Disertatie - Motivarea Resurselor Umane

CUPRINS INTRODUCERE………………………………………………………………….4 CAPITOLUL I

Abordări

privind

rolul

resursei

umane

în

cadrul

administraţiei publice……………………………………………………………..6 1.1.

Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei....................6

1.2.

Particularităţi ale managementului resurselor umane in administraţia

publică……………………………………………………………………………..12 1.2.1. Funcţionarul public - concept, tipologie……………………………….12 1.2.2. Pregatirea profesională a funcţionarilor publici………………………14 1.2.3. Recrutarea funcţionarilor publici……………………………………..16 1.2.4. Selecţia funcţionarilor publici………………………………………….18 1.2.4.1. Convorbirea cu candidaţii recrutaţi – interviul………………..18 1.2.4.2. Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor…………19 1.2.4.3. Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi………….19 1.2.5. Consideraţii privind probele de selecţie………………………20 1.2.6.Numirea funcţionarilor publici…………………………………………20 CAPITOLUL

II

Motivarea

resurselor

umane.

Particularită ți

în

administrația publică…………………………………………………………...23 2.1. Rolurile motivării personalului……………………………………………….23 2.2. Principalele teorii motivaționale……………………………………………...23 2.2.1. Tipologia lui Lopez…………………………………………………….23 2.2.2. Tipologia Longenecker şi Pringle………………………………………24 2.2.3. Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X şi Y)…………………...24 1

2.2.4. Teoria lui Abraham Maslow…………………………………………...25 2.2.5. Teoria lui Frederick Herzberg………………………………………….26 2.2.6. Abordarea Contingency………………………………………………..27 2.2.7. Viziuni contemporane privind motivaţia………………………………27 o Teoria echităţii o Teoria aşteptării (a lui Vroom) o Teoria întăririi (încurajărilor) 2.3. Caracteristici ale promovării personalului……………………………………..29 2.4. Motivarea personalului………………………………………………………...29 2.4.1. Tipuri/forme de motivare………………………………………………..30 2.4.2. Cerinţe privind motivarea personalului.....................................................31 2.5. Tehnici motivaționale…………………………………………………………32 2.5.1. Tehnica ascultă şi răspunde…………………………………………….32 2.5.2. Tehnica feedbackului motivaţional verbal (a recunoaşterii "meritelor").32 2.5.3. Extinderea sau lărgirea postului………………………………………..33 2.5.4. Îmbogăţirea postului…………………………………………………...33 2.5.5. Managementul prin obiective………………………………………….33 2.5.6. Modificarea săptămânii de lucru………………………………………34 2.5.7. Modificarea comportamentală…………………………………………35 2.5.8. Recompensarea angajaţilor…………………………………………….35 2.5.9. Banii ca element motivator………………………………………….…..35 2.5.10. Implicarea/participarea angajaţilor la luarea deciziilor…………….….36 2

2.5.11. Cercurile calităţii………………………………………………………36 2.5.12. Competiţia……………………………………………………………..36 2.5.13. Legitimitatea cererii……………………………………………………37 2.5.14. Şedinţa…………………………………………………………………37 2.5.15. Brainstormingul………………………………………………………..37 2.5.16. Delbecq………………………………………………………………...37 2.5.17. Sinectica………………………………………………………………..38 2.5.18. Delegarea………………………………………………………………38 BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………..39

INTRODUCERE

3

Moralul, motivaţia şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de muncă sau ca rezultat al acestuia). O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea importanţei rolului şi contribuţiei într-o organizaţie (satisfacţia muncii), iar o altă nevoie satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, la care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta alte locuri de muncă (în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie). Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe/informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească1). Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi, în sens larg, rezidă în ansamblul de decizii/acţiuni prin care se determină stakeholderii organizaţiei să contribuie (in)direct la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe superioare, pe baza corelării intereselor în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei/subsistemelor sale2. În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei. În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi 1

2

În lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008

4

susţine un anume comportament3.

CAPITOLUL I Abordări privind rolul resursei umane în cadrul administraţiei publice 1.1.Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei

3

Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament.

5

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită în primul rând, cunoşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei. ♦ Resursele umane reprezintă organizaţia Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata , ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar. In aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Organizaţia reprezintă o „ activitate social-umană, ce presupune asocierea spontană/dirijată (voluntară) a unui număr mare de persoane ce deţin statute şi roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), în vederea realizării unui scop comun, explicit formulat ”(Zlate) Organizaţiile sunt invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri comune prin efort comun, care au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor. Prin urmare, organizaţiile implica oameni şi în final, depind de efortul oamenilor. Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. Deci, organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse, cât şi provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective. Organizaţiile sunt implicate in viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru. ♦ Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente in timp. Investiţia în oamenii s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Toate celelalte resurse ale organizaţiei sunt importante ţi folositoare, însă resursele 6

umane şi managementul lor sunt foarte importante şi foarte valoaroase în confruntarea cu necunoscutul. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale, fără prezenţa efectivă a omului este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele. ♦ Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Omul este concomitent subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi, fiind totodată creator şi consumator de resurse. Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. Oamenii deţin potenţialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea alocă resuse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii. În acelaşi timp, nu trebuie neglijat faptul că tot oamenii sunt aceia care au creat şi distrus civilizaţii, au folosit în mod ingenios resursele naturale, însă au determinat şi adevărate dezastre în ecosistem. Prin urmare, succesul organizaţiilor, gradul ce competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind ”bunul cel mai de preţ al unei organizaţii”, adevăr subliniat şi de proverbul “omul sfinţeşte locul”. ♦ Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influentează şi se regăsesc în deciziile respective dar totodată trebuie să răspundă unor cerinţe diverse.

7

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la o organizaţie la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta sau de la o ţară la alta, deoarece deciziile respective trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar importanţa relativă a funcţiilor sau activităţilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeaşi în toate situaţiile. În acelaşi timp însă, toate activităţile in domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulţi oamenii cu o anumită calificare şi experienţă, de a perfecţiona şi promova personalul, de a concedia sunt numai câteva dintre deciziile de personal ale căror efecte directe sunt deosebit de complexe. Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afectează direct viaţa şi activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere principiile morale şi etice fundamentale ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc, precum şi crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social. Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situaţii in care onestitatea, integritatea si cinstea sunt profound implicate, etica ca ansamblu de norme sau obligatii morale carora trebuie sa se subordoneze actiunile si deciziile noastre, ne ajuta sa determinam ce reprezinta un comportament corect sau incorect, bun sau rau, just sau nejust, moral sau imoral.De aceea se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul decisional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia din care facem parte. Din pacate, nu sunt putine situatiile in care managerii pot fi suspectaţi sau chiar acuzaţi de comportament neetic. În general persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse la un comportament neetic.De asemenea managerii cu o mare nevoie de putere personală sunt mai dispuşi să ia decizii

8

neetice, folosindu-şi puterea pentru promovarea, în primul rând a interesului personal. Pentru rezolvarea problemelor etice, organizaţiile trebuie să elaboreze coduri etice destinate propriilor angajaţi. Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile efectuate evidentiază unele exemple tipice de comportamente etice şi anume: - comunicarea onestă; evaluaţi cu sinceritate subordonaţii; - tratamentul corect; daţi salarii echitabile - consideraţia specială; prioritatea la angajare pentru o persoana cu nevoi speciale - competiţia onestă;evitaţi loviturile pe la spate; - responsabilitatea faţă de organizaţie;actionaţi pentru binele întregii organizaţii nu doar în interes propriu; - respectarea legii; urmaţi spiritul şi litera legislaţiei muncii; - respectul pentru individ; - respectul reciproc- stabilirea şi conştientizarea comunităţii de interese şi soluţionarea conflictelor apărute ca urmare a unei comunicări mai puţin eficiente; - dreptate sau corectitudine procedurală- privind toate aspectele referitoare la modul în care oamenii sunt trataţi; - transparenţă. Prin urmare astfel de comportamente etice , care ar trebui să reprezinte valori culturale dobândite prin tradiţie şi educaţie, au un rol important în consacrarea profitului etic al organizaţiei atât prin efectul de demonstraţie al atitudinii managerilor, cât şi datorită necesităţii promovării lor ca o cerinţă de bază a convieţurii sociale. De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii deosebit de responsabile examinate din punct de vedere al impactului lor social cât şi din punct de vedere a reducerii costurilor sociale.Acestea cu atât mai mult cu cât deciziile dictate în numeroase situaţii de necesităţii economice sunt 9

departe de a avea în vedere consecinţele sociale.Din acest punct de vedere individul trebuie să ştie şi să simtă că este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale. Cercetările în domeniul evidenţiază, totodată , faptul că în general oamenii tind să acţioneze şi să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar datorită faptului că nu toţi vedem aceeaşi realitate. Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o “persoană medie”ci în mod diferenţiat, deoarece fiecare individ este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă, cu trăsături specifice, fiecare fiinţă umană este unică şi nu poate fi inţeleasă decât ca entitate completă. ♦ Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie inţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale. Principala problemă este aceea a promovării unui managament al resurselor umane cât mai adecvat, precum şi a creării unui climat motivaţional sau organizaţional corespunzător, în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaţiei. ♦ Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse. Pentru a evita o serie de manifestări şi acea relativă inerţie la schimbare, este necesar să se cunoască bine aspectele şi relaţiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum şi modul în care trebuie să fie abordate diverse situaţii pentru ca oamenii să fie ajutaţi să facă faţă schimbării. Totodată, organizaţiile şi oamenii trebuie să fie pregătiţi şi capabili să se schimbe pentru a supravieţui şi pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare. ♦ Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor. Oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori 10

umane sau în sistemul nostru de valori în special. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligaţie bazată pe conformitatea modului de lucru la munca prin vocaţie care presupune originalitate, ieşirea din tipare. Rolul resurselor umane şi al managementului acestora creşte continuuu, datorită gradului ridicat de implicare şi valorificare a capacităţii oamenilor, preocupaţi tot mai mult de îmbunătăţirea calităţii vieţii în general şi a vieţii profesionale în special. ♦ Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenţă etc. care în cele din urmă influentează comportamentul individual şi organizaţional. ♦ Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei. Atingerea obiectivelor organizaţionale este, fără îndoială, deosebit de importantă dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor , care trebuie trataţi cu mult respect. Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim şi ne place să fim noi înşine trataţi, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie. ♦ Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o

măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea

folosiri resurselor umane. Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare şi utilizarea cât mai eficientă a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanţa utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte resurse.

1.2.Particularităţi ale managementului resurselor umane in administraţia publică 11

1.2.1. Funcţionarul public - concept, tipologie În general, în administraţia de stat persoanele care deţin funcţii publice poartă denumirea generică de funcţionari publici. Funcţionarul public este o persoană care, în conformitate cu dispoziţiile actelor normative, este numită de autoritatea publică competentă sau aleasă potrivit normelor legii şi investită în mod legal cu atribuţiile funcţiei sale, prestând în mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura funcţionarea continuă a unui serviciu public. Din punctul de vedere al competenţei decizionale, stabilită de lege, funcţionarii publici pot fi grupaţi astfel (vezi figura nr. 1.1.: Tipuri de funcţionari publici):  Funcţionari de decizie;  Funcţionari care participă la pregătirea

deciziilor;

 Funcţionari care participă la executarea

deciziilor.

Figura nr. 1.1.: Tipuri de funcţionari publici4

4

Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 181

12

Funcţionarii de decizie sunt aceia care deţin funcţii publice de conducere în sistemul administraţiei publice centrale de specialitate, în administraţia publică locală sau în unele compartimente organizatorice ale acestora, cum ar fi: direcţiile generale, direcţiile, serviciile etc. La aceştia se adaugă reprezentanţii aleşi sau numiţi care deţin funcţii de conducere: miniştrii, prefectul, primarul în localităţi, precum şi unii conducători ai compartimentelor organizatorice ale administraţiei publice centrale şi locale care au anumite atribuţii, competente decizionale şi responsabilităţi. Funcţionarii care participa la pregătirea deciziilor sunt, de asemenea, stabiliţi de lege şi îşi desfăşoară activitatea în diferite compartimente organizatorice precum acelea de studii şi documentare administrativa. O categorie distincta o formează reprezentanţii aleşi. Funcţionarii care participa la executarea deciziilor administrative sunt titulari de posturi, funcţii publice de execuţie din instituţiile publice. Principala sarcina a acestora este de a aplica şi/sau de a urmări executarea deciziilor administrative, astfel încât interesul general şi nevoile persoanelor fizice şi juridice să fie satisfăcute. 1.2.2. Pregatirea profesională a funcţionarilor publici Fără îndoiala ca personalul care şi desfăşoară activitatea în sistemul administraţiei de stat trebuie să aibă o anumita pregătire, deoarece eficienta serviciilor publice este determinata şi de nivelul de pregătire a funcţionarilor publici implicaţi în desfăşurarea proceselor de management şi de execuţie. Este evidenta necesitatea efectuării unor schimbări majore în statutul funcţionarului public. Astfel, funcţionarul public cu funcţie publică de conducere trebuie să devină un manager public cu următoarele categorii de competente: -Competenţa profesionala; -Competenţa managerială; 13

-Competenţa politică; -Competenţa etică. Competenta este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienta maxima, sarcinile care îi revin. Competenta este cea care generează performanţa, respectiv productivitatea şi eficacitatea. De altfel, performanţa unui manager public se reflecta în performanţa instituţiei publice pe care o conduce. De altfel, competenţa profesionala se îmbina în mod armonios cu competenţa manageriala, respectiv capacitatea unui funcţionar de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituţie publică sau un sistem format din mai multe instituţii specializate. Pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere, care trebuie să acţioneze ca manageri publici, sunt necesare câteva calităţi esenţiale indiferent de profesia lor de bază, nivelul ierarhic pe care se situează, respectiv specificul activităţii. Specialiştii englezi şi americani consideră ca definitorii pentru un manager public de succes sunt:  Tripla

profesionalizare:

economică-managerială,

juridică

şi

psihosociologică;  Competenţa managerială;  Competenţa politică. De altfel, punctul de pornire al acestei abordări asupra managementului public îi reprezintă experienţa britanică reflectată în trei lucrări importante aparţinând lui Metcalfe şi Richards (1990), Pollitt (1993), şi Flynn (1997). Fără îndoială, se conturează din ce în ce mai mult o nouă abordare a problematicii funcţionarului public, în care performanţa este criteriul cel mai important pentru aprecierea eficacităţii unui manager public. Devine evident 14

faptul că o cunoaştere a obiectivelor de realizat şi a mijloacelor folosite pentru realizare nu mai sunt suficiente. Prin urmare, sunt necesare abilităţi, care înseamnă îndemânare, capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raţionament logic. Astfel, este necesară o pregătire medie, de bază, pe care trebuie să o aibă orice funcţionar public, indiferent de postul şi/sau funcţia publică pe care le ocupă. La acestea se adaugă pregătirea de specialitate, într-un domeniu distinct şi nu numai pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere, iar corolarul este

reprezentat

de

pregătirea

în

domeniile

managementului

şi

psihosociologiei. Este necesară o abordare detaliată a acestor aspecte, deoarece majoritatea specialiştilor ignora elemente importante, indispensabile pentru profilul viitorilor funcţionari publici. Astfel, unii specialişti considera pregătirea în domeniul dreptului ca fiind cel mai important aspect pentru profilul unui funcţionar public. Alţii considera ca este suficienta o pregătire de baza intr-o instituţie publică sau pe lângă o instituţie publică din sistemul administrativ. Dincolo de aceste abordări limitate se poate considera că procesul de pregătire a funcţionarilor publici este complex şi continuu. Complexitatea rezultă din succesiunea treptelor de învăţământ pe care un funcţionar public trebuie să le parcurgă începând cu şcoala elementară şi terminând cu acele cursuri postuniversitare, de specializare şi perfecţionare a pregătirii. Continuitatea este o altă latură importantă a procesului de pregătire şi marchează de fapt preocuparea pentru perfecţionarea continuă a pregătirii funcţionarilor publici. De altfel, aceasta reprezintă o obligaţie legala pentru toţi funcţionarii publici. Răspunderea pentru organizarea perfecţionării pregătirii profesionale a funcţionarilor publici revine ministerelor de resort şi celorlalte

15

organe ale administraţiei publice centrale şi locale şi instituţiilor publice, în general. Se consideră că un sistem administrativ funcţionează bine dacă este condus bine, prin urmare, cel mai important este nivelul performanţelor obţinute. Acestea trebuie să reprezinte fundamentul pentru determinarea veniturilor funcţionarilor publici, în general, şi a celor cu funcţii publice de conducere, în special, renunţându-se astfel la abordările limitative care promovează recompensarea în funcţie de pregătire, vechime, experienţa, fler, poziţia în ierarhie şi/sau orientarea politică a unor funcţionari. 1.2.3. Recrutarea funcţionarilor publici Prin recrutarea funcţionarilor publici se înţelege identificarea şi atragerea personalului calificat pentru ocuparea posturilor şi/sau funcţiilor publice vacante. În acest sens, managementul public urmăreşte să realizeze mai mult decât simpla ocupare a unor posturi/funcţii vacante. Recrutarea funcţionarilor permanenţi constituie o activitate importanta a compartimentelor de personal, care contribuie la alcătuirea unui aparat administrativ pregătit profesional şi eficient. Activitatea de recrutare a funcţionarilor publici cuprinde: 1. Analiza cerinţelor postului vacant; 2. întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber; 3. Cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi posibilii candidaţi; 4. Atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi ocupate. Desfăşurarea corespunzătoare a acestor activităţi implica elaborarea unui program de recrutare a funcţionarilor publici cuprinzând 4 etape (vezi figura nr.1.2. Etapele procesului de recrutare a funcţionarilor publici): 16

Figura nr.1.2.: Etapele procesului de recrutare a funcţionarilor publici5 (sursa: Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucureşti, 1999, pag. 184)

1.2.4. Selecţia funcţionarilor publici Selecţia consta într-un ansamblu de procese de identificare şi analiza a calităţilor şi a pregătirii profesionale a candidaţilor, în scopul numirii pe posturi şi/sau funcţii publice a funcţionarilor publici. Câteva metode şi tehnici folosite pentru selecţia funcţionarilor publici permanenţi sunt prezentate în figura nr. 1.3.

5

Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 184

17

Figura nr. 1.3. Metode şi tehnici folosite pentru selecţia funcţionarilor publici permanenţi6 (Sursa: Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucureşti, 1999, pag. 185)

Uneori acestea sunt consacrate prin acte normative şi devin obligatorii, alteori în lipsa unor norme juridice aceste metode se utilizează ca procedee cutumiare. 1.2.4.1. Convorbirea cu candidaţii recrutaţi - interviul Datele personale ale candidatului cuprinse în formularele pe care le-a completat în vederea înscrierii sale sunt analizate de conducătorul instituţiei sau de reprezentantul sau, cu scopul de a se verifica dacă persoana corespunde sau nu cerinţelor postului/funcţiei publice vacante. Deşi concluziile rezultate în urma interviului sunt subiective, totuşi în unele tari democratice aceasta constituie o metoda importanta de selecţie a personalului în sistemul administraţiei publice şi în celelalte organizaţii din sectorul public. Printr-o astfel de comunicare se pot obţine precizări privind datele cuprinse în formularele completate de candidat. Scopul discuţiei consta în identificarea elementelor caracteristice privind comportamentul solicitantului. Desfăşurarea libera a discuţiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de selecţie a candidaţilor. Aplicând-o, se asigura de obicei stimularea candidatului de a relata despre experienţa în domeniu, opiniile şi obiectivele sale. 1.2.4.2. Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor Investigarea referinţelor poate fi edificatoare în ceea ce priveşte selecţia candidaţilor. Din cercetarea referinţelor, un evaluator cu experienţa poate obţine informaţii suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia, domeniile în care a întâmpinat dificultăţi, relaţiile cu colegii şi superiorii săi şi, în general, despre eficienta realizărilor sale. Astfel de 6

Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 185

18

informaţii urmează a fi confruntate şi interpretate în funcţie de datele înscrise în formularele completate de candidat. Se pot obţine referinţe utile de la alte persoane, cum ar fi foştii colegi sau şefi ai candidatului. 1.2.4.3. Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi În accepţiunea noastră aceasta reprezintă doar o etapă posibil de parcurs, care constă în stabilirea unor criterii formale ce urmează a fi îndeplinite de candidat. De

exemplu,

absolvirea

unei

anumite

instituţii

de

învăţământ,

participarea la anumite programe de pregătire, specializare etc. Tehnica se bazează pe un criteriu obiectiv, dar se reduce la un procedeu mecanic, motiv pentru care nu îşi găseşte o largă aplicabilitate în procesele de recrutare a funcţionarilor publici. Frecvent, această formă de selecţie a funcţionarilor publici este utilizată la numirea în funcţii, pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate decisivă, diploma de absolvire a instituţiei de învăţământ superior oferind garanţia că funcţionarul are competenţa profesională necesară îndeplinirii sarcinilor. Din păcate, această formă neglijează aspecte esenţiale de luat în considerare de către instituţiile publice interesate în selecţia unor funcţionari publici. Realitatea a demonstrat că sectorul public are nevoie de specialişti, respectiv de personal cu pregătire specifică în domeniile în care se situează posturile şi/sau funcţiile publice vacante. Prin urmare, acceptarea unui candidat în sistem doar pentru faptul că îndeplineşte unul sau mai multe criterii formale este o abordare incompatibilă cu obiectivele politicii de personal într-un stat democratic orientat spre eficienţă şi eficacitate. De aceea, considerăm că satisfacerea unor criterii formale în procesul de recrutare a funcţionarilor publici este un aspect necesar, dar nu suficient. 1.2.5. Consideraţii privind probele de selecţie

19

Fata de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunoştinţelor sunt metode ştiinţifice de selecţie a funcţionarilor publici şi constau în participarea candidaţilor la un examen sau concurs. Comisia de examinare a candidaţilor pentru posturile şi/sau funcţiile publice selectează din numărul candidaţilor pe aceia care corespund intr-o măsura mai mare cerinţelor postului vacant. 1.2.6.Numirea funcţionarilor publici Un candidat reuşit la concurs nu are dreptul la numirea în funcţia publică, dacă autoritatea administrativa renunţa să-şi ocupe toate posturile vacante sau o parte din aceste posturi. În astfel de situaţie cel interesat nu poate protesta. Daca autoritatea administrativa procedează la numiri, ea trebuie să le facă în ordinea rezultatului. Cu excepţia reprezentanţilor aleşi şi/sau numiţi majoritatea funcţionarilor sunt investiţi în funcţie prîntr-un act administrativ de numire, unilateral. Odată cu numirea, funcţionarul public este investit cu atribuţiile corespunzătoare postului/funcţiei

publice

pentru

care

a

candidat.

Atribuţiile,

sarcinile,

competentele şi responsabilităţile generale ale funcţionarilor publici şi reprezentanţilor aleşi se desprind din cadrul legislativ. Prin lege, toate persoanele care îndeplinesc condiţiile legii pot să aspire la ocuparea postului şi/sau funcţia publică declarata vacanta. Trebuie făcuta distincţia între funcţia publică şi funcţia manageriala în administraţia publică. Prin funcţie publică administrativa se înţelege ansamblul atribuţiilor, sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor cu care sunt investite persoanele titulare desemnate sau nu de un grup electoral şi cele numite pentru a realiza obiectivele compartimentului şi/sau instituţiei şi sistemului adminstrativ în ansamblu.

20

Funcţia manageriala şi cea de execuţie în managementul public se explica prin ansamblul sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor care revin persoanelor din sistemul administrativ (de obicei funcţionari publici de cariera) pentru a realiza obiectivele precis definite ale compartimentului şi/sau instituţiei publice. Titularii funcţiilor publice şi manageriale, de regula, sunt funcţionari publici de cariera care, provin din rândul profesioniştilor, recrutaţi în special, din cadrul sistemului administrativ existent şi/sau din afara acestuia. Exista şi a treia categorie de funcţii publice cu caracter politic ocupate de reprezentanţi aleşi şi/sau numiţi. Numirea intr-o funcţie publică constituie o procedura de drept public înfăptuita prin acte administrative. Astfel, funcţionarul public este investit cu un statut legal în care sunt prevăzute atribuţiile, drepturile şi obligaţiile acestuia. Se poate afirma ca situaţia juridica a funcţionarului public este statutara. Funcţionarii publici numiţi prin procedura de drept public exercita puterea publică având dreptul de a-şi îndeplini funcţia în cadrul competentei stabilite de lege. O persoana este considerata ca a dobândit calitatea de funcţionar public o data cu actul de numire şi trebuie să se prezinte la post după comunicarea numirii. În caz contrar, se revoca numirea în condiţiile legii. Daca legea stabileşte obligaţia depunerii jurământului de credinţa, aceasta activitate reprezintă şi o condiţie esenţiala pentru ca un funcţionar să fie investit în mod legal, cu atribuţiile funcţiei. Investirea sau dobândirea atribuţiilor funcţiei este astfel condiţionată prin lege de aceasta manifestare solemna de voinţa, pe care o face funcţionarul depunând jurământul de credinţa.

21

Înainte de depunerea jurământului, funcţionarul nu este investit legal iar actele pe care le-ar efectua un asemenea funcţionar sunt nule şi nu pot produce efecte juridice. Conform principiului general în materia funcţiei publice, numirea funcţionarului se face cu respectarea condiţiilor şi procedurii stabilite în actele normative. Prin urmare, numirea funcţionarilor publici este o activitate intrinseca procesului de management şi de execuţie din administraţie şi marchează de fapt începutul perioadei de exercitare a sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor de către fiecare persoana integrata în structura.

CAPITOLUL II Motivarea resurselor umane. Particularită ți în administrația publică 2.1. Rolurile motivării personalului Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense: Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale. Rolul individual vizează puternica dependenţă a (in)satisfacţiilor, evoluţiei fiecărui salariat de motivarea exercitată în organizaţie.  Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a 22

performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice.

2.2. Principalele teorii motivaţionale

Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora, în contextul completării şi suprapunerii acestora, datorate complexităţii şi diversităţii lor. 2.2.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ7 În funcţie de natura motivaţiilor personalului, se identifică trei categorii de teorii: mecaniciste, psihosociologice şi antropologice. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschisadaptiv. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale - se poate concluziona că una singură este completă (cea antropologică), celelalte două fiind extrinseci şi transcendente, depinzând de caracteristicile mediului. 2.2.2. TIPOLOGIA LONGENECKER ŞI PRINGLE Teoriile organizaţionale sunt divizate în două categorii - de conţinut (pun accentul pe factorii specifici ce motivează salariaţii ca indivizi) şi de proces (se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea iniţială a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual). 2.2.3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X ŞI Y) două

La baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor există

abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y". 7

Juan Pérez Lopez

23

Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul următor8. TEORIA "X"

TEORIA "Y"

În procesul muncii omul mediu Pentru omul mediu efectuarea de (obişnuit) este predispus spre eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este tot atât de delăsare, muncind cât mai puţin normală ca şi odihna sau distracţia. posibil.

Omul mediu nu are ambiţie, doreşte Controlul şi ameninţarea cu pedepse să evite asumarea de responsabilităţi, nu sunt preferă să fie condus. singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. Omul mediu este egoist, indiferent la În condiţii normale, omul mediu necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să parte. exercite sarcini şi responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă.

Prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este integrat.

Asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de motivaţiile pozitive, de recompensele asociate lor.

Omul mediu trebuie să fie forţat, În condiţiile firmelor moderne, ameninţat cu pedepse, controlat potenţialul intelectual al omului mediu permanent etc. pentru a fi determinat este utilizat doar parţial. să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei.

Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor (oamenilor le displace munca şi încearcă să o evite, context în care managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze şi, frecvent, să-i ameninţe, pentru a obţine obiectivele organizaţiei). Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor, 8

Ulterior, acestea au fost completate de către Octave Gélénier cu o a treia "Z" (o combinare a primelor două).

24

consecvent cu ideea mecanismului relaţiilor umane (angajaţii acceptă munca şi responsabilitatea spre obţinerea obiectivelor organizaţiei, conştientizând că realizarea acestora conduce spe recompensare). 2.2.4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW9 În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: fiziologice elementare10; securitate şi siguranţă11;contacte umane şi afiliere la grup12; statut social şi stimă13 şi autorealizare14. Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător. 2.2.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG15 S-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi pentru insatisfacţii, prima „gradată" de la minimum la maximum, de unde începe cea de-a doua „gradată" de la maximum la minimum. Într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor 9

Face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces. Hrana, apa, îmbrăcămintea, adăpostul, dormitul; salariu adecvat.

10 11

Lucrurinecesarepentru siguranţa fizicăşiemoţională;locuridemuncă, asigurări desănătate, pensii şicondiţii deprotecţie amuncii. 12

12 Cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii; mediul de lucru şi organizaţii neoficiale 13

Respectul, recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi autostima ; promovare în locuri demuncă superioare, cu responsabilitate mărită, onoruri, premii, alte forme de recunoştinţă 14

Nevoia de creştere şi dezvoltate ca om, formare profesională şi socială

15

face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut.

25

deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general - dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor. Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stări emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa- numita „Teorie a celor doi factori a lui Herzberg";

factorii

care

favorizează

motivaţia

sunt

„satisfiers"

(factori

motivaţionali)16, iar cei care reduc motivaţia au fost numiţi „hygiene factors" (factori de igienă sau contextuali)17. 2.2.6. ABORDAREA CONTINGENCY18 Definitorie este abordarea corelativă a motivării managementului, organizaţiei şi mediul său exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei, mediului exterior şi, uneori, ale sistemului managementului, relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are. Concluzia principală a acestor abordări o contituie abordarea motivării (particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată), pe baza analizei aprofundate a variabilelor şi a relaţiilor dintre ele. 2.2.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA În ultimi ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria întăririi. oTEORIA ECHITĂŢII porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia 16 17

Realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională.

Supravegherea agasantă, condiţii de muncă neprielnice, relaţii interpersonale tensionate, plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neexplicite, nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. 18

Teorii elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg.

26

fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei („plată egală, la muncă egală"). Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceiaşi recompensă, dar aceasta trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală. Este o teorie comparativă şi relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar). oTEORIA AŞTEPTĂRII (a lui Vroom) se bazează pe principala forţă motivaţională (sursa de alimentare a eforturilor depuse în procesul de muncă) care se constituie pe aşteptarea şi realizările salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management: V - valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei (când un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia); E - aşteptarea salariatului, reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei (în cazul manifestării de către el a unui comportament special). I - instrumentalitatea, exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor acţiuni motivaţionale în favoarea sa. Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale, valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele şi aşteptările personalului. oTEORIA ÎNTĂRIRII (ÎNCURAJĂRILOR) se bazează pe premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O „întărire"/„încurajare" este o acţiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular şi poate fi o creştere a salariului sau o mustrare. O „încurajare pozitivă" este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o recompensă19, în timp ce o „încurajare negativă" dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situaţie neplăcută. Penalizarea 20 este nedorită (în mod normal, de nici una din părţi) fiind urmarea unui comportament

19

Mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul „vorba dulce din partea şefului- mult aduce"). 20 Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinară, concedierea, etc.

27

indezirabil21. Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un mediu neplăcut şi duce, de cele mai multe ori, la creşterea ostilităţilor şi a resentimentelor. Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situaţie, însă, deseori reclamă folosirea de forme combinate.

2.3. Caracteristici ale promovării personalului

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. În esenţă, prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului, din cadrul organizaţiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. Posturile obţinute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini, competenţe şi responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflectă întro salarizare mai mare, coroborat cu noul rol în cadrul organizaţiei. Criteriile de promovare a personalului sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum sunt utilizate acestea în organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale: promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă, promovarea pe baza rezultatelor (tendinţa cu cea mai largă răspândire) şi promovarea pe baza potenţialului personalului (tendinţa managementului din firmele moderne).

2.4. Motivarea personalului Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor 21

Este mascat, ascuns şi se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale).

28

personalului din cadrul firmei cu

realizarea

obiectivelor şi

exercitarea

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. Motivaţiile sunt acele elemente - (in)formale, de natură economică sau moralspirituală - pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii (delimitate în funcţie de anumite criterii), folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează, conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor firmei). 2.4.1. Tipuri/forme de motivare pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări; negativă - reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări; cognitivă - are în vedere latura/dimensiunea intelectuală a salariatului, axânduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, opera şi "controla" mediul în care îşi desfăşoară activitatea; afectivă - are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie; intrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui; extrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii; economică - salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în 29

caz de erori; moral spirituală - acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice. 2.4.2. Cerinţe privind motivarea personalului Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerinţe: Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează. Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense. Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante, ce le "sfidează" posibilităţile, incitând la autodepăşire şi creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc. Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor. Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale/profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (se obţine, astfel, autorecompensarea lor). Acordarea/utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale, pe măsura necesităţilor, la diferite perioade de timp şi la finalizarea proceselor de muncă. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de 30

rezultatele efectiv obţinute. Minimizarea sancţionării personalului. Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense dorite şi aşteptate. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare. Din examinarea cerinţelor rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor, sens în care se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. De asemenea, se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

2.5. Tehnici motivaţionale 2.5.1. TEHNICA ASCULTĂ ŞI RĂSPUNDE În esenţă, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor şi să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace. 2.5.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAŢIONAL VERBAL (A RECUNOAŞTERII "MERITELOR"). Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi negativ (de critică, pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea 31

activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. 2.5.3. EXTINDEREA SAU LĂRGIREA POSTULUI Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post, prin combinarea de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment/domeniu de activitate. De reţinut că, lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini cu o complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. 2.5.4. ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. 2.5.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui subordonat în realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la evaluarea performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia în vederea creşterii eficienţei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf la acest proces.

32

2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se intenţionează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, până la nivelele inferioare). 3. Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoareasuccesiune: managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru grupul pe care-1 reprezintă (subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se gândească la contribuţia fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor; managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele individuale (ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile şi vor include un interval de timp în interiorul căruia vor fi realizate - de obicei un an); managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. 4. Managerul şi subordonaţii se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate în direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dacă circumstanţele se schimbă. 5. La sfârşitul perioadei proiectate, se evaluează care dintre subordonaţi (nu) şi-a atins obiectivul asumat şi care ar fi cauzele/motivele/consecinţele (in)succesului. Ca şi alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje22şi dezavantaje23. 2.5.6. MODIFICAREA SĂPTĂMÂNII DE LUCRU Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional, tehnică utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi 22

Motivarea angajaţilor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului şi organizaţiei (discutarea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor); măreşte controlul (stabilirea obiectivelor individuale şi analiza lor periodică). 23 Sistemul nu lucrează în orice condiţii: într-un mediu relaţionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.).

33

profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul avocaţilor, al cadrelor didactice, etc.). 2.5.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTALĂ Este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, folosită sub forma unui program sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea unor reguli). 2.5.8. RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie să îndeplinească patru condiţii: sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază24; sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizaţii. Conform teoriei echităţii, angajaţii compară raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări (ceea ce ei oferă pentru aceste aşteptări). Micşorarea acestuia poate conduce la descreşterea efortului depus (al intrărilor) sau micşorarea randamentului. Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei, oamenii fiind predispuşi să se compare în cadrul propriei organizaţii; un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi diferite şi pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi25. 2.5.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR Fie lichizi, pachete de acţiuni/părţi sociale, poliţe de asigurare javascript:;sau orice fel de alte bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanţi pentru oamenii tineri, aflaţi în faza de a-şi clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă26. Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru alţii acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte, majoritatea afacerilor şi activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă a unei organizaţii (pentru a atrage/păstra oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie 24

În termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele

25

Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alţii pot prefera să câştige mai mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite. 26

Pentru aceştia banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiţi să-şi satisfacă nevoi atât de presante, ci un mijloc de a atinge minimul dintr-un standard de viaţă decent - deşi dimensiunile acestuia pot fi discutabile.

34

să fie competitive), iar pe de altă parte banii sunt consideraţi un element motivator (păstrarea în cadrul companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie să reflecte performanţele lor individuale). 2.5.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA DECIZIILOR

ANGAJAŢILOR

LA

LUAREA

Este citată ca o tehnică de motivare a acestora 27, sens în care angajaţii au un cuvânt în previzionarea ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora). Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie va conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia. 2.5.11. CERCURILE CALITĂŢII Cercurile calităţii sunt grupuri constituite din angajaţi pe bază de voluntariat, care se întâlnesc pentru a ajuta la soluţionarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această formă de participare urmăreşte, de fapt două avantaje: creşterea motivaţiei angajaţilor şi soluţionarea unei probleme a organizaţiei. 2.5.12. COMPETIŢIA O strategie28 folosită, în mod uzual, în anumite arii ale organizaţiilor, presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi, plecând de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga suplimentar.

2.5.13. LEGITIMITATEA CERERII Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor), iar managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului său. Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie 27

Motivaţie care stă la baza procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo".

35

să înţeleagă motivele schimbării, context în care îi va fi greu unui şef autoritar (care cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el), să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea. 2.5.14. ŞEDINŢA Adunare organizată a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei întreprinderi/instituţii, pentru a discuta/ dezbate/hotărî ceva; dezbatere a unei cauze în fața unei instanţe judecătoreşti; interval de timp în care se face o expunere, se execută o acţiune. 2.5.15. BRAINSTORMINGUL Ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea vadeveni liberă şi participanţii îşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi. Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră şi participă în medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee şi fiecare îşi spune parerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile. 2.5.16. DELBECQ Urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului şi îmbină creativitatea individuală cu cea a grupului, permiţând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor. Problema de soluţionat este definită ca o diferenţă între situaţia actuală percepută de membrii grupului creativ şi situaţia ideală imaginată de aceştia. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt orice fază a activităţii în grup este apreciată de o fază individuală, în scris şi pe parcursul derulării fazei activităţii în grup, intervenţiilor verbale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare componentă. 2.5.17. SINECTICA 28

Este indicată abordarea câştig/câştig.

36

Simularea creativităţii, găsirea ideilor originale în rezolvarea unor probleme complicate; se experimentează şi demonstrează cum creativitatea poate fi productivă într-o manieră sistematică şi deliberată. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind concepută pentru lucrul în grup chiar dacă o singură persoană ar putea fi un stimulator, puternic al creativită ii. Creativitatea există în stare latentă în aproape fiecare individ, într-o măsură mult mai mare decât se crede, iar cunoştinţele şi experienţa asociate acestui fond creativ pot rămâne neutilizate. Prin şedinţele de sinectică, fiecare individ poate ajunge să-şi folosească acel bagaj de gândire aflat sub pragul conştientului .

2.5.18. DELEGAREA A transmite cuiva dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei personae/instituţii; a însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări. * Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional, ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale, un apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern reengineeringul, organizarea holonică, ambidextră şi virtuală - au ca ingredient de bază remodelarea motivării.

BIBLIOGRAFIE

oButler-Bowdon Tom, 50 de cărţi fundamentale pentru dezvoltarea personală, Ed. Meteor Press, 2008; oChandler Steve, 100 de căi spre automotivare - Schimbă-ţi definitiv viaţa, Ed. 37

Curtea Veche, 2007; oConstantin Ticu, Determinanţi ai motivaţiei în muncă - de la teorie la analiza realităţii organizaţionale, Ed. Universitatea A.I. Cuza, 2009; oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009; oNae Diana, Strategii şi tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007. oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008; oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, 2008; oNiculescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2004; oPurcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane), Ed. Economică, 2003; oVerboncu Ion, Managementul organizaţiei, Ed. Economică, 2008. o***, Tehnicile motivaţionale şi personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;

38

39

1

2