UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI FACULTATEA DE ŞTIINŢE UMANISTE, ECONOMICE ŞI INGINEREŞTI SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
LUCRARE DE LICENŢĂ
EVALUAREA EVALUAREA PERFORMANŢELOR PERFORMANŢELOR PROFESIONALE PROFESIONALE ALE PERSONALULUI
Absolvent, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
- 2008 -
CUPRINS
Capitolul I PROBLEMATICA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR 1.1. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor 1.2. Importanţa evaluării performanţelor profesionale 1.3. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii 1.4. Componentele evaluării performanţelor profesionale
1.4. 1.4.1. 1. Judec Judecar area ea perfor performa manţ nţei ei 1.4. 1.4.2. 2. Nota Notarea rea perf perfor orma manţ nţei ei 1.4.3. 1.4.3. Evalua Evaluarea rea sist sistemel emelor or de de apreci apreciere ere 1.5. 1.5. Eval Evalua uato torii rii perf perfor orma manţe nţelo lorr 1.5. 1.5.1. 1. Şefu Şefull dire direct ct 1.5. 1.5.2. 2. Prop Propria ria perso persoan anăă 1.5.3. Colegii egii 1.5. 1.5.4. 4. Su Subo bord rdon onaţ aţii ii 1.5.5 .5.5.. Clien lienţi ţiii 1.5. 1.5. Inte Interv rviu iu de eva evaluar luaree
Capitolul II METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE 2.1. 2.1. Metode Metode de evalu evaluare are bazat bazatee pe trasatu trasaturile rile evalua evaluatulu tuluii 2.1. 2.1.1. 1. Test Testee psih psihom omet etri rice ce 2.1. 2.1.2. 2. Scal Scalee graf grafic icee de evalu evaluar aree 2.1.3. 2.1.3. Sistem Sistemee de compar comparare are a person personalul alului ui 2.2. 2.2.
Meto Metode de de de eval evalua uare re baz bazat atee pe comp compor orta tame ment nt 2.2. 2.2.1. 1. Tehn Tehnica ica incid inciden entel telor or critic criticee 2.2.2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) 2.2.3. Scale de observare a comportamentului (SOC)
2.3. 2.3.
Meto Metode de de eval evalua uare re baza bazate te pe rezu rezult ltat atee 2.3. 2.3.11 Mana Manage geme mentu ntull prin prin obiec obiectiv tivee
2
CUPRINS
Capitolul I PROBLEMATICA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR 1.1. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor 1.2. Importanţa evaluării performanţelor profesionale 1.3. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii 1.4. Componentele evaluării performanţelor profesionale
1.4. 1.4.1. 1. Judec Judecar area ea perfor performa manţ nţei ei 1.4. 1.4.2. 2. Nota Notarea rea perf perfor orma manţ nţei ei 1.4.3. 1.4.3. Evalua Evaluarea rea sist sistemel emelor or de de apreci apreciere ere 1.5. 1.5. Eval Evalua uato torii rii perf perfor orma manţe nţelo lorr 1.5. 1.5.1. 1. Şefu Şefull dire direct ct 1.5. 1.5.2. 2. Prop Propria ria perso persoan anăă 1.5.3. Colegii egii 1.5. 1.5.4. 4. Su Subo bord rdon onaţ aţii ii 1.5.5 .5.5.. Clien lienţi ţiii 1.5. 1.5. Inte Interv rviu iu de eva evaluar luaree
Capitolul II METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE 2.1. 2.1. Metode Metode de evalu evaluare are bazat bazatee pe trasatu trasaturile rile evalua evaluatulu tuluii 2.1. 2.1.1. 1. Test Testee psih psihom omet etri rice ce 2.1. 2.1.2. 2. Scal Scalee graf grafic icee de evalu evaluar aree 2.1.3. 2.1.3. Sistem Sistemee de compar comparare are a person personalul alului ui 2.2. 2.2.
Meto Metode de de de eval evalua uare re baz bazat atee pe comp compor orta tame ment nt 2.2. 2.2.1. 1. Tehn Tehnica ica incid inciden entel telor or critic criticee 2.2.2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) 2.2.3. Scale de observare a comportamentului (SOC)
2.3. 2.3.
Meto Metode de de eval evalua uare re baza bazate te pe rezu rezult ltat atee 2.3. 2.3.11 Mana Manage geme mentu ntull prin prin obiec obiectiv tivee
2
Capitolul I PROBLEMATICA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR Moto: „Unica valoare vitală pe care o are o întreprindere este experienţ experienţa, a, abilităţil abilităţile, e, inovativ inovativitate itatea a si perspicac perspicacitate itatea a angajaţilor săi.”
Leif Edvinsson1
Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor
1.1.
Evaluarea este o componentă vitală în recrutarea şi angajarea personalului, acolo unde este folosită pentru validarea procedurilor de selecţie. Deciziile privind transferul, concedierea, pensionare pensionareaa se bazează bazează pe rezultatele rezultatele evaluării, evaluării, iar în administrare administrareaa recompens recompenselor elor evaluarea evaluarea performanţe performanţeii formează formează baza baza pentru pentru sisteme sistemele le de plată plată a primelor primelor sau salariilor salariilor de merit.
Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurselor umane, în special2.
Evaluarea Evaluarea performanţelor performanţelor const constăă în activ activită ităţil ţilee de come comens nsura urare re şi comp compar arar aree a rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat. Altfel spus, evaluarea performanţelor constă în măsurarea gradului în care angajaţii unei instituţii îşi îndeplinesc atribuţiile de serviciu. Proble Problemat matica ica privind privind evalu evaluare areaa perform performanţe anţelor lor implica implica atât atât consid considera eraţii ţii practi practice ce referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât şi consideraţii filozofice în legătură cu raţiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată. Consideraţiile practice şi filozofice privind evaluarea performanţelor trebuie tratate întro strâ strâns nsăă inter interde depe pend nden enţă, ţă, deoa deoare rece ce oric oricee disf disfun uncţ cţio iona nalit litat atee a proce procesu sulu luii de evalu evaluar aree influenţează nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activităţi. Aceasta cu atât mai mult, cu cat evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală şi deosebit de importantă, cu multiple implicaţii individuale şi organizaţionale. De
1
Profesor Profesor de Capital Capital Intelectua Intelectuall la Universit Universitatea atea din Lund, Lund, Suedia. Suedia. Citatul Citatul apare apare în lucrarea lucrarea „Corporate „Corporate Longitude”, 2002 2 Evaluarea performanţei performanţei angajaţilor, angajaţilor, Note de curs, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Novac vac C. - Evaluarea Administrative, Bucureşti, 2006, pag. 7
3
aceea, când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanţei poate fi benefică atât pentru organizaţie, cât şi pentru membrii acesteia. Pentru individ, evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuşi, cât şi la ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea. Totodată această încărcătură emoţională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie şi faţa de ei înşişi.
Recrutare Promovări
şi selecţie
Identificarea nevoilor de pregătire
Distribuirea plăţilor de merit
DATELE EVALUĂRII PERFORMANŢEI
Evaluarea programului de reproiectare a muncii
Evaluarea eficacităţii pregătirii
Reducere forţată
Figura 1.1. Legaturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane Sursa: Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001
Când nu este privită ca un pretext, ca o acţiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluare performanţei se dovedeşte a avea o influenţă deosebită asupra 4
activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creşterii eficienţei în general şi a productivităţii în special. Din perspectiva aceleiaşi viziuni sistemice, după J. T. Austin şi P. Villanova, evaluarea performanţei este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane 3. De asemenea, după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, prin abordarea mai strategică a performanţei individuale şi organizaţionale, evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de ,,management al performanţei’’. În acelaşi timp însă, practica managerială dovedeşte ca evaluarea performanţei a fost şi este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate şi datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are caracter multidimensional. De aceea indiferent ce metode şi tehnici de evaluare se folosesc şi indiferent cum este organizata această activitate managerială, se impun sprijinul angajaţilor şi al reprezentanţilor acestora, precum şi implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care consideră că evaluarea performanţei este una din maladiile inevitabile, de neînlăturat, ale practicii manageriale actuale. În esenţă, această controversă are în vedere faptul că evaluarea performanţei are o influenţă negativă datorită, în principal, percepţiei eronate a faptului că variaţiile performanţei sunt datorate, îndeosebi, angajaţilor individuali, în timp ce realitatea dovedeşte că variaţiile respective ale performanţei sunt datorate existenţei sistemelor de evaluare create şi controlate de manageri. În organizaţiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanţelor se realizează în condiţii mult mai dificile, iar tendinţa de a avea programe formale de evaluare se manifestă îndeosebi în organizaţiile fără sindicat. Cu toate acestea, şi în domeniile sindicalizate, evaluarea performanţei este o parte a relaţie de angajare şi este folosită pentru a decide în legătură cu eventualele promovări sau concedieri. Toate aceste consideraţii conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanţei ca un proces de motivare şi dezvoltare a membrilor organizaţiei. Evaluarea performanţei trebuie de asemenea, privită sau înţeleasă ca o reflectare a culturii organizaţionale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât după cum subliniază C. D. Fisher 4, un nou element de importanţă strategică a evaluării performanţei îl constituie concordanţa evaluării cu cultura organizaţională. De exemplu, în organizaţiile în care se adoptă un sistem mai mult 3
Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001, pag. 382 Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management , Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, pag. 453 4
5
spre munca în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiţională a performanţei, care are în vedere compararea angajaţilor între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând, competiţia între angajaţi şi mai puţin activitatea în echipă. De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanţelor să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaţiei. Evaluarea performanţei constituie, totodată, o componentă de bază a relaţiei de angajare5. Aşa cum trebuie să ne aşteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aşa trebuie acceptat faptul că şi cel care angajează va evalua cât de adecvată şi reală este performanţa. De asemenea, conform relaţiei de angajare, membrii unei organizaţii răspund pentru performanţele lor şi se aşteaptă ca acestea să fie evaluate. De aceea literatura de specialitate se referă nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori şi evaluaţi, ci şi la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evaluării performanţelor şi particularităţile tipologice ale organizaţiilor, la metodele şi tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanţei, la dinamica dezvoltării acestora, precum şi la calitatea evaluatorilor care se dovedeşte din ce în ce mai ridicată. Deşi sistemul de apreciere a personalului sau de evaluare a performanţelor au existat şi în trecut, preocupările sistematice în acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca în ultimul timp evaluarea performanţelor să dobândească o importanţă deosebită devenind treptat parte componentă a managementului performanţei. Este foarte important ca evaluarea să fie înţeleasă aşa cum, de fapt, este: pozitivă, mai degrabă decât negativă, şi constructivă, mai degrabă decât distructivă. De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de: ♦
învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
♦
recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;
♦
dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;
♦
construirea bazată pe succese şi dificultăţi învinse;
♦
creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;
♦
intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a 5
Cherrington D. J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag. 273
6
performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Cu toate acestea, multe organizaţii mici nu practică evaluarea performanţei în mod obişnuit, iar organizaţiile mari şi mijlocii, în majoritatea cazurilor, au introdus sisteme de evaluare a performanţei, însă realitatea tinde să difere mult de obiectivele şi politicile declarate. Chiar şi în situaţiile în care se fac evaluări ale performanţei, acestea nu sunt folosite în susţinerea celorlalte activităţi sau decizii manageriale din domeniul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât în unele organizaţii evaluările au devenit o formalitate care trebuie îndeplinită, dar care nu reflectă performanţa reală. În alte cazuri, evaluările performanţei reflectă, îndeosebi, părerile sau preferinţele şefilor direcţi sau ale altor manageri de nivel superior. De asemenea, problematica evaluării performanţelor a fost şi este abordată din perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct de vedere al influenţei metodelor, tehnicilor şi sistemelor specifice de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fără a se neglija importanţa utilităţii acestei activităţi manageriale.
1.2.
Importanţa evaluării performanţelor profesionale Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a
măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor acestei evaluări. Într-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanţelor profesionale se înţelege un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor umane menite să măsoare şi să aprecieze contribuţia individuală şi/sau de grup la performanţa globală a organizaţiei. Evaluarea performanţelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor umane, contribuie la realizarea a patru obiective esenţiale:
gestiunea curentă a personalului , servind ierarhiei ca instrument de analiză şi acţiune individualizată pentru îmbunătăţirea performanţelor salariatului;
determinarea potenţialului uman al firmei în ansamblul ei sau pe categorii de personal (portofoliul de resurse umane);
determinarea planului de formare şi a politicii de promovare; 7
evaluarea eficacităţii activităţii din celelalte domenii principale ale MRU: recrutarea şi selecţia, formarea şi motivarea personalului. Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea măsurilor şi a metodelor cu ajutorul cărora se va realiza măsurarea. Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important decât evaluarea performanţelor. Modul în care se realizează evaluarea şi feedback-ul furnizat de aceasta îşi pun amprenta puternic asupra climatului şi culturii organizaţionale. Evaluarea performanţelor este un mecanism de control care asigură nu numai feedback membrilor individuali, dar şi informaţii privind modul în care progresează lucrurile în organizaţie. Fără aceste informaţii, managerii nu vor şti dacă angajaţii se îndreaptă în direcţie corectă sau greşită şi în ce măsură ating standardele dorite. Un alt rol important al evaluării performanţelor este asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizaţională. Este un adevăr axiomatic al vieţii organizaţionale faptul că oamenii se angajează în acele comportamente despre care cred că vor fi recompensate. Evaluarea performanţelor devine un mijloc de cunoaştere a măsurii în care comportamentul angajaţilor este consecvent cu direcţia strategică generală şi a prevenirii oricăror consecinţe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-strategie. De asemenea, evaluarea performanţelor este un mecanism de consolidare a valorilor şi culturii organizaţionale. Prin urmare, sistemele de evaluare a performanţei constituie o parte intrinsecă şi deosebit de importantă a sistemului de management în general şi a sistemului de management al resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizaţional.
1.3. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii Scopurile în care firmele utilizează evaluarea pot fi încadrate în patru categorii: 6 Compararea persoanelor în scopuri administrative; Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; Furnizarea de informaţii pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane cât şi pentru planificarea afacerii; 6
Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaţional Financiar-Contabil şi al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005, pag 97
8
Documentare privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii. Compararea persoanelor se aplică mai ales în scopuri administrative în cazul distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de muncă. Evaluarea în scopul dezvoltării oferă posibilitatea fiecărui angajat de a-şi cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele stabilite de organizaţie. Evaluarea performanţelor furnizează informaţii necesare pentru întreţinerea întregului sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grupă de scopuri ale evaluării. Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaţionale, determinarea măsurii în care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, considerarea relaţiilor ierarhice, aprecierea calităţii serviciilor de resurse umane şi, în cele din urmă, determinarea nevoilor de dezvoltare organizaţională sunt câteva domenii la care evaluarea performanţelor contribuie cu informaţii foarte utile. Evaluarea performanţelor angajaţilor unei întreprinderi poate avea ca obiectiv documentarea legitimităţii deciziilor privind personalul, precum şi verificarea respectării prevederilor legale în domeniu.
1.4.
Componentele evaluării performanţelor profesionale
Contextul organizaţional în care are loc aprecierea performanţelor influenţează procesul de judecare a performanţei, notarea personalului şi utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenţie la nivel macroanalitic, ea derulându-se în mod obişnuit la două nivelur i7: •
Nivelul factorilor intraorganizaţionali, astfel ca valorile organizaţionale,
cultura sau climatul organizaţional, competiţia interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor etc. •
Efectele mediului organizaţional, cum sunt performanţa organizaţională a
unei companii specifice, dimensiunea competiţiei din cadrul aceluiaşi tip de companii, condiţiile economice/politice privitor la productivitatea organizaţiei.
7
Pitariu H.- Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All,1994,pag.43
9
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor profesionale are un rol covârşitor asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acţiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare.
1.4.1.
Judecarea performanţei
Judecarea performanţelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea şi evaluarea nu sunt identice. Judecăţile reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaţii publice despre performanţa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. În parte, judecăţile sunt independente de contextul în care se face evaluarea. Contextul muncii determină judecăţi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane relativ la punctele slabe şi reprezentative faţă de specificul contextual respectiv. Judecăţile au o serie de delimitări contextuale. Se consideră că şi la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acţionează inconştient. În acelaşi timp, aspectele independente contextual ale judecăţilor se referă la ceea ce este legat de schema cognitivă şi criteriul de evaluare a individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii. Sunt incluse aici capacităţile cognitive de evaluator, distorsiunile personale şi euristicile decizionale, experienţa anterioară cu sarcina de apreciere etc. De fapt, acest complet de aspecte delimitează contextul subiectiv al aprecierilor, preocupările cercetătorilor concentrându-se pe modalităţile de a genera judecăţi cât mai precise. Cercetări recente au ajuns la concluzia că schema cognitivă a evaluatorului este aceea care influenţează procesul de apreciere, indiferent de cunoaşterea postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerinţele organizaţionale. Aceasta înseamnă că aprecierile se bazează pe conceptualizările pe care le fac evaluatorii, pe teoriile lor despre oameni, muncă sau organizaţie şi numai în mică măsură se vor baza pe date desprinse din cercetări sau norme organizaţionale. Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute şi explorate pentru a determina strategii îmbunătăţite a preciziei judecăţilor despre performanţe. Delimitarea contextuală a judecăţilor se referă la acele aspecte care circumscriu activităţile specifice unui post de muncă sau organizaţie. De exemplu, aprecierea unui funcţionar nu poate fi făcută fără să se cunoască sarcinile, îndatoririle, responsabilităţile implicate de postul în cauză. În plus, judecăţile trebuie să includă reperele care definesc performanţa eficientă şi ineficientă (de exemplu, standardele de performanţă). Analiza postului este un proces de culegere a informaţiilor referitoare la sarcinile, 10
îndatoririle şi responsabilităţile din cadrul acestuia, la condiţiile psiho-fizice de efectuare a muncii, la îndemânările, cunoştinţele şi abilităţile necesare ocupantului postului8. Judecăţile sunt restricţionate de posibilităţile evaluatorului de a obţine datele de performanţă necesare evaluării şi de abilităţile sale de a le clasifica şi sorta în funcţie de comportamentul evaluat. Desigur, structura instrumentului de evaluare poate afecta în mare măsură precizia judecăţii9. Aspectele procesării informaţiilor în acţiunea de elaborare a judecăţilor despre performanţă sunt grupate în două tipuri de orientări: - cum este achiziţionată informaţia despre performanţă; - cum este procesată această informaţie pentru a construi judecăţi.
Procesul evaluării performanţelor este unul complex, notarea personalului este multideterminată. Judecăţile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator. Există numeroase alte surse de informaţie despre performanţa persoanei evaluate care pot influenţa judecarea performanţei: impresia lăsată, observarea rezultatelor comportamentului sau informaţii provenite pe o cale indirectă. O sursă importantă de informaţii pentru realizarea judecăţii performanţelor, este reacţia afectivă faţă de persoana evaluată, dar şi dispoziţia şi temperamentul evaluatorului.
1.4.2.
Notarea performanţei
S-a făcut distincţie între judecarea performanţei şi evaluarea comportamentului. Evaluarea fiind procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scală de evaluare şi în care nu este necesar să se reflecte modul cum a judecat evaluatorul performanţa unei persoane. Calificativul acordat indică un mesaj dat de către evaluator, celor interesaţi să consulte fişa de apreciere. Diferenţierea dintre judecarea performanţei şi acordarea calificativului este posibilă dacă: 1. Normele organizaţionale sprijină evidenţierea unor diferenţe dintre angajaţi pe baza performanţelor lor. 2. Evaluatorii percep existenţa unei relaţii puternice între calificativele pe care ei le dau şi rezultatele angajaţilor. 3. Evaluatorii sunt convinşi că rezultatele se bazează pe performanţele prezente. 8
Lukas E. - Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.37 Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All, Bucureşti, 1994, pag.44 9
11
4. Valenţa rezultatelor pozitive este substanţial mai extinsă decât valenţa rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care îl urmăreşte şi de factorii stabiliţi. Există o diferenţă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal şi evaluările efectuate în contextual unor cercetări. Evaluările sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce denumim judecarea performanţei.
1.4.3.
Evaluarea sistemului de apreciere
Sistemul de apreciere profesională este un instrument de comunicare în cadrul organizaţiei. A evalua un sistem de apreciere înseamnă a verifica cât de precis funcţionează el. Problemele majore cu care se confruntă un sistem de evaluare a performanţelor sunt legate de cât de practic este acesta şi cât de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. În prezent, o atenţie mai mare este acordată măsurii în care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanţelor. Diferenţa între performanţa prezentă şi evaluată nu este absolut necesar să reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influenţe specifice climatului organizaţional şi care poate fi direcţionată simplu spre descurajarea tocmai a obţinerii unei evaluări precise a performanţelor profesionale. Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării, când ne referim mai ales la judecăţile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă. Totuşi, evaluările performanţelor nu sunt simple judecăţi. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a unui mesaj dinspre organizaţie spre angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis, chiar dacă sunt înregistrate şi expediate judecăţi foarte precise ca apreciere a performanţelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinţele prezente ale organizaţiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate destinate îmbunătăţirii utilităţii aprecierii performanţei. Distincţia între judecarea performanţelor şi evaluarea performanţelor are implicaţii importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. Astfel, aceste două activităţi nu trebuie confundate.
12
Dacă suntem interesaţi de o evaluare precisă, notările efectuate de mai mulţi evaluatori pentru o persoană, reprezintă, soluţia ideală10.
1.5.
Evaluatorii performanţelor
Tradiţional, şeful direct se află în cea mai potrivită poziţie pentru a evalua performanţele unui salariat. Dată fiind însă complexitatea posturilor din zilele noastre, este nerealist să presupunem că o singură persoană poate observa şi evalua integral performanţa unui salariat. Existenţa unor multiple standarde pentru performanţă implică necesitatea mai multor evaluatori. Aşadar, evaluarea şefului direct poate fi acompaniată de autoevaluarea celui în cauză, precum şi de evaluările colegilor, membrilor echipei, subordonaţilor şi clienţilor. Fiecare dintre aceste evaluări poate fi utilă pentru scopurile administrative sau de dezvoltare. În continuare vor fi comentaţi pe scurt evaluatorii menţionaţi.
1.5.1.
Şeful direct
Evaluarea şefului direct este considerată inima celor mai multe sisteme de evaluare pentru că, dată fiind poziţia acestuia faţă de cel evaluat, este cel mai uşor de realizat şi are cea mai mare relevanţă. Totuşi, în practică, se poate ca supraveghetorul să nu aibă timpul necesar să observe integral performanţele subordonatului său şi, prin urmare, trebuie să apeleze la evidenţe ce înregistrează performanţa pentru a face evaluarea. În cazul în care astfel de înregistrări corecte nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsită de acurateţe. În aceste situaţii, se recomandă ca şeful supraveghetorului să revadă evaluarea, pentru a readuce şansa unei evaluări superficiale sau subiective.
1.5.2.
Propria persoană
10
Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All, 1994, pag.47
13
Autoevaluarea constă în completarea de către salariat a unui formular, de regulă înaintea interviului despre performanţe. Procedeul sporeşte implicarea salariatului în procesul de evaluare, dându-i posibilitatea să se gândească la punctele „forte”, cât şi la cele „slabe” ale muncii sale şi să discute barierele în calea unei performanţe reale. Apelul la autoevaluare trebuie însă făcut cu precauţie. Problema constă în faptul, confirmat în numeroase studii, că salariaţii se apreciază constant peste nivelul în care sunt plasaţi de către şefii lor direcţi, adesea în primii 10% („unul dintre cei mai buni”). Chiar şi atunci când evaluarea nu este formal cerută, fiecare salariat va veni la interviul de apreciere a performanţelor cu propria sa evaluare în minte, şi care, cum sa arătat mai sus, va fi deasupra evaluării şefului. Pentru acest motiv, autoevaluarea poate fi o sursă valoroasă de informaţii pentru evaluare.
1.5.3.
Colegii
Unul dintre avantajele evaluării date de către colegi este convingerea că ei vor furniza informaţii mai corecte decât cele ale superiorilor. Lucrând alături în mod regulat, colegii pot vedea un „tablou” mai complet şi realist. Cu toate că evaluarea colegului este, probabil, cea mai aproape de realitatea comportamentului unui salariat, există raţiuni pentru care aceasta nu este des folosită; fie pentru că este, adesea, privită drept un concurs de popularitate, fie că acei ce obţin evaluări modeste tind să se răzbune pe colegii lor, sau sunt „victimele” stereotipurilor în evaluarea lor. Atunci când colegii sunt în competiţie între ei, evaluarea colegilor nu este recomandabilă. Cei mai mulţi manageri nu renunţă la controlul procesului de evaluare. Folosirea evaluărilor date de către colegi trebuie făcută în condiţiile asigurării confidenţialităţii, pentru a evita rivalităţi şi sentimente de ostilitate între salariaţii-colegi.
1.5.4.
Subordonaţii Aflându-se în contact frecvent cu superiorii lor, subordonaţii ocupă o poziţie unică, din
care pot să observe comportamentele legate de performanţă ale managerilor lor. Modul în care şefii lor exercită leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanţelor cele mai potrivite pentru a fi evaluate de către subordonaţi. Sunt, desigur, şi dimensiuni ale muncii managerilor, precum planificarea şi organizarea, creativitatea şi abilităţile analitice, ce nu pot fi 14
evaluate de către subordonaţi. Evaluarea managerilor de către subordonaţi le oferă celor din urmă putere asupra şefilor lor. Din acest motiv, managerii pot ezita să sprijine un astfel de sistem, mai ales daca este folosit pentru scopuri de salarizare/premiere. Când evaluarea serveşte dezvoltării, sensibilitatea managerilor la sfaturile subordonaţilor poate conduce la îmbunătăţiri substanţiale ale performanţelor lor. Ca şi în cazul evaluării colegilor, cele a subordonaţilor trebuie remise anonim, pentru a evita eventualele probleme.
1.5.5.
Clienţii Restaurantele şi hotelurile folosesc de multă vreme evaluările clienţilor pentru aprecierea
performanţelor personalului lor. Rezultat al aplicării pe scară largă a principiilor managementului calităţii totale, clienţii sunt atât externi, cât şi interni, şi evaluările lor sunt folosite în salarizarea salariatului pe baza unor programe stimulatoare. Pentru ambele scopuri, administrative şi de dezvoltare, clienţii pot oferi un feedback foarte util despre valoarea adăugată de un salariat sau echipa de salariaţi. Cultivarea programelor de evaluare dată de clienţi va conduce, cu siguranţă, la evaluări mai obiective, la clienţi mai satisfăcuţi şi la performanţe mai bune ale organizaţiilor 11.
1.6. Interviu de evaluare Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul postului şi managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi instruirea profesională–spre exemplu12. Interviul este, se pare, cea mai importantă parte a procesului de evaluare a performanţelor şi implică mai multe faze:
a) Pregătirea interviului. Mulţi manageri au reţineri în evaluarea performanţelor în general şi în realizarea interviului de evaluare în particular, atunci când nu au veşti bune de comunicat. Pentru a reduce stresul inevitabil pentru ambele părţi, şef şi subordonat, interviul trebuie pregătit. Managerul va asambla datele necesare – revederea fişei postului subordonatului, compararea performanţei măsurate cu standardele, revederea evaluării anterioare. Şi lucrătorul trebuie pregătit. Cu ceva timp înaintea şedinţei de interviu, cel puţin o săptămână, i se va comunica să revadă fişa postului, să analizeze problemele şi să contureze întrebările şi 11 12
Nicolescu O. - Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 174 Cole G. A. - Managementul personalului, Editura CODECS, 2000, pag. 337
15
comentariile pe care doreşte a le pune/face la interviu. Un loc şi un moment potrivit vor fi convenite şi un timp minim (1-3 ore) va fi alocat pentru desfăşurarea interviului.
Criterii Nr. Clasa de metode Utilizarea în decizii Utilizarea în decizii Utilizarea în crt. administrative de dezvoltare a domeniul legalităţii salariatului 1 Absolute 0 + 0 2 Relative ++ 3 Trăsături + -4 Comportament 0 + ++ 5 Rezultate 0 0 + (- -) Foarte slabă (-) Slabă (0) Neclar sau Combinat (+ +) Foarte bună Tabelul 1.1. Clase majore de metode pentru evaluarea performanţei Sursa: Nicolescu O. - Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 180
În unele firme mari din ţările dezvoltate este o practică obişnuită de a organiza interviul de evaluare în două şedinţe separate: una pentru discutarea performanţei, alta pentru discutarea salariului. Logica unui astfel de sistem constă în faptul că nu poţi fi instructor şi judecător în acelaşi timp în poziţia de manager, iar salariatul, probabil, nu va fi prea atent la feedback-ul pentru performanţă, ci se va concentra pe decizia privind salariul său.
b) Desfăşurarea interviului de evaluare. Nu există reţete precise pentru şedinţele de evaluare de către manager a subordonatului său. Totuşi, anumite orientări nu pot fi refuzate dacă există receptivitatea necesară faţă de experienţele pozitive ale managerilor de succes în acest domeniu. Principiile comunicării eficiente în management îşi găsesc pe deplin aplicarea şi în cazul interviului de evaluare. Separat de acestea, câteva recomandări specifice pot fi luate în considerare:
Solicitarea ca salariatul să autoevalueze propriile performanţe. În cazul în care
autoevaluarea, nu a fost elaborată înainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa, încă de la începutul şedinţei, ca o contribuţie la procesul de evaluare, văzând acest proces ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural.
Încurajarea dialogului prin invitarea explicită a salariatului la discutarea problemelor cu
scopul îmbunătăţirii performanţelor sale. Este greu de dovedit că altcineva decât salariatul însuşi cunoaşte mai bine cauzele ce conduc la o anumită performanţă. Regula ca managerul să nu vorbească mai mult de 30-35% din timpul şedinţei de interviu susţine necesitatea încurajării salariatului să vorbească. 16
Aprecierea pozitivă, exprimarea preţuirii pentru rezultatele bune obţinute în perioada
supusă evaluării. Este bine ca aceasta să se facă la începutul interviului. Preţuirea exprimată, se ştie, este un puternic motivator.
Minimizarea criticii. Dacă un salariat necesită îmbunătăţiri ale performanţelor sale sub
numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile şi importante. Chiar şi un salariat stoic poate absorbi un volum limitat de critică, după care să ne aşteptăm să treacă la un comportament de apărare. Nu se recomandă exagerarea în critica performanţelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clară a suportului din partea managerului pentru îmbunătăţirea situaţiei.
Se va urmări schimbarea comportamentului, nu a persoanei. Managerul va evita
sugestiile de schimbare a trăsăturilor de caracter/personalitate. Mai utile sunt sugestiile privind căile de acţiune pentru a obţine rezultate mai bune.
Stabilirea de obiective. Una dintre raţiunile majore ale evaluării performanţei fiind
dezvoltarea salariatului, şi, prin aceasta, creşterea contribuţiei sale la atingerea obiectivelor organizaţiei, interviul de evaluare trebuie să se finalizeze cu planuri cuprinzând acţiunile specifice de îmbunătăţire a performanţelor sale viitoare.
17
Capitolul II METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
2.1.
Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului. Sistemele de evaluare a performanţei conţineau aproape întotdeauna un sistem global de
clasificare valorică a performanţei individuale. Primele sisteme de management al performanţei prevedeau şi ele, în mod normal, clasificarea valorică, mai ales atunci când erau asociate cu remunerare angajaţilor în funcţie de performanţă-cum se întâmplă în majoritatea cazurilor 13. Trăsătura comună a metodelor incluse în această grupă este evaluarea angajatului prin prisma însuşirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obţine, ci se caută răspuns la întrebarea „Ce fel de persoană este?” 14. Scalele de evaluare a trăsăturilor sunt folosite şi azi, însă combinate cu aprecierea comportamentelor sau a competenţelor. Metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului au câteva neajunsuri: Prezenţa sau absenţa trăsăturilor nu este predictivă; nu poate indica cât de bine şi-a făcut munca persoana respectivă. Cele două scopuri principale, universal acceptate ale evaluării sunt furnizarea feedbackului şi asistarea stabilirii scopului. Evaluările bazate pe trăsături contribuie foarte puţin în amândouă. A fi evaluat ca „lipsit de ambiţie” nu produce feedback funcţional, nu motivează schimbarea. Arată doar judecata superiorului dar nu oferă date despre cum sar putea schimba situaţia. Scalele bazate pe trăsături nu sunt relevante pentru natura activităţilor desfăşurate, mai ales când se aplică diferitelor tipuri de posturi. Utilizând scale bazate pe trăsături, creşte posibilitatea apariţiei eroilor ca: indulgenţa, eroarea tendinţei centrale şi altele. Aceasta pentru că managerii ezită să aprecieze angajaţii nefavorabil la acele trăsături ce reflectă calităţi personale esenţiale: integritatea, creativitatea şi seriozitatea. Cu toate acestea, există domenii ale Managementului resurselor umane, unde se justifică studierea trăsăturilor individuale. 13
Armstrong M. - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003, pag. 442 Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos” - Galaţi, 2006, pag. 81 14
18
Metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului cuprind: 1. Testele psihometrice 2. Scale grafice de evaluare 3. Sisteme de comparare a persoanelor
2.1.1.Testele psihometrice Testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice 15. Testele psihometrice sunt utilizate, în principal, în selecţia şi promovarea angajaţilor, pentru evaluarea potenţialului acestora. Putem deosebi patru feluri de teste: teste de inteligenţă şi dezvoltare intelectuală; teste de aptitudini şi capacităţi; teste de personalitate, referindu-se la trăsăturile de caracter şi temperamentale; teste de cunoştinţe. Există modalităţi diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea potenţialului şi a promovabilităţii:
ele pot fi date candidaţilor externi, ca parte a procedurii de selecţie, pentru a verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante.
candidaţii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilităţilor lor de a fi promovaţi în posturi mai înalte, vacante.
indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a carierei, testare ce nu se leagă de o anumită promovare, ci are ca scop evaluarea potenţialului.
testele sunt folosite în centre de evaluare. Deseori testarea candidaţilor este făcută în cadrul organizaţiei de către cei specializaţi in
acest domeniu. Pentru testarea managerilor de nivel mediu şi superior se apelează la experţi externi. Utilizarea acestora are la bază două motive: pe de o parte se obţine o expertiză înaltă, iar pe de altă parte managerilor superiori nu le place să fie evaluaţi de persoane care pot fi mai tinere sau ocupă posturi mai joase decât al lor în cadrul organizaţiei. 15
Cosmovivi A. - Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi, 1996, pag. 40
19
Testele psihometrice în sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenţialului. Ele trebuie folosite în asociere cu alte surse de informaţii, cum ar fi performanţele actuale, progresul în carieră şi posibil, un interviu.
2.1.2.
Scale grafice de evaluare
Scalele grafice de evaluare au la bază un principiu care constă în evaluarea separată a fiecărui angajat la o serie de caracteristici personale/profesionale, cărora li se ataşează în prealabil câte o scală cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorului este să marcheze pe scala respectivă poziţia unde consideră că se încadrează persoana evaluată la caracteristica aceea.
a) Abilitarea de comunicare în scris
Excelent
Peste mediu
Mediu
Slab
Foarte slab
b) Productivitatea muncii peste normele stabilite
La nivelul normelor
Sub nivelul normelor
c) Cunoştinţe de specialitate Foarte bun
Bun
În curs de
De bază
d) Calitatea muncii Excepţional Foarte bun
Bun
Acceptabil
Slab
Inacceptabil
Excepţional : nu face erori aproape niciodată Foarte bun : erori foarte rare Bun : lucrează în general bine. Erori rare Acceptabil : lucrează acceptabil. Trebuie atenţionat frecvent Slab : munca este rar satisfăcătoare Inacceptabil : nepăsător la erorile foarte frecvente pe care le face
Figura 2.1. Exemple de scale grafice de evaluare Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006, pag. 83
Cele mai răspândite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind două niveluri superioare de performanţă, unul pe deplin satisfăcător sau mediu şi două calificative sub mediu. Utilizarea lor largă se datorează preferinţelor evaluatorilor pentru acest grad de fineţe în 20
definirea performanţelor, putând uşor recunoaşte nivelul mediu şi distinge pe cei care intră în categoriile mai înalte sau mai joase. Curba distribuţiei normale a fost iniţial aplicată în testarea inteligenţei, în distribuţia coeficientului de inteligenţă. S-a presupus, apoi, că şi abilitatea generală se distribuie în acelaşi fel. Totuşi, această presupunere este îndoielnică întrucât nu a fost susţinută de cercetare16. Utilizând scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentaţi să exagereze concentrarea pe categoria mijloacelor şi să neglijeze o discriminare suficientă între performerii superiori şi inferiori. În plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea indulgenţei prin evitarea încadrării angajaţilor în categoriile inferioare. Pentru a evita aceste dezavantaje este nevoie de o definiţie clară şi atentă a fiecărei categorii şi pregătirea managerilor(evaluatorilor) în utilizarea corespunzătoare a instrumentului. O altă variantă de scală este cea cu numai 3 trepte (b). Adepţii acestei variante susţin că oamenii nu sunt capabili de a face distincţii mai fine între nivelurile performanţei angajaţilor. Raţionamentul scalelor cu număr par de trepte (4,6) este evitarea concentrării atenţiei pe categoria de mijloc. Exemplul (c) cuprinde 4 niveluri ale cunoştinţelor de specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare, fără grade negative, are ca scop furnizarea unui feedback pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru îmbunătăţirea performanţei. Exemplu (d) face o discriminare mai fină între nivelurile performanţei. Un avantaj al scalei cu 6 trepte constă în percepţia pe care o au angajaţii încadraţi în al treilea nivel al acestei scale, fiind conştienţi că mai există trei nivele mai joase faţă de al lor. În concluzie, nu există un număr optim, care să fie general valabil, al gradelor unei scale de evaluare. Mai importantă decât numărul treptelor este definirea clară a acestora care să permită o alegere cât mai corectă a evaluatorului. S-a observat, că dacă mai mulţi evaluatori apreciază aceeaşi persoană, rezultatele sunt, de obicei, diferite. În al doilea rând, în folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, decât pe factorii de performanţă.
2.1.3.
Sisteme de comparare a persoanelor
Compararea se poate efectua în mai multe moduri: 16
Clasificarea salariaţilor în funcţie de un anumit criteriu;
Armstrong M. - Performance Management , Kogan Page, 1997, pag. 108
21
Compararea pe perechi;
Distribuţia forţată.
Clasificarea constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariaţii sunt ierarhizaţi conform unui criteriu; în sens descrescător. Procedându-se astfel se obţine ordonarea salariaţilor, mărimea diferenţei dintre indivizi fiind considerată egală. În realitate poate exista o diferenţă mică de performanţă între angajaţii de pe poziţiile 1 şi 2, dar o diferenţă mai mare între cei de pe poziţiile 2 şi 3. Pentru eliminarea acestei deficienţe se poate acorda un număr de puncte, corespunzător distanţei dintre performanţele salariaţilor.
Compararea pe perechi este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot forma combinaţii posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei. Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:
N p
n( n =
−
1)
2
în care:
Np - numărul posibil de perechi de angajaţi; n - numărul angajaţilor evaluaţi. Rezultatele comparării se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obţin astfel17:
Dacă Pi este mai performant decât P j (xi > x j) atunci dij =1.
Dacă Pi
Dacă Pi~P j, deci sunt la fel de performanţi, cei doi vor fi reprezentaţi în matricea D printr-o singură linie şi coloană.
Persoanele se autodomină, deci Pi
Pentru exemplificare se consideră cinci persoane care sunt evaluate de către un manager. Comparând fiecare persoană cu toate celelalte patru se obţine: 17
Nica P. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 172-173
22
P1>P2
P2
P3>P4
P1
P2
P3>P5
P1>P4
P2
P4
P1
P1 1 0 1 0 1 3
P2 1 1 1 1 1 5
P3 0 0 1 0 0 1
P4 1 0 1 1 1 4
P5 0 0 1 0 1 2
TOTAL 3 1 5 2 4 *
Ierarhizarea celor cinci persoane este următoarea: P3, P5, P1, P4, P2. Metoda devine dificilă în cazul unui număr mare de persoane de comparat. Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare.
Distribuţia forţată este metoda de evaluare ce porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuţia este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau „forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss.
Nivelul performanţei
Ponderea
Nivelul 1
Angajatul este sub standardele de performanţă
5%
Nivelul 2
Angajatul realizează standardul de performanţă, însă are posibilităţi de îmbunătăţire
15%
Nivelul 3
Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform al performanţei
Nivelul 4
Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al performanţei 23
50% 20%
10%
Nivelul 5
Angajatul dovedeşte o performanţă remarcabilă
Tabelul 2.1. Metoda evaluării prin distribuţie forţată Sursa: Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001
Orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.
Pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră18.
2.2. Metode de evaluare bazate pe comportament Evaluarea în funcţie de comportament are deosebită importanţă pentru îmbunătăţirea performanţelor. În cadrul acestei abordări se caută răspuns la întrebarea „Cum procedează individul în postul său?”. Nici trăsăturile de personalitate şi nici rezultatele în sine nu vor furniza angajatului informaţii referitoare la ce anume trebuie sa facă sau de ce anume are nevoie pentru a-şi menţine, sau pentru a-şi îmbunătăţi performanţele. Aşadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele şi competenţele angajaţilor. Determinarea factorilor de performanţă, ce vor sta la baza sistemului de evaluare al performanţelor, este sarcina organizaţiei, întrucât aceştia rămân constanţi, indiferent de cine ocupă posturile respective. În alegerea factorilor de performanţă ce vor fi incluşi în formularele de evaluare se va ţine seama de câteva considerente: numărul categoriilor de posturi relevanţa lor pentru natura postului misiunea organizaţiei numărul factorilor aleşi cântărirea factorilor Înainte de toate, organizaţia trebuie să decidă câte seturi de factori de performanţă 18
Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura economică, Bucureşti, 2001, pag.432
24
trebuie să selecteze pentru evaluare. Factorii de performanţă ce se includ în formularul de evaluare trebuie să fie relevanţi pentru natura muncii desfăşurată în acea categorie de posturi. Formularul de evaluare a performanţelor trebuie să reflecte elementele misiunii şi valorilor organizaţiei. Dacă valorile organizaţiei includ, de exemplu, „calitatea serviciilor” şi „atitudine demnă faţă de angajaţi”, atunci acestea trebuie să constituie criterii de evaluare. O altă problemă este numărul factorilor ce vor fi incluşi în formularul de evaluare. Literatura de specialitate recomandă ca numărul acestora să nu depăşească 12. Dacă numărul factorilor de performanţă este mai mare de o duzină, evaluatorul nu va putea acorda timp şi atenţia suficientă pentru fiecare în parte. Unii factori de performanţă sunt mai importanţi decât alţii. Importanţa relativă a factorilor de performanţă reflectă modul în care organizaţia apreciază comportamentele şi competenţele respective. Determinarea importanţei relative a factorilor se face prin metode specifice de către grupul de experţi care elaborează schema de evaluare a organizaţiei. După stabilirea competenţelor cerute şi a importanţei lor relative, este nevoie de definirea acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor în termeni comportamentali. Descrierea trebuie să includă patru elemente: Definiţia; Descrierea comportamentelor specifice observate în cazul competenţelor superioare; Descrierea comportamentelor specifice ce vor apărea în cazul competenţelor slabe; Lista de sugestii pentru dezvoltarea competenţelor. Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament avem: 1. Tehnica incidentelor critice 2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale(SEAC) 3. Scale de observare a comportamentului(SOC)
2.2.1.
Tehnica incidentelor critice
Este acea metodă de evaluare în cadrul căreia atenţia evaluatorilor sau managerilor este concentrată asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a sarcinilor de muncă. Tehnica incidentelor critice, fundamentată ştiinţific şi dezvoltată de J. C. Flanagan, care a făcut din aceasta un mijloc eficient de investigare, permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activităţilor angajaţilor. 25
Pentru ca evenimentul să fie categorisit incident critic trebuie să satisfacă patru criterii:
activitatea umană observată să fie distinctă, unică, constituind un caz aparte;
situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate;
situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate;
incidentele trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/negativ). 1. PERFORMANŢA TEHNOLOGICĂ A MUNCII A. Eficienţa securităţii-consideraţii posibile Antrenează bine oamenii din subordine în domeniul securităţii; Obţine cooperarea şi participarea subordonaţilor în securitate; Insistă ca securitatea să fie inclusă în procedurile organizaţiei; Iniţiază programe departamentale de securitate; Acceptă securitatea ca responsabilitate fundamentală. Item Exemple asociate E B. Cunoştinţe tehnice sau/şi de specialitate legate de post
................................................... 2. PERFORMANŢA ÎN RELAŢII UMANE A. Abilitatea de a comunica-consideraţii posibile Dă instrucţiuni logice, uşor de înţeles despre probleme complexe; Foloseşte un limbaj clar şi direct în rapoartele orale şi scrise; Furnizează superiorilor şi subordonaţilor informaţii pertinente; Este informat despre cum gândesc şi simt subordonaţii. Exemple asociate E
Item
Figura 2.2. Evaluarea prin incidente critice Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006, pag. 89
Acest tabel reprezintă un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice. Evaluarea finală constă într-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale performanţei angajatului. Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului, săptămânal sau chiar zilnic, încadrate în „categorii” desemnate anterior. „Categoriile” se referă la dimensiunile performanţei sau factorii de performanţă urmăriţi în evaluare. Tehnica incidentelor critice furnizează informaţii utile pentru interviul de evaluare. Deoarece informaţiile se referă la aspectele calitative ale performanţei, metoda se foloseşte combinat cu o evaluare cantitativă.
Dezavantajul metodei constă în consumul substanţial de timp, necesar notării zilnice a incidentelor de către manageri. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic, salariaţii fiind 26
îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei „liste negre”19.
2.2.2.
Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
Una dintre metodele de evaluare cel mai frecvent abordate în literatura de specialitate o constituie cea bazată pe scalele de evaluare cu ancore comportamentale. Propusa de către Smith şi Kendall această metodă constă în evaluarea performanţei prin comportamente specifice diferitelor niveluri de performanţă. Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea că ea se proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post. Întrucât elaborarea acestor tipuri de scale necesită muncă laborioasă, metoda se foloseşte îndeosebi în situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile. Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Se reunesc grupuri de experţi cunoscători ai sarcinilor şi atribuţiilor aferente postului pentru care urmează să se întocmească scala de evaluare. Se solicită acestora să precizeze calităţile necesare exercitării profesiei respective. Calităţile cel mai des menţionate sunt selectate. Asemenea calităţi pot fi de exemplu în cazul unui manager, organizarea activităţii, atitudinea faţă de subordonaţi, competenţa, atitudinea faţă de schimbare etc. 2. După ce experţii au căzut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor formula definiţii succinte, care descriu performanţa superioară, medie şi inferioară, pentru fiecare dimensiune identificată dând exemple de comportament aşteptat la fiecare nivel. Fiecare descriere comportamentală este numită o „ancoră”, de aici şi termenul de „scală de evaluare cu ancore comportamentale”20. 3. Pasul următor constă în conectarea variatelor exemple comportamentale la calităţile corespunzătoare. Un alt grup de experţi revăd lista dimensiunilor muncii şi lista exemplelor comportamentale şi ataşează fiecare comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor elimina acele exemple de comportament pentru care, în opinia experţilor, există o slabă legătură cu dimensiunile respective.
19 20
Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, pag. 186 Metoda mai este denumită şi „scala comportamentului aşteptat” (prescurtarea în engleză: BES)
27
4. La această etapă are loc scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat în dreptul unei scale verticale, la punctul corespunzător gradului său de „inferioritate” sau „superioritate”. Abilităţi organizaţionale O bun ordine a construcţiei materialului care permite alunecarea uşoară de la o temă la alta
10
Proiectarea cursurilor astfel încât să optimizeze interesul
9
Se aşteaptă ca acest profesor să includă tema cursului precedent la începutul cursului prezent.
8
Studenţii pot urmări uşor strategia organizaţională
Urmăreşte programa analitică, Urmăreşte programa analitică a cursului prezintă cursurile în ordinea logică; leagă fiecare curs de cel precedent.
Se aşteaptă ca acest profesor să anunţe la fiecare curs tema ce va fi abordată data viitoare.
7 6 5
Pregăteşte programa analitică dar o respectă doar ocazional; prezintă cursurile nu într-o anumită ordine, dar le leagă între ele.
Se aşteaptă ca acest profesor să devieze, cel puţin odată pe săptămână de la tema programată şi să nu reuşească să o acopere.
4 3
Nu urmăreşte programa analitică a cursului; predă despre teme întâmplătoare, fără ordinea logică.
2
Se aşteaptă ca acest profesor să folosească o mare parte a timpului vorbind despre altă temă decât cea programată.
1
Figura 2.3. Scala de evaluare cu ancore
comportamentale
Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Galaţi, 2006, pag. 91
Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”,
Sistemul
de
evaluare
a
performanţelor
bazat
pe
scalele
comportamentului aşteptat pune la dispoziţia
evaluatorilor o listă a tuturor dimensiunilor
importante ale muncii, a responsabilităţilor
principale ale poziţiei ce urmează să fie
evaluată.
dimensiune,
formularul conţine o scală grafică de
evaluare. În locul semnelor, definiţiilor sau
descrierilor, fiecare punct de pe scală
conţine un exemplu de comportament
specific ce se aşteaptă să-l aibă persoana la
pentru
fiecare
acel nivel de performanţă. Un avantaj al metodei constă în faptul că pentru a putea fundamenta evaluarea care i-a fost încredinţată, evaluatorul trebuie să înregistreze evenimentele critice din întreaga perioadă de evaluare într-un jurnal. 28
2.2.3.
Scale de observare a comportamentului (SOC)
Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore comportamentale, întrucât amândouă se focalizează pe comportamente observabile, legate de performanţă. Totuşi SOC este mai uşor de utilizat de către evaluator. În timp ce în cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scală o ancoră care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatorului şi acest lucru este echivalent cu etichetarea de către evaluator a performanţei angajatului ca „foarte bună”, „medie”, „inferioară”. Pentru elaborarea acestei scale, specialiştii identifică, grupele de incidente comportamentale similare care formează dimensiunile performanţei. Notează şi evaluează problemele atunci când sunt implementate politici sau procedee noi;
Aproape niciodată 1 2 3
Aproape întotdeauna 4 5
Menţine contactul vizual sau al privirii când vorbeşte angajaţilor;
1
2
3
4
5
Foloseşte atât notiţele, cât şi discuţiile când dă instrucţiuni;
1
2
3
4
5
Discută schimbările de politici sau procedee înainte de implementarea lor;
1
2
3
4
5
Consemnările sunt clare, concise şi uşor de înţeles Nivelul total al performanţei Sub nivelul acceptabil Acceptabil Bun Excelent
1
2
3
4
5
5- 9 10-14 15-19 20+
Figura 2.4. scala de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei „comunicarea cu sobordonaţii” În figura 2.4. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită „comunicarea cu subordonaţii”. La fel, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care evaluatorii o folosesc pentru a indica frecvenţa implicării fiecărui angajat într-un anumit comportament. Utilizarea SOC facilitează un feedback clar al performanţei, stimulând discuţiile între angajat şi supraveghetor, referitoare la aspectele de forţă şi cele de slăbiciune ale primului. Critici la adresa SOC:
29
1) Dacă în cazul evaluării cu SEAC problema şi obiecţia principală o constituie ţinerea unui jurnal cu incidente critice, în cazul SOC dificultatea constă în observarea angajaţilor de către un evaluator la o listă numeroasă de itemi comportamentali. Acest neajuns poate fi redus în situaţiile când evaluarea se efectuează de salariaţii aflaţi pe posturi echivalente. 2) A doua critică se referă la scala de frecvenţă cu 5 puncte. Studiile realizate în acest domeniu evidenţiază faptul că în practică este greu de diferenţiat pentru evaluatori dacă un anumit comportament specific s-a manifestat la un angajat de 94% sau 95% din, timpul de observare. Şi această problemă are soluţie, ce constă în schimbarea intervalelor de procente de către utilizator, în funcţie de frecvenţa cu care un anumit comportament trebuie manifestat. 3) A treia critică a SOC se referă la procedura de elaborare a instrumentului. Legat de aceasta se menţionează următoarele: In primul rând grupul de angajaţi care a participat la elaborare este posibil să nu fie reprezentativ pentru angajaţii care vor fi evaluaţi pe baza acestui instrument. In al doilea rând condiţiile de muncă din perioada colectării datelor pot să difere de cele din perioada de utilizare a instrumentului de evaluare.
2.3. Metode de evaluare bazate pe rezultate Într-un sistem eficace de evaluare a performanţelor, managerul şi subordonatul se întâlnesc la începutul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilităţile, a stabili obiectivele şi a se pune de acord privind modul în care performanţele vor fi măsurate. Aprecierea performanţelor prin rezultate se concentrează pe stabilirea obiectivelor şi pe evaluarea performanţelor în raport cu aceste obiective. Obiectivele de performanţă trebuie să vizeze aspectele-cheie ale slujbei şi să conţină ţinte de performanţă pe care cei evaluaţi sunt nevoiţi să le atingă într-o perioadă dată de timp 21. Responsabilităţile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identifică ariile în limitele cărora o persoană este responsabilă de atingerea obiectivelor, aranjează domeniul larg ce formează un post în porţiuni distincte. De cele mai multe ori, responsabilităţile sunt stabile şi se schimbă puţin de la an la an; în schimb, obiectivele variază şi sunt revizuite cel puţin anual. Ceea ce trebuie avut în vedere în stabilirea responsabilităţilor unui angajat este că acestea trebuie să fie într-un număr corespunzător adică să se încadreze în intervalul 3–7. Acolo unde s-au identificat mai puţin de trei responsabilităţi pentru un post, este foarte probabil că unele au fost omise, sau că postul respectiv ar putea fi desfiinţat, iar acele puţine responsabilităţi redistribuite altor posturi. Acolo unde numărul responsabilităţilor este mai 21
Bogathy Z. - Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 146
30
mare de 7, este posibil ca lista respectivă să fie un inventar de sarcini sau de obiective şi nu de responsabilităţi. În cadrul fiecărei responsabilităţi se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va încerca să le atingă în perioada stabilită. Legat de fiecare obiectiv potenţial trebuie să se asigure că:
•
obiectivele individuale sprijină obiectivele generale şi valorile organizaţiei;
•
sunt realizabile şi totodată stimulative;
•
nu sunt în contradicţie şi nu se suprapun cu obiectivele altor angajaţi sau departamente;
•
sunt măsurabile atât pe parcursul realizării cât şi la sfârşitul ei. Ceea ce trebuie rezolvat in construirea unui sistem de evaluare a performanţelor bazat
pe rezultate este stabilirea standardelor de performanţă în comparaţie cu care se evaluează rezultatele. Există patru modalităţi prin care rezultatele pot fi măsurate în mod direct, şi anume: calitatea, cantitatea, costul şi timpul. Îmbunătăţirea calităţii performanţei este unul dintre scopurile principale ale întregului proces de evaluare. Cel mai uşor de lucrat în evaluare este cu măsurile cantităţii. Măsurarea cantităţii se poate face în foarte multe feluri, esenţială fiind alegerea celor mai potrivite măsuri diferitelor situaţii. Măsurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de producţie, costurile întreţinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe produs, etc. Măsurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaţie, termenele prestabilite, respectarea programelor.
2.3.1.
Managementul prin obiective (MPO)
Aceasta este cea mai cunoscută metodă de evaluare bazată pe rezultate. Din perspectiva evaluării performanţei, MPO accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, definite prin norme sau standarde de performanţă. De aceea, metoda este cunoscută şi sub denumirea de „evaluarea prin rezultate”. Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează necesitatea evaluării performanţelor individual şi creşterea motivării angajaţilor. MPO pune accent pe previziunea şi influenţa viitorului, nicidecum pe reacţia de răspuns la trecut; se bazează pe realizări şi rezultate. 31
Elementele centrale ale MPO includ următoarele: - formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul organizaţiei. - rezolvarea reciprocă a problemelor şi negocierea în stabilirea obiectivelor. - crearea relaţiilor de tip „câştig – câştig”. - sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii şi pe rezultate. - dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator.
În concepţia MPO este respinsă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor lor, cu atât mai mult cu cât aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite, creează tensiuni între evaluatori şi evaluaţi, şi implică din partea managerilor un rol pentru care, aceştia nu sunt întotdeauna destul de pregătiţi. Procesul MPO, aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori şi cum este practicat în cele mai multe organizaţii care l-au adoptat, implică parcurgerea următoarelor etape: 1. 2. 3.
Formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice. MISIUNEA Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale. ORGANIZAŢIEI Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore.
4.
Alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi stimulative OBIECTIVE pentru membrii organizaţiei. ORGANIZAŢIONALE 5. Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite. OBIECTIVE 6. Implementarea planurilorDEPARTAMENTALE de acţiune şi efectuarea corecturilor, când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor. 7.
Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu obiectivele stabilite. OBIECTIVE INDIVIDUALE 8. Evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a motivaţiei. Apoi STABILITE DE se reia ciclul. COMUN ACORD ÎNTRE MANAGERI ŞI SUBORDONAŢI I II III
IV
k c a b d e e f
DEZVOLTAREA PLANURILOR DE ACŢIUNE IMPLEMENTAREA PLANURILOR DE ACŢIUNE REVIZUIREA PERIODICĂ A PERFORMANŢELOR EVALUAREA 32 PERFORMANŢELOR GLOBALE
f e e d b a c k
V
VI VII
VIII
Figura 2. 5. Procesul Managementului prin obiective Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006, pag. 96
Cerinţa ca Managementul prin obiective (MPO) să accentueze necesitatea evaluării performanţelor individuale ale personalului în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite a dus la eforturi deosebite sau relativ mari, pentru a cuantifica şi ceea ce este mai puţin cuantificabil, precum şi la neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, precum, de exemplu, dezvoltarea personalului, încurajarea muncii în echipă, inovaţia. De aceea, metoda managementului prin obiective nu este recomandată în cazul evaluării performanţelor obţinute pe posturile a căror flexibilitate este relativ redusă sau limitată, metoda fiind mult mai adecvată în cazul evaluării performanţelor angajaţilor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. Ca metodă de evaluare a performanţelor MPO are numeroase avantaje, ca de exemplu:
obiectivele înlocuiesc dificultăţile de observare ale unor trăsături sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanţei;
încurajează inovaţia şi creativitatea, deoarece angajaţii sau subordonaţii au libertatea să decidă asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor;
permite îmbunătăţirea performanţei individuale, îndeosebi dacă obiectivele sunt precise, 33
de dificultate moderată şi acceptate de către angajaţi;
poate realiza un „avantaj al coordonării”, deoarece managerii de la nivelurile ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaţii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect în cascadă poate ajuta la coordonarea activităţilor din întreaga organizaţie;
permite asumarea responsabilităţii şi participarea angajaţilor la procesul de stabilire a obiectivelor şi a planurilor de acţiune prin atingerea acestora. Folosirea MPO accentuează necesitatea evaluării performanţei în raport cu sarcinile
observabile şi măsurabile sau cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Deşi această metodă de evaluare contribuie la creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativităţii şi inovaţiei, precum şi la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultate efectiv obţinute, compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea acestora. Principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale MPO pot fi:
lipsa susţinerii manageriale; pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea MPO; stabilirea unor obiective uşor de atins, nestimulative sau mai puţin mobilizatoare;
stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de îndeplinit;
lipsa flexibilităţii în stabilirea obiectivelor pentru diferite unităţi sau componente organizatorice;
modificarea obiectivelor în funcţie de anumite împrejurări sau schimbări ale condiţiilor de realizare;
aprecierea exagerată a posibilităţilor de atingere a obiectivelor. birocraţia.
O problemă fundamentală a evaluării prin MPO este dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni, dat fiind faptul că aceştia au obiective diferite. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins, în cazul unei comparaţii pot să pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins. 34
Managementul prin obiective tinde să eşueze datorită nu numai naturii sale birocratice şi centralizate, dar şi accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordând atenţie factorilor calitativi şi aspectelor comportamentale ale performanţei. O altă problemă poate să apară când managerii, în încercarea lor de a place superiorilor, conving angajaţii să accepte obiective are virtual sunt imposibil de realizat, sau conducerea superioară poate să stabilească un set de
scopuri nerealistice pentru un compartiment.
Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanţei în toate felurile de posturi. Rezultatele obţinute nu întotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanţei globale a individului. Performanţa este rezultatul acţiunii mai multor factori printre care se înscriu şi capacităţile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de circumstanţele externe. Pentru a obţine o imagine completă asupra individului, orice evaluare trebuie sa ia în considerare şi asemenea factori 22. Stabilirea obiectivelor personale poate ajuta în susţinerea propriei motivaţii, în cunoaşterea propriilor puncte forte şi slabe, precum şi a propriului potenţial individual.
22
Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006, pag. 101
35
BIBLIOGRAFIE Novac C. - Evaluarea performanţei angajaţilor, Note de curs, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, 2006 Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001 Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management , Houghton Mifflin Company, Boston, 1996 Cherrington D. J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991 Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaţional FinanciarContabil şi al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005
Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All, Bucureşti, 1994 Lukas E. - Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000
Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Editura All, 1994 Nicolescu O. - Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004 Cole G. A. - Managementul personalului, Editura CODECS, 2000 Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos” - Galaţi, 2006 Armstrong M. - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003 Cosmovivi A. - Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi, 1996 Armstrong M. - Performance management , Kogan Page, 1997 Nica P. - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997 Bogathy Z. - Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004 36
