Motivarea personalului

REFERAT TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI 

Masterand Mihăilescu Ştefan-Dumitru

CUPRINS: 1. INTRODUCERE.................... ........................................... .............................................. ............................................... ........................................ ............................. ................. 2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI...................... ............................................. .................................. ........................ ................. .... 3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAŢIONALE...................... ............................................................... ............................................... ...... 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

Tipologia lui Lopez............................................................ Lopez.......................................................................................................................................... .............................................................................. Tipologia Longenecker şi Pringle........................................................................................ Pringle.................................................................................................................... ............................ Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X şi Y).......................................................................... ............ ........ .... Teoria lui Abraham Maslow................................................................. Maslow........................................................................................................................... .......................................................... . Teoria lui Frederick Herzberg...................................................................... Herzberg........................................................................................................ ........................................... ................. ........ Abordarea Contingency................................................................... Contingency............................................................................................................................... ............................................................ .... Viziuni contemporane privind motivaţia............................................................ motivaţia.................................................................................................... ........................................ ..... o Teoria echităţii.................................................... o Teoria aşteptării (a lui Vroom)..................................... o Teoria întăririi (încurajărilor).....................................

4. CARACTERISTICI ALE PROMOVĂRII PERSONALULUI..................................... 5. MOTI MO TIVA VARE REA A PE PERS RSON ONAL ALUL ULUI UI..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... ................. ...................... ........... 5.1. 5.2.

Tipuri/forme de motivare..................................................................................................... motivare................................................................................................................................. ............................ Cerinţe privind motivarea personalului...................................................................................... personalului............................................................................................... ................. ............ ....

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9. 6.9. 6.10. 6.11. 6.12. 6.13. 6.14. 6.15. 6.16. 6.17. 6.18.

Tehnica ascultă şi răspunde................................................................. răspunde................................................................................................................... ........................................................... ........... Tehnica feedbackului motivaţional verbal (a recunoaşterii “meritelor”)................................................ ........ Extinderea sau lărgirea postului................................................................................. postului....................................................................................................................... ...................................... Îmbogăţirea postului................................................................................. postului................................................................................................................................. ....................................................... ....... Managementul prin obiective.................................................................................. obiective............................................................................................................... ...................................... ............. Modificarea săptămânii de lucru...................................................................................... lucru................................................................................................... ..................... ................. ........... Modificarea comportamentală......................................................... comportamentală..................................................................................................................... ............................................................ .... Recompensarea angajaţilor....................................................................................... angajaţilor............................................................................................................................ ..................................... .. Banii Banii ca elemen elementt motiva motivator.............................. tor................................................................................................................................. ................................................................................................... Implicarea/participarea angajaţilor la luarea deciziilor........................................................................... ........ Cercurile calităţii.......................................................................................... calităţii............................................................................................................................ ........................................... ................. ........ Competiţia........................................................................................................................................................ Legitimitatea cererii......................................................................................................................................... cererii......................................................................................................................................... Şedinţa.............................................................................................................................................................. Brainstormingul................................................................................................................................................. Delbecq............................................................................................................................................................. Sinectica............................................................................................................................................................ Delegarea..........................................................................................................................................................

6. TE TEHN HNIC ICII MOTI MO TIVA VAŢI ŢION ONAL ALE...... E........... .......... .......... ......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... ................. .............

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................

1. INTR INTROD ODUC UCER ERE E „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături defectele; Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”.

Moralul, motivaţia şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.

Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat ridicat  - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor  (prin locul de muncă sau ca rezultat al acestuia) . O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea importanţei rolului şi contribuţiei într-o organizaţie (satisfacţia muncii) , iar o altă nevoie satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, la care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut  poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta alte locuri de muncă (în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie ). Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe/informaţii) , se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească 1 ). Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradic contradictorii. torii. Motivarea Motivarea reprezintă reprezintă o componen componentă tă majoră majoră a manageme managementulu ntuluii şi, în sens larg, rezidă rezidă în ansamb ansamblul lul de deciz decizii/a ii/acţi cţiuni uni prin prin care care se determ determină ină stake stakehol holder derii ii organ organiza izaţie ţieii să contribuie (in)direct la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe superioare, pe baza corelării intereselor în abordarea şi realizarea r ealizarea obiectivelor organizaţiei/subsistemelor organizaţiei/subsistemelor sale 2. În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor    perso personal nalulu uluii din cadru cadrull organi organiza zaţie ţieii cu realiz realizare areaa obiec obiectiv tivelo elorr şi exerc exercita itarea rea sarcin sarcinilo ilor, r, competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei 3. În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un proces inte intern rn,, indi indivi vidu dual al,, intr intros ospe pect ctiv iv,, care care ener energi gize zeaz ază, ă, dire direcţ cţio ione neaz azăă şi susţ susţin inee un anum anumee comportament4. 1 În lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă. 2 O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008. 33 Op. cit. 4 Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament. 3

2. ROLURI ROLURILE LE MOTIVĂR MOTIVĂRII II PERSONA PERSONALUL LULUI UI Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense:

Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea.



Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi  performanţele sale. 

Rolul individual vizează puternica dependenţă a (in)satisfacţiilor, evoluţiei fiecărui salariat de motivarea exercitată în organizaţie. 

referă la condiţ condiţion ionare areaa indire indirectă ctă,, dar dar subst substan anţia ţială lă a perfo performa rmanţe nţelor  lor  Rolul economic economic se referă economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său.



reprezintăă în fapt efectul sinergetic sinergetic al preceden precedentelor telor roluri în planul planul elementel elementelor  or  Rolul social reprezint  psiho-sociologice. 

3. PRINCIPA PRINCIPALELE LELE TEORII TEORII MOTIVAŢI MOTIVAŢIONALE ONALE Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora, în contextul completării şi suprapunerii acestora, datorate complexităţii complexităţii şi diversităţii lor.

3.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ 5 În funcţi funcţiee de natura natura motiva motivaţiil ţiilor or perso persona nalul lului, ui, se identi identific ficăă trei trei categ categori oriii de teorii: teorii: mecaniciste, psihosociologice şi antropologice. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale - care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale - se poate concluziona că una singură este completă (cea antropologică) antropologică), celelalte două fiind extrinseci şi transcendente, transcendente, depinzând de caracteristicile mediului. 3.2. TIPOLOGIA LONGENECKER ŞI PRINGLE Teoriile organizaţionale sunt divizate în două categorii - de conţinut (pun accentul pe   factori factoriii specifi specifici ci ce motivea motivează ză salaria salariaţii ţii ca indivizi indivizi)) şi de proces (se focaliz focalizează ează asupra asupra dinamici dinamiciii motivări motivării,i, începân începândd cu energiz energizarea area iniţial iniţialăă a comporta comportament mentelo elor, r, continuâ continuând nd cu  selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual) . 3.3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X ŞI Y) La baza baza decizi deciziilo ilorr şi compor comportăr tării ii manag manageri erilor lor în exerci exercitar tarea ea funcţi funcţiilo ilorr există există două două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y". Postulatele pe care se  bazează acestea sunt prezentate în tabelul următor 6. 5 Juan Pérez Lopez.

6 Ulterior, acestea au fost completate de către Octave Gélénier cu o a treia “Z” (o combinare a primelor două).

TEORIA “X”

TEORIA “Y”

În proc proces esul ul munc muncii ii omul omul medi mediuu (obi (obişn şnui uit) t) este este   Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice şi 1   În intele lect ctua uale le în proc proces esul ul munc muncii ii este este tot tot atât atât de predispu spuss spre spre delăsa delăsare, re, mun muncin cindd cât mai puţin puţin inte .   predi normală ca şi odihna sau distracţia.  posibil. Cont Contro rolu lull şi amen amenin inţa ţare reaa cu pede pedeps psee nu sunt  sunt  2 Omul Omul medi mediuu nu are are ambi ambiţi ţie, e, dore doreşt ştee să evit evitee  singurele mijloace pentru a determina participarea . asumarea de responsabilităţi, preferă să fie condus. omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.  În condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să  3 Omul Omul mediu mediu este este egoist egoist,, indife indiferen rentt la necesi necesităţ tăţile ile accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi, dar  . organizaţiei din care face parte.  şi le asumă din proprie iniţiativă. 4  Prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în  Asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de . cadrul organizaţiei în care este integrat. motivaţiile pozitive, de recompensele asociate lor. Omul Omul medi mediuu treb trebui uiee să fie fie forţ forţat at,, amen amenin inţa ţatt cu 5   ped pedep epse se,, cont contro rola latt perm perman anen entt etc. etc. pent pentru ru a fi  În condiţiile firmelor moderne, potenţialul intelectual  . determinat să depună eforturile necesare realizării al omului mediu este utilizat doar parţial. obiectivelor organizaţiei.

Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală  a lucrătorilor (oamenilor lucrătorilor  (oamenilor le displace munca şi încearcă să o evite, context în care managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze şi, frecvent, să-i ameninţe, pentru a obţine obiectivele organizaţiei).

Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor , consecvent cu ideea mecanis mecanismulu muluii relaţiilo relaţiilorr umane umane (anga (angaja jaţi ţiii acce accept ptăă mun munca ca şi respo respons nsab abil ilit itate ateaa spre spre obţin obţiner erea ea obiectivelor organizaţiei, conştientizând că realizarea acestora conduce spe recompensare) .

3.4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW 7 În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesităţi sunt următoarele:  fiziologice  fiziologice elementare elementare 8;  securitate şi siguranţă 9;contacte umane şi afiliere la grup 10; statut social  şi stimă   şi stimă 11 şi autorealizare 12. Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor  fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător. 3.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG 13 S-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi  pentru insatisfacţii, prima „gradată” de la minimum la maximum, de unde începe cea de-a două 7 Face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces. 8 Hrana, apa, îmbrăcămintea, adăpostul, dormitul; salariu adecvat. 9 Lucruri necesare pentru siguranţa fizică şi emoţională; locuri de muncă, asigurări de sănătate, pensii şi condiţii de protecţie a muncii. 10 Cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii; mediul de lucru şi organizaţii neoficiale recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi autostima ; promovare în locuri de muncă superioare, cur esponsabilitate mărită, onoruri, premii, alte forme de recunoştinţă 11 Respectul, recunoştinţa  Nevoia de creştere şi dezvoltate ca om, formare profesională şi socială . 12 psihosociologice şi de conţinut. 13 face parte din categoria teoriilor psihosociologice 5

„gradată” de la maximum la minimum. Într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor    – deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general –  dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor.

Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stări emoţ emoţio iona nale le şi cond conduc uc la creş creşte tere rea, a, resp respec ecti tivv desc descre reşt şter erea ea moti motiva vaţi ţiei ei,, repr reprez ezin intă tă aşaaşanumita „Teorie a celor doi factori a lui Herzberg”; factorii care favorizează motivaţia sunt „satisfiers" (factori motivaţionali) 14, iar cei iar  cei care reduc motivaţia au fost numiţi „hygiene factors" (factori de igienă sau contextuali) 15.

3.6. ABORDAREA CONTINGENCY 16 Definitorie este abordarea corelativă a motivării managementului, organizaţiei şi mediul său exogen exogen,, teoriil teoriilee conti continge ngency ncy nefiin nefiindd strict strict focali focalizat zatee pe motiva motivare. re. Specif Specific ic abordă abordării rii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei, mediului exterior şi, uneori, ale sistemului managementului, relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are. Concluzia principală a acestor abordări o contituie abordarea motivării (particularizat (particularizat la  fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată) , pe baza analizei aprofundate a variabilelor  şi a relaţiilor dintre ele. 3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA În ultimi ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria întăririi . oTEORIA ECHITĂŢII  porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei („plată egală, la muncă egală”) . Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceiaşi recompensă, dar aceasta trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală. Este o teorie comparativă şi relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar) . oTEORIA

AŞTEPTĂRII (a lui Vroom) se bazează pe principala forţă motivaţională (sursa de

alime alimenta ntare re a efortu eforturil rilor or depus depusee în proce procesul sul de muncă muncă)) care care se const constitu ituie ie pe aştep aşteptar tarea ea şi realiz realizări ările le salari salariatu atului lui.. Mai concre concret,t, teoria teoria lui Vroom Vroom consid consideră eră că trei trei sunt sunt elemen elementel telee motivaţionale de bază în orice proces de management:

V - valenţa motivaţională , indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei (când un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia) ;



14 Realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională. 15 Supravegherea agasantă, condiţii de muncă neprielnice, relaţii interpersonale tensionate, plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neexplicite, nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor.

16 Teorii elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg.

E - aşteptarea salariatului , reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei (în cazul manifestării de către el a unui comportament special) .



I - instrumentalitatea , exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de  performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor acţiuni motivaţionale în favoarea sa. Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale, valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele şi aşteptările personalului. oTEORIA ÎNTĂRIRII (ÎNCURAJĂRILOR) se bazează pe premiza că un comportament care este 

răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O comportatnent particular particular şi poate fi „întărire"/„încurajare"  este o acţiune care derivă direct dintr-un comportatnent o creştere a salariului sau o mustrare. O „încurajare pozitivă” este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o recompensă 17, în timp ce o „încurajare negativă” dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situaţie neplăcută. Penalizarea

18

este nedorită (în

mod normal, de nici una din părţi) fiind urmarea unui comportament indezirabil 19. Penalizarea

 provoacă, adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un mediu neplăcut şi duce, de cele mai multe ori, la creşterea ostilităţilor şi a resentimentelor. Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situaţie, însă, deseori reclamă folosirea de forme combinate.

4. CARACTER CARACTERISTI ISTICI CI ALE ALE PROMOVĂR PROMOVĂRII II PERSONA PERSONALULUI LULUI O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă  promovarea sa. În esenţă, prin promovare promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie

personalului, personalului, din cadrul organizaţiei, organizaţiei, posturi manageriale manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. Posturile obţinute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini, competenţe şi responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflectă într-o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol în cadrul organizaţiei. Criteriile de promovare a personalului sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa:  studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile . În funcţie de modul cum sunt utilizate acestea în organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale: promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă, promovarea pe baza rezultatelor (tendinţa cu cea mai largă răspândire) şi promovarea pe baza potenţialului 17 Mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul „vorba dulce - din partea şefului- mult aduce”). 18 Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinară, concedierea, etc. 19 Este mascat, ascuns şi se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale). 7

personalului (tendinţa managementului din firmele moderne) .

5. MOTIVA MOTIVAREA REA PERSON PERSONALU ALULUI LUI  Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadr cadrul ul firm firmei ei cu real realiz izar area ea obie obiect ctiv ivel elor or şi exer exerci cita tare reaa sarc sarcin inil ilor or,, comp compet eten enţe ţelo lorr şi responsabilităţilor atribuite.  Motivaţiile sunt acele elemente –  (in)formale, de natură economică sau moral-spirituală  –   pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor firmei. reprezintă ansamblul ansamblul de motivaţii (delimitate în funcţie de anumite criterii) , Tipul de motivare reprezintă folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează, conştient sau inconştient   pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor firmei) . 5.1. TIPURI/FORME DE MOTIVARE  pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări; 

negativă - reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări;



vederee latura latura/di /dimen mensiu siune neaa int intele electu ctuală ală a salari salariatu atului lui,, axând axându-s u-see pe cognitivă - are în veder satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, opera şi “controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea; 

afectivă - are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreci apreciat at şi simpa simpatiz tizat at de coleg colegi,i, şefi, şefi, subord subordona onaţi, ţi, să se manife manifeste ste faţă faţă de el simpa simpatie tie şi consideraţie; 

intrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui;



extrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii;



economică - salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori;



moral spirituală - acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice. 5.2. CERINŢE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează experienţ experienţaa şi performanţ performanţele ele a numeroase numeroase organizaţii organizaţii din ţările ţările dezvoltate dezvoltate,, respecta respectarea rea unui ansamblu de cerinţe: 

Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care



aceasta le furnizează. Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense.



Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilităţile,



incitând la autodepăşire şi creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc. Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile



salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor. Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice) , pentru a economisi resursele şi a



asigura perspective motivaţionale/profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor.



Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac



(se obţine, astfel, autorecompensarea lor) .

Acordarea Acordarea/utiliz /utilizarea area combinată combinată a recompen recompenselo selorr economice economice şi moral-spir moral-spirituale ituale,, pe măsura măsura



necesităţilor, la diferite perioade de timp şi la finalizarea f inalizarea proceselor de muncă. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv



obţinute. Minimizarea sancţionării personalului.



Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense dorite şi aşteptate.



Motivaţiile acordate salariaţilor să fie f ie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare. corespunzătoare.



Din examinarea cerinţelor rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia  personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor, sens în care se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. De asemenea, se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

6. TEHNI TEHNICI CI MOTIVA MOTIVAŢIO ŢIONAL NALE E 6.1. TEHNICA ASCULTĂ ŞI RĂSPUNDE În esenţă, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se   produ producă că o comuni comunica care re efica eficace, ce, subord subordona onată tă realiz realizări ăriii sarcin sarcinilo ilorr stabil stabilite ite şi obiect obiective ivelor  lor   previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor şi să faciliteze 9

dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.

6.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAŢIONAL VERBAL (A RECUNOAŞTERII “MERITELOR”). Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită,  prin aprecieri aprecieri prompte, prompte,  pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback : pozitiv (de (de  gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi negativ (de critică, pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute) . Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. 6.3. EXTINDEREA SAU LĂRGIREA POSTULUI Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post, prin combinare combinareaa de sarcini sarcini ce aparţin aparţin unor posturi care realizea realizează ză procese procese de muncă înrudite înrudite şi/sau şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment/domeniu de activitate. De reţinut că, lărgirea  posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini cu o complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. 6.4. ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogăţirii postului are la bază bază redist redistrib ribuir uirea ea de elemen elemente te organi organiza zator torice ice proces procesua uale le pe vertic verticala ala sistem sistemulu uluii managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. 6.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui subordonat în realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe atât la stabilirea obiectivelor, obiectivelor, cât şi la evaluarea performanţelor performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia în vederea creşterii eficienţei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1.  Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf la acest proces. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare , fază în care top managementul companiei joacă un rol esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se intenţionează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei,  până la nivelele inferioare) . 3.  Esenţa managementului managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune:

managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru



grupul pe care-1 reprezintă (subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se gândească la contribuţia fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor; managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele individuale



(ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile şi vor include un interval de timp în interiorul căruia vor fi realizate - de obicei un an) ;

managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.



4. Manageru Managerull şi subordo subordonaţi naţiii se întâlnes întâlnescc periodic periodic pentru a revedea progres progresele ele realizate realizate în direcţia direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dacă circumstanţele se schimbă. 5. La sfâr sfârşi şitu tull perio perioad adei ei proi proiec ecta tate te,, se eval evalue ueaz azăă care care dint dintre re subo subord rdon onaţ aţii (nu) (nu) şi-a şi-a atin atinss obiectivul asumat şi care ar fi cauzele/motivele/consecinţele cauzele/motivele/consecinţele (in)succesului. Ca şi alte metode manageriale, managementul managementul prin obiective are avantaje 20 şi dezavantaje 21.

6.6. MODIFICAREA SĂPTĂMÂNII DE LUCRU Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional, tehnică utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul  avocaţilor, al cadrelor didactice, etc.) . 6.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTALĂ Este o tehnică tehnică bazată pe teoria teoria întăririi întăririi sau încurajă încurajării, rii, folosită folosită sub forma unui program sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea unor reguli) . 6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR  Un sistem de recompensare, pentru a fi f i efcient, trebuie să îndeplinească patru condiţii: sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază 22; sistemu sistemull va oferi oferi o recompe recompensă nsă comparabil comparabilăă cu cele oferite de alte organizaţi organizaţii.i. Conform Conform teoriei echităţii, angajaţii compară raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări (ceea ce descreşterea efortului depus (al  ei oferă pentru aceste aşteptări) . Micşorarea acestuia poate conduce la descreşterea (al  intrărilor) sau micşorarea randamentului. Recompen Recompensa sa trebuie trebuie distribuită distribuită corect corect şi echitabil echitabil în interiorul interiorul organiza organizaţiei ţiei, oamenii oamenii fiind  predispuşi să se compare în cadrul propriei organizaţii; un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi diferite şi  pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi 23. 







2020 Motivarea angajaţilor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului şi (discutarea obiectivelor obiectivelor şi evaluarea evaluarea rezultatelor) rezultatelor) ; măreşte controlul (stabilirea (stabilirea obiectivelor individuale individuale şi analiza lor  organizaţiei (discutarea  periodică) . 21 Sistemul nu lucrează în orice condiţii: într-un mediu relaţionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.) . 22 În termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele. 23 Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alţii pot prefera să câştige mai mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite.

11

6.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR  Fie lichizi, pachete de acţiuni/părţi sociale, poliţe de asigurare  javascript:;  javascript:;sau sau orice fel de alte  bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanţi pentru oamenii tineri, aflaţi în faza de a-şi clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă 24. Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanţă, importanţă, în timp ce pentru alţii acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte, majoritatea majoritatea afacerilor şi activităţilor activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă a unei organizaţii (pentru a atrage/păstra oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie să fie competitive) , iar pe de altă parte banii sunt consideraţi un element motivator  (păstrarea în cadrul  companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie să reflecte  performanţele lor individuale) .

6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAŢILOR LA LUAREA DECIZIILOR  Este citată ca o tehnică de motivare a acestora 25, sens în care angajaţii au un cuvânt în   previzionarea ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor  (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora) . Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie

va conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.

6.11. CERCURILE CALITĂŢII Cercurile calităţii sunt grupuri constituite din angajaţi pe bază de voluntariat, care se întâlnesc pentru a ajuta la soluţionarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această formă formă de partic participa ipare re urmăre urmăreşte şte,, de fapt fapt două două avanta avantaje: je: creşterea motivaţiei angajaţilor or şi motivaţiei angajaţil  soluţionarea unei probleme a organizaţiei. 6.12. COMPETIŢIA O strategie strategie26 folosită, folosită, în mod uzual, în anumite anumite arii ale organizaţiilor, organizaţiilor, presupune aşezarea aşezarea pe  poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi, plecând de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga suplimentar. 6.13. LEGITIMITATEA CERERII Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) , iar managerul managerul trebuie să deţină deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului său. Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele schimbării, context în care îi va fi greu unui şef autoritar  (care cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el) , să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea. 6.14. ŞEDINŢA Adunare organizată a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei întreprinderi/instituţii, pentru a discuta / dezbate/hotărî ceva; dezbatere a unei cauze în fa ța unei instanţe judecătoreşti; interval de timp în care se face o expunere, se execută o acţiune.

24 Pentru aceştia banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiţi să-şi satisfacă nevoi atât de presante, ci un mijloc de a atinge minimul dintr-un standard de viaţă decent – deşi dimensiunile acestuia pot fi discutabile. 25 Motivaţie care stă la baza procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo”. 26 Este indicată abordarea câştig/câştig.

6.15. BRAINSTORMINGUL BRAINSTORMINGUL A jută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni liberă şi participanţii îşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi. Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră şi participă în medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee şi fiecare îşi spune parerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicab

ile.

6.16. DELBECQ Urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului şi îmbină creativitatea individuală cu cea a

â

grupului, permiţ nd fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor. Problema de soluţionat este definită ca o diferenţ

ă între situaţia actuală percepută de membrii grupului

creativ şi situaţia ideală imaginată de aceştia. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice fază a activităţii în grup este precedată de o fază individuală, în scris şi pe parcursul derulării fazei activităţii în grup, intervenţiilor verbale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare componen

tă. tă.

6.17. SINECTICA Simularea creativită ţii, găsirea ideilor originale în rezolvarea unor probleme complicate; se experimentează şi demonstrează cum creativitatea poate fi productivă într-o manieră manieră sistematică sistematică şi deliberată. deliberată. Scopul este de a dezvolta dezvolta aptitudinile aptitudinile, de a descoperi, fiind concepută pentru lucrul în grup chiar dacă o singură persoană ar putea fi un stimulator   puternic al creativităţii. Creativitatea există în stare latentă în aproape fiecare individ, într-o măsură mult mai mare decât se crede, iar cunoştinţele şi experienţa asociate acestui fond creativ  pot rămâne neutilizate. Prin şedinţele de sinectică, fiecare individ poate ajunge să-şi folosească acel bagaj de gândire aflat sub pragul conştientului . 6.18. DELEGAREA A transmite cuiva dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei personae/instituţii; a însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări.

13

* Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional, ţinân ţinândd cont cont de multip multiplel lelee varia variabil bilee implic implicate ate ce recla reclamă, mă, pentr pentruu a obţin obţinee efecte efecte motiv motivaţi aţion onale ale substanţiale, un apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome.   Noile Noile abord abordări ări şi tendi tendinţe nţe care care se manif manifes estă tă în mana manage geme mentu ntull modern modern - reengineeringul, ingredient de bază remodelarea motivării. organizarea holonică, ambidextră şi virtuală  - au ca ingredient *

 BIBLIOGRAFIE  oButler-Bowdon Tom, 50 de cărţi fundamentale pentru dezvoltarea personală , Ed. Meteor Press, 2008; oChandler Steve, 100 de căi spre automotivare – Schimbă-ţi definitiv viaţa, Ed. Curtea Veche, 2007; oConstantin Ticu,  Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale, Ed.

Universitatea A.I. Cuza, 2009; oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009; oNae Diana, Strategii şi tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007. oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008; oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, 2008; oNiculescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2004; oPurcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea – punct de plecare în

 stimularea energiei umane), Ed. Economică, 2003; oVerboncu Ion , Managementul organizaţiei, Ed. Economică, 2008. o*** , Tehnicile motivaţionale şi personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;