DE ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO DEL POSICIONAMIENTO DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO - HUANCAYO
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS PARA EL INCREMENTO DEL POSICIONAMIENTO EN LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITOHUANCAYO
CATEDRÁTICO
: Dr. PEDRO LOZANO NUÑEZ
CATEDRA
: CONTABILIDA DE EMPRESAS
FINANCIERAS INTEGRANTES
Y SEGUROS
: AÑAZCO GABRIEL, LUCY CABEZAS SILVESTRE, YURI CASTILLO SALOME, FIORELLA CONCHA SAENZ, YOSENIA LAZARO REYES, MARIELA
SEMESTRE
:
VI-A
201
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INTRODUCCIÓN:
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En del sector de microfinanzas, destacan las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) que surgen en la década de los ochenta en el norte del país (iura) y luego e!pandieron sus operaciones a todo el territorio nacional destacando su presencia en el sistema financiero nacional"
Al finalizar el a#o $%&' tienen ms de cuatro millones de clientes, una cartera de colocaciones de &,$' millones de soles y dep*sitos por &,&'' millones" Estas empresas operan mayormente en pro+incias y llegan a zonas geogrficas con menor accesiilidad y de e!trema poreza como -uanca+elica, Ayacucho, Apurímac, Cusco, uno y otras localidades del centro y norte del país, otorgando microcréditos, formalizando a los microempresarios, promo+iendo la cultura del ahorro y traajando mucho por la educaci*n financiera"
En general, las perspecti+as de las microfinanzas en el er. son positi+as, sin emargo, su crecimiento y desarrollo, depender de las estrategias que adopten los *rganos de goierno de éstas empresas para ser sosteniles en el tiempo"
El presente traajo tiene por finalidad identificar y proponer estrategias que afianzen el posicionamiento de las cajas municipales en el tiempo" ara ello analizaremos en el primer capítulo la conte!tualizaci*n de las Cajas de Ahorro y Crédito dentro del /istema 0inanciero eruano, puntualizando en sus inicios y en c*mo ha ido e+olucionando a tra+és del tiempo" En el segundo capítulo desarrollaremos En el tercer capítulo desarrollaremos 0inalmente realizaremos la aplicaci*n de toda la teoría en la Caja Municipal de Ahorro y Crédito 1 -uancayo"
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CAPÍTULO I: CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO CMACs
&"&"
A23ECE4E23E/ 4E 5A/ CMACs &"&"&" El /istema 0inanciero eruano6 El sistema financiero puede ser comparado con el cerero de la economía éste signa el capital escaso entre usos alternati+os intentando orientarlo hacia donde sea ms efecti+o, en otras palaras, hacia donde genere mayores rendimientos" 4e acuerdo con la 5ey 7eneral del /istema 0inanciero $89%$, se define al sistema financiero como aquella que capta recursos del p.lico y cuya especialidad consiste en facilitar las colocaciones de primeras emisiones de +alores, operar con +alores moiliarios y rindar asesoría de carcter financiero" El mercado financiero del er., est conformado por ' grupos de entidades categorizados en6 :anca M.ltiple, Cajas Municipales, Cajas ;urales, Edpymes y Empresas 0inancieras" Estas entidades estn reguladas por la /uperintendencia de :anca y /eguros (/:/)" En el cuadro 2< & se presenta un resumen de la conformaci*n del sistema financiero peruano" C=A4;> 2< & E;?6 C>5>CAC@>2E/ 4E5 /@/3EMA 0@2A2C@E;> A MA;> $%&8
Empresa :anca M.ltiple Empresas
2umero de
Monto
articipaci*n
Empresa &9 &&
(/B Millones) D','88 &&,DD
() &"'9 $"
0inancieras Cajas Municipales &$ &F,%9 Cajas ;urales 9 8D Edpymes &$ $,&'$ 3>3A5 ' D$,88& 0uente6 /uperintendencia de :anca y /eguros y A0
"F$ %"&8 %"'' &%%
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Adems, e!iste una importante cantidad de entidades no reguladas por la /:/, como las >27, que ofrecen financiamiento de crédito y las cooperati+as de ahorro y crédito, estas .ltimas son super+isadas por la 0ederaci*n 2acional de Cooperati+a de Ahorro y Crédito del er. (0E2AC;E)" El sistema financiero peruano se sudi+ide en $6 /istema 0inanciero :ancario y /istema 0inanciero no :ancaria"
&"&"&"&"
El /istema :ancario6 El sistema est constituido por el conjunto de instituciones ancarias del país" En la actualidad el sistema financiero ancario est integrado por el :anco Central de ;eser+a del er., el :anco de la 2aci*n, y la :anca M.ltiple" :anco Central de ;eser+a del er., es la autoridad monetaria encargada de la emisi*n de illetes y monedas, administrar las reser+as internacionales y regular las operaciones del sistema financiero" :anco de la 2aci*n, es el agente financiero del estado, encargado de las operaciones ancarias del sector p.lico" 5a :anca M.ltiple, es un conjunto de instituciones financieras cuyo negocio principal consiste en reciir dinero del p.lico en dep*sito o ajo cualquier otra modalidad contractual, y en utilizar ese dinero, su propio capital y el que otenga de otras cuentas de financiaci*n en conceder créditos en las di+ersas modalidades, o aplicarlos a operaciones sujetas a riesgos de mercado"
&"&"&"$"
El /istema 2o :ancario6 Conformado principalmente por tipos de instituciones6 las Empresas 0inancieras, son instituciones que captan recursos el p.lico y cuya especialidad consiste en facilitar las colocaciones de las primeras emisiones de +alor, operar con +alores moiliarios y rindar asesoría de carcter financiero" 5as Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, las Cajas ;urales y las Edpymes, son entidades financieras que captan los recursos del p.lico y cuya especialidad consiste en realizar operaciones de
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financiamiento, preferentemente a la mediana y peque#a empresa" &"&"&"D"
Entes ;eguladores del /istema 0inanciero eruano6 El sistema financiero peruano esta regulado por6 5a /uperintendencia de :anca y /eguros y A0, controla en representaci*n del estado a las empresas ancarias, financieras, de seguros y a las dems personas naturales y jurídicas que operan con fondos p.licos" /uperintendencia de mercados de +alores (/MG), @nstituci*n .lica del sector Economía y 0inanzas, cuya finalidad es promo+er el mercado de +alores, +elar por el adecuado manejo de las empresas y normar la contailidad de las mismas" H por el :anco Central de ;eser+a del er., son estos organismos los promue+en alcanzar los mejores estndares en cuanto a calidad e cartera, respaldo patrimonial y transparencia de informaci*n" 5a regulaci*n actual fomenta, el fortalecimiento patrimonial de las instituciones financieras, un mayor control de los riesgos y el desarrollo de mejores estndares de gesti*n interna, con lo cual se anticipan a posiles ad+ersos en la situaci*n econ*mica nacional, con el consecuente efecto en la demanda interna"
&"&"&""
Cajas Municipales de Ahorro y Crédito 1 CMACs6 El crecimiento alcanzado por el sector microfinanciero en el er. es un reflejo de la e+oluci*n positi+a que ha tenido este sector, con una mayor participaci*n de las cajas municipales de ahorro y crédito" 5as Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMACs) son las principales pro+eedoras de micro créditos formales en er." En los a#os % sus préstamos a los hogares pores aumentaron sustancialmente y fue financiado, de manera principal, por el é!ito que ha tenido en la mo+ilizaci*n de dep*sitos" 5as CMACs han logrado total sustentailidad a partir de un conte!to macroecon*mico fa+oraleI la promoci*n de intermediaci*n financiera a ni+el localI un conte!to institucional fa+orale y el apoyo de la cooperaci*n internacional"
2acimiento de las cmac6
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A fines de la década de los a#os setenta la economía peruana registraa cada +ez ms creciente protagonismo de ciudadanos emprendedores, quienes requerían apoyo financiero para emprender sus negocios" Esta necesidad no era adecuadamente atendida por el sistema financiero tradicional" -ist*ricamente, la anca tradicional nunca lleg* a los peque#os sectores empresariales deido a la falta de garantías, el alto riesgo que implicaa la recuperaci*n de los créditos, los ele+ados costos operati+os de mantener una cartera numerosa de peque#os créditos y su complicado trmite" 5as CMAC, ojeto de este estudio, se crearon en la década de &F%" Con el tiempo, se posicionaron como un elemento importante de la descentralizaci*n y de la democratizaci*n del crédito en el país, pues, como ente capitalista, lograron que personas de di+ersos sectores sociales accedieran al crédito y reciieran apoyo en el proceso producti+o regional" Ello hizo que mejore la situaci*n financiera de muchos peque#os y microempresarios, se generen fuentes de traajo y contriuy* a incrementar las oportunidades" El 4ecreto 5ey $D%D, promulgado en mayo de &F%, autoriz* la creaci*n de las CMAC en los consejos pro+inciales del país pero sin incluir el rea de 5ima Metropolitana y el Callao con el ojeti+o de impulsar la descentralizaci*n y rindar ser+icios financieros a los sectores desatendidos por la anca tradicional" Esta norma consideraa
a
dichas
entidades
como
Jorganismos
paramunicipales de los Concejos ro+inciales en el /usector 7oiernos 5ocalesK" Al inicio, las CMAC estaan ajo el goierno e!clusi+o del concejo pro+incial, que designaa a todos los directores y estos, a su +ez, a la gerencia" osteriormente, ajo el Con+enio 73/:/$, se apro* el 4ecreto /upremo &&LF8L E0, mediante el cual se cre* la 0ederaci*n de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (0ECMAC)" /iguiendo la filosofía de las cajas municipales alemanas, se restringi* el control del municipio y se permiti* la participaci*n en el
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directorio de la sociedad ci+il, representada por instituciones como el clero, las cmaras de comercio, los gremios de empresarios y organismos técnicos financieros como C>0@4E, el :anco de la 2aci*n o el :anco Central de ;eser+a del er." El 4ecreto 5ey $D%D fue derogado en el a#o &D, mediante el 4ecreto 5egislati+o 99%, el cual confiri* rango de
ley
al
4ecreto
/upremo
&'9L%LE0
2orma
funcionamiento en el país de las Cajas Municipales de Ahorro y CréditoN" Actualmente, las CMAC se rigen por la 5ey $89%$, promulgada en diciemre de &8, la cual estalece en su quinta
disposici*n
complementaria
que
las
cajas
municipales, como empresas del sistema financiero, se rijan, adems, por las normas propias de las cajas, sal+o en lo relati+o a los factores de ponderaci*n de riesgos, capitales mínimos, patrimonios efecti+os, límites y ni+eles de pro+isiones, estalecidos por esta ley en garantía de los ahorros del p.lico, y la e!igencia de su con+ersi*n a sociedades an*nimas sin el requisito de la pluralidad de accionistas" En este conte!to, en &F$ se funda la primera caja municipal de ahorro y crédito en iura, contando con el apoyo de la cooperaci*n técnica Alemana, cuyos e!pertos en finanzas contriuyeron a dise#ar una estrategia de crecimiento para las cajas municipales de ahorro y crédito en el er." A la fecha, operan en er. &D CMACs" 5a primera estalecida en iura en &F$ y la .ltima en Chincha en &9" 5as CMACs estn organizadas en una federaci*n a ni+el nacional, que juega un papel importante en las reas de coordinaci*n, capacitaci*n, asistencia técnica y super+isi*n de sus miemros" 5a federaci*n, estalecida en &F9, se enefici* del apoyo de largo plazo del proyecto de Cooperaci*n 3écnica Alemana (73) que fué instrumentado de &F' a &8" 5a federaci*n fue muy acti+a en los a#os
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iniciales de las CMACs, asegurando asistencia técnica, capacitaci*n de personal, uniformidad de operaciones, desarrollo de nue+os productos y softOare financiero, así como super+isi*n y administraci*n" El :@4 fue tamién un importante pro+eedor de asistencia técnica a las CMACs en &L, como parte de un esquema mas amplio que incluye la pro+isi*n de &% préstamos sua+es de largo plazo a las Cajas ms desarrolladas, que fueron canalizados para reforzar su ase de capital" 5as cajas contin.an con su principal ojeti+o de crear empleo producti+o en las zonas donde no llega la anca comercial" ara ello, han formulado amiciosos proyectos de e!pansi*n, a tra+és de agencias y cajeros a ni+el nacional" Asimismo, contriuyen al desarrollo regional, toda +ez que el $' de las utilidades son in+ertidas en oras de infraestructura y sociales de las municipalidades donde pertenecen" El 9' restante es destinado a dar ms apoyo financiero a los microempresarios que uscan iniciar o ampliar sus proyectos producti+os" 4e esta manera, luego de un arduo traajo desarrollado por a#os en apoyo al sector de la peque#a y mediana empresa, y del ahorrista del paísI se ha logrado que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito se constituyan en las e!pertas de las microfinanzas en el er., impulsando a la +ez el desarrollo de esta acti+idad en el país"
Características de las CMACs 5as CMAC operan ajo un sistema de goierno corporati+o multidisciplinario y multisectorial, participaci*n
del
Consejo
el cual incluye la
Municipal
ro+incial,
la
Corporaci*n 0inanciera de 4esarrollo (Cofide), la Cmara de Comercio local y los gremios de peque#os empresarios" 4e este modo, se rinda independencia, representati+idad y ética en la gesti*n de los recursos del p.lico" 4esde su creaci*n, las CMAC +ienen cumpliendo una misi*n social y econ*mica y han estalecido como prioridad institucional consolidar su presencia en el sistema financiero nacional, reflejndose en el crecimiento sostenido de sus
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operaciones" 5a cla+e del é!ito de las CMAC para que ms personas confíen en ellas se dee principalmente a su solidez, con D& a#os de creaci*n y posicionadas como las instituciones e!pertas de las microfinanzas, y como las ms competiti+as del sistema financiero peruano" Asimismo, estas instituciones se encuentran reguladas por la /uperintendencia de :anca, /eguros y A0 (/:/), y cumplen con todos los estndares e!igidos por los reguladores a la hora de e+aluar una solicitud de crédito" /e dee resaltar la preferencia de los clientes por los proL ductos y ser+icios se asa en la calidez y e!celente atenci*n que encuentran cuando asisten a una CMAC" 5os clientes no solo recien informaci*n sica de manera totalmente transparente acerca de +ariales como tasas de interés, plazos y +alor de cuota, entre otrosI sino tamién se les asesora con la informaci*n necesaria para la otenci*n de un crédito" Esto permite contriuir con el ojeti+o de formalizaci*n e inclusi*n financiera" En tal sentido, las CMAC han puesto énfasis en el apoyo a la microempresa y a su desarrollo masi+o, como una forma efecti+a de reducir los ni+eles de poreza e!istentes"
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CAPÍTULO II: VARIABLE INDEPENDIENTE; ESTRATEGIAS 2.1.
4E0@2@C@>26 K.J .Hal t en:( 1987)”defi neal aes t r at egi ac omo elpr oc es oat r a v ésdel c ualunaor gani z ac i ónf or mul aobj et i v os ,yes t ádi r i gi doal aobt enc i ónde l osmi s mos .Es t r at egi aeselmedi o,l av í a,eselc ómopar al aobt enc i ón del osobj et i v osdel aor gani z ac i ón.Eselar t e( maña)deent r emez c l arel anál i s i si nt er no y l as abi dur í a ut i l i z ada porl os di r i gent es par ac r ear v a l or esdel osr ec ur s osyhabi l i dadesqueel l osc ont r ol an.Par adi s eñar u naes t r at eg i ae x i t os ah aydosc l a v es ;ha c erl oqueh agob i e nyes c oge r l osc ompet i dor esquepuedoder r ot ar .Anál i s i syac c i ónes t áni nt egr ados enl adi r ec ci ónes t r at égi c a” .
$"$"
E5EME23>/ 4E 5A E/3;A3E7@A $"$"&" E5EME23>/ @23E;2>/ /e refieren a c*mo las diferentes piezas que componen la empresa (personas, departamentos, acti+idades), harn de organizarse para lograr y mantener esa +entaja competiti+a" =na característica diferencial de una empresa en la creaci*n, producci*n o comercializaci*n del producto o ser+icio, puede ser tan determinante en la otenci*n de dicha +entaja como cualquiera de los elementos e!ternos" $"$"$" E5EME23>/ EP3E;2>/ /e refieren a los medios para hacer que la empresa sea efecti+a y competiti+a en el mercadoI qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos de clientes dirigirse, c*mo distinguirse de la competencia, qué productos o ser+icios ofrecer, c*mo defenderse de mo+imientos
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competiti+os de los ri+ales, qué acciones tomar en funci*n de las tendencias de la industria, camios en la economía o mo+imientos políticos y sociales, etc"
$"D"
C;@3E;@>/ A;A =2A E/3;A3E7@A E0@CA 4ee tener un horizonte temporal relati+amente amplio 4ee marcar unos ojeti+os claros y decisi+os, que supongan un salto cualitati+o de la empresa, pero tamién determinar los medios para
alcanzarlos 4ee ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina
+ayan en la misma direcci*n sin presentar incongruencias 4ee suponer una concentraci*n de esfuerzos" =na estrategia eficaz, por lo general, suele requerir concentrar la acti+idad, esfuerzo o atenci*n en un n.mero astante reducido de fines" 5o que disminuye implícitamente,
los recursos disponiles para otras acti+idades" 4ee ser fle!ile" El entorno es muy camiante y la estrategia deer poder adaptarse a dichos camios sin aferrarse a enfoques sorepasados
por la realidad" 4ee ser factile con la situaci*n y capacidades de la empresa, sin agotar
los recursos disponiles ni generar prolemas de difícil soluci*n 4ee asarse en un liderazgo coordinado y comprometido" =na estrategia engloa un amplio espectro de acti+idades y requiere que todos los
ni+eles de una organizaci*n act.en reforzando su puesta en marcha" H por supuesto, dee facilitar la creaci*n o mantenimiento de la superioridad competiti+a de la empresa"
$""
0A/E/ 4E 5A E/3;A3E7@A 5a formulaci*n de la estrategia se desarrolla a t ra+és de una serie de fases6 a) Anlisis de la situaci*n ara formular la estrategia se cominan dos elementos6 las refle!iones sore la misi*n y +isi*n, y un anlisis interno y e!terno"
Misi*n, +isi*n y +alores
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5a misi*n es el prop*sito que tiene la organizaci*n" Especifica los clientes y el eneficio que se les proporciona" 5a +isi*n, es una aspiraci*n que descrie el estado deseado en el futuro en términos de su misi*n" 5os +alores son los principios que se desea que rijan el comportamiento de la empresa y sus empleados"
Anlisis interno y e!terno Este anlisis contempla el e!amen de los aspectos rele+antes de la situaci*n actual y futura, tanto interno como e!terno" /e acostumra a articular utilizando el conocido esquema 4A0> (4eilidades L Amenazas L 0ortalezas L >portunidades)" En este esquema, las fortalezas y las deilidades corresponden a los aspectos fa+orales y desfa+orales de la organizaci*n, mientras que las amenazas y oportunidades corresponden a los del entorno" Este e!amen dee e+itar asarse, en la medida de lo posile, en percepciones que no estén suQcientemente fundamentadas, que podrían pro+ocar una falsa apreciaci*n de la organizaci*n y el entorno"
Anlisis interno se e!amina la historia de la organizaci*n, su cultura e idiosincrasia, sus clientes, posicionamiento, estructura de costes, acti+os y capacidades" En el e!amen de las capacidades se re+isan aspectos tales como el talento disponile, las relaciones con los pro+eedores y clientes, la estructura organizati+a, los procesos y cadena de +alor, los equipos e infraestructuras (acti+os físicos) y los intangiles (acti+os intelectuales como marcas, patentes, conocimientos tecnol*gicos"
Anlisis e!terno se e!aminan cuatro cuestiones6 los clientes y mercado, la industria y competidores, el entorno general y los staReholders" Al analizar los clientes se usca caracterizar sus e!pectati+as, necesidades y prolemas, sus capacidades, sus segmentos y +olumen" ara ello se puede recurrir a estudios de mercado así
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como a fuentes secundarias que permitan ilustrar cuestiones de interés" ;especto al sector, se intenta entender su estructura y c*mo esta afecta a su potencial de rentailidad" ara ello se utilizan herramientas como las cinco fuerzas de orter" 3amién se intentan conocer con profundidad las fortalezas, deilidades e intenciones de los competidores" Al analizar el entorno general se e!aminan factores de di+ersa índole6 políticos y legales, econ*micos, sociales y demogrficos, y tecnol*gicos" El repaso de estos elementos permite identificar las cuestiones cla+e de éstos mitos que sea preciso incorporar en la estrategia" 5os staReholders pueden ser muy di+ersos6 las administraciones, las comunidades en las que opera el negocio, la sociedad ci+il, grupos de presi*n, clientes, personal, asociaciones sindicales, pro+eedores, distriuidores, clientes, etc" El anlisis de los staReholders es importante porque frecuentemente estos tienen e!pectati+as diferentes sore la organizaci*n, a +eces en conSicto, que en mayor o menor grado deen ser satisfechas o, al menos, escuchadas"
@mportante =na +ez e!aminada la situaci*n actual es con+eniente realizar una cierta prospecti+a para determinar qué situaci*n futura puede darse y c*mo se deer preparar la organizaci*n" Con ese ojeto se e!aminan6 − − −
3endencias" Escenarios" ;espuestas de competidores"
) Estalecimiento de los >jeti+os 5os ojeti+os harn referencia a aspectos financieros, de mercado, de operaciones, recursos humanos, nue+os productos, etc" Estos ojeti+os deen estar e!presados de forma concreta, cuantitati+a y temporizada, de forma que se pueda e+aluar el progreso hacia su consecuci*n"
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4e estos, algunos sern ojeti+os finales, que reflejarn la creaci*n de +alor hacia clientes, accionistas y stakeholders" ero otros sern ojeti+os intermedios, es decir, medios con los que conseguir los ojeti+os finales" 7eneralmente estos ojeti+os intermedios sern acciones para crear capacidades" 5os ojeti+os perseguidos deen ser pocos, aunque el n.mero depender del +olumen y complejidad de la organizaci*n" /i los ojeti+os son muchos, no se estarn realzando los prioritarios por encima de los secundarios"
5as estrategias e!itosas tienen dos características6 se dirigen a los espacios +acíos del mercado y a los puntos déiles de los competidores" 5a forma de conseguir el liderazgo es centrarse en oportunidades que estén desapro+echadas, es decir en necesidades insatisfechas de los clientes" ero tamién deen e!plotar las flaquezas de los ri+ales6 oportunidades que requieran capacidades que no tengan y para los que no estén moti+ados por escaparse de su rea de atenci*n"
c) 4efinici*n de los planes de Acci*n =na +ez definidos los ojeti+os, se deen estalecer los programas y definir planes de acci*n con los que conseguirlos, disponiendo su despliegue en el tiempo" d) rogramaci*n de recursos y presupuestaci*n Cuando se han determinado las acciones, se pueden estimar los recursos necesarios y elaorar los presupuestos que plasmarn las asignaciones oportunas para desarrollarlas" Con frecuencia los presupuestos y la programaci*n de recursos deern ser tensados para ajustarse a los que puedan otenerse de forma realista" e) 4iscusi*n y aproaci*n 5a estrategia, ya elaorada, dee ser deatida con intensidad por la 4irecci*n" 3oda estrategia implica una asignaci*n de cursos" /i no pro+oca un deate acalorado, puede que sea un pacto diplomtico que no altere el statu quo y que no implique elecciones reales ni conlle+e medidas imaginati+as" /i la direcci*n no deate +i+amente la estrategia proalemente sea porque o no la ha entendido o porque no la ha
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estudiado" H en esas circunstancias ser difícil que esté suficientemente comprometida para lle+arla a cao"
$"'"
3@>/ 4E E/3;A3E7@A/ $"'"&" Estrategias de crecimiento El crecimiento es la opci*n sica en el de+enir de la empresa" ;epresenta el mo+imiento natural, es la que acapara la mayor parte de lo que se escrie al respecto y sus +ariedades estn perfectamente documentadas" 4entro de este apartado, nos ocuparemos
de
las
di+ersificaci*n y
de
estrategias las
competiti+as,
denominadas
las
de
modalidades
de
crecimiento"
Estrategias competiti+as genéricas 5a estrategia competiti+a como Jel emprender acciones ofensi+as o defensi+as para crear una porci*n defendile en un sector, para enfrentarse con é!ito a las fuerzas competiti+as y otener así un rendimiento superiorK" 5as estrategias competiti+as son tcticas que nos sir+en para superar a los competidores" /eg.n su criterio, hay tres estrategias de é!ito potencial para desen+ol+erse mejor que otras empresas en el sector6 el liderazgo general en costes, la diferenciaci*n y el enfoque o alta segmentaci*n (en la que tamién se puede dar un enfoque hacia los costes o hacia la diferenciaci*n)"
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5iderazgo general en costes Esta estrategia consiste en +ender los productos o ser+icios a precios muy ajos, a tra+és de una reducci*n en los costes" 2ormalmente es aplicale a grandes empresas preferilemente del sector industrial Esta opci*n estu+o asentada en en los a#os 9% y F% en la construcci*n agresi+a de grandes instalaciones capaces de producir importantes +ol.menes de forma eficiente, en el riguroso empe#o de reducir los costes a tra+és de la cur+a de la e!periencia, en rígidos controles sore los gastos indirectos, y la minimizaci*n de los costes de @T4, ser+icio al cliente, pulicidad, etc" -oy en día, la opci*n estratégica del liderazgo de costes est ms asada en una gesti*n adecuada de la cadena del +alor, que lle+a a sucontratar fuera de la empresa todas aquellas acti+idades en las que no sea competiti+a desde la *ptica del coste, y guardando los mínimos necesarios de calidad perciida y ser+icio al cliente" En cualquier caso, y a.n hoy, la opci*n del coste ajo suele implicar la otenci*n de una cuota de mercado ele+ada, grandes in+ersiones en equipamiento industrial, líneas de productos amplias y producti+idades ele+adas" El acceso prioritario a las materias primas, antes fundamental, ahora ha perdido
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rele+ancia, mientras que la capacidad de compra en mercados internacionales y el acceso a la distriuci*n son imprescindiles" 5a posici*n de líder de costes da a la empresa una defensa contra sus competidores, ya que sus menores costes le permiten otener eneficio aun cuando éstos ya no los otienen, a fuerza de ajar los precios" 3amién la defiende frente a los compradores poderosos, ya que éstos s*lo podrn ajar los precios hasta el ni+el del competidor que le siga en eficiencia" H contra los pro+eedores, ya que tendr ms fle!iilidad que los dems para enfrentarse a incrementos de precios" ara los nue+os entrantes y productos sustituti+os podemos aplicar el mismo razonamiento que a los competidores" =na estrategia de liderazgo de costes, sin emargo, puede dejar en una situaci*n +ulnerale a la empresa frente a camios tecnol*gicos ya que podría quedar anclada en sus mquinas e instalaciones de la tecnología anterior" Ejemplos de estos camios tecnol*gicos profundos que descolocan a las empresas líderes si no reaccionan a tiempo pueden ser6 las re+oluciones en los relojes (cuarzo frente a mecnicos), o en los ordenadores (+l+ulas frente a chips) o mucho ms recientemente en los motores diesel frente a los de gasolina" 5a posici*n del liderazgo de costes sigue siendo +lida para competir, como lo era hace treinta a#os" 5os medios y técnicas para alcanzar esa posici*n son distintos hoy, como lo sern dentro de +einte a#os respecto a los de hoy"
4iferenciaci*n 5a segunda estrategia consiste en la diferenciaci*n del producto o ser+icio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado (los clientes), percia como .nico" 5as formas de diferenciaci*n pueden ser m.ltiples, desde la imagen de marca, a la tecnología, el ser+icio al cliente, los
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distriuidores, o cualquier otro factor considerado rele+ante por nuestros clientes actuales o potenciales"
5a diferenciaci*n nos defiende frente a los competidores, deido a la lealtad de los clientes y a la te*rica menor sensiilidad de éstos al precio" 5a lealtad del cliente es tamién
una
arrera
de
entrada
importante"
5a
diferenciaci*n produce mrgenes ms ele+ados para negociar con los pro+eedores, y claramente mitiga el poder de los compradores, ya que éstos carecen de alternati+as comparales y por lo tanto son menos sensiles al precio" or .ltimo, una empresa que ha conseguido diferenciar sus productos o ser+icios, y ha alcanzado altas cotas de fidelidad por parte de sus clientes, estar mejor defendida frente a posiles sustituti+os que sus competidores" 5a opci*n de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las reas y acti+idades de la empresa, est fundamentalmente asentada en la capacidad de marReting de la empresa, en su acepci*n ms amplia (due#a de la imagen de la empresa y sus productos)" Es ms fcil de otener en ser+icios, por sus caracteres intrínsecos (producci*n simultnea al consumo, unicidad, etc") que en los productos, sore todo los de ajo +alor o sin marca" Alcanzar la diferenciaci*n impide a +eces otener una ele+ada participaci*n en el mercado" A menudo implica una percepci*n de e!clusi+idad que es incompatile con altas participaciones" Aunque los clientes reconozcan en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarn dispuestos a pagar precios necesariamente ms ele+ados" 5a sofisticaci*n de los clientes nos puede lle+ar a un callej*n sin salida y la imitaci*n por parte de los competidores no puede tampoco ser descuidada"
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Ejemplos de este tipo de estrategia son m.ltiples6 pilas 4uracell que duran ms que la competencia, los zapatos 7eo!, asados en un inno+ador desarrollo tecnol*gico que permite una mejor transpiraci*n del pie, El Corte @nglés por su énfasis en el ser+icio, hoteles AC diferenciados por su funcionalidad urana, etc" =n ejemplo e!tremo de esta estrategia puede ser la empresa Apple, cuyos productos uscan claramente, y consiguen, ser diferentes de los de la competencia" E+identemente, en situaciones como la actual con una generalizada crisis econ*mica, ele+ado ni+el de desempleo y malas e!pectati+as futuras, las empresas que han optado por estrategias de diferenciaci*n con precios caros pueden sufrir ms que las que han optado por reducir al m!imo costes y precios""
Enfoque o alta segmentaci*n" 5a .ltima estrategia competiti+a consiste en concentrarse en un grupo de compradores particular (nicho), en raz*n de sus preferencias, gustos, mito geogrfico o tipo de productos que demanden" Como en el caso de la diferenciaci*n, el enfoque puede tomar formas di+ersas" ero en contraposici*n a las dos alternati+as antes estudiadas, que estn orientadas a alcanzar sus ojeti+os en el sector en general, toda la estrategia del enfoque est encaminada a ser+ir muy ien a una parte del mercado en particular, y todas las políticas funcionales estn formuladas teniendo esto en mente" 5a estrategia se asa en la premisa de que la empresa puede así ser+ir a su estrecho p.lico ojeti+o con ms eficacia que los competidores que compiten de una forma ms general" Aun cuando la estrategia de enfoque no logra costes ajos o diferenciaci*n desde la perspecti+a del mercado en su totalidad, alcanza alguna de ellas frente al ojeti+o de su mercado limitado en tama#o"
22
5a empresa que logra una alta segmentaci*n tamién est defendida frente a las fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzar ele+ados rendimientos" /u enfoque implica que o ien es un líder de costes o una empresa diferenciada, para su p.lico, y por lo tanto tendr las +entajas que antes hemos contado para cada una de las otras dos opciones estratégicas"
5a estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en cuanto a la cuota de mercado alcanzale, a ni+el de mercado completo" El enfoque implica trocar la rentailidad por el +olumen de +entas y el peligro ms grande al que se enfrenta es la aparici*n de susegmentos" =n ejemplo de estas estrategias puede ser los productos de lujo dirigidos a clientes con ni+eles de renta muy ele+ados (;ole!,
0errari),
las
empresas
de
alimentaci*n
especializadas en producir alimentos para alérgicos o la agencia de +iajes 2ua que se dirige a los +iajeros que disfrutan con la a+entura" 5a teoría clsica sostiene que la empresa posicionada en la mitad, que no ha optado por ninguna de estas alternati+as de forma clara, tendr rendimientos menores que cualquiera de sus competidores, y que tendr un futuro difícilmente sostenile"
/in emargo, en la realidad es difícil encontrar ejemplos puros de estrategia competiti+a" Muchas empresas que son líderes en su sector utilizan estrategias mi!tas" or ejemplo, el 7rupo ara usca reducir costes al m!imo, pero tamién diferenciarse con el dise#o y atacar segmentos reducidos de mercado a tra+és de marcas especializadas"
23
El modelo de orter tiene la +entaja de presentar de forma sencilla y clara las principales alternati+as estratégicas que se presentan ante las empresas, pero para muchos e!pertos es demasiado simplista y, adems, tampoco tiene en cuenta los nue+os modelos de negocio generados en la economía digital"
$"'"$" Estrategias de di+ersificaci*n 5a empresa puede optar por ampliar la ase de sus acti+idades, o di+ersificar, por alguna o +arias de las siguientes razones6 •
5a empresa no puede alcanzar sus ojeti+os (crecimiento, rentailidad, presencia en mercados, reconocimiento socialU) dentro de su acti+idad actual"
•
5os e!cedentes financieros superan los recursos necesarios para la e!pansi*n en los negocios actuales"
•
5a rentailidad esperada de las oportunidades de di+ersificaci*n supera a la esperada de las oportunidades de e!pansi*n (corregidas por los riesgos asociados a cada una de ellas)"
/in emargo, la di+ersificaci*n lle+a asociados una serie de riesgos •
Econ*micos, principalmente relacionados con un entorno distinto (que hay que analizarU)"
•
Comerciales, deri+ados de una competencia distinta, unos canales de distriuci*n diferentesU
•
3ecnol*gicos, asociados a la inno+aci*n necesaria para aordar los nue+os negocios"
24
•
0inancieros, ya que necesitamos liquidez para in+ertir en ellos"
•
H tamién organizati+os, ya que en muchos casos ser preciso adaptar la estructura de la empresa a la nue+a estrategia"
ero, por encima de todos ellos, aparece la necesidad de aplicar el concepto de la direcci*n estratégica a cada uno de los negocios,
y
la
gesti*n
de
un
n.mero
ele+ado
de
acti+idadesBnegocios distintos implica un desgaste enormeU que puede deilitar la posici*n estratégica de la empresa en sus negocios tradicionales" or esa raz*n, ha camiado en los .ltimos a#os la forma en que las empresas líderes afrontan el proceso de la di+ersificaci*n" Mientras hace treinta a#os era asolutamente normal la apertura de negocios relati+amente distintos en cuanto la empresa tenía un
tama#o
mediano,
ahora
lo
que
hacen
es
tomar
participaciones accionariales en empresas de otros sectores, o formar alianzas" 4e esta forma, toman una posici*n estratégica en negocios distintos de los suyos, pero JdeleganK la operati+a diaria a conocedores profundos y especializados en ellos" =n ejemplo de esta estrategia puede ser la toma de participaciones en el sector energético por parte de empresas constructoras, producida en la .ltima década"
odemos distinguir cuatro modalidades de di+ersificaci*n6
4esarrollo horizontal" Es el proceso mediante el cual la empresa acomete productos nue+os, o deri+ados de los actuales, que comercializa en sus mercados tradicionales" Ejemplo6 ascual (empresa que en+asa, almacena y distriuye productos lcteos), pasa de tener un solo tipo de leche a producir diferentes tipos ms atidos, yogures, etc"
25
4esarrollo +ertical 5a empresa, normalmente por alguna raz*n estratégica y a.n a costa de perder eficiencia en su conjunto, toma el control de alguno de sus distriuidores (integraci*n hacia delante) o de sus pro+eedores (hacia atrs)" Ejemplo6 los faricantes japoneses de coches tomaron el control de sus concesionarios en muchos países de Europa, para hacer frente a la política de cupos en mercados promocionados (si s*lo puedo +ender esos coches, lo hago sin ninguna reaja)" >tro ejemplo6 muchas empresas de alimentaci*n (-einz fue la primera en pulicitarlo) se hacen cargo de sus materias primas, para garantizar la calidad yBo pureza del proceso completo"
4i+ersificaci*n
concéntrica,
tamién
denominada
Jde
pro!imidadK, por la que una empresa, e!plotando su RnoOL hoO, su tecnología, sus canales de distriuci*n (o todos juntos) comercializa productos parecidos en mercados parecidos a los actuales" Guel+o al ejemplo de ascual" Apro+echando sus canales, y su imagen, +ende zumos (siguen siendo de +iscosidad aja) o postres (ya de alta +iscosidad) a sus clientes tradicionales o sus familiares, adoptando
las
políticas
de
marca
que
cree
ms
con+enientes" > el ::GA, que apro+echa su cone!i*n con el cliente para desarrollar un canal de +enta de todo tipo de productos, consiguiendo un eneficio por la intermediaci*n"
4i+ersificaci*n
total6 5a empresa acomete negocios
radicalmente distintos de los actuales" Es una modalidad poco frecuente en la actualidad, sal+o a tra+és de las participaciones empresariales antes comentadas"
26
En los tiempos que corren, cualquier di+ersificaci*n dee estar
fuertemente
asentada
en
los
productosBmercadosBtecnologías actuales, y si ese no es el caso, ms +ale crecer mediante alianzas o participaciones en el capital
$"'"D" Estrategias de reducci*n 5a reducci*n del tama#o de la empresa es siempre un proceso difícil,
doloroso,
e!cepcional,
pero
desafortunadamente
necesario, y en los tiempos actuales, demasiado frecuente" A +eces, las empresas son sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno (economía desfa+orale, marco jurídico, competencia, re+oluciones tecnol*gicas a las que no ha llegado a tiempo, etc") o se muestran incapaces de controlar los factores internos (gesti*n deficiente, in+ersiones inadecuadas, presiones sindicales, etc") y llegan a una situaci*n que se torna insostenile" Es preciso entonces tomar decisiones radicales para intentar sal+ar una parte de la empresa antes de que sea demasiado tarde y no haya nada que sal+ar" (JshrinR fast, ut shrinR smartK) El prolema es de diferente magnitud cuando estemos tratando con empresas di+ersificadas, en contraposici*n a una empresa monoLproducto y monoLmercado (casos e!tremos)" Cuando una empresa di+ersificada se encuentra en prolemas mayores normalmente, segregar y enajenar una acti+idad que sea rentale y que esté poco relacionada con el cuerpo principal de acti+idad de la empresa" A este proceso se le conoce por Jconcentraci*nK (en inglés, JacR to the core
27
usinessK)"
5os
recursos financieros
otenidos
en la
transacci*n se emplean en mejorar el negocio principal de la empresa" Ejemplo6 una línea aérea que tiene hoteles en propiedad, +ender los hoteles para otener Jdinero frescoK y reno+ar su flota" @ndependientemente, es muy posile que consiga una alianza con el comprador de los hoteles para alimentarlos con pasajeros transportados por la línea, oteniendo así una relaci*n pro+echosa para amas partes"
E+identemente, si la situaci*n del negocio principal o Jcore usinessK se juzgara desesperada, ien por aspectos técnicos, sociales o financieros (o cominaciones de ellos) o no se encuentra comprador, en uenas condiciones, para el negocio rentale, la empresa puede decidir dedicarse a ese negocio y aandonar el antiguo Jcore usinessK"
/i la empresa es una empresa concentrada en e!tremo (mono producto, tecnología, mercado, distriuidor), y est en situaci*n desesperada, tiene que aordar una reestructuraci*n" 5a reestructuraci*n requiere del acuerdo de todos los in+olucrados en la empresa (accionistas, directi+os, empleados) ms su entorno (acreedores, pro+eedores, clientes) e incluso la administraci*n p.lica" Es preciso actuar sore todos los escalones de la cadena del +alor, de forma horizontal y +ertical, tratando de encontrar sitios por donde Jmeter la tijeraK de forma eficaz" 2o se puede ol+idar que el ojeti+o es que lo que quede, esté en mucho mejor condici*n que lo, que haía, y que el resultado final ha de ser una nue+a estructura social, industrial y financiera con una reducci*n efecti+a del tama#o de la empresa"
28
CAPÍTULO III: VARIABLE DEPENDIENTE; POSICIONAMIENTO D"&"
4E0@2@C@V2 El osicionamiento es posilemente uno de los conceptos ms manejados en el mundo del management actual y, sin emargo, es uno de los peores entendidos a la hora de definirlo y de ponerlo en prctica" /eg.n (5AM:, $%%', pg" &9) , “Es desarrollar una mezcla de marketing específica para influir en la percepción global de clientes potenciales de una marca, línea de productos o una organización en general.”
El posicionamiento supone que los consumidores comparan productos sore la ase de características importantes" or tanto es proale que los esfuerzos de marReting que resaltan características irrele+antes fracasen" El posicionamiento efecti+o requiere e+aluar las posiciones ocupadas por productos de la competencia, determinando las dimensiones importantes suyacentes de estas posiciones y eligiendo una posici*n en el mercado donde los esfuerzos de la organizaci*n tendrn el mayor impacto" /eg.n (Wotler " , $%%', pg" $9%), “El Posicionamiento de Productoes el modo en que el producto es definido por los consumidores según los atributos especiales el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto a otros productos!.”
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El posicionamiento conlle+a la implantaci*n de los eneficios .nicos de la marca y de la diferenciaci*n respecto de la competencia en la mente de los consumidores" 5os consumidores son omardeados con toneladas de informaci*n sore productos y ser+icios" Como no es posile +ol+er a e+aluar un producto cada +ez que se toma una decisi*n de compra, los consumidores organizan los productos, los ser+icios y las empresas en categorías y los JposicionanK en su mente con el fin de simplificar el proceso de compra" El posicionamiento de un producto es el conjunto de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los consumidores de dicho producto con respecto a los de la competencia"
Xuan 0ajardo, define de dos maneras al posicionamiento6 “El Posicionamiento, por tanto, podríamos definirlo como la imagen percibida por los consumidores de mi compa"ía en relación con la competencia.
El primer concepto de importancia es que, efecti#amente, el Posicionamiento es una batalla de percepciones entre mi marca $ mi compa"ía $ la de los competidores.
El segundo concepto de inter%s, es que, al ser el &mbito de las percepciones, se 'uega sobre todo en la mente del consumidor. Es por ello que, en el proceso de Posicionamiento, no solo cuentan las acciones que desde la empresa desarrollemos, sino que tambi%n depender& de los públicos de inter%s que afecten a nuestra comunicación $ de las percepciones del consumidor, así como de las acciones desarrolladas por la competencia. “
El osicionamiento así entendido lle+a a poner en marcha un proceso de anlisis tanto interno como e!terno para conseguir la imagen ideal en la mente del consumidor frente a la competencia" =na de las dudas que surgen ante esta definici*n es la diferencia que e!iste entre imagen y posicionamiento"
30
5a diferencia fundamental es que la imagen es c*mo me percien los consumidores mientras que el posicionamiento es c*mo me percien los consumidores frente a la competencia" Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento sean diferentes" 5a marca puede compartir factores o atriutos de imagen con otras marcas, pero el posicionamiento en la mente del consumidor siempre ser diferente de esas otras marcas"
D"$"
C>2CE3>/ :Y/@C>/ 4E5 >/@C@>2AM@E23>6 D"$"&" osici*n /eg.n (5AM:, $%%', pg" &F), J5a posici*n es el sitio que un producto, marca o grupo de productos ocupan en la mente de los consumidores relati+o a ofertas de la competencia o de los competidores"K
D"$"$" 4iferenciaci*n de los productos /eg.n (5AM:, $%%', pg" &F), JEs una estrategia de posicionamiento que muchas empresas usan para distinguir sus productos de los de los competidores" 5as distinciones pueden ser reales o perciidas"K
D"$"D" Mapeo perceptual /eg.n (5AM:, $%%', pg" &), JEs un medio de mostrar o graficar, en dos o ms dimensiones, la uicaci*n de productos, marcas o grupos de productos en la mente de los consumidores"K
31
D"$"" ;E>/@C@>2AM@E23> /eg.n (5AM:, $%%', pg" $%%), JEn ocasiones, productos o compa#ías se reposicionan para sostener el crecimiento en mercados lentos o para corregir errores de posicionamiento" El reposicionamiento es camiar todas las percepciones de los consumidores de una marca con relaci*n a las dems marcas competiti+asK"
D"D"
:A/E/ A;A E5 >/@C@>2AM@E23> Aquí se muestran las diferentes +ariedades de ases para el posicionamiento, las cuales son6
Atriuto6 un producto se puede asociar con otros di+ersos artículos, el cual tiene que +er con las características del producto"
recio y Calidad6 esta ase de posicionamiento puede insistir en un alto precio como una se#al de calidad o resaltar el ajo precio como un indicati+o de +alor"
=no o Aplicaci*n6 es la enfatizaci*n en las di+ersas aplicaciones que tenga dicho producto, los cuales resulten efecti+os al momento de satisfacer las necesidades de los consumidores"
=suario de producto6 se enfocan en la personalidad o tipo de usuario al que la empresa +a dirigido"
Clase del producto6 el ojeti+o aquí es posicionar el producto como asociado con una categoría de productos en particular"
32
Competidor6 aquí se centran en dar un posicionamiento en contra de los competidores (estrategia de posicionamiento), ayudando a poder generar una mejor identificaci*n del producto en el mercado"
D""
;>CE/> 4E >/@C@>2AM@E23> /eg.n (:>H4 M=55@2/, $%%8), el proceso de posicionamiento consta de 9 pasos los cuales son los siguientes6
D""&" aso & 1 @dentificar un conjunto rele+ante de productos competiti+os" En el mito de compa#ía o unidad de negocios los anlisis de posicionamiento son .tiles para determinar c*mo se posiciona una
33
compa#ía o unidad de negocios entera en relaci*n con sus competidores" En el mito de la categoría de producto el anlisis e!amina las percepciones de los clientes de productos que podrían considerar sustitutos para satisfacer una misma necesidad sica"
D""$" aso $L @dentificar atriutos determinantes" El posicionamiento puede asarse en di+ersos atriutos, algunos en forma de sustitutos que implican características o eneficios" 5os tipos comunes de ases son6 •
5as
características
se
consideran
a
menudo
en
el
posicionamiento físico del producto y por consiguiente en el caso de los productos industriales" •
5os eneficios como las características se relacionan directamente con un producto"
•
El uso, comprende el uso final, el demogrfico, psicogrfico o de comportamiento y de popularidad"
•
5a paternidad aarca quien lo hace y productos con precedencia"
•
El proceso de manufactura
•
5os ingredientes
•
5os respaldos
•
5a comparaci*n
•
El posicionamiento proLamiental
•
5a clase de producto
•
El precio y la calidad
•
El país o rea geogrfica
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D""D" aso D 1 ;eunir datos sore las percepciones de los clientes de productos en el conjunto competiti+o" =na +ez identificado un conjunto de productos competentes, se necesita saer que atriutos son determinantes para el mercado ojeti+o y la categoría de producto en consideraci*n, se necesita saer tamién como son +istos los diferentes productos en el cuadro competiti+o en cuanto a estos atriutos" Este conocimiento generalmente se otiene lle+ando a cao una in+estigaci*n cualitati+a, tal +ez por medio de entre+istas o consultando con grupos de enfoque"
D""" aso 1 Analizar las posiciones actuales de los productos en el conjunto competiti+o" Ha que el proceso de posicionamiento se dirija a un nue+o producto no introducido aun o a reposicionar uno ya situado, es importante desarrollar un claro concepto del posicionamiento de los productos que se ha determinado que estn en el conjunto competiti+o" =na herramienta .til para hacer esto es la red de posicionamiento o tamién llamado mapa perceptual" =na marca desconocida por un consumidor no puede, por definici*n, ocupar un lugar en la mente del mismo" A menudo el conjunto de conciencia de una determinada clase de producto es de tres o menos marcas, aun cuando el n.mero disponile de marcas sea mayor a $%"
D""'" aso ' L 4eterminar la cominaci*n de atriutos preferida por los clientes" -ay +arias formas en que los analistas pueden medir las preferencias del cliente e incluirlas en un anlisis de posicionamiento" =n método alternati+o es pedirle a los encuestados que adems de juzgar el grado de semejanza en pares de marcas e!istentes, indiquen su grado de preferencia de cada componente del par" En cualquier caso, el analista, cuando usa las técnicas estadísticas apropiadas, puede localizar los puntos ideales de los encuestados relati+os a las
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posiciones de las di+ersas marcas e!istentes en el mapa de espacio de producto"
D""8" aso 8 L Considerar el ajuste de posiciones posiles de acuerdo con las necesidades del cliente y el atracti+o del segmento" =n criterio importante para definir los segmentos de mercado es la diferencia en los eneficios que uscan los distintos clientes" 4eido a que las diferencias entre los puntos ideales de los clientes reflejan +ariaciones
en
los
eneficios
que
uscan,
el
anlisis
de
posicionamiento de mercado puede identificar de manera simultnea distintos segmentos de mercado, así como las posiciones perciidas de las diferentes marcas" Este paso no solo concluye la parte de anlisis del proceso de posicionamiento y estalece la decisi*n acerca del posicionamiento que dee tener un producto, tamién puede descurir uicaciones en el espacio de producto en las que los nue+os productos adicionales se pueden posicionar para ser+ir a necesidades del cliente desatendidas por los competidores actuales"
D""9" aso 9 1 ;edactar la declaraci*n de posicionamiento o proposici*n de +alor para guiar el desarrollo de la estrategia de marReting" 5a decisi*n final acerca de donde se ha de posicionar una nue+a marca o se ha de reposicionar una e!istente dee asarse tanto en el anlisis de asignaci*n de ojeti+os de mercado, como en los resultados de un anlisis de posicionamiento de mercado" 5a posici*n elegida dee coincidir con las preferencias de un segmento de mercado particular y tomar en cuenta las posiciones actuales de las marcas competidoras" 5a posici*n escogida dee reflejar tamién el atracti+o actual y futuro del mercado ojeti+o, así como las fortalezas y deilidades relati+as de los competidores" Esta informaci*n, junto con un anlisis de los costos que se requiere curir para adquirir y mantener estas posiciones,
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permite e+aluar las implicaciones econ*micas de las diferentes estrategias de posicionamiento de mercado"
D"'"
E/3;A3E7@A/ 4E >/@C@>2AM@E23> Consiste en definir la imagen que se quiere conferir a la empresa o a la marca, de manera que el pulico ojeti+o comprenda y aprecie la diferencia competiti+a de la empresa o de las marcas sore la empresa o marcas competidoras"
D"'"&" 3ipos de Estrategias de osicionamiento
osicionamiento asado en las características6 En este caso se destaca algunas características del producto, como su larga duraci*n, un precio econ*mico, un ser+icio de calidad, un dise#o original, etc"
osicionamiento en ase a recioBCalidad Cualidades en las que se apoyan algunas empresas" Este tipo de posicionamiento, se refiere a los productos que tienen el mejor +alor es decir, aquellos que posean la mayor cantidad de eneficios a un precio razonale" Algunas compa#ías se apoyan especialmente en el precio y calidad, dos cualidades importantes para posicionar el producto en las mentes de los consumidores"
osicionamiento con respecto al uso o eneficio que reporta el producto Esta estrategia consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicaci*n al consumidor"
osicionamiento orientado al =suario
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Este tipo de posicionamiento est asociado con el usuario como tal o una clase de usuarios" Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse" Esta estrategia tiene que +er con las características de aspiraciones del producto y del target (mercado ojeti+o)"
osicionamiento por el Estilo de Gida /e puede destacar el grupo de usuario del producto con la intenci*n de que el consumidor se identifique con sus estilos y comportamientos"
osicionamiento con relaci*n a la competencia En los procesos de decisi*n de compra, los consumidores eligen los productos que pueden satisfacer mejor sus preferencias" En caso de que consideren que e!isten dos o ms productos con las mismas características, es proale que les dé igual elegir uno que otro" or este moti+o, es preciso que la oferta de la empresa aporte alg.n +alor o elemento distinti+o que diferencie sus productos de los de la competencia" /e pretende que el p.lico ojeti+o la percia como .nica y distinta de las de la competencia, de manera que si usca un producto con los triutos, el precio o la distriuci*n que se han destacado dee de preferir"
D"8"
/E5ECC@V2 4E 5A E/3;A3E7@A 4E >/@C@>2AM@E23>6
Cada empresa dee diferenciar su oferta creando un conjunto de eneficios .nicos que atraigan a un grupo considerale dentro de un segmento"
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El posicionamiento consta de tres fases6 @dentificar las distintas +entajas competiti+as sore las que crear el posicionamiento, elegir las +entajas competiti+as adecuadas y seleccionar una estrategia de posicionamiento general" 5a empresa dee, a continuaci*n, comunicar y aplicar en el mercado el posicionamiento elegido"
(enta'a )ompetiti#a* Gentaja sore los competidores que se otiene ofreciendo
a los consumidores un +alor mayor, ien mediante precios ajos, ien generando unos eneficios mayores que justifiquen unos precios ms altos"
D"8"&" @4E23@0@CA; 5A/ GE23AXA/ C>ME3@3@GA/ >/@:5E/
5a cla+e para otener y conser+ar a nuestros consumidores, es comprender sus necesidades de una manera mejor que la competencia, y ofrecerles ms +alor" A medida que la empresa se posiciona como fuente de +alor superior, otendr mayor +entaja competiti+a" Es por eso que el posicionamiento comienza con la diferenciaci*n de la oferta de marReting de la empresa de modo que ésta produzca ms +alor para los consumidores que la de los competidores"
Z4e qué modo puede diferenciar la empresa su oferta de la de los competidores[
39
=na empresa o un mercado se puede diferenciar en funci*n de su mi! de producto, sus ser+icios, el canal seleccionado, las personas o la imagen"
4iferenciaci*n por el mi! de producto6 en un e!tremo podemos encontrar productos físicos que no permitan gran +ariaci*n6 pollo, acero, aspirina" En el e!tremo opuesto estn los productos que se pueden diferenciar en gran medida, como los autom*+iles, ropa, y el moiliario" Estos productos se pueden diferenciar en funci*n de las características, los resultados, el estilo y el dise#o" 4el mismo modo las empresas pueden diferenciar sus productos en funci*n de la consistencia, la duraci*n, la fiailidad o las posiilidades de reparaci*n"
4iferenciaci*n por sus ser+icios6 =na empresa tamién puede diferenciar su oferta por los ser+icios que acompa#en al producto" Algunas empresas otienen una diferenciaci*n de ser+icios mediante una prestaci*n rpida, c*moda y precisa"
4iferenciaci*n en ase al canal6depende al canal seleccionado otienen +entaja competiti+a por el modo en que dise#an la coertura del canal, por su pericia y por los resultados"
4iferenciaci*n seg.n las personas6mediante esta diferenciaci*n las empresas pueden otener una fuerte +entaja competiti+a, contratando y formando empleados mejor que sus competidores"
4iferenciaci*n seg.n la imagen o marca6 @ncluso cuando la oferta de los competidores parece similar, los compradores pueden precisar una diferencia en funci*n a la imagen de la empresa o
40
marca" =na imagen de empresa o de marca puede otorgar al producto unos eneficios y un posicionamiento distinti+osI ya que el desarrollo de una imagen fuerte y distinti+a requiere de creati+idad y de traajo duro"
D"8"$" Elegir las +entajas competiti+as adecuadas
=na empresa dee seleccionar las +entajas competiti+as potenciales que le ayudarn a crear su estrategia de posicionamiento" 4ee definir cuntas diferencias dee promo+er y cules"
ZCuntas diferencias se deen promo+er[ Muchos especialistas piensas que deen promo+er con un .nico eneficio o atriuto" Cada empresa dee seleccionar un atriuto y J+enderseK como la líder en dicho atriuto" 5os compradores tienden a recordar mejor al n.mero uno, especialmente en una sociedad con tantas comunicaciones" =na empresa que se ajusta a uno de sus atriutos y lo ofrece de forma permanente ser conocida y recordada por ello"
>tros especialistas opinan que deen promo+erse con ms de un diferenciador" Esto podría ser necesario si dos o ms empresas afirman ser los mejores en el mismo atriuto"
5os D errores 0undamentales del osicionamiento
@nfraposicionamiento
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\ue es el no conseguir nunca posicionar a la empresa completamente"
Algunas
empresas
descuren
que
los
consumidores solo tienen una idea muy +aga de la empresa y que no saen asolutamente nada especial sore ella"
/upraposicionamiento \ue es ofrecer a los compradores una imagen demasiado limitada de la empresa"
osicionamiento Confuso Es decir crear una imagen de la empresa confusa para los consumidores"
Z\ué diferencias se deen promocionar[ 2o todas las diferencias de la marca son rele+antes o significati+as" Ha que, cada diferencia tiene el potencial de crear costes para la empresa así como eneficios para los consumidores" or consiguiente, la empresa dee seleccionar cuidadosamente el modo en que se diferencia del resto de consumidores" Merece la pena estalecer una diferencia siempre que satisfaga los siguientes criterios" 5a diferencia dee ser6
@mportante6 5a diferencia dee generar un eneficio muy +alorado por los consumidores"
4istinti+a6 5os competidores no ofrecen esa misma diferencia, o la empresa puede ofrecerla de forma diferente"
/uperior6 5a diferencia es superior a las dems formas que tienen los consumidores de otener el mismo eneficio"
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Comunicale6 5a diferencia resulta comunicale y fcilmente +isile para los compradores"
E!clusi+a6 5os competidores no pueden copiar la diferencia fcilmente
Asequile6 5os compradores se pueden permitir pagar por la diferencia"
;entale6 5a empresa puede introducir la diferencia de forma rentale"
D"8"D" /eleccionar una Estrategia de osicionamiento 7eneral
5os consumidores suelen elegir aquellos productos o ser+icios que les ofrecen el mayor +alor" El posicionamiento general de una marca se denomina propuesta de +alor de la marca, es decir, el mi! completo de eneficios en torno al cual se posiciona la marca, corresponde a la pregunta que se deen hacer los consumidores Zporqué deería comprar yo esta marca[" -ay ' propuestas de +alor e!itosas en torno a las cuales una empresas puede posicionar sus productos6 ms por ms, ms por lo mismo, lo mismo por menos, menos por mucho menos y ms por menos"
43
5a figura muestra las posiles propuestas de +alor en torno a las cuales puede una empresa concretar el posicionamiento de +alor sus productos" En la figura, las cinco celdas e!teriores con te!to representan propuestas de +alor e!itosas (posicionamiento que otorga a la empresa +entaja competiti+a)"
Ms por ms6 Es un posicionamiento Jms por msK se dee ofrecer el mejor producto o ser+icio por un precio ms alto, para así curir los costes ms ele+ados" En general , las empresas suelen uscar oportunidades para introducir una marca de Jmucho ms por mucho msK en cualquier categoría de productos o ser+icios sudesarrollada" /in emargo, las marcas Jms por msK pueden ser +ulnerales" /uelen atraer a imitadores que afirman ofrecer la misma calidad por un precio inferior" 5os productos de lujo que se +enden ien en los uenos momentos pueden estar en peligro cuando la economía se enfría y los compradores se muestran ms preca+idos en sus compras"
44
Ms por lo mismo6 5as empresas pueden atacar el posicionamiento de un competidor Jms por msK introduciendo una marca de calidad comparale pero con un precio ms econ*mico"
5o mismo por menos6 >frecer Jlo mismo por menosK puede constituir una propuesta de +alor muy poderosa6 a todos nos gusta una uena oferta" >tras empresas desarrollan marcas imitati+as pero con precios ms econ*micos con el fin de roar clientes al líder del mercado"
Menos por mucho menos6 /iempre suele e!istir un mercado para productos que ofrecen menos y que por lo tanto, cuestan menos" ocas personas necesitan, quieren o se pueden permitir Jlo mejor de lo mejorK en todo lo que compran" En muchos casos los consumidores se contentarían con un rendimiento no *ptimo, o dejarían de lado algunos de los e!tras del producto o del ser+icio a camio de un precio ms ajo"
=na estrategia de posicionamiento Jmenos por mucho menosK requiere la satisfacci*n de los requisitos de menos rendimiento o menos calidad de los consumidores a un precio muy inferior"
Ms por menos6 or supuesto, la propuesta de +alor de ms é!ito sería Jms por menosK" Muchas empresas afirman hacer esto" /in emargo, a largo plazo, resultar muy complicado para una empresa el mantener este posicionamiento de Jel mejor en todoK" 2ormalmente, ofrecer ms cuesta ms, lo que dificulta cumplir la segunda parte de la promesa6 Jpor menosK" 5as
45
empresas que intentan cumplir amas promesas pueden perder terreno respecto de competidores ms centrados"
4espués de +er las ' principales propuestas de +alor podemos +er, que cada marca dee adoptar una estrategia de posicionamiento dise#ada para atender las necesidades y los deseos de su p.lico ojeti+o" 5as estrategia de Jms por msK atraer a el p.lico ojeti+o, Jmenos por mucho menosK a otro diferente y así sucesi+amente" 5o ms importante es que cada empresa desarrolle su propia estrategia de posicionamiento, una estrategia especial para su p.lico ojeti+o"
D"8"" Comunicaci*n y Aplicaci*n de la Estrategia de osicionamiento
Escogida6 4espués de haer escogido la estrategia de posicionamiento, la empresa dee tomar medidas firmes para comunicarla y aplicarla con su p.lico ojeti+o" 3odos los esfuerzos de la Mezcla de MarReting deen
ser
orientados
hacia el
apoyo
de
la
estrategia
de
posicionamiento" El posicionamiento requiere oras, y no solo palaras de la empresa" =na +ez que la empresa ha construido la posici*n deseada, dee cuidarse de conser+arla con un rendimiento y una comunicaci*n apropiados" 4ee controlarla de cerca y adaptarla con el tiempo, seg.n los camios de las necesidades de los consumidores y de las estrategias de los competidores" /in emargo, la empresa dee e+itar ruscos camios puesto que pueden confundir a los consumidores, es decir dee e+olucionar gradualmente para adaptarse al camiante entorno del marReting"
D"8"'" Mantenimiento de la posici*n
46
5a opci*n estratégica del mantenimiento de la posici*n es, aunque +lida desde la perspecti+a intelectual, ut*pica en términos prcticos" =na empresa que no hace nada especial, no se mantiene, sino que se hunde" Entonces, para mantener la posici*n actual, har que emplear la misma presi*n competiti+a que los principales competidores, o la media del sector (normalmente, manteniendo la línea estratégica actual) Esta opci*n es la empleada por las empresas que no quieren mejorar sus ya uenas posiciones en determinados mercados, para e+itar ser acusadas de posici*n dominante"
47
CAPÍTULO
IV:
ESTRATEGIAS
PARA
EL
INCREMENTO
DEL
POSICIONAMIENTO DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO HUANCAYO "&"
-@/3>;@A 5a Caja -uancayo, se constituy* al amparo del 4ecreto 5ey $D%D, del & de mayo de &F%, el cual autoriz* la creaci*n de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de los Concejos ro+inciales al interior del país" Actualmente es una entidad, con autonomía administrati+a, econ*mica y financiera, regulada por el :anco Central de ;eser+a del er. (:C;), controlada y super+isada por la /uperintendencia de :anca y /eguros (/:/) y Contraloría 7eneral de la ;ep.lica" Mediante el 4"/" 2< &&LF8LE0, del % de junio de &F8 y la ;esoluci*n 2< 'L FF, del $' de julio de &FF de la /uperintendencia de :anca y /eguros (/:/), se autoriz* el funcionamiento de la Caja -uancayo e inici* sus operaciones el %F de agosto de &FF, constituyéndose en un importante instrumento financiero de desarrollo econ*mico" 5as operaciones de nuestra @nstituci*n estn normadas por el 4"/" &'9L%LE0, del $F de mayo de &%, el cual tiene fuerza de ley, y por la 5ey $89%$ J5ey 7eneral del /istema 0inanciero y del /istema de /eguros y >rgnica de la /:/ J, del % de diciemre de &8, en la que se estalecen los requisitos, derechos, oligaciones, garantías, restricciones y dems condiciones de funcionamiento a que se sujetan las empresas que operan en el sistema financiero"
"$"
>:XE3> />C@A5 Caja -uancayo, capta recursos del p.lico y realiza operaciones de financiamiento preferentemente a la peque#a y microempresa, así como a aquellos estratos de la polaci*n que no pueden acceder a financiamientos a tra+és del sistema financiero tradicional"
48
2uestra Misi*n6 ]/umamos
al
emprendimiento,
satisfaciendo
tus
necesidades
financieras] 4*nde6 El reto es desarrollar una amplia oferta de productos y ser+icios nue+os o mejorados, enfocados a satisfacer necesidades específicas de di+ersos segmentos del mercado, de tal manera que los mismos sean atendidos de acuerdo a los requerimientos de ser+icios financieros"El rasgo distinti+o de la Caja es su compromiso con la inclusi*n financiera de sus clientes, a tra+és de una mayor ancarizaci*n en el interior del país incorporando al sistema financiero a los segmentos de la polaci*n que poseen menores ingresos, otorgando mayor acceso y uso de ser+icios financieros"
2uestra Gisi*n6 ]Mantener una relacion a largo plazo con emprendedores, impulsando la inclusi*n financiera a ni+el nacional e internacional] 4*nde6 5a instituci*n usca con sus productos y ser+icios Jcontriuir al desarrolloK de sus clientes, para lo cual pro+ee soluciones financieras con rapidez y calidad, enfocado en procesos simples y sencillos que permitan atender con celeridad a sus clientes"
2uestros Galores6 −
+ ntegridad* 3raajamos con ética profesional en forma honesta,
disciplina y con sentido de responsailidad en el desempe#o de nuestra laor generando confianza y seguridad" −
+ nno#ación* @mplementando mejoras continuas en los productos,
ser+icios y procesos, en usqueda de una mejor atenci*n para nuestros clientes" −
) ompromiso* >rientados al logro de ojeti+os institucionales"
49
−
espeto*
;econocimiento,apreciaci*n y +aloraci*n a las
normas y grupos de interés, generando un amiente de armonía" −
E ficiencia* A#adiendo +alor agregado a las funciones que
+enimos desempe#ando, a fin de incrementar la producti+idad y gestionar de manera *ptima nuestros recursos"
.!.
E/3;=C3=;A >;7A2@AC@>2A56
50
""
;>4=C3>/ H /E;G@C@>/
51
""&" A->;;> ""&"&"
4E>/@3> 4E A->;;> Modalidad de ahorro donde las operaciones de dep*sito y retiros se pueden efectuar en cualquier momento, en toda nuestra red de agencias, Cajeros Automtico 7loal2et y Cajas Municipales a ni+el nacional" 5os saldos que se mantenga en la cuenta generan una tasa de interés anual que se capitaliza mensualmente"
/=: ;>4=C3> -
Ahorro Corriente" L Modalidad de ahorro lire en moneda nacional * e!tranjera dirigido a personas naturales o jurídicas, que le permite disponer de su dinero en cualquier momento de acuerdo a sus necesidades y requerimientosL
-
Cuenta 4e /ueldo Efecti+o" L Cuenta de remuneraciones donde el traajador percie dep*sitos ordinarios como contraprestaci*n por los ser+icios rindados a su empleador" Cuenta en moneda nacional o e!tranjera
-
Cuenta futura" L Cuenta creada con la finalidad de moti+ar el hito del ahorro, dirigida a menores de edad,
quienes
reciirn
una
tarjeta
de
identificaci*n ;apicard 0uturo, que los acreditar como titulares de la cuenta, asimismo podrn acceder a todo tipo de consultas desde el /er+icio ^e 1 Caja Girtual (Consulta e impresi*n de saldos y mo+imientos)" ""&"$"
4E>/@3> A 5A> 0@X> 4irigido a personas naturales y personas jurídicas" 5os dep*sitos a plazo se pueden arir para periodos a partir
52
de D% días hasta los determinados por la 7erencia" Este tipo de dep*sito tiene tasas de interés preferenciales
/=: ;>4=C3>/ -
lazo 0ijo 1 Ahorro Cash" L Modalidad de dep*sito a lazo 0ijo, que consiste en el pago adelantado de intereses por el periodo pactado sin riesgos, con plena seguridad y rentailidad garantizada"
-
lazo 0ijo 1 Clsico"L /istema de ahorro a largo plazo dirigido a personas naturales o jurídicas que uscan darle mayor rentailidad a sus ahorros, sin riesgos, con plena seguridad y rentailidad
garantizada"
El plazo mínimo de apertura es a D% días hasta los
determinados
por
la
gerencia"
5as tasas de interés se ajustan al plazo elegido -
lazo 0ijo 1lus Ahorro" L /istema de ahorro a largo plazo dirigido a personas naturales o jurídicas que uscan darle mayor rentailidad a su dinero"
>frecemos
tasas
de
interés
preferencial seg.n el monto de su dep*sito, sin riesgos, con plena seguridad y rentailidad garantizada" -
lan Ahorro rogramado" L Modalidad de ahorro mensual que permite elegir el monto y la fecha a depositar, ofrecemos una tasa de interés preferencial al cumplimiento del plazo con las condiciones pactadas pre+iamente y un incenti+o monetario por la puntualidad en los dep*sitos
mensuales
los
cuales
son
entregados al finalizar el plazo, su duraci*n desde 8 meses hasta $ a#os"
53
-
Ahorro am" L Modalidad de ahorro mensual que permite elegir el monto y la fecha a depositar, su duraci*n desde 8 meses hasta $ a#os"
>frecemos
una
tasa
de
interés
preferencial al cumplimiento del plazo con las condiciones pactadas pre+iamente, adems de acceder a un crédito inmediato por la puntualidad de sus dep*sitos (ara dep*sitos de un a#o a ms y pre+ia aproaci*n de las condiciones de calificaci*n del crédito -
4eposito lazo ara 0ondos 4e Xuilaci*n" L 4ep*sito a lazo 0ijo e!clusi+o para fondos de juilaci*nAltas tasas de interés, /eguridad, tu fondo se encuentra respaldado por el 0ondo /eguro de dep*sito (0/4), 0le!iilidad en el pago de intereses (al inicio, al final o de manera mensual), 3ranquilidad, acceso gratuito a Asistencia de /epelio y /eguro JAdulto /eguroK" Aplica para plazos iguales o mayores a &%F% días"
""&"D"
4E>/@3> C3/ Es la Compensaci*n por 3iempo de /er+icios, generados por los empleadores a fa+or de sus traajadores, por mandato legalI en donde 5a Caja est sujeta a las restricciones y eneficios que las leyes estipulan sore el particular"
/=: ;>4=C3> -
CTS C"#s$%&. - 4ep*sitos que por ley le corresponden a todo traajador como eneficio social por el tiempo de ser+icio rindado a una empresa, dicho dep*sito sir+e como fondo pre+isor en caso de cese del traajador
54
-
V'()*+* Atracti+as tasas de interés en el sistema financiero" Entrega gratuita de la tarjeta ;A@CA;4 G@/A (rimera +ez) Consulta de mo+imientos y saldos a tra+és de
nuestra
pgina
^e
OOO"cajahuancayo"com"pe 4ep*sitos cuiertos por el 0ondo de /eguro de 4ep*sitos que garantiza los ahorros de nuestros clientes hasta por /B" ','88"%% ;etiros ilimitados del disponile de acuerdo a 5ey en toda nuestra red de Agencias, ;ed de Cajas Municipales y Canales Electr*nicos a ni+el nacional" Cero comisiones, gastos y portes" ""$" ;>4=C3>/ 4E C;E4@3> ""$"&"
EM;E/A;@A5 roducto de crédito dise#ado especialmente para ti (persona natural o jurídica) y que tienen como principal fuente generadora de ingresos cualquier acti+idad de producci*n, comercio yBo ser+icios" El financiamiento otorgado por nuestra entidad lo puedes destinar para la adquisici*n de acti+os fijos (maquinaria, equipo, arreglo y compra de local comercial u otro de la misma naturaleza de in+ersi*n) yBo capital de traajo"
/=: ;>4=C3>/
55
5easing" L Es un contrato de arriendo a mediano plazo que permite a las personas naturales y jurídicas adquirir acti+os fijos para optimizar la administraci*n de sus flujos triutarios y financieros" Mediante esta modalidad crediticia 5a Caja (arrendador) adquiere ciertos ienes para darlos en arrendamiento (alquiler) al cliente (arrendatario), quien deer pagar cuotas por un plazo determinado, al final del cual tendr el derecho a ejercer una opci*n de compra a un +alor pre+iamente pactado" El 5easing permite al cliente la depreciaci*n acelerada de los acti+os ojeto del contrato logrando de esta manera eneficios triutarios para clientes comprendidos en el régimen especial y general" Agopecuario" L 4irigido a ti que te dedicas a cualquier acti+idad
agropecuaria
(agricultura,
ganadería,
piscicultura, crianza de animales menores, etc"), comercializaci*n y colaterales" −
− − −
0inanciamos instalaci*n y mantenimiento de culti+os" Compra de ganado +acuno" Crianza yBo engorde de animales menores" Compra 4e Maquinarias HB> Equipos"
Carta 0ianza" L Crédito indirecto dirigido a personas naturales o jurídicas, mediante el cual 5a Caja respalda las responsailidades u oligaciones de dichos
clientes
ante
terceros,
facilitando
su
participaci*n en licitaciones y contratos con la finalidad de apoyar en las necesidades de garantías ante instituciones (e!cepto las operaciones con otras instituciones financieras) Cedi Gip Empresa" L roducto dise#ado para personas naturales o jurídicas &%% formales triutariamente" Gentaja6
56
3e permite hacer crecer tu negocio
3asas de interés preferenciales
El monto de la cuota est en funci*n de tu capacidad de pago
romotos @nmuiliario" L roducto de Crédito dise#ado para el financiamiento de proyectos inmoiliarios de +i+iendas, locales comerciales, mi!tos y otros"
""$"$"
C>2/=M> roducto de créditos, dirigido a ti (persona natural) ya seas dependiente o independiente que percias ingresos fijos o estales
de
empleadores
p.licos
o
pri+ados"
Adicionalmente a traajadores informales que acrediten ingresos sustentales, así como aquellas personas que sean dependientes con remesas del e!tranjero"
/=: ;>4=C3> ersonales"
L
Modalidad dirigida a
personas
naturales, ya sean dependientes o independientes, que
percian
ingresos
fijos
o
estales
de
empleadores p.licos o pri+ados, adicionalmente a traajadores informales que sustenten ingresos" Gentajas6 -
En /oles o 4*lares" Monto del réstamo6 4e acuerdo a la capacidad de pago del cliente en funci*n a su flujo de ingresos mensuales"
-
-asta F meses de plazo
-
-asta D% días de plazo de gracia"
57
Credi Casa -aitacional" L Crédito dirigido a personas naturales dependientes o independientes con
necesidades
haitacionales
tales
como6
Construcci*n, ampliaci*n, mejoras, adecuaci*n y refacci*n de +i+iendas, cone!i*n de ser+icios o adquisici*n de terreno destinado a +i+ienda, montos a otorgar hasta /B" %,%%% 2ue+os /oles y hasta ' a#os para poder pagar lazo 0ijo" L roducto de crédito, dirigido a ti con capacidad de ahorro o afianzados por clientes que tengan esta modalidad de ahorro" Gentajas
/us dep*sitos a plazo fijo siguen ganando altos intereses"
5a aproaci*n y desemolso es inmediato"
Credi Xoyas" L Créditos dirigidos a personas naturales para curir sus necesidades financieras y que estn dispuestos a dejar como respaldo sus joyas y metales preciosos (oro yBo plata)" /olidarios" L Microcrédito dirigido a personas naturales (preferentemente de zonas rurales y urano
marginales)
dedicadas
a
acti+idades
econ*micas, cuyos ienes no son suficientes para respaldar o garantizar un préstamo, pero que tienen la posiilidad de unirse, constituyéndose cada uno de ellos como fiador (a+al) de otro en forma solidaria para garantizar el financiamiento" Credi;uedas. - Crédito dirigido a personas naturales o jurídicas para el financiamiento de la adquisici*n de unidades +ehiculares, maquinaria pesada y unidades menores"
""$"D"
C>2 0@2E/ 4E G@G@E24A
58
roducto de Crédito, destinado para ti que quieres6 Adquirir una casa o departamento Adquirir un terreno con fines de +i+ienda Construir, remodelar, refaccionar, ampliar tu casa" @nstalaci*n de ser+icios" − − − −
/=: ;>4=C3> Mi Gi+ienda" L El crédito es la moneda nacional, para el destino de compra de +i+ienda terminada o ien futuro, con plazo entre &% a $% a#os"
Credicasa -aitacional y comercial" J/e hace realidad un /ue#o6 Mi Casa ropiaK Modalidad de Crédito con fines de +i+ienda , destinado a ti que quieres 3echo propio"L Jara sus necesidades
de
@nmuele6Compra,
Construcci*n y MejorasK Modalidad de Crédito con fines de +i+ienda, destinado a t i que eres persona natural dependiente o independiente que quieres6 Adquirir +i+iendas terminadas" Construir tu +i+ienda en tu terreno" Mejorar tu +i+ienda − − −
"'"
E/3;A3E7@A/ "'"&" @20>;MA3@C> 5os @nfomticos son terminales computarizados uicados en la ;ed de Agencias de 5a Caja a tra+és de los cuales se pueden realizar di+ersas operaciones en línea" Est dirigido a personas naturales, clientes de 5a Caja que cuenten con su 3arjeta ;apicard o 3arjeta de 4éito ;apicard Chip y cla+e de acceso"
>E;AC@>2E/6
59
Consultas e impresi*n de saldos de productos de
−
ahorros, plazo fijo, C3/ de cuentas indi+iduales yBo solidarias" Consulta de primera cuota pendiente y cuotas en
−
mora" 3ransferencias entre cuentas de ahorros (propias y a
−
terceros)" −
ago de cuota de crédito (propias y de terceros)"
−
Consulta de tasas de ahorros, plazo fijo y C3/"
−
/imulador de ahorros y créditos"
−
/olicitud de créditos y consulta de su situaci*n"
−
Consulta de datos del analista"
"'"$" CAXA G@;3=A5 Caja Girtual es un ser+icio ^e, a tra+és del cual puede realizar di+ersas operaciones en línea desde cualquier C que tenga acceso a @nternet y uicada en cualquier lugar del mundo" Est dirigido a personas naturales, clentes de la caja que cuenten con su tarjeta" A personas jurídicas clientes de la caja que cueten con su 3arjeta Girtual y cla+e"
>E;AC@>2E/ −
−
Aperturas de cuentas a lazo 0ijo" Consultas e impresi*n de saldos de productos de ahorros, plazo fijo, C3/ de cuentas indi+iduales yBo solidarias
−
Consulta de primera cuota pendiente y cuotas en mora"
60
−
3ransferencias entre cuentas de ahorros (propias y a terceros)"
−
ago de cuota de crédito (propias y de terceros)"
−
Consulta de tasas de ahorros, plazo fijo y C3/"
−
/imulador de ahorros y créditos"
−
/olicitud de créditos y consulta de su situaci*n"
−
Consulta de datos del analista"
−
:loqueo de tarjetas"
.,.!. CAJERO AUTOMTIC 5os cajeros automticos conocidos tamién como A3Ms(Automated 3eller Machine) son dispositi+os electr*nico uicados a ni+el nacional e internacional usado sicamente para e!traer dinero" Cajero automticos puestos a disposici*n6Cajeros Automticos de la ;ed 7loal 2et, Cajeros Automticos afiliados a G@/A
-
>E;AC@>2E/ Cajeros AutomticosL 4ispensador de :illetes ;etiros en efecti+o de los dep*sitos de ahorros y C3/ +inculados a la tarjeta
o
Consulta de saldos de los dep*sitos de ahorros y C3/ +inculadas a la tarjeta"
o
Camio de cla+e de acceso (s*lo en Cajeros Automticos de la ;ed 7loal 2et)"
o
-
Cajeros Automticos 4ispensador de Monedas o
;etiros en efecti+o de los dep*sitos de ahorros y C3/ +inculados a la tarjeta
"'"" C>M;A/ G@/A
61
/on
dispositi+os
electr*nicos
instalados
en
estalecimientos
comerciales que permiten realizar compras o pago de ser+icios, agilizando las operaciones monetarias y ofreciendo seguridad" Est dirigido a personas naturales, clientes dela caja que cuentan con sus tarjetas de 4éito ;apicard G@/A
>E;AC@>2E/ Afectaci*n de las cuentas +inculadas por las compras y pagos de ser+icios en los estalecimientos afiliados a G@/A" 5a afectaci*n se realiza a la cuenta que presente saldo disponile y cura el monto total de la operaci*n" /i el monto total de la operaci*n es de una moneda diferente al de la cuenta que presenta saldo, el sistema informtico realiza la respecti+a compra +enta de moneda"
"'"'" CAXE;> C>;;E/>2/A5 /on operadores de ser+icios constituidos por personas naturales o jurídicas que funcionan en estalecimientos propios o de terceros, que conforme a un acuerdo contractual estn facultados para realizar determinadas operaciones financieras, ajo responsailidad de 5a Caja" A Clientes y =suarios de 5a Caja que desean realizar una transacci*n financiera en moneda nacional" Coranza de créditos" \uedan e!cluidos6 Créditos con garantía de joyas y metales de oro, cancelaciones anticipadas y créditos judiciales o castigados"
"'"8" CMAC M>G@5 Es un ser+icio a tra+és del cual los Clientes de 5a Caja pueden otener determinada informaci*n yBo realizar operaciones en línea y tiempo real desde cualquier teléfono celular Claro o Mo+istar" ara realizar operaciones a tra+és de CMAC M*+il no se requiere tener saldo ni acceso a internet" Aplica para teléfonos celulares prepago o postLpago pre+iamente afiliados" CMAC M*+il cuenta con una tecnología segura y
62
amigale, su acceso se realiza marcando el n.mero corto _$$$` para celulares Mo+istar y _$D$` para celulares Claro e ingresando la cla+e secreta" 3odas las operaciones realizadas a tra+és de este canal son confirmadas a tra+és de mensajes de te!to"
>E;AC@>2E/ •
A->;;> 3ransferencias entre cuentas de ahorros propias y a terceros" 5as cuentas de Ahorros propias hailitadas para la +inculaci*n son Ahorro Corriente, /ueldo Efecti+o, Ahorro con Vrdenes de ago y C3/" 5as cuentas de Ahorros terceros (persona natural yBo jurídica) hailitadas para la +inculaci*n son6 Ahorro Corriente, Ahorro con Vrdenes de ago y Cuenta 0uturo -
Consulta de saldos de cuentas propias +inculadas al ser+icio"
-
Consulta de mo+imientos de cuentas propias +inculadas al ser+icio (tres .ltimos mo+imientos)"
•
4EC;E4@3> ago de cuota de créditos propios y de terceros de cuentas +inculadas al ser+icio" \uedan e!cluidos los créditos con garantía de joyas y metales de oro, carta fianza, leasing, cancelaciones anticipadas prepagos y créditos judiciales o castigados" L Consulta de 3ipo de Camio" L ;ecargas Girtuales" L Consulta de primera cuota pendiente yBo el total de cuotas en mora de cuentas +inculadas al ser+icio
63
•
@M>;3A23E 5as transferencias y pagos de créditos realizados a tra+és de CMAC M*+il, se realizarn haciendo uso de seud*nimos de las cuentas +inculadas, para ello se dee +erificar la Cartilla de Afiliaci*n"
"'"9" A3E2C@>2 A5 C5@E23E "'"9"&"
E/3@MA4>/ C5@E23E/6 Conforme a lo estalecido en el C*digo de rotecci*n de 4efensa del Consumidor, Caja -uancayo cuenta con un 5iro de ;eclamaciones Girtual a tu disposici*n en todas nuestras agencias a ni+el nacional" /olicítalo para registrar una queja o un reclamo" R'%"*&: Comunicaci*n que presenta un usuario a tra+és de los diferentes canales de atenci*n disponiles en la entidad super+isada, e!presando su insatisfacci*n con el ser+icio yBo producto reciido o manifestando la presunta afectaci*n de su legítimo interés" Adicionalmente, deer considerarse reclamo a toda reiteraci*n que se origina a consecuencia de la disconformidad del usuario respecto a la respuesta emitida por la empresa super+isada, o por la demora,
en la atenci*n de la solicitud, consulta o reclamo" C&(s/")*: etici*n de un usuario para que se le proporcione
determinada
informaci*n
ante
una
situaci*n de incertidumre, desconocimiento o duda relacionada a la operaci*n, producto o ser+icio
ofrecido o contratado con la empresa super+isada" S/0''(%$*: ropuesta de una idea para que se tenga en consideraci*n para la mejora de nuestro ser+icio, petici*n, insinuaci*n o proposici*n de una idea"
..
>/@C@>2AM@E23>6 "8"&" CMAC -=A2CAH>
64
5a ;ed de Agencias de Caja -uancayo ha continuado e!pandiéndose, siendo así que durante el periodo $%&' inaugur* $F nue+as oficinas, culminando al cierre del a#o con un total de &%% >ficinas, compuestas por F Agencias, %& >ficina Especial en Con+enio con el :anco de la 2aci*n y %& >ficina rincipal, las cuales se encuentran distriuidas en diez (&) regiones del país" ;E/E2C@A E2 & ;E7@>2E/ L %& >ficina rincipal L %& Con+enio con el :anco de la 2aci*n L F Agencias
65
..2. E+olucion de las colocaciones por CMACs
5as Colocaciones totales del /istema de Cajas Municipales a diciemre $%&' alcanzaron un saldo de /B &,8' millones, monto mayor en /B &,$'9 millones ("D') respecto a similar mes del a#o $%&"
66
A diciemre $%&', del saldo total de créditos otorgados por las Cajas Municipales, $&"8 (/B D,$$9 millones) lo concentr* CMAC Arequipa, el &D"' (/B $,%'% millones) CMAC iura, el &D"' (/B &,F millones) CMAC /ullana, el &D"& (/B &,9% millones) CMAC -uancayo, el &&"8' (/B &,9&$ millones) CMAC Cusco, el "$' (/B &,D' millones) CMAC 3rujillo y el &8"$ restante lo comparten CMAC @ca (/B 88F millones), CMAC 3acna (/B 8$$ millones), CMC 5ima (/B & millones), CMAC Maynas (/BDD&
millones), CMAC aita (/B &89 millones) y CMAC del /anta (/B &'9millones)"
67
68
69
70
71
72
"8"D" "8"D" articipa articipaci*n ci*n en en el merca mercado do microfi microfinan nanciero ciero
73
(A ni+el de la ona de @nfluencia de CMAC -uancayo) articipaci*n de Mercado en Colocaciones En diciemre del $%&', Caja -uancayo e!ti e!tien ende de sus sus ser+ ser+ic icio ioss y prod produc ucto toss fina financ ncie iero ross alre alrede dedo dorr de & departamentos del país (Ayacucho, Cusco, -uanca+elica, -unuco, @ca, @ca, Xuní Xunín, n, 5ima 5ima,, asc asco, o, /an /an Martí Martín, n, =cay =cayal ali,i, uno uno,, Arequ requip ipa, a, Apurímac y Ancash), Ancash), como resultado de un lan de E!pansi*n sostenido y s*lido" El /istema Microfinanciero de la zona de influencia mencionada mencionada reporta un saldo de colocaciones ascendente a /B $,&$ millones, al cierre del $%&', cifra superior en 9"D& (/B &,8 millones) a lo registrado en similar mes del a#o anterior (/B $$,F millones), siendo la participaci*n de Caja"
74
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"8"" ;esultados de 7esti*n6
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Al cierre del periodo $%&' Caja -uancayo ratifica su posici*n como uno de los líderes en el /istema de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, sosteniendo ni+eles de eficiencia, sol+encia y sosteniilidad financiera *ptimos, teniendo como factor cla+e una adecuada gesti*n del talento humano"
Con el ojeti+o de otener la confianza de los clientes y satisfacer sus necesidades, Caja -uancayo se inspira en la propuesta de contar con productos acorde a sus necesidades, con procesos simples y acompa#amiento permanente, enmarcado en un ser+icio con rapidez y uen trato"
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Captaciones6
Jroducto de la confianza de los depositantes por la solidez que tiene nuestra entidad en el mercado microfinanciero, nuestra instituci*n cerr* el periodo $%&' con un saldo de /B" &,'$9,%$ mil, superior en /B" $D%,&' mil respecto a similar periodo del $%&K"
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