Teorii manageriale referitoare la motivare si performanţă Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării şi mentinerii unor activit ă ăti fizice şi psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ă ar fi:
preferinta preferinta pentru o activitate fată de alta; entiziasmul şi vigoarea reactiilor unei persoane; persistenta unor modele (tipare) organizate pentru îndeplin îndeplinirea irea unor obiective persistenta relevante. Cuvntul motivare vine din limba latină !movere" # a mişca. $ici un manager nu !a văzut! vreodată motivarea, la fel cum nu se pot !vedea" gndirea, perceptia, sau învă%area. învă%area. &ot ceea ce poate vedea managerul sunt sc'imbările în comportare. entru a eplica sau *ustifica sc'imbările observate, managerii trebuie să identifice interferentele între diverse procese psi'ologice, care sunt formalizate în conceptul de motivare. +şadar, într#un sens formal, motivarea poate fi definită ca ! toate acele conditii interne
ce reprezintă nevoi, directii, dorinte, motivatii ş.a.m.d. Motivarea este o stare internă care presupune presupune activitate sau mişcare"
n loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într#un sens larg activitatea de management, în relatiile cu anga*atii, un manager trebuie să observe comportări şi să perceapă multiplele sensuri ale motivării. -acă un anga*at prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat: are o prezentă regulată la slu*bă; face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor; se preocupă continuu de îmbunătătirea îmbunătătirea performantelor performantelor sale; îşi directionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative. n esentă, managerii trebuie să observe prezenta, eforturile, persistenta şi orientarea către îndeplinirea sarcinilor a anga*atilor si să intervină dacă un anga*at nu este suficient de motivat. rice comportament are la bază o motivatie. amenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac, sau pentru modul în care se comportă. +stfel, comportamentul uman este directionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. nevoie reprezintă o dorintă fiziologică, psi'ologică, sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus. nevoie, o dorintă, sau un motiv îndeplinit conduce la un anumit grad de motivare (fig./.0). . nevoie, o dorintă, sau un motiv neîndeplinit produce tensiune (fizică, psi'ică, sau Stare interioarăindividului, conducndu#l Comortament sociologică) în interiorul pe liniasau unei anga*ări într#un anumit fel de actiunepentru în directia Scop şi, implicit, comportament Nevoi (în general de căutare a cauzelor) satisfacerea acelei nevoi Dorinte satisfacerii stării (obiectiv) reducerea tensiunii. tensiuni i. Motive interioare
Modificarea stării interioare ig!"!#! Modelul unui proces proces motivational motivational
&rebu &rebuie ie notat notat faptu faptull că această această activ activit itate ate este este îndre îndrepta ptată tă spre spre un scop. scop. +tinge +tingerea rea scopului reprezintă satisfacerea nevoii. -e eemplu, o persoană însetată are nevoie de apă; este condusă de starea de sete şi este motivată de o dorintă de apă necesară pentru a#i satisface această nevoie. n functie de ct de bine este atins scopul, starea interioară se modifică aşa cum se prezintă în bucla de reactii. +şadar, motivarea începe prin conditia de nesatisfacere a unei stări interne şi se înc'eie cu o mişc mişcar aree (acti (actiune une)) în direc directi tiaa satis satisfa facer cerii ii aceste acesteii cond condit itii ii,, prin prin inter interme medi diul ul unu unuii comportament, îndreptate spre scopul respectiv, respectiv, ca parte a unui proces. 1e poate privi motivarea şi ca un lant de reactie mai comple care începe cu o anumită nevoie, se înc'eie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putnd apărea tensiuni cauzate de dorintele neîmplinite, care conduc la actiune pentru îndeplinirea scopurilor şi, în final, la satisfacerea nevoilor (fig./.2).
$evoi
Ce conduc la
Ce conduc conduc la
+ctiuni
-orinte -orinte
Ce cau%ea%ă
Ce se finali%ea%ă în
Tensiuni
Satisfactii
ig!"!,! antul nevoie.dorintă' satisfactie Eistă numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. 3nul dintre Nevoi, actuali%ate de cele cele mai mai cun cunosc oscute ute este este model modelul ul Maslo$ model ce contine o semnificativă ierar'izare a noi însine (Dorinta de a ne nevoilor (fig./.4.) valorifica potentialul)
Nevoi de stimă (Constiinta importantei noastre) Nevoi de apartenentă (Dorinta de prietenie si fericire) fericire) Nevoi de sigurantă (securitate) (Dorinta de securitate fată de vicisitudinile pre%ente pre%ente si viitoare) Nevoi fi%iologice fi%iologice (&rană' îmbrăcăminte' adăpost) ig!"!! erar*ia nevoilor (după Maslo$)
1ensul de parcurgere a acestei piramide ierar'ice este întotdeauna de *os în sus, importanta fiecărei trepte fiind direct proportională cu suprafata ocupată în graficul prezentat. +tunci cnd se eaminează conceptul ierar'izării după nevoi eistă tentatia de a simplifica în mod ne*ustificat idei de însemnătate deosebită. -e eemplu, liniile clare care separă eta*ele ce delimitează nevoile ar presupune o delimitare strictă, ba c'iar am fi tentati să credem că nevoile de pe eta*ele inferioare trebuie complet satisfăcute înainte de a aborda eta*ele superioare. 5aslo6 însuşi notează în lucrările lui că !cei mai multi membri ai societătii sunt partial satisfăcuti în toate nevoile de bază şi partial nesatisfăcuti în nevoile superioare, aceasta întmplndu#se în acelaşi timp". 7ig.8 lămureste această problemă, accentund ideea că, pentru a întelege motivatia unei persoane de a obtine înalta performantă, este nevoie de o raportare graduală la toate aceste tipuri de nevoi. n acest caz, nevoile fiziologice ale anga*atului sunt aproape în totalitate satisfăcute. parte substantială din nevoile de sigurantă este nesatisfăcută, iar nevoile situate pe eta*ele superioare sunt în cea mai mare parte nesatisfăcute. Nevoi nesatisfăcute Nevoi satisfăcute Esential este, însă, ca managerul să recunoască simultan toate nevoile anga*atului şi să actioneze în consecintă pentru modificarea comportamentului său. Nevoi actuali%ate despre noi însine
Nevoi de stimă Nevoi de apartenentă Nevoi de sigurantă Nevoi fi%iologice
ig! "!/! erar*ia nevoilor dinamice
rederic0 &er%berg a realizat o teorie a motivării bazată pe un studiu al satisfacerii nevoilor si al efectelor motivationale ale acestor satisfactii # pe un eşantion de 299 de ingineri. Conceptul pe care l#a lansat el, prelucrnd concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorială a motivării. erzberg a interogat subiectii studiului său asupra momentelor în care s#au simtit deosebit de bine, ori deosebit de prost, în legătură cu posturile care le detineau. 7iecare subiect a fost solicitat să descrie conditiile care au stat la baza acestor sentimente. n mod semnificativ, subiectii au identificat diferite conditii de muncă pentru fiecare dintre aceste sentimente. -e eemplu, dacă recunoaşterea muncii depuse de anga*at a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoaşteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative. azndu#se pe această cercetare, erzberg a a*uns la următoarele concluzii: -acă anga*atii sunt nemultumiti de lipsa anumitor conditii de muncă, eistenta acestora conduce în mod automat la o motivare puternică. El a numit aceste conditii !factori de mentenantă" întruct ei sunt necesari pentru a mentine un nivel minim de satisfacere a nevoii. El a observat, de asemenea, că aceşti factori au fost perceputi de manageri ca factori ce îi pot motiva pe subordonati, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienti atunci cnd nu eistă. +stfel, au fost identificati zece factori de mentenantă: a) politica şi administrarea companiei; b) supervizarea te'nică; c) relatiile interpersonale cu supervizorul; d) relatiile interpersonale cu superiorii; e) relatiile interpersonale cu subordonatii; f) salariul; g) securitatea postului; ') viata personală; i) conditiile de muncă; *) statutul în societate.
+lti factori care au fost numiti !motivanti! conduc, atunci cnd sunt prezenti, la nivele înalte de motivare şi satisfactie profesională. &otuşi absenta acestor factori nu conduce în mod automat la insatisfactie deosebită. erzberg a identificat şase astfel de factori motivationali: a) realizările; b) recunoaşterea muncii;
c) promovările; d) munca în sine; e) posibilitatea creşterii (împlinirii) personale; f) responsabilitatea. -upă cercetarea lui erzberg, managerii plasează satisfactia în muncă la poli opuşi (fig././.). Conceptia traditională
1atisfactia
>nsatisfactia
Conceptia bifactorială a lui &er%berg 1atisfactia
7actori motivanti
>nsatisfactia
1atisfactia
7actori de mentenantă
>nsatisfactia
ig!"!"! Concepte diferite privind satisfactia-insatisfactia &eoria motivării a lui erzberg a generat numeroase controverse. rimele întrebări s#au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informatii). +cest lucru a fost pus în evidentă de alti cercetători care au folosit alte metode, nea*ungnd la concluziile sale. Eistă, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificati de erzberg nu sunt idependente. 3nii indivizi sunt motivati de salarii, în timp ce alti indivizi nu sunt absolut de actori motivationali2 loc motivati de factorii de promovare. -e fapt, eistă oameni care se străduiesc să evite avansările. Eistă, de asemenea, de se. 5ulte#munca anga*ate sustin că relatiile în sine +ctualizare deosebiri #realizări interpersonale sunt factori de motivare etrem de puternici. #potential de crestere proprie #recunoastere altă critică adusă acestei teorii a motivării se bazează pe esantionul folosit. oate fi #responsabilitate #promovare generalizată o asemenea teorie si la nivelul anga*atilor mai putin pregătiti dect inginerii< n ciuda tuturor acestor 1timă critici, teoria motivării a lui erzberg a stimulat discutii importante precum si cercetarea ulterioară a fenomenului motivării. Eistă totusi?ecunoastere multe similitudini între7actori cele două modele prezentate: a lui 5aslo6, de mentenantă: respectiv erzberg (fig./.=.) socială. #relatii interpersonale 1igurantă $evoi fiziologice >erar'ia nevoilor (5aslo6)
#politica companiei #siguranta postului #conditii de muncă # salariu #politică # viată personală 5odelul bifactorial (&er%berg)
ig! "!1! Comparaţii între modelele lui Maslo$ si &er%berg
1e observă corespondenta între nivelele ierar'ice identificate de 5aslo6 si cele două categorii de factori propusi de erzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face în această privintă si faptul că delimitarea făcută de erzberg este mai putin precisă (intuitivă) dect cea a lui 5aslo6. 5ulte dintre cercetările menite a studia conceptul ierar'iei nevoilor s#au blocat atunci cnd au încercat să identifice !ad literam" în practică nivelele propuse de 5aslo6. +ceasta a rezultat si din părerea generală că oamenii pot distinge între nivelele inferioare si cele superioare cu o acuratete ce nu se pune la îndoială. teorie foarte cunoscută asupra nevoilor care porneste de la o altă clasificare poartă numele de !teoria e3istentei' înrudirii si cresterii" (E@>1&E$CE, ?EA+&E-$E11 +$?B& &E? # teoria E?D), dezvoltată de Cla4ton +lderfer. +ceastă teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile 5aslo6 (fig. /..). Maslo$ $evoi de actualizare proprie
$evoi de crestere
$evoi eterne de stimă
$evoi de înrudire
Maslo$
$evoi interne de stimă $evoi de apartenetă
$evoi de eistentă
Maslo$
$evoi de sigurantă $evoi fiziologice
+lderfer ig! "!5! Comparaţia între ierar*ia lui +lderfer si Maslo$
Aa fel ca si 5aslo6, +lderfer si#a bazat teoria E?D pe trei aspecte importante: 0. Cu ct o nevoie este mai puternică, cu att dorinta va fi mai mare. -acă o persoană nu are un adăpost corespunzător (nevoia de eistentă), cu att va dori mai mult să aibă o casă. 2. -orinta de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri si cresteri) va fi cu atăt mai mare cu ct nevoile inferioare (de eistentă) vor fi mai bine satisfăcute. Aa fel ca la 5aslo6, nevoia pentru un statut intelectual si social va fi mai slabă în perioada cnd omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice. 4. $evoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite cu ct nevoile superioare sunt mai putin satisfăcute. Cel de#al treilea aspect scoate în evidentă diferenta esentială între ierar'ia nevoilor si teoria E?D. n prima, individul trebuie să progreseze constant pe treptele ierar'iei, de la nivelele inferioare spre cele superioare. &eoria E?D recunoaste eplicit că nevoile nu trebuie să fie întotdeauna satisfăcute progresiv, iar dacă apare frustrarea sau insatisfactia, nevoile inferioare vor căpăta o importantă din ce în ce mai mare. &eoriei E?D i#a fost acordată o atentie specială din partea cercetătorilor în domeniul managementului si a costituit una dintre cele mai promitătoare teorii de motivare propuse în ultimii ani. ?elativa simplitate a acestei teorii, comparată cu formularea lui 5aslo6, face ca ea să poată fi mult mai usor analizată si studiată în circumstante practice. &otusi ultimele studii demonstrează că aplicabilitatea teoriei E?D la orice tip de organizatie rămne sub semnul întrebării.
6erformanta - scop în sine sau efect al motivării7 -in punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt două concepte distincte. 5anagerii sunt primii interesati ca anga*atii lor să atingă obiective profesionale ct mai semnificative. +ceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate si costuri scăzute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori între care se pot enumera: efortul depus, timpul si anga*area efectivă a oamenilor. Eistă, de asemenea, un factor ce depinde de abilitătile intrinseci ale anga*atilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul de suport si de coordonare pe care îl oferă managerul. entru manager este important să observe că unii dintre acesti factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul anga*atilor. Aa fel, alti factori pot fi de provenientă eternă.
ntruct att factorii interni ct si eterni interactionează în îndeplinirea scopului pentru manager, este important să nu tragă imediat concluzii incorecte, sau incomplete privind motivarea. -e eemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performantei si, în consecintă, să reactioneze printr#o crestere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt, reactia managerială este o încercare de a creste motivarea anga*atului si a#i arăta că poate să#l spri*ine în îmbunătătirea performantelor. n mod obisnuit însă, scăderea performantei poate fi generată de faptul că anga*atul respectiv nu este într#o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are încredere în el si se simte mai supraveg'eat dect de obicei. Dreselile manageriale în diagnozarea a ceea ce s#ar putea numi probleme motivationale, se întlnesc destul de des la toate locurile de muncă. Eistă si factori care interactionează cu motivarea, ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performantă. +bilitatea anga*atului, activitătile eterioare muncii, resursele disponibile, conditiile de muncă, stilul managerial # reprezintă factori importanti ce trebuie luati în consideratie atunci cnd se încearcă identificarea si diagnosticarea unei probleme de motivare. David McClelland, un manager de formatie psi'ologică, a studiat conditiile în care oamenii îsi crează motive de a actiona si impactul acestora asupra comportamentului. &ermenul de !realizare" este folosit att în întelesul de nevoie, ct si în întelesul de motiv. 5cClelland si colegii lui au căutat un mod de a măsura intensitatea unei nevoi si apoi relatiile dintre aceste intensităti în cadrul unor societăti diferite, conditiile care au determinat aceste nevoi, precum si rezultatele lor la nivel organizational. El obisnuia să spună: !dacă vrei să afli ce are un om în minte, nu#l întreba, pentru că, de cele mai multe ori, nu poate să#ti spună. 1tudiază#i fantezia si visurile. -acă vei face acest lucru, într#o perioadă determinată vei descoperi temele fie către care gndirea se întoarce mereu. >ar aceste teme pot fi folosite în eplicarea actiunilor sale". ntre altele, el se referă si la nevoia de putere a omului, cu referintă directă la dorinta de a avea importantă, influentă si control asupra altora. 5cClelland propune c'iar două !fatete" ale puterii: una pozitivă si una negativă. Cea pozitivă accentuează dorinta de a a*uta altora să#si îndeplinească scopul. Cea negativă este orientată în special în obtinerea unor avanta*e personale, fiind destinată să coonducă la dominatia asupra altora. 5a*oritatea cercetărilor în domeniul motivării au fost realizate de oameni care ocupau functii manageriale, desi 5cClelland, 6oter si a$ler au lucrat alături de colective puternice de eperti si manageri. n timp ce practic nu eistă dubiu asupra faptului că factorii motivationali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercetătorii nu au prezentat niciodată clar de ce problema motivării este att de complicată atunci cnd ea se referă la diferiti indivizi si la diverse situatii. 3nul dintre cei mai mari eperti americani în domeniul motivării si compensării factorilor eecutivi într#o firmă, +rc* 6atton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în cazul persoanelor cu functii eecutive. +cestea sunt: 0) competitia care apare în cadrul muncii; 2) statutul la locul de muncă; 4) !graba" de a obtine functii de conducere; 8) !savoarea" competitiei; /) frica;
=) banii. +sa cum se observă, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nu diferă prea mult de cele ce au rezultat din analiza de pnă acum. Ele plasează totusi banii într#o pozitie mai defavorizantă dect rezultatele din alte teorii.
Te*nici speciale manageriale de motivare Aa o privire atentă asupra diferitelor teorii motivationale, întrebarea care se pune este legată de importanta efectivă pe care o au ele pentru manageri. 5otivarea este # asa cum s#a văzut # atăt de compleă si individualizată înct nu eistă practic un răspuns unic care să servească la identificarea unor te'nici motivationale ma*ore. Cele trei te'nici de bază se referă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea pozitivă; c) participarea.
a! 8anii! -upă atton, nimeni nu poate negli*a banii ca fiind unul dintre cele mai importante elemente motivatoare. 7ie ei lic'izi, pac'ete de actiuni sau de părti sociale, polite de asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor # după acelasi autor # nu poate fi dect unul singur. -e cele mai multe ori, !banii înseamnă mai mult dect bani" prin faptul că ei reprezintă o refleie a celorlalte elemente motivatoare. Economistii si ma*oritatea managerilor au tendinta de a plasa banii în partea superioară a ierar'iei motivationale, în timp ce specialistii !comportamentisti" preferă nivelul inferior al acestei scale. $ici una din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. -acă banii sunt considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să tină cont de mai multe lucruri. n primul rnd banii # ca bani # sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care îsi clădesc o familie, dect pentru cei mai în vrstă pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiti să#si satisfacă nevoi att de presante. Ei reprezintă un mi*loc important de a atinge minimul dintr#un standard de viată decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. -e eemplu, un individ, care o dată a fost satisfăcut de o casă mică si o masină ieftină, poate face un următor pas direct către o casă uriasă si un automobil foarte luos. Cu toate acestea, eemplul de mai sus nu se poate generaliza. entru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maimă importantă, în timp ce pentru altii acest lucru nu se întmplă. n al doilea rnd este foarte adevărat, asa cum arată 9ellerman, că ma*oritatea afacerilor si activitătilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mi*loc de păstrare în viată a unei organizatii si nu ca un element motivational. +ceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a păstra oamenii. +l treilea factor este cel care consideră banii ca un element motivator de a păstra în cadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel ec'itabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în vedere că oamenii care se situează pe nivele comparabile să primească aceeasi, sau aproape aceeasi recompensare financiară. +cest al treilea factor se aseamănă întructva cu teoria mentenantei a lui erzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare. +ceastă teorie !a ec'itătii" aduce în discutie un al patrulea factor. -acă banii sunt considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, c'iar pe un nivel similar, trebuie să primească salarii si alte recompense care să reflecte performantele lor individuale. Cu att mai mult apare ca adevărată părerea lui Dellerman că banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei
persoane. -e regulă obstacolele intervin atunci cnd salariile încep să crească. -e ce< entru
că, în acest moment, individul este !deviat" din încercările sale de a se gndi la altă slu*bă, amnnd decizii de acestă natură. entru a conduce la performantă, banii trebuie să fie într#o calitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.
b! :ntărirea po%itivă! interesantă aplicatie în teoria motivării o constituie te'nica de succes concepută de un specialist de la 3niversitatea arvard, 8!!S0inner. -enumită att !întărire pozitivă" ct si !modificare de comportament", această conceptie porneste de la faptul că indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de muncă (în privinta mediului # ergonomie), sau de cei care le laudă performantele, cazul contrar conducnd în mod irevocabil la rezultate negative. 1Finner si adeptii săi merg însă mult mai departe dect a lăuda performanta de valoare. Ei analizează de fapt situatia muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să muncească # într#un fel sau altul # si, dacă sunt nemultumiti, să elimine !conurile de umbră" si obstructiile din fata performantei. 1copul este atins atunci cnd feed#bacF#ul recompensei se înc'ide perfect în lantul motivational, performanta fiind apreciată si bine plătită. C'iar atunci cnd performanta nu este de cel mai înalt nivel, trebuie gasite căi pentru a#i a*uta pe oameni si a#i lăuda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. -e interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor promptă si completă despre problemele companiei, în special acelea în care sunt ei implicati. +ceastă te'nică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi si eficientă si multi cercetători comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea eistă un număr suficient de companii de primă mărime care au obtinut avanta*e de pe urma ei. robabil că forta acestei teorii a lui 1Finner rezultă din calitatea managementului pe care îl induce. Eistă astfel numeroase aspecte care conduc # prin aplicarea acestei teorii # la ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligentă si o organizare minutioasă, un control complet, realizat prin feed#bacF si etensia comunicării între oameni. Ea include, de asemenea, un important element de întărire a participării tuturor celor de la care se asteaptă performante adevărate. c! 6articiparea! te'nică foarte sustinută de specialisti si privită ca un rezultat semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării se referă la folosirea benefică a participării. $u eistă nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii sunt motivati atunci cnd sunt consultati într#o actiune care îi afectează direct. +nga*atii sunt, în acest caz, plasati în centrul operatiilor si au cunostintă att de problemele specifice, ct si de solutiile lor. n consecintă, o participare corectă, bine gndită, conduce att la motivare, ct si la dobndirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei. articiparea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de bază. Este un mi*loc de recunoastere. oate fi interpretată si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii. rin încura*area participării nu trebuie înteles că managerii trebuie să abdice de la pozitiile lor. n timp ce încura*ează participarea subordonatilor, ascultndu#i cu atentie, a*utndu#i si dndu#le impresia că pot să 'otărască ei însisi, managerii trebuie să#si păstreze prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonati vor întelege corect această situatie si#si vor respecta superiorii. Teoria motivatională a asteptării
;ictor &! ;room a dezvoltat o teorie a motivării bazndu#se pe lucrările lui 5aslo6 si erzberg. +ceastă teorie vede motivarea ca un proces ce guvernează alegerea. +sadar, un individ, care are un anumit scop, trebuie să aibă si un anumit comportament pentru a#l atinge. n modelul motivational al asteptării, motivarea sau forta de a realiza performantă se defineste prin relatia: unde:
M<=33; 5 # reprezintă motivatia (forta de a fi performant); E # asteptarea (epectancG); > # mi*locul (instrumentul); H # valenta. +ceastă teorie propune trei coordonate ale motivării: 0. +stepterea ca =fortul individual să se transforme în performantă. +nga*atii sunt în general motivati să se implice serios în muncă, dacă ei a*ung să creadă că eforturile pe care le depun se vor reflecta în înalta performantă. 2. +steptarea ca performanta să fie finalizată cu o recompensă. +nga*atii sunt motivati cnd cred că performanta le va aduce recompensele dorite. rice anga*at îsi poate da seama că performanta reprezintă un nstrument în obtinerea recompensei. 4. Halentele recompensei. ;alenta se referă la preferinta unui anga*at asupra unei recompense pe care speră să o aibă dacă obtine performantă. 3n manager care dă recompense cu o valentă scăzută (nu este foarte agreat) înseamnă că nu observă că recompensa poate îmbunătăti considerabil performanta.
+steptările sunt probabilităti calculate prin procesul de gndire a unei persoane. -acă o persoană 'otărăste că dacă va munci din greu va obtine performante înalte, coeficientul ce reprezintă asteptarea este de valoare apropiată cu 0. e de altă parte, dacă o persoană 'otărăste că indiferent ct lucrează nu prea sunt sanse să atingă înalta performantă, coeficientul respectiv oscilează în *urul lui 9. + studia dacă performanta înaltă se asociază (coincide) sau nu cu rezultatele dorite, înseamnă a studia notiunea de mi*loc (instrument) în cadrul teoriei asteptării. 5i*loacele (instrumentele) reprezintă corelări, sau indicatori de asociere, cuprinsi între #0 si 0. -acă o persoană nu asociază performanta cu rezultatul dorit, mi*locul (instrumentul) este 9. e de altă parte, dacă o persoană este convinsă că performanta este întotdeauna asociată cu o crestere a recompensei financiare, mi*locul (instrumentul) este 0. n cazul că performanta asociată cu rezultatul conduc la !o catastrofă", valoarea acestui coeficient este #0. Halentele reprezintă valorile prin care un individ îsi atasează (asociază) rezultatele muncii, cum ar fi: cresterea salariului, promovarea, transferul într#un nou loc de muncă, mai multă responsabilitate în muncă. -acă o persoană doreste un anumit rezultat, ea are o valentă pozitivă, dacă nu doreste un rezultat are o valentă negativă, iar în cazul indiferentei valenta este 9. &eoria asteptării sustine că motivarea în muncă este ridicată dacă: 0) asteptarea este mare # anga*atul simte că poate obtine înaltă performantă; 2) mi*locul (instrumentul) este de calitate înaltă # anga*atul asociază înalta performantă cu un rezultat dorit (valentă pozitivă), cum ar fi cresterea salariului; 4) valenta este înaltă # anga*atul are o preferintă deosebită pentru cresterea salariului.
&oată această argumentatie, avnd la bază relatia 5 I E > H , pune în evidentă directa proportionalitate necesară si suficientă pentru a atinge motivatia optimă. -acă unul din cei trei factori nu eistă (I9), nu eistă nici motivatia. >lustrativă # în acest sens # este fig. /.J. Cea mai importantă contributie a teoriei asteptării poate fi considerat faptul că ea eplică în ce mod scopurile individuale influentează eforturile si că selectarea comportamentelor individuale depinde de modul în care individul este condus spre atingerea obiectivului final . Eistă c'iar cercetări care presupun interogarea anga*atilor asupra estimării asteptării pentru cazurile cnd performantele individuale ar fi de un nivel mediu, bun, sau înalt.
ndividul decide să lucre%e din greu' să facă un efort ma3im +steptare
+stept să obtin înalta performantă
5i*loc (instrument)
:nalta performantă este atinsă si este asociată cu2
+ fi >ostraci%at? pentru înalta performantă! + fi transferat! + fi în postura de a obtine mereu înalta performantă!
Cresterea recompenselor financiare! @ecunoasterea muncii de calitate! uarea în considerare pentru promovare! Numirea într-un comitet (comisie) de îmbunătătire a muncii!
ig! "!A! Teoria asteptării din perspectivă managerială
azndu#se în esentă tot pe teoria asteptării, orter si Aa6ler au dezvoltat un model mai complet în domeniul motivării si l#au aplicat în special în cazul managerilor. +cest model este prezentat în fig. /.K. +sa cum indică acest model, !efortul" (puterea motivatiei si energia folosită) depinde de !valoarea unei recompense" plus energia utilizată de o persoană pentru îndeplinirea unui scop cerut, tinnd cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus si probabilitatea de a fi recompensat sunt, la nivelul lor, influentati de nivelul performantei la un moment dat. +ceasta înseamnă că, dacă o persoană poate să pesteze o muncă, sau dacă a si prestat#o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere si, în plus, probabilitatea de a fi recompensată.
Haloarea recompenselor
+bilitatea de a îndeplini o sarcină specifică
?ecompense percepute în mod ec'itabil ?ecompens e intrinseci
Efort
Efortul presupus # probabilitatea recompensei
?ealizarea performantei
Satisfactii
?ecompens e etrinseci
erceptia unei sarcini cerute
ig! "!B! Modelul motivational al lui 6orter si a$ler erformanta la locul de muncă este determinată în principal de efortul depus de individul respectiv. erformanta în sine poate fi văzută si ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (cum ar fi împlinirea profesională, sau reactualizarea cunostintelor), ori recompense etrinseci (referitoare la conditiile de muncă si statutul social). +cestea, păstrate într#un ec'ilibru ce conduce la un nivel ec'itabil de recompensare, conduc la obtinerea satisfactiei, în fapt un obiectiv final de maimă importantă pentru fiecare gen de muncă. 5odelul motivational al lui oster si Aa6ler este mai comple dect alte teorii motivationale si propune cercetătorilor o abordare sistemică asupra motivării. entru
managerul practician, aceasta înseamnă că motivarea nu este o simplă relatie de tipul cauză# efect. +ceasta înseamnă, de asemenea, si necesitatea ca managerii să clădească cu gri*ă structuri de recompensare a muncii si # printr#o planificare atentă, o definire clară a datoriilor si responsabilitătilor si o bună organizare # se poate edifica o structură sistemică triangulară, performantă - recompensă - satisfactie, ce trebuie ulterior integrată într#un sistem comple si cuprinzător de management. 1intetiznd, modelul motivational al lui oster si Aa6ler poate fi simplificat (esentializat) într#o reprezentare grafică mai simplă si mai eplicită (fig./.09).
Ec'itatea recompensării
Efort
erformantă
?ecompensă
1atisfactie
ig! "!#! Modelul motivational simplificat al lui 6orter si a$ler altă abordare a teoriei motivationale a asteptării poate fi făcută si din perspectiva unei ciclicităti impusă de etapele de parcurs din cadrul unui proces (de productie, managerial etc.). ?eprezentarea grafică a unei astfel de abordări este făcută în fig. /.00.
Halenta (importanta rezultatului 0)
Halenta (importanta rezultatului 2)
Halenta (importanta rezultatului 4)
&impii
&impii
&impii
+steptarea (probabilitatea ca o actiune să se înc'eie cu rezultatul dorit) ?ezultatul 0 Este functie de
5i*locul# instrumentul (perceptia impor# tantei rezultatului 0 în obtinerea rezultatului 2) Este functie de
5i*locul# instrumentul (perceptia impor# etc. tantei rezultatului 2 în obtinerea rezultatului 4) Este functie de
7orta motivatională
Halenta rezultatului 0
Halenta rezultatului 2
ig! "!##! 6re%entarea ciclicitătii teoriei motivationale a asteptării
Teoria >întăririi? (reinforcement) +ceastă conceptie este o altă versiune mult discutată si foarte cunoscutpă a teoriei motivatiei. remisa de la care se porneste este folosirea unor stimuli (întăritori), pozitivi, sau negativi, care au menirea de a crea un mediu motivational. +cest aspect al teoriei motivării nu se referă la nevoi sau alternative privitoare la alegerea unui produs, sau altul. El se ocupă de actiunea si consecintele actiunii mediului asupra unei persoane. +ceasta înseamnă că însăsi comportarea umană este considerată o cauză dependentă de factori de mediu. -e eemplu, muncitorul !@" primeste !" lei ca recompensă pentru realizarea la timp si la un nivel de calitate ridicat a unei sarcini. n viitorul apropiat, acest muncitor va continua să lucreze constiincios si eficient, asteptndu#se la o altă plată asemănătoare. -e fapt muncitorul nostru are o comportare care i#a permis realizarea, la cei mai buni parametri, a obiectivului propus, tocmai datorită !întăririi" în valoare de !" lei. +stfel poate fi rezumată si ilustrată, printr#un caz concret, această teorie. 5ai eistă o interpretare a acestei teorii bazată pe efectul legii lui T*omdi0e, care sustine că un comportament ce derivă dintr#un rezultat pozitiv al muncii va fi repetat cu plăcere. n situatia opusă, un comportament ce derivă dintr#un rezultat negativ # nu va mai fi repetat. Conditionarea operantă reprezintă un instrument puternic folosit pentru sc'imbarea comportamentului unui anga*at. &ermenul de !conditionare operantă" în literatura managerială se referă la controlarea comportamentului în muncă prin intermediul manipulării unor consecinte. El se bazează pe activitatea stiintifică a cercetătorului american .7.1Finner si se fundamentează pe două principii: 0. legea efectului lui &'omdiFe; 2. planificarea corectă a unor recompense influentează comportarea individului. 5odificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se foloseste pentru descrierea unor te'nici de aplicare a principiilor conditionării operante pentru controlul comportamentului individual. Eistă patru tipuri de !întărire" care pot fi utilizate. n primul rnd se poate porni de la !întărirea" (accentuarea) comportării dorite. 1e pot folosi !întăriri" pozitive, sau negative. Cele pozitive includ întotdeauna recompense cum ar fi : lauda, recunoasterea valorii, ori stimularea financiară. Cele negative pot fi considerate cele prin care se reuseste să se evite aparitia unor aspecte negative în muncă. Deneralizarea acestui caz este prezentată în fig. /.02.
1timul
Comportare în muncă a anga*atului
0. redă rapoartele financiare la timp
+ctiune posibilă
&ip de !întărire"
0. Aaudă si recunoaste public comportamentul anga*atului 2. $u admonestează
pe anga*at
5anagerul doreste ca toate rapoartele să fie predate la timp 2. ntărzie cu predarea rapoartelor financiare
!ntărire ! pozitivă
!ntărire ! negativă
4. ?efuză lauda si admonestarea pe care o merită anga*atul
1tingerea conflictului
8. +dmonestează public pe anga*at
edeapsă
ig! #, Cele patru tipuri de >întărire? valabile în ca%ul managerilor Eficienta conditionării operante depinde si de amploarea care se dă !întăririi! unor comportamente dorite. Aa un nivel mai general, eistă două tipuri de proiecte de !întărire": continuă si partială (fig. /.04).
Continuă ntărire
?elatie de bază ?elatie fiă ?elatie variabilă
artială >nterval de bază >nterval fi >nterval variabil ig! "!# Sc*eme (proiecte) de >întărire? 6erfectionarea postului
Cercetările si analizele în domeniul motivării accentuează importanta creării unor posturi perfectionate, competitive si pline de importantă pentru anga*ati. Ele se aplică att la manageri ct si la non#manageri si se intersectează inclusiv cu teoria motivării a lui erzberg, în care factorii de satisfactie în muncă, cum ar fi competitia, realizările concrete, recunoasterea si responsabilitatea, sunt apreciati ca elemente motivatoare reale. +ceastă conceptie a condus de#a lungul timpului # att în 1tatele 3nite, ct si în celelalte state dezvoltate # la identificarea unor căi de perfectionare a continutului postului, în primul rnd pentru anga*atii cu răspunderi nonmanageriale. Conceptul de !perfectionare a postului" se deosebeste de conceptul de !lărgire (dezvoltare) a postului". n cazul al doilea se urmăreste ca întregul continut al postului să se diversifice prin asocierea unor operatii repetitive, din ce în ce mai performante. n primul caz, sensul este de a identifica în cadrul postului noi elemente de competitie, importantă, eficientă si realizări. 3n post poate fi perfectionat prin diversificare, dar si prin: a) a da anga*atilor o mai mare libertate de decizie în privinta metodelor de muncă, a 'otărrii ce poate fi luată într#un moment sau altul al procesului muncii; b) a încura*a participarea subordonatilor si relatiile de colaborare între anga*ati; c) a da anga*atilor sentimentul răspunderii personale în îndeplinirea sarcinilor; d) a prezenta oamenilor cum îndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea produsului finit si, implicit, la bunăstarea firmei; e) a permite !captarea" reactiei (feed#bacF) în privinta obtinerii performantei, înainte ca aceasta să devină !o armă" în mna supervizorilor; f) a implica anga*atii în analizarea si sc'imbarea unor aspecte fizice privind mediul de muncă, cum ar fi: iluminarea, curătenia, temperatura. $umeroase companii au introdus programe complee de perfectionare a posturilor. rima companie care a procedat în acest fel, pe scară largă, a fost &eas >nstruments, urmată la putin timp de +&L&, rocterLDamble si Deneral 7oods. ?ezultatul a fost cresterea productivitătii, scăderea absenteismului, îmbunătătirea moralei. 1e pare că cel mai cuprinzător raport privind perfectionarea postului este cel făcut de -epartamentul pentru 1ănătate si Educatie din 1tatele 3nite ale +mericii si publicat în 0KJ4. Concluziile acestui studiu au fost următoarele: a) principala cauză a insatisfactiei anga*atilor este dată de natura muncii; b) munca devine mai intensă si mai competitivă dacă posturile sunt perfectionate, iar anga*atii capătă drepturi mai mari de control asupra propriei munci si mai multă libertate din partea supervizorilor. Eistă diferente de opinie privind eficienta perfectionării postului pentru anga*atii cu functii nonmanageriale. +sa cum s#a arătat, aplicarea acestui concept la manageri a condus la succes. &otusi, Mitc*ell ein a făcut niste studii ce au demonstrat că acest succes nu este c'iar att de convingător. +stfel: 0. 3n studiu semnificativ realizat la 3niversitG of 5ic'igan 1urveG ?esearc' Center a pus în evidentă faptul că oamenii consideră că o muncă interesantă se situează pe primul loc ca importantă, recompensarea financiară pe locul al cincilea si securitatea postului pe locul al saptelea. &otusi, atunci cnd 7ein s#a adresat fiecărui individ în
parte, a descoperit că oamenii plasau în realitate securitatea postului si recompensa financiară pe primul plan. 2. Aa &eas >nstruments, o companie considerată ca un lider în promovarea conceptului de perfectionare a postului, numai 09,/M dintre anga*ati erau implicati într#o participare mai activă la luarea deciziei. Herificnd locurile unde se obtineau rezultate ecelente, 7ein a descoperit că anga*atii de pe aceste posturi se transferaseră de curnd de la firme unde plata era mai mică; 4. n cadrul firmei +&L&, 7ein a pus în evidentă faptul că profitul nu se datora activitătii de perfectionare a posturilor, ci doar simplei reproiectări a lor într#o formă superioară celei anterioare. 8. 7ein nu s#a lăsat impresionat de rezultatele aparent bune de la firma &opeFa din cadrul lui Deneral 7oods pentru că era o societate de dimensiuni relativ reduse, în care =4M dintre anga*ati fuseseră selectati cu gri*ă din circa 99 de candidati, toti foarte motivati în obtinerea unui post. /. -e altfel, 7ein crede că succesul programelor de la rocterLDamble se obtine, în special, datorită politicii traditionale a acestei firme de a lucra foarte intens prin filialele din alte tări. =. altă concluzie interesantă descoperită de 7ein este faptul că, att în 1tatele 3nite ct si în tările dezvoltate ale Europei, ma*oritatea programelor de succes sunt initiate de manageri, neavnd suportul celorlalti anga*ati. n acest sens, eonar oodcoc0 , fost presedinte al companiei 3nited +utomobile BorFers, spunea că !ma*oritatea autorilor de lucrări în domeniul managementului scriu numai prostii". Cu toată teoria si eperientele lui 7ein, este dificil de crezut că oamenii nu doresc o muncă mai plină de satisfactii. 1i aceasta este valabil att pentru manageri, ct si pentru toti anga*atii. C'iar cei mai înfocati adepti ai conceptului de !perfectionare a postului" consideră că orice abordare a acestui domeniu trebuie să tină cont si de anumite limitări. 3na dintre ele este legată de te'nologie. Cu masini specializate si linii de asamblare automate nu este prea mare probabilitatea ca postul să#si sporească importanta si semnificatia pentru anga*at. altă limitare se referă la costuri. Deneral 5otors a încercat multă vreme ec'ipe de cte 4#= persoane pentru asamblarea caroseriei autoturismelor, dndu#si seama abia spre sfrsit că această încercare era mult prea înceată si costisitoare. +celasi fenomen a fost constatat si la alti doi producători de autoturisme, de data aceasta din 1uedia # 1aab si Holvo. altă limitare ma*oră este indusă de întrebarea dacă muncitorii vor într#adevăr perfectionarea posturilor, în special din perspectiva unei eventuale influente asupra satisfactiei pe care acestea le#o conferă. Cercetările în domeniu au evidentiat faptul că un procent relativ ridicat de muncitori îl reprezintă cei care nu sunt nemultumiti de munca pe care o desfăsoară. rin urmare, nu doresc în mod real o perfectionare a postului. a mai mult, ei tintesc către salarii mai mari si o securitate a posturilor sporită. -e aceea, atunci cnd îsi dau seama că managerii urmăresc introducerea unor sc'imbări, devin mai reticienti, se gndesc să#si sc'imbe locul de muncă si c'iar îsi micsorează productivitatea.
&rebuie subliniat faptul că limitările în domeniul perfectionării posturilor se referă, în special, la cazurile în care este cerută o îndemnare deosebită în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. osturile destinate unor lucrători de mare îndemnare, profesionistii în adevăratul sens al cuvntului, contin # ele însele # elemente de competitivitate si eficientă. altă problemă ma*oră ce apare în acest domeniu este tendinta managerilor de vrf si a personalului ultraspecializat de a *udeca, cu propria scară de valori, calitătile si rezultatele anga*atilor lor. +sa cum s#a arătat, eistă oameni care sunt competitivi numai în cadrul îngust al postului pe care îl detin, lăsnd o aparentă, relativ stearsă, în eterior. -e eemplu, anga*atul dintr#o companie, care si#a petrecut practic întreaga viată doar înregistrnd niste 'rtii, este convins pe de#a#ntregul că munca sa a fost una din cele mai importante, găsindu#i reverberatii de sens în toate compartimentele celelalte. &ot asa, o persoană care a avut o muncă de secretariat foarte variată pe lngă superiorul ei, se simte profund frustată dacă este mutată, c'iar promovată, într#un post aflat pe o linie de asamblare. n general, liderii sindicali nu spri*ină procesul de perfectionare al posturilor. 1i poate că ar trebui să o facă.
Motivarea personalului 5anagerii care sustin că !oamenii sunt cel mai pretios capital" sunt, de regulă, cei care stiu cel putin ce înseamnă motivarea personalului. amenii nu sunt un capital, sunt însăsi firma. ntre o fortă de muncă motivată si o structură de organizare perfect concepută, prima o va depăsi întotdeauna pe cealălaltă. 3n personal motivat, orientat spre munca în ec'ipă, va compensa cu usurintă micile carente de organizare. 5otivarea anga*atilor este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a firmei si, totodată, cea mai mare problemă a sefului de departament. 1laba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemultumirilor salariatilor care se plng de munca lor. 5anagerii de la Deneral 5otors i#au găsit un nume: Unul din atributele personalului de care vorbim cu totii este “priceperea neputincioasă. !ste un fenomen specific pentru "eneral Motors, care provine din lipsa de delegare a autoritătii.
5uncitorii de la uzina americană a firmei onda privesc lucrurile dintr#o perspectivă diametral opusă: #ilozofia firmei $onda se caracterizează prin apropiere, comunicare si sinceritate la toate nivelurile. $onda lucrează cu oameni care gândesc, cu oameni inventivi. %oi vrem ca oamenii să-si spună cuvântul. $onda este singura organizatie din câte cunosc, unde singurele constângeri pe care le întâmpini sunt cele pe care singur ti le impui.
C'eia motivării oamenilor constă în a crea posibilităti pentru îndeplinirea unor obiective individuale si de ec'ipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoastere si răsplată. -acă nu li se încredintează răspunderi, anga*atii devin si actionează ca niste rotite ale unui mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai putin dect le permite rolul lor limitat. reluarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări, realizările oferă posibilitatea recunoasterii individuale (sau colective), iar recunoasterea creează posibilitatea promovării
personale. ?ealizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la succesele anga*atului în carierea personală. $u trebuie să fie nici o contradictie între cele două.
Cel mai important factor motivational este obiectivul. biectivul dă semnificatie activitătii profesionale. El trebuie să fie atractiv si, totodată, să#i conducă pe toti anga*atii într#o directie comună, apelnd deopotrivă la sentimentele si *udecata lor. 5ulte aricole si cărti au subliniat ct este de important să se creeze posibilităti de instruire pentru anga*atii firmei. Ca formă de dezvoltare personală, instruirea, este una din căile prin care oamenii dobndesc sentimentul autorealizării. -ar aceasta nu este singura cale posibilă si nici nu se potriveste oricărui tip de individ. 5ulti anga*ati nu simt nevoia să se instruiască sau, în orice caz, nu tot timpul. organizatie care impune o instruire permanentă, pentru toti membrii săi, devine un !iad" pentru o parte a anga*atilor care sunt motivati de alte aspecte ale muncii lor. >ndiferent de aspectul care îl motivează, orice anga*at simte nevoia ca activitatea lui să fie, într#o oarecare măsură, supusă autocontrolului, respectată si recunoscută. 5uncitorul capabil să mnuiască strungul !cu oc'ii înc'isi" si care#si gestionează singur timpul de lucru, merită să dea lectii despre cum Care sunt trăsăturile comune ale trebuie să meargă treaba. grupurilor de anga*ati< entru a atinge perfectiunea de operare este nevoie de contributia tuturor Care este importanta acestor grupuri anga*atilor. -rept urmare, toti anga*atii trebuie tratati cu aceeasi încredere si cu pentru afacerile companiei< acelasi respect. 7irmele bine conduse nu au de ponta* fabrică. -e Carenevoie sunt nevoie fiecărui în grup< remuneratie asemenea, firmele bine conduse nu#si ascund rezultatele financiare de proprii răspundere muncitori, ci dimpotrivă, le comunică tuturor, încura*ndu#i pe toti să ofere realizări sugestii despre cum ar putea $evoile fi ele îmbunătătite. promovare#dezvoltare anga*atilor
n ce5ăririle msură munca de salariu si primele nu a*ung pentru a crea o fortă de muncă bine motivată. prestată satisface 5otivarea personalului nu se poate realiza dect printr#un ansamblu de politici si actiuni, att nevoile anga*atului< financiare, si nefinanciare, care să răspundă aspiratiilor anga*atilor,Cum nevoii lor de dezvoltare sunt satisfăcute Care suntct elementele nevoilenevoile anga*atului< c'eie ale muncii sale si de autorealizare. rganizatiile trebuie să satisfacă individuală, de stimă personalului selectionare în functie de în care satisfac -efinitia în acelasi mod nevoile clientilor. +sa 5ediu cum firma îsisarcini elaborează o strategie a de consecintele asupra muncii sistemului de afaceri pentru a prestate răspunde nevoilor clientului, tot astfel pregătire se pot elabora strategii de muncă întregului personal personal să răspundă nevoilor acestuia (fig. /.08). evaluare asupracare firmei< compensatii muncă în ec'ipă Ce diferente eistă între veniturile anga*atilor si eforturile pe care acestia le depun< profilul muncii punerea în valoare a aptitudinilor deosebite controlul calitătii Nrecompensare Nevidentiere Nautocontrol entru ce se acordă stimulente< calitate productivitate costuri
?ecompensarea anga*atilor
ig! "!#/! Strategia de
1trategiile de personal cad în sarcina conducerii departamentului si nu doar a compartimentului de resurse umane. +bandonndu#le cu totul în seama unei functii, seful de departament se eliberează de o răspundere ma*oră, ca si cum si#ar declina răspunderea în ceea ce priveste utila*ul si ec'ipamentele.
Test privind motivatia resurselor uname Enunturile următoare comportă sapte răspunsuri posibile:
+cord total O4
De acord O2
6rtial de Nu stiu acord O0 9
Esor de%acord #0
De%acord #2
6uternic de%acord #4
Aa sfrsitul fiecărui enunt se încercuieste cifra care reflectă cel mai fidel opinia noastră. (1pre eemplu, dacă suntem profund de acord cu enuntul, încercuim O4.) 0. 2.
Cresteri speciale de salariu ar trebui acordate lucrătorilor care O4O2O0 ecelează în munca lor. 2#4 entru ca lucrătorii să stie eact ce se asteaptă de la ei, ar fi O4O2O0
9#0# 9#0#
4. 8. /. =. . J. K. 09. 00. 02. 04. 08. 0/. 0=. 0. 0J. 0K. 29.
preferabil să avem descrieri mai bune ale posturilor. &rebuie să se amintească lucrătorilor că locul lor de muncă depide de capacitatea organizatiei de a face fată concurentei. 3n sef trebuie să acorde mai multă atentie conditiilor fizice de muncă ale lucrătorilor săi. 3n sef trebuie să lucreze el însusi serios în vederea creării unui climat de muncă în care să domnească prietenia între salariati. recunoastere individuală a unui randament peste normă are o mare !semnificatie" pentru lucrători. conducere indiferentă poate deseori lovi sentimentele.
2#4 O4O2O0 2#4 O4O2O0 2#4 O4O2O0 2#4 O4O2O0 2#4 O4O2O0 2#4 Aucrătorilor le place să vadă că abilitătile si capacitătile lor sunt O4O2O0 deplin utilizate în munca desfăsurată. 2#4 lanurile de pensionare si programele de cumpărare de actiuni O4O2O0 oferite de întreprindere îi incită puternic pe indivizi să#si păstreze 2#4 locurile de muncă. rice post de muncă poate fi structurat în mod atrăgător si poate O4O2O0 reprezenta o provocare. 2#4 5ulti lucrători sunt gata să dea ce au mai bun în munca pe care o O4O2O0 fac. 2#4 Conducerea ar trebui să manifeste mai mult interes fată de O4O2O0 lucrători, organiznd întlniri sociale după orele de program. 2#4 5ndria resimtită fată de propria muncă constituie în prezent o O4O2O0 recompensă importantă. 2#4 Aucrătorilor le place să se creadă !cei mai buni" în tipul de muncă O4O2O0 încredintat. 2#4 Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un O4O2O0 element important. 2#4 rimele pot îmbunătăti randamentul lucrătorilor. O4O2O0 2#4 Este important pentru lucrători să cunoască managerii de vrf. O4O2O0 2#4 Aucrătorilor le place, în general, să#si stabilească orarul de muncă si O4O2O0 să ia decizii legate de munca lor în conditiile unui control minimal. 2#4 1ecuritatea locului de muncă constituie un element important O4O2O0 pentru lucrători. 2#4 3n ec'ipament adecvat si în bună stare este un element important O4O2O0 pentru lucrători. 2#4
9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0# 9#0#
1e face calcului puncta*ului si interpretarea rezultatelor. 1e centralizează în spatiile corespunzătoare cifrele încercuite. 1e transcrie puncta*ul acordat în grila următoare, plasnd un !" în căsuta care se apropie cel mai mult de suma puncta*ului total acordată pentru fiecare categorie de nevoi. Evaluarea diferitelor categorii de nevoi
PUNCTAJ CATEGORII DE NEVOI Autorealizare ti!" A#artenet" ecuritate Nevoi de $az"
#02 #09 #J
#=
#8
#2
Etili%are slabă
9
O2
O8
O=
OJ
O0 9
O0 2
Etili%are frecventă
9*id de interpretare! Aegnd !" printr#o linie, obtinem profitul conceptiei despre motivarea oamenilor în muncă. $u eistă nici răspunsuri bune, nici rele. $oi facem, sau vom face apel la una sau alta dintre aceste categorii de nevoi. &otusi, !epertii" pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă si de realizare de sine dacă se doreste să se motiveze oamenii. !&emplu' directorul de productie si cel de marFeting se aflau în biroul directorului general.
ugetul de productie era serios amenintat de numărul mare al orelor suplimentare care se efectuaseră. -irectorul de productie pretindea că acest fapt era cauzat de directorul de marFeting, care permitea livrarea produselor la anumite termene, fără a lua în calcul durata ciclului de fabricatie. -e aceea, directorul de productie îl acuza pe cel de marFeting de iresponsabilitate, cernd concedierea lui. Aa rndul lui, directorul de marFeting spunea că nu este responsabil pentru acea problemă. Ec'ipa lui făcea toate eforturile de a atrage si mentine clientii, aducnd venituri întreprinderii. ineînteles, directorul general nu era de acord să piardă clientii din cauza refuzului muncitorilor de a lucra peste program, iar conflictul dintre !cele două tabere" s#ar fi putut repercuta în mod negativ asupra performantelor întreprinderii.
Studiu de ca% propus! Cu ocazia unui interviu, salariatii unei firme au răspuns la întrebarea următoare: !Ce vă interesează cel mai mult în munca dvs<" entru cele 04 răspunsuri eistă în coloana din dreapta a tabelului de mai *os motivatiile aferente. Intere%e %i !otivatii &n !unc"
@ăspunsuri 0. !Cstig destul de bine" 2. !+m o oarecare libertate să#mi organizez munca, deoarece seful îmi acordă încredere" 4. !1unt mndru să fac parte din această organizatie" 8. !Ca responsabil al departamentului meu pot avea initiative" /. !+m visat întotdeauna să fac această muncă" =. !+ici, cel putin, nu risc să fiu
Motivatii a. 1ecuritatea muncii b. +mbianta bună c.
Eercitarea responsabilitătii
d. >nteresul si utilitatea muncii e.
?emuneratie atractivă
f.
Competenta responsabililor
@ăspunsuri 0. !Cstig destul de bine" concediat" . !5unca mea mă interesează si fac ceva util" J. !nvăt multe lucruri aici si am ocazia să fac carieră" K. !atronul meu este foarte bun" 09. !Cnd munca este bine făcută, se recunoaste acest lucru" 00. !5ă simt bine în grupul meu si formăm o ec'ipă" 02. !atronul primeste foarte bine propunerile mele" 04. !5unca nu este obositoare, am numeroase avanta*e în natură si, mai ales, este aproape de casă"
Motivatii a. 1ecuritatea muncii g. ?ecunoasterea meritelor '. osibilitatea de a face sugestii i. *.
>ndependenta în muncă Conditii de muncă interesante
F. osibilitatea de promovare si de perfectionare l. bună reputatie a întreprinderii (sau a meseriei) m ună adaptare la aptitudinile si . gusturile personale.
Cele 04 motivatii corespund celor 8 tipuri de nevoi fundamentale, enumerate mai *os : stabilitatea locului de muncă, $evoia de securitate securitate materială si financiară nevoia de a se simti acceptat, util, iubit $evoia de apartenetă la grup nevoia de a i se recunoaste competenta $evoia de stimă, consideratie nevoia de a avea initiative, de a crea, de a $evoia de realizare, autodepăsire utiliza aptitudinile, de a avea libertate de actiune Dăsim corespondenta între motivatii si nevoi. entru aceasta se indică literele care corespund motivatiilor din tabel în dreptul grupelor de nevoi mentionate. 1e practică si autotestarea motivatiei! (1untem cointeresati în activitatea pe care o desfăsurăm în cadrul firmei noastre). 1e atribuie un procenta* fiecărui răspuns, se însumează si se interpretează rezultatele obtinute. !&emplu'
# mai mult de 11 de puncte >tFnărul lup?! 7aceti parte dintre cadrele 'ipermotivate numite !tinerii lupi". 5unca este pentru dumneavoastră o valoare indispensabilă, care vă permite să vă realizati si să vă depăsiti. ntreprinderea dvs. este cadrul ideal pentru aceasta. Ea dă fiecăruia sansa de a fi cel mai bun. e scurt, sunteti !mndru de firma dvs". - de al // la 11 de puncte >rela3atul "! -esi munca pentru dvs. este o valoare indispensabilă, refuzati să faceti parte din categoria celor care nu văd dect munca. 1unteti un tip mai relaat, mai putin ambitios, probabil mai ec'ilibrat. Ceea ce cereti mai înti de la munca dvs. este să fie interesantă si mai ales să nu pună în pericol ec'ilibrul vietii familiale. -e altfel, vi se reprosează cteodată acest lucru. 1titi să dozati, de obicei, interesul personal si să#l armonizati cu cel al firmei dvs. - mai putin de /# de puncte >demobili%atul?! 1unteti dintre aceia care mai mult vorbesc dect lucrează. 1imptome: putină initiativă si o slabă disponibilitate în fata sc'imbărilor de muncă imprevizibile. +ceastă demotivare este probabil generată de organizarea birocratică a întreprinderii dvs. Eistă, de fapt, multe greutăti de învins: rutina, rigiditatea
ierar'ică, lipsa responsabilitătii salariatilor. +desea abandonati firma, căci simtiti esecul pe care îl va genera sistemul. Ceea ce se face în alte întreprinderi este totdeauna mai bine. $u continuati pe această cale. n mod sigur trebuie să vă remotivati, sau să !sc'imbati aerul", să mergeti si să vedeti si ce este în altă parte. -eci, reactionatiP 3n alt e&ercitiu este aprecierea orarului de muncă viabil! 1e marc'ează avanta*ele si dezavanta*ele sale, pentru salariat si pentru întreprindere. 3n altul este precizarea interesului manifestat pentru activitătile aferente postului actual. 1e indică pe o scală 4 caracteristici care fac ca postul actual să fie interesant pentru noi, alte 4 care îl fac neinteresant si se caută o modalitate de a#l face mai interesant.
Studiu de ca% re%olvat (@!;!)2 Corelatia !otivatie - #erfor!ante - %ati%factie ! ?.H., proaspăt absolvent al unei facultăti economice, lucrează la biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. +cesta era foarte constiincios si ambitios, calităti care, pnă nu de mult, îi aduseseră laudele sefului său si cresteri de salariu peste medie. &oate acestea îl motivaseră, de aceea entuziasmul si optimismul său se făcuseră observate att la serviciu, ca si pe terenul de sport. i plăcea ceea ce făcea si intentiona să rămnă în policlinică. -orinta sa era ca, peste ctiva ani, să coordoneze întreaga activitate administrativă a policlinicii. -e curnd a avut loc o sc'imbare si persona*ul nostru simte că lucrurile nu mai merg la fel de bine ca înainte. oliclinica a fost cumpărată de o organizatie din străinătate, care intentiona să se etindă pe piata locală. -e la centru se primesc dispozitii complet diferite de modul în care se rezolvaseră lucrurile pnă atunci. 3nele # rezonabile. -ar, după părerea lui ?.H., ma*oritatea nu#si au rostul si duc la reducerea eficientei activitătii. Conducerea organizatiei si#a trimis o singură dată un reprezentant la policlinică. n urma scurtei vizite, anga*atii au rămas cu impresia că, în viitor, deciziile se vor lua în eclusivitate în străinătate. 1e zvonea, de asemenea, că urma să fie cumpărată si o altă policlinică particulară, din acelasi cartier, urmnd să fie restructurată complet activitatea administrativă a celor două. 1eful lui ?.H. devine tăcut si preocupat. $u#i mai cere părerea si nu#l mai laudă, orict de bine îsi face acesta treaba. ?.H. începe să se teamă că, în aceste împre*urări, îsi va pierde slu*ba. -e aceea îsi sc'imbă stilul de lucru: încetează complet să mai facă propuneri de crestere a eficientei, devine foarte circumspect, se gndeste de două ori înainte de a întreprinde ceva. -esi recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale, teama de a nu gresi devine acum o obsesie. -e unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte departamente pentru rezolvarea unor probleme, acum nu mai riscă să participe la activităti al căror succes este pus sub semnul întrebării. ?.H. îsi eplică sc'imbarea de comportament astfel: !rima greseală pe care o voi face va fi folosită de conducere ca să mă concedieze. -e aceea nu tebuie să le dau ocazia să mă critice. 5ai bine să trec neobservat. -e ce să vin cu idei de crestere a eficientei activitătii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar< 5ai bine stau în banca mea si#mi văd de sport". :ntrebări2 0. Cum eplicati relatia motivatie # performantă # satisfactie în cazul lui ?.H.< 2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizatiei străine să contribuie la bunele performante ale anga*atilor< 4. Ce trebuie făcut acum<
@e%olvare2 0. nainte de cumpărarea policlinicii, ca urmare a feed#bacF#ului pozitiv primit de la seful său, ?.H. îsi considera bunele performante ca pe o dovadă că acesta este satisfăcut. Ca urmare, el însusi era multumit si încrezător că va fi promovat. 1ub conducerea noilor proprietari, nemaiavnd semnale privitoare la calitatea activitătii sale si nici la viitorul său, ?.H. este nesigur si demotivat. &emndu#se să nu fie concediat, el se decide să ocolească orice motiv de critică, fără a sti bine care ar fi acesta. -e aceea, devine ecesiv de circumspect si defensiv. 2. -epartamentul de resurse umane ar fi trebuit să sfătuiască noua conducere să comunice permanent cu personalul policlinicii ac'izitionate, pentru a realiza o mai strnsă legătură cu aceasta si pentru a elimina sentimentele de neliniste. n actuala situatie, nevoia anga*atilor de sigurantă, apartenentă, stimă si cunoastere, sunt serios amenintate. 4. -irectorul de resurse unmane, după o discutie cu conducerea de vrf, ar trebui să discute cu managerii si anga*atii policlinicii, pentru a afla ce nemultumiri au si care sunt cauzele deficientelor apărute. n urma acestei informări, directorul general ar trebui să se întlnească cu anga*atii si să le spună care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul organizatiei. Hăznd că sunt tratati cu încredere si consideratie, ei vor accepta mult mai usor sc'imbările.
