SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PERENCANAAN STRATEGIS
Oleh Anik Sawitri F0312014 Kelas B Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sebelas Maret Surakarta
PERENCANAAN STRATEGIS Hakikat Perencanaan Strategis Perencanaan Strategis Merupakan proses memutuskan pada program yang mana organisasi akan menjalankannya dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap program atas beberapa tahun kedepan.
Hubungan kepada Perumusan Strategi Perbedaan antara dua proses managemen yaitu pperumusan strategi dan perencanaan strategis, strategi digunakan pada keduanya dan bisa saja menimbulkan kebingungan . perbedaannya adalah 1. Peerumusan strategi merupakan proses memutuskan pada strategi baru, sedangkan 2. perencanaan strategis merupakan proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi. Dalam proses perumusan strategi, manajemen mencapai tujuan dan menciptakan strategi utama untuk mencapai tujuan.
Dokumen yang mendeskripsikan bagaimana keputusan
strategis untuk diimlpementasikan adalah rencana strategis. Perencanaan strategis adalah sistematis, terdapat proses perencanaan strategis tahunan dengan prosedur dan daftar waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Perumusan strategi adalah tidak sistematis, strategi diuji kembali sebagai kesempatan dan ancaman yang dirasakan.
Evolusi Perencanaan Strategis Lima puluh tahun lalu, proses perencanaan strategis tidaklah sistematis. Pada akhir 1950-1n perusahaan memulai sisten perencanaan strategis formal, namun pada usaha awal gagal karena merupakan adaptasi minor dari system pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan seharusnya lebih detail, manajer yang seharusnya melakukan pekerjaan ini, partisipan harunya memikirkan alternative strategi dan memilih diantaranya yang tebaik. Seiring berjalannya waktu, manajer belajar dari pengalaman menreka. Saat ini organisasi mengharagai keunggulan pembuatan rencana untuk beberapa tahun ke depan.
Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal memberikan perusahaan: 1. Kerangka Kerja Untuk Mengembangkan Anggaran Manfaat penting menyiapakan rencana strategis adalah memfasilitasi perumusan anggaran operasi yang efektif. Manfaat penting menyiapakan perencanaan
strategis adalah memfasilitasi keputusan alokasi sumberdaya yang optimal dalam dukungan kunci pilihan strategi. 2. Alat Pengembangan Manajaemen Perencanaan strategis formal merupakan alat pendidikan dan pelatihan yang unggul dalam memperlengkapi manajer dengan sebuah proses pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. 3. Mekanisme untuk memaksa manajemen berpikit jangka panjang Manajer lebih khawatir mengenai masalah taktis dan pengelolaan urusan bisnis rutin saat ini disbanding mengenai penciptaan masa depan. Proses Perencanaan strategis formal memaksa manajer menyediakan waktu untuk memikirkan masalah jangka panjang. 4. Alat untuk menyejajarkan Manajer denga Strategi Perusahaan Debat, diskusi serta negosiasi yang terjad selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi perusahaan, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, serta mengungkapakan implikasi strategi perusahaan bagi manajer individual. Keterbatasan Beberapa keterbatasan perencanaan strategis: 1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan dapat berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan birokrasi, dan penghindaran pemikiran strategis. 2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang luas . dan mendelagasikan persiapan rencana strategis untuk staff di departemen tersebut. 3. Perencanaan strategis memakan waktu dan mahal. Rencana strategis formal yang diinginkan di dalam organisasi memiliki karakteristik berikut: 1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan
adalah penting. Apabila tidak
perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang memiliki sedikiit dampak pada pengambilan keputusan actual. 2. Organisasi tersebut relative besar dan rumit. Organisasi kecil yang sederhana, pemahaman informal mengenai masa depan oerganisasi cukup untuk mengambil keprutusan alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama pembuatan rencana strategis. 3. Ada ketidak pastian cukup besar mengenai masa depan tapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan situasi yang berubah. Untuk organisasi yang stabil, rencana strategis tidaklah perlu, masa depan cukup dengan masa lalu, rencana strategis merupakan latihan dan ekstrapolasi. Struktur Dan Isi Program
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan, periode yang cukup untuk mengestimasi konsekuensi dari keputusan program yang dibuat pada saat ini. Konsekuensi keputusan mengembangkan dan memasarkan produk baru, memperoleh aktiva, modal utama baru mungkin tidak sepenuhnya dapat dirasakan dalam periode pendek. Lima tahun mungkin kabur sehingga usaha membuta suatu program untuk periode lebih lama merupakan tidak berguna dilakukan. Hubungan Organisasional Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen senior dan manajemen unit bisnis atau pusat tanggung jawab lain yang dibantu staff. Tujuannya adalah memperbaiki komunikasi antara eksekutuf perusahaan dan eksektif unit bisnis dengan menyediakan aktivitas terjadwal dengan jalan mana mereka bisa mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang telah disetujui besama. Gaya manajemen Puncak Perencanaan strategis merupakan proses manajeman dan cara dengan mana proses tersebut dilaksanakan dalam suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya CEO. Perancang system harus mendiagnosis dengan benar gaya mamajemen senior dan mamastikan system tersebut sesuai dengan gaya itu, ini tugas sulit karena perencanaan strategis formal mejadi suatu gaya., manajer mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya maka mereka akan memasang system terperinci. Yang kemudian mereka tidak nyaman menggunakannya.
Menganalisis Program Baru Yang Diusulkan Ide ide program baru bisa dari manapun dalam organisasi. Usulan untuk program intinya bersifat reaktif atau proaktif yang muncul sebagai reaksi pada ancama yang dirasakan. Perencanang harus memandang adopsi sebuah program baru bukan sebagai keputusan tunggal tetapi sebagai rangkaian keputusan masing masing satu secara relative satu langkah kecil dalam penngujian dan pengembangan program.
Analisis Investasi Modal Teknik untuk menganalisis menganalisis usulan investasi modal, berusaha untuk menemukan : a. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk pada jumlah investasi yang diperlukan. b. Tingkat pengembalian internal, yang eksplisit dalam hubungan antara kas masuk dan keluar.
Teknik ini digunakan hanya pada sekitar setengah situasi yang decara konseptual teknik ini dapat diterapkan. Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis usulan: 1. Usulan mungkin menarik, sehingga perhitungan nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. 2. Estimasi yang terlibat dalam usulan adalah sangat tidak pasti, sehingga perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. 3. Alas an untuk usulan tersebit yaitu selain peningkatan profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan fungsi tujuan adalah untuk mengingkatkan laba, namun banyak usulan investasi yang disetujui berdasar alas an bahwa usulan meningkatkan semangat karayawan atau keselamatan kerja, dan citra perusahaan . 4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hokum lingkungan mungkin mengharuskan investasi ke dalam suatu program baru. Dalam
mengimplementasikan system evaluasi pegeluaran modal terdapat terdapat
beberapa pertimabangan yang berguna. 1. Peraturan-peraturan Perusahaan pada umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur persetujuan usulan pengeluaran modal dengan bebagai besaran. Aturan tersebut berisi pedoman membuat usulan dan criteria umum untuk menyetujui usulan. 2. Menghindari manipulasi Pengusul yang mengetahui proyek mereka dengan nilai sekarang bersih negative kemungkinan besar tidak disetujui, dan nekat bahwa proyek harus diambil. agar usulan menarik
Mereka mungkin menyesuaikan estimasi awal, sehingga
memenuhi krteria numeric dengan membuat estmasi optimis atas pendatan penjualan atau mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Bagian tesulit analisis proyek adalh mendeteksi manupulasi. 3. Model Ada teknik lain selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar yaitu teknik spesialisasi seperti analisis resiko, analisis sensitivitas simulasi, analisis klaim kontinjen dan lain sebgainya.
Organisasi untuk Analisis Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut mungkin memerlukan waktu setahu atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah diskusi terjadi antara pengususl
dan
staf
kantor
pusat.
Bebrapa
eksekutif
fungsional
maupun
lini
menandatanganinya sebelum diserahkan ke CEO, CEO mungkin mengemebalikan usulan tesebut untuk dianalisis ulang beberapa kali sebelum disetujui atau ditolak proyek tersebut.
Tidak ada jadawal tetap untul menganalisis usulan investasi. Apabila SDM tersedia langsung menganalisis. Proyek yang disetujui dukumpulkan selama satu tahun untuk dimasukkan ke anggaran modal. Batas waktu anggaran untuk tahun depan sebelum awal tahun anggaran. Apabila tidak sesuai batasan waktu maka persetujuan formalnya akan mengganggu sampai tahun berikutnya.
Menganalisis Program Program yang Sedang Berjalan. Beberapa tenik analisis yang membantu proses ini:
Analisis Rantai Nilai Merupakan sekelompok aktivitas yang menciptakan niali dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen hingga membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Tiga bidang potensial konsep rantai nilai: 1. Hubungan dengan Pemasok Hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sehingga baik perusahaan maupun
pemasok
sama-sama
memperoleh
manfaat
(
mengurangi
biaya,
meningkatkan nilai atau keduanya). 2. Hubungan dengan pelanggan Hubungan perusahaan dengan pelanggan sama pentingnya dengan hubungan perusahaan dengan pemasok. 3. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan Secara eksplisit analisis rantai nilai mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam perusahaan tidak independen akan tetapi saling bergantung. Secara keseluruhan tujuan analisis ini yaitu memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi, kemudian ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu singkat, dengan kualitas yang dapat diterima.peningakatan efisiensi bagian desain rantai nilai dapat dilakukan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan kemudahan produksi harus ditingkatkan.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas Enam puluh tahun lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk, melalui tarif overhead tingkat pabrik dengan dasar jam atau dolar tenaga kerja langsung. Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya terkait bahan baku secara terpisah dari biaya produksi lainnya; dan mengumpulkan biaya produksi departemen individual, mesin individual, atau sel individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu produk.
Pusat biaya ini, , biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya lain, sehingga menjadi biaya konversi-yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengoversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain itu, sistem yang lebih juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran produk. Sistem ini menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem baru, kata aktivitas seringkali digunakan dibanding dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Kegunaan Informasi ABC Wawasan yang berarti dapat diberikan ketika ABC digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis. Informasi mengenai besaran dan perbedaan yang dtunjukkan atas penggunaan metode ABC (misalnya produk rumit memiliki biaya desain yang lebih tinggi disbanding produk sederhana, produk bervolume rendah memiliki biaya per unit lebih rendah dibanding produk bervolume tinggi, produk dengan banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya unit lebih tinggi disbanding produk lain, produk dengan siklus hidup lebih pendek memiliki biaya per unit tinggi dibanding produk ini) dapat mengarah pada perubahan kebijakan berkaitan dengan lini penuh vs lini produk terfokus, penetapan haerga, keputusan membuat atau membeli, kputusan bauran produk, menambah atau menghapus produk, penghapusan aktiva tidak bernilai tambah serta penekanan tata ruang pabrik yang lebih baik dan keserderhanaan desain produk.
Proses Perencanaan Strategis Langkah-langkah dalam proses ini yaitu: 1. Meninjau Dan Menyetujui Rencana Strategis Keputusan mengubah rencana strtegis yang telah dibuat, keputusan dibuat manajemen kapanpun dibutuhkan kan hal itu. Secara konsep tual implikasi setiap keputusan sebaiknya memasukkan rencana strategis segera setalh keputusan dibuat. 2. Memutuskan Asumsi Dan Pedoman Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas, seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakan musiman, tariff upah tenaga kerja, harga bahan baku penting, harga jual, tingkat bunga dan kondisi pasar seperti halnya tindakan pesaing serta dampak undang-undang pemerintah. Asumsi diperiksa kembali dan apabila diperlukan diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir. Pertemuan Manajemen Pertemuan manajemen diadakan untuk mendiskusikan usullan tujuan dan pedoman. 3. Iterasi Pertama Dan Rencana Strategis Menggunakan asumsi, tujuan serta pedoman, unit bisnis dan unit operasi membuat rancangan pertama rencana strategis, yang memaukkan rencana operasi
berbeda deri yang dimasukkan sekarang. Anggota staff mengunjungo unit bisnis selama proses ini, dengan tujuan mengklarifikasi pedoman, asumsi dan instruksi, secara umum untuk membantu proses perencanaan. 4. Analisis Kesenjangan perencanaan yang diungkapkan rencana unit bisnis yaitu jumlah dan rencana individual mancapai tujuan perusahaan. Tiga cara menutup kesenjangan ini antara lain: a. Temukan kesempatan untuk memperbaiki rencana unit binis b. Lakukan akuisisi c. Melakukan peninjuan ulang tujuan perusahaan 5. Iterasi Kedua Dari Rencana Strategis Analisis penyerahan pertama mungkin memrlukan revisi rencana beberapa unit bisnis saja, namun dapat juga mengarah pada perubahan asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis.secara teknis revisi lebih sederhana untuk dibandingkan penyerahan awal, karan memerlukan pada beberapa angkas saja, secara organisasional ini memerlukan keputusan yang sulit. 6. Tinjuan Dan Persetujuan Akhir Pertemuan pejabat perusahaan, umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi. Rencana mungkin dipresentasika pada sutu pertemuan dengan dewan direksi. CEO member persetujuan akhir, persetujuan sebaiknya dilakukan sebelum awal dan proses pembuatan anggaran, karena tindak langjut prose situ adalah rencana strategis.
Strategis Manajemen Journal, Vol. 19, 181-192 (1998)
RESEARCH NOTES AND COMMUNICATIONS A MEASUREMENT MODEL OF STRATEGIC PLANNING BRIAN K. BOYD Elke REUNING-Elliott Kritik utama domain strategi adalah peneliti menghabiskan jauh lebih banyak upaya memeriksa
hubungan timbal balik antara variabel vs konseptualisasi dan pengukuran
konstruksi individu. Menurut Snow dan Thomas (1994) menyimpulkan bahwa kurangnya perhatian untuk membangun pengukuran merupakan hambatan utama untuk kemajuan bidang strategi.
Setelah 20 tahun, peneliti masih memperdebatkan bagaimana mengoperasionalkan strategi kunci konstruksi seperti kinerja, lingkungan organisasi, atau 'Keterkaitan' diversifikasi. Alasan lain dimengerti mengingat aplikasi-orientasi disiplin, praktek-praktek tersebut membatasi generalisasi yang dan komparabilitas studi individu. Maka upaya untuk memperjelas konsep tersebut dan pengukuran strategi kunci konstruksi merupakan kontribusi yang signifikan terhadap literatur. Makalah ini akan fokus pada isu-isu pengukuran terkait dengan membangun 'perencanaan strategis. Membangun ini adalah komponen utama dari literatur strategi, dan diterapkan dalam topik-topik seperti hubungan perencanaan kinerja, kompetitif. Keuntungan, perolehan informasi dan strategis pengambilan keputusan, strategi generik, kontingensi modeling, dan studi internasional. review kami mengidentifikasi berbagai inkonsistensi dan metodologis keterbatasan dalam penggunaan sebelumnya membangun ini. Tujuan penelitian ini untuk mengatasi masalah ini dengan mengembangkan dan memvalidasi ukuran strategis perencanaan. Perencanaan strategis merupakan istilah landasan untuk seluruh disiplin ilmu, sangat sedikit konsitensi yang ada dalam opersionalisasinya. Penyabab masalah adalah umumnya displin lebih cenderung pada pemeriksaan keterkaitan antara variabel di atas definisi variabel mereka sendiri dan banyak peneliti berfokus pada hal lebih spesifik.
Potensi kesalahan
pengukuran substansial membuat sulit untuk membandingkan secara memadai dan menggeneralisasi hasil seluruh penelitian, atau untuk membuat pedoman normatif yang sesuai. Pada penelitian ini, peneliti mengidentifikasi 5 masalah : 1. Skema
pengukuran
konsisten
telahdigunakan
untuk
menggambarkan
dan
mengoperasionalkan perencanaan strategis. 2. Sementara perencanaan paling sering dikonseptualisasikan sebagai unidimensional, juga telah dikonsep dengan dua, tiga, dan bahkan tujuh dimensi. 3. studi sering runtuh Indikator tingkat interval atau rasio nominal atau kategori ordinal. 4. sebagian besar penelitian sebelumnya tidak tes laporan keandalan atau validitas mereka langkah-langkah. 5. Perhatian terakhir dengan sebelumnya Studi adalah kekikiran. METODE Data dikumpulkan melalui survei mail dari 60 eksekutif rumah sakit di negara bagian timur. industri rumah sakit adalah penting dan representative segmen industri untuk mempelajari isu-isu strategi. Semua survei ditindaklanjuti dengan panggilan telepon, dan nonrespondents menerima survei lanjutan mailing dan panggilan telepon kedua. Enam puluh eksekutif, atau
46 persen dari populasi rumah sakit pemerintah, kembali menyelesaikan survei. Tiga rumah sakit diindikasikan bahwa itu adalah kebijakan mereka untuk tidak menanggapi Survei email. PENGUKURAN Perencanaan Strategis Responden diminta untuk menilai tingkat penekanan untuk masing-masing indikator berikut: pernyataan misi, analisis tren, pesaing analisis, rencana jangka panjang, sasaransasaran tahunan, jangka pendek rencana aksi, dan evaluasi yang sedang berlangsung. setiap item diukur pada skala 5-point. Data juga dikumpulkan untuk dua variabel tambahan untuk digunakan dalam pengujian validitas-kriteria yang terkait: Sistem afiliasi dan orientasi strategis. Sistem afiliasi Variabel ini dikatakan ada ketika dua atau lebih rumah sakit berbagi manajemen yang sama atau kepemilikan struktur. sifatnya yang strategis dan taktis implikasi, sistem afiliasi telah menjadi semakin umum, dengan hampir setengah dari AS rumah sakit milik sistem multihospital (MHS). Orientasi Strategis Shortell dan Zajac (1990) dimasukkan Miles dan Snow jenis strategi ke dalam kontinum rendah vs orientasi yang tinggi terhadap perubahan: yaitu, pada skala, penambang adalah jangkar tinggi, pembela adalah jangkar rendah, dan analisis yang titik tengah. Diskusi Penelitian ini memiliki dua komponen dasar: substantive penelitian dan membangun penelitian validasi (Schwab, 1980; Venkatraman dan Grant, 1986). penelitian substantif dalam hal itu berfokus pada penyelidikan hubungan antara teori konstruksi yang diukur dengan independen dan variabel dependen. Membangun
Penelitian validasi melibatkan
hubungan antara langkah-langkah yang dirancang untuk menilai tertentu konsep atau konstruk. Secara keseluruhan, hasil penelitian ini memberikan dukungan yang kuat untuk sifat pengukuran perencanaan strategis membangun yang diwakili oleh model penelitian ini. . khususnya, hasil menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah membangun yang dapat diukur secara handal melalui tujuh indikator: pernyataan misi, tren analisis, analisis pesaing, tujuan jangka panjang, sasaran-sasaran tahunan, rencana aksi jangka pendek, dan berkelanjutan evaluasi. Bukti ini penting karena peneliti sebelumnya jarang diuji untuk
dimensi dari konstruksi perencanaan, juga tidak kebanyakan studi tes laporan keandalan tindakan mereka. (Boyd and Elliot 1998)
Strategic Planning Implementation and Creation of Value in the Firm Jehad S. Aldehayyat College of Business and Economics at Al-Hussein Bin Talal University, Jordan John R. Anchor Business School, University of Huddersfi eld, UK Pengantar Untuk tujuan artikel ini, perencanaan strategis adalah defi ned sebagai ' Memikirkan dan penyusunan rencana tingkat organisasi yang mengatur luas dan Tujuan fleksibel, strategi dan kebijakan bisnis, mengemudi organisasi menuju visi masa depan '(Stonehouse dan Pemberton, 2002, hal. 854). Elemene dari proses perencanaan strategis termasuk eksternal
dan internal pemindaian lingkungan definisi
perusahaan Pernyataan misi, menetapkan
tujuan, dan mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat untuk implementasi. Keuntungan perencanaan strategis dapat diringkas sebagai meningkatkan koordinasi, mengendalikan dengan meninjau kinerja dan kemajuan menuju tujuan, mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang pemasaran di masa depan, meningkatkan komunikasi intern antara personil, mendorong personil dalam sikap yang menguntungkan untuk mengubah, dan meningkatkan kinerja perusahaan perusahaan. Sejauh mana perencanaan strategis memberikan kontribusi untuk peningkatan kinerja perusahaan, dan karenanya penciptaan nilai, adalah masalah kontroversi karena hasil yang beragam yang ditemukan dalam studi empiris. Misalnya, Armstrong (1982) 12 perencanaan strategis dan studi kinerja dan menemukan bahwa strategi perencanaan adalah meningkatkan kinerja secara keseluruhan. Sebaliknya, dalam kajian komprehensif dari lebih dari 60 studi, Shrader et al. (1984) tidak menemukan hubungan sistemik jelas antara perencanaan strategis dan kinerja. Survei Manajemen Strategis Sebagian besar survei manajemen strategis telah dilakukan dalam konteks negaranegara maju dan telah membayar lebih memperhatikan aspek perumusan strategi dari aspek pelaksanaan (Bruton et al., 2004). Survei oleh Al-Shaikh dan Hamami (1994), Hamami dan Al-Shaikh (1995), dan Aldehayyat dan jangkar (2008) memberikan bukti bahwa perusahaan Yordania membuat cukup untuk merumuskan strategi mereka. Namun, mereka tidak menjelaskan apa yang terjadi ketika perusahaan-perusahaan ini menempatkan strategi dalam pengaruh . Tujuan artikel ini adalah untuk meninjau masalah yang terkait dengan pelaksanaan strategi perencanaan emiten Yordania dan mereka hubungan dengan kinerja. Jordan dianggap negara perwakilan di Timur Tengah dalam hal ini (EIU, 2004). Pelaksanaan Perencanaan Strategis Perencanaan strategis dapat berhasil hanya jika ada pelaksanaanefektif atas strategi (Sinha, 1990; Veliyath dan Shortell, 1993). Masalah implementasi dapat didefinisikan sebagai 'kendala operasional untuk pencapaian tujuan, yang baik ada sebelum pelaksanaan dimulai dan tidak diakui atau muncul sebagai reaksi sistemik terhadap kondisi pelaksanaan effortir karena persiapan miskin atau kegagalan. Masalah implementasi juga digunakan untuk 'Menggambarkan setiap tak terduga dan tak terkendali eksternal Fenomena lingkungan '(Kargar dan Blumenthal, 1994, hal. 15).
Hambatan implementasi adalah implementasi yang membutuhkan waktu lebih lama dari yang diantisipasi, masalah yang tak terduga, dan faktor eksternal. komunikasi Tidak Memadai dan kurangnya kejelasan tujuan strategis yang kurang penting. Penelitian sebelumnya dari perencanaan strategis di Jordan dan Timur Tengah. Sejumlah kecil gambaran kurang jelas dalam kaitannya dengan implementasi strategi daripada di kaitannya dengan formulasi. Dua penelitian perencanaan strategis di Mesir belum diperiksa isu-isu implementasi (Elbanna, 2007, 2008). Dalam kasus Turki ada bukti terbatas bahwa perusahaan memiliki komitmen yang lebih besar untuk perumusan strategi daripada implementasi strategi atau evaluasi (Glaister dann Falshaw, 1999). Taslak (2004) menemukan bahwa implementasi enam strategi masalah yang sering terjadi di Turki industri tekstil. Pelaksanaan mengambil lebih banyak waktu daripada yang direncanakan, pasukan dalam lingkungan eksternal terbukti tak terkendali, kegiatan bersaing terganggu perhatian dari keputusan pelaksanaan, masalah tidak dikomunikasikan kepada manajemen puncak cukup dini, masalah muncul yang tidak mengindentifikasi ed awal, dan formulator kunci dari keputusan strategis tidak bisa memainkan peran kunci selama proses implementasi. Sedikit yang diketahui tentang praktek perencanaan strategis di Yordania. Th e pengetahuan yang terbatas dari praktek perencanaan strategis adalah karena sebagian fakta bahwa tidak serius di banyak perusahaan, tetapi juga karena relative sedikit yang telah diteliti atau dilaporkan di Yordania. Tiga studi empiris telah dilakukan yang titik terang pada perencanaan strategis di Yordania perusahaan (Al-Shaikh dan Hamami, 1994; Hamami dan Al-Shaikh, 1995; Aldehayyat dan Jangkar, 2008). Th studi ESE berusaha untuk mengeksplorasi makna perencanaan strategis bagi manajer Yordania, sikap mereka terhadap perencanaan strategis, dan komponen utama rencana mereka. Hasil e Th menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah bukan fenomena baru dalam perusahaan Yordania, kebanyakan Manajer perusahaan Yordania 'menyadari maknanya dan memiliki sikap positif terhadap hal itu, kebanyakan perusahaan-perusahaan memiliki rencana tertulis. Namun, penelitian ini tidak memberikan informasi atau wawasan ke dalam pelaksanaan strategi perencanaan di Yordania. Hipotesis, Populasi Penelitian, Dan Responden Berikut hipotesis yang diuji: • Karakteristik organisasi memiliki signify Dampak erential diff dalam kaitannya dengan sejauh mana Pengalaman implementasi perencanaan strategis masalah dalam perusahaan Yordania.
• tingka yang lebih besar dari pelaksanaan perencanaan strategis masalah dalam organisasi akan berhubungan dengan menurunnya tingkat kinerja. Populasi penelitian ini terdiri dari semua perusahaan terdaftar di Bursa Efek Amman (ASE), kategorisasi perusahaan tersebut, menurut ASE, adalah sebagai berikut: 52 keuangan perusahaan, 64 perusahaan jasa, 87 perusahaan industri. alasan untuk memilih perusahaan terdaftar oleh ASE adalah bahwa perusahaan-perusahaan ini memberikan kontribusi lebih dari 75% dari Yordania PDB dan database untuk perusahaan yang tidak klasifi ed di pasar ini tidak ada. Kuesioner dikirim ke kepala eksekutif atau general manager dari masing-masing perusahaan, karena diyakini bahwa ini akan menjadi orang yang paling tepat untuk memberikan respon yang valid untuk pertanyaan yang terkait dengan strategi (Conant et al., 1990; Bart et al., 2001). Masalah yang terkait dengan pelaksanaan perencanaan strategis dan penciptaan nilai Semua masalah pelaksanaan mengindentifikasi ed di awal Studi yang dialami oleh perusahaan Yordania. Namun, beberapa masalah yang dialami agak lebih dari yang lain. Th e skor tertinggi diberikan kepada 'tidak terduga masalah utama muncul, 'lalu' implementasi diperlukan lebih banyak waktu dari yang direncanakan, 'diikuti oleh' krisis mengalihkan perhatian dari implementasi. "Namun, tiga masalah pelaksanaan yang dialami Setidaknya oleh perusahaan tersebut adalah laporan yang tidak jelas tujuan keseluruhan, 'lalu' pendukung setelah meninggalkan firma selama pelaksanaan, 'diikuti oleh' informasi belum memadai sistem untuk pengendalian kegiatan '(Tabel 3). Pelaksanaan Perencanaan Strategis Dan Penciptaan Nilai Di Yordania Penelitian temuan menunjukkan bahwa semua pelaksanaan masalah yang telah mengindentifikasi ed oleh penelitian sebelumnya dialami oleh perusahaan Yordania. Namun, beberapa Masalah yang dialami agak lebih daripada yang lain. paling sering dialami adalah 'tak terduga masalah utama, "sementara yang paling umum adalah 'jelas. Pernyataan tujuan secara keseluruhan
cenderung menunjukkan bahwa, meskipun penerapan perencanaan
strategis mungkin berhubungan sifat bisnis, umur perusahaan, dan / atau ukuran perusahaan, implementasi strategi kesulitan-diffi adalah memiliki kemungkinan yang sama dapat ditemukan dalam semua jenis organisasi di Jordan. Kesimpulan Artikel ini memberikan hasil pelaksanaan perencanaan strategis. Fokusnya adalah pada masalah yang terkait dengan pelaksanaan perencanaan strategis di Yordania. Ini salah satu studi pertama di Timur Tengah di Tengah yang
Timur mengenai hal ini. Sebuah hubungan yang jelas antara keberadaan strategis perencanaan masalah pelaksanaan dan organisasi kinerja teridentifi kasi. Juga, kurangnya hubungan antara mereka dan karakteristik organisasi tertentu (Ukuran, umur, dan sifat bisnis) terlihat. Hal ini merupakan hal penting dalam hal potensi sukses pelaksanaan perencanaan strategis untuk menciptakan nilai dalam organisasi bisnis di Yordania, lain muncul pasar, dan tempat lain. Penelitian memang memiliki sejumlah keterbatasan. 1. deskriptif dan berdasarkan cross-sectional survei. 2. penelitian ini menggunakan kuesioner untuk tujuan pengumpulan data. Akibatnya, fokus pada 'Apa' dan 'bagaimana' pertanyaan dan tidak mengeksplorasi 'mengapa'. (Aldehayyat and Anchor 2010)
Does It Pay to Plan?: Strategic Planning and Financial Performance Gregory A. Baker Joel K. Leidecker
ABSTRAK Penelitian sebelumnya tentang efek perencanaan strategis terhadap kinerja perusahaan telah menghasilkan konsisten dan temuan dapat disimpulkan.
Dalam studi ini
menggunakan model pengukuran baru-baru divalidasi strategis berencana untuk menguji hubungan perencanaan kinerja dalam pengolahan tomat California Industri.
Hasil
menunjukkan korelasi yang kuat antara tingkat perusahaan penekanan tempat pada strategi perencanaan dan kinerja keuangan . Selain itu, beberapa alat perencanaan strategis yang spesifik, khususnya, Penggunaan pernyataan misi, tujuan jangka panjang, dan evaluasi berkelanjutan, juga lebih sangat ditekankan oleh perusahaan berkinerja tinggi . Hasil ini menunjukkan bahwa perencanaan strategis tidak melunasi dalam hal
peningkatan kinerja keuangan dan beberapa alat perencanaan mungkin memiliki signifikan. 1. PERKENALAN Penerimaan luas perencanaan strategis sebagai alat manajemen dibuktikan dengan munculnya departemen perencanaan strategis, pertumbuhan staf perencanaan strategis, dan ledakan dalam konsultasi manajemen strategis . Kecenderungan ini telah kira-kira sejajar pesatnya perkembangan literatur manajemen strategis sejak sekitar tahun 1980. Sejumlah penelitian telah dilakukan yang meneliti hubungan antara resmi proses perencanaan strategis dan kinerja perusahaan Untuk menarik beberapa kesimpulan dilakukan peninjuan beberapa artikel publikasi. Beberpa menunjukkan hasil positif namun ada juga yang menunjukkan hasil nol atau negative. Dan menyimpulkan bahwa hasil studi tidak konsisten dan saling bertentangan. Sementara beberapa studi telah menemukan manfaat yang signifikan dari perencanaan, yang lain tidak menemukan hubungan, Atau ketertarikan mengeksplorasi dan memahami hubungan antara perencanaan strategis dan kinerja perusahaan telah berkurang. Pengukuran yang tidak memadai variabel perencanaan telah menjadi keterbatasan utama dalam melakukan empiris penelitian tentang perencanaan strategis. penggunaan istilah yang tidak konsisten,kurangnya kesepakatan tentang ruang lingkup perencanaan strategis, dan pengukuran masalah memiliki kemampuan peneliti substansial terbatas untuk mengintegrasikan pekerjaan empiris dan mendapatkan hasil yang konsisten karena mereka tidak konsisten didefinisikan dan diukur kunci variabel operasional. Untuk menanggapi ini maka dikembangkan dan divalidasi multipleindicator sebuah ukuran perencanaan strategis. ukuran yang dapat diandalkan konstruk inti dari strategi disiplin manajemen yang mendalam, penerapan ukuran untuk lebih mempelajari dampak dari perencanaan strategis terhadap kinerja perusahaan. Ukuran terdiri dari beberapa indikator, dimungkinkan untuk mengidentifikasi strategis alat perencanaan memiliki dampak terbesar pada kinerja. Tujuan utama penelitian ini untuk menguji dampak dari perencanaan strategis kinerja perusahaan di sektor agribisnis. Tujuan khusus dari penelitian ini adalah untuk menetukan
sejauh mana perusahaan menggunakan alat perencanaan strategis,
mengevaluasi hubungan antara penggunaan perencanaan strategis dan keuangan perusahaan kinerja, mengevaluasi hubungan antara penggunaan alat-alat perencanaan strategis yang spesifik dan kinerja keuangan perusahaan serta menentukan hubungan
antara karakteristik proses perencanaan strategis perusahaan ' dan kinerja keuangan mereka . 2. METODOLOGI DAN PENGUMPULAN DATA Dengan membatasi lingkup studi ke salah satu industri yang relatif homogen, adalah mungkin untuk menghilangkan banyak faktor pembaur.
Maka penelitian
iniUntuk alasan ini, untuk memfokuskan upaya pada satu industry. Industry pengolahan tomat California, karena perusahaan dalam industri ini dipengaruhi oleh faktor eksternal yang sama dan menghadapi serupa lingkungan yang kompetitif dan membatasi kemampuan untuk menarik kesimpulan umum berdasarkan hasil penelitian, kedalaman pengetahuan yang diperoleh dari komprehensif studi satu industri harus mencerahkan . Kinerja keuangan diukur sebagai return sebelum pajak tahunan rata-rata aktiva (ROA) selama 3 tahun terakhir untuk responden unit usaha . Karena survei yang kembali anonim, informasi ini dilaporkan sendiri. Sebuah usaha telah dilakukan untuk survei semua prosesor tomat di negara bagian California. Daftar nama dan alamat dari 25 prosesor tomat yang beroperasi di negara itu diperoleh menghubungi Asosiasi Petani Tomat California, Inc ., dan California Liga Prosesor makanan. Kuesioner dikirim ke CEO.
Perusahaan di sampel mewakili setiap bentuk
kepemilikan bisnis, baik perusahaan kecil dan besar, dan dipamerkan variabilitas baik di tingkat profitabilitas yang diukur dengan ROA . Meskipun tingkat respon tinggi, masih ada kemungkinan bahwa hasilnya mungkin akan miring karena bias nonresponse. Selain itu, bias yang serius mungkin terjadi jika para manajer yang telah berhasil dimanfaatkan sistem perencanaan strategis formal lebih cenderung untuk menanggapi daripada mereka yang berhasil menerapkan sistem seperti yang membuatnya lebih mungkin untuk menemukan hubungan positif antara perencanaan dan kinerja keuangan . Meskipun kami mencatat potensi bias nonresponse, kita tidak memiliki bukti bahwa hal itu terjadi dalam Studi . 3. HASIL EMPIRIS a. Penggunaan Alat Perencanaan Strategis Hasil
penelitian
menunjukkan
bahwa
penekanan
pada
penggunaan
perencanaan strategis alat oleh prosesor tomat California erat cermin bahwa eksekutif rumah sakit di Boyd dan studi Reuning-Elliott (1998). Tingkat penekanan perencanaan strategis kedua kelompok dibandingkan dalam dua cara: dengan membandingkan indeks komposit alat perencanaan strategis untuk masing-masing
kelompok, dan peringkat alat khusus dalam setiap kelompok . Indeks komposit strategis perencanaan dikembangkan untuk mengukur sejauh mana perusahaanperusahaan digunakan perencanaan strategis alat pada umumnya. Ini dilakukan dengan rata-rata tingkat skor penekanan untuk tujuh alat perencanaan strategis untuk setiap perusahaan. Tingkat penekanan ditempatkan pada tujuh alat perencanaan antara dua kelompok dibandingkan dengan menghitung koefisien korelasi Spearman . Untuk kedua kelompok, alat perencanaan strategis yang paling banyak ditekankan adalah sasaran-sasaran tahunan, diikuti oleh tujuan jangka panjang. tidak mengherankan bahwa penggunaan kedua jenis tujuan menerima penekanan tertinggi di antara semua alat manajemen strategis . b. Hubungan Antara Penggunaan Strategis Perencanaan dan Kinerja Untuk menentukan hubungan antara ukuran perusahaan dan penggunaan strategis alat perencanaan, pada statistik dihitung berdasarkan perencanaan strategis komposit indeks untuk perusahaan kecil dan besar . Hasil ini juga menunjukkan bahwa tidak ada statistic perbedaan yang signifikan dalam skor perencanaan perusahaan kecil dan besar . Karena kita memiliki dikontrol untuk driver keuntungan yang paling penting, termasuk jenis industri dan ukuran perusahaan, kita menyimpulkan bahwa hasil menunjukkan bahwa penggunaan alat perencanaan c.
strategis dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan . Hubungan Antara Penggunaan Individual Strategis Alat Perencanaan dan Kinerja Tujuan ketiga adalah untuk menguji hubungan antara penggunaan masingmasing individu alat perencanaan strategis dan hubungan mereka dengan kinerja perusahaan . Temuan ini mirip dengan Powell (1992) kesimpulan bahwa dampak perencanaan strategis pada kinerja tergantung pada kondisi industri . Secara khusus, ia menemukan bahwa strategi perencanaan memiliki efek yang lebih besar pada kinerja di industri perencanaan strategis di mana Sistem tidak banyak digunakan . Ini adalah perpanjangan logis dari penalaran bahwa dampak alat perencanaan strategis tertentu bertekad tidak hanya oleh kegunaan dari strategi Konsep perencanaan dalam suatu industri, tetapi faktor-faktor industri lain yang membuat beberapa alat yang lebih
d.
berguna daripada yang lain . Hubungan Antara Proses Perencanaan Strategis dan Kinerja Tujuan terakhir adalah untuk menguji hubungan antara proses perencanaan strategis perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan secara statistic di perusahaan seberapa tinggi dan berkinerja rendah menggambarkan proses perencanaan strategis mereka sehubungan dengan salah satu
dari enam deskriptor . Hal ini terutama penting mengingat temuan kami bahwa ada perbedaan yang kuat di tingkat penekanan yang tinggi-dan perusahaan berkinerja rendah ditempatkan pada penggunaan strategis alat . Mengingat Boyd dan ReuningElliott ~ 1998 perencanaan! Argumen bahwa banyakpeneliti telah menggunakan variabel perencanaan strategis yang terlalu longgar didefinisikan secara memadai diukur, hasilnya kami menunjukkan bahwa dalam melakukan penelitian perencanaan kinerja penting untuk hati-hati memilih dan menentukan variabel perencanaan strategis sehingga mereka akurat mengukur perencanaan strategis inti konstruksi . KESIMPULAN DAN REKOMENDASI UNTUK MASA DEPAN PENELITIAN Dalam penelitian ini industri pengolahan tomat California, kami menemukan hubungan yang kuat antara penggunaan alat perencanaan strategis dan perusahaan 'ROA . Karena lingkup Penelitian ini terbatas pada satu industri yang relatif homogen, sehingga menghilangkan banyak potensi sumber variasi dalam profitabilitas, hal ini menunjukkan bahwa perencanaan strategis mungkin salah satu alat manajemen yang digunakan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas . Tiga alat manajemen strategis yang spesifik juga ditemukan memiliki positif yang kuat korelasi dengan profitabilitas perusahaan . Perusahaan dengan tingkat profitabilitas yang tinggi cenderung untuk menempatkan lebih menekankan pada penggunaan alat-alat perencanaan jangka panjang, termasuk penggunaan misi Pernyataan dan tujuan jangka panjang, dan evaluasi berkelanjutan dari manajemen strategis Proses, daripada perusahaan dengan tingkat yang relatif rendah profitabilitas . Tidak ada perbedaan dalam penekanan yang ditempatkan pada alat perencanaan jangka pendek, termasuk penggunaan tahunan tujuan dan rencana aksi jangka pendek, atau penggunaan alat-alat analisis, termasuk pesaing analisis dan analisis kecenderungan, antara tinggi dan rendah profitabilitas perusahaan . Ini mungkin sebuah indikasi bahwa beberapa alat manajemen strategis yang lebih penting dalam membentuk strategi arah perusahaan dan mencapai profitabilitas daripada orang lain . alternatif, pentingnya alat manajemen strategis tertentu mungkin menunjukkan industri atau kompetitif Kondisi . Penelitian di masa depan harus berkonsentrasi pada mengkonfirmasikan hipotesis bahwa penggunaan perencanaan strategis dan alat-alat perencanaan strategis tertentu mempengaruhi profitabilitas perusahaan dan berusaha untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik dari kinerja perencanaan mempengaruhi bagaimana strategi.
Apakah itu Pay To RENCANA? penggunaan dan efektivitas alat manajemen strategis. Sebuah studi lintas-industri yang mengontrol faktor-faktor penting yang mempengaruhi profitabilitas, termasuk lingkungan eksternal dan industri kondisi persaingan, akan membantu untuk lebih memahami tentang dampak perencanaan strategis telah di perusahaan kinerja . (Baker and Leidecker 2001)
DAFTAR PUSTAKA Aldehayyat, J. S. and J. R. Anchor (2010). "Strategic Planning Implementation and Creation of Value in the Firm." Strat. Change: 163–176. Anthony, R.N & V. Govindarajan. 2007. Management Control System. Singapore. McGraw Hill Baker, G. A. and J. K. L. Leidecker (2001). "Does It Pay to Plan?: Strategic Planning and Financial Performance." Agribusiness 17: 355–364. Boyd, B. K. and E. R. Elliot (1998). "A Measurement Model Of Strategic Planning." Strategic Management Journal 19: 181–192.
