Aspecte Privind Motivarea Personalului in Cadrul Organizayiilor Private

ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR PRIVATE

Cuprins

Introducere ................................................................................................................... 1 Capitolul I- Aspecte privind motivarea personalului

1.1 Rolul factorului uman în cadrul firmei...................................................... 2 1.2. Rolul motivării personalului.......................................................................... ..6 Capitolul II- Tehnici de motivaţie, motivaţia şi comportamentul uman 2.1. Formele motivării…………………………………………………...........................19 2.2. Motivaţia şi comportamentul uman………..…...................................................23 2.3.Tehnici motivaţionale…………………………......................................................27 2.4. Managementul prin obiective…………………………………………………..…...30 Capitolul III- Motivaţia angajaţilor în organizaţia privată “SC SAMRIC SRL” 3.1. Natura activităţii-statutul societăţii .....................................................................31 3.2. Perspective de deyvoltare a firmei……………… ..............................................51 Capitolul IV: Analiza motivării peronalului în organizaţia privată “SC SAMRIC SRL” 4.1.Obiectivele analizei............................................................................................. 60 4.2. Scalarea aprecierilor angajaţilor ....................................................................... 67 Concluzii.........................................................................................................................80 Bibliografie ....................................................................................................................84 Anexe..............................................................................................................................86

INTRODUCERE

O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit în special, obţinerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanţă majoră, resurselor umane. Toţi indivizii erau consideraţi asemănători, iar un bun muncitor era cel care făcea exact ceea ce i se transmitea să facă. Imediat după cel de-al doilea război mondial, ştiind cine este omul în timpul muncii şi ce anume îl motivează, Abraham Maslow şi Douglas Mc Gregor 1au deschis calea teoriilor motivării: oamenii nu sunt toţi identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate şi chiar clasificate în categorii.După o perioadă s-a crezut în binefacerile stimulării prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare şi prime de toate felurile, s-a descoperit importanţa conţinutului muncii şi respectării demnităţii individului. O persoană este ea însăşi un sistem complex prins într-un alt sistem complex, acela al întreprinderii şi mediului aferent. Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivaţia. Managerii pot obţine succese în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă bine acest rol. Motivaţia iniţiază şi divizează comportamentul, spre un scop care o dată atins va determina satisfacerea unei necesităţi. O motivaţie crescută în rândul salariaţilor unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacţiei în muncă. Un manager trebuie să-şi sporească preocupările în ceea ce priveşte motivarea şi creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor săi, pentru a-i determina pe aceştia să-şi îmbunătăţească propria activitate, obţinând în final performanţe ridicate.Eficacitatea

şi

eficienţa

utilizării

resurselor

materiale,

financiare

şi

informaţionale, depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivaţia şi performanţele afective ale unui individ; crează condiţii astfel încât ţelurile personale ale angajaţilor şi ale organizaţiei să poată fi monitorizate. Motivaţia personalului are un rol important în stimularea iniţiativei, a efortului şi reuşitei.

1

Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008,p 35

CAPITOLUL I- ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

1.1 Rolul factorului uman în cadrul firmei Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăsesc şi la nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări. Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt următoarele: Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. De fapt firma reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se crează de către oameni produse şi servicii. Resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci şi sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului. Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-o măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii când întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar şi informaţional sau au niveluri foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă intrdependenţă cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează dezvoltarea sa profitabilă. Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei o Conceptul de motivare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului şi un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate 2. Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivaţia în activitatea subordonaţilor. o Definirea motivării Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-şi câştige existenţa şi să-şi întreţină familia. Numeroase lucrări de cercetare desfăşurate imediat după cel de-al doilea război mondial şi de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland3, au arătat că individul este departe de a fi o maşină motivabilă la comandă, sub unica influenţă a unei recompense sau a unei constrângeri. Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor şi a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane. Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor şi nu invers. Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere” şi înseamnă a mişca, a pune în mişcare.

Dacă privim motivaţia din punct de vedere al concepţiei manageriale putem deosebi doua accepţiuni majore ale acesteia:  motivare în sens restâns;  motivare în sens cuprinzător (larg)

2

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, p 21 Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova 2008, p 56 3

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managerului care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât şi în practica managerială mondiala4. Această motivare constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor sale. Principalii stokehold-eri care de regulă se au în vedere sunt:

4

•

proprietarii;

•

clienţii;

•

managerii;

•

salariaţii;

•

sindicatul;

•

furnizorii;

•

banca;

•

administraţia centrală şi/sau locală;

•

comunitatea locală, etc.

C. Tumbăr, M. Vărzaru, Gestionarea Resurselor Umane, manual universitar, Universitatea Ceaiova, 2006, p 98

Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cu diversitatea extremă a personalului şi a situaţiilor manageriale din organizaţii, îşi găseşte reflectarea în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale. Caracteristicile de bază ale motivării Din perspectiva unei organizaţii, atunci când spunem despre o persoană că este motivată întelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu” perseverează în muncă şi îşi dirijează comportamentul către nişte rezultate potrivite. Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivaţiei. Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activităţi diverse în locuri de muncă diverse. Perseverenţa – A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc indivizii atunci când depun de efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă. Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanţă este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivării este direcţia comportamentului legat de muncă al persoanei. Deci motivaţia înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu. Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizaţiei, am presupus că oamenii motivaţi acţionează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenţie bună sau decizii creative ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care sunt contrare celor ale organizaţiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul şi frauda. În aceste cazuri el îşi dirijează eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc funcţionale pentru organizaţie.

1.2. Rolurile motivării personalului Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Tinând cont de poliedrul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel: 

Rolul managerului este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul

ei

condiţionează

decisiv

concretizarea

celorlalte

funcţii

manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul – evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial şi organizaţiei. Calitatea deciziilor, operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectele generale, acurateţea şi flexibilitatea subiectului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor organizatorice din firma – adică elementele de esenţă ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiţionate de motivarea personalului. 

Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile, know-how-ul şi energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de puternice.

Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură

semnificativă

la

imprimarea

anumitor

caracteristici

culturii

sale

organizaţionale. 

Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivare exercitată în organizaţie. Cu cât se realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiratii şi aşteptărilor salariaţilor, tinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate cu interesele, obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât personalul

său este mai eficient sau este mai satisfacut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă şi mai rapid şi mai intens. 

Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor economice al fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar şi - prin urmare – se reflectă negativ performanţele de ansamblu ale ţării în cauză.



Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul elementelor psihologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o ţară, relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăţilor comerciale, regiilor autonome şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară activitatea.

Importanţa motivării a fost argumentată de rezultatele investigaţiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi, aceştia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective. 5 Principalele teorii motivaţionale Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a facut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare ale acestora, în funcţie de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor de conţinut şi a teoriilor de proces. •

Teoriile de conţinut

Teoriile de conţinut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane care poate iniţia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un 5

M. Armstrong, Managementul resurelor umane, manual de practică, Bucureşti, 2003, p 76

salariu atractiv, condiţii bune de muncă şi existenţa de relaţii prieteneşti cu colegii sunt factori importanţi pentru majoritatea oamenilor. Mâncarea (nevoia pentru hrană) sau dorinţa de a avea un post sigur (nevoia pentru siguranţa locului de muncă) sunt de asemenea factori ce influenţează oamenii şi pot genera un set de obiective (caştigurile în bani pentru a cumpăra hrană, sau un post de lucru într-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor. În literatura de specialitate 6se menţionează 4 teorii de conţinut ale motivaţiei, ca fiind cele mai importante şi anume:  teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;  teoria ERD;  teoria succesului lui Mc Clelland;  teoria biofactoriala a lui Herzberg. •

Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaţie care continuă să fie o referintă în literatura de specialitate. În lucrarea sa “Motivatione and Personality”, Maslow 7 a creat o clasificare piramidală a nevoilor pe 5 nivele. •

Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieţuire. Acestea includ: hrana, apa, oxigenul, odihna şi îmbrăcămintea. Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt satisfăcute printr-un salariu minim şi condiţii de muncă care să permită existenţa.

•

Nevoile de securitate sunt cele legate de siguranţa şi stabilitatea unui mediu structurat şi ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de siguranţa postului, condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi realiste, programe de pensii şi de asigurări

6

H. Pitarui, Managementul resurselor umane-Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura All Beck, 2000, p 49 7 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p 67

•

Nevoile de asociere includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, şansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relaţii sociale Piramida nevoilor

Auto-

Nevoi personale

realizare Stima de sine

Nevoi sociale

Nevoi privind apartenenta la grup (asociere)

Nevoi economice

Nevoi de securitate si de siguranta Nevoi fiziologice

Figura Nr.1 8

•

Nevoile de stimă includ dorinţa de apreciere şi recunoaştere din partea altora. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de realizări personale, promovări, recunoaştere profesională, premii etc.

•

Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de creştere şi dezvoltare a potenţialului uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfăcut. Satisfacerea lor diferă de la individ la individ şi în general este asigurată de posturi cu un mare potenţial de creativitate şi creştere, de posibilitatea de autodezvoltare şi progres personal.

8

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p 91

În general se consideră că primele două nivele ale piramidei sunt reprezentate de nevoi inferioare, iar următoarele de cele superioare. Această ierarhizare a nevoilor a reusit să evidenţieze anumite direcţii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera că oamenii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înaintea celor de siguranţă, iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înaintea nevoilor sociale s.a.m.d. O nevoie nesatisfăcută imprimă individului un comportament îndreptat în direcţia satisfacerii ei, o nevoie satisfacută nu mai este un motivator eficace. După Maslow, singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfacute. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice, totodată, apare cerinţa ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale. O caracteristică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în acelaşi timp, la majoritatea membrilor unei organizaţii, a mai multor nevoi ceea ce infirmă o ipoteză a teoriei respective prin care în orice moment se manifestă doar un singur tip de nevoi. •

Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi: teoria

ERD. Acest nume provine de la clasificarea în trei categorii a nevoilor: nevoi existenţiale, raţionle şi de dezvoltare. Nevoile existenţiale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi acele nevoi de siguranţă care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. 9 Acestea includ nevoi de hrană, adăpost, plată, recompense şi securitatea muncii. Nevoile relaţionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow şi cu acele nevoi de stimă. Aceste nevoi sunt satifăcute de către comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalti membrii ai organizaţiei.

9

D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008, p 35

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow şi acele aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizarea şi responsabilitatea. Aşa cum se observă, clasificarea nevoilor făcută de Alderfer nu diferă radical faţă de cea a lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, cerinţa de a satisface nevoile de nivel superior creşte. Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor aşa încât, o necesitate de rang superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior. Ca urmare a pregătirii şi experienţei, anumiţi indivizi pot căuta relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt încă satisfăcute. Teoria lui Alderfer consideră că dacă o nevoie superioară nu este satisfăcută, individul va reveni la interesul sau în legatură cu o nevoie inferioară. Alderfer mai afirma că toate trei categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. •

Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland Psihologul David Mc Clelland

10

se concentrează asupra nevoilor ce sunt

dezvoltate de oameni pe baza experienţei lor de viaţă. Mc Clelland nu a stabilit relaţii ierarhice între nevoi, precum Maslow şi Alderfer. El a afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere şi nevoia de putere.11 Nevoia de realizare vizează succesul, aceasta în condiţiile în care majoritatea indivizilor văd în organizaţie şansa de a rezolva problemele dificile şi de a excela în muncă. Persoanele cu astfel de nevoi caută munci dificile, ce dau sentimentul de competenţă, acestor persoane le place să-şi asume responsabilitatea personală pentru rezultate, le place să preia riscurile şi să realizeze scopuri moderate, nici uşoare, dar nici imposibil de îndeplinit şi doresc feed-back-ul asupra rezultatelor. Nevoia de asociere exprimă dorinţa de a stabili şi menţine relaţiile personale, amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă posibilitatea să intereacţioneze cu alţi indivizi, să lege relaţii, să comunice frecvent. 10 11

Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,1997, p 62 D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008, p 58

Ele preferă evitarea conflictelor şi a competenţei cu ceilalti, uneori arată o puternică conformitate cu dorinţele prietenilor lor. Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunităţi de a obţine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorinţă puternică de a-i influenţa pe ceilalti, având un impct mare şi făcând impresie. Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivaţi să caute şi să se comporte bine în slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totuşi, el arată că nu există o corespondenţă unu la unu între structura de nevoi a unei persoane şi comportamentul

său.

Nevoile

reprezintă

unul

dintre

factorii

ce

determină

comportamentul, care este influenţat şi de obiceiuri, abilităţi ca şi de ocaziile din mediul înconjurător.12 •

Teoria bifactorială a lui Herzberg Friderich Herzberg13 a elaborat această teorie pe baza rezultatelor obţinute

dintr-o anchetă asupra unui grup de ingineri şi economişti. Acestora li s-au cerut să-şi amintească momentele când au fost satisfăcuţi în muncă şi să descrie factorii ce au determinat aceste stări. Factorii care sunt determinanţi puternici ai satisfacţiei în muncă se numesc factori motivatori şi includ: recunoaşterea, motivarea, responsabilitaţile, realizările, dezvoltarea proprie şi munca însăşi. Aceştia descriu relaţia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie. Factorii care determină insatisfacţia descriu relaţia omului cu mediul în care acesta îşi desfăşoară activitatea şi se numesc factori igienici. Aceştia includ politica companiei, asistenţa tehnică, salariile, condiţiile de muncă şi relaţiile interpersonale. Prezenţa lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacţia, dar nu conduce neapărat la niveluri ridicate ale motivaţiei. Din cele enunţate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii 12

C. Nica, C. Rusu, R. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p 47 13 Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,1997, p 95

Prima accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie, iar alţii pot împiedica insatisfacţia, dar nu sunt surse de satisfacţie. A doua stabileşte că satisfacţia şi insatisfacţia într-un post de muncă, evoluează discontinuu între factorii care produc satisfacţie şi cei care produc insatisfacţie (o persoană poate fi simultan satisfacută şi nesatisfăcută) Cele patru teorii de conţinut ale motivaţiei precizează conceptele motivaţionale de bază cum sunt: nevoile, succesele şi motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Principalele relaţii dintre aceste patru teorii sunt descrise în următoarea figură: Fig. 2 -Comparaţii între teoriile de conţinut ale motivării

Teoria bifactoriala a lui Herzberg

Teoria nevoilor umane

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Motivatori: Dezvoltare

Relational

Existentiale Fiziologie

14

Nevoia de putere

Igienici: -

Securitate

Nevoia de realizare

-promovarea -progres

Stima

Asociere

Teoria succesului a lui Mc Clelland

Teoria ERD

Autoperfectionare

a

14

-

siguranta locului de munca salariile conditiile de munca

Nevoia de asociere

Antone Rotaru, Adriana Prodan, Managementul Resurselor Umane, Editura Sedeom Libris, Iaşi,1998, p 62

•

Teorii de proces ale motivării

Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali interacţionează şi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt:  teoria aşteptării;  teoria echităţii. -

Teoria aşteptării

Această teorie caracterizează oamenii ca fiinţe raţionale care se gândesc la ceea ce trebuie să facă pentru a fi răsplătiţi şi la cât de mult înseamnă recompensa pentru ei. Vic Verom (în lucrearea “Work and Motivation”) 15elaborează teoria pornind de la ideea că oamenii sunt conduşi de aşteptarea, speranţa, că acţiunile lor vor produce rezultate. Deciziile individuale se bazează pe faptul că un anume tip comportamental poate duce la un rezultat dorit sau necesar; în acest mod se stabileşte o relaţie între decizii şi rezultatul dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puţin trei aspecte: efort, performanţă, aşteptare; performanţe – instrumentalitatea recompensei; valenţa recompensei. Astfel puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie: F = ∑(A*I)*V unde:

15

O. Nicolescu, Management, Editura economică, Ediţia a-III-a reviyuită, Bucureşti, 1999, p 88

A= aşteptare I = instrumentalitatea V = valenţa Stabilirea relaţiei efort – performanţă vizează inţelegerea de către angajat a posibilităţii ca un efort mai mare în muncă duce la performanţe superioare. Asupra acestui aspect există o influenţă a factorilor individuali – care acţionează atunci când angajaţii simt că lipsesc abilităţile de a îndeplini sarcina şi totuşi e important să îndeplinească sarcina indiferent de efortul depus şi a factorilor care acţionează atunci când angajaţilor nu li se asigură suficiente mijloace de muncă pentru îndeplinirea sarcinilor, deci un efort mai mare e puţin posibil că va conduce la realizarea performanţelor dorite. Aşteptarea este convingerea că un anumit efort poate duce la un anumit nivel de performanţă. Instrumentalitatea recompensei se referă la posibilitatea ca performanta să conducă în realitate la recompensele dorite. Salariatul care a obţinut o recompensă, trebuie recompensat, altfel nu va fi motivat să lucreze mai greu şi mai bine. Relaţia performanţă – instrumentalitate indică modul în care eficienţa performanţei în muncă duce la recompensele dorite şi cuvenite. Valenţa recompensei se referă la forţa evaluării de către angajat a valorii recompensei pentru performanţe mai bune cât şi gradul de evaluare din partea individului a recompenselor oferite de organizaţie. Această teorie sugerează că nivelele individuale ale motivării nu sunt simple funcţii ale recompenselor. Angajaţii trebuie să simtă că au abilitatea de a îndeplinii bine sarcina, că performanţele mai mari sunt cheia unor recompense mai mari. Angajaţii vor fi motivaţi pentru a efectua eforturi mai mari. Conţinutul acestei teorii poate fi exprimat astfel: forţa motivaţiei este egală cu produsul dintre valenţă şi aşteptare. Teoria aşteptării poate prezice cu acurateţe efortul muncii unei persoane, nivelul mulţumirilor şi performanţelor dar numai dacă intră în discuţie valori juste. Această teorie funcţionează şi dă rezultate în motivaţie, în contextul respectării unor condiţii de către cadrele de conducere dintr-o organizaţie:

 Definirea clară a obiectivelor şi a efortului suficient necesar pentru a le atinge;  Rasplătirea angajatului care obţine performanţe ridicate;  Respectarea promisiunilor;  Evitarea stărilor conflictuale şi dezvoltarea de relaţii umane pozitive; Variaţiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor să fie suficient de mari (marje de variaţie), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaţilor. -

Teoria echităţii

Elaborată de J. S. Adams16, teoria echităţii introduce conceptul de echitate şi se orientează către sentimentul angajaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut în muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect de organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt egale, angajaţii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi. Inechitatea este neplăcută şi provocatoare de tensiune. Majoritatea angajaţilor tind să exagereze eforturile personale când intră în comparaţie cu alţii şi să supraevalueze câştigurile altora. O comparaţie cu ceilalţi conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat. Recompensatul echitabil percepe egalitatea între raporturile eforturi – recompense. Motivaţia există, iar angajaţii pot crede că ceilalti ar trebui să aibă recompense mai bune dacă au mai multă experienţă, educaţie, etc. Suprarecompensatul

percepe

inegalitate

între

raporturile

eforturi

–

recompense în favoarea sa. Acesta este supraretribuit şi nu este posibil să caute 16

Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p 84

echitatea mergând în biroul şefului şi solicitând o reducere a salariului. Totuşi ar putea să-şi crească eforturile urcând mai mult. Subrecompensatul percepe inegalitatea în favoarea sa. El este subretribuit şi ar putea să-şi amplifice recompensele (solicitând o creştere de salariu imediată) să-şi reducă eforturile prin descreşterea muncii depuse sau absenteism, să demisioneze din organizaţie. Teoriile echităţii şi aşteptării subliniază diferite aspecte ale motivaţiei. Teoria aşteptării presupune că angajaţii sunt raţionali şi evaluează modul cum vor fi recompensaţi înainte de a îndeplinii sarcinile aferente posturilor pe care le ocupă. În ce măsură vor îndeplinii sarcinile va depinde, în parte, de ceea ce se crede că se asteaptă de la ei. În contrast cu teoria aşteptării, cea a echităţii presupune că ceea ce este echitabil este determinat de angajaţi prin comparaţie cu ceilalţi colegi de muncă.

Capitolul II -Tehnici de motivaţie, motivaţia şi comportamentul uman

2.1. Formele motivării În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.  Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă Motivaţia pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiei sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi a statutului lor corespunzător acestora. Motivaţia pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote părti din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovări, etc. şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea amenintării, blamării, pedepsirii, a reducerilor de salariu şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Prin faptul că generează frecvente insatisfacţii la angajaţi, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi instaurarea unui climat organizaţional tensionat, această formă de motivaţie este un tip primitiv de motivaţie, însă cu anumite precauţii. Poate face parte din instrumentul motivaţional.  Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare.

Dacă motivaţia îşi are sursa în activitatea desfăşurată de individ, în trebuinţele personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivaţie directă sau intrinsecă. Satisfacerea ei se realizează prin îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Munca reprezintă ea însăşi un scop şi nu apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii. Ea ajunge să fie o trebuinţă, care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie să se simtă împlinit şi să-şi manifeste creativitatea. Exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă pot fi: dorinţa de a realiza o inovaţie tehnologică, de a depăşi performanţele anterioare sau de a fabrica un produs de înalta calitate. Motivaţia intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte şi conţinutul concret al muncii şi comportamentului lui pe care nemijlocit le realizează pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaţionale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se simte realizat profesional. Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie să cunoască detaliat şi aprofundat specificul fiecărui subordonat sau colaborator şi să atribuie astfel de sarcini şi să creeze condiţii de lucru care să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia. Dacă motivaţia îşi are sursa în afara subiectului fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci vorbim de o motivaţie indirectă sau extrinseca. Retributia diferitele adaosuri si suplimente, politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivari extrinseci. Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). Din această cauză, distingem două tipuri de motive extrinseci: pozitive şi negative. Motivele extrinseci pozitive se referă la obţinerea unor beneficii ca urmare a practicării cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social şi profesional, facilităti speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc.

Motivele extrinseci negative se referă la situaţii neplăcute pentru angajaţi, cum ar fi: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc. Motivaţia extrinsecă depinde atât de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, cât şi într-o măsură apreciabilă de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicaţi. Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a motivaţiei intrinseci. Creşterea nivelului de pragătire şi conştiinţă a salariaţilor, promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivaţiei intrinseci, ce reprezintă un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanţelor individuale şi indirect, dar substanţial, ale firmei.  Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate, delimităm aceste două categorii de motivaţie: cognitivă şi afectivă. Motivaţia cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Motivaţia afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaţia afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se bucure de prestigiu, etc. mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpănitor. Deci, motivaţia afectivă este centrată pe satisfacerea aşteptărilor “sentimentale” ale salariaţilor, cu un rol energizant major în munca fiecaruia. În întreprinderile moderne se înregistrează tendinţa de identificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii.

Apelarea crescânda la motivarea cognitiva îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din firme. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cât mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor psihologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.  Motivaţia economică şi motivaţia moral spirituală Aceste două tipuri de motivaţie sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivaţia personalului firmei. Motivaţia economică reprezintă motivaţia realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspiraţiilor de ordin conomic al salariaţilor. Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori şi / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri. Motivaţia economică are un rol decisiv în toate firmele şi în toate tările, deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit într-o organizaţie vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost, etc decente. Motivaţia moral spirituala are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei, etc. Motivaţia moralspirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi din firmă, cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti. În cadrul firmelor competitive din ţările dezvoltate se constată o tendinţă de sofisticare a motivaţiei economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la indicatorii economici şi proceduri din ce în ce mai complexe având în vedere stimularea mai puternică şi concomitentă a eforturilor şi performanţelor individuale şi de grup, a rezultatelor imediate, medii şi pe perioade îndelungate.

Concomitent se înregistrează şi o intensificare a utilizării motivaţiei moralspirituale. Creşterea nivelului de pregătire a populaţiei, al gradului său de informare şi cultură se reflectă în amplificarea şi diversificarea necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor moral-spirituale. Ca urmare se intensifică apelarea la motivaţia moral-spirituală, proces care se va continua şi se va amplifica în viitor având în vedere evoluţiile naţionale şi organizaţionale de ordin educaţional, informaţional moral şi managerial.

2.2. Motivaţia şi comportamentul uman

Motivaţia explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcţii, care sunt cauzele si obiectivele. Motivaţia este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puţin conştiente dar în acelaşi timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuşi. Nevoile sunt individuale şi este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară comunicarea interpersonală şi o observare permanentă din partea conducerii. Motivaţia explică ce determină activarea energiei interne şi orientarea ei către scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmărirea susţinută a unui scop (obiectiv) capătă o importanţă capitală. Organismul său individual se caracterizează prin relaţii preferenţiale sau selective faţă de obiectivele sau situaţiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, în caz de absenţă unele sunt căutate, cercetate urmărite uneori cu temere. Fiecare individ poate fi motivat într-o maniera singulară. Nevoile acestuia odată cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vârsta cu nivelul experienţei, cu dezvoltarea socio-afectivă şi cu construirea valorilor şi a sensurilor morale. Sistemul motivaţional este direct legat de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de sine şi de oscilaţiile sale. Omul îşi poate dezvolta o puternică autonomie în procesul de motivare, dacă el ştie să se elibereze de exigenţele biologice şi de constrângerile mediului.

Această eliberare depinde de importanţa pe care omul o acordă: o diferenţelor individuale; o influenţelor sociale; o reglării aspectelor cognitive (curiozitate activă, nevoia de explorare, de percepţie, de coerenţă). Structura motivaţiei este dinamică; ea se traduce individual prin jocul dorinţelor continuu reînnoite.

Omul caută întotdeauna un echilibru atâta timp cât are un scop de atins; el caută noi proiecte, să se angajeze în activităţi tot mai dificile; el îşi asumă noi responsabilităţi şi nu suportă situaţia în care nu are nici o sarcină importantă de îndeplinit; omul este nemulţumit dacă nu mai are nimic de făcut sau nimeni nu mai aşteaptă nimic de la el. Motivaţiile umane nu au nimic omogen sau neapărat coerent. Înainte de orice, există motivaţii negative sau repulsive care au o forţă foarte mare. Mulţi indivizi ce nu reacţionează

la

“atracţie”

sau

“proiect”

reacţionează

la

“contradicţie”

sau

“respingere”. Astfel teama sau anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca şi fuga de anumite situaţii. Multe dintre acţiunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt acţiuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executând o schemă comportamentală sterilă (pentru că aşa face toata lumea), greşită sau adesea lipsită de afectivitate. Omul este capabil să schimbe obiectul sau comportamentul în raport cu o motivaţie. Este ceea ce se numeşte transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilităţii, riscului, interdicţiilor morale, etc. Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competenţelor (obiectivul iniţial al psihotestelor): reuşita profesională este tot mai mult pusă pe seama motivaţiei subiectului, deşi uneori se ţine seama numai de aptitudinile acestuia.

Adesea există diferenţe între ceea ce indivizii afirmă că preferă şi comportamentul lor afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate. Motivarea salariaţilor este esenţială astăzi pentru stimularea iniţiativei şi reuşitei (prin avantaje materiale, participări diverse şi avantaje sociale). Omul, ca fiinţă raţională, reacţionează într-un fel sau altul pentru că are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce motiv ar reacţiona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Oamenii sunt diferiţi, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce determină modalităţi de satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării Ştiinţa şi practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează nemijlocit şi în principal creşterea raţionalităţii şi eficacităţii motivării, în continuare voi prezenta aceste elemente grupate în două categorii, cerinţe, vis-à-vis de motivarea personalului firmei de către manageri şi tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de către personalul managerial: Cerinţele privind motivarea personalului Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase firme din ţările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezint în continuare: Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele care aceasta le furnizează; Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense; Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitatea, incitând la autodepaşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor, etc. Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime, şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor ajungând până la personalizarea lor;

Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor, pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor previzionate; Încadrarea salariaţilor pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autocompensarea lor; Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale; Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute; Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade pe măsura necesităţilor; Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate; Minimizarea sancţionării personalului; Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în continuare; Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare. Din examinarea acestor cerinţe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere prin întâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică. 2.3. Tehnici motivaţionale Motivarea este, fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasioanaţi decât ceilalţi care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii lor. Pe de altă parte în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la

schimbări de atitudine faţă de muncă, decisive atât pentru reuşita indivizilor în organizaţie cât şi a organizaţiei pe piaţă. o Tehnica ascultă şi răspunde Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar şi precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte urmatoarele reguli:  să asculte interlocutorul până când acesta termină de trasmis ceea ce are de comunicat;  să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;  să se abţină să efectueze judecăţi de valoare prematur, până când nu percepe tot mesajul şi eventual solicită informaţii suplimentare;  să nu-şi formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către transmiţător;  când emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea, să solicite explicaţii asupra aspectelor neclare sau incomplete;  în final, să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este aşteptat; Respectarea acestor reguli asigură o comunicare bună, sporeşte încrederea şi stima

subordonaţilor

faţă

de

manageri,

facilitând

dezvoltarea

unor

relaţii

interpersonale eficace. o Tehnica feed-back-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii meritelor

Conţinutul său principal constă în a reacţiona într-o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. În acest fel, salariatul respectiv cunoaşte care au fost aşteptările managerului faţă de munca şi performanţele sale şi cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să-şi amplifice rezultatele. Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire,

atunci

când

consideră

că

sunt

necorespunzătoare:

munca,

comportamentul şi / sau rezultatele obţinute. În ceea ce priveşte feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăţi ce trebuie depăşite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii, temerea ca subordonatul să nu ia în serios aprecierea pozitivă. Realizarea feed-back-ului negativ este şi mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacţionează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul şi să tragă învăţămintele care se impun. În vederea depăşirii acestor dificultăţi se recomandă:

 managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feed-back-ul, realizarea învăţămintelor care se impun de către subordonaţii în cauză;  maniera de exprimare a feed-back-ului să fie calmă, fără a cuprinde comparaţii cu alte persoane, a folosi mimica deranjantă sau ameninţări;  conţinutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greşite şi prezentarea de informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi nerealizărilor şi a preîntâmpinărilor.

Deşi se bazează pe motivaţii spiritual – morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor, tehnica feed-back-ului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. Stabilirea obiectivelor Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizaţii este aceea că ele au scopuri. Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajaţii să cunoască ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanţă acceptabilă, atunci trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaţionale în obiective individuale. Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaţionale îndeplinesc următoarele caracteristici: Specificitate – Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp; Caracter stimulativ – Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările nu. Un număr de studii a arătat că indivizii îşi depăşesc mai bine obiectivele dacă acestea sunt trasate ca fiind dificile. Totuşi, dacă obiectivele devin atât de dificile încât sunt percepute ca imposibil de atins, ele îşi vor pierde potenţialul motivator; Acceptabilitatea – Pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, ele trebuie să fie acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, într-un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu adevarat obiective dacă nu sunt acceptate conştient. Asigurarea feed-back-ului – Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel mai benefic efect atunci când sunt însoţite de către un feed-back continuu care îi dă posibilitatea persoanei să-şi compare activitatea cu obiectivul propus. 2.4. Mangementul prin obiective Managementul prin obiective (MBO – Management by Objectives) este un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitării, stabilirii obiectivelor, a realizării acestora şi dezvoltării angajaţilor.

Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul în domeniul managementului Peter Druker. În programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la întreaga organizaţie sunt dezvoltate de către conducerea superioară şi difuzate apoi în jos în organizaţie prin procesul MBO. În acest fel obiectivele organizaţionale sunt traduse în obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizaţiei. Pentru a avea succes, MBO trebuie să ia în considerare o mulţime de responsabilităţi, timp şi participare. Succesul aplicării MBO impune parcurgerea urmatorilor paşi necesari: Pasul 1 – Superiorul se întâlneşte cu subordonaţii individual pentru a dezvolta şi a se pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile următoare. Pasul 2 – Superiorul şi subordonaţii trebuie să se întâlnească periodic pentru analiza progreselor făcute. În timpul întâlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dacă au apărut noi nevoi sau probleme. Pasul 3 – Este ţinută întâlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau a eşecului, în aşa fel încât şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi. Pasul 4 – Acordarea de recompense în funcţie de performanţa. Angajaţii careşi îndeplinesc obiectivele ar trebui recompensaţi prin recunoaştere, laude, măriri de salariu, promovare, etc. De-a lungul anilor, o mare varietate de organizaţii au implementat MBO, printre care Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO este un proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie să beneficieze de angajamentul total al conducerii superioare. Chiar atunci când există cele mai bune intenţii, stabilirea unor obiective specifice, cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea excesivă a unor obiective măsurabile în dauna celor creative. De asemenea, MBO poate avea probleme cu o orientare excesivă pe termen scurt. În final, chiar dacă s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate duce la eşec dacă

inspectarea performanţei devine un exerciţiu de terorizare sau pedepsire a subordonaţilor pentru eşecul în atingerea obiectivelor. Banii Banii pe care îi primesc salariaţii în schimbul apartenenţei la organizaţie, sunt în realitate un pachet format din salariu şi diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediul de boala plătit şi concediul de odihnă plătit. Mă voi ocupa aici numai de caracteristicile motivaţionale ale salariatului. În funcţie de natura muncii se utilizează diverse scheme de salarizare pentru a creşte performanţele. În cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a retribuţiei de performanţă, anumite programe de stimulare salarială. Prototipul tuturor acestor programe este plata în acord individual sau plata cu bucata. Muncitorii sunt plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Mai obisnuită decât o plată cu bucata este folosirea unui sistem în care muncitorilor li se plăteşte cu salariul orar de bază, caruia i se adaugă plata unei diferenţe proporţionale cu numărul de bucăţi realizate. Incercările de a lega salariul de performantă în cazul muncilor intelectuale sunt numite deseori scheme de plată după merit. Periodic (de obicei anual) managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activităţii. Utilizând aceste evaluări, managerii recomandă apoi acordarea unei plăţi după merit, deasupra sau sub salariul de bază a subordonatului evaluat. Indivizii care văd o legătură puternică între recompense şi activitatea depusă tind să aibă o activitate mai bună. În plus, cei ce prestează activităţi intelectuale sprijină în mod deosebit ideea că performanţa ar trebui să constituie un determinant important al salariului. Se pare că multe dintre aceste sisteme utilizate în prezent sunt ineficace.

Mulţi indivizi care lucrează în condiţiile unor astfel de planuri nu percep legătura dintre performanţa în muncă şi retribuţia lor. În majoritatea organizaţiilor, vechimea, numărul de subordonaţi şi nivelul ierarhic al postului condiţionează mai mult nivelul salariului decât performanţa. Efectul scontat al acestor scheme de salarizare după merit nu este atins atunci când managerii nu sunt capabili sau nu vor să facă departajarea dintre cei cu activitate bună şi cei cu activitate proastă. Evaluările performanţelor anagajaţilor pot fi dificile, subiective şi pot avea o serie de erori perceptuale. Uneori managerii presupun că este corect să îi noteze pe subordonaţi ca având performanţe egale. Insatisfacţia de ambele parţi este evidentă, chiar dacă pentru a evita conflictele cu subordonaţii sau între acestia, mangerul foloseşte strategia de egalizare. Eficacitatea schemelor de plată după merit poate fi redusă şi în cazul creşterilor după merit, prea mici pentru a fi nişte motivări eficace. Anumite firme au înlocuit salarizarea convenţională după merit cu o bonificaţie unică. Aceasta este acordată în întregime la o singură plată, nefiind inclusă în salariul de bază. O ultimă ameninţare la adresa eficacităţii schemelor de salarizare după merit este extrema confidenţialitate a salariilor. Angajaţii nu au posibilitatea de a-şi compara propriul tratament după merit cu al altora, ei sunt tentaţi să “inventeze” salariile altor membrii ai organizatiei. Această inventare se pare că reduce atât satisfacţia cât şi motivaţia. Managerii au tentaţia de a supraestima salariile subordonaţilor şi egalilor lor şi de a subestima salariile superiorilor lor. În general, aceste tendinţe vor reduce satisfacţia dată de plată, vor deteriora percepţiile legăturii dintre performanţă şi recompensă. Una dintre cauzele disfuncţionalităţii schemelor de stimulare salarială după merit provine din orientare exagerată spre individ. Anumite organizaţii au conceput

programe de sprijinire a cooperării şi a muncii în echipă, programe care au înlocuit sau au completat stimularea salarială individuală. Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este participarea la profit. În anii în care firma obţine profit, o parte a acestuia este acordată angajaţilor sub forma unei bonificaţii cash sau a unei suplimentări a fondului de pensii. Problema care apare este că există prea mulţi factori ce nu pot fi controlaţi de forţele de muncă (cum ar fi starea generală a economiei), care pot afecta profitul chiar şi atunci când salariaţii şi-au făcut datoria. Împărţirea câştigurilor este un alt program de stimulare salarială de grup bazat pe îmbunătăţirea productivităţii sau activităţii asupra careia forţa de muncă are un anumit control. Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. În cazul în care stocurile scad, organizaţia plăteşte o bonificaţie lunară corespunzătoare unei formule predeterminate care împarte aceste câştiguri între angajaţi şi firmă. Retribuţia bazată pe calificare - sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem în care oamenii sunt plătiţi în concordanţă cu numărul de calificări pe care leau dobândit. Acest lucru îi motivează pe angajaţi să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă, indiferent de activitatea pe care o prestează la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem încurajează flexibilitatea angajaţilor şi le dă o viziune mai largă asupra întregului proces de muncă. El aste util în special în cazul echipelor autoconduse în care angajaţii împart munca aşa cum cred ei că este mai bine. Conceperea postului Scopul obişnuit al participării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele şi de a include aceste caracteristici în conceperea posturilor. Posturile care sunt proiectate sumar generează mai multe probleme de performantă decât realizează conducătorii. Îmbunătăţirea proiectării postului duce la creşterea performanţei. Posturile pot fi proiectate de către unul din cele trei grupuri:

Experţii – care analizează posturile pentru a determina cea mai bună metodă şi timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor; Managerii – care supraveghează posturile; Anagajaţii – care ştiu cele mai multe despre posturile lor şi pot face cele mai eficiente schimbări. Permiţând angajaţilor să-şi proiecteze singuri posturile sau să le modifice, putem motiva angajaţii să muncească la un nivel mai înalt. Ceva asemănător cu proiectarea posturilor este munca simplificată. Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult. Simplificarea muncii – este procesul de eliminare, combinare şi /sau schimbare a secvenţelor de lucru în vederea creşterii performanţei. Pentru motivarea angajaţilor, se poate diviza munca în câţiva paşi. Eliminarea este procesul de a îndepărta anumite sarcini de importanţă redusă, a căror îndeplinire este pierdere de timp, făcând munca mai dificilă şi ineficace. Combinarea se referă la îndeplinirea mai multor sarcini în acelaşi timp. Schimbarea secvenţelor de lucru este procesul de schimbare a ordinii activităţilor, care adesea duce la o reducere a timpului total de muncă. Munca simplificată poate fi eficace în motivarea salariaţilor. Programele de lucru alternative Multe organizaţii au început să experimenteze modificarea programelor de lucru tradiţionale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva forţa de muncă pentru a lucra mai mult, aducând astfel beneficii directe performanţei. Mai degrabă, obiectivul este de a satisface nevoile unei forţe de muncă mai diverse sau a promova satisfacţia în muncă. Acest lucru ar trebui să uşureze recrutarea celui mai bun personal şi să reducă absenteismul şi fluctuaţia de personal costisitoare. Una dintre alternativele la programele de lucru tradiţionale este programul de lucru flexibil, care a fost introdus prima oara pe scară largă în Europa. Angajaţii sunt solicitaţi să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru şi să lucreze un anumit număr de ore în fiecare zi. Orele la care vin şi la care pleacă sunt flexibile, dar angajaţii trebuie să fie prezenţi la anumite ore esenţiale.

Stabilindu-şi orele de sosire şi de plecare ce le convin cel mai bine din punct de vedere al diverselor probleme (de transport, de îngrijire a copiilor, etc.) salariaţii găsesc programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte diverse. Odată ce angajaţii îşi pot rezolva anumite probleme personale în timpul programului de lucru convenţional, absenteismul va fi redus. Desigur că aplicarea acestui program cunoaşte limite şi nu poate fi extins în toate posturile. Dacă posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivită. În general programul de lucru flexibil este implementat în cadrul birourilor şi limitat la personalul cu munci intelectuale. O a doua alternativă la programele de lucru tradiţionale este - saptămâna de lucru comprimată. Angajaţii lucrează mai puţin decât cele cinci zile normale de muncă pe saptămână, dar totalizează numărul normal de ore saptămanal. Cea mai raspândită saptămână de lucru comprimată este în sistemul 4:40, în care anagajaţii lucrează patru zile de câte 10 ore în fiecare săptămână. Saptămâna de lucru mai scurtă poate reduce absenteismul deoarece angajaţii îşi pot rezolva problemele personale. În plus, salariaţii dispun de mai mult timp liber pentru distracţii sau obiective familiale. Efectul negativ al comprimării saptămânii de lucru este oboseala, care poate însoţii zilele de lucru mai lungi, în special când munca este încordata. În ceea ce priveşte productivitatea, cercetările nu înregistrează schimbări de durată ca urmare a saptămânii de lucru scurtată. Împărţirea postului este un alt program de lucru alternativ în care doi salariaţi cu program redus îşi împart un post cu program întreg. Cei doi adoptă o anumită formă de angajament în care îşi împart sarcinile între ei. Persoanele care împart postul trebuie să comunice bine una cu cealaltă, cu superiorii, colegii şi clienţii. Problemele care pot apărea atunci când doua persoane îşi împart un post, pot fi probleme de coordonare (atunci când nu există comunicare adecvată) şi probleme legate de evaluarea rezultatelor. Îmbogăţirea muncii

Îmbogăţirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori în muncă pentru a o face mai interesantă şi mai competitivă. Posturile îşi cresc potenţialul motivaţional prin acţionarea asupra caracteristicilor lor esenţiale. Înainte să implementeze îmbogăţirea muncii, un manager trebuie să fie sigur că postul respectiv are un potenţial scăzut de motivare şi că angajaţii doresc îmbogăţirea muncii lor. Câteva dintre modalităţile prin care managerii pot îmbogăţii munca sunt: •

delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor mai variate sau combinarea sarcinilor;

•

autonomia acordată angajaţilor

Delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor mai variate şi combinarea lor – anagajaţii îşi vor crea şi dezvolta noi abilităţi dacă li se dau sarcini noi, altele decât cele obişnuite. Varietatea sarcinilor dau angajaţilor un grad sporit de mulţumire pentru că ei îşi asumă mai multe responsabilităţi şi elimină sau reduce monotonia. Autonomia acordată angajaţilor – presupune reducerea supravegherii de către şef şi acordarea unei libertăţi mai mari în efectuarea propriei munci. Managerul poate permite salariaţilor săi să-şi planifice şi să-şi verifice singuri munca. Pe lângă aceste tehnici, mai există desigur şi alte modalităţi de a motiva salariaţii, referitoare la : •

condiţii fizice de muncă;

•

crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom;

•

legături sociale;

•

comunicare;

•

dreptul la cuvânt şi libertate personală, etc.

Capitolul III Motivarea angajaţiilor în organizaţia privată S.C. “SAMRIC” S.A.

3.1.Natura activităţii- Statutul societăţii Documentele atestă existenţa S.C. “SAMRIC” S.A. încă din anul 1861, când în urma reformelor întreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numărat şi înfiinţarea pe Dealul Cotrocenilor a atelierelor de confecţii pentru asigurarea producţiei de echipamente necesare armatei române. S.C. “SAMRIC” S.A. s-a desprins în anul 1991 odată cu alte societăţi comerciale din Întreprinderea de Confecţii şi Tricotaje Bucureşti, cea mai mare întreprindere de confecţii din Europa, iar în septembrie 1994 societatea este privatizată prin metoda MEBO. Deci, S.C. “SAMRIC” S.A. este o societate pe acţiuni cu capital privat unde acţionarii sunt salariaţi. A fost infiinţată conform legii 130/1990. Societatea îşi desfăşoară activitatea în atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr. 7 Bucureşti, sector 6. Obiectul de activitate al societăţii:

 producerea confecţiilor textile din ţesături de lână, tip lână, ţesături bumbac, tip bumbac, ţesături tip în şi poliester.  încheierea în nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime şi materiale, dar şi a contractelor de vânzare a produselor finite;  efectuarea de operaţiuni de import-export;  alte servicii şi activităţi.

S.C. “SAMRIC” S.A. datorită potenţialului său uman şi material, prin varietatea şi calitatea produselor sale, este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei clientele.

Dintre articolele societăţii menţionăm: 

costume, sacouri, pantaloni pentru bărbaţi;



fuste şi compleuri pentru femei;



articole pentru copii, în special pantaloni.

Produsele sunt realizate în toate sortimentele de modele şi talii. Cu un capital social subscris şi vărsat de 5.000.000.000 lei împărţit în 50.000 de acţiuni cu o valoare nominală de 100.000 lei fiecare, S.C. “SAMRIC” S.A. este administrată de Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani. Consiliul de Administraţie este condus de către preşedintele Adunării Generale a Acţionarilor (formată din 3 cenzori), care este şi directorul general al societăţii. Directorul general este o persoană special pregătită, care orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor salariaţilor spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite – deţine funcţii de conducere în cadrul societăţii, atribute de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control.Modul de deţinere a acţiunilor, numerotarea şi procentele de participare la profit sau pierdere se prevăd în Registrul Acţionarilor, care este întocmit şi ţinut potrivit legii la sediul societăţii. Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială. Adunările generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste şedinţe se dezbat probleme privitoare la raporturile de muncă cu personalul societăţii. Adunarea Generală are următoarele atribuţii: Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi normativul de constituire la compartimentele funcţionale şi de producţie; Numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă; Aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;

Examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierdere după analiza rapoartelor Consiliului de Administraţie al Comisiei de Cenzori, aprobă repartizarea dividendelor între acţionari; Alege şi eliberează din funcţii pe membrii Consiliului de Administraţie; Stabileşte competenţe şi răspunderi pentru Consiliul de Administraţie conform statutului şi legii; Hotărăşte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului şi legii. Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor, se întruneşte obligatoriu cel puţin o dată pe lună. Atribuţiile Consiliului de Administraţie: Hotărăşte cu privire la angajările şi concedierile personalului societăţii, în cadrul schemei de personal aprobată de Adunarea Generală; Stabileşte

îndatoririle

şi

împuternicirile

personalului

societaţii

pe

compartimente; Stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare de asigurare a calităţii; Supune anual Adunării Generale a Acţionarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea exerciţiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent; Decide şi rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor. Drepturile şi obligaţiile directorului general şi ale salariaţilor cu privire la stabilirea condiţiilor şi relaţiilor de muncă sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă şi contractul individual de muncă. O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii societăţii o exercită mediul ambiant în care aceasta acţionează, capacitatea societăţii de a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile.

Relaţiile cu furnizorii În patrimoniul S.C. “SAMRIC” S.A. materiile prime şi materialele reperezintă elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) şi sunt evidenţiate direct în contabilitate permiţând cunoaşterea la timp şi cu exactitate a stocurilor pe articole şi pe culori. Derularea operaţiilor de cumpărare a materiilor prime şi materialelor pentru activitatea curentă a societăţii se efectuează după o selecţie a furnizorilor în funcţie de o serie de parametrii cum sunt: •

preţurile şi tarifele practicate;

•

termene de livrare;

•

condiţii de plată.

Furnizorii societăţii asigură resursele necesare desfăţurării normale a activităţii economice. Sunt reprezentaţi prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza relaţiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziţia societăţii cele necesare (aţă, nasturi, ambalaje, piese de schimb- bunuri stocabile, dar şi bunuri nestocabile şi servicii cum sunt energia electrică şi apă, lucrări şi servicii executate de terţi). S.C. “SAMRIC” S.A. procură utilaje din import din tări ca: Germania, Italia, şi materii prime şi materiale de la furnizori din ţară cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin Braşov, etc. Un loc aparte îl au relaţiile cu “furnizorii de personal, reprezentaţi prin unităţi de învăţământ, oficiile forţei de muncă, precum şi societăţi particulare care au ca obiect de activitate plasarea forţei de muncă disponibile. Relaţiile cu beneficiarii (clienţii) Cele mai importante persoane cu care societatea intră în contact sunt clienţii, deoarece alcătuiesc piaţa de desfacere a serviciilor şi produselor. S.C. ”SAMRIC” S.A. are relaţii comerciale stabile cu firme de renume mondial din tări ca: Anglia; Germania; Italia; Danemarca; Grecia.

Produsele societăţii se desfac într-un procent de 10% pe piaţa internă şi de 90% la export. Societatea nu prezintă clienţi insolvabili. Organizarea producţiei şi a procesului tehnologic În cazul S.C. “SAMRIC” S.A. organizarea producţiei se face pe secţii de producţie în mod diferit după cum urmează: în unitatea de confecţionat avem sistem de producţie: intrări

ieşiri

materii

produse

prime

finite

la sala de croit şi atelierul de finisat, producţia este organizată în linie:

intrări de materii prime

ieşiri de produse finite

Figura nr.3 17

Într-o întreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru că el stă la baza organizării producţiei. Pentru o mai bună cunoaştere a activităţii la S.C. “SAMRIC” S.A. se impune observarea cu precădere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculează următorii indicatori: 17

Statutul societăţii „SC SAMRIC SA”

•

Grad de folosire a capacităţii de producţie;

•

Eficienţa folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe bază CA;

•

Gradul de înzestrare a forţei de muncă;

•

Ponderea maşinilor instalaţiilor şi maşinilor de lucru în total mijloace fixe

•

Productivitatea medie anuală

•

Cifra de afaceri

Procesul tehnologic folosit în activitatea S.C. ”SAMRIC” S.A. este prezent în schema următoare: Eliberarea materiilor prime

Depozit de materii prime

Sablonat stofa si furnitura Spanuit stofa si furnitura Richtuit stofa

Sala de croit

Numerotat Cusut eticheta interna

Cusut nasturi Verificare, retusare Calcare Aplicare eticheta de carton Ambalare (produsele se baga in pungi de plastic)

Finisat

Depozit de produse finite Figura nr.4

18

Schema procesului tehnic

Depozitarea produselor finite in vederea comercializarii

Grad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel:

19

Productivitatea obţinută Capacitatea de 18 producţie Statutul societăţii „SC SAMRIC SA” 19

* 100

Datele sunt obţinute din Raportul de activiate a societăţii „SC SAMRIC SA” pentru anii 2008,2009,2010

2008 = (14.871.380 / 1.271.200) * 100 = 1169 % 2009 = (18.982.400 / 2.423.821) * 100 = 783 % 1169%

2008

783%

809%

2009

2010

Grad de folosire al capacitatii de productie

2010 = (24.521.301 / 3.030.200) * 100 = 809 %

2. Eficienta utilizarii mijloacelor fixe caracterizate pe baza CA se obtine astfel:

CA Valoarea medie anuala a mijloacelor fixe 18.955.200 2008 =

35.850.730

* 100 = 52,8 %

24.850.400 2009 =

48.800.000

* 100 = 50,9 %

28.931.211 2010 =

49.930.800

* 100 = 57,9 %

* 100

58%

Eficienţa utilizării mijloacelor fixe în funcţie de CA

53% 51%

2008

2009

2010

Gradul de înzestrare a forţei de muncă se obţine astfel:

Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe

Numărul mediu de persoane 35.850.730 2008 =

1200

= 29.875,60

48.850.400 2009 =

1000

= 48.850

49.930.500 2010 =

940

= 53.117

Producţia medie anuală se obţine astfel:

Producţie obţinută

Număr salariaţi 14.871.380 2008 =

1200 18.982.400

2009 =

1000

= 12.392,8 buc / salariat

= 18.982, 4 buc / salariat

24.521.301 2010 =

940

Cifra de afaceri 2008 – 18.955.200 lei 2009 – 24.850.400 lei

2010 – 49.930.800 lei

= 26.086,4 buc / salariat

49930

Evoluţia cifrei de afaceri (mii lei) 24850 18955

2008

Nr.

2009

2010

INDICATORI

2008

2009

2010

Grad de folosire a

1169 %

783 %

809 %

52,8 %

50,9 %

57,9 %

29.875,6

48.850

53.117

12.932,8

18.982,4

26.086,4

18.955.200

24.850.400

49.930.800

Crt. 1

capacităţii de producţie 2

Eficienţa utilizării mijloacelor fixe caracterizate pe bază CA

3

Grad de înzestrare a forţei de muncă

4

Ponderea maşinilor şi instalaţiilor şi maşinilor de lucru în total mijloace fixe.

5

Productivitatea medie anuală

Evoluţia numărului angajaţilor întreprinderii:

2008

2009

2010

2011

1200

1000

940

940

Evoluţia numărului angajaţilor de la secţia 1:

Anul

2008

2009

2010

2011

Numărul de angajaţi

160

143

131

131

Evoluţia CA în comparaţie cu evoluţia numărului angajaţilor:

49930

24850

CA Număr salariaţi

18955

1200 2008

940

1000 2009

2010

Menţionez că înainte de anul 2008 salariaţii lucrau într-un schimb, iar în prezent lucrează în 2 schimburi. Activitatea biroului programarea producţiei - resurse umane – salarizare

Biroul programarea producţiei – resurse umane – salarizare este organul de lucru al societăţii , care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toţi indicatorii, precum şi punerea în aplicare a hotărârilor luate în Adunarea Generală a Acţionarilor, în consiliul de Administraţie şi sarcinile trasate de directorul general al societăţii, domeniul programării producţiei, organizării şi controlului muncii, recrutării şi utilizării forţei de muncă, încadrării şi promovării personalului. În activitatea sa, urmăreşte utilizarea judicioasă a personalului,

pregătirea şi

perfecţionarea forţei de muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul societăţii.

Biroul programarea producţiei – resurse umane – salarizare are în structura sa şi coordonează următoarele compartimente:

o Compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii;

o Compartimentul salarizare;

o Compartimentul resurse umane.

Compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii Acest compartiment are atribuţii şi răspunderi în următoarele activităţi:

Propunerea şi fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;

Coordonarea programului economic şi structurarea sa pe indicatori şi unităţi;

Urmărirea zilnică a realizării acestuia;

Organizarea şi normarea muncii. 3.2.Perspective de dezvoltare a firmei În funcţie de perspectivele de dezvoltare ale societăţii pentru menţinerea şi funcţionarea acesteia pe piaţă, acest compartiment propune pe activităţi cifra de afaceri ce trebuie realizată cu respectarea anumitor condiţii de calitate şi consum de muncă vie şi materializată, comunică şi verifică realizarea acesteia. Obiectivul acestei activităţi este eşalonarea realizării planurilor de producţie, în condiţiile utilizării cât mai eficace a resurselor încorporate în secţiile de productie şi servicii, care se realizează în principal prin următoarele atribuţii: Eşalonarea calendaristică la nivel de detaliu, a producţiei şi serviciilor prevăzute în programul economic. Încărcarea la capacitate a utilajelor şi suprafeţelor de producţie. Stabilirea sarcinilor pe secţii şi locuri de muncă. Pentru atingerea acestor obiective compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii conlucrează în principal cu biroul comercial şi cu directorul economic. Principala perfecţionare necesară în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, este creşterea flexibilităţii programării, lansării şi urmăririi producţiei astfel încât, să se raspundă prompt la schimbările intervenite în volumul, structura şi eşalonarea cererii pentru produsele societăţii. De asemenea, pentru atingerea obiectivului general al societăţii, se concentrează potenţialul tehnic şi uman, astfel încât realizarea ritmică a sarcinilor stabilite prin program să se efectueze la un nivel calitativ superior.

Acest compartiment participă la dezvoltarea sarcinilor de plan pe unităţi operative. În ceea ce priveşte organizarea muncii, se urmăreşte punerea de comun acord a normelor de muncă cu condiţiile create la locurile de muncă în secţiile de producţie. Tot acest compartiment răspunde de utilizarea raţională a forţei de muncă în unităţile operative, ia măsuri de raţionalizare a muncii în toate compartimentele şi unităţile operative şi răspunde de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal. Compartimentul salarizare

Compatimentul salarizare asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societăţii. Se implică în următoarele activităţi:

Stabileşte pentru unităţile operative şi compartimente, indicatorii specifici de îndeplinirea cărora este condiţionată acordarea salariului; La nivelul societăţii sistemul de salarizare şi modul de salarizare este negociat prin contractul colectiv de muncă; Prin personalul său, compartimentul salarizare calculează drepturile salariale şi alte drepturi de personal; Ia măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de timp, în concordanţă cu cifra de afaceri şi cu celelalte costuri. Răspunde de gospodărirea şi utilizarea fondului de salariu aprobat, în toate unităţile operative ale societăţii. Întocmeşte documentaţii şi propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcţii, categorii de personal şi locuri de muncă;

Asigură întocmirea ştatelor de plată a salariilor bilunar şi a celorlalte drepturi (premii, etc.) şi efectuează toate reţinerile pe ştatele de plată; Întocmeşte orice alte documentaţii pentru ţinerea evidenţei salariilor de bază (de încadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativă; Efectuează analize pentru înbunătăţirea indicatorilor de muncă şi salarii (productivitatea muncii, numărul de personal, fond de salarii etc.); Întocmeşte ordine de plată privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din salarii; Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul individual de muncă, salariaţii sunt calificaţi în funcţie de conţinutul activităţii şi cerinţele postului astfel: Muncitori •

calificaţi

•

necalificaţi

Funcţiile de conducere şi execuţie: Funcţiile de execuţie: cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activităţi administrative (dactilograf, funcţionar, etc.) maiştrii cu pregătiri superioare de subingineri şi altele similare de pregatire superioară

Funcţii de conducere ale compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare, proiectare şi altele similare (şef serviciu, birou, director tehnic, etc.)

Funcţii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.) Salariile pe activităţi pot fi negociate diferit în funcţie de complexitatea acestora şi importanţa lor. Sporurile pentru condiţii deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază. Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime şi continuitate în muncă. Adaosul la salariile de bază reprezintă plusul de acord. În funcţie de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de salarizare: •

în acord individual;

•

în regie după timp

În cazuri excepţionale când din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost întreruptă mai mult de o oră, salariaţii vor primi 75% din salariul de bază. Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sarbătorile legale şi religioase, peste durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50% conform exemplului: - tariful unei ore normale……………………………..100% - majorarea peste ora lucrată în zi de repaus sau sarbătoare 100% - majorarea peste ora lucrată peste durata normală a zilei de lucru 50% Concedii de odihnă: Salariaţii au dreptul la un concediu de odihnă plătit în fiecare an conform legislaţiei în vigoare. Ei au dreptul la concediu de odihnă proporţional cu perioada lucrată în acel an.

Pe durata concediului de odihnă salariaţii au dreptul la o indemnizaţie care nu poate fi mai mică decât salariul de bază, sporul de vechime şi indemnizaţia pentru funcţia de conducere, luate împreună. Concediile medicale pentru: o incapacitate temporară de muncă; o prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţilor de muncă; o maternitate; o îngrijirea copilului bolnav; o creşterea copilului; Se plătesc conform legislaţiei în vigoare (legea 19/2000). Compartimentul personal Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare în procesul muncii. Resursele umane sunt concretizate în salariaţii S.C. “SAMRIC S.A. care lucrează efectiv în unitate şi care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor societăţii. Salariaţii societăţii sunt persoane încadrate pe bază de contract individual de muncă şi contract colectiv de muncă la nivel de societate. Aceştia se constituie pe diferite categorii de lucrători, având vârste calificări, specializări, poziţii ierarhice diferite, trăsături de caracter şi personalitate diferite, aspiraţii şi experienţe diverse. În acelaşi timp ei colaborează după anumite reguli la realizarea tuturor activităţilor economico-sociale ale societăţii, având rolul de a utiliza cu maximă eficienţă celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura îndeplinirea ritmică şi integrată a obiectivelor stabilite, folosirea completă a capacităţilor productive, creşterea productivităţii muncii, reducerea continuă a costurilor, ridicarea calităţii produselor şi serviciilor etc. Activitatea de personal are ca atribuţii principale:

 participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale ale societăţii;  elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societăţii;  stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;  organizarea orientării profesionale a personalului;  efectuarea orientării profesionale a personalului;  întocmirea planurilor de pregătire a personalului;  organizarea şi efectuarea selecţionării personalului;  efectuarea încadrării personalului;  organizarea evaluării personalului;  organizarea promovării personalului;  organizarea perfecţionării personalului de conducere şi execuţie;  motivarea personalului;  efectuarea perfecţionării personalului;  asigurarea evidenţei personalului;  luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a personalului. Procesul planificării pe termen scurt a resurselor umane este alcătuit dintr-un ansamblu de activităţi prin care se prefigurează cererea şi oferta de forţă de muncă în concordanţă cu necesarul şi obiectivele societăţii pe perioada respectivă. Prefigurarea se bazează pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de altă parte, pe disponibilul existent; în acelaşi timp tendinţele mediului ambiant sunt luate în considerare, respectiv rata şomajului, direcţiile de formare a personalului, noi cerinţe ale pieţei forţei de muncă, în vederea stabilirii volumului şi strategiei forţei de muncă existente în cadrul firmei.

În ceea ce priveşte analiza resurselor umane existente, aceasta are în vedere gruparea de funcţii sau compartimente, ocupaţie, nivel de calificare, statut în cadrul societăţii, analiza potenţialului de promovare, analiza distribuţiei pe vârstă, comensurarea ei. Compararea cererii şi a ofertei conduce la stabilirea deficitului şi surplusului de resurse umane, ceea ce determină elaborarea unui program privind disponibilizarea, recalificarea sau recrutarea forţei de muncă. În cazul unui surplus de forţă de muncă faţă de necesarul impus de planul de activitate al societăţii, se elaborează un program de reducere a personalului având la bază o serie de criterii cât mai obiective. În cazul unui deficit de forţă de muncă, se analizează posibilitatea de acoperire prin forţe interne. În situaţia în care deficitul nu poate fi acoperit, se apelează la recrutarea de personal din afara societăţii. Recrutarea personalului se realizează de către compartimentul de specialitate şi urmăreşte atragerea de către societate a resurselor de muncă neocupate existente în societate, în vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizează astfel încât sâ asigure în timp util categoriile de salariaţi necesare realizării obiectivelor stabilite. Concepţia privind recrutarea salariaţilor are în vedere următoarele cerinţe:  asigurarea societăţii cu salariaţi atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ;  urmărirea realizării unui raport relaţional între diferitele categorii de salariaţi;  preocuparea pentru realizarea unei stabilităţi ridicate a salariaţilor în societate şi reducerea fluctuaţiei;  respectarea prevederilor legale în acest domeniu. Recrutarea salariaţilor se poate realiza prin mai multe modalităţi: 

prin repartizarea de către unităţi de învăţământ;



prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate



prin recrutarea directă de către societate utilizându-se diverse procedee.

Salariatul, nou angajat, va fi instruit şi testat cu privire la riscurile ce le presupune noul loc de muncă şi normele de protecţie a muncii, pe care este obligat să le cunoască şi să le respecte. Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie însoţită de următoarele documente necesare: curriculum vitae; diplomă şi acte de calificare. Integrarea noilor angajaţi în structurile societăţii constituie un obiectiv prioritar privind gestiunea resurselor umane, atât în ceea ce priveşte persoana în cauză cât şi obiectivele societăţii. Privind persoana nou angajată, scopul integrării constă în:  facilitarea parcurgerii stadiului iniţial, când totul pare străin, nefamiliar şi nou;  obţinerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt. Privind societatea, obiectivul integrării noului angajat este: crearea unei atitudini favorabile faţă de societate, astfel încât să fie dornic să rămână în cadrul ei; eliminarea postului vacant; eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare şi izolarea în raporturile cu ceilalţi mambrii ai societăţii.

Şeful compartimentului îi prezintă noului venit, în linii generale, locul şi rolul compartimentului în cadrul structurii, precum şi importanţa muncii care urmează a fi desfăşurată în cadrul acestuia prin postul selectat şi deja ocupat. Spre o mai deplină edificare îi pune la dispoziţie atribuţiile compartimentului şi fişa postului spre a fi studiate în zilele care urmează.

Puncte forte şi slabe  Puncte forte: se remarcă o creştere a producţiei şi a cifrei de afaceri în condiţiile în care numărul salariaţilor a scăzut; calificare ridicată a personalului; distribuirea echilibrată a personalului din punct de vedere al vârstei; produsele şi serviciile oferite au o calitate ridicată; piaţa de desfacere largă (Germania, Italia etc.) lipsa absenteismului şi a grevelor.  Puncte slabe: număr mare de salariaţi ce presupune costuri ridicate cu personalul; distribuire neechilibrată a personalului după sex.

CAPITOLUL IV -ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN SOCIETATEA COMERCIALĂ “S.C. SAMRIC S.A.”

4.1. Obiectivele analizei Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaţilor S.C. “SAMRIC” S.A., care a avut următoarele obiective:

o stabileşte dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele, aptitudinile fiecăruia; o stabileşte aprecierea angajaţilor cu privire la condiţiile în care lucrează; o stabileşte aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaţii; o stabileşte dacă angajaţii au posibilitatea promovării; o stabileşte satisfacţia şi insatisfacţia fiecărui angajat. Analiza motivării persoanelor pe bază de chestionar Întrucât “S.C. SAMRIC S.A.” prezintă un număr mare de angajaţi (940) am ales să fac acest sondaj (Anexa) doar la secţia 1 care cuprinde 131 de angajaţi dintre care 10 au funcţii de conducere şi 131 de execuţie. Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate în continuare: 2) Munca dumneavoastră este?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Simplă

-

113

113

Cu multe

8

-

8

2

8

10

10

121

131

responsabilităţi Cu mici responsabilităţi TOTAL

În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obişnuite?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

10

10

20

Nu

0

111

111

TOTAL

10

121

131

Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării? Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

10

34

44

Nu

0

87

87

TOTAL

10

121

131

Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele dumneavoastră? Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

9

82

91

Nu

1

39

40

TOTAL

10

121

131

9) Aveţi sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor? Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

-

-

-

Nu

7

35

42

3

86

89

Întotdeauna Nu

TOTAL

10

121

131

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului? Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

8

10

18

Nu

2

60

62

Nu

-

51

51

TOTAL

10

121

131

Întotdeauna

11) Daca da, în ce constă recunoaşterea acestuia? Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Laude

-

110

110

Măsuri de

2

-

2

Promovare

6

7

13

Alte recompense

-

4

4

TOTAL

10

121

131

salarizare

12) De sărbători primiţi prime? Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

10

121

131

Nu

-

-

-

Nu

-

-

-

TOTAL

10

121

131

Întotdeauna

13) Consideraţi că dacă aveti o relaţie mai bună cu şeful veti fi recompensat mai bine? Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

-

5

5

Nu

10

116

126

TOTAL

10

121

131

14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Întotdeauna

4

-

4

Des

6

8

14

Rar

-

77

77

Niciodată

-

23

23

TOTAL

10

121

131

15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile şi recompensele primite de alţi colegi credeţi că există o distribuţie echitabilă a recompenselor: Personal

Personal

TOTAL

de conducere

de execuţie

Da

10

107

117

Nu

-

14

14

TOTAL

10

121

131

16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superiori?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

9

-

9

Nu

1

21

22

Nu

-

100

100

TOTAL

10

121

131

Întotdeauna

19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria muncă? Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuţie

Da

8

31

39

Nu

2

90

92

TOTAL

10

121

131

Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii: 20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilităţi în timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilităţi; personalul de execuţie consideră că are o muncă simplă în proporţie de 93% şi o muncă cu mici responsabilităţi în proporţie de 7%. Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc şi sarcini noi, altele decât cele obişnuite; personalul de execuţie afirmă în proporţie de 8% că primesc şi sarcini noi; Toţi angajaţii din personalul de conducere consideră că au şanse de promovare faţă de personalul de execuţie care declară în proporţie doar de 28% că au posibilitatea promovării; Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste cu interesele, aptitudinile şi talentele acestora în timp ce 48% din personalul de execuţie declară contrariul;

30% din personalul de conducere susţin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor; 29% din personalul de execuţie susţin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 71% susţin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primeşte întotdeauna sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor; Personalul de conducere se bucură de recunoaştere din partea sefului în proporţie de 80% în timp ce personalul de execuţie se bucură de recunoaştere doar în proporţie de 8%; 50% din personalul de execuţie nu se bucură întotdeauna de recunoaştere şi 42% nu se bucură de recunoaştere din partea şefului; 20% din personalul de conducere consideră că recunoaşterea constă în materie de salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de execuţie primeşte şi alte recompense; Toţi salariaţii chestionaţi primesc prime de sărbători; 95% din personalul de execuţie consideră că dacă are o relaţie mai bună cu şeful nu va fi recompensat mai bine; 40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuţie consideră că au cunoştinţe despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor; Tot personalul de conducere consideră că distribuţia recompenselor este echitabilă în timp ce 12% din personalul de execuţie consideră distribuţia recompenselor neechitabilă; 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească; 17% din personalul de execuţie au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor; În ceea ce priveşte planificarea, programarea, organizarea şi controlarea propriei munci 74% din personalul de execuţie a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din personalul de conducere au această posibilitate.

4.2.Scalarea aprecierilor angajaţilor În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaţilor din cadrul S.C. “SAMRIC” S.A. cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferenţiala semantică. Diferenţiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării atitudinilor şi opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 în sondaj) plasate între perechi de genul: important – neimportant; favorabil – nefavorabil. În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte nesatisfacător (oare) Subiecţii au fost solicitaţi să-şi prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte; foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte nesatisfăcător (oare). În procesul ulterior al prelucrării informaţiilor, variantele indicate de cei chastionaţi se vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obţinându-se astfel posibilitatea însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecţilor anchetaţi şi a calculării unor mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare. În continuare voi prelua răspunsurile obţinute la acele întrebări din chestionar care se prestează la acest tip de scalare. Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră este? Aprecieri referitoare la sarcini de îndeplinit

Foarte

Foarte

satisfăcătoare

nesatisfăcătoare

Personal de conducere

7

3

0

0

0

Personal de execuţie

50

30

9

21

11

TOTAL

57

33

9

21

11

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1) = 4,7

10 pentru personalul de execuţie:

(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) = 3,47

121 Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare în timp ce personalul de execuţie apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare. Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaţilor chestionaţi este:

(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) =3,79

131

Deci munca din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.

Cum apreciaţi condiţiile (ordine, dezordine, curăţenie – murdărie, luminozitate, temperatură, etc. în care lucraţi? Aprecieri referitoare la sarcini de

Foarte

îndeplinit

satisfăcătoare

Personal de conducere

6

3

1

0

0

Personal de execuţie

0

25

20

76

0

TOTAL

6

28

21

76

0

Aprecieri medii vor fi: pentru personalul de conducere:

Foarte nesatisfăcătoare

(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) = 4,5

10 pentru personalul de execuţie:

(0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1) =2,51

121

Personalul de conducere consideră condiţiile în care lucrează ca fiind foarte satisfăcătoare în timp ce personalul de execuţie le consideră ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare. Media globală este:

(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1) =2,79

131

În concluzie personalul chestionat apreciază condiţiile în care lucrează ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare. Cum apreciază orarul de lucru? Aprecieri referitoare la orarul de lucru

Foarte

Foarte

satisfăcătoare

nesatisfăcătoare

Personal de conducere

4

3

3

0

0

Personal de execuţie

0

28

84

9

0

TOTAL

4

31

87

9

0

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt: pentru personalul de conducere:

(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1) =4,1

10 pentru personalul de execuţie:

(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1) =3,15

121

De menţionat că orarul de lucru se diferenţiază, personalul de execuţie din producţie lucrează în două schimburi, personalul de execuţie din birouri lucrează întrun singur schimb ca şi personalul de conducere. Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaţilor cu funcţie de conducere şi o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaţilor cu funcţie de execuţie. Media globală este:

(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1) = 3,22

131

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător nici nesatisfăcător. Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de muncă, cum apreciaţi salariul dumneavoastră? Aprecieri referitoare la salariu

Foarte

Foarte

satisfăcătoare

nesatisfăcătoare

Personal de conducere

4

5

1

0

0

Personal de execuţie

0

49

44

25

3

TOTAL

0

54

45

25

3

Aprecierile medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,3

10 pentru personalul de execuţie:

(0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1) = 3,14

121 Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp ce personalul de execuţie apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător. Aprecierea medie globală a salariului este:

(4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) + (3*1)

=3,23

131

adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător. 17) Cum apreciaţi siguranţa locului dumneavoastră de muncă? Aprecieri referitoare la salariu

Foarte

Foarte

satisfăcător

nesatisfăcător

Personal de conducere

5

4

1

0

0

Personal de executie

52

26

26

23

0

TOTAL

57

30

27

23

0

Aprecierile medii referitoare la siguranţa locului de muncă sunt: pentru personalul de conducere:

(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 10

= 4,4

pentru personalul de execuţie:

(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1) = 3,87

121

Siguranţa locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de personal. Nivelul mediu global al aprecierii angajaţilor din S.C. “SAMRIC” S.A. (secţia 1) referitoare la siguranţa locului de muncă:

(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1) = 3,93

131 Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eşantionului, voi prezenta în continuare imaginea grafică a acestora, pe categorii de persoane. Imaginea grafică a opiniilor personalului de conducere:

5

4

3

2

4

3

2

1 Sarcini de îndeplinit

Condiţii de lucru Orar de lucru Salariu Siguranţa locului de muncă

Sarcini de îndeplinit

5 1

Condiţii de lucru Orar de lucru Salariu Siguranţa locului de muncă Imaginea grafică a opiniilor întregului eşantion:

5

4

3

2

1 Sarcini de îndeplinit

Condiţii de lucru Orar de lucru Salariu Siguranţa locului de muncă Din imaginea grafică a întregului eşantion se desprind următoarele: •

Sarcinile pe care angajaţii le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de 3,79 adică aprecierea este satisfăcătoare;

•

Condiţiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare pentru angajaţi;

•

Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru angajaţi, având o valoare medie globală de 3,22;

•

Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaţilor, nivelul acestuia fiind în jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

•

Situaţia locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se în jurul valorii 3,93.

Metoda ordonării rangurilor

Pentru analiza răspunsurilor obţinute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecţilor li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanţei acordate de fiecare. Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialişti ca fiind deosebit de eficientă în sondajele de opinie. În cazul de faţă am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează. Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere: Aspectul

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

I

II

IV

V

VI

VII

VIII

SP

4

2

1

1

2

0

0

0

Oa

0

2

1

0

1

2

2

2

Sbp

1

1

1

2

0

1

3

1

Slm

1

1

1

1

2

0

2

2

S

1

2

1

1

1

2

1

1

Mi

3

0

3

0

1

2

0

1

R

0

1

0

3

0

3

0

3

A

0

1

2

2

3

0

2

0

muncii

Rang III

Legenda: SP – satisfacţia psihologică; Oa – oportunităţi de avansare; Sbp – superior bine pregătit; Slm – siguranţa locului de muncă; S – salarizare; Mi – muncă interesantă; R – recunoaştere;

A – autonomie. Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele: Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte; Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte; Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc. SP

= (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1)

=65

Oa

= (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1)

=36

Sbp

= (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1)

=41

Slm

= (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1)

=40

S

= (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1)

=46

Mi

= (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1)

=53

R

= (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3)

=34

A

= (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1)

=45

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanţei acordate de către angajaţi cu funcţii de conducere va fi: Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34) Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuţie: Aspectul

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

I

II

IV

V

VI

VII

VIII

SP

0

10

10

15

25

6

25

30

Oa

20

10

25

20

15

10

10

1

Sbp

0

4

8

15

20

30

6

38

Slm

38

30

20

10

15

4

4

0

S

23

23

25

10

10

14

1

15

Mi

10

7

9

6

20

30

31

8

R

30

20

10

15

10

15

11

10

muncii

Rang III

A

0

17

13

30

6

12

34

9

SP

= (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1)

=403

Oa

= (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1)

=601

Sbp

= (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1)

=371

Slm

= (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1)

=764

S

= (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1)

=644

Mi

= (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1)

=450

R

= (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3)

=632

A

= (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1)

=504

Ierarhia obţinută va fi următoarea: Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371) Se obseravă faptul că satisfacţia psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de personalul de conducere, iar în ceea ce priveşte personalul de execuţie situaţia locului de muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare şi recunoaştere. Prima categorie de personal acordă o importanţă mare, unei munci interesante plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuţie o plasează pe locul 6. Autonomia ocupă locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de conducere, în timp ce la personalul de execuţie ocupă ultimul loc. Oportunităţile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz). În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obţine în urma răspunsurilor date de întregul eşantion. Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toţi subiecţii investigaţi: Aspectul

Rang

Rang

I

II

SP

4

12

Oa

10

Sbp

1

muncii

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

IV

V

VI

VII

VIII

11

16

27

6

25

30

9

10

6

21

32

33

10

5

9

17

20

31

9

39

III

Slm

39

31

21

11

17

4

6

2

S

24

25

26

11

11

16

2

16

Mi

23

10

28

20

16

12

10

12

R

30

21

10

18

10

18

11

13

A

0

18

15

32

9

12

36

9

Scorurile vor fi:

SP

= (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1)

=469

Oa

= (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1)

=489

Sbp

= (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1)

=412

Slm

= (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1)

=804

S

= (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1)

=690

Mi

= (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1)

=654

R

= (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3)

=666

A

= (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1)

=529

Ierarhia obţinută va fi următoarea: Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412) Se observă că siguranţa la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariaţii chestionaţi.

Concluzii

Gradul de satisfacţie influenţează gradul de motivaţie a fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacţia şi insatisfacţia celor chestionaţi.

Analiza şi evaluarea rezultatelor obţinute din sondajul efectuat la S.C. “SAMRIC” S.A. (SECTIA 1), arată că există diferenţieri între aprecierile personalului de conducere şi cel de execuţie privind satisfacţia în muncă sub anumite aspecte ale ei. O muncă de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activităţi mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii creşte cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare. Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiţi şi în privinţa salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independenţa, stilul de viaţă. După Maslow şi Alderfer (a se vedea teoriile motivaţionale), salariul ar trebui să aibă un efect motivaţional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceşti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost şi alte necesităţi. Un astfel de salariu îl are un angajat din S.C. “SAMRIC” S.A. care are funcţii de execuţie. Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să satisfacă însă şi altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenţă mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcţie de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversităţi de nevoi. Un alt aspect al muncii care diferenţiaza cele două categorii de angajaţi este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza şi controla propria muncă. Autonomia acordată angajaţilor este una dintre modalităţile prin care managerul poate imbogăţii munca subordonaţilor, îmbogăţirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaţionale.

În S.C. “SAMRIC” S.A. (sectia 1) angajatul cu funcţie de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa. Totodată 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcţii de execuţie nu beneficiază de aceiaşi libertate în muncă şi de acelaşi drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaţilor la fixarea obiectivelor. Astfel 83% din salariaţii de execuţie au afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuţie în fixarea lor. Diferenţele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim şi în ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii. Satisfacţia psihologică ocupă locul 1 ca importanţă pentru personalul de conducere în timp ce siguranţa locului de muncă este cea mai importantă pentru personalul de execuţie. Pe locul 2 la personalul de conducere se află munca interesantă şi salarizarea pe locul 3, în timp ce la personalul de execuţie salarizarea se află pe locul 2, iar munca interesantă pe locul 6. Personalul de conducere acordă o importanţă mai mare superiorului bine pregătit (aşezându-l pe locul 5) în timp ce personalul de execuţie îl aşează pe ultimul loc. Autonomia ocupă locurile 4, respectiv 5. Faptul că oportunităţile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaţii care depun muncă de execuţie, îi determină pe aceştia să plaseze acest aspect pe locul 4 faţă de cealaltă categorie de personal care plasează acest aspect pe locul 7. Recunoaşterea la posibilitatea promovării, doar 28% din personalul de execuţie are această şansă. Cel din urmă aspect menţionat, care produce diferenţieri între cele două categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea eficienţei activităţii personalului şi a metodelor de

îmbunătăţire a acesteia. Munca de execuţie beneficiază mai puţin de un feed-back direct din partea conducerii. Alte surse de satisfacţie sunt: orarul de lucru, condiţiile de muncă, facilităţile acordate (1 bon de masă pe zi lucrătoare). Munca trebuie să dea individului o satisfacţie psihologică intrinsecă, să-i ofere şansa de a-şi dovedii aptitudinile şi cunoştinţele, să-i menţină dorinţa de a continua să înveţe pentru a progresa. În sondajul de opinie, 69% dintre angajaţi au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele lor. Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare umană, dacă angajatul are posibilitatea să şi le folosească. Dimpotrivă, dacă înclinaţiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va avea sentimentul de nerealizare şi insatisfacţie continuă. Menţionez drept sursă de insatisfacţie, lipsa de recunoaştere din partea şefului ierarhic direct. Există o bună parte din angajaţi nemultumiţi. Dintre cei care au declarat totuşi că munca lor se bucură de recunoaştere din partea şefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude şi mult mai puţin în măriri de salariu sau promovare. În vederea obţinerii unei satisfacţii de nivel înalt în rândul angajaţilor, fiecare manager trebuie să acorde o importanţă deosebită personalului, pentru că această sursa are un rol hotărâtor în realizarea performanţei. Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potenţialului creativ al forţei de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forţei de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcţionare a organizaţiei, cât şi la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate. Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin

acordarea unei autonomii mai mari angajaţilor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaţii noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaţii bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivaţie din ce în ce mai puternică a angajaţilor o constituie dezvoltarea carierelor angajaţilor, aceasta constituind o funcţie importantă a departamentului de resurse umane.

Bibliografie

ADRIANA PRODAN, ANTON ROTARU, Managemetul Resurselor Umane, Editura Sedeom Libris, Iaşi, 1998; ALEXANDRINA DEACONU, SIMONA PODGOREANU, LAVINIA RAŞCA, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Ed. Ase Bucureşti, 2004; AUREL MANOLESCU, Managemetul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003; CATALINA ZABORILA, Conducerea organizaţiilor, Ed. Polirom, Iaşi, 2004;

C. TULCEA, G.TIGU, O. STATE, R. EMILIAN, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004; CONSTANTIN ROŞCA, ION CH. ROŞCA, MIHAI VĂRZARU, Resurse umane. Management şi gestiune, Editura Economică Bucureşti 2005; DAN MARIUS DUŞE, Managementul resurselor umane, Ed. Univ. din Sibiu DOINA MUREŞANU, Managementul resurselor umane, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2002; DUMITRU CRISTEA, Structurile Psihologice ale Grupului şi eficienţa Acţiunii, Editura Academiei Române, Bucureşti; E. Burduş, Gh. Căprărescu, A. Androniceanu, M. Miles – Managementul Schimbăarii organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000; Florea Radu, Daniel Cîrciumaru, Daniela Bondoc – Analiză şi diagnostic economic-financiar, Editura Scrisul Românesc, Craoiva, 2008 ; GEORGETA PÂNIŞOARĂ, Integrarea în Organizaţii, Ed. Polirom; IOAN PETRESCU, Managementul resurselor umane, Ed. Luxlibris, Braşov, 1995; IOAN

MIHĂILESCU, SICĂ STANCIU, Management General, Ed. Actami,

Bucureşti, 2001; MICHAEL ARMSTRONG, Managementul Resurselor Umane, Manual de practică, Ed. Codecs, 2008; MICHAEL SCHOLY, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2000; MIELU ZLATE, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004; MIHAELA VLĂSCEANU, Psihologia Organizaţiilor şi a Conducerii, Ed. Paioteia, Bucureşti, 1993;

O. Nicolescu , Management, Editura Economică, Ediţia a III-a revizuită, Bucureşti, 1999; Raport de activitate 2008 AL SOCIETĂŢII “SAMRIC ” SA; Raport de activitate 2009 AL SOCIETĂŢII “SAMRIC ” SA;. Statutul societăţii “SAMRIC ” SA

ANEXE

ANEXA 1

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră este? Foarte satisfăcătoare; Satisfăcătoare; Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare; Nesatisfăcătoare; Foarte nesatisfăcătoare; 2) Munca dumneavoastră este? Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă şi creativitate; Cu mici responsabilităţi; Stimulatoare mintal; 3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obişnuite?

Da; Nu; 4) Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării? Da; Nu; 5) Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele dumneavoastră? Da; Nu; 6) Cum apreciaţi condiţiile (ordine – dezordine, curăţenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucraţi? Foarte satisfăcătoare; Satisfăcătoare; Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare; Nesatisfăcătoare; Foarte nesatisfăcătoare; 7) Cum apreciaţi orarul de muncă? Foarte satisfăcătoare; Satisfăcătoare; Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare; Nesatisfăcătoare; Foarte nesatisfăcătoare; 8) Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de munca pe care o depuneţi, salariul dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoare; Satisfăcătoare; Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare; Nesatisfăcătoare; Foarte nesatisfăcătoare; 9) Aveti sprijin din partea şefului în executarea sarcinilor? Da; Nu întotdeauna; Nu; 10) În cazul în care obţineţi performanţe vă bucuraţi de recunoaştere din partea şefului? Da; Nu întotdeauna; Nu; 11) Daca da în ce constă recunoaşterea acestuia? Laude; Măriri de salariu; Promovare; Alte recompense (specificaţi) ……………………………………… 12) De sarbători primiţi premii? Da; Nu; 13) Consideraţi că dacă aveţi o relaţie mai bună cu şeful, veţi fi recompensat mai bine?

Da; Nu; 14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi? Întotdeauna; Des; Rar; Niciodată; 15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră şi eforturile şi recompensele primite de alţi colegi, credeţi că există o distribuţie echitabilă a recompenselor? Da; Nu; 16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniţi sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superior? Da, obiectivele sunt stabilite şi cu participarea mea; Nu întotdeauna; Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise; 17) Cum apreciaţi siguranţa locului dumneavoastră de munca? Foarte satisfăcătoare; Satisfăcătoare; Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare; Nesatisfăcătoare; Foarte nesatisfăcătoare;

18) Ordonaţi următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuţa alăturată, locul pe care-l acordaţi dumneavoastră fiecăruia în funcţie de importanţă. Locul 1 îl veţi acorda aspectului pe care îl consideraţi cel mai important: Satisfacţie psihologică; Oportunităţi de avansare; Un superior bine pregătit; Suguranţa locului de muncă; Salarizarea; Muncă interesantă; Autonomia; Recunoaşterea; 19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria muncă? Da; Nu; 20) Intervalul de vârstă în care vă încadraţi: Sub 25 de ani; 26 – 35 de ani; 36 – 45 de ani; Peste 45 de ani