca un nuevo empleo y lo encuentra como autoventa de productos de alimentación. Como no le gusta la venta, dura menos de un año. Sigue buscando algo diferente y mejor. Lo encuentra en el sector de calefacción y frío. Tras realizar un curso es contratado por una empresa. Tras siete años como técnico le proponen ser encargado. Ha realizado además cursos de calidad y de dirección de equipos (para dirigir mejor su equipo como encargado). Un conflicto con el jefe de Ingeniería le amarga la vida. Con 37 años decide montarse su propia empresa. Para ello realiza un curso de dirección de PYME (Pequeña y Mediana Empresa). — La persona D, tras estudiar FP rama automoción entra en un taller mecánico. Está tres años en el área de Electricidad y Mecánica, reparando automóviles. Como considera que no gana lo suficiente, busca otro empleo. Mientras tanto realiza formación en el área de calidad. Encuentra un trabajo como técnico de calidad en una empresa proveedora de recambios de automóvil. Está tres años en ese puesto. La empresa le propone pasar al departamento de Compras. Al cabo de seis años es promocionado a jefe de Compras, pero para ello ha debido de aprender inglés a un nivel medio-alto y alemán a un nivel básico. — La persona E, tras acabar COU, decide no seguir estudiando y entra a trabajar con 18 años en un laboratorio farmaceútico en la sección de Expediciones, como ayudante; al cabo de tres años le proponen pasar a Producción como operario. Acepta y está otros tres años. Luego otros dos más en Mantenimiento. Le proponen luego pasar a Pruebas y Ensayos. Está en esta sección otros cuatro años. Mientras tanto ha decidido matricularse en la universidad, en la facultad de Ingeniería. Al crearse el departamento de Logística el director de este departamento le propone ser jefe de equipo. En ello influye el que haya estado en varios ámbitos y tenga un conocimiento bastante amplio de las áreas técnicas de la empresa, y haya realizado varios cursos de formación (calidad, cultura de empresa y programas de mejora, análisis de problemas, etc.). También ha influido el que esté a punto de acabar la diplomatura de Ingeniería Técnica. Tras estar cuatro años como jefe de equipo pasa a director adjunto de Ingeniería de Procesos.


29

Como vemos, las personas C y D han tenido que moverse en varios sectores y especialidades, a lo largo de varios años, hasta encontrar un puesto de trabajo en el que se encuentren suficientemente agusto. La persona E no se ha movido de la empresa en la que entró, pero ha ido cambiando de sección cada dos, tres o cuatro años, lo que le ha permitido tener un amplio conocimiento de las áreas técnicas de la empresa. Asimismo, con 26 años decidió volver a estudiar y ha acabado una Ingeniería técnica. Pero tuvo que esperar 12 años hasta ser jefe de equipo. Luego, su conocimiento de la empresa y la formación recibida, tanto en los cursos internos como en la universidad, ha facilitado claramente su promoción profesional. Las personas A y B se convierten en especialistas de un sector o área de trabajo (administrativa en el caso de A, y comercial en el caso de B), lo cual les da un conocimiento muy profundo de esa área. Es una ventaja. Pero tiene el inconveniente de que pueden ignorar el funcionamiento de otras áreas (y, si no cambian de empresa, de cómo van las cosas en otras empresas). Las personas C y D han tenido que «moverse» más hasta encontrar su espacio de trabajo: no solamente han cambiado de empresa sino que han cambiado de especialidad de trabajo. Ese esfuerzo tiene la compensación de que tienen una mayor visión de la realidad del mundo del trabajo: han vivido diferentes procesos de selección, diferentes empleos con diferentes tareas, jefes, etc. La persona E ha basado su carrera profesional en pasar por diferentes secciones de la empresa, lo que le permite tener una visión amplia de lo que sucede en la misma. En todos los casos, A, B, C, D y E encontramos sin embargo un factor común: todos ellos han debido realizar varios cursos de formación para cualificarse y poder entrar a trabajar en la nueva empresa. En las situaciones que suponen un salto directo desde el mundo académico al mundo laboral, se producen igualmente: — Las alternativas entre la carrera funcional y la transversal. — La necesidad de entrar en la cualificación posterior al logro de la titulación académica, para mejorar las oportunidades de entrada en el mercado laboral. La persona F se licencia en Psicopedagogía. Tras haber realizado diversos trabajos, estacionales o de media jornada, a lo largo de la carrera, se propone trabajar tras su licenciatura en el campo de la formación para la empresa. Realiza un curso postgrado de formación de formadores y envía docenas de currículums a varias empresas e instituciones. Identifica que en todos los casos se le pide alguna experiencia como formador, experiencia que no posee. Acaba aceptando un empleo de técnico de selección en una empresa de trabajo temporal. Durante más de dos años su tarea principal es pasar tests y entrevistas a personas que buscan empleo. Salta a una empresa

30


cliente de la suya, precisamente a su departamento de Selección, donde sigue realizando las mismas tareas, pero en un entorno más estable y con mejor salario. En esa empresa no hay departamento de Formación, actividad que tienen externalizada en una consultoría, de modo que al cabo de tres años entra en esa consultoría, en la que empieza a desempeñar tareas de diseño de planes de formación para empresas y entidades. En la nueva actividad se ve obligado a formarse en temas de gestión y a viajar constantemente. Y por fin logra entrar en el terreno de la formación como formador. Combina a lo largo de más de diez años las tareas de consultor en temas de formación y formador en las áreas de Cliente y Calidad. Considera que ha encontrado su «espacio profesional», con una salvedad: se ve obligado a viajar constantemente. La persona G obtiene una diplomatura en Turismo. Se pone a trabajar en una agencia de viajes pero se aburre soberanamente sentada durante tres años en un despacho vendiendo billetes de avión y paquetes de vacaciones. El salario le parece bajo. Por una ligera mejora económica se convierte en guía turístico para un operador multinacional. Cambia su residencia y se marcha a vivir a una isla mediterránea. Al cabo de cuatro años entra en contacto con el negocio inmobiliario. Se pone a trabajar para una agencia vendiendo y alquilando casas a personas del norte de Europa, y realiza cursos de API (Asesoramiento de Promoción Inmobiliaria). Su próxima aspiración es montar su propia agencia. La persona H se titula en Informática, sector en el que ha trabajado en pequeñas empresas durante su época de estudiante. Entra a trabajar en una multinacional, apoyando al departamento de Marketing. Su tarea básica consiste en preparar las presentaciones externas del equipo. Se siente motivado por la actividad de ese departamento, y logra que se le incluya como alumno en un master de marketing. Al cabo de dos años se le ofrece hacerse cargo de la reorganización del departamento de Marketing de otra empresa del mismo grupo. Tras cinco años, en los que mejora su inglés, acaba siendo nombrado director de Marketing de las empresas filiales para el sur de Europa. La persona E, psicopedagogo de titulación académica, consigue entrar en el terreno de la formación tras hacer un «rodeo» por un área contigua —la de selección, dentro del espacio llamado de «recursos humanos»—, cambiar un par de veces de empresa y cualificarse en temas de gestión. La persona F, diplomada en Turismo, tras pasar por una agencia de viajes y por un empleo de guía turístico, recala en el sector inmobiliario. La persona G, con titulación informática, utiliza esa base académica como trampolín para saltar al área de Marketing. En todos los casos, A, B, C, D, E, F, G y H encontramos diversos enfoques de progreso.


31

3.3. ENFOQUES DE PROGRESO DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROFESIONAL ¿Cómo puedo progresar? Es la pregunta que se hacen miles de personas cuando, ya dentro de una empresa y desarrollando tareas en un área de trabajo concreta, aspiran a mejorar su situación profesional. Los principales enfoques que un profesional puede elegir para progresar son los siguientes: — Promocionar dentro de la misma empresa. Es la opción elegida por la persona A, que va progresando de categoría profesional —desde auxiliar a jefe administrativo—, o la persona D cuando en la empresa proveedora de recambios del automóvil entra en el departamento de Compras y, tras aprender inglés a un nivel medio-alto y alemán a un nivel básico, es promocionada a jefe de Compras. O la persona G, que pasa desde la informática al marketing. Este enfoque puede escogerse cuando la empresa sigue la política de promocionar a puestos de responsabilidad a personas que ya trabajan en ella, y el profesional se considera preparado para ocupar alguno de esos puestos de nivel superior. Cabe advertir que ese enfoque debe confirmarse en el terreno de los hechos: que anteriormente hayan sido promocionadas desde dentro otras personas, y que las aspiraciones de la persona en cuestión no sean rechazadas en el momento de la promoción. Si así ocurriera, si las esperanzas de promoción se vieran frustradas, la persona debiera pensar en alguna de las siguientes alternativas. — Promoción fuera de la empresa. Si la persona se considera suficientemente preparada, y no consigue promocionar dentro de su empresa, parece aconsejable tantear el terreno fuera para buscar una promoción profesional en otra empresa que valore sus conocimientos y habilidades. Es el caso de la persona B, que para promocionar a jefe de Ventas cambia de empresa. O el de la persona C cuando pasa de la empresa de instalaciones y montajes a la de autoventa de productos de alimentación, y de esta a la del sector de calefacción y frío. O el de la persona F, que salta de la agencia de viajes al turoperador. — Cualificación. Una persona posee conocimientos y habilidades en un oficio o profesión, pero decide cualificarse, aprendiendo y formándose en una especialidad determinada. Este caso es el más común y les sucede a las cinco personas cuya trayectoria hemos comentado. La A en el sector administrativo va progresando porque se va cualificando, y por ello va aumentando de categoría. La B, en el área de ventas. La C, al hacerse montador, y luego autoventa, y posteriormente técnico de calefacción y frío. La D al formarse en el área de calidad. Y la E, al conocer las diversas áreas técnicas de la empresa y realizar los distintos cursos de formación. La F, con su cualificación en gestión. La G,

32


en los cursos de asesoramiento en promoción inmobiliaria. Y la H, en marketing. — Recualificación dentro del mismo sector. Este enfoque consiste en convertirse en experto en un área determinada. La recualificación (también llamada perfeccionamiento) siempre viene acompañada de la formación: formación para la polivalencia (saber realizar tareas de puestos de trabajo diferentes dentro de la misma especialidad o área), formación para actualizarse en los últimos avances tecnológicos, formación para desarrollar programas de mejora sobre las tareas que ya se están realizando, etc. Atención: suele promocionarse dentro de la misma empresa a personas recualificadas, bien por sus altos conocimientos y habilidades en una especialidad, bien por su conocimientos de diversas secciones de la empresa, o bien por ambos factores a la vez. Es el caso de la persona E. También de la persona F, que a su especialización en temas de selección, añade las de gestión, para desempeñar con eficacia su actividad como consultor, lo que facilita además su entrada en el trabajo como formador. — Salto a otro sector. Se produce cuando la persona o bien no se siente satisfecha con el trabajo que hace, o porque no ve futuro profesional en el sector económico en el que está su empresa. Este caso lo contemplamos en las personas B, C y G que van cambiando hasta encontrar un sector y puesto de trabajo en el que se sienten satisfechos profesionalmente. — Autoempleo. La persona decide convertirse en jefe de sí mismo, montando una empresa y llevándola (solo o con ayuda de empleados) y dirigiéndola ella misma. Es el caso de la persona C. En la actualidad, en la mayoría de carreras o caminos profesionales podemos encontrar varios enfoques a lo largo de toda una vida laboral. Sin duda, el de la cualificación es inevitable y necesario, porque sin cualificación una persona no puede entrar en el terreno de la excelencia profesional. El cambio de empresa lleva muchas veces a empresas del mismo sector, pero también es interesante saltar a otro sector que por estar en expansión o por tener un buen nivel tecnológico nos ofrezca oportunidades de progreso. La recualificación, por la vía del perfeccionamiento de lo que ya sabemos hacer, o por la vía de aprender cosas nuevas y complementarias a nuestra especialidad, es sin duda una garantía para el futuro profesional. Y el autoempleo, convertirse en emprendedor a partir de una idea de negocio y de un saber-hacer profesional, es una magnífica vía: la de la independencia a partir de trabajar para nosotros mismos. A todos los anteriores «vagones» del «tren de progreso» debe añadírsele un último: — La actualización: que expresa la «puesta al día» dentro de la especialidad y área de trabajo, de los conocimientos, capacidades y compe-


33

tencias que hacen competitiva, en calidad y resultados (cantidad) nuestra acción profesional. Este último «vagón» de los enfoques de progreso, muestra en realidad la «máquina» que «tira» del resto para muchos profesionales sometidos a cambios continuos en sus entornos de trabajo. La «visión de progreso» es vital para todo profesional, no importando ni el sector ni el nivel en el cual actúe, ya que los comunes denominadores son el deseo de mejorar, el impulso hacia el crecimiento y desarrollo, que se concreta en una mayor cualificación, llave que abre las puertas a otras opciones de empleo, a la promoción y la mejora económica. Con harta frecuencia, se constata además en la realidad de este siglo XXI que esas opciones de progreso son necesarias frente a los cambios constantes en casi todos los sectores profesionales y de actividad económica, cambios absolutamente ajenos a la voluntad del propio profesional: — el cierre, compra o fusión de empresas; — la reestructuración, reconversión, ampliación o reingeniería de sus procesos de trabajo; — el impacto de la globalización y la «nueva economía»… afectando las expectativas de carrera tanto de los profesionales jóvenes que están entrando en el mercado laboral, como de quienes están en una fase próxima a la jubilación. Como veremos en el apartado posterior (Visión desde la empresa), no solo para el propio profesional, también para la empresa resulta crucial la visión de las carreras profesionales: en la gestión de recursos humanos de cualquier organización su estímulo es con claridad una de las fuentes de mejora del desempeño y resultados profesionales. Volviendo al individuo, las opciones de progreso suponen una combinación de reflexión y acción consciente respecto a: — Análisis de situación del profesional. — Oportunidades y opciones. Carencias, necesidades y consecuencias. — Objetivos. Si bien es totalmente imprescindible, en bastantes momentos de la vida profesional, desarrollar una opción concreta, la realidad de carrera nos demuestra que es proceso continuo de: — preparación y actualización de la propia capacidad y competencia profesional, — atención a la de los sistemas de desarrollo de carrera dentro de la organización, — y atención a la realidad del mercado de trabajo.

34


La confluencia de diversos factores, asociados al proceso vital de la persona, va a generar sin duda diversas opciones o alternativas. El proceso vital de la persona registra variables relacionadas con el propio trabajo, con los procesos de formación y cualificación, con la atención a las necesidades familiares y el ocio o tiempo personal, variables que van a facilitar o bien dificultar las opciones de progreso. Cuando saltamos de la perspectiva individual a la de «pareja» de profesionales, nos encontramos ante uno de los aspectos de mayor complejidad: equilibrar las carreras profesionales de matrimonios que deben gestionar trabajos de viajes frecuentes, posibilidades de promoción en lugares geográficos diversos, crianza de hijos y otras responsabilidades... El resultado es la producción de un alto nivel de estrés, cuyo coste mayoritario acaba recayendo en el cónyuge que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al máximo las oportunidades, o en los hijos. Resulta crucial que ambos confluyan en una estrategia tras la que puedan hacer compatibles sus objetivos profesionales y su vida en común. Estos y otros factores deben integrarse dentro de las variables —«cuestiones que varían»— personales, familiares, vitales de cada profesional. En paralelo, podemos considerar los aspectos relevantes para el individuo, sin embargo, que van a resultar constantes a lo largo de su carrera y que, en la mayoría de los casos, van a situarlo en posiciones favorables para una buena planificación o, por el contrario, van a resultar constantemente lastres. A ellos va dedicada la Parte II de esta obra: — — — — —

Claves de autoconocimiento. Competencias de gestión. Competencias relacionales. «Vitaminas». Prioridades.

3.4. CARRERA PROFESIONAL: LA VISIÓN DESDE LA EMPRESA La organización depende de la actuación de su personal, para sobrevivir, para mantener su efectividad competitiva y para crecer, mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar misiones y situaciones de trabajo que les proporcionen retos y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral, al tiempo que una seguridad razonable y la satisfacción de sus necesidades vitales. Desde la empresa, el concepto es relativamente nuevo —apenas unas décadas— ya que históricamente los individuos eran reclutados para hacer tareas específicas y estas eran ajustadas según las necesidades puntuales de la empresa. Los trabajadores y empleados aspiraban a la seguridad y estabilidad en primer lugar, y en segundo a la promoción dentro de la jerarquía organiza-


35

cional según su desempeño en el trabajo, evaluado de modo exclusivo —y subjetivo— por su superior. La existencia de planes de carrera en las organizaciones, fundamentalmente en aquellas de gran tamaño, o bien de corta historia pero con un futuro en expansión que precisa de una cantera de profesionales formados en su propio seno, responde a la necesidad de asegurar la consistencia y continuidad del equipo humano ocupado en funciones y tareas consideradas clave. Cuando en una empresa la alta dirección recibe la noticia de que uno de sus empleados estrella o promesa sale para irse a la competencia, es comprensible un rictus corporativo de amargura. Muy posiblemente en ese empleado se ha ido realizando una lenta inversión, en formación interna y externa, en tutorización por parte de directivos senior que le han ido facilitando el abordaje de tareas delicadas, en transmisión de informaciones y metodologías de valor prioritario y estratégico, en el adiestramiento en la gestión de nuevas responsabilidades, etc. A veces el problema se resuelve mediante una contraoferta de salario que supera al ofrecido desde el exterior; en ese caso, el empleado habrá aprendido una lección demostrativa: es necesaria la presión externa para que la compañía pague lo que merece ese trabajo. Si esa fuera la única trascendencia, bien podría decirse que la empresa habría salido relativamente airosa del trance. Pero no suele quedar ahí el asunto. Compañeros de esa persona se enterarán tarde o temprano del cambio salarial, y solicitarán idéntico tratamiento, para lo cual sondearán previamente el mercado y ejercerán similar presión. Esa política reactiva suele tener alguna de las dos consecuencias siguientes, igualmente funestas: 1) Inflación de costes salariales de los ejecutivos y cuadros. 2) Salida de la organización de personas valiosas para la misma. En la mayoría de las empresas, no hay herramientas para paliar la succión exterior e irremediablemente se deja marchar a la persona teniendo que recurrir a la selección externa de otra que, a un precio final generalmente más alto, va a proporcionar una persona con la experiencia y conocimientos deseados, si se ha realizado una selección adecuada. En el mejor de los casos hará falta un periodo de acomodación en el que el sujeto «aprenda» la empresa, su manera de hacer las cosas, establezca relaciones con los demás y empiece a ser considerado miembro de la organización. Así pues, la selección externa supone un coste directo en tiempo, e indirecto en esfuerzos dedicados a facilitar la integración y el aprendizaje de nuevas incorporaciones. Los planes de carrera son, sin duda, herramientas capaces de prevenir las situaciones anteriormente aludidas y rentabilizar mejor los esfuerzos para una mayor integración y aprendizaje de la organización. Las personas objeto

36


de un plan de carreras se sienten valoradas y más seguras porque entienden que se cuenta con ellas en el futuro, lo que acentúa su motivación para emprender nuevos retos y para formarse conforme establezca el plan, con lo que desaparece en buena medida —aunque no completamente— la posibilidad de ser seducido por alguna oferta del exterior. La posibilidad de retener a personas con importantes posibilidades de desarrollo profesional enriquece enormemente a la empresa. Van a dar lo mejor de sí mismos en cada uno de los puestos que formarán parte de la ruta diseñada y se convertirán en «personas de la empresa», aptas para ocupar puestos de responsabilidad. Desde la empresa, un plan de carreras es un programa destinado a un grupo identificado de personas que presentan: — determinados potenciales de futuro, — niveles significativos de rendimiento que predicen la oportunidad de invertir en la formación y desarrollo de esas personas. 3.4.1. Finalidades de un plan de carrera desde la empresa La creación de un plan de carrera, bajo esa perspectiva, se orienta básicamente hacia dos finalidades esenciales: a) El desarrollo profesional de las personas con potenciales y capacidades de especial interés para la organización. Este factor conlleva un tratamiento con respecto a: — Sus necesidades formativas. Itinerario de formación. — Sus capacidades gestoras y ejecutivas. Itinerario de promoción. b) El mantenimiento de un equilibrio razonable entre las expectativas de la persona hacia la organización y viceversa. Este factor plantea la necesidad de atender a dos cuestiones básicas: — Seguimiento de su perfil «corporativo», entendiendo este como el trabajo de la persona desde los valores propios de la empresa. — Seguimiento de sus resultados. Desempeño e incentivos. Ese equilibrio supone un esfuerzo concertado y coordinado entre los profesionales y la organización. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organización quiere seleccionar, evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad y enfrentar los retos del futuro. El enfoque equilibrado permitirá adecuar la satisfacción de las necesidades del individuo y de la empresa.


37

Llevado a la práctica, la aplicación de planes de carrera conlleva además: — Buscar una equidad salarial interna de forma que no se produzcan agravios comparativos dentro de los diferentes colectivos, áreas de trabajo, categorías profesionales, etc. Para la inmensa mayoría de personas, su remuneración/salario tiene una relación directa no solo con su nivel de vida, sino también con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Las ideas de un individuo acerca de una retribución suficiente son un reflejo de su expectativa, no solo laboral sino también vital: la estimación que puede hacer sobre una retribución adecuada es tanto una proyección sobre su modo de vida y sus necesidades —personales, familiares, sociales— como sobre la tarea que realiza y su importancia para la organización. Sin entrar en profundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas dotados de dos pilares complementarios: a) remuneraciones fijas, b) incentivos variables en función de objetivos, resultados, logros, etc. ... consiguen unos efectos de productividad generalmente superiores a los sistemas dotados de uno solo de los pilares. — Buscar sistemas de retribución competitivos dentro del sector que impidan la «huída» a empresas de la competencia. — Estimular la identificación con la empresa, es decir, la sensación de pertenecer a una organización en la que se consiguen las cosas en función de criterios trasparentes y de rendimiento en el trabajo y no mediante criterios más oscuros o discutibles (amiguismo, pertenencia a determinados grupos «fácticos», etc.). — Diseñar y planificar itinerarios y procesos que estimulen el desarrollo profesional combinando la formación (interna y/o externa) con el rendimiento y resultados del trabajo de la persona. ¿Cuáles son las fuentes básicas de información para decidir qué puestos se deberán ocupar, cuándo y cuáles pueden ser las personas adecuadas para ocuparlos? En primer lugar, y como marco de referencia para la creación del plan de carreras, la empresa (es decir, el departamento responsable) tendrá en cuenta la política estratégica de la empresa para los próximos años. Esa política indicará pautas para: — definir qué áreas se van a dinamizar, — qué puestos van a ser claves, — qué características claves se tendrán en cuenta al definir los perfiles profesionales: las capacitaciones que se requieren.

38


Cuando la organización haya determinado las capacitaciones requeridas, estas deberán ser evaluadas en cada uno de los participantes en el programa bajo un doble aspecto: a) Valoración de las capacidades que ya viene desarrollando en los puestos de trabajo. b) Valoración de las capacidades de las que no se disponen resultados de desempeño. Por tanto, aquellas capacitaciones que no se puntúen en el cuadro de desempeño deberán puntuarse en el de potencial. Sin duda, se analizará también la información obtenida a través de identificaciones y conocimiento de las expectativas de las personas para conocer los posibles candidatos a integrarse en el plan de carrera. 3.4.2. Programas y herramientas que intervienen en un plan de carreras en la empresa Para cualquier profesional es interesante comprender que la determinación de un plan de carrera sugiere la construcción de un sistema que debe alimentarse de otros programas de tratamiento de los recursos humanos existentes en la empresa. Los más significativos son: — Formación. — Evaluación del rendimiento/desempeño. Periódicamente el plan de carreras va a alimentar y alimentarse —dar y recibir— de informaciones de esos dos programas. Además de los mencionados, otras fuentes básicas de información para un plan de carreras pueden ser: • Inventario de RR HH: permite disponer de forma ordenada una relación exhaustiva de todas las personas que forman parte de la empresa con sus datos, experiencia, formación e intereses. Proporciona datos objetivos. • Identificación de potenciales: identifica expectativas y aptitudes de los sujetos, y las valoraciones que sobre ellos dan las personas de su entorno laboral. Permite prever las posibilidades de desarrollo en el futuro. • Descripción y valoración de puestos: todo puesto de trabajo tiene un valor intrínseco que puede ser descrito y medido con las técnicas adecuadas (observación de tareas, entrevistas con ocupantes del puesto, descripción de procedimientos, estudio de problemas e incidentes críticos, etc.), tras un análisis en profundidad. Analizar un puesto de trabajo


39

significa estudiar cuáles son los elementos constitutivos de dicho puesto, es decir, responder a: — ¿Cuáles son los pilares fundamentales y otros componentes que lo conforman? Solamente analizando bien un puesto, conocemos las características y elementos del mismo y por tanto podremos identificar los candidatos idóneos para ocuparlo. No es necesario definir todas las responsabilidades y tareas (o competencias*) de todos los puestos de trabajo de la empresa pero sí es imprescindible hacerlo en aquellos por los que va a pasar el candidato, así como de su puesto actual. No hacerlo así supone dar «palos de ciego» al no conocer cuáles son las habilidades y aptitudes que se necesitan en los diferentes puestos. • Cultura y comunicación interna: son programas que inciden en toda la organización y que van a facilitar o dificultar el desarrollo del plan de carreras. En el caso de cultura por los valores predominantes en la empresa y en el de comunicación interna por el elevado volumen de información y de interrelación que generan entre los usuarios.

* El modelo competencial es el más usado actualmente en la gestión y desarrollo de recursos humanos (también llamado desarrollo de personas, desarrollo de profesionales, etc.). En la Parte II de la obra se detallan con amplitud diferentes competencias. Se presenta a continuación, a título de ejemplo, un listado de las mismas (este listado combina alguna de las más habituales; cada empresa determina las que cree más adecuadas): Comunicación efectiva ante grupos. Comunicación excelente con clientes externos. Liderazgo efectivo hacia otros para ejecución de tareas. Adaptabilidad del comportamiento para alcanzar fines. Gestión de conflictos. Negociación. Perfil formador. Desarrollo del potencial de empleados. Desarrollo de equipos de trabajo. Facilitador de aprendizajes. Capacidad para trabajar con personas diversas. Empatía. Escucha activa. Tacto. No rehuye riesgo ni competición. Autoconfianza. Establecimiento de redes interactivas de comunicación. Búsqueda de nuevas responsabilidades. Ambición. Necesidad de conseguir resultados y tener poder. Compromiso con la organización. Autoimpulso. Sentido de realización.

40


3.4.3. Tendencias actuales de impacto en los planes de carrera desde la empresa La tendencia organizacional actual de: — — — —

«aplanar las pirámides jerárquicas», poner el énfasis en «el trabajo en equipo», adoptar visiones de «trabajo por procesos», desplazar competencias y responsabilidades hacia «los niveles operacionales», — trabajar en «red» con personas situadas en zonas geográficas distintas, — etc. ... está provocando el «adelgazamiento» de las estructuras jerárquicas con el resultado evidente de que «existen» menos puestos «hacia arriba» y por tanto menos oportunidades de promoción. Esta realidad impacta en los planes de carrera, ya que al haber menos puestos «por arriba» a los que promocionar, debilita entonces uno de sus principales incentivos. El paradigma de que la mayor motivación pasa por un ascenso en la jerarquía organizacional, en caso de que fuera cierto —que no lo es en muchos casos— deja de tener sentido cuando en la jerarquía hay menos jefes, o llevado al plano práctico: cuando un profesional de 32 años tiene un jefe de 35... ¿va a esperar 30 años para ocupar su puesto? La alternativa es: en gran medida la motivación pasa por hacer la tarea más estimulante para la persona. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasión de expresión y realización personal y, por lo tanto, tareas por debajo del potencial personal resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras. Ese enfoque lleva al plan de carrera a buscar otras orientaciones complementarias: — Enriquecimiento de tareas, que se traduce en descripciones de puestos y competencias de amplio enfoque dando a los empleados con suficiente cualificación la oportunidad de la innovación y el desarrollo de iniciativas. El enriquecimiento puede darse de dos maneras: — Horizontal: también llamado «ampliación del puesto», consiste en incrementar el número y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotación, la creación de itinerarios de aprendizaje para la polivalencia, o la creación de un campo más amplio de aplicación de un procedimiento o tecnología (más productos, más clientes, etc.). Aquí se apunta fundamentalmente a la diversidad.


41

— Vertical o empowerment: consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o diseño de su tarea, así como en el apoderamiento para la toma de decisiones en su ámbito de influencia, tanto individual como compartido o colectivo. Esto implica participación y mayor independencia y responsabilidad del empleado, y proporciona retroalimentación. Aquí se apunta más a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisión y control, y tomando decisiones más cerca de los problemas. Una variante de alto interés a introducir en los planes de carrera consiste en la rotación del profesional por diferentes puestos y áreas de trabajo de la empresa, para aumentar la «amplitud» y la «profundidad» del trabajo no solo en tareas propias de gestión, sino también en tareas de planeación, coordinación y control. Ello redunda en una experiencia laboral más significativa y desafiante, y sin duda obliga a aprendizajes más rápidos e intensivos. Dentro de un área concreta de trabajo, el diseño y rediseño de trabajo grupal de profesionales y mandos medios puede alimentar el desarrollo de la carrera laboral a partir de dos modelos: — el de grupo polivalente: en el cual los miembros del grupo de trabajo adquieren diversas habilidades y competencias que les permiten llegar a desarrollar todas las tareas asignadas al grupo o célula de trabajo y coordinarse para llevarlas a cabo; — y el de equipo semiautónomo, en el que el grupo o célula se hace responsable por los resultados previamente acordados o negociados con la supervisión. Junto a todas las alternativas anteriores, el papel de los directivos (tanto de la propia área de trabajo como de otras áreas) en el papel de tutor de apoyo a los aprendizajes de los participantes en el plan de carrera, o incluso de coachentrenador, estimulando directamente —en sesiones de consulta ante problemas, y de formación de nuevas capacidades y competencias— a las personas de su equipo de trabajo u otros, está resultando uno de los recursos más utilizados en las empresas de vanguardia. Con esta visión del plan de carreras desde la empresa, el profesional puede valorar las opciones que su propia organización le pueda estar ofreciendo, y afrontar con mayor conocimiento el análisis de su propia situación y de su futuro profesional.

CAPÍTULO

4 CARRERA PROFESIONAL: LA VISIÓN COMPETENCIAL

El modelo competencial es el más usado actualmente en la gestión y desarrollo de recursos humanos (también llamado desarrollo de personas, desarrollo de profesionales, etc.) por parte de las empresas. Buena parte de las grandes empresas, y no pocas de las medianas y pequeñas, están valorando a sus empleados por medio de sus competencias profesionales. La implementación del modelo de gestión por competencias responde, entre otras, a dos necesidades organizacionales: 1. Asociar el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos de la empresa. Estimular, pues, el progreso de cada profesional por el camino de «hacerlo competente» en aquellas actividades que la organización identifica como prioritarias. 2. Identificar las «conductas de éxito» que se requieren para cada dimensión, nivel y puesto de la organización, valorando sobre cada persona la distancia entre el desempeño actual (los resultados que obtiene y sus modos de hacer) y el requerido (los que debería de obtener, y sus modos de hacer excelentes). Tanto en procesos de selección o entrada de personal, como en promociones internas a puestos diferentes o de mayor responsabilidad, o a la hora de valorar si es conveniente la inclusión en procesos de formación, o incluso si tiene sentido profundizar en sus potenciales, una de las principales cuestiones que se analizan sobre cada persona es: — ¿Qué competencias posee? No es propósito de este capítulo mostrarte en detalle el enfoque «empresa» respecto a las competencias (del enfoque «empresa» ya nos ocupamos en el 43

44


capítulo anterior y en sus páginas te mostramos algunas de las bases principales del concepto de «carrera profesional» desde la empresa), sino ayudarte a comprender su importancia actual dentro del mundo del trabajo, al tiempo que te proponemos que identifiques tus necesidades en materia de «competencias» y aspires, desde las mismas, a «ser más competente». Los últimos capítulos de este libro te muestran las principales competencias hoy en el mundo laboral (competencias generalistas/gestoras y competencias emocionales/relacionales), orientándote para que las desarrolles en tu «saber hacer» profesional. Por el momento, te interesa saber que se utiliza el término de competencia cómo sinónimo de «capacidad confirmada», y de «saber hacer». Lo cual nos lleva a un primer interrogante: — ¿Si no he confirmado una capacidad, o un «saber hacer», en la realidad del trabajo, es que no poseo «competencia»? —podrás preguntarte—. La respuesta, a priori, es: «No, no posees determinada competencia (la que sea), si no la has demostrado en el desempeño de un trabajo concreto». El enfoque competencial plantea que para que una persona sea competente en determinada ocupación, oficio o profesión debe tener determinados conocimientos además de un conjunto de capacidades (habilidades, destrezas, actitudes) que le permitan cumplir con eficacia las funciones y tareas de su quehacer laboral. Y esos conocimientos, junto con esas capacidades, para que constituyan «competencias reales», deben demostrarse en el terreno de la acción: la realidad laboral. «Vaya —dirás—, si no tengo experiencia laboral en determinadas tareas o acciones, entonces no puedo afirmar que soy competente en las mismas». En efecto. Bajo el «enfoque competencial» no puedes afirmarlo. Puedes tener competencia «potencial», pero hasta que no entres en el «hacer» de la práctica, esa competencia no será real. Para entender cabalmente esta cuestión, debes saber que en el año 1973 el doctor David C. McClelland (psicólogo, profesor de la Universidad de Harvard), insatisfecho con la capacidad de los tests de inteligencia (tradicionales) como herramientas básicas para predecir el desempeño de un profesional en su trabajo, escribió un artículo titulado «Evaluando la Competencia en vez de la Inteligencia», donde sugería que tendría más sentido examinar las características personales (como extroversión, empatía o perseverancia) de cualquier individuo que contribuyen directamente a un desempeño excelente en un trabajo específico, que las relativas a la inteligencia, o a las buenas notas de su expediente académico. McClelland diferenciaba claramente determinadas cualidades necesarias en la mayoría de trabajos (orientación a la acción, decisión, sentido de logro) de otras cuestiones más teóricas que suelen ser importantes para el éxito en el mundo académico o escolar.

CARRERA PROFESIONAL: LA VISIÓN COMPETENCIAL

45

Extroversión, empatía, perseverancia, orientación a la acción, decisión, sentido de logro... McClelland propuso el término «competencia» para tales características. Casi tres décadas más tarde, el modelo «competencias» se ha abierto paso en la gestión de personas de gran parte de las organizaciones y empresas más importantes del mundo. Veamos a continuación algunas definiciones actuales. 4.1. DISTINTAS DEFINICIONES PARA EXPRESAR «COMPORTAMIENTOS PROFESIONALES EXCELENTES» (COMPETENCIAS) Según Claude Levy Leboyer (psicóloga del trabajo), una de las autoras europeas que más han profundizado en su estudio, las competencias son «comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación. Las competencias pueden expresarse con las siglas CHAI (Conocimientos, Habilidades, Actitudes e Intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras. Las competencias son unidades de actuación que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño. Se organizan en torno a unidades: roles, posiciones y procesos, que constituyen en sí la estructura social del trabajo de la empresa. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), competencia es: la capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y actitudes al desempeño de la ocupación de que se trate, incluyendo la capacidad de respuesta a problemas imprevistos, la autonomía, la flexibilidad, la colaboración con el entorno profesional y con la organización del trabajo. Grandes empresas y consultorías las definen como: «Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados» (Buck Consultants, Inc.). «Son características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia» (Mavesa). Así pues, la «competencia» es un conjunto de características relativas al hacer de las personas, que están relacionadas con un desempeño excelente en su puesto de trabajo, y que combinan conocimientos, aptitudes, habilidades, actitudes y motivaciones. Al hacer referencia a las competencias de un puesto de trabajo, es imprescindible detallar cada competencia con conductas observables y medibles, ya que así pueden ser evaluadas y también desarrolladas, y por tanto podremos basar en las competencias:

46


— Los procesos de selección: en los que se identificarán las competencias necesarias para el puesto, de los candidatos que se presentan a ocuparlo. — Los procesos de evaluación: en los que cada responsable valora las distintas competencias para el puesto que ocupan, en cada uno de sus colaboradores. — Y los procesos de desarrollo/formación: destinados a que cada profesional mejore su «saber hacer» en las diferentes competencias que se consideran esenciales para su misión. (Recuerda que la Parte II de esta obra está dirigida precisamente a que potencies tus competencias). Si se evaluara a un grupo de profesionales de un determinado puesto de trabajo, mediante un proceso de valoración de esas competencias, comprobaríamos cómo lo que diferencia a los profesionales extraordinarios de los normales —y de los que necesitan mejoras en su hacer— son las competencias claves o más importantes de su trabajo que tienen esos profesionales excelentes y los distingue de los correctos que también tienen esa competencia pero en menor grado, e incluso de aquellos que no logran un desempeño competencial suficiente o mínimo. Intentemos concretar esta diferencia. Imaginemos un grupo de enfermeras que trabajan en un hospital, en una unidad de cuidados asistenciales: seguro que unas trabajan mejor que otras, que los pacientes, familiares y el resto de personas del equipo (médicos, fisioterapeutas, psicólogos, dietista,...) coinciden en valorar mejor a unas que a otras. Supongamos que esta unidad se amplía y es necesario seleccionar a dos enfermeras más. Muy probablemente el/la responsable o supervisor/a de esta unidad, introducirá como criterio de selección las cualidades que tienen las mejores enfermeras de ese grupo. ¿Y cómo saber cuáles son esas cualidades o «competencias» de las mejores enfermeras? Si evaluamos a esas personas de «hacer excelente», e intentamos ver las diferencias respecto a las demás, es probable que tras el análisis de sus valoraciones aparezcan conceptos como: — «Es capaz de valorar muy bien todas las necesidades de los pacientes y familias...». — «Aplica el plan de cuidados asistenciales informando en todo momento al paciente de cuál es su situación». — «Tiene capacidad en la resolución de incidencias...». — «Es eficaz en...». — «Sabe escuchar....». — «Es flexible ante...». — «Siempre tiene en cuenta la opinión de...». — «Siempre está cuando un paciente lo necesita...».


47

Estas son algunas de las conductas que observamos asociadas a las competencias del personal de enfermería que se ocupa de cuidados asistenciales. Tienen que ver con la toma de decisiones, con el trabajo en equipo, con la relación con los pacientes y familiares... Ahora bien, en otra organización o empresa (dependiendo del tipo de actividad que se realice, de quiénes sean sus clientes, de cuáles sean sus productos y servicios) quizás valoren más otras conductas o «competencias». Pensemos en un taller de reparación de automóviles. Y dentro del mismo, en el grupo de mecánicos especialistas en la detección y reparación de averías. ¿Qué competencias diferencian a los profesionales mejores de los menos buenos? Por ejemplo: — Tiene en cuenta todos los síntomas de avería que comunica el dueño o conductor del vehículo, y no solo los que se perciben a primera vista. — Consulta en la base de datos el historial del vehículo para verificar las revisiones efectuadas, ello antes de realizar una inspección a fondo de las partes afectadas por la avería para llegar a una diagnosis segura de las causas. — Comunica esa diagnosis al jefe de taller (y al cliente si es preciso), con una estimación correcta de las horas (mano de obra) y piezas/recambios necesarios para la reparación, habiendo consultado previamente al personal de almacén la existencia de esas piezas. — Ejecuta esa reparación en el tiempo establecido, o en menos tiempo dada su pericia profesional. — Etc. Sin duda, las competencias de una enfermera y de un mecánico son diferentes. Claro, trabajar en la mejora de la salud de las personas (pacientes, enfermos) plantea requisitos distintos a reparar vehículos. Las acciones o comportamientos profesionales de una enfermera y de un mecánico son diferentes. Pero en ambos casos, el paciente (y sus familiares) y el dueño del vehículo, lo que desean es que el profesional que se ocupe de su problema sea altamente competente... Pasemos a otro sector, el bancario o de cajas de ahorro, entidades en las que depositamos nuestro dinero o bien a las que pedimos dinero cuando lo necesitamos. ¿Qué diferencia en este sector a quienes son profesionales excelentes de los que no lo son tanto? Veamos algunas competencias: — Escucha al cliente y detecta claramente su necesidad tras la cual ofrece el servicio que más se ajusta a la misma, transmitiendo confianza en sus preguntas y asegurándose de que el cliente comprende totalmente las características del servicio.

48


— Se adapta a la personalidad de cada cliente, observando sus características, extremando su amabilidad y dándole la sensación de que se encuentra totalmente cómodo ofreciéndole su atención. — Estudia a fondo todos los productos financieros de su entidad, contrastándolos con los de la competencia y analizando con exactitud las ventajas y las desventajas comparadas de cada uno. — Etc. Es evidente, en los profesionales de la banca o caja de ahorros identificamos otras competencias. Ahora bien: — ¿Existen diferentes tipos de competencias? — ¿Son todas diferentes? — ¿Existen algunas comunes? Vamos a responder a estas preguntas. 4.2. DESCRIPCIÓN Y TIPOS DE COMPETENCIAS La mayoría de modelos de descripción de las competencias se basan en el llamado enfoque conductista, que parte de la observación de las conductas de las personas, en las características personales concretas que hacen que desempeñen de forma excelente el trabajo. Esta tendencia se relaciona con las presunciones del ya referido McClelland, para el cual la mejor manera de identificar las competencias que conducen a un mejor trabajo, es estudiar y valorar a los más exitosos en la realización de ese trabajo. Bastantes expertos discuten sobre si es mejor este enfoque conductual o el llamado funcionalista, que parte de los requerimientos del puesto de trabajo: se estudia el puesto de trabajo y se definen las competencias que deben reunir las personas para tener éxito en las tareas y responsabilidades del puesto. Junto a esos enfoques, otros señalan algunas competencias como comunes y necesarias para el desempeño excelente en la mayoría de puestos de trabajo, sobre todo si estos implican: — Trabajar en equipo (tareas y/o procesos de trabajo compartidos). — Liderar personas: ser responsable de un grupo o equipo de trabajo. — Comunicarse con clientes externos: atender sus necesidades y demandas. McCauley, ya en 1989, nos presentó el siguiente esquema de 16 competencias universales en las áreas de gestión y liderazgo:


49

1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar y decidir correctamente en situaciones de mucha presión, liderar proyectos de trabajo complejos y tener conductas flexibles en la solución de problemas. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, asumir responsabilidades, concentrarse a pesar de los obstáculos, ser capaz de trabajar solo y con otros cuando es necesario. 3. Aprender rápido: dominio rápido de las nuevas tecnologías y otros conocimientos. 4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y precisa. 5. Conducir equipos con eficacia: saber delegar, saber escuchar, ampliar oportunidades, ser justo en las actuaciones. 6. Propiciar un clima de desarrollo: ampliar los desafíos y las oportunidades. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad. 8. Tener una orientación hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, enfatizar la responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones con la empresa: conseguir cooperación, negociar cuando existen problemas. 11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: tener una actitud firme, evitar censurar a los otros cuando cometen errores, ser capaz de salir de situaciones difíciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armónica. 14. Autoconocimiento: saber cuáles son sus puntos débiles y los fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener un buen nivel relacional: ser agradable, tener buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas —liderar y dejarse liderar—, opinar y aceptar opiniones de otros. Otros modelos posteriores han ido identificando nuevas competencias. Veamos un listado más actual de competencias (este listado combina alguna de las más habituales; cada empresa determina las que cree más adecuadas): Comunicación efectiva ante grupos. Comunicación excelente con clientes externos. Liderazgo efectivo hacia otros para ejecución de tareas. Adaptabilidad del comportamiento para alcanzar fines.

50


Gestión de conflictos y negociación. Perfil formador: desarrollo del potencial de empleados. Desarrollo de equipos de trabajo: facilitador de aprendizajes. Capacidad para trabajar con personas diversas. Empatía. Escucha activa. Tacto. Establecimiento de redes interactivas de comunicación. Búsqueda de nuevas responsabilidades. Ambición. Necesidad de conseguir resultados y tener poder. Compromiso con la organización. Autoimpulso. Sentido de realización. Respecto a los tipos de competencias, la mayoría de organizaciones diferencian entre las siguientes: — Competencias directivas: aquellas que debe poseer el personal que dirige la organización. — Competencias corporativas: aquellas que debe dominar todo el personal de la organización. — Competencias técnicas o funcionales: las propias de cada área de trabajo. Podemos clasificarlas también en función de si se centran más en: A) Conocimientos técnicos específicos: son relativos a las funciones del área de trabajo concreta (contabilidad, informática, mecánica, etc.). Podemos entonces hablar de competencias técnicas: se basan en los conocimientos y capacidades específicas para la realización adecuada de tareas «técnicas», por ejemplo: la realización de balances (contabilidad), la creación de un programa de software (informática), o la reparación del sistema de inyección en un vehículo (mecánica)... B) Capacidades de gestión de la propia misión y tareas del puesto. Podemos hablar de competencias generalistas/gestoras: desarrollo de iniciativas, manejo del tiempo, planificación, orientación a resultados... Son comunes a muchos puestos de trabajo (sobre todo de servicios), ocupaciones y profesiones... C) Capacidades de comunicación con los demás y por tanto actitudes personales «hacia el exterior». Competencias relacionales/emocionales: las vinculadas a habilidades o cualidades de las personas que atienden y se relacionan con otros (compañeros, jefes, colaboradores, clientes, etc.). Los Capítulos 10 y 11 de este libro abordan las competencias B) y C): detallan 18 competencias generalistas y gestoras y 14 competencias relacionales/emocionales.

CAPÍTULO

5 ANÁLISIS DE TRAYECTORIA, SITUACIÓN Y NECESIDADES DE CARRERA PROFESIONAL

En este capítulo abordamos diferentes apartados que te invitan a analizar tu trayectoria profesional anterior, pero también tu situación actual, y a valorar los caminos profesionales a los que puedes aspirar. El planteamiento es el siguiente: ofrecerte pautas y herramientas que te permitan situarte en el momento actual, y preparar «tu propio enfoque de progreso», de modo que generes tus propias opciones. Es decir: te proponemos que te autoevalúes, y desde esa autoevaluación consideres tus necesidades y tus oportunidades. La autoevaluación o evaluación asistida, en la medida en la que esta obra puede guiarte —sin prescindir de otras aportaciones que puedan ofrecerte otras obras y otras personas— es una acción necesaria para cualquier profesional. Ello supone sistematizar tu análisis en torno a una serie de componentes que vamos a ir presentándote, con la finalidad de que tus opciones no sean construidas de forma simple o exclusivamente intuitiva —aunque con la intuición siempre hay que contar—, o abordadas a ciegas dejándote llevar por el simple azar. En esa dirección te sugerimos un repaso a las siguientes cuestiones: — — — —

Trayectoria profesional. Fase/ciclo vital en el que te encuentras. Análisis de situación profesional actual. Necesidades de mejora y desarrollo para tu futuro profesional.

5.1. TU TRAYECTORIA PROFESIONAL Escribe por favor en el siguiente cuadro los diferentes empleos que has desempeñado. Empieza por el más lejano (el primero de tu vida laboral) y sigue 51

52


por orden hasta el más reciente. Trata de responder también al resto de cuestiones relevantes, con especial énfasis en: — Responsabilidades asumidas + objetivos logrados. — Aprendizajes obtenidos (bien a través del propio trabajo, bien a través de cursos de formación, o por otros medios). Categoría Nombre de laboral la empresa

Puesto Periodo ocupado trabajado y función primordial

Motivos del Responsabilidades Aprendizajes cambio a tu asumidas + obtenidos: siguiente objetivos habilidades, tareas, empleo logrados conocimientos, competencias, etc.

Atención: ¿Cuál es tu bagaje experiencial? Sin duda el que suman:

ANÁLISIS DE TRAYECTORIA, SITUACIÓN Y NECESIDADES DE CARRERA PROFESIONAL

53

— Las responsabilidades asumidas + objetivos logrados. — Los aprendizajes obtenidos (bien a través del propio trabajo, bien a través de cursos de formación, o por otros medios). Lo que sabes y sabes hacer tiene su mejor demostración en lo que: — Ya has hecho. — Ya has logrado. Ahora bien, si te encuentras en el inicio de tu carrera profesional, ese bagaje se ve reducido entonces a posibles aprendizajes obtenidos, y quizás solo en el campo académico. Una pregunta, en este caso: ¿En qué medida te consideras preparado para aplicar esos aprendizajes al mundo del trabajo?

5.2. LA ETAPA PROFESIONAL EN LA QUE TE ENCUENTRAS Apoyándonos en las etapas detalladas en el Capítulo 2, es interesante identificarte: 5.2.1. ¿Te encuentras en etapa de exploración? Señalábamos las opciones de «tentativa», «transición» y «ensayo» como fases establecidas entre los 15-16 años y los 24-25. La exploración se da necesariamente en los inicios de la carrera profesional, mediante la búsqueda de opciones profesionales, en la que son frecuentes los trabajos eventuales y la localización de sectores de actividad en los que emplearse. Esta etapa de exploración puede extenderse más en el tiempo por varias razones: a) Tardía incorporación al mercado de trabajo. Suele suceder en casos de estudiantes universitarios que no entran en el mercado laboral de su interés hasta la finalización de sus estudios. Puede ocurrir que trabajen en ocupaciones o empleos de mantenimiento de sus necesidades económicas, pero bajo una perspectiva transitoria, y solo hasta la obtención del diploma académico y la entrada en la profesión para la que han estado formándose. b) Situaciones de «exploración» por varios sectores de trabajo, a la búsqueda de empleos y ocupaciones que: — Ofrezcan estabilidad laboral. — Den respuesta suficiente a las necesidades económicas de la persona.

54


— Generen un nivel suficiente de motivación dentro del desempeño del puesto de trabajo. Identificación positiva con las tareas y actividades que conlleva el empleo. — Supongan una perspectiva de futuro: cualificación dentro del área de trabajo, crecimiento y desarrollo profesional, promoción, etc. c) Situación de cambio. Puede producirse a cualquier edad, cuando por circunstancias diversas se sale de una organización o empresa, y se produce una búsqueda de empleo fuera del sector ocupado anteriormente. Las razones pueden ser múltiples: — Cierre de la empresa. — Reconversiones con recortes de plantillas. — Baja calidad de vida laboral por parte de la persona (problemas de turnos u horarios). — Conflictos motivados por malas relaciones profesionales (con jefes u otras personas). — Nula o baja expectativa de mejora. — Formación o cualificación obtenida que permite «saltar» a otro sector, bien en puestos similares a los ya ocupados, bien hacia otro tipo de puestos, con diferentes responsabilidades, tareas y actividades. — Etc. Esta etapa, a través de las situaciones de exploración y de cambio, es significativa por la visión que se adquiere del mundo del trabajo, tanto de los distintos tipos de empresa en caso de recorrer varias, como por el descubrimiento y la comprensión que supone para la persona la motivación o desmotivación respecto a distintas facetas del trabajo: — Tipos de tarea a realizar. — Importancia de la autonomía a la hora de llevarla a cabo. — Importancia del factor «ambiente laboral» (equipo de trabajo, condiciones de confort, etc.). — Importancia de la figura del «jefe» o responsable, como «guía» positivo o «controlador» negativo de la tarea y de la persona. — Perspectivas de futuro a corto y medio plazo de la labor que se realiza y de las oportunidades que ofrece (promociones...). — Aprendizajes significativos y su valor dentro del mercado de trabajo (posibilidad de pasar a otras empresas a partir de la cualificación lograda). Bien. Tras esa fase de exploración lo más normal es pasar a otra, marcada por la estabilidad.


55

5.2.2. ¿Te encuentras en etapa de progreso/establecimiento? La edad indicativa de esta etapa tiene un segmento verdaderamente amplio: entre los 26 y los 45 años. Se caracteriza por el esfuerzo en progresar y situarse de forma permanente en un espacio bien delimitado: — Sector de actividad. — Especialidad de trabajo. — Empresa concreta. En muchos casos, esta etapa viene «empujada» por necesidades muy concretas: — — — —

Cambio de estado civil (casamiento). Paternidad/maternidad. Compromisos económicos (adquisición de vivienda...). Cambiar el signo de eventualidad e incertidumbre que marcaron las experiencias anteriores de exploración, y transformarlo en estabilidad.

Además de responder a esas necesidades, los factores «progreso», y «establecimiento»/«estabilidad» son con frecuencia fruto de éxitos parciales surgidos en la etapa de exploración: — Logros obtenidos en el desempeño del puesto. — Identificación positiva con la tarea que se realiza. — Aumento de competencias y «saber hacer» a través de la realización del propio trabajo. — Aumento de conocimientos y competencias por medio de cursos y seminarios de formación. — Valoración positiva de las actitudes de la persona y de las capacidades desplegadas en el puesto, por parte de superiores jerárquicos. — Confirmación de ofertas de estabilidad laboral dentro de la empresa que hasta entonces ha mantenido a la persona con contratos eventuales. — Entrada en otra empresa gracias a la experiencia y formación (cualificación y perfeccionamiento) obtenidas en la etapa de exploración. — Creación de red de relaciones profesionales que ha facilitado la entrada en esa fase de establecimiento. Esta etapa es significativa por: a) Una focalización mucho más nítida que en la fase de exploración, de los intereses profesionales y su relación con el proyecto personal (vital, familiar).

56


b) La consolidación de una identidad profesional dentro de una categoría y una especialidad o área de trabajo, así como dentro de un sector de actividad. c) La vinculación del proyecto personal (vital, familiar...) a la continuidad y progreso dentro de una organización (empresa) o bien a los «saltos» de empresa a empresa calculados como itinerario hasta alcanzar un nivel suficiente respecto a la propia expectativa. d) La vinculación del proyecto personal (vital, familiar) al desarrollo de capacidades y potencialidades que se perciben claves dentro del mundo laboral, y la afirmación de las mismas dentro de la empresa o empresas por donde transcurre la propia carrera profesional. e) El crecimiento y progreso en capacidades (competencias) que se valoran como esenciales para «gestionar» la propia situación profesional (y desde la misma «el proyecto personal»), de manera que aseguren tanto el progreso que se desea, como el establecimiento y la estabilidad obtenidos. f) Los posibles cambios «planificados» hacia la mejora de la situación profesional. 5.2.3. ¿Te encuentras en etapa de mantenimiento? Tras la etapa de progreso/establecimiento, con la estabilidad conseguida, muy posiblemente surja una nueva, condicionada por uno o varios de los siguientes factores: — El estar en una situación profesional que combina una posición de «estatus» con una compensación económica percibida como «privilegiada» o al menos como «buena». Sensación de «haber llegado». — La sensación de «haber tocado techo» en la carrera profesional, y la ausencia de motivación para el cambio. Sensación de «no haber llegado» pero sí de «sentirse cómodo». — El conformismo con la situación profesional que se detenta, por haber resultado frustradas las tentativas de cambio, anulando o reduciendo al mínimo en este momento la búsqueda de alternativas o progresos. «Sensación de conformismo». — El logro de bienestar económico suficiente, o al menos de estabilidad económica (ajuste de las necesidades a los ingresos disponibles). «Sensación de necesidades cubiertas». — El deseo de disfrutar de calidad de vida personal (disponer de más tiempo de ocio y vida familiar), tras años de esfuerzo sostenido en la actividad profesional (horarios largos, viajes, etc.). «Sensación de ganar calidad de vida». — La incapacidad percibida para asumir nuevos retos profesionales porque suponen necesidades o requisitos que no están dentro del


57

bagaje de experiencia o de potenciales (creación de proyectos, manejo de tecnologías, nuevos aprendizajes, etc.). «Sensación de incapacidad». En realidad, como te podrás imaginar, esta situación de «mantenimiento» que se puede adivinar en las diferentes sensaciones internas de la persona, puede en la práctica suponer un esfuerzo significactivo: el esfuerzo de mantenerse «pasivo», «indiferente» o «a la defensiva» en un mundo laboral que si por algo se significa es por el cambio. Y el cambio significa «aprendizaje», «adaptación a nuevas realidades», «desarrollo de nuevas capacidades», etc. El mundo se mueve, y el mundo profesional se mueve cada vez más rápidamente. ¿Es posible quedarse, profesionalmente hablando, al margen de ese movimiento acelerado? Debe ser un privilegio al alcance de muy pocos. ¿No crees? 5.3. ANÁLISIS DE TU SITUACIÓN PROFESIONAL ACTUAL La situación profesional de una persona tiene dos «caras» o «enfoques»: A) La percepción que la propia persona tiene del puesto que ocupa y del trabajo que desarrolla. Esa percepción tiene cuatro aspectos claves: — Nivel de motivación/autorrealización. Cómo te sientes dentro de él (a gusto, a disgusto, motivado, aburrido, etc.). El nivel de motivación además de con el trabajo que desarrolla tiene que ver con el tipo de relación (positiva, indiferente, negativa o de conflicto) que se mantiene con compañeros de trabajo y jefe. — Nivel de rol del puesto respecto a la preparación personal. En qué medida el puesto de trabajo se corresponde con la formación y experiencia que posees. — Nivel de compensación económica. En qué medida ese trabajo te da o no las suficientes compensaciones económicas para resolver tus necesidades y las de tu familia. — Nivel de futuro. Posibilidades de ascenso o promoción interna dentro de la empresa donde desarrollas ese trabajo. B) El valor real del puesto de trabajo. Es el valor en sí mismo del puesto, al margen de la persona que lo desempeñe. Ese valor puede ser estimado desde los siguientes factores: — Categoría laboral/profesional. Indica el nivel de importancia administrativa del puesto (suele estar detallado en los convenios).

58


— Retribución económica. El salario que se recibe por ocupar el puesto. El mínimo del puesto está contemplado en los convenios (en función de la categoría del puesto), pero suelen sumarse incentivos y pluses. La mejor manera de valorar la retribución económica de un puesto de trabajo en una empresa, es comprobando lo que pagan otras empresas del mismo sector para idéntico puesto de trabajo. — Situación del puesto en el organigrama de la empresa. Indica la importancia que la empresa otorga a ese puesto de trabajo dentro del área a la que pertenece, y a este área dentro del conjunto de la empresa. El enfoque A) es puramente subjetivo: corresponde a lo que la persona «siente» en el trabajo que realiza. En tu caso: a lo que estás «sintiendo» ocupando tu puesto de trabajo. El enfoque B) es más objetivo: tiene en cuenta los aspectos del puesto en sí mismo, pero lleva además a comparar algunos elementos (salario, valoración del puesto) con otros puestos de la misma categoría en empresas del mismo sector. Entremos en el nivel A): la percepción que tienes del puesto que ocupas y del trabajo que desarrollas. Responde por favor a los cuatro aspectos. Redondea en cada caso la opción (1, 2, 3 ó 4) que más se aproxime a tu situación: Nivel de motivación. En mi trabajo actual mi motivación es: 1. Inexistente

2. Escasa/Baja

3. Media

4. Alta

Nivel de importancia del puesto respecto a la preparación personal Por mi preparación y mi formación mi puesto actual es: 1. Nada importante:

2. Poco importante:

3. Bastante importante:

4. Muy importante:

Aspiro a mucho más

Aspiro a bastante más

Aspiro a algo similar

No aspiro a más

Nivel de compensación económica. En qué medida ese trabajo te da o no las suficientes compensaciones económicas para resolver tus necesidades y las de tu familia, y por tanto tu salario es... 1. Muy bajo

2. Insuficiente

3. Suficiente

4. Alto


59

Nivel de futuro. Posibilidades de ascenso o promoción interna dentro de la empresa donde desarrollas ese trabajo. 1. Ninguna

2. Poca/incierta

3. Probable

4. Segura

¿Has respondido ya? Veamos entonces... 5.4.

TU NECESIDAD DE CAMBIO PROFESIONAL

Te sugerimos que integres las cuatro cuestiones, de modo que puedas percibir «de un golpe de vista» tu estado de situación: Motivación: Puesto/preparación que tienes: Salario: Futuro:

1. 1. 1. 1.

2. 2. 2. 2.

3. 3. 3. 3.

4. 4. 4. 4.

Las presencia de respuestas 1. ó 2. en uno o varios de los factores o cuestiones te está anticipando la necesidad de cambio. A continuación te proponemos que respondas a un sencillo test complementario que podrá darte más pistas sobre tu situación profesional actual: Lee con atención cada una de las cuestiones siguientes y señala con una x la que más se aproxime a tu situación actual: Más bien Más bien en desacuerdo de acuerdo

Muy de acuerdo

1. Creo que sé todo lo que hay que saber sobre mi trabajo actual.

❏

❏

❏

2. En otras empresas, mi puesto de trabajo tiene un salario superior al mío.

❏

❏

❏

3. Me aburro con frecuencia en mi trabajo.

❏

❏

❏

4. Tengo otras capacidades, además de las que aplico en mi trabajo.

❏

❏

❏

60


5. Creo que puedo aspirar a un trabajo mejor que el actual que tengo.

❏

❏

❏

6. Me gusta aprender cosas nuevas.

❏

❏

❏

7. Mi nivel de formación es superior al que se necesita en el trabajo que hago ahora.

❏

❏

❏

8. Soy capaz de asumir bastante más responsabilidad que la que tengo en mi trabajo.

❏

❏

❏

9. Merezco más reconocimiento del que recibo en mi trabajo.

❏

❏

❏

10. Cuando tomo una decisión la llevo adelante hasta el final.

❏

❏

❏

¿Cuántos «Muy de acuerdo» o «Más bien de acuerdo» has respondido? La presencia de 3, 4 o más respuestas de adhesión a esas situaciones, indica sin duda la necesidad de cambio. Seguro que estás en una etapa de exploración, o en una de progreso/establecimiento. 5.5. ¿QUÉ FORTALEZAS NECESITAS? Veamos la siguiente pregunta: ¿Qué fortalezas necesitas para reforzar tu situación profesional y conseguir ese progreso/establecimiento? Avancemos algunas posibles respuestas: — Necesito autoanalizarme más y mejor para ampliar más mi campo de posibilidades. — Necesito manejar mejor las claves de la entrada en una empresa. — Lo mío es emprender. Quiero crear mi propia empresa. — Necesito poseer más conocimientos y competencias generalistas o gestoras. — Necesito ampliar o profundizar en mis capacidades para comunicarme y relacionarme con los demás.


61

— Necesito desarrollar más cosas, no sé... actitudes y temas especiales. — Necesito sólo lo esencial. Creo que conocimientos y competencias ya poseo y me sobran. Las prioridades fundamentales e imprescindibles solo. De acuerdo. — Si te identificas con la respuesta «Necesito autoanalizarme más y mejor para ampliar más mi campo de posibilidades»... Te proponemos desarrollar el Capítulo 7, Claves de autoconocimiento: autoconcepto, autoestima, automotivación, autocontrol, autoeficacia, autoimagen, autodisciplina, y autorrefuerzo. — Si te identificas con la respuesta «Necesito manejar mejor las claves de la entrada en una empresa», en el Capítulo 8 abordamos contigo: la clave entrevista de selección, la clave conocimiento de lo que es una empresa, la clave entrar con buen pie, la clave analizar la cultura de tu empresa, la clave desarrollar actitudes de éxito en el trabajo. — Si te identificas con la respuesta «Lo mío es emprender. Quiero crear mi propia empresa», en el Capítulo 9 te detallamos claves para ese reto: la idea de negocio, el proyecto de emprender, conocerte a ti mismo, desarrollar tu perfil emprendedor, concretar los cinco frentes de atención para la puesta en marcha. Dirigirte a ti mismo. Usa un cuadro de mando integral y la atención al estrés: el autoempleo y la calidad de vida laboral y personal. — Si te identificas con la respuesta «Necesito poseer más conocimientos y competencias generalistas o gestoras», te proponemos desarrollar: tu I+D, tu iniciativa, tu acción en las reuniones, tu planificación, tu orientación a resultados, tu visión comercial, tu proactividad, tu eficacia con el tiempo, tu rendimiento, tu trato a tus clientes externos, tu trato a tus clientes internos, tu capacidad negociadora, tu trabajo con calidad, tu estilo productivo, tus bases de información, tu gestión del conocimiento, tu trabajo en equipo y tu capacidad de liderazgo. — Si te identificas con la respuesta «Necesito ampliar o profundizar en mis capacidades para comunicarme y relacionarme con los demás», en el Capítulo 11 te proponemos: escucha en profundidad, usa un lenguaje positivo, usa la clave «amabilidad», mira hacia lo mejor de cada uno, gestiona bien tu sentido del humor, proyecta un optimismo inteligente, mejora tu comunicación no verbal, mantente a distancia de los ciegos emocionales, busca soluciones/no culpables, activa tu sonrisa, reconoce los aciertos de los demás, resuelve eficazmente tus conflictos, emplea la asertividad, y abre tu empatía. — Si tu respuesta es «Necesito desarrollar más cosas, no sé... actitudes y temas especiales», en el Capítulo 12 te proponemos que te tomes las siguientes vitaminas: vitamina frente a la presión, vitamina para ir de

62


menos a más, vitamina para aclarar prioridades, vitamina contra los falsos mitos sobre el trabajo, vitamina para la diferenciación, vitamina contra el estrés, vitamina para tu forma física, vitamina para tu creatividad, vitamina para anular tu excusitis, vitamina para los retos difíciles. — Si tu respuesta es: «Necesito solo lo esencial. Creo que conocimientos y competencias ya poseo y me sobran. Las prioridades fundamentales e imprescindibles solo», el Capítulo 13 te sintetiza las prioridades: márcate tus propios objetivos profesionales, diplómate en «relaciones», licénciate en «constancia», doctórate en «oportunidad».

CAPÍTULO

6 LA VISIÓN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES: ENTREVISTAS A UNA MUESTRA DE PROFESIONALES Hemos hecho un pequeño sondeo para ilustrar mejor lo que estamos diciendo y en las páginas siguientes se podrán encontrar los diferentes significados de estos conceptos. Pensamos que es interesante reflexionar sobre ello, ya que nos permitirá concretar y por tanto dirigir mucho mejor las acciones que decidamos emprender, tanto en lo personal, como en lo organizacional. A la hora de realizar este discreto estudio, nos hemos apoyado en las técnicas de la investigación cualitativa. El propósito de nuestro estudio es exploratorio, queríamos saber qué significado tienen una serie de conceptos para profesionales que trabajan en diferentes disciplinas, ámbitos y con una trayectoria profesional diferente. Al hacer este abordaje desde este punto de vista, quizás descubramos o identifiquemos algunas variables interesantes que, ojalá, generen nuevas hipótesis de trabajo y ayuden o inciten a realizar otras investigaciones. Por tanto en nuestro rol, a la hora de realizar las entrevistas, hemos intentado centrarnos en escuchar y entender las opiniones que siempre están basadas en las experiencias de las personas, sin hacer ningún tipo de juicio. A continuación tienes el guión de las entrevistas y nuestra justificación sobre las preguntas: 6.1. GUIÓN DE LA ENTREVISTA 1.— Qué entiendes tú por «desarrollo profesional» 2.— Y por «competencia profesional». Estas dos primeras cuestiones nos las planteamos con el propósito de identificar si ambos conceptos —«desarrollo profesional» y «competencia» profesional— tienen cada uno por separado un significado común y homogé63

64


neo para nuestros interlocutores, o bien reflejan significados diferentes, dispersos, o incluso contradictorios dependiendo de cada individuo. La cuestión del desarrollo profesional supone un concepto amplio que ocupa toda la Parte II de esta obra (desde el Capítulo 7 hasta el final, ya que dentro del concepto podemos integrar todo aquello que nos ayuda a crecer profesionalmente (analizar nuestra situación, conocernos a nosotros mismos, desarrollar nuestras competencias, etc.). El concepto de competencia es más específico, ya que alude al saber hacer profesional y se asocia a acciones y comportamientos concretos. En gran medida, ambos conceptos constituyen el punto de partida de esta obra, y las respuestas de nuestros interlocutores han supuesto referencias de interés para nosotros, así como esperamos que lo sean para ti, querido/a lector/a. 3.— Para ti cambiar de trabajo, ¿qué significa? Nos interesaba conocer si las respuestas se polarizaban más bien por la valoración negativa (despido, pérdida de estatus, etc.) o por la negativa (avance, promoción, oportunidad...). 4.— La experiencia y la antigüedad en el trabajo (para ti es igual, es diferente...) El motivo de la pregunta es conocer en qué medida estos dos términos (claramente diferenciados hoy en la visión de «carrera profesional») son identificados como conceptos que señalan realidades diferentes: — Se puede tener mucha antigüedad pero solo una relativa experiencia (cuando siempre se han hecho las mismas tareas, de la misma manera, sin aprendizajes ni actualización...). — Se puede tener poca antigüedad pero una experiencia significativa (cuando en un periodo de tiempo, aunque sea corto, se viven situaciones de trabajo distintas, que conllevan aprendizajes y cualificaciones que permiten resolver situaciones de trabajo similares incluso en contextos diferentes...). 5.— En la empresa en la que trabajas, dime qué piensas del modelo organizativo que tiene... Mediante esta pregunta pretendimos comprender el grado de percepción de las personas respecto a la realidad organizativa de la empresa (teniendo en cuenta la importancia de los modelos organizativos de la empresa respecto a la carrera profesional —mencionados en el Capítulo 3—, y a cuestiones de clara actualidad: las pirámides organizativas se «aplanan», hay menos jefes, hay necesidad de mayor y mejor comunicación profesional, etc.). 6.— Tu puesto de trabajo, ¿tiene claramente definidas las funciones, las responsabilidades? ¿Tú sabes lo que se espera de ti?

LA VISIÓN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:...

65

Otra cuestión prioritaria hoy en el trabajo: la claridad respecto a lo que la persona tiene que hacer, de qué es responsable, etc. 7.— ¿Tu trabajo tiene resultados tangibles/palpables? Dime alguno... Los productos o resultados del trabajo de las personas: otra cuestión de clara actualidad a la hora de valorar el trabajo que cualquier persona realiza, y su grado de concreción respecto a lo que tiene que llevar a cabo. 8.— El modelo «oposiciones» (trabajo para toda la vida), ¿favorece desde tu punto de vista el desarrollo profesional? Hemos querido introducir este componente para entrar en la cuestión clave de la estabilidad laboral versus el desarrollo profesional: ¿es percibido el modelo de «oposiciones» y la subsiguiente «seguridad/trabajo para toda la vida» como favorecedor en las personas de su desarrollo profesional? Las respuestas van a indicarnos si las valoraciones tienden a valorar el modelo «oposiciones» como positivo y claramente compatible, o bien como no estimulante del desarrollo. 9.— ¿En qué medida te parece que la «madurez psicológica» de una persona influye en la calidad de vida laboral/calidad en las relaciones? Quisimos integrar el factor conocimiento de uno mismo y el de comunicación positiva con los demás en una pregunta que nos diera pistas acerca de cómo valoran los profesionales estos aspectos de equilibrio personal respecto a la calidad de vida en el trabajo. Esta cuestión fue una de las más debatidas por nuestro tándem (Rami-Fede), ya que no queríamos inducir respuestas por lo obvio de la pregunta. Por ejemplo: —¿Crees que el conocimiento de uno mismo influye en la calidad del trabajo? O: —¿Crees que el modo en que te comunicas con tus compañeros y con tu jefe influye en el ambiente laboral? Pensamos que debíamos evitar este tipo de preguntas ya que las respuestas serían inevitablemente afirmativas. Acabamos expresando: «¿En qué medida crees que la «madurez psicológica» de la persona influye en la calidad de vida laboral/calidad en las relaciones?», ya que mediante el concepto «madurez psicológica» dábamos a entender el equilibrio tanto de su actitud interna (asociada al autoconocimiento de sí mismo/a), como de su competencia relacional (formas de relacionarse con los demás), aspectos ambos que se tratan en profundidad en capítulos posteriores (Capítulo 7, Autoconocimiento, y Capítulo 10, Competencias relacionales).

66


10.— ¿La formación que has hecho después de «tus estudios» ha servido para mejorar tus competencias? Cuestión relativa a cómo las personas perciben que la formación postacadémica sí/no les ha servido para mejorar sus competencias. 11.— ¿Y para mejorar tu estatus/categoría? Y acabamos planteando si esa formación les ha servido para progresar en su estatus categoría profesional. 6.2. RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS A continuación reflejamos en la tabla el significado que tienen para las personas entrevistadas los diferentes conceptos sobre los que hablamos. Existen diferentes variables: la edad, el ámbito de trabajo, la experiencia personal, el momento de realización de esta entrevista. Te ofrecemos las respuestas literales que nos dieron las personas entrevistadas, posteriormente analizaremos las mismas. 1.— Qué entiendes tú por «desarrollo profesional» Profesión/edad

Respuesta

Gestor comercial seguros/36 años.

«Yo entiendo formación», que la empresa te forme para ocupar un puesto superior.

Administrativa/26 años.

«Desarrollar tu profesión en tú ámbito laboral.»

Periodista/33 años.

«Lo que yo quiero hacer», cómo canalizo mis inquietudes creativas.

Supervisor hospital/43 años.

«Capacidad personal de un profesional para adquirir conocimientos y práctica dentro de su ámbito.»

Empresa propia, fabricación muebles/32 años.

«Adquirir experiencia en el trabajo.»

Monitor tenis/20 años.

«No sé lo que es.»

Profesora instituto/38 años.

«Enriquecimiento personal, aprendizaje continuo.»

Director de marketing y ventas/37años.

«Es el aprovechamiento de la experiencia, competencias, habilidades y formación adquiridos a lo largo de la carrera. El desarrollo suele ir ligado a evolución profesional en positivo: promociones, ascensos, cambios de trabajo,...» Continúa


67

Continuación

Profesión/edad

Respuesta

Responsable cuentas, publicidad/36 años.

«Todo aquello que dentro del terreno profesional se produce con una consecuencia de mejora, evolución, avance. Y me sugiere tanto temas formativos como puestos mejores dentro o fuera de la empresa».

Experto en riesgos laborales/29 años.

«La posibilidad que determinados oficios ofrecen al trabajador (si este se lo propone) para que en el desarrollo de su profesión esta persona mejore su capacidad como tal y además aumente sus conocimientos personales y profesionales». Lo óptimo sería que se diera en paralelo, rara vez encontraremos una persona con un desarrollo personal alto y profesional bajo, o viceversa.


«Realizarse personalmente en el ámbito laboral. Trabajar y crecer aprendiendo cada día. Asumir retos y lograrlos, superar obstáculos, sentirse satisfecho con la faena que se desempeña.»

Abogado. Director de RR HH /43 años.

«El proceso de crecimiento coherente y mejora continua en la carrera de profesional.»

Psicólogo. Experto en estadística y estudio de mercados/37 años.

«Todo aquello que hacemos, en el día a día, actividades profesionales, acceder a información, aprendizajes nuevos, redescubrir enfoques, incorporar tecnologías, compartir experiencias... con el objeto de poder desarrollarnos profesionalmente.»

Informático/45 años.

«La posibilidad de evolucionar en un sentido de crecimiento dentro de la profesión elegida, es decir, de abordar nuevos retos y responsabilidades, de aprender, y de mejorar el estatus económico.»

Psicóloga,técnica docente programa de inserción laboral de enfermos mentales/42 años.

«Camino profesional coherente con tu deseo y tu formación. Echar raíces.»

Pedagogo, director centro recursos pedagógicos/48 años.

Formación continua, promoción laboral.

Médico/62 años.

Adquisición de capacidades para ejercer la profesión. Continúa

68


Continuación

Profesión/edad

Respuesta

Administrativa. Estudiante de publicidad/19 años.

«Para mí significa algo básico en la vida laboral de las personas, que no puede ir desligado del desarrollo personal. Se trata de continuar aprendiendo en los diversos ámbitos del profesional, atendiendo a las innovaciones, nuevas aportaciones, estudio continuado de los materiales de trabajo...»

Profesora inglés/55 años.

«Una vez que has acabado tu carrera, te vas poniendo al día».

Ingeniero técnico/62 años.

«Estar al día con los avances de las nuevas tecnologías».

Dibujante. Estudiante de arquitectura/21 años.

«Para mí es el aprendizaje de una profesión».

2.— Y por «competencia profesional» Profesión/edad

Respuesta


«La capacidad de cada uno para desarrollar su trabajo.»


«Mis tareas, mis funciones.»


«Lo asocio a capacidad (aunque no me gusta del todo), definición de puesto de trabajo.»

Supervisor Hospital/43 años.

«Grandes trazos, ramas donde se sustenta la profesión.»


«Mejora, en el sentido de competitividad.»


«Si una persona está preparada, con buena formación.»

Profesora Instituto/38 años.

«Marcarte unos objetivos, conseguir una respuesta positiva (que los alumnos aprendan).»

Director de marketing y ventas/37 años.

«La competencia profesional sería el conjunto de habilidades, formación y experiencia que te capacita/acredita para desempeñar un cargo en una organización.» Continúa


69

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Dicho así podría verse desde dos puntos de vista: 1.o el que se refiere a la competencia que dentro de tu sector de negocio se presenta en el mercado, y 2.o las capacidades para desarrollar con plena satisfacción un puesto de trabajo.»


«Conjunto de actitudes y aptitudes que capacitan para el desempeño correcto de una profesión. Juegan diversos aspectos importantes como la capacidad, el grado de compromiso, la honestidad, según mi opinión pilares básicos.»


«Ser eficaz, apto, responsable, ser capaz de asumir con empeño nuevos desafíos profesionales y obtener resultados tangibles.»


«Disponer de los conocimientos, aptitudes y actitudes necesarias para desarrollar con éxito una labor.»


«Aquella habilidad, aptitud, destreza que tengo y demuestro (o puedo demostrar) dentro de mi profesión.»


«La capacidad de responder adecuadamente, y un poco más, a las responsabilidades asumidas.»

Psicóloga, técnica docente programa de inserción laboral de enfermos mentales/42 años.

«Estas palabras están de moda. Serían las habilidades y actitudes para manejarte bien en tu ámbito.»

Pedagogo, director centro recursos pedagógicos/48 años.

«Saber dar respuesta cualificada a las situaciones que se generan en tu tarea profesional.»

Médico/62 años.

«Es la capacidad para ejercer la profesión en sus diferentes aspectos.»


«El conjunto de aptitudes que reúne una persona para el óptimo desarrollo de su trabajo, no solo en conocimientos, sino en un abanico de campos relacionado, precisamente, con el desarrollo profesional.»


«Quiere decir que eres bueno en tu trabajo, que lo haces bien.» Continúa

70


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Las atribuciones que yo tengo después de mis estudios y también por mi cargo.»


«Grado de competitividad con respecto a los colegas de trabajo.»

3.— Para ti cambiar de trabajo ¿qué significa? Profesión/edad

Respuesta


«Un reto, miedo a lo nuevo.»


«Pereza, yo estoy bien. Cambiar de sitio es volver a demostrar lo que soy. Sería como volver atrás.»


«Depende de si el cambio es forzado o elegido. Creo que para mí va a ser una pauta constante, buscando el lugar de trabajo adecuado en cada momento. Al principio era más estresante que ahora.»


«Aire, desarrollo, riqueza personal y profesional. Ver otras perspectivas, también más ansiedad, más tensión, pero para bien.»


«No me lo he planteado nunca, si lo hiciera creo que estaría perdidísima. Me daría mucho miedo. Siempre me he dedicado a lo mismo.»

Monitor años.

tenis/20

«Oportunidad, ver otras formas de trabajar. Lo veo como algo positivo.»


«Me crearía una gran angustia (llevo 12 años en el mismo sitio), ya te conocen, empezar desde cero... sería duro.»


«El paso posterior a la revisión de mis objetivos profesionales y que implica dar un paso necesario para mí cada vez que lo decido: cuando se agota el proyecto o yo no me siento parte de él. Puesto que necesito estar involucrado e ilusionado, es un paso que cuesta dar, pero cuando hay que darlo, no titubeo.» Continúa


71

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Vértigo y dependiendo del modo que se produzca, una manera de avanzar, evolucionar dentro de esta parte de mi vida o una necesidad impuesta —si no he elegido yo el cambio.»


«Problemas, aunque es una oportunidad de seguir creciendo, enriqueciéndome personal y profesionalmente. Un reto.»


«Asumir nuevas responsabilidades, nuevos objetivos, exponerte ante nuevas tareas y tratar de realizarlas con éxito, conocer una nueva empresa, otra gente, lograr desenvolverte con comodidad y eficiencia en un nuevo equipo. Un cambio positivo, para mejorar.»

Abogado. Director de RR HH/43 años.

«Una oportunidad de aprendizaje y un reto profesional.»


«La gloria, una aventura, una motivación, una nueva carga de energía.»


«Idealmente abrir nuevos campos, conocer gente, nuevos métodos, la posibilidad de mejorar la calidad de vida... Siempre que no sea un cambio forzado a peor, claro.»


«Ansiedad, tanto si es un cambio decidido por mí o no. Es poner mucha energía pero también desaliento. Si el cambio es decidido por mí yo pensaba que eso era estupendo) pero qué va, es una putada, yo lo paso mal. Es verdad que si uno decide, sopesa y te encaja mejor, vas a trabajar con más ganas.»

Pedagogo, director centro de recursos pedagógicos/48 años.

«Una mejora profesional, laboral y/o económica. Nuevos retos, incertidumbre y a la vez posibilidades de hacer otro tipo de tareas.»

Médico/62 años.

«Un nuevo horizonte en el terreno profesional, cuando es elegido. Si es un cambio forzoso, es otra cosa.»


«Supongo que una oportunidad, un reto positivo para, otra vez más, el desarrollo profesional y personal de los individuos.»


«Un reto, un final de etapa estresante, aburrido, es otro planteamiento. Yo he cambiado tres veces de trabajo.» Continúa

72


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Yo estoy cambiando de trabajo continuamente. Trabajo aquí y también por mi cuenta, me relaciono mucho con el exterior. Si tuviera que buscar trabajo lo haría dentro de mi mismo campo. El cambio que me planteo ahora es el de cada vez trabajar menos.»


«Adaptarse a nuevas circunstancias.»

4.— Experiencia y antigüedad, para ti es lo mismo o diferente... Profesión/edad

Respuesta


«No es lo mismo. La experiencia es la capacidad de asimilar lo aprendido.»


«Pueden tener relación, se puede tener antigüedad pero no aplicar la experiencia.»


«Son cosas diferentes, pueden ir asociadas o no. Cada vez la gente puede acumular más experiencia con poca antigüedad.»


«Depende de las capacidades personales de cada uno. A veces en 4-5 años se adquiere mucha experiencia y a veces en más de 20 casi nada.»


«No es lo mismo, con la antigüedad adquieres experiencia pero no necesariamente. No creo que la antigüedad deba ser una ventaja.»

Monitor años.

tenis/20

«En mi caso, con mi edad... la verdad es que no sé qué decir.»


«Al principio de un trabajo se nota la falta de experiencia, pero a veces cuando llevas muchos años, la gente está más quemada, hay más inercia...»


«La experiencia es muy importante, es parte del bagaje profesional. La antigüedad es un activo para determinadas personas, pero simplemente es valorable por la experiencia que aporta a un sector o empresa. No debe ser un «arma defensiva» frente a las personas que llegan de nuevo.» Continúa


73

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Totalmente diferente. Experiencia es aprendizaje y mejora in situ y por tiempo de algo que has realizado hasta alcanzar un nivel de optimización completo del modo y el cómo hacerlo. Antigüedad es solo tiempo. No habla de cómo lo has utilizado.»


«No, es algo muy distinto, incluso diría que contrapuesto.»


«Experiencia es lo que has ido aprendiendo, asimilando en el día a día. Te permite realizar las tareas con dominio y agilidad. Antigüedad no es más que tiempo/años que has pasado en la empresa. Ambas están relacionadas, se supone que con los años tienes más conocimientos y vas acumulando información útil para desempeñar tu rutina con soltura.»


Diferente, la antigüedad es medible objetivamente (unidades de tiempo), mientras que la experiencia no se puede medir y refiere el aprendizaje a través de la experimentación práctica.»


«Experiencia es el manto de habilidades... adquiridas, las pieles que llevamos. Antigüedad es un término que refleja inmovilismo en un lugar, tiempo allí.»


«Hay quien tiene 10 años de antigüedad en el trabajo y un año de experiencia repetido 10 veces. En este sentido, la antigüedad per se no veo que aporte nada positivo. La experiencia para mí implica adaptación y aprendizaje constantes. En este sentido, es positiva.»


«La antigüedad es permanencia en el mismo trabajo. La experiencia ayuda a centrarte y equilibrar cuestiones. La antigüedad puede acabar enquistando, pero no siempre.»


«Completamente diferente. No son consecuencia una de la otra, a veces se tiene la misma experiencia en 25 años que en 5. Aunque considero que las personas con experiencia y antigüedad deben ser escuchadas en las empresas.»

Médico/62 años.

«La antigüedad es un concepto cronológico. Experiencia es que además del tiempo has aprendido. Puede ir ligado. En mi opinión muchas carreras profesionales se basan demasiado en el concepto de antigüedad.» Continúa

74


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Es algo muy diferente, depende del desarrollo y la motivación de la persona a lo largo de los años de trabajo.»


«Con la experiencia hay gente que se quema, en cambio a otros les es beneficioso. Experiencia quiere decir que tienes habilidades. Antigüedad es que has estado allí, sin cuestionarte nada. Hay personas que suman las dos cosas.»


«La antigüedad es que van pasando los años. La experiencia la adquieres cuando haces cosas y aprendes. Hay gente que no adquiere experiencia (es una pena), tendría que ir ligado, pero no siempre es así.»


«Es diferente, porque la experiencia va ligada a una actitud de querer probar nuevas cosas, y la antigüedad puede ser algo rutinario, pero con pocas experiencias.»

5.— ¿Qué piensas del modelo organizativo de la empresa en la que trabajas? Profesión/edad

Respuesta


«El modelo de mi empresa está montado al revés. Las directrices vienen siempre de arriba abajo, nunca cuentan con los demás.»


«Como tema organizativo ya está bien. Quizás las categorías no están bien asignadas a las personas.»


«El modelo no está claro, no existe un organigrama (creo que por voluntad expresa), se quiere dar la idea de empresa no jerarquizada pero luego no es así. Yo creo que es un caos, todo lo contrario a una empresa ágil.»


«Excesiva burocratización, los mandos intermedios a veces se apoyan en eso y dejan otras cosas sin hacer.»


«En mi empresa no hay mucha organización. Yo sigo el que había, demasiada improvisación.»

Continúa


75

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Lo desconozco.»


«Me parece bien el modelo, las personas que tienen cargos en la dirección se queman, se tienen menos horas lectivas y te pagan algo más, pero no compensa. La gente que está en la junta quiere dejarlo.»


«Es un modelo basado en un crecimiento muy rápido que no ha permitido o no se ha sabido consolidar con un organigrama ágil y moderno. Muy personalista, la dirección basada en la figura del propietario (presidente). Las carencias de la organización las suple el esfuerzo y la entrega de un equipo joven y con ganas, pero cada vez con menos motivación.»


«Ha estado muy anárquico. Desde hace un tiempo estamos mejorando este capítulo con la aplicación de la norma ISO y sus procesos de trabajo.»


«Que es ejemplar, tiene, entre otras cosas, la capacidad de la participación y el compañerismo para obtención de objetivos comunes.»


«Tiene una estructura muy jerarquizada, cada vez más. Ahora me doy más cuenta, quizá tenga que ver con mi nueva tarea. Es una empresa muy grande, con núcleos muy distantes geográficamente, pero muy bien controlados.»


«Excesivamente jerarquizado y centralizado.»


«De momento caótico, si considero APTALEN o APTABEL. Pero espero que el modelo se acerque a un sistema de gestión cercano a los estándares de calidad que cualquier empresa debería tener y demostrar día a día a sus clientes. Y con el futuro certificarnos, son trescientos mil más o menos.»


«La empresa está en embrión y el modelo aún se ha de ir desarrollando. Quiero que sea una empresa ágil, tirando a «plana», con un pequeño núcleo que coordine una red de alianzas y colaboradores, lo más virtual posible y en que todos estemos comprometidos con los clientes.» Continúa

76


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Absolutamente enfermo, psicótico, disgregador. No hay mandos intermedios (la dirección y los demás). Pretenden que desde la supuesta colaboración, seamos «chica para todo». Yo ahí soy un incordio, me rebelo. Se intentan confundir roles (hacer de conserjes...). No es solo una cuestión de falta de medios económicos, es una sensación de «locos».»


«Es un modelo poco flexible, muy jerárquico, no facilita el cambio. En algunos momentos es perverso, con relación a la promoción profesional, por ejemplo: si asistes a X horas de formación, se supone que la persona estará más capacitada, la organización puede no reconocerlo. Se tiene muy poco en cuenta «el itinerario del sujeto.»

Médico/62 años.

«No está mal, es bastante bueno. Haría falta simplificarlo un poco. Habría que hacer un esfuerzo en sintetizar cosas.»


«Es valorable el modelo no jerárquico que presenta, la variedad de colaboradores y de puntos de vista presentes.»


«No conozco bien el modelo.»


«Para mí es correcto. Están bien distribuidas las áreas.»


Es muy jerárquico.

6.— Tu puesto de trabajo, tiene definidas claramente las funciones. ¿Tú sabes lo que se espera de ti? Profesión/edad

Respuesta


«No están definidas, pero sé lo que se espera de mí. Básicamente la experiencia me ha enseñado lo que he de hacer.»


«Sí, sé lo que se espera de mí. Mis funciones son a demanda de las personas a las que doy soporte.»


«No lo tengo claro, depende de con quién hablo me lo clarifica un poco más, pero el rol no está definido.» Continúa


77

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Si, lo pregunté al empezar. Me lo dijeron verbalmente.»


« Sí, yo soy la empresaria. Pero no sé lo que esperan de mí los trabajadores.»


«Directamente no me lo han dicho, pero sí sé lo que se espera de mí (este curso los niños de iniciación han de jugar puntos y partidos solos).»


«Sí hay unos objetivos a conseguir. El trabajo de los profesores no se evalúa.»

Responsables cuentas, publicidad/36 años.

«Grosso modo sí, tanto las funciones como la responsabilidades (si no bajo al detalle). Muchas veces la correcta realización de un trabajo en función de tu concepto de responsabilidad, hace que excedas de las funciones básicas que el puesto define. Eso es lo que creo que se espera de mí. Que al final las cosas salgan, que el cliente esté satisfecho, que el resultado sea el esperado. Y siempre al menor coste para mi empresa. ¿No es eso eficacia?»


«Sí, están perfectamente definidas, sin embargo no sé lo que se espera de mí.»


«Sí, tenemos tareas fijas asignadas, entre otras más puntuales que nos adjudican, con plazos de entrega. Semanalmente convocan reuniones donde presentan al grupo las novedades, las pautas a seguir, se plantean posibles dudas o problemas. A pesar de que nuestras tareas están muy bien definidas, estos encuentros ayudan a saber qué se exige de cada uno cada día.»


«No están claramente definidas. El nivel de exigencia me lo establezco yo mismo.»


«De eso hablo, de definir procesos, responsabilidades dentro de los mismos y sistemas de trabajo.»


«En la empresa actual, la mayoría de las funciones han recaído sobre mí, y mi principal responsabilidad ha sido hacer lo necesario en cada momento. Ahora empiezo a tener un equipo en las áreas de producción y gestión comercial que ha de configurar el pequeño núcleo del que hablaba antes.» Continúa

78


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«En este momento tengo una jefa con la que puedo dialogar. Si me dice lo que tengo que hacer.»


«Sí, está bastante claro, tengo la responsabilidad comercial y de marketing de una división de la empresa. Intento averiguar lo que se espera de mí, buscando feedback, porque si has de esperar a que te lo digan, no te lo transmiten claramente.»

Pedagogo, director centro recursos padagógicos/48 años.

«Sí, existe una reglamentación, una normativa general que se aplica en los centros de recursos pedagógicos. Sí sé lo que se espera de mí.»

Médico/62 años.

«No demasiado, hay una ligera indefinición, no están precisadas. Yo sé lo que se espera de mí, o eso creo. Yo he presentado un documento con las funciones de mi actual cargo.»


«Sí, la definición de las funciones es clara, y es importante el hecho de poder trabajar con libertad.»


«Sé lo que se espera de mí. Las funciones las he definido yo, presenté un proyecto.»

Ingenieo técnico/62 años.

«Sí están bien definidas, no por escrito, pero tengo muy claro lo que se espera de mí.»


«Sí, yo conozco bien mis funciones. Aunque a veces haya que hacer pequeños extras (tampoco son ninguna molestia).»

7.— Si tu trabajo tiene resultados tangibles, comenta alguno Profesión/edad

Respuesta


«Cada mes se evalúan los resultados. Algo concreto: incremento neto en pólizas.»


«No, lo que yo hago forma parte de un proceso.»

Continúa


79

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Sí, hago proyectos que se ven. Pero también hay parte del trabajo que no se ve y no se valora. Todo se ha de contrastar con el proyecto y lo que no es así, no sabes dónde colocarlo. Eso provoca ansiedad, tiene que ser posible imputarlo al proyecto.»


«En el día a día, te pasas un montón de horas y al final te preguntas ¿qué he hecho? Cuando lo miras con perspectiva te das mas cuenta.»


«Tener clientes contentos, vender.»


«Que los niños aprendan lo marcado en este curso.»


«Conseguir la motivación de los alumnos, cuando han de leer una novela, al principio no les gusta, al final su valoración es positiva, les ha gustado.»

Director de marketing y ventas/37 años

«Ventas mensuales totales, por canal, por cliente, por lanzamiento, por título.. Los inputs cualitativos llegan de vendedores, clientes, competidores, etc.»


«Desarrollo de eventos según lo previsto, con el coste previsto. Aumentos de flujos de público en acciones de convocatoria. Aumento de ventas en promociones de un artículo concreto.»


«Bajo el papel sí, se trataría de detectar necesidades, de ahí obtener unos objetivos y a través de unas estrategias formativas alcanzarlos ( como tales tienen que ser medibles y tangibles).»


«Cada día tenemos que resolver los problemas que les surgen a los clientes (no encuentran una noticia, un texto se ve mal, hay un problema técnico). Los problemas han de resolverse tarde o temprano, con lo cual los resultados son evidentes.»


«En el ámbito del departamento se debe reflejar en la calidad, eficiencia y productividad, así como en el clima laboral. En el ámbito corporativo, en la ausencia de conflictos, éxito en la selección, contribución en asegurar el futuro de la compañía, cumplimiento de los objetivos presupuestarios... Muchos de estos elementos son difíciles de medir objetivamente.» Continúa

80


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«La mayoría sí. En el estudio que hago del sector de la construcción no dejo de elaborar resultados tangibles (cuestionario de valoración del sector, pantalla de captura de datos…). En el grupo también, el listado de productos-servicios y las fichas de cada uno de estos.»


«Dura pregunta. Hasta ahora mi trabajo está produciendo más desembolsos que resultados. Digamos que estoy sembrando y espero ver resultados, a su tiempo.»


«Tal vez ninguno, es todo muy de matices. A ver: grupo de enfermos mentales (severos) reciben formación teórica y práctica para aprender el oficio de pintor. Tienen un contrato de 40 horas, cobran un salario. La tangibilidad no es si se insertan laboralmente, el resultado es el cambio de conducta, de comportamiento, y eso no se ve ni rápido ni fácilmente. Nosotros cada mes de diciembre nos quedamos sin contrato.»


«Sí, por ejemplo: realizar un número X de fichas de documentos al año. Realización de las actividades de formación anuales.»

Médico/62 años.

«A corto plazo pocos resultados, a medio plazo espero que sí los haya.»


«Sí, trabajo para el desarrollo de programas concretos. Aún no puedo mencionar ninguno.»


«Sí, las personas están contentas de lo que logran. Tengo contabilizados los trabajos enviados o corregidos en inglés. De momento nadie me pone metas concretas.»


«Sí, por ejemplo puedo mostrar resultados de que hemos bajado consumo de costes de corriente, de gas. Hemos mejorado la gestión de equipos de aire acondicionado.»


«En lo que se refiere a presentaciones de dibujos, perspectivas de proyectos, influir en la percepción que tendrá el cliente de la obra.»


81

8.— «El modelo oposiciones» (trabajo para toda la vida), desde tu punto de vista, ¿favorece el desarrollo profesional? Profesión/edad

Respuesta

Gestor comercial segu- «Yo creo que no, generalmente conlleva al estancaros/36 años. miento.» A d m i n i s t r a t i v a / 2 6 «Creo que no, tiene que ver con la seguridad, las ventaaños. jas sociales…» Periodista/33 años.

«Lo veo difícil desde la empresa privada. Creo que no es incompatible. Las empresas no buscan la satisfacción del empleado.»

Supervisor hospital/43 «No favorece el desarrollo profesional, se oposita para años. buscar una estabilidad que luego encorseta.» Empresa propia, fabrica- «No, creo que no. Puede dar lugar a acomodarse.» ción muebles/32 años. Monitor tenis/20 años.

«Es una manera de acceder a un trabajo, no me he parado a pensarlo.»

Profesora instituto/38 «Creo que no, la gente se acomoda. Da seguridad, todo años. depende de la responsabilidad de cada uno, de lo que cada uno disfrute con el trabajo.» Director de marketing «Creo que introduce un elemento negativo que es la sey ventas/37 años. guridad total, que hace que la persona pueda relajarse y ser pasota, ya que no tiene miedo a perder el puesto y baje su nivel de implicación. Hay que establecer modelos de gestión más próximos a la empresa privada en la función pública para dar contenido a las personas y los puestos (falta que ellos quieran...).» Responsable cuentas, «Je, je, je ¿es una broma? Favorece, en todo caso, el publicidad/36 años. culo gordo.» Experto en riesgos la- «Para nada, aunque el otro día topé con un ingeniero borales/29 años. industrial con mucha experiencia en la privada, que se ha dedicado a la docencia en la UPC, y daba la sensación que utilizaba la universidad para mejorar su desarrollo profesional y personal.» Continúa

82


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Depende de cada cual, de las aspiraciones que uno tenga, de la forma en cómo se plantea el trabajo, sus ambiciones..., pero en general este modelo fomenta el acomodo, por el relajo de disfrutar de trabajo seguro y se olvida el estímulo personal que supone luchar cada día por realizar bien el trabajo.»


«No, si el objetivo que se persigue es exclusivamente la seguridad en el empleo.»


«No, limita tu desarrollo a un ámbito muy concreto.»


«A mí este modelo me ha resultado siempre más amenazador que atractivo, lo asocio al estancamiento. También reconozco que otras personas pueden encontrar en él una vía de desarrollo profesional, pero no es para mí.»


«Depende de la persona. No siempre este modelo conduce al estancamiento. Hay gente muy apalancada que tiene contratos de «solo unos meses».»


«Creo que no tienen relación, el modelo «oposiciones» es tener acceso a un puesto de trabajo. Sí que es cierto que se debería arbitrar algún sistema de evaluación de desempeño. No tiene porqué ir en contra del desarrollo profesional.»

Médico/62 años.

«El sistema no me parece bueno. España es un país de «oposiciones», es como algo vitalicio, puede parecer que da estabilidad. Creo que no es estimulante.»


«Varía en función de la motivación de las personas. Para alguien poco emprendedor o ambicioso, probablemente no. Puede ser la opción más fácil.»


«Depende, hay muchos puestos que son válidos, otros han accedido por enchufe. También hay personas con oposiciones que se ven poco «promocionadas».»


«Creo que no contribuye mucho al desarrollo profesional. Para aprobar la oposición sí que has de prepararte. Creo que en general contribuye al «relax» y las instituciones no funcionan como deberían.» Continúa


83

Continuación

Profesión/edad Dibujante. Estudiante de arquitectura/21 años.

Respuesta «Creo que el desarrollo profesional es una cuestión más bien personal. Una actitud ante la vida. Es querer hacer las cosas bien hechas. Claro que… la garantía de un trabajo de por vida «hipoteca» nuestras expectativas de futuro y también nuestras ganas de mejorar.»

9.— ¿En qué medida te parece que la «madurez psicológica» de una persona, influye en la calidad de vida laboral/calidad en las relaciones interpersonales? Profesión/edad

Respuesta


«Influye mucho, la madurez psicológica te hace centrarte más.»


«Creo que sí, aunque a veces influye más la personalidad en el tema de las relaciones.»


«Muchísimo, se es más capaz de separar la vida personal de la profesional. Se sabe tomar distancia de los problemas. Hay personas que aunque tengan 50 años son poco maduros. Creo que las personas que tienen una vida personal rica, intensa, son mejores en sus relaciones con otros.»


«En el 90%, si una persona es madura las cuestiones técnicas se aprenden enseguida.»


«Mucho, es fundamental para trabajar en equipo, pero me parece muy complicado.»


«Sí influye, sabrás evitar problemas, sacar más partido de todo, tener más vista.»


«Influye en gran medida. Si no es así, puedes tener una calidad de vida laboral pésima. Tratamos con adolescentes, si no hay madurez psicológica.... En la enseñanza hay mucha gente amargada, angustiada.»


«Totalmente La capacidad de evaluar diferentes situaciones, de analizar, de pensar, de tomar decisiones basándose en diferentes elementos, de tratar con personas de diferentes ámbitos, de afrontar conflictos, etc., se basa en esa madurez psicológica.» Continúa

84


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Es una ayuda inestimable. Habría que matizar eso de la «madurez» un poco, pero sin duda, todos aquellos conocimientos que te permitan conocer y comprender más a tu prójimo y a ti mismo, te permiten tener una mejor calidad en las relaciones humanas. ¿Y qué tiene la vida laboral en su mayor parte? Relaciones humanas, relaciones humanas...»


«Mucho, veo que la gente a medida que avanza tiene más necesidad de ganar en calidad de vida y en mejorar sus relaciones interpersonales.»


«¿Qué quieres decir con madurez psicológica?, Cualquiera con una estabilidad emocional, una personalidad sólida, cálida, serena, abierta, sensata… una persona inteligente con capacidad de comunicación ha de ser capaz de crear un clima cómodo y sabrá extraer lo mejor de cada uno. Creará un equipo activo, vivo y hábil.»


«Considero que es el aspecto más importante y por supuesto imprescindible.»


«Mucho, si entendemos por madurez términos como equilibrio mental, autocontrol, empatía, respeto, tolerancia…»


«Madurez en este sentido es un término metafórico y un poco ambiguo. A bote pronto, casi diría que la calidad de vida laboral y la calidad de las relaciones profesionales y sobre todo personales, son la medida de la madurez psicológica de la persona.»


«Totalmente, creo que se interrelacionan. Creo que hay gente que vive muy gratamente el cambio constante. Yo echo de menos el insertarme más en un equipo y no cambiar cada año.»


«Es evidente que influye, aunque a veces personas «muy equilibradas» pierden el equilibrio, dependiendo del contexto o la situación. Se debería definir muy bien lo de «madurez psicológica». Aquí creo que influye mucho la experiencia y/o la antigüedad (conocimiento de las personas, de la cultura de la empresa…).»

Médico/62 años.

«Creo que sí, que es muy importante para la estabilidad laboral.» Continúa


85

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Influye al 100% en este tema. La madurez personal se traduce en todos los aspectos: en cuanto a autoestima, capacidad de decisión, de superación de los errores, autodesarrollo, ambiciones…»


«La madurez psicológica te permite ir corrigiendo, adaptándote mejor a las situaciones. La experiencia juega un papel muy importante.»


«Totalmente, cuando la persona no tiene esta madurez siempre hay problemas. Las personas centradas, el trato con ellas, es sin duda mucho más favorecedor.»


«La persona madura psicológicamente, al tener más experiencia, puede educar a los que le siguen. Ello favorece las relaciones con los que trabajan con esa persona.»

10.— ¿La formación que has hecho después de «tus estudios» ha servido para mejorar tus competencias? Profesión/edad

Respuesta


«Sí, claramente, y siempre ha sido facilitada por la empresa.»


«Sí, me ha servido para mejorar mi trabajo.»


«Sí, aunque es posible que para hacer lo que hago, no hubiera necesitado hacer la formación que he hecho. Por una parte me ha dado mucha seguridad, por otra mucha frustración.»


«Sí, he seguido una línea clara. Sí me ha servido.»


«No, la formación era muy poco realista.»


«Creo que sí, pero no tengo experiencia aún.»


«Sobre todo me ha servido la experiencia. La formación también, aunque muchas veces es demasiado teórica.» Continúa

86


Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Totalmente. Creo que me ha «amueblado» un poco más la cabeza.»


«Básicamente, me ha ayudado mucho el día a día en el trabajo y la aplicación de todo aquello que logro aprender constantemente.»


«Esto no debería ser una pregunta, es una afirmación, je, je.»


«No. Si he mejorado mis competencias ha sido gracias al trabajo de cada día.»


«En general no, principalmente para mejorar mis conocimientos.»


«Totalmente.»


«Sin lugar a dudas.»


«Me ha servido para mejorar, para plantearme cosas, ver alternativas, otras formas de trabajar. A veces para confirmar que lo que hago no está tan mal. Soy una consumidora de formación.»


«Sí, siempre y cuando esa formación me ha permitido reflexionar sobre la práctica. Yo diferencio la formación que te ayuda a cualificar las competencias técnicas (para mí esta formación exclusivamente me frustraría). La que a mí me sirve es la que me permite reflexionar, comprender lo que hago.»

Médico/62 años.

«Creo que sí, aunque en mi caso ha sido muy anárquica, no tenías ningún criterio. Yo he ido escogiendo, he ido haciendo formación, un poco «a salto de mata». Podría haberme sido más útil.»

Administrativa. Estudiante publicidad/19 años.

«Aún estoy estudiando. Cuando termine, me gustaría especializarme en guión, cinematográfico y televisivo. Seguro que mejora mis competencias.»


«Sí, sin ninguna duda. Ahora aprovecho mucho más la formación, la que yo elijo, no la que me imponen (esto es muy importante).» Continúa


87

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Sí, totalmente, de hecho yo sigo formándome todavía. En mi profesión las reglamentaciones cambian rápidamente y hay que estar al día.»


«Sí.»

11.— Crees que esa formación te ha servido para mejorar tú categoría, tu status? Profesión/edad

Respuesta


«Sí, en mi caso ha sido así.»


«Sí, creo que sí.»


«Sí, el currículum te abre puertas, aunque en ocasiones no gusta, (esta persona está demasiado preparada...).»


«Sí, sin duda.»


«No.»


«Aún no.»


«En mi caso no.»


«En mi caso sí. Después de pasar por ESADE conseguí un mejor puesto y un mejor sueldo. Ahora en IESE, espero algo más, aparte de formación y contactos: mejorar mis habilidades directivas en general.»


«La consecución de logros basándome en lo dicho anteriormente.» Continúa

88


Continuación

Profesión/edad

Respuesta

Experto en riesgos la- «No me ha servido para mejorar económicamente, pero borales/29 años. sí te da una cierta seguridad, en ninguna parte se valora lo que se tiene, por tanto, no valoran todo lo que deberían que un trabajador esté mejor cualificado, ya que la percepción de él es como persona, sin embargo, en mi caso, el hecho de recibir ofertas de otras empresas te da la garantía de que si quieres mejorar puedes hacerlo, cambio de empresa y se acabó. Si la pregunta es cómo podría mejorar, sería con: trabajo, ilusión, capacitación y... algo de suerte.» Periodista/26 años.

«Jajaajjj!! En noviembre me cambiaron de tarea, no sé si por cursos o qué, más bien por los idiomas. Creo que dentro de la empresa he mejorado de categoría recientemente.»

Abogado. Director de «Para mejorar la «empleabilidad.» RR HH/43 años. Psicólogo. Experto en «También.» estadística y estudio de mercados/37 años. Informático/45 años.

«En general sí, aunque ahora mismo mi estatus está «en el aire», según el resultado que den mis esfuerzos actuales o más bien mi capacidad de mantenerme hasta que ese resultado se materialice.»

Psicóloga, técnica do- «No tanto la formación, creo que me ha servido más el cente programa de in- bagaje profesional.» serción laboral de enfermos mentales/42 años. Pedagogo, director «Sí, en mi entorno la formación es un criterio de «procentro de recursos pe- moción». Pero quiero matizar la respuesta, en mi condagógicos/48 años. texto la formación reglada sigue teniendo mucho peso (licenciaturas, doctorados, masters), en el caso de los maestros: si uno pasa a la educación secundaria es una promoción, pero para ello debes ser licenciado, sino no puede optar a esa plaza.» Médico/62 años.

«Creo que sí.»

Administrativa. Estu- «El estatus es algo subjetivo y variable, un invento sodiante publicidad/19 cial. Con el desarrollo de las competencias, debería estar años. incluido, pero no siempre ocurre así.» Continúa


89

Continuación

Profesión/edad

Respuesta


«Sí, sin duda. En mi caso me ha servido para estar donde estoy.»


«Sí, desde luego, si no me hubiera quedado en un rincón.»


«Sí, a la hora de tratar con el jefe, he sido capaz de demostrarle mis conocimientos aprendidos en la universidad aplicados en la práctica.»

6.3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAS RESPUESTAS De las 22 personas entrevistadas tenemos los siguientes datos: • 13 son hombres. • 9 son mujeres. El más joven tiene 19 años y el mayor 62 años. Trabajan en la empresa privada: doce. Trabajan en la empresa pública: diez. De las personas que trabajan en organizaciones privadas, dos son empresarios y cinco ocupan cargos de responsabilidad. De las personas que trabajan en la empresa pública, cinco ocupan puestos de responsabilidad. A continuación reflejamos el análisis e interpretación de las preguntas de la entrevista: 1.— Qué entiendes tú por «desarrollo profesional» Nos encontramos con respuestas heterogéneas, con significados muy abiertos, algunas son ambiguas. Podríamos destacar los que entienden por desarrollo profesional que es «la formación para ocupar un puesto de trabajo», mientras que otros consideran que es más lo que se hace «día a día», o los que lo entienden como «mejora, evolución, crecimiento». 2.— Y por «competencia profesional» Nos encontramos también con bastante variabilidad en los significados que tiene este concepto para las diferentes personas. Para algunos es la «capacidad para desarrollar el trabajo», otros lo definen como «las funciones y tareas», para otros es la preparación que hay que tener,

90


y otros piensan que son «las habilidades, la formación, la capacidad de dar respuesta cualificada», «la experiencia», «las actitudes y aptitudes». Algunas de las personas entrevistadas entienden por «competencia» lo mismo que por «desarrollo profesional». Dos de nuestros entrevistados asocian este concepto a la «competitividad». Si has llegado hasta aquí, seguro que tú ya tienes una idea más precisa del significado de uno y otro concepto (Capítulos 3, 4 y 5). 3.— El cambiar de trabajo ¿qué significa para ti? En esta pregunta observamos que se aglutinan más las respuestas, básicamente podríamos decir que se polarizan en dos significados. Para unos es sinónimo de miedo, reto, pereza y estrés. Para otros significa aire, desarrollo, oportunidad, tensión en positivo. Muchos puntualizan que es fundamental que el cambio sea querido; si es impuesto, la cosa cambia radicalmente. 4.— Experiencia y antigüedad, ¿es lo mismo? Para la mayoría no es lo mismo, aunque pueden ir asociadas. Algunos comentan que puede acumularse mucha experiencia en poco tiempo (hoy en día contratos cortos y muchos cambios de empresas). 5.— ¿Qué piensas del modelo organizativo de tu empresa? Podríamos destacar aquí que las personas que trabajan en empresas públicas coinciden en que tienen un modelo muy jerarquizado, aunque también lo dicen algunos de la empresa privada. Alguna persona nos comenta que en ocasiones se disfraza el modelo «en mi empresa no hay organigrama, se quiere hacer ver que no hay jerarquía, pero no es cierto». Una persona dice que en su empresa el modelo organizativo es «ejemplar», mientras que otra lo califica como «enfermo, psicótico y disgregador». Algunos, sencillamente no saben cuál es el modelo de la empresa donde trabajan. 6.— ¿Tienes definidas tus funciones? ¿Sabes lo que se espera de ti? En general parece que nuestros entrevistados no tienen claramente explicitadas las funciones (por escrito), pero saben lo que se espera de ellos. Varios coinciden en que han sido ellos/as mismos quienes deciden el nivel de exigencia de su puesto de trabajo, incluso han presentado un documento escrito definiendo sus responsabilidades (en la mayoría de casos, no han tenido respuesta, ni aprobando ni desaprobando dicho documento).


91

7.— ¿Tienes resultados tangibles en tu trabajo? En esta pregunta observamos cómo los «comerciales» no titubean al responder («si cada semana o cada mes me evalúan los resultados») aunque se refieren a temas muy cuantitativos («has tenido X número de ventas, de pólizas...»). Las personas que trabajan en otros contextos les cuesta un poco más concretar cuáles son las tangibles de su trabajo («alumnos que aprenden o pasan de curso, personas con incapacidades se reinsertan en el mundo laboral» para la profesora; «los proyectos se hacen pero ¿cuál es el resultado?». Algunos comentan que «a corto plazo» no tienen resultados y esperan tenerlos a medio plazo, pero no concretan ninguno. En estos casos, también cabe señalar que sus responsables (jefes) no les piden estos resultados. 8.— «El modelo oposiciones» ¿favorece el desarrollo profesional? En esta pregunta podemos ver cómo la mayoría responden que no, nos parece que el concepto «oposiciones» está muy desprestigiado y no siempre es real, da la impresión de que se responde como un estereotipo, un tópico. De hecho lo que las personas entrevistadas dicen en general es que este modelo favorece el estancamiento, la estabilidad laboral, la seguridad total. Aunque hay algunas que a medida que van reflexionando también comentan que «depende de la persona y su responsabilidad» o que «hay personas que no son «funcionarios» que se conducen igual», o que hay personas que precisamente por el hecho de haber ganado una oposición, tiene menos posibilidades de desarrollo en la empresa, «el puesto le ha encorsetado», apunta. 9.— La madurez psicológica influye... En general todos los entrevistados dicen que sí, pero con muchos matices. También influye la personalidad de cada uno. Algunos nos devuelven la pregunta diciendo que «eso de la madurez psicológica es posible que no sea lo mismo para todos». Pero sin duda ayuda a estar más equilibrado, centrado, a tomar distancia de los problemas. Los Capítulos 7 y 11 sin duda van a aportarte aprendizajes/reflexiones interesantes relacionados con la madurez psicológica y el autoconocimiento. 10.— La formación continua, ¿ha servido para mejorar tus competencias? También las respuestas a esta pregunta nos muestran un claro acuerdo general: Sí.

92


Conviene resaltar otras opiniones; algunos dicen que sobre todo les ha ayudado la experiencia del trabajo en el día a día, o bien los que opinan que la formación en muchas ocasiones es muy teórica, nada realista, o muy técnica y no ayuda a reflexionar y a comprender. 11.— ¿Te ha servido para mejorar tu estatus? Aquí tenemos más o menos un empate de respuestas. Unos lo identifican claramente con el Sí. Otros no, consideran que les ha servido más la experiencia, el bagaje profesional y una persona nos comenta que en ocasiones el tener un currículum importante la ha perjudicado, a la hora de obtener un trabajo de mayor categoría. 6.4. ALGUNAS CONCLUSIONES (DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS AUTORES) Partíamos de la hipótesis de que las palabras que utilizamos de forma cotidiana no significan lo mismo para todos, y a la vista de nuestras entrevistas, vemos que se corrobora. No podemos afirmar, por tanto, que tal concepto es o significa tal cosa, ya que como vemos hay múltiples variables, de índole cualitativa, que hacen que sea necesario explorar con otro enfoque, básicamente el de «dejar hablar a los demás», practicar una escucha atenta, para así poder extraer la multiplicidad de significados que encierran las palabras y sus porqués. Pensamos que los primeros capítulos de este libro te habrán ayudado a familiarizarte un poco más con algunos de estos conceptos: «desarrollo profesional», «competencias», «cambio de trabajo»... Como ya hemos señalado, entre nuestros 22 informantes existen diferencias de edad, que al analizar el contenido de todas las respuestas, no hemos visto demasiadas diferencias que puedan explicarse por este factor. En la pregunta 9 sobre la influencia de la madurez psicológica es quizás donde podemos apreciar que algunas de las respuestas que dan las personas más jóvenes son más teóricas, cosa que, por otra parte, entendemos perfectamente. Pensábamos que en la pregunta relacionada con el cambio de trabajo, el factor edad nos daría respuestas muy diferentes, pero en nuestra muestra no ha sido así. Frases que los más jóvenes han dicho: «Pereza, yo estoy bien, sería como volver atrás», «Me daría mucho miedo, estaría perdidísima. No me lo he planteado nunca», «Problemas, aunque es una oportunidad de seguir creciendo», «Oportunidades, algo positivo». Algunas opiniones de los más mayores: «Siempre que no sea un cambio forzado, significa abrir nuevos campos...», «Ansiedad, tanto si es un cambio decidido por mí o no», «Un reto, un final de etapa estresante y aburrido», «Cambio de trabajo continuamente».


93

En nuestra muestra parece que en general (aunque con matices diferentes), tienen claro lo que es una competencia: «Capacidad para desarrollar bien mi trabajo», «...Conjunto de habilidades, formación y experiencia, que te capacita...», «Capacidad para responder adecuadamente, y un poco más, las responsabilidades asumidas». Queremos resaltar las opiniones de la pregunta 9 sobre la influencia de la madurez psicológica en la calidad de vida laboral. Hemos visto cómo todos nuestros informantes le atribuyen un gran valor. En muchas ocasiones y situaciones ese equilibrio se rompe y es ahí donde conviene tener herramientas que nos puedan ayudar a restablecer el equilibrio. Los capítulos posteriores, sobre todo, el 11 y el 12, pueden serte útiles y ayudarte a profundizar, analizar y en definitiva conocerte más a ti mismo/a y aprender a ser más competente en las relaciones con los demás en el trabajo. En relación a los modelos organizativos de las empresas, como ya hemos señalado, parece necesario mejorar la comunicación del modelo organizativo a los profesionales. En cuanto a la definición de funciones, a pesar de que no suelen estar por escrito, algunas personas las han redactado ellas, nuestros entrevistados/as saben lo que se espera de ellos. Otra conclusión interesante es la formación después de la carrera, parece que es considerada como algo fundamental, pero que tiene que tener y cumplir requisitos de calidad, de adecuación, que ayude a los profesionales a mejorar su práctica diaria, a ser más reflexivos. La formación nos ayuda a aprender y a desaprender. La lectura de este y otros libros puede formar parte de ese aprendizaje necesario.

PARTE II DESARROLLO DE LAS CLAVES DE TU PROGRESO PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS, «VITAMINAS» Y PRIORIDADES

CAPÍTULO

7 CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO

¿Qué itinerario profesional te planteas iniciar? Quizás ya has comenzado tu carrera profesional, te encuentras en tus primeros pasos y te asaltan diversas dudas. O presentas ya una dilatada experiencia y has llegado a esta obra con la curiosidad de conocer facetas que puedan orientarte más y enriquecerte profesionalmente. Seas aún estudiante, profesional novel o junior, o incluso senior con un amplio bagaje, te interesa especialmente este capítulo. Trata de una cuestión fundamental: la de conocerte a ti mismo. ¿Cómo te proponemos mejorar tu autoconocimiento? Pues a través de: — — — — — — — —

Profundizar en tu autoconcepto: lo que crees que eres. Analizar tu autoestima: cómo te valoras. Identificar tus motores y tus motivos: tu automotivación. Valorar tus resortes de autodirección en situaciones complejas: tu autocontrol. Preguntarte acerca de tus bases de fortaleza: tu autoeficacia. Ahondar en aspectos personales que van más allá de la apariencia externa: tu autoimagen. Comprender el enfoque y la consistencia de una asignatura básica para todo profesional: tu autodisciplina. Detallar los estímulos y premios que te das a ti mismo: tu autorrefuerzo.

Estas ocho claves son ocho caras poliédricas de una misma realidad: la tuya, en sus vertientes profesionales pero también personales. 97

98


En cada clave te vas a encontrar una pregunta a modo de introducción, tras la que te proponemos una lectura atenta, y acto seguido la pregunta «¿Te está pasando a ti?», que te invita a la reflexión respecto a tu propia realidad. El «Oriéntate y actúa» que cierra cada una de las claves, apoya la tarea de re-conocer-te más y mejor, ampliando tus opciones de desarrollo y mejora. El mensaje titulado «Conócete a ti mismo» en el frontispicio del templo de Delfos de la antigua Grecia, sigue plenamente vigente. 7.1. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOCONCEPTO Pregúntate: ¿Cuáles son las creencias que tienes acerca de ti mismo/a y de tus posibilidades? Tu carrera profesional, los objetivos y metas que puedas plantearte, se encuentran dentro de las expectativas que tengas acerca de ti mismo. Las personas actúan desde lo que creen que son. Esas creencias acerca de sí mismo/a constituyen el autoconcepto, es decir, el concepto que tiene una persona acerca de sí misma. Para Carl Rogers, el self o autoconcepto empieza a dotarse de significados con la percepción que el niño tiene de las valoraciones de sus padres. Las manifestaciones espontáneas de un niño de dos o tres años, por ejemplo, al jugar con una barra de labios de su madre o con una muñeca de su hermana, pueden resultar penalizadas con los mensajes de «eso no es para ti, son cosas de niñas», otorgando primeros significados negativos a conductas que en realidad no representan ninguna orientación: el bebé juega con el lápiz de labios como juega con un rotulador, o con una muñeca como podría hacerlo con un caballo de cartón; juega con los objetos, los manipula o en todo caso imita lo que las personas que le rodean hacen con ellos. Todos tenemos nuestro autoconcepto. Este está construido por los mensajes de los padres, primero, y de los maestros más tarde, acerca de lo que está bien y de lo que está mal, de lo que significa «ser bueno» y «ser malo», mensajes que van indicándole al niño las pautas a seguir y a evitar a medida que el pequeño va desarrollando iniciativas. El papel de los padres y personas que rodean al niño hasta los ocho-nueve años es crucial en la interiorización del «cómo es él» y «cómo debe ser». Esa transmisión es muy importante ya que influirá decisivamente en muchos aspectos personales: si en una familia existe el hábito de no besar a los parientes, de mantener una actitud distante y fría hacia los vecinos, o de no hablar mientras se come, el niño tenderá a no besar a los parientes, a no comunicarse con los vecinos y a no hablar en la comida. Si por el contrario, en los encuentros de la familia abundan los abrazos y los besos, la actitud hacia los vecinos es jovial y alegre, y las comidas sirven para intercambiar todo tipo de

CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO

99

comentarios, el niño besará, sonreirá a los vecinos, y hablará por los codos con la cuchara en la mano. Las cuestiones relativas a los hábitos personales y de relación con los demás no son las únicas trascendentes en esa «entrega» hacia el niño: la creación de identidades de tipo social «tú eres» (clase a la que se pertenece), étnico, religioso, incluso cultural, suele ser una preocupación prioritaria por parte de los padres, quienes transmiten desde edad muy temprana esas singularidades, sin que el niño pueda rechazarlas, ponerlas en tela de juicio o simplemente darles un significado propio. Markus ha estudiado las implicaciones de la cultura en los autoconceptos (en inglés: selves) individuales. En sus investigaciones ha comparado el self de culturas tan diferentes como la norteamericana y la japonesa. Mientras los estudiantes norteamericanos refuerzan su autoconcepto-self en sus logros y éxitos personales, los japoneses consideran negativo realzar los éxitos individuales y ensalzan los sentimientos de relación con los demás. Sus conclusiones son nítidas: la cultura europeo-americana destaca la individualidad, la independencia, y el derecho y la necesidad de ser dueño de uno mismo. La necesidad de hacerte responsable de tu propio destino, de tu propia carrera profesional. La asiática en general, pone su acento en los sentimientos de pertenencia a los grupos (étnico, familiar, social, laboral) y a los vínculos de relación con las personas. Esa relación entre cultura y self influye de forma evidente en cómo se perciben y se quieren percibir los sujetos individuales, con claras diferencias entre los mundos occidental y oriental acerca de lo que significa tener éxito, ser positivo o valorar lo que es aceptable o no moralmente, entre otras muchas consideraciones. ¿Quién construye el autoconcepto de una persona? Pues sus padres, sus profesores, el ambiente social en el que, desde niño/a, la persona crece y se desarrolla. Piensa en los mensajes que has recibido acerca de lo que «debes» o «tienes que» ser... profesionalmente. Es muy importante esta reflexión. Mediante el autoconcepto la persona da dimensión y contenido a su personalidad, y construye un modelo que aplica —de forma reflexiva o de forma intuitiva— a la hora de pensar, de actuar, y de proponerse metas en función de si se cree o no capaz de conseguirlas: desde estudiar una carrera difícil, hasta enamorar a una mujer (o a un varón) especialmente atractiva, pasando por multitud de situaciones en las que es fundamental el «voy a ser capaz de...». ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Todos conocemos a personas, que tienen un autoconcepto equivocado de sí mismas. ¿Por qué? Porque no tienen un autoconcepto real, sino ideal (creen que

100


son como les gustaría ser, no como realmente son). Llamamos autoconcepto real a aquel en el que la persona se percibe a sí misma buscando la objetividad de lo que es y cómo es, usando para ello la autoverificación de su autoconcepto con la experiencia vivida, con la autoobservación de su propio pensamiento, acciones y emociones, y con la valoración de las personas que le rodean. También existen personas con el problema contrario al del autoconcepto ideal: el de un autoconcepto bajo o negativo, que solo percibe las insuficiencias y carencias personales. Ello produce actitudes débiles e inseguras, con dificultades para enfrentarse a retos personales y profesionales. Es frecuente que en alguna fase de la vida, una persona vea deteriorado su autoconcepto a causa de fracasos concretos. Higgins asocia los principios del autoconcepto a las primeras experiencias de aprendizaje; el fracaso o el éxito de las iniciativas de aprendizaje, así como de la imitación de modelos propuestos por padres y profesores, acompaña al niño desde su autoconsciencia. Ese punto de partida lleva a Higgins a diferenciar entre dos tipos de self: — El self ideal: representa las características de lo que nos gustaría ser. — El self del deber: representa las obligaciones y responsabilidades que creemos que tenemos para con nosotros mismos, y que los demás esperan que cumplamos. Para Higgins, el self ideal se relaciona directamente con resultados positivos obtenidos por la persona en las exigencias que han propuesto personas significativas (el padre, la madre, el hermano mayor, el profesor...). El self del deber, por el contrario, se asocia a resultados negativos o incumplimientos del niño respecto a expectativas creadas por las mismas personas significativas. Según Higgins, estamos motivados a satisfacer nuestro self ideal, y dependemos en buena medida de nuestro self del deber, y esa motivación y esa dependencia tienen claras implicaciones emocionales: — Cuando nos damos cuenta de que nuestro self real no se acerca al self ideal, caemos en la tristeza, la decepción y la insatisfacción. Sucede que la persona siente que es vulnerable a causa de que sus ilusiones, deseos o metas no se han cumplido. — Cuando pensamos que nuestro self real no cumple con el self del deber obtenemos ansiedad, perturbación interna y preocupaciones. Ocurre entonces que la persona se siente preocupada o amenazada por las consecuencias de su incumplimiento, de no haber cumplido con sus obligaciones. Además del self ideal y del self del deber que nos explica Higgins, volvamos a insistir en los tres tipos básicos de autoconcepto o self:


101

— Realista: el de la persona que es consciente de cómo realmente es, con sus cualidades y sus defectos, que se observa a sí misma y observa las reacciones de las personas de su entorno ante sus acciones. — Bajo: el de la persona que tiende a ver solo sus carencias y limitaciones, que se siente incapaz e insegura. — Idealista: el de la persona que cree que es «como le gustaría ser», y solo ve de sí misma aquello con lo que se identifica, negándose a reconocer sus puntos débiles. ORIÉNTATE Y ACTÚA Lo que creemos que somos condiciona cómo pensamos, sentimos y actuamos. El self o autoconcepto ideal nos lleva a adoptar actitudes y emociones de lo que «queremos ser». Como hemos comentado en líneas anteriores, el self ideal conlleva la adhesión a algo inculcado. Las personas que se mantienen en su self ideal son más resistentes a los cambios que les demanda el ambiente. Cambien o no cambien, la realidad, la vida, les cuestiona en sus relaciones personales y profesionales. A las circunstancias que la persona se niega a ver, refugiada como está en su self o autoconcepto ideal, les llamamos «sombras». Merece la pena, por tanto, analizar nuestro autoconcepto. • ¿Es un autoconcepto realista? ¿O es bajo o negativo en alguna faceta fundamental en tu vida y en tu trabajo? ¿O, por el contrario, coincide más con «lo que te gustaría ser» que con «lo que realmente eres»? • Tras ese análisis, es probable que revises alguna de las ideas que tienes acerca de tí, o te quites alguna de las etiquetas que te han ido acompañando en tu vida, etiquetas negativas o simplemente falsas, que un día, sin darte cuenta, te encontraste colocadas a tu identidad y desde entonces has pensado «soy así...» . • Por tanto también son oportunas las preguntas: ¿Qué tipo de crianza recibiste? ¿Amable y comunicativa con el entorno, con vecinos y familiares políticos? ¿O más bien distante y aislada de ellos? ¿Impulsora de «lo que eres» o de «lo que debes ser»? ¿O impulsora de un sentido del deber que no se corresponde con lo que en realidad valoras por ti mismo/a? 7.2. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOESTIMA Pregúntate: ¿Te consideras a ti mismo/a una persona apreciada y valorada en su justa medida por tus diferentes ámbitos de relación personal y profesional?

102


Mi experiencia es que la mayoría de personas subestiman su fuerza de cambiar y crecer. Creen implícitamente que la pauta de ayer debe ser la de mañana. No ven las alternativas que existen —y existen de manera objetiva—. Rara vez aprecian lo mucho que pueden hacer en su beneficio si se fijan un crecimiento genuino y una mayor autoestima como meta y están dispuestos a asumir la responsabilidad de su vida. La creencia de que son impotentes se convierte así en una profecía que se cumple a sí misma. El mensaje es de Nathaniel Branden, psicoterapeuta norteamericano, mundialmente conocido por sus obras sobre la autoestima, a la que otorga una fuerza motivadora: la fuerza de sentirse, de forma realista y sin acudir a espejismos o idealismos transmitidos por otras personas, una persona valiosa y capaz. Branden ha enfatizado la importancia de la autoestima en el nuevo escenario socioeconómico y laboral. El paso de una sociedad industrial a una sociedad de la información supone un cambio aún mayor que el que supuso la transición de una sociedad agrícola y rural a una sociedad industrial y urbana. Hoy, ya en el siglo XXI, con excepción de los trabajos de nula o muy escasa cualificación, las personas trabajan con su mente y con sus emociones. Para Branden, se configura una nueva situación para las organizaciones y para las personas. Los principales ingredientes de esa nueva situación son: 1.o Las personas trabajan en tareas en las que el conocimiento y la información son básicos. En el tratamiento de esa información y en los criterios sobre los que opera el conocimiento, las personas emplean su creatividad, su autorresponsabilidad, su competencia interpersonal, su capacidad para tomar decisiones, entre otras cualidades esenciales. 2.o Aparecen nuevos productos, servicios y nuevas tecnologías que convierten en obsoleto lo que sabemos. Estamos obligados a desaprender lo que dominábamos y a aprender nuevos conceptos y métodos. 3.o La competitividad entre empresas se ha acentuado. La economía ya no es regional, nacional o continental, es global, mundial. Las innovaciones son más rápidas, la calidad más exigente. Ello afecta a la capacidad de gestión de los equipos y al nivel de profesionalidad de cada empleado. 4.o El ordeno y mando como fórmula de dirección de personas se demuestra de escasa eficacia. Los mejores profesionales no toleran esa forma de autoridad y cuando la viven, la rechazan y en último caso dejan la empresa. Las empresas con ese modelo autoritario de dirección se quedan con los empleados mediocres, perdiendo así competitividad. Otra tendencia paralela a esta es que los mandos intermedios que son solo vigilantes o simple eco de la dirección y no aportan otros valores a su trabajo, están desapareciendo. 5.o El modelo y mentalidad empresarial —la llamada «cultura de empresa»— se convierte en un pilar fundamental para la adaptación a las nuevas necesidades y exigencias.


103

6.o La persona, su mente y sus emociones, sus capacidades intra e interpersonales, se convierten en el motor de la actividad en el equipo de trabajo y en el conjunto de la empresa. Ahora bien: ¿Qué papel juega en todo esto la autoestima de la persona? Pues, crucial, como veremos. Si la esencia de esa nueva situación competitiva global es la innovación de productos y servicios, ofreciendo mayor calidad a clientes y consumidores, ¿de dónde sale esa innovación, esa mayor calidad? Sin duda, de las mentes y la motivación de quienes mejor conocen esos productos y servicios: quienes los elaboran. La clave de los estímulos a la innovación la hallamos en la capacidad del profesional y del empleado para pensar y buscar por sí mismo, o en equipo, esas innovaciones, esas mejoras. Autonomía, iniciativa, espíritu emprendedor, creatividad, y otros componentes de la nueva profesionalidad no se asocian con una baja autoestima: actitudes defensivas, miedo al cambio, rigidez, baja confianza en uno mismo. Tampoco con la euforia momentánea, la inspiración caprichosa, o la soberbia prepotente. Sí se asocia con la autoestima positiva. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? «Autoestima» parece aludir en una interpretación literal a «quererse a sí mismo», ¿no te parece? Bien, no equivale exactamente a eso. Christophe André y François Lelord identifican dos principales componentes en la autoestima adecuada de las personas: a) la sensación de ser amado, b) la sensación de ser competente. Ambos factores no siempre se dan conjuntamente. Es posible que una persona se sienta amada en su vida personal, pero en su trabajo sea valorado como incompetente. O por el contrario, sentirse una persona valiosa en el trabajo, pero en su vida personal —tanto si vive unida formalmente a otra persona como si no— sentirse no querida. Bajo ese punto de vista, la autoestima no sería única en la persona sino que podrían existir varias autoestimas, una para cada ámbito fundamental en la persona. En cualquiera de los casos, parecen existir algunos indicadores que diferencian las tres principales clases de autoestima: — Baja. Aquella asociada a un bajo autoconcepto y en la que la persona se considera poco valiosa y no se siente amada, apreciada, valorada. — Distorsionada. La que no se corresponde con un autoconcepto realista, pero tampoco bajo. La persona procede a partir de un autoconcepto

104


ideal que se proyecta a los demás evidenciando superioridad, prepotencia, egolatría y ceguera para percibir las emociones ajenas. — Positiva/adecuada. La que se corresponde con un autoconcepto realista, sintiéndose además una persona valiosa y apreciada. Indicadores de baja autoestima — — — — —

Transmiten pesimismo. Sentimiento de fracaso o impotencia. Mensajes vacilantes o confusos. Pocas convicciones. Sensaciones de inseguridad interna que se transmiten en actitudes «a la defensiva». — Se defienden desde la duda. Ven riesgos en todo. Casi nunca hay seguridad suficiente para actuar. Prefieren no compartir, son desconfiados. — Pueden adoptar actitudes externas de excesiva seguridad o rigidez. — Pueden cambiar con facilidad sus juicios u opiniones en función de los interlocutores. Indicadores de autoestima distorsionada — Transmiten soberbia y prepotencia. — Sentimiento de superioridad. — Actitudes de narcisismo o egolatría. Se valoran a sí mismos ensalzándose directa o indirectamente. — Se defienden desde la obstinación. No admiten otros puntos de vista. — Dificultad para escuchar más allá del mensaje con el que se identifican. — Orientados a buscar culpables en vez de soluciones. — No reconocen sus errores. — Tienden a ser insensibles, despreciando o rebajando las emociones ajenas. Indicadores de autoestima positiva — — — —

Transmiten optimismo. Sentimiento de autoconfianza y confianza en los demás. Actitudes realistas acerca de sí mismos y de los demás. No les gusta defenderse. Admiten puntos de vista aunque no los compartan. — Se valoran en positivo pero reconociendo carencias.


— — — —

105

Afectuosos con los demás. Claridad de criterios y seguridad al exponerlos. Sensibles a las emociones de los demás. Saben escuchar. Buscan soluciones antes que buscar responsables (no culpables).

ORIÉNTATE Y ACTÚA Para Branden mejorar la autoestima es un objetivo cuya persecución influye en nuestros actos, en qué y cómo actuamos, mejorándolos, de forma que obtenemos mejores resultados y, como un pez que se muerde la cola, esos mejores resultados hacen crecer la autoestima, y proponiéndonos mejorarla aún más, progresa la calidad de nuestro pensamiento, de nuestras emociones y de nuestra acción, y así sucesivamente... • El punto de partida, y primer paso, necesario para una autoestima positiva debe ser el autoconcepto realista. ¿Por qué? Porque con el self ideal, negándonos a mirar hacia el realista, se hace evidente que no nos aceptamos a nosotros mismos, que no nos responsabilizamos en realidad de cómo somos, negando entonces la posibilidad de cambio y mejora. • Otra de las implicaciones negativas del self ideal que niega es que implica el ser ya perfecto, en el sentido de no necesitar mejora o crecimiento, con lo cual el concepto de autoestima se convierte en el de egolatría o puro narcisismo. La persona, encantada consigo misma, deja de tener los pies en el suelo volando por encima del resto de los mortales. Vaya, seguro que conoces a alguien con ese sentimiento de superioridad. • El segundo paso de la autoestima es sentirse realmente responsable de uno mismo, sin ceder a nadie esa responsabilidad. • El tercer paso es la autoafirmación, en el sentido de ser consciente de que la vida propia a quien pertenece es a uno mismo. Para muchas personas, no autoafirmarse supone quedarse al margen de la propia voluntad, comprobando cómo son los demás los que van decidiendo lo que la persona debe de hacer con su vida. Si bien en la etapa infantil y adolescente es frecuente que la voluntad de los padres sustituya las inclinaciones y deseos de la persona (que sea frecuente no implica que sea deseable, ni siquiera lícito), en la etapa adulta, abdicar de la propia pertenencia, dejándola en manos de otra persona (esposo o esposa, madre o padre, hermanos mayores, etc.) resulta incompatible con una autoestima razonable. • El cuarto paso de la autoestima positiva es la acción buscada. Llámensele objetivos, propósitos o metas, la persona se significa a través de la experiencia vivida en la dirección que se propone, libremente.

106


• La base de esa autoestima positiva en el trabajo presenta idénticos fundamentos que los comentados en páginas anteriores: a) El autoconcepto realista. Conocimiento en profundidad de los propios puntos fuertes y débiles como profesional. b) Conciencia de la propia responsabilidad. Comprensión de nuestro rol y de su influencia sobre personas, recursos y resultados. c) Autoafirmación. Valoración y refuerzo de la autodependencia de uno mismo (es decir, convicción de que emocional y racionalmente somos el pilar principal de nuestros roles profesionales y de los personales). La autoafirmación alimenta no solo la autoconfianza, también la automotivación. d) La acción buscada. El paso a la consecución de objetivos y metas inspira una autoestima positiva dotándola de un estilo dinámico, de competencias de relación y comunicación positivas con los demás. Branden identifica además otras claves para la autoestima adecuada de un directivo: — Priorizar el conocimiento y la competencia colocándolos por encima del rango como voz de autoridad. — Conseguir lo mejor de las personas. Se logra por medio de facilitar que las personas se sientan: – – – – – – – – –

Seguras. Aceptadas. Reconocidas. Valoradas constructivamente. Facilitando el acceso a la información que necesitan para tomar decisiones. En un marco de normas bien definidas y no contradictorias. Estimuladas a tomar iniciativas. Con compensaciones por los éxitos claramente superiores a las sanciones por los errores. Motivadas hacia el aprendizaje y la mejora.

— Centrarse en las capacidades de las personas y no en sus debilidades. — Admitir los errores y disculparse en caso de trato injusto a algún colaborador. Esta clave responde a la afirmación de que un directivo realmente es «lo que sus colaboradores dicen que es», y conlleva en caso de duda el que el propio directivo pregunte a su personal qué tipo de jefe perciben que es. • Numerosas causas del fracaso de los profesionales tienen una fuerte relación con los problemas de autoestima. Señalemos las más importantes:


107

A) Deficiencias en la habilidades interpersonales. Escuchar poco, susceptibilidad e inseguridad ante las críticas, incapacidad para motivar a los demás, etc. Como hemos comentado, la autoestima tiene una clara incidencia en las relaciones con los demás. B) Incapacidad para cambiar, refugiándose en viejos hábitos, valores o percepciones rígidas. La rigidez es una de las características clásicas de quienes no confían en sí mismos para enfrentarse a las nuevas realidades mediante estrategias adaptadas. C) Más preocupación por defender el propio poder que por atender las necesidades del equipo y la empresa. Si eso sucede, es indicador de que el profesional está colocando sus intereses por encima de los de su organización y por tanto obedeciendo simplemente a su temor a perder el poder (carencia de autoconfianza ). D) Miedo a tomar decisiones. De nuevo, la falta de autoconfianza. E) Falta de resistencia y de capacidad para sobreponerse a la adversidad y los contratiempos. Fracasos o expectativas no cumplidas (por ejemplo, un ascenso no confirmado), ponen a prueba la autoestima real del profesional y su capacidad para reaccionar cuando las cosas van mal. 7.3. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOMOTIVACIÓN Pregúntate: ¿Tu motivación depende del estímulo de los demás o sueles conectarla tú mismo? Motivación, palabra mágica. En demasiadas circunstancias y situaciones surge como motivo que explica las actitudes de las personas ante la acción y el trabajo. Y es verdad: si existe una emoción clave para conseguir aquello que deseas, esa es la de estar motivado/a. La motivación es el motor que te empuja a actuar. No es difícil observar el grado de motivación de las personas. Se expresa en su manera de hacer (cuando están trabajando o realizando cualquier tarea) o en su manera de hablar: la persona motivada está contenta, o al menos concentrada, cuando actúa; y cuando habla se expresa en positivo, con ilusión o incluso con entusiasmo. La persona desmotivada actúa de mala gana, de forma dispersa, deseando acabar lo que está haciendo, con el consiguiente deterioro de la calidad en el resultado de lo que hace; al hablar, se muestra pesimista, o aburrida, o negativa... ¿Es la motivación algo espontáneo, que llega sin avisar, que surge de la nada, sin buscarla? ¿O es algo que podemos buscar, que podemos reforzar? Veamos cómo define el diccionario de la Real Academia la motivación: «Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia».

108


El atleta que se prepara para competir necesita motivarse. Y su motivación va a influir en su entrenamiento, y va a influir en el momento clave de la prueba, en su resultado: marca y posición final. En todo lo que hacemos, y sin duda en todo aquello que es importante, la motivación con la que afrontamos nuestro hacer pesará mucho en el resultado. Existen tres vías o caminos para motivarse: La primera es la motivación por la propia actividad. Te gusta lo que haces y disfrutas mientras lo haces. Es la motivación más directa. La que necesita menos carga de energía previa, por la sencilla razón de que mientras la realizas, disfrutas, y por tanto «tomas» energía de la propia actividad. La segunda vía de motivación es la del logro. Lo que haces supone el esfuerzo necesario para conseguir un objetivo, llegar a una meta que te propones. En esta vía es posible que la acción a desarrollar no te motive (lo que hay que hacer no te gusta especialmente: estudiar para un examen; colaborar en un proyecto de calidad donde te toca la parte más burocrática; hacer prácticas y trabajar en un departamento como paso previo para acceder al trabajo que realmente te interesa, etc.). En este tipo de motivación es esencial la autoestima, la autodisciplina, la constancia, la emoción de superar algo que se percibe como obstáculo a vencer. La tercera vía de motivación es la compensación. En la medida en la que actúas, te aseguras compensaciones directas o indirectas. Trabajar para ganar dinero es el ejemplo más habitual de motivación por compensación directa. Ayudar a otros que te ayudan a ti (por ejemplo colaborar en tareas domésticas en casa, o realizar diferentes tareas para quienes comparten tus círculos de amistad o profesionales) son casos de motivación por compensaciones indirectas. En estas acciones se pone en juego una gama muy variada de motivación, que en general se correlaciona con la ecuación: cantidad y calidad del esfuerzo que aportas/cantidad y calidad de la compensación que recibes. Lo que de hecho sucede con mucha frecuencia es que los tres tipos de motivación aparezcan, si bien con proporciones diferentes según: A) Las necesidades de cada persona. B) Sus hábitos y valores. C) El enfoque de su atención.


109

A) La motivación tiene una relación directa con las necesidades personales A lo largo del pasado siglo XX, la motivación ha sido estudiada por diversos autores: Maslow, Herberg, Argyris, Mc Lelland, Alderfer... Todos ellos han investigado con diversos enfoques las motivaciones del ser humano. Las principales conclusiones de sus estudios son las siguientes: 1. La persona actúa en primer lugar para resolver sus necesidades primarias: comida, vestido, techo... 2. Resueltas las anteriores, la persona se mueve a continuación para resolver las necesidades de pertenencia y afecto, es decir, las de sentirse miembro de grupos (familia, amigos, equipos-clubs, etc.) y las de amor, consideración, etc. 3. Cuando tiene satisfechas las 1. y 2. la persona busca satisfacer sus necesidades de autorrealización. Resueltas las necesidades primarias son las de pertenencia e identificación las que mueven a la persona. En nuestra sociedad occidental, la mayoría de las personas tienen resueltas sus necesidades primarias, con lo cual su acción se mueve en la satisfacción de las necesidades llamadas secundarias (2.) y las de autorrealización (3.). B) La motivación tiene relación directa con los hábitos y los valores Ahora bien, la familia, el entorno de amigos y los grupos de referencia a los que pertenece (el grupo de trabajo, asociaciones, clubes deportivos...), además de cumplir con esas necesidades de pertenencia, de afiliación, de sentirse incluido, entregan a la persona al menos dos conjuntos de elementos emocionales de indudable importancia: 1. Los hábitos o costumbres (que enseña la familia desde la etapa de crianza, antes de los dos años, a los que luego se suma la escuela primaria en sus primeros cursos). En la etapa juvenil y de madurez se van incorporando nuevos hábitos al guión de vida cotidiano de la persona. 2. Los valores (que también incorpora la familia, pero igualmente la escuela en sus diversos niveles, y el grupo de amigos que van acompañando las fases del desarrollo: infancia, adolescencia, juventud...). Valores en el sentido de «a qué le da valor» la persona, qué valora como importante en su vida personal y profesional. Los hábitos o costumbres pertenecen al campo de la acción: desde que te levantas hasta que te acuestas, una serie de hábitos se repiten día tras día. Te

110


lavas los dientes, te duchas o no, te haces la cama o te la dejas sin hacer, coges el autobús o vas andando, o en moto, o... Los valores (a qué le das valor) tienen una influencia muy importante sobre la acción, pero también sobre las actitudes que mantienes en tu vida. A lo largo de la adolescencia y de la juventud es muy posible que los valores cambien, por la sencilla razón de que los valores que la familia te transmite o que te muestra la escuela o el instituto no son los mismos que aquellos que te transmite tu grupo de amigos o que observas entre los jóvenes de tu edad. Ahí se produce un conflicto de valores, que es frecuente que se traduzca en un conflicto entre personas: enfrentamiento con padres, hermanos mayores, profesores, etc. a causa de que el joven dé importancia (dé valor) a cosas distintas a las que se esperan de él/ella. C) La motivación depende del enfoque de la atención Los valores pueden llegar a modificar los hábitos o costumbres, introduciendo nuevas maneras de actuar y comportarse. En la base de estos cambios se encuentra inevitablemente un cambio fundamental: el cambio en la atención. Tu atención (aquello que miras y a lo que atiendes) y tu pensamiento (aquello que piensas) dirige tu vida e influye decisivamente sobre tus motivos (tu motivación). A lo largo de cada jornada tu mente se llena de diferentes imágenes (lo que ves, lo que miras), de diferentes mensajes (los que te comunican las diferentes personas que te rodean), de diferentes pensamientos (aquellos que tu mente selecciona de forma voluntaria o involuntaria, aquellos surgidos en función de los diversos estímulos que aparecen a tu alrededor...). Tu atención y tu pensamiento pueden facilitar tu motivación o, por el contrario, dificultarla e inhibirla. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? — — — —

Mi jefe no me motiva. Para hacer bien esta tarea, tendría que estar motivado. Trabajando con Pepe no hay quien se motive. Podría hacerlo, pero me falta motivación.

Las consecuencias de la falta de motivación frecuentemente son a la vez sus causas: peces que se muerden la cola. Por ejemplo: — Ser conformista. — Quejarse de los fracasos.


111

— — — — — — — — — — — — —

Echarle a los demás la culpa de la falta de motivación propia. Derrumbarse, deprimirse. Verlo todo negro. Reaccionar con rabia perdiendo el «saber estar». Autocompadecerse. Saltarse los compromisos. Huir, abandonar. Enfadarse continuamente. Desconfiar de uno mismo. No plantearse qué lograr. Desganarse. Cruzarse de brazos cuando las cosas no van. Dispersarse, ir cambiando de actividad y de foco de atención, sin acabar bien lo que se empieza. — Querer acabar rápido lo que se hace para «quitárselo de en medio». — Etc. La única opción realista es: tú y solo tú eres tu propia fuente de automotivación. Tuyos son los motivos para actuar, y tuyo es el motor que debe mover tu acción. Otras explicaciones que puedas darte solo conducirán a ceder esa responsabilidad a otros, a ceder esa fuerza a otros. Cuando así lo haces, el que pierdes eres tú. ORIÉNTATE Y ACTÚA Conectar nuestra automotivación supone: • Atreverte a identificar lo que te gusta hacer, aquello en lo que disfrutas o disfrutarías haciendo. Atención: deber ser realista. A todos nos gustaría responder: estar en una playa del Caribe, o ser el/la manager de Jennifer López o de Brad Pitt. Evita fantasías irrealizables. Procura ser, además de realista, concreto. • Introducir, en tu guión de vida habitual (lo que haces cada día, o cada semana) personal o profesional, actividades del tipo anterior. Disfrutar es básico. • Plantearte tus logros: qué te motiva lograr o conseguir. También pueden llamarse tus objetivos o metas. En ellos hay varias dimensiones, relacionadas con el esfuerzo y tiempo necesario para conseguirlos. Trázate un plan para cada uno. Este plan debe contener al menos: actividades principales (por orden de realización), plazos (de cada actividad principal) y recursos (lo que necesitas para llevarlo a cabo. Escribe con rotulador gordo y colores un esquema de cada plan y colócatelo a la vista

112


•

• •

•

•

•

(en tu habitación o espacio de trabajo). No lo pierdas de vista, y fija tu atención en cada plan. Comprométete contigo mismo/a a Determinar tus necesidades básicas, y localizar la fuente de recursos que precisas para cubrirlas. Lo más lógico es que suponga trabajar, lo que te aportará dinero para cubrir esas necesidades. Quizás tengas que escoger una ocupación que no te gusta demasiado, pero que tiene la ventaja, frente a otras, de estar mejor pagada. Tranquilo/a, estás en ese caso en una ocupación provisional. Tendrás que trabajar el nivel de motivación por la compensación: disfruta, al menos parcialmente, con lo que haces, pon tu mejor cara, y si no te convence demasiado, ponte en marcha para buscar algo mejor. No te amargues la vida. Valora esa experiencia como aprendizaje que te ayudará a valorar mejor el siguiente trabajo de tu itinerario profesional. Premiarte en cada avance o paso con resultados positivos. Tanto en tus planes como en las mejoras de situación de tus fuentes de recursos: tus trabajos y acciones de compensación. Mantener una actitud mental positiva ante el esfuerzo: evita enfadarte con lo que veas como una montaña que te cuesta subir. Simplemente, las cosas que deseas cuestan: cuestan dinero, que obtienes de tu trabajo, y cuestan esfuerzo, el que necesitas emplear para conseguir lo que quieres. Es normal que en ocasiones te desanimes, apela entonces a tu autoestima: tu eres una persona capaz, eres una persona querida. Aprender a desarrollar optimismo. Tener optimismo es esencial. El optimismo es un hábito de pensamiento positivo, que puede llegar a ser una inmunización psicológica contra la enfermedad. Cuando te sientes optimista tiendes a ver el lado positivo de las cosas, a creer que ocurrirán a tu favor y que esto se extenderá a otras situaciones. Si ocurre algo malo o negativo piensas que es temporal y que pasará pronto. Tampoco te culpas por cosas que suceden y que escapan a tu control. El optimismo es muchas veces la antesala de la perseverancia, pues nos permite insistir y seguir intentando algo con el convencimiento de que al final lo conseguiremos. También nos da la oportunidad de realizar un nuevo intento cuando algo no sale bien a la primera. Acompañarte de personas «motivadas» Procura asociar tu vida a personas (tu pareja, tus amigos) con mentalidad de logro. La fuerza, la energía, se contagia y se comparte. Fíjate en este criterio a la hora de seleccionar a quienes te acompañan. Activar tu propio coraje y buscar tu energía: te cuesta en ocasiones motivarte para hacer algo que debes de hacer. Pero tu mente es clave en esos momentos. El pensamiento acertado es el siguiente: una inversión clave para tu futuro, porque te ayuda al logro que deseas, o porque te ayuda a obtener recursos y compensaciones. Es un esfuerzo, claro, pero... ¿En quién sino en ti mismo/a puedes invertir esfuerzo? No ha-


113

cerlo es un indicador evidente de debilidad. Aprieta los dientes, y activa tu propio coraje. Lo tienes dentro de ti. Búscalo. Desarrolla tu energía. Si notas que te sientes cansado/a, puedes hacer algunas cosas para reaccionar. Por ejemplo, tomar vitaminas que te refuercen físicamente, pegarte una ducha para refrescarte, premiarte cuando acabes de hacer lo que te está costando, etc. • Mira los obstáculos como retos: a lo largo de tu vida vas a tener que sortear obstáculos y problemas. En su solución tendrás que poner en juego tus capacidades y habilidades. De la motivación con la que abordes las distintas situaciones, así como de tu empeño y estado de ánimo, dependerán en buena medida tus éxitos y fracasos. • Ser consciente de que tu respuesta ante los problemas señala tu verdadera capacidad. Aquí tienes un claro indicador de tus potenciales. Es la clave para nvertir en ti mismo/a. Tú principal fuente de motivación. Hasta que eres independiente, estás en un proceso de preparación, de entrenamiento, de formación. ¿Para qué? Pues para el partido de la vida. Esa preparación, esa formación, ese entrenamiento, a veces es duro, y en no pocas ocasiones te lleva a tener que insistir, repetir, ensayar de nuevo. Esto sucede cuando suspendes una asignatura, o cuando las cosas te van mal. Son malos tragos. Pero, ¿qué haces? ¿Huir? ¿Deprimirte? ¿Echarle las culpas al profe? Son planteamientos negativos, enfoques de perdedor. Necesitas planteamientos positivos, ganadores. Todo el esfuerzo que inviertes para mejorar y reaccionar ante las dificultades, ante las contrariedades, es un esfuerzo magníficamente empleado. Es una inversión para ti mismo. • Colocarse eslóganes y reclamos a la vista. En ocasiones, nuestra mente se dispersa y nos olvidamos de los objetivos, de las prioridades, de los compromisos. Una buena medida es ayudarnos a recordarlos. ¿Cómo? Muy sencillo. En tu habitación, en tu estudio, cuelga a la vista, en un mural o tablero, alguna frase que tú elijas y que te sirva para reafirmarte y recordar lo que te propones. Puede ser una frase que te refuerce, por ejemplo, «Tú puedes porque crees que puedes». O un eslogan que te ayude a mantener una actitud fuerte y positiva: «Sonríe y avanza». O... Y hazlo con letra grande, de rotulador grueso, con colores vivos. Busca tú mismo/a la frase. Algunos temas sugerentes pueden ser (pero la frase la debes de crear tú): — — — — — — —

Saber lo que se quiere. Ser ambicioso/a. Analizar los fracasos. Encajar el fracaso. Ver el lado positivo de las cosas. Reaccionar con coraje. Cumplir con los compromisos.

114


— — — — — —

Estar de buen humor. Creer en uno mismo. Desconfiar de lo fácil. Fijarse metas y objetivos. Activar energía. Buscar nuevos métodos.

• Desarrollar tu capacidad de aprendizaje. Cuanto más la desarrolles más fácil lo tendrás luego. Todo en la vida es aprendizaje. ¿Qué es aprender? La verdad es que aprender es muchas cosas: — Aprender a descubrir e innovar: ser capaz de fijarse en todo lo que tenemos alrededor y descubrir los porqués de todo aquello que llame nuestra atención. Lo aplicaremos tanto a las personas que nos rodean, a las situaciones que nos ocurren o a las diferentes actividades que realizamos. Supone una manera de desarrollar nuestra curiosidad. — Aprender a producir. Supone tener ideas y desarrollarlas. Ser capaz de llevar a la práctica aquellas ideas originales y novedosas que se nos ocurran. Que no queden en el mero terreno de la especulación. 7.4. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOCONTROL Pregúntate: ¿Acostumbras a dejar que tus emociones salten como resortes, o acaso te las guardas y las reprimes? Las emociones que sentimos son un material muy importante en nuestra vida, interna y externa. Tan importante, como mínimo, como nuestra parte racional: nuestro pensamiento. Sabemos que la salud emocional es un pilar básico de la salud psíquica. Y a medio y largo plazo, de la física. Para muchas personas, la expresión de sus emociones resulta todo un reto o incluso una dificultad importante: — bien porque surgen descontroladas ante situaciones que les producen agresividad, ira, decepción... — o también puede suceder que prefieren ocultarlas, negarlas o incluso desconocerlas. Encontramos personas que ante el menor contratiempo reaccionan de forma colérica, desproporcionada... Ocurre algo que no esperábamos y nos defrauda. La reacción de muchas personas es la de «perder los nervios». Entra en acción la ira. Nos sentimos heridos por comentarios irónicos, mor-


115

daces o simplemente inoportunos. Y respondemos de forma desproporcionada. Discutimos con alguien —generalmente cercano, en casa o en el trabajo— y al no conseguir que nuestras razones sean aceptadas, empiezan a aflojarse los controles «nerviosos», de modo que subimos el tono de voz, nos dejamos embargar por la ira... y explotamos. Vamos conduciendo y alguien nos pita. Alzamos los brazos. Soltamos un exabrupto. Mascullamos. Cuando alguien pierde los nervios se producen situaciones en las que, tras el desenlace, y sobre todo si este no es afortunado, la persona «nerviosa» para justificar lo improcedente de su comportamiento expresa: «Perdí los nervios». Existen muchas maneras de explicar lo que en definitiva no es más que nulo o bajo control emocional, cuyos resultados suelen producir abundantes conflictos y penosas escenas: enfados, protestas, cólera, histeria, mala educación, reproches, y un largo cúmulo de conductas poco recomendables. No vamos a contribuir a aumentar la lista de excusas para los nerviosos. Aunque sí conviene subrayar que no son pocas las personas que tienden a comprenderles, con una afirmación paradójicamente taxativa: «Entiéndelo, es que es bastante nervioso». Algunas personas cercanas suelen justificar esas «pérdidas» de nervios, e incluso tratarlo (al «nervioso» o «nerviosa») con mayor cuidado y exquisitez que al resto. Como si fueran niños, o personas discapacitadas. Si existe un factor crucial que deja a las personas fuera de promociones y oportunidades, es el del bajo control de los propios nervios. ¿Perteneces a ese género de personas que «pierden» los nervios con facilidad? Jefes que abroncan, que humillan, que rozan o entran en el «insulto». Claro que también encontramos personas instaladas en actitudes «congeladas» o sistemáticamente inalterables: la de permanecer fríos e impávidos ante cualquier circunstancia que al resto de los mortales les produce la lógica reacción de la risa, el estupor o incluso el enojo, dependiendo del grado de cercanía o protagonismo que la situación les proporcione. Suele ser el caso de algunos jefes, en quienes pareciera como si el hecho de representar la autoridad les discapacitase para expresar lo obvio, lo normal, lo común de lo que sienten. O personas que siempre están protegidas por una tensión eufórica que les lleva a representar el papel de hiperactivas o superatentas a todo lo que sucede a su alrededor, no permitiéndose el menor momento de relax o descanso emocional, disfrazando bajo la actividad y el movimiento continuo la verdad de lo que siente.

116


¿TE ESTÁ PASANDO A TI? El autocontrol de las emociones ante circunstancias no previstas o no deseadas, está directamente asociado al éxito personal y profesional. El bajo control emocional es claramente: — Un indicador de carencias. — Evidencia de falta de equilibrio en diferentes componentes de la personalidad: inmadurez, rigidez, baja resistencia a la frustración, baja autoestima, fuerte inseguridad, entre otros. En realidad, esas posiciones emocionales extremas, y otras más sutiles pero también distorsionadas, suelen responder a una posición instintiva de autoprotección. A un excesivo esfuerzo de control, o a un despliegue enmascarador de las propias emociones. En suma, a negarlas o desvirtuarlas, evitando de esa manera que los demás les conozcan verdaderamente. Dificultades o barreras, en suma, que es sano y aconsejable vencer y derribar. ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Fíjate en las siete emociones básicas que todos los seres humanos tenemos: — — — — — — —

Miedo. Ira. Tristeza. Sorpresa. Aversión. Alegría. Amor.

Lo normal es que estas siete emociones y los sentimientos a que den lugar (los sentimientos son emociones que se prolongan en el tiempo: son más duraderos que las emociones) se produzcan cada día en tu vida, dependiendo de las circunstancias que vivas y el impacto que te provoquen. 2. Ten en cuenta que la escuela y el instituto, universidad, etc., no nos han enseñado nada sobre las emociones. Lo más normal es que tu forma de expresar tus emociones (o de ignorarlas, encubrirlas o simplemente reprimirlas) la hayas aprendido en tu familia primero (padres y hermanos), y después en tus ámbitos de relación personal (amigos, etc.).


117

Piensa en qué medida expresas las emociones que sientes, y qué posibles modelos han guiado tu aprendizaje emocional. 3. Activa tu parte más natural y humana. Expresa lo que sientes. Pero ten en cuenta que: — Sentir ira hacia alguien no te da ningún derecho a gritarle o darle un puñetazo. — Sentir aversión hacia un compañero de trabajo o cualquier otra persona no te autoriza a ser maleducado o hiriente. 4. La mejor manera de identificar las emociones es identificar los síntomas que de forma muy rápida producen en nuestro organismo. Veamos los síntomas de las siete emociones básicas: — Miedo: nos paraliza energéticamente. Si es repentino nos produce escalofríos o ganas de huir de la situación. — Ira: genera una subida energética y posibles ganas de agredir o gritar hacia quien nos la produce. — Tristeza: sentimos que nuestra energía baja, producto de nuestra fijación sobre lo que nos produce tristeza (una mala noticia, ver mal a alguien a quien queremos...). — Sorpresa: confusión energética, no sabemos o no estamos preparados para lo que ocurre. — Aversión: creación de energía negativa que nos produce alguien o algo que nos cae mal por su aspecto, sus palabras, su actitud, etc. — Alegría: aumento de la energía, sensación de euforia y actividad. — Amor: aumento y concentración de la energía hacia el ser que queremos (no solo una persona, puede ser también un animal, un objeto de alguien a quien transmitimos esa energía). 5. La mejor manera de expresar nuestras emociones es empezar reconociéndolas, identificándolas, y tras ese conocimiento y comprensión de lo que nos sucede, procesar esa información por el pensamiento, seleccionando la mejor forma de exteriorizarlas. 6. Si la emoción es positiva (alegría, amor, sorpresa agradable) la exteriorización puede ser natural y espontánea, aunque conviene examinar el contexto ambiental en el que se produce para no provocar reacciones negativas porque la situación no aconseje la euforia desmedida (ponerse a dar saltos de alegría en medio de un entierro cuando nos encontramos con un familiar querido a quien hace tiempo que no vemos). 7. Si la emoción es negativa conviene canalizarla de modo que no la reprimamos internamente pero tampoco dejemos que explote exteriormente en

118


términos de agresión, huida, rechazo a quien quizás no conocemos y no es consciente de la aversión que nos causa, etc. Expresemos nuestra emoción de forma que pueda ser aceptada por el entorno que nos rodea... Explicar con tono firme pero sin insultar que no nos gusta lo que acaban de decirnos es una manera de «filtrar» nuestra ira y no «comérnosla» en silencio. Reconocer que una situación nos da miedo puede ser el primer paso para saber cómo vencer ese miedo. Expresar que no sentimos toda la confianza necesaria hacia alguien o algo, es una forma de comunicar nuestra aversión y tratar de valorar si responde a causas objetivas o a algún prejuicio interno o creencia injustificada. 8. Las emociones positivas nos aumentan la energía y por tanto es importante canalizarlas: es bueno distribuir hacia los demás nuestras emociones postivas. 9. Las emociones negativas pueden quitarnos energía o aumentarla (cuando la ira nos asalta). Aprender a «gestionar» hacia fuera esas emociones, siendo sincero pero al mismo tiempo cuidadoso con su manifestación, nos va a ayudar a darnos a conocer a los demás (lo que sentimos) ganándonos su confianza desde lo que verdaderamente sentimos, sin máscaras ni hiprocresías. 7.5. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOEFICACIA Pregúntate: ¿A la hora de plantearte algún logro o reto, tiendes a tirarte para atrás porque dudas de tus posibilidades? La creciente importancia de la psicología del deporte obedece a una razón fundamental: lo que las personas consiguen está en relación directa a su estado de ánimo a la hora de afrontar la competición. Creer en las propias posibilidades o no creer en ellas es crucial a la hora de explicarse los éxitos y los fracasos; mas no solo en el deporte, también en el trabajo, en los estudios, en cualquier ámbito de nuestra acción. Bandura, uno de los autores de mayor influencia en la psicología contemporánea, ha estudiado el concepto de autoeficacia. Se entiende por autoeficacia la capacidad que la persona cree que posee para hacer frente a situaciones específicas. Para Bandura, la creencia de la propia autoeficacia influye en las actividades en las que participamos, en el esfuerzo que realizamos y en la perseverancia que invertimos en las mismas. A mayor conciencia de autoeficacia en una tarea, generalmente las personas dedican más esfuerzos y son más constantes en la acción para su buen fin. Bandura identifica cuatro factores en la estimación de la propia autoeficacia:


119

a) Los éxitos reales de ejecución en la biografía de la persona. A través de su historia personal, los individuos adquieren información acerca de en qué son buenos y cuáles son sus debilidades, sus aptitudes y limitaciones. b) Las experiencias observadas en otros. Por comparación, la persona deduce —correctamente o no— su potencial en una tarea o acción concreta. c) La persuasión verbal. Lo que otras personas nos manifiestan acerca de lo que somos capaces de hacer. La confianza que nuestros padres manifiestan sobre nuestra eficacia cuando somos niños influye en nuestra forma de abordar la acción en ese momento infantil, y es determinante en muchos casos en la autoconfianza que la persona va a poseer en el futuro. d) El control emocional. La capacidad de la persona para mantener el propio dominio en medio de la acción, sobre todo si se trata de acciones presuntamente desequilibrantes (hablar en público, por ejemplo). ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Las creencias de autoeficacia pueden ser fuertes o débiles, fijas e inamovibles o bien oscilantes. Mientras algunas personas mantienen un alto sentido de autoeficacia incluso en momentos de fracaso, desencanto o frustración, otras personas tienden a fustigarse continuamente, dando a pequeños fracasos consecuencias o conclusiones desmedidas, que quiebran su autoconfianza y su autoestima. ¿Te está sucediendo? La importancia de la autoeficacia reside también en su incidencia a la hora de decidir la participación, el esfuerzo y la constancia que se van a desplegar en una acción o tarea. Bandura y Cervone (1983) estudiaron los efectos de los objetivos y creencias de autoeficacia en la motivación hacia la tarea. Comprobaron cómo las personas con una creencia de alta autoeficacia, cuando no conseguían los resultados esperados, y no estaban satisfechos con su desempeño, abordaban de nuevo la tarea con más intensidad y perseverancia que las personas con creencias de baja autoeficacia. ORIÉNTATE Y ACTÚA Siendo conscientes de la importancia de creer en uno/a mismo/a a la hora de emprender una acción importante, parece aconsejable contar con este factor crucial. ¿Cómo lograrlo? • Valoremos con frialdad la importancia que supone para nosotros el logro concreto, sobre todo en las facetas en las que sospechamos que no po-

120


•

•

•

• •

•

seemos un dominio suficiente. Una vez hayamos valorado que, en efecto, necesitamos «poder conseguir» ese propósito, apostemos por creer en nosotros mismos. Sobre todo en aquellas acciones en las que no tenemos una historia de éxito, conviene que invirtamos esfuerzos en nuestra preparación y mejora (debemos entrenarnos mucho más que en aquellas en las que sí tenemos ya capacidades comprobadas). Practiquemos en ensayos previos las habilidades necesarias. No nos debemos conformar con una sola manera o método de actuar: busquemos diversas maneras o métodos y seleccionemos el más adecuado a nuestro estilo. Evitemos el impulso de «acabar cuanto antes» precipitando nuestra preparación y nuestra acción. En realidad ese impulso suele esconder una «huida hacia delante» cuyas consecuencias más frecuentes serán las del fracaso. Por el contrario, marquémonos un plan de trabajo y adiestramiento con plazos suficientes, y neguemos cualquier tentación de adelanto. Premiémonos los avances parciales en nuestro dominio de habilidades y capacidades necesarias. Ir al cine o comprarte un buen reloj te recordará que estás progresando en lo que te resulta difícil. Evitemos comparaciones con otras personas que supuestamente nos superan en la faceta que nos interesa. Pero sí puede resultarnos interesante pedirles ayuda e indagar acerca de su metodología para ser eficaces en la cuestión concreta. Busquemos el apoyo de personas que creen en nosotros (motivadores) y cerremos la comunicación con quienes nos limitan o contribuyen a nuestro desánimo.

7.6. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOIMAGEN Pregúntate: ¿Estás contento/a de tu imagen? La historia está llena de «feos resultones» y de «feas atractivas», tanto como de «guapos aburridos» y de «bellas intratables». La realidad de nuestra percepción sobre las personas nos confirma continuamente que la imagen de una persona es, mucho más que su «envoltorio estático», su dinámica: cómo habla, cómo se mueve, cómo viste, como sonríe... Sobre todo al cabo de cinco minutos de haberla conocido, transcurrido el impacto de eso que llamamos «primera impresión». Si te fijas atentamente, solo un 10% o menos de las personas que te rodean son atractivas de acuerdo a los cánones actuales. Lo que quiere decir que las otras nueve de cada diez son normales o bien carentes de eso que denominamos belleza: no son altos/as, ni delgados/as, ni tienen una perfecta dentadura, ni una nariz, etc. Sin embargo...


121

Al observar con un poco de atención a las personas con las que compartimos cualquiera de nuestros ámbitos, rápidamente podemos identificar a las que cuidan su autoimagen y a las que no. Por lo menos encontraremos cuatro categorías: — Las que están hiperpreocupadas, hasta el punto de invertir buena parte de su tiempo y sus recursos en «sentirse guapos/as». En algunos casos, esa hiperpreocupación llega a convertirse en una verdadera obsesión. — Las que valoran su imagen y la cuidan, tratando de «sentirse bien» dentro de su piel. No se obsesionan pero «están atentos/as». — Las que no le dan mucha importancia, y en todo caso cumplen las reglas de «no desentonar». Se conforman con una cierta «corrección». — Las que no le dan —o no pueden darle, por falta de recursos en aquellas personas que viven en penosas circunstancias económicas— ninguna importancia. Su imagen suele dar una impresión de dejadez o falta de atención hacia sí mismos. La autoimagen de una persona comienza a construirse en el paso a la preadolescencia y a la adolescencia misma (entre los diez y los dieciseis o más años), etapa en la que se añaden una suma de experiencias que amplían las fuentes del autoconcepto: el entorno de compañeros escolares, amigos, educadores, van ofreciendo mensajes e informaciones hacia el adolescente acerca de cómo es, cómo reacciona, acerca de su autoimagen física, de sus potenciales y habilidades, de modo que su self absorbe nuevos elementos coincidentes o no con los que ha ido recibiendo en la familia y entornos anteriores. La adolescencia es una fase de descubrimiento. En ella, el adolescente conoce que existe un mundo aparte del de su familia, del de su barrio, del de su escuela. Accede por su cuenta a la existencia de la sexualidad, vivida además en su propio cuerpo, con las informaciones —pocas o muchas, acertadas o erróneas— de sus padres, en función del papel que la sexualidad tenga en su código moral. La etapa que conecta la adolescencia con la juventud, contribuye a construir la base de la autoimagen: los cánones de belleza y atractivo lanzados por la publicidad y las grandes marcas, pueden reforzar o frustrar el autoconcepto de la persona en las edades juveniles, en la medida en la que su imagen se acerque o se aleje de esos cánones preestablecidos. Los casos de anorexia son un ejemplo típico de rechazo a la propia autoimagen cuando se la compara con los estándares de belleza que se perciben como ideales. Sin llegar a los límites de la anorexia, muchos jóvenes y adultos se ven afectados por problemas de autoimagen: no se «gustan» a sí mismos, y ello se evidencia en sus relaciones personales y profesionales, en las que se ven lastrados por problemas de falta de seguridad, de alegría, de baja autoconfianza.

122


¿TE ESTÁ PASANDO A TI? ¿Tienes problemas de autoimagen? Regresa por unos momentos a tu adolescencia. El adolescente explora la realidad, se adapta y se enfrenta a la misma, desde la propia autoimagen, en la que la vertiente física es fundamental pero no la única (también lo son sus habilidades y capacidades para el estudio y aprendizaje, para el deporte, para «moverse» en los grupos de iguales). Es fácil comprender que, en la adolescencia y entrada en la etapa juvenil, la autoimagen sea un elemento esencial tanto en las relaciones con los demás —sobre todo con sus iguales, los adolescentes y jóvenes— como consigo mismo: la autoaceptación como motor de energía interna, capaz de crear sus propios objetivos, de intuir proyectos para el futuro. Ahora bien, cabe hacerse la pregunta: ¿En etapas inmediatamente posteriores, las de los primeros trabajos y aún más adelante, en la transición entre la juventud y la madurez, y en la madurez misma, la autoimagen es un concepto trascendente para la persona, importante en su vida y en su trabajo? Para la mayoría de profesionales de la selección de personal, la respuesta es «Sí, la autoimagen es muy importante, porque es un indicador fundamental de cuánto y cómo la persona se percibe a sí misma». Todos los elementos de aspecto exterior de la persona: corte del cabello, vestido, zapatos, colores de los mismos, cuidado de las manos, impresiones acerca de la higiene, etc., son factores que el profesional que selecciona personal va a tener en cuenta a la hora de valorar a cada persona. Si ello es así, ¿por qué no vamos a valorar la autoimagen de cada persona en el día a día del trabajo, por parte de compañeros, del jefe de la persona, o de los propios colaboradores hacia el jefe? Resulta inevitable afirmar que nos movemos entre continuas impresiones y emociones de agrado y desagrado (pudiendo llegar a la aversión) frente a la imagen que nos ofrecen quienes están a nuestro alrededor y que cada uno de nosotros les ofrecemos. ORIÉNTATE Y ACTÚA Cuidar nuestra imagen contribuye a que nuestra autoimagen sea mejor. La mejor manera de agradar a los demás es siendo agradables con nosotros mismos. Algunos elementos que van a ayudarnos a mejorarla son: • Consulta con algún estilista o peluquero experto acerca de tu peinado. Te dirá si te favorece o merece la pena cambiar. Piensa que el óvalo de tu cara y las características de tu rostro «van mejor» con unos cortes y perfiles del cabello que con otros. Confirma que el tuyo es acertado. • Cuida tu piel. Depende del tipo de piel que tengas necesitarás mayores o menores cuidados, pero son indispensables unos mínimos para que tu cutis esté limpio y tu piel tenga una apariencia sana y agradable.


123

• Elige la ropa en función de colores con los que te identifiques. Procura evitar dar imagen «fúnebre» y no está mal tener detalles de color (en corbatas y camisas, en los varones, en blusas, camisas, pañuelos, en las féminas). Atención: una cosa es tener detalles de color y otra es «rugir» con lo que lleves puesto. Procura «no rugir», al menos en tus ámbitos laborales, ya que distraerán la atención de los otros respecto a tu valía y logros profesionales. • La autoimagen que tenemos de nosotros mismos se proyecta hacia los demás con nuestra actitud y emociones. Si estás alegre, repartes alegría, pero si generalmente estás serio o de mal humor, lo que estás comunicando a los demás es eso: seriedad y mal humor. Hay personas que se acostumbran a estar de mal humor siempre, y desde por la mañana «destilan» mal rollo en todas direcciones. ¿Por qué? Pues porque son incapaces de conectar con la parte positiva de la vida: la alegría. Sentirte bien es muchas veces la consecuencia de mirar hacia lo mejor de ti mismo y de los demás, y sonreír. La gente que sonríe es más atractiva. Pruébalo, da resultado. 7.7. CARRERA PROFESIONAL Y AUTODISCIPLINA Pregúntate: ¿Necesitas que otras personas te vayan recordando lo que tienes que hacer, adónde tienes que ir, lo que debes de solucionar? La autodisciplina está asociada a dos conceptos básicos que están encadenados entre sí: 1. La autoestima: valoración interna que hacemos de nosotros mismos desde la convicción de lo que «tenemos que hacer» y «merecemos obtener/conseguir». También podemos describir la autoestima como la sensación interna de «valía» que surge del «sentir-se»: — Capaz (eficaz, hábil...) — Apreciado (o amado, en el terreno personal). En el epígrafe carrera profesional y autoestima profundizamos en las diversas clases de autoestima y sus indicadores más relevantes. 2. La autodependencia: grado de autonomía real que la persona es capaz de desarrollar en las actividades más significativas de su vida. ¿TE ESTÁ OCURRIENDO A TI? Una persona con baja autoestima (no se siente valorada ni apreciada/amada) no es capaz de hacerse responsable de sí misma y tiende a desertar de sus

124


obligaciones y compromisos personales, sociales y laborales rechazando en muchos momentos lo que percibe como «la dependencia de los demás». El resultado es que acaba siendo de facto dependiente de las personas más cercanas (padres, pareja), en muchas ocasiones sin querer reconocerlo, y con graves consecuencias para su trayectoria vital y profesional: — mi baja autodisciplina provoca incumplimientos con mi entorno, — los mensajes de reprobación que recibo de ese entorno bajan mi autoestima, — tiendo entonces a replegarme para no depender de él y me aíslo para sentirme independiente y libre, — pero en realidad ese aislamiento es falso porque dependo (económica y/o emocionalmente) de ese mismo entorno o de otros (familiar, laboral, etc...) La clave de la autodisciplina es inevitablemente una clave muy interna de la persona, en la medida en la que nadie puede sustituirle en su ejercicio. Por esa razón, la autodisciplina es un indicador muy representativo de la personalidad y por ende de la persona que proyecta esa personalidad. Debemos sospechar que la autodisciplina está muy ligada a: — Los hábitos personales, y estos son en gran medida producto de la crianza/educación y modelos que la persona ha tenido desde las edades más tempranas. Los modelos educacionales «muy blandos» o «superprotectores» generan una baja autodisciplina porque no construyen autodependencia sino dependencia de los demás. — Sucesos personales críticos que pueden llegar a «quebrar» la disciplina personal y/o profesional, desembocando en pérdida de autoconfianza y «huida» del mundo que les sigue reclamando el compromiso y la responsabilidad. Centrémonos en los siete factores anteriores, añadiendo las consecuencias que supone una baja autodisciplina en cada uno de ellos: — Llegar tarde a los sitios. Problemas de puntualidad. Consecuencia: Hacemos perder el tiempo a los demás > deterioro de la imagen personal/profesional. — No acabar lo que se empieza. Problemas para «cerrar» asuntos. Consecuencia: Siempre tenemos temas «pendientes» > ineficacia. — No preparar a conciencia los momentos importantes (exámenes, citas de trabajo, etc.). Problemas de preparación. Consecuencia: Bajos resultados > fracaso. — Estar en demasiados temas o asuntos personales y/o profesionales sin estar «de lleno» en ninguno. Problemas de dispersión. Consecuencia: Bajo rendimiento > falta de credibilidad.


125

— No encontrar lo que se busca cuando hace falta. Problemas de organización. Consecuencia: Pérdida de tiempo buscando > ineficacia. — Aburrimiento e indiferencia ante (casi) todo. Problemas de motivación y «enfoque» hacia objetivos concretos. Consecuencia: más desmotivación y frustración > pérdida del «norte» personal y/o profesional. — Excusas y pretextos como respuestas ante las demandas externas. Problemas de responsabilidad. Consecuencia: pérdida de confianza de los demás en ti > deterioro de la imagen personal/profesional.

ORIÉNTATE Y ACTÚA Autodisciplina equivale a autocontrol, a un control diseñado por la propia persona para llevar el timón de la propia vida con un rumbo consciente y equilibrado. En ese control debemos diseñar un código de señales/acciones que nos permitan navegar en lo personal y en lo profesional hacia los puertos que deseamos, disfrutando además durante las travesías diarias. Veamos ejemplos de ese control/autodisciplina sobre los siete factores ya comentados: — Llegar tarde a los sitios. Sal un cuarto de hora antes. Levántate veinte minutos antes. Adelanta el reloj. — No acabar lo que se empieza. Problemas para «cerrar» asuntos. Hazte lista de «pendientes». Escríbela con rotulador rojo. Colocátela a la vista. Proponte «cerrar» un par o tres cada semana. Cada vez que no acabes un asunto, añádelo a la lista. Exígete no tener más de siete como máximo. — No preparar a conciencia los momentos importantes (exámenes, citas de trabajo, etc.). Problemas de preparación. Divide tus compromisos en categorías: • • • •

Totalmente prioritarios (o prioritarios «a»). Prioritarios «b». Relevantes. Irrelevantes.

Proponerse preparar a conciencia y con tiempo suficiente los prioritarios. Los prioritarios «a»: dedicarles tiempo cada día (aunque sean las dos de la madrugada), hasta tenerlos resueltos. Los prioritarios «b»: dedicarles tiempo al menos cada tres días (o cada semana), hasta tenerlos encauzados.

126


— Estar en demasiados temas o asuntos personales y/o profesionales sin estar «de lleno» en ninguno. Problemas de dispersión. Dividirlos en las mismas categorías del apartado anterior. Quitarse de encima los irrelevantes (y si es preciso algunos de los relevantes). Ampliar la dedicación a los prioritarios «a» y si es posible a los «b». — No encontrar lo que se busca cuando hace falta. Problemas de organización. Idear sistemas propios de archivo y clasificación. Guardar las cosas en lugares fijos. Dedicar siete minutos seguidos al final del día a «no pensar» y «sí organizar». — Aburrimiento e indiferencia ante (casi) todo. Problemas de motivación y «enfoque» hacia objetivos concretos. Enfocar metas y objetivos. Transformar cada meta u objetivo en acciones concretas ordenadas en fases o etapas. Empezar por aquellas que no requieran alta dificultad (ni muy baja). A medida que suba la dificultad, premiarse con cada avance (ir al cine, autorregalarse detalles). Estar atento a intereses y motivaciones que surjan en el proceso (cuando no existe motivación clara, debe empezarse a actuar, y en el camino se encontrarán motivaciones no previstas). — Excusas y pretextos como respuestas ante las demandas externas. Problemas de responsabilidad. Empezar reconociendo la responsabilidad en lo que ha ido mal. Pedir ayuda. No aceptar responsabilidad en lo que no se sabe hacer. Mantener una actitud comprometida. Adelantarse al error o incumplimiento antes de que sea demasiado tarde: aprender a reconocer lo que va a ir mal. Dedicar tiempo y ensayos al aprendizaje de lo complejo y difícil. 7.8. CARRERA PROFESIONAL Y AUTORREFUERZO Pregúntate: ¿Eres capaz de premiarte en el proceso de consecución de tus objetivos personales o laborales? Desde niños, hemos ido repitiendo aquellas conductas que han ido seguidas de consecuencias agradables. En cambio, los comportamientos que dieron lugar a consecuencias desagradables o castigos, en la mayor parte de los casos no los hemos repetido. Aprendemos, pues, a repetir aquello que nos va a proporcionar placer o satisfacción, y a evitar lo que nos va a producir dolor o castigo. Pero a esa tendencia general, muy frecuentemente se le oponen algunas excepciones que son consecuencia de modelos emocionales que nos han transmitido en nuestra crianza y educación. Por ejemplo: — «La vida es dura. Cuando se está en la obligación o el deber, no hay sitio para más».


127

— «Cuando algo es importante, no se para hasta que se consigue». — «El que algo quiere, algo le cuesta, y no hay más». Esas y otras afirmaciones esconden una visión del trabajo (y de la vida) que no admite compensaciones hasta que... el sueño final se cumple. ¿Qué sucede? Que con frecuencia el sueño final llega cuando estamos a un paso del cementerio, con lo que nos hemos pasado la vida luchando, y no hemos disfrutado nada. Eso sí, te mueres con mucho dinero en el banco… que disfrutarán tus herederos, quienes con toda seguridad habrán estado deseando que hayas llegado al sueño final. Conviene estar en esta clave para lograr calidad de vida, incluso en los procesos vitales y laborales que nos exigen estar periodos de tiempo en un alto nivel de actividad y desgaste. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Numerosas personas han sido educadas en el esfuerzo para conseguir aquello que desean. Esfuerzo y esfuerzo y esfuerzo parecen ser los motores diarios para vivir y trabajar (o estudiar, o...). Metidos en la vorágine, su vida se convierte en un esfuerzo continuo, hasta el punto que llegan a olvidarse de sí mismas, y de quienes les rodean... No es extraño que este tipo de personas acaben con el síndrome del burn-out («quemado») o víctimas del estrés crónico. La base de esos síndromes está en consumir continuamente energía hacia la obtención de lo que queremos lograr, sin pararnos a captar energía compensadora, que nos libere de la tensión y nos permita disfrutar. Para neutralizar esos efectos negativos poseemos la clave del refuerzo o premio. Un refuerzo es una acción que concebimos para premiarnos (a nosotros, y seguramente a quienes comparten nuestro trabajo y/o nuestra vida) tras valorar nuestra acción. Ejemplos claros pueden ser: hemos realizado un buen trabajo, o aprobado un examen difícil. Valoramos nuestro esfuerzo, nos reconocemos el mérito, y decidimos reforzarnos positivamente. ¿Cómo? Pues yendo al cine, por ejemplo, si hace tiempo que no vamos, o por buscar un refuerzo de mayor calibre, permitiéndonos unas vacaciones o un viaje. Lo evidente es la necesidad de pararnos y... — valorar nuestra actividad, — decidir la recompensa o premio que nos otorgamos. Es evidente que el refuerzo también funciona cuando queremos agradecer, y por tanto reforzar, una conducta de los demás: premiarles para que la sigan realizando.

128


ORIÉNTATE Y ACTÚA • Un objetivo complementario de esta clave es reforzar aquellas conductas o actividades que nos cuesta realizar, pero que sabemos que nos conviene desarrollar porque son necesarias para nuestros intereses. • El hecho de reforzar la conducta positivamente, mediante premios a su realización, hace que la vayamos asimilando progresivamente y la convirtamos en una conducta cotidiana más. Por ejemplo: si cada martes nos vemos obligados a salir del trabajo a las diez de la noche, podemos cenar fuera con nuestra pareja, o cenar en casa pero con algún detalle especial: cenar con cava o champán, puede ser una forma de «celebrar» los martes. • Es esencial la elección de los reforzadores o premios. Si la elección no resulta adecuada (el refuerzo no nos compensa) es posible que no logremos sentirnos lo satisfechos que desearíamos. De ahí que los premios o refuerzos tienen que buscarse en el terreno de lo que de verdad nos gusta. • También es importante graduar bien la cantidad de esfuerzo para conseguir el refuerzo o premio. Si el esfuerzo es excesivo es posible que el premio no nos compense (por ejemplo, darse un premio cada seis meses, cuando estamos cada día saturados, hace que la lejanía del premio no motive, excepto si ese premio es lo suficientemente importante: unas vacaciones fuera, comprarse algo de valor, etc.). • Premiarse en el camino también puede usarse para abordar un reto fuerte: por ejemplo, dejar de fumar. Una vez tomada la decisión, hemos de pensar qué refuerzo obtendremos por ello. La elección del refuerzo es muy personal, cada cual sabe lo que le gratifica. Podríamos decidir que cada semana que pasemos sin fumar, con el dinero que ahorremos haremos o nos compraremos algo que nos apetezca. • Las recompensas han de ser claras, como un reconocimiento de que se ha cumplido lo pactado. Lo primero que debemos analizar es qué conducta queremos reforzar o extinguir, sea en nosotros mismos o en otros. Es posible que la conducta que queremos reforzar sea en sí misma desagradable (por ejemplo, estudiar cada tarde) o gratificante (por ejemplo, fumar). Pero en eso estriba la gracia del asunto, en ser capaces de cambiar una conducta. Para ello tendremos que elaborar un plan de acción. Usaremos el ejemplo de dejar de fumar. • También puede ser útil el establecer pequeñas penalizaciones para el caso de que no cumplamos. Un ejemplo podría ser que si fumamos, el tiempo de estudio o de trabajo lo doblaremos, penalizando de esa forma nuestro incumplimiento. • Este mismo mecanismo puede aplicarse a cualquier conducta que queramos reforzar: el caso de estudiar cada tarde, por ejemplo, nos lle-


129

va a buscar un refuerzo/premio, si estudiar nos cuesta. O bien buscar una alternativa/premio: estudiar dos tardes seguidas aumentando las horas de dedicación, y la tercera tenerla libre para hacer lo que queramos.

CAPÍTULO

8 CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA

Incorporamos algunas claves de interés para tu entrada en una empresa. Las razones son obvias: el «cómo entras» en una organización, los primeros pasos que das en la misma, son con alta frecuencia decisivos para tu carrera en la misma. Son bastantes los profesionales que gestionan mal su ingreso en la empresa que les selecciona y acoge. Las razones son múltiples: — Ansiedad por mostrar su valía profesional, que les lleva a un desmedido afán de protagonismo (percibido con ironía o incluso con hostilidad por quienes ya llevan tiempo en la organización). — Idealismo respecto a «lo que debe de ser una empresa» y desde el mismo, excesivo lenguaje crítico respecto al día a día en el trabajo (las cosas «son como son», y el mejor punto de partida para mejorarlas no es hablar continuamente del «cómo deberían de ser», sino de «cómo podemos mejorar ese día a día»). — Escasa visión/comprensión de la cultura existente en la empresa (sus valores, formas de pensar y de hacer) y desde esa miopía, falta de sintonía con las costumbres y «normas no escritas» predominantes. — Actitudes personales «ciegas» que impiden que la persona sea consciente de cómo impacta su comunicación en las personas que le rodean (jefes, compañeros, colaboradores, etc.). Esa es la finalidad de este capítulo: ayudarte a gestionar bien tu entrada en la empresa, de modo que puedas percibir su realidad y adaptarte a la misma con prontitud y eficacia. En realidad, esa entrada comienza ya en la entrevista de selección, cuando eres un candidato potencial a ocupar un puesto de trabajo en la misma, y te estás abriendo la puerta de la empresa. 131

132


De ahí que la primera clave sea: «Prepara bien la entrevista de selección», ya que en esa entrevista «empiezas a estar dentro» o bien «no llegas a entrar». Conocer algunas cuestiones de la empresa (sus productos, sus servicios, por ejemplo) amplía las posibilidades de ser la persona seleccionada. Sin ninguna duda te ayuda a abrir la puerta. Si consigues abrirla, si eres el candidato/a elegido/a, habrás culminado la apertura de la puerta de la empresa. Pero entonces empieza una nueva fase. La de cruzar el umbral y traspasar con éxito esa puerta. Este capítulo te proporciona asimismo orientaciones para que en esa fase de entrada la puerta no se te cierre sin que te des cuenta. 8.1. LA CLAVE: «PREPARA BIEN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN» Pregúntate: ¿Conoces los factores que te conviene preparar para afrontar con éxito una entrevista de trabajo? Mucho más que los resultados de los tests son las impresiones que causamos en la entrevista de trabajo las que nos llevan a obtener el empleo que buscamos, o ser rechazados. Los tests son un complemento, que ofrece datos de nuestra personalidad y potenciales, pero en la entrevista, en el cara a cara, la persona que realiza la selección va a comprobar: — Cómo nos comunicamos. — Cómo reaccionamos a preguntas sobre temas de interés para el trabajo. — Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles respecto al perfil que se busca para el puesto de trabajo. «Dar la talla» en esa situación plantea la necesidad de prepararse tanto interior como exteriormente. ¿En cuántas ocasiones, nosotros mismos o personas conocidas, hemos salido de una entrevista de trabajo con la ansiedad de no saber cómo han ido las cosas, o con la certeza de haber «fallado» estrepitosamente en alguna cuestión, en alguna respuesta...? — — — — — —

«Me quedé obnubilado, no me enteraba de nada». «No supe qué responder». «Creo que se dio cuenta de que mentía en eso». «Me sentí ridículo». «Si lo hubiera sabido no hubiera ido vestido así». «He perdido el tiempo, una pena...».

Conviene comprender que la entrevista de trabajo viene a ser como una prueba deportiva: existe una clara diferencia entre haberse entrenado míni-

CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA

133

mamente, o no haberlo hecho. Lo más frecuente es que si no nos hemos entrenado, en la entrevista surjan aspectos que, al no haberlos preparado o tenido en cuenta, no seamos capaces de resolver satisfactoriamente. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Ir a una entrevista de trabajo «en frío», a «lo que pase», fiándonos exclusivamente de nuestra capacidad de improvisación, solo nos garantizará el éxito si el puesto es poco atractivo, y casi nadie aspira a él. Pero si el puesto merece la pena, tendrás competidores... Mantener la calma ante una pregunta muy directa, adoptar una actitud más abierta o dinámica, ampliar la visión de las habilidades y los conocimientos adecuados al puesto..., son ejemplos de necesidades a las que deberemos hacer frente, y parece aconsejable prepararlas de antemano. Estar en esta clave va a aumentar notablemente nuestras posibilidades de éxito. Quizás no lleguemos a ser la persona elegida, si solo hay una o pocas plazas, pero ciertamente vamos a ser capaces de avanzar más en el proceso de selección, y en ese avance obtener mayor información y una idea más clara de las necesidades del puesto al que aspiramos, por un lado, y por otro de aquello en lo que hemos fallado y debemos mejorar. ORIÉNTATE Y ACTÚA Preparar la entrevista antes de llevarla a cabo, es la necesidad. Te conviene tener en cuenta las siguientes cuestiones básicas: 1. Conocer la empresa en la que quieres entrar. Informarte sobre ella: sector de actividad, a qué se dedica, qué producen o venden. Características de sus productos y servicios. Dimensión. 2. Informarte sobre el puesto de trabajo al que aspiras: qué hay que hacer, tareas básicas, objetivos, de quién depende, conocimientos necesarios, destrezas o habilidades para realizar bien el trabajo. 3. Buscar en ti mismo las habilidades que deben ponerse en juego en ese puesto y piensa que el entrevistador va a estar pendiente de esas habilidades. Te preguntará por ellas o las observará en tu conducta. 4. Prepara respuestas fiables para las preguntas más habituales que los entrevistadores realizan a los candidatos. Algunas son: — — — —

Evolución de tu carrera profesional. Empleos y experiencias anteriores. Hacia dónde te diriges profesionalmente. Metas y objetivos. Cuáles han sido las razones de los cambios de trabajo.

134


— — — —

Qué aportarías al puesto al que aspiras. Motivación y conocimientos. Razones para el posible cambio si estás trabajando actualmente. Cuál es tu retribución actual. Cuáles han sido, a tu juicio, tus mayores éxitos y fracasos profesionales. — Cuál es tu estilo personal y de trabajo. Características personales. 5. Procura: — Estar tranquilo y mostrar seguridad en tus propias capacidades. — Sacar el máximo partido de tus experiencias anteriores y de tu formación, sin hacer ostentación o alardes de prepotencia. — Escuchar bien y no interrumpir. — No mentir. — Usar la sencillez y la naturalidad, ser positivo y usar el sentido común. 6. Evita: — — — — — — —

Llevar un atuendo llamativo o que esté fuera de lugar. Llevar joyas o adornos en exceso. Llevar un teléfono móvil conectado. Fumar, a menos que el entrevistador también lo haga. Enrollarte o hablar sin parar. Descalificar a las personas o entidades para las que has trabajado. Revelar información delicada a información que tenga carácter confidencial. — Hablar alto o en tono arrogante. — Perder el tiempo en enumerar detalles sin importancia. 8.2. LA CLAVE: «ATIENDE A LO QUE ES DE VERDAD UNA EMPRESA» Pregúntate: ¿Estás seguro de que tienes ideas claras acerca de lo que es en realidad una empresa? Cuando oímos hablar en las universidades o en otros foros académicos, o incluso en escuelas de negocios, acerca de lo que es una empresa, escuchamos mensajes del tipo: «Una empresa es la integración de un conjunto de recursos técnicos, humanos y financieros...», «Una empresa está constituida por un equipo de profesionales que producen y venden sus productos y servicios...», «Una empresa es lo que el mercado percibe de ella», «Una empresa es su capacidad para dar respuesta a las demandas de sus clientes», y muchos etcéteras.


135

Todas esas afirmaciones son ciertas, como lo son por ejemplo: «Toda empresa tiene encima de sí el cielo azul», o «Toda empresa está a mayor o menor distancia de un puerto de mar». ¿Quién puede negarlo? Entre tales definiciones teóricas y otras consideraciones lógicas por todo bagaje, los estudiantes y jóvenes profesionales llegan a la empresa y se encuentran con una realidad totalmente distinta... — Gente que va de un lado a otro con gesto nervioso llevando papeles, carpetas, informes. — Gente hablando por teléfono con actitud disciplente o distraída. — Gente que discute en el pasillo o en la sala del café, se queja y habla de problemas. — Gente estresada, cabreada, desmotivada. — Gente reunida, aunque es frecuente que quienes no están en la reunión saben poco sobre la misma, y muchos de los que están dentro tampoco lo tienen muy claro. — Gente que a las diez está elaborando un proyecto, a las once preparando una negociación, a la una cambiando lo que elaboró a las diez... — Gente, problemas, caos... ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Personas, departamentos más o menos caóticos, jefes más o menos preocupados, colaboradores más o menos motivados... Cuando el reciente estudiante o el nuevo profesional contrasta esa nueva realidad que vive con las definiciones más o menos teóricas de «lo que es una empresa», y las filosofías más o menos ingenuas de «lo que debe ser una empresa», se aturde interiormente... ¿Has vivido ya esas situaciones? ¿Dónde está la integración de esos recursos técnicos y humanos? ¿Esta gente con gesto crispado, o aquella con actitud indiferente, son «la capacidad de la empresa para dar respuesta a las demandas del mercado»? Al no ver plasmada ante sus ojos la supuesta realidad de lo que es una empresa, lo más normal es que se sienta asaltado por la duda y la frustración... La primera impresión, que puede durar varios meses es: creo que me he equivocado de empresa, maldita sea. Merece la pena olvidarse de definiciones más o menos bonitas, y de filosofías de empresa supuestamente encantadoras, y mirar hacia lo que es en realidad una empresa. Claro que la dificultad está en saber ver lo que es en realidad una empresa. Para el nuevo profesional, contactar con las situaciones reales, y hacerlo olvidándose de los fantásticos modelos a priori, constituirá la mejor manera de adaptarse a su nueva responsabilidad y llegar al éxito en su labor.

136


ORIÉNTATE Y ACTÚA La mejor manera de comprender lo que es en realidad una empresa es dejar de lado mentalmente todos los supuestos previos que podamos tener acerca de «los modelos de empresas excelentes», o los «así debe ser una empresa»... Y meternos de lleno en la secuencia PERSONAS

OBJETIVOS

RESULTADOS

A) Fíjate en la gente, en las personas. Las personas, con nombres y apellidos, son la empresa. B) Asocia cada nombre y apellido con la función, la responsabilidad y el puesto que desempeñan. Y te harás una idea clara de cómo van las cosas. Ejemplo: Luís Martínez, jefe de Ventas. Extrovertido, discutidor, improvisador, o bien reflexivo, paciente, planificador. Ahí está, de él sale el plan de ventas. Puedes empezar a hacerte una idea de cómo va la empresa por ese departamento clave... O Pepita Claveles, jefa de Contabilidad. Huraña y puntillosa o simpática y flexible. Pues ahí está la contabilidad de la empresa, en ella... Ricardo Montero, director general, serio, crítico, normativo, o quizás abierto, estimulador, creativo. Bien. De él salen las grandes decisiones. Puedes hacerte una idea aproximada de lo que cabe esperar de él. C) Fíjate en la actitud de la gente ante los problemas. Atiende a cómo se viven los problemas. Siempre hay problemas en una empresa. No querer ver esta realidad es como no querer ver que el día siempre acaba oscureciendo, más tarde o más temprano, porque llega la noche. Una empresa es, entre otras cosas, una unidad de solución de problemas. Bien: ¿cómo se viven los problemas? ¿Como dramas que provocan reacciones airadas y búsqueda de los culpables de esos problemas? ¿Como asuntos que lo mejor es esconder o pasar al de al lado, no vaya a ser que sean imposibles de solucionar y por tanto acaben atados al pie del que se encuentra el problema? ¿O como situaciones que hay que resolver, y punto? D) Haz un estudio rápido sobre la siguiente cuestión: ¿qué porcentaje de gente parece disfrutar trabajando?, y ¿qué porcentaje de gente parece sufrir trabajando? Es un asunto crucial. Tú acabarás formando parte de los primeros o de los segundos. Simplifica: la empresa es lo que son sus personas. E) Identifica con claridad qué objetivos concretos tiene la gente que te rodea. Y los tuyos propios. Lo que tiene que conseguir. Persona a persona. Muy posiblemente muchos no los conozcan. Bien. Trata de fijarte para qué objetivos colectivos —de área de trabajo o de departamento— trabajan. Si son conscientes o no de que trabajan para unos objetivos, sean individuales o colectivos, estén o no por escrito. Cuanto menos


137

conciencia haya de este tema, peor para la empresa. La empresa es lo que son sus objetivos. F) Trata de observar los resultados. Tanto los económicos, como los productivos, los de costes, gastos e inversiones, y los de ventas, de cada producto o servicio y globales, penetración en el mercado, etc. Los de cada área de trabajo y los globales. Cuantos más resultados se midan, mejor para la empresa. La empresa es lo que son sus resultados. G) personas x objetivos x resultados son, básicamente factor humano. H) Comprender eficazmente lo que es una empresa consiste, en lo fundamental, en comprender a su factor humano, a su gente. Piensa que todo lo demás, o casi todo, son cuestiones puramente técnicas. Detrás de las cuales se hallan las máquinas o los ordenadores. Como en todas las empresas. Y eso suele ser fácil de aprender y de comprender. Lo otro requiere algo más de esfuerzo. 8.3. LA CLAVE: «ENTRA CON BUEN PIE EN UNA EMPRESA» Pregúntate: ¿Eres consciente de la importancia de entrar con buen pie en una empresa, y tienes claro qué tipo de actitudes y comportamientos pueden favorecerlo? Los directores de recursos humanos, y en general los jefes de áreas de trabajo que acogen a personal de nuevo ingreso, suelen lamentarse una y otra vez de lo mismo: — La gente que entra no sabe de verdad qué es una empresa. Tienen ideas «idealizadas» y erróneas de la realidad de la empresa. — La gente que entra no tiene iniciativa y no sabe trabajar. Espera en todo momento a que se les diga «lo que tienen que hacer». — La gente que entra suele tener actitudes prepotentes y soberbias, porque traen una serie de conocimientos previos que no coinciden con la realidad, de modo que critican la realidad que no se adapta a esos conocimientos, o se frustran cuando no logran encajar sus conocimientos en esas realidades concretas. — La gente que entra no para de quejarse sobre aspectos de organización y comunicación, tienden a verlo todo desorganizado y mal planteado. No comprenden que todo no puede preverse, planificarse u organizarse. — La gente que entra no ve o no quiere ver que hay unas normas y unos procedimientos formales para hacer las cosas y desarrollar las iniciativas. Si no existieran esas normas y procedimientos a seguir por todos, la empresa sería entonces un verdadero caos. — Múltiples etcéteras.

138


Estas y otras razones suelen ser esgrimidas para explicar tanto los fracasos en muchas de las incorporaciones laborales como el excesivo tiempo en la adaptación de los nuevos profesionales a sus puestos y responsabilidades. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Saber entrar con buen pie en una empresa tiene una importancia vital para el futuro profesional en ella: en demasiadas ocasiones, la primera imagen laboral que ofrecemos y los primeros tanteos en nuestra acción van a resultar decisivos para la continuidad. Con toda seguridad, poco o mucha atención van a dedicarnos en esas primeras semanas. El cómo sepamos gestionar nuestra actitud y nuestras aptitudes es básico. El ritmo empresarial en estos inicios del siglo XXI convierte en muy caro el tiempo dedicado a acoger, formar y atender a los nuevos colaboradores. Esas primeras impresiones que ofrecemos a quienes nos atienden o con quienes compartimos tarea, colocarán en la retina y en la mente del responsable de nuestro ámbito de trabajo, así como de nuestros nuevos compañeros, lo que somos y cómo somos. Es la primera oportunidad. En algunas circunstancias —contratos temporales, proyectos con plazo claramente definido— es la primera y la última, es la única. Si nos interesa la empresa, conviene aprovecharla. ORIÉNTATE Y ACTÚA Entre el conjunto de actitudes y aptitudes adecuadas a mantener en la fase de entrada en una empresa, para conseguir que sea «con buen pie», pueden destacarse: — Observar y escuchar mucho más que actuar y hablar. — Aprenderse los nombres de pila de todas las personas con las que estás en relación. Llamar a las personas por su nombre, incluso a aquellas que puedan no caerte bien en un primer momento. — Aprender los sistemas y métodos de trabajo del departamento. — Comprender «a qué le dan valor las personas» que trabajan junto a ti. — Actuar con naturalidad, no afectadamente. — Actuar con tacto o preguntar en caso de duda. — Evitar «hacerse el listo». — Atender prioritariamente a las expectativas puestas en ti y en tu trabajo: tareas a realizar. Cuáles, cuántas. Con qué métodos. Con qué resultados. En cuánto tiempo.


139

— Asumir claramente las responsabilidades que se te adjudican. Sobre qué: resultados, objetivos, logros, personas, materiales, equipos, máquinas... — Comprender con claridad los objetivos a lograr: qué tipo de objetivos, niveles de dificultad, obstáculos o barreras, habilidades que hacen falta para conseguirlos, etc. — Ser agradable y oportuno al preguntar, pedir aclaraciones, reconocer con rapidez aquello que no se sabe, y pedir ayudar para aprenderlo. Agradecer toda la ayuda que se reciba. — Colaborar «arrimando el hombro» en todas las tareas o actividades colectivas. — Procurar no caer en trampas o retos inútiles o malintencionados. Evitar discutir o ser negativos con las personas. Olvidarse de ser demasiado radicales o polémicos en temas relativos a necesidades o métodos de trabajo. — Evitar el lenguaje negativo —descalificar, caer en groserías— siempre. — No hablar mal ni del trabajo actual ni de otras experiencias anteriores. — Tratar de lograr una buena integración en los grupos informales: la hora del desayuno, de la comida, etc. — Procurar no ser demasiado ingenuo o espontáneo: mejor no hablar de temas que puedan comprometer a la empresa o a los miembros de la empresa. — Ser precavidos y andar con cautela si manejamos información interna o confidencial. 8.4. LA CLAVE: «ANALIZA LA CULTURA DE TU EMPRESA» Pregúntate: ¿Conoces la importancia del concepto de cultura empresarial y manejas las claves para observarla y analizarla? El concepto cultura de empresa es uno de los de mayor importancia e impacto en la gestión de las organizaciones en los últimos treinta años. Se define la cultura de empresa como: «Conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la empresa, así como su enfoque y forma de abordar la solución de problemas e imprevistos». El concepto de cultura de empresa surge en los años 70 (Schein), quien al eclosionar la tecnología del chip en Silicon Valley comprueba en sus investigaciones (Massachussets Institute of Technology) cómo empresas creadas con directivos de éxito en su trayectoria anterior, obtienen peores resultados, y a veces fracasan, frente a otras con una estructura de personal presuntamente inferior. Schein observa que diferentes directivos, dentro de una misma estructura, trabajan con diferentes valores (dan valor a cuestiones diferentes; sus estilos son diferentes; sus prioridades son diferentes), y esos valores resultan

140


a veces contradictorios e incluso incompatibles... incidiendo tarde o temprano en la gestión. En cambio, observa que organizaciones con menos «estrellas» pero con valores más comunes («jugando» empresarialmente, por tanto, más en equipo) consiguen mejores resultados. En estas, además, existe un mayor sentimiento o afinidad (identidad corporativa) de los distintos niveles jerárquicos con la compañía. La cultura de una empresa la conforman su historia, sus costumbres, sus valores, sus prioridades y su forma de reaccionar ante lo imprevisto Conviene saber que no hay dos culturas de empresa iguales: la cultura es una de las características que diferencian una empresa de otra. A lo largo del tiempo identifica a sus miembros e integra y almacena las experiencias pasadas, los malos tragos, los éxitos... Ah, y algo importantísimo: buena parte de la cultura no se percibe a simple vista. Está «dentro de la empresa». Mediante el análisis de la cultura de nuestra empresa, accedemos a la comprensión de: LA IDENTIDAD CORPORATIVA Sentimiento de afinidad y pertenencia de las personas a la empresa. — Nunca es total. — No siempre los niveles superiores se sienten más identificados que los operacionales. Componente básico en las organizaciones orientales, y cada vez más en las occidentales (sentimiento de equipo). EL SISTEMA DE VALORES Pautas que influyen y modelan la conducta. Son el consenso de «lo que debe ser» y el «cómo se hacen las cosas». Permiten predecir lo que la gente «va a decir» o «a hacer». Cuando los valores predominantes están bien implantados, deciden el éxito o el fracaso a medio y largo plazo en las organizaciones. Valores: la calidad, el trabajo en equipo, el ahorro de costes, saber escuchar, lo primero el cliente, etc. Conceptos cruciales a la hora de examinar los valores: Subculturas: valores y prioridades comunes a un grupo formal o informal dentro de la organización. Pueden permanecer ocultas. Si es así emergen y salen a la luz en momentos significativos de la vida de la empresa (crisis, expansiones, absorciones, etc.). Siendo visibles, llegan a constituirse en lobbies o poderes fácticos.


141

Es inevitable que existan subculturas. En muchos casos, vienen dadas por la propia tecnología o especialidad del ámbito de trabajo. («los informáticos», «los comerciales», «los financieros», «los pilotos»...) Islas culturales: ámbitos de la empresa con características específicas y diferenciadas de la cultura oficial o subcultura dominante. Pueden presentar, entre otras, las siguientes realidades: — Actitudes (más) innovadoras que en el resto de la organización. — Existencia de situaciones de mayor «sufrimiento» o insatisfacción con la situación actual. Las islas culturales son ámbitos privilegiados para ensayar programas de cambio. LA UNIDAD DOCTRINAL Grado de coincidencia entre los diferentes ámbitos y niveles jerárquicos en cuanto a: — Sistema y jerarquía de valores. — Estrategias empresa (gestión interna y externa). — Prioridades en la acción. En caso de conflicto: a) Qué hay que hacer. b) Quién lleva la razón. Merece la pena observar el grado de cohesión o de lucha/conflicto entre las subculturas (los «lobbies de poder» dentro de la empresa), y la forma de actuar en las zonas/islas culturales de las distintas áreas de trabajo. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? La realidad profunda y menos visible a primera vista de la empresa donde estamos, nos plantea la disyuntiva de si adaptarnos a la misma ya que nos interesa seguir en la empresa, o buscar la mejor salida si comprendemos que ni tenemos ni queremos tener futuro en ella. En el momento de incorporarte a una nueva empresa, observar su cultura y saber adaptarte a ella será una clave esencial para tu éxito: — No se trata de hacerlo bien o mal, sino de encajar o no encajar. — Si encajas es que has sabido ver cuál es la cultura de la empresa y sabes cómo actuar dentro de la misma. — Puede ocurrir que hayas comprendido su cultura y no encajes en ella. De ti dependerá valorar si te puedes adaptar o es mejor ir buscando trabajo en otro sitio.

142


ORIÉNTATE Y ACTÚA Observando y llegando a conclusiones respecto a: Identidad corporativa — Cómo habla el personal «de abajo» del conjunto de la empresa y de los «de arriba». Y los «de arriba» cómo se refieren a los «de abajo». Sentimiento de equipo global, de «llevar la camiseta de la empresa». — Disposición de las personas, colectivos y grupos/áreas de trabajo a asumir esfuerzos especiales. Valores — Las costumbres, normas, estilos y valores imperantes. — Cómo se hacen las cosas. Se toman decisiones rápidas o no. Se consultan las cosas o no. Se respetan rígidamente las normas escritas o existe flexibilidad. — Cuáles son los estilos imperantes. Diálogo o silencio. Individualismo o trabajo en equipo. Calma o tensión en la comunicación. Coraje o pasividad. — A qué se da valor y qué se rechaza. Cómo habla y viste el personal. Cuándo hay «buen rollo» y en qué circunstancias aparece el conflicto. Doctrina — Congruencia entre las políticas generales y las de cada departamento, especialmente las del tuyo. — Cohesión entre los mensajes de las diferentes áreas de trabajo: cooperación o cada uno a lo suyo. — Quiénes salen ganando y quiénes salen perdiendo cuando hay conflictos internos entre áreas de trabajo. — Grado de consistencia entre los mensajes doctrinales y las acciones concretas. Un buen enfoque para comprender la gestión es el de considerar cómo la cultura de cada empresa desarrolla unas posiciones que le acercan de verdad a esos mensajes de propaganda, publicidad o marketing, tanto externo hacia los clientes, como interno hacia los propios empleados... Ayuda evidentemente a comprender la realidad de la propia empresa. Fíjate en las siete posiciones culturales claves: • Cliente: posición finalista (sin cliente no hay empresa). Las otras seis posiciones que siguen apoyan y confluyen en esta. Pero si la observamos


• • • • • •

143

específicamente, esta posición trata de valorar los recursos dedicados al cliente, sus necesidades y sus problemas. Personal: grado en que los integrantes de la empresa perciben que esta valora sus aportaciones (retribuciones, programas de incentivación, programas sociales, etc.). Empresa: grado en que los integrantes perciben que se identifican con la misión, filosofía y objetivos de la empresa. Resultados: orientación y motivación por la consecución de logros/objetivos/resultados Tecnología: valoración de los recursos y la calidad tecnológica de la empresa (comparación obligada con la competencia/empresas del sector). Innovación/mejora: valoración de recursos, inquietudes y esfuerzos dedicados a la innovación/mejora de personas, equipos, procesos, productos... Costes: mentalidad de ahorro/inquietud por evitar la subactividad y en general todo aquello que no añade valor ni constituye inversión (existencias de programas de ahorro). En las empresas productivas suele recibir atención. En las de servicios, generalmente menos.

PRIORITARIO PARA TI 1. Aprende a descifrar las subculturas que se encuentran dentro de la propia cultura de tu empresa. No todas tienen el mismo poder ni importancia. Identifica si en tu ámbito se está por la cultura oficial o formal, o bien trabaja con valores diferenciados. Si es así, estás en una isla cultural. 2. Valora, una vez pasada la etapa de incorporación a tu nueva empresa, qué tipo de iniciativas puedes sugerir o proponer para mejorar la cultura de tu ámbito y la cultura global. Atención, sé preventivo y no te suicides: antes de expresar esas iniciativas analiza si van a ser escuchadas positivamente o no. Hay empresas u organizaciones que no admiten que la «gente piense». Pero esas empresas u organizaciones no son las más recomendables para trabajar, aprender o promocionar. Utilizar algún instrumento. A continuación te presentamos uno. Es un cuestionario que permite valorar lo que tú piensas (o piensan las personas que lo cumplimenten) y contrastarlo con la percepción que tienen el resto de personas de la organización. Ese contraste, ítem a ítem, conlleva la posibilidad de contrastar la propia percepción de las posiciones culturales con la de otras áreas de trabajo. Al final del instrumento aparecen las indicaciones para poder valorar las diferentes posiciones (se detallan los ítems que corresponden a cada posición) y la debilidad-fortaleza de cada una.

144


CUESTIONARIO DE CULTURA CORPORATIVA El objetivo de este cuestionario es averiguar los puntos fuertes y débiles de la cultura de una organización, con el fin de iniciar intervenciones concretas de mejora. El encuestado debe valorar cada ítem en función del grado de acuerdo o desacuerdo con las afirmaciones, utilizando la siguiente escala: 1. Muy de acuerdo. 2. De acuerdo. 3. Algo en desacuerdo.

4. Bastante en desacuerdo. 5. Total desacuerdo.

En las cuestiones en las que la persona otorgue valoraciones comprendidas entre 3 y 5, se le pide, además, que explicite la causa de dicha valoración. Asimismo se le pide, para los mismos ítems, que valore con la puntuación que cree que daría la mayor parte del personal de la organización.

1. En mi puesto de trabajo se tienen en cuenta las necesidades del cliente.

2. Poseo toda la información necesaria para realizar mi trabajo.

Opinión personal. (Rodear con un O)


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Si ha señalado 3, 4 ó 5 comente el por qué:


Opinión general en la organización.


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

3. Mi jefe suele consultar con su equipo antes de tomar decisiones.

4. Existe una predisposición de la organización a invertir en nuevas tecnologías.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


145





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

5. Los objetivos de mi departamento o área de trabajo están claramente definidos.

6. Mi departamento está abierto a los cambios.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

7. El servicio al cliente es un elemento importante en la medición de los resultados de mi trabajo.

8. Mi trabajo me ofrece oportunidades de crecimiento como persona.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

146


9. En mi departamento o área de trabajo los conflictos se confrontan y resuelven.

10. Los esfuerzos de planificación y control de mi departamento son beneficiosos para el crecimiento y desarrollo del mismo.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

11. Creo que en mi empresa se trabaja e investiga para mejorar los procesos y productos.

12. Creo que mi empresa realiza la formación adecuada para que sus empleados estemos preparados pra la innovación de procesos y productos.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


147

13. Las reclamaciones del cliente son suficiente motivo para interrumpir mi proceso de trabajo.

14. Mi responsable o jefe me trata como integrante de un grupo de trabajo que aporta sus capacidades al logro de los objetivos.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

15. Otras unidades de trabajo ayudan a la mía siempre que es necesario.

16. La división del trabajo en mi área o departamento es flexible.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

17. Mi departamento o área de trabajo dispone del nivel tecnológico adecuado en todos los niveles.

18. Mi área o departamento realiza continuas innovaciones de procedimiento para la mejora.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

148






1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

19. En la organización existe un contacto directo de la dirección con los clientes más importantes.

20. En mi promoción profesional se ha valorado la eficacia, la dedicación y la lealtad.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

21. Poseo una fuerte identificación con mi organización.

22. La estructura de mi departamento o área de trabajo no dificulta la realización eficaz de mis tareas.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


149

23. Ante los problemas y las tomas de decisiones que afectan a mi área prevalecen los argumentos lógicos sobre posiciones personales y subjetivas.

24. Mi formación la considero como un elemento indispensable para mi mejora constante.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

25. En la organización se establecen visitas, encuentros, seminarios, etc., para los clientes.

26. La retribución del personal de esta organización creo que es adecuada respecto al mercado (otras empresas similares).



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

150


27. Comprendo los problemas de mi superior y trato de contribuir en mi parcela de trabajo a que se consigan los objetivos generales.

28. La estructura de mi unidad de trabajo está bien organizada.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

29. Creo que la innovación tecnológica en esta organización es actualmente un punto clave de su desarrollo.

30. Creo que en la organización existe la flexibilidad adecuada para adaptarse a las nuevas situaciones.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


151

31. En la organización se fomenta en el personal la adecuación de nuestro trabajo a las necesidades del cliente.

32. Siempre que preciso de alguna ayuda para mi trabajo la obtengo sin dificultades.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

33. En mi departamento o área de trabajo nadie oculta sus errores.

34. Cuando existen problemas, los esfuerzos de mi departamento o área de trabajo se dirigen a hallar soluciones en vez de buscar culpables.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

152


35. Dentro del sector, esta organización es de las más avanzadas, desde el punto de vista tecnológico.

36. La creatividad y las iniciativas de mejora son valores reconocidos dentro de mi departamento o área de trabajo.



1

2

3

4

5

1

2

3

4

5





1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Atención: si cumplimentas este cuestionario pensando en tu propia empresa, podrás analizar los resultados de tus respuestas y comprender las fortalezas y debilidades de La Cultura de tu Empresa.


153

VALORACIÓN DE RESULTADOS Orientación al cliente

Orientación al personal

Orientación a la empresa

Orientación a los resulltados

Ítems Puntos 1 7 13 19 25 31 Media




Perfil resultante Orientación a la tecnología

Orientación a la innovación



Orientación al cliente Orientación al personal Orientación a la empresa Orientación a los resultados Orientación a la tecnología Orientación a la innovación

1

2

3

4

5

154


8.5. LA CLAVE: «DESARROLLA ACTITUDES DE ÉXITO EN EL TRABAJO» Pregúntate: ¿Eres consciente de las actitudes concretas que te permiten alcanzar el éxito en tu trabajo?» En la superficie del comportamiento de las personas, de los profesionales, vemos sus competencias, sus habilidades y capacidades. Observamos su capacidad de comunicación, su fluidez, la calidad de sus propuestas cuando negocian con clientes, si han planificado o no sus tareas, su capacidad lógica para analizar problemas... Son importantes, muy importantes, las competencias. Pero debajo de las mismas, en el núcleo y ánimo de la persona, nos encontramos con un material más interno y profundo, directamente relacionado con lo que la persona siente: las actitudes... Si existe una raíz fundamental en tus competencias fundamentales, esta raíz está compuesta por las actitudes que mantengas. El problema es que las personas somos mucho más conscientes de nuestras competencias que de nuestras actitudes. Estas las «vemos» menos en nosotros mismos, y si no ponemos algo —o bastante— de atención, tampoco las veremos de verdad en los demás... La atención hacia las actitudes que mantenemos nosotros mismos, y el observar las que mantienen quienes nos rodean, es una vía fundamental de conocimiento, en nuestra vida y por supuesto en nuestro trabajo. Las actitudes de quien es nuestro jefe. Las actitudes de quienes integran nuestro equipo de trabajo. Las propias actitudes. Las tuyas. Si quieres lograr y sostener el éxito en tu trabajo, «trabájate» las actitudes. No lo dudes. ¿Lo dudas? Ah, entonces: «actitud dubitativa». Te conviene doblemente atender a las próximas líneas. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? ¿De qué estamos hablando? Pongamos algunos ejemplos: — — — — — —

Actitud segura, o bien actitud insegura. Actitud tranquila, o actitud nerviosa. Actitud concentrada, o dispersa... Actitud alegre, o triste... Actitud confiada, o recelosa..., desconfiada... Actitud crítica (de padre que trata a los otros como a niños...), rebelde (de niño que protesta…), o sumisa... (de niño que obedece),... o adulta, realista...


— — — — — — — — — —

155

Actitud valiente, o cobarde..., de temor... Actitud decidida, o dubitativa... Actitud optimista, o pesimista... Actitud cercana, o lejana... Actitud respetuosa, o grosera... Actitud afectiuosa, o agresiva... Actitud de colaboración, o individualista, egoísta... Actitud comprometida, o indiferente... Actitud rígida, o flexible... Actitud positiva, o negativa...

Y otras muchas. Digamos que la actitud es la base de nuestro estado de ánimo, del «cómo» nos sentimos en las diversas situaciones, con las distintas personas... Personas que tienen una gran capacidad de trabajo cotidiano, pero que en los momentos de tensión, se muestran inseguras... Su actitud es débil, falta de coraje. Personas que tienen una enorme competencia para analizar, pero que cuando se comunican transmiten pesimismo, y le quitan la moral al equipo. Personas con una gran calidad en su lenguaje, cuando se expresan, pero no saben escuchar a los demás y les interrumpen continuamente. Personas con un gran caudal de conocimientos, pero que son muy susceptibles, cualquier comentario se lo toman como una crítica negativa. Personas con amplias competencias «técnicas», pero desconfiadas, que quieren controlarlo todo, no se fían de los demás... ORIÉNTATE Y ACTÚA Existen actitudes negativas y actitudes positivas. La mejor manera de evitar las negativas es apostando por las positivas. Aquí tienes diez que son esenciales para el éxito: 1. Sé consciente de que tu actitud condiciona tu relación con las personas. Mantén una actitud «relacional», que consiste sobre todo en: — escuchar para comprender; no interrumpas a menos que sea muy importante lo que quieres decir; evita los prejuicios... — sonreír y crear confianza; cuando no hay confianza, hay distancia... — mirar «lo mejor» de quien tienes delante; no hay nadie perfecto, y lo más imperfecto en factor humano es mirar sistemáticamente «lo peor» de cada persona. 2. Logra tener una «actitud alegre» o al menos evita enfadarte por cualquier cosa. A la mayoría de personas les encanta estar en contacto con la alegría, no en contacto con la tristeza y el enfado constantes.

156


3. Trabaja con una actitud «cooperativa» y «generosa». Colabora y arrima el hombro en las tareas colectivas, o a aquellos compañeros que se vean desbordados. 4. Afronta las situaciones con una actitud «optimista inteligente». Optimismo no quiere decir «ingenuidad». «Optimismo inteligente» quiere decir «es dífícil pero es posible, vamos a ello». 5. Adopta «actitudes flexibles». La rigidez es una actitud de «no intercambio» o de «estar solo en lo que uno cree». Cuando se dice de alguien «es muy rígido», aunque venga precedido por un «es muy bueno», en realidad lo que se está afirmando es que es difícil trabajar con esa persona. 6. Prioriza las «actitudes constructivas», es decir, aquellas que ven las posibilidades de mejora y ponen énfasis en avanzar, aunque sea un poco, en vez de las destructivas y críticas. Solo criticando y hablando de lo que va mal, o de lo que puede ir peor, acabarás siendo un «don negativo» o «derrotista». 7. Logra demostrar una actitud «respetuosa» con todo tipo de personas y situaciones. Con las personas más lentas o menos capaces, con las más humildes o de menor importancia jerárquica, con las situaciones que pueden generar vergüenza o sentido del rídiculo en quienes las viven.... Actitud concentrada, o dispersa... Una persona herida o humillada es un enemigo que nos devolverá nuestro mal gesto a la menor oportunidad. 8. Encara el trabajo con una «actitud comprometida». Las actitudes indiferentes, que evidencian un «me da igual», o desmotivadas, o incluso destructivas, del tipo «cuanto peor, mejor», acaban pudriendo el ambiente de trabajo y convirtiéndose en un muro insalvable para poder trabajar con calidad y conseguir los objetivos, individuales o colectivos. 9. Adopta una actitud «asertiva» o sea, de firmeza y convicción, cuando sientas que se te trata injustamente, o no se respeta tu dignidad. Expresa con claridad lo que sientes, pero evita herir o insultar a la persona a quien te enfrentas. Entre la actitud sumisa y la agresiva, existe un término medio, y es el de defender tus derechos como persona sin necesidad de agredir a quien no te trata adecuadamente. 10. Mantén una actitud «serena» en los momentos difíciles. En esos momentos es cuando de verdad se demuestra el valor de una persona. Tu actitud en esos momentos especiales se quedará grabada en la retina de quienes están a tu alrededor.

CAPÍTULO

9 AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER

Fíjate en estas frases: — — — —

«Quiero ser capitán de mi barco». «Quiero señalar mis propias rutas para trabajar». «Quiero estar en el timón de mando». «He sido marinero y conozco el mar. Creo que es hora de tener mi propio barco». — «Quiero vivir de lo que yo pesque, estoy cansado de pescar para otros». — «Uhm, no sé pescar, pero estoy harto de cazar. Y sé que el pescado me encanta... Voy a aprender a pescar». — «Prefiero trabajar en mi propio barco, pequeño, que en uno mayor pero que no siento como mío». Como habrás deducido, son algunas expresiones que indican la orientación a autoemplearse, es decir, a emprender un proyecto propio de empresa y negocio. En cualquiera de las frases anteriores, sustituyendo la palabra «barco» por empresa, la de «timón» por «autodirección», la de «marinero» por la profesión que se domina, y la de «mar» por sector concreto de actividad o mercado, encontramos un denominador común: el de emprender. Veamos sus principales claves. 9.1. CLAVE: LA IDEA DE NEGOCIO La idea de negocio surge de la aspiración de independencia profesional. Esta aspiración puede nacer de forma precoz, siendo vocacional ya en la eta157

158


pa juvenil o de estudiante. Sin embargo, la mayoría de emprendedores abordan el reto empresarial tras desarrollar experiencia trabajando para otros: — «Sé pescar. Puedo pescar por mi cuenta. Estoy harto de pescar para los demás». — «Sé que cazar no me gusta, y lo que me gusta es pescar. Voy a hacerme pescador». — «Sé donde hay pescado, y sé cómo pescarlo. Solo me hace falta un barco». — «Sé que hay clientes a los que les gustan otros pescados, y quiero satisfacerles». La idea de negocio enfoca: — una actividad profesional que genera productos o servicios — y un sector de mercado en el que existen clientes potenciales para los cuales esos productos o servicios van a satisfacer necesidades. 9.2. CLAVE: EL PROYECTO DE EMPRENDER — «Sé pescar. Puedo pescar por mi cuenta. Estoy harto de pescar para los demás». — De acuerdo, pero...: «¿cómo, dónde, y con qué vas a pescar?» — «Sé que cazar no me gusta, y lo que me gusta es pescar. Voy a hacerme pescador». — Te comprendo: «¿Has pescado alguna vez, necesitas formarte en técnicas de pesca, sabes manejar un barco de pesca?» — «Sé donde hay pescado, y sé cómo pescarlo. Solo me hace falta un barco». — Claro, y... ¿cómo vas a conseguirlo? — «Sé que hay clientes a los que les gustan otros pescados, y quiero satisfacerles». — Estupendo. «¿Tienes barco? ¿Sabes lo que cuesta pescar esos otros pescados? ¿Sabes el precio que esos clientes están dispuestos a pagar por ellos?». El proyecto de emprender es algo más que la idea de negocio. Consiste en desarrollar esa idea para hacerla factible, realizable: — — — —

«¿Cómo, dónde y con qué vas a pescar?» «¿Necesitas cualificarte o perfeccionar tus capacidades para la pesca? «¿Cómo vas a conseguir el barco?» «¿Sabes lo que cuesta pescar esos otros pescados?»

AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER

159

— «¿Sabes el precio que esos clientes están dispuestos a pagar por ellos?» El proyecto de emprender obliga a concretar dos cuestiones principales: A) Los productos/servicios: ¿Qué pescados vas a pescar? — Todos los pescados. — Solo los pescados que sé pescar. — Los pescados adecuados a mi caña, red y barco. — Los pescados que sé que quieren los clientes. B) El mercado: ¿Quién te comprará el pescado y a qué precio? — Precios: ¿Son competitivos?, ¿están justificados por la calidad del pescado?, ¿incluyen servicio, garantía...? — Clientes: ¿Quiénes son?, ¿dónde están? — Por cierto: ¿Pescado solo fresco? ¿También congelado? ¿Tenemos cámaras? ¿Se lo llevamos al cliente o lo viene a buscar él? La definición precisa de los puntos A) y B) nos lleva a detallar dos enfoques principales de proyecto: 1. Voy a pescar y voy a vender mi pescado a los clientes. Enfoque gestión productiva + comercial. Preguntas claves: — ¿Tienes barco? ¿Sabes timonearlo? ¿Necesitas título de patrón? — ¿Conoces el mar donde existen caladeros? ¿Necesitas licencia de pesca? — ¿Sabes pescar? ¿Tienes útiles de pesca? — ¿Conoces los clientes? ¿Sabes vender? — ¿Vas a pescar y a vender el pescado? — ¿Lo vas a llevar a casa del cliente? — Estudia las condiciones a negociar (precios, volúmenes, transporte y formas de entrega, fechas de pago..., etc.). 2. Voy a vender el pescado que otros pescan. Enfoque gestión comercial. — Vas a comprar el pescado que otros pescan, y a venderlo a quienes lo necesitan. ¿Es así? — ¿Sabes comprar? ¿Sabes vender? — Estudia las condiciones a negociar en la compra (precios, volúmenes, transporte y formas de entrega, fechas de pago..., etc.). — Vas a convertirte en un proveedor de tus clientes. Estudia las condiciones que puedes ofrecerles para que compren tu pescado.

160


9.3. CLAVE: CONOCERTE A TI MISMO El Capítulo 7 de esta obra te amplía este tema esencial para cualquier profesional, pero absolutamente necesario para un emprendedor. Entresacamos de esas claves dos factores de claro interés: Autoconcepto (en inglés self: el «sí mismo» de la persona): lo que creo que soy. Cada persona actúa de acuerdo a lo que cree que es. En este factor inciden: — Self real: puntos fuertes/débiles. Dos preguntas clave: 1. ¿En qué capacidades de trabajo destacas, cuáles son tus puntos fuertes? 2. ¿En qué capacidades necesitas mejorar con claridad, cuáles son tus puntos débiles? Atención: este self se asocia a la autoestima impulsora (que se detalla en líneas posteriores). — Self carencial: identifica aquellas cuestiones en las que te sientes incapacitado o débil, y sin caminos para impulsar una mejora. El self carencial te sitúa en el terreno de lo que ves imposible (o casi) de llegar a ser. Son tus barreras infranqueables. — Self ideal: Preguntas clave: 1.a/ ¿Cómo te gustaría ser? ¿Cuál es tu ideal? ¿Es un self propio o responde a una expectativa que te han creado otras personas (tus padres, desde niño; algún profesor; etc.)? Revisa tu self ideal, y atiende a dos cuestiones: a) confirma que es «propio» y no de «otras personas», y b) verifica que puede realizarse en la práctica: pasarlo a self real. — Self del deber: compromiso máximo ¿con qué y con quién/es? El sentido del deber forma parte de lo que «es cada persona». En muchos casos este sentido del deber es excesivo: contraen compromisos consigo mismos y con las personas que les rodean que les llevan a esfuerzos ilimitados. El resultado suele ser muy negativo: no disfrutan de la vida, todo es esfuerzo, todo es duro, nunca descansan, no se premian... Por el contrario, existen personas con un sentido del deber insuficiente: no acaban lo que empiezan, no se hacen responsables, se decantan siempre del lado «fácil» de la vida y del trabajo, todo les parece que «es cosa de los demás»... El autoconcepto o self construye a su vez un segundo factor: La autoestima: cómo me valoro. Los principales tipos de autoestima son:


161

— Baja: No puedo, no sirvo, no soy capaz de... (relacionada con el self carencial). Lleva a ver las dificultades como barreras infranqueables. Conviene situarlas en el plano de la realidad y analizar las razones de esas carencias. Generalmente corresponden a mensajes de infravaloración recibidos por personas externas («Eres torpe», «No sirves para», «Tú no serás», etc.). — Distorsionada: Soy estupendo, soy el mejor, si yo fuera..., si me dejaran..., si... (relacionada con el self ideal). También suele nacer en mensajes de sobrevaloración de personas próximas (de padres, hermanos, profesores, amigos...): «Eres el mejor», «Eres perfecto», «No te equivocas nunca», «Te lo mereces todo», etc. Supone una fuerte «ceguera» respecto a las propias posibilidades, y conlleva una alta rigidez que inhabilita para el cambio y la mejora («Los demás están equivocados», «Me tienen envidia», «Yo lo sé todo», etc.). — Impulsora: voy a mejorar en..., voy a conseguir..., voy a aprender... (relacionada con el self realista). Como puede comprenderse, el autoconcepto realista y la autoestima impulsora son las bases para construir el perfil de emprendedor capaz de superar las dificultades y conseguir sus objetivos. 9.4. CLAVE: DESARROLLAR TU PERFIL EMPRENDEDOR El perfil emprendedor integra un conjunto de conocimientos y capacidades de trabajo (competencias), que podemos dividir en tres categorías: a) Competencias «técnicas» del negocio. b) Competencias gestoras. c) Competencias relacionales: conocer a los demás. En capítulos posteriores de esta obra encontrarás ampliamente desarrolladas las claves y competencias a), b), y c). No obstante, vamos a realizar una síntesis de las mismas en este apartado. a) Competencias «técnicas» del negocio Supone ser competente en: — Elaboración de productos y servicios. — Conocimiento y aplicación de conceptos de calidad y productividad en esos productos y servicios.

162


— Dominio de útiles, herramientas, maquinaria, etc., a utilizar en los procesos. — Cálculo de costes de todos esos factores implicados en los procesos de trabajo. — Etc. b) Competencias gestoras Veamos algunas absolutamente necesarias: — Desarrollar iniciativas. Como emprendedor, te resultará imprescindible crear acciones y opciones dirigidas tanto hacia «afuera», el mercado, como hacia «dentro» —tu propio equipo de trabajo, que puede estar constituido, al menos en un inicio, por una sola persona: tú mismo— con el fin de renovar productos o servicios, generar nuevos planteamientos y enfoques de negocio, atender mejor a los clientes, etc. — Planificar tus acciones importantes: Desde una visita a un posible cliente, a una negociación a un proveedor, o la entrega de un producto o servicio. La planificación se constituye en un pilar básico de tu trabajo. Sin planificación no podrás ser eficaz en tu gestión. — Orientarte a la acción y los resultados. Un emprendedor se plantea unos objetivos empresariales, y para su consecución moviliza recursos. ¿Cuáles son las prioridades que le llevan a obtener resultados? ¿Qué acciones resultan decisivas? Consulta la competencia gestora «Orientarse a la acción y los resultados» (Capítulo 10) en ella encontrarás pistas para actuar. — Optimizar tu tiempo. Dominar el tiempo es esencial para ser productivo. Para llevar una dinámica de trabajo que te permita lograr tus objetivos pero también disfrutar del ocio y la vida familiar, que suele ser uno de los retos difíciles de los emprendedores. Consulta la competencia gestora «Optimizar tu tiempo» (Capítulo 10). — Satisfacer a clientes externos de tu empresa. Ellos son los que te dan de comer. Tu capacidad de respuesta a sus problemas y necesidades va a ser la llave del éxito de tu empresa. Logra mantener una comunicación fiable y «en positivo» con cada uno de ellos. Cuando logras esa satisfacción, tus clientes se convierten a su vez en tus vendedores: son ellos los que «venden» a otros clientes tus capacidades y cualidades. — Satisfacer a los clientes internos de tu empresa: tus colaboradores. Cuando tu empresa crece, necesitas personas que te ayuden a desarrollar la gestión productiva o la gestión comercial. Ellos van a «ser» también tu empresa, en la medida en la que cuando elaboran productos, esos productos «son tu empresa», y cuando se comunican con tus


163

clientes, estos ven a tus colaboradores «como» tu empresa. ¿De acuerdo? Pues bien, su saber hacer —profesionalidad— y su querer hacer —motivación— pasan a formar parte relevante de tu empresa. Formar a las personas de tu equipo, para desarrollar su profesionalidad, se convierte entonces en una de tus prioridades. Los problemas del saber hacer te llevan a una acción clave formar a tu equipo. Y motivarlas, incentivarlas, es también una de tus necesidades. Los problemas del querer hacer: te sugieren combinar acciones asociadas a: • Incentivos: económicos y no económicos (salario y bienestar en el trabajo). • Responsabilidades: hacerles responsables, con lo que supone de delegar (sin «controlar») y transmitir compromiso. • Estímulos: generar en tu equipo más aprendizajes, desarrollar iniciativas de mejora, marcar objetivos, medir logros..., trabajar hacia ellos con el «¿y tú qué propones?». c) Competencias relacionales También constituyen un capítulo de esta obra. Subrayemos aquí algunas de las principales. — Escucha activa. Escuchar para comprender, no solo para responder. — Empatía. Capacidad para «meterse dentro de los zapatos» de los demás: comprender y compartir lo que sienten. — Asertividad. Estilo de expresión capaz de comunicar lo desagradable sin herir ni descargar agresividad. — Orientación a la búsqueda de soluciones (no de culpables). — Lenguaje positivo. Valorar la persona (cuando las cosas van bien: «Estupendo Toni, eres muy eficaz preparando el proyecto»), criticar la tarea (cuando es mejorable: «Toni, este material ha quedado solo regular, ¿no te parece? ¿Cómo podemos mejorarlo?»). — Mirar lo mejor de las personas. Las actitudes se contagian. Si una persona «nos cae» mal lo más probable es que le «caigamos» mal a esa persona, porque nuestra actitud se «contaminará» con la de ella. La emoción que está debajo de esta «mala química» es la aversión. Para evitar la aversión la clave es preguntarse: ¿Qué nos cae mal de esa persona?, y concentrar la atención hacia otras facetas menos aversivas.

164


9.5. CLAVE: CONCRETAR LOS CINCO FRENTES DE ATENCIÓN PARA LA PUESTA EN MARCHA Esos frentes de atención para la puesta en marcha de la empresa son: A) Jurídicos: aspectos legales y laborales sobre los cuales construye su negocio/empresa. B) Humanos: personas que van a integrar su negocio/empresa. C) De infraestructura + técnico/productivos: locales, procesos de trabajo y equipamientos para elaborar sus productos y/o servicios. D) Comerciales: estrategias de marketing y venta de sus productos y/o servicios. E) Financieros: recursos monetarios para poner en marcha las cuestiones a) b) c) y d). 9.6. CLAVE: DIRIGIRTE A TI MISMO. USA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL ¿Cómo puedes dirigir tu empresa de manera que lleves un control tanto de las cuestiones financieras, como de las de mercado/clientes, de los procesos de trabajo que realizas —y realizan tus posibles colaboradores— y además visualices las necesidades de mejora, tanto propias como de tu equipo? La respuesta es: con tu Cuadro de Mando Integral, un CMI. Vamos a detallar en qué consiste el CMI. El CMI es un sistema de gestión que combina indicadores financieros y no financieros, que involucra a toda tu organización, y te ayuda a aclarar, traducir y comunicar la estrategia de tu negocio. En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había desarrollado en: — un entorno estable y con una reducida presión competitiva, — organizaciones con estructuras funcionales, claramente jerárquicas, y centralizadas, — con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricación. El éxito operativo de la empresa era —y es— evaluado por medidas de gestión financieras y económicas. Sin embargo, el cambio tecnológico, sociocultural y político producido desde mediados de la década de los años setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han comportado importantes modificaciones que tienen profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, en sus sistemas de gestión y control.


165

Es importante comprender que hoy, ya en el siglo XXI, los sistemas de gestión basados en medidas financieras y económicas son una condición necesaria pero no suficiente para poder operar de manera competitiva en los mercados actuales. En 1992, los profesores de la Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton crearon el CMI, método que considera que el éxito de las empresas se encuentra en factores intangibles como: — — — —

la calidad del servicio, la confianza de los clientes, la formación del personal o las infraestructuras.

Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral, publicado en septiembre-octubre de 1993. En 2003, este modelo ha triunfado en Estados Unidos, y empresas españolas como AENA, Unión Fenosa, Ericson o Renfe ya lo aplican con éxito. También lo aplican pymes y directivos de áreas funcionales diversas (formación, marketing, recursos humanos, etc.). El «cuadro de mando integral», se organiza en torno a cuatro perspectivas: — — — —

la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovación y formación.

Entre las características más significativas del CMI cabe destacar las siguientes: • Intenta adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios. Los indicadores se construyen con la participación de las personas involucradas en los procesos (tanto internos como de atención al cliente). El proceso de formulación del CMI es eminentemente participativo. • El CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de los empleados, estos serán el motor de la mejora de los procesos. Esta mejora redundará en un mejor equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en unos usuarios más satisfechos. • Para cada perspectiva no solo se han de identificar los factores-clave de éxito, y los indicadores correspondientes, sino también las relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores que explican cómo conseguir

166


mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera, sino que se pretende que todos los indicadores estén relacionados entre sí. De esta forma, no solo se obtiene información sobre lo qué está pasando sino también del porqué de lo que está sucediendo. • Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización: perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. La primera perspectiva suele orientarse más al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte más a largo plazo. La relevancia de estas perspectivas dependen lógicamente del tipo de empresa, ya que no es lo mismo una empresa grande que una pequeña —incluso una empresa unipersonal—, una lucrativa que un organismo público o que una organización no gubernamental. Veamos una síntesis de cada una de las perspectivas: La perspectiva financiera Cuando estamos viendo a una organización utilizando la perspectiva financiera se trata de ver el comportamiento financiero —al menos para maximizar los beneficios del negocio—. Los objetivos deben ser definidos en orden de animar a los dueños o accionistas para asegurar fondos continuos en la organización. Algunos ejemplos: «Incrementa el valor al accionista», «Aumentar la confianza del accionista», «Entregar un retorno de inversión de más del 10%» etc. La perspectiva del cliente Perspectiva del cliente o consumidor: ¿Qué esperan de la empresa? El buen servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Mirar la organización utilizando la perspectiva del cliente es ver cómo los clientes perciben el valor ofrecido. Los objetivos deben claramente definir cómo los clientes perciben la propuesta de valor de manera que recompensarán la organización con los resultados financieros que ellos esperan. La perspectiva de los procesos internos ¿En qué podemos destacarnos? ¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.


167

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ¿Qué se debe continuar mejorando? La competencia es la clave en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas. La perspectiva de aprendizaje & crecimiento del CMI pone foco sobre las competencias y recursos necesarios para concretar las entregas definidas en la perspectiva de los procesos internos. Algunos ejemplos: «El sistema de administración más flexible», «Destrezas sobresalientes en la atención a clientes», «Competencias de equipo en el desarrollo de proyectos», etc. ¿Cómo se construye un cuadro de mando integral? El proceso que puede seguirse para formular un CMI, en el supuesto de que la empresa haya definido previamente su misión y estrategia (siguiendo a Oriol Amat): a) Unidad organizativa a la que hace referencia: El CMI puede diseñarse para una organización en su conjunto (empresa, universidad, fundación...) o para una parte de la misma (persona, sección, servicio, departamento o centro de responsabilidad,...). b) Identificación de factores-clave de éxito: Estos factores-clave suelen agruparse en cuatro partes, que representan las áreas más relevantes de la mayoría de organizaciones (usuarios, resultados económico-financieros, procesos internos y empleados). Como se ha indicado anteriormente, según las características concretas de cada organización la relevancia de cada perspectiva puede variar sensiblemente. c) Selección de indicadores: Un CMI debería ser claro y sencillo —pensando en el usuario— y utilizar un número limitado de indicadores —sólo los más adecuados (Carenys y Falguera, 1997). Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de características (AECA, 1997): • • • • •

Ser adecuados al objeto de medición. Objetivos: que no den lugar a interpretaciones heterogéneas. Que tengan un coste de obtención aceptable. Que sean estratégicos. Sensibles: que identifiquen variaciones pequeñas.

168


Un CMI suele constar de unos 20 a 25 indicadores. Con ellos se trata de que no haya un exceso de datos que encarezca y dificulte su utilización. d) Situación de los indicadores en el CMI: Una vez identificados los indicadores ya se puede agruparlos en cada una de las perspectivas que integran el CMI. A modo de ejemplo, se relacionan a continuación indicadores habituales que pueden utilizarse en un CMI, para cada una de las cuatro perspectivas: • Perspectiva del usuario: incremento de usuarios y satisfacción de los usuarios (medida en base a encuestas). • Perspectiva financiera: diferencias entre ingresos y gastos, subvenciones recibidas de otros organismos y coste por servicio prestado. • Perspectiva de los procesos internos: tiempo preciso para completar un proceso, plazo de espera de los usuarios para recibir un servicio y tasa de servicios defectuosos. • Perspectiva de los empleados: motivación de los empleados medida en base a encuestas, número de sugerencias, formación, productividad y antigüedad de los empleados. e) Establecimiento de una política de incentivos: Para que el CMI constituya un instrumento de motivación, ha de ir acompañado de una política de incentivos en relación con los objetivos marcados para los indicadores seleccionados. • Tal y como se ha indicado anteriormente, este proceso ha de contar con la participación de aquellas personas que pueden influir en los factores-clave de éxito y, por tanto, en los indicadores. • Simultáneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los usuarios estarán más satisfechos. Entre los factores-clave de éxito propuestos se incluyen algunos que están relacionados con los principales objetivos de la unidad, como la satisfacción de los usuarios, por ejemplo, y otros que alcanzan a los niveles más elementales de la organización, como la motivación de los empleados. En la página siguiente se detallan dos ejemplos de cuadro de mando que pueden servir de referencia para que cualquier pequeña organización construya su propio CMI.


MERCADO/CLIENTES: Indicadores sobre: — N.o visitas/comercial. — Objetivos/comercial. — Penetración en zona D. — Actividad telemarketing. — Ventas productos E, F.

PROCESOS DE TRABAJO: Indicadores sobre: — Productividad total. — Productividad/empleado. — Criterios de calidad. — Control de materia prima. — Turnos/horarios.

MEJORAS/INNOVACIONES: Indicadores sobre: — Quejas de clientes. — Conocimiento del mercado/ Clientes. — Guía de tareas para nuevas incorporaciones.

RECURSOS €: Indicadores sobre: — Nóminas. — Gestión cobros. — Inversión en equipo. — Contraste trimestre anterior.

MERCADO/CLIENTES: Indicadores sobre: — Visitas. — Argumentario productos. — Mailings productos H. I. — Negociaciones. — Indicadores de satisfacción.

PROCESOS DE TRABAJO: Indicadores sobre: — Productividad. — Calidad. — Problemas subactividad/ tiempos muertos. — Entregas.

MEJORAS/INNOVACIONES: Indicadores sobre: — Mejorar conocimientos y requisitos de calidad. — Mejorar habilidades de negociación. — Renovar productos C, G.

RECURSOS €: Indicadores sobre: — Bancos. — Gestión cobros. — Inversión en equipo.

169

9.7. CLAVE. LA ATENCIÓN AL ESTRÉS. EL AUTOEMPLEO Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL Y PERSONAL Estrés: los nuevos cambios en las maneras de trabajar (la atención al cliente, los requisitos de calidad, la necesidad de aprender a manejar la tec-

170


nología) generan emociones a veces contradictorias, generan incertidumbre, generan estrés...: — «Este trabajo me estresa». — «Llevo unos días estresada». — «Veo a mi marido más estresado que de costumbre». En el estrés se focalizan un conjunto muy amplio de componentes y situaciones personales, sociales y profesionales, que desembocan en actitudes y conductas en las que la persona derrama mucha más energía de la que es capaz de generar: el resultado acaba siendo una insatisfacción interna con síntomas de agotamiento mental y físico. Las consecuencias negativas del estrés sobre la salud pueden ser incluidas en tres categorías: — Diversas enfermedades y patologías. — Alteraciones en el bienestar y la salud mental. — Alteraciones conductuales con repercusiones en el desempeño/rendimiento. Los efectos y consecuencias del estrés ocupacional pueden ser muy diversos y numerosos. Efectos psicológicos: ansiedad, agresión, apatía, aburrimiento, depresión, fatiga, culpabilidad, irritabilidad y mal humor, baja autoestima, nerviosismo... Efectos conductuales: propensión a sufrir accidentes, drogadicción, arranques emocionales, excesiva ingestión de alimentos o pérdida de apetito, consumo excesivo de alcohol o tabaco, excitabilidad, conducta impulsiva, habla afectada, risa nerviosa, inquietud, temblor. Efectos cognoscitivos: incapacidad para tomar decisiones y concentrarse, olvidos frecuentes, hipersensibilidad a la crítica y bloqueo mental. Efectos fisiológicos: aumento de las catecolaminas y corticoides en sangre y orina, elevación de los niveles de glucosa sanguíneos, incrementos del ritmo cardíaco y de la presión sanguínea, sequedad de boca, dificultad para respirar, escalofríos, Efectos laborales: absentismo, relaciones laborales pobres y baja productividad, alto índice de accidentes y de rotación del personal, clima organizacional pobre, antagonismo e insatisfacción en el trabajo. A todas las personas les puede asaltar el estrés, y de hecho todo el mundo en algunas épocas de su vida lo sufre. Sin embargo, cuando el estrés permanece constante en la vida de alguien, podemos considerar que ese estrés se ha hecho crónico. El estrés crónico es aquel que se sufre durante periodos dilatados de tiempo, aunque dentro de los mismos haya breves desapariciones de algunos de


171

sus síntomas. La reaparición de los mismos de forma cíclica sugiere que las causas de base siguen persistiendo. Algunos de los indicadores más relevantes del estrés crónico son: 1. Sensación intermitente de tristeza o incapacidad para conducir la propia vida. 2. Relaciones familiares y/o sociales conflictivas o tensas con varias personas. 3. La persona se irrita por lo más mínimo. 4. La insatisfacción de base genera una tensión que casi nunca desaparece. 5. La desgana y la abulia llevan a la desmotivación por casi todo. 6. La impaciencia surge ante la más pequeña demora. 7. Se producen frecuentemente olvidos y lapsus de memoria. 8. Sensación de fatiga física. 9. Sensación de saturación mental. 10. Dolores intermitentes de cervicales, lumbares o dorsales. 11. Fatiga o desinterés sexual. Las estrategias de intervención pueden ser: — Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores. — Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrés. — Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia, tanto grupales como individuales. ¿Cómo se aborda el estrés? Existen siete tipos de afrontamiento. Cinco positivos y dos negativos. Empecemos por los cinco positivos: 1) Abordar o trabajar sobre el problema. Analizar causas. 2) Intentar que el problema no se apodere de ti. Desviar la atención, buscar compensaciones. 3) Tomar medidas preventivas. Anticipar para que no ocurra o bien ocurra menos. 4) Recuperarse y prepararse para abordar en mejores condiciones el problema. Premiarse, buscar compensaciones. 5) Utilizar los recursos familiares y sociales. Pedir ayuda. Y los dos negativos son: 1) Descarga emocional. Explotar. Si bien tiene efectos momentáneos beneficiosos para la persona, usar este afrontamiento por sistema (como hábito o costumbre) acabará deteriorando los ámbitos donde se produce (familiares, laborales, sociales, etc.).

172


2) Intentos pasivos de tolerar los efectos del estrés por el paso del tiempo. aguantar. ¿Cómo neutralizar el estrés? Lee con atención la «Vitamina contra el estrés» que se encuentra en el Capítulo 12». Mientras tanto, aquí tienes diez sugerencias. Intenta buscar dos cada día, y conseguir llevar a cabo al menos una. Invierte entre veinte minutos y una hora para ti: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Poner música y ponerte cómodo. Leer algo de tema lejano al trabajo. Por ejemplo, una buena novela. Dar un paseo en bicicleta. Echarte una siesta corta. Dar una cabezadita. Colocarse el chándal y llegar con el coche hasta la playa. Pasear por la arena. Pegarse una ducha jugando con la temperatura del agua. O bien un baño en la bañera. Regar las plantas/montar un puzzle de más de 1.000 piezas. Charlar con un amigo ajeno al trabajo. Desplazarse a pie a unos grandes almacenes y comprar cualquier detalle para uno/a mismo/a. Entretenerse con algún hobby o juego manual.

CAPÍTULO

10 COMPETENCIAS GENERALISTAS/GESTORAS

En este capítulo te proponemos ampliar tu base competencial en un ámbito generalista que es común a la mayoría de profesiones y ocupaciones: el de la gestión. Fíjate, una definición de un diccionario común (Espasa) detalla que «Gestionar es llevar a cabo acciones dirigidas al logro de un negocio o de un deseo cualquiera». En el espacio de la empresa, el término gestión está asociado indisolublemente a las acciones que las personas que la integran llevan a cabo para conseguir los objetivos empresariales. Desde ese punto de vista, son múltiples los conceptos y las acciones que confluyen en la tarea de gestionar. La planificación, por ejemplo. O el trabajo que se desarrolla en una reunión. O la creación de un proyecto. O la negociación sobre un tema delicado. O el desarrollo de una iniciativa. O la capacidad individual y colectiva del equipo que actúa en un departamento o área determinada. ¿Y qué decir de la productividad, o del tiempo y sus claves de eficacia? Bien. Te situamos en dieciocho competencias claves de la gestión. Además de las cuestiones anteriores te presentamos puntos de atención imprescindibles: Tener ideas... y desarrollarlas, Orientarse a la acción y los resultados, proactivar el clima laboral hacia la mejora, rendir al 110% en los momentos claves, satisfacer a los clientes externos y a los internos, trabajar con buena información, desarrollar y aplicar el conocimiento, dirigir equipos profesionales... 173

174


Su conjunto, sumadas todas ellas, te sitúan en una amplia visión del significado de gestionar. Te sugerimos que entres en este capítulo con un bolígrafo o con el teclado del ordenador delante de ti. Tienes casi 200 recomendaciones de «oriéntate y actúa» en el total de las dieciocho competencias. Selecciona aquellas recomendaciones que tú mismo/a juzgues más relevantes. Se convertirán en una guía sumamente útil para tu acción gestora. 10.1. COMPETENCIA I+D: TENER IDEAS... Y DESARROLLARLAS Pregúntate: ¿Acostumbras a desarrollar las ideas que tienes, o te quedas solo en la superficie de las mismas? Tener ideas. Pensar en cómo mejorar las tareas que se llevan a cabo, los resultados que se obtienen. Es una realidad incontestable: el progreso se produce porque aparecen ideas que mejoran lo que ya existe. También en las empresas y organizaciones. Ideas que nacen en las mentes no solo de los grandes dirigentes empresariales o altos directivos, también en los cuadros, técnicos y personal auxiliar. Ideas que potencian la aparición de nuevos proyectos, el lanzamiento de mejores servicios, el ahorro de costes, la innovación de procesos, la mejora de productos, la simplificación de la burocracia... Ahora bien: ¿Qué diferencia una simple idea de una buena idea? Generalmente, la idea señala hacia la mejora o la solución de algo que es obvio que no satisface adecuadamente la necesidad a la que está respondiendo. Por ejemplo: dar plazos de entrega de cuatro días para reparar pequeñas abolladuras en los automóviles de sus clientes, lleva a alguien a pensar: — Deberíamos crear un servicio de reparación rápida para pequeñas abolladuras, que entregue el coche reparado en el mismo día. Es decir, la idea se concreta en crear una línea de trabajo dedicada exclusivamente a reparar pequeños «toques» de carrocería. Claro que esa idea puede ser una simple idea o una buena idea. Para saber si la idea es una buena idea, hay que desarrollarla. Veamos algunas cuestiones de ese desarrollo: — ¿Dónde se ubica ese servicio? — ¿Quién puede ser el responsable? — ¿Repara solo coches de los concesionarios o bien los de cualquier cliente de la calle que lo requiera?

COMPETENCIAS GENERALISTAS/GESTORAS

175

— ¿Qué operarios, significados por su rapidez y calidad de trabajo, van a estar en él? — ¿Necesitarán una formación complementaria, una cualificación especial? Con seguridad, esos y otros muchos aspectos deben ser considerados en el desarrollo de esa idea. En el mundo del trabajo, gran parte de las ideas nacen de las necesidades. Hablan el director de producción y el jefe de ingeniería: — Se me ocurre una idea —dice el jefe de ingeniería—, ¿no podríamos suprimir gran parte de los controles de calidad si facilitamos el autocontrol de calidad en los propios operarios? — Bien. Ganaríamos tiempo en procesos y podríamos trasladar a algunos de los supervisores de calidad hacia nuevas tareas — responde el director de producción—. Desarrolle esa idea. A ver cómo podríamos hacerlo. — Sin duda, tendríamos que formar a los operarios en el nuevo sistema de control informático. Podemos empezar con un grupo y ver qué tal... ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Estar en esta clave supone estar orientado hacia la mejora. ¿Qué debe mejorarse en mi espacio de trabajo? ¿Cuáles son las necesidades que no se cubren adecuadamente? Hace años, no era raro que un jefe le dijera a un colaborador: «No piense. A usted no se le paga por pensar». Era una visión del trabajo burocratizada y empobrecedora. Pensaban unos pocos y los demás obedecían. Hoy, esa afirmación es impensable. A todos los profesionales se les paga por pensar. Por pensar en cómo hacer bien las cosas. Y por pensar en cómo hacerlas «mejor que bien»: más rápido, con menos costes, con más calidad. Tener ideas supone entonces una clave que muestra el interés y la capacidad de la persona para abordar su trabajo con profesionalidad. Desarrollar además esas ideas de forma congruente y aplicada, es una de las bases que diferencian a los jóvenes profesionales con aspiraciones de aquellos que simplemente se dedican a cumplir. ORIÉNTATE Y ACTÚA Veamos algunos factores que potencian tener Ideas+Desarrollarlas.

176


1. Procura tener ideas y que no se te escapen. Escríbelas en algún sitio. 2. Diferencia entre «idea» y «desarrollo de la idea». La bondad u oportunidad de una idea radica en su desarrollo, en su aplicación. 3. No presentes o propongas a tu jefe la idea, sino algo más: el estudio correspondiente de su desarrollo o aplicación. Hazlo con algún esquema sencillo. Por ejemplo: — — — — — — — —

Objetivos de la idea o iniciativa. Recursos y equipos materiales necesarios. Costes aproximados. Personas implicadas. Cambios organizativos a realizar respecto a la situación actual. Posibles problemas o dificultades. Proceso de aplicación: paso a paso. Etc.

4. No te cierres en el desarrollo que has pensado: una idea puede desarrollarse bajo prismas o enfoques diferentes (más o menos recursos o costes, en fases más prudentes o precipitadas, hacia el conjunto de la organización o solo hacia tu departamento, etc.). Piensa en si tu idea tiene más de un desarrollo. Estudia esas opciones. 5. Verifica que tu idea es factible. Atiende a los costes. A los riesgos. En caso de riesgos importantes, potencia el sentido de «prueba piloto». Trabaja algunas pruebas previas que anticipen la fiabilidad y conveniencia de que la idea va a funcionar y su desarrollo es adecuado. 6. Si necesitas ayuda en esta fase de prueba, coméntalo con tu jefe. Si no necesitas ayuda, sigue probando con tus propios recursos. Pero no «vendas» la idea hasta que no hayas confirmado su validez. 7. Cuando ya tengas valorada la viabilidad de la idea, entonces sí, entonces propónla. Hazlo con inteligencia: preséntala como proyecto o iniciativa. En un formato atractivo. Por escrito. Con todos los datos que hayas recogido. Bien estructurada. Con el formato que te proponemos en el Punto 3 u otro adecuado. 10.2. COMPETENCIA: DESARROLLAR INICIATIVAS Pregúntate: ¿Conoces los resortes que pueden potenciar tu capacidad de iniciativa? La iniciativa se pone en marcha ante dos tipos de situaciones diferenciadas, pero que sin embargo tienen un factor común realmente interesante: el de demostrar a nuestro entorno y demostrarnos a nosotros mismos nuestra capacidad de acción. Veamos esos dos tipos de situaciones:


177

a) en primer lugar, la ponemos en marcha para actuar delante de situaciones que requieren la necesidad de intervenir, sean problemas o circunstancias que precisan de una acción, de una respuesta, de un plan que solucione o mejore lo que está sucediendo. Y... b) también existen situaciones que sin precisar esa intervención puntual, presentan una oportunidad para nuestros intereses, es decir, nos colocan delante de un asunto en el que podemos «entrar» porque nos aportará alguna suerte de beneficio o ventaja. Tanto en unos casos como en otros, se proyecta hacia fuera nuestra imagen profesional: ahí estamos, dejando clara nuestra decisión, nuestro empuje, optando por salir airosos de situaciones más o menos difíciles, arriesgándonos, en según qué temas, a fracasar o «meter la pata», ciertamente, pero también apostando por un estilo que busca la eficacia, orientarse a la acción sin miedo y «estar al loro» de oportunidades que se presentan. ¿Que acaso esa actitud plantea un margen de fracaso superior a otras más «tranquilas»?, puedes pensar. Evidentemente. Sin embargo, aun en caso de fracaso, hoy esa actitud constituye el núcleo de competencias profesionales enormemente valoradas. Un importante número de directivos y jefes buscan en sus colaboradores precisamente eso: iniciativa. Y en caso de error o fracaso, valorarán positivamente la decisión y el coraje desarrollados. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Personas que ante cualquier incidencia o problema, miran y preguntan al jefe: «¿Qué tengo que hacer?». Personas que cuando surge alguna situación nueva en su trabajo para la que no existe pauta de acción, se encogen de hombros y esperan: «Ya me dirán lo que tengo que hacer». Personas que creen que el trabajo es pura rutina, repetición y seguridad, de modo que se sienten molestas y ponen mala cara cuando una actividad o tarea novedosa aparece en el horizonte de sus obligaciones: «Eso no sé de qué va, no puedo hacerlo», «Eso no me corresponde». En la sociedad actual existen diversos perfiles de personas que acaban fracasando o siendo relegadas de sus responsabilidades, sean grandes o pequeñas: — Quienes necesitan constantemente consultar sobre todo porque se sienten incapaces de tomar una decisión. — Quienes esperan pasivamente que alguien llegue y les diga lo que tienen que hacer.

178


— Quienes se acomodan en el trabajo, abrazándose mentalmente a lo ya conocido, a lo seguro y probablemente repetitivo y previsible, colocándose de espaldas ante todo lo que suponga incertidumbre, riesgo, decisión... Estas personas, cuya laguna primordial es la de no tener iniciativa, acaban resultando un lastre para las organizaciones y grupos en las que están integradas. Su espíritu pasivo y contemplativo, quizás su miedo a equivocarse, acaban situándoles en un papel meramente auxiliar. ORIÉNTATE Y ACTÚA Estás viendo un problema. Algo va mal. Algo falla. La gente a tu alrededor o no se da cuenta o no quiere darse cuenta. Tú tienes la solución en la cabeza. El tema puede depender de alguien, de varios o de nadie. Piensas un momento: ves clara la iniciativa. Pero ¿y si no funciona? ¿Y si alguien se enfada? Uhm. Uhm. No lo pienses tanto. Descarta, eso sí, lo que se llaman iniciativas «psicodélicas» o «alucinatorias». Son aquellas imposibles de llevar a cabo. Pero si estás en esa duda, si tienes iniciativas «geniales», o que puedan tomarse como «psicodélicas», procura contrastarlas antes con alguien de confianza o ensayar sus resultados primero ante de hacerlas públicas. Son varios los resortes de la iniciativa. En muchas situaciones, varios resortes se constituyen en eslabones de una cadena que lleva a la acción concreta. En otras circunstancias, bastan uno o dos eslabones para pasar a la acción. Entremos en los más evidentes: 1. Atención/concentración. Un primer resorte de la iniciativa se halla en el grado de atención y concentración con el que vives las situaciones en que te encuentres. Captar con claridad y en toda su extensión lo que está sucediendo, es imprescindible para un análisis certero. ¿Qué está pasando realmente?, cabe preguntarse. Es una de las bases para pasar a la iniciativa concreta: qué hacer. 2. Conocimiento/comprensión. Otro resorte surge del conocimiento hacia lo que nos rodea y sucede, del terreno en el que nos movemos, del cual se deriva la pregunta: ¿por qué está pasando?, que invita a preguntarse acerca de las causas sobre lo que sucede. Ese análisis de causas permite entrar en el terreno de las soluciones concretas: qué hacer. 3. «Chispa»/reacción». Otro resorte surge de la intuición (visualizar mentalmente, o imaginar) respecto a lo que se puede hacer. Generalmente, son aquellas personas con un buen nivel de autoconcepto y autoconfianza las que dan el paso que va desde la «chispa» a la reacción. 4. Sentido de la oportunidad. Tras preguntas como: ¿qué es lo que falta? o ¿cómo se puede avanzar?, surge el «ahora es el momento» que identifica el


179

tiempo de la acción. En muchas ocasiones, se comprende lo que hay que hacer, siendo más difícil atreverse a iniciar la acción (inicio e iniciativa tienen la misma raíz). 5. Independencia o liderazgo. Existen situaciones que nos demandan una mayor independencia, desde el despliegue de iniciativas propias (en vez de seguir las de otros/pedir permiso), o asumir el liderazgo que quizás hasta ese momento no hemos tenido oportunidad de tomar. Son momentos en los que el grupo de trabajo tiene dudas, o está paralizado sin saber qué hay que hacer. 6. Exploración/vanguardia. Cuando todo está presuntamente probado, es el momento de quienes se atreven a explorar otro tipo de posibilidades, salirse de los marcos de referencia habituales. Son los perfiles «exploradores», aquellos que se sitúan en la vanguardia, dispuestos a descubrir nuevas posibilidades. Nuevas iniciativas. 7. Ambición/coraje. Es importante que sepamos diferenciar lo que nos interesa de lo que no. Cuando sabemos que algo nos interesa, y que el resultado merece la pena, la puesta en marcha de iniciativas para lograrlo se apoya en la ambición y el coraje. Son los resortes. 8. Audacia/responsabilidad. ¿Debes actuar? ¿Puedes actuar? La iniciativa conlleva audacia al tiempo que asumir la responsabilidad de tu acción. ¿Puedes asumirla? Responde a la siguiente pregunta: ¿Qué es lo peor que me puede pasar? Interioriza la posibilidad de equivocarte. No siempre va a salir todo como tú querías o habías previsto. Valora riesgos y posibilidades. Bien, ¿te vas a quedar parado? ¿Necesitas pedir permiso? ¿Tienes miedo a asumir la responsabilidad? Olvídalo, si crees en tu iniciativa, ponle resortes. Actúa. 10.3. COMPETENCIA: SER EFECTIVO EN LAS REUNIONES DE TRABAJO Pregúntate: ¿Tienes conciencia de las acciones y mensajes que llevan a la efectividad en una reunión de trabajo? La utilidad de una reunión depende básicamente de la capacidad de quienes asisten a la misma. Una reunión de incompetentes sólo puede dar lugar a confusión, discusiones interminables, propuestas chapuceras, malentendidos, soluciones fuera de la realidad, pérdidas de tiempo... Claro que en gran medida lo que sucede en una reunión es responsabilidad de quien la dirige, podrás replicar. De acuerdo, así es. Por ello mismo, al final del siguiente apartado te hacemos unas cuantas recomendaciones por si te toca dirigir una reunión...

180


Mientras tanto, convéncete de que una reunión es, para un joven profesional, un punto de encuentro en el que: — — — — —

Aprender. Comunicar de forma efectiva. Intercambiar puntos de vista y criterios profesionales. Desarrollar iniciativas factibles. Afilar el sentido de observación de las personas que te rodean: jefes, compañeros, clientes, etc.

¿TE ESTÁ PASANDO A TI? A veces tendemos a creer que las cosas son fáciles porque parecen fáciles. Por ejemplo: hacemos una reunión para resolver tal problema, y el problema se solucionará... Es decir, reunión = solución. Pero se hace la reunión, y resulta que lo primero que no sale bien es la reunión misma: confusión, datos incompletos, gente que habla mucho y escucha poco, dudas respecto a dónde está el problema o incluso respecto a si el problema es en verdad un problema, etcétera. ¿En cuántas reuniones has participado considerando que estabas perdiendo el tiempo? ¿A cuántas reuniones has asistido sin conocer bien los objetivos, lo que de verdad se pretendía, el para qué de la reunión? Pero también: ¿Cuántas veces has pensado que tal o cual persona no solamente no ayudaba a desarrollar con eficacia la reunión, sino que además, con su actitud o su torpeza comunicativa, constituía un grave lastre para la misma? Una reunión es un encuentro colectivo entre profesionales —reales o supuestos— que merece la pena valorar como una oportunidad para demostrar nuestra verdadera talla profesional. Veamos cómo. ORIÉNTATE Y ACTÚA Empecemos por una serie de aspectos esenciales para tu «saber estar» en la reunión: 1. Llega puntual y verifica que tu aspecto es profesional. Si es una reunión importante, procura que tu indumentaria sea más que correcta. 2. Lee con atención los puntos del orden del día. Si no los dominas en su totalidad, escribe algunas notas sobre lo que sabes de cada uno. Pero evita la tentación de intervenir demasiado pronto.


181

3. Escucha y escucha. Muy probablemente, el orden del día no es demasiado explícito. Puede expresar, por ejemplo: «Plan de ventas. Segundo trimestre». Y resulta que se tratará de fijar objetivos, reducir Costes o pensar en algunas ideas para lanzar la nueva campaña. Bueno. Sigue escuchando y toma notas que amplíen tu conocimiento del tema que se presenta o debate. 4. Si te toca intervenir, o te propones intervenir de forma espontánea, procura diferenciar entre datos y opiniones. Las opiniones o valoraciones verdaderamente útiles son aquellas apoyadas en la realidad, es decir, en los datos. Si no tienes datos, procura que tu intervención sea breve. 5. Si tienes datos, y ya tienes previsto intervenir, hazlo de una manera profesional: escríbelos en algún soporte que puedas mostrar al resto de participantes en la reunión. Usa un retroproyector de transparencias, o si hay algún cañón de proyección conectado a un PC, pues tráete preparado el disquete o CD. De esa manera tu intervención, apoyada con el soporte audiovisual será efectiva. Ah, no está de más que hagas unas fotocopias de los datos que ofreces, o de lo más importante de tu intervención, y las entregues a cada participante. 6. Tanto si intervienes de forma espontánea como si la has preparado, trata de: — Apoyarte en datos. — Utilizar un tono de voz normal, no afectado. — Mirar «en redondo» recogiendo con la mirada a todos quienes están en la reunión. — No enrollarte demasiado. En una reunión, lo bueno si breve, dos veces bueno. 7. Evitar discusiones estériles respecto a quién lleva razón en caso de discrepancias. Defiende tu punto de vista pero sin acaloramientos. Mantente en un tono profesional. 8. Evita el lenguaje negativo o las críticas a personas, estén o no estén presentes. No digas «eso está mal». Mejor: «podemos mejorar ese aspecto». 9. Evita vaguedades y mantener puntos de vista faltos de consistencia. Mejor tener la boca cerrada si no tienes algo útil que expresar. 10. Si tienes alguna propuesta que realizar procura ser concreto al máximo. Recuerda que comunicación no es = a lo que tú dices, sino = a lo que entienden los demás. Por ello, prepara tu propuesta. Si es espontánea y no tienes tiempo, entonces trata de focalizar bien la atención de los participantes. Pide permiso a quien dirige la reunión para salir de tu sitio y colocarte en situación bien visible. Es muy aconsejable que escribas en letra grande, por ejemplo en algún bloc gigante de papel (también llamado flip-shart o papelógrafo): — La idea/fuerza de la iniciativa. Generalmente sale de la pregunta siguiente: «¿Para qué?». — Cómo llevarla a cabo. Quién/es y en qué fases o tiempos.

182


— Recursos o costes que supone esa iniciativa. — Resultados esperados. ... y si tienes que dirigir o coordinar la reunión: Diez consejos básicos: 1. Prepara bien la convocatoria. Reflexiona sobre la finalidad de la reunión («El para qué...»). Esa reflexión quizás te lleve a detallar determinados «elementos de preparación» que los participantes en la reunión deben, previamente a la misma, considerar para que, en la reunión, no se pierda el tiempo en divagaciones estériles. Por ejemplo puedes detallar: — — — —

Análisis de alternativas al mailing de catálogos y muestras. Posibilidades de reducción del presupuesto de publicidad general. Reducción de visitas en zonas no rentables. Otras posibilidades.

2. Es preciso, además, en el caso de que la reunión sea muy extensa, anticipar a los participantes información escrita. Así se ahorrará tiempo «de información» en la reunión. Elabora la convocatoria indicando al lado de cada punto a tratar los «elementos de preparación» (qué deben traer preparados los participantes para ese punto). Veamos otro ejemplo: — «Plan de calidad. Preparen para la reunión un listado de problemas de calidad que estén observando en su ámbito propio». 3. Piensa en el lugar adecuado, momento y horario adecuado, material y útiles adecuados para la reunión. Tenlo previsto y organizado. 4. Empieza la reunión repasando los puntos a tratar y los puntos de partida que has señalado en la convocatoria. Ese inicio sirve para aclarar dudas o cuestiones que se puedan plantear. 5. Propón métodos claros y efectivos de participación. Por ejemplo: en cada punto, empezar por la información, luego la valoración, y pasar a propuestas o conclusiones. Puedes comentar la necesidad de respetar los turnos de intervención, y de ser sintéticos. 6. Predica con el ejemplo. No te enrolles mucho tú. 7. En cada punto, trata de obtener conclusiones parciales y finales del grupo. Asegúrate de que se anota todo lo esencial. Procura que alguien vaya tomando notas o hazlo tú mismo. 8. Evita discusiones estériles. Cuando se produzcan, plantea la necesidad de ser «efectivos» canalizando las valoraciones hacia el objetivo del punto que se trate. 9. Trata de evitar que se te noten favoritismos o discriminaciones. Procura dirigir dando tiempos equitativos. Cortando con suavidad a quien se enrolla en exceso y estimulando la participación de los más callados.


183

10. Ojo con los participantes difíciles. Ten «cintura» y sentido del humor ante comentarios fuera de tono o sarcasmos siempre y cuando no humillen a nadie. Si se producen comentarios más allá de la dignidad, procura cortarlos con elegancia. No exhibas tu enfado, y sobre todo no seas excesivamente susceptible: si entras al trapo demuestras inseguridad. Utiliza tiempos muertos u horario de «café» si surgen situaciones muy negativas. De esa forma podrás charlar en un aparte con quienes pueden estar «fuera» de los objetivos de la reunión o hayan perdido sus nervios. 11. Resume al final las conclusiones de la reunión. Si hay puntos conflictivos, recoge exactamente por escrito los acuerdos a que se han llegado en la reunión o las propuestas que han sido debatidas. 10.4. COMPETENCIA: PLANIFICA TUS ACCIONES IMPORTANTES Pregúntate: ¿Te preocupas por planificar de forma adecuada tus acciones de alto interés? ¿Conoces este diálogo de Alicia y el conejo que Lewis Carroll nos cuenta en su magnífica obra Alicia en el país de las maravillas?: ¿Por dónde debo ir? —preguntó Alicia. Eso depende de adónde quieras ir —respondió el gato. En realidad, no lo sé. No conozco este lugar. Entonces, tanto da por donde vayas —le contestó el gato echando a correr. ¿Cómo lo hago? ¿Qué recursos tengo y cómo los manejo?, ¿Qué puede ir mal?, ¿Qué debo tener previsto para hacer esto? Son algunas de las preguntas que nos hacemos ante los retos y acciones importantes. Claro, la solución está en planificar, podrás entender. Pero a esta afirmación se le opone otra: no es posible planificarlo todo. Siempre hay aspectos imprevisibles. Y es verdad. Entonces, ¿qué...? ¿No planificamos nada? Uhm, bueno. A ver. ¿TE ESTÁ OCURRIENDO A TI? Resulta que para tal tema tienes previsto hablar con tal persona, pero resulta que quien está es otra. La anterior ya no está. Prevés que el asunto lo tendrás resuelto en un mes, pero llega el día treinta y lo tienes por la mitad.

184


Cuando parece que estás a punto de conseguir lo que quieres, te dicen que falta la firma y que quien firma está de viaje. Tienes previsto imprimir el proyecto una hora antes de presentarlo, pero la impresora se niega a imprimir. Claro, pueden ocurrir miles de cosas. Muchas de ellas, ajenas completamente a tu voluntad. ¿Ello quiere decir que más vale no planificar? Al contrario, tales circunstancias significan la importancia de una buena planificación. Porque si ha cambiado la persona, muy posiblemente los argumentos que has preparado y planificado sigan siendo válidos, si no todos, al menos parte. Porque si al finalizar el mes de plazo solo has recorrido la mitad del camino con la planificación que has hecho, entonces tienes ante ti la base para planificar la otra mitad pero mucho más rápido. Lo más probable es que sin planificación no hubieras recorrido ni siquiera esa mitad. Porque cuando te falta la firma de alguien que está de viaje, lo que te toca es verificar que todo lo demás está ya logrado. Porque si la impresora no te imprime, te conviene tener planificada la posibilidad de grabar el material en un disquete o CD y entrar en otro PC conectado a una impresora que sí funcione. Porque la planificación, bien hecha, no es un camino rígido que te condiciona, sino uno flexible que te permite elegir entre varias opciones a lo largo del camino. ORIÉNTATE Y ACTÚA Para planificar de forma adecuada una acción importante, te conviene seguir los siguientes pasos: 1. Sitúate. Es decir, mira dónde estás y adónde quieres llegar o concreta exactamente lo que quieres conseguir, y qué te falta para conseguirlo. Identifica con claridad el plazo o fecha final en el que el asunto debe estar preparado. 2. Haz una lista de lo que tienes. Apunta recursos, y aptitudes y formas de utilizarlos para lograr lo que te interesa. En los recursos no solamente anotes cuestiones materiales como dinero o tecnología, apunta también apoyos, compañeros, amigos, etc. 3. Construye un plan de trabajo que refleje tu planificación. Este plan debe contener de forma concreta y detallada: — Acciones principales. — Recursos a utilizar en cada acción: ayuda de personas, materiales, capacidades.


185

— Alternativas a cada acción principal si fallan los recursos previstos (ayudas, materiales, capacidades, argumentos...). 4. Temporalizar el plan. Este es un factor clave en la planificación. Para ello: — Ordenar las acciones principales de principio a fin. — Concretar un plazo de tiempo prudente para cada acción principal. Ajusta los plazos parciales de forma que el último sea algo anterior a la fecha final que determinaste en el punto anterior. Sé preventivo, no planifiques pensando «en el último día». Ten en cuenta que muy posiblemente algunas acciones pueden retrasarse. 5. Programar el plan semana a semana. Atención, el tiempo es un bien escaso y la gestión del tiempo es, actualmente, una de las habilidades más productivas en un profesional. Y para que la gestión del tiempo sea verdaderamente productiva es imprescindible combinar una actitud hacia la eficacia, además de dotarse de un instrumento o herramienta que permita seguir «en corto» nuestro plan de trabajo. Ese instrumento podemos denominarlo el «planning semanal». Este planning debe contener: — Acciones principales y las secundarias que se derivan de cada acción principal: suelen ser temas logísticos (llamadas, citas, viajes, preparación de materiales, etc.). — Desarrollar alternativas previas por si algo va mal. — Marcar claramente el resultado de esa acción principal. — Confirmar la próxima acción principal, o corregir si se han producido incidencias que señalan necesidad de cambios. 6. Coloca la planificación «a la vista». Bien en un mural, bien en el ordenador. Tenlo cerca. A la vista. 7. Gestionar la planificación. Es indispensable integrar en la planificación global o plan de trabajo las nuevas circunstancias que vayan surgiendo (pueden ser nuevas oportunidades, factores críticos o difíciles, nuevas perspectivas del asunto, etc.). 10.5. COMPETENCIA: ORIENTARSE A LA ACCIÓN Y LOS RESULTADOS Pregúntate: ¿Trabajas o «estás en el trabajo»? En todos los ámbitos de trabajo encontramos perfiles a los que se suele denominar «pasivos» o indiferentes o abúlicos. Parecen continuamente desganados. Bueno, corresponden a una forma de estar en el trabajo que para nada

186


les beneficia. Seguramente no les gusta mucho lo que hacen, de ahí su actitud poco comprometida, poco activa. Si este es tu caso, te interesa darte cuenta de que no llegarás muy lejos con esa actitud. Pero existen otros perfiles, aparentemente «activos» o «dinámicos», que con una actitud externamente contraria, tampoco llegan a tener éxito profesional. Suelen corresponder a personas que se significan por su actividad: van de un sitio a otro, hablan con este y aquel, dejan esa carpeta y cogen aquella. En no pocos casos, tales profesionales —cualquiera que sea su nivel y responsabilidad— suelen responder a la pregunta «¿qué tal, como te va?», con un «no paro». Puede ser normal que, durante temporadas, debido a la presión del trabajo o a coyunturas difíciles, esa actitud sea lógica. Sin embargo, cuando se convierte en una forma habitual de «estar en el trabajo», y máxime si va acompañada de quejas «frente al trabajo», lo más probable es que estemos ante una persona en realidad poco orientada a la acción... y menos a los resultados. Con frecuencia, mover mucho los pies (ir de aquí hacia allá) y la boca (hablar-hablar-hablar), suele llevar aparejado escaso movimiento de mente (pensar) y de orejas (escuchar). Existen otras variantes de profesionales poco orientados a la acción y los resultados: — Los teóricos. Hablan mucho de lo que se podría hacer «en teoría», pero llevan poco o nada a la práctica. — Los «dudantes». Son incapaces de actuar y tomar decisiones por excesivo análisis o temor a equivocarse. — Los infracapacitados. No tienen preparación suficiente para el puesto que ocupan y por tanto su acción es insuficiente o poco adecuada, y los resultados, mínimos. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? De los factores profesionales que los demás ven en nosotros, el de ser de verdad una persona activa, y buscar los resultados excelentes en lo que hacemos, es uno de los diferenciadores, de los verdaderamente claves. Hoy, la formación y el conocimiento se han hecho extensivos. Con saber los nuevos conocimientos y conceptos, no nos diferenciamos. El salto cualitativo, el que de verdad abona avances reales y dimensiona tu capacidad profesional, es el de la aplicación de esos conocimientos de ese saber, al «hacer», a la acción. Y en la acción, el logro de resultados excelentes, al menos claramente por encima de la media. Lo demás, puede ser bonito, pero es poco práctico.


187

ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Céntrate en los resultados de tu trabajo, tanto o más que en las tareas o acciones que te llevan a ellos. Analiza esos resultados. Te será fácil si eres comercial, vendedor, o profesional con necesidad de entregar «rendimiento» cada día y trabajas en producción, ventas u otro ámbito tangible. Y más difícil si tu actividad es del tipo «indirecto» o «intangible»: administración, marketing, calidad, etc. 2. Si tienes dudas, pregúntale a tu jefe. A lo mejor tampoco él se aclara mucho, pero su mensaje te puede dar pistas. En último caso, vete a tus prioridades. Detrás de las prioridades suelen estar los resultados. 3. Concreta los resultados. Cuantifícalos. Cualifícalos. Si te es difícil, cabe insistir, estás en un puesto «intangible» de servicio interno dentro de la compañía. Entonces trabajas para clientes internos. Son ellos los que esperan «tus resultados». Ellos pueden ayudarte a especificarlos. Pregúntales. Contrasta tu visión con la suya. 4. Huye del perfil «bla-bla-bla» teórico. Suele ser un perfil «paliza» para los demás. Si hablas de calidad, trata de concretar: calidad en qué, calidad cómo, calidad con qué requisitos concretos. Si no dominas esta dimensión de aplicación, trabájatela. 5. Hazte consciente de que trabajas con los demás. Tienes que relacionarte. Pero relacionarte y comunicarte no supone hablar y hablar. Supone escuchar e ir al grano. Tu palabra clave puede ser: «Concretemos...». 6. En los momentos de presión y tensión no te quedes en actitud pasiva o dubitativa. Ponte en marcha mental y físicamente. Pero no te vuelvas loco. Dí en voz alta: «¿Qué opciones concretas tenemos?». Si estás con otros compañeros o tu jefe, busca la concrección, la realidad práctica. «Vamos, pisemos con los pies en el suelo, ¿cómo podemos llevar a la práctica ese deseo? Venga, a las acciones concretas». 7. Vete con el rigor por delante: evita conclusiones rápidas y extrapolaciones simplistas. Orientarse a la acción y a los resultados para nada equivale a ir de acá para allá como un pollo sin cabeza. Piensa: una acción, y sobre todo si es una acción de cambio, no supone solo costes en términos financieros sino también de otros recursos básicos (tiempo, personas, adiestramiento, mantenimiento, etc.). Coloca el rigor en primera línea. 8. Ojo con el miedo al error, a equivocarse. En lo que no supone costes exagerados, el error es la mejor escuela de aprendizaje. Si te equivocas, reconoce en voz alta el error y aprende. 9. Sustituye la frase «estar en el trabajo» por la de «estar en los resultados del trabajo». Cuando piensas en los resultados de tu trabajo, entonces te pones a considerar lo que de verdad estás consiguiendo. Y ello supone ver lo que te falta. Desde ahí, ponte en marcha. Pasa a la acción de mejorar lo que te falta. 10. Diviértete en la acción. No «sudes» mentalmente. Mantén la sonrisa. Tu equilibrio mental y tu actitud son más del 50% de la base del éxito.

188


10.6. COMPETENCIA: APRENDE A VENDER Y PRESENTAR TUS PROYECTOS Pregúntate: ¿Eres capaz de vender bien tus proyectos? Todo proyecto es eso, un proyecto, que para hacerse realidad necesita recursos. La realidad nos demuestra que resulta más difícil «vender» un proyecto que «construirlo». Porque todo proyecto necesita ser «vendido» en el sentido de asociado a necesidades de quien pueda comprarlo. Y para vender un proyecto necesitas saber vender. E incluso saberlo presentar a un auditorio. Muchísimas personas tienen proyectos. Muchas personas tienen buenos proyectos. Bastantes personas logran presentar sus proyectos. Menos personas logran vender sus proyectos. Algunas personas los venden bien en una entrevista pero los presentan mal a un grupo. Claro, lo primero para vender un proyecto es tener un proyecto. Un proyecto surge de una idea, que se desarrolla (mírate la Competencia I+A: tener ideas… y desarrollarlas, del presente capítulo), idea + desarrollo que da lugar a un plan (consulta la Competencia Planifica tus acciones importantes), plan que dimensiona ese proyecto en el espacio y en el tiempo. Pero luego hay que venderlo. O presentarlo a un grupo de personas. Resulta que hay personas que tienen ideas, pero no las saben desarrollar. Hay personas que sí las saben desarrollar, pero no concretarlas en un plan. Personas que sí saben desarrollarlas en el plan que da dimensión al proyecto... pero no saben venderlo. A otras hablar en público ante un grupo les crea una ansiedad considerable. Vaya. Te estarás preguntando, ¿todo eso es así de complicado? Respuesta: sí al «todo eso», no al «así de complicado». Porque «todo eso no es así de complicado». Es «así de lógico», simplemente. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Puedes tener en tu cajón el mejor proyecto del mundo, pero si nadie lo sabe... O creer tú que es el mejor proyecto del mundo, pero ser el único que lo concibe, no ya como el mejor, sino simplemente como bueno, o como viable...


189

O ser de verdad un gran proyecto, pero con un autor, tú, que no cree demasiado en él, y duda del mismo. En tal situación, dudando tú, ¿quién te lo va a comprar? O salir a vender ese proyecto... pero no vendérselo a quien te lo pueda comprar. Estos razonamientos nos explican las causas del fracaso de muchos proyectos. ORIÉNTATE Y ACTÚA Imagínate que ya tienes escrito el proyecto. Bueno, no hemos considerado la clave de «cómo construir un proyecto» porque existen múltiples formas. Pero ahora sí vamos a ver si te faltan cuestiones esenciales. Sigue la guía que te presentamos a continuación: 1. Verifica que tienes escrito en letras grandes algo así como: Beneficiarios de mi proyecto: A quién beneficia tu proyecto. Beneficios de mi proyecto: Qué beneficios o ventajas tiene tu proyecto para esos beneficiarios (o «clientes»). Qué utilidades les aporta, qué tienen que ganar con tu proyecto. Si esto no está bien claro, tira para atrás el proyecto y vuélvelo a construir. Si el único beneficiario de tu proyecto eres tú, solo tienes un comprador: tú mismo/a. Así pues, detalla los beneficiarios y los beneficios. 2. Mantén la calma. Puedes estar pensando: si es que mi proyecto es un proyecto para mi empresa, de mi puesto de trabajo, etc. Respuesta que te doy: es igual. Esta clave sirve igual para vender un proyecto personal, como para vender un proyecto interno dentro de tu empresa. Venga: Beneficiarios y beneficios de tu proyecto. Si eso no existe, no tienes proyecto. 3. Identifica a quién puede comprártelo, pagar lo que tú crees que vale tu proyecto. Asunto muy importante: si no sabes quién te lo puede de verdad comprar, no lo venderás. Por tanto, ponte en marcha. Ahí tienes un reto. ¿Es tu jefe? Si es tu jefe, ya tienes bastante ganado (o perdido, depende de cómo sea tu jefe y de la valoración que tenga de ti). No, no es tu jefe. Entonces...

190


¿Te lo puede comprar una empresa privada? Pues ya puedes estar dándole vueltas a cómo contactar con el que más manda. Con el director general, consejero delegado, presidente, etc. ¿Te lo puede comprar una institución pública? Pues al gerente, o a algún político con poder e influencia en esa institución. 4. Logra El contacto. Lucha por el contacto. A veces esta parte de la venta del proyecto es la más difícil. Insiste. No le des el proyecto a intermediarios. «Yo se lo daré», etc. Insiste. 5. Dale a tu proyecto un formato atractivo. Colores. Buena encuadernación, etc. Entregáselo a tu destinatario o, tras mucho insistir, a alguien muy directo: su secretaria, un familiar, etc. A otras personas no se lo entregues. Insiste. De no ser así, busca otro comprador. 6. Preséntate a la entrevista con tu comprador con todo en regla. Vestimenta. Date un toque de seriedad. Es más difícil vender con «mala pinta». Argumentos, datos, costes. Precio de tu proyecto. Qué quieres por el proyecto. Condiciones: si quieres o no estar en la gestión del mismo, si quieres asociarte o no, en qué proporciones de participación, etc. Evita enrollarte mucho. Estate atento a las reacciones de la persona a la que quieres vender. Introduce pausas en tu mensaje de forma que te pueda interrumpir con facilidad. No te precipites en las respuestas, piensa antes de responder. Si aparecen aspectos que no has previsto o no conoces, exprésalo abiertamente. Evita la prepotencia. Pero transmite confianza en ti mismo/a y entusiasmo con tu proyecto. Recuerda: nadie compra nada importante a quien no cree con fuerza en lo que vende. 7. Realiza una presentación con fuerza. Si además de la entrevista debes realizar una presentación formal, piensa que esa situación puede generarte cierta ansiedad, inseguridad, temor. Presentar un proyecto ante cualquier tipo de auditorio requiere una preparación previa, un entrenamiento. Dicha preparación hará que a posteriori no tengas la sensación de haber cometido demasiados errores, de no haber controlado del todo el ritmo de la presentación, de que se te hayan olvidado aspectos relevantes o importantes, de no haber dado las respuestas más adecuadas a las preguntas que te hayan realizado las personas presentes en tu presentación. Procura demostrar una alta competencia en el tema de la presentación, de seguridad, de tranquilidad, de control sobre el tiempo y ritmo de la presentación. Para llevar a cabo una buena presentación las acciones claves a tener en cuenta son:


191

1. Preparación. 2. Práctica. 3. Control de la ansiedad. 1. Prepararse. — Procura conocer el perfil del auditorio, a quién vas a dirigir la comunicación, qué expectativas tienen, qué necesidades. — Adáptate en lo posible a dicho perfil, vigila el lenguaje, los términos... Procura que te entiendan. — Trata de saber incluso más de lo que vas a decir. — Memoriza, como mínimo, el principio y el final de tu presentación. — Prepara tu comunicación con un guión claro, como si se tratara de una actuación. 2. Practicar. — Grábate en vídeo. Obsérvate y anota los aspectos a mejorar. — Practica si es preciso con un grupo de amigos o familiares, pídeles su opinión. 3. Controlar tu ansiedad — Antes de empezar: respira. Si te notas nervioso, respira profundamente. — Concéntrate en el tema. — Recuerda que los asistentes están allí para escucharte, no para mirarte. — Sonríe al auditorio, te ayudará a relajarte y también a la audiencia. — Intenta no leer tu presentación. Sí puedes tener algunas anotaciones a mano. — Si fallara el equipo audiovisual, apágalo y sigue. Ante preguntas o comentarios molestos o comprometidos: — Repite o parafrasea las preguntas, positivizando el mensaje o la forma, así te dará tiempo para pensar. — Al contestar no mires únicamente a la persona que preguntó. No dés la sensación de que te defiendes de un ataque personal. — Si no sabes o no estás seguro de responder a alguna pregunta, reconócelo abiertamente. Y pasa al siguiente.

192


10.7. COMPETENCIA: PROACTIVA TU CLIMA LABORAL HACIA LA «MEJORA» Pregúntate: «¿Cuándo el clima laboral de tu trabajo es negativo y destructivo, gestionas tu mensaje de forma proactiva?» Está estudiado que el clima es producto de las interacciones entre las personas que conviven en un ámbito de trabajo, interacciones que son respuesta a las condiciones internas de ese ámbito. En esas interacciones, el motor son las actitudes y las emociones que prevalecen en esas personas, y muy particularmente de quienes son más influyentes en el grupo. El problema es que cuando los climas laborales son negativos, porque existen causas objetivas que los provocan, o porque la situación entre las personas se ha deteriorado de tal forma que se hace difícil diferenciar lo profesional de lo personal, el día a día se vuelve irrespirable, los resultados del equipo de trabajo se ven muy condicionados en negativo, y tu propia carrera profesional se ve frenada porque en esas situaciones obtener rendimientos excelentes no es fácil, y el progreso cede paso a la supervivencia... Las actitudes y emociones y... las condiciones internas de trabajo, especialmente las siguientes: — Las normas y reglas que regulan la actividad, en especial aquellas referidas a los grados de control sobre las personas. Cuanto más control, peor clima. — Las compensaciones que reciben las personas por la actividad que realizan y los resultados que consiguen. Cuantas peores compensaciones, peor clima. — El grado de confort físico de las instalaciones de trabajo. Cuanto menos confort, peor clima. — El estilo de dirección que ejercen los responsables. Cuan más autoritario y despersonalizado es el estilo de dirección, peor clima. — La situación puntual de la empresa, especialmente si la marcha es mala y peligra la estabilidad y el futuro de las familias de quienes trabajan en ella. — La madurez emocional de las personas que integran el equipo de trabajo. Cuanta menos madurez, peor clima. Es evidente: el clima laboral es un concepto visible, observable, en las actitudes colectivas de las personas ante el trabajo. Sin embargo, desde dentro, es posible acostumbrarse a un clima determinado, frío, tenso o de indiferencia, viviéndolo interna y personalmente como «normal», dando por sentado que las cosas, en esa zona o área concreta, siempre han sido «así», con ligeras variaciones en el ánimo de las personas. Ello sucede en la mente y en la visión de personas que llevan bastantes años dentro de la misma área de trabajo y


193

empresa. Entonces, llegas tú a ese clima, y lo más fácil es que te dejes influir por él. Y que lo asimiles, lo mimetices. Y repitas los mismos tics que quienes ya se han acostumbrado y casi ni se dan cuenta de cómo respiran su temperatura. Mal asunto. Plantéatelo. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Tu área de trabajo, tu departamento, tu empresa, «respira» un clima laboral determinado que puede ser calificado como: — «frío» si las relaciones entre el personal son distantes, si la actitud de la mayoría de las personas es indiferente hacia la marcha de la empresa; — «tenso» si existen conflictos abiertos, problemas no resueltos, fuerte insatisfacción entre las personas; — «cálido» si el ambiente es agradable y razonable es la comunicación entre los diferentes colectivos... Claro que cuando se hacen muchos comentarios respecto al clima que se vive en un área concreta o en el conjunto de la empresa, lo usual es que el clima que se esté viviendo sea «asfixiante» o «irrespirable»: — Llevamos ya semanas así, con broncas continuas, no me extraña que fulanito haya cogido la baja. — Es insufrible, me paso el día mirando el reloj, deseando que llegue la hora de salir. — No lo aguanto más, nos trata como a animales. — La tensión se puede cortar con un cuchillo, todo son malos gestos y descalificaciones. ¿Puedes ser proactivo y ayudar a mejorarlo? ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Trata de forma objetiva lo que sucede. Fíjate, uno de los síntomas del mal ambiente o clima son las generalizaciones negativas. — — — —

Todo está saliendo mal. Se pasa el día echando broncas. Todo el mundo se queja. Siempre te reprocha los fallos.

194


Objetivar lo que sucede consiste ni más ni menos que en poner el matiz de realismo a lo que verdaderamente sucede: — Algunas cosas están saliendo mal... y otras bien. — Hoy ha pegado dos broncas. Dos broncas de un minuto cada una en seis horas. Hay muchos minutos en seis horas. — Se quejan dos, los demás asienten para no discutir con quienes se quejan. — Te reprocha los fallos que repites, porque pones poca atención. 2. Además de en los comentarios, evita que la generalización negativa se traspase al tiempo de trabajo. Procura que los malos momentos no trasciendan a toda la jornada. Convierte en alegría, aunque sea moderada, los ratos del café, las pausas, la comida. 3. Ojo con los «negadores», los «pesimistas» y los «cabreados-con-lavida». No te dejes contaminar por el pesimismo y «mala leche» generalizada. Piensa que algunas personas se mueven en ese ambiente como pez en el agua. Es «su ambiente». Y lo contagian estupendamente. Pero lo que consiguen, muchas veces de forma involuntaria, es minar la moral colectiva y provocar malos rollos en todas direcciones. Muchos de ellos llevan un montón de años en la empresa, quejándose siempre de la misma forma. Y a pesar de su queja, no han conseguido cambiar a una empresa mejor. Por tanto: mantén tu propia actitud. Sonríe, si no por fuera, al menos por dentro. 4. Sé proactivo/a. Mira hacia las soluciones y deja de obcecarte en los problemas. Si las cosas están efectivamente muy mal, trata de valorar posibles soluciones aunque sean parciales. Construye tu mensaje a partir de lo que se puede hacer, no a partir de quejas, victimismos y lloriqueos continuos acerca de «lo mal que estamos». No malgastes energías en derrotismos que convierten en peor una situación que posiblemente ya es mala. 5. Asiente y manifiesta compresión hacia las personas que sinceramente sufren con la situación. Pero transmite ánimos y hazles ver los buenos momentos y éxitos, aunque sean pequeños, que se producen. Contribuye a valorar lo que, sin ir de forma perfecta, va razonablemente. 6. Evita las críticas sin sentido acerca de lo perfectas que deberían ser determinadas personas, que son sistemáticamente criticadas por algunos. La perfección no existe. Existe la incompetencia. La eficacia. La generosidad. El mal genio. La desconfianza. La alegría. Qué es lo que percibimos o no en los demás. Además de lo criticable, que algunos amplifican, observa lo bueno de quienes son criticados. Algo pueden tener. 7. Cambia la orientación de los diálogos con propuestas concretas y proactivas. «Bien, y además de quejarnos, ¿podemos pensar en algo más?». O bien: «Y además de culpabilizar a los demás, y entre nosotros, ¿somos capaces de pensar en soluciones, aunque no sean mágicas?». 8. Comenta el daño que para la moral colectiva supone el «verlo todo mal» y estar todo el día «con la mala baba puesta». Si existe crisis de algún tipo


195

(económica, de confianza y credibilidad, desunión, etc.) con ese clima negativo las cosas en vez de mejorar, probablemente empeoren. Interesa, pues, mejorar ese clima. 9. No te desgastes mucho queriendo convencer a quienes no quieren ser convencidos («negadores», «cabreados...»), convive simplemente con ellos, sé positivo y no les hagas el juego enfadándote. Así pierdes, pues estarás «jugando en su campo». 10.8. COMPETENCIA: OPTIMIZA TU TIEMPO Pregúntate: «¿Desarrollas criterios óptimos en la utilización de tu tiempo de trabajo? Suena el despertador. Desde ese momento hasta que nos acostamos, el tiempo permanece a nuestro lado, en nuestro reloj de muñeca, silenciosamente, marcándonos el ritmo de acción dentro de nuestro horario personal, pero muy especialmente en el laboral... En casi todas las actividades laborales, la atención al tiempo es una prioridad, más allá de la necesidad de atenerse a los horarios de entrada y salida del trabajo. La observación de las diferentes realidades laborales nos lleva a establecer tres categorías de trabajo respecto al tiempo: a) Podemos encontrar puestos de trabajo y ocupaciones cuyo tiempo está medido casi al minuto, y las personas que los desempeñan poco o nada pueden hacer para manejarlo: no tienen más remedio que adaptarse a ritmos prefijados, establecidos de antemano; el operario que debe realizar la misma operación cada x segundos en las piezas que le llegan por la cinta transportadora, o el conductor de furgoneta que debe llegar a los puntos del itinerario de reparto en los horarios pactados. b) La mayoría de puestos, no obstante, no se ven tan estrictamente «vigilados» por el tiempo: los profesionales liberales, los vendedores y comerciales, los administrativos, el personal sanitario, los cocineros y camareros, el personal de los sectores de servicio, en general, no tienen una presión tan directa del cronómetro... Pero sí tienen una clara dependencia, la de las demandas directas y puntuales de las personas a quienes dan servicio: los clientes, los usuarios, los pacientes, que esperan ser atendidos con diligencia y no están dispuestos a perder el tiempo en esperas inútiles fuera de los horarios que se les ha otorgado con antelación. c) Existe una tercera categoría de profesionales para los que el tiempo, generalmente, ejerce aún menos presión frecuente y directa: son los jefes,

196


los responsables de equipos, los managers, los gestores de programas. Sin embargo, a medio y largo plazo, el tiempo resulta aún más decisivo que para las dos categorías anteriores: porque deben responder, en plazos fijados (final de mes, trimestres, ejercicios anuales) con el producto de los resultados obtenidos por su área de trabajo, a las expectativas u objetivos marcados. Estos profesionales, los responsables y jefes, deben dominar dos tiempos: el tiempo propio y el tiempo de sus colaboradores. En la medida en que la función y la responsabilidad se hace más amplia, el grupo de colaboradores más numeroso, el abanico de actividades más heterogéneo, los resultados u objetivos más espaciados, más necesidad tiene el responsable de hacer del tiempo un aliado, un amigo al que se conoce bien, un socio.

¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Merece la pena estar en esta clave para ampliar la base profesional de conocimientos, asegurándose de tener en el propio bagaje la capacidad imprescindible para afrontar el día a día de forma productiva. Para algunas personas, el mal uso del tiempo laboral les conlleva hacer horarios «largos de trabajo», que deben restar a su tiempo personal o al de su familia. Pero es que, además, la forma en cómo gestionamos nuestro tiempo laboral es un factor que va a ser inevitablemente apreciado por nuestro jefe, y por los compañeros con los que compartimos espacios y tareas: cuando se dice de alguien «Pierde el tiempo», «No es productivo con el tiempo», «Es lento, tardará en hacértelo», «Se dispersa, no aprovecha el tiempo», etc., estamos sin duda ante calificaciones negativas que no refuerzan precisamente la imagen profesional. Para cualquier persona que esté en las categorías b) o c) existen una serie de criterios que facilitan asociarse con el tiempo, convertirlo en un aliado.

ORIÉNTATE Y ACTÚA Vamos a detallarte diez componentes esenciales para optimizar tu tiempo de trabajo: 1. Organiza con criterios propios pero claros tu espacio de trabajo. Hazte consciente de que el tiempo es enemigo de la desorganización, la ambigüedad y el caos. Todos los esfuerzos de organización de tu espacio redundarán en un mejor manejo del tiempo, porque no habrá que invertir tiempo en buscar cosas que anden traspapeladas o perdidas, aclarar asuntos de los que no


197

se conozca rápidamente su origen y su objetivo, o saber con claridad lo que hay que hacer primero. Eso sí, procura que los criterios de organización sean tuyos o, siendo de otros, te identifiques con ellos. Algunos facilitadores de esos criterios son: plannings a la vista (murales, pizarras), agendas con diferentes apartados, espacio físico de trabajo claramente delimitado, abrir una carpeta para cada tema, etc. 2. Analiza tus prioridades. De toda tu actividad laboral, algunas cosas son las principales. Puedes decirme que todo es muy importante. Hagamos un matiz: todo es importante, y algunas cosas son muy importantes. Suelen ser tres, cuatro o cinco, máximo media docena... Son aquellas que deciden el éxito de un profesional que ocupa un puesto en una organización. Escríbelas y ponlas a la vista o guárdalas en el primer cajón. Cada día debemos comprobar que estamos haciéndonos cargo de las prioridades. Al iniciar el día, lee esas prioridades y valora si tu actividad está en línea directa con las mismas. 3. Trabaja de acuerdo a tu «curva de energía o rendimiento». Hay básicamente dos: la de las personas diurnas, que trabajan mejor por la mañana y a lo largo del día va declinando su ritmo y energía, y la de las personas que por la mañana tardan en arrancar y son más vespertinas o nocturnas. Si eres de las primeras, te conviene concentrar tus prioridades y acciones principales por la mañana, desde primera hora. Si de las segundas, te interesa empezar con actividades de menor concentración y esfuerzo, para afrontar las esenciales al final de la mañana y por la tarde. 4. Escribe listas de temas que tienes que afrontar. una esencial es la de «asuntos pendientes». Mantenla a la vista. Proponte solucionar al menos uno al día (o tres a la semana, o...). Reduce tus asuntos pendientes. 5. Agrupa tareas. Hazlo estructurando tus tareas de forma que puedas abordarlas en periodos de tiempo concretos. Las tareas homogéneas o parecidas deben agruparse para realizarse de forma productiva. Por ejemplo: llamadas de teléfono. O responder a la correspondencia. O archivar papeles. O... 6. Trabaja en bloques de horarios y con el reloj a la vista. Hazlo en bloques de una hora, o de media si es preciso. Por ejemplo: la primera hora de la mañana para atender a lo más urgente del día anterior. La siguiente media hora para hacer llamadas de teléfono sobre temas pendientes. Las dos horas siguientes para atender a tus prioridades u objetivos importantes. La siguiente media hora para abrir y responder a la correspondencia o los emails... 7. Empieza un bloque de tareas o actividades asegurando que tienes al alcance de la mano todo lo que necesitas. Invierte esos tres o cuatro minutos en buscar todos los materiales, carpetas o documentaciones, datos, etc., que te hacen falta para esa acción o grupo de acciones. De esa manera evitarás luego tener que levantarte cada dos por tres a buscar lo necesario. 8. Acaba aquello que empiezas. Procura no dejar cosas a medias. Si no de-

198


pende de ti su finalización, señala el próximo paso y el momento en el que vas a volver a insistir para cerrar el tema. Colócalo a la vista. 9. Identifica y vigila tus «ladrones de tiempo». Todos tenemos «ladrones de tiempo»: llamadas de teléfono que se nos hacen eternas porque no somos capaces de centrar los temas, actividades que nos requieren mucho tiempo porque no las planificamos bien o debemos dejarlas a medias porque no tenemos información suficiente, esperas o tiempos muertos que no aprovechamos... Aísla cada situación y estudia la manera si no de neutralizarla totalmente, al menos sí de tratar que te robe menos tiempo. 10. Aprovecha tus tiempos de transición. Guardar colas, esperar a un jefe o compañero, estar pendiente de una llamada... son ejemplos de tiempos de transición. Pueden aprovecharse: para leer algo que necesites, para tomar notas o reflexionar acerca de un tema pendiente, para... Busca utilidad para esos momentos, de manera que sean productivos en algo que o bien te motive hacer o bien puedas realizar y de ese modo ganar tiempo. 10+1. Dedica cada día dos o tres minutos a reflexionar sobre lo que estás haciendo. coge tu reloj, colócalo enfrente de ti y piensa en lo que vas a hacer a lo largo del día (si lo haces al inicio) o bien en lo que has hecho (si realizas esa reflexión al final del día). Saca conclusiones respecto a tu modo de actuar. Relee estas diez cuestiones (u otras que puedan asimismo guiarte para optimizar tu tiempo) y prueba a realizar cambios y mejoras. 10.9. COMPETENCIA: RINDE AL 110% EN LOS MOMENTOS CLAVES Pregúntate: ¿En los momentos importantes de tu trabajo eres capaz de superar tu listón y dar ese 10% por encima de tu rendimiento habitual? Acabar un proyecto o tarea importante en el plazo previsto. Pero como vamos retrasados, perdemos de vista los pequeños detalles y entregamos algo que bien en la imagen o bien en el contenido defrauda a quien lo recibe... Llevamos meses detrás de un tema que nos interesa mucho, sabemos que está a punto de caer, pero nos desmoralizamos en la espera... y, cuando llega por fin nos pilla desmotivados, y no lo afrontamos con la concentración y el cuidado que deberíamos. Tenemos que realizar un trabajo prioritario. El día anterior le damos un breve repaso, comprobamos que dominamos el asunto en sus aspectos globales, y nos fiamos de nosotros mismos, de nuestra capacidad para reaccionar si surgen imprevistos. Tenemos ciertas dudas, pero estamos cansados y nos vamos a dormir. Nuestro sistema de alarma interno nos avisa de que quizás po-


199

dríamos despertarnos un par de horas antes y darle un nuevo repaso... Sin embargo, optamos por la vía cómoda. Nos levantamos a la hora de siempre, vamos con las prisas de siempre y... resulta que, en efecto, aparecen imprevistos, y más de los que esperábamos. El resultado es que nuestra acción deja bastante que desear. Son algunos de los múltiples ejemplos de situaciones decisivas en las que podemos fallar, básicamente por no comprender que en los momentos cruciales no es suficiente con estar al 100%: debemos dar más. Fíjate en las personas que te rodean. Algunas tienen muchos potenciales, son muy inteligentes, tienen un gran caudal de conocimientos. Pero en los momentos de verdadera exigencia, no consiguen prepararse suficientemente, no se concentran, no logran culminar lo que desean... Mc Cormack, prestigioso abogado estadounidense, representante de los intereses de las figuras más importantes del deporte mundial, en su obra Lo que no le enseñarán en la Harvard Business comenta ampliamente esta clave, y se apoya en los ejemplos de deportistas de élite: en los momentos cruciales, ganas solo si te empleas incluso por encima de tus posibilidades habituales, cotidianas. Necesitas superar un poco tu listón. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Abrirse camino en una sociedad tan competitiva como la de este siglo XXI no va a tener solo que ver con nuestra educación y formación, siendo estas muy importantes, evidentemente, o con nuestra inteligencia, que es una herramienta esencial, claro, ni siquiera con el acceso a oportunidades, que aparecerán tarde o temprano en nuestro camino. Educación y formación, inteligencia —al menos teórica— y oportunidades, en Occidente, están al alcance de casi todo el mundo. Lo que ya no es tan común es tener sentido del logro, de lo que queremos conseguir. No de lo que «nos gustaría conseguir», sino de lo que «queremos conseguir y estamos dispuestos a lograr». Es una diferencia clave. ¿Por qué es una diferencia clave? Veamos: a muchas personas les gustaría ser o hacer o proponerse multitud de cosas y objetivos, pero se muestran incapaces de esforzarse para conseguirlas. O están dispuestas a esforzarse algo, pero no mucho, no lo suficiente, ya que aunque están dispuestas, tienden a rendirse ante las primeras dificultades... O incluso se esfuerzan mucho, pero tiran la toalla cuando están a punto de conseguirlo: les puede la presión, o se hunden en el sprint final... Ello tiene que ver con nuestra autoestima y nuestro autoconcepto, con la percepción que tenemos de nosotros mismos, de nuestra valía, en suma. (Para comprender más estas Claves cruciales, te sugerimos que consultes Clave: conocerte a ti mismo, en el Capítulo 9). Para conseguir lo que queremos tenemos

200


que levantar nuestro listón y situarlo en el 110%, pues de lo contrario las posibilidades de alcanzar nuestras metas pueden ser insuficientes: alguien hará las cosas mejor, o llegará antes. Nos interesa ser conscientes de que necesitamos el 110% de nuestro propio rendimiento. No menos. ORIÉNTATE Y ACTÚA Rendir el 110% tiene una condición clara: exigirse el 110%. ¿Qué significa esa exigencia? Sin duda, estar dispuesto a entregarnos al objetivo, al proyecto o a la tarea que realizamos, y poner nuestra atención, nuestra concentración y nuestros conocimientos y habilidades para realizarla y acabarla... y no quedarse ahí. ¿Ah, no? ¿Qué más? Muy sencillo: añadir un 10% más de esfuerzo. ¿Para qué? ¿Cómo hacerlo? Veamos diferentes opciones: a) Un 10% más de esfuerzo para tener muy claro lo que queremos conseguir. Y tener aún más claro que lograrlo no será nada fácil... Si el asunto es lo suficientemente importante y merece nuestro 110%. b) Un 10% más de esfuerzo para planificar el trabajo, paso a paso. Buscar, obtener y disponer todos los materiales e informaciones necesarios. Organizar nuestra tarea. c) Un 10% más de esfuerzo para empezar a realizarla y continuar en su elaboración con la máxima concentración y cuidado. Acabarla. Repasarla. ¿Ha quedado bien? Bueno, hasta ahora hemos trabajado al 100%. d) Un 10% más de esfuerzo para asegurarnos que la hemos realizado con la máxima calidad posible, para añadir pequeños detalles que la harán más atractiva, para garantizarnos a nosotros mismos que hemos hecho todo lo que podíamos, sin ningún género de dudas. Y lo haremos repasando toda nuestra labor, sin muchas prisas, buscando las mejoras definitivas. Así de simple. e) Un 10% más de esfuerzo para... empieza el momento clave: ¿estás cansado?, ¿tienes ganas de acabar? Claro, es evidente. Pero aquí empieza la clave de los mejores: ahí está la diferencia entre un buen trabajo y un trabajo excelente. Sé autocrítico. Hazte la siguiente pregunta: ¿en qué puedo añadirle algo de valor, de calidad a mi trabajo? No puedes responder «en nada». Es imposible. La perfección no existe. Todo es mejorable. Ahí tienes la oportunidad de rebasar el nivel. Venga, vamos. Ponle quince minutos más. Apunta posibilidades de mejora. No hace falta que las concretes ahora. Pero apúntalas. Y elabóralas más tarde. Mañana, si tienes tiempo. Ya sabes. Debes mejorar tu mejor trabajo. Desarrollarte al 110%. Piensa: la clave de los mejores.


201

Nota: cuidado con quemarte o agotarte si mantienes el esfuerzo al 110% sin descansos o compensaciones. Para estar al 110% en los momentos claves, hay que saber dosificarse física y psíquicamente. Después de una etapa o proyecto al 110%, relájate, descansa, prémiate. 10.10. COMPETENCIA: SATISFACER A CLIENTES EXTERNOS DE TU EMPRESA Pregúntate: ¿Consigues atender a los clientes externos de tu empresa con la misma eficacia con la que te gusta ser atendido cuando el cliente eres tú? Todo lo que se hace en una empresa está encaminado a satisfacer a los clientes externos, ya que sin ellos la empresa no existiría. Las empresas viven gracias a sus clientes externos. Los clientes externos son los destinatarios de los productos o servicios que tu empresa ofrece. Los clientes externos son quienes en realidad pagan el sueldo de quienes trabajan en tu empresa. Los clientes externos pagan tu sueldo. Podríamos preguntarnos: ¿Por qué los clientes externos de tu empresa compran vuestros productos o servicios? La respuesta es sencilla. Veamos. Tú eres cliente externo de aquellas empresas o establecimientos donde adquieres cualquier producto o contratas cualquier servicio: sea alimentación, ropa, higiene, unos zapatos o material para tu coche o moto... Preguntas lógicas: ¿Por qué compras en unos sitios y no en otros? ¿Por qué te fías de unas marcas y de otras menos? Respuestas inevitables: por la relación calidad/precio de los productos, por el trato que recibes, por la confianza que te merecen esas empresas o marcas, por la fiabilidad o garantía en caso de problemas... Pues los clientes de vuestra empresa responderían con mensajes similares. Conviene añadir un matiz de especial importancia: cuando lo que compramos no es bien tangible, sino un servicio intangible, que no puedes tocar más allá de la expectativa de lo que puede leerse en el contrato de compra del servicio, entonces los clientes externos afinan su análisis, su olfato, para saber lo que están comprando en realidad y qué seguridad se les ofrece: eso sucede cuando abrimos una cuenta corriente en un banco, cuando contratamos un seguro de coche o de moto, cuando vamos al dentista, cuando nos vamos a una agencia de viaje para contratar unas vacaciones en un país remoto, cuando... Bien. En estos casos de compra del servicio, existe un factor crucial: el del factor humano que atiende al cliente externo. Es decir: las personas que dan respuesta a las demandas del cliente externo. — «No vuelvo más, te tratan sin ningún miramiento». — «Me han tenido más de diez minutos esperando al teléfono».

202


— «Cuando compras todo son sonrisas, pero cuando vas a reclamar no quieren saber nada». — «Ni siquiera me escuchaba», — «Qué expresión tan agria, me fui dejándole con la palabra en la boca». — «Parece que te estén haciendo un favor». Estos son algunos de los múltiples comentarios que expresan personas insatisfechas, clientes externos que dejan de serlo de empresas con personal incapaz... ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Tanto si tu puesto es de relación directa con clientes externos, y mantienes con ellos trato habitual, como si no lo es, ocupes el lugar que ocupes dentro de la empresa, tu trabajo redundará en el producto o servicio que acaba recibiendo el cliente externo. En la empresa, todas las personas son eslabones de una cadena cuya misión final acaba en el cliente externo. Directa o indirectamente tu trabajo forma parte de un proceso cuyo resultado común, final, es el que percibirá el cliente externo. Hagas la tarea que hagas, desempeñes la función que desempeñes, te interesa comprender la visión del «cliente externo». Es decisiva: hay que cuidar los detalles al máximo. Un cliente descontento habla mal de la empresa a un promedio de catorce personas. Y solo uno de cada once clientes descontentos se queja, los diez restantes no protestan, se callan, pero ya no vuelven. Aun así hablarán mal de la empresa: eso quiere decir que cada vez que un cliente se queja, diez no se han tomado la molestia de hacerlo. No volverán, y se lo dirán a 10 x 14 = 140 personas. Un coste muy alto. Muchos de los fracasos comerciales y empresariales solo se explican por la incapacidad de las personas en contacto con los clientes para atenderles como merecen, y/o por la falta de visión del personal interno para elaborar y preparar los productos y servicios de acuerdo a sus necesidades. ORIÉNTATE Y ACTÚA Detallemos diez factores esenciales: 1. Escucha, escucha y escucha al cliente externo. Conocer sus necesidades, satisfacer sus expectativas, solucionar sus problemas, suele ser el trabajo de las personas de la empresa en contacto con clientes externos. Ello requiere una alta capacidad de escucha. 2. Sonríe y modula tu tono de voz. Sé agradable. En las tareas de atención a personas, la calidad no solo profesional, sino también humana de quienes es-


203

tán en contacto directo con clientes, será decisiva para la buena marcha de la empresa. 3. Asegúrate de que comprendes exactamente su necesidad. Utiliza si es preciso sus propias palabras: «Señor Cazorla, me está pidiendo entonces que le aclare si el plazo de garantía del aparato es de seis meses o un año, ¿es así?». O bien: «Creo entender que lo que le preocupa es si podrá devolverlo o no en caso de que no le guste a su señora, ¿verdad señor Rodríguez?». 4. Personaliza tu atención lo máximo que puedas. Pregunta su nombre, trata de que se sienta único. «Le comprendo, señor Romero», «Muchas gracias por su llamada señora Ruiz». 5. No le hagas esperar o gestiona la espera de forma agradable. «Voy a atenderle en dos minutos. ¿Quiere sentarse mientras tanto?», «¿Tiene mucha prisa? De acuerdo, en un minuto máximo voy a estar con usted». «No se preocupe, déjeme su teléfono y le llamaré antes de quince minutos...». Son fórmulas que dan resultado,... si se cumplen. Un minuto son sesenta segundos. Ni uno más. 6. Acierta en tu acción o respuesta, a la primera, sin errores. Tu concentración ante ellos, a la hora de escuchar sus demandas, sus pedidos o sus quejas, es vital. Ante los clientes externos, debemos hacer las cosas bien, sin errores, a la primera oportunidad. Puede que no tengamos una segunda. 7. No mientas. si no sabes algún dato, pide una pausa y pregúntalo. «Siento decirle que no conocemos ese dato, señor Gil, pero si me da un par de horas puedo preguntar a fábrica. Deme su teléfono y yo le llamaré». «Pues la verdad es que yo también dudo, porque no hay ningún antecedente sobre ese problema. ¿Desea que consulte a nuestro servicio técnico a ver si ellos lo saben?». 8. Mantén una actitud serena ante actitudes rígidas o enfadadas. Los momentos de tensión, las urgencias, las situaciones límite provocan rigidez, enfado, incluso grosería... En muchas ocasiones es difícil saber soportar la presión. Pero hay que «saber estar». La verdadera dimensión del personal en contacto con el cliente, se demuestra en estas ocasiones. La actitud se contagia. Si el cliente está reclamando algo y lo hace de forma desagradable o grosera, no te contagies. Aunque sea poco, él/ella acabará contagiándose de ti. Si entras al trapo de su malhumor, quizás el cliente se vaya y no vuelva, pero le contará, bajo su prisma, el conflicto a catorce personas, y la que saldrá perdiendo será tu empresa. No lo olvides. 9. Cuida tu comunicación no verbal. adopta gestos y posturas naturales, sin afectación. Además de tu rostro y tu voz, todo tu cuerpo habla. No te cruces de brazos ni adopte posturas indolentes. No escondas tus manos. Mira a los ojos del cliente con tranquilidad y respeto, sin agresividad, pero tampoco con temor o sumisión. 10. Promete siete u ocho, y cumple nueve o diez. Si lo prometes todo, pon-

204


gamos diez, aunque cumplas nueve, el cliente sentirá que «falta uno». Si prometes menos de lo que luego das el cliente sentirá «me da más». A eso se le llama «gestionar» la expectativa del cliente. Y gestionarla bien. Asunto crucial. 10.11. COMPETENCIA: SATISFACER A LOS CLIENTES INTERNOS DE TU EMPRESA Pregúntate: ¿Consigues atender a los clientes internos de tu empresa, que son tus compañeros y jefes, como quieres tú ser atendido por ellos? Cuando una empresa se permite una vida interna en la que se prodiga la desorganización, el hacer caso omiso a las demandas de los otros departamentos o de los compañeros de la misma unidad de trabajo, el mal humor y el hablar mal de los demás, el ocultar los problemas o pasárselos al que viene detrás, la falta de respeto, las incompatibilidades entre personas, la rivalidad entre departamentos, la distancia jerárquica o la falta de confianza entre jefes y colaboradores, entre otras circunstancias, esta empresa está necesitada del modelo «cliente interno». Quienes tienen una cierta experiencia de la vida interna de las empresas, saben que un importante porcentaje de errores, descuidos, desinformaciones, malentendidos y otros sucesos indeseables, tienen su origen en la escasa conciencia colectiva de que la empresa es en realidad una cadena: — El primer eslabón es el de las personas que recogen las demandas y necesidades del cliente. — El último eslabón es el de las personas que entregan al cliente los productos y servicios que satisfacen sus demandas y necesidades. — Entre el primero y el último de los eslabones hay otros: los constituyen el resto de personas que no están ni en el primero ni en el último. Jefes, auxiliares, operarios, encargados, técnicos, secretarias, el presidente o director general de la empresa y el último aprendiz... forman parte de esa cadena, cada uno con sus tareas y sus responsabilidades. Pues bien, el concepto de «cliente interno» es aplicable a todos los empleados, sean trabajadores de base, mandos o directivos, es decir, a todas las personas que integran su empresa. Cada eslabón de la cadena es un cliente interno... ¿Y por qué utilizar ese término, el de «cliente»? Muy sencillo: para destacar la filosofía —y traducirla en hechos, acciones y conductas— de que el trato que deben mantener entre sí los distintos profesionales de una empresa, sea cual sea su función y responsabilidad, debe cumplir los mismos requisitos


205

de atención y respeto que se mantienen con los clientes externos de la empresa. Los mismos requisitos. La misma atención y respeto. El mismo cuidado en atender sus necesidades. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Existen empresas que funcionan con el concepto de «cliente interno». Estas empresas funcionan mejor, en suma, y presentan menos errores en la relación interna que los eslabones —es decir, los profesionales que integran la empresa— mantienen entre sí. Las ventajas del modelo «cliente interno» son obvias: — la atmósfera que se vive dentro de esas empresas es más saludable, más positiva, puesto que no está permitida la falta de respeto, las salidas fuera de tono, el tratar de forma despectiva a compañeros o colaboradores... — se advierte que existe mayor confianza, mayor y mejor comunicación, relaciones profesionales más fluidas y relaciones personales más abiertas... — logran evitar gran parte de los errores y problemas que originan fallos en la gestión, — se ahorran los costes añadidos por hacer las cosas mal, — previenen los rechazos, las devoluciones de productos por defectos, — reducen los sobreconsumos de materia prima, ... y neutralizan otros efectos indeseables, que suelen ser consecuencia de no prestar la debida atención interna a los requerimientos que en cada puesto de trabajo deben tenerse en cuenta no solo para que nuestro trabajo «salga», sino además para que los eslabones que nos siguen en la cadena puedan efectuar correctamente su labor. El modelo «cliente interno» percibe a la empresa como a un conjunto de personas, «unidas» en esa cadena de atención a las necesidades de los demás. Veamos a continuación las bases prácticas que te permiten actuar con ese modelo. ORIÉNTATE Y ACTÚA Veamos diez bases prácticas para actuar con el criterio eficaz de «cliente interno»:

206


1. Identifica a tus «clientes internos» habituales: son tus compañeros de trabajo, los de tu mismo departamento y aquellos de otros departamentos con los que tienes relación de trabajo, y de quienes por tanto recibes y/o a quienes das informaciones, datos, productos, etc. Además, claro, tu jefe. La pregunta básica para cada uno de ellos como «cliente interno» tuyo es: ¿Cómo puedo satisfacer mejor sus expectativas respecto al trabajo o colaboración que esperan de mí? 2. Si no tienes claro con algún cliente interno cómo satisfacer esa expectativa, lo mejor es preguntarle: ¿Cómo debo entregarte lo que esperas de mí para facilitar tu tarea? 3. Respecto a las personas que te entregan a ti informaciones, datos, producto..., y que te anteceden por tanto en los procesos, eres tú quien debes de comunicarles los requisitos (formato, plazo u otros) que facilitarán tu labor. 4. Muy posiblemente, tus criterios y necesidades no coincidan con las de algún cliente interno. Es normal que así suceda si la empresa no está organizada con criterios «de proceso», y son los del departamento, o simplemente «los del jefe» los que prevalecen. En ese caso conviene analizar tus necesidades y las de tu cliente interno, y estudiar la mejor solución. La idea/fuerza en esos momentos es: si tú no recibes lo que necesitas de forma adecuada, no solamente te perjudicas tú, sino también todas las personas —los eslabones— que te siguen en la cadena hasta llegar al cliente externo. 5. Esos momentos de comunicación, y a veces de falta de acuerdo, deben de significarse por la atención y el respeto. El mismo que otorgaríamos a un cliente externo. Se trata de buscar la solución. 6. Escucha y escucha. No interrumpas. Escucha para comprender, no para responder. Esa actitud favorecerá que el cliente interno con quien estás hablando se sienta comprendido, y podáis buscar conjuntamente una solución posible a vuestro problema. 7. No escondas los problemas ni se los pases al siguiente. Por el contrario, identifica el problema y trátalo con todas las partes implicadas. Busca con tus clientes internos la solución para que ese problema pueda resolverse y la próxima vez no vuelva a suceder. 8. Atiende a los problemas que no son estrictamente tuyos o de tu área de trabajo. Todos los clientes internos de una empresa forman parte del mismo equipo, llevan la misma camiseta: la de la empresa. Bajo esa perspectiva, cualquier problema, conflicto, malentendido o retraso, en un punto o puesto de la empresa, perjudica a todos como partes de la empresa. No des la espalda a los problemas de los demás clientes internos. 9. Oriéntate a buscar soluciones, no culpables. El enfoque de culpabilidad solo tiene sentido cuando existen actitudes de mala fe o sabotaje, no cuando se producen errores o malentendidos. El cliente interno parte del concepto de responsabilidad, que no equivale a culpabilidad. Evita culpabilizar, este concepto no es útil porque genera reacciones defensivas de las personas y no motiva hacia la mejora.


207

10. Utiliza el «nosotros» por encima del «yo», haciendo conscientes a tus compañeros de que todos sois una cadena. Y una cadena tiene la fuerza de su eslabón más débil. Conviene apoyar y ayudar a esos eslabones débiles, haciéndolo se fortalece la cadena. 10.12. COMPETENCIA: NEGOCIA DESDE EL ESPACIO GANAR-GANAR Pregúntate: ¿En tus situaciones negociadoras sales con propuestas de ganar tú-ganar los demás? Se tiende a pensar que negociar es una tarea o actividad exclusiva del personal comercial, de vendedores. No es así. Negociar, en el sentido de intercambiar, negociamos todos. Cada día. Son múltiples las situaciones en nuestra vida profesional, y en la personal, en las que nos vemos ante la necesidad de negociar: — — — — —

Con el jefe. Con compañeros de trabajo. Con la pareja. Con nuestra familia. Con amigos.

Elegir el canal de TV en casa a veces constituye todo un ejercicio negociador. Poner de acuerdo a un grupo de trabajo sobre las vacaciones puede resultar una ardua tarea negociadora. Lograr entrar en ese curso de formación que te interesa, y cuyo horario entra dentro del laboral, requerirá tacto y propuesta negociadora con tu jefe... Y de esa multiplicidad de situaciones, son abundantes las que producen la sensación de que para salirte con la tuya, la otra parte debe perder, o bien perderás tú en el caso de que sea la otra parte la que lleve las de ganar. En todas las circunstancias, lo razonable es buscar la forma de encontrar la solución que complazca y satisfaga ambas partes. Ese debe ser el objetivo, facilitando el camino hacia el acuerdo sin romper la negociación a pesar de las dificultades que puedan presentarse y que se presentarán en la medida en que haya intereses discordantes en el asunto. Hay personas que no logran desprenderse de esa visión: yo gano/tú pierdes. Sin embargo, el sentimiento de perder conlleva una consecuencia clara: o bien no querrás volver a negociar con esa persona, o si no hay otro remedio pensarás en cómo devolverle la misma moneda: la próxima vez tratarás de que quien pierda sea esa persona y no tú. El asunto tiene la misma contrapartida a la inversa: si ganas tú y pierde el otro, este estará esperándote la próxima vez.

208


Los buenos negociadores saben que, sobre todo con aquellas personas con las que habitualmente nos relacionamos, esa estrategia de que uno gane y el otro pierda, no es precisamente la mejor, porque produce un desgaste que acaba deteriorando las relaciones profesionales y las personales.

¿TE ESTÁ PASANDO A TI? El perfil negociador es uno de los factores que más se perciben en un profesional. «Es rígido». «No hay manera de hacerle comprender que necesitamos ese intercambio». «Es un tiburón, todo lo quiere para él, no deja ni las migajas»... Son algunos de los calificativos poco deseables en la imagen profesional de una persona, por la sencilla razón de que no van estimular el acercamiento y la cooperación de quienes comparten su ámbito. En cuanto las personas tienen alternativas a la negociación con personas rígidas, cerradas, o que lo quieren todo para sí, dejan de negociar con quienes solo entienden el juego de «ganar (ellas)»/perder (los demás)». «Es flexible». «Comprendió que teníamos esa necesidad de intercambio, y firmamos un convenio que en el futuro será altamente beneficioso para ambas partes». «No abusa de su posición de superioridad, la proporción que acordamos es razonable», son algunas de las valoraciones que aseguran la continuidad en la relación profesional, y la confianza en la misma, y por tanto la satisfacción. Las líneas siguientes te ofrecen los principales conceptos negociadores, así como su puesta en acción bajo una perspectiva de «ganar-ganar». Te interesa enormemente hacerte con ellos.

ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Identificar claramente a la otra parte y sus intereses o necesidades. ¿Con quién tienes que negociar algo? Fíjate en su perfil personal, o al menos en el perfil profesional si es un tema de trabajo. Hazte la pregunta: ¿En lo que le voy a proponer, qué intereses o necesidades tiene? Busca puntos claros. 2. Valora tu posición negociadora. Fíjate en el triángulo de componentes negociadores: 1. Tú

2. La otra parte.

3. El asunto.

¿Tu posición respecto al asunto es de igualdad, inferioridad o superioridad respecto a la otra parte? En general, la posición viene definida por el grado de dependencia respecto al asunto.


209

Si vas a pedir algo, entonces lo habitual será que tú dependas más del asunto que la otra parte, que tiene el poder de concedértelo o no. Por tanto, vete pensando en algo que le pueda interesar a la otra parte, y que puedas intercambiar por su concesión hacia ti. Busca algo por tanto que la otra parte perciba como ganar en el asunto. 3. Identifica la estrategia a seguir. Hay cuatro básicas: A. Colaboración. B. Atracción. C. Presión. D. Defensa. ¿Cual será tu estrategia? Veamos: — Si no tienes algo claramente interesante que ofrecer, lo que estás planteando es la colaboración (estrategia A) en esa cuestión puntual que te interesa, o sea pedir ayuda, pero quizás no obtengas los resultados que necesitas, porque la otra parte no perciba qué es lo que va a ganar en el tema, y entonces tendrás que entrar en la estrategia B, que es la de atraer a la otra parte con alguna contraprestación de futuro: ganas tú hoy y gana la otra parte mañana. — Si tienes algo interesante que intercambiar ya, en el momento, con la otra parte, entonces debes entrar directamente en la atracción. Yo necesito esto, y estoy dispuesto a ofrecer lo otro (que conecta con sus intereses o necesidades): ganas tú hoy y gana la otra parte hoy. — La estrategia C y la D. son válidas si la otra parte tiene algo que perder contigo, y no es bueno utilizarlas en un inicio porque presionar y defenderte siempre son opciones a utilizar cuando la colaboración y la atracción no están funcionando. Y corresponde a la negociación: yo gano-tú pierdes. Ese tipo de planteamientos son buenos sólo si la negociación es de las llamadas de una sola vez: Comprar un piso, un coche, etc., donde se trata de obtener las mejores condiciones y punto... — Para el resto de situaciones, piensa pues en las estrategias, dando prioridad a las A y B. 5. Crea tu paquete negociador. Trabaja con propuestas concretas. Procura tener más de una, de manera que la otra parte pueda elegir entre las opciones que le estás dando. Procura que la otra parte tenga cosas a ganar en cada una de tus opciones. Cuando se trata de dinero o de aspectos que se pueden cuantificar, te ayudará a aclararte fijar: — — — —

Máximos para ti, y por tanto con ganar atrayente para la otra parte. Aceptables para ti y de claro interés para la otra parte. Medios para ti, y con algún interés para la otra parte. Mínimos (por debajo de los cuales para ti no tiene sentido la propuesta) para ti y la otra parte.

210


6. Con todo lo anterior preparado habla con la persona con la que te interesa negociar. Fíjate en las fases habituales de una negociación: — Inicio o apertura. Presentaciones y aclaraciones previas. Si no tienes muy claro el asunto, sondea a la otra parte, pero no entres en propuestas concretas aún. Mira a ver «cómo respira» con el tema o asunto. Procura ser prudente. No presiones. — Despliegue. Presentación y recepción de propuestas concretas. Explica lo que te interesa, y espera la reacción. No empieces entregando todavía su parte a ganar. Espera. Pide colaboración. En todo caso muestra las opciones que ves, pero aún no expreses aquello que esperas dar. — Discusión/intercambio. Fase crítica, de obstáculos pero también de oportunidades. Ahí es cuando puedes empezar a mostrar lo que puede ganar la otra parte. No seas negativo/a. Busca apelar a lo mejor de la otra parte. — Cierre. Propuestas terminales. Existen dos posibilidades básicas: A) Que el tema te haya ido bien o muy bien, y hayas cedido bastante menos de lo esperado a ganar por la otra parte. Lo que te interesa entonces es «regalar» algo más, porque si no la otra parte si bien ha cedido, o bien cree que el acuerdo es desproporcionado, o si no lo cree podrá creerlo en el futuro y pensar que le has engañado. Cabe insistir: si es una persona de tu entorno habitual, procura que no se sienta «timada». B) Que el tema te haya ido peor de lo esperado. Ello puede suceder cuando no encontramos una contrapartida válida para la otra parte, porque nos hemos equivocado al valorar sus intereses o necesidades, o bien porque no hemos seguido una estrategia adecuada. Es bastante más nefasto el no desarrollar la estrategia adecuada, porque cuando no somos capaces de encontrar los intereses o necesidades de la otra parte, siempre nos queda el recurso de preguntarle directamente. Pero fallar en la estrategia tampoco es tan inútil: supone plantearnos la necesidad de aprender y mejorar nuestro planteamiento estratégico la próxima vez.

10.13. COMPETENCIA: GENERAR PRODUCTIVIDAD Pregúntate: ¿Te has planteado el significado de productividad en tu trabajo? Personas que son improductivas en su trabajo. ¿Conoces alguna?


211

Personas que mueven papeles de un sitio a otro, que vuelven a reordenar una y otra vez la misma montaña de papeles, que nunca baja, nunca reduce su tamaño. Personas que pasean para hacer una fotocopia a las 12.00 horas, y a las 12:10 vuelven a dar otro paseo para hacer otra fotocopia. Y otra a las 12:30, y así pasan la jornada, paseando de un sitio a otro. Personas que no logran acabar sus tareas, prefieren dejar cuatro a medias que acabar dos. Siempre tienen las cosas a medias. Personas que siempre tienen las mismas notas clavadas en su mural de corcho. No se preocupan siquiera de quitarlas. No las renuevan. Tampoco se renuevan a sí mismos. Se han anclado en la rutina. Personas que ante la duda prefieren no tomar decisiones; se limitan a congelar el asunto, pasar el papel a la última fila de los papeles, y a otra cosa. Cuando, tras bastantes días alguien se interesa por la decisión de la que estaba pendiente aquel papel, responden sorprendidas: «Ah, bueno, es que...». Personas que interrumpen el trabajo de otras, sin querer ver que molestan. Personas que hacen esperar a otras mientras están en sus papeles, y hasta que no acaban con sus papeles, no atienden a quien están haciendo perder el tiempo. Personas simplemente aburridas en su trabajo. Personas que transmiten falta de energía, desmotivación, pesimismo, malhumor, queja continua... Personas improductivas. Lamentablemente, abundan este tipo de perfiles. Generalmente, además, esas personas suelen quejarse de que «no me motivan», «no me promocionan», «no me reconocen mis méritos». No es raro que además, alardeen: «Si yo quisiera, podría estar de jefe en...», «me han llamado para ser responsable de...», «me han ofrecido un puesto de...». En fin, son perfiles totalmente contrarios a los que conocemos como «personas trabajadoras», «personas que se toman muy en serio lo que hacen», «personas muy productivas»... Para la mayoría de los profesionales, el trabajo es el pilar del que depende el propio bienestar, el de su familia, el propio tiempo, su autoestima, sus proyectos personales... Trabajar no es una actividad más. Como comprenderás, la profesión, oficio u ocupación, juega un papel tremendamente importante en la vida de una persona. El trabajo, aunque para un porcentaje apreciable de seres humanos sea solo eso, no es simplemente un medio que nos aporta recursos económicos para vivir. Es además un conjunto de factores de notable incidencia en la vida personal, en la calidad de vida de las personas. El factor productividad es esencial para tu imagen profesional.

212


¿TE ESTÁ PASANDO A TI? El elemento productividad en el trabajo es una de las claves que van a poner en evidencia, entre otros factores, los siguientes: — tu nivel de profesionalidad, — tu nivel de motivación, — tu autonomía y capacidad para trabajar sin recibir control o supervisión constante, — tu capacidad y preparación para asumir mayores responsabilidades, bien sea en tu lugar de trabajo actual, o en otro en el que aspires a estar. Te interesa desarrollar un estilo productivo como profesional. Las siguientes líneas te guían para lograrlo. ORIÉNTATE Y ACTÚA Las siguientes diez orientaciones constituyen todo un plan de productividad. 1. Estudia tu trabajo. Analízalo. Puedes hacerlo de muchas maneras, pero una eficaz y realista es hacerte un seguimiento de lo que haces durante la jornada. Coge varias hojas en blanco, anota periodos de media hora. Por ejemplo, empiezas a las 8:30. Bien, vete anotando todo lo que haces hasta las nueve. Hazlo así cada media hora. Si lo haces durante tres o cuatro días, ya tienes una muestra bastante completa de lo que puede ser tu guión de trabajo diario. 2. Identifica las tareas o acciones que más repites, las más frecuentes. Hazte una idea del tiempo que inviertes en ellas. Suma tiempos. 3. Acto seguido, vete a las tareas más importantes, aquellas que son decisivas en tu trabajo. Pueden ser las mismas del apartado anterior u otras. Atención, quizás te encuentres con que a estas tareas más importantes, le estés dedicando menos tiempo que a las anteriores. Algo falla ahí, algo no cuadra entonces. 4. Identifica los resultados de esas tareas más importantes. ¿Son satisfactorios o no lo son? Es muy probable, si no lo son, que no estés siendo productivo en estas tareas más importantes, y sin embargo en las menos sí seas productivo. Prepárate para acometer cambios. Aborda las tareas importantes con todo el material al alcance de tu mano. No te levantes y vayas a buscar... Antes de empezar, invierte cinco minutos en organizar todo lo necesario. Evita interrupciones. Si es preciso, descuelga el teléfono durante esos dos minutos en los que estás acabando esa tarea esencial. 5. Empieza a salir de dudas. Cronométrate a ti mismo. Mide los tiempos que tardas en realizar las distintas tareas. A las más importantes debes dedi-


213

carles más tiempo, para asegurar tus resultados. A las menos importantes, menos tiempo. Para ello, organiza rutinas de tareas menos importantes, y quítatelas de encima cuanto antes. Trabaja en serie con ellas. Y ciérralas, no las dejes a medias. 6. Atiende a los métodos, procedimientos y sistemas que utilizas en tus diferentes tareas. Todas las tareas tienen métodos, aunque sean intuitivos y no estén reglamentados. Simplifícalos en las tareas menos importantes. 7. Por una evidente necesidad de competencia profesional, tendrás que atender a personas que vienen a pedirte cosas. Lo más normal es que no las hagas esperar. Atiéndelas. Pero si tales peticiones son muy frecuentes, guíalas. Sugiere que te dejen las horas x, y, z libres para poder trabajar a fondo, y de esa manera podrás atenderlas mejor en tus horas más despejadas. Paralelamente, te interesa analizar qué porcentaje de interrupciones, incertidumbre, incidencias e imprevistos tienes. Identifica los segmentos de horario en los que se producen con mayor frecuencia. Podrás decirme que en todo momento, pero no es verdad. Verás que en la hora x tienes siete interrupciones, y en la siguiente tienes catorce. Toma nota de cada una de ellas y clasifícalas. Por ejemplo: esperas o retrasos (de documentación, de envíos...); reclamaciones o quejas (motivos); averías o paros (de procesos, máquinas...). Lleva un control del número de veces que sucede cada una, momentos, etc. 8. Atención al uso del teléfono. Hablando por teléfono el tiempo vuela. Procura que no te robe tanto tiempo. Haz llamadas en serie, de forma que puedas quitarte de encima «pendientes» de avisos, encargos, consultas, etc. De esa manera te quitarás de encima el 60%-80% de carga telefónica que debes realizar. 9. Adopta una actitud proactiva y no reactiva. Adelántate a las incidencias. No esperes a que te llegue esa reclamación o interrupción que prevés. Llama tú en el horario que más te convenga. 10. Conclusión. Estudia tu trabajo. Mide el tiempo que tardas en las diferentes tareas. Verifica que le dedicas más tiempo a las más importantes. Monta rutinas de trabajo seguido para las menos importantes. Simplifica métodos de estas. Acaba y «cierra» temas. Ojo con el teléfono. Haz llamadas en serie. Gestiona las interrupciones. Sé proactivo, adelántate. Vamos, monta tu plan de productividad. 10.14. COMPETENCIA: TRABAJAR CON BUENA INFORMACIÓN Pregúntate: ¿Conoces con claridad qué significa la «buena información» en tu trabajo? Trabajar hoy, pisando el siglo XXI y con el siglo XX que ya es historia, significa para la gran mayoría de empleos, ocupaciones y profesiones trabajar con información...

214


En los entornos industriales, las tareas mecánicas las realizan las máquinas, y el operario o técnico que controla una máquina precisa manejar informaciones básicas e imprescindibles sobre la misma: productividad, problemas más frecuentes, necesidades de ajuste, frecuencias de mantenimiento, etc. En ocupaciones y profesiones «de servicios», donde la productividad es menos tangible en el día a día, porque la labor no consiste en fabricar piezas sino en atender y resolver las demandas y problemas de los clientes, la necesidad de trabajar sobre la base de una buena información es crucial para personalizar la atención al cliente y tomar decisiones acertadas, entre otros muchos motivos. La experiencia nos demuestra que mientras en los sectores y departamentos productivos existe permanentemente una atención y preocupación sobre lo que sucede, tanto si las cosas van bien porque ello significa que se cumplen las programaciones previstas, como si no van bien porque se hará prioritario poner remedio a la incidencia y solucionarla... en los ámbitos no estrictamente productivos, las informaciones base de muchos puestos de trabajo no son percibidas ni valoradas con el rigor suficiente, ni por sus propios protagonistas, los ocupantes de esos puestos, ni en muchos casos por sus superiores jerárquicos. Pongamos el ejemplo de la persona que recibe consultas o quejas en un departamento de atención al cliente. Si le preguntamos «¿A cuántas personas atendió ayer?», lo más probable es que responda: «muchas», «muchísimas» o «como siempre, ayer fue un día normal». Tales respuestas son un ejemplo evidente de mala información. ¿Qué quiere decir muchas? ¿Cuántas más son «muchísimas» respecto a «muchas»? ¿Y «normal» cuántas son?». Si esa persona fuera consciente de que una base esencial de su trabajo es la información, consultaría algún tipo de documento o soporte y podría responder, por ejemplo: «Sesenta y cuatro». Y tal respuesta sería ya «información». Y mejor información sería: «Cuarenta y una por la mañana y veintitrés por la tarde». Y aún mejor: «Quince quejas y veintiséis consultas por la mañana, y doce quejas y once consultas por la tarde...». Y por qué no, además: «El cuarenta por ciento de las quejas fueron formuladas por caballeros y el sesenta por ciento por señoras». Y también: «El veinticuatro por ciento de las consultas han sido de clientes habituales y el setenta y seis por ciento de clientes nuevos». Y... Bueno, como puedes comprobar, las posibilidades de obtener y mejorar la buena información son muy amplias. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Tanto si eres especialista en marketing, como pasante de un despacho de abogados, técnico de laboratorio o responsable de un servicio técnico de postventa, la base de tu trabajo es la información.


215

La buena información, para ser más exactos. Y para tener una buena información no hace falta ser detective, lo que sí hace falta es comprender la necesidad de poseerla, y ponerse manos a la obra para obtenerla. Cuando nos encontramos ante un/a supuesto/a profesional que nos dice, «ya, lo comprendo, pero es que no puedo, no me da tiempo» u otras excusas, lo más probable es que nos hallemos ante justificaciones o pretextos sin demasiado fundamento que nos permiten sospechar falta de interés, de capacidad y en definitiva de profesionalidad. Pongámonos en el caso de la persona que atiende quejas y consultas. — — — —

¿Cuántas atendió ayer? Uy, muchas. Dígame cuántas. Es importante saberlo. Ya, pero es muy difícil tener esa información. Bastante tengo con atenderlas.

Bien. Esta persona no es consciente ni de las necesidades ni de las posibilidades de la buena información. Las posibilidades que ofrece tener una buena información solo se conocen cuando se posee. Las líneas siguientes te sitúan en la pista para conseguirla. ORIÉNTATE Y ACTÚA Te ofrecemos dos alternativas, una de carácter general, para estructurar tu trabajo en base a la buena información, y otra, más específica, para temas concretos. • Buena información general respecto a tu trabajo. 1. La primera información esencial que necesitas es respecto a lo que haces: — Tareas que desarrollas. Lo que haces, al menos las más importantes. Haz una lista. — Información esencial que necesitas en cada tarea. Datos/informaciones que necesitas tratar en esa tarea. Agrúpalos bajo el nombre de la tarea. — Verifica sobre ese bloque de información x tarea, que: a) Reúnes toda la información que necesitas para la tarea, y además no tienes «información/basura» que no te sirve para nada. b) Confirmas que esa información es fiable/real. c) Obtienes esa información en los plazos de tiempo que precisas.

216


2. Plantéate ahora conocer con claridad tus entradas de información (de dónde te llega) y tus salidas de información (a quién y adonde la entregas): — Identifica tus fuentes de información: sean personas, documentos o bases de datos, etc. Lo más probable es que una misma fuente de información (pongamos tu jefe, o una persona de otro departamento) te entregue información para varias tareas. Vuelve a verificar sobre esa fuente que la información que te entrega es: completa, fiable y a tiempo. Atención a la información/basura, que te entregan y no necesitas. Lo mejor es que lo comuniques y así ahorrarás trabajo a la persona que es tu fuente de información. — Idénticamente con tus salidas o entregas de información. Verifica para cada salida (sea hacia tu jefe, otro departamento o un cliente externo) que la información que das es: completa, fiable y a tiempo. 3. Examina la carga cuantitativa y cualitativa de información que manejas: — Cuantas entradas de información te llegan de las distintas fuentes. Señala un periodo claro, por ejemplo, al día, o a la semana, o al mes. — Cuántas salidas de información entregas, también en un período claro: día, semana o mes. — Lo mejor para cuantificar esa carga es que en el ordenador o en una hoja de papel a mano sobre la mesa, detalles una serie de grandes bloques sobre los que señalar cuadros o apartados: a) Bloque personal interno: jefe, compañero A, B, C, departamento X, Y, Z. b) Bloque personal externo: clientes, proveedores, otros. — Acostúmbrate a marcar con una cruz la entrada o salida de información en el cuadro correspondiente a la persona con la que te comunicas (dando información o recibiéndola). Puedes añadir además, el tema o motivo. — Te sorprenderá al cabo de un par de semanas de seguimiento sobre la información de tu trabajo, las conclusiones a las que llegas: a) Quiénes te dan información completa y a tiempo y quiénes no. b) Quiénes te entregan y a quiénes entregas información verdaderamente esencial, y quiénes te entregan y a quiénes entregas información/basura inservible. c) Quiénes te piden información con más frecuencia, sobre qué temas, y qué porcentaje de asuntos puedes gestionar adecuadamente y qué porcentaje te presenta dificultad.


217

• Buena información respecto a un tema concreto. Ante un asunto concreto, trabaja sobre la siguiente secuencia: 1. Seleccionar la información significativa, importante. Sea para realizar una tarea, dimensionar un proyecto, dar una respuesta a un cliente, tomar una decisión, analizar un problema... existe una información imprescindible. La pregunta a hacerse es: ¿Qué necesito saber sobre...? 2. Buscar fuentes fiables. Las preguntas evidentes son: ¿Dónde puedo obtener esa información? ¿Qué personas o qué bases documentales pueden proporcionármela? 3. Disponer de esa información a tiempo. ¿Con qué fechas límite debo encontrar esa información? 4. Construir un instrumento, a medida del tema o asunto, que soporte esa recogida de información. Por ejemplo: una hoja de consultas de clientes, o bien una hoja de control de rotura de stock, o bien el tiempo que están determinados papeles sin tramitar (lo que conlleva fechar la entrada y la salida de los mismos), etc. 10.15. COMPETENCIA: DESARROLLAR Y APLICAR EL CONOCIMIENTO Pregúntate: ¿Percibes bien los resortes de conocimiento que necesitas para el éxito? Conocimiento. Trabajamos en eso. Desde que Peter Drucker, el ya clásico gurú norteamericano del management, acuñó el término de «trabajadores del conocimiento», sus afirmaciones no solo han quedado confirmadas por la realidad... en realidad —y disculpa la redundancia—, han sido ampliamente sobrepasadas. Conocimiento. Se hace evidente que el mundo de la empresa lleva ya años viviendo bajo el síndrome de la sociedad de la información, pero el trabajo sensible es el del conocimiento. ¿Dónde está el conocimiento? ¿Quién lo posee? La respuesta es aparentemente sencilla: el conocimiento está en los equipos y en las personas. Los departamentos de ventas trabajan sobre la base de informaciones aportadas por sus departamentos de marketing. Pero la clave de sus resultados está en el conocimiento de las personas que diseñan las mejores estrategias de ventas, y los procedimientos para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Los departamentos de producción o de ingeniería consultan y elaboran información constante acerca de entradas y salidas de materias primas y de producto, de procesos y de incidencias. Pero la prioridad está en el conocimiento de las personas que logran los mejores sistemas productivos, sin fallos ni sobreconsumos, a un coste competitivo.

218


Los departamentos de compras no hacen sino manejar información sobre proveedores, productos, precios. Ahora bien: el conocimiento está en las personas que convierten en realidad las mejores condiciones de calidad/precio/garantía... Los departamentos de recursos humanos tratan informaciones sobre personas en sus procesos de selección, de formación, de comunicación... El conocimiento, no obstante, está en quienes consiguen seleccionar a los más adecuados, diseñar los mejores procesos de aprendizaje, construir los canales de comunicación más eficaces... Los departamentos financieros y administrativos gestionan información económica y administrativa: esa es su base. Pero el conocimiento está en quienes toman las decisiones que aseguran una buena base financiera, y una estructura administrativa ágil, no burocratizada... La verdadera prioridad del trabajo diario en una empresa consiste en construir el conocimiento necesario para desarrollar las iniciativas capaces de asegurar su competitividad. Esa es la verdadera prioridad de cada departamento. La de cada profesional. Tu prioridad. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? El trabajo es hoy conocimiento. Para todos. El trabajo de un directivo consiste en buena medida en observar necesidades y realidades, digerir informaciones muchas veces heterogéneas y poco o mal estructuradas, pensar-imaginar-combinar ideas y objetivos... Todo ello para saltar al conocimiento: poder asignar recursos a las oportunidades, tomar decisiones acertadas. El trabajo de un jefe de departamento no puede prescindir del conocimiento, porque en realidad el trabajo colectivo es un ejercicio de varios que transforman mercancía —tangible o intangible— en un producto o servicio superior al que reciben y que alguien necesita y está dispuesto a pagar. Qué es lo que tiene que hacer cada uno, cómo y cuándo debe entregar su tarea al que le sigue, qué y cuánto es lo que tiene que lograr el conjunto del equipo... son tareas del jefe. Sin embargo, muchos equipos de trabajo funcionan sin jefe porque poseen el conocimiento necesario para organizarse por sí mismos y no necesitar coordinación jerárquica, control o vigilancia. En el caso de un profesional, de un técnico, el conocimiento va más allá de las simples rutinas de repetición, e incluso de las tareas simplemente eficaces pero ya acuñadas. Gestionar el conocimiento conlleva algo (o bastante, para ser exactos) más: comprender el punto o eslabón en el que se encuentra dentro de los procesos del departamento e incluso de la empresa, y desde ese punto atreverse a pensar que puede enriquecer el producto o servicio que acaba en manos del cliente.


219

Ello supone evidentemente ampliar el conocimiento que posees... y el que aplicas. Veamos algunas posibilidades para gestionar mejor tu conocimiento. ORIÉNTATE Y ACTÚA No existen recetas cerradas para ampliar, incorporar y aplicar el conocimiento profesional, pero sí piezas claras que pueden convertirse en resortes. 1. Además de tu formación en masters, seminarios o cursillos sobre tu especialidad, te interesa dominar conceptos, criterios y experiencias sobre: — Calidad. Calidad sectorial, calidad de procesos, calidad percibida, calidad total, calidad personal. — Marketing. Mercado y clientes. Productos. Bienes y servicios. — Tecnología y aplicaciones de la informática. — Factor humano. Rendimiento, competencias, negociación, inteligencia emocional. 2. Sea cual sea tu puesto en la organización, sitúate mentalmente en la dirección que lleva al cliente final, al cliente externo. Esa es la óptica esencial. No hay otra. Desde esa atalaya mental fíjate en cómo lo que tú haces se va ampliando, transformando o simplemente engordando en otros departamentos o personas hasta llegar al cliente final. ¿Qué tal, cómo lo ves? 3. Sea cual sea tu puesto en la organización, reúne toda la información que puedas sobre los clientes. O al menos sobre los más importantes. Procura enterarte de sus quejas, de sus insatisfacciones, de sus necesidades. ¿Qué tal, cómo lo ves? A veces te enteras de cosas curiosas, por ejemplo: tal cliente importante ha dejado de serlo porque la competencia ha conseguido darle el mismo servicio que vuestra empresa pero un 15% más barato. ¿Cómo lo hacen? O que otro cliente se queja sistemáticamente de que renováis poco vuestra gama de productos. ¿Qué diantres esperas? ¿Qué nuevos productos podrían pensarse para ofrecerle? 4. Trata de obtener información de primera mano, además de lo que dicen los intermediarios (compañeros tuyos, comerciales, etc.). Veamos: entras en un comercio que vende artículos vuestros y de la competencia. ¿Por qué a primera vista se ven más y mejor los de la competencia? ¿Es un problema de color, de packaging, de margen/beneficio para el comercio? 5. No quieras tener toda la información sobre todo. Es imposible tener el 100% de la información. Fíjate en las encuestas, trabajan con muestras mínimas pero sobre ellas es posible desarrollar deducciones amplias y decisiones acertadas. Los datos en sí mismos no son lo más importante: lo verdaderamente prioritario es cómo los tratas. El conocimiento. Vamos al conoci-

220


miento. Ponte a pensar con la información sensible que ya tienes. ¿Qué está pasando? 6. Enciende la bombilla y alumbra tu idea. Has intuido algo que puede mejorarse. Le has dado vueltas y has encontrado una forma, un sistema, un método, un... Tal proceso se puede mejorar si... Coge la calculadora, haz números, demuestra el beneficio: en euros, en tiempo, en diseño, en funcionalidad... 7. No seas ingenuo/a, no seas tontaina. Hazte visible. Haz visible tu propuesta. Demuéstrala. Coméntala con tu jefe si lo crees políticamente correcto, pero busca estar presente y explicar tu propuesta ante quien toma las decisiones. 10.16. COMPETENCIA: TRABAJAR EN EQUIPO Pregúntate: ¿Eres capaz de orientarte eficazmente dentro del trabajo en equipo? Quienes siguen con atención la evolución del trabajo en los últimos veinte años, aprecian con claridad la progresiva importancia del concepto de «equipo» incluso por encima del concepto de «liderazgo». Las razones son múltiples. Detallemos algunas: a) El avance tecnológico y la creciente complejidad de la gestión: financiera, informática, logística, comercial, de marketing, etc., hacen imposible que el conocimiento en muchas áreas de trabajo sea accesible a una sola persona: el sentido colectivo del trabajo cobra fuerza por encima del papel del líder o jefe, que en muchos ámbitos pasa a ser más bien un coordinador y a lo sumo un responsable de su equipo humano con funciones de comunicador, valorador, animador, planificador, consultor, etc., pero no el «jefe» que «manda» en un sentido estricto, ya que cada miembro del equipo conoce perfectamente su desempeño y hacer técnico. b) El paradigma obediencia cede paso al paradigma responsabilidad, en muchos casos porque el profesional es un especialista de su propia área con mayor conocimiento de su hacer que el propio jefe, que tiene un perfil más gerencial o generalista. c) El papel del líder se adapta a los perfiles del grupo/equipo. Los nuevos liderazgos están pues más centrados en las personas que en las tareas o los métodos. Se aprecian nuevos perfiles de liderazgo, siendo en todos ellos crucial su visión de apoyo y desarrollo del «equipo». Liderazgo consultivo-orientador, situacional, participativo, por valores, etc. d) El concepto de empowerment: poder al grupo de trabajo, al equipo, es hoy una realidad en muchas organizaciones empresariales. La autono-


221

mía del equipo se hace evidente, fundamentalmente en torno a los «cómo» hay que hacer/lograr, etc. Los aspectos tácticos y operacionales se trasladan en su concepción y diseño o bien al equipo o bien a un especialista que no es el líder formal, el jefe. e) La aparición de grupos de trabajo transversales o diagonales en la organización (círculos de calidad CC, grupos de análisis de problemas GAPS, equipos de progreso EP, etc.), contrapesa en muchas empresas el poder jerárquico. Se reconoce la importancia del papel colectivo en muchos ámbitos que contienen e incluso sobrepasan la dimensión «departamento». El resultado es que las estructuras empresariales se han hecho más planas, con menos niveles jerárquicos y menos jefes, con el consiguiente crecimiento del concepto y las realidades de «equipo». f) El concepto de cultura de empresa, y los valores como componente básico apunta desde la década de los 80 a una visión de la empresa como «equipo» en el que todos, desde el presidente o director general, hasta el último auxiliar, llevan la camiseta del equipo/empresa, y compiten en una liga: la del mercado/clientes, donde se hace básica la labor de todos los integrantes de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo o responsabilidad. g) Conciencia de que el trabajo principal es el de la comunicación, y comprensión de que dentro de esta son esenciales cuestiones que son producto del sentimiento y el clima colectivo: actitudes, climas laborales, autoconfianza, autoconocimiento, control de las emociones, saber estar en los momentos difíciles, aguantar la presión, conciencia de puntos fuertes y débiles propios y del equipo, observación de las emociones de los demás, identificación de tendencias y soluciones parciales, valoración de la mejora, etc. A esa realidad evidente, que pone énfasis en «el equipo», se añade la necesidad de considerar que el equipo debe reunir en su conjunto habilidades y capacidades (o competencias) amplias y diversas. Hasta los años 80 se observaba la tendencia por parte de directivos a la hora de seleccionar personal para su ámbito de trabajo, de elegir «perfiles iguales: los que son como yo». Las razones obedecían, se observaba, al deseo de reunir a personas de similares características, con el fin de asegurar la unión e integración de puntos de vista, métodos, enfoques ante problemas, etc. Sin duda, con ese criterio se lograban equipos «más fieles», pero sabemos sobradamente que la fidelidad y unidad, con ser dos magníficos criterios de equipo para el trabajo, no son precisamente los idóneos para el trabajo en equipo, de modo que si no están acompañados de otros, acabarán por acentuar precisamente las debilidades de ese equipo. Las razones son obvias: excesiva unanimidad, dificultad para ejercer la crítica y la autocrítica, problemas para innovar, etc.

222


El resultado de todo ello es la tendencia actual a construir equipos con perfiles complementarios: si ya tenemos perfiles metódicos, concentrados, minuciosos, administradores, la tendencia es a buscar perfiles creativos, promotores, integradores. O sea: reclutar lo que falta. Y desarrollar el sentido de «compartir». ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Lo que los demás conocen de una persona, sea en el ámbito social o en el laboral, depende en gran medida de las acciones «compartidas», del tiempo «compartido», de las situaciones «compartidas»: — — — — — —

Las tareas. Los objetivos. Los éxitos. Los fracasos. Los momentos de alegría. Los momentos difíciles.

Cuando percibimos que una persona va «a la suya», está pendiente solo de sus propios asuntos, y permanece ignorante o simplemente indiferente ante lo que nos ocurre a quienes estamos a su alrededor, entonces tendemos, por pura reciprocidad, a ignorarle o permanecer indiferentes ante sus posibles problemas. Intuitivamente, sabemos que cuando un compañero de trabajo, o un amigo, se esconde o se aleja en el momento en el que estamos viviendo una situación difícil, ese compañero o amigo no es demasiado fiable. Y cuando lo que observamos es que hay personas que solo se acercan en los buenos momentos, o se apuntan exclusivamente a ponerse las «medallas» del éxito a cuyo esfuerzo poco contribuyeron, lo más normal es que sintamos escasa simpatía o aversión hacia ellas. Los perfiles individualistas, o los egoístas, acaban siendo rechazados o aislados en los grupos sociales y de trabajo. El trabajo en equipo, el aprendizaje, las relaciones profesionales, las personales, tienen una base común: compartir. Aprender a compartir no es difícil a priori. Pero en la práctica, en el día a día, no es tan sencillo. Conviene ser consciente de esta clave. La vida es un continuo compartir. Somos animales sociales. Todo resulta generalmente más sencillo cuando comprendes que lo que quieres, lo obtienes en buena medida gracias a los demás. Esa comprensión engloba desde aspectos no materiales, como puedan ser tu saber, tus experiencias o tus capacidades, hasta puramente materiales: tus herramientas de trabajo, tus recursos o pertenencias personales.


223

Tener éxito en un proyecto complejo en el que intervienen varias personas, ser feliz con tu pareja, promocionar en tu empresa, son resultado de compartir. Fracasar en un proyecto, ser infeliz afectivamente, quedarte relegado o aislado profesionalmente... suelen ser consecuencia de la incapacidad para compartir . No lo dudes. El trabajo dentro de un equipo de profesionales, en situación de técnico de base —sin responsabilidad sobre otras personas— o incluso en roles auxiliares, suele ser el inicio de la trayectoria laboral seria de muchas personas, de la mayoría de jóvenes. Ese inicio marca ciertamente el crecimiento y desarrollo profesional posterior: los aprendizajes que se realicen en esa etapa, los estilos y valores de trabajo que se modelen, las competencias que se adquieran... van a marcar los rumbos laborales posteriores. De ahí que «aprender a trabajar en equipo» sea una clave de enorme interés, que conviene afrontar comprendiendo de verdad a lo que se está jugando en esa fase. Cuando no se comprende esta cuestión crucial lo que sucede es que: — Se producen rechazos hacia el recién llegado, a causa de sus actitudes poco integrables en el equipo. — Se pierden oportunidades de aprender tareas o habilidades, incluso de adquirir competencias, a causa de falta de confianza o recelos de gente del equipo hacia el recién llegado. — Se fracasa en el hacer individual o en el desempeño colectivo, al no ser consciente el recién llegado de los valores imperantes. Es evidente. No aprender a trabajar en equipo conlleva dificultades prácticamente insuperables para la carrera profesional. ORIÉNTATE Y ACTÚA Veamos doce factores prioritarios para aprender a trabajar en equipo: 1. Aprende. Observa y escucha. Observa lo que se hace, y escucha lo que te dicen. No hace falta que te creas todo lo que te dicen, pero olvídate de ponerte a discutir con quien te da información, aunque veas que no es del todo exacta o es incorrecta. Haz una idea amplia de cómo van las cosas en ese equipo. Y no hables demasiado. Escucha y observa. 2. Asegura. Pregunta y aclara dudas. Cuando no entiendas algo, pregunta. Hazlo con amabilidad, y agradece la respuesta. En caso de duda, vuelve a preguntar. Estate atento. Si existen reuniones colectivas, no desconectes. Estate «al loro». Demuestra que te sientes «dentro» del equipo. No pases.

224


3. Sé uno más. No te pases de listo, pero tampoco asumas el papel de tonto. Procura no «dar lecciones» a nadie. Ojo con las tomaduras de pelo. Aguza el instinto ante posibles provocadores, pero no entres al trapo de retos inútiles o malintencionados. Mantén la calma, la serenidad. Y procura no ser demasiado susceptible en pequeños detalles o tonterías, si lo haces lo que estás mostrando es que es «fácil» tocarte las narices. Pero si te tocan la dignidad, reacciona. No aceptes humillaciones. 4. Atiende a tu responsabilidad y a la que compartes. Hazte con las tareas de las que eres responsable. Asume la dimensión de tu puesto. Apréndetelo. Pon especial atención a los detalles de calidad. No seas chapucero. Y si compartes tareas con otros, adáptate en principio a su estilo y forma de hacer. Tiempo tendrás de proponer mejoras o alternativas. 5. Imita en lo mejor. Concéntrate en quien realiza lo mismo que tú. Copia sus puntos fuertes, pero no los débiles. Intenta mejorar sus prestaciones, pero no te jactes de ello. Piensa que hay cuestiones que los demás verán rápidamente, pero lo que no van a tragar es que andes pavoneándote de que eres mejor que Mengano o Zutano. Así solo te crearás enemigos. 6. Observa tu cadena. Atiende a quien realiza tareas previas a las tuyas, a quien te entrega informaciones o productos que tú debes completar. Y aún más a quien entregas tú para que él/ella siga. Sois eslabones de una misma cadena. Deberás prevenirte ante posibles defectos de quien va antes, pero tu imagen dentro del equipo te la va a valorar quienes van detrás de ti y recogen tu trabajo. Afina. Pon lo mejor de ti mismo. Es como jugar en un equipo de fútbol y dar pases. Si entregas mal la pelota, no les vas a contentar precisamente. 7. Cubre lagunas y apoya. Ofrécete a quien se vea saturado. No te niegues a suplir posibles bajas ni tampoco a aprender a realizar nuevas tareas. Son aprendizajes que te enriquecen, que amplían tu «saber hacer profesional». Te harás tanto más necesario cuanto más puestos dentro del equipo seas capaz de desempeñar. 8. Comunica con eficacia. Tú eres en gran medida lo que comunicas. Pero, cuidado, demasiadas personas confunden esa realidad con «cuanto comunican» y se convierten en «palizas» que no paran de hablar y hablar y hablar. Lo mejor es mostrarte tal cual eres, pero sin pasarte. Acuérdate del refrán: «Por la boca muere el pez.» Procura además ser exacto y conciso en tus mensajes de trabajo. Si quieres transmitir información o datos con seguridad, acude al papel escrito. Evitarás errores. 9. Busca el «buen rollo». Procura crear «buen rollo» o por lo menos no crear «mal rollo». Un equipo de trabajo cohesionado se logra en gran medida gracias al buen ambiente. Sonríe y amplifica lo que va bien, pero no des eco a lo que marcha mal. En caso necesario sé constructivo. Evita criticar a la persona, y señala lo que se puede hacer para mejorar la tarea o los métodos de trabajo.


225

10. Compite «hacia fuera» no «hacia dentro». Evita comparaciones internas en el equipo, y pon el acento en lo complementarios que sois. Ten sentido de integración, comunica lo que os une, no lo que os separa. 11. Relaciónate con lo mejor de cada uno. Para ello, evita la mirada crítica y pon el ojo en lo mejor de cada uno. Evita ser incompatible con nadie, aunque lógicamente tengas tus preferencias, pero no las exhibas en exceso. 12. Si le pegas un toque de atención a alguien, hazlo en privado. Ante problemas de relación en el trabajo, no montes escándalo a la vista de todos. Haz un aparte con esa persona y busca soluciones. Trata de ser asertivo y no humillar. 10.17. COMPETENCIA: DIRIGIR EQUIPOS PROFESIONALES Pregúntate: ¿Crees poseer las capacidades necesarias para dirigir equipos de profesionales? En este siglo XXI gana la importancia del trabajo en equipo, y todo equipo necesita una persona que marque directrices, coordine actividades, y haga crecer e integre a sus miembros. La realidad nos demuestra que dirigir personas no es tarea sencilla, y es habitual encontrarse con jefes, directivos, mandos, encargados, supervisores... que fracasan en la tarea de dirigir. Algunos casos que se repiten una y otra vez son: — Jefes que creen que solo con su carisma van a dirigir eficazmente al grupo de profesionales a su cargo. Pero la ausencia de sistemas de trabajo metódicos, y de una organización integradora, lleva al traste y al caos la labor colectiva. El resultado es que el equipo se harta del «carisma» de su jefe. — Directivos que sí disponen de métodos de trabajo sistemáticos, pero su carencia de carisma y de comunicación motivadora hacia las personas, convierten al equipo en un grupo de personas que sienten que trabajan en una estructura fría, burocratizada y sin alegría. El resultado es que el equipo ve con frialdad a su jefe, y no existe un clima de ilusión por la innovación y el disfrutar con el trabajo y la consecución de objetivos. — Mandos con una alta experiencia en su trabajo, y mucho oficio, que no se han dado cuenta de la evolución de los tiempos, del impacto de la tecnología, y de la mayor formación de los jóvenes que entran a trabajar. Su obsesión «por el viejo» estilo impide la innovación y el surgimiento de alternativas de mejora. En esa situación, los mejores acaban abandonando la empresa en busca de ámbitos laborales más estimulantes.

226


— Supervisores con una gran preparación técnica, pero un enorme déficit en la comprensión del lado humano del trabajo. Su tarea, que debe consistir en impulsar la calidad y el «hacer las cosas bien a la primera», formando si es preciso a quienes no poseen los conocimientos y habilidades necesarias, se limita por el contrario a controlar, vigilar y recriminar, generando enfados —cuando no humillaciones— y mal ambiente. El resultado es que su actitud acaba destruyendo el sentimiento de equipo y convirtiendo en papel mojado la necesidad de desarrollo de las personas. Estas y otras circunstancias, relativas a claras incapacidades para dirigir personas, son de importancia capital en la vida del equipo de trabajo. En ocasiones, esa manifiesta incapacidad para dirigir no conlleva la destitución del responsable. Se prefiere dejar «las cosas» como están, para no poner en tela de juicio el error en el nombramiento de esa persona, con lo cual esa situación aparentemente insostenible puede durar años. Las consecuencias, no obstante, suelen ser graves: los mejores se van de la empresa, y los mediocres o quienes ya no pueden cambiar por la edad u otras situaciones, acaban aceptando como mal menor la atonía, el desencanto, la indiferencia. Eso sucede preferentemente cuando los resultados del equipo de trabajo no afectan directamente a la marcha de la empresa ni a sus resultados. En el caso de que sí afecten clara y directamente, esas situaciones duran bastante menos. En ocasiones, sin embargo, mucho más de lo estrictamente razonable. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Si tienes ambición, profesionalmente existen dos caminos básicos. El primero es promocionar dentro de la organización, y eso significa asumir más responsabilidades y dirigir tarde o temprano equipos de profesionales. El segundo es emprender tu propio camino, convertirte en tu propio empresario. Bien, en este segundo, la idea de crecer, de desarrollar tu propia empresa, significa ciertamente la misma necesidad: dirigir personas. El salto de ser un buen técnico, o un buen vendedor, o un profesional competente pero sin responsabilidades sobre otros, a la función de dirigir personas, no es pequeño... Hay quien piensa que es sencillo. Se trata de mandar, y poco más... Grave error, ese pensamiento. Dirigir personas requiere el manejo de capacidades, habilidades, actitudes, y competencias de una cierta complejidad... Comprendamos un ejemplo sencillo: existen entrenadores de equipos deportivos, de fútbol, por ejemplo, que consiguen resultados notables con equipos normales, sin demasiadas estrellas.


227

Y otros entrenadores, con equipos plagados de estrellas, consiguen resultados decepcionantes. ¿Cuáles son las razones de esa paradoja? Pueden ser muchas, pero entre las más probables y frecuentes, estarán: — La capacidad o incapacidad para que la idea de equipo prevalezca por encima de la idea de «estrella». Si la idea de equipo prevalece, todos trabajarán para el equipo; si prevalece la idea de «estrella», algunos integrantes del equipo se negarán a sacrificarse... — La capacidad o incapacidad para encontrar para cada persona el puesto en el que mejor rinda; los criterios preestablecidos en ocasiones impiden generar los cambios necesarios para encontrar el mejor rendimiento de cada uno. La costumbre, o el «mi puesto es este» provocan un cierto conservadurismo y la inmovilidad cuyo último resultado es la parálisis y los malos resultados... El entrenador acabará siendo víctima de los mismos. — La capacidad o incapacidad para encontrar los métodos más adecuados a las características de las personas; el ir con un método único, al cual todas las personas deban adaptarse, lo único que consigue es verificar que el método es cuestionable..., y el entrenador también. — La capacidad o incapacidad para combinar disciplina y reglas claras, junto con disfrute y motivación. El énfasis obsesivo por la disciplina acaba siendo percibido como rigidez: la norma pasa por delante de las personas. Pero la ausencia de norma y disciplina puede acabar enterrando las obligaciones y la responsabilidad: ante el esfuerzo sostenido, la falta de norma y disciplina invita a elegir el camino cómodo. Veamos en las próximas líneas diez claves o competencias para dirigir personas hoy en el siglo XXI. Están al alcance de personas normales, por supuesto. ORIÉNTATE Y ACTÚA Utilicemos el concepto de competencia entendido como «cualidad que combina conocimiento, capacidad y actitud para abordar con garantía aspectos esenciales de la misión profesional». Detallemos diez competencias para dirigir personas, las cuatro primeras centradas en aspectos técnicos y las seis últimas orientadas a aspectos de factor humano: 1. Competencia planificadora. Da respuesta a la necesidad de planificar de forma eficiente los procesos y proyectos de trabajo del equipo de profesionales bajo tu responsabilidad.

228


2. Competencia tecnológica. Dominio al menos parcial y comprensión global de las diversas tecnologías que confluyen en el ámbito de trabajo del que eres o vas a ser responsable. Ello no implica ser experto en todas las tecnologías, pero sí el cómo cada una se integra con las restantes. 3. Competencia lógica. Dominio de criterios y conceptos aplicados a la realidad de tu ámbito de trabajo, de sus datos e informaciones esenciales. 4. Competencia para el análisis y la solución de problemas. Dominio conceptual y experiencial en el análisis de problemas y la aplicación de soluciones del ámbito de trabajo del que eres responsable. 5. Autoconfianza. Autoconcepto y autoestima («lo que crees que eres» y «cómo te valoras») capaz de abordar con naturalidad y sin mayores tensiones el día a día de tu ámbito de trabajo. Idea/fuerza: puedo dirigir. 6. Dirección integradora. Práctica en la unión de personas de diferentes características en una misión común y objetivos y tareas compartidas. Idea/fuerza: nosotros formamos un equipo. 7. Observación emocional. Percepción de las emociones de los miembros del equipo, de su estado de ánimo, de sus características psicológicas y emocionales. Idea/fuerza: comprendo lo que sientes. 8. Comunicación positiva y confianza en las personas. Desarrollo de un estilo abierto, orientado al compromiso, a la responsabilidad y la participación, y basado en la confianza en las personas. Idea/fuerza: tú eres capaz. 9. Calma/energía en los momentos de presión. Saber soportar la presión sin perder el «saber estar», la serenidad y el enfoque hacia «lo que hay que hacer». 10. Estímulo a las iniciativas de mejora. Prácticas de apoyo real —y no teórico, o solo de mensajes de buena intención— hacia la mejora del conjunto del equipo y de cada una de las personas que lo integran: en preparación técnica, en polivalencias, en capacidades de comunicación, en interaprendizajes unos de otros, en gestión del conocimiento compartido, en... 10.18. COMPETENCIA: TRABAJAR CON CALIDAD Pregúntate: ¿Has realizado ya tu apuesta por trabajar con calidad y tienes suficientes criterios para hacerlo? La calidad es una idea/fuerza trascendental en la mayoría de las empresas y organizaciones, y no solo en el momento de transmitir mensajes al mercado, a los clientes, a través de la publicidad, para significar la excelencia y garantía de sus productos y servicios. No solo. También es una idea/fuerza trascendental en el nivel interno, para sus profesionales y equipos de trabajo. ¿Por qué?


229

Porque ya no sirve «vender» una cosa y entregar otra. Si le vendemos a un cliente un producto que tiene una etiqueta de calidad, y esa calidad resulta luego falsa o simplemente insuficiente, el cliente no volverá a comprarnos. ¿Y quién «fabrica» y elabora la calidad en la empresa? Verás, hasta hace diez o quince años, la calidad era cosa de los departamentos de producción, del personal de fábrica, de los operarios, de sus encargados, y de los supervisores de la sección control de calidad. Sin embargo, en la década de los 80 (1980) empieza a hablarse de calidad total en la empresa. Calidad total significa: calidad en todo lo que hace la empresa y en todos quienes la integran. Calidad en todos los departamentos, no solo de producción, también de administración, logística, compras, recursos humanos, ventas, marketing... Calidad, pues, en todos los procesos: productivos, administrativos, comerciales, logísticos... Calidad en los equipos, en los profesionales, por tanto en las personas... Habrás oído hablar de la FQM, o de las ISO 9000, o de las certificaciones AENOR. Bien, son sistemas de evaluación de la calidad. Las empresas son «examinadas» por expertos externos de esas organizaciones (nacionales o internacionales) en sus métodos de trabajo y procesos internos para comprobar que están preparadas para ofrecer la calidad que afirman, en sus productos y en sus servicios. De ahí que hayas visto en los últimos años en los anuncios de publicidad de las empresas, y en las etiquetas de sus productos, mensajes como «Empresa certificada por AENOR», o «Empresa que ha obtenido la ISO 9001», o la 9002. Son mensajes que avalan las afirmaciones de garantía de calidad que la empresa comunica a sus clientes. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? ¿Has entrado en procesos de mejora de la calidad en tu ámbito de trabajo? La búsqueda de la calidad en sus productos y sus servicios es una prioridad de primerísimo nivel en la empresa, ya que de esta manera la empresa asegura su competitividad dentro del mercado gracias al desarrollo de sistemas internos centrados en la calidad. Los métodos y sistemas son, sin duda, esenciales. Sin embargo, conviene hacernos además la siguiente pregunta: ¿Quiénes dentro de las empresas piensan y logran la calidad? La respuesta es: sin duda, las personas. El entusiasmo por la calidad, y los conocimientos sobre calidad, son facetas que las empresas buscan en las personas que promocionan y que seleccionan. La calidad es, entonces, un asunto muy importante para ti.

230


No hace falta quedarnos esperando que nuestra empresa ponga en marcha un plan de calidad. Nosotros mismos podemos poner en marcha nuestro propio plan para trabajar con calidad. Veamos cómo. ORIÉNTATE Y ACTÚA Veamos diez factores que construyen tu propio plan para trabajar con calidad. 1. Desde la perspectiva de la persona «calidad es satisfacer al cien por cien, o incluso superar, las expectativas que el cliente externo o interno espera del producto o servicio que le entregamos». Por tanto el primer factor está claro: identifica a tus clientes externos e internos (si es preciso consulta las competencias Satisfacer a clientes externos de tu empresa y Satisfacer a los clientes internos de tu empresa, de este mismo capítulo). 2. Con cada uno de tus clientes internos, comunícate acerca de los requisitos de calidad que espera para el trabajo que realizas y le entregas. 3. Identifica los procesos de trabajo en los que intervienes, en los que eres un eslabón. ¿Te llegan materiales, tareas, informaciones, productos semiacabados, sin el suficiente nivel de calidad? Si es así, háblalo con las personas que te anteceden en esos procesos. Hazlo con calma y serenidad, sin acusar. Estudiad conjuntamente cómo puede mejorarse ese nivel de calidad. 4. Atención a otro aspecto clave de la calidad: la calidad que perciben en tus tareas tus clientes externos e internos. Dale prioridad a la calidad «percibida» por ellos. 5. Analiza tus principales tareas de trabajo. ¿Gozan de calidad? ¿Te sientes contento y satisfecho con ellas? ¿Las realizas de forma automática, con actitud rutinaria? Piensa en cómo hacer esas tareas de forma más creativa. O simplemente en cómo ganar en calidad en las mismas. 6. Tus archivos, tus bases de datos, las informaciones que debes manejar en tu puesto... ¿están bien organizadas?, ¿contienen toda la información que necesitas?, ¿tienen el suficiente nivel de calidad?, ¿tu acceso a las mismas es rápido, o debes perder tiempo buscando? 7. Tus materiales escritos... ¿se entienden fácil y rápidamente por sus receptores? Compruébalo, pregúntales. ¿Tienen una imagen atractiva desde el punto de vista estético? Sondea también este punto. Pero evita los colorines y los iconos que más que añadir atractivo al texto, lo que hacen es distraer la atención. 8. Identifica tus equivocaciones, errores, retrasos, incumplimientos... Fíjate en cómo afectan a tus clientes internos. Frente a la idea de corregir, sé preventivo. Asegúrate de que no vuelves a repetirlos. 9. Atención a la calidad de tu imagen personal. ¿Se corresponde con tu ni-


231

vel profesional? Intenta subir un peldaño, haz de tu imagen personal un elemento agradable que hable bien de ti. Cuídate personalmente, cuida tu atuendo. Eso sí, procura no «rugir». 10. Atención a la calidad de tu actitud personal. Alegría, buen humor, optimismo, flexibilidad, colaboración, escucha... Es un factor fundamental.

CAPÍTULO

11 COMPETENCIAS RELACIONALES/EMOCIONALES

Trabajas en comunicación compartiendo tareas o simples informaciones, en persona o por teléfono, con otras personas, para otras personas... Un dato a no olvidar: cuanto más arriba estás en una organización, más trabajas en comunicación. De lo que se deduce que: — para promocionar, para ascender, necesitas manejar la clave «comunicación», en todas sus dimensiones, en profundidad, con eficacia. Y no es sencillo. ¿Por qué? Pues porque existen algunas confusiones y no pocos mitos acerca de la comunicación. Una de las confusiones: comunicarse bien consiste en «hablar bien», es decir: en ser «un buen orador». Lo cierto es que comunicarse bien es mucho más: es, al mismo tiempo que «hablar», escuchar, escuchar bien, en profundidad, comprendiendo a nuestros interlocutores. Un mito: comunicarse es fácil. Lo cierto es que comunicarse, sobre todo en momentos delicados, de tensión, ante problemas o conflictos, no es fácil. Al contrario, suele ser bastante complicado. Piensa: lo que los demás ven de ti es «tu comunicación». Cómo hablas, cómo escuchas, con qué tono, en los momentos tranquilos pero también en los momentos de presión... Tienes en las páginas siguientes catorce piezas claves de la comunicación, catorce competencias relacionales a la vez que emocionales... Aplícatelas. Son la llave de entrada en el mundo de los demás. Hazte fuerte en ellas. 233

234


11.1. COMPETENCIA RELACIONAL: ESCUCHA EN PROFUNDIDAD Pregúntate: ¿Escuchas para comprender... o solo para responder? La verdad es que escuchar no es fácil. La verdad es que «escuchar» es mucho más que oír. Lo cierto es que la mayoría de las personas tienen un bajo nivel de escucha, que se concreta en la simple atención a lo que oyen y... — Suelen interrumpir a la persona que habla, dando por sentado que ya han comprendido todo lo que se les quería comunicar. — Se dedican a responder cortando el mensaje de quien les habla, porque se consideran ofendidos o agredidos, o acusados... cuando no es esa la intención de quien se comunica con ellas. — Generan conflicto donde no lo hay a causa de su susceptibilidad e inseguridad. — Acaban hablando solamente «de lo suyo», incapaces de comprender «lo de los demás». Escuchar bien, escuchar «en profundidad», es una de las armas más poderosas, si no la que más, en tu capacidad de relación y comunicación. Porque tienes dos orejas y una sola boca, lo que significa que debes escuchar el doble de lo que hables. Porque saber escuchar es la llave de la buena información sobre lo que sucede a tu alrededor y les sucede a las personas que te rodean. Porque saber escuchar es la vía de conocimiento más fiable sobre las emociones y los sentimientos de las personas. Porque escuchar profundamente es uno de los principales resortes para tu éxito personal y profesional. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? ¿Sabes escuchar en profundidad? Si hay personas que «no se enteran» de: — — — — — —

Lo que de verdad les están diciendo. Lo que de verdad están sintiendo las demás que se comunican con ellas. Lo que de verdad sucede en sus entornos de relación. Los problemas que originan de los que no son conscientes. Las oportunidades que pasan cerca de ellas y las dejan pasar. Los conflictos que generan sus actitudes y modos de «tomarse las cosas». — Etc. ... La causa/raíz suele ser que esas personas no saben... escuchar.

COMPETENCIAS RELACIONALES/EMOCIONALES

235

ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Mantén siempre una actitud accesible. Sonríe a tu alrededor. No hace falta que digas nada. Mira y sonríe. Así de simple. 2. Cuando alguien se te acerque y te comente algo, mírale a los ojos en actitud relajada y asiente con la cabeza. Es el gesto de confianza: tener contacto visual y asentir. Le estás diciendo, sin necesidad de palabras, «te escucho». No digas más. Y escucha. 3. No cierres tu cuerpo. No te cruces de brazos mientras escuchas. No te tapes la cara. Mantén una actitud abierta y atenta. Escucha en profundidad. 4. Si no te encuentras cómodo de pie, busca un sitio donde os podáis sentar. Invita a tu interlocutor/a. Y asiente con la cabeza. No hace falta que pronuncies ni una sola sílaba. 5. No interrumpas. Espera a que acabe de hablar. Luego preguntarás posibles dudas. Sigue asintiendo. Sigue escuchando profunda y concentradamente. 6. Procura no torcer el gesto si no te gusta lo que estás escuchando. No pongas cara agria. Solo conseguirás poner a la defensiva a tu interlocutor/a. Si te interesa conocer «la verdad» de la otra persona, y que esta no modifique su mensaje «por miedo» o por «quedar bien» contigo, sigue asintiendo. A lo sumo, expresa un «comprendo». 7. Identifica bien el cómo dice la persona: sus emociones, lo que siente. Ira, enfado, tristeza, sorpresa, alegría, aversión, duda, miedo. El cómo dice es tanto o más importante que lo que dice. El cómo dice te da pistas del grado de profundidad del mensaje, de su sinceridad, de su consistencia, de su convicción. 8. Escuchar en profundidad es «dejar hablar» + «saber callar». Espera a que tu interlocutor/a haya terminado o te pregunte a su vez, para hablar tú. 9. No te precipites al responder. Controla tus emociones. Identifica el impacto que supone en tu interior lo que estás escuchando. Si no te gusta, merece la pena que agradezcas interiormente a quien te habla su sinceridad. Es decir: no te está engañando. De esa forma sabrás con más realismo cuál es su pensamiento, su forma de ser, las bases de su relación contigo. 10. Escuchar algo no equivale a «estar de acuerdo». Tú puedes comprender que la otra persona diga o sienta lo que sea, pero al mismo tiempo sentir que estás en desacuerdo, tener otras razones u otras emociones. Exprésalas, si te interesa expresarlas más que guardar silencio cuando la otra persona haya acabado de hablar. 11.2. COMPETENCIA RELACIONAL: USA UN LENGUAJE POSITIVO Pregúntate: ¿En tu día a día eres consciente de utilizar un lenguaje positivo?

236


Tomar conciencia del lenguaje que utilizas es básico. ¿Por qué? Porque utilizar un lenguaje positivo por nuestra parte, ofrece a los demás una dimensión personal y profesional de lo que somos, claramente superior a la que ofrecemos utilizando un mensaje negativo o crítico. Porque utilizando un lenguaje positivo ayudamos a los demás a mejorar; utilizando uno negativo, no ayudamos: más bien machacamos el autoconcepto y la autoestima de la otra persona (ver claves del Capítulo 7 referidas al autoconcepto y la autoestima). Porque nuestro lenguaje es una herramienta de comunicación imprescindible: mal utilizado, acabará jugando en contra nuestra, en lo personal y en lo profesional, porque deteriorará la confianza de los demás en nosotros. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? — — — —

«Pero si es que siempre estás igual». «Contigo no hay forma». «No, no llevas razón». «Estás equivocado».

Estos y otros mensajes, a los que generalmente no damos mayor importancia, caracterizan un uso poco positivo del lenguaje, porque acaban colocando barreras con quienes nos rodean: «Pero si es que siempre estás igual», «Contigo no hay forma», «No llevas razón», «Estás equivocado», son ejemplos de afirmaciones que expresan algo en común: aspectos negativos de la persona con quien hablamos. ¿Quiere decir que no deben utilizarse este tipo de expresiones? Respuesta: sí, aunque solo en algún momento muy especial, de conflicto que parece no tener ningún tipo de solución. Mas no habitualmente. No por sistema. No deben formar parte de nuestro lenguaje cotidiano. ¿Por qué? Porque nos distancian de las personas. Porque nos convierten en «negadores», es decir, en seres que se acostumbran a «ver lo peor de los demás». Y podemos no darnos cuenta de esa faceta nuestra. Podemos no ser conscientes de que lo que decimos está causando un lento y constante daño en la sensibilidad de los demás, creyendo nosotros que nuestro mensaje no hiere, o no hiere especialmente, y en realidad sí, esté hiriendo... Y las personas que se sienten heridas acabarán alejándose tarde o temprano de nosotros.


237

ORIÉNTATE Y ACTÚA Desarrollar lenguaje positivo supone potenciar nuestra capacidad para romper barreras que suelen dificultar la comunicación entre personas. Para ello debemos ser conscientes de que existe un material básico que debemos mantener con la otra persona y estimular la entrega de ese material hacia nosotros: ese material tan preciado recibe el nombre de confianza. Confianza a la hora de establecer contacto, confianza incluso si lo que escuchamos no nos gusta, confianza a la hora de despedirnos hasta una nueva ocasión. Usar un lenguaje positivo con los demás, pasando al terreno de la aplicación, tiene algunas bases o factores que debemos tener en cuenta: 1. Cuando nuestro lenguaje no crea confianza, porque es negativo, lo que crea es distancia. Si lo que deseamos es «distancia» con alguna persona entonces sí, utilicemos un lenguaje negativo. Pero si no deseamos crear distancia, vigilemos nuestro lenguaje. Al final de estas líneas verás unos ejemplos. 2. El problema del lenguaje negativo es que se activa casi sin darnos cuenta, y llegamos a hacerlo «nuestro» rutinariamente, sobre todo con algunas personas cercanas —generalmente no con jefes, a los que de forma intuitiva tratamos más cuidadosamente en nuestro lenguaje—, personas con las que tenemos mayor confianza, y a las que tratamos de forma menos considerada, llegando a ser casi despectiva, y creando como consecuencia barreras invisibles y pérdida de confianza. Bien: seamos conscientes y no perdamos esa confianza si no nos interesa. 3. La actitud de negación del mensaje o la actitud del otro (el simple»No», o el gesto de negación con la mano o el rostro), es uno de los mensajes que hemos escuchado miles de veces desde que éramos muy pequeños «No hagas eso», «No toques ahí», «No pidas más», «No te dejes la sopa», «No te pares», «No contestes», etc., son expresiones del «No» que se automatizan en las personas: hazte consciente de tus «noes», y trata de reducirlos. 4. Generalmente el lenguaje negativo va acompañado de gestos negativos, es decir: comunicación no verbal también negativa (consulta la competencia Mejora tu comunicación no verbal). Una de las estrategias para mejorar el uso de tu lenguaje es seguir la siguiente secuencia: — — — — —

Escuchar a la persona que te habla. Mirar a los ojos sin agresividad: contacto visual positivo. Valorar sus emociones, no lo que dice sino lo que siente. Evitar responder de inmediato. Seguir escuchando. Elegir una respuesta de lenguaje «positivo».

Pruébalo: te darás cuenta del poder que tiene esta secuencia. 5. El lenguaje positivo es aquel que se apoya en la afirmación y en la comprensión, no en la negación. Los «sí, te comprendo. Mira además este

238


punto de vista diferente...» frente a los «No, no llevas razón, siempre estás igual...». Veamos algunos ejemplos de alternativas hacia un lenguaje más positivo: — «Pero si es que siempre estás igual», en el caso de decírselo a una persona que, por ejemplo, esté siempre quejándose, puede ser sustituido por un mensaje en línea con: «Venga, solo quejarte te demuestra que no te ayuda a mejorar el asunto. Piensa en positivo: ¿Qué puedes hacer?». — «Contigo no hay forma» es una afirmación que anula a la otra persona. Es muy fuerte. Excepto en casos muy límites, conviene estimular el cambio de actitud o de acción: «Para seguir juntos en este asunto me gustaría que te esforzaras más en...» y añadir: «Yo también voy a esforzarme más en...». Pedir a la otra parte que cambie o mejore cosas y no exigirnos nada a nosotros es una manera de considerarnos don/ña Perfecto/a. — «No llevas razón» puede expresarse con un: «Te comprendo. Sin embargo, veo el asunto de otra manera. Déjame explicártelo...». Busca entonces un lugar en el que sentaros y poder transmitir tu punto de vista, sobre todo si el asunto es importante. — «Estás equivocado», así, sin más es equivalente a llamar «torpe», «mal informado» o «incapaz». Mejor: «Bueno. Tratemos de ver si existen otras razones o puntos de vista. Fíjate en...». 11.3. COMPETENCIA RELACIONAL: USA LA CLAVE «AMABILIDAD» Pregúntate: ¿Logras establecer relaciones personales y de trabajo sobre bases amables? Trabajar con personas, conocer a personas, relacionarte con personas, estar con personas... Existen tantas maneras de trabajar con, de conocer a, de relacionarte, de estar... como actitudes podemos encontrar: cada persona tiene su propia actitud, su modo de afrontar las relaciones... Y se hace evidente que todas las formas de relacionarse son respetables... siempre y cuando sean dignas de respeto. La realidad nos muestra que muchas de las relaciones personales y de trabajo se hacen difíciles. Las hacemos difíciles. Las hacen difíciles. Difíciles porque lo que vemos en los demás, o lo que los demás ven en nosotros, se hace difícil de comprender, de encajar, de soportar... Gestos hoscos, agresivos, indicadores de enfado o frustración. Miradas frías, lejanas, o simplemente indiferentes.


239

Tonos de voz tensos, apagados o simplemente aburridos. Ironías fuera de lugar. Comentarios inoportunos o de mal gusto. Las personas que representan estos estados de ánimo, mediante sus gestos, sus palabras o simplemente su tensión, no son generalmente conscientes de la carga negativa que expresan. O sí lo son, pero sienten que no tienen otra alternativa a su estado de ánimo o su forma de estar y de expresarse. Son débiles, pues, en ambos casos: tanto si son conscientes de su actitud como si no lo son. El resultado, entonces, es el mismo: no son amables. Fíjate: am-able tiene la misma raíz que am-istad, am-or, am-ar. Las consecuencias de la falta de am-abilidad, por tanto, son predecibles. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? «Da gusto tratar con él, es muy amable». «Suelo comprar en esa tienda, te atienden bien, son muy amables». «Prefiero trabajar con ella, es más amable». «Creo que me entenderá, es una persona muy amable». Hay personas que confunden amabilidad con noñería, sensiblería o extrema sensibilidad. Y prefieren adoptar actitudes y expresiones serias, distantes, incluso rígidas o duras. Amabilidad es sinónimo de comprensión, cercanía, confianza. Es imposible encontrar una situación en el trabajo, y en general en la vida, en la que la amabilidad sobre, esté de más. Necesitamos la amabilidad porque es la base sobre la que podemos establecer comunicación fluida y sin barreras de inicio con quienes se encuentran a nuestro lado. La amabilidad es una fortaleza demasiado importante para ignorarla o despreciarla. ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Piensa que las actitudes se contagian. Si quieres recibir «buen rollo» y amabilidad, entrega amabilidad y «buen rollo». 2. La amabilidad se despliega desde tu rostro: sonríe. Mira a los ojos de la persona con la que estés y sonríe. No te hará falta mucho más para un inicio amable. 3. La amabilidad se despliega desde tu voz: modula tu voz de forma que suene suave. Pero procura no darle un tono afectado. Mantente en la naturalidad mientras hablas. Y sigue sonriendo. 4.o/ Amabilidad también es calma y tranquilidad: añade a la sonrisa un tono natural de voz, calma y tranquilidad. Así de sencillo.

240


5. Aunque la persona con la que estés se muestre exaltada o enfadada, sigue en tu posición amable. Te sorprenderá comprobar cómo esa persona se sorprende, o se contagia de tu amabilidad, o incluso te reprocha tu actitud. Quizás querría que te salieras de tus casillas. Pero tú sigues ahí. En la amabilidad. Y la amabilidad es poder. 6. A veces hay motivos para salir de la amabilidad. Por ejemplo con las personas no am-ables. Bien: pues no las am-es. Pero tú sigue siendo amable. Tú sí te mereces que los demás te am-en. La mejor reacción ante una persona con la que eres am-able, y ella no corresponde a esa actitud tuya, es la de insistir en la am-abilidad. Cuando ves que esa opción no funciona, puedes entrar en la del silencio. O simplemente en la de marcharte, o dedicarte a lo tuyo, sin más. 7. Hay personas que tienen como base de sus relaciones personales o de trabajo algunas alternativas indeseables a la amabilidad: la tensión, la frialdad, la agresividad, la indiferencia... Bien: son sus bases. Pero esas bases son débiles. No te dejes contagiar por ellas. La amabilidad es mucho más poderosa que todas esas manifestaciones negativas. 11.4. COMPETENCIA RELACIONAL: MIRA HACIA LO MEJOR DE CADA UNO Pregúntate: ¿Miras lo mejor de los demás, o acostumbras a fijarte principalmente en sus defectos? La visión sistemática de lo que está mal o es criticable en los demás... — Dificulta enormemente la tarea de compartir con las personas. A nadie le gusta compartir con quien solo le critica. — Neutraliza los posibles estímulos positivos para que los demás mejoren aquellas facetas que pueden tener débiles. Nadie mejora si solo se le estimula «en negativo». — Inhabilita para dirigir de manera eficiente a las personas que integran un grupo de trabajo. Un jefe «negativo» no puede obtener rendimientos excelentes en su equipo. — Degrada la construcción de climas de relación agradables y caracterizados por la confianza. La crítica por sistema acaba rompiendo la moral y la confianza colectivas. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? — «Ya, pero es bastante distraída, se pierde en algunos detalles...» — «Te entiendo, sin embargo ¿no te das cuenta de lo egoísta que es?»


241

— «Yo no me fiaría, de vez en cuando se aísla y no puedes saber lo que piensa...» — «Es muy amable, sí, aunque a veces yo creo que es simplemente hipócrita.» ... Estos y otros comentarios presentan un común denominador: el de mirar hacia «lo peor» de las personas. Para muchos, ese enfoque de observación se convierte en mucho más que una posibilidad a la hora de apreciar: se convierte en un hábito. El hábito de criticar por sistema. El hábito de la desconfianza por naturaleza. El hábito de mirar hacia «lo peor» de los demás. La frase «Siempre negativo, nunca positivo» hizo fortuna cuando la empleó en una rueda de prensa un entrenador holandés de fútbol, elevándola a la categoría de expresión que todos podemos comprender. Esas cuatro palabras apuntan a una forma de entender la vida, el trabajo, las relaciones con los demás («siempre negatifa, nunca positifa») que por mutua reciprocidad acaba volviéndose contra quien la emplea: los demás acabarán mirando igualmente lo peor de él/ella mismo/a. ORIÉNTATE Y ACTÚA Algunos factores importantes para «ver lo mejor» de los demás son: 1. Un punto de partida realista en la relación con las personas es: la perfección no existe. 2. A la hora de enjuiciar o valorar personas, conviene poner énfasis en sus capacidades o puntos fuertes. Mirar hacia lo positivo de cada una. 3. Expresa lo positivo que ves en esa persona... y no mientas. No inventes cualidades que no existen. Lo mejor para verificar que esa cualidad que expresas es cierta, es partir del plano de la realidad: busca una circunstancia o situación en la que la persona mostró o actuó con esa cualidad. 4. Tras expresar lo positivo, no añadas la palabra «... pero» para añadir a continuación algo negativo, porque colocarías una sombra a tu mensaje anterior y lo inutilizarías. Simplemente, tras la expresión de lo positivo haz una pausa, mira a los ojos de la persona y transmítele la convicción de que crees en lo que dices. 5. Cuando los demás perciben tu hábito de mirar «hacia lo mejor» de cada uno, con frecuencia tienden a no creerte en principio. Es lógico, esas personas están acostumbradas a dar y recibir solo mensajes negativos. Insiste en tu mensaje y menciónales alguna situación demostrativa de la cualidad que les adjudicas. 6. Muchas personas tienden a tener una bajo autoconcepto y una mala autoestima, y por tanto una baja autovaloración de sus cualidades o capacidades,

242


aunque su máscara externa no lo demuestre. Mediante tu mensaje, estás reforzándolas, estás poniendo fuerza a esa faceta positiva. 7. Comprobarás cómo el uso de esa visión positiva de los demás multiplica la confianza de las personas en ti. Esa confianza puede generar que algunas personas te transmitan sus dudas y te pidan también que les confirmes sus aspectos negativos: — «¿Crees que soy egoísta?» — «¿Piensas que voy excesivamente a la mía?» Respóndeles con calma y con un juicio también sincero, pero evita los términos duros y las recriminaciones gratuitas. — «Sí, en alguna ocasión (menciona la situación concreta) dió la impresión de que pensabas exclusivamente en tus intereses.» O simplemente: — «Me alegro mucho de que te des cuenta. Creo que esa faceta la puedes mejorar...» Siempre es mucho más efectivo que no entres en descalificaciones o valoraciones directamente negativas, y optes por describir las situaciones que demuestran las necesidades de mejora de la otra persona. Mejor: — «Bueno, creo que en esa situación no viste las expectativas de...» Que: — «Como vas a lo tuyo, no sueles ver lo que los demás esperan de ti.» 11.5. COMPETENCIA RELACIONAL: GESTIONA BIEN TU SENTIDO DEL HUMOR Pregúntate: ¿Eres capaz de dar rienda suelta en positivo a tu sentido del humor? El sentido del humor es una de las variables cruciales en la vida de una persona, y uno de los factores de éxito de la carrera profesional. Sin sentido del humor, las personas se encuentran frecuentemente torpes o rígidas a la hora de sortear numerosas situaciones y circunstancias. — «¿Qué tal, cómo estás?» — «Pues mira que tú...»


243

El problema del sentido del humor es que depende del perfil personal, pero también de los ámbitos o tierras en donde se despliegue. En Andalucía, por ejemplo, el sentido del humor conecta con la alegría y la forma de ser habitual de muchas personas. El humor en forma de chistes y ocurrencias está permanentemente presente. En otras tierras de España, sin embargo, esas situaciones de broma y buen humor se producen bastante menos en el día a día. Al margen de los tópicos, que abundan en exceso, acerca de cómo son los andaluces, los catalanes, los castellanos, los vascos, los gallegos o los de Lepe, sí es cierto que existe un amplio abanico de formas de vivir el humor: — desde el perfil de «gracioso» continuo que siempre está de broma y a quien lo difícil es conseguir que se ponga serio en la situación que lo requiere, — hasta el perfil de «grave/serio» que parece estar sempiternamente enfadado con la vida y a quien hacer reír supone todo un reto casi imposible. Con los primeros, la dificultad estriba en pasar del cachondeo a la responsabilidad en momentos en los que hay que estar prioritariamente por la labor de trabajar, pensar, tomar una decisión crucial, etc. Este tipo de perfiles encuentran a veces un terreno abonado para su protagonismo, pero lo tuercen poniéndole excesiva «sal gorda» a las situaciones: chistes o expresiones de mal gusto, exageraciones que caen dentro del terreno de la ofensa e hieren la sensibilidad de quienes escuchan. Con los segundos, lo crucial reside en hacerles salir de la gravedad, el pesimismo, o la tensión innecesaria que en ocasiones crea su actitud en el ambiente. A veces estos perfiles esconden un humor en exceso sutil, que solamente es entendido por la propia persona y causan incomprensión o estupor. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Existen otros caracteres que confunden el humor con emociones y actitudes que inciden en el humor de las personas, y que generalmente entran dentro de la mala gestión del humor: la ironía y sobre todo el cinismo o las expresiones vitriólicas suelen ser sus manifestaciones equivocadas. En ocasiones se nos hace evidente una mala gestión del sentido del humor, pero suele ser cuando lo percibimos en otras personas, más raramente cuanto somos nosotros mismos los agentes o protagonistas de la expresión del humor. Encontrar la conexión entre la propia forma de ser y la adecuada exhibición del buen humor, suele ser la mejor vía para gestionar el sentido del humor que se posee:

244


— Porque el buen sentido del humor añade calidad de vida a la propia persona y a los ámbitos en los que se relaciona. — Porque una adecuada gestión del humor es un factor clave del éxito profesional. — Porque un buen sentido del humor nos ayuda a salir airosos de situaciones embarazosas. ORIÉNTATE Y ACTÚA Veamos algunas orientaciones de sumo interés: 1. La gestión del humor está asociada a los estados de ánimo y emociones habituales: alegría o tristeza, simpatía o aversión, ira o calma, etc. 2. Tener sentido del humor no equivale a ser «gracioso», aunque serlo, tener gracia, ayuda a mostrar el buen sentido del humor. 3. Ser consciente de cómo cada uno/a maneja su sentido del humor es básico. Y necesario, además, ser consciente de que pasarse por exceso es tan malo o peor que tener poco sentido del humor. 4. Todos los arquetipos que podemos encontrar son en general muestras de lo que conviene evitar: el «chistoso», la persona que continuamente anda con el chiste como respuesta a las interpelaciones de los demás y no se dosifica, acaba cansando a quienes tiene alrededor; y el serio grave, o el aislado melancólico, que rechaza el buen humor, o se refugia porque no se identifica con los demás, acaba desplazado del grupo ya que las personas del colectivo tenderán a percibirlo como no partícipe del ingrediente esencial: la alegría. 5. Por tanto, para el «protagonista» habitual, su reto estará en saber dosificarse. No en vano los humoristas profesionales limitan sus tiempos de intervención en TV y sus actuaciones se concretan en minutos. No más. 6. Otra necesidad de los «graciosos» está en saber variar sus temas y objetos de chiste y broma. Repetir una y otra vez los mismos temas, chistes y frases acabará desgastándolos. 7. Un último límite para los «graciosos»: evitar la «sal gorda». Su sentido del humor, en principio coreado por el ambiente, suele llevarles a la desmedida: entrar en temas poco agradables, o emplear términos de dudoso gusto... 8. Para el «serio» o «aburrido», su reto está en la participación: suele suceder que la seriedad o no participación tenga su raíz en la timidez inconfesada o en un exagerado sentido de la prudencia. No es difícil lograr una participación adecuada en el sentido del humor colectivo. Tampoco hacen falta largas intervenciones. Yo puedo preguntarte: —¿Me entiendes o qué? Y tu responderme: —Pues... qué.


245

9. Los perfiles más serios o aislados pueden esconder un sentido del humor más sutil y afinado, que compensen sobradamente su menor gracia expresiva: su terreno es el de los sobreentendidos, las respuestas cortas, las paradojas. Algunas frases y cuestiones ejemplos de este perfil son: Ley de Murphy: Si algo puede salir mal, saldrá mal. Corolarios: Nada es tan fácil como parece. Todo lleva más tiempo del que usted piensa. Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause más prejuicios será la única que irá mal. Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor. En cuanto se ponga a hacer algo, se dará cuanta de que hay otra cosa que debería haber hecho antes. Cualquier solución entraña nuevos problemas. Filosofía de Murphy: Sonría. Mañana las cosas irán peor. Comentario de O´Toole sobre la Ley de Murphy: Murphy era un optimista. Postulado de Boling: Si se encuentra bien, no se preocupe. Se le pasará. Teoría de White: Siempre hay que perder algo para conseguir otra cosa que se desea más. Primera Ley de Chisholm: Cuando las cosas vayan bien, algo habrá que haga que se tuerzan. Corolarios: Cuando parece que ya nada puede ir peor, empeora. Cuando le parezca que las cosas van mejor, es que se le ha pasado algo por alto. Ley de la idea genial: Cuando a usted se le ocurra la solución ideal, alguien habrá resuelto ya el problema. Primera Ley de Scott: Lo que va mal, por lo general, tiene aspecto de funcionar bien. Ley de Isawi sobre la marcha del progreso: El atajo es la distancia más larga entre dos puntos. Teorema de Ginsberg: Usted no puede ganar. Tampoco puede empatar. Ni siquiera puede abandonar el juego. Teorema de Stocmayer: Si parece fácil, es difícil. Si parece difícil, es asquerosamente imposible. Observación de Oiens: La forma más rápida de encontrar algo, es empezar a buscar otra cosa. Ley avanzada de la búsqueda: El primer sitio donde se debe buscar algo es en el último donde se esperaría encontrarlo. Fenómenos telefónicos de Frank: Si tiene lápiz, no tiene papel. Si tiene papel, no tiene lápiz. Si tiene ambas cosas, nadie le deja recado. Ley de Johnson: Los dolores de muelas siempre empiezan los viernes por la noche.

246


Ley de Fainstack sobre el fracaso: Si no atina a la primera, destruya todas las evidencias de que lo ha intentado. Ley de Imbesi sobre la limpieza: Para limpiar algo, hay que ensuciar otra cosa. Corolario de Freeman: Pero se puede ensuciar todo sin limpiar nada. Regla de Rune: Si no le importa dónde está, es que no se le ha perdido. Ley de Ahman sobre dirección: Todo el mundo está siempre en otro sitio. Ley de Whistler. Nunca se sabe quién tiene razón, pero siempre se sabe quién manda. El peligro del genio: Todo jefe despedirá a un empleado que siempre tenga razón. Ley de Courtois: Si la gente se escuchara a sí misma más a menudo, hablaría menos. Definición de Kenedy sobre los comités: Un comité es un grupo de doce personas que hace el trabajo de una. Ley de Jacobson: Cuanto menos trabajo tiene una organización, con mayor frecuencia se reorganiza. Axioma de Vail: En cualquier empresa humana, el trabajo busca el nivel jerárquico inferior. Placebo de Peter. Un gramo de imagen equivale a un kilogramo de rendimiento. Dilema del trabajador: Haga lo que haga nunca será suficiente. Lo que no haga, siempre será más importante que lo que haga. Ley de Putt: El mundo de la tecnología está dominado por dos tipos de personas: — Las que entienden lo que no dirigen. — Las que dirigen lo que no entienden. Ley de Hendrickson: Si a causa de un problema se convocan muchas reuniones, las reuniones acabarán siendo más importantes que el problema. Primera ley del debate: Nunca discuta con un tonto. Puede que la gente no aprecie la diferencia. Ley de Nevers sobre el debate: Dos monólogos no constituyen un diálogo. Ley de Swiplle sobre el orden: El que grita más, es el que tiene la palabra. Ley de Liberman: Todo el mundo miente, pero no importa, porque nadie escucha. Regla de Brown del liderazgo político: La mejor manera de tener éxito en política es encontrar un grupo de gente que se dirige a alguna parte, y colocarse al frente de ella.


247

Teorema de Thompson: Cuando las circunstancias se vuelven extrañas, los extraños se vuelven profesionales. Regla de Horowitz: La sabiduría consiste en saber cuándo debe evitar la perfección. Ley de Runamok: Existen cuatro clases de personas: — — — —

Las que se sientan en silencio y no hacen nada. Las que hablan de sentarse en silencio y no hacen nada. Las que hacen cosas. Las que hablan de hacer cosas.

Ley de Segal: Un hombre con un reloj sabe qué hora es. Un hombre con dos relojes, nunca está seguro. Ley de Miller: No se puede saber la profundidad de un charco, hasta que no se mete el pie. Ley de Weiler: Nada hay imposible para un hombre si no debe hacerlo él mismo. Regla de Mars: Un experto es cualquiera que no sea de la ciudad. Definición de Webwer: Un experto es alguien que sabe cada vez más sobre menos cosas, hasta que lo sabe absolutamente todo de nada. Máxima de Matz: Una conclusión es el punto en el que usted se cansó de pensar. Ley de Hlade: Si tiene una tarea difícil, confíesela a un hombre vago. Él encontrará la forma más fácil de hacerla. Ley de Falson: Robar ideas a una persona es plagio. Robárselas a muchas es una investigación. 11.6. COMPETENCIA RELACIONAL: PROYECTA UN OPTIMISMO INTELIGENTE Pregúntate: ¿Gestionas tus expectativas combinando inteligencia y optimismo? El pesimismo, o el optimismo personal, son opciones individuales que sostienen nuestra particular manera de vivir el esfuerzo, de afrontar la lucha, y decide la calidad de nuestra atención, concentración y recursos en las acciones necesarias, de desarrollar la energía suficiente en los momentos precisos, de mantener la consistencia y seguridad ante los interlocutores adecuados. En realidad, el pesimismo o el optimismo gestionan nuestras expectativas. La gestión de las expectativas ante: — Lo que nos va a suceder, en el trabajo y en la vida. — Lo que podemos hacer y conseguir, en la vida y en el trabajo ... es una de las cuestiones de mayor interés en las investigaciones dentro del campo de la psicología.

248


Por ejemplo: en profesiones donde el logro de resultados en el día a día es importante (por ejemplo, comerciales/vendedores, o gerentes de proyectos) parece confirmarse que quienes creen que sí van a conseguir lo que se proponen —contando incluso con el factor «suerte»— obtienen mejores perfomances que aquellos que dudan o simplemente son pesimistas respecto a sus posibilidades. Diferentes estudios en enfermos de cáncer parecen también dar indicadores de que viven más, y logran mayores cotas de calidad de vida, las personas optimistas que las pesimistas. En algunas otras competencias de esta obra se ha aludido a la importancia de mantener actitudes abiertas y dinámicas ante los distintos imprevistos, obligaciones y compromisos con los que cotidianamente convivimos solo por el hecho de levantarnos cada mañana: ir al trabajo, responder a las tareas profesionales, organizar nuestra vida doméstica, encontrar espacios de entretenimiento y diversión, dar salidas airosas a los problemas personales y laborales... ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Esa capacidad para gestionar las expectativas del día a día, poniéndole «buena cara» al «mal tiempo», se convierte en un valioso aliado —o en un oscuro enemigo— que tenemos en el horizonte personal o profesional: aquello que no nos coge por sorpresa, porque lo anticipamos, porque durante un plazo de tiempo nos hace esforzarnos para, al final, obtener el resultado feliz, el logro deseado. Y son muchas las situaciones que presentan esas características: — — — —

conseguir enamorar a la persona que nos atrae, convencer a quien puede facilitarnos recursos para un proyecto, aprobar unas oposiciones, lograr un empleo al que aspiramos o acceder a uno mejor...

Ahora bien: es importante diferenciar entre el optimismo inteligente y el puro ilusionismo. ¿No te parece? ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Trata de tener en tu mente temas de presente. Vive el día que vives. Si tienes que volver al pasado, recuerda cuestiones alegres, optimistas. 2. Cuando te suceda algo negativo, aíslalo, de forma que no se extienda a todo lo que haces o al resto del día. Si es preciso cambia de actividad o entretente en algo que precise concentración, de modo que tu mente esté ocupada y no se detenga en lo indeseable que te ha sucedido.


249

3. Si te sucede algo positivo, extiéndelo: haz que el resto de cosas que tienes que acometer se insufle de la alegría de lo bueno que te ha pasado. 4. Gestiona tu percepción de lo que te sucede generalizando y particularizando. Generalizando lo bueno que te sucede: si has logrado una venta, o acabado una tarea, es porque eres un buen vendedor, o eficaz en tu trabajo (por eso has conseguido acabar esa tarea complicada). Particularizando lo malo que te sucede: si no has logrado esa venta es porque has tenido un mal día (todo vendedor tiene días malos; los buenos vendedores también tienen días malos). Si no logras acabar esa tarea complicada es porque existen dificultades, o porque necesitas formarte mejor en esa tarea, no porque seas un mal técnico. 5. Ante una cuestión de futuro a la que te enfrentas. Piensa: en la mayoría de esas cuestiones importantes que abordamos nuestra mente se posiciona con arreglo a dos factores básicos: a) El asunto en sí. Percibimos el nivel de dificultad. Nuestra mente, de forma inconsciente, «percibe un muro» muy alto y casi inaccesible si la cuestión es muy difícil o compleja, o bien una valla fácilmente franqueable si lo consideramos simple y fácil. b) Nuestra actitud ante la incertidumbre y el logro. La disposición emocional con la que abordamos aquello por lo que debemos luchar usando nuestra inteligencia y constancia. Esa disposición emocional provoca que ante los retos adoptemos diferentes imágenes internas: desde el pesimismo más radical al optimismo más iluso. El pesimismo produce desmotivación. El optimismo desarrolla motivación. La motivación aumenta el compromiso y crea energías para añadir más esfuerzo y más concentración en el proceso. El optimismo inteligente busca y abre nuevas expectativas: ¿Qué más puedo hacer para aumentar mis posibilidades de obtener lo que deseo? El pesimismo oscurece la visión y cierra la mente inutilizándola para buscar soluciones. Cuando surgen oportunidades el pesimista solo ve dificultades. Cuando surgen dificultades el optimista ve oportunidades. 6. Oriéntate a actuar. No se te ocurra limitarte a «sentirte optimista» sin actuar. La acción es la base del optimismo La acción positiva es la base del optimismo inteligente. Procura hacer las cosas con tiempo. No te precipites. Enfoca tu esfuerzo con realismo e inteligencia. No pienses en el fracaso, piensa en el proceso de actividad que debes realizar. Visualiza cada día en tu mente el éxito final. Percíbete en la situación ganadora. Imagínatela en escenas concretas: en qué lugar y con quién logras finalmente el objetivo. Cierra los ojos y recréate en esas escenas.

250


7. Evita en todo momento quejas o excusas. Si tu mente alberga ideas de fracaso o pesimismo sustitúyelas por ideas de éxito. No pierdas ni un solo segundo pensando en el fracaso. 8. Mantén la moral alta a lo largo del proceso. Pero no seas iluso. No olvides la acción. Piensa en el esfuerzo y acciones que puedes añadir a las que estás realizando. Prográmalas y llévalas a cabo pensando que aumenta tus posibilidades de lograr su objetivo. Procura no dejar ninguna tecla suelta de las que estés en condiciones de pulsar. 11.7. COMPETENCIA RELACIONAL: MEJORA TU COMUNICACIÓN NO VERBAL Pregúntate: ¿Cuando te comunicas mantienes una actitud abierta y activas tus recursos no verbales para reforzar tus mensajes? La comunicación no verbal es una baza crucial de nuestra comunicación. Porque es la música de nuestra comunicación. Tan importante o más que la letra. En comunicación, aún más importante que el lenguaje verbal, las palabras que usamos, son nuestros gestos, nuestra postura, nuestra mirada. Prueba de ello es que ante información no coincidente entre la vía de lo que se expresa con las palabras y lo que comunica con los gestos, nos quedamos con lo que expresan los gestos. Probablemente, porque son menos manipulables. Mediante expresiones, movimientos y gestos, podemos transmitir sentimientos y actitudes. Podemos desmentir, captar la atención, o complementar lo que decimos con palabras. Sin duda, son una estupenda herramienta comunicativa que debemos saber utilizar. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Personas que no te miran a los ojos cuando hablas. Personas que se cruzan de brazos y se mantienen en esa posición cerrada mientras te escuchan o hablan a su vez. Personas que se tapan la boca con la mano «tapándose» mientras escuchan. Personas que mantienen el cuerpo rígido y en tensión. Personas que esconden las manos, o no saben dónde «meterlas» cuando se expresan. Personas con tics de nerviosismo o ansiedad. Cuando tenemos hábitos, vicios o gestos adquiridos que no nos ayudan a transmitir lo que queremos, resulta complicado deshacernos de ellos. En ocasiones, incluso, los tenemos tan asumidos que ni siquiera somos realmente conscientes de ello y entonces resulta imposible eliminarlos.


251

Pero es fácil mejorar esta faceta cuando nos observamos en la misma y atendemos a algunas orientaciones que dan estupendos resultados. ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Lo primero que hay que hacer es autoobservarse: hacerse consciente de la propia forma de comunicarnos con nuestro cuerpo mientras hablamos o escuchamos. Siete cuestiones prioritarias son: a) La dirección de nuestra mirada. Puede estar permanentemente enfocada en nuestro interlocutor, o alejada, o dispersa. Debemos tender a mantener contacto visual con quien nos escucha o escuchamos. b) La tensión de nuestra mirada. Puede ser fría o indiferente, o bien tensa. Lo ideal es mantener una mirada calmada y cálida hacia quien nos habla. O nos escucha c) La expresión de nuestro rostro. Puede ser tensa o agresiva, o sonriente y relajada. Es obvia la necesidad de relajarnos y sonreír para mantener una comunicación eficaz. d) La orientación de nuestra cabeza. Puede estar alejada o bien cercana. Tanto si estamos sentados como de pie, es señal de atención positiva acercar ligeramente el cuello hacia nuestro interlocutor. Lo contrario, echar el cuello hacia atrás, indica observación y lejanía. e) La disposición de nuestro cuerpo. Puede estar rígido o incluso alejado, o bien relajado y cercano. f) La posición respecto a la otra persona. Sobre todo en situaciones de conflicto lo mejor es estar no directamente frente a frente. En caso de estar de pie, colocarse ligeramente al lado. Estando sentados, es mucho mejor sentarse al lado o en diagonal, que enfrente. g) La situación de las manos. Pueden estar escondidas, o pasivas a lo largo del cuerpo, o bien activas y a la vista. Sobre todo cuando hablamos deben acompañar nuestra comunicación y reforzar nuestra expresividad y energía. 2. Lo mejor que podemos hacer para mejorar esas siete facetas es entrenarlas, llevarlas a la práctica. Si tenemos entrevistas importantes (de trabajo) es bueno ensayar estas cuestiones en casa, con amigos, con compañeros, etc. 3. Elegir los entornos más adecuados. En situaciones de comunicación importantes deberemos: — Elegir sitios tranquilos. — Buscar la comodidad propia y de la otra persona. — Mantener una actitud de calma, mas no pasiva. La actitud de escucha (Consulta la Competencia, en este capítulo Escucha en profundidad)

252


debe combinarse con una expresividad dinámica de nuestras manos, y de energía y convencimiento en nuestros gestos y mirada. 4. Atiende a la comunicación no verbal de las personas con quien hablas: esa comunicación de sus gestos, mirada, manos, etc. te darán muchas pistas sobre esa persona, y también modelos a imitar o por el contrario claras acciones a evitar. 11.8. COMPETENCIA RELACIONAL: MANTENTE A DISTANCIA DE LOS CIEGOS EMOCIONALES Pregúntate: ¿Eres capaz de identificar a los ciegos emocionales y mantener la distancia adecuada de ellos? La relación con los demás es inevitable además de necesaria. Estos «demás» son todos aquellos que nos rodean: familia, amigos, colegas y compañeros de trabajo, jefes y colaboradores, las personas en suma con las que nos relacionamos periódicamente, pero también aquellas personas que ocasionalmente entran en nuestra vida, por cualquier motivo especial, aunque luego no volvamos a verlas más. Unas personas nos caerán mejor, peor otras, indiferentes las menos de quienes nos acompañan muchos ratos de nuestra vida. Es natural que sea así. Y con la mayoría, a causa del roce diario, será inevitable que entremos un día u otro en conflicto, pequeño o grande, que resolveremos positivamente o no. Con pocos, muy pocos individuos (acaso con ninguno), lograremos una relación siempre exenta de problemas, mutua y exclusivamente nutritiva y enriquecedora. Esa clase de relación, aunque deseable, suele ser utópica en la mayoría de nuestros contactos personales y profesionales. Partiendo de la base de que el conflicto entre personas que respiran el mismo espacio, surgirá tarde o temprano, conviene afrontarlo con realismo, dosis de paciencia, capacidad de escucha y esa cualidad —la empatía— que nos lleva a «ponernos en los zapatos» del otro para comprender lo que siente. Con todas las personas merecerá la pena una inversión en comprensión y empatía. Con todas, salvo las que pertenecen a la categoría que podríamos llamar «ciegos emocionales». ¿Qué es un «ciego emocional»? Pues ni más ni menos que una persona que se demuestra incapaz de «ver» las emociones de los demás, por tanto inmune a los sentimientos de los demás. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? ¿Eres capaz de identificar el miedo en ti mismo y en los demás, a lo largo del día a día, en las situaciones de trabajo?


253

¿Vives situaciones en las que existe aversión entre personas, con las subsiguientes barreras para comunicarse y comprenderse? Identificar a los ciegos emocionales y mantenerse «a distancia», es una necesidad que nos hará ganar en calidad de vida y ahorrarnos esfuerzos ímprobos para nulos o estériles resultados. Así de lógico. ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Estate atento a la presencia de «ciegos emocionales» a tu alrededor. Algunos indicadores de este perfil particular son: — Sistemáticamente dejan de lado los sentimientos de las personas a la hora de tomar decisiones. No es que lo hagan una vez, o de cuando en cuando: lo hacen siempre. — Cuando se refieren a sentimientos o emociones de las personas, los convierten en sinónimo de «debilidades». Tener sentimientos, por tanto, es «ser débil». — No se aperciben del impacto de sus mensajes (duros, secos, indiferentes, irónicos o sutiles) en la sensibilidad de los demás. — Si se les sugiere la posibilidad de que estén obviando aspectos personales de otros en su acción, se mostrarán sorprendidos y su actitud será equivalente a «¿pero es que hay que contar con eso?, ¿no hay cosas más importantes?». 2. No olvides interrogarte respecto a tí mismo. ¿permaneces ciego o inmune a las emociones de personas que tiene alrededor? En absoluto quiere decir identificarse con/estar de acuerdo con esas emociones. No. Simplemente conocerlas. Y tenerlas en cuenta. Porque las personas piensan, mucho más que con sus razones, con sus ilusiones, sus deseos, sus sentimientos, sus emociones. Y sus ilusiones, sus deseos, sus sentimientos, sus emociones, son lo importante para ellas. Si no las conoces, no podrás comunicarse de verdad con ellas. 3. Manténte a distancia de los ciegos emocionales. Porque para ellos el factor humano tiene poco o nulo valor. Lo cual les impide comprender que todos estamos en un único y común negocio: el negocio de la gente, el negocio de las personas. 4. No discutas demasiado con un/a ciego/a emocional. No sirve de mucho. Porque convertirá la discusión en un asunto puramente dialéctico: argumentos contra argumentos. Palabras huecas. En vez de discutir, sonríele. Y no te lamentes de su ceguera. Sonríele. Una sonrisa vale más que mil lamentos en cualquier mercado. 5. Si lo tienes al lado habitualmente, maneja el silencio. No te obceques en querer devolverle la vista al ciego/a emocional. Suele ser difícil. En

254


todo caso, procura que se haga preguntas. ¿Por qué tú guardas silencio con él/ella en determinados temas o problemas? ¿Por qué te mantienes «a distancia»? Si te pregunta en torno a tu actitud, respóndele con sencillez: «Creo que en algunas ocasiones los sentimientos de las personas cuentan mucho...». Muy posiblemente se ponga a discutir sobre esto. No aceptes la discusión si se obstina en argumentos «ciegos». 11.9. COMPETENCIA RELACIONAL: BUSCA SOLUCIONES, NO CULPABLES Pregúntate: ¿Ante los problemas das siempre prioridad a la búsqueda de soluciones por encima de la búsqueda de culpables? — — — —

«El problema es que ella no me comprende.» «Y volverá a suceder, porque siempre te olvidas de algo.» «La culpa la tienes tú, porque podrías haberme avisado.» «Eres tan torpe que no me extraña que vuelvas a dejarte la llave.»

Estos y otros comentarios son indicativos de una muy particular y extendida manera de vivir los problemas. Podríamos denominarla así: «Los problemas siempre tienen culpables; y los culpables siempre son los demás». Tú tienes problemas. Yo tengo problemas. Todo el mundo tiene problemas. Gran parte de nuestra comunicación y de nuestro tiempo los invertimos en contar nuestros problemas, pensar en nuestros problemas, vivir, por tanto, nuestros problemas. Y es así porque aprendemos constantemente y desde pequeños a «vivir los problemas» con mucha más intensidad y obcecación que «a vivir las soluciones». Hacer cuadrar la multitud de variables previstas que dependen muchas veces de otras personas —que como nosotros afrontan multitud de condicionantes—, no es fácil. Bien mirado, no debiera contrariarnos ni sorprendernos que algunas de nuestras previsiones no se cumplan. Y aparezcan los problemas. Sin embargo, somos «víctimas» del aprendizaje «en negativo». Sí, ya que contrariarnos excesivamente cada vez que «algo no cuadra», no solo evidencia un «aprendizaje negativo» sino que denota una cierta ingenuidad. Personas «ingenuas» y «negativas». Existen personas que, al tiempo que viven los diversos problemas que la vida les depara, se dedican sistemáticamente a ¡buscar culpables para sus problemas! Con lo cual, a su problema «tener problemas» añaden otro pro-


255

blema: distanciarse y hacerse poco estimables por las personas que están a su alrededor y que, muy probablemente, sí tengan algo que ver con las causas de esos problemas. Pero, ¿no crees que de «tener algo que ver» a «ser culpables» media una gran distancia? Cuando se asigna culpabilidad a alguien por primera vez, y este alguien no se siente culpable, su reacción puede ser de estupor, indignación o indiferencia. Al hacerlo por enésima vez, esa persona o bien ya ha entrado en conflicto abierto con su acusador, o bien deja de luchar contra esa acusación. Tenderá a desentenderse del asunto. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Lo cierto es que muchas personas aquejadas del uso del «mensaje acusador» viven bajo el síndrome de «las cosas deberían de ser como yo las veo». Pero la cosas son como son. Y resuelven ese enfrentamiento, en el que la realidad «no cuadra con sus deseos», buscando culpables para esa falta de ajuste. Esa clase de comunicación culpabilizadora se vuelve invariablemente en contra de la persona que la usa. La necesidad del cambio emocional en estos perfiles personales pasa por analizar los efectos que les produce su forma de pensar: los problemas se repiten y se eternizan, las relaciones personales se agrían, las soluciones no llegan. La razón es simple: sus emociones no se han colocado en el terreno de las soluciones. Parece muy aconsejable sustituir la búsqueda de culpables por la búsqueda de soluciones. ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Concentra tu pensamiento, no en el problema sino en la solución. Trata de pensar en cómo solucionar el problema. 2. Sé realista. A veces la solución no es total, sino parcial. Muchos problemas no se pueden resolver de una vez, sino paso a paso. 3. Entra lo más rápidamente que puedas en la solución, aunque sea parcial, de esa manera evitarás malgastar energías y acumular tensión. 4. Si el problema ha sido causado por otra persona, habla con ella. Parte de la pregunta: «¿Qué crees que podemos hacer para solucionar el asunto?». 5. Insiste en tu mensaje en «positivo» implicando a esa persona: «Vamos a pensar en cómo ponerle remedio al tema, ¿de acuerdo?». 6. Orientarte a la solución no equivale a que te consideren un ingenuo. Orientarse a la solución no significa que no seas consciente de la responsabilidad de la otra persona, y de que debe actuar de forma diferente. Si percibes

256


que esa persona no atiende a su responsabilidad, habla de «responsabilidad», no de «culpa». 7. Además de hablar de responsabilidad, en vez de culpa, y de soluciones, en vez de culpables, trata de evitar considerarte «perfecto/a» y tontos o torpes a los demás. Esa actitud se percibe y solo provoca que las personas acaben alejándose de quienes se creen así. 11.10. COMPETENCIA RELACIONAL: ACTIVA TU SONRISA Pregúntate: ¿Sobresales por tu alegría y entusiasmo, o te cuesta sonreír? Rostros desencajados. Miradas que transmiten tensión. Gestos cerrados, expresiones frías o aburridas. Palabras y mensajes cargados de hastío o pesimismo. Son demasiado habituales. «La vida es dura, difícil», podemos argumentar. De acuerdo. Ya lo sabemos. Contamos con ello. Sin embargo... Sin embargo también está la sonrisa, el buen humor, la alegría, el entusiasmo, y otras manifestaciones que denotan energía positiva, que nos cargan de buena energía. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? ¿Qué sale de ti? ¿Dispones de un buen motor para buscar y activar tu sonrisa? Existen demasiadas razones para activar la sonrisa propia. Demasiadas razones a favor, y ninguna en contra. Con excepción de algunos afortunados, cuya vida transcurre entre inicios favorables —cariño, educación esmerada—, adolescencia afortunada y entrada en el mundo adulto con recursos —buen trabajo y bien remunerado—, elección de pareja acertada, más progreso profesional, equilibrio afectivo, hijos sin problemas —todo ello con buena salud y sin contratiempos—, la vida de la mayoría del resto de los mortales está sujeta a un aprendizaje en contacto con el error, el dolor, el fracaso y la decepción. A muchas personas, este contacto, crónico o circunstancial, llega a amargarles la vida personal y profesional y a cambiarles el carácter, a robarles la alegría, y les genera una actitud de tristeza y desconfianza. Por otra parte, en nuestra sociedad y en el mundo laboral se ha dado prioridad a modelos de comunicación profesional que tienden a la «seriedad», a las actitudes externas de preocupación, a la tendencia al drama, a los gestos de contrariedad. Aprendemos —bajo el peso del sentido de la responsabilidad y


257

conceptos similares— a «estar serios». Ese aprendizaje conlleva adoptar actitudes internas grises, con frecuencia pesimistas, que nos producen incomodidad y la sensación de «estar abrumados». La conclusión es evidente: necesitamos activar la sonrisa, sobre todo la sonrisa interna. ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Sonríe más. No reprimas la sonrisa. 2. Puedes diferenciar entre risa (que es una reacción que nos surge ante algo que percibimos fuera de nosotros), y sonrisa, que nace en nuestro interior y es menos reactiva y rápida que la risa, pero igualmente creadora de alegría y bienestar. 3. Empieza por sonreír «por dentro». Procura dirigir tu pensamiento y tus emociones hacia la parte de la realidad que te genera satisfacciones. 4. Cuando estés en comunicación con una persona, a menos que su actitud hacia ti sea de falta de respeto, dedícale tu sonrisa. Comprobarás cómo tu sonrisa «crea» sonrisa en la otra persona. 5. Mantén una cierta frescura hacia lo que sucede a tu alrededor y atrapa con buen humor las situaciones cómicas, las paradojas y contradicciones de la vida (la Competencia Gestiona bien tu sentido del humor te da pistas en esa dirección). 6. La única sonrisa o risa a evitar es la risa o sonrisa «tonta». Procura no confundir los motivos de la risa o sonrisa que solo conducen a sentirte más confuso o falto de recursos (en situaciones sociales o laborales). La sonrisa debe ser sinónimo de inteligencia y de buen humor, captando con claridad el motivo que nos impulsa a sonreir o reír. 7. Tampoco funciona bien la mezcla de sonrisa y cinismo. El comportamiento o las actitudes cínicas no producen buenas vibraciones en los demás. Evita ser vitriólico. 11.11. COMPETENCIA RELACIONAL: RECONOCE LOS ACIERTOS DE LOS DEMÁS Pregúntate: ¿Acostumbras a reconocer y expresar aquello en lo que aciertan quienes te rodean? La percepción de los aciertos de los demás es un factor de atención, y además de aprendizaje. Atender a lo que hacen los demás. Reconocer sus aciertos. Incluso aprender de los mismos.

258


La verdad es que no es una clave muy frecuente. Y sin embargo es enormemente beneficioso. Porque nos granjeará el aprecio y la confianza de los demás. Porque constituye una demostración clara de que nos interesamos por ellos. Porque, cabe insistir, es un factor de enorme importancia para aprender.

¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Algunas personas no saben ver el mérito de los demás o creen que reconocer su talento no es necesario. Posiblemente establecen una suerte de agravio comparativo por el cual al reconocer el mérito ajeno ellos quedan en segundo lugar o peor considerados. Solo son capaces de halagar a personas que no estén en contacto directo con ellas y por tanto no haya posibilidades de establecer una comparación. O ni eso. A todos nos gusta que nos halaguen y que nos reconozcan nuestro trabajo y esfuerzo, sobre todo cuando este está bien realizado. Si es así, la pregunta es: ¿Por qué íbamos nosotros a negar tal satisfacción a los demás? Si percibimos que un trabajo está bien hecho, expresémoslo. Idénticamente cuando vemos que alguien ha acertado con su imagen, con su forma de vivir, o con cualquier elección importante para su vida. Esta competencia constituye todo un captador de confianza. Parece aconsejable entrenarla.

ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. En vez de buscar defectos o vigilar lo que los demás hacen mal, incluso si eres jefe o responsable en tu trabajo, oriéntate en primer lugar a percibir lo que hacen bien. 2. Expresa sus aciertos y méritos. Hazlo con sencillez, sin grandes exageraciones. 3. Pregúntate si en esa faceta te interesa mejorar a ti. En caso afirmativo, exprésalo y pregunta por las habilidades que usa la persona en esa cuestión. Pídele que te explique cómo lo hace o cómo lo logra. Verás que a la inmensa mayoría de las personas les encanta enseñar lo que saben. Les pone contentos mostrar sus conocimientos y destrezas. 4. Evita las comparaciones innecesarias del tipo: «Vaya, pues lo haces mejor que (tal persona)». Reconocer el acierto de alguien no tiene porqué señalar el desacierto o la torpeza de otras. Con una excepción: tú mismo. El «eres más


259

hábil que yo en...» es un signo de humildad que abre el camino a que esa persona desee mejorar tus prestaciones en esa faceta. 5. Además es importante que sepamos diferenciar la clase de reconocimiento que le damos a los demás, el lugar y el momento. Puede no resultar igual el halagar a un compañero de trabajo que ha elaborado un informe excelente, que comentar a una compañera lo maravillosamente que le sienta el conjunto que lleva. Cada cosa tiene su lugar y su momento. Hemos de aprender a distinguir esos momentos adecuados. 6. Procura no «pasarte». Reconozcamos el mérito de los demás con una comunicación simple y directa, sin acudir a palabras exageradas o que puedan crear la impresión de que estamos «haciendo la pelota» hacia esa persona. Es importante no abusar de los halagos o del reconocimiento. Si nos pasamos los demás pueden verlo como algo un poco falso o que lo hacemos para quedar bien con los otros. 11.12. COMPETENCIA RELACIONAL: RESUELVE EFICAZMENTE TUS CONFLICTOS Pregúntate: ¿Conoces las bases que te llevan a resolver de verdad los conflictos que te surgen con otras personas? — — — —

Conflictos con tu pareja. Conflictos con hermanos, padres u otros familiares. Conflictos con amigos. Conflictos laborales con jefes o compañeros.

Es normal tener conflictos; los conflictos responden a diferentes puntos de vista o intereses sobre cualquier asunto. Lo lamentable es no atenderlos adecuadamente. Lo razonable es atenderlos adecuadamente, y ello significa: — Afrontarlos en «positivo», sin colocarnos barreras y dificultades que solo contribuyan a chocar y gastar saliva y esfuerzo en vano. — Abordarlos de forma que no se enquisten o repitan. — Comprendiendo los factores que facilitan la solución y los que la entorpecen. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Hay quien intenta terminar con el conflicto gritando las razones que le llevan a defender su punto de vista... y lo que consigue es aumentar el fuego del conflicto: no es consciente de que el fuego no se apaga con gasolina emocional.

260


O que se dedica a negar que el conflicto exista, simplemente, de modo que cuando nos dirigimos a la persona con la que tuvimos el conflicto no resuelto, para tratar cualquier otro tema, nos encontramos con la respuesta de que el conflicto sigue ahí, aunque no queramos verlo: — «Cuando solucionemos lo que tenemos pendiente, pasaremos a eso que quieres ahora.» O quien pretender resolver el conflicto de buenas a primeras, de prisa y corriendo, y sin pensar. — «Oye, quiero que pongamos en claro este problema, sin pasar de hoy...» — «Vaya, lo siento, dentro de diez minutos me voy de vacaciones. Por cierto, el problema lo tuvimos hace más de un mes ¿no?» Parece aconsejable comprender las bases y puntos de partida que podemos llevar a cabo para resolver de verdad nuestros conflictos. Ir a ciegas sólo puede acarrearnos pérdidas de tiempo y energía. ORIÉNTATE Y ACTÚA Ocho cuestiones van a guiarnos. Veámoslas una a una. 1. Identifica el tema de conflicto que quieres tratar con esa persona. Decide tratar solo ese tema. Sólo un tema cada vez: puede ser tu pareja, un amigo, tu jefe, un colaborador, etc. Y proponte tratar solo ese tema. Sé preventivo/a: si sale otro asunto, tanto si lo sacas tú como si lo saca la otra persona, relégalo. Trata solo un tema. 2. Encuentra el momento adecuado. Como criterio, deberemos evitar todas aquellas situaciones en las que la persona con la que nos queremos comunicar esté concentrada en algo que sea importante para ella. Por ejemplo, será mejor mientras se cena que interrumpiéndole una lectura. Si no tienes excesiva confianza, pacta un momento que sea idóneo para ambos. Si te pregunta, comenta por anticipado y con brevedad el tema que deseas tratar. 3. Empieza a expresarte mirándole a los ojos sin tensión y si el tema lo propicia, de forma agradable. En caso de que sea una reclamación por tu parte, a causa de un trato injusto, o de un conflicto que te ha perjudicado, no rebases el tono asertivo (firme, pero no agresivo. Consulta la competencia La asertividad). Si la persona es tu pareja o un amigo, procura evitar descalificaciones y valoraciones que la coloquen en una posición defensiva o agresiva ya desde el principio. 4. Trata de expresar lo que sientes, expresa tus emociones y sentimientos sobre la situación, pero hazlo sin acusar. Comienza por detallar cómo has vi-


261

vido el conflicto: los hechos por los que no te sientes bien o la situación que te ha herido. Es mucho mejor decir: «Utilizaste alguna palabra que no me gustó, concretamente la de incapaz», que «Me insultaste». O «Me puso muy triste el que no recordaras que ese día era nuestro aniversario» mejor que «Nunca recuerdas nuestras fechas señaladas, te importan un pimiento». 5. Mantén en todo momento una gesticulación «en positivo». Evita las miradas agresivas, procura no poner «cara de palo» o adoptar expresiones agrias, no apuntes con el dedo a la otra persona, no te cruces de brazos, modula tu voz de forma que no suene fría ni alterada, acerca tu rostro en señal de interés cuando quien escuches seas tú... Y busca una postura cómoda y relajada. Ah, y mejor que sentarse frente a frente, sentarse al lado de la persona o en diagonal, de forma que no sientas la impresión física de que «chocas» con las palabras y los gestos sobre la otra persona, o ella sobre ti. 6. Sé concreto/a y evita generalizaciones, sobre todo las negativas. Los «Nunca me haces caso», «Siempre llegas tarde», «Cada día me haces la misma faena», para lo único que sirven es para que la persona que oye esos reproches «apague» sus antenas y deje de escuchar. Simplemente no siente que, aunque de cuando en cuando no haga caso, o llegue tarde con frecuencia, sea verdad lo que le estamos diciendo. Por tanto, incluso si esa frecuencia constante fuera verdadera, señalemos algunos días concretos, que pueda recordar con exactitud. No más. 7. Reconoce tu parte de responsabilidad y evita querer llevar toda la razón. Ante un conflicto o problema, querer llevar toda la razón y pasar toda la responsabilidad al otro, lo único que consigue es que el otro no se identifique con lo que estamos valorando y se dedique simplemente a sabotear nuestras afirmaciones y a cuestionar que llevemos «toda la razón». Lo mejor es adelantarse: reconocer que en algún momento también nos equivocamos, y que la otra persona puede llevar la razón en parte del asunto. 8. Expresa con claridad lo que quieres o la solución que propones, y no hables más de lo que no quieres ni le des más vueltas al problema. En no pocos casos, la comunicación deja de funcionar porque uno de los miembros de la pareja vuelve una y otra vez al problema, bien repitiendo lo que le molesta o bien buscando nuevos enfoques y aportando «creatividad negativa» que puede consistir en repetir la misma descripción con diferentes matices: «Siempre me haces esperar», «Cada día me haces perder el tiempo», «Te importa un pito saber que estoy aguardándote», o los mismos reproches pero con diferentes términos: «Te comportas de forma egoísta», «Solo vas a la tuya», «Nunca piensas en mí», «Para ti soy un cero a la izquierda», etc. Tal descarga respecto a los defectos del otro, suele provocar que el otro empiece a mirar con lupa precisamente los tuyos: «Pues mira que tú...». Por tanto, tras haber planteado desde tu estado adulto el problema, pasa a la solución, habla de la solución y no vuelvas al problema. 9. Trata de lograr que la solución al conflicto sea una solución, o iniciativa, del tipo «yo gano-tú ganas». La mejor manera para comprender que una

262


solución es viable, es comunicar lo que esa solución aporta a ambas partes, tiene de bueno para cada una, para las dos, no solo para una. Así pues, hay que pensar en propuestas que sean asumibles para la otra persona, porque le reportan ventajas o beneficios, directos o indirectos. Si la solución solo es beneficiosa para ti, procura al menos que no tenga consecuencias negativas para tu interlocutor/a. 10. Mira hacia delante, no hacia atrás. Cuando la relación entre las personas tiene años detrás de sí, lo más normal es que haya habido algunos o muchos problemas por el camino. Para muchas parejas, o en simples relaciones de amistad, las decepciones pasadas pueden contaminar constantemente la comunicación, sobre todo si continuamente la salpicamos con referencias a lo negativo: «Ya, pero aquel día tú me acusaste...», «Sí, pero antes tú me habías dejado en mal lugar con...», «¿Es que ya no recuerdas que...?». Todos esos esfuerzos en recordar lo que ha ido mal, ahorrémoslos e invirtámoslos en procurar que el futuro vaya mejor... Enfoquemos pues con claridad las soluciones que nos gustan y pongamos nuestra comunicación a expresar ese futuro mejor. 11.13. COMPETENCIA RELACIONAL: LA ASERTIVIDAD Pregúntate: ¿Conoces lo que es la asertividad y eres capaz de llevarla a la práctica? La asertividad es la capacidad para comunicar las propias convicciones y expresar los propios derechos, sin agredir, sin dejarse manipular y sin manipular a los demás. El término «asertividad» proviene del verbo inglés to assert, que significa «afirmar, declarar, hacer valer los propios derechos». La asertividad es extremadamente útil en: — La situación de decirle a una persona lo que sientes cuando ha hecho algo que te ha disgustado. — La situación de decirle a una persona que su actitud no está ayudando al grupo. — La situación de hacer callar a una persona cuyo mensaje ofensivo te está molestando íntimamente. — La situación de reconocer nuestra responsabilidad en algo sin sufrir la culpabilización por parte de otras personas. — La situación de reclamar lo que es nuestro o consideramos que nos pertenece. — La situación de negarse ante las exigencias o demandas de alguien a las que no deseamos acceder. Ser capaces de decir «No». Hay personas que llegan a justificarse con pretextos o falsas razones para no acceder a lo que otras personas les solicitan. Es normal. Un jefe, un amigo, un familiar, puede pedirnos algo que no estemos dispuestos a concederle, y


263

esa negación nos lleve a buscar argumentos que nos permitan salir airosos sin desairar a la persona que no queremos defraudar. Sin embargo, existen otras situaciones en las que nos interesa decir claramente «no» para no generar erróneas expectativas. Antes de entrar en esas situaciones, es importante afirmar que muchos de los problemas en los que nos vemos metidos están causados por la falta de claridad de los mensajes que intercambiamos con los demás... Y esos mensajes suelen partir de personas que acostumbran a crear relaciones «débiles». Veamos: así como existe un perfil de persona que tiende a decir aquello que su interlocutor espera oír (por ejemplo: en el entorno laboral, algunos subordinados ante el jefe), existe otro perfil característico que suele colocar en dificultades a las personas que lo representan o —quizá mejor dicho— lo sufren: quienes no saben decir «no». Ambas construyen sus relaciones sobre bases de debilidad, de propia debilidad. Sí. Malas relaciones. Por ejemplo: personas muy sensibles y respetuosas con los demás se ven envueltas en problemas o situaciones poco deseadas debido a que les es imposible defraudar las expectativas que los demás ponen en ellas. El hijo que no desea contrariar a su padre a la hora de elegir una carrera, la amiga que se ve asaltada por frecuentes peticiones de favores por parte de otra amiga, el compañero de trabajo «jeta» que continuamente pide a sus compañeros que le saquen las castañas del fuego... y así sucesivamente. En esta clase de asuntos se producen precisamente esas situaciones que siendo reflejo del temor a defraudar las expectativas de la persona que espera algo de ti, acaban siendo muestra simplemente de tu debilidad, de tu incapacidad para decir «no». Las personas que se especializan en ese tipo de relaciones «débiles» son personas que deben preguntarse sobre las razones por las cuales otras personas andan siempre detrás de ellas, pidiéndoles favores de diverso género. Quienes reiteradamente abusan de la confianza, el sentido de la amistad u otros lazos, sin tener en cuenta el sentido de la reciprocidad en el que se basan estos valores, muy probablemente estén abusando de la buena fe, o incluso de eso que podríamos llamar «debilidad de carácter». A estas personas les interesa desarrollar un interesante aprendizaje: el de decir «no» cuando hay que decir «no». Estas y otras situaciones requieren de la persona: — una clara conciencia de sí misma desde la que establecer la autoafirmación que le permita declarar y reclamar sus derechos, — una clara conciencia de la realidad, que le permita analizar y valorar si esos derechos son realmente suyos. Absolutamente imprescindible para defender los propios derechos y la propia dignidad.

264


¿TE ESTÁ PASANDO A TI? ¿Tiendes a no «llegar» por defecto (ser débil en la comunicación) o «pasarte» por exceso (ser agresivo) a la hora de expresar y reclamar tus derechos. ¿Te cuesta defenderte en situaciones en las que sientes herida tu dignidad? ORIÉNTATE Y ACTÚA 1. Fíjate en los derechos asertivos que aparecen en la tabla siguiente. Olga Castanyer, en su obra La Asertividad: expresión de una sana autoestima (1996), detalla una amplia lista de derechos asertivos, cuya utilidad es la de autoafirmar a la propia persona, en modo alguno para crearle sentimientos de superioridad, y sí para afrontar situaciones en las que deba tomar conciencia de sus propios derechos, y defenderlos en pie de igualdad. TABLA DE DERECHOS ASERTIVOS (Fuente: Olga Castanyer). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Derecho a ser tratado con respeto y dignidad. Derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones. Derecho a ser escuchado y tomado en serio. Derecho a juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar mis propias decisiones. Derecho a decir «No» sin sentimiento de culpa. Derecho a pedir lo que quiero, siendo consciente de que mi interlocutor tiene derecho a decir «No». Derecho a cambiar. Derecho a cometer errores. Derecho a pedir información y ser informado. Derecho a obtener aquello por lo que pagué. Derecho a decidir no ser asertivo. Derecho a ser independiente. Derecho a decidir qué hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo, etc., mientras no se violen los derechos de otras personas. Derecho a tener éxito. Derecho a gozar y disfrutar. Derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo. Derecho a superarme, aun superando a los demás.

2. Desde un plano de igualdad persona-a-persona, la asertividad propone un estilo de comunicación que evite los extremos de: — Debilidad (sensación de falta de poder, dependencia, sentimiento de inferioridad).


265

— Fíjate en los indicadores del estilo débil: • Estilo débil. Se caracteriza por una comunicación de escasa convicción, que tiende a la ambigüedad, a la falta de claridad, a la no implicación y, si no puede huir de la misma, a la obediencia o la sumisión. Un claro indicador de este estilo es también la falta de tenacidad y de consistencia cuando debe luchar o enfrentarse a dificultades. Suele utilizar términos como: «Realmente no es importante»; «No te molestes»; «No sé, no estoy seguro...»; «Quizás»; «Supongo»; «Me pregunto si podríamos»; «Te importaría mucho»; «Solamente»; «No crees que»; «Bueno»... Su comunicación no verbal o gestual: manos bajas o escondidas, ojos que miran hacia abajo; voz baja, vacilaciones; sensación de lejanía o poca implicación, gestos desvalidos; postura hundida; signos de evitar totalmente la situación o de sentirse incómodo en ella; se retuerce las manos; tono vacilante o de queja; risas «falsas» o nerviosas... Orientación básica: pasiva e insegura, que trata de ocultar. Bajo este estilo lo más probable es encontrar: personas que sienten que no pueden, que no tienen poder personal, bajo autoconcepto, baja autoestima, conflictos interpersonales, miedo, tristeza, depresión, desamparo, pobre autoimagen, estados de «niño sumiso», pérdida de oportunidades, tensión, soledad, tiene miedo a equivocarse, etc. 3. La asertividad también se aleja de la agresividad (amenaza al otro, intimidación, sentimiento de superioridad). Algunos indicadores del estilo agresivo son: se caracteriza por una comunicación cuya constante es la presión y el reproche verbal directo, o bien la insinuación de esas posibilidades negativas, las continuas interrupciones a la persona con la que habla, y la baja escucha activa... Otro indicador de este estilo es la alta susceptibilidad. Suele utilizar términos como: «Siempre te he...»; «Nunca me has...»; «Harías mejor en»; «Haz»; «Ten cuidado»; «Debes estar bromeando»; «Si no lo haces...»; «No sabes»; «Deberías»; «Mal», además de continuas valoraciones generalmente negativas para la persona que escucha, o del tema del que se habla. Su comunicación no verbal o gestual: gestos rápidos, impulsivos, mirada fija; voz alta, habla fluida y rápida; tono de enfrentamiento o de amenaza; postura intimidatoria; ira no controlada, baja flexibilidad... Orientación básica: rígida, reactiva, impositiva e insegura (que trata de disfrazar). Tiende a exigir, no a pedir ni solicitar. Bajo este estilo lo más probable es encontrar: personas que necesitan exhibir continuamente su poder (supuesto o real), autoconcepto bajo o bien idealizado, autoestima distorsionada, conflictos interpersonales, estados in-

266


ternos de padre/madre crítico/a, culpa, frustración, pierde oportunidades, tensión, soledad, no le gusta la gente, se siente enfadado frecuentemente con la realidad y las personas, no permite que los demás se equivoquen, y si se equivoca tenderá a no reconocer su responsabilidad. 4. Fíjate: el estilo asertivo se caracteriza por: — Una comunicación clara, firme, de convicción, que utiliza la escucha activa y huye de la ambigüedad. — Otro indicador es la constancia o la tenacidad frente a la dificultad. Suele utilizar términos como: «Pienso»; «Siento»; «Quiero»; «Hagamos»; «¿Cómo podremos resolver esto?»; «¿Qué piensas?»; «¿Qué te parece?»; «Te propongo»; «Vamos a...». Su comunicación no verbal o gestual: manos a la vista, movimientos pausados pero firmes, voz segura y tono conversacional; flexibilidad y postura de cercanía e interés, respuestas directas a la situación; actitud de escucha. Orientación básica: flexible, activa y proactiva (busca soluciones y oportunidades, y si no las encuentra se muestra dispuesto a construirlas). Tiende a pedir y solicitar. Bajo este estilo podemos encontrar: personas que basan su mensaje en la autoconfianza y en el realismo, y no lo basan en el poder, autoconcepto realista, autoestima impulsora, busca resolver los problema, busca sentirse a gusto con los demás y consigo mismo, relajado, buen autoconocimiento y autocontrol, estados internos de adulto, crea y busca las oportunidades, permite el error en los demás y en él mismo, cree que equivocarse es una oportunidad para aprender. 11.14. COMPETENCIA RELACIONAL: LA EMPATÍA Pregúntate: ¿Conoces el significado de «empatía» y la aplicas para establecer buenas conexiones con los demás? Podemos definir la empatía como «la capacidad para identificar las emociones de las personas y sintonizar con ellas». Resulta que con algunas personas nos cuesta sintonizar... Y nos sienta muy mal cuando alguna persona nos interesa, pero no logramos estar «en la misma sintonía»... ¿Te das cuenta de la expresividad de «sintonizar»? Claro, quiere decir «estar en la misma sintonía», en la misma onda. También suena a «simpatía», ¿verdad? Pero no, no es exactamente igual «empatía» que «simpatía». Una persona puede ser muy simpática, pero poco empática; y asimismo, se puede ser muy empático, pero poco simpático. Claro que también es posible ser simpático/a y empático/a. O carecer de ambas cualidades.


267

Veamos esa diferencia: la «simpatía» es sentir-con, la empatía es sentir-en. Mediante la simpatía aportamos a la otra persona nuestro buen humor, nuestra forma de ser alegres, y sentimos con ella la buena atmósfera que pueda haber entre ambos. La empatía es más profunda, porque nos lleva al interior de la propia persona, a sus emociones y sus sentimientos... La empatía facilita conectar mejor con las personas. Piensa que el ritmo de vida actual nos brinda pocas oportunidades de conocer en profundidad a los demás y de tratarlos como a personas que realmente importan. Gracias a ella podemos ser capaces de construir vínculos profundos con las personas que tenemos alrededor. La empatía con nuestros hijos y nuestra pareja es totalmente necesaria y sin duda la más frecuente —aunque la realidad nos demuestra que la falta de amor y la permanencia de los conflictos tienen su raíz en la falta significativa de empatía en uno o los dos miembros de la pareja—, pero además con otras personas de nuestro círculo: amigos, compañeros de trabajo, jefes o colaboradores... Porque la empatía es sin duda el motor que impulsa un sentimiento de inigualable valor: la confianza. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? ¿Cómo «andas» de empatía? Uhm. Puede ser difícil responder a esta pregunta. Haber tenido una buena educación emocional ayuda decisivamente a poseer «empatía». Muy posiblemente, las diferencias existentes en el grado de empatía se hallan directamente relacionadas con la educación que los niños reciben de sus padres. Shapiro, autor de la obra La inteligencia emocional en los niños, apunta a que el aprendizaje infantil de la empatía está mediatizado por la manera en que los adultos que rodean y educan al niño reaccionan ante el sufrimiento ajeno. Por tanto, podemos afirmar que la imitación de modelos empáticos es un factor decisivo en el desarrollo de esta capacidad emocional, aunque es preciso advertir que la empatía no es imitación cuando ya somos adultos, y convertir esta cualidad en una estrategia para manipular a los demás o simplemente engañarles, no tiene nada que ver con la verdadera empatía. También Daniel Goleman, en su obra Inteligencia Emocional, alude también al desarrollo de la empatía en los primeros años de nuestra vida. Goleman narra cómo unos niños sí empatizan con el llanto de otro y se acercan, de manera natural, a quien está en dificultades para brindarle ayuda o acercarle simplemente su comprensión. Estos niños han desarrollado la sensación de que los demás pueden y quieren compartir sus sentimientos, y aprenden a expresarlos, y también han aprendido a preocuparse y atender las necesidades emocionales de los demás. Y, sin embargo, delante de la misma situación, otros niños se mantienen indiferentes ante el dolor de sus iguales. En estos casos, por carencia de afecto

268


de los propios niños o incapacidad paterna para ser un ejemplo a imitar en tales situaciones, los niños permanecen al margen del desarrollo de la empatía. Bueno, pues sí, sí, la empatía puede «aprenderse», incluso cuando somos adultos, y ese aprendizaje supone sin duda un esfuerzo de atención a las personas con quienes nos comunicamos, además de una capacidad de comprensión respecto a lo que revelan de ellas mismas... ORIÉNTATE Y ACTÚA Detallemos algunos componentes necesarios para la empatía: 1. Escucha y escucha. Saber escuchar es evidentemente la llave de entrada en la empatía. Cuando una persona se siente escuchada está más predispuesta a mostrar lo que siente. En caso contrario, el no sentirse escuchada lleva al alejamiento de la persona, pues nos percibe distantes y no conectados con lo que siente. 2. Da prioridad y considera como importantes los asuntos de la persona con quien te comuniques, incluso por encima de los propios. Esa empatía que tú ofreces muy probablemente tendrá su reciprocidad, de manera que luego podrá entender y a la vez empatizar con tu estado de ánimo y tus necesidades o problemas. 3. Mantén una actitud abierta y serena ante el mensaje que te ofrece. Esa serenidad te va a permitir observar más y comprender mejor lo que está sintiendo. Asimismo, manteniendo una actitud serena y atenta estás ayudando a que la persona exprese con las menos barreras posibles lo que quiere comunicar. 4. Evita juicios previos o prematuros acerca de las personas. No te dejes llevar por primeras impresiones. Sé generoso/a en tus apreciaciones cuando conozcas a alguien. Si más tarde descubres que te quieren engañar o manipular, te queda el recurso de la asertividad para hacérselo saber y, si es preciso, acabar la relación o tomar distancia. 5. Si alguien se te acerca en busca de conversación o de apoyo, y en esos instantes no tienes tiempo y no puedes dedicarle atención, exprésalo con cuidado y delicadeza. 6. Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes o distraerte en otras cosas; además de ser una falta de respeto, con ese ejercicio de voluntad «hacia el otro», logras autocontrol de tu actitud y demuestras interés por las personas. 7. Demuestra con tu lenguaje y tus gestos que las circunstancias o experiencias que estás escuchando te movilizan interiormente. Ayudan en esa demostración frases como: «Me pongo en tu lugar y comprendo el dolor que sientes», «Siento todo lo que has hecho por mí», «Todos nos equivocamos, y comprendo tu decepción», «Muchas veces no atendemos a esos sentimientos,


269

pero ahora puedo sentir tu tristeza», «Comprendo lo culpable que te sientes», «Aunque no te conozco lo suficiente, sé la angustia que has sentido», «Creo que yo hubiera reaccionado igual», «Te aseguro que tienes toda mi comprensión», «Admiro tu fortaleza de ánimo a pesar de todo»... 8. Una vez «sentimos» lo que la persona siente, la empatía busca fortalecer a la persona, darle ánimo, ayudar. Debe explicarse que ese «salto» a la actitud de ayuda puede ser inmediato, pero es mucho mejor escuchar y escuchar antes de, por ejemplo, invitar a la persona a dar un paseo o tomar un café fuera de la empresa o del hogar, precisamente para, cambiando de ambiente, «sacar» a la persona de la tristeza, la decepción o la simple incertidumbre ante la situación: sea la enfermedad de un ser querido, quedarse en paro o vivir una situación de separación o divorcio...

CAPÍTULO

12 «VITAMINAS» PARA TU CARRERA PROFESIONAL

La carrera profesional dura aproximadamente cuarenta (o más) años, un espacio de tiempo considerable, paralelo a múltiples cambios en la vida de la persona: cambios de estado civil (de soltero a casado, de casado a separado o divorciado, con eventuales nuevos emparejamientos), cambios de rol y responsabilidades familiares (paternidad o maternidad), cambios de domicilio... Frecuentemente esos cambios llevan asociadas expectativas de cambio de trabajo: las necesidades personales se hacen dependientes de las necesidades familiares, estas se traducen invariablemente en necesidades económicas, y todas ellas se proyectan en aspiraciones profesionales: el trabajo es, quiérase o no, la principal fuente de ingresos de la mayoría de personas. Además de las claves y competencias referidas en capítulos anteriores, que detallan la base de profesionalidad de la persona, sus capacidades para gestionar su trabajo (las competencias generalistas y gestoras), así como las de comunicación y relación con los demás (las competencias relacionales), numerosas situaciones de este siglo XXI, en el que transitamos, van a requerir otras capacidades especiales y singulares. Esas situaciones laborales están, quiérase o no, en nuestro día a día: la presión y la tensión; el estrés; la confluencia de tareas e intereses que se amontonan y, no pudiendo afrontarse todas a la vez, precisan de analizar prioridades; ante posibles disyuntivas u opciones afrontar el interrogante ¿nuestra trayectoria profesional ha seguido o sigue un rumbo de progreso: de menos a más?; aclarar y descubrir falsas creencias y mitos acerca de lo que sí/no funciona en el trabajo; cuidar la propia forma física; asumir que algunas «enfermedades» como la «excusitis» pueden resultar fatales para nuestra imagen profesional; buscar vías para diferenciarnos profesionalmente cuando nos sentimos en «la mediocridad», en medio del tedio y la rutina empobrecedora; 271

272


pulsar los resortes para la propia creatividad; comprender la importancia del «saber estar» en los retos difíciles... Les hemos llamado «vitaminas» a los apartados que constituyen este capítulo. Pregúntate si los estás necesitando ya. Si no es así, probablemente los vas a necesitar en el futuro. Te interesa tenerlos en cuenta. 12.1. VITAMINA FRENTE A LA PRESIÓN Pregúntate: ¿Cómo reaccionas ante «la presión»? Por ejemplo, ante la posibilidad de hablar ante un auditorio que no conoces... O ante un ultimátum de un cliente, de tu jefe o de un amigo... La presión puede venir del exterior: alguien (tu jefe, un compañero, un rival) te compromete con algo que no te resulta fácil. Pero la presión acaba «entrando» en el interior de la persona: te genera ansiedad, nerviosismo... Aguantar la presión es la capacidad que tiene una persona para soportar tensiones externas «sabiendo estar». Es decir: — Manteniendo una actitud responsable y autocontrolada. — Expresando un mensaje equilibrado y adecuado, de forma que no se te vuelva contra ti mismo/a. — Desarrollando una acción orientada a buscar soluciones que te favorezcan (no a enfadarse o a buscar culpables de las causas que originan la presión). — Buscando dentro de ti lo mejor de ti mismo/a para no «salir huyendo»: sonreír, apretar los dientes, morderte la lengua, ponerte manos a la obra. ¿LA ESTÁS NECESITANDO? Veamos: si eres una persona mínimamente ambiciosa, debes saber que cuanto más lejos llegues (o quieras llegar) en el terreno profesional, mejor deberás saber soportar la presión. ¿Las razones? La primera razón es la de ser consciente de que en los momentos de presión se demuestra la verdadera talla personal y profesional. La segunda es comprender que cuando superas estas situaciones estás ganando poder, profesional y personal. Te haces más fuerte. Una tercera es la de valorar que estás entrando en el terreno del verdadero éxito, el de los exámenes de verdad (no los tontos exámenes que te han puesto en la escuela, instituto o universidad, cuyas respuestas te sabías —o no— de memoria).

«VITAMINAS» PARA TU CARRERA PROFESIONAL

273

Reflexiona: si estás viviendo la presión es que «estás en el partido». O sea que: ALIMÉNTATE Ante las situaciones que percibimos como difíciles, la presión externa repercute en un aumento de la presión interna (hacia dentro de nosotros mismos), razón por la que nos sentimos ansiosos, estresados o agobiados. La clave para aguantar la presión está en: — Asumir que la presión forma parte de la vida, que es imposible borrarla, y que debemos tratarla adecuadamente desde dentro de nosotros mismos. El ritmo de vida actual, acelerado y competitivo, nos obliga a estar sometidos a presiones que provienen de diferentes ámbitos de nuestra vida: el trabajo, los estudios la familia, la pareja... Ello nos fuerza a tener que enfrentarnos a diferentes situaciones en las que no podemos bloquearnos ni quedar paralizados, pero tampoco reaccionar perdiendo los nervios. — Guardar silencio y reconocer el impacto que la presión tiene en tu cuerpo/mente: aprende a relajarte, domina tus nervios. — No te empujes y sigue guardando silencio. Comprueba la siguiente sensación: el mundo espera más de nosotros de lo que en esos instantes queremos o creemos que somos capaces de dar, o simplemente juzgamos que el nivel de exigencia es excesivo. Cuando nos sentimos dentro de situaciones que nos presionan, lo esencial es controlar nuestra actitud interna y nuestro mensaje: perder los nervios solo nos servirá para «tener que agacharnos a buscarlos», tarde o temprano, y además quedar mal delante de quienes están a nuestro alrededor (recuerda: perder los nervios es un signo de debilidad). — Al mismo tiempo, tengamos cuidado con nuestras palabras: en caso de duda, habla poco, lo suficiente, y piensa más. — Entra en acción. Paso a paso. No te precipites. Por cierto: si tu actitud es la adecuada, ya tienes el 50% o más conseguido. Las personas que están a tu alrededor saben que lo difícil, es difícil. Y lo imposible, la mayoría de las veces, no se consigue. Así pues, mantén la calma... y comienza a actuar. Comprobarás como la presión se va diluyendo a medida que actúas. 12.2. VITAMINA PARA IR DE MENOS A MÁS Pregúntate: ¿Sabes ya adónde quieres llegar? Si tu respuesta es afirmativa, entonces es que tienes claras tus metas. Merece la pena que sumemos otra pregunta: ¿y a qué ritmo?

274


Parece aconsejable plantearte tus trayectorias a partir de una línea ascendente, de progreso. Puede ser interesante observar tus posibilidades personales y profesionales, y prepararte para los fracasos, buscándolos mejor pronto que tarde. Con un fracaso importante, a los veintitantos años, te levantas y aprendes. A veces un fracaso es un verdadero «master» que te ayuda a abrir los ojos. Experiencia clave. A los treinta y tantos, puede costarte algo más levantarte de «la caída del fracaso», pero tus energías van a permitírtelo. Te dices «ah, hay que virar en el rumbo». Y te marcas un nuevo norte, o sur, o... Ahora bien, con cuarenta y tantos años el impacto puede ser notable. «¿Y ahora qué?», te preguntas. Y el dolor del fracaso da paso a la inseguridad, a la frustración, a las dudas. Se te rompen los esquemas. Pero se puede. ¿Y a los x tantos? Bueno: parece aconsejable ir paso a paso, estudiando los diferentes espacios en los que actuar y asegurando que cada tramo que recorremos nos permite ampliar nuestro conocimiento y competencia profesional. ¿LA ESTÁS NECESITANDO? Muchas personas con alto potencial y claras capacidades, acaban trabajando por ejemplo en una oficina de una caja de ahorros tras diez o quince años de trayectoria profesional. Se propusieron, tras hacer Derecho o Económicas (u otra especialidad universitaria) montar su propia empresa, o dirigir un departamento de marketing, o... Y comenzaron bien, empleando no pocos esfuerzos y hasta invirtiendo tiempo y recursos en programas de postgrado, en algún máster, en... Aparentemente lo tenían todo a favor, pero... Quisieron correr demasiado. Empezaron muy fuerte, con éxitos tempranos, a los que siguieron fracasos que minaron su ánimo y a los que no supieron sobreponerse. O eligieron mal la organización en la que crecer profesionalmente. O se enfrentaron prematuramente a retos para los que no estaban maduros. O se casaron y necesitaron la seguridad de un salario fijo para pagar la hipoteca del piso. O se acomodaron tras hacer unas oposiciones a un puesto de menor rango que el que inicialmente constituía su aspiración. O... Ir de «menos a más» en la vida y en el trabajo sugiere tener una visión propia del camino a recorrer. Empezar muy fuerte, con éxitos, para después cosechar los fracasos al no haber creado una base suficiente de conocimientos pero también experiencial, resultará demoledor.


275

ALIMÉNTATE • Dice un proverbio chino: «Para realizar un camino de 1.000 kilómetros hay que dar el primer paso». Empezar nuestros proyectos con calma, tratando de observar las dificultades, y preparando cada decisión, mediante una valoración prudente del esfuerzo a realizar, nos va a permitir progresiones seguras, sin hundimientos ni retrocesos. • Ojo con el corto plazo y las prisas. En las cuestiones importantes busca dar pasos seguros. Plantéate no usar atajos que te lleven luego a retroceder hasta el principio, y tengas que volver a empezar, o simplemente a abandonar lo que sabes que de verdad te motiva. • Controla el impulso. Planea tus estrategias a seguir de forma que no suceda aquello de «arrancada de caballo, parada de burro». Practica el principio de «una cosa detrás de la otra». No te impacientes por conseguir tus objetivos. • En caso de tener que enfrentarte al fracaso, cuanto antes mejor. Mejor un fracaso a los veinticinco o treinta años, que a los cuarenta y cinco o cincuenta. Cuanto más tarde llega el fracaso, más difícil es reponerse. Por ello, valora tus posibilidades y en caso de que el fracaso esté presente, prepárate para digerirlo y considerarlo un aprendizaje más. • Enfoca con claridad tu meta final y trázate etapas. Quizás necesites contrastar alguna con personas (jefes, mentores, profesores, head hunters...) que tengan un conocimiento claro del terreno que vas a pisar. • Cuidado con los condicionamientos personales (pareja, hijos, por ejemplo) ante situaciones que conlleven la simple movilidad geográfica, o fuertes inversiones de tiempo, de recursos financieros, u otros. A veces son problemas de esta índole los que generan que profesionales con alta preparación se queden a medio camino. 12.3. VITAMINA PARA ACLARAR PRIORIDADES Pregúntate: ¿Tienes claras cuáles son tus prioridades profesionales?, ¿y las personales? Las prioridades nos dan pistas esenciales para la concentración de nuestros esfuerzos. ¿Cuántas personas conoces a tu alrededor que tienen talento y sin embargo no alcanzan el éxito en su vida y en su trabajo? Buena parte del éxito personal y profesional se halla en saber con claridad lo que se quiere y concentrar esfuerzos en obtenerlo, sin dispersarse. No pocas personas con sobrada capacidad y potenciales se pasan la vida probando: empiezan a estudiar una carrera, la abandonan al convencerse de que no es lo suyo, inician otra, quizás la acaban, pero una vez con el título en

276


el bolsillo descubren que los trabajos a los que abocan esos estudios no son los que les motivan. Entonces buscan un trabajo que les motiva, pero deben empezar desde cero por no tener la titulación requerida, y así sucesivamente. Cuando escuchamos a una persona quejarse del porqué no ha conseguido lo que otras con menores cualidades, cuando en efecto conocemos su saber y su saber hacer en diversas cualificaciones y experiencias, tenemos la sensación de que parece existir una especie de fatalidad y una ausencia de suerte en esos casos; y es cierto, no existe mayor fatalidad y ausencia de suerte que la siguiente: no conocer las propias prioridades. La razón es sencilla: sin prioridades claras, todo parece estar al alcance, sobre todo para personas de amplio potencial, y por tanto el abanico de opciones a probar y tantear se hace inacabable... Pasarse media vida probando por diferentes ríos personales o laborales puede desembocar en un mar que, pasados los cuarenta años, lleve al navegante a pensar que ha perdido el tiempo para acabar atracando en un puerto que no merecía la pena. Si a esto añadimos la sensación de no poder volver atrás, debiendo conformarse la persona con permanecer o vegetar en ese mar cerrado con un único puerto, se hace comprensible la necesidad de prever y adelantarse a tales circunstancias. ¿LA ESTÁS NECESITANDO? ¿Es este tu caso quizás? ¿Has invertido en reflexionar acerca de tus prioridades? En ocasiones, no es fácil «atraparlas», sobre todo para personas con amplios intereses, con curiosidad infatigable, o con varias opciones sobre las que realizarse personal y/o profesionalmente... Pero, no siendo fácil, «aclararse con las prioridades» suele ser un ejercicio muy muy muy ventajoso por... — el considerable ahorro de tiempo que supondrá para el futuro, evitando a su protagonista dar vueltas y vueltas, — la concentración de energías para «estar» y «disfrutar» de esas prioridades, — el aumento de probabilidades en la consecución de objetivos que se pueden derivar de esas prioridades. ALIMÉNTATE Aclarar tus prioridades no es más que ordenar a qué cosas le das la más alta importancia y qué quieres conseguir en la vida. Esta reflexión conlleva un ejercicio estimulante para cualquier persona. Veamos cómo:


277

• Estructura las prioridades en función de tus diferentes ámbitos de vida (social, laboral, personal). • Empecemos por el personal: en el terreno afectivo, parece conveniente contrastar las propias prioridades con las de la pareja potencial. Por ejemplo: — Estilo y ritmo de vida: estatus que se pretende conseguir, formas de administrar el dinero, actividades de ocio, fines de semana ideales, tipo de vacaciones — Vida en pareja. Relaciones sexuales, número de hijos, criterios de crianza y educación, faenas domésticas, amigos... Cabe explicar que en las sociedades más avanzadas aumenta paulatinamente el número de personas singles (que viven solas), fruto de las separaciones y divorcios o de la voluntad de permanecer solteras para no poner en peligro el propio equilibrio ni tener que ceder en cuestiones que son prioridad personal. ¿Cuáles son tus prioridades en este espacio vital? • Pasemos al social: aficiones y hobbies, compromisos, cenas de relación y otros tiempos de dedicación, clubs de pertenencia, etc. ¿Cuáles son tus prioridades en el terreno de las relaciones? • Que hagamos especial hincapié en el terreno laboral no es gratuito. El trabajo es una parcela crucial en la vida de un individuo, más de la mitad del tiempo la pasamos en el trabajo y yendo y volviendo del mismo (proporción evidente cuando al día de 24 horas le restamos las horas de sueño). Algunas cuestiones que son prioritarias a la hora de valorar el ámbito de trabajo son: — Tipo de actividad preferida y necesidades de formación/especialización para llevarla a cabo. — Sector/es en los que desarrollarla. — Trabajo independiente (riesgo e inversión a corto plazo) o por cuenta ajena. — Nivel de ingresos que se desea y por tanto inversión en esfuerzo, tiempo y cualificaciones diferenciales que se precisan para obtener ese nivel económico. — Posible estructuración de los factores anteriores en etapas: Corto plazo (a dos años vista). Medio plazo (entre tres y cinco). Largo plazo (más de cinco).

278


12.4. VITAMINA CONTRA LOS FALSOS MITOS SOBRE EL TRABAJO Pregúntate: ¿Tiendes a conformarte con explicaciones fáciles, falsos mitos y otras simplezas acerca de las cuestiones claves en el trabajo? Existen algunos mitos y falsas verdades acerca de cuestiones esenciales en el trabajo y en la vida. Mitos y falsas verdades que no resisten el análisis de la cruda realidad. Por su simpleza (la de esas falsas verdades) y su evidencia (la de la realidad). Y, sin embargo, se siguen repitiendo. Se habla mucho más de cómo deberían de ser las cosas, asumiendo que el punto de partida es ese ideal, en vez de profundizar en cómo son de verdad las cosas, y proponerse mejorarlas... aunque sea parcialmente. Para comprender mejor esta clave, vayamos a lo concreto. Por ejemplo: en la mayoría de empresas se discute acerca de si aquella promoción de tal jefe a alto cargo es o no justa; y la mayoría de las personas frecuentemente suele opinar «es injusta; los hay más trabajadores que X; los hay más inteligentes que X; los hay más formados que X; los hay más...». Y tienen razón, los hay más trabajadores, más inteligentes, más formados, más... que X. Pero tener razón en esas afirmaciones no equivale a confirmar que sea injusta; lo es, en todo caso, a criterio de estas personas que la califican así. Lo que suele ocurrir es que quienes nombran a tal jefe para alto cargo no están buscando a una persona que sea «la más trabajadora», ni «la más inteligente», ni «la más formada». Eligen en función de otro tipo de criterios: la persona que tiene más aguante o resiste mejor las críticas, la que es más flexible a la hora de comprender las razones de la alta dirección, la que ha hecho frente a las tareas más ingratas y menos conocidas, la que aceptará de mejor grado ser nombrada para una misión casi imposible, la más discreta, la más ahorradora, la que creará menos problemas a quien la nombra... Otro ejemplo laboral: el señor Y es el mejor vendedor de la empresa, su acción comercial representa un importante porcentaje de la facturación. Cuando se jubiló un jefe de ventas, todo el mundo creyó que Y era el más preparado y que ocuparía el puesto del jubilado. Pero se nombró a otro. Tal decisión de la dirección creó un cierto mal ambiente, mas no en Y, que siguió con su actividad y sus magníficos resultados. ¿Qué ocurrió? Simplemente, la dirección de la empresa no se mostró dispuesta a perder los resultados comprobados de Y en su acción como vendedor. De modo que le llamó, le explicó el asunto, le mejoró las condiciones... y nombró a otro como jefe. Al margen de otras consideraciones, podemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Que un profesional sea un magnífico vendedor garantiza que será un igualmente magnífico jefe de ventas? No, no lo garantiza. Dirigir un equipo de vendedores es algo bastante distinto a ser un estupendo vendedor. Y afirmar que ambas funciones son idénticas... es pura simpleza.


279

Otras muchas simplezas están instaladas en el mundo laboral: la de confundir «mucho» movimiento (ir de aquí para allá, estar hablando continuamente con unos y con otros, «tocar» muchos papeles) con mucha actividad y, a veces, hasta con mucha eficacia, es otra simpleza típica. Si analizamos en profundidad el hacer de muchas de estas personas «muy movidas», lo que en realidad encontramos es mucho movimiento y escasos resultados: para cualquier tarea simple necesitan levantarse varias veces de la mesa, preguntar a las personas más cercanas, llamar por teléfono a las más lejanas, mover papeles para que al final estos acaben en el mismo sitio... Son estilos de trabajo, aparentemente muy dinámicos... pero poco productivos. Eso sí, quienes están a su alrededor pueden tener la impresión de que tal persona «trabaja mucho». Y cuando se las oye decir «No he parado en toda la mañana», día tras día, o echarle la culpa al trabajo de su cansancio, «A las once de la mañana estoy agotado», lo más lógico es darle la razón: «Es verdad, no paras», cuando el comentario más atinado sería el de «Es verdad, no acabas». ¿LA ESTÁS NECESITANDO? Si algo «anestesia» la capacidad para comprender los resortes verdaderos del éxito en el trabajo, son las simplezas. Una simpleza es pensar: «Ser jefe es fácil». Una mayor es opinar «Ser jefe es fácil ¿ves?, tranquilamente sentado en su sillón ¿en qué estará pensando?». Una tercera, también acerca de los jefes (sobre «los jefes» existen muchísimas simplezas): «Los jefes tienen que ser perfectos, que para eso son jefes». Otra, muy concurrida: «Mi trabajo es de los peores, eso si no es de verdad el peor». Casi todo el mundo piensa que su trabajo es realmente muy difícil, o si no lo piensa, al menos se expresa como si lo pensara. O que es de los peores pagados (o «el peor pagado») porque «tengo un amigo en un puesto similar al mío en la empresa H y cobra más del doble que yo». En momento críticos surge otra simpleza en muchas personas: se colocan la etiqueta de «imprescindibles» con el «si yo no estuviera, esto se caería», ecétera, que además suele ir acompañada de vagas referencias a las inmensas posibilidades que tales personas tienen en otras empresas: «Y me han llamado de M a través de una persona», «Si yo quisiera estaría cobrando el doble allí», y similares. El resultado de asumir todas esas simplezas, cabe insistir, es el de cerrar los ojos a la realidad, instalarse en el conformismo y la queja sistemática, y acabar en el mismo sitio después de provocarse a sí mismo/a y a quienes están alrededor frecuentes y notables dolores de cabeza. Huir de la simpleza significa claramente mantener el pensamiento y la actitud en posiciones drásticamente diferentes. Los resortes del éxito tienen poco que ver con la queja, con el victimismo, con hablar y hablar y hablar sobre lo eficaz y necesario/a que es uno/a y las fantásticas perspectivas que uno/a tiene en otro sitio.

280


¿Y por qué no te vas a ese «otro sitio»? Claro que entrar al trapo y hacerle a esa persona esa pregunta, es otra simpleza. Nos encontraremos con argumentos y excusas circunvalatorias que nos llevarán al más de lo mismo: gastar saliva y perder el tiempo. ALIMÉNTATE • Si estás en una empresa en la que te interesa promocionar, evita la tentación de la queja. • Si ves cosas que pueden mejorarse, señálalas pero sin «entrar a saco» en el diagnóstico. Evita la crudeza. Mejor expresar la alternativa, «Y de esta forma ganaremos estas ventajas» en vez de recrearte en lo mal de la situación actual dándole vueltas a la salsa del pesimismo o el derrotismo. • Mantén en todo momento el «saber estar». Evita ironías excesivas o hablar mal de personas. • Observa los «valores» de la dirección (a qué le dan valor de verdad). Cada persona tiene sus propios valores profesionales, pero en un comité de dirección existen valores comunes que marcan el «cómo se hacen las cosas en la casa». Esos son los valores a percibir y a trabajarte si quieres promocionar. • Dótate de un estilo productivo, pero no caigas en el error de estar hablando de ti mismo y de lo eficaz que eres. Véndete a través de tu acción y de tus resultados, no de tus propios halagos. Si te halagas a ti mismo/a, solo conseguirás restarte méritos. • Evita el «dejarte ver» en todo momento. No es bueno permanecer de forma constante en el escenario, porque acaba quemando siempre: si eres bueno, porque siempre aciertas y eso crea suspicacias, y si no lo eres tanto, porque se te verán los errores. Dosifica el «hacerte visible» en caso de que estés siempre en primera línea. • Ojo con tu eficiencia si hace sombra a tu jefe. En algún momento puede que te interese ser menos eficaz para no resultarle amenazante. • Para evitar las simplezas aguza tu sentido de la observación y de la comunicación. Tu influencia esencial no está en tu capacidad para convencer, sino en tu capacidad para escuchar. Tienes el doble de herramientas para escuchar (dos orejas) que para hablar (una lengua). La naturaleza es siempre sabia. 12.5. VITAMINA PARA LA DIFERENCIACIÓN Pregúntate: ¿Tu acción se halla ocupada por lo absolutamente previsible, o de cuando en cuando eres capaz de «diferenciarte» atreviéndote a salir de lo convencional?


281

Lo convencional suele estar del lado de lo cómodo, de la rutina, de lo mediocre... y suele ser enemigo de la diferenciación: lo original, lo creativo, lo innovador... Lo convencional nos pide que no nos diferenciemos de los demás, que estemos dentro del rebaño, que no nos atrevamos a plantearnos: ¿Cómo puedo sentirme mejor?, ¿cómo puedo estar más contento/a?, ¿cómo puedo hacer las cosas de otra manera? Claro que los convencionalismos ayudan a que la gente se sienta segura, siga haciendo las mismas cosas de la misma manera, repita las mismas frases huecas durante las mismas horas a las mismas personas y, aunque no produce grandes dosis de felicidad, al menos nos sitúa en los tranquilos oasis del aburrimiento sin más incertidumbre que saber que hoy es un día calcado al de ayer, y el de mañana será otra fotocopia. El problema es que, guiados exclusivamente por las pautas convencionales, cuando ante los nuevos problemas y realidades que surgen, despertemos de ese letargo que es lo convencional nos encontraremos sin saber qué hacer, vacíos de la energía y la fuerza necesaria para reconstruir la empresa que es nuestra vida. ¿LA ESTÁS NECESITANDO? Demasiada gente no llega a hacerse consciente de que vive dentro de un sistema convencional, que a través de normas, costumbres, horarios y obligaciones, anestesia la mente y repite subliminalmente el mensaje: «No hagas nada diferente, no te salgas de la fila». Entre el extremo de los arquetipos convencionales, teñido de mediocridad, y el extremo de la provocación permanente, significado por la transgresión o el simple escándalo, existen muchos niveles intermedios en los que buscar la propia identidad, la propia frescura, sentir que lo que haces tiene sentido y lleva tu sello personal. Diferenciarte, desmarcarte de lo convencional supone, en el terreno personal, poder vivir tu vida a tu modo, sabiendo que existen convenciones establecidas, aprendiendo a evitar las que no te sean necesarias o útiles y a utilizar las que creas de tu interés. Dejar de lado lo convencional es, en no pocos aspectos, la salsa de la vida, porque pone en marcha tu capacidad para probar lo «diferente», lo «nuevo», el «vamos a ver cómo funciona esto de otra manera», o el «voy a comprobar qué pasa si ahora digo lo contrario de lo que se espera de mí». ALIMÉNTATE Tom Peters, probablemente el autor más revolucionario de la última década en los temas de management y atención al cliente, plantea la necesi-

282


dad: «Usted, en el mundo de los profesionales, o se distingue... o se extingue». • Sin salirte demasiado del rebaño, aléjate un poco y podrás observar la actitud de las demás ovejas, todas actuando al mismo tiempo y con el mismo estilo como si fueran autómatas diseñadas con el mismo programa. Salte algo del programa. • Sombrerazo si eres capaz de salirte del programa eligiendo no la parte cómoda sino la parte difícil, la que requiere más creatividad, innovación y esfuerzo. Todo el mundo se apunta a la tarea fácil. Lo que es inusual es que alguien se apunte a lo complicado. • Desmárcate de lo convencional, apela a que rompas con algunos modos de comportamiento y pensamiento tradicionales, que no te ayudan a hacer las cosas como te gustaría. • Significa atreverse a pensar y actuar de un modo diferente al convenido o impuesto, de forma que nos permita dar rienda suelta a nuestra imaginación y creatividad. • Supone sorprender a los demás con actitudes provechosas y divertidas, que ellos puedan apreciar. Evidentemente, todas estas alternativas a lo convencional deben tener como fin común, la consecución de tus objetivos, de tus proyectos o simplemente el estímulo por llegar a ser una persona más completa y consciente de las carencias de los demás debido a sus convenciones. • Puede llevar a sintonizar con todo tipo de gente en tus ámbitos sociales, y con todo tipo de perfiles y especialistas, en lo profesional. La variedad de ambientes ayuda a ver los convencionalismos de cada grupo social o corporativo. Pero también a percibir nuevas opciones en la vida y nuevos modelos de trabajo. • En el ámbito laboral, la clave nos pide atrevernos a reaccionar de la manera que nos parece oportuna y no siempre como los demás esperan que lo hagamos. Eso sí: conviene hacerlo no llegando a la simple transgresión caprichosa, no hiriendo los sentimientos de nadie, ni llevando a cabo acciones ofensivas que acaben por volverse en tu contra. 12.6. VITAMINA CONTRA EL ESTRÉS Pregúntate: ¿Te ves sometido a un nivel de estrés que te inhabilita para disfrutar de tu vida? Es la enfermedad por excelencia de Occidente. Nace y se reproduce con la prisa, la tensión, la presión, las aglomeraciones de personas y vehículos, la multitud de compromisos y obligaciones que asumimos sin darnos cuenta, la


283

enorme avalancha de información que recibimos de todas partes en nuestro ámbito laboral, círculo profesional, entorno social, refugio personal... El origen del término estrés proviene del término inglés distress, que significaba «pena» o «aflicción» hasta el siglo pasado, en el que pierde la parte inicial de la palabra (prefijo) dis, y acaba convirtiéndose en el actual stress. La acepción actual del término, y aquella que nos permite comprenderlo mejor es: el estrés es la respuesta inespecífica del organismo ante cualquier exigencia. Esta definición nos permite comprender que el estrés no está precisamente o no está solo en el ambiente que nos rodea, y no se refiere a las causas que lo originan, sino que señala los efectos que produce en la persona. Sin embargo, los diferentes estudios científicos y médicos sobre el estrés han llegado a situarlo bajo cuatro planteamientos diferentes: 1. El estrés son los estímulos que lo desencadenan Este planteamiento apunta pues al ambiente, donde están los estímulos, las personas, en definitiva los elementos que configuran el estrés. El ambiente es el propio estrés, y este nos envuelve, sería su hipótesis. Como planteamiento es sugerente, y atractivo en la medida en que podemos «acusar» al entorno, a nuestra civilización, a nuestra manera de vivir, etc. de ser el propio estrés. Pero presenta el problema de identificar «lo que no es estrés». Si todo (civilización occidental, nuestra manera de vivir, las prisas, los telefilmes de la televisión...) es estrés... entonces ¿no existe el «no estrés»?, ¿no existe la tranquilidad, el equilibrio, la calidad de vida?, ¿no existen personas libres de estrés, personas que no padezcan el estrés? Sí, existen. En el fondo, este planteamiento lleva consigo una generalización. ¿Recuerdas esta distorsión? 2. El estrés está estrechamente relacionado con un conjunto de comportamientos habituales que acaban activando la crisis de estrés en la persona Este planteamiento localiza el estrés no en el ambiente, ni en causas difusas que puedan estar en las circunstancias de cada persona, sino en conductas concretas e identificables que son, además de repetitivas, incapaces, por parte de la persona que las realiza, de resolver de forma positiva su adaptación a las demandas del entorno. Este enfoque, pues, pone el concepto crisis en la persona, no en el entorno, y asocia crisis a pautas de comportamiento inadecuadas y repetitivas. La debilidad de esta visión radica en que ante factores como la muerte de un ser querido, una separación, un accidente, o cualquier contingencia de gravedad, no existen pautas repetitivas, y por tanto cabe considerar ese enfo-

284


que como reduccionista en la medida en que no advierte esas posibilidades de contingencia traumática ante las que la persona no tiene pautas reconocidas de reacción. No obstante, sí es interesante recoger de esta línea de trabajo la existencia de unas pautas de acción que muchas personas llevan a cabo, y que por su asociación con hábitos o rutinas inadecuadas, pueden inducirlas a vivir procesos estresantes indeseables. 3. El estrés viene decidido por los procesos de valoración, de toma de decisiones y de afrontamiento de las situaciones críticas Este tercer modelo apunta también a la persona como espacio básico del estrés. El estrés se identifica, bajo este supuesto, en el modo y por tanto en el cómo la persona valora y afronta las situaciones percibidas como críticas. De la misma forma que en la anterior el estrés eran las pautas repetitivas de comportamiento, en este el estrés se asocia en realidad al estilo con el que la persona interpreta, decide y reacciona. El punto de partida, entonces, es más amplio que las simples rutinas de conducta, y alude a características personales. Sin duda, el autoconcepto y la autoestima de la persona van a incidir fuertemente en esas valoraciones, decisiones y reacciones que pueda tomar, afrontando desde esas bases el estrés con estrategias más o menos afortunadas para resolverlo. El autoconocimiento de la persona, el hacerse consciente de qué criterios usa para resolver las demandas del entorno, se convierte en un factor clave de este tercer enfoque. 4. El estrés está en la respuesta final de la persona a los momentos de crisis Esta última modalidad aísla, al igual que la segunda (en aquel caso: las rutinas repetitivas), un factor singular: la reacción final. El estrés está al final del proceso. Tal perspectiva nos lleva a considerar que cambiando la reacción final podemos amortiguar el estrés, o podemos eliminarlo. Es una visión también interesante, y lo es porque nos permite analizar por sí sola esa reacción, buscando desde la misma averiguar sus consecuencias: si son o no positivas para la persona, qué posibilidades alternativas de reacción pueden plantearse, etc. Los cuatro enfoques o planteamientos son parciales y al mismo tiempo complementarios. Ahora bien: aunque la faceta más llamativa del estrés es la que podemos valorar como negativa, dado que genera malestar en la persona, el estrés tiene desde el punto de vista científico más aceptado una percepción mucho más amplia:


285

El estrés tiene siempre un origen adaptativo, puesto que pone en marcha una serie de mecanismos de emergencia necesarios para la supervivencia, y solo bajo determinadas condiciones, aunque por desgracia bastante frecuentes, sus consecuencias se tornan negativas. Por tanto, nos hacemos conscientes del estrés solo cuando nos sentimos mal. Pero como impulsor de nuestra necesidad de adaptación a nuestro entorno, el estrés presenta un enfoque más amplio y positivo. ¿Por qué se desencadena el estrés? Pues por cualquier cambio que percibimos en nuestras rutinas cotidianas. En ocasiones percibimos un estrés por acumulación, cuando en realidad alguno de los elementos que lo componen pertenecen a lo que podríamos denominar estrés positivo. Por ejemplo: — Tareas de trabajo que presenten un desafío abordable por la capacidad personal. — Actividades de mantenimiento físico o entrenamiento deportivo que conlleven salud y equilibrio mental. — Deportes que supongan el despliegue del sentido lúdico y de habilidades individuales y de interacción con otras personas. — Actividades de creación artística. — Búsqueda de nuevas aportaciones en el campo de cualquier disciplina científica. — Viajes. — Cambios de actividad en el guión diario personal y profesional que por su variedad y ritmo ayuden a la persona a responder a las exigencias de su entorno de forma que el estrés no acabe siendo negativo (como veremos más adelante). El estrés negativo, en estas actividades, emerge cuando esos niveles óptimos se rebasan. Entonces el estrés positivo pero excesivo acaba siendo perjudicial. Ello sucede cuando: — El trabajo acaba siendo excesivo en duración o intensidad. — Se hace deporte en condiciones extenuantes o asumiendo riesgos no controlados. — Se usan drogas estimulantes. ¿LA ESTÁS NECESITANDO? Los nuevos cambios en las maneras de trabajar, y por qué no decirlo, en las nuevas maneras de vivir (vivir el tiempo, vivir el ocio, vivir en contacto

286


con nuevos valores) generan emociones a veces contradictorias, generan incertidumbre, generan estrés... — «Este trabajo me estresa.» — «Llevo unos días estresada, desde que me cambiaron el horario.» — «Veo al jefe más estresado que de costumbre.» Esta ahí, no al lado sino ya probablemente dentro de ti, y no se puede evaporar a menos que te vayas a un desierto o te subas a una montaña poco accesible. El estrés continuo produce efectos en nuestro cuerpo: tics en rostro y manos, temblores, dolores cervicales, de estómago, espasmos musculares, palpitaciones, vértigos, pinchazos, úlceras, dolores de cabeza, jaquecas periódicas, agotamiento, naúseas... Dificultades para concentrarse, para relajarse, para dormir, para tragar alimentos, falta de deseo sexual, cansancio psicológico, insomnio, intranquilidad, ansiedad, estados irritativos y de frustración, necesidad continua de estimulantes (alcohol, café, tabaco), son algunos indicadores del estrés psicosomático, es decir, del que afecta a cuerpo y mente. Necesitamos identificar nuestro estrés: va a ser decisivo en nuestra calidad de vida, en nuestra capacidad para disfrutar, en nuestras relaciones personales y profesionales. Tomar conciencia de qué actividades son las que nos resultan más estresantes, y desarrollar en ellas una atención preventiva, para que no nos desborden. Valorar las actividades que, aunque nos supongan un esfuerzo que conlleva estrés, nos dan compensaciones positivas. Diferenciar, por tanto, entre las actividades que no te van a dar ninguna satisfacción, de las que sí te ofrecen algún tipo de compensación: distinguir entre las actividades de estrés negativo, de las de estrés positivo. Identifícalo y valóralo de una manera más sistemática. Veamos el siguiente cuestionario. Responde a estas diez preguntas mediante una de estas cuatro alternativas: S (Sí, o continuamente) MN (Más bien No, o raramente)

MS (Más bien Sí, o frecuentemente) N (No, o Nunca).

Tengo la sensación de que casi siempre voy con prisas.

S

MS

MN

N

Varias veces al día me siento agobiado/a.

S

MS

MN

N

Tomo estimulantes (café, tabaco u otros) para mantener el ritmo.

S

MS

MN

N

Tengo dificultades para concentrarme.

S

MS

MN

N


287

Suelo dejar cosas a medias porque me surgen otras que exigen mi atención.

S

MS

MN

N

La impresión de necesitar más tranquilidad me asalta con frecuencia.

S

MS

MN

N

Me falta tiempo libre para mí mismo/a.

S

MS

MN

N

Estar sin hacer nada me hace sentir culpable.

S

MS

MN

N

Como en menos tiempo del que debería.

S

MS

MN

N

Los nervios y la tensión me generan síntomas corporales (dolor de cabeza, de estómago, cervicales, etc.).

S

MS

MN

N

¿Cómo valorar los resultados? Muy sencillo: Cada S valórala con 5 puntos. Cada MS valórala con 3 puntos. Cada MN valórala con 1 punto. Cada N valórala con 0 puntos. RESULTADOS Hasta 9 puntos: bajo nivel de estrés. De 10 a 15 puntos: estrés moderado. De 16 a 20 puntos: estrés significativo. Atención. De 21 a 25 puntos: clara presencia de estrés. Cuidado. De 26 a 30 puntos: alta presencia de estrés. Alarma. Más de 30 puntos: hay que tomar medidas ya. A partir de 16 puntos, parece muy aconsejable que entres en una o varias de las alternativas de mejora que se detallan a continuación: ALIMÉNTATE El estrés surge de situaciones extraordinariamente variadas. Veamos algunas: Sentir que podemos llegar tarde a una cita, ¿nos produce estrés? Aguantar una larga cola, ¿nos produce estrés? Escuchar una demanda del jefe mientras dudamos acerca de si sabremos atenderla, ¿nos produce estrés? Percibir que nuestra pareja no da valor a algo que para nosotros es importante, ¿nos produce estrés?

288


Observar que nuestra cuenta corriente está en números rojos, ¿nos produce estrés? Caer en la cuenta de que estamos pillando una gripe, ¿nos produce estrés? Encontrarnos con un embotellamiento de tráfico, ¿nos produce estrés? Acudir al dentista, ¿nos produce estrés? Escuchar la queja de un cliente o de un compañero de trabajo, implicándonos directamente en su malestar, ¿nos produce estrés? Comprobar cómo el horario de salida del avión se retrasa, ¿nos produce estrés? Las líneas anteriores detallan diez situaciones diferentes de la vida cotidiana que pueden provocar estrés. A algunas personas, todas o casi todas esas situaciones les provocan estrés. A la mayoría de personas algunas de esas situaciones les provocan estrés. A algunas personas muy pocas o ninguna de esas situaciones les provoca estrés. Valoremos ahora una a una las diez situaciones analizando por separado el estrés en el entorno y el estrés en nosotros, y añadiendo algunas preguntas: Sentir que podemos llegar tarde a una cita, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: la/s persona/s que nos espera/n. Nosotros: no podemos avisar. No sabemos el teléfono de la persona con la que hemos quedado. Quedaremos mal. Nos tendrá que esperar. No tenemos la suficiente confianza con ella. Desbarata una oportunidad (por ejemplo laboral, o de otro tipo) en la que habíamos puesto nuestras esperanzas. Preguntas clave: 1. ¿Está todo perdido? 2. ¿Es habitual el que llegues tarde a las citas? Aguantar una larga cola, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: hay más personas con nuestra misma necesidad, y muchas llegaron primero que nosotros. El sistema funciona de forma no eficaz. Nosotros: sentimos que perdemos el tiempo.


289

Tenemos más cosas que hacer y no llegaremos a hacerlas. Nos fijamos en la ineficacia de quienes atienden. Pensamos que el sistema funciona mal y nos perjudica. Preguntas clave: 1. ¿Puedes planificar mejor tu tiempo? 2. ¿Puedes guiar tu atención y tu mente hacia asuntos diferentes de la ineficacia de quienes atienden, atención que solo sirve para enfadarte más y añadirte estrés? 3. ¿Puedes aprovechar mejor ese tiempo de espera: leyendo un libro, tomando notas respecto a asuntos pendientes que tienes en lo personal o en lo profesional? Escuchar una demanda del jefe mientras dudamos de si sabremos atenderla, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: el jefe, su personalidad. Nosotros: el temor a no responder a sus expectativas. Temor a su sanción o valoración negativa de nuestro hacer. Baja cualificación en ese asunto: no sabemos muy bien cómo hacerlo. Preguntas claves: 1. ¿Existe mala química con el jefe? 2. ¿Existe una baja cualificación en algunas tareas de tu puesto de trabajo? 3. ¿Existe la necesidad y la posibilidad de mejorar tu competencia en esas tareas? Percibir que nuestra pareja no da valor a algo que para nosotros es importante, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: nuestra pareja, sus valores. Nosotros: nuestros valores. Nuestra responsabilidad sobre él/ella. Nuestra necesidad de trasmitirle nuestros propios valores. Preguntas clave: 1. ¿Nuestra pareja tiene que tener exactamente los mismos valores que nosotros?

290


2. ¿Nuestra forma de afrontar la comunicación con él/ella permite expresar con tranquilidad las emociones que estamos sintiendo? ¿O más bien chocamos de forma que las emociones y las palabras que las expresan, estallan? Observar que nuestra cuenta corriente está en números rojos, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: la entidad bancaria o de ahorro donde tenemos nuestra cuenta. Sus criterios para tratar los descubiertos en las cuentas de los clientes. Nosotros: hemos gastado más de lo previsto. Tenemos que hacer una provisión de fondos. Tenemos que ahorrar. Preguntas clave: 1. ¿Podemos hablar con la entidad? 2. ¿Tenemos un historial de incumplimientos con esa entidad? 3. ¿Ahorrar esa cantidad nos impide disfrutar de algo absolutamente necesario para nosotros o nuestra familia? Si es así, ¿cuánto va a durar esa situación? Caer en la cuenta de que estamos pillando una gripe, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: nuestra familia, nuestro trabajo. Nosotros: malestar físico. Imposibilidad de realizar algunas actividades previstas. Ansiedad interna por romper el ritmo habitual. Preguntas clave: 1. ¿Nos sentimos culpables por ponernos enfermos? 2. ¿Podemos aprovechar ese tiempo de descanso para hacer cosas que no nos permite nuestra actividad diaria: leer, estar más con nuestros hijos, etc.? 3. ¿Podemos acostumbrarnos a pasar las gripes de pie, trabajando, y de esa manera malgastarnos físicamente a medio y largo plazo? Encontrarnos con un embotellamiento de tráfico, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés?


291

Entorno: otros muchos coches, cuyos conductores están en la misma situación que nosotros. Algo sucede (obras, un accidente, etc.). Nosotros: sensación de impotencia. No sabemos lo que sucede. Llegamos tarde a casa o al trabajo, o a cualquier lugar donde nos esperan. Preguntas clave: 1. ¿Podemos avisar de nuestra tardanza? 2. ¿Lo que nos espera, no puede esperar? ¿Somos irremplazables? 3. ¿Podemos hacer algo, mientras tanto: escuchar música, leer, pensar y tomar notas sobre algún tema ajeno al embotellamiento? Acudir al dentista, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: el propio dentista. Las instalaciones. Nosotros: el miedo al dolor. Las experiencias previas que recordamos. El coste económico de las visitas. Preguntas clave: 1. ¿Tenemos confianza en ese dentista? Si no lo conocemos, ¿las referencias son buenas? Si no lo son, ¿podemos buscar otro? 2. La visita es necesaria porque, ¿qué consecuencias tiene el no ir: deterioro de nuestra boca que, como sabemos es imprescindible para la buena salud de nuestro estómago? Escuchar la queja de un cliente o de un compañero de trabajo, implicándonos directamente en su malestar, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: el cliente o el compañero de trabajo. Nuestra área de trabajo. Nuestro jefe. Nosotros: dificultad para hacernos entender. Error involuntario. Nos sentimos maltratados. Creemos que la queja y sus argumentos son excesivos. Preguntas clave: 1. ¿Nos cuesta reconocer nuestros errores? 2. ¿Tendemos a no aceptar nuestra responsabilidad en lo que va mal? ¿Cuando las cosas van mal se ceban en nosotros? ¿Tienden a hacernos culpables de algo que no es responsabilidad nuestra? 3. ¿Es débil y temerosa la imagen que ofrecemos?

292


Comprobar cómo el horario de salida del avión se retrasa, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo: — ¿Por qué nos produce estrés? Entorno: compañía de aviación y su personal, aeropuerto y su personal. Resto de pasajeros. Las personas que nos esperan en destino. Nosotros: se rompe nuestra previsión. No llegamos a la hora. Perdemos el tiempo. Preguntas clave: 1. ¿Podemos hacer algo para que el avión salga antes? 2. ¿Podemos avisar a quien/es nos espera/n en destino? 3. ¿Podemos hacer algo en este tiempo de transición que nos permita distraernos o incluso aprovechar ese lapso? Necesitamos neutralizar el estrés, y si no podemos dominarlo en su totalidad, sí debemos al menos gestionarlo en nuestra mente y en nuestro cuerpo de forma que podamos continuar en nuestro guión de vida personal o de trabajo sin llegar a saturarnos. 1. Hazte preguntas acerca de lo que percibes en el entorno y de cómo está incidiendo en ti. Para guiarte toma como ejemplos los de la primera parte de este epígrafe. 2. Valora el tipo de respuesta que sueles ofrecer ante la situación de estrés. Por ejemplo: — Afrontamiento directo: «Expresé mi enfado a la persona que había causado el problema». — Distanciamiento: «Me desentendí de la situación y evité preocuparme demasiado». — Autocontrol: «Intenté guardarme mis sentimientos para mí mismo». — Búsqueda de apoyo social: «Consulté a alguien para descubrir más cosas sobre la situación». — Aceptación de la responsabilidad: «Me dí cuenta de que era yo quien me había buscado el problema». — Huida-evitación: «Deseé que las cosas fueran de otro modo o que, de alguna forma, ya hubieran pasado». — Resolución planificada del problema: «Sabía qué tenía que hacer, por lo tanto multipliqué mis esfuerzos para conseguir que las cosas funcionaran». — Reapreciación positiva: «Me ayudó a mejorar y a crecer como persona».


293

3. Desarrolla opciones para mejorar tus respuestas ante el estrés: En estos momentos tu atención está centrada en estas líneas, en las palabras que están escritas y que recogen tu pensamiento, que las procesa a través de la lectura de estos signos que son tinta negra sobre un fondo blanco. Estás sentado/a, y no sientes la textura sobre la que descansa tu trasero, aunque ahora sí, quizás estás totalmente solo/a, y no eres consciente de tu respiración, aunque ahora ya sí, oyes o no oyes ruidos de fondo, aunque si los hay empiezas a escucharlos, y ahora puedes notar tu boca sin que articule ni pronuncie, pero sí notar la saliva, incluso puedes notar cómo la segregas e incluso quizás te sientas inducido a tragarla... Realizamos montones de acciones de forma inconsciente o automática. Respirar, andar, mirar... Nuestro pensamiento no necesita analizar cómo respiramos desde que nos levantamos hasta que caemos en la cama por la noche, ni necesita seguir al andar el movimiento de nuestra rodillas, ni de nuestros talones, ni de nuestra pelvis, ni los movimientos acompasados de nuestros brazos... Los llevamos a cabo con la certeza inconsciente de que no necesitamos ese control. Cuerpo y mente son una unidad de enorme eficacia inconsciente. Sin embargo, cuando trabajamos solo con la parte consciente tendemos a olvidar nuestro cuerpo. De modo que sus señales de alarma, en los momentos de estrés, son en realidad conocimiento que nos envía nuestro cuerpo para que lo escuchemos, y sepamos traducir correctamente lo que nos está pasando, invitándonos a percibir las emociones que sentimos... Te vamos a concretar opciones de cómo manejar tu pensamiento. Combatir pensamientos estresantes. ¿Es posible? Interrumpir el pensamiento, sustituir el pensamiento que nos estresa, es posible. Imaginemos que nos llega a la mente el siguiente pensamiento: «Hoy voy a tener problemas con X». Resulta que tal persona nos resulta desagradable. Solo el hecho de pensar en esa persona ya nos estresa de alguna forma. Llegará dentro de un rato, pero lo que estamos haciendo es anticipar su llegada, la posible discusión y estrés correspondiente. Es decir, ya lo estamos pasando mal. La técnica a trabajar para combatir esos pensamientos, que nos son nocivos, que nos intoxican de mal humor, tiene varias posibilidades. Bain, en 1928, estudió en su obra El control del pensamiento en la vida diaria la necesidad y la fórmula para controlar el pensamiento. Wolfe y otros conductistas se preocuparon a partir de 1950 por tratar los pensamientos obsesivos y fóbicos. La técnica de sustitución desarrollada por Meichenbaum fue denominada «entrenamiento de inoculación al estrés».

294


La técnica, en su metodología más radical, plantea la necesidad de tener un despertador o timbre o avisador de cocina. 1er paso: cerrar los ojos y dejar que fluyan pensamientos. Tanto el pensamiento que nos suele perturbar como otros. No tratar de reprimir ninguno todavía. Si se empieza a sentir la ansiedad o el nerviosismo habitual, es una buena señal, puesto que si se puede incrementar voluntariamente esa ansiedad, nerviosismo o miedo, también se puede reducir. 2.o paso: cuando llegue claramente el pensamiento que nos perturba, abrir los ojos y situar el avisador en dos minutos. Después cerrar de nuevo los ojos y continuar reflexionando sobre el pensamiento. Pasados los dos minutos, cuando suene la alarma, proceder a interrumpirlo. Decir con fuerza «Basta» o «Stop». Otra posibilidad es alzar la mano, chasquear los dedos o simplemente levantarse. 3er paso: dejar la mente vacía de cualquier indicio del pensamiento perturbador, pero permitir que permanezcan los pensamientos neutrales o agradables. Una fórmula eficaz es tener preparado el pensamiento que sustituya al que nos perturba. Puede ser cualquiera que nos genere alegría. «Pensar en...». Otra alternativa es buscar una simple imagen. Una fotografía nuestra o de alguien que nos guste o nos caiga bien. Conviene tenerla preparada. Por ejemplo: la imagen de la Gioconda. La sonrisa enigmática de la mujer pintada en el cuadro nos permite buscar una asociación a nuestra medida. ¿Qué está pensando? Podemos imaginarnos en lo que piensa. Cuando surja ese pensamiento que no nos gusta, automáticamente sustituirlo por la imagen de la Gioconda, y desde la misma conducir nuestro pensamiento a cuestiones más agradables. Otra posibilidad, cuando tenemos temores o preocupaciones que nos asaltan de improviso es derivar el pensamiento hacia una hora posterior. Decirnos, por ejemplo: «Pensaré en eso a las seis horas». Esa decisión de pensar en el problema posteriormente, es una manera de programarnos para afrontar el asunto cuando no nos interfiera, por ejemplo, con el trabajo o con otras actividades que nos reclaman. La visualización ¿Cuántas veces, cuando te estás aburriendo, escuchando una clase o una conferencia que no te gusta, viendo en la televisión un programa anodino, o simplemente parado en un embotellamiento automovilístico, no te has ido con tu mente a otra parte? Ese mecanismo, cuya facultad todos poseemos en potencia, consiste en dirigir la mente hacia aquello que deseamos.


295

El principio es sencillo: reaccionamos física y psicológicamente a cualquier imagen que ponemos en nuestra mente. ¿Qué puedes visualizar? Vamos a poner varios ejemplos de la vida diaria: 1. Te puedes ver a ti mismo/a en la entrevista que puedes tener dentro de una hora. Cierra los ojos. Imagínate calmado/a. Mírate en la escena: tu postura es relajada. Tu rostro no expresa ningún temor. Estás sonriendo a las preguntas que te hacen. Respondiendo con voz pausada. 2. Te puedes ver a ti mismo/a con esa persona que no te cae bien. Sueles tener problemas con ella. Discusiones. Cierra los ojos. Bien: esta vez no. Prepara la escena. Mírate en el encuentro. Mantén la calma ante esa mirada o esa frase. No respondas. Trata de cambiar los esquemas. Trata de entenderla. Si sigue en el tono de siempre «no entres al trapo». Sal de la escena. Visualízate marchando. Prepárate para que no haya «más de lo mismo». Visualízalo, prepáralo y, luego en la realidad, llévalo a la práctica. 3. Te puedes ver a ti mismo en la playa, tomando el sol. Has tenido una jornada tensa y agotadora. Te interesa relajarte. Cierra los ojos. Busca la imagen de la arena. ¿Necesitas una hamaca? Sitúala en tu mente. Mírate a ti mismo/a echándote en ella. Busca el sol. Los rayos te acarician el cuerpo. Mantente unos segundos. ¿Cómo te sientes? ¿Mucho calor? Reduce los rayos. ¿O prefieres un chapuzón? Busca el agua. Sumérgete en un baño si te apetece. Atención: la visualización es, como otras muchas técnicas, cuestión de entrenamiento. Ponte a ello, ten paciencia, y verás como en poco tiempo obtienes resultados. Pero ojo, poco tiempo no son veinte segundos, eh. Dedícale unos minutos en cada sesión. Comprobarás cómo a partir de la sexta o séptima el progreso es evidente. Entrenamiento autógeno La finalidad del entrenamiento autógeno es similar a la de la visualización. Si en esta utilizamos las imágenes visuales que nuestra mente es capaz de reproducir para sumergirnos en ellas mediante el entrenamiento autógeno lo que hacemos es dirigir nuestro cuerpo, mediante una serie de frases simples, hacia la relajación. Las reacciones «autógenas» son autoproducidas y autogeneradas por la propia persona. En una metodología sencilla creada en Alemania, Schultz y Luthe han demostrado la eficacia de mensajes como «tengo el pulso pausado y regular» o «respiro profundamente», para conducir el organismo hacia el equilibrio que deseamos.

296


La creación de estas reacciones no es desde luego total desde el primer día, siendo necesaria una cierta paciencia hasta crear las respuestas de relajación que buscamos. La técnica es la siguiente (indicada por Arthur Rowshan (1997). Los cinco pasos de una sugestión autógena eficaz: Antes de iniciar una sesión de sugestión autógena debes encontrar un sitio cómodo y tranquilo donde puedas tenderte. Elige el momento en el que no te interrumpan: Paso 1. Aflójate la ropa y quítate los zapatos. Paso 2. Siéntate en un lugar cómodo, a poder ser en un sillón con apoyo para los brazos, la cabeza y las piernas. Paso 3. Pon los brazos a los lados sin tocar el cuerpo. Paso 4. Empieza a repetir mentalmente cada una de las frases siguientes, de tres a cinco veces, despacio y con mucha conciencia: «Mi mano derecha está caliente» «Mi mano izquierda está caliente» «Mi brazo derecho está caliente» «Mi brazo izquierdo está caliente» «Mis brazos están calientes» «Mi pie derecho está caliente» «Mi pie izquierdo está caliente» «Mi pierna derecha está caliente» «Mi pierna izquierda está caliente» «Mis piernas están calientes» «Mi respiración es profunda y pausada» «Mi pulso es sosegado y regular» «Mi pecho está relajado» «Los músculos de mis hombros están flácidos» «Los músculos de mi cuello están flácidos» «Mi boca está relajada» «Mi lengua está relajada» «Mi frente está relajada y fresca» «Todo mi cuerpo está caliente y descansado» Paso 5. Cuando abras los ojos, estira los brazos y las piernas. Mueve despacio la cabeza e incorpórate. Permanece sentado unos minutos antes de ponerte en pie. Así volverás a orientarte y te despabilarás de nuevo. Atención: si no tienes experiencia en relajación, puede sorprenderte el cambio de temperatura que vivenciarás parcialmente, en algunas partes de tu


297

cuerpo. Es natural que te suceda, así como sensaciones de hormigueo o contracciones en los dedos. Son las respuestas de tu cuerpo, que obedece de forma disociada a las órdenes que le das. Una vez realizadas varias sesiones te familiarizarás con ellas, y las sentirás integradas como reacciones normales fruto de una íntima relación entre tu mente y tu organismo físico. La meditación ¿Piensas que meditar es aburrido? ¿Has meditado alguna vez? Vaya, quizás lo que ocurre es que asocias la meditación con algún asunto muy trascendental: la religiosidad en sentido general, o el budismo, el zen, o cualquier otra filosofía espiritual. Evita los prejuicios y pruébalo. Es simple y fácil. Solo tres pasos: Paso 1. Con ropa cómoda y holgada, busca un sitio tranquilo y ventilado. Una de las cosas que vas a hacer conscientemente es respirar, de modo que procura que el aire no esté cargado. Sobre la postura, busca una en la que estés cómodo. Si dudas, la mejor en principio es sentado, con los riñones y las lumbares apoyados sobre algo que no sea blando. Paso 2. Empieza a respirar algo más profundamente de lo normal, y en cuanto encuentres una cadencia regular cierra los ojos. Concéntrate en tu respiración. Olvida tu propio pensamiento. Tu respiración te va a ir conectando con tu cuerpo. Piensa en tu cuerpo. Localiza tus zonas de tensión. Puedes hacerlo sistematizando el orden. Por ejemplo: empieza por un pie, sube al tobillo, a la pantorrilla, a la rodilla, etc. Llega a la cabeza. Recorre el camino inverso. No fuerces el pensamiento, no quieras activar nada. Deja que sea solo la respiración la que vaya acompasando el ritmo. Debes tener presente que la clave fundamental de la meditación es la pasividad: no quieras voluntariamente forzar nada. Si en el recorrido por tu cuerpo notas zonas de especial tensión, párate en ellas, focaliza tu mente algo más en esas zonas, apenas unos segundos, y luego continúa. No fuerces nada. Paso 3. Deja de hacerte consciente de tu respiración. Deja que ella misma sitúe su propio ritmo. Olvídate también de tu cuerpo, deja que tu pensamiento circule con libertad, que establezca conexiones con la parte menos consciente de ti mismo/a. No pretendas controlar ni guiar esos pensamientos que llegan. Déjalos fluir. No te hagas preguntas. Además:

298


Enfoca las consecuencias positivas Convéncete de que puedes aprovechar el acontecimiento estresante en tu desarrollo personal. por ejemplo: «Ahora me doy cuenta de que no debo caer en una situación de estas con mi jefe otra vez». Esto no solo te ayudará a crecer, sino que reducirá los efectos secundarios del estrés. No esperes demasiado Si el estrés es demasiado fuerte como para sentir molestias continuas, movilízate: si sigues en lo mismo, seguirás en el estrés. Prueba: toda esta tercera parte te propone opciones. Hazte cargo, actúa Ponte a tí mismo/a en una situación en la que puedas o tengas que desviar o poner fin al factor estresante. Casi con certeza te sentirás menos estresado/a después de hacer eso. Felicítate a tí mismo/a Cuando le has hecho frente a un acontecimiento estresante y lo has vencido, toma el crédito. No solo lo ha controlado tu destreza, sino también tu voluntad: tu autoestima tiene motivos para estar más fuerte y ahora puedes hacerle frente a otros factores estresantes con más confianza. Haz que funcione ¿Cómo hacer que tu plan funcione? Para hacer frente a cada factor estresante adecuadamente, deberás evaluar su frecuencia, su severidad y su efecto negativo. Empieza pues por aquellos que más te estresen. Marca esas prioridades para empezar. Busca una o dos acciones para cada factor. Y prueba. No te marques un plan muy amplio y complejo. Una vez que el estrés causado por un factor estresante en particular haya sido eliminado o controlado, encárgate de otros que hayas identificado. Busca la relajación Busca la relajación. Dirás que estando relajados muchas cosas que implican acción no las podemos realizar. Claro.


299

Evidentemente, relajarse supone pasar a un estado físico que no se caracteriza precisamente por su actividad. Porque... ¿Qué ocurre cuando estamos relajados? Pues que el ritmo cardíaco y respiratorio se reduce. Los músculos se aflojan. Consumimos menos oxígeno. La tensión arterial baja o se estabiliza. Aumenta nuestra capacidad de concentración, desaparecen los distractores. Descansamos. Es decir, la relajación tiene como objetivos: Perder tensión física y mental. Descansar, recuperar fuerzas. Estar bien, simplemente. Distraerse, incluso. Hacer un simple intermedio entre dos tareas que implican un esfuerzo relevante. Por tanto, podemos usar dos o tres minutos para relajarnos. Es una inversión magnífica para luego seguir. ¿Cómo hacerlo? 1. Identifica la tensión. Es sencillo: — Nuestro cuerpo se ha puesto rígido. — Nuestra mente se halla «llena» de una idea/preocupación o de un cúmulo de ellas. 2. Respira hondo. Toma aire por la nariz, bastante aire. Concéntrate en esa acción, de esa manera tu pensamiento (que probablemente estará «secuestrado» por la situación que te provoca tensión) se focalizará en tomar aire. Acto seguido, y muy importante: suelta el aire muy lentamente, de forma que tardes el doble en sacarlo de lo que has tardado en inspirarlo. Insisto: no sueltes el aire con rapidez, al contrario: cuanto más lentamente, mejor. Si no estás solo/a, ya que hay alguien contigo, puedes realizar igualmente este segundo paso. Lo único que requerirá es que te mantengas en silencio, y que la acción de tomar aire/soltar aire la lleves a cabo sin «exhibirla» abiertamente, es decir con la máxima calma. 3. Concentra el peso de tu cuerpo en los talones. Evita pisar con la punta de los pies. Comprobarás como parece que tu cuerpo se vaya para atrás. Por inercia, entonces, tu cuerpo producirá un balanceo, pisando luego sobre la punta, y luego de nuevo sobre los talones. Concéntrate en ese balanceo y sigue respirando profundamente. 4. Visualiza en tu mente la palabra «calma». Deja que entre en tu mente letra a letra. C - a - l - m - a... Puedes hacerlo incluso con los ojos abiertos (porque hay personas delante). Pero también puedes cerrar un momento los ojos para que entre cada letra. Tras este cuarto paso comprobarás como la ten-

300


sión ha bajado. En el caso de que estés acompañado/a, es posible que tu interlocutor/a se cerciore de que tu actitud ha cambiado en esos momentos (aunque también es muy posible que no, si llevas a cabo la secuencia con la máxima tranquilidad y sin signos evidentes). Si te pregunta si te ocurre algo, puedes responder: «Relajo la tensión». ¿Cómo relajarse además en nuestro espacio personal o de trabajo cuando no estamos acompañados? Aquí tienes diez sugerencias: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Poner música y ponerte cómodo. Leer algo de tema lejano al trabajo. Por ejemplo una buena novela. Dar un paseo en bicicleta. Echarte una siesta corta. Dar una cabezadita. Colocarse el chandal y llegar con el coche hasta la playa. Pasear por la arena. Pegarse una ducha jugando con la temperatura del agua. O bien un baño en la bañera. Regar las plantas. Charlar con un amigo ajeno al trabajo. Desplazarse a pie a unos grandes almacenes y comprar cualquier detalle para uno/a mismo/a. Entretenerse con algún hobby o juego manual.

12.7. VITAMINA PARA TU FORMA FÍSICA Pregúntate: ¿Tu forma física te permite llevar el guión de vida personal y laboral que deseas? Mente y cuerpo forman una unidad. Nuestro pensamiento influye en nuestro cuerpo, y nuestra forma física influye en la calidad de nuestro pensamiento. Un cuerpo cansado no solamente no facilita que nuestra mente esté lúcida, además la convierte en lenta e ineficaz. Hoy tenemos una abundante información sobre las consecuencias de no tratar bien nuestro cuerpo: cansancio, achaques, problemas de recuperación tras largas jornadas, insomnio, malestar, en suma, a corto plazo, y desgaste a medio y largo plazo. Nos interesa mantener una buena forma física, es un pilar fundamental para la calidad de vida.


301

¿LA ESTÁS NECESITANDO? Asociados a no al estrés, los indicadores más frecuentes de una forma física deficiente son: — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Sensación de debilidad. Vértigos. Pesadez y dolores de estómago. Nudos en la garganta. Palpitaciones. Aceleraciones del pulso. Opresión en el pecho. Pinchazos, dolores en el pecho. Sofocos, cambios de temperatura interna del organismo. Manos o pies fríos. Temblor de piernas. Sensaciones de opresión en la cabeza, o en la espalda. Dolores de cabeza. Dolores de nuca y hombros. Dolores en las articulaciones. Naúseas y/o vómitos. Diarrea o estreñimiento. Trastornos respiratorios/sensaciones de ahogo o asfixia. Espasmos musculares. Cansancio/agotamiento cíclico o constante. Alteraciones del sueño. Picores. Erupciones de la piel. Desgana sexual. Dolores reumáticos.

Este conjunto de indicadores/trastornos físicos pueden clasificarse como dolencias psicosomáticas (de relación mente-cuerpo) en los casos de afectar, sin lesión orgánica demostrable, a: — Sistema digestivo: diarreas, espasmos, ardores, naúseas, vómitos. — Sistema respiratorio: broncoespasmos, asma, sensaciones de falta de aire, nudos en el pecho. — Sistema musculo-esquelético: dolores musculares, calambres, espasmos, tics nerviosos, debilidad muscular. — Sistema circulatorio: taquicardías, dolores torácicos, hipertensión arterial. — Sistema urológico: tensiones con dolor perineal, micciones frecuentes e imperiosas, espasmos de la musculatura ureteral (pudiendo llegar al cólico nefrítico).

302


— Aparato genital: frigidez, impotencia, eyaculación precoz, congestión pelviana, dolores menstruales. También pueden aparecer enfermedades orgánicas objetivas: — — — —

Úlcera de duodeno o de estómago. Arterioesclerosis. Infarto de miocardio. Obesidad.

ALIMÉNTATE Además de entrar en otras opciones (apuntarse a un gimnasio, hacer deporte con regularidad, etc.), también puedes: • Empezar bien al levantarse de la cama. Tres movimientos sencillos: 1. Abrir los brazos ampliamente y ponerse de puntillas mientras tomamos aire. Mantenemos dos segundos o tres ese aire. Soltamos el aire y bajamos brazos y pies. Repetir seis u ocho veces. 2. Levantamos los brazos hacia el techo mientras volvemos a colocarnos de puntillas. Tomamos aire simultáneamente. Dos o tres segundos ahí arriba, y abajo. Repetir seis u ocho veces. 3. Nos colocamos de pie en paralelo a la pared, a unos 8-10 cm. Echamos la cabeza hacia atrás hasta tocar con la nuca la pared. Mantenemos unos segundos y regresamos a la posición de equilibrio. Repetir seis u ocho veces. • En el trabajo y en el coche. Como pasamos muchas horas en el trabajo, es normal que la tensión surja en el mismo y notemos en nuestro organismo sus efectos. Las zonas de mayor carga suelen ser la nuca, cervicales y espalda, y las piernas sobre todo en personas con sobrepeso y problemas circulatorios. Estar mucho tiempo en el automóvil genera igualmente tensión, sobre todo en caso de paradas constantes por semáforos y atascos circulatorios. Es aconsejable realizar algunos ejercicios dentro del mismo, preferentemente los que se refieren a relajación del tronco, abdomen y cabeza. Podemos sistematizar la relajación desde varias posturas: 1. Tumbado. Cuerpo pegado al suelo, encima de una superficie no blanda. Piernas estiradas y pies separados ligeramente. Brazos sueltos, boca entrea-


303

bierta. Respirar profundamente de forma acompasada. Comenzar la respiración desde el bajo vientre/diafragma. Notará que se hincha esa zona, subir el aire a las costillas y luego a los pulmones. Mantener un instante el aire y luego soltarlo poco a poco. 2. Sentado. Con la cabeza algo inclinada hacia delante y las manos colgando entre las piernas. (Posición del cochero en el método de Schultz). Desde esa posición erguir el tronco y tomar aire lentamente por la nariz hasta sentir la columna recta. Mantenerse unos segundos en la posición erguida. Bajar a la posición inicial soltando lentamente aire por la boca. 3. Sentado. Espalda pegada al respaldo, columna bien estirada y las manos apoyadas en los muslos. 4. De pie. Apretar los puños, con las manos, brazos y piernas rígidas, a una distancia de unos quince centímetros ambos pies. Elevar una rodilla mientras contrae el estómago y estira el cuello. Relajarse dejando caer los hombros con los brazos colgando. Luego la otra rodilla. Debe evitarse una postura excesivamente rígida. 5. Relajar brazos. Desde posición 3, elevar el brazo derecho cerrando el puño con fuerza, manteniéndolo tan rígido como sea posible. Tensar el brazo al máximo. Notar la tensión en bíceps, antebrazo, muñeca y dedos. Desde ahí, relajar el brazo poco a poco dejándolo caer lentamente sobre el muslo. Diferenciar entre la tensión anterior y la distensión que se logra. 6. Relajar piernas. Desde posición 3, extender la pierna hacia delante arqueando el pie con los dedos mirando en lo posible hacia la rodilla. Mantener pierna y pie tan rígidos como sea posible. Tensar progresando desde la zona más lejana a la más cercana: pie, pantorrilla, muslo. Relajar luego gradualmente todas las zonas hasta que aparezca completamente la distensión. Luego bajar la pierna hasta dejar el pie posado en el suelo. Repetir con la otra pierna. 7. Relajar tronco y abdomen. Desde posición 3, tensionar vientre, nalgas y muslos, sintiendo la presión sobre la silla, como si quisiéramos elevarnos de la misma. La clave está en apretar las nalgas. Relajar luego distendiendo toda la zona y volviendo a descansar sobre la base del asiento. Acto seguido, hundir el estómago todo lo posible hacia dentro reteniendo el aire durante unos segundos pero sin llegar al límite. Soltar el aire muy lentamente (con más tiempo del empleado en la inspiración) hasta llegar a la posición normal. 8. Relajar hombros. Desde posición 4, de pie, dejar que la cabeza caiga sobre el hombro derecho, notando la tirantez en el lado izquierdo del cuello. Acto seguido elevar el hombro derecho hasta la oreja derecha. No hace falta que se toquen, solo crear tensión para luego aflojar y notar la distensión. Repetir al lado contrario. 9. Relajación de cabeza. Empezar por el cuello. Tensionar la nuca echando el cuello hacia atrás todo lo posible. Percibir el contraste al volver a la posición normal.

304


Pasar a los ojos. Cerrar fuertemente los párpados. Mantener unos segundos sintiendo la presión. Luego aflojar lentamente, haciéndose consciente de la distensión. Arrugar la frente con fuerza, sintiendo la tensión en la zona de las cejas. Relajar poco a poco. Seguir con la mandíbula, apretando los dientes, sintiendo la tensión en las sienes y en los carrillos. Relajar lentamente esta posición. Pasar a la lengua. Dirigirla hacia arriba de forma que choque con el paladar, luego hacia abajo. Mantener unos segundos la presión, luego aflojar. Continuar por los labios. Apretarlos fuertemente entre sí. Soltar la tensión con lentitud, comprobando la relajación de la zona. • Para dormir. El insomnio en sus diversos grados, es generado en buena medida por la tensión física acumulada y por la dificultad para desconectar de los asuntos y problemas del día. Una de las actividades aconsejables para dormir es relajarse. Pongamos por caso que te cuesta dormirte. Bien. Si el tiempo que estás despierto lo inviertes relajándote, descansarás igual. Y por si fuera poco, todos los ejercicios de relajación son inductores al sueño. Puedes realizar todos aquellos ejercicios de relajación de la posición tumbado. Aunque solo sea respirar profundamente, concentrándote en el ritmo de tu respiración, te facilitará el descanso y te introducirá en el sueño. No te preocupe si tarda, ten paciencia. Y no mires el reloj si te cuesta dormir. Mirar el reloj solo te producirá ansiedad, y esa ansiedad te impedirá dormir. Por cierto, no hagas ejercicio fisico antes de dormir, puede actuar de energizante. Sumerge los pies en agua fría inmediatamente antes de dormirte, te ayudará a relajarte. Y duerme las horas que necesites. No más. Dormir mucho atonta la mente, que nota mayores dificultades para despertarse bien. Por eso las siestas no deben sobrepasar los veinte o treinta minutos como máximo. Si sobrepasa ese tiempo, lo más normal es que te despiertes bajo un fuerte sopor y te cueste volver a la actividad. Diez claves para mantener tu cuerpo en forma: inversión en salud. 1. Al levantarte, realiza algún ejercicio antes de ducharte. Empieza moviéndote. 2. Desayuna de forma abundante y variada. 3. No fumes, o márcate un límite de cigarrillos. Logra un compromiso interno y no sobrepases la cifra. 4. No comas de forma tan abundante como en el desayuno. Si tienes la costumbre de comer mucho, trata de comer algo sólido cerca del me-


5. 6. 7. 8. 9. 10.

305

diodía de forma que a la hora de la comida tu hambre se atempere. Es mejor comer poco varias veces que atracarse de una vez. Deja platos a medias. Evita los azúcares. Evita los cafés de repetición. Si es preciso ponte un tope. Si empezaste con un café en la oficina, pasa al siguiente rato hacia un zumo, o agua. Evita la repetición de cafés. Haz alguna clase de ejercicio cada día. Aunque sea andar. Aparca lejos de tu trabajo o de tu casa, de forma que te obligues a dar un paseo. Piensa que esta actividad es una inversión en salud a largo plazo. Selecciona dos o tres ejercicios de relajación asociados a tus puntos o zonas de sobrecarga. Realízalos en cualquier sitio: en el trabajo, en el coche, en casa. Evita llegar a los límites de estrés. Determina pequeñas paradas a lo largo de la jornada. No te satures. No abuses del alcohol. Todos los estudios indican que genera un claro descenso del rendimiento y de la capacidad para concentrarse. Procura dormir de forma regular el número de horas que necesites.

12.8. VITAMINA PARA TU CREATIVIDAD Pregúntate: ¿Logras desarrollar tu potencial creativo? Cuando se habla de creatividad, se tiende a considerar que se trata de una cualidad reservada a una élite: artistas, genios, personajes conocidos y famosos... Es un enfoque miope y simplista que reduce a los que supuestamente hacen gala de una «gran creatividad» a una pequeña minoría: directores de cine, diseñadores, arquitectos, escritores, pintores, etc. Tal punto de vista provoca que pensemos que la creatividad es solo patrimonio de unos pocos privilegiados que pertenecen a determinadas profesiones directamente vinculadas con el hecho en sí de crear. Los demás, entonces, ni podemos ni tenemos derecho a ser creativos. ¿Será verdad? ¿Conviene negarnos nuestro derecho a ser creativos? La creatividad en su sentido más estricto haría referencia a la aportación de una novedad a un campo de las ciencias o de las artes que es además reconocida como tal por el propio ámbito y sus expertos. Es decir, además de aportar algo hay que tener un reconocimiento de que es realmente novedoso y con un sentido o utilidad. Los verdaderos creativos serían, bajo este punto de vista, personas que han aportado algo a la ciencia o a la cultura. Afortunadamente esta no es la única acepción válida de la palabra. La creatividad en un sentido amplio engloba mucho más que eso, supone también: capacidad para crear sin copiar, capacidad de encontrar nuevas ideas en el ámbito en el que nos movemos, capacidad de hallar soluciones diferentes de las habituales a los problemas. Algunas de estas habilidades pueden ser llamadas

306


talento, ingenio, agudeza mental, etc. Pero sea cual sea el nombre que les demos lo cierto es que están al alcance de todos nosotros. ... Son además cualidades cada vez más valoradas en las empresas y organizaciones que buscan a aquellas personas que ante una situación difícil en vez de quejarse y lamentarse encuentran maneras novedosas de solucionarla. ¿LA ESTÁS NECESITANDO? Desgraciadamente, la mayoría de personas piensan que la creatividad es una cualidad reservada a «los genios», una virtud de los artistas, sean músicos, pintores, escultores o escritores. Tal creencia supone que las personas normales no tienen posibilidad alguna de ser creativas. Bien: esta es una creencia falsa. Está claro que no todos podemos ser inventores, grandes pintores o novelistas consagrados, pero todos podemos efectuar acciones o productos creativos. ¿Cómo? Decimos que una persona «es creativa» cuando observamos que hace cosas originales, distintas a como hacen las demás. Veamos el caso de los profesores: un profesor es creativo cuando propone a sus alumnos diferentes maneras de trabajar su asignatura. Pongamos algunos ejemplos: un profesor de Filosofía puede pedir a sus alumnos que representen a Sócrates o a Platón, o a cualquier otro filósofo, y reciten sus textos sintiendo las emociones que ellos pudieron vivir en su momento; si es un profesor de Matemáticas, puede explicar la teoría de conjuntos pidiendo a la clase que se divida en grupos de morenos o rubios, de alumnos/as de pelo corto y de pelo largo, de diestros y zurdos...; si es de Literatura, solicitar a sus alumnos que escriban un poema o un pequeño cuento de terror... Hay profesores creativos y otros que no lo son. Generalmente, los profesores creativos gustan más a sus alumnos que los rutinarios o aburridos. Pero ¿y los estudiantes? Sin duda, ocurre igual que con los profesores: los estudiantes creativos suelen ser más apreciados por los profesores, y por sus propios compañeros, que los aburridos o rutinarios. Nos referimos, claro está, tanto a su conducta como a su manera de enfocar la acción de estudiar y aprender. Desde este punto de vista, ¿cómo podemos ser creativos a la hora de desarrollar las diferentes tareas estudiantiles? Tal pregunta puede ser respondida de múltiples formas. Conviene, sin embargo, en esta introducción, dar una primera respuesta clara y rápida: creyendo que puedes ser creativo y probando a serlo. ALIMÉNTATE • La verdad es que todo el mundo tiene un alto potencial creativo, pero muy pocas personas lo desarrollan, o mejor cabría decir: muy pocas personas se atreven a desarrollarlo. La palabra clave es: atreverse.


307

• Atreverse a ser originales. Atreverse a cambiar los métodos en la forma de hacer las cosas. Atreverse a romper nuestro propio estilo en aquellas cosas que no nos salen bien y buscar un estilo nuevo, que nos sirva para alcanzar mejores resultados. Ah, y todo ello disfrutando. Pasándolo bien. • Lo primero que puede interesarte es conocer el proceso que lleva a generar una idea nueva: 1. Periodo de preparación. Es la fase previa en la que uno se ve inmerso en un conjunto de cuestiones que suscitan su interés. Es necesario que la persona posea un conocimiento sólido sobre el campo que suscita su interés. Nadie va a descubrir la teoría de la relatividad si no conoce nada acerca de la Física. Ni vas a escribir un gran relato si no has leído primero un número considerable de libros. Existe una anécdota sobre Picasso en la que se cuenta que en su madurez un entrevistador le preguntó por qué en sus primeras épocas había pasado tanto tiempo imitando a los grandes maestros y el respondió: «Si no lo hubiese hecho habría tenido que estar todo el tiempo inventándome a mí mismo». 2. Periodo de incubación. Se intuye la existencia de un problema, tensión o posibilidad de cambio pero todavía no se sabe cómo abordarlo. Las ideas fluyen pero a un nivel no del todo consciente. Es como si nuestra mente continuara trabajando aunque no le prestamos una total atención. 3. La intuición, el «eureka». De repente, es como si un rayo de luz nos hubiese iluminado el camino, lo vemos todo claro, sabemos cuál es la solución. Muchas veces está representado simbólicamente en diversas ilustraciones, como una bombilla encendida sobre la cabeza del inventor. 4. Evaluación de la idea. De una manera más reposada y crítica evaluamos si realmente estamos sobre la pista de algo bueno o si no merece la pena pensar más sobre ello. Para esto se requiere práctica y años de trabajo previo. Es quizás una de las características que identifica a los grandes creadores: son capaces de reconocer una buena idea cuando aparece. 5. Fase de elaboración. Se trabaja sobre la idea hasta que está completamente desarrollada. Esta fase puede ir desde unos días hasta unos cuantos años. • ¿Cómo puedes fomentar tu pensamiento creativo? Ten en cuenta que en la creatividad entran en juego factores diversos. La combinación, en nuestra acción, de algunos de ellos (no hace falta que sean todos), va a hacernos capaces de desarrollar conductas creativas. Veamos unos cuantos de esos factores clave de la creatividad:

308


a) Ampliar conocimientos. Una vía hacia la creatividad es la de aprender cosas novedosas que nada tienen que ver con vuestro repertorio de conducta habitual. Al salirnos de nuestro entorno, vemos cosas y adquirimos puntos de vista totalmente nuevos y diferentes. Tenemos la posibilidad de conocer aspectos de las cosas en los que no habíamos reparado hasta ese momento. Una forma posible es leer libros acerca de temas sobre los que sientas curiosidad. Otra manera puede ser apuntarse a cursos de formación sobre materias de las que no sabes nada. Cuanto más diferente de tu contexto cotidiano sea más posibilidades tendrás de abrir tu mente a nuevas experiencias. b) Fijarse retos. Fijarse retos no solo es una manera de aumentar nuestra creatividad, sino que es una condición indispensable en la vida si se quiere avanzar. Los retos nos estimulan a movernos, aumentan nuestra motivación y nos procuran, en caso de conseguirlos, grandes satisfacciones. La habilidad estriba no solo en hacer cosas nuevas, sino también en encontrar en lo que haces el punto justo de dificultad que te permite esforzarte y motivarte para lograrlo. Otro método sería tratar de resolver problemas y situaciones en los que tu repertorio habitual de conductas te ha fallado. Esta habilidad está muy relacionada con el coraje, es decir, insistir y persistir cuando todo parece perdido, cuando ante ti se presentan múltiples dificultades. c) Rodearse de estímulos. Rodearse de estímulos y cambiarlos para que estos sean variados es una condición indispensable para hacer de nuestra vida un acto creativo. Si siempre hacemos las cosas de la misma manera, acabaremos obteniendo los mismos resultados. Si además, esto no nos ha funcionado en el pasado, lo único que conseguiremos es perpetuar nuestro fracaso. Atreverse a cambiar supone un reto, quizás el más importante al que nos hemos de enfrentar. Muchas personas tienen tal temor a los cambios que prefieren seguir con hábitos y conductas que les perjudican por miedo a hacer cosas nuevas. El cambio crea incertidumbre y el ser humano, por lo general, no se enfrenta bien a esa ambigüedad, a esa sensación de no tener control sobre los resultados de sus acciones. Pero la única manera de llegar a más y superarnos a nosotros mismos es pasar por esos periodos difíciles en que no sabemos muy bien cuál será el producto de nuestro esfuerzo. Puede contribuir a realizar estos cambios el hacer pequeñas modificaciones en nuestro entorno, atreverse a cambios en la manera de vestir, peinar, etc. d) Fomenta tu curiosidad. Vuelve a mirar al mundo con los ojos de un niño. Observa con detenimiento todo lo que te rodea, aunque lo hayas visto otras veces. Introduce pequeñas innovaciones en tu rutina diaria que te lleven a nue-


309

vos estímulos. No des nada por sabido y pregúntate cosas acerca de todo lo que te rodea: personas, objetos, lugares, etc. e) Atrapa ideas. Esta habilidad consiste en ser capaces de atrapar las ideas novedosas que pasan por vuestra cabeza en un momento determinado. A lo largo del día son múltiples las ideas que se os pueden ocurrir, a solas en casa, en el metro, autobús o conduciendo el coche, en el transcurso de una conversación. Muchas de ellas serán meras especulaciones o fantasías sin sentido, pero seguro que habrá otras que pueden ser muy interesantes. Genera tantas ideas como te sea posible. Ya tendrás tiempo luego de seleccionar las más adecuadas. Para ello nada mejor que desarrollar métodos para apresar las ideas, como por ejemplo, tener siempre papel a mano. Puedes llevar un pequeño diario en el que anotes cada día algo que te haya sucedido sorprendente o fuera de lo habitual. Tu serás el primer sorprendido cuando al cabo de un tiempo compruebes las miles de cosas nuevas que nos suceden a diario y en las que normalmente no reparamos. Es además un buen sistema para volvernos más observadores. Una vez capturada la idea, la segunda fase es desarrollarla. Suele ser mejor una idea mediocre bien desarrollada que una gran idea sin desarrollo posterior. En esta segunda fase, de desarrollo, se requiere de ti más un método de trabajo que una gran creatividad. Piensa que, como dijimos, la mayoría de creadores pasan la mayor parte del tiempo trabajando, siendo el acto de crear, la inspiración o como quieras llamar a esa chispa que nos proporciona una buena idea, solo una parte de todo el trabajo. Es cierto que sin esa buena idea no es posible desarrollar nada, pero sin desarrollo de nada sirve la idea más genial. 1. Lo primero que tienes que pensar si pretendes ser una persona más creativa es ¿Qué obstáculos me pongo para ser creativo/a?¿Eres excesivamente introvertido? ¿Necesitas tenerlo todo en perfecto orden? ¿Te cuesta mucho empezar cualquier actividad? Como ya dijimos, empieza a pensar en ti en otros términos. Cultiva esas facetas de tu personalidad que pareces no poseer. En la variedad y la flexibilidad está la clave de una personalidad adaptada y creativa. 2. Plantéate conseguir una mejora «creativa» en aquellas cuestiones que tengas más débiles o que desees mejorar. Por ejemplo: — Busca un tiempo para reflexionar. A lo largo de la semana es ideal que reserves un tiempo para pensar acerca de ti mismo, de lo que haces, de si estás cumpliendo tus objetivos, etc. No es necesario que lo hagas sentado en un sillón. Puedes realizar esta reflexión mientras paseas, vas en bicicleta, nadas o realizas cualquier actividad que te permita tener una parte de tu mente desocupada para la reflexión.

310


— Personaliza tu entorno. Cuelga fotografías, mapas, conchas recogidas en aquella playa que tanto te gusta, etc. Todos aquellos objetos que pueden hacer de tu entorno una prolongación de ti mismo y que ayudan a que te sientas cómodo y a gusto. Esos detalles, aunque puedan parecerte triviales, fomentan tu bienestar y son un empuje a tu imaginación. — Haz un listado de aquellas situaciones en que tu comportamiento se aleja del habitual. Analízalas y piensa si esas situaciones te ayudan a descubrir aspectos de ti mismo que desconocías. ¿Cómo te sientes en esos momentos? ¿Son esas emociones habituales en ti o diferentes de las que sueles expresar? ¿Qué te enseñan sobre ti mismo? Atrévete a imaginar situaciones extremas y lo que crees que harías tú para resolverlas. Eso te dará indicios de aspectos de tu carácter nuevos y desconocidos. ¿Qué emoción crees que experimentarías en esa situación? Piensa en otras maneras en que también podrías conseguirlo. 12.9. VITAMINA PARA ANULAR TU «EXCUSITIS» Pregúntate: ¿Usas la «excusitis» como fórmula para no hacer frente a tus errores y problemas? ¿No has sentido vergüenza ajena escuchando una excusa de quien llega tarde a una reunión por enésima vez? ¿No notas el gesto escéptico de quienes escuchan una y otra vez pronunciar pretextos de otros para justificar innegables errores, claras negligencias o garrafales incumplimientos? Claro: ¿Quién no se siente tentado a salvarse con cualquier excusa cuando observa cómo supuestos profesionales eluden afrontar la responsabilidad sobre sus fracasos e incompetencia? La «excusitis» llega a convertirse en enfermedad organizacional cuando el virus de la excusa se transmite de unos a otros y campa libremente por el ámbito de trabajo. En esa situación, un equipo de personas se transforma en un colectivo incapaz de enfrentarse a los desafíos porque ante los errores, fracasos o irresponsabilidad profesional resulta más rentable «quitarse el muerto de encima», «esconder el problema» o «encontrar el pretexto adecuado», que mirar de frente el asunto y buscar la fórmula correcta para que no vuelva a suceder. Ello es cierto, inevitable y dolorosamente cierto. E igual de cierto es que la «excusitis», como enfermedad organizacional, acaba expandiéndose a causa de que los directivos y jefes, facilitan pasiva o activamente su inoculación por doquier a través de la permisividad con los protagonistas de la excusa, de la desatención o indiferencia ante las dejaciones de responsabilidad, cuando no de la propia tendencia a acogerse a excusas y pretextos para ocultar el incumplimiento de las obligaciones: si el jefe escurre el bulto, yo me convierto en un aprendiz destacado de esa cualidad.


311

Una variante de la «excusitis» es la «victimitis»: «Me siento frustrado.» «Me siento desaprovechado.» «Me siento castigado.» «No me han ascendido, no me reconocen...» «La culpa es de...» Existen múltiples mensajes que, repetidos una y otra vez, llegan a construir verdaderas imágenes de impotencia, tristes paradigmas de la debilidad, que acaban por deteriorar la propia imagen profesional. Merece la pena vacunarse contra estas curiosas enfermedades. ¿No te parece? ¿LA ESTÁS NECESITANDO? Muchas son las razones para vacunarse contra las excusas y pretextos. La primera: si te entrenas en el uso de este tipo de justificaciones, te acostumbrarás a ir por el camino fácil pero de escaso recorrido en el mundo del trabajo, que si algo exige es responsabilidad... Con la etiqueta de «poco responsable», los caminos de la promoción y el ascenso profesional suelen estar vedados en las organizaciones y empresas que merecen la pena. El victimismo, analizado bajo el enfoque «capacidad para dirigir», es evidentemente «no promocionable». La segunda: en la medida en la que la profesionalidad es hoy aprendizaje, servirse de excusas y pretextos equivale a negarse a aprender... Analizar lo que haces mal, reconociendo que estás en la obligación de hacerlo mejor, parece incompatible con la «excusitis». «Excusitis», pues, equivale a frenazo en el propio desarrollo profesional. Y una tercera, tan importante como las dos anteriores: la extraordinaria pérdida de confianza que la «excusitis» genera en los demás, en quienes te rodean. El resultado lógico de esa pérdida de confianza es que se te hará poco o nada partícipe de las cuestiones importantes, de las trascendentales. Acabarás, entonces, relegado al pelotón de los prescindibles, de aquellos que cuentan poco o nada para las decisiones esenciales. Muy duro, ¿verdad? ALIMÉNTATE 1. Lo contrario de «grueso» es «delgado», ¿verdad? Pues bien, lo contrario de «excusitis» es «responsabilidad». Piensa en ello. Cuanto más usamos las excusas y pretextos, menos imagen de responsabilidad ofrecemos. Hacia fuera. Hacia nosotros mismos.

312


2. Identifica en primer lugar las excusas que te concedes a ti mismo/a en el espacio personal o familiar. Todos tenemos áreas personales en las que utilizamos internamente la «excusitis». Hábitos, costumbres, acciones... que sabemos que no son precisamente cualidades o puntos fuertes, pero que por alguna causa nos justificamos. Esos espacios suelen ser terreno abonado para la «excusitis». Y suelen ser cuestiones que una y otra vez nos recuerdan quienes conviven con nosotros. No son en muchos casos «excusitis» de peso, pero tu análisis sobre ellas te familiarizará con tus virus «exculpatorios». 3. Entra en el terreno profesional. La «excusitis» nace del temor o de la inseguridad para afrontar las consecuencias de las propias acciones, y es síntoma inequívoco de la incapacidad y desmotivación para corregirlas. Pregúntate: — ¿Qué es lo que me está yendo mal en el trabajo? — ¿De qué soy responsable pero no soy capaz de afrontar con suficiencia esa responsabilidad, y por tanto «me viene grande»? — ¿En qué tareas o acciones que me desagradan «echo balones fuera» y suelo acudir a pretextos para no reconocer que en el fondo no me identifico con lo que hago, y que no lo hago del todo bien? Las respuestas a estas preguntas te indicarán en qué cuestiones te está afectando la enfermedad. 4. Amplía tu diagnóstico revisando las derivaciones de la «excusitis». Fíjate en los siguientes síntomas: «Echar balones fuera», «Quitarse el muerto de encima», «Esconder el problema bajo la alfombra», son algunas derivaciones más o menos sofisticadas de la «excusitis». Bueno, ¿son o no son falta de profesionalidad? Observa dichos síntomas en tus compañeros y verás qué aspecto lamentable y débil presentan. 6. Aplícate el cuento y te harás una idea aproximada de la imagen que presentas tú cuando usas la «excusitis». Hazte consciente de ello. 7. Puede que dudes. Bueno. Concéntrate: como la «excusitis» es contagiosa, es más que probable que esos síntomas que ves en otros, también estén ya en ti. Pégate un repaso. Escanéate en esos síntomas. 8. Empieza a reconocer tu responsabilidad en cuestiones en las que te habías escondido o en las que habías «echado balones fuera». Verás qué sorpresa agradable produces en quienes te rodean, que se habían acostumbrado a tomarte por imposible en esas cuestiones. 9. Reconoce tu incapacidad en aquellas cuestiones que te resulten difíciles de abordar. Pide ayuda. Aprende. Mejora. 10. Cuidado con pedir ayuda en temas que dependen solo de tu voluntad y para nada de ayuda externa. En muchas cuestiones, el mejor camino para encontrar una mano amiga está al final de tu propio brazo. Por ejemplo: para llegar puntual al trabajo, al que usualmente estás llegando diez minutos tarde, la mejor vacuna es levantarte veinte minutos antes. ¿Cómo? —casi te oigo—. Por favor, deja las excusas.


313

12.10. VITAMINA PARA LOS RETOS DIFÍCILES Pregúntate: ¿Eres consciente de que los retos difíciles son los trampolines de tu trayectoria? «Bueno —dice el jefe— alguien va a tener que ir a ver al señor García de Garciasa y explicarle que nos hemos equivocado en el montaje de sus casquillos. El primer problema es que los casquillos ya han llegado a su almacén. El segundo problema es que yo no puedo ir porque tengo comité de dirección...». El adjunto del jefe está de viaje. De modo que alguien de los presentes tiene que ir. Son las seis y media de la tarde. El señor García es un energúmeno, además del dueño de la empresa primer cliente de la tuya. Las voces se van a oír en Santo Domingo... A esa situación algunos jóvenes le llaman un «marrón». El jefe mira al equipo y se encuentra con miradas huidizas, y algunos titubeos: — «Uhmmm, yo tengo que ir al master». — «Jefe..., mi mujer, no la puedo avisar...» — «Tengo que recoger el coche, me cierran a las siete y media.» Y demás... Es comprensible. El punto de vista normal, y habitual, encaramado en el pensamiento de cualquiera es: «Ese no es mi problema». «Menudo chollo plantea hoy el jefe, pagaría por no estar en ese lance». «Que vaya otro, yo no». «Eso es tarea del jefe o del adjunto». El otro punto de vista, subido al puente de mando del pensamiento de otros, es: «Toda una experiencia, que te escuche el señor García, el todopoderoso, manda más él en esta empresa que el gerente...». «Esa sí es una verdadera sesión de master, no las que aguanto viernes y sábados». «Vaya, esa es tarea para un crack, un tipo con aguante. Aquí estoy yo...». — «De acuerdo, no tengo nada que hacer después. Voy. ¿Qué podemos decirle? ¿Qué arreglo tiene el asunto de los casquillos?», dices tú. — «Pues aún no lo sé, —dice el jefe—, lo que el señor García diga y sea posible. Maldita sea, hay que salir de esta como sea.» Coges el coche. Tienes algo más de media hora de camino. «Tres mil casquillos montados al revés», vas pensando. «Volver a cargar los casquillos, pues un par de horas, y otra de transporte, tres horas, y dos más de descarga, van cinco horas, y luego desmontar y montar, pues una jornada más de cinco operarios, y luego volver a cargar, a transportar y descargar. Ufff. Dos días más». Entras en el polígono de Garciasa, y se abre una luz en tu mente. «Estoy yendo yo, pero ¿y si vinieran los cinco operarios conmigo?... mañana antes del

314


mediodía estaría el tema solucionado». Coges el móvil y hablas con tu jefe mientras entras en Garciasa. — Si acepta el señor García, hecho. Llama tú mismo de mi parte al jefe de turno y confírmalo. Ya hablo con él ahora para que tenga preparados a los cinco mejores. Minutos después estás en el impresionante despacho del señor García. — «Espero que el tema sea importante», te dice él muy serio cuando la secretaria te abre paso porque has afirmado que es un asunto vital. — «Señor García, hemos tenido un error en el montaje y lo acabamos de descubrir. Los tres mil casquillos están montados con el eje al revés. Si ustedes los engarzan en las máquinas, el daño sería irreparable.» El rostro del inefable se hincha como si pudiese explotar. Los ojos se le salen de las órbitas. Es difícil mantener el tipo con serenidad. Pero te mantienes tranquilo y le dejas reaccionar. Tienes algunas palabras preparadas. — «¡¡¡¿Usted sabe lo que eso significa?!!!», estalla. — «Por eso estoy aquí, para evitar que ustedes sufran nuestro error.» — «Pues más le vale a usted, a su jefe y al jefe de su jefe», amenaza. Guardas silencio. Sigues con la misma actitud calmada. García resopla. Suda. Suspira. Se deshincha algo. — «Bueno, ¿qué piensan hacer?», dice al fin. — «Si me da su permiso, llamo a cinco operarios y vienen aquí a realizar el montaje correcto en su propio almacén. De ese modo, ganamos todo el tiempo de cargar aquí y descargar allí, transportarlos, ecétera. Mañana a media mañana, problema solucionado...» García te escruta con una mezcla de resentimiento y curiosidad. — «Venga, llame. ¿A qué espera?» Tres días más tarde, tu jefe te dice: «Oye, me dice el gerente que el señor García exige que seas tú el que lleve su cuenta en la empresa. ¿Qué le has dado a esa fiera?». Encargos difíciles. Retos que se salen de la rutina. Incidencias que surgen de improviso. Tareas en las que hay que dar algo más. Objetivos y planes incómodos, que la mayoría evita. Ahí esta la diferencia. Ese es el terreno de los profesionales que aspiran a más.


315

¿LA ESTÁS NECESITANDO? La seguridad, la comodidad, la rutina, lo fácil, lo puede hacer cualquiera, más si dispone de formación suficiente y conocimiento adecuado. Es fácil apuntarse a eso. Hay cola para ocuparse de ese tipo de asuntos. La queja, la protesta, el pesimismo, el victimismo, la «excusitis», el «malmenorismo», es lo normal cuando las cosas se ponen crudas. Buena parte de los profesionales se refugian en esas actitudes. Es lamentable —pensamos— cuando como clientes, usuarios o consumidores, percibimos esa clase de respuestas porque estamos solicitando algo especial, exponemos una queja que precisa una solución difícil, realizamos una demanda que obliga a mover más neuronas del cerebro, que implica un sobreesfuerzo de cualquier índole. Ahora bien, no nos engañemos, ese terreno difícil es el terreno del éxito. El de los profesionales que están por encima de los demás. El de los profesionales que destacan. Si aspiras a ser un profesional diferenciado, diferente, situado en el vértice de los de mayor valía, deberás empezar a sensibilizarte por los retos que presentan dificultades añadidas, sentirte receptivo hacia los encargos que generan recelo o miedo en los profesionales mediocres. ALIMÉNTATE No te extrañará que te diga que el punto de partida está en tu propia autoconfianza para afrontar los retos difíciles. El «conócete a ti mismo/a», por tanto, esencial. Sin embargo, existen además otros factores para estar en esta clave. Veamos nueve: 1. Identifícate con la afirmación «A mí me gusta lo difícil, para resolver lo fácil y sencillo ya están otros». ¿Es eso cierto? ¿De verdad te interesan los logros importantes? 2. Dosifica tu proyección e imagen profesional de la siguiente manera. Ante lo fácil y lo previsible, no te exhibas demasiado, más bien muéstrate cumplidor, y punto. Pero ante las dificultades y temas especiales, conviértete en un especialista: pregunta, indaga, plantea, desarrolla iniciativas. Ello se situará ante los demás, y sobre todo ante tus jefes, en el terreno que ahora nos interesa, en el de los retos. 3. Te gusta lo difícil pero no estás loco/a. Evita que te confundan con un kamizake suicida, que apuesta siempre por lo imposible. Cabe insistir: no estás loco (o loca). Sé cauto, pues, en muchos momentos, sobre todo en aquellas cuestiones que se refieren a plazos largos: proyectos o planes de dimensión en el tiempo. Identifica las rampas de lanzamiento de los temas, y no te precipi-

316


tes cuando no hace falta. Conclusión: tú estás disponible para lo difícil, pero no te gusta fracasar. Tiempo al tiempo en asuntos a plazo. 4. Ponte en tensión concentrada y focaliza tu atención en los momentos de crisis. Pregúntate sobre lo que está pasando y por qué está pasando. Cuando los demás se paralizan y creen que no es posible hacer nada, a ti se te ocurre que se puede hacer algo, a veces no para mejorar el asunto en un 100% pero sí para mitigar sus efectos en un 30% o en un simple 16%. Muchos problemas no tienen una solución total, tienen soluciones parciales, paso a paso. Y tú percibes ese cambio de tendencia, y piensas en iniciativas concretas para neutralizarlos. 5. El miedo al fracaso, a «mojarse» o a tomar decisiones, suele ser el paralizador principal de muchos profesionales. Pero ese no es tu caso. De hecho, en muchos problemas y situaciones, el fracaso ya se ha producido, de modo que lo único que hace falta es que alguien con la energía y motivación suficientes se haga cargo del asunto y comience a darle la vuelta. Por tanto, sonríe, y mantén la calma. Estás disponible. 6. Cuidado con los «negadores»: son aquellos que no son capaces de asumir retos difíciles, pero sí son capaces de criticar a quienes los asumen. Si al día siguiente, el tema duro y difícil no está resuelto, dirán: «Ya lo decía yo». Ante estos negadores, tu actitud es muy sencilla: ni caso. Tú a lo tuyo. No pierdas tiempo ni palabras en demostrar lo que estás haciendo, ni siquiera en colocarles ante el espejo de su falta de decisión o evidente cobardía. Nada. Ignóralos. 7. Mantén tu «saber estar» en los momentos difíciles. No pierdas los nervios ni la compostura. Esa imagen de serenidad es especialmente apreciada por jefes y superiores de mayor responsabilidad. Huye de los enfados explosivos, de las acusaciones y presuntas o evidentes culpas, y concéntrate en pensar en lo que merece la pena aprender para no llegar a esos momentos difíciles. 8. Evita el mensaje negativo y derrotista. Quizás «no se pueda hacer nada ya», pero los mensajes del tipo «todo va mal», «hemos fracasado», «no podemos» solo contribuyen a debilitar la moral del equipo. Por tanto, no generalices lo negativo, y matiza. Mejor que «todo va mal», puede decirse «este asunto ha podido ir mejor», o en vez de «hemos fracasado», «en este tema no hemos estado acertados», o el «no podemos» puede ser sustituido por un «necesitamos concentrarnos más y aprender en estas cuestiones». 9. Acostúmbrate a reconocer tu responsabilidad de forma clara en lo que va mal y depende de ti. Es una forma de evitar la «excusitis», presionarte a ti mismo para que las cosas vayan mejor, y lo que es más importante: das una imagen de verdadero profesional fiable, que no se refugia en pretextos para justificar lo injustificable. Esencial para tu credibilidad.

CAPÍTULO

13 TRES LLAVES MAESTRAS

Llegamos al capítulo final. En él, tres sencillas prioridades. Sencillas, por su sencillez. Mas no exactamente fáciles. Cada una es, en sí misma, una llave maestra. Diplómate en relaciones, te abre las puerta de los demás. Lo que hagas, lo que logres, será en gran medida fruto de tu relación con los demás: tus compañeros, tus amigos, tus jefes, tus clientes, tu familia... Son ellos los que tienen una llave esencial para tu entrada en el éxito... profesional y personal. Licénciate en constancia, te abre la puerta del camino, del itinerario que vas a recorrer. Las cosas que merecen la pena, las verdaderamente valiosas, no se consiguen a la primera. Ni a la segunda. Ni... Edison inventó la bombilla eléctrica tras más de cien intentos. Tras cada intento fallido aprendía cómo «no debía lograr la bombilla eléctrica», de modo que cada vez se acercaba más a su objetivo. Walt Disney creó su maravillosa factoría de personajes infantiles a los 55 años, tras múltiples fracasos profesionales. El mensaje que recibía era: «Los niños no tienen poder adquisitivo para comprar esos productos», refiriéndose a las historias de personajes tales como Pluto, Mickey, Pato Donald, etc. Hoy, esos personajes forman parte de nuestra vida. El aprendizaje de Edison y la convicción de Disney son ingredientes básicos de la constancia. Doctórate en oportunidad, te abre la puerta de los momentos claves. Aporta agudeza y percepción para comprender si estamos o no en el sitio adecuado, en el momento singular. Es la tercera llave maestra, llave que lleva además a preparar esa oportunidad con el fin de aumentar las posibilidades de aprovecharla. 317

318


Adelante pues. Recuerda que puedes ponerte en contacto con los autores de esta obra contactando con las siguientes direcciones de correo electrónico: [email protected] [email protected] 13.1. PRIORIDAD: DIPLÓMATE EN «RELACIONES» ¿POR QUÉ? Porque tu red de relaciones es ni más ni menos que tu «capital relacional». Es aparentemente intangible, pero si lo analizas puedes llegar a cuantificarlo con una exactitud similar a la de tu cuenta bancaria. Veamos: tu dinámica personal y profesional hace que estés rodeado de muchas clases, tipos y estilos de personas. Cada una de ellas mantiene contigo uno o varios tipos de relaciones: familiares, profesionales, de amistad, de vecindad, deportivas... En algunos casos tú las necesitas a ellas, en otros ellas necesitan de ti. En muchos casos ocurren las dos cosas, y tanto tú como esas personas son conscientes del beneficio mutuo, lo que hace que sea una relación más consistente y perenne. Tú extiendes, como hace un bosque de árboles, raíces que se entrelazan con las de otras personas. Raíces que representan acciones, intereses, expectativas, emociones... Dentro de dichas relaciones, hay quien te da apoyo emocional, hay quien te enseña, quien aprende de ti, quien te instruye, quien te informa, quien te satisface, quien te acompaña, quien te da poder, quien te confiere identidad. La taxonomía o listado de funciones podría resultar interminable. Hay frases hechas, como: «Dime con quién andas y te diré quién eres», «Para recoger hay que sembrar», «Cría cuervos y te sacarán los ojos», que reflejan, denotan la importancia fundamental que tienen las relaciones en nuestro éxito, en nuestra salud laboral y psicológica. Rodearte de personas que confían en ti y quieren verte triunfar es un facilitador importantísimo de tu éxito, una prioridad que debemos mejorar y potenciar, tanto como podamos. Puede que deseemos cambiar de trabajo. O de casa. O irnos a vivir a otra ciudad. O buscar personas que quieran compartir un hobby. O ayudarnos en un proyecto en el que creemos. Necesitaremos entonces entrar en contacto con otros ámbitos, otras experiencias, otras personas.

TRES LLAVES MAESTRAS

319

Necesitaremos buscar. Ponernos a buscar. No pocas personas, en muchos casos jóvenes, desisten de sus deseos u objetivos porque se muestran desorientados e incapaces de desarrollar esa actividad, casi siempre compleja, de canalizar su información y hacerla llegar a las personas adecuadas. Abandonan su ilusión o deseo tras quemar cartuchos yendo de un sitio a otro sin demasiada fortuna en sus resultados. ADELANTE A) Lo primero, reflexionar. Haz un ejercicio de reflexión. Tipifica, clasifica las personas con las que tienes relación. Establece tu red de relaciones, en función de estas siete clases: 1. Personas cercanas, amigos/as íntimos/as. Que te quieran y apoyen incondicionalmente, a pesar de tus «defectillos». 2. Personas que te provean de energía. Que en los momentos difíciles, de más necesidad, te den combustible, automotivación, fuerza, coraje, ganas de afrontar situaciones y retos. 3. Terapeutas. Personas que te ayuden a mantener la salud psíquica y física. Compañeros de momentos de distracción, de deporte. Con los que compartas acciones ociosas, juegos, deportes, sexo, etc. 4. Expertos, profesionales cualificados. Que sean fuente de información, pericia, aptitudes y actitudes en tu campo profesional. 5. Personas reto, desafío. Que te fuercen a lograr objetivos ambiciosos, de mayor altura. 6. Modelos, mentores. Que estén donde tú deseas llegar profesionalmente. 7. Ganzúas. Personas que pueden ayudarte a superar obstáculos, conseguir recursos para lograr tus objetivos (expertos en informática, telemática, analistas, etc.). B) Lo segundo. Clasificar cada una de tus relaciones, según el listado anterior. Fíjate qué categorías tienes cubiertas y cuáles no. Reflexiona ante cualquiera de estas situaciones: — Personas que aparecen en más de un área. Analiza si dicha persona está cargando con demasiado peso; atención: puede provocar que la relación sea muy forzada, que se agote. • ¿Puedes descargarla un poco de tanto peso? ¿Tienes alternativas? • Si es irremplazable, ¿la estás cuidando lo suficiente, le das lo que ella necesita?

320


— Hay huecos, áreas donde no cuentas con nadie en concreto, localizado, identificado. Si has identificado un apartado vacío, sigue los pasos que necesitas para localizar a personas que puedan cubrir la vacante. Te indicamos algunos: • Identificado el hueco, piensa en personas que podrían cubrirlo. Recaba información sobre dichas personas. • Piensa en personas en las que puedas confiar, en personas que puedan desear verte triunfar. Pide asesoramiento, vete a las redes de otros compañeros y amigos a buscar. • Publicita tu necesidad, ponte en contacto o emite un anuncio, por canales formales o informales. • Una vez conseguido, recuerda controlar la relación y mantenerla viva, saludable. Recuerda que para recibir también hay que dar. Controla tu egoísmo. — Tu bosque de relaciones, como cualquier bosque, está vivo. Mantenerlo y renovarlo es un proceso constante, requiere cuidados: • Como algo vivo, la gente entrará y saldrá de tu círculo (tu red) basándose tus necesidades, y las necesidades de ellos/as. • Controla y alimenta acciones de mantenimiento de tu red. No la descuides. • Una regla primordial es: «Lo que das te será devuelto, a veces multiplicado». • La red de relaciones está constituida por vías bidireccionales: si quieres recibir colaboración, ayuda, debes brindarla de forma activa a los demás. Por lo tanto, estate atento a las necesidades de los demás, busca oportunidades de ser útil, de ayudar. • No olvides regar tu bosque. Acuérdate de los miembros, integrantes de tu entramado, aun en los momentos en que no los necesites. Con una simple nota, tarjeta, e-mail, obsequio, etc. Así lo mantendrás sano y listo para seguir creciendo. C) O también: desarrollar un planteamiento de networking. El networking es una estrategia fundamentada en dos principios básicos: — Gestionar una buena red de relaciones personales con el fin de conseguir el objetivo o proyecto que nos planteemos. — Comenzar dicha red a través de personas, organizaciones y el entorno adecuado. El networking es, además, una metodología de búsqueda basada en las relaciones.


321

Una forma de ejemplificar el poder del networking consiste en reflexionar sobre la forma en que la mayoría de personas han conseguido su actual trabajo: a través de contactos —no siempre de conocidos, amigos o familiares—. Hacer la búsqueda, por ejemplo de un nuevo puesto de trabajo, dentro del mercado visible, ofertado, hace que la competencia y posibilidades sea muy inferior a realizarlo en el mercado oculto, donde existen las necesidades aún no evidenciadas o públicas, donde casi no hay competidores.

Parte visible: 20% (mercado visible) 80% de candidatos

Parte oculta: 80% (mercado oculto) 20% de candidatos o competidores

RELACIONES

Nuestro actual mercado laboral tiene unas características propicias para poner en práctica una buena estrategia de networking que nos permita la consecución de nuestro objetivo (cambio de trabajo, cambio de empresa, cambio...). — La oferta es mayor, se están valorando aspectos menos curriculares (como la iniciativa, imaginación, capacidad de trabajar en grupo, entusiasmo...). — Ha habido una clara evolución en el tipo de relaciones entre empleadoempleador. Éste último admite sugerencias. — Existen multitud de canales para buscar y establecer contactos —relaciones—. Además es muy importante: 1. Tener claros los principios fundamentales del networking: — «El mundo es un pañuelo». — Las relaciones se establecen «cara a cara».

322


— Es importante el número de contactos, referencias... Cuantas más mejor. — La voluntad no es soberana, está influenciada por otros. — La plusvalía de la diferencia: siempre aprendemos de los demás, sobre todo si son diferentes. Todos pueden aportarnos información. 2. Plantear el inicio — Tener clara la alternativa que se desea: CONTINUIDAD — ¿Basándose en qué?:

CAMBIO

RUPTURA

En las competencias (saber hacer) En las motivaciones (querer...) En la credibilidad (poder...)

— Valorar nuestro capital relacional = Personas+vínculos. — Tener clara la estructura de red que tenemos (círculos de relaciones: Familia / universidad / colegio/ vecinos / empresas / actividades deportivas / servicio militar / ...y sus intersecciones. — Discriminar los contactos cálidos de los Contactos claves —grado de formalismo o confianza; los cálidos son los mejores para el arranque de nuestra búsqueda y aprendizaje—. Los contactos puente son los que nos acercan a las personas o entidades a través de las que podemos acceder a los contactos claves. — La compasión no funciona, la envidia sí, sobre todo con los contactos claves donde la confianza y grado de empatía es menor. — Lanzar la peonza y dejar que gire sin barreras ni topes. Reúne a la gente que creas pertinente, haz que todos piensen y comenten lo que crean. Al inicio todo vale, no empieces con restricciones, estas vendrán después. 3. Tener claro nuestro objetivo. Qué se quiere concretamente. Cuanto mayor sea el grado de concreción más fácil será su consecución. Basándonos en nuestro objetivo: — Formular alternativas (ideas, conceptos claves... lo más concretos que podamos). — Validar alternativas de forma subjetiva: Reflexión grupal. Prueba sin riesgos. Ganar autoconfianza.


323

— Definir mensajes operativos, concretos y precisos. — Validar mensajes con los cálidos, personas de confianza con las que podemos reformular y buscar asesoramiento... Estos nos conocen y quieren, son transparentes, hay un componente emocional; pero por el contrario hay una alta empatía, peligro de quemar la relación, y suelen ser subjetivos: Escuchar sin valorar. Contrastar mensajes a transmitir (yo me defino..., etapas profesionales, situación actual, descripción de alternativas). — No descartar nada. — Aprovechar el termómetro de las referencias. — Prueba ante los «puentes» (probar con los conocidos más accesibles antes que con los «puentes»). 4. Desarrollar red. Anotar todos los nombres o contactos que surgan: — Conocidos. — No conocidos. 5. Preparar herramientas — Identificar intersecciones. Personas que nos lleven a otras más cálidas, cercanas al objetivo final. — Definir empresas modelos (referencias, deseos...). — Identificar contactos «puente» (todo aquel que puede tener información sobre...). 6. No ir nunca al contacto clave. Pasar primero por contactos menos arriesgados, cálidos y puentes. Estos nos permiten aprender, conocer detalles y cuestiones que nos permitirán llegar con más garantías, conocimiento y menor riesgo a los contactos claves. Mantener una actitud proactiva (de movimiento, activa, de «diversión».) 7. Estructurar el método — Formulación (preparación). — Validación. — Búsqueda. Aquí tienes un esquema que te ayudará a tener más claro todo el proceso que significa crear una red:

324


TAREAS: — Recopilar información — Cartas agradecimiento — Seguimiento telefónico — Cartas sin CV — Mailing con CV — ...

MENSAJES A TRANSMITIR: — Proyecto profesional — Empresa diana — Círculos de influencia — Información necesaria — Diseño de la oferta — ...

PERSONAS INTERVINIENTES: — Contactos puente — Referencias — Contactos clave — Información necesaria — Contactos decisorios (estos son los últimos a los que debemos ir) — ...

OBJETIVOS: — Ser un networker — Organizar la información CARACTERÍSTICAS: — Complejidad — Perseverancia — Necesidad de método y herramienta TAREAS: — Diseño del soporte de información (informática, ficha) — Acciones (Calificar contactos, acciones de networking)


325

8. Mantener la red. Claro: no se trata de tan solo crearla, hay que mantenerla. — Visitas, comidas, café (cálidos y amigos) — Teléfono, carta, e-mail (puentes y claves) HERRAMIENTAS: — Outlook, schedule, lotus organizer — Libreta de direcciones, agenda, correo electrónico,...

13.2. PRIORIDAD: LICÉNCIATE EN «CONSTANCIA» Pregúntate: ¿Abandonas a medio camino planes personales y/o proyectos profesionales por no ser capaz de atenderlos con regularidad? En la sociedad actual, mucho más compleja y competitiva que la de hace veinte años, por situarnos en una época aún cercana, los valores diferenciales no están asociados a las simples habilidades y aptitudes, sino a factores de mayor calado. A veces no es fácil seguir en la brecha, pero tenemos que entender que en muchas facetas básicas de la vida y del trabajo, el que la consigue es el que la sigue. No otro. No el más inteligente. Ni el más preparado. Ni el más listo. Ni el más fuerte... En las cuestiones que necesitan tiempo, la principal fortaleza es la constancia, precisamente porque es una cualidad asociada al tiempo. Equivocadamente, algunas personas piensan que su capacidad crucial a la hora de conseguir lo que desean se llama inteligencia. Ponen su mente a trabajar en la búsqueda de los caminos que les pueden llevar hacia su meta. Se trazan planes más o menos completos que indican las diferentes acciones que deberán llevar a cabo. E inician su recorrido. Naturalmente, siempre surgen imprevistos. O barreras más altas de las esperadas... Y entonces su inteligencia les avisa que deberán invertir más esfuerzos, o esfuerzos distintos, a los previamente pensados. Y abandonan. Se buscan nuevas metas. Es muy posible que en estas nuevas metas les suceda lo mismo, aparezcan complicaciones inesperadas, y otra vez a buscarse otras metas... ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? Las cosas importantes de la vida (conquistar el amor de una persona, conseguir un buen trabajo, acabar una carrera o un curso de formación para

326


cualificarnos, ahorrar para hacer el viaje soñado...) requieren de nosotros algo que se llama esfuerzo sostenido. Esfuerzo de nuestra mente para mantenernos concentrados en eso que queremos conseguir, y esfuerzo de nuestra acción para acercarnos progresivamente al objeto de nuestro deseo. Muchas personas que conocen su propia fortaleza afirman «no ser muy inteligentes» (lo cual no deja de ser paradójico, porque, ¿hay algo más inteligente que conocerse bien a sí mismo/a?). Nos expresan, de esa manera, que en su forma de ver la vida no ocupan un lugar preferente las ideas geniales, ni espectaculares. Lo suyo es ir paso a paso, sin perder de vista la lejanía de la meta, sabiendo que van a tener que luchar, que insistir. Una y otra vez. Claro que, a cada nuevo intento, se varía y se corrige la estrategia. ¿Qué falló la vez pasada? De modo que la constancia lleva dentro de sí el aprendizaje. Y no cabe la menor duda: es una de las claves de los vencedores. ADELANTE La constancia no es una simple ensalada. Es un plato con ingredientes claramente vitamínicos. Precisa: — Una identificación total de lo que queremos conseguir. Identifica con total claridad lo que deseas conseguir. No te permitas ninguna ambigüedad. No digas «conseguir un empleo». Di «conseguir un empleo de....» y concreta. — Una clara determinación para conseguirlo. Esa determinación necesita tu voluntad consciente de no abandonar ante las dificultades. Convéncete a ti mismo de que eres capaz de lograr lo que te propones. Ten una visión optimista de la situación. Mantén una elevada autoestima y el convencimiento de que pase lo que pase podrás seguir adelante. — Una fuerte concentración mental hacia el objetivo, evitando la distracción y dispersión de esfuerzos. Agrupa todos los recursos que prevés que vas a necesitar: informaciones y datos, ayudas de otras personas, etc. Prepara el método. — Una aplicación práctica que reúne intenciones y recursos hacia un mismo fin y objetivo. Desarrolla la acción. Analiza los resultados. ¿En qué puede mejorar? — Si al cabo de varias tentativas las cosas no van bien, párate a pensar: ¿Qué es lo que está fallando? Tómate un pequeño lapsus de tiempo para poner en orden tus ideas. Re-aprende. Revisa el método. — La decisión de insistir, una y otra vez, corrigiendo progresivamente la acción, mejorándola sistemáticamente hasta acercarse al logro, es vital. Y prémiate con cada avance. Disfruta el camino.


327

13.3. PRIORIDAD: DOCTÓRATE EN «OPORTUNIDAD» Pregúntate: ¿Cuando estás ante un asunto o problema delicado buscas el método y momentos adecuados para intervenir? Las situaciones especiales acaban dando la verdadera medida de cada cual. Nuestro modo de actuar en ellas nos hace «una foto de situación», y para bien o para mal el perfil que ofrecemos en esas situaciones queda grabado en la retina de nuestros interlocutores. El problema es que, ciertamente, nos damos cuenta de la necesidad de ser oportunos... lo que no sabemos es cómo conseguirlo. En esa tesitura, podemos quedarnos paralizados, presas de la duda y la indecisión. Dudar demasiado acaba dejándonos en un estado de paralización que no nos ayudará a actuar. Y tampoco conviene entrar en elucubraciones del tipo de «mejor no pedir ayuda, pedir es algo negativo», que nos lleve a abandonar nuestra intención. Todos tenemos que pedir en algún momento aquello que necesitamos. Y pedir ayuda solo tiene la dificultad de identificar con claridad a quien está en condiciones de ofrecérnosla. La gran mayoría de personas que logran éxitos notables, llegan a ellos a través de dos claves: la constancia y la oportunidad. Ser oportuno/a no garantiza totalmente el éxito de lo que deseamos, pero nos deja ante las personas con quienes ejercemos ese sentido la puerta abierta para el futuro en caso de necesidad. ¿TE ESTÁ PASANDO A TI? En numerosas situaciones personales y profesionales lo que hay que hacer está muy claro. La dificultad estriba en cómo hacerlo y en qué momento elegir para actuar. — — — — — —

Pedir un aumento de sueldo. Decirle a alguien que le amas. Comunicar una mala noticia. Pedir ayuda para resolver un asunto. Romper una relación que consideras que ya no te aporta nada. Etc.

Esos dos factores esenciales (el cómo: método; y el momento) que integran el sentido de oportunidad, son consecuencia de una aguda observación y de una fina sensibilidad, factores ambos que cuando se combinan aumentan extraordinariamente las posibilidades de éxito. Cuando no están presentes, el éxito posible se convierte en fracaso más que probable. Sucede, por ejemplo, cuando:

328


— Pedimos un aumento de sueldo la semana en la que financieramente peor van las cosas, de modo que el jefe nos dice que «cuando la situación mejore». — Declaramos nuestro amor a alguien mientras le acariciamos la entrepierna con lo cual la respuesta que conseguimos es la de «lo que tú quieres es acostarte conmigo». — Comunicamos a alguien una mala noticia en un día señalado y especial para esa persona, con lo cual la fastidiamos doblemente. — Pedimos ayuda a la persona que precisamente no está en condiciones de ofrecérnosla. — Rompemos una relación personal o profesional de forma grosera y las consecuencias se vuelven contra nosotros. — ... Llevar a cabo nuestras intenciones con un estilo chapucero o simplemente poco adecuado, o bien dejándonos llevar por la precipitación, no son precisamente las mejores garantías. Para acotar mejor esta clave, las líneas siguientes se centran en las situaciones en las que lo que queremos es pedir ayuda. Y necesitamos ese «don de la oportunidad». ADELANTE — Tanto para resolver un problema, como para conseguir algo que necesitamos, sea una ayuda económica, solicitar un empleo o conseguir un recurso, necesitamos frecuentemente la ayuda de otras personas. — Analiza tu necesidad bajo la siguiente pregunta: ¿Quién puede satisfacerla? — Identifica a las personas adecuadas, o al menos a quienes pueden acceder directamente a ellas. — Justifica con claridad tu necesidad: • Si necesitas dinero, ¿qué vas a hacer con él? • Si pides un empleo, ¿qué capacidades posees para desempeñarlo? • Si necesitas cualquier otro recurso, ¿por qué es importante para ti conseguirlo? — Sé consciente de que una cosa son tus razones y otra el cómo van a ser escuchadas. Para que la comunicación sea eficaz, puede ser aconsejable: • Buscar argumentos sólidos y claros que puedan expresarse en pocos segundos. • Evitar ambigüedades y aspectos que no tengan que ver con tu necesidad.


329

• Prepárate para comunicar con sencillez y claridad. Sin afectación ni miedos. — Trata de conocer algunos datos sobre la persona que ha de resolver tu necesidad. Ello te ayudará a mantener una buena conversación y demostrará tu interés. — Asegúrate que la decisión está en manos de esa persona, o cerca de ella. — Busca el momento oportuno para entrar en contacto con ella. Reúne información acerca del momento oportuno (sus horarios, su disponibilidad). Asegúrate que el momento es oportuno, o al menos, que no es inoportuno. Si no hay otro medio, trata de ponerte directamente en contacto y consultar la oportunidad a esa persona. La manera más directa de encontrar el camino es buscándolo: si quieres una entrevista con ella, solicítala. Indica tu necesidad de forma simple y clara, sin rodeos. — En caso de entrevista con la persona adecuada, procura: • • • •

Ser puntual. Cuidar tu imagen externa. Ser natural. No hablar más de lo necesario. Atiende a las reacciones de tu interlocutor. Escucha con atención. Facilita que te haga preguntas de aclaración.

— Si esa persona declara que no puede ayudarte, pídele consejo. Insiste en la importancia del asunto para ti. No lo dudes. Sobre todo, no pierdas los nervios — No lo olvides: conviene preparar previamente las razones y argumentos que vamos a utilizar. No improvisemos. La duda y la falta de seguridad provocarán a su vez dudas y desconfianza en nuestro interlocutor.

Carrera Profesional Claves, Competencias y Vitaminas

Recommend Documents