Evaluarea si promovarea personalului Rolul evaluarii performantelor angajatilor este esential atunci cand acestia nu cunosc asteptarile companiei in privinta rezultatelor muncii lor. Cand nu sunt convenite obiectivele pentru un anumit orizont o rizont de d e timp, nu poate fi vorba despre motivatie, motiv atie, despre desp re productivitate producti vitate si nici despre obiectivitate in stabilirea politicilor de resurse umane. Exista companii care detin un sistem de evaluare bine pus la punct, proiectat si dezvoltat laborios, dar care, cu trecerea timpului, devine doar "formalitatea" operata o data sau de doua ori pe an. In acest caz, angajatii privesc evaluarea doar ca pe un chestionar (sau interviu pe care il ignora sau il trateaza cu superficialitate fiindca nu aduce nici un fel de imbunatatiri in aprecierea si recompensarea performantelor profesionale. Exista companii care acorda evaluarii angajatilor importanta si rolul care i se cuvine in cadrul politicii de resurse umane. !eneficiile pentru asemenea organizatii sunt evidente angajati motivati, care isi cunosc cu exactitate obiectivele si vad continuitatea carierei lor in cadrul companiei. #istemul de evaluare este proiectat de catre departamentul de resurse umane, in stransa cola colabor borare are cu top$ma top$manag nagem ement entul ul comp compani aniei ei respe respect ctive ive.. %iind %iind vorba vorba de un proie proiect ct atat atat de important, se vor aloca si resursele corespunzatoare &no'$ho', buget de timp, resurse logistice de personal etc. In situatia in care acestea lipsesc sau sunt limitate, o firma de consultanta specializata in resurse umane va rezolva problema, cu precizarea ca acea firma trebuie sa cunoas cunoasca ca in profunzim profunzimee cultura cultura organiz organization ationala ala a compani companiei$cl ei$clien ient,t, obiectiv obiectivele ele strategi strategice, ce, istoricul politicilor si strategiilor de resurse umane utilizate in trecut. #istemul poate fi conceput plecand de la doua elemente elemen te de baza $ obiectivele companiei, $ abili abilitat tatile ile si compe compete tente ntele le solici solicitat tatee fieca fiecarui rui detin detinato atorr de post post de lucru lucru in vede vederea rea realizarii acestor obiective. efalcarea obiectivelor generale la nivelul fiecarui angajat este un proces extrem de important. )cest demers trebuie realizat in cadrul unei discutii manager$subordonat, obiectivele bine stabilite fiind cele care intrunesc acordul subordonatilor. *n sistem cu adevarat eficient de evaluare a performantelor tine cont insa nu numai de obiectivele individuale pe o perioada determinata (de obicei un an, ci si de dezvoltarea personala a angajatului respectiv, stabilind etape de parcurs care au in vedere un orizont de cariera mai indepartat. +ractic, identificarea angajatilor care pot reprezenta succesorii echipei manageriale actuale sau specialistii de elita este unul dintre rezultatele aplicarii sistemului de evaluare. rebuie stabilite apoi abilitatile si competentele necesare pentru realizarea obiectivelor. )cestea pot fi
clasificate in ordinea importantei $ se pot face precizari de tipul "obligatoriu" sau "optional" in dreptul unei abilitati. +asul urmator este proiectarea unui sistem de indicatori care sa cuantifice in ce masura detinatorul postului isi realizeaza obiectivele si detine abilitatile si competentele solicitate de post. )cesta este un demers dificil. )numite lucruri sunt greu de cuantificat si aprecierea lor nu se poate face prin simpla aplicare a unor formule matematice (ex. atitudinea unui angajat, motivatia lui, abilitatea de a invata repede etc.. oate elementele enumerate mai sus (obiectivele, abilitatile si competentele, indicatorii si scala de apreciere etc. sunt trecute intr$o fisa de evaluare a performantei. %ormularul rezultat ar trebui sa se constituie intr$un instrument cat mai usor de utilizat de catre toti evaluatorii din cadrul firmei clar, concis, structurat. #istemul este pus in practica tot de catre departamentul de resurse umane, avand suportul top$managementului companiei. - firma de consultanta poate prelua sarcina implementarii sistemului, eventual debutand cu o sesiune de informare a tuturor angajatilor. upa etapa instruirii si asimilarii procedurilor, managerii sunt cei care aplica metodologia de evaluare cu angajatii din imediata subordine. +ractic, toti managerii se transforma in evaluatori. *n eventual consultant extern poate sa asigure doar consilierea evaluatorilor, eventualele ajustari ale procedurilor. Interviurile de evaluare si formularea concluziilor, a planurilor de viitor trebuie realizate in comun de catre cuplul evaluator$ evaluat. +rincipalele instrumente de evaluare sunt chestionarul si interviul de evaluare. procedura fezabila este aplicarea unui chestionar, care va fi completat atat de catre cel evaluat, cat si de managerul$evaluator. Interviul purtat pe marginea acestui chestionar este un instrument extrem de util, dar este greu de crezut ca in cadrul organizatiilor foarte mari, mai ales pentru personalul direct productiv (uneori mii de angajati, un manager va putea intervieva //$0// de muncitori o data la 1 sau 0 luni. In aceste situatii, varianta chestionarului este singura care poate functiona. +entru toate etajele manageriale ale companiei se recomanda insa ca metoda de evaluare sa cuprinda combinatia chestionar$interviu. In anumite situatii, mai ales in cazul unor pozitii$cheie in cadrul organizatiei, procedura de evaluare a performantelor poate fi mai complexa, mergand pana la organizarea unor "centre de evaluare si dezvoltare" in care se folosesc instrumente de evaluare mai sofisticate Promovarea personalului consta in tr$un complex de activitati prin care se realizeaza trecerea angajatului intr$o functie sau categorie superioara, care$ in comparatie cu cea precedenta $ presupune din partea titularului o calificare , o competenta si o raspundere sporita , precum si satisfactii materiale si morale mai mari.
Relatia dintre promovarea angajatului si conditiile de realizare a acesteia este urmatoare calificarea si competentele detinute determina promovarea prin care se obtin raspunderi si satisfactii superioare. Prezentarea companiei Vodafone România
2odafone 3roup +lc este cea mai mare companie de telecomunica ții mobile din lume, cu o prezenț4 semnificativ4 5n Europa, -rientul 6ijlociu, )frica, )sia +acific și #tatele *nite prin diviziile sale, joint ventues, achizi ții și investiții. 2odafone a fost recunoscut4 5n ultimii ani de unele dintre cele mai prestigioase topuri interna7ionale, pentru valoarea business$ului, inova7ie, 5ncredere 8i etic4. Revista americana %orbes realizeaz4 5n fiecare an, topul celor mai mari 0/// de companii din lume listate la bursa. Conform acestuia, 2odafone se situeaz4 pe locul 0/ cu o valoare de pia74 de aprox. 9: de mld. de dolari 8i v;nz4ri de aprox. . e asemenea, analiza institutului american Ethisphere include 2odafone 5n topul celor mai etice companii la nivel global. ?n urma studiului realizat de revista Reader@s igest, rusted !rand 0//9, 2odafone a fost nominalizat drept cel mai de 5ncredere brand de telecomunica7ii din Rom;nia. )stfel, peste 9,> milioane de clien ți și mii de companii conteaz4 pe serviciile de comunicații oferite de 2odafone. 2odafone este prima companie care a implementatrețeaua 3#6 5n Rom;nia și primul operator care a lansat serviciile A3 pe piața rom;neasc4 , 5n aprilie 0//>.ot 2odafone este operatorul care a lansat prima rețea de date mobile :3 din Rom;nia , 5n octombrie 0/0. Bider de piaț4 5n segmentul business, 2odafone este, de asemenea 8i primul operator care a inclus 5n portofoliu, 5nc4 din 0//A, servicii integrate de comunica ții pentru clien ții de business soluții de voce și date mobile, servicii de voce fix4, respectiv servicii dedicate de date fixe, totul cu ajutorul unei singure rețele private de comunicații. 0 #erviciile de voce și transmisiuni de date sunt disponibile pe 1,9D din suprafa ța ț4rii, acoperind 99,:D din populația Rom;niei. 2odafone Rom;nia a fost certificat4 de auditorul independent +A Communications pentru cel mai bun serviciu de date mobile, pe smartphone și pe modem, dintre toate rețelele BE*6#3#6 din Rom;nia, 5n zonele metropolitane.
1
https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/apreciereinternationala/index.htm 2 https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/descriere-siistoric/index.htm#tab-1
Comparativ cu celelalte re țele m4sur4torile au ar4tat ca 2odafone Rom;nia ofer4 cel mai bun serviciu de date pe smartphone și cel mai bun serviciu de date mobile broadband . Campania de m4surare comparativ4 a performan ței s$a desf4 șurat 5n august 0/A, 5n 9 orașe: )rad, !ac4u, !aia 6are, !otoșani, !r4ila, !ra șov, !ucure ști, !uz4u, Cluj$Fapoca, Constanța, Craiova, 3alați, Iași, -radea, +ite ști, +loiești, #ibiu, ;rgu 6ureșși imi șoara. #erviciile care fac obiectul fiec4reia dintre cele dou4 certific4ri sunt navigarea pe Internet, do'nload de date, upload de date și video streaming Gouube. 2odafone Rom;nia a fost prima companie telecom din Rom;nia certificat4 conform I#-0, certificare re5nnoit4 5n 0/. A e asemenea, %unda7ia 2odafone Rom;nia a dezvoltat peste milioane de Euro. ORGANIZAREA COMPANIEI
+entru garantarea atingerii obiectivelor unei organiza7iii pe termen mediu 8i lung, trebuie s4 se realizeze o gestiune previzional4 a personalului. Cu c;t organiza7ia este mai mare, cu at;t nevoile sale de resurse umane sunt mai mari 8i mai specializate 8i, 5n consecin74, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie s4 fie mai 5ndep4rtat. : - etap4 din procesul de gestiune, include printre altele, 8i descrierea profilurilor posturilor de munc4 8i ale angaja7ilor existen7i 5n companie. +entru cunoa8terea profilurilor posturilor de munc4 este necesar4 o descriere riguroas4 a activit47ilor 8i responsabilit47ilor ce revin fiec4rui post de munc4, precum 8i a calific4rilor necesare titularului. Caracteristicile angaja7ilor existen7i pot fi analizate pe baza dosarelor de personal care con7in date generale privind efectivele (nume, sex, post ocupat, preg4tire 8colar4, evolu7ia salariului, etc. ?n cadrul companiei 2odafone nu se accept4 nicio form4 de discriminare, urm4rindu$se egalitatea de 8anse 8i incluziunea tuturor angaja7ilor cu ajutorul politicilor 8i practicilor de resurse umane. ?n codul de conduit4 al 2odafone publicat pe site$ul oficial se precizeaz4 c4 angaja7ii sunt la fel de diferi7i ca 8i clien7ii pe care 5i servesc. > 3
https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cinesuntem/certicari/index.htm#tab-1 4 Administrarea intreprinderii de comert turism si servicii ! note de curs " http://www.vodafone.com/content/dam/roup/about/downloads/code-ofconduct/$omanian-%ode-of-%onduct.pdf
+rin urmare, 5n cadrul companiei se reg4sesc deopotriv4 femei 8i barba7i care au 5mplinit v;rsta legal4 de angajare. )numite posturi cum ar fi cel de consilier de v;nz4ri, operator call center (000, consultant v;nz4ri directe, etc., sunt proiectate 5n a8a fel 5nc;t s4 se potriveasc4 cel mai bine tinerilor, cu prec4dere studen7ilor. +e l;ng4 acestea, 2odafone ofer4 studen7ilor 8i stagii de practic4 8i internship$uri precum 8i posibilitatea de a lucra part$time. e regul4, pentru ocuparea acestor posturi nu ese necesar ca tinerii s4 aib4 experien74. ?n schimb, ace8tia trebuie s4 fie absolventii unei facult47i, ori s4 urmeze o facultate. #pre exemplu, epartamentul de 2;nz4ri (vezi anexa include echipa de v;nz4ri directe (prin canale proprii de v;nzare și echipa de v;nz4ri indirecte (prin parteneri sau dealeri. e asemenea, echipele și serviciile sunt diferențiate 5n Consumer (persoane fizice și Enterprise (persoane juridice, pentru a oferi clienților experien țe personalizate și adaptate nevoilor lor specifice. 1 otu8i, 2odafone nu pune la dispozi7ia studen7ilor numai locuri de munc4 din domeniul v;nz4rilor, ci a creat pentru ace8tia 8i posturi de junior 5n cadrul mai multor departamente contabilitate, resurse umane, I, 8.a.m.d. ?n cadrul departamentului de 6ar&eting studen7ii 8i nu numai, 58i pot g4si un loc de munc4 5n cadrul uneia dintre urm4toarele echipe +roduct 6anagement, Customer Experience, ata 6ar&eting, -nline 6ar&eting, !rand, Events, #trategJ sau 5n epartamentul Corporate Communications.
epartamentul %inanciar ofer4 posturi at;t pentru studen7i c;t 8i pentru seniori.)cesta acoper4 at;t arii opera7ionale (accounts paJable, receivable, general ledger, c;t și de planificare, raportare și suport pentru toate departamentele din business. #imilar, 8i epartamentul de Resurse *mane ofer4 locuri de munc4 pentru studen7i dar 8i pentru persoanele cu experien74. )cestea pot ocupa un post vacant din cadrul urm4toarelor echipe Resourcing, Bearning K CapabilitJ evelopment, raining, EmploJee Relations, LR #ervices, Re'ard, LR !usiness +artnering și Internal Communications. ?n cazul epartamentului +ropertJ, cei mai mul7ii angaja7i au experien74 5n domeniul achizi7iilor, aceste posturi presupun;nd managementul propriet47ilor 2odafone 5n Rom;nia, 5ncep;nd de la birouri, magazine 2odafone 8i p;n4 la antene 8i sta ții radio. ?ns4, 8i pentru acest epartament exist4 c;teva posturi pentru studen7ii care au o experien74 minim4 5n domeniu.
&
https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cariere/departamentele-de-suport/
+entru posturile superioare (senior, este prev4zut expres ca poten7ialii angaja7i s4 aib4 o experien74 relevant4 8i de durat4 pentru postul la care aplic4. ?n plus, este obligatoriu ca profilul studiilor acestora s4 se potriveasc4 postului respectiv (ex juridc. +entru a exemplifica, vom lua cazul epartamentului Muridic al companiei care este format din speciali8ti 5n domeniul juridic care men7in leg4tura cu autorit47ile 8i care transpun noile legi 5n practic4. )ceast departament trebuie s4 ofere suport tuturor echipelor, indiferent c4 este vorba despre interpretarea textelor legilor, sau c4 este vorba despre modific4rile de procese 5n conformitate cu legile 5n vigoare. e aici reiese faptul c4 este important ca o persoan4 care ocup4 un astfel de post, s4 de7in4 studii juridice, dar s4 8i aib4 experien74 5n acest domeniu. +entru optimizarea rela7iilor dintre companie 8i mediul extern, o posibil4 solu7ie o poate reprezenta construirea unui nou epartament, de +R.)stfel, acesta se poate ocupa de strategia de imagine pentru institutie, de coordonarea campaniilor de comunicare, organizarea evenimentelor speciale, etc. Evaluarea personalului trebuie s4 fie un proces periodic 8i s4 aib4 ca scop aprecierea obiectiva a activitatii salaria7ilor, prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor 8i criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiv4 cu rezultatele ob7inute in mod efectiv de fiecare salariat. < 3rilele de evaluare permit managerilor s4 urm4reasc4 activitatea colaboratorilor lor, dar pot fi utilizate 8i ca insturmente de control. +rin intermediul acestora se poate analiza fie aspectul cantitativ, pun;ndu$se accentul pe evolu7ia cifrei de aafceri, a marjei generate sau a dezvolt4rii clientelei, fie aspectul calitativ evalu;ndu$se capacitatea agentului de vanzari de a$si gestiona timpul, calitatea ofertelor sale, ori contributia sa la echip4. Evaluarea personalului are la baz4 stabilirea standardelor de performan74 pentru fiecare angajat 5n parte. %iecare standard trebuie s4 m4soare un aspect al activit47ii din cadrul postului respective 8i s4 vizeze fie ob7inerea unui rezultat concret (volum de produse v;ndute, calitatea v;nz4rii, fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de pild4, rela7iile cu colegii, prezen7a la lucru, disciplina. 9
'
http://psihoselect.ro/performanta-si-evaluarea-in-companie-bonus-sa-evaluarerepre(entant-van(ari/ ) http://www.informatiiprofesionale.ro/comert/cum-sa-evalue(i-performanta-unui-aent-devan(ari * http://leislatiamuncii.manaer.ro/a/"1&4/standardele-de-performanta-cum-lestabilim.html
Evaluarea trebuie să aibă în vedere acele atribute (ale postului şi ale angajatului) care determină îndeplinirea obiectivelor postului. Spre exemplu, în cadrul companiei Vodaone, pentru un agent de rela!ii cu clien!ii se poate reali"a un standard de perorman!ă care să !ină cont de următoarele criterii# • • • • •
Fum4r de reclama7iiN Costurile neconformit47ilor externeN Fum4r de contracte 5ncheiateN Fum4r de contracte reziliateN Fivelul de satisfac7ie a clien7ilor O calitatea produsului serviciului oferit, calitatea
serviciilor complementare, resursa de timp alocata pentru satisfacerea cerin7elor clientului. e asemenea, agen7ilor de resurse umane li se poate da un nou obiectiv 5ntr$o anumit4 perioad4 a anului, 5ndeplinirea acestuia urm;nd s4 fie apoi evaluat4. ?n ceea ce prive8te motivarea unui grup, av;nd 5n vedere faptul c4 postul analizat este cel de agent servicii client, este analizat4 evolu7ia unui 5ntreg magazin 2odafone, din punctul de vedere al performan7elor atinse. )stfel, fiecare angajat din cadrul unei anumite reprezentan7e va fi r4spl4tit cu o anumit4 sum4 de bani dac4 la nivel de magazin a fost atins targetul de v;nzare 8i cel de satisfac7ie a clien7ilor, acest din urm4 criteriu fiind analizat pe baza r4spunsurilor telefonice pe care clien7ii le dau la sf;r8itului fiec4rei interac7iuni cu un agent al magazinului. #pre exemplu, odat4 cu lansarea unui nou tip de abonament, RE, agentul va trebui s4 realizeze mai multe contracte cu acest tip de abonament. ac4 la finalul lunii agentul a realizat un num4r mare de abonamente, 5ns4 #6)R 8i nu RE, atunci acesta nu 8i$a atins un obiectiv. ?n func7ie de structura postului, o dat4 la 1 luni sau la un an se realizeaz4 de c4tre o persoan4 desemnat4 din cadrul epartamentului de Resurse *mane evaluarea personalului - modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. In esenta, prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul 2odafone posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post. +osturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care il joaca in ansamblul societatii comerciale sau regiei si intr$o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in cadrul sc vodafone sa se manifesta trei tendinte principale. . Promo!area pe "aza !arstei si a !ec#imii in munca.
- astfel de tendinta
absolutizeaza rolul experientei, considerandu$se ca trecerea anilor determina in mod automat o
amplificare a potentialului salariatilor. In general, in ultimii ani se constata o diminuare a numarului de persoane care acorda prioritate absoluta varstei si vechimii, datorita caracterului sau nestimulator, tensiunilor pe care le genereaza direct, in special in randul tineretului. $. Promo!area pe "aza rezu%tate%or este tendinta cu cea mai larga raspandire. +unctul forte al acestei tendinte este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea aparitiei de situatii conflictuale. e asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal in sensul indeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive in indeplinirea obiectivelor curente. &. Promo!area pe "aza potentia%u%ui persona%u%ui
reprezinta tendinta care se manifesta
si este practicata in managementul personalului vodafone sa +romovarea de acest tip are in vedere calitatile, cunostintele si deprinderile personalului, abordate in evolutia lui, in perspectiva. Cu alte cuvinte, se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare. +romovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje favorizeaza dezvoltarea rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o atmosfera stimulatorie in cadrul personalului, mai ales cel tanar. , performanta indi!idua%a se analizeaza plecand de la rezultatele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie Oran'e
Inca de la inceput, -range s$a remarcat prin modul de abordare a clientului, prin stilul inovativ, prin provocarea si depasirea continua a standardelor telefoniei mobile. )stazi, pe masura ce se deschid posibilitati noi de comunicare, ne concentram tot mai mult pe lansarea unor produse si servicii care sa vina in intampinarea cerintelor clientilor nostri. +unem clientul in centrul tuturor preocuparilor noastre, iar acest lucru ne da o perceptie clara a felului in care il putem ajuta sa obtina cele mai bune rezultate in munca de zi cu zi. Ba -range ne adresam diferit clientilor nostri si construim relatii de parteneriat bazate pe onestitate si incredere. -range este una dintre cele mai mari companii de telecomunicatii, cu filiale in 9 tari din intreaga lume si cu peste :9 de milioane de clienti. )cum %rance elecom opereaza sub marca -range in !ots'ana, Camerun, Coasta de %ildes, anemarca, Elvetia, %ranta, Insulele Caraibe, 6area !ritanie, 6adagascar, -landa, Republica ominicana, Romania, #lovacia si ailanda. -range este o companie cu o
strategie globala, aplicata local. In cadrul grupului, construim o platforma tehnologica deschisa si unitara pe care o punem la dispozitia tuturor clientilor nostri din Europa. 6ai mult de A milioane de utilizatori ai companiilor mari din intreaga lume folosesc in fiecare zi serviciile -range, beneficiind de &no'$ho'$ul %rance elecom aplicat in solutii si servicii personalizate de voce si date. -biectivul -range este sa fie cea mai buna optiune in domeniul solutiilor de comunicatii pentru afaceri. 3randoarea firmei -range e greu de apreciat azi , cind a ajuns o mare forta , a doua din lume pe piata serviciilor de telefonie mobile din lume. Intorcindu$ne la inceputuri in )nglia anului 99: vedem cum -R)F3E a introdus prin reteaua mobila digitala primele beneficii , care la inceput au fost constientizate de putini oameni, in mare parte ingineri. )cestia au realizat apoi cit de utila si de buna este acest gen retea . Ba inceput preturile mari la tarifele de convorbire si la aparatele celulare utilizate de retea au permis achizitionarea lor doar de catre clientii mari persoane juridice . In )prilie 99:, -range a intrat pe piata engleza cu un scop bine determinat sa devina nr pe piata de telecomunicatii .'irefreeP communications. Ca sa ajunga aici insa -range a inceput construirea unui puternica identitati, prin cultura interna si prin imaginea externa a companiei . Incepand astfel prima revolutie pe piata engleza in domeniu, a schimbat prin toate serviciile sale atitudinea clientilor directi despre mobil. eja in 9> avea deja <> /// clienti. In 991 a fost prima firma care a introdus sistemul %#E$//. In iulie 99< a atins primul milion de clienti. In iunie 999 -range a castigat premiul de Fat=est#undaJ imes !usiness Enterprise )'ard , care descriiau -range ca fiind Qprima organizatie care a inteles afacerea sa si a avut cea mai reusita poveste de succes in ultimii : ani Q dar povestea celor de la -R)F3E .Ei au spus Q prin curajul si viziunea interna, prin contractul incheiat cu noi am ajuns cei mai buni in telefonia mobila aiciQ. -range a inceput apoi sa se extinda international prin )ustria, !elgia si Elvetia O In 999 a obtinut licenta sa poata deschide firme in Long Hong, )ustralia, Israel and India. -biectul de activitate al acestei firme este reprezentat prin servicii de telefonie mobila 3#6 si servicii de Internet complexe. #$a inceput astefel procesul de recrutare al angajatilor in departamentele cheie si s$a facut publica oferta de posturi libere in cadrul sau . Cele mai noi produse aparute acum sunt legate de tehnologia de generatia trei , a secolului nostru . -range va aduce din nou ultimele noutati din domeniul comunicatiilor mobile. 6# (A3 reprezinta ultima generatie de sisteme de comunicatii multimedia care asigura legatura dintre telefonia mobila si Internet.
+entru consumator, acest sistem inseamna posibilitatea transmiterii unei realitati complete, adica imagine si sunet la un loc. )cces Internet mobil ultra$rapid #chimbul de mesaje multimedia$text asociat cu secvente video si audio ransferul de date intre terminale mobile la viteze de pana la 0 6bitis. 6esajele 6ultimedia (66# reprezinta, asa cum o indica si numele, posibilitatea de a trimite si primi mesaje ce contin combinatii de text, sunet si imagine animata catre sau de la alte telefoane compatibile 66#. In plus, legatura cu Internetul permite schimbul de 66# cu adrese de e$mail. esi esenta mesajelor multimedia o reprezinta comunicarea intre 0 persoane, acestea sunt in realitate un univers care permite consumatorului utilizarea serviciilor aditionale de informatii, divertisment, etc. !eneficiul major il reprezinta faptul ca ofera libertate totala de exprimare, deoarece mesajele multimedia sunt mai mult decat mesajele scrise traditionale. 3+R# este un serviciu 'ireless care ofera posibilitatea de a realiza transfer rapid de date similar modem$urilor analogice actuale in interiorul ariei de acoperire a retelei 3#6. Reprezinta o tehnologie de transfer de date in pachete care folosesc adresare de tip I+ (Internet +rotocol. Ca tehnologie, 3+R# este considerat pasul de trecere de la 3#6 la *6# si este considerata de generatie 0.>3 pentru asimilarea cu *6#$ul care reprezinta tehnologie A3. )cces Internet si )cces =)+ sunt servicii dezvoltate de -range Romania pe tehnologia 3+R#. #erviciul )cces Internet permite conectarea la Internet doar cu ajutorul unui telefon mobil si a unui calculator personal (laptop sau des&top. !eneficiile aduse de #)I sunt - acces Internet oriunde si oricand - durata de conectare la serviciu este foarte mica (0$A secunde - tarifarea se realizeaza pe volum de trafic si nu pe timp de conectare - ofera o mai buna calitate prin viteza sporita pe fondul unei gestiuni eficiente a resurselor radio - nu este nevoie de conexiune la reteaua fixa nu este nevoie de contracte cu alti furnizori de
Internet. #erviciul )cces =)+ ofera posibilitatea de a accesa site$urile =)+ de pe Internet, precum si portalul =)+ al -range Romania, impreuna cu informatia pe care acesta o contine, doar cu ajutorul telefonului mobil. !eneficiile acestui produs sunt ofera o sursa vasta de informatii direct de pe telefonul mobil durata de conectare este foarte mica tarifarea se realizeaza pe volum de trafic. )plicatiile =)+ sunt foarte diversificate stiri (top stiri, ultima ora, stiri sportive, utile (taxi, meteo, tabele calorii etc., timp liber (programe 2, restaurante, cinema etc., calatorii (hoteluri, divertisment (horoscop, chat, rezultate B-- etc.
)ccesul utilizatorului la aplicatiile dedicate accesibile de pe telefonul mobil poate fi gestionat de catre -range Romania, fiind acordat numai utilizatorilor pe care firma ii valideaza, la cerere. In general, pentru analiza eficientei unei actiuni se compara rezultatele obtinute cu efortul depus. )ceasta comparatie este valabila si in cazul resurselor umane, cu atat mai mult cu cat acest element esential in obtinerea rezultatelor reprezinta o sursa de costuri deosebit de importanta. Performanta indi!idua%a se analizeaza prin productivitatea exprimata in unitati fizice sau valorice, dar in cadrul unei firme de prestari servicii acest proces este mai dificil, fiind greu de precizat cat la suta din valoara adaugata a firmei apartine fiecarui angajat. Performanta socia%a se refera la impactul activitatii manageriale asupra salariatilor, fiind definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele si standardele stabilite. / E!a%uarea performante%or
consta in activitatile de comensurare si comparare a
rezultatelor obtinute, a potentialului fizicoOintelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat. In deceniul siOa facut aparitia un adevarat curent de gandire O managementul performantei O potrivit caruia in aprecierea performantei este necesara nu numai masurarea rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate, atat al individului cat si al conducatorului sau. Evaluarea resurselor
umane
presupune
trei
activitati
distincte
evaluarea
comportamentuluiN evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutieN evaluarea performantelor obtinute. 0 #e poate afirma ca in cadrul #.C. -R)F3E R-6)FI) #.)., in procesul de evaluare a performantelor, se masoara rezultatele si se analizeaza caracteristicile individului (ce au determinat aceste rezultate, punanduOse mai putin accentul pe analiza directa a comportamentului conducatorului acestuia. %isei cadru de evaluare a personalului (prezentata mai jos si pe analiza potentialului si a capacitatii de evolutie. Evaluarea are loc si in timpul acestei perioade, ca o modalitate de antrenare, se foloseste existenta unor topuri pe echipe (acolo unde este cazul pentru evidentierea evolutiei pe Evaluarea porneste de la punctarea sarcinilor principale ce reies din fisa postului si continua cu aprecierea performantelor salariatului (cunostinte profesionale, abilitati, comportament, aspecte calitative ale muncii, aptitudini manageriale, organizatorice etc. personale cat si a celei de grup. 1+
$.,athis .acson ! 0ersonnel/uman $esource ,anaement est 0ublishin %ompan an 5rancisco 1**1 11 6bidem 12 7.8orlentan 9. urdus ;h. %aprarescu ! ,anaementul orani(atiei 9d.9conomicaucuresti1**)
In cadrul -range Romania, procesul de evaluare, permite feed$bac& si recunoasterea rezultatelor obtinute de angajati si o recompensa a muncii lor. Este o ocazie potrivita sa se discute despre performantele individuale si sa se stabileasca urmatoarele standarde de atins si cum poate participa angajatul mai bine la atingerea rezultatelor globale ale firmei. +rocesul de evaluare are loc de doua ori pe an, dupa cum urmeaza $ prima evaluare in 6ai pentru perioada ecembrie O6ai $ a doua peroada in Foiembrie pentru perioada Iunie O Foiembrie Evaluatorii sunt in general superiorii ierarhici ai angajatilor (exceptii fiind facut atunci and superiorul este in concediu, locul acestuia fiind preluat de superiorul imediat urmator sau de o persoana care se afla pe acelasi nivel ierarhic cu superiorul indisponibil, lista persoanelor care fac evaluarea fiind in prealabil aprobata de departamentul de Resurse *mane. O"iecti!e cantitati!e sunt reprezentate in termen de volum, nivelul atins din obiectivele stabilite la intalnirea anterioaraN e exemplu pentru Customer Care Reprezentative acestea sunt . +roductivitate +ostpaJ < apeluri ora +repaJ 0 apeluri ora $. +arametri neproductivi Nread( ) timp de asteptare pana la preluarea urmatorului apel Lold $timpul de asteptare al clientului pana la oferirea informatiei *NOut + apeluri efectuate pentru clarificarea situatiilor *NIn $ apeluri primite pt solutionarea situatiilor *nprofessional$ apeluri neprofesonale S respinse $ O"iecti!e ca%itati!e reprezinta calitatea muncii prestate si reflecta modul in care angajatul si$a atins obiectiveleN ot in cazul Customer Care Representative sunt punctate doua capitole diferite $nteractiune si %ran"actie.
In cazul interactiunii, exista posibilitatea de a evalua angajatul din punctul de vedere al clientului cu care a intrat in contact prin cadrul sistemului #corange$ posibilitatea unor clienti O ca in urma unui sms trimis automat in urma apelului la : sau ::: sa raspunda la cateva intrebari referitoare la profesionalismul angajatului care i$a raspuns. Intrebarile la care raspund clientii sunt TCare este aprecierea ta generala asupra #erviciului Clienti -R)F3EU TCum apreciezi profesionalismul Consultantului care a tratat situatia taU TCat esti de satisfacut cu timpul in care a fost rezolvata situatia ta la ultimul apel catre #erviciul ClientiU TCat esti de multumit cu informatia sau solutia oferita de Consultantul -range ce a tratat apelul tauU TCum apreciezi politetea Consultantului -range care a tratat apelul tauU TCat de interesat a fost Consultantul -R)F3E de situatia prezentata de tineU
Fotele sunt de la la 9 si contribuie la evaluarea angajatului, pe langa capitolul interactiune, capitolul tranzactie ce se refera la iregistrarile facute de operator in urma apelului si solutia efectiva oferita clientului din punctul de vedere -range Romania. #e mai analizaeza competentele comportamentale si competentele de lucru. Competente comportamenta%e: ,ucru in ec#ipa-Co%a"orare S abilitatea de a
pune interesele echipei inaintea intereselor
personale si capacitatea de a construi relatii eficiente si de colaborare cu ceilaltiN Orientarea catre rezu%tate S abilitatea de a stabili obiective atat pentru sine, cat si pentru ceilalti, cu concentrare la realizarea obiectivului, la respectarea termenului limita si a calitatiiN Initiati!a si proacti!itate S abilitatea de a identifica probleme si de a folosi oportunitatile fara a astepta sa i se spunaN Capacitatea de a comunica S
abilitatea de a comunica informatia la obiect, concis si
exact, atat in scris cat si oralN *ez!o%tarea persona%a S
capacitatea de a$si dezvolta propriile aptitudini, cunostinte si
comportament prin propria experienta profesionalaN Atitudine poziti!a S spirit optimistN Componente de %ucru: Orientarea catre c%ient S
capacitatea de a intelege nevoile si prioritatile clientilor (interni
si externi si abilitatea de a raspunde asteptarilor lor N Preocuparea pentru eactitate S capacitatea de a asigura exactitate si calitate in muncaN Eperienta te#nica si profesiona%a S capacitatea de a folosi eficient cunostintele si abilitatile tehniceN Inte%e'ere a or'anizatiei S
capacitatea de a intelege structurile formale si informale ale
companiei, cultura si mediul sau de afaceri N Rata dintre obiectivele calitative si cele cantitative nu este una fixa si se stabileste sub forma unui procent, procent de care depinde bonusul primit de salariat in urma evaluarii. +e langa aceste elemente mai sunt si plusuri sau minusuri in activitate dintre care prezentam Plusuri & 'erire voluntara pentru diverse sarcini
$Implicare in activitatea departamentului (sugestii, diverse proiecte Minusuri ) Intarzieri frec!ente
$ )vertisment verbal scris E!a%uarea competente%or
In aceasta etapa evaluatorul noteaza pe o scala de la la : competenta angajatului, scala corespunzand unor caracteristici bine stabilite Incepator, In dezvoltare, Expert, #pecialistN Incepator:
Fivelul rezultatelor sale poate si trebuie imbunatatitN experienta de munca si cunstintele sunt slabe. +ersoana are nevoie continua de ghidare si coaching direct pentru a$si face job$ul. rebuie sa$si imbunatateasca competentele in urmatoarea perioada de timp.
ati acest calificativ unei persoane care lucreaza la un nivel mai scazut decit majoritatea celor de pe aceeasi pozitie cu el si daca credeti ca are nevoie de training imediat. In dez!o%tare:
) ajuns la nivelul rezultatelor asteptat de la o persoana competenta si a acumulat suficienta experienta si cunostinte pentru pozitia respectiva. Este capabil sa anticipeze problemele si sa aplice cunostintele dobandite. Este o persoana care are nevoie de indrumari si coaching pentru a$ si face job$ul. ati aceasta nota unei persoane care este ca majoritatea angajatilor de pe aceeasi pozitie (nu mai bun, nu mai rau. Epert:
+ersoana atinge nivelul asteptat al rezultatelor, folosindu$si cunostintele intr$o maniera novatoare si creativa. emonstreaza abilitati pentru a executa independent principalele activitati si cerinte. Intreaga sa performata se potriveste in totalitate cu cerintele job$ului. ati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la un nivel foarte ridicat al performantei la rubrica respectiva. /pecia%ist:
)tinge un nivel al rezultatelor mult peste asteptari, este frecvent creativ si inovator, fara sa aiba nevoie de indrumari. +e ansamblu performanta sa depaseste cerintele postului. Elea acorda asistenta si coaching colegilor. ati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la cel mai ridicat nivel la care cineva poate performa la rubrica respectiva. #e calculeaza un procent si la Evaluarea Competentelor :/D Componente de Bucru si 1/D Componente Comportamentale, care se aduna in proportie de >/D cu rezultatele cantitative si calitative. +rocentul obtinut de angajat se poate incadra in intervalele urmatoare 001) 01 Performanta eceptiona%a + #pecialist 20 1 )001 Performanta 3oarte 4una + Expert 501 ) 20 1 Performanta 4una + in dezvoltare 60 1) 501 Performanta ce necesita dez!o%tare + incepator 7 601 Performanta nesatisfacatoare + necesita training /ectiunea II: O"iecti!e !iitoare ) /ta"i%irea o"iecti!e%or cantitati!e si ca%itati!e ) /ta"i%irea p%anu%ui de Cariera) se stabileste urmatorul pas in
cariera angajatului, pasul
ce trebuie facut pentru a avansa si angajatul poate sa isi exprime intentiile viitoare *n model alternativ il constituie autoe!a%uarea, care este o tendinta recenta si consta in obtinerea unor informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere. )cesta este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze - daca siOa atins sau nu obiectivele anualeN - care considera ca sunt punctele tari si slabeN - daca simte sau nu nevoia unei perfectionari.
+entru ca acest tip de schema sa functioneze este, insa, necesar un climat de incredere reciproca. In schimb, autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei. In cadrul orange Romania procesul de autoevalure are loc inainte de intalnirea cu superiorul, unde se discuta parerile ambelor parti. - data ce se incheie procesul de evaluare este semnat coeficientul sesiunii de evaluare atat de evaluator cat si de angajat, acesta nemaiputand fi schimbat ulterior. aca superiorul si angajatul nu ajung la acelasi consens in ceea ce priveste procentul de evaluare, angajatul poate solicita evaluarea de catre un alt superior, iar pocentul stabilit de acesta din urma este definitiv si irevocabil. Caracteristici%e promo!arii persona%u%ui )ctivitatea de promo!are a persona%u%ui poate
fi definita drept ascensiunea pe posturi
situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzatoare in urma unei evaluari adecvate exigentelor de loc si timp A. #e afirma, in general, ca promovarea are la baza evaluarea potentialuluiN
astfel, un individ trebuie sa dispuna de un anumit potential pentru a fi
capabil sa lucreze performant atunci cand este promovat intrOun post mai inalt. Evaluarea potentialului in vederea promovarii include instrumente diferite, formale si informale, cele mai utilizate fiind - teste%e psi#o%o'ice, care masoara diferite caracteristici considerate necesare unei persoane care va fi transferata pe un alt post. aca aceste teste indeplinesc si conditiile de validitate (prin luarea in considerare a aptitudinilor si trasaturilor de caracter cerute de post, atunci contributia lor poate fi importantaN - inter!iuri%e , care sunt, in principal, similare celor de angajareN - te#nica simu%arii, in care activitatile desfasurate urmaresc simularea conditiilor proprii unui post diferit de cel ocupat in prezentN - de%e'area, care consta in incredintarea unor sarcini, responsabilitati si competente suplimentare sisau speciale, in vederea testarii potentialului celor propusi pentru promovareN - metode intuiti!e , prin intermediul carora superiorul, dupa ce culege o varietate de date in legatura cu angajatul, decide daca persoana respectiva dispune de calitatile necesare sau nu. asemenea modalitate de apreciere poate fi insa caracterizata de subiectivism si inechitate. In cadrul -range Romania promovarea personalului se face pe baza rezultatelor obtinute pe pozitia curenta, si ca urmare a unui interviu cu reprezentantii resurselor umane si managerul pozitiei scoasa la concurs. Exista si posibilitatea propunerii pentru un post, dar acest lucru este
13
.8orlentan 9. urdus 9d.9conomicaucuresti1**)
;h.
%aprarescu
!
,anaementul
orani(atiei
posibil doar daca angajatul a mai participat in prealabil la alte interviuri in ultimele A luni si la recomandarea departamentului de resurse *mane. 6etodele utilizate in scopul evaluarii in vederea promovarii (in cadrul firmei mentionate au la baza criterii cum ar fi rezultatele obtinute , vechimea, potentialul de dezvoltare, #e remarca in cadrul #.C. -R)F3E R-6)FI) #.)., ponderea foarte ridicata a rezultatelor si foarte scazuta a vechimii, ca si criterii de evaluare in vederea promovarii, situatie ce poate explica rezultatele din ce in ce mai buna ale companiei.. +romovarea este caracterizata prin trei aspect : - schimbarea functiei sau a nivelului de incadrare promovarea in functii de conducere inseamna schimbarea functiei, iar promovarea in functii de executie superioare (de ex., de la economist III, la economist II inseamna schimbarea nivelului de incadrareN - cresterea nivelului responsabilitatiiN - sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale. Cand personalul beneficiaza de majorarea salariului tarifar in cadrul aceleiasi functii sau aceluiasi nivel de incadrare se produce o avansare si nu o promovare. +entru organizatiile romanesti, planificarea promovarii, respectiv a carierei si planificarea succesiunii reprezinta noutati in planul metodologiei si al operationalizarii. - cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana, ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se dezvolta deOa lungul timpului. > P%anificarea cariere%or consta intrOo serie de procese de identificare a stadiilor carierei in
care se gasesc indivizii la un moment dat si de planificare a carierelor manageriale. )stfel, firmele isi dispun posturile de management intrOo scara ascendenta, planificand marimea organizatiei 1 In esenta, un plan al carierei , ce consideram ca ar trebui intocmit si in cadrul #.C. -R)F3E R-6)FI) #.)., trebuie sa contina T descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate si pentru identificarea unor posibile miscari in planul cariereiN T sisteme de recompensare bine definite, cu diferentieri in satisfactiile financiare si psihologice dintre diferite niveluriN T procedee de selectie riguroase, care sa asigure egalitate de tratament intre angajatii firmei si posibilii solicitanti din afaraN T procedee de inlaturare a blocajelor, care sa permita organizatiei sa indeparteze pe cei din categoria Vpietrelor de moaraQ care blocheaza dezvoltarea celorlalti. Responsabilitatea pentru managementul carierei se imparte
intre
individ
si
organizatie
%.$ussu ! ,anaement 9d. 9xpert ucure
1'
orani(atiei
responsabilitatea . Individul trebuie sa indeplineasca trei sarcini ( saOsi evalueze aptitudinile, interesele si potentialulN (0 saOsi identifice obiectivele carierei si saOsi dezvolte un plan realist al acesteiaN (A sa se pregateasca pentru cariera si pentru pozitiile tinta specifice prin obtinerea pregatirii si experientei necesare. 'rgani"atia trebuie sa indeplineasca o gama larga de functii importante selectia si incadrarea, managementul informatiei, formarea si perfectionarea si politicile de personal. *nele organizatii intocmesc p%anuri de succesiune care cuprind prezentarea posturilor de conducere si a ocupantilor actuali, a posibililor succesori ai acestora, precum si actiunile propuse in vederea asigurarii aplicabilitatii planului . Cel mai mare rulaj al personalului are loc in subdepartamentul Customer #ervice, care este o pozitie unde intra toti angajatii firmei, si de acolo sunt promovati in alte directii in conformitate cu
