Managementul Firmei

CAPITOLUL 1. - OBIECTUL DE STUDIU  1.1 Definirea managementului 1.2 1.2 Subi Su biec ectu tul, l, obi obiec ectu tull şi con conţi ţinu nutu tull mana manage geme ment ntul ului ui CAPITOLUL 2. - PROCESUL DE MANAGEMENT  2.1 Procesul de management – Conţinut, tipuri de management 2.2 Funcţiile procesului procesului de de management management 2.2.1. Funcţia de previziune 2.2.2. Funcţia de organizare 2.2.3. Funcţia de coordonare 2.2.4. Funcţia de antrenare 2.2.5. Funcţia de control – evaluare 2.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului 2.3 Teste grilă CAPITOLUL 3. – EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI MANAGEMEN TULUI CA ŞTIINŢĂ  3.1 Istoricul managementului 3.2 Princi Principal palele ele şcoli şcoli de de mana managem gement ent;; repr reprez ezent entanţ anţi,i, caract caracteri eristi stici, ci, contri contribuţ buţii ii 3.3 Managementul ro românesc 3.4 3.4 Tendi endinţ nţee în teor teoria ia man managem agemeentulu tuluii CAPITOLUL 4 - FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC  4.1 4.1 Firm Firmaa şi şi îînntre treprin prinzzător ătorii ii 4.1.1. 4.1.1. Concep Conceptul tul de firmă firmă şi între întrepri prinză nzător  tor  4.1.2. 4.1.2. Mediul Mediul ambia ambiant nt al firmei firmei 4.1. 4.1.3. 3. Tipol ipolog ogia ia firm firmel elor  or  4.1.4. 4.1.4. Întrep Întreprin rinder derile ile mici mici şi şi mijloc mijlocii ii 4.2 Firma rma în evoluţie 4.2.1. Creşterea firmei 4.2.2. Asocierea Asocierea şi regruparea firmelor  4.2.3. Grupul de firme – rezultat al procesului de concentrare 4.3 4.3 Rela Relaţi ţiil ilee firm firmeei cu cli lieenţii nţii CAPITOLUL 5 - MANAGERII  5.1 Definirea managerului 5.2 Stiluri de management 5.2.1 Stiluri de management – Conţinut, factori de influenţă 5.2.2 5.2.2 Sistem Sistemee de carac caracter teriza izare re a stiluri stilurilor lor de mana managem gemen entt 5.3 Teste grilă

6.3 Procesul decizional în firmă 6.3.1. Decizia şi elementele sale 6.3.2. Tipologia deciziilor 

1

CAPITOLUL 1 OBIECTUL DE STUDIU

1.1.DEFINIREA MANAGEMENTULUI  Managementul, ca ştiinţă s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale, prin eforturile susţinute de un număr mare de specialişti din întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc între ele. Managerii nord-americani, răspândesc definiţiile de ordin pragmatic, de pe  poziţia managerului. Alte abordări, tratează managementul ca ştiinţă. Din examinarea părerilor diferite, rezultă conţinutul sensibil atribuit ştiinţei manage managemen mentul tului, ui, fiecar fiecaree specia specialis listt având având în vedere vedere doar doar unele unele elemen elemente te care care constituie obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros ri guros specificul său. După opinia noastră, managementul firmelor , rezidă în studierea proceselor  şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederera descoperirii legităţilor şi  principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competivităţii. 1 Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management. Ca urmare a studiului se descoperă principiile, legităţile şi alte alt e elemente care explică conţinutul şi dinamica managementului. Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său şi ale ale comp compon onen ente telo lorr sale sale majo majore re.. Elem Elemen ente tele le meto metodo dolo logi gice ce ale ale ştii ştiinţ nţei ei mana manage geme ment ntul ului ui repr reprez ezin intă tă inst instru rume ment ntar arul ul pus pus la disp dispoz oziţ iţia ia mana manage geri rilo lorr şi a colaboratorilor acestora acestora pentru a eficientiza activităţile firmei. Managementul este un proces proces conştient de coordonare a acţiunilor acţiunilor individuale şi de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil  pentru o mare parte a societăţii. Deci, în accepţia generală, managementul se desfăşoară în cadrul unei firme care reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale, orientate spre realizarea unor obiective şi în care relaţiile dintre persoane şi funcţii se realizează potrivit unui anumit tip de structură. 1

Nicolescu O., Verboncu Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

2

De fapt tot ceea ce contribuie la pregătirea omului modern pentru a face faţă condiţiilor de muncă şi de viaţă din ce în ce mai exigente şi în continuă schimbare este management. Iată deci, managementul alături de cele două componente ale esenţei manageriale, exigenţă şi schimbare, în amploarea şi factura conţinutului impuse de  prezent. Dacă s-ar încerca să se facă o paralelă între ceea ce se înţelege ărin conducere ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic şi management, care răspunde mai degrabă unor cerinţe raţionale ale căror origini se află în autoritatea autentică, s-ar constata că opera managerială a reclădit în conştiinţa noastră, fără să urmărească urmărească acest lucru, ideea simplă că omul s-a născut născut liber. liber. Aşa se face că ne-am trezit cu o adevărată revoluţie, prin care vârfuri de piramidă au coborât la bază fără a se „prăbuşi” ierarhiile, iar comunicarea informaţional–decizională părăsind verticala se face din ce în ce mai mult pe orizontală, în structuri noi matriceale cu noduri de autoritate apărute atât din dorinţa executivului cât şi a operaţionalului şi aceasta în folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea şi menţinerea unei atmosfere de cooperare propice valorificării în cel mai bun mod a propriilor competenţe. 2 În acest conglomerat de şefi şi subordonaţi care comunică amical, distrugând împreună mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care conduceau către un vârf ce concentra putere şi tensiuni, se produc astăzi valorile materiale şi spirituale, cu  pierderi minime. Aceasta nu înseamnă că a dispărut elita conducerii şi că păşim calm către anarhie. Nu, asistăm doar la o nouă formă de comunicare , cea relaţională, bazată pe aptitudini pentru relaţii umane. Această formă după ce şi-a asigurat supremaţia în sfera producţiei a străpuns până şi carapacea marketingului, înlocuind concurenţa dură, bazată pe legea învingătorilor şi a învinşilor, cu concurenţa relaţiilor albe, întreţinută prin înţelegere reciprocă, în contextul jocului cu suma nenulă. Se împarte astfel, în mod loial şi pierderea şi câştigul.  Numai în acest mod poate fi realizat scopul managementului de a coordona activi activităţ tăţile ile indivi individua duale le sau de grup, grup, în vedere vedereaa măriri măririii profit profituri urilor lor,, a reduce reducerii rii   pierd pierderi erilor lor şi a îmbună îmbunătăţ tăţiri iriii calită calităţii ţii bunuri bunurilor lor şi servic serviciilo iilorr, avanta avantaje je de care care  beneficiază întreaga societate, direct sau indirect. Calitatea managementului managementului reprezintă un factor major care determină succesul

sau eşecul oricărei firme. Talentul şi fermitatea managerilor, capacitatea lor de a 2

Dijmăresu I. „Bazele managementului”, Strategic Management Group, Bucureşti, 1998

3

reacţiona la schimbări şi de a-şi adapta destinele la bine şi la rău, constituie, în final, esenţa succesului managerial, exprimat prin calitate şi productivitate. Calitatea Calitatea domină total sfera serviciilor serviciilor şi parţial parţial pe cea a producţiei, producţiei, pe când   pro produ duct ctiv ivita itate teaa a fost fost şi va fi una una din din maril marilee dezi dezide dera rate te ale ale mana manage geme ment ntul ului ui  producţiei. În evaluarea performanţei procesului de producere a bunurilor şi serviciilor,  productivitatea se plasează mereu la răspântia dintre economic şi social. Chiar şi în firmele care prosperă vizibil pe termen lung, datorită complexităţii conjuncturale, îmbună îmbunătăţ tăţire ireaa comple complexit xităţi ăţiii muncii muncii rămân rămânee o ţin ţintă tă care care trebui trebuiee atinsă atinsă neapăr neapărat. at. Provocările curente legate de realizarea acestui ţel se focalizează, într-un mod aproape firesc, asupra managerului, persoana ale cărei acţiuni pot conduce deopotrivă la succesul sau insuccesul firmei. Viaţa firmelor se schimbă însă cu o viteză mare, context în care managerii se străduiesc să reziste. Pentru aceasta ei îşi sacrifică realmente viaţa personală, confundându-şi interesele proprii cu cele ale firmei. Peste 60 % dintre manageri îşi dedică mai mult de 12 ore pentru activitatea managerială şi aceasta aceasta în condiţiile condiţiile în care majoritatea majoritatea deciziilor deciziilor sunt pegătite pegătite în liniştea liniştea weekendweekendurilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menţine  pe linia de plutire în acest mediu veşnic schimbător. schimbător. Cu toate toate aceste acestea, a, în mod parado paradoxal xal,, manage managerul rul modern modern practic practicăă un stil stil managerial energic, liber, cu interese şi idei largi, părăsind sfera specializării limitate. Succesul managerial se obţine rezolvând problemele ridicate de o lume imprevizibilă,  prin utilizarea unor combinaţii raţionale ale vechilor principii aplicate în condiţii noi, cu metode şi instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile conflictele cu procedeele de acţiune tradiţionale. Cerinţa de creştere a productivităţiiva domina, fără îndoială şi perspectiva actualului deceniu, idee la care s-au aliat atât managerii cât şi executanţii aşa încât, în viito viitorr, esen esenţa ţa munc muncii ii mana manage geru rulu luii va cons consta ta în iden identi tific ficar area ea şi înde îndepă părta rtare reaa obstacolelor din calea realizării productivităţii. Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea omului în centrul investigaţiei, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este intergrat.

4

  Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată, cunoscută şi  importantă a ştiinţei managementului  – în condiţiile economiei de piaţă. Această realitate poate fi explicată prin două cauze: 

firma firma este este agen agentu tull econ econom omic ic de bază bază al fiec fiecăr ărei ei econ econom omii, ii, prin princi cipa palu lull generator de valoare şi de valoare de întrebuinţare;



  pri prime mele le cris crista tali liză zări ri ale ale ştii ştiinţ nţei ei mana manage geme ment ntul ului ui au avut avut ca obie obiect ct întreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovării pe  planul teoriei şi practicii managementului.  prezintă un dublu caracter:  Managementul firmei  prezintă - disc discip iplin linăă econ econom omic icăă de sint sintez eză; ă; - cara caract cter er mult multid idis isci cipl plin inar ar.. Caracterul său economic , decurge din: •

menirea sa ( creşterea eficienţei economice);

•

optica economică în care abordează problemele;

•

 ponderea apreciabilă pe care o au conceptele şi metodele, în cadrul său;

•

natura economică a firmelor asupra cărora se exercită.

Este o  ştiinţă economică de sinteză deoarece preia de la alte discipline din dome domeni niu: u: econ econom omie ie poli politic tică, ă, anal analiz izăă econ econom omic ică, ă, orga organi niza zare re,, marke marketin ting, g, aprovizionare, finanţe, o serie de categorii economice şi metode.

Caracterul multidisciplinar  al managementul firmei în cadrul său are o serie de categorii şi metode sociologice , matematice, psihologice, statistice şi   jurid juridice ice folosi folosindu ndu-le -le înt într-o r-o manier manierăă specif specifică ică,, reflec reflectar taree a partic particula ularită rităţil ţilor  or  relaţiilor de management. 1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI  MANAGEMENTULUI  Managerul – subiect al managementului Într-o firmă managerul este persoana responsabilă de performanţa muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale (ca de exemplu: tehnologie, materii prime, facilităţi şi bani) pentru a produce bunuri şi servicii.

5

Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă,   prin utilizarea resurselor umane şi materiale, deci de a face să meargă bine lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice tip sau mărime. Şcoli, spitale, agenţii guvernamentale, mici afaceri de vânzare cu amănuntul, mari corporaţii şi hoteluri au manageri care au aceeaşi ţintă generală: îmbunătăţirea performanţei firmei. Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importanţi  pentru că ei sesizează dacă instituţiile noastre sociale ne servesc bine sau dacă ne irosesc talentele şi resursele. Este timpul să îndepărtăm folclorul despre munca mana manage geria rială lă şi să o stud studiem iem în mod mod real realis ist, t, numa numaii aşa aşa pute putem m înce începe pe să-i să-i îmbunătăţim semnificativ performanţa. Regulile jocului se schimbă continuu. Noii manageri au privirile aţintite către un viitor excitant şi imprevizibil ce va fi plin atât de riscuri, cât şi de  posibilităţi. Difere Diferenţe nţele le dintre dintre manage managerii rii tineri, tineri, energ energici ici şi predec predeces esori oriii săi impun impun câteva caracteristici – de exemplu, flexibilitate şi disponibilitate pentru schimbarea   profesiei – care nu erau obişnuite cu câţiva ani înainte. Noii manageri sunt strălucitori, de diferite etnii şi foarte harnici, nu sunt împotriva riscurilor şi nici  prea răbdători, ei vor să-şi controleze propriul destin, fără prea mare grijă pentru securitatea serviciului lor. Puşi faţă în faţă cu obiectivul major al îmbunătăţirii productivităţii, noii manageri înţeleg că sunt necesare abordări noi. Fiind încurajaţi de către specialişti şi experţi, ei folosesc mai multe piste inteligente decât bugete de mâna întăi. Tot mai multe firme îndepărtează managerii care nu pot depăşi limita inferioară, pentru că managementul înseamnă deja valoare adăugată. Auzind despre unele însuşiri ce se cer managerilor de astăzi, probabil că v-aţi pus întrebarea: la ce se rezumă aceste cerinţe ? În ciuda lipsei lor de experienţă, noii veniţi în management sunt adesea capabili să vadă cu mai multă uşurinţă ingredientele succesului. Iată câteva dintre acestea, oferite de către N.B. Atwa Atwate terr Jr. Jr. de la corp corpor oraţ aţia ia Gene Genera rall Mill Mills, s, în timp timpul ul unei unei conf confer erin inţe ţe la Universitatea Stanford:

6



 Inteligenţă: „Nu trebuie să fiţi un geniu, dar... problemele cu care ne confruntăm sunt îngrozitor de complexe şi este o mobilizare serioasă a capacităţii intelectuale pentru a le analiza eficient”.



Capacitatea de decizie : „Există oameni care văd multe feţe ale unei  probleme şi nu reuşesc niciodată să ajungă la o concluzie. Trebuie să ştiţi ce fel de factori să luaţi în considerare, când să vă opriţi şi când să luaţi o decizie”.



 Abilitatea de a stăpâni discuţiile contradictorii : „... capacitatea de a aduc aducee elem elemen ente te utile utile într într-o -o disc discuţ uţie ie purt purtat atăă chia chiarr în cadr cadrul ul unor  unor  circumstanţe dificile...persoana care fuge de dialogul constructiv şi care nu acceptă critica personală, simţindu-se jignită, nu va fi niciodată un  bun manager”.



Capacitatea intelectuală şi gândire conceptuală : „Puteţi să analizaţi o situaţie complexă şi să adoptaţi decizia corectă ? Dvs. trebuie să fiţi capabil să dezvoltaţi şi să vedeţi clar un singur mare tablou construit dintr-o serie întreagă de fapte ambigue şi divergente”.



O toleranţă mare pentru stres : „Ziua trece aproape în întregime cu confruntări legate de dificultăţi şi contradicţii...”



Un înalt nivel energetic şi o bună condiţie fizică .”...sunt, de asemenea, esenţiale pentru reuşita managerială”.

Firma – obiect al managementului Definită formal, firma este o organizaţie, deci o colectivitate de oameni care muncesc împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun. Între posibilităţile marilor firme, micilor firme, firmelor internaţionale şi ale firmelor nonprofitabile există diferenţe, dar fiecare dintre acestea reprezintă locuri de muncă pentru manageri. Oricare ar fi ţinta unei cariere manageriale, importanţa dezvoltării şi utilizării cu succes a capacităţilor cerute unui manager  rămâne primordială.

Firmele mari .Urmărind profitul, acestea includ concerne de fabricaţie a unor bunuri de consum şi firme de servicii ca: bănci, hoteluri şi reţele de restau restauran rante, te, lin linii ii aerien aeriene, e, compan companii ii de închir închiriat iat maşini maşini,, asigur asigurări ări ş.a. ş.a. Luaţi Luaţi

7

individual sau în grup, aceşti giganţi ai lumii afacerilor pot juca un rol important în societate numai dacă managementul acestora este de calitate.

Firmele mici . Acetea funcţionează în cele mai multe domenii de producţie şi de servicii şi ca şi marile afaceri, stau la baza economiei. În SUA peste 97% dintre afaceri sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprietăţi exclusive, asociaţii comerciale, activităţi ale specialiştilor individuali, diverse operaţii parttime şi corporaţii. Asemenea mici afaceri folosesc în jur de 50% din muncitorii nefermieri americani, furnizează circa 40% din produsul naţional brut şi oferă  peste 80% din noile locuri de muncă create în sectorul privat. Firme internaţionale. Multe firme mari şi mici funcţionează la scară mondială, făcând afaceri în mai multe ţări. Pentru micile afaceri, diversitatea activităţilor de import-export furnizează posibilităţi comerciale atractive. În toate cazurile, provocările manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate când sunt  plasate în mediul complex al diferitelor culturi, în sisteme politice şi condiţii econ econom omic icee dife diferi rite te.. Astă Astăzi zi econ econom omii iile le celo celorr mai mai mult multee ţări ţări se dezv dezvol oltă tă interdependent iar rolul managementului internaţional este decisiv. decisiv. Firme nonfrofitabile. Spitalele, şcolile universităţile, muzeele şi centrele civile sunt firme care nu aduc profit. Împreună cu agenţiile guvernamentale la nivel local sau naţional ele includ foarte diversificatul şi imporatantul sector public al econ econom omie iei. i. O firm firmăă nonp nonpro rofi fita tabi bilă lă este este scut scutit ităă de im impo pozi zitt de cătr cătree reglementările guvernamentale. Dar, deşi aceste firme nu urmăresc obţinerea unui   profit, cum fac partenerii lor comerciali, nu înseamnă că ele nu au aceleaşi  probleme manageriale în efortul pe care îl fac pentru a aservi societatea. Ofirmă are un scop comun tuturor angajaţilor, o diviziune a muncii şi o ierarhie a autorităţii caracteristice în care activează managerii. Conţinutul managementului Deşi este greu de definit conţinutul conţinutul manageme managementulu ntuluii se poate spune că el vizează toate laturile activităţii umane, iar urmărirea realizării scopului firmei, diviziunea raţională a muncii şi gestiunea ierarhiei autorităţii rămân domeniile de  bază ale activităţii manageriale.

 Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienţilor săi.

8

  Diviziunea muncii  reprezintă procesul de separare al unei activităţi în componente distincte şi de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de către indivizi şi/sau grupuri de specialişti. Rezultatul final al activităţii depuse de fiecare participant pentru îndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi atingerea/realizarea scopului firmei.   Ierarhia autorităţii . Coordonarea componentelor activităţii definite prin diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizează de către manageri prin autoritatea formală a acestora.  Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a repartiza sarcini şi de a dirija activitatea altor persoane în vederea prestării unei munci relevante pentru scopul firmei. Când un manager uzează de autoritate, în relaţiile lui cu subordonaţii apare responsabilitatea ce reprezintă o replică dată autorităţii şi este cerinţa ca subordonaţii să răspundă în faţa managerului de îndeplinirea sarcinilor. sarcinilor. Uzual, într -o firmă existând mai multe funcţii manageriale, este necesară iera ierarh rhiz izar area ea aces acesto tora ra potri potrivi vitt mărim mărimii ii auto autorit rităţ ăţii ii fiecă fiecăre reia ia.. Într Într-o -o iera ierarh rhie ie,, conducătorul firmei se situează pe cel mai înalt nivel al autorităţii formale. Într-un cons consili iliuu de admi admini nist stra raţie ţie,, iera ierarh rhia ia auto autorit rităţ ăţii ii este este următ următoa oare rea: a: preş preşed edin inte te,, vicepreşedinte, manageri etc. Autoritatea este prezentă în conducerea tuturor firmelor, având natura fundamental aceeaşi, deşi variaţia în proporţii sau în grad poate înregistra mărimi considerabile. De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printre care: autoritatea tradiţională, autoritatea comportamentală, autoritatea funcţională, autoritatea integrată, autoritatea relaţiilor orizontale.   Autoritatea tradiţională  se defineşte ca fiind dreptul de a comanda şi  puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, defineşte două elemente esenţiale: dreptul de a comanda ca ordinele date să fir esenţiale şi puterea de a impune executarea lor.  Autoritatea  Autoritatea comportamentală  comportamentală  este caracterul unei comunicări sau ordin în virtutea căruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acestei definiţii numai persoanele cărora li se adresează un ordin stabilesc dacă acesta are sau nu autoritate. Deci, în această viziune, adevărata sursă de putere nu este superiorul, ci subordonatul şi aceasta pentru că un om poate exercita doar puterea  pe care alţi oameni sunt dispuşi să i-o îngăduie. 9

  Autoritatea Autoritatea funcţională  funcţională  este cea care încearcă să coreleze acţiunea cu

factorul timp, pecizând că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raţionale a autorităţii care nu depăşeşte cadrul şi durata acţiunii. Autoritatea funcţională este o componentă a procesului de muncă ce o generează şi o întreţine făcând-o să înceteze odată cu propriul sfârşit.  Autoritatea  Autoritatea integrată  integrată  are la bază libertatea de a acţiona sau libertatea de a

executa, exprimate prin două elemete esenţiale şi anume, încuviinţare şi aptitudine care înlocuiesc elementele de „drept” şi „putere” enunţate de şcolile anterioare. Sursa de bază a acestui gen de autoritate este însăşi măsura în care managerul are  predispoziţie pentru a-şi asuma responsabilităţi atât pentru rezultatele obţinute cât şi pentru metodele utilizate în vederea dobândirii acestora. este genul genul,, de autori autoritat tatee genera generată tă de   Autoritatea Autoritatea relaţiilor relaţiilor orizontale orizontale este comunicarea în structurile matriceale unde ierarhiile există doar în măsura în care exis există tă recu recuno noaş aşte tere reaa unic unicul ului ui lanţ lanţ care care leag leagăă exec execut utan antu tull de şef şef şi anum anumee competenţa profesională şi aptitudinile pentru relaţiile umane. Această autoritate se bazează, în principal, pe o anume charismă şi pe cunoştinţe profesionale. Este genul de autoritate care concentrează puterea unor valori autentice şi ia naştere în nodu noduril rilee de auto autori rita tate te ale ale stru struct ctur urii ii matr matric icea eale le,, în plan planul ul conc concur uren enţia ţiall al compe competen tenţei ţei dintre dintre speci speciali alistu stull marelu mareluii proiec proiectt şi ierarh ierarhicu icull tradiţ tradiţion ional; al; ea se recu recuno noaş aşte te fie fie prin prin înlo înlocu cuir irea ea ulti ultimu mulu luii cu prim primul ul,, fie fie prin prin menţ menţin iner erea ea specialistului şi la proiectul următor.

CAPITOLUL 2 PROCESUL DE MANAGEMENT

2.1 PROCESUL DE MANAGEMENT – CONŢINUT, TIPURI DE MANAGEMENT  Procesele de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv în înteprindere se pot diviza în: procese de execuţie şi procese de management. fi e că  Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermendiul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de

1

muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor  de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. spre deose deosebir biree de proce procesel selee de execuţ execuţie, ie,   Procesele Procesele de manageme management, nt, spre constau în aceea că o parte a elemetului uman (o minoritate) acţionează asupra celeilalte părţi (a majorităţii), în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate şi realizării obiectivelor întreprinderii. Mai concret, concret, proce constă în ansamblul ansamblul procesul sul de manage managemen mentt în firmă firmă constă faze fazelo lorr, în proc proces esel elee prin prin care care se dete determ rmin inăă obie obiect ctiv ivel elee aces acestu tuia ia şi ale ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi coordonează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îmdeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii. 3 În cadr cadrul ul proc proces esel elor or de mana manage geme ment nt sunt sunt cons consem emna nate te mai mai mult multee componente denumite funcţii sau atribute: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea. Anamblul funcţiilor (atributelor) procesului de management iî conferă un conţinut tipic care se exercită în toate sistemele social-economice. Procesul tipic de management, în modul în care sunt concepute şi exercitate funcţiile sale, se realizează în trei faze. Faza previzională se realizează prin preponderenţa funcţiei de previziune dar şi exercitarea exercitarea într-o într-o măsură mai mică sau mai mare a celorlalte celorlalte funcţii ale  procesului de management. Această fază este axată pe anticiparea de modalităţi, metode metode,, soluţii soluţii organ organiza izatori torice ce,, motiva motivaţio ţional nalee şi de evalua evaluare, re, cores corespun punză zător  tor  evol evoluţ uţie ieii pred predet eter ermi mina nate te a într întrep eprin rinde derii rii resp respec ectiv tive. e. Faze Fazeii prev previz izio iona nale le îi corespunde managementul de tip anticipativ şi se concentrează asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice şi tactice. Faza de operaţionalizare se caracterizează prin preponderenţa funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor  cuprin cuprinse se în planur planurile ile şi progra programe mele le înt întrep reprin rinder derii. ii. Aceste Acesteii faze faze îi coresp corespund undee managementul operativ în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie. Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor denumită şi faza finală se caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de control-evaluare asupra 3

Nicolescu O., Verboncu Verboncu I. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

1

obiectivel obiectivelor or şi criteriilor criteriilor stabilite stabilite în faza previzională. previzională. Fazei finale îi corespund corespundee

managementul postoperativ şin are un puternic carcter constatativ. Această fază încheie un proces de management, ptrgătind totodată condiţiile unui nou proces. Între cele trei faze faze ale managementului managementului există există o strânsă strânsă interdependenţă, interdependenţă, aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere. De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile   proceselor de management sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell, Jame Jamess Dean Dean.. Haro Harold ld Parn Parnes es îl abor aborde deaz azăă în dubl dublaa ipos iposta tază ză de resu resurs rsăă a managementului şi de aspectul uman, informaţional. Aceasta Aceasta serveşte la elaborarea deciziilor –  principalul instrument de management – prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei. Deşi, cantitativ, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin conţ conţin inut utul ul,, comp comple lexi xita tate teaa şi im impl plic icaţ aţiil iilee lor lor au rol rol ades adesea ea deci decisi sivv pent pentru ru compe competiti titivit vitate ateaa firmelo firmelorr. În fapt, fapt, proces procesele ele de execuţ execuţie ie şi manage manageme ment nt sunt sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competenţe specializate,   pot poten enţa ţare reaa munc muncii ii de exec execuţ uţie ie,, agre agrega gare reaa mai mai raţio raţiona nală lă a rezu rezult ltat atel elor or în conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor interni şi externi. În esenţă relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor  sisteme , în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi controlevaluării activităţilor firmei. Anal Analiz izaa fact factor orilo ilorr care care cond condiţ iţio ione neaz azăă cara caract cter eris istic ticile ile rela relaţii ţiilo lorr de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare: 

social-economică;



tehnico-materială;



umană.

1

a) Determinarea social-economică, rezidă în dependenţa relaţiilor de manag manageme ement nt de natura natura şi modalit modalităţi ăţile le de existe existenţă nţă ale propri proprietă etăţii ţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de  producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici econ econom omic icoo- soci social alee esen esenţi ţial alee firme firmelo lorr baza bazate te pe acel acelaş aşii tip de  proprietate.  b) Determinare constă în dependen dependenţa ţa trăsăturilor  Determinareaa tehnico-mater tehnico-materială ială constă managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al îcadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor de management. c) Determinare faptul că o aprec apreciab iabilă ilă influe influenţă nţă Determinareaa umană umană rezidă rezidă în faptul asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. Personalitatea managerilor, spec specia iali lişt ştil ilor or,,

munc muncit itor oril ilor or,,

care care-ş -şii

desf desfăş ăşoa oară ră

munc muncaa

într într-o -o

întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe. Se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele variabile care le infuenţează. În esenţă principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din firmă sunt: natura proprietăţii firmei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile  proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea  procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de automatiza automatizare re a tratării tratării informaţiilo informaţiilor, r, potenţialu potenţialull uman, uman, concepţia concepţia managerilo managerilor  r  P   r    e   v i      z  i       u n  e 

asupra managementului firmei, legislaţia privind agenţii economiei etc.

2.2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI  În prez prezen ent, t, cei cei mai mai mulţi mulţi spec specia ialiş lişti ti sunt sunt C o  on   t r  ro     l  o l e v  va   al  l  u  ua     r  a re   e 

   e   r    O    g    a   i   n    z   r   a de păre pă rere re

că proc proces esul ul de

management poate fi divizat în funcţiile Procesul redate în figura 1. de managemen

   e    r    a    n    e

     e      r      a      n      o        d      r      o      o

1

2.2.1 Funcţia de previziune

Fig. 1.

Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor  viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare. Este cea mai importantă funcţie a managerului sau a consiliului de administraţie a întreprinderii. Func Fu ncţia ţia de prev previz iziu iune ne conf confer erăă mana manage geril rilor or capa capaci cita tate te de orie orient ntar aree asup asupra ra  problemelor de perspectivă ale evoluţiei întreprinderii. De realizarea funcţiei de  previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcţii. În procesul de manifestare a funcţiei de previziune se disting patru etape: •

elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;

•

elaborarea planurilor de medie durată;

•

elaborarea programelor sau bugetelor;

•

reconsider reconsiderarea area prognozei prognozei (strategie (strategiei), i), planurilor planurilor şi programel programelor or,, întreprinderii.

Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe bază ştiinţifică, a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales (câţiva ani). Prognoza furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) de natură strategică, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter  imperativ. Întrucât evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, prognoza constituie un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de  prefigurare a viitorului.

1

Esenţa prognozei este să ofere întreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale investigaţiilor necesare să nu fie limitate. Strategia poate orient orientaa înt întrep reprin rinder derea ea spre spre conso consolid lidare areaa poziţie poziţieii (iniţie (iniţierea rea unui unui progra program m de cerce cercetar tare, e, reorg reorgani anizar zarea ea int intern ernă, ă, etc.), etc.), sau, sau, alteor alteori,i, o poate poate ajuta ajuta să extind extindăă activitatea pe plan naţional şi internaţional. În toate cazurile însă, în lucrările de elaborare a strategiei, sunt abordate, în măsură mai mare sau mai redusă, probleme cu caracter financiar, precum şi acţiuni privind procesele de producţie. Orice strategie trebuie să ofere răspuns la întrebarea: Ce este posibil să realizeze întreprinderea ?4

Planificarea cuprinde un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi fundamentarea, pe bază de studii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare realizării lor pe o perioadă determinată (trimestru, semestru, un an sau mai mult de un an). Instrumentele planificării sunt  planurile de medie şi de scurtă durată . Pe  baza planurilor se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi operaţiunie curente. Locul planificării în structurile organizatorice ale întreprinderilor depinde, în general, de dimensiunea întreprinderii şi de centralizarea saudescentralizarea  procesului de management. În acest context, pot fi identificate diferite forme de organizare structurală a planificării. În întreprinderile mici, procesul de management este centralizat şi întreaga activi activitat tatee de planif planifica icare re este este efectu efectuată ată de manage managerr. Specif Specific ic pentr pentruu aceste aceste întreprinderi este o structură fără o organizare formală a planificării . Pent Pentru ru într întrep epri rind nder erile ile mi mijl jloc ocii, ii, cu un mang mangem emen entt cent centra rali liza zat, t, apar aparee necesitatea existenţei unui organism specializat  de planificare. Aceasta este, de regulă, plasat în funcţiunea comercială, în cadrul activităţii de marketing. Într Într-o -o într întrep eprin rinde dere re mare mare şi cu un grad grad ridic ridicat at de desc descen entra traliz lizar aree a managemen managementului tului apare apare necesitate necesitateaa existenţe existenţeii unor componen componente te structurale structurale de   planificare în cadrul fiecărei funcţiuni. În acest caz, firma are o structură de  planificare pe compartimente.

4

Constantinescu D. ş.a. – „Cunoştinţe economice fundamentale. Noţiuni teoretice şi teste de verificare”, Ed. Universitară, Craiova, 2003

1

În condiţiile unei firme mari cu un management centralizat, se poate organiza o structură de planificare de stat major  cu un rol funcţional şi o competenţă funcţională în directa subordonare a managerului. Într-un mediu mai puţin stabil, în condiţiile unei firme mari şi activitate complexă, precum şi a unui management centralizat poate deveni necesară o

structură mixtă de planificare . În acest caz există un organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului, cât şi o structură unde fiecare funcţiune are propriul organism de planificare. În condiţiile economiei de piaţă,  planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referinţă care poate fi modificat în funcţie de împrejurări. Planul  poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu cât este mai detaliat, cu atât opune o rezistenţă mai mare faţă de schimbări. Princi Principal palaa sarci sarcină nă în elabor elaborare areaa unui unui plan plan este este stabili stabilirea rea obiect obiective ivelor  lor  derivate şi a etapelor necesare realizării şi determinării duratei fiecărui obiectiv în  parte. În legătură cu aceasta se pot pune următoarele întrebări: Ce se va realiza cu  prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum şi de unde se asigură mijloacele necesa necesare? re? Când Când este este moment momentul ul pentr pentruu a acţion acţionaa efectiv efectiv?? În cadrul cadrul planul planului, ui, obiectivele se exprimă în forme cantitative şi valorice. Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conţinute în planul firmei   pe pe peri perioa oade de scur scurte te de ti timp mp (lu (lună, nă, deca ecadă, dă, săp săptămâ tămână nă,, zi) şi în spaţi paţiuu (compartimente de muncă, persoane), precum şi coordonarea activităţilor care concură la realizarera obiectivelor. Ca urmare, înainte de a se trece la acţiunea  propriu-zisă, se impune stabilirea unor obiective operaţionale cu scopul ca fiecare salariat al firmei să ştie ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă din partea lui. Având ca  bază de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) derivat) se stabileşte stabileşte o întreagă întreagă reţea de sobobiect sobobiective ive sau altfel spus o reţea de obiective specifice şi individuale. Instrumentele programării sunt  programele operative şi bugetele ; aceste instrumente descriu reţeaua de obiective. Prog Program ramar area ea răsp răspun unde de la între întreba bare rea: a: Ce poat poatee fi real realiz izat at de firm firmă? ă? Răsp Răspun unsu sull la acea aceast stăă între întreba bare re este este dat dat de ansa ansamb mblu lull calc calcul ulel elor or spec specifi ifice ce  programării care stabilesc dacă detalierea obiectivelor a fost corectă.Ca urmare,   pentr pentruu fiecar fiecaree subdiv subdivizi iziune une organ organiza izator torică ică a firmei, firmei, se urmăre urmăreşte şte realiz realizarr arrea ea

1

echilibrului dorit între disponibilităţile sale şi necesităţile ce decurg din programul operativ.

Reconsiderarea îndeplineşte rolul de feed-back al funcţiei de previziune şi are la bază un şir de evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe,  bugete, planuri şi prognoze în raport de situaţiile concrete în care se află firma. Verific erificare areaa şi evalua evaluarea rea fiecăr fiecărei ei compon componen ente te a funcţie funcţieii de previz previziun iunee pot să impună introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciată ca un proces iterataiv între mijloace şi scop, precum şi între succes şi eşec eşecur uri. i. Un nive nivell core coresp spun unză zăto torr de cali calita tate te al prog progra rame melo lorr, plan planur urilo ilorr şi  prognozelor se obţine treptat, ca rezultat al unui lanţ de iteraţii, prin perfecţionări succesive, ţinând seama de factorii de influenţă. i nfluenţă. 2.2.2 Funcţia de organizare este atrib atribut utul ul proc proces esul ului ui de mana manage geme ment nt care care asig asigur urăă Organizarea este coerenţă acţională, disciplină, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a firmei la schimbările generate de mediul ambiant. Spre deosebire de previziune, care vizează punerea în operă a deciziei adoptate, organizarea urmăreşte să grupeze salariaţii, să ordoneze sarcinile şi activităţile şi să stabilească legăturile necesare în scopul dirijării tuturor eforturilor   pentru realizarea obiectivelor fixate. Organizarea creează cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor  materiale, financiare şi umane, antrenează şi valorifică experienţa şi competenţa  profesională a managerilor şi a celorlalţi salariaţi. Conceptul de organizare poate fi abordat cel puţin din patru puncte de vedre, între care: funcţie managerială; factor de creştere a profitului firmei, în raport de formă şi conţinut. Organizarea, ca funcţie managerială , stabileşte parametrii constructivi şi funcţi funcţiona onali li ai struct structuri uriii manage manageria riale, le, precum precum şi modali modalităţ tăţile ile de realiz realizare are a  proceselor manageriale. Prin organizare managerul conturază structura producţiei (operaţională) şi structura funcţională. Tot prin organizare se urmăreşte formarea sistemului conducător şi a sistemului condus, în vederea realizării obiectivelor şi sarcinilor stabilite de către manager cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace. Abordarea organizării ca funcţie mangerială permite să se constate că, în cadrul organizării, locul central îl ocupă factorul uman. În acest context, orice 1

manager trebuie să se orienteue în primul rând spre a cunoaşte oamenii sub aspect  psihosocial, încercând să rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta Aceasta înseamnă că salariaţii trebuie trataţi ca subiecţi şi nu ca obiecte pentru că, în relaţiile în care intră unii cu alţii, oamenii apar cu întreaga lor personalitate. Printro asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial pozitiv, singurul care stimulează şi mobilizează pe oameni la muncă, inventivitate şi creaţie. Organizarea, ca factor de creştere a profitului firmei , se referă la un comple complexx de măsuri măsuri,, metode metode,, tehnic tehnicii concep concepute ute de către către manag manager er în vedere vedereaa structurii elementelor componente ale firmei (procese de producţie, activităţi, operaţii, sarcini), gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă etc. şi dispunerea în timp şi spaţiu a resurselor (materiale, financiare şi umane) cu scopul de a asigura funcţi funcţiona onarea rea contin continuă uă,, ordona ordonată tă şi în condiţ condiţii ii de protec protecţie ţie şi profita profitabil bilita itate. te. Organizarea, privită din acest punct de vedere, poate fi: organizare de ansamblu şi organizare a principalelor componente ale firmei. concre retiz tizea ează ză în stab stabili ilire reaa stru struct ctur urii ii Organi Organizar zarea ea de ansam ansamblu blu se conc organi organizat zatoric orice, e, sistem sistemul ul inform informaţi aţiona onall (inter (internn şi extern extern), ), precum precum şi delega delegarea rea autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei. Această subdiviziune a funcţiei de organi organizar zaree este este exerc exercita itată tă de manage managemen mentul tul de vârf vârf al firmei firmei (Cons (Consiliu iliull de Administraţie). Organizarea princialelor componente ale firmei  se referă la organizarea activi activităţ tăţilo ilorr conţin conţinute ute de funcţi funcţiuni unile le majore majore ale firmei: firmei: cercet cercetare are-de -dezvo zvolta ltare, re,  producţie comercială, resurse umane şi financiar-con f inanciar-contabilă. tabilă. Această subdiviziune a funcţiei de organizare este realizată la nivelul managementului mediu şi inferior. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de  produs, organizare după clienţi, organizare geografică, organizare după criteriul timp. După conţinutul  său, organizarea firmei poate fi organizare procesuală şi organizare structurală. Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elemetele lor componente în scopul analizei şi regrupării în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul organi organizăr zării ii proces procesual ualee se struct structure urează ază,, ordone ordonează ază şi antren antrenea ează ză ansamb ansamblul lul   proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei.

1

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor firmei.

Organizarea structuală se concretizează în gruparea activităţilor, în raport de anumite criterii, pe grupuri de muncă şi salariaţi în vederea asigurării condiţiilor  care să permită îndeplinirea obiectivelor firmei. f irmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă reprezintă secţiile, secţiile, atelierele atelierele de producţie producţie,, serviciile, serviciile, birourile, deci, structura structura organizatorică a firmei.

2.2.3 Funcţia de coordonare Armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din cadrul firme firmeii şi orie orient ntar area ea aces acesto tora ra spre spre înde îndepl plin inire ireaa obie obiect ctiv ivel elor or,, în cond condiţ iţii ii de  profitabilitate maximă, formează conţinutul  funcţiei de coordonare. coordonare. Coordonarea permite diferitelor subunităţi sau părţi componente ale firmei să asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, în aceeaşi direcţie de acţiune. Funcţia de coordonare poate fi realizată prin două madalităţi: planificare şi orga organi niza zare re.. Plan Planul ul cons constit titui uiee cel cel mai mai im impo port rtan antt mi mijl jloc oc de coor coordo dona nare re.. Organizarea, prin însăşi conţinutul său, reprezintă un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizează, în principal, pe baza  procesului de analiză şi raţionalizare a sarcinilor şi operaţiilor, utilizând metode şi tehnici specifice managementului. Activităţile conţinute de funcţia funcţia de coordonare coordonare sunt mai puţin formalizate, formalizate, şi ca urma urmare re,, depi depind nd într într-o -o mare mare măsu măsură ră de latu latura ra uman umanăă a pote potenţ nţia ialu lulu luii managerial. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare este condiţionată de existenţa unor  comunicaţii  intense verticale (între diferitele niveluri ierarhice şi între manageri şi subordonaţii lor), orizontale (între manageri şi executanţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic) şi oblige (între persoane care se situează pe diferite niveluri ierarhice şi operează în diferite activităţi). Funcţia de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă două forme: coordonare bilaterală şi coordonare multilaterală.

1

Coordonarea bilaterală este un proces de comunicare între un manager şi un subord subordon onat at prin prin care care se asigu asigură ră preîntâ preîntâmpi mpina narea rea filtraj filtrajulu ului,i, distor distorsiu siunii nii şi obţinerea operativă a feed-back-ului. Coordonarea multilaterală reprezintă un proces de comunicare între un mana manage gerr şi mai mai mulţi mulţi subo subord rdon onaţ aţi. i. În cond condiţi iţiil ilee firme firmeii mode modern rne, e, pond ponder erea ea coordonării multilaterale creşte ca urmare a extinderii sistemelor de management de tip participativ. 2.2.4 Funcţia de antrenare este strâns strâns legată legată de relaţi relaţiile ile int interp erpers ersona onale le ale   Funcţia Funcţia de antre antrenar naree este managerilor cu subordonaţii şi constă în stimularea lor, în organizarea participării eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor  care îi motivează pe oameni. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune înţelegerea de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul firmei, a motivaţiilor motivaţiilor oamenilor oamenilor,, practicare practicareaa unui stil corespun corespunzăto zătorr de manageme management nt şi stabilirea unor comunicaţii înterne eficiente. Funcţia de antrenare are un pronunţat caracter operaţional şi răspunde la întrebarea: De ce personalul firmei participă la stabilirea obiectivelor? sau: Ce trebuie întreprins pentru ca personalul firmei să participe la stabilirea şi realizarea obiectivelor? Analiza acestor întrebări ne conduce la conclizia că fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. În legătură cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltării şi teoretizării managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fiind: teoria clasică, teoria necesităţilor (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor, teoria speranţelor şi teoria echităţii. a) Teoria clasică aparţine lui Fr. Taylor şi se susţine că cea mai bună motivare a omului constă în bani. Omul, prin însăşi natura sa, îşi alege întotdeauna acele decizii care îi pot aduce venituri băneşti maxime. O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune elaborarea şi folosirea unor forme de salarizare care să orienteze oamenii în intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare: 2

în regie, în regie combinată cu premii pentru diferite criterii şi în acord (simplu, direct, progresiv, etc).  b) Teoria necesităţilor (nevoilor) porneşte de la conceptul că omul are un ansamblu de necesităţi, de nevoi, pe care urmăreşte să şi le satisfacă în mod treptat. Acest ansamblu se prezintă sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Când Când neces necesită ităţile ţile sunt sunt nesati nesatisfă sfăcut cutee mai mult mult timp, timp, echilib echilibrul rul se clatin clatinăă şi generează tensiuni. La apariţia tensiunii, omul caută să restabilească echilibrul, se  pune în mişcare şi acţionează în direcţia satisfacerii necesităţilor. Această „punere în mişcare” a omului se numeşte motivaţie. Pentru teoreticienii necesităţilor, motivaţia motivaţia este întotdeau întotdeauna na legată legată de satisfacer satisfacerea ea necesităţi necesităţilor lor,, declanşea declanşează ză un comportament orientat către reducerea tensiunilor şi, pe această bază, eliminarea insatisfacţiilor. insatisfacţiilor. Aşadar, Aşadar, schema de reducere a tensiunii este: necesităţi nesatisfăcute  – tensiune - motivaţie – comportament de satisfacere satisfacere a necesităţilor necesităţilor – reducerea tensiunii. Abraham Maslow, în 1954, ierarhizează necesităţile (nevoile) umane pe cinci nivele printr-o piramidă care îi poartă numele. Necesităţile, plecând de la  baza piramidei, se vor suprapune astfel: •

necesităţi fiziologice (de bază, elementare9: foamea, setea,...;

•

necesităţi de securitate: protecţia, ordinea...;

•

necesităţi sociale: apartenenţa la un grup, dragostea...;

•

necesităţi de apreciere (de stimă): reuşita, recunoaşterea...;

•

necesităţi de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personală.

 Necesităţile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute. Celelalte cerinţe, necesităţi, care au un grad de abstracţie mai elevat, pot deveni operaţionale, adică pot reprezenta un element de motivaţie al comportamentului uman numai după ce a fost satisfăcută prima grupă de cerinţe. Astfel, când o necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de motivaţie. Din momentul în care o necesitate este satisfăcută apare necesitatea de nivel superior, fiind o nouă sursă de motivaţie. De asemenea, dacă necesităţile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfăcute se pune în mişcare necesitatea de securitate pentru a găsi de

2

mâncare şi de băut. Dacă va exista siguranţa de a satisface necesităţile fiziologice, următoarele surse de motivaţie vor deveni necesităţile oficiale. a) Teoria celor doi factori . În anii 60, Friderick Harzberg completează teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii sursă ai satisfacţi satisfacţiei ei şi factorii factorii sursă sursă ai insatisfac insatisfacţiei. ţiei. Pentru aceasta aceasta realizeaz realizează, ă, în mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”. Metoda constă în a întreba salariaţii dacă îşi amintesc evenimentele în cursul cărăra au resimţit satisfacţia sau insatisfacţia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacţie sau insatisfacţie asupra eficienţei cu care lucrează în relaţiile cu alţii şi cu ei înşişi. Rezult Rezultate atele le acesto acestorr studii studii eviden evidenţia ţiază ză existe existenţa nţa a două două grupe grupe de factor factorii de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacţie)şi factori intrinseci (factori de satisfacţie). Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă, salariul, etc. – sunt de natură să reducă insatisfacţia sau chiar să o elimine începând din momentul apariţiei. Aceşti factori generează insatisfacţie când nu sunt luaţi în considerare şi nu provoacă satisfacţie când sunt luaţi în considerare. La aceşti factori constatăm pur şi simplu absenţa satisfacţiei iar F. Herzberg îi numeşte „factori de igienă”. Asemenea factori sunt  baza unei „bune sănătăţi” a relaţiilor umane din firmă. Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoştinţa, interesul  pentru muncă, responsabilitatea de promovare şi de dezvoltare individuală etc. Şi operează numai pentru a creşte satisfacţia reieşită din muncă. Aceşti factori nu   provoacă insatisfacţie când nu sunt înţeleşi, dar când sunt luaţi în considerare apare apare satisf satisfacţ acţia. ia. F. Herzbe Herzberg rg numeşt numeştee factor factorii ii int intrin rinsec secii „facto „factori ri motori motori”. ”. Raportând teoria lui, la teoria lui A. Maslow, Maslow, se poate observa că factorii motori se suprapun necesităţilor sociale, de apreciere şi de realizare, în timp ce factorii de igienă se identifică cu necesităţile fiziologice şi de securitate. Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigure motivarea  personalului se cere, în primul rând, să se acţioneze asupra satisfacerii satisfacerii necesităţilor   primare. Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacţie, cum sunt: salariul şi condiţiile de muncă.  b) Teoria stimulentelor  are la bază ideea că procesul de motivare este în  bună parte înfluenţat de evenimente ce au avut loc în trecut. Din această cauză compo comportam rtament entul ul omului omului este este orient orientat, at, cu precăd precădere ere,, spre spre surse surse de satis satisfac facţie ţie,, 2

căutând să se îndepărteze de evenimentele de insatisfacţie ce au avut loc anterior. Teoria eoria stim stimul ulen ente telo lorr perc percep epee moti motiva vare reaa ca fiin fiindd de o anum anumit ităă obiş obişnu nuin inţă ţă (obişnuinţa unui lucrător, ca la un randament dat în producţie să primească o sumă de bani). De aici concluzia că obişnuinţa trebuie înlăturată printr-un stimulent care să conducă la creşterea randamentului în muncă. c) Teoria speranţelor  se bazează pe ideea potrivit căreia comportamentul omului este în funcţie de relaţia ce se stabileşte între conceptele „valenţe„ şi speranţe”. Prin conceptul de valenţă se înţelege intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speranţă convingerea că o acţiune dată va fi urmată de un rezultat specific. Aceasta înseamnă că acţionând prin valenţă se ceează o speranţă care motivează pe individ să depună efort mai consistent. Speranţa trebuie să fie susţinută printr-un anumit mod de condiţionare a satisfacţiilor şi rezultatelor; aceast aceastaa se poate poate realiz realizaa prin prin două două forme forme de motiva motivare: re: pozitiv pozitivăă şi negati negativă. vă. Motiva Motivarea rea pozitiv pozitivăă se bazeaz bazeazăă pe amplifi amplificar carea ea satis satisfac facţii ţiilor lor perso personal nalulu uluii din   partic participa iparea rea la proce procesul sul muncii muncii.. Motiva Motivarea rea negati negativă vă constă constă în amenin ameninţar ţarea ea  personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate. d) Teoria echităţii  are în vedere faptul că oamenii urmăresc să obţină o compensaţie echitabilă prin efortul pe care îl depun în muncă. Dacă se va acorda o compensaţie mai mare sau mai mică decât aceea pe care oamenii o aşteaptă, aceştia îşi vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echităţii, se realizează când indivizii observă că este un echilibru între contribuţiile lor şi compensaţiile primite, pe de o parte, şi acelaşi echulibru la alţi indivizi cu care se compară, pe de altă parte. Absenţa echităţii constituie o importantă sursă de tensiune, iar oamenii vor  să realizeze echilibru pe alte căi. În ansamblul procesului de management, calitatea funcţiei de antrenare are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, influenţează eficienţa funcţiilor situate în amonte (previziunea, organizarea şi coordonarea),  precum şi a funcţiei de control-evaluare.

2.2.5 Funcţia de control-evaluare Funcţia de control-evaluare se referă la ansamblul activităţilor prin care  performanţele (rezultatele) firmei şi subsistemelor sale sunt măsurate şi comparate 2

cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea indicării nivelelor de îndepl îndeplini inire, re, precum precum şi a identi identifică ficării rii măsur măsurilo ilorr corect corective ive pentru pentru înl înlătu ăturar rarea ea abaterilor. Din definiţie rezultă că funcţia de control-evaluare relevă două laturi nedisociabile: pasivă şi activ-reactivă. Latura pasivă implică doar operaţii de înregi înregistr strare are şi evalua evaluare re a perform performan anţel ţelor or.. Latura Latura activ activăă este este strân strânss legată legată de acţiunile corective care sunt luate înainte de a se face simţite consecinţele unor  decizii. În sfârşit, latura reactivă este atunci când rezultatele sunt cunoscute iar  corecţiile nu pot influenţa decât operaţiile viitoare. În general, funcţia de control.evaluare impune parcurgerea următoarelor  operaţii: 

compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;



analiza afacerilor şi precizarea cauzelor care le-au generat;



efectuarea corecţiilor;



acţionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

I. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie să aibă în vedere că acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al producţiei se poate prezenta sub forma: volumul producţiei, durata de execuţie, cheltuieli de   produ producţi cţie, e, consum consumul ul de resurs resurse, e, etc. etc. Compar Comparare areaa rezulta rezultatel telor or cu standa standarde rdele le stabilite trebuie să fie utilă, fiabilă, actuală şi economică. II. Analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaţie foarte importantă deoarece conferă funcţiei de control o bază pentru efectuarea corecţiilor. Cu ocazia analizei se apreciază natura abaterilor (pozitive sau negative) şi locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate funcţiile din amonte de control-evaluare). III. Efectuarea corecţiilor implică intervenţia (reacţia ) managerilor şi trebuie să se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de „scurtcircuitare” şi să fie concepută sub forma recompenselor, sancţiunilor şi a normelor de disciplină. IV. Ciclul operaţiilor de control-evaluare se încheie cu acţionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

2

Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să aibă un caracter: continuu, preventiv, preventiv, corectiv şi flexibil (adaptiv).

Caracterul continuu al funcţiei de control-evaluare constă în aceea că exercitarea funcţiei de control-evaluare nu se limitează doar la perioadele de încheiere a planului sau a programului, ci se realizază de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate. Caracterul preventiv constă în capacitatea funcţiei de control-evaluare de a  preântâmpina deficienţele. Caracterul corectiv se manifestă în cazul apariţiei abaterilor pozitive şi constă în integrarea lor în procesele de execuţie şi de management, cât şi a abater abaterilo ilorr negati negative ve prin prin ridica ridicarea rea măsurilo măsurilorr corect corective ive necesar necesaree elimin eliminări ăriii deficienţelor. reflectă tă supleţe supleţeaa operaţ operaţiilo iilorr de contro controllCaracter Caracterul ul flexibil flexibil (adaptiv) (adaptiv) reflec evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma şi reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant.  Eficacitatea controlului  Principiile de bază ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de sistem sau acţiune. Anumite tehnici de control şi informare au aplicabilitate generală iar altele pot fi adaptate diferitelor situaţii concrete. Pentru buna desfăşurare a controlului şi pentru a se asigura eficacitatea lui, el trebuie totuşi adaptat fiecărui plan şi fiecărei etape a activităţilor firmei, fiecărei compo componen nente te a struct structurii urii organ organiza izator torice ice a firmei, firmei, fiecăr fiecărui ui nivel nivel din ierarh ierarhia ia managerială, precum şi caracteristicilor personale ale mangerilor. Adaptarea controlului potrivit planurilor şi etapelor (stadiilor) activităţilor  este necesară deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun,  pentru urmărirea realizării lor, existenţa unor informaţii specifice şi utilizarea de cătr cătree mana manage gerr a unor unor meto metode de şi tehn tehnic icii de cont contro roll adec adecva vate te;; de exem exempl pluu informaţiile şi tehnica de urmărire a realizării unui plan de producţie vor fi diferite de cele privind un plan de desfacere a produselor. Adaptarea controlului la componentele structurii organizatorice ale firmei este necesară deoarece, potrivit locului ocupat de acestea, diferă responsabilităţile şi sfera lor de acţiune în direcţia corectării abaterilor. abaterilor. 2

Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie făcută, de asemenea, ţinând seama de responsabilităţile şi sfera de acţiune a managerilor. managerilor. Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de exempl exemplu, u, intelig inteligenţ enţă, ă, posibi posibilită lităţi ţi de înţ înţele eleger gere, e, person personali alitat tate) e) este este necesa necesară ră deoarece trebuie găsite acele forme de prezentare a informaţiilor de care au nevoie şi acele metode şi tehnici de control care să fie accesibile, deci pe care să le înţeleagă uşor şi să le aplice corect, obţinând în final un efect benefic. Utilizarea unor sisteme de control sofisticate şi prea complicate pentru unii manageri, nu asigură eficienţa acţiunii. Pentru a se asigura eficacitatea sistemelor de control ele mai trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: 

să releve concepţiile şi punctele critice;



să fie obiective;



să fie flexibile;



să fie adecvate climatului organizaţional,



să fie economice (să implice costuri reduse) şi eficiente.

Tehnici şi instrumente de control managerial Controlul bugetar. Bugetul este un instrument larg utilizat în controlul manage manageria riall deoare deoarece ce el se prezin prezintă tă ca o previz previziun iunee cuantif cuantifica icată tă (în expres expresie ie  bănească sau în unităţi de măsură fizice) a elementelor unui program. Prin modul lor de prezentare, bugetele permit managerului să urmărească modul în care se respectă prevederile iniţiale, atât în ce priveşte intrările cât şi ieşirile din sistemul controlat. Pentru a fi util însă managerului de la orice nivel al ierarhiei manageriale, bugetul trebuie să reflecteze modelul organizaţional. organizaţional. Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate în continuare: 

 Bugetul de venituri şi cheltuieli cheltuieli reprezintă un tablou de tip balanţă cu

două părţi, venituri şi cheltuieli, detaliate pe surse de venituri şi obiective de cheltuieli. 

constitui tuiee o exprim exprimare are formală formală şi detali detaliată ată a   Bugetul vânzărilor  vânzărilor  consti  previzionărilor privind vânzările unor produse.

2



 Bugetele de timp, de spaţiu, de materiale şi produse , în primele faze

ale planificării şi controlului , se întocmesc în unităţi de măsură fizice (ore/om, m2, tone, kg., buc., ş.a.), iar, în final, prevederile acestora se transpun în expresie bănească. Bugetele de produse de la nivelul firmei se defalcă pe secţii de producţie unde se completează cu  bugele pentru forţa de muncă exprimate în ore/om sau alte unităţi de măsură. 

conţine sursel surselee şi cheltu cheltuiel ielile ile de   Bugetul Bugetul investiţ investiţiilo iilorr de capital  capital  conţine capita capitall pentru pentru instal instalaţi aţii,i, maşini maşini,, echip echipame amente nte,, materia materiale le şi alte alte   pro produ duse se şi se înto întocm cmes esc, c, de obic obicei ei,, pe term termen en lung lung,, într întruc ucât ât investiţiile în instalaţii şi echipamente se recuperează în perioade lungi de timp, deci sunt cu grad mare de inflexibilitate.



 Bugetul lichidităţilor  lichidităţilor  constituie o prognoză a încasărilor şi plăţilor în

nume numera rarr prin prin dife difere renţ nţaa căro cărora ra se stab stabile ileşt ştee disponib disponibilit ilitatea atea de lichidităţi care este prima cerinţă a existenţei firmei, atât pentru

activităţile curente cât şi pentru acţiuni de investiţii pentru viitor. Deşi bugetele sunt utilizate de către manageri cu succes pentru planificare şi control, există pericolul ca unele să fie extrem de detaliate, fapt ce le îngrădeşte libertatea de acţiune deoarece îi obigă să se înscrie în limitele valorilor prevăzute de posturile bugetelor. bugetelor.

Rapoarte şi analize statistice. În vederea efectuării acestor analize este necesară prezentarea clară a datelor statistice sub formă de tabele, grafice, ş.a., ele trebuind să releve tendinţele şi corelaţiile faptelor la care se referă şi să permită comparaţii cu anumite puncte de reper. Acesta sta rep reprez rezintă intă o apre aprecf cfie iere re genera nerală lă a Bilanţ Bilanţul ul operaţ operaţion ional al. Ace oper operaţ aţiu iuni nilo lorr şi se înto întocm cmeş eşte te de către către expe experţi rţi inte intern rnii în dife diferit ritee prob proble leme me (con (conta tabi bile le,, finan financi ciar are, e, ş.a. ş.a.)) prin prin comp compar arar area ea rezu rezult ltat atel elor or efec efecti tive ve cu cele cele   planificat planificate. e. Experţii Experţii operaţiona operaţionali li se asigură asigură că document documentele ele contabile contabile reflectă reflectă corect faptele şi apreciază măsurile, procedeele, eficacitatea metodelor şi calitatea managementului. Observarea personală. Problemele esenţiale ale controlului rămân, totuşi, cea de a evalua (măsura) activitatea omului şi cea de a urmări dacă el face ceea ce

2

s-a planificat. Printr-o scurtă plimbare (inspecţie) prin zona de care răspunde managerul şi prin observarea personală acesta poate culege surprinzător de multe informaţii necesare acestor scopuri.

GRAFICUL REŢEA Prin Princi cipa pale lele le avan avanta taje je ale ale apli aplică cări riii meto metode deii graf grafic icul ului ui-r -reţ eţea ea sunt sunt următoarele: •

Obligă pe manageri să întocmească planuri; fără planificare nu se  poate realiza o analiză timp-eveniment,

•

Obligă realizarea planificării pe toată filiera, astfel încât fiecare manager trebuie să îşi planifice evenimentele de care răspunde;

•

Concentrează atenţia asupra activităţilor critice;

•

Face Face posib posibilă ilă folosi folosirea rea unui unui contro controll antici anticipa pativ tiv;; ştiind ştiind că orice orice întârziere poate afecta întregul program, se poate acţiona din timp asupra unor evenimente viitoare;

•

Sistemul reţelei cu subsistemele sale oferă managerilor posibilitatea să acţioneze oportun în locul cuvenit, la nivelul corespunzător şi chiar asupra structurii firmei;

Există şi o serie de limitări ale metodei cum ar fi următoarele: 

Pune un accent prea mare pe factorul timp, dar nu şi pe costuri, deci este adecvat pentru acele programe unde timpul este elementul determinant sau în care – aşa cum se întâmplă adesea – între timp şi costuri există o corelare strânsă;



Deşi obligă să se efectueze o planificare, prin el însuşi sistemul nu face planificarea şi nici nu realizează în mod automat controlul, ci doar creează cadrul pentru acestea;



Fiind o metodă relativ recentă este mai greu accesibilă generaţiilor  mai vechi de manageri.

2.2.6 Interdependenţele dintre funcţiile 2

managementului Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor  dint dintre re ele. ele. Dacă Dacă efec efectu tuăm ăm o incu incurs rsiu iune ne retr retros ospe pect ctiv ivăă asup asupra ra func funcţi ţiil ilor  or  mana manage geme ment ntul ului ui şi asup asupra ra rapo raportu rturil rilor or dint dintre re aces aceste teaa la nive nivelu lull agen agenţi ţilo lor  r  economici, a funcţiilor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o poziţie  prioritară se situau organizarea şi controlul în conceperea şi exercitarea cărora se manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privinţă. Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor  dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management şi într-o anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor  faţete pe care le implică.În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig. 2). Funcţiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, i mplicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale. Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de carac caracter terul ul sistem sistemic ic al firmei firmei asupra asupra cărei căreiaa se exerc exercită ită,, astfel astfel încât încât orice orice deficienţă la nivelul conducerii sePREVIreflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor  respectivului agent economic.

CONTROL EVALUAR  E

ZIUNE

ORGA NIZARE

2

Fig. 2 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

2.3. Teste grilă 1. Esen Esenţi ţiaal pent pentru ru faz faza de opera peraţi ţioonali nalizzare are a proc proces esuului lui de management este: a) prep prepon onde dere renţ nţaa acti activi vită tăţi ţilo lorr de adop adopta tare re şi im impl plem emen enta tare re a deciziilor curente;  b) manifestare manifestareaa funcţiilor funcţiilor de previziune, previziune, organiz organizare are şi coordonare coordonare;; c) dominanţa dominanţa deciz deciziilor iilor referito referitoare are la activi activitatea tatea de de producţie producţie,, d) existenţa existenţa unui puternic puternic caract caracter er constat constatativ; ativ; e) anticipare anticipareaa de soluţii soluţii organiz organizatoric atorice, e, motivaţion motivaţionale ale şi de evalua evaluare re a resurselor umane. 2. Procese cesele le de mana manage geme ment nt,, spr spre deose eosebi birre de exec execuţ uţie ie se caracterizează prin faptul că: activităţile exercitate de elementul uman sunt orientate în direcţia producerii de bunuri materiale sau prestări de servicii; o minoritate a elementului uman acţionează asupra celeilalte părţi în vederea realizării obiectivelor firmei. Analizaţi cele două afirmaţii şi menţionaţi care din opţiunile de răspuns sunt corecte: a) prima afirmaţie afirmaţie este este adevăra adevărată, tă, a doua este falsă; falsă;  b) prima afirmaţie afirmaţie este este falsă, falsă, a doua este adevărată adevărată;; 3

c) ambele ambele afirmaţii afirmaţii sunt sunt adevăra adevărate te cu valoare valoare cauză cauză-efec -efect; t; d) ambele ambele afirmaţii afirmaţii sunt sunt adevărate adevărate fără fără valoare valoare cauză-efe cauză-efect; ct; e) ambele ambele afirma afirmaţii ţii sunt sunt false false..

3. În procesul de manifestarea funcţiei de previziune, reconsiderarea reprezintă etapa prin care: a) se stabileş stabileşte te o reţea reţea de obiecti obiective ve specific specificee şi individu individuale, ale,  b) firma este este orientată orientată în direcţia direcţia iniţierii iniţierii unui unui program program de cercetare cercetare,, de reorganizare internă, etc.; c) se face legătu legătura ra dintre dintre orientăr orientările ile genera generale le oferite oferite de strate strategie gie şi operaţiunile curente; d) obie obiect ctiv ivel elee firme firmeii sunt sunt defal defalca cate te în spaţ spaţiu iu (com (compa parti rtime ment ntee de muncă, persoane) şi pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi); e) se realize realizează ază un şir de verific verificări ări şi evaluă evaluări ri asupra asupra progra programe melor lor,,  bugetelor,  bugetelor, planurilor şi prognozelor. prognozelor. 4. În reuniunea Consiliului de Administraţie, domnul Petre Petre, managerul general al S.C.ELCO-S.A., aprecia ....”În ultimii trei ani societat ea noastră a înregistrat o creştere continuă. Suntem deja o societate de mare dimen dimensi siun unee şi cu un mana manage geme ment nt centr centrali aliza zat. t. De aceea aceea,, treb trebui uiee să ne orientăm spre o structură de planificare cu rol funcţional şi competenţă funcţi funcţion onal ală. ă.”” În aces acestt caz, caz, evid eviden ent, t, mana manage geru rull gene genera rall opin opinaa pent pentru ru necesitatea unei structuri de planificare: fără organizare formală; cu organism specializat de planificare;  pe compartimente; de stat major; mixte (pe compartimente şi de stat major).

5. Care este natura organizării dacă se concretizează în stabilirea structurii organizatorice, sistemului informaţional, delegarea autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei? organizare procesuală;

3

organizare structurală; organizare geografică; organizare pe produs; organizare de ansamblu.

6. ÎntrÎntr-un un proce process de manage management ment îndepl îndeplini inirea rea coresp corespunz unzăto ătoar aree a funcţiei de coordonare depinde de : a) grad gradul ul de înţe înţele lege gere re a rolul rolului ui şi parti particu cula larit rităţ ăţil ilor or fact factor orulu uluii uman din firmă;  b) natura relaţii relaţiilor lor interperso interpersonale nale ale manag managerilor erilor cu subor subordonaţ donaţii ii lor; c) latura latura umană umană a potenţi potenţialu alului lui manag manageri erilor; lor; d) capa capaci cita tate teaa de adap adapta tare re a firme firmeii la schi schimb mbăr ăril ilee gene genera rate te de mediul ambiant; e) exis existe tenţ nţaa unor unor comu comuni nica caţii ţii inte intens nsee (ver (vertic tical ale, e, oriz orizon onta tale le şi oblice). 7. Care din opţiunile de răspuns se constituie în schema de reducere a tensiuni? a) nece necesi sită tăţi ţi nes nesatis atisfă făccute, ute, comp compor orta tam ment ent de sati satissface facere re a necesităţilor, necesităţilor, tensiune, motivaţie, reducerea tensiunii;  b) necesităţi necesităţi nesatis nesatisfăcut făcute, e, tensiune, tensiune, comportame comportamente nte de satisfacer satisfaceree a necesităţilor, necesităţilor, motivaţie, reducerea tensiunii; c) necesi necesităţ tăţii nesati nesatisfă sfăcut cute, e, motiva motivaţie ţie,, tensiu tensiune ne,, compor comportam tament ent de satisfacere a necesităţilor, reducerea tensiunii; d) necesităţi necesităţi nesatisfă nesatisfăcute cute,, tensiune, tensiune, reducerea reducerea tensiunii, tensiunii, motivaţie, motivaţie, comportament de satisfacere a necesităţilor; e) necesi necesităţ tăţii nesati nesatisfă sfăcut cute, e, tensiu tensiune, ne, motiva motivaţie ţie,, compor comportam tamen entt de satisfacere a necesităţilor, necesităţilor, reducerea r educerea tensiunii. 8. În exercita exercitarea rea funcţie funcţieii de contro control-ev l-evalu aluar are, e, operaţ operaţia ia de corecţi corecţiee necesită: a) compararea compararea obiective obiectivelor lor realiza realizate te cu standarde standardele; le;  b) analiza analiza abaterilo abaterilorr dintre obiectiv obiectivele ele realizat realizatee şi standarde standarde;; 3

c) iden identi tifi fica care reaa natu naturi riii abat abater eril ilor or (poz (pozit itiv ivee sau sau nega negati tive ve)) dint dintre re obiectivele realizate şi standarde; d) comunicarea

rezultatel telor

măsurate

persoanelor

care

sunt

nominalizate să acţioneze; e) operativita operativitate te în intevenţia intevenţia manageril managerilor or..

9. Într Într-u -unn dial dialog og cu dire direct ctor orul ul Depa Depart rtam amen entu tulu luii de pers person onal al,, directo directorul rul executi executivv atrăge atrăgeaa atenţi atenţiaa că pentru pentru”.. ”...mo .motiv tivar area ea person personalu alului lui trebuia să se efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice”. Analizaţi opinia opinia directo directorul rului ui executi executivv şi menţio menţionaţ naţii care care teorie teorie a motivă motivării rii a fost fost neglijată: a) teoria teoria nec necesi esităţ tăţilo ilorr (nevoi (nevoilor lor); );  b) teoria teoria celor celor doi factor factori; i; c) teor teoria ia stim stimul ulen ente telo lor; r; d) teor teoria ia echi echită tăţii ţii;; e) teor teoria ia sper speran anţe ţelo lorr. 10. Caracterul corectiv al funcţiei de control-evaluare constă, între altele, în: compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniţial; analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat; iniţierea măsurilor pentru preântâmpinarea deficienţelor; indicarea măsurilor necesare eliminării deficienţelor; inte integr grar area ea abat abater erilo ilorr pozi poziti tive ve în proc proces esul ul de exec execuţ uţie ie şi de management.

11. În reuniunea de sindicat de la secţia Feraj I, liderul organizaţiei a fost de părere că: „Formele de salarizaze folosite au stimulat personalul secţiei  în intensificarea eforturilor. Totodată, trebuie să observăm că, prin analize core corect cte, e, au fost fost elimi elimina naţi ţi facto factorii rii nefa nefavo vora rabi bili li ai sala salari riză zării rii care care s-au s-au manifestat în ultimele trei luni.” Analizaţi opinia liderului organizaţiei de sindicat şi arătaţi cărei teorii aparţia cele două direcţii de motivare: teoriei clasice şi teoriei necesităţilor;

3

teoriei celor doi factori şi teoriei echităţii; teoriei necesităţilor şi teoriei speranţelor; teoriei clasice şi teoriei stimulentelor; teoriei speranţelor şi teoriei echităţii.

12. Domnul Gore Slabu, şeful secţiei motoare, a fost caracterizat de domnul domnul Ion Ion, Ion, Manage Managerul rul de produc producţie ţie al firmei firmei,, astfel: astfel: „Consi „Consider der că eforturile dvs. de a ordona sarcinile şi activităţile firmei au fost notabile, dar cel mai mult apreciez modul cum a-ţi armonizat şi sincronizat obiectivele conţinute de programele de fabricaţie ale atelierelor.” În care atribute ale procesului de management a excelat şeful secţiei Motoare? a) pre previz viziune iune;;  b)  b) orga organi niza zare re;; c) coor coorddonar onaree; d) atrenare; re; e) cont contro roll-ev eval alua uare re.. 13. „Stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare„ este un element de conţinut al funcţiei de: a) pre previz viziune iune;;  b)  b) orga organi niza zare re;; c) coor coorddonar onaree; d) antr antreenare; are; e) cont contro roll-ev eval alua uare re.. 14. Organizarea este: a) funcţie funcţie a procesu procesului lui de manag managemen ementt şi funcţiune funcţiune a firmei; firmei;  b) activitate activitate distinctă distinctă şi funcţiu funcţiune ne a firmei; firmei; c) compartimen compartimentt subordonat subordonat director directorului ului executiv executiv şi activita activitate te distinctă; distinctă; d) compartimen compartimentt subordonat subordonat director directorului ului executiv executiv şi funcţie funcţie a procesul procesului ui de management; e) funcţie funcţie a procesu procesului lui de manag managemen ementt şi activitate activitate distinctă. distinctă.

3

15. Locul planificării în structura organizatorică a S.C. ELCO-S.A. este redată în următoarea organigramă: Director  executiv

Director de  producţie

Fucţiune de  producţie

Director  comercial

Fucţiune comercială

Director  economic

Fucţiune C&D

Funcţiune financiar-contab.

Funcţiune de  personal

Plan

În acest caz societatea prezintă:

a) structură de planificare fără organizare formală;  b) structură cu organism specializat de planificare; c) structură de planificare pe compartimente; major, d) structură de planificare de stat major,

e) structură mixtă de planificare. 16. Organizarea, ca funcţie a procesului de management, urmăreşte: formar area ea unui unui sist sistem em cond conduc ucăt ător or capa capabi bill să infl influe uenţ nţez ezee a) form corespunzător sistemul condus; structure ureze ze eleme elemente ntele le compon component entee ale firmei firmei (activ (activită ităţi, ţi,  b) să struct aplicaţii etc.) cu scopul de a asigura funcţionarea continuă;

c) să desc descom ompu pună nă proc proces esel elee de munc muncăă fizi fizică că şi inte intele lect ctua uală lă în eleme elemente ntele le lor compon componen ente te în vedere vedereaa efectu efectuări ăriii unei unei analiz analizee corecte;

d) să stabilească parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii manageriale;

3

e) gruparea activităţilor, după anumite criterii, pe salariaţi cu scopul asigurării condiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor. obiectivelor.

17. Definitoriu pentru procesele de management este: a) acţi acţiun unea ea unei unei părţ părţii a elem elemen entu tulu luii uman uman (o mi mino nori rita tate te)) asup asupra ra celeilalte părţi (majoritate);  b) sfera sfera mai restr restrân ânsă să de compe competen tenţe; ţe; c) sfera sfera mai restrâ restrânsă nsă de respo responsa nsabil bilită ităţi; ţi; d) sfera sfera mai mai lar largă gă de de acţi acţiune une;; e) volum volumul ul mai mai mic mic de de munc muncă. ă. 18. Conţinutul unui proces tipic de management este dat de: ansamblul funcţiilor (atributelor) conducerii; specificul proceselor de execuţie; gradul de realizare a obiectivelor; eficienţa proceselor de execuţie; metodele şi tehnicile de management utilizate.

19. Rezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de: o strategie oferită firmei; o soluţie alternativă situaţiei actuale, cu caracter imperativ; iniţierea unui program de cercetare; o cunoaştere aprofundată a concurenţei; extinderea activităţii şi pe plan internaţional.

20. O structură mixtă de planificare este specifică: a) firmelo firmelorr mici cu cu activi activitat tatee comple complexă; xă;  b) firmelor firmelor mijlocii mijlocii cu activitate activitate complexă complexă;; c) firmelor firmelor mijlocii mijlocii şi mari mari într-u într-unn mediu mediu stabil; stabil; d) firmelor firmelor mari cu un un manage management ment descentra descentralizat lizat;; e) firmelor firmelor mari, cu un manag managemen ementt centraliazt centraliazt,, activitate activitate complex complexăă şi mediu instabil.

3

21. Instrumentele programării sunt: a) progra programel melee pe term termen en medi mediuu şi lung; lung;  b) progra programel melee operati operative ve şi bugete bugetele; le; c) bugete bugetele le firm firmei ei pe pe terme termenn lung; lung; d) obiect obiective ivele le gener generale ale ale ale firme firmei; i; e) metode metodele le mode moderne rne de de manag manageme ement. nt. 22. Funcţia de organizare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură: a) coerenţă coerenţă în acţiun acţiune, e, ordine ordine funcţiona funcţională lă şi capacita capacitate te de adaptar adaptaree a firmei la schimbările de mediu;  b) motivarea motivarea resurselo resurselorr umane umane ale firmei; c) recons reconside iderar rarea ea progra programel melor or firmei; firmei; d) corelarea corelarea resur resurselor selor materiale materiale cu cele cele umane umane;; e) crea creare reaa fapt faptul ului ui care care faci facili lita tază ză util utiliz izar area ea efic eficie ient ntăă a tutu tuturo ror  r  resurselor firmei. 23. Organizarea principalelor componente ale firmei se caracterizează prin: a) organizar organizarea ea activităţ activităţilor ilor conţinu conţinute te de funcţiu funcţiunile nile firmei; firmei;  b) exercitare exercitareaa ei numai numai de către către conduc conducerea erea super superioară ioară;; c) desce descentra ntraliz lizare areaa activită activităţilo ţilorr firmei; firmei; d) exercitare exercitareaa ei la nivelu nivelull manageme managementulu ntuluii mediu şi inferior; inferior; e) grad grad ridica ridicatt de deleg delegare are a auto autorită rităţii. ţii.

24. Scopul şi rezultatele organizării procesuale constau în: a) iden identif tific icar area ea tend tendin inţe ţelo lorr, pref prefig igur urar area ea feno fenome mene nelo lorr viit viitoa oare re şi stabilirea obiectivelor şi resurselor necesare;  b) analiza analiza proceselo proceselorr de producţie producţie în interde interdepend pendenţa enţa lor; lor; c) asigurarea asigurarea condiţ condiţiilor iilor care care să permită permită îndeplin îndeplinirea irea obiecti obiectivelor velor;; d) analiz analizaa şi regrup regrupare areaa proces proceselo elorr de muncă muncă în funcţie funcţie de nivelu nivelull obiectivelor la realizarea cărora participă; e) delimitarea delimitarea şi definirea definirea funcţiunil funcţiunilor or firmei. firmei. 25. Activităţile conţinute în funcţia de coordonare c oordonare sunt: 3

a) independe independente nte de de potenţi potenţialul alul uman uman al manage managerilor; rilor;  b) dependen dependente te de potenţialul potenţialul uman al manage managerilor; rilor; c) pute putern rnic ic forma formali liza zate te;; d) mai mai puţi puţinn form formal aliz izat ate; e; e) omogene.

26. Funcţia de coodonare cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură: a) armonizare armonizareaa şi sincroniz sincronizarea area acţiuni acţiunilor lor individua individuale le şi colective colective din din cadrul firmei;  b) extrapolar extrapolarea ea tendinţelo tendinţelorr existente existente;; c) reconsider reconsiderarea area factorilor factorilor care care îi motivează motivează pe oameni oameni;; d) împărţi împărţirea rea raţional raţionalăă a sarcin sarcinilo ilorr şi respon responsa sabili bilităţ tăţilo ilorr în cadrul cadrul aceluiaşi compartiment; e) realizarea realizarea consecuti consecutivă vă a sarcinilor sarcinilor de muncă muncă.. 27. Principalele modalităţi de realiazare a funcţiei de coordonare sunt: a) planifi planificar carea ea şi organ organiza izarea rea;;  b) comunicare comunicareaa şi şi delegar delegarea ea de de autorit autoritate; ate; c) controlul controlul şi analiza analiza perman permanaentă aentă a sarcin sarcinilor ilor şi operaţiilo operaţiilorr de lucru; lucru; d) stimularea stimularea aspectelo aspectelorr informale informale ale activit activităţilo ăţilor; r; e) stimularea stimularea detaliat detaliatăă a succesiuni succesiuniii fazelor fazelor proceselor proceselor de fabricaţi fabricaţie. e. 28. 28. Înde Îndepl plin inir irea ea cor corespu espunz nzăt ătoa oarre a func funcţi ţiei ei de coor coordo dona nare re este este condiţionată de : a) existenţa existenţa unor unor intense intense comunic comunicaţii aţii verticale verticale,, orizontale orizontale şi oblice; oblice;  b) latura umană umană a potenţialul potenţialului ui manag managerial; erial; c) gradul gradul de de autori autoritat tatee al manag manageri erilor lor;; d) satisface satisfacerea rea intereselo intereselorr personalu personalului; lui; e) mărime mărimeaa compa compartim rtiment entelo elorr de muncă muncă.. 29. Funcţia de antrenare se referă la: a) ansamblul ansamblul activită activităţilor ţilor de pregăt pregătire ire şi perfecţio perfecţionare nare a salariaţ salariaţilor; ilor;  b) menţinerea menţinerea capacităţ capacităţii ii de muncă muncă a salariaţilo salariaţilor; r; c) gradul gradul în care personalul personalul firmei firmei face face faţă faţă sarcinilo sarcinilorr de muncă; muncă; 3

d) acţiunile acţiunile ce trebuie trebuie întreprins întreprinsee de manageri manageri pentru pentru organizar organizarea ea şi stim stimul ular area ea part partic icip ipăr ării ii efici eficien ente te a pers person onal alul ului ui la atin atinge gere reaa obiectivelor fixate; e) numai numai la o corect corectăă motivare motivare a personal personalulu uluii prin prisma prisma nevoilo nevoilor  r  sale.

30. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune, în principal: a) înţe înţele lege gere reaa de cătr cătree mana manage geri ri a rolu rolulu luii şi part partic icul ular arit ităţ ăţil ilor  or  factorului uman din firmă;  b) manageri manageri polivalen polivalenţi, ţi, cu o pregătire pregătire profe profesiona sională lă diversă; diversă; c) asigurarea asigurarea condiţiilor condiţiilor de muncă muncă eficientă; eficientă; d) practicare practicareaa unui sttil sttil corespu corespunzăt nzător or de manage management; ment; e) o puternic puternicăă autori autoritat tatee decizi deciziona onală. lă. 31. Care din opţiunile de răspuns se constituie în factori intrinseci de motivare a personalului? a) relaţiil relaţiilee int interp erpers ersona onale; le;  b)  b) real realiz izar area ea pro propr prie ie;; c) inte intere resu sull pent pentru ru mun muncă că;; d) salariul iul; e) cond condiţi iţiile ile de munc muncă. ă. 32. Teoria Teoria echităţii are în vedere faptul că: a) salaria salariaţii ţii trebu trebuie ie remun remunera eraţi ţi la fel; fel;  b) salariaţii salariaţii urmăresc urmăresc obţinere obţinereaa unei compens compensaţii aţii conformă conformă cu efortul efortul  pe care îl depun în muncă; c) absenţa absenţa echităţii echităţii este o sursă sursă de tensi tensiune; une; d) oamenii oamenii nu îşi schimb schimbăă comportame comportamentul ntul în muncă muncă dacă dacă primesc primesc o compensaţie mai mare decât efortul depus; e) procesul procesul de motiva motivare re este este influenţa influenţatt de evenimen evenimente te din trecut. trecut. 33. 33. Car Care din din urmă următo toar arel elee acti activi vită tăţi ţi sunt sunt cons consid ider erat atee etap etapee ale ale exercitării funcţiei de control-evaluare?

3

a) realiz realizare areaa unor unor chestio chestionar naree prin prin care care se evalue evaluează ază cunoşti cunoştinţe nţele le  profesionale ale angajaţilor;   b) b) reân reânca cadr drar area ea sala salari riaţ aţil ilor or pe alte alte func funcţi ţiii în urma urma eval evaluă uări rilo lor  r  obţinute; c) controlul controlul inopinan inopinantt şi prin sondaj sondaj asupra asupra activită activităţii ţii salariaţil salariaţilor; or; d) comp compar arar area ea rezu rezulta ltate telo lorr (rea (reali liză zări rilo lor) r) cu obie obiect ctiv ivel elee stab stabili ilite te iniţial; e) analiza analiza abaterilo abaterilorr şi precizare precizareaa cauzelo cauzelorr care le-au le-au genera generat.t.

34. Funcţia de control-evaluare, pentru a fi eficientă, trebuie să aibă un caracter: a) continu inuu;  b)  b) core corect ctiv iv;; c) ino inopinant; d) prev previz izio iona nal, l, e) rigid. 35. Caracterul flexibil (adaptiv) al funcţiei de control-evaluare se referă la: a) supleţea supleţea operaţiilor operaţiilor de control-eva control-evaluare luare;;  b) reacţia reacţia de răspuns răspuns la dinamismul dinamismul mediului mediului ambian ambiant; t; c) trecere trecereaa cu veder vederea ea a abate abaterilo rilorr minore; minore; d) evaluarea evaluarea în linii linii mari mari a perfor performanţe manţelor lor firmei; firmei; e) realizarea realizarea concomite concomitentă ntă a controlulu controluluii şi evaluă evaluării. rii.

CAPITOLUL 3 EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ

3.1 ISTORICUL MANAGEMENTULUI  Pericles, părintele epocii de aur ateniene, a cunoscut forţa unei idei bune   pen pentr truu unire unireaa şi motiv motivar area ea acţi acţiun unilo ilorr oame oameni nilo lorr. El a înţe înţele les, s, de asem asemen enea ea responsabilitatea unui conducător de a identifica ceea ce este şi ceea ce nu este unic într-o organizaţie şi apoi de a comunica membrilor săi aceste diferenţe. Pus în faţa

4

 pericolului războiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferită de discursul funerar   pentru a defini în mod clar „cultura corporativă” – statul atenian. Pentru lucrurile imporatnte pentru Pericles în acele zile ale anului 413 î.e.n., se numărau: 

Când se pune pune prob proble lema ma   Demni Demnita tatea tea şi merit meritul ul indivi individul dului: ui: „... „...Când instalării unei persoane într-o funcţie publică în locul alteia ceea ce contează nu este apartenenţa la o anumită clasă ci capacitatea reală a  persoanei...”



„Atenieni eniii nu copiaz copiazăă Unicitat Unicitatea ea şi inovaţia inovaţia organi organizaţi zaţional onală: ă: „Ateni instituţiile vecinilor lor. Mai degrabă este cazul ca modelul nostru este imitat de alţii decât ca noi să imităm pe altcineva”.



 Îndatorirea faţă de organizaţie: „Aici fiecare individ este interesat

nu numai de afacerile personale, ci şi de afacerile statului”. 

„...atuncii când  Echilibrul între activităţile productive şi odihnă: „...atunc munca s-a terminat, terminat, ne găsim în instituţia de a savura savura toate tipurile de recreaţii pentru spiritul nostru”.

Pericles a înălţat democraţia pe noi culmi în Atena şi a contribuit la formarea ei ca unul dintre cele mai puternice oraşe-state ale timpului său. El a intuit cultura corporativă cu mult timp înaintea teoreticienilor managementului. Aşa cum a făcut Pericles şi conducătorii firmelor moderne trebuie să stea faţă în faţă şi să comunice cu toţi cei preocupaţi de securitatea şi dezvoltarea firmei. Primele încercări de a elabora o teorie a managementului s-au făcut în cadrul cadrul gândir gândirii ii clasic clasicee cu privir priviree la manage manageme mentu ntull ştiinţ ştiinţific ific,, manage manageme mentu ntull administrativ şi birocraţia. Managementul ştiinţific a fost elaborat în SUA de către inginerul Friederick  Taylor, aylor, care s-a consacrat consacrat eliminării eliminării ineficienţ ineficienţei ei şi îmbunătăţ îmbunătăţirii irii productivit productivităţii ăţii muncii, iar lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific” apărută în anul 1911 este considerată a fi o contribuţie însemnată în domeniul managerial. F.Taylor .Taylor a accentuat dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei, arătând că ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar  că aveau un aport mai mic la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrărilor. Prin aplicarea realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa, însă Taylor a fost criticat pentru exploatarea lucrătorilor. lucrătorilor.

4

Dintre adepţii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului ştiinţific se pot aminti Franck şi Lillian Gilbtreth care s-au preocupat de studiul mişcărilor corpului uman în procesul muncii şi Henry L., Gantt, asociat al lui Taylor aylor,, care care a deven devenit it cunos cunoscu cutt pentr pentruu tehnic tehnicaa sa de planif planifica icarere-eşa eşalon lonare are a activităţilor sau „graficul Gantt”. Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a

activ activită ităţii ţii de mana manage geme ment nt şi vârs vârsta ta tână tânără ră – un timp timp isto istori ricc – a ştii ştiinţe nţei i  managementului . Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducăto conducătorilor rilor,, sarcinile sarcinile,, competenţ competenţele ele şi responsa responsabilită bilităţile ţile acestora, acestora, mijloacele mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă adoptă hotărâ hotărârile rile privin privindd viaţa viaţa colect colectivi ivităţ tăţii ii etc. etc. Evoluţ Evoluţia ia societ societăţi ăţiii a marcat marcat concomitent şi schimbări imporatnte în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control. În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că activittate activittateaa de conducer conduceree are o existenţă existenţă milenară, milenară, în decursul decursul căreia a înregistra înregistratt  progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti. Astfel Astfel,, în comuna comuna primit primitivă ivă apar apar germen germenii ii unor unor proces procesee de condu conducer ceree concepute şi derulate la nivelul unor grupuri (colectivităţi) umane, constituie după legături de rudenie (familie, gintă, trib, clan). Concomitent s.au cristalizat formele incipiente ale activităţii de conducere la nivel de reguli şi prescripţii. Au fost desemnate desemnate în calitate de conducăto conducătorr cele mai înzestrate înzestrate persoane persoane (cel mai iscusit vânător, vânător, conducătorul spiritual, cel mai bun războinic, etc.). În felul acesta s-a asigurat în mare măsură corespondenţa dintre ierarhia valorilor şi ierarhia i erarhia conduceri conduceriii formale. formale. Asistăm la proliferare proliferareaa atât a conducer conducerii ii uniperson unipersonale ale (şef de

4

clan, şef religios, şef războinic), dar şi a unor forme democratice, precum adunarea obştei şi/sau sfatul bătrânilor. bătrânilor. 5

 Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin: 

Apar Apariţi iţiaa prim primel elor or form formee de cond conduc ucer eree macr macros osoc ocia ială lă,, refle reflect ctar aree a creşterii creşterii dimensiuni dimensiunilor lor colectivită colectivităţilor ţilor umane, umane, a adâncirii adâncirii diviziunii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării factorilor de producţie. Principala formă de conducere macrosocială o reprezintă statul.



La nivelul conducerii microsociale se dezvoltă elemente de natură stru struct ctur ural al-o -ora raga gani niza zato toric rică, ă, info informa rmaţi ţion onal alee şi deci decizi zion onal alee tot tot mai mai complexe şi mai bine precizate. Semnalăm, în acest context, structura orag oragan aniz izat ator oric icăă a rega regatu tulu luii Pers Persie iei, i, în care care,, la nive nivelu lull fiec fiecăr ărei ei subd subdiv iviz iziu iuni ni orga organi niza zato tori rice ce sunt sunt bine bine delim delimita itate te şi dime dimens nsio iona nate te atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele.



Se înre înregi gist stra rază ză prog progre rese se pe plan plan deci decizi zion onal al prin prin fund fundam amen enta tare reaa deciziilor luând în considerare tot mai mult factorii economici.



Descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaţionale în accepţiune formalizată.



Asigurarea unui minim de cunoştinţe de cultură generală şi în domeniul conducerii pentru conducătorii de familii regale.



Ascendenţa conducerii conducerii de tip t ip autoritar în detrimentul celei democratice .



Fundamentul motivaţional se diversifică – de la l a stimulare, la sancţionare  – folosirea forţei sau ameninţarea cu forţa.



Apar posturi de colaboratori specializaţi ai conducerii, precum scribii (la faraoni egipteni).



Se cris crista tali lize zeaz azăă o parte parte din din elem elemen ente tele le teor teoret etic icee ale ale cond conduc ucer erii ii ştiinţ ştiinţific ifice, e, prin prin int interm ermed ediul iul unei unei lucrăr lucrări,i, precum precum:: Înţele Înţelepci pciune uneaa lui Solomon, Învăţăturile lui Anouf către fiul său Khate (Egipt), Codul lui Hammurabi (Babilon).



Se divers diversific ificăă oraga oraganiz nizaţi aţiile ile econom economice ice (manuf (manufact acturi uri,, corpo corporaţ raţii, ii, societăţi pe acţiuni) şi implicit sistemele de conducere ale acestora.

Feudalismul  aduce şi el progrese pe planul conducerii, atât teoretic, cât şi  pragmatic. În acest context: 5

Nicolescu O., Verboncu Verboncu I – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

4



Sistemele de conducere se diversifică purtând amprenta personalităţii conducătorului.



Predomină conducerea de tip autoritar. autoritar.



În cadrul sistemelor structural-organizatorice creşte gradul general de ierarhizare în condiţiile multiplicării numărului de niveluri ierarhice.



Apariţia hârtiei şi a tiparului a condus la dezvoltarea şi diversificarea sistemului informaţional.



Fundamentul motivaţional de diversifică – creşte ponderea elementelor  economice şi extraeconomice (legarea ţăranului de pământ, de exemplu) şi se apelează la motivaţii morale substanţiale.

Preocupările pentru a asigura un caracter raţional activităţilor economice au existat din trecutul îndepărtat, dar managementul ca ştiinţă a conducerii, începe să se cristalizeze abia în secolul al XIX-lea, se dezvoltă şi se perfecţionează în secolul XX-lea. Într-adevăr o analiză atentă a evoluţiei economiei, mai alea din ultimii circa 100 de ani, evidenţiază rolul de factor important al progresului exercitat în econ econom omie ie de cond conduc ucer erea ea ştiin ştiinţif ţific icăă a aces aceste teia ia.. Avem vem în vede vedere re înde îndeos oseb ebii conduc conducere ereaa ştiinţ ştiinţific ificăă în plan plan microe microecon conomi omic, c, la nivel nivel de firme firme şi în cadrul cadrul acestora. Totuşi, Totuşi, în secolul nostru într-o formă sau alta, a dobândit o importanţă mai mare decât în trecut şi ştiinţa conducerii la scara economiilor naţionale (la nivel macroeconomic), iar o serie de preocupări se disting şi la nivelul unor spaţii economice mai largi, regionale şi chiar pe plan mondial. Apariţia şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă a conducerii au fost istoriceşte legate de o serie de fenomene, cum ar fi: despărţirea utilizării capitalului de proprietatea asupra acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în conducerea activităţii economice, concentrarea şi realizarea producţiei, revoluţia ştiinţifico-tehnică, progresul ştiinţific-tehnic ce se desfăşoară într-un ritm alert de  peste 100 de ani, extinderea specializării şi cooperării în producţie, atât pe plan naţional, cât şi internaţional. Paternitatea conceptului de management şi a întemeierii managementului ştii ştiinţi nţifi fic, c, „Sci „Scien enti tific fic mana manage geme ment nt”” este este atri atribu buit ităă lui lui Fred Freder eric ickk W. Taylo aylorr, taylorismul fiind prima încercare mai completă de aplicare a ştiinţei la conducerea firmei. firmei.Con Contrib tribuţi uţiaa lui Taylor aylor a consta constatt în sintet sintetiza izarea rea unor unor idei idei referi referitoa toare re la

4

generalităţi în instrumente practice de conducere care au fost aplicate, în primul rând în întreprinderile din SUA. Un rol imporatnt în dezvoltarea managementului l-a avzâut Henry Fayol, care în lucrarea sa „Administraţie generală şi industrială” a definit categoriile de   procese din firmă şi diferitele funcţii ale conducerii:  previziunea,  previziunea, organizare organizarea, a, distribuirea comenzilor, coordonarea şi controlul, şi a arătat în mod deschis că   pentru el comandamentul suprem este reprezentat de interesele capitalului. Teoria

în domeniul managementului a fost dezvoltată de numesoşi specialişti, ca de pildă: Peter Drucker, L.Gulick, J. Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bernard, Robert J. Mockler, H.A. Simon, J. Massie, Eugene F. Brigham, Philip Kotler, W.Jack Duncan şi numeroşi alţii. Peter Drucker, unul din cei mai prolifici autori şi publicişti în domeniul la care ne referim, consideră că „managementul este echivalent cu persoanele de cond conduc ucer ere” e”,, aces acestt conc concep eptt „fiin „fiindd doar doar un eufe eufemi mism sm”. ”. Totod otodat ată, ă, el arat aratăă că „managementul presupune persoane care direcţionează activitatea celorlalţi şi care îşi realizaează activitatea determinându-i pe ceilalţi să şi-o realizeze pe a lor”.6  Joseph Massie defineşte managementul ca fiind „arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni” .7 

Jean Gerbier consideră că managementul înseamnă „organizare, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus, conducere .8

A. Marc Marcke kenz nzie ie porn porneş eşte te de la prem premis isaa că un cond conduc ucăt ător or oper operea ează ză în  principal, cu trei elemente – idei, lucruri, oameni – şi ajunge la o definiţie succintă a managementului: „realizarea prin alţii a obiectivelor propuse”. 9 Un alt grup de autori precizează că managementul este „ procesul sau  forma de lucru care implică ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre  scopuri asu obiective organizaţionale”. 10

Konosuka Matsushita, unul dintre marii oameni de afaceri ai Japoniei, adresându-se unor industriaşi occidentali arăta: Pentru voi „managementul este arta de a face să treacă într-iun mod convenabil ideile patronilor în mâinile 6

P.F.Drucker .F.Drucker - „The practice management”, management”, London, Pan Books, Books, Ltd., 1972, p.17 J.L. Massie – „The study of management” în Management in a International Context, New York, York, Harper & Row Publicters, 1972, p.5 8 J. Gerbier – „Organisation-Gestion”, „Organisation-Gestion”, Paris, Dunod, 1965, p.7 9 A. Mackenzie – „Harward business business review, review, nov./dec. nov./dec. 1969, p.25. 10 Leslie W.Rue, W.Rue, Lloyd L-Bayrs L- Bayrs – „Management”, Theory and Aplication, Homewood Richard D.Irwin Inc., 1983 7

4

lucrătorilor...” Pentru noi managementul este, în mod precis, arta de a mobiliza şi

de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de firmă” 11. În continuare, Konosuka Matsushita sublinia că japonezii se află realmente în epoca post-tayloristă, că pun în mod ferm şi prioritar accentul pe ridicarea continuă a preg pregăt ătiri iriii lucr lucrăt ător orilo ilorr, deoa deoare rece ce porn pornes escc de la perm permis isaa că în cond condiţi iţiil ilee contemporane foarte complexe şi contradictorii, o firmă pentru a fi competitivă, nu  poate să se bazeze pe inteligenţa câtorva tehnocraţi, oricât de strălucitori ar fi ei. Prin această orientare, managementul japonez este mai social decât cel occidental. Un asemenea punct de vedere merită toată atenţia, mai ales că el emană de la reprezentantul unei ţări care a obţinut cele mai rapide progrese în dezvoltarea industriei şi a exporturilor. exporturilor. În ceea ce ne priveşte, abordând problemele managementului încă din anii 70, am considerat că acesta „constituie un sistem de concepte, de metode şi instru instrumen mente te prin prin car care se reali realize zează ază orient orientar area ea şi conduc conducer erea ea unei unei entit entităţi ăţi economic economicee (economi (economiee naţional naţională, ă, întrepri întreprinder ndere) e) spre spre reliza relizare reaa unor obiecti obiective ve  propuse, în vederea atingerii unor performanţe cât mai ridicate”. 12

Subliniem că pentru prima dată în ţara noastră, după cunoştinţele noastre, şi raportându-se la literatura mondială, suntem printre primii autori, care am extins sfera de cuprindere a managementului managementului la nivel macroeconomic. Indiferent de modul în care definim managementul, punctul de pornire al  procesului de conducere ştiinţifică constă în determinarea obiectivelor în definirea lor corectă, astfel încât ele să corespundă unor scopuri cum sunt:  satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor, a necesităţilor angajaţilor, asigurarea performaţei şi eficienţ eficienţei ei economic economice, e, precum precum şi respon responsabi sabilită lităţii ţii sociale sociale a firmei. firmei. În ceea ce  priveşte managemntul macroeconomic, macroeconomic, obiectivele obiectivele acestuia sunt subordonate subordonate unor    scopu scopuri ri specif specifice ice atinge atingerii rii perfor performan manţe ţelor lor econom economice ice şi social socialee la nivelu nivelul l  economiei naţionale. 13

Trebuie menţionat că atât în economiile capitaliste, preponderent de piaţă, cât şi cele socialiste, preponderent centralizat-planificate, între interesele socioeconomice la scara economiei naţionale (macroeconomice) şi cele ale întreprinderii 11

Reprodus după Lionel Stoleru Stoleru – „L'ambision internationale, internationale, Paris, 1987, p. 233. Alexandru Puiu – „Conducerea şi tehnica comerţului exterior”, Bucureşti, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1976, p. 11-12 13 Vezi W.Jack Duncan – „Management”, New York, Toronto. 12

4

(microeconomice) există atât interese comune, cât şi unele divergenţe. Una dintre cerinţele fundamentale ale managementului constă în armonizarea acestor interese.  Numai pe această bază se poate asigura procesul social-economic durabil şi într-o largă perspectivă al oricărei societăţi, al oricărei economii naţionale.

3.2 PRINCIPALELE ŞCOLI DE MANAGEMENT –  REPREZENTANŢI, CARACTERISTICI, CONTRIBUŢII  Stud Studie iere reaa lit liter erat atur urii ii de spec specia ialit litat atee în dome domeni niul ul mana manage geme ment ntul ului ui –  autohtonă şi din străinătate – relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. În Dicţionarul de conducere şi organizare publicat în ţara noastră se delimitează şcolile de management: cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelor sociale şi sistemică. Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele şcoli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare, şi matematică.

Şcoala conducerii funcţionale consideră că ştiinţa conducerii se compune dintr-un dintr-un ansamblu ansamblu de cunoştinţe cunoştinţe şi teorii aplicabile aplicabile tuturor tuturor categoriil categoriilor or de unităţi, unităţi,  precum şi la toate nivele acestora. acestora .14 Prezumţiile care stau la baza conducerii, corespunzător acestei şcoli de management, sunt următoarele: 

Conduc Conducer erea ea repre eprezin zintă tă un proc proces es funcţi funcţiona onall ce poa poate te fi studi studiat at prin prin delimitarea şi analiza funcţiilor conducerii;



 Principiile respective pot constitui puncte-cheie în iniţierea de noi cercetări menite a confirma sau infirma valabilitatea acestora, precum şi pentru a  perfecţiona aplicarea lor în practică;



Conducerea, ca oricare altă ştiinţă, trebuie să se bazeze pe stabilirea şi aplicarea unor principii fundamentale.

Reprezentanţii acestei şcoli nu iau, de regulă, în considerare conexiunile cu o serie de alte ştiinţe pentru a nu fi nevoiţi să recurgă la o divizare a cunoştinţelor, şi astfel, izolează perceptele conducerii de universul social- economic, cultural în care îşi desfăşoară activitatea conducerii. Această delimitare, în fond o anumită izolare, constituie un punct slab al acestei şcoli de management.

Şcoala empirică abord abordează ează ştiinţa ştiinţa conduceri conduceriii în principa principall ca studiu studiu de experienţă în scopul transmiterii de cunoştinţe celor interesaţi, uneori cu intenţia 14

Puiu A. – „Management în afacerile economice internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, 1997

4

de a desprinde generalizări. generalizări. Reprezentanţii Reprezentanţii acestei şcoli încearcă încearcă să fundamenteze fundamenteze  ştiinţa conducerii utilizând preponderent analiza şi studiile de cazuri.

Conce Concepţia pţia reprez reprezent entanţ anţilo ilorr aceste acesteii şcoli şcoli porneş porneşte te de la premis premisaa că atât atât studiul succeselor, succeselor, cât şi al greşelilor conducătorilor, ca şi al acţiunilor iniţiate iniţi ate de ei  pentru a rezolva anumite probleme, oferă cercetătorilor şi practicienilor o cale de cunoaştere şi desprindere a aplicării unor tehnici eficiente în situaţii comparabile. Fără să subapreciem imporatnţa analizei, experienţei trecute, trebuie subliniat că este puţin probabil apariţia unor situaţii în viitor, identice cu cele din trecut.

Şcoala relaţiilor umane (psihologică sau „behavioristă”)  porneşte de la  premisa că, întrucât conducerea presupune soluţionarea de probleme prin folosirea factorului uman, accentul principal trebuie pus pe relaţiile interpersonale. Managementul, care acordă prioritate relaţiilor umane, cuprinde de fapt mai multe şcoli: şcoala marxistă, cea pluralistă, cea reţionalistă, cea subiectivistă, şcoala sistem sistemelo elorr sociale sociale,, etc. etc. Fiecar Fiecaree dintre dintre aceste aceste şcoli şcoli prezin prezintă tă partic particula ularită rităţi, ţi, dar  elementul comun îl constituie faptul că în centrul problematicii conducerii sunt aşezaţi oamenii şi relaţiile interpersonale. Aceste relaţii sunt tratate mai ales prin  prisma raporturilor sociale ca de pildă în cazul   şcolii marxiste şi a sistemelor  soci social ale, e, a unor unor elem elemen ente te psih psihol olog ogic icee core coresp spun unză zăto tor  r    şcolii şcolii subiecti subiectivist vistee (psihologice); a tangenţei cu mediul exterior tehnico-economice în cazul  şcolii contingenţei ; sau grupurile sunt tratate ca entităţi amorfe care influenţează în mod diversificat şi oarecum dezordonat conducerea, în cazul  şcolii pluraliste. Conce Concepţii pţiile le reprez reprezent entanţ anţilo ilorr şcolii şcolii psihol psihologi ogice ce variaz variazăă de la cele cele care care consideră  psihologia ca un instrument care ajută la cunoaşterea şi obţinerea de reacţii pozitive din partea angajaţilor prin satisfacerea nevoilor şi mobilurilor lor, la cele care consideră comportamentul psihologic al indivizilor şi grupurilor ca elementul central al mangementului.

Şcoala teoriei deciziei se concentrează asupra selectării din mai multe variante posibile a unui anumit curs de acţiune şi reduce, în mare măsură, ştiinţa cond conduc ucer erii ii la aces acestt mome moment nt fund fundam amen enta tall al ştiin ştiinţe ţeii şi prac practi tici ciii cond conduc ucer erii ii.. Teoreticienii din acest domeniu îşi îndreaptă atenţia fie spre decizii în sine, fie spre  persoane sau grupurile de persoane care iau decizia, fie spre analiza procesului de decizie. Şcoala teoriei deciziei a devenit, pentru majoritatea reprezentanţilor săi, un  punct de plecare în examinarea întregii sfere de activitate a unei entităţi economice, 4

cuprinzând: natura structurii oraganizatorice, reacţiile de ordin psiho-social ale indivi indivizil zilor or şi colec colectiv tivelo elorr, constr construire uireaa sistem sistemulu uluii inform informaţi aţiona onall pentr pentruu luarea luarea deciziilor şi analiza valorilor, în special în strânsa lor legătură cu procesul de luare a deciziilor şi cu persoanele care le iau.

Şcoli de management

Şcoala conducerii funcţionale

MANAGEMEN T

Şcoala conducerii empirice

Şcoala sistemelor  de comunicare

Şcoala conducerii  prin matematică Şcoala relaţiilor  umane

Şcoala teoriei deciziei

Figura nr. 3 Sursa: A. Puiu – Op. citate

Şcoala sistemelor de comunicare consideră conducătorul un centru de comunicaţii având rolul de a primi informaţii, de a le stoca, prelucra şi răspândi în  firmă. Imporatnţa acestei şcoli constă în încercarea de cibernetizare a procesului conducerii.Postând conducătorul în rolul unui centru de comunaicaţii este posibilă soluţionarea pe calculator a procesului luării deciziilor. Relevanţa acestei şcoli pentru economişti decurge din evidenţierea rolului comunicaţiilor în procesul de conducere, ca şi a însemnătăţii cruciale a deciziilor, reprezentând o cale prin care cibernetica poate fi aplicată teoriei şi practicii conducerii. Neajunsurile pe care le prezintă sunt similare cu cele ale şcolii teoriei deciziei. 4

Şcoala conducerii prin matematică consideră managementul managementul ca un sistem un  sistem de procese şi modele matematice . Reprezentanţii acestei şcoli pornesc de la premisa că din moment ce conducerea, organizarea, programarea şi luarea deciziei sunt  procese logice, ele pot fi exprimate prin simboluri şi relaţii r elaţii matematice. Abor Aborda dare reaa mate matema mati tică că a unei unei prob proble leme me are are avan avanta taje je inco incont ntes esta tabi bile le:: cercetătorul îşi defineşte de la început problema sau aria problemei, ceea ce îi  permite să recurgă la simboluri pentru datele cunoscute şi totodată, metodologia riguroasă oferă un instrument puternic pentru soluţionarea sau simplificarea unor   probleme complexe. Este greu însă să considerăm matematicile ca o abordare de sine stătătoare a teoriei conducerii, la fel cum acestea nu constituie o şcoală separată în fizică, chimie, politehnică sau medicină. Evidenţierea lor ca şcoală de cond conduc ucer eree se dato datore reşt ştee unei unei conc concep epţii ţii care care a căpă căpăta tatt o anum anumită ită răsp răspân ândi dire re corespunzător căreia analiştii, matematicienii ar putea aborda şi soluţiona toate  problemele conducerii, concepţie care poate fi în continuare discutată. Multitudinea de şcoli manageriale ar putea fi grupate în două sisteme de management: sistemul de management tehnicist şi cel bazat pe comportamentul şi relaţiile umane. Sistemul de management tehnicist  pune accentul pe calităţile calităţile individuale Astfel el,, rela relaţii ţiile le dintr dintree oame oameni ni devin devin   şi subes subesti timea mează ză relaţ relaţii iile le inter interuma umane. ne. Astf „nepo „nepotis tism”, m”, stimul stimulare areaa devine devine „manev „manevrar rarea ea oamen oamenilo ilor”, r”, comuni comunicaţ caţiile iile devin devin „ordine”, sfatul devine „instructaj”, îndrumarea devine „vorbărie”. În acelaşi timp forma forma mana manage geria rială lă devi devine ne „aut „autoc ocra rată tă”, ”, cola colabo bora rare reaa devi devine ne „con „confo formi rmism sm”, ”, loialitatea devine „devotament faţă de persoana şefului” etc. Oamenii, atât cei cu funcţii de conducere, cât şi lucrătorii sunt din ce în ce mai mult transformaţi în obiecte supuse controlului. Omul, supus unui sistem de stimuli, este forţat să reacţioneze nenatural, ca un automat, nu ca o fiinţă completă şi complexă. Astfel, el devine copleşit de simţămintele de frustare, înstrăinare, îngrijorare şi nesiguranţă, iar interesele, valoarea, iniţiativa şi sănătatea emoţională sunt măcinate. Sistemul Sistemul de management management bazat bazat pe comportament comportament şi pe relaţiile umane are în vedere în primul rând, faptul că a conduce înseamnă folosirea unor oameni de către alţii, fiecare trebuie să se adapteze organizaţiei şi muncii şi nu să şi le adapteze . Unui om nu trebuie să i se spună niciodată să-şi schimbe firea numai

 pentru a-l forţa să se alinieze ideilor altora, deoarece aceasta înseamnă manevrarea   prin conformism conformism şi pierdere pierdereaa demnităţii demnităţii proprii. proprii. Sistemul Sistemul ţine seama de toate 5

aspe aspect ctel elee forma formale le şi nefo neform rmal alee ale ale comp compor ortă tării rii oame oameni nilo lorr într într-o -o stru struct ctur urăă organizatorică bazată pe colaborare, în care eficienţa utilizării lor se leagă de adap adapta tare reaa prin prin prop propri riaa lor lor iniţi iniţiat ativ ivăă la cerin cerinţe ţele le munc muncii ii.. Aces Acestt sist sistem em de management ţine seama de situaţia concretă, complexă complexă din firmă, de oamenii şi de interdependenţele lor. Aceste clasificări diferă parţial sau integral de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări. Spre exemplu, într-o binecunoscută binecunoscută lucrare de management, ajunsă la a şasea ediţie, elaborată de profesorii nord-americani Longenecker şi Pringle, se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică, administrativă, a relaţiilor umane şi contingency. contingency. După opinia noastră, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau comportistă, cantitativă şi sistemică. (fig. nr.4). nr.4). a) Şcoala este reprez reprezent entată ată în primul primul rând rând prin prin Şcoala clasică, clasică, tradiţional tradiţionalăă este întemeietorii acestei ştiinţe – Frederic Taylor şi Henry Fayol – ale căror lucrări, „Principiile managementului ştiinţific” şi respectiv „Administrarea industrială şi generală”, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului război mondial. Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o manieră analitică. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite atât la nivelul firmei, cât şi, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său. Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea firmelor.  b) Şcoala behavioristă behavioristă sau comportistă comportistă, conturată în special în ultimele decenii, este reprezentată de numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M. Gvisiani.

5

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportament individual şi organizaţional, atitudini, aptitudini, leadership, cultură organizaţională, motivaţie, role-playing, dinamică de grup, status, sociogramă, teste de aptitu aptitudin dini.i. Cu ajutor ajutorul ul lor se studia studiază ză în speci special al funcţi funcţiile ile de coord coordona onare, re, organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de mana manage geme ment nt sunt sunt abor aborda date te în prin princi cipa pall la nive nivelu lull firme firmeii şi al func funcţi ţiun unii ii de  producţie. În ultimii ani, în sfera de preocupări a reprezentanţilor şcolii comportiste tinde să deţină o poziţie prioritară şi examinarea relaţiilor de management ce iau naştere în domeniile cercetării-dezvoltării şi personalului. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în   procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode, de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului.

ŞCOLILE DE MANAGEMENT

Criterii de clasificare  Natura conceptelor  şi metodele utilizate

Funcţiile managementului

Funcţiile firmei

5

Figura nr. 4 – Şcolile de management

Concret se referă în special la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, managerilor, la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. microcolectivităţilor. a) Şcoala cantitativă , reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care care menţi menţionă onăm m pe franc francezu ezull A.Kau A.Kaufma fman, n, ruşii ruşii E.Kame E.Kameniţ niţer er,, C.Afan C.Afanas asiev iev,, americanii J.Starr şi F.Goronzi, maghiarul Cornay ş.a. Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor  de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară, în special, în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale managementului. managementului. Meri Merite tele le prin princcipa ipale ale ale

şcolii olii cant cantit itaative tive const onstaau

în adapt daptaarea rea

instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de  precizie a analizelor şi soluţiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic.  b) Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm francezii J.Melese şi J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, F.Kast, H. Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gustein. Trăsă Trăsătur turaa defini definitori toriee a studii studiilor lor de manage managemen mentt care care se încadr încadrea ează ză în aceast aceastăă şcoal şcoalăă este este folosi folosirea rea unui unui evant evantai ai cuprinz cuprinzăto ătorr de conce concepte pte şi metod metodee   pro prove veni nind nd din din nume numero roas asee ştiin ştiinţe ţe:: anal analiz izăă econ econom omic ică, ă, finan finanţe ţe,, soci sociol olog ogie ie,, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică, etc. Arsenalul conceptual şi 5

metodologic, multidisciplinar, este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relaţiilor de management acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din cele cinci funcţii ale sale – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluareasituând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. Apor Aportu tull majo majorr al aces aceste teii şcol şcolii este este abor aborda dare reaa firm firmei ei într într-o -o opti optică că multid multidisc iscipl iplina inară, ră, int integr egrato atoare are,, simult simultan an anali analitic ticăă şi sintet sintetică ică,, pornin pornindd de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenţialmente economice şi având în vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale. De aici derivă şi o altă contribuţie majoră a sa – situarea pe primul plan a finalităţii economice a firmei într-o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific. Aflată Aflată încă încă un curs curs de crista cristaliz lizare are,, şcoal şcoalaa sistem sistemică ică reprez reprezint intăă şcoala şcoala viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară superioară,, corespunzăt corespunzătoare oare complexită complexităţii ţii şi dinamismu dinamismului lui crescând crescând al micro, mezo, macro şi mondosistemului în epoca contemporană. contemporană. Indiferent de şcoala de gândire în care se încadrează şi de metodele de conducere folosite, managementul trebuie să ţină seama de unele cerinţe care să asigure obţinerea unor performanţe ridicate şi durabile: 

Constituind un cadru propice pentru formarea şi cultivarea elitelor  din din rân rândul dul

căro cărora ra se

recr recrut uteează ază condu onduccător ătorii ii perfo erform rmer eri, i,

mana manage geme ment ntul ul trebu trebuie ie să ia în cons consid ider erar are, e, ca o perfo performa rmanţ nţă, ă, ridicarea nivelului profesional, al competenţei tuturor lucrătorilor; 

Sunt necesare soluţii de cointeresare materială şi morală care să menţină în permanenţă ridicat interesul tuturor lucrătorilor pentru firm firmaa la care care lucr lucrea ează ză,, ceri cerinţ nţăă care care pres presup upun unee ca o prem premis isăă importantă o mare stabilitate a forţei de muncă în toate firmele;



Managementul performant este condiţionat într-o măsură însemnată de menţ menţin iner erea ea şi dezv dezvol olta tare reaa unui unui clim climat at de cola colabo bora rare re într întree conducători şi conduşi, a unei atmosfere participative la progresul firmei, ceea ce presupune implicit evitarea trăsăturilor care macină entitatea respectivă;



Este viabil acel management care situează firma într-un sistem de raporturi sociale şi într-o strategie naţională coerentă dar flexibilă şi

5

care, totodată ţine tot mai mult seama de dimensiunea internaţională a problematicii economice contemporane; 

Manageme Managementul ntul prezentului prezentului şi cu atât mai mult al viitorului, viitorului, trebuie situat situat în condiţ condiţiile iile unui unui progre progress ştiinţi ştiinţific fic,, tehnic tehnic şi econom economic, ic, dina dinami micc şi ca atar ataree el treb trebui uiee să încu încura raje jeze ze în perm perman anen enţă ţă creativitatea, inovaţia;



Managementul acţionează, de regulă, într-un mediu concurenţial, iar  această concurenţă se realizează încă din fazele de proiectare, de   pro produ ducţ cţie ie,, dar dar se evid eviden enţia ţiază ză în mod mod hotă hotărâ râto torr în dome domeni niul ul comerţului şi ca atare dimensiunea comercială, de afaceri, este cea care îi conferă unei firme, produselor şi serviciilor un rol ce devine tot tot mai mai comp comple lexx pe măsu măsură ră ce ofer oferta ta depă depăşe şeşt ştee cere cerere reaa , iar  iar   problemele cuceririi şi menţinerii pieţelor sunt tot mai dificile. În aces acestt cont contex ext, t, creş creşte te rolu rolull mark market etin ingu gulu luii în ştii ştiinţa nţa şi prac practic ticaa conducerii activităţii economice.

3.3 MANAGEMENTUL ROMÂNESC  Româ Români niaa se însc înscrie rie în rând rândul ul ţăril ţărilor or în care care preo preocu cupă pări rile le teor teoret etic icee şi   pra pragm gmat atic icee priv privin indd mana manage geme ment ntul ul firm firmel elor or au debu debuta tatt foar foarte te timp timpur uriu iu.. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele relizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război modial. Dintre acestea menţionăm mai semnificative două. Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în î n apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de către alte firme . La 25 Ianuarie 1916 , profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul intro introdu duct ctiv iv la disc discip ipli lina na „Stu „Studi diul ul prac practic tic al între întrepr prin inde deril rilor or come comerc rcia iale le şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan modial într-o fază incipientă de dezvoltare.

5

Urmărindu-se formarea unui „spirit de întreprindere românească”, acest curs a contribuit, prin conţinutul şi modalităţile utilizate – în ciuda unor limite , în  bună măsură inerente, având în vedere perioada şi contextul în care a trăit şi şi-a desfăşurat activitatea – la conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a unei şcoli de management româneşti, care a avut multiple infuenţe pozitive pe plan ştiinţific, didactic şi pedagogic şi în special, al practicii economice. Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sineşti, Gh.Marinescu ş.a.Obiectivul său principal era, conform statutului, „ a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiiţei”.

Din gama gama de acţiun acţiunii ini iniţia ţiate te şi desfăş desfăşura urate te în perioa perioada da int interb erbeli elică că cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii menţionăm traducerea unor lucrări de specialitate,  publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în special de organ organiza izare re a muncii muncii în labora laboratoa toarel relee psiho psiho-teh -tehnic nicee create create în Valea alea Jiului Jiului,, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan internaţional afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare Ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică interna internaţio ţional nalăă în domeni domeniul ul manag manageme ementu ntului lui,, la ale cărei cărei congre congrese se triena trienale le a  participat activ. Ca urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi Melaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea  perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană. Instau Instaurare rareaa comuni comunismu smului lui în perioa perioada da de după după cel de-al de-al doilea doilea război război modial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o

ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în  planul teoriei şi al paracticii managementului. După 1966, ca urmare a numeroaselor firme în care s-a concretizat marele efort investiţional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimţit puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în 5

contextul unei anumite dechideri de scurtă durată a României spre Occident, se într întrep epri rind nd mai mai mult multee acţi acţiun unii pe plan planul ul prac practi tici cii, i, cerc cercet etăr ării ştii ştiinţ nţif ific icee ale ale învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. Între acestea menţionăm: acţiunea de organizare ştiinţifică desfăşurată în 1967 la nivelul întregii economii naţionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de  perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA); înfiinţarea Instit Institutu utului lui de conduc conducere ere şi organ organiza izare re a produc producţie ţieii de la Minist Ministeru erull Muncii Muncii;; constituirea cadrului organizatoric pentru soluţionarea problemelor de organizare a   producţiei şi muncii, prin crearea în firme a compartimentelor de organizare; constituirea primului colectiv de cercetători în domeniul microconducerii de la Institutul de Cercetări Economice; cabinetelor pentru problemele de organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii în 1968, care din 1970 şi-au desfăşurat activitatea  pe bază de contracte; înfiinţarea prin decret al Consiliului de Stat a Direcţiilor de organizare şi control din ministere; precizarea sferei de atribuţii care revin firmelor  şi centralelor în domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la organizarea şi conducerea unităţilor socialiste; introducerea cursului de conducere a unităţ unităţilo ilorr indust industria riale le la A.S.E. A.S.E.;; înfiin înfiinţar ţarea ea în anul anul 1973 1973 a Consili Consiliulu uluii pentru pentru Problemele Organizării Economico-Sociale (COES). Pe fondul fondul acest acestei ei evoluţ evoluţii ii s-au s-au elabor elaborat at nemero nemeroase ase studii studii consa consacra crate te conducerii unităţilor economice. Dintre lucrările de sinteză elaborate menţionăm Conducerea şi economia întreprinderii industriale – primul curs universitar de

management din perioda postbelică,   Dicţionarul de conducere şi organizare şi  Enciclopedia conducerii firmei. Relevăm, de asemenea, faptul că în ultimul deceniu

 premiul P.S. Aurelian care se acordă anual de Academia Română pentru cea mai  bună lucrare economică publicată a fost conferit în mai multe rânduri unor lucrări axate pe conducerea firmelor. Referitor la învăţământ, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări: 

Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management ale firmei, în care se regăsesc o mare   parte din concepte conceptele le şi instrumentarul instrumentarul managemen managementului tului din ţările dezvoltate;

5



Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de   per perce cept ptel elee doct doctrin rinei ei comu comuni nist ste, e, mai mai puţi puţinn în ceea ceea ce priv priveş eşte te instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor  concepte;



Practic Practicaa manage managemen mentul tului ui firmelo firmelorr a fost fost putern puternic ic influe influenţa nţată tă de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supe superc rcen entr tral aliz izat at,, în care care elem elemet etel elee polit politic icee şi admi admini nist strat rativ iv-funcţionale prelevau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al nouăle nouălea, a, au determ determian iantt o reduce reducere re trepta treptată tă a funcţi funcţiona onalită lităţii ţii şi efic eficie ienţ nţei ei sist sistem emel elor or de mana manage geme ment nt util utiliz izat atee în econ econom omia ia românească;



Între teoria şi practica managementului firmei s-a manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist.

Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat în cvasitotaliatate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor conceptelor şi instrumentarul de management management la nivel de formă a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă. Pe planul pragmatic al managementului societăţilor comerciale şi regiilor de stat, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea firmelor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome nu este încă însoţită de schimbări fundamentale. Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu   profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elemetelor de management este   pre preze zent nt la un nive nivell apre apreci ciab abil il în majo majorit ritat atea ea firme firmelo lorr, mai mai ales ales la nive nivelu lull managementului executiv. În baza acestor evoluţii, ca şi a presiunii economiei de   pia piaţă ţă,, fără fără îndo îndoia ială lă că în urmă următo torii rii ani ani vom vom asis asista ta la schi schimb mbăr ării de fond fond în manage managemen mentul tul societă societăţilo ţilorr comerc comercial ialee şi regiilo regiilorr autono autonome me de stat, stat, aceste acesteaa condiţionând însăşi supravieţuirea lor.

5

a prop propri riet etar arul ului ui”  ”  şi de   „au „auto tori rita tate te a managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi de mentalitate (cultură oraganizaţională) reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente lente în practi practica ca manag manageri erială ală din fostele fostele firme de stat. stat. Modul Modul şi rapidi rapiditat tatea ea soluţionării acestor două crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de firme. Cea mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private înfiinţ înfiinţate ate de înt întrep reprin rinzăt zători oriii partic particula ulari. ri. Motiva Motivaţia ţia putern puternică ică a acesto acestora ra pentru pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. lor. Cu toate acestea nivelul de folosire a elemetelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. Şi pentru această această categorie categorie de firme vor fi necesare necesare în următorii următorii ani progrese progrese substanţia substanţiale le   pentr pentruu care care există există însă însă premis premisee super superioa ioare re reprez reprezent entate ate de absen absenţa ţa crizel crizelor  or   proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor, sensibil mai reduse. Criza

de   „au „auto tori rita tate te

3.4 TENDINŢE ÎN TEORIA MANAGEMENTULUI  Mana Manage geri riii de astă stăzi ben benefic eficia iazză de setu setull de cuno cunoşt ştin inţe ţe numi numitt „manag „manageme ement” nt”.. Teoria eoria manage managemen mentul tului ui explic explicăă şi prefig prefigure urează ază compor comportar tarea ea firmelor şi a membrilor săi. Managerii utilizează teoriile managementuljui pentru a lua cele cele mai mai bune bune decizi deciziii de planifi planificar care, e, orga organiz nizare are,, conduc conducere ere şi control control al  productivităţii. T. Paul Getty, un mare om de afaceri şi unul dintre cei mai bogaţi oameni din lume, a afirmat că managementul nu poate fi sistematizat, învăţat pe dinafară sau sau prac practi tica catt după după formul formule. e. El ...” ...”es este te o artă artă - chia chiarr o artă artă crea creativ tivă” ă”.. Este Este managementul o artă sau ceva mai mult – poate şi o ştiinţă?

Managementul ca artă Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice şi care foloseşte mijloace de exprimare specifice dar este şi îndeletnicirea care cere multă pricepere, măiestrie, multă îndemânare şi anumite cunoştinţe pentru a obţine rezultatul dorit. Putem spune oare, că managerul norocos este şi el un „artist” în întregime, aşa cum ar spune Paul Getty? Istoria este plină de exemple privind persoane care au obţinut succesul managerial fără o instruire formală. Managerii de succes au o capacitate specială de 5

a învăţa rapid din experienţă, ei nu numai că participă la evenimentele zilei, dar  analizează situaţiile importante, formulează teorii personale şi le utilizează când iau decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinării experienţei,   pra pract ctic icăr ării ii şi jude judecă căţii ţii lor lor, ajun ajungâ gând nd astf astfel el în situ situaţ aţia ia de a stăp stăpân ânii „art „arta” a” managementului.

Managementul ca ştiinţă Managementul are caracteristicile unei ştiinţe. El poate fi studiat, învăţat şi apoi practicat cu o probabilitate mare de succes. În general, managementul ca ştiinţă, realizează următoarele: 

Pune la dispoziţia managerilor un mijloc de gândire sistematică asupra asupra compor comportam tament entelo elorr oamen oamenilor ilor şi metode metode ştiinţ ştiinţific ificee pentru pentru examinarea experienţelor şi stabilirea relaţiilor de tip „cauză-efect” între rezultatele activităţii şi condiţiile care le-au generat;



Oferă o abordare logică a problematicii managementului;



Pune la dispoziţia managerilor un sistem propriu de concepte şi termeni care permit utilizarea unui limbaj unic în analiza situaţiilor  concrete apărute în activitatea lor;



Furn Fu rniz izea ează ză mana manage geril rilor or dife diferit ritee tehn tehnic icii ce pot pot fi utili utiliza zate te în rezolvarea unor probleme care apar în mod curent în activitatea lor. lor.

Managementul ca profesie Disputa privind recunoaşterea sau nu a managementului ca „profesie” şi a manage managerilo rilorr ca „spe „specia cialiş lişti” ti” încă încă nu s-a închei încheiat. at. Savan Savanţii ţii cred cred că profes profesiun iunii tradiţionale ca cea de medic, avocat, contabil ş.a., au unele caracteristici comune pe care, în general nu le are managementul. De exemplu, omul de ştiinţă Edgar Schim afirma că deşi necesare: •

  Nu există există siste sisteme me educa educaţio ţional nalee formale formale pentru pentru speci speciali alizar zarea ea în management;

•

•

 Nu există un sistem de acreditare sau de licenţiere pentru manageri; Mana Manage gerii rii nu au clie clienţ nţii spec specifi ifici ci,, ei serv serves escc un grup grup larg larg de „jalonări” organizaţionale; organizaţionale;

6

•

 Nu există un cod al eticii manageriale care să fie acceptat de către cei din domeniu;

Aşa cum reaminteşte Peter Drucker, managementul va continua să fie un drum de o importanţă socială majoră

Evoluţia gândirii manageriale În prezent se conturează o schimbare a tuturor conceptelor de management, deoare deoarece ce flexib flexibilit ilitate ateaa firmelo firmelorr şi pasiun pasiunea ea modific modificări ăriii trebui trebuiee să înl înlocu ocuias iască că înclinaţia spre producţia de masă destinată pieţelor mari, care se bazează pe  previziuni cât de cât valabile. Instabilitatea pieţelor cere o vigilenţă permanantă din partea firmelor care nu ajung niciodată la o situaţie economică excelentă sau o realizează pentru o  perioadă foarte scurtă. În această situaţie există două variante posibile: fie creşterea volumului şi vitezei de cumpărare-vânzare pentru a rămâne în topul firmelor 

 prospere, fie îmbunătăţirea continuă  a produselor existente   şi lansarea de noi  produse.

În lume se asist istă acum la o tendi tendinţă nţă de fuzion fuzionar aree a firme firmelo lor  r , de restructurări şi de răsturnări cotidiene ale strategiilor, aceste schimări neîncetate

fiind justificate prin raţiuni sociale. Trebu Trebuie ie remarc remarcate ate,, de aseme asemenea nea,, efecte efectele le inova inovatoa toare re ale tehnol tehnologi ogiilo ilor  r  moderne asupra tuturor domeniilor de activitate şi, inclusiv, a afacerilor ca, de exemplu: 

datorită tă automa automatiz tizări ăriii şi miniat miniaturi urizăr zării, ii, în   Producţia Producţia industrială  industrială : datori uzine de dimensiuni reduse se poate obţine o mare varietate de  produse într-un timp foarte scurt;



Concepţia: introducerea proiectării şi execuţiei asistate de calculator 

reduce mult ciclul proiectare-produs finit; 

electroni onica, ca, inform informati atica ca şi teleco telecomun munica icaţiil ţiilee permit permit  Distribuţia : electr reducerea substanţială a timpului între primirea comenzii şi livrare, asocierea unor parteneri în întreaga lume, ş.a.



  Definirea produselor : distincţia între servicii şi produse devine din

ce în ce mai vagă, vagă, existând existând valorificarea valorificarea atât a produselo produselorr propriupropriu-

6

zise cât şi a unor combinaţii de servicii informatice şi de funcţii „inteligente”.  Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse şi servicii este încurajată de noile tehnologii, de concurenţa internaţională cât şi de multiplele firme locale, născute prin noi tehnici financiare, care atacă piaţa prin specializare. Cumulând efectul tututror acestor forţe apărute recent, rezultă în mod evident imposibilitatea enunţării unor previziuni pentru viitor. viitor. Astfel, o firmă care fabrică un produs ce s-a impus pe piaţă – este deci, în faza de maturitate – oricând se poate confrunta cu probleme cum ar fi: 

Apariţia unui produs concurent;



Creşterea concurenţei unui rival care a început să aplice o politică de reducere a costurilor şi de ameliorare a calităţii produsului;



Înfi Înfiinţ inţar area ea unor unor firme firme în dive divers rsee părţi părţi ale ale lumi lumii, i, cond condus usee de mana manage geri ri tale talent ntaţ aţi, i, care care au pus pus la punc punctt o tehn tehnol olog ogie ie nouă nouă,, revoluţionară de fabricaţie a produsului;



Reducerea cheltuielilor generale;



Prel Prelua uare rea, a, prin prin cump cumpăr ărar area ea de cătr cătree o firm firmăă cu un sise sisem m de distribuţie foarte puternic, a fabricaţiei unui produs similar de la un vechi concurent din ţară;



Formarea unei clientele care solicită o calitate excepţională pentru fiec fiecar aree comp compon onen entă tă a prod produs usul ului ui,, cât cât şi pent pentru ru prod produs usul ul în ansamblu;



Dereglarea pieţei monetare.

Tendinţele care se manifestă sunt calitatea şi flexibilitatea flexibilitatea , iar factorii necesari dezvoltării lor sunt unităţile restrânse restrânse şi autonome, cu muncitori de înaltă  calificare, interesaţi în rezultatele firmei . Automatizarea şi robotizarea nu au ca

scop principal reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să stimuleze muncitorii  pentru fabricarea unor produse cu o valoare adăugată mare. Această schimbare de atitu atitudi dine ne priv priveş eşte te abso absolu lutt toat toatee sect sectoa oare rele le de activ activita itate te:: indu indust strie rie,, fina finanţ nţe, e, alimentaţie, cultură. Revolu Revoluţia ţia ce are loc, loc, în preze prezent, nt, în manage manageme ment nt este este reprez reprezent entată ată de trecerea de la „a vrea să faci” la „a trebui t rebui să faci”.

6

CAPITOLUL 4 FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC

4.1 FIRMA ŞI ÎNTREPRINZĂTORII  4.1.1 Conceptul de firmă şi întreprinzător Firma poate fi definită ca o entitate economică şi socială în care se produc  bunuri şi servicii destinate pieţei, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit. Ea este constituită dintr-un grup de persoane organizate potrivit anumit anumitor or cerinţ cerinţee juridi juridice, ce, econom economice ice,, tehnol tehnologi ogice ce,, care care concep concep şi desfăş desfăşoar oarăă  procese de muncă, folosind un anumit capital. Firma este denumirea generică pentru orice tip de organizaţie umană. În accepţiunea tuturor specialiştilor firma este o unitate de bază a economiei naţionale a unei ţări şi a economiilor naţionale ale mai multor ţări (firma multinaţională), constituită cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenţei oamenilor.

Firmele producătoare de bunuri  materiale denumite şi  firme de producţie de producţie,  pot fi: firme industriale, firme agricole, firme de producţie etc. por fi: fi: firm firmee come comerc rcia iale le,, firm firmee de Firmel Firmelee presta prestatoa toare re de servi servicii  cii  por transporturi, bănci etc. Ca unitatea de bază a unei economii sau a unor economii, firma trebuie să reunească în cadrul ei mijloace tehnice şi tehnologice, un număr de angajaţi cu o anumită pregătire, resurse materiale şi financiare. Pornind de la acest aspect, firma este o organizaţie tehnico-productivă, tehnico-productivă, socială şi economică. Cara Caract cter erul ul de orga organi niza zaţi ţiee tehn tehnic icoo-pr prod oduc uctiv tivăă îşi îşi găse găseşt ştee expr expres esia ia în spec specifi ificu cull acti activi vită tăţi ţilo lorr prod produc ucti tive ve,, al tehn tehnol olog ogie ieii folo folosi site te şi în depe depend nden enţa ţa tehnologic tehnologicăă dintre elementele elementele structurale structurale.. Latura Latura tehnico-p tehnico-produc roductivă tivă determină determină conţinutul activităţii desfăşurate de firmă şi profilul său de activitate.

6

Potrivită ca organizaţie socială firma cuprinde un ansamblu de activităţi umane cu o finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor t uturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură. Totodată Totodată firma se prezintă sub forma f orma unui complex de relaţii structurale interpersonale sau pluripersonale în care angajaţii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate, statut şi rol în realizarea unor obiective precise. Firma, ca organizaţie structurală, îndeplineşte şi rolul de centru de decizie, ceea ce înseamnă că o parte a personalului firmei (o minoritate) acţionează asupra celeilalte părţi cu scopul stabilirii şi realizării obiectivelor. În calitatea sa de centru de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alcătuit dintr-o structură de conducere şi un proces de conducere. Atributul esenţial al sistemului de conducere este de a lua decizii. Privită ca organizaţie economică , firma este un organism independent, cu autonomie deplină, care dispune de întreaga capacitate de a participa la circuitul economic naţional şi internaţional. Ca organizaţie economică, încă de la înfiinţare, îşi fixează un obiectiv de activitate, adică o raţiune de a exista. De asemenea o firm firmăă îşi îşi poat poatee fixa fixa unul unul sau sau mai mai mult multee obie obiect ctiv ivee econ econom omic icee cum cum sunt sunt:: rentabilitatea, creşterea, calitatea etc. Obiectivele firmelor variază în funcţie de mărime , statut statut juridic şi mediu socio-politic. socio-politic.

 Întreprinzătorul reprezintă persoana care iniţiază, singură sau în asociere, o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital în aceasta şi responsabilitatea de a conduce şi a administra. Întreprinzătorul trebuie să posede o serie de trăsături personale şi abilităţi. Analize Analize psihologic psihologicee temeinice temeinice,, având având drept drept obiectiv obiectiv determinar determinarea ea tipurilor tipurilor de  persoane care au cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, au evidenţiat  principale  principalele le caracteris caracteristici tici de personali personalitate tate şi abilităţi abilităţi care au cel mai semnificat semnificativ iv impact asupra succesului firmelor. 

energia, puterea de a iniţia afacerea, de a înfiinţa întreprinderea şi a o conduce; conduce; aceasta constituie constituie resortul resortul motivaţion motivaţional al care permite întreprinzătorului să-şi învingă teama de riscul pierderii capitalului investit, să depăşească perioada extrem de dificilă de muncă intensă şi epuizantă specifică începutului afacerii;



cunoştinţe de specialitate, care pot fi grupate în patru domenii indispens indispensabile abile întreprinză întreprinzătorulu torului: i: cunoştinţe cunoştinţe tehnice, tehnice, cunoştinţe cunoştinţe

6

manage manageria riale, le, cunoş cunoştinţ tinţee de market marketing ing şi cunoşt cunoştinţ inţee financ financiar iar-contabile; 

abilităţi mentale, concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi sinteză, gândire creativă, capacitate de conceptualizare; conceptualizare;



abilităţi de comunicare, care constau în capacitatea de a transmite mesaje orale şi scrise clare, sintetice, uşor de înţeles;



abilităţi privitoare la relaţiile umane, care se concretizează în capacitatea de a stabili şi menţine relaţii interpersonale bune, spirit sociabil, stabilitate comportamentală etc;



care priv priveş eşte te iden identi tific ficar area ea mai mai multo multor  r  capacitate capacitate decizională decizională, care soluţii pentru rezolvarea unei probleme.

4.1.2 Mediul ambiant al firmei Firma îndeplineşte obiectivele proprii în mod independent dar, totodată, real realiz izea ează ză un schi schimb mb de activ activită ităţi ţi cu alte alte între întrepr prin inde deri ri şi, şi, pe acea aceast stăă bază bază,, contribuie la realizarea procesului de ansamblu a producţiei sociale. Condiţiile de natură eterogenă care exercită influenţa asupra modului în care firma îşi realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant . Acesta Acesta mai poate poate fi definit definit ca o reţea de variabile exogene, exogene, cărora firma le opune opune  propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane, şi financiare). Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbător  (instabil) şi turbulent.  Mediul stabil  apare ca o excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi se manaifestă la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar în ultimele decenii s-a întâlnit foate rar.  Mediul schimbător  prezintă permanante modificări şi obligă firma să aibă o vizi viziun unee preo preosp spec ecti tivă vă.. Este Este un tip de medi mediuu obiş obişnu nuit it cu care care se conf confru runt ntăă întreprinderile în etapa actuală.  Mediul turbulent  este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente,   bru bruşt şte, e, în dire direcţ cţii ii impre imprevi vizi zibi bile le,, ades adesea ea trans transfo form rmat atoa oare re,, ceea ceea ce supu supune ne întreprinderea unor presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în genere genere greu de anticipat. anticipat. Acest Acest tip de mediu, specific, specific, mai ales ramurilor ramurilor de vârf, ceea ce înseamnă că nu are un caracter dominant. Pentru a face faţă mediului

6

turbul turbulent ent înt întrep reprin rinder derea ea trebui trebuiee să se caract caracteri erizez zezee prin prin flexib flexibilit ilitate ate,, supleţ supleţe, e, elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la l a un mod de acţiune. Analiza mediului ambiant al firmei permite să se constate existenţa a două componente: micromediul  (mediul intern) şi macromediul  (mediul extern). Ansambnlul relaţiilor firmei cu reprezentanţii din cel mai apropiat mediu şi influenţele pe care aceştia le exercită poartă numele de micromediu.

Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care acţionezaă indirect asupra firmei, prin elementele micromediului, exercitându-şi influenţa pe o arie extinsă şi pe un termen lung. 4.1.3 Tipologia firmelor Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă este cunoaşterea diferitelor tipuri de firme, ale căror particularităţi reclamă abordări diferenţiate pe anumite planuri. În consecinţă este utilă cunoaşterea clasificării firmelor în funcţie de principalele variabile de management, care le imprimă  particularităţi semnificative.

a) După   forma forma juridică juridică, firmele (întreprinderile) se grupează în două sectoare: sectorul public şi sectorul privat. Întreprinderea publică este aceea în care puterile publice, reprezentate  prin stat sau colectivităţi publice, deţin proprietatea asupra patrimoniului. Puterile   publice publice exercită, exercită, în totalitate totalitate sau parţial, parţial, funcţia funcţia de întreprinz întreprinzător ător.. Ansamblul Ansamblul întreprinderilor publice formează sectorul public. Întreprinderile publice, după modul de înfăptuire a autonomiei manageriale,  pot fi: întreprinderi semipublice, întreprinderi publice propriu-zise. este acce acceaa în care care pute puteri rile le publ public icee au o Întreprinde Întreprinderea rea semipublică semipublică este contribuţie parţială la finanţarea activităţii şi, în consecinţă, participarea lor la conducere şi control este limitată. Întreprinderile semiplublice, după modalităţile de funcţionare stipulate în stat statut ut (for (forma ma juri juridi dică că prop propri riuu-zi zisă să), ), pot pot fi: fi: într întreprind eprinder erii în conces concesiun iune, e, întreprinderi cu proprietate mixtă. constă tă în acee aceeaa că pute putere reaa   Întrepri Întreprinder nderea ea semipubli semipublică că în concesiun concesiunee cons  publică deleagă unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public  potrivit unor condiţii stipulate într-un caiet de sarcini (în acest caiet de sarcini sunt 6

 precizate: atribuţiile, condiţiile de fixare a preţurilor, obligaţiile de vărsare a unor  subvenţii, obligaţiile de plată a redevenţelor etc.). Întreprinderea semipublică în concesiune are autonomie decizională deplină în limitele fixate în caietul de sarcini.

 Întreprinderea semiplubică cu proprietate mixtă este o unitate economică şi socială în care capitalul său este deţinut de puterile publice şi de una sau mai multe persoane private. Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixtă este realizată de un grup de persoane. În astfel de întreprinderi se confruntă interesele  publice cu cele private iar controlul activităţii firmei fir mei se face numai din interior. Întreprinderea publică propriu-zisă este o unitate economică şi socială în care întregul capital este deţinut de puterile publice (de stat). În acest caz puterile   publice îşi asumă toate prerogativele conducerii prin intermediul agenţilor săi. Firmele propriu-zise, în funcţie de autonomia decizională, pot fi: regii autonome,  firme naţionalizate.  Regiile autonome sunt unităţi economice de interes naţional sau local. Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin decizia guvernului, iar cele de interes local prin decizia organelor judeţene şi municipale ale administraţiei de stat, în ramurile şi domeniile stabilite prin lege. Prin Prin actu actull de înfii înfiinţ nţar aree al regi regiei ei auto autono nome me se hotă hotără răşt şte: e: obie obiect ctul ul de activitate, denumirea, sediul social şi patrimoniul. denumit umităă soci   Întrepri Întreprinder nderea ea naţionaliza naţionalizată tă, den societ etat atee naţi naţion onal alăă sau sau întreprindere naţională , rezultă din transferul proprietăţii unei firme iniţial privată sau semipu semipublic blicăă către către stat, stat, păstrâ păstrându ndu-şi -şi forma forma de societ societate ate anonim anonimă, ă, singur singurul ul acţionar fiind statul. Firma naţionalizată se supune regimului comercial de drept comun şi este condusă de un Consiliu de Administraţie. În ţara noatră, după  promulgarea Legii nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, firmele proprietate de stat au fost transformate în societăţi comerciale. regrup upea ează ză toat toatee firme firmele le a căro cărorr bază bază juri juridi dică că este este Sectoru Sectorull privat privat regr  proprietatea privată a capitalului. Întreprinderile private se împart, după numărul posesorilor de capital, în întreprinderi individuale şi întreprinderi de grup.  Întreprinderea cu proprietate individuală este aceea în care un singur   proprietar înfiinţează, organizează şi conduce activitatea; personalitatea juridică a firmei se confundă cu cea a întreprinzătorului, a proprietarului fondator. fondator.

6

Întreprinderea cu proprietate individuală este, de regulă, o întreprindere familială şi se caracterizează prin aceea că patrimoniul aparţine membrilor unei familii care sunt numai proprietarii sau, cel mai frecvent, sunt coproprietari şi lucrători.

 Întreprinderea de grup are ca trăsătură definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane. Formele pe care le îmbrac îmbracăă firmele firmele private private de grup grup sunt sunt foarte divers diverse. e. Dintre Dintre aceste acesteaa cele cele mai mai răspândite sunt firmele societare. Întreprinderea societară prezintă drept caracteristică esenţială ”asocierea”,  principalul element al asocierii asocierii reprezentându-l ”capitalul”. ”capitalul”. Conform legilor nr. nr. 15 şi 30/1990 privind societăţile comerciale, întreprinderile societare pot fi organizate sub următoarel următoarelee forme: forme:   societa societatea tea de persoane persoane,, societat societatea ea în nume colectiv colectiv,,  societatea de capitaluri, societatea intermediară. constă tă în asoc asocie iere reaa mai mai mult multor or pers persoa oane ne cu   Societate Societateaa de persoane persoane cons capitalurile lor cu scopul desfăşurării unei activităţi de dimensiuni modeste care, frecvent, se limitează la o afacre familială. În cazul acestor societăţi, asociaţii au o resposabilitate nelimitată şi solidară faţă de creditorii societăţii, garantând cu toate venitu veniturile rile lor, lor, anagaj anagajame amente ntele le şi dator datoriile iile societ societăţi ăţii.i. Conduc Conducere ereaa societ societăţi ăţiii de   perso persoane ane presup presupune une o înţ înţele eleger geree cores corespun punză zătoa toare re a asocia asociaţilo ţilorr şi împărţ împărţire ireaa  judicioasă între ei a atribuţiilor de de administrare. administrare.   Societatea în nume colectiv este o societate comercială constituită prin asociere pe bază de încredere reciprocă a unor parteneri cunoscuţi între ei, care aduc aduc apor aportu turi ri patri patrimo moni nial ale, e, fieca fiecare re asoc asocia iatt parti partici cipă pă pers person onal al la acti activi vită tăţi ţi îndeplinind un rol în cadrul societăţii. Funcţionarea societăţii în nume colectiv se  poate realiza în două moduri: 

dacă nu a fost numit nici un administrator, fiecare asociat poate să angaj ngajeeze socie ocieta tate teaa, iar iar caz cazul defin fineşte eşte o plu plurali ralita tate te de administratori;



dacă a fost numit un administrator, de regulă ales de către asociaţi, acesta întocmeşte toate actele de gestiune şi răspunde în numele tuturor asociaţilor. asociaţilor.

6

Obligaţiile societăţii în nume colectiv sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. Solidaritatea priveşte numai raporturile cu terţii, nu şi raporturile între asociaţi.

 Societatea de capitaluri  este o societate pe acţiuni şi are drept caracteristică defini definitor torie ie împărţ împărţire ireaa patrim patrimoni oniulu uluii într-un într-un număr număr de părţi părţi denumi denumite te acţin acţinui. ui. Acţiunile pot fi nominative sau la purtător. Posedarea de către o persoană a unor acţiuni constituie baza judiciară a dreptu dreptului lui de propriet proprietate ate al persoa persoanei nei asupra asupra unei unei părţi părţi coresp corespunz unzăto ătoare are din   patrimoniul societăţii.În funcţie de numărul acţiunilor posedate se realizează şi  participarea la conducerea societăţii. Responsabilitatea acţionarilor este în concordanţă cu nivelul capitalurilor  aduse şi nu angajează ansamblul patrimoniului lor. Acţionarii primesc periodic venituri variabile sub formă de dividende, adică o cotă din profitul societăţii atribuită fiecărei acţiuni. Societatea de capitaluri (pe acţiuni) reprezintă forma  juridică de întreprindere privată de grup cea mai răspândită în lume. Societatea intermediară este o combinaţie, dar de dimensiune medie, între societatea de persoane şi societatea de capitaluri. Acest tip de societate poate  prezenta următoarele variante: 

societate în comandită simplă şi pe acţiuni;



societate cu răspundere limitată;



societate cu capital variabil.

 Societatea în comandită simplă reuneşte capitalurile a două categorii de asocia asociaţii: ţii: comand comandita itari ri şi comana comanadita ditaţi ţi (admin (administ istrat ratori) ori).. Coman Comanadi aditar tarii ii sunt sunt responsabili până la nivelul aportului de capital şi nu au dreptul să participe la administrarea societăţii. Comanditaţii sunt asociaţii care răspund solidar şi nelimitat  pentru obligaţiile asumate de societate, având totodată dreptul de a participa la administrarea acesteia.  Societatea în comandită pe acţiuni este mai mult o societate de capital şi mai puţin o societate de persoane. Întrucât capitalul social aparţine mai multor  asociaţi (persoane) este împărţit în acţiuni. Acest tip de societate întruneşte regulile  privind societatea în comandită simplă, în cazul comanditaţilor, şi regulile privind societatea pe acţiuni în cazul comanditarilor.

6

 Societatea cu răspundere limitată reuneşte capitalurile unui număr limitat de persoane (nu mai mult de 50). Aportul părţilor la capitalul social este limitat la un minim mai scăzut decât al societăţilor pe acţiuni. Asociaţii sunt responsabili   pân pânăă la nive nivelu lull apor aportu tulu luii de capi capita tall al fiecă fiecăru ruia ia,, iar iar cote cotele le de parti partici cipa pare re la   pat patrim rimon oniu iull soci societ etăţ ăţii ii nu sunt sunt nego negoci ciab abile ile ca acţi acţiun unile ile . Părţ Părţile ile soci social alee ale ale asociaţilor sunt reprezentate prin certificate emise de administratorii societăţii şi nu  prin titluri nominative şi nici prin titluri la ordin. Asociaţii îşi pot transmite între ei  părţile sociale. Societatea cu răspundere limitată este administrată de unul sau mai mulţi administratori (asociaţi sau neasociaţi), numiţi prin contractul de societate, de adunarea generaă de asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social. b) În România, potrivit prevederilor legislaţiei , firmele se divid în două categorii principale: 

regii autonome;



societăţi comerciale.

Regiile autonome se organizează şi funcţionează în principal în ramurile strategice ale economiei naţionale – industria de armament, exploatarea minelor şi a gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare. Înfiinţarea Regiilor autonome este decisă de Guvernul României, pentru firmele de interes naţional şi de organele  judeţene şi municipale pentru cele de interes local, în ramurile şi domeniile expres statuate prin lege. De reţinut, după cum precizează în lege, l ege, că regia este proprietatra  bunurilor din patrimoniul său,, trebuind ca prin activităţile desfăşurate, bazate pe gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi acopere integral cheltuielile, obţinând şi profit. Prin Prin actu actull de înfii înfiina naţa ţare re al regi regiei ei auto autono nome me se stab stabile ilesc sc obie obiect ctul ul de activitate, patrimoniul, denumirea şi sediul principal. Modalităţile principale de orga organi niza zare re a regi regiei ei,, incl inclus usiv iv stru struct ctur uraa orga organiz nizat ator oric ică, ă, se prec preciz izea ează ză prin prin regula regulamen mentul tul de organ organiza izare re şi funcţi funcţiona onare re al regiei regiei autono autonome. me. Anual, Anual, regia regia întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil, cont de profit şi pierdere. Din veniturile realizate după acoperirea cheltuielilor, regia autonomă constituie fond fondur urii de reze rezerv rvă, ă, dezv dezvolt oltar are, e, soci social al-c -cul ultu tura rale le şi spor sporti tive ve,, perfe perfecţ cţio iona nare re,,

7

cointeresare a personalului. Prin lege se conferă regiei autonome o sferă largă de atribuţii privitoare la efectuarea de investiţii, contractarea de credite etc. Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat în principal de cons consili iliul ul de admi admini nist stra raţie ţie comp compus us din din 7-15 7-15 pers persoa oane ne – dint dintre re care care una una este este directorul sau directorul general al unităţii. Activitatea curentă a regiei este condusă de un manager general sau director numit de consiliul de administraţie, cu avizul ministerului sau administraţiei locale, care a aprobat înfiinţarea firmei. Cea Cea mai mai mare mare part partee a firm firmel elor or de stat stat s-a s-a tran transf sfor orma matt în soci societ etăţ ăţii comerciale. Acestea se înfiinţează în vederea efectuării de acte economice, fiind  persoane juridice şi îmbrăcând următoarele forme: 

societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;



societatea societatea în comandită comandită simplă, simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garant garantate ate cu patrimo patrimoniu niull socia sociall şi cu răspun răspunder derea ea nelimi nelimitat tatăă şi solidară a asociaţilor comanditaţi;



căreii capi capita tall soci social al este este societ societate ate în coman comandit dităă pe acţiun acţiuni i , al căre împă îm părţi rţitt în acţi acţiun uni, i, iar iar oblig obligaţ aţiil iilee soci social alee sunr sunrtt gara garanta ntate te cu   pat patrim rimon oniu iull soci social al şi cu răsp răspun unde dere reaa nelim nelimit itat atăă şi soli solida dară ră a asociaţilor comanditaţi; comanditaţii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;



societate pe acţiuni , ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu  patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor  sociale;

societate cu răspundere limitată , ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniu patrimoniull social; social; asociaţii asociaţii sunt obligaţi obligaţi numai numai la plata părţilor  sociale. Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de constituire: numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care se adaugă şi statutul pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere se prevăd oblig obligat ator orii ii pe care care aces acesta ta trebu trebuie ie să le conţ conţin inăă – nume numele le şi pren prenum umel elee sau sau denumi denumirea rea asoci asociaţi aţilor lor,, forma forma şi denumi denumirea rea,, sediul sediul şi obiect obiectul ul de activi activitat tatee al societăţii, capitalul subscris şi vărsat. Pentru fiecare de societate se prevede filiera 

7

de constituire, cu precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor  faze implicate. Privito Privitorr la funcţi funcţiona onarea rea societ societăţi ăţilor lor comerc comercial iale, e, preve preveder derile ile legii legii sunt sunt structurate în două părţi: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri specifice fiecăruia. Comun lor este faptul că asociaţii primesc cotă parte din  beneficii sub formă de dividende, proporţional cu cota de participare la capitalul total. De semenea administratorii, factorii manageriali cu rol major în dirijarea activităţilor, cu aceleaşi responsabilităţi majore, indiferent de tipul societăţii vizavi de: realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi, existenţa reală a dividendelor   plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere, exacta îndeplinire a hotărârilor adunării generale a acţionarilor şi stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi statutul le impun.

c) O altă clasificare, din ce în ce mai mult luată în considerare, are la bază criteriul mărimea firmei. Deşi se pot utiliza numeroşi parametri pentru a exprima dimensiunea unei organizaţii mai mult sau mai puţin sofisticate, cel mai frecvent folosi folositt este este număru numărull de salari salariaţi aţi.. Avantaj vantajele ele sale sale rezidă rezidă în uşuri uşurinţa nţa obţine obţinerii rii informaţiilor necesare şi comparabilitatea sa – nefiind afectat de conversia şi dinamica unităţilor monetare implicate – indiferent de ţară sau ramură implicate. În funcţie de acest criteriu în România – ca şi în Uniunea Europeană de altfel –  firmele se clasifică în 4 categorii de firme: microântreprinderi cu 1-9 salariaţi, întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi, întreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariaţi şi întreprinderi mari cu peste 250 de salariaţi. largă d) Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în ultimele decenii este apartenenţa naţională a firmei . În funcţie de acest criteriu delimităm întreprinderi: 

cărorr cara caract cter eris istic ticăă esen esenţia ţială lă rezi rezidă dă în fapt faptul ul că naţionale, a căro totalitatea bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;



multinaţionale, caracterizate prin faptul că unităţile componente îşi desf desfăş ăşoa oară ră nemi nemijl jloc ocit it acti activi vită tăţi ţile le în cel cel puţin puţin două două ţări, ţări, fiin fiindd  proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional;



mixte, denumite şi joint-venture sau firme conjuncte, internaţionale, la a căror constituire participă firme fir me sau persoane fizice din două sau

7

mai multe multe ţări, ţări, venitu veniturile rile împărţ împărţind indu-s u-see în funcţi funcţiee de ponde ponderea rea contribuţiei fiecăreia la constiturea capitalului social.

e) În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart în extractive extractive şi prelucrătoa prelucrătoare re. Primele se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură, iar celelalte cu transformarea materiilor prime în produse finite. Firmele industriale extractive se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factori naturali, îndeosebi la nivelul activităţilor de producţie, ceea ce se reflectă în criterii economice specifice de evaluare a lor, în variabile şi restricţii suplimentare de considerat în procesul de management. 4.1.4 Întreprinderile mici şi mijlocii Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M.) sunt, conform unei definiţii larg acceptate, întreprinderi cu până la 500 salariaţi, independente din punct de vedere   juridic, juridic, în care conducăto conducătorul rul îşi asumă responsabili responsabilitatea tatea financiară, financiară, tehnică tehnică şi socială. Într Întrep epri rind nder eril ilee mi mici ci şi mi mijl jloc ocii ii au cel cel puţi puţinn două două din din urmă următo toar arel elee caracteristici calitative: •

mana manage geme menu null este este inde indepe pend nden ent, t, mana manage gerul rul fiind fiind,, de regu regulă lă,,  proprietarul firmei;

•

capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt  proprietarii firmei;

•

aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă  piaţa este mai extinsă;

•

între întrepr prin inde dere reaa este este mi mică că în comp compar araţ aţie ie cu cei cei mai mai im impo port rtan anţi ţi concurenţi din ramura respectivă.

I.M.M. sunt caracterizate printr-o serie de trăsături care pun în valoare atât aspectul dimensional, cât şi cel funcţional şi comportamental.

Dimensiunea redusă sau relativ redusă a I.M.M. este caracteristica lor cea mai relevantă, cea care le diferenţiază net de celelalte firme din economie şi care este precizată în însăşi titulatura ti tulatura lor. Demografia extrem de dinamică , determinată de natalitatea şi mortalitatea ridic ridicat atăă a I.M. I.M.M. M. în curs cursul ul unor unor peri perioa oade de repr reprez ezen enta tativ tivee (de (de regu regulă lă un an) an)

7

caracterizează, de asemenea, deosebit de pregnant existenţa acestei categorii de firme firme.. Acea Aceast stăă cara caract cter eris isti tică că este este,, în parte parte,, cons consec ecin inţa ţa cele celeii prec preced eden ente te:: dimensiunea I.M.M. determină mobilitatea lor accentuată, care se reflectă într-o rată a natalităţii şi una a mortalităţii sensibil superioare celor medii pe economie. Dimen Dimensi siun unea ea rela relati tivv redu redusă să a I.M. I.M.M. M. este este un fact factor or dete determ rmin inan antt şi favorizant al specializării acestora. I.M.M., din cauza dimensiunii şi a potenţialului lor productiv relativ limitate, nu pot să realizeze o gamă extinsă de produse sau servicii, şi sunt obligate să-şi concentreze activitatae în producerea unor bunuri sau servicii omogene, într-o nomenclatură restrânsă. Poten Pot enţial ţialul ul produc productiv tiv relati relativv redus redus al I.M.M. I.M.M.,, precum precum şi specia specializ lizare areaa acestora determină o altă caracteristică –  ponderea individuală redusă pe care o

deţin, de regulă, pe piaţa pe care acţionează. O altă caracteristică al IMM priveşte dificultăţile pe care le întâmpină acestea la intrarea sau ieşirea pe/de pe o piaţă . Barierele la intrare/ieşire pe/de pe o piaţă sunt practic aceleaşi pentru toate întreprinderile, indiferent de domensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie să le facă I.M.M. raportate la mărimea lor sunt incomparabil mai ample decât cele ale marilor firme. caracterizeaz ează, ă, de asemenea asemenea,, I.M.M., I.M.M., în  Potenţialul inovaţional ridicat  caracteriz ciuda disponibilităţilor lor băneşti reduse alocate cercetării-dezvoltării. În general, I.M.M. dispun atât de forţe cât şi de slăbiciuni care se manifestă în strânsă legătură cu implicarea conducătorilor şi cu dimensiunea umană a firmelor  resp respec ectiv tive. e. De obic obicei ei,, I.M. I.M.M. M. se cons constit titui uiee dato datori rită tă cura curaju jului lui şi tale talent ntul ului ui fondatorilor săi. Conducătorii acestor firme sunt veritabili „ antreprenori” care riscă averea şi destinul lor, în condiţiile în care s-a constatat, în ţările cu tradiţie în economia de piaţă, cu 20% din noile firme nu ajung la prima aniversare, alte 20% la cea de-a doua şi 50% la cea de-a cincea aniversare. Conducătorii IMM pot asigura cu uşurinţă coeziunea firmei iar rolul lor de animatori este un atu serios pentru mobilizarea personalului. Cu toate acestea, IMM ridică probleme legate de posibilităţile reduse de creştere a activităţii datorită structurii rigide şi uneori imposibilităţii de a urma evoluţiile impuse de concurenţă. Pe de altă altă parte, parte, omnipr omnipreze ezenţa nţa conduc conducăto ătorilo rilorr şi centr centrali alizar zarea ea decizi deciziilo ilorr nu facilitează recrutarea de cadre valoroase şi pune sub semnul întrebării perenitatea firmei, în cazul dispariţiei premature a conducătorilor sau atunci când aceştia doresc să se retragă din afaceri. 7

Referitor la dimensiunea umană a I.M.M. se poate spune că în cadrul acestora din urmă raporturile sociale sunt mai directe; dimensiunea lor modestă   permit permitee o gestiu gestiune ne a person personalu alului lui mai eficac eficace. e. Dar prin prin aceast aceastăă gestiu gestiune ne se neglijează adesea importanţa politicii de formare a cadrelor. cadrelor. Apelativul „mică” atribuit unei firme semnifică, între altele, şi un anumit grad grad de auto autono nomi mie. e. Acea Aceast stăă mărim mărimee perm permite ite I.M. I.M.M. M. să fie mai mai supl suple, e, mai mai adapatabile şi capabile de a intra pe nişele lăsate libere de cei mari. Faptul de a fi „mic” pentru o firmă, ridică, însă, adesea serioase probleme de finanţare. Cele mai multe I.M.M. nu pot face apel la economiile publicului şi trebuie să se bazeze pe fondurile aduse de proprietarii lor sau să recurgă la împrumuturi bancare care le sunt acordate în condiţii mai puţin avantajoase decât în cazul marilor firme.

4.2. FIRMA ÎN EVOLUŢIE  4.2.1 Creşterea firmei Creşterea constituie un mijloc de realizare a finalităţilor generale proprii oricărei firme (profitabilitatea, rentabilitatea), precum şi a finalităţii personale ale conducăto conducătorilor rilor acesteia acesteia (creşterea (creşterea conferă conferă prestigiu, prestigiu, notorietat notorietate, e, putere, putere, statut statut social). Ea depinde de voinţa conducătorilor firmei şi/sau de starea mediului său. Există două căi principale de creştere a firmei: creşterea internă  (pe cont  propriu folosind resursele de care dispune) şi creşterea externă  (în relaţie cu alte firme). Creştere Creştereaa internă. internă. Aceasta rezultă prin crearea de către firme a unor  capaci capacităţ tăţii adăugâ adăugând nd mij mijloa loace ce suplim suplimen entar taree de produc producţie ţie,, de cerce cercetar taree sau de distribuţie, realizate cu resursele proprii ale firmei respective (financiare, umane şi tehnice). Modalităţile de creştere internă sunt de două tipuri: 

fabricaţia de către firmă a activelor fixe; de exemplu, firma produce ea însăşi maşini pentru a-şi asigura creşterea;



cumpărarea de active fixe; firma cumpără sau închiriază maşini cu fondurile pe care le are la dispoziţie, rezultate din activitatea proprie (autofinanţare).

7

Aceasta se realizează prin cumpărarea altor firme sau de Creşterea externă. Aceasta active existente (materiale, imateriale, financiare). Oper Operaţ aţiu iuni nile le de creş creşte tere re exte extern rnăă pres presup upun un exis existe tenţ nţaa de firme firme dire direct ct concurente, firme complementare sau chiar fără nici un fel de legături între ele. Operaţiunile de creştere externă se pot concretiza în: creştere orizontală, creştere verticală şi creştere conglomerat. Creşterea orizontală presupune consolidarea firmei prin controlul firmelor  situate în acelaşi stadiu de producţie. Această direcţie de creştere exprimă politica de extensie a activităţilor firmei. Ea poate fi: 

omogenă, atunci cânmd este vorba de o regrupare a firmelor care fabrică produse asemănătoare;



funcţională, atunci când firmele vizate fabrică produse diferite, dar  care răspund aceleaşi funcţii.

Creş Creşte tere reaa oriz orizon onta tală lă dete determ rmin inăă redu reduce cere reaa coas coastu turi rilo lorr ca urma urmare re a economiilor de scară realizate, a posibilităţilor sporite de raţionalizare r aţionalizare a activităţilor  şi a efectelor de sinergie pe care le întreţine.

Creşterea verticală constă în trecerea sub acelaşi control a firmelor situate în stadii de producţie producţie diferite. diferite. Se vorbeşte vorbeşte de integrarea integrarea în amonte (integra (integrarea rea furnizorilor) sau de integrarea în aval (integrarea clienţilor). Creşterea conglomerat  se efectuează între firmele care nu au nici un interes tehnic comun. Ea exprimă, în general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de  profit. Creşterea conglomerat apare frecvent cu ocazia diversificării de plasament. În toate cazurile, ea exprimă voinţa conducătorilor de creştere foarte rapidă a firmelor. 4.2.2. Asocierea şi regruparea firmelor Firm Firmel ele, e, fie fie că sunt sunt mi mici ci sau sau mari mari,, nu pot pot rămâ rămâne ne izol izolat atee dato datori rită tă multipleleor cerinţe de ordin tehnic, economic şi financiar. Două firme, rămânând  juridic autonome, pot să se asocieze în vederea atingerii unor obiective, cum sunt: realiz realizare areaa de acţiun acţiunii comun comunee (cumpă (cumpărăr rări,i, vânzăr vânzări,i, import importuri uri)) şi specia specializ lizare areaa acti activi vită tăţil ţilor or (împă (împărţ rţire ireaa fabri fabrica caţi ţiei ei). ). În prin princi cipa pall asocier asocierea ea firmelo firmelorr se concretizează în acordurile de parteneriat.

7

Foarte frecvent acordurile de parteneriat reunesc reunesc firmele inegale inegale în care care o întreprindere impune condiţiile sale printr-un caiet de sarcini. Prin acordurile de   par parte tern rner eria iatt se real realiz izea ează ză o cvas cvasii iint nteg egra rare re deoa deoare rece ce una una din din înt între repr prin inde deri ri  participantă la asociere, juridic autonomă, este dependentă de cealaltă care poate să exercite asupra ei efectele de dominaţie. În funcţie de condiţiile impuse în caietul de sarcini, acordul de parteneriat se  poate prezenta sub forma: subfurniturii, concesiunii şi franşizei.

Subfurnitura este o modalitate specifică de externalizare care redă situaţia realizării în exterior a unei părţi a activităţii firmei. În loc de a fabrica ea însăşi anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, întreprinderea denumită donator de ordine , încredinţează realizarea lor altei firme, denumită subfurnizor. Subf Su bfur urni nitu tura ra în rapo raport rt de cara caract cter eris istic ticil ilee sale sale,, este este:: subf subfur urni nitu tură ră de capacitate, subfurnitură de specialitate şi subfurnitură în cascadă.   Subfurnitura de capacitate. În acest caz firma donatoare de ordine este echipată pentru a fabrica un anumit anumit produs dar preferă preferă subfurnitura pentru o parte a producţiei. Există mai mulţi factori care explică o astfel de practică, de exemplu: o cerere conjuncturală puternică, grevele care paralizează unele compartimente ale  producţiei, decizia de a nu investi etc.   Subfurnit Subfurnitura ura de specialita specialitate te. În acest caz, subfurnizorul dispune de o experienţă tehnică faţă de donatorul de ordine, care nu posedă nici competenţă, nici echipament, pentru a fabrica produsul care face obiectul subfurniturii. Competenţa subfurnizorului constituie o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz de recesiune, această formă de subfurnitură este mai puţin utilizată decât cea precedentă pentru că donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale compartimente de  producţie (secţii, ateliere).   Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două forme de subfurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când firme donatoare solicită ajutorul subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai multe  părţi ale procesului tehnic. Concesionarea este un contract pe o perioadă mai mare de timp prin care firma denumită concedant se angajează să aprovizioneze concesionarul său cu  produse ce poartă marca sa şi să îi acorde asistenţă tehnică (pregătire, furnizare de logicii pentru gestiune) în schimbul obligaţiilor subscrise de concesionar. concesionar. 7

Concesionarea este un procedeu foarte utilizat pentru a constitui o reţea de distribuţie omogenă, practicând o politică comună cu toate că diverşi distribuitori sunt din punct de vedere juridic independenţi. Aşadar, Aşadar, concesionarea este un mijloc de constituire a unei reţele întinse de distribuţie în termen scurt.

Franşiza este un contract care uneşte o perioadă mai mare de timp un fir mă franşizor de un franşizat. Franşiza este un mijloc pentru franşizat de a crea o firmă  pentru franşizor de a extinde reţeaua vânzărilor sale şi de a creşte rentabilitatea. Franşi Franşizo zorul rul efectu efectuea ează ză aprov aprovizio izionăr nările ile,, pune pune la dispoz dispoziţie iţie marca marca sa, sa, realiz realizea ează ză acţiun acţiunile ile comer comercia ciale le (publi (publicit citate ate,, promov promovare are)) şi aduce aduce o asist asistenţ enţăă (pregătire, sfaturi, instalaţii) franşizaţilor, în schimbul unei redevenţe proporţionale cu vânzăr vânzările ile realiz realizate ate.. Franşi Franşizat zatul ul contri contribui buiee cu capita capitalul lul necesa necesarr (finan (finanţar ţarea ea localurilor şi a instalaţiilor) şi cu activitatea sa (exploatarea comercială).  Regruparea firmelor  se realizează, în principal, prin numeroasele forme ale fuziunii. Fuziunea reprezintă un procedeu de regrupare a activităţii economice a firmelor care se concretizează în apariţia altei persoane juridice sau în menţinerea  persoanelor noi. Fuziunea se poate realiza printr-un  proces de „topire”  a două sau mai multe firme într-o nouă firmă. În acest caz, pe de o parte, apare o nouă persoană juridică. Fuziunea se mai poate produce şi prin absorbţie, care poate fi integrală sau  parţială. Absorbţia integrală constă în aceea că o persoană juridică preia în totalitate drepturile şi obligaţiile altei persoane juridice. Un caz particular al absorbţiei integrale îl poate reprezenta absorbţia de filială. În această situaţie, firma deţine un  procent de participaţie în filiala sa.   Absorbţia parţială este atunci când o persoană juridică preia o parte a drep dreptu turil rilor or şi oblig obligaţ aţii iilo lorr alte alteii pers persoa oane ne juri juridi dice ce,, ambe ambele le pers persoa oane ne jurid juridic icee continuând să subziste, subziste, dar în dimensiuni şi structuri structuri organizatorice noi.  Aportul parţial de active constă în aducerea de către o firmă a anumitor  elemente de activ la o altă firmă. Aportul parţial de active al unei firme A este însoţit de obligaţia firmei primitoare B de a emite noi titluri pe care le transmite, sub formă de acţiuni, firmei care a realizat aportul. Crearea unei filiale comune reprezintă operaţia prin care două sau mai multe multe firme firme subs subscr criu iu cu părţ părţii de capi capita tall (cel (cel mai mai ades adesea ea în părţi părţi egal egale) e) la 7

constituirea capitalului necesar unei firme care devine filiala comună a firmelor  creatoare. Acestea Acestea din urmă exercită, în comun, conducerea filialei. Fuziunea poate rezulta şi în urma unei operaţii de sciziune, caz în care se realizează o fuziune – sciziune . Aceasta este o operaţie prin care o firmă fir mă A dispare dispare iar activele sale sunt preluate de două sau mai multe firme existente, de exemplu B şi C care absorb, în părţi egale sau diferite, patrimoniul firmei A.

 Luarea de participaţii  redă cazul când o firmă A participă la capitalul unei firme B, ceea ce îi permite să deţină un număr de acţiuni (de părţi de capital) la firma B. Atunci când firma A posedă un număr important de acţiuni dobândeşte capacitate de control asupra firmei B, care a emis acţiunile; ele îi conferă puterea efectivă de a conduce firma la care a luat participaţii. 4.2.3 Grupul de firme – rezultat al procesului de concentrare Grupul de firme este o structură organizată şi autonomă care pune în valoare capitalul mai multor firme; controlul strategic al grupului este realizat de una din firme denumită „societate mamă” sau „cap de grup” care asigură asigură integra integrarea rea.. Grupul Grupul uneşte uneşte fazele fazele proce procesul sului ui econo economic mic şi asigu asigură ră fuziun fuziunea ea de capitaluri de forme diferite. Grupurile de firme, în raport de felul în care uneşte fazele diferitelor   procese economice şi de modul cum controlează capitalurile, sunt de mai multe tipuri: grupuri primare, grupuri complexe şi holdinguri . Grupurile primare, după cum pun în valoare capitalurile într-un stadiu dat al evoluţi evoluţiei ei lor, lor, sunt: sunt:   grupuri industriale (Renault, Rhone-Poulenc),  grupuri comerciale (Les Nouvelles Galeries, Casino, Auchon) şi  grupuri bancare (Societé Generalé, Credit Lyonais). Lyonais). Grupurile complexe sunt constituite din grupuri financiare şi ansambluri financiare. Grupul financiar reuneşte industriile, bancare şi /sau comerciale. sunt grup grupur urii de firme firme în care care „soc „socie ieta tate teaa-ma mamă mă”” este este  Holdingurile sunt consa consacra crată tă numai numai în deţine deţinerea rea şi gestiu gestiunea nea titl titluri urilor lor firmelo firmelorr (socie (societăţ tăţii filial filiale, e, societăţi subfiliale, societăţi aliate) pe care le controlează, neexercitând activităţi de exploataţie propriu-zise. Crearea holdingurilor răspunde unor presiuni ale mediului care fac necesară constituirea unei structuri capabile să mobilizeze capitalurile financiare sau să permită angajarea rapidă a grupului în activităţi profitabile. 7

Holdingurile, după finalităţile urmărite, pot fi: holdinguri de participaţie , holdinguri de animaţie , holdinguri de mobilizare a capitalului .

 Holdingurile de participaţie reprezintă „o structură vidă” care are ca obiect menţinerea controlului majoritar în mai multe firme.  Holdingurile de animaţie sunt structuri de gestiune eficace în care există comp compar artim timen ente te func funcţio ţiona nale le de im impu puls lsio iona nare re şi contr control ol a acti activi vită tăţi ţiii firm firmel elor  or  componente. capita talu luri ri au ca preo preocu cupa pare re majo majoră ră   Holdingutr Holdingutrile ile de mobilizar mobilizaree de capi asigurarea intervenţiei industriale şi financiare rapide şi repetate. În cadrul oricărui grup de firme se stabilesc diverse relaţii. În funcţie de natura şi preponderenţa unui anumit tip de relaţii, grupul de firme poate avea următoarea componenţă: •

societate-mamă/cap de grup;

•

una sau mai multe firme (societăţi) filiale; fili ale;

•

una sau mai multe firme (societăţi) subfiliale;

•

una sau mai multe firme (societăţi) aliate.

Analiza relaţiilor dintre firmele unui grup ne permite să evidenţiem legătura lor cu societatea-mamă şi între firme, astfel: relaţii financiare, relaţii personale, relaţii economice.

  Relaţiile financiare arată gradul de participare al unei firme la capitalul altei firme. De exemplu, dacă o firmă A participă la capitalul unei firme B, pentru firma A participaţia este un element al activului său finananciar iar pentru firma B un aport în capital, reflectat în pasivul pasivul bilanţului său. În funcţie de partea partea pe care firma A o va deţine în capitalul social al firmei B, drepturile şi puterile firmei A asupra firmei B sunt mai mult sau mai puţin extinse. Dacă firma A deţine mai mult de 50% 50% din din capi capita talu lull firme firmeii B rela relaţi ţiaa fina financ ncia iară ră este este denu denumi mită tă participaţie majoritară sau relaţie de filiaţie. Când firma A deţine mai puţin de 50% din capitalul firmei B, relaţia financiară este denumită participaţie minoritară. În acest caz firma A deţine un control minoritar. Relaţiile financiare pot fi: relaţii directe, relaţii indirecte, relaţi radiale, relaţii circulare şi relaţii reciproce.   Relaţiile financiare directe sunt când o firmă A deţine participaţii la o firmă B. 8

 Relaţiile financiare indirecte, denumite şi relaţii piramidale sau participaţii în cascadă, sunt când societatea mamă A deţine o participaţie la societatea filială B care, la rândul ei, deţine o participaţie la o societae subfilială C.  Relaţiile financiare radiale sunt când societatea mamă A deţine participaţii la societăţile filiale B,C şi D, iar cel puţin una din societăţile filiale deţine  participaţii la societăţile subfiliale E şi F. apar când când soci societ etat atea ea-m -mam amăă A deţi deţine ne   Relaţi Relaţiile ile financ financiar iaree circul circulare are apar  participaţii la societatea filială B care, la rândul său, deţine participaţii la societatea subfilială C iar aceasta din urmă deţine participaţii la l a societatea-mamă A. A.   Relaţiile financiare reciproce sunt relaţii încrucişate şi se concretizează  prin deţinerea de participaţii ale societăţii-mamă A la o societate filială B, iar  aceasta posedă participaţii la societatea-mamă A. Grupul de întreprinderi care realizează, cu preponderenţă, relaţii financiare  prezintă o structură verticală. sunt legă legătu turi ri ce se stab stabile ilesc sc într întree stru struct cturi urile le de   Relaţiile Relaţiile personal personalee sunt conducere ale tuturor firmelor care compun grupul. Cel mai adesea aceste legături sunt caracterizate prin relaţiile financiare cărora le imprimă importanţă sau le întăresc atunci când este nevoie să le l e confere putere. Grupul de firme care realizează, cu precădere, relaţii personale prezintă o structură orizontală. Relaţiile economice fac parte din categoria relaţiilor de piaţă (relaţii de vânzare-cumpărare) care se manifestă între firmele grupului. Frecvent, relaţiile economice capătă un caracter de permanenţă şi, în cele din urmă, stau la originea creării unei structuri stabile. Relaţiile economice îmbracă forma legăturilor contractuale care se bazează  pe acordul de subfurnitură, franşiză, de concesiune sau, pur şi simplu, de vânzăricumpărări regulate. În categoria relaţiilor contractuale trebuie să încadrăm acordurile tacite sau explicite autorizate sau nu, care conduc în final la constituirea de „înţelegeri”. Relaţiile economice pot apare între grupurile de firme sau între grup şi alte firme. Aceste legături sunt relaţii economice de colaborare la realizarea unui proiect sub sub form formaa unor unor acor acordu duri ri care care dau dau coer coeren enţă ţă deci decizi ziil ilor or,, apro apropi piee firm firmel elee şi cristalizează puterile.

8

4.3 RELAŢIILE FIRMEI CU CLIENŢII Orice firmă, indiferent de obiectul său de activitate, intervine pe piaţă în calitate de ofertant (vânzător) şi de beneficiar (cumpărător). Firma cumpără mărfuri pentru a alimenta procesul de producţie cu resurse materiale. Prin transformarea lor în produse finite sau servicii se creează condiţiile ca firma să apară pe piaţă în calitate de vânzător. În acest context, în mai toate cazurile, noţiunea de piaţă a firmei se referă la firmă în calitatea sa de ofertant (vânzător).

Piaţa firmei defineşte gradul efectiv sau potenţial de pătrundere în consum (utilizare) a produselor sau serviciilor unei firme specializate în producerea sau comercializarea lor. Privită ca sferă de confruntare a cererii cu oferta, piaţa firmei exprimă raporturile care se formează între oferta proprie, alcătuită din unul sau mai multe  produse/servicii, şi cererea pentru acestea. este o subdiv subdivizi iziune une a pieţei pieţei tot totale ale care care   Piaţa produsul produsului ui (serviciul (serviciului) ui) este defineşte gradul de penetrare a produsului în consum, gradul de solicitare de către consumatori şi posibilităţile prezente şi viitoare de desfacere. Referindu-ne la toate produsele se poate aprecia că piaţa totală, circumscrisă unui unui anum anumit it terit teritor oriu iu,, este este cons consti titu tuit ităă din din ansa ansamb mblu lull pieţ pieţel elor or firme firmelo lorr care care acţionează în cadrul ei sau din totalitatea pieţelor produselor şi serviciilor care fac obiectul actelor de vânzare-cumpărare. vânzare-cumpărare. Consumatorii sau utilizatorii produselor/serviciilor unei firme constituie clienţii acesteia. Vînza Vînzarea rea produ produsel selor or reprez reprezint intăă actul actul prin prin care care se asigur asigurăă valori valorific ficare areaa rezulta rezultatel telor or produc producţie ţiei,i, respec respectiv tiv,, acela acela de a recupe recupera ra cheltu cheltuiel ielile ile făcute făcute cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare, inclusiv obţinerea unui anumit  profit. Vânzarea produselor se poate face prin mai multe căi: 

 pe bază de contract comercial încheiat la cererea clientului;



 pe bază de comandă fermă, urmată de onoarea imediată a acesteia;

8



la cerere neprogramată, dar previzi previzibil bilă, ă, pe baza baza inform informaţi aţiilo ilor  r  furn furniz izat atee de maga magazi zine nele le şi depo depozi zite tele le prop proprii rii sau sau ale ale reţe reţele leii comerciale.

Pentru produsele destinate scopurilor productive cu sfera de utilizare mai restrânsă, care sunt fabricate în cantităţi mici, preponderentă este vânzarea pe bază de contracte comerciale sau comenzi ferme. Abordarea clientului în scopul de a i se face o propunere de vânzare se  poate realiza prin contact direct şi prin contact indirect.

Contactul direct se realizează, fie cu ocazia prezenţei spontane a clientului în localurile de vânzare, fie în urma receptării de către client a unui mesaj publicitar  care îl determină să se adapteze la firmă. Adesea, vânzătorul firmei efectuează un turneu sistematic, anunţat dinainte, la cumpărătorii potenţiali. loc, mai mai întâ întâi, i, când clie lientu ntul trim trimit itee prin prin Contac Contactul tul indire indirect ct are loc corespondenţă comanda sa către furnizor; această modalitate este practicată atunci când firmele publică un catalog amănunţit al produselor şi serviciilor, din care clientul poate face o alegere fără să aibă nevoie de informaţii complementare. Dacă abordarea clientului a decurs în condiţii bune, urmează faza de negociere, fază care nu se mai referă la produsul însuşi, ci numai la condiţiile de vânzare, respectiv la: preţ, condiţii de plată, condiţii de livrare şi condiţii de anulare a vânzării. După finalizarea negocierii urmează încheierea unui contract de vânzare care, care, confor conform m preve preveder derilo ilorr conţin conţinee obliga obligaţii ţii recipr reciproce oce de îndată îndată ce exist existăă un consimţământ mutual al celor două părţi. manifestă stă,, în genera general,l, prin prin trimite trimiterea rea unui unui   Acordul cumpărătorului  se manife document denumit bon de comandă, către vânzător dar poate fi dat şi verbal trebuind confirmat, în acest caz, în scris printr-o simplă scrisoare, telex sau fax.  Răspunsul vânzătorului  la comanda clientului, ca acord definitiv, este dat  prin confirmarea de primire a comenzii. După primire a bonului de comandă şi încheierea acordului final între cei doi parteneri, firma va derula livrarea, care poate prezenta două cazuri: 

 produsele comandate sunt disponibile în stoc şi se întocmesc imediat toate documentele de livrare;

8



 produsele comandate nu sunt disponibile în stoc, ele trebuind să fie fabricate; în acest sens se emite un document, denumit de obicei ordin de fabricaţie, care se transmite compartimentelor de producţie.

O dată cu livrarea se face şi facturarea. Aceasta constă în calculul sumei datora datorate te de client client către către furniz furnizor or,, înt întocm ocmind indu-s u-see un docume document nt denum denumit it factur facturăă (document bligatoriu şi tipizat). În final, pe baza condiţiilor şi termenelor fixate prin contractul de vânzare, se face reglarea plăţii pentru suma din factură.

CAPITOLUL 5 MANAGERII

5.1 DEFINIREA MANAGERULUI  O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor  firmei este evident, fără a se substitui muncii celorlate categorii de persoanl, adesea decisivă. În general se constată două abordări principale . O primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propiu-zise , dar şi personalul de specialitate . Pentru o asemenea abordare pledează Peter  Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere. O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care

efectiv deţin posturi manageriale , adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane. 15 Materi Materiaa primă primă a manage managerilo rilorr o reprez reprezint intăă potenţ potenţial ialul ul subord subordona onaţilo ţilorr şi  propriul lor talent d ea conduce. Mangerii exercită în mod permanent, integral sau   parţia parţial,l, funcţi funcţiii de previz previziun iune, e, organi organizar zare, e, coordo coordona nare, re, antren antrenare are şi evalu evaluare are,, referitoare referitoare la procesele procesele de muncă muncă exercitat exercitatee de subordona subordonaţii ţii lor. lor. Ca urmare, urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firescă a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin. 15

O. Nicolescu , I. Verboncu – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

8

Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitară, întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii din cadru cadrull aparatu aparatului lui manage manageria riall şi manag managerii erii propri propriu-z u-zişi işi,, a căror căror misiun misiunee  principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării muncii primilor. primilor.

5.2 STILURI DE MANAGEMENT  MANAGEMENT  5.2.1 Stiluri de management – conţinut, factori de influenţă Stilul de management exprimă modalităţile prin care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în realizarea funcţiilor procesului de management, precum şi atitudinea pe care o au faţă de subordonaţi. Stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează. Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine managerul, reflectă în mod sintetic influenţele socio-culturale externe firmei, particularităţile acesteia şi ale grupurilor umane. Prof Profil ilul ul de mana manage geme ment nt este este dete determ rmin inat at de acţi acţiun unea ea unor unor fact factor orii caracteristici, cum sunt: calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;   poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii, motivaţia, autonomia, relaţia dintre manager şi membrii grupului. Aceşti factori, la rândul lor, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare formând un sistem în care modificarea unui element afectează celelalte elemente iar  stilul de management apare ca rezultantă. Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei mai importanţi factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie să fie eficient, adică să posede aptitudini specifice, să se orienteze asupra domeniilor  esenţiale sesizând rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime. Personalitatea, gradul de pregătire, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt element cu un rol esenţial în comportamentul managerilor. Astfel în multe firme străine (nord-americane şi vest-europene) vest-europene) sunt preferaţi, în general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la această vârstă se realizează o îmbinare optimă între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate, pe de o parte, şi dinamism, interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte.

8

Poziţia Poziţia ierarhi ierarhică că şi modul modul de exercita exercitare re a puteri puteriii influe influenţe nţează ază stilul stilul de management în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare. Această caracteristică este atât de pregnantă şi uşor perceptibilă încât a condus uneori la confuzia cu însuşi stilul de management. 16 În sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor  sunt sunt direct directiva ivarea rea şi contro controlul, lul, iar motiva motivaţia ţia subalt subaltern ernilor ilor se realiz realizeaz eazăă prin prin constrângere. În sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie directă cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarera obiectivelor  organizaţionale, prin diferite forme de motivare.

Motivaţia reflectă dorinţa şi disponibilitatea unei persoane de a-şi cheltui efor efortu tull în scop scopul ul obţi obţine nerii rii unor unor rezu rezult ltat atee conc concom omit iten entt cu înde îndepl plin inire ireaa unor  unor  obiective. Motivaţia este influenţată atât de calităţile şi caracteristicile managerilor  cât şi de mediul socio-economic şi politic. În funcţie de metodele şi instrumentele folosite de manageri pentru a obţine acceptarea sau supunerea subordonaţilor avem: 

când manage managerul rul impune impune accept acceptare areaa motivaţi motivaţiee prin constrân constrânger geree , când obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea cu sancţionarea;



când acce accept ptar area ea scop scopul ului ui comu comunn se motivaţi motivaţiee prin cumpărar cumpăraree , când realizează prin stimulente materiale;



motivaţie prin adoptare , când individul, aderă la obiectivele firmei,

cu speranţa că îşi va realiza şi scopurile; 

atunci ci când când obie obiect ctiv ivel elee firme firmeii sunt sunt motivaţi motivaţiee prin identifi identificar caree , atun considerate de către individ mai presus decât cele personale.

define neşt ştee peri perioa oada da de tim timpp în care care un mana manage gerr îşi îşi poat poatee Autonomia defi exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic. Autonomia Autonomia vizează vizează atât domeniul domeniul conceptual conceptual cât şi cel al acţiunii, acţiunii, depinzând depinzând de structura psihică a managerului (autonomie psihologică) şi de poziţia ierarhică a acestuia (autonomie funcţională). Poziţia unui manager în ierarhia firmei modifică raport raportul ul înt între re autono autonomia mia concep conceptua tuală lă şi cea de acţiun acţiune. e. Astfel, Astfel, în cazul cazul unei unei organizări centralizate, delegarea unei acţiuni strategice va determina creşterea

16

Constantinescu D. – „ Cunoştinţe economice fundamentale f undamentale pentru examenul de licenţă”, Ed. Universitară Craiova, 2003

8

interferenţelor, datorită faptului că autonomia în domeniul conceptual este mult mai redusă decât autonomia de acţiune.

Relaţia dintre manager şi membrii grupului poate influenţa adoptatrea unui stil de management participativ (de stimulare a creativităţii), sau a unui stil autoritar, rigid care care provoacă tensiuni tensiuni interpersonale şi insatisfacţii. Relaţia dintre manager manager şi membrii grupului grupului influenţează influenţează comportam comportamentul entul şi structura structura socioafectivă a grupului. Cunoscând cât mai bine specificul activităţilor şi caracteristicile grupurilor  de oameni pe care le conduce, managerul îşi poate perfecţiona comportamentul, adoptând stilul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil  propriu, original, neexistând un tip unic de manager ideal. 5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor de management Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii) unidimesionale şi multidimensionale. Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de management pot fi: atitudinea faţă de responsabilitate, autoritatea managerială . Atitudinea faţă de responsabilitate evidenţiază existenţa a trei stiluri de management: stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent. persoanelor care refuză promovarea în funcţii de Stilul repulsiv corespunde persoanelor conduc conducere ere,, manife manifestâ stând nd în schimb schimb un respec respectt exage exagerat rat faţă faţă de indepe independe ndenţa nţa celorlalţi. În general acest tip de manager are complexe de inferioritate şi încredere redusă în forţele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere şi tendinţa de adoptare a deciziilor în grabă explică dorinţa de evitare a responsabilităţilor. responsabilităţilor. Stilul dominant este propriu persoanelor care manifestă un comportament vădi văditt orie orienta ntatt spre spre ocup ocupar area ea unor unor post postur urii cât cât mai mai înal înalte te în iera ierarh rhia ia firme firmei. i. Persoanele cu acest stil au în general păreri foarte bune despre ei înşişi, o încredere deosebită şi convingerea fermă că numai ei sunt apţi şi dotaţi să ocupe posturile superioare de conducere. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt:  plasează responsabilitatea în sarcina subordonaţilor, nu acceptă ideea că pot greşi, nu sunt preocupaţi de identificarea defectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent desemnează managerii care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu 8

sunt preocupate în ocuparea funcţiilor de conducere, dar odată promovate au şanse mari să fie eficiente. În funcţie de modul de manifestare a autorităţii manageriale, R.Lippit şi R. K.Whit K.White, e, apreci apreciază ază că sunt sunt trei trei stilur stilurii de manag manageme ement: nt: autoritar autoritar, democtrat ,  permisiv.

Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuză orice sugestie din   partea subordonaţilor fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care sunt executate sarcinile repartizate. este prop propriu riu mana manage geri rilo lorr care care asig asigur urăă parti partici cipa pare reaa Stilul Stilul democr democrat at este subordonaţilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determină reducerea tensiunilor interpersonale, stimulează participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. sarcinilor. caracteri terize zează ază prin prin evitar evitarea ea oricăr oricăror or int interv ervenţ enţii ii în Stilul Stilul permisi permisivv se carac orga organi niza zare reaa şi cond conduc ucer erea ea grup grupul ului. ui. Mana Manage geri riii cu aces acestt stil stil pun pun acce accent nt pe organizarea şi conducerea spontană. Pornind Pornind de la autoritatea autoritatea manageria managerială, lă, N.Mayer N.Mayer , a împărţit împărţit stilurile de management în trei tipuri de bază şi trei tipuri intermediare (fig. 5) apreciind că efec efecte tele le cele cele mai mai nefa nefavo vora rabi bile le asup asupra ra grup grupul ului ui sunt sunt dato datora rate te mana manage geri rilo lor  r   paternalişti.

Autoritar 

Paternalist

Majoritar 

Permisiv

Democrat Permisiv Figura cu discuţiinr. 5

8

Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

Sistemele multidimesionale permit gruparea stilurilor de management în funcţi funcţiee de: de: aria aria deciz deciziilo iilorr şi volum volumul ul inform informaţi aţiilo ilorr, int intere eresul sul pentru pentru rezulta rezultate, te, oameni şi eficienţă, valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile umane, comportamentul şi atitudinea. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor permit identificarea următoarelor  stiluri : echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos. Dependenţa stilurilor de management de aria deciziilor şi volumul informaţiilor  este redată în reprezentarea grafică din fig. 6.

Aria decizi

Figura nr. 6 Sursa: Constantinescu D – Op. citate Atât  încrezutul (nechibzuitul) cât şi speculativul sunt sunt incompete incompetenţi nţi şi adoptă decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă. La polul opus se situează fricosul şi şovăielnicul, care de teama de a nu greşi, întârzie adoptarea unor decizii. 8

W.J. Reddin consideră că valoarea unui manager trebuie apeciată în raport de inte intere resu sull său său pent pentru ru rezu rezult ltat ate, e, oame oameni ni şi efic eficie ienţ nţă. ă. Acea Aceast stăă rapo raport rtar aree trimdimensională a conducerii ne prezintă opt stiluri de management: altruist, ezitant, autocrat, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delăsător, şi realizator.

prezintă un interes interes redus faţă de rezultate rezultate.. Este preocupat preocupat de Altruistul   prezintă crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute, rezolvă problemele parţial şi cu eficienţă minimă. Autocratul acordă mare importanţă îndeplinirii sarcinilor. Nu are încredere în oameni considerând că aceştia manifestă dezinteres pentru muncă. este neho nehotă tărâ râtt în apli aplica care reaa ideil ideilor or şi luar luarea ea deci decizi ziil ilor or dar  dar  Ezitantul este recunoaşte necesitatea de a se preocupa pentru îndeplinirea sarcinilor. Promotorul lucrează cu interes crede în forţa exemplului şi invită pe ceilalţi la lucru. Are încredere maximă în oameni, stimulează şi dezvoltă relaţiile interumane. Birocratul respectă întocmai ordinele, regulamentele şi normele pe care le consideră dogme. Manifestă lipsă de interes faţă de rezultate. Cunoaşte bine rezultatele anterioare ale firmei. Autocratul consecvent este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi cunoaşte  problemele firmei. Îi face pe oameni să respecte normele , însă nu ştie să obţină maximul posibil de la subordonaţi. Are ambiţie, dispune de informaţii şi este eficace. Delăsătorul sau evazivul consideră îndeplinirea sarcinillor un mijloc de a evita complicaţiile şi nu cu un scop. Nu manifestă interes pentru rezultate. Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor   pentru a obţine rezultate imediate şi de perspectivă. Îmbină interesele individuale cu cele ale grupului, stabileşte standarde ridicate şi prezintă un randament r andament maxim. După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi  , , Traian Herseni evidenţiază patru tipuri de manageri: 

manageri valoroşi, care ştiu să se poarte cu subordonaţii;



manageri valoroşi, dar influenţabili şi nestăpâniţi;



manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu subordonaţii;

9



mana manage geri ri medi medioc ocri ri sau sau inca incapa pabi bili li,, care care nu ştiu ştiu să se poar poarte te cu subordonaţii.

După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici deosebim: 

manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici;



manageri competenţi, dependenţi de şefii ierarhici;



manageri incompetenţi sau mediocri şi independenţi faţă de şefi;



manageri mediocri sau incompetenţi aserviţi şefilor ierarhici.

Confor orm m aces acesto torr crit criter erii ii,, stil stilul ul de Compor Comportam tament entul ul şi atitud atitudine ineaa. Conf management este o variabilă rezultativă complexă, determinată de o serie de factori care definesc două tendinţe dominante: o tendinţă de comportament şi o tendinţă  de atitudine. Tendinţa de comportament, determinată de orientarea spre stilul democrat sau autoritar, a permis identificarea a cinci sarcini nuanţate de comportament: consecvent democratic, democratic, fără predominanţă, autoritar şi consecvent  autoritar. Tendinţa de atitudine este derminată de predominanţa acceptării uneia dintre teoriile X sauY formulate de D.McGregor. Din acest punct de vedere se pot defini nuanţele: predominanţa tendinţei de acceptare a teoriei X, predominanţa tendinţei de acceptare a teoriei Y, lipsa unei note de predominanţă în acceptarea teoriilor X sau Y.

Teste grilă 1. Domnul Domnul Alex Craiu, Craiu, managerul managerul de producţie producţie al S.C. ROMAN ROMAN - S.A.,  într-o reuniune cu şefii secţiilor secţ iilor de producţie preciza:”Un bun manager trebuie să posed posedee perso persona nali lita tate, te, exper experien ienţă ţă şi voin voinţă ţă”. ”. Care Care facto factorr al stilu stilulu luii de management conţine elementele invocate de domnul manager de producţie? a) relaţi relaţiaa dintre dintre manage managerr şi membrii membrii grupul grupului; ui;  b)  b) motiv otivaţ aţia ia;; c) calităţile, calităţile, caracte caracteristic risticile ile şi structura structura psihic psihicăă a managerul managerului; ui; d) poziţia poziţia ierarhic ierarhicăă şi modul modul de de exercitare exercitare a puterii; puterii; e) autonomia. ia.

9

2. Ce stil de management promovează şeful biroului „Preţuri”, Domnul Anton Blându, dacă se conduce după deviza: „Când nu reuşeşti dintr-o dată abandonează?” a) fricos;  b)  b) indi indife fere rennt; c) evaziv; d) ezitant; e) permisiv. 3. Şeful secţiei Maşini I. a S.C. PROMOB – S.A. , domnul Ion Gorun, referindu-se la stilul de management al maiştrilor celor cinci ateliere aprecia: „Cu toţii sunt maiştri valoroşi valoroşi şi competenţi. competenţi. Patru dintre ei acţionează acţionează după propriile raţionamente şi doar unul adoptă hotărâri numai după ce se consultă cu mine”. În acest caz şeful secţiei secţiei a avut în vedere să caracterizeze caracterizeze stilul de management al maiştrilor după: interesul faţă de rezultate, oameni şi eficienţă; valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi; atitudinea faţă de responsabilitate; valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici; modul de manifestare a autorităţii manageriale.

4. Domnul Marian Bogatu, şeful serviciului „Financiar” al S.C. ELCOS.A. lucrează intens, crede în forţa exemplului personal şi invită pe ceilalţi la lucru lucru.. Are Are încr încred eder eree maxi maximă mă în oamen oameni,i, stimu stimule leaz azăă şi dezv dezvol oltă tă rela relaţii ţiile le interumane. Manifestă preocupări pentru realizarea unui randament sporit. Stilul de management al domnului Marin Bogatu este: realizator; altruist;  promotor; democrat; echilibrat.

5. Stilul de management permisiv se caracterizează prin: 9

a) capacitat capacitatea ea manageru managerului lui de a reduce reduce tensiun tensiunile ile interpers interpersonale onale;;  b) organizar organizarea ea şi conduce conducerea rea spontan spontanăă a subordona subordonaţilor; ţilor; c) evitarea evitarea oricăror oricăror interven intervenţii ţii în organizar organizarea ea şi conducer conducerea ea grupului; grupului; d) preocu preocupar parea ea manage managerul rului ui în atrage atragerea rea subord subordona onaţilo ţilorr la stabil stabilire ireaa obiectivelor; e) supraa supraapre precie cierea rea contrib contribuţi uţiei ei măsuril măsurilor or organ organiza izator torice ice în realiz realizare areaa obiectivelor fixate.

6. Domnul Ion Ion, Managerul de producţie al S.C. PROMOB S.A.,  într-o  într-o reuniune cu şefii secţiei de producţie producţie preciza: preciza: „Deşi aţi acordat o mare impor importa tanţ nţăă înde îndepl plin inir irii ii sarc sarcin inil ilor or,, totu totuşi şi obser observv tendi tendinţ nţaa de evita evitare re a intervenţiilo intervenţiilorr în organizarea organizarea şi conducerea conducerea grupurilor grupurilor de muncă şi, mai ales  înmulţirea fenomenelor de organizare şi conducere spontană”. În acest caz managerul de producţie constată că şefii secţiilor promovează stilurile de management: a) ezit ezitan antt şi şi aut autor orit itar ar;;  b) şovăie şovăielni lnicc şi şi biro birocra cratic tic;; c) auto autocr crat atic ic şi şi perm permis isiv iv;; d) autori autoritar tar şi indife indiferen rent; t; e) prom promot otor or şi evaz evaziv iv.. 7. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB SA este caracterizat de subordonaţi astfel: „Este un director activ emite puţine idei, respectă întocmai normele şi ordinele pe care le consideră ca dogme. dogme. Rezultatele  îl interesează foarte puţin deşi se autoapreciază ca productiv. Este bine informat asupra asupra rezult rezultatel atelor or anterio anterioare are aler aler firmei firmei”. ”. Care Care stil de manage management ment este caracteristic domnului Krath Biro?

a) altruist;  b) autocrat; c)  birocrat; d) delăsător; e) ezitant.

9

8. Grup Grupar area ea stilu stiluril rilor or de mana manage gemen ment, t, în func funcţie ţie de auto autori rita tate teaa managerială, în trei tipuri de bază (autoritar, (autoritar, democrat, permisiv) şi trei tipuri intermediare (paternalist, majoritar şi permisiv cu discuţii) a fost realizată de:

a) M.Belbin;  b) D.McGregor; c) W.J.Reddin; d)  N.Mayer; e) Traian Harseni. 9. Stiluri Stilurile le de manage managemen ment: t: repuls repulsiv iv,, domin dominant ant,, şi indife indiferen rentt sunt sunt caracterizate în raport de: a) atitud atitudine ineaa faţă de de respon responsab sabilit ilitate ate;;  b) modul modul de manifesta manifestare re a autorităţii autorităţii manageria manageriale; le; c) aria aria decizi deciziilo ilorr şi volumul volumul inform informaţi aţiilo ilor; r; d) interesul interesul pentru pentru rezultate, rezultate, oameni oameni şi eficienţă; eficienţă; e) criteriile criteriile promo promovate vate de curen curentul tul „Compo „Comportame rtamental” ntal”.. 10. 10. individul: a)  b) c) d) e)

„Mot „Motiv ivaţ aţia ia prin prin adop adopta tare re”” se cara caracte cteriz rizea ează ză ptri ptrinn fapt faptul ul că aderă la la obiectivele obiectivele firmei firmei cu spera speranţa nţa că îşi îşi va realiza realiza scopurile scopurile;; consideră consideră obiec obiectivele tivele firmei firmei mai mai presus presus de cele person personale; ale; acceptă acceptă scopul scopul comun comun numai numai dacă dacă este este stimula stimulatt material; material; individul individul are o cunoştin cunoştinţă ţă profundă profundă de apartene apartenenţă nţă la organiza organizaţie; ţie; acceptă acceptă modelu modelull de antren antrenare are propus propus de manage managerr.

11. Autonomia ca factor de influenţă a profilului de management, vizează: a) dome domeni niul ul con conce cept ptua ual; l;  b)  b) dome domeni niul ul acţ acţio iona nal; l; c) domeni domeniul ul conc concept eptual ual şi şi acţio acţional nal;; d) legătura legătura dintre decizie decizie şi efecte efectele le sale; sale; e) motiv motivar area ea perso persona nalu lulu lui. i.

9

12. Din punct de vedere al stilului de management, atitudinea faţă de responsabilitate reprezintă: a) o trăs trăsăt ătur urăă de car carac acte ter; r;  b)  b) o normă normă de cond condui uită tă;; c) un criteriu criteriu de caracteriz caracterizare are unidimens unidimensiona ională lă a stilurilor stilurilor de managemen management; t; d) un crite riteri riuu de carac racteri terizzare are multi ultiddim imen ensi sioonală ală a stil stilur uril ilor or de management; e) un criteriu criteriu de eficien eficienţă ţă al stilului stilului de manageme management. nt. 13. 13. Grup Grupar area ea stilu stiluril rilor or de mana manage geme ment nt în: în: auto autorit ritar ar,, demo democra cratt şi permisiv se realizează în funcţie de: a) atitud atitudine ineaa faţă de de respon responsab sabilit ilitate ate;;  b) modul modul de manifesta manifestare re a autorităţii autorităţii manageria manageriale; le; c) modul modul de manifesta manifestare re a relaţiilor relaţiilor interumane interumane;; d) compor comportam tamen entul tul şi şi atitud atitudine inea; a; e) gradul gradul de încrede încredere re în măsurile măsurile de natură natură organiz organizatoric atorică. ă. 14. Din punct punct de vedere multidimen multidimensiona sionall în gruparea gruparea stilurilor stilurilor de management sunt utilizate următoarele criterii: a) atitud atitudine ineaa faţă de de respon responsab sabilit ilitate ate;;  b) modul modul de manifesta manifestare re a autorităţii autorităţii manageria manageriale; le; c) specificul specificul cultural-or cultural-organi ganizaţio zaţional nal al firmei; d) interesul interesul opentru opentru rezultate, rezultate, oameni oameni şi eficien eficienţă; ţă; e) compor comportam tamen entul tul şi atit atitudi udinea nea.. 15. 15. Stil Stilur uril ilee de man managem agemen entt după upă aria ria deci decizziilo iilorr şi volu olumul mul informaţiilor sunt: a) echilibrat, echilibrat, dispus dispus la risc, specula speculativ tiv,, nechibzuit, nechibzuit, ezitant, ezitant, şovăieln şovăielnic, ic, fricos;  b) altruist, altruist, autocrat, autocrat, ezitant, ezitant, dominant, dominant, indiferen indiferent,t, permisiv; permisiv; echilibrat; echilibrat; c) promotor, birocrat, evaziv evaziv,, dispus dispus la risc, delăsător, delăsător, realizator, autocrat; d) speculativ speculativ,, dispus la risc, realizator realizator,, birocrat, echilibra echilibrat,t, ezitant, ezitant, şovăielnic; e) încrezut, nechibzuit, speculativ, speculativ, evaziv, evaziv, delăsător delăsător,, ezitant, ezitant, altruist.

9

16. Ce caracteristici caracteristici sunt proprii proprii persoanelor persoanelor cu stilul de managemen managementt dominant? a) plasează plasează rsponsab rsponsabilitate ilitateaa în sarcina sarcina subordon subordonaţilor; aţilor;  b) nu acce acceptă ptă ideea ideea că că pot pot greşi; greşi; c) refuză refuză promova promovarea rea în funcţii funcţii de condu conducere cere;; d) manifestă manifestă respec respectt exagerat exagerat faţă faţă de independ independenţa enţa celorla celorlalţi; lţi; e) evită intervenţi intervenţiile ile în organiz organizarea area grupurilor grupurilor.. 17. Stilul de management democrat se caracterizează prin: a) atrag atrager erea ea subo subord rdon onaţ aţil ilor or la stab stabili ilire reaa obie obiect ctiv ivel elor or şi repa reparti rtiza zare reaa sarcinilor;   b) b) ran randame dament ntul ul grupu rupulu luii nu se red reduce uce sem semnifi nificcativ ativ în absenţ senţaa managerului; c) interes interes profes profesional ional limitat al subord subordonaţi onaţilor; lor; d) accent accent pe organiza organizare re şi condu conducere cere spontană; spontană; e) evitarea evitarea oricăro oricărorr intervenţii intervenţii în organizar organizarea ea grupurilo grupurilorr. 18. Prin stil de management înţelegem: a) modalităţil modalităţilee prin care care managerii managerii îşi îşi exercită exercită atribuţiile atribuţiile ce ce le revin; revin;  b) modalitate modalitateaa de de delega delegare re a autorităţii autorităţii;; c) atitudinea atitudinea managerilo managerilorr faţă faţă de de subor subordona donaţi; ţi; d) ansamblul ansamblul rolurilor rolurilor pe pe care care le interprete interpretează; ază; e) ansamblul ansamblul trăsătu trăsăturilor rilor cum sunt: sunt: carismă, carismă, creativit creativitate ate şi flexibilita flexibilitate. te. 19. Tendinţa de atitudine ca un criteriu de apreciere a stilului de management, se referă la predominanţa acceptării: a) uneia din teoriile teoriile formulate formulate de D.McGrego D.McGregor; r;  b) participării participării subord subordonaţi onaţilor lor la stabilir stabilirea ea obiectiv obiectivelor; elor; c) participării participării subordona subordonaţilor ţilor la repartizar repartizarea ea sarcinil sarcinilor; or; d) utilizării utilizării metodel metodelor or participa participative tive de de managem management; ent;  promovării stilului autoritar de management; e) promovării stilului autoritar de management.

9

6.3 PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMĂ  6.3.1 Decizia şi elementele sale Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management şi presupune alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare este influenţată activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel  puţin următoarele condiţii: 

să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare;



să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în  procesul de luare a deciziei;



să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal şi împute împuterni rnicir cirea ea abord abordări ăriii decizi deciziei ei şi asumăr asumării ii coresp corespunz unzăto ătoare are a responsabilităţii;



să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;



să existe unul sau mai multe obiective de atins.

Deci Decizi ziaa mana manage geria rială lă trebu trebuie ie să înde îndepl plin inea easc scăă o seri seriee de cerin cerinţe ţe de raţionalitate, între care să fie: •

fund fundam amen enta tată tă ştii ştiinţ nţifi ific, c, adic adicăă să fie luat luatăă în conf confor ormi mita tate te cu realităţile din firmă, pe baza unui instrumentar ştiinţific care să înlăture practicismul, improvizaţia, rutina.

•

Împuternicită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscri înscrisă să în mod expres expres,, iar aceast aceastaa să dispun dispunăă de cunoşt cunoştinţ inţele ele,, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii.

•

Clar Clară, ă, conc concis isăă şi neco necontr ntrad adic icto torie rie,, ceea ceea ce înse înseam amnă nă că prin prin formularea deciziei să se precizeze, conţinutul situaţiei decizionale.

•

Oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare.

•

Eficientă, să permită obţinerea unui efect cu un sporit efort redus (efi (efici cien enţa ţa repr reprez ezin intă tă crit criter eriu iull de eval evalua uare re al acti activi vită tăţi ţiii de mangement). 9

•

Completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales implementării.

Anal Analiz izaa deci decizi ziei ei,, ca mome moment nt esen esenţi ţial al al proc proces esul ului ui de mana manage geme ment nt,,  presupune o interpretare a situaţiei elementelor componente: 

decidentul (factorul de decizie);



mediul ambiant;



relaţia (legătura) dintre decident şi mediu.

reprezentat tat de individul individul sau gruparea gruparea care urmează urmează să Decidentul este reprezen aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de  bază: să fie investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască  bine domeniul în care ia decizii, deci să fie competent. Mediul ambiant este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Influenţa mediului din interiorul firmei se manifestă asupra deciziei prin următorii factori: 

competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice;



metodele şi tehnicile de lucru utilizate,



Sistemul informaţional folosit în cadrul firmei;



gradul de înzestrare tehnică,



nivelul tehnologiilor aplicate.

Mediul ambiant extern influenţează decizia prin cele două componente ale sale: mediul extern naţional şi mediul extern internaţional . Principalele categorii de factori ai mediului extern naţional sunt: furnizorii de mărfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Mediul extern internaţional îşi exercită influenţa asupra firmelor prin intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de facilităţi în schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice). 9

Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce  priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei.

Relaţia Relaţia dintre dintre decident decident şi mediu se exprimă prin natura legăturilor dintre decizie decizie şi implicaţiile implicaţiile ei economice economice,, ştiinţifice, ştiinţifice, sociale, politice, culturale, culturale, umane etc. În legătu legătură ră cu aceast aceastăă relaţi relaţiee decide decident-m nt-medi ediu, u, există există,, în princi principal pal,, trei trei situaţ situaţii ii de luare luare a decizi deciziilo ilor: r: în condiţi condiţiii de certit certitud udine ine,, de risc risc (incer (incertit titudi udine ne cuantificată) şi de incertitudine. 6.3.2 Tipologia deciziilor Importa Importanţa nţa practi practică că şi teoreti teoretico co-me -metod todolo ologic gicăă a clasifi clasifică cării rii decizi deciziilo ilor  r  microeconomice decurge din necesitatea formulării unei opţiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor, şi instrumentelor specifice elaborării, fundamentării şi adoptării variantei decizionale optime.

 După gradul de cunoaştere a mediului ambiant  de către decident şi în funcţie de natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem: •

decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă o singură singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate probabilitate de apariţie este egală cu unitatea;

•

când nive nivelu lull cons consec ecin inţe ţelo lorr ce deci decizzii în cond condiţ iţii ii de risc risc, când caracterizează variantele decizionale este influenţat de două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective;

•

decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, fără a cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie;

Variabilele cu care operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

 După orizontul de timp pentru care se adoptă: 

decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la   probleme majore, de ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt nece necesa sare re,, cel cel puţi puţinn cu cara caract cter er parţi parţial al,, unel unelee solu soluţi ţiii digi digita tale le..

9

Deci Decizi ziil ilee stra strate tegi gice ce se adop adoptă tă de regu regulă lă la nive nivelu lull grup grupur uril ilor  or  decizionale, comportă cele mai mari riscuri datorită elementelor  aleatorii cu care se operează şi vizează orizonturi mari de timp; 

decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale firmei şi sunt adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp. Acestea se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi au un caracter de repetabilitate. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;



decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor  elemente programate. Se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp.

 După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi   fundamentare, deosebim: •

decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundam,entate de o singură persoană şi se referă la problemele curente ale firmei;

•

decizii de grup sunt elaborate şi fundamentate prin participarea mai multor persoane.

După frecvenţa cu care sunt luate, deciziile se grupează în: •

decizii unice, care se elaborează în cadrul firmei o singură dată sau de un număr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se referă la situaţii ce nu au mai avut loc în trecut, solicitând creativitate din partea celor care le iau;

•

decizii repetative, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă. În aces acestt caz caz se pot pot stab stabil ilii în prea preala labi bill proc proced eduri uri,, mode modele le de elaboarare şi realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaţii întâlnite anterior. anterior.

La rândul lor, deciziile respective pot fi:  periodice (cele elaborate la anumite inte interv rval alee de tim timp) p) şi aleatorii (care (care se repetă repetă în mod neregu neregulat lat,, necesi necesitat tatea ea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili).

După fazele procesului de management, deciziile se pot grupa în următoarele categorii: 1

•

sunt decizi deciziii prepon preponder derent ent decizi deciziii adopta adoptate te în faza faza previz previzion ională ală, sunt strategice şi se iau la cel mai înalt nivel ierarhic (Consiliul de Administraţie);

•

decizii adoptate în faza operativă , sunt deciziile preponderent tactice şi privesc realizarea obiectivelor asumate în condiţiile prestabilite (se iau de managerii diferitelor activităţi în cadrul firmelor); fi rmelor);

•

decizii adoptate în faza postoperatorie , care se referă la modalitatea desfăşurării acţiunilor în trecut şi orientarea acestora spre viitorul evoluţiei firmelor (aceste decizii sunt luate de managerii situaţi pe niveluri ierarhice şi inferioare şi chiar de către Adunarea Generală a Acţionarilor).

TESTE GRILĂ 1. Structu Structura ra organiza organizator torică ică funcţio funcţional nalăă este: a) simpl simplă, ă, cla clară ră şi şi dire direct ctă; ă;  b) alcătuită alcătuită numai numai din compa compartimen rtimente te funcţion funcţionale; ale; c) alcătuită alcătuită din din compartime compartimente nte operaţi operaţionale onale şi funcţiona funcţionale; le; d) aplicabilă aplicabilă firmelo firmelorr cu nivel scăzu scăzutt de complexit complexitate ate a activităţ activităţii; ii; e) aplicabilă aplicabilă firmelo firmelorr cu grad grad ridicat ridicat de comple complexitat xitatee a activităţi activităţii.i.

1

2. Elementele Elementele comune comune structurii structurii organizator organizatorice ice oricărei oricărei firme vizeaz vizează: ă: a) modul modul de aplicare aplicare a principiu principiului lui dereglă dereglării rii de autoritate autoritate,,  b) postul postul de muncă muncă,, funcţia, funcţia, sfera de autorita autoritate; te; c) forma de de reprezent reprezentare are grafică grafică a struct structurii urii organi organizaţio zaţionale; nale; d) competenţe competenţele le persoanel persoanelor or cu funcţii funcţii de conducere conducere;; e) comp compar artim timen ente tele le de munc muncă, ă, rela relaţii ţiile le dint dintre re aces aceste tea, a, nive nivelu luri rile le ierarhice şi filierele ierarhice. 3. Preci Preciza zaţi ţi care care din din comp compet eten enţel ţelee enum enumer erat atee mai mai jos jos sunt sunt spec specifi ifice ce managerilor compartimentelor funcţionale: a) dau ordine, ordine, dispo dispoziţii ziţii şi fac fac îndrumări îndrumări de specia specialitate litate managerilo managerilor  r  compartimentelor de execuţie;  b) dau dispozi dispoziţii ţii managerilo managerilorr compartimen compartimentelor telor de muncă muncă situate situate pe acelaşi nivel ierarhic; c) dau îndrumăr îndrumării pe linia specialităţ specialităţii ii lor tuturor tuturor compartim compartimentel entelor or de muncă; d) dau dispoz dispoziţii iţii manage managerilor rilor de de nivel nivel ierarhic ierarhic inferior; inferior; e) dau îndrumăr îndrumării de speci speciali alitat tatee manage managerilo rilorr compar compartim timent entelo elorr de muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic. i erarhic. 4. Structura organizatorică funcţională este: a) simpl simplă, ă, cla clară ră şi şi dire direct ctă; ă;  b) relativ relativ complicată, complicată, confuz confuzăă şi la fiecare nivel nivel ierarhic ierarhic sarcinile sarcinile sunt sunt divizate între compartimentele specializate; c) alcătuită alcătuită din din compartime compartimente nte operaţi operaţionale onale şi funcţiona funcţionale, le, d) alcătuită alcătuită numai numai din compa compartimen rtimente te funcţion funcţionale; ale; e) aplicabilă aplicabilă firmelo firmelorr cu nivel scăzu scăzutt de complexit complexitate ate a activităţ activităţii. ii. 5. Relaţiile formale (reglementate) sunt legături: a) care se se manifest manifestăă în cazul cazul fenome fenomenului nului de pasarel pasarelă; ă;  b)  b) de info inform rmar are; e; c) prevăzute prevăzute în regulam regulamente ente sau acte normative normative;; d) care apar apar sponta spontann între compartime compartimentele ntele de muncă; muncă; 1

e) pe baza cărora cărora îşi îşi desfăşoar desfăşoarăă activitatea activitatea un un compartim compartiment ent de muncă muncă în raport cu celelalte compartimente de muncă.

6. Autoritatea conducătorului de compartiment de muncă se exercită e xercită mediat asupra subordonaţilor în cazul: a) compar compartim timent entelo elorr de stat stat-ma -majo jor; r;  b) compar compartim timent entelo elorr ierar ierarhic hice; e; c) compar compartim timent entelo elorr funcţ funcţion ionale ale;; d) compar compartim timent entelo elorr eleme elementa ntare; re; e) compar compartim timent entelo elorr de ansam ansamblu blu.. 7. Într-una din pauze între cinci studenţi s-a produs o dispută de opinii cu privire la definirea competenţei – element al postului de muncă. Opiniile individuale au fost: a) constituie constituie o caracteris caracteristică tică sintetic sinteticăă a postului postului de de muncă; muncă;  b) preciz precizeaz eazăă obligaţia obligaţia ce revine revine titula titularul rului ui postulu postuluii de muncă muncă pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale; c) defineşte defineşte limitele limitele în cadrul cadrul cărora cărora acţione acţionează ază titularzu titularzull postului postului de muncă; d) reprezintă reprezintă un un criteriu criteriu de evalu evaluare are a muncii muncii perso personalul nalului; ui; e) este un un instrumen instrumentt de realizar realizaree a obiective obiectivelor lor individu individuale. ale. Analizaţi cele cinci opţiuni şi alegeţi răspunsul corect. 8. Pentru o structură organizatorică de tip ierarhic esenţial este: a) asigură asigură centraliz centralizarea area controlu controlului lui strategic strategic al al rezultatelor; rezultatelor; conferă conferă coerenţă în toate activităţile desfăşurate;  b) conferă conferă coerenţă coerenţă în în toate toate activităţile activităţile desfăşura desfăşurate; te; c) conţin conţinee compart compartime imente nte de muncă muncă de tip „staff „staff”” care ajută ajută liniile liniile ierarhice sub diferite forme; d) deciziile deciziile adoptate adoptate se se fundament fundamentează ează pe pe elemente elemente ştiinţific ştiinţifice; e; e) comunica comunicaţiile ţiile se realizea realizează ză prin contacte contacte direct directee între conduc conducători ători şi executanţi.

1

9. În condiţiile firmelor cu o structură ierarhic-funcţională (mixtă), gruparea gruparea compartimentelor compartimentelor de muncă în „ierarhice” „ierarhice” şi „funcţiona „funcţionale” le” se realizează în raport de : a) mărime mărimeaa compar compartime timente ntelor lor de de muncă muncă;;  b) natura natura acti activit vităţi ăţilor lor conţ conţinu inute; te; c) gradul gradul de încărca încărcare re a persona personalului lului cu cu funcţii funcţii de condu conducere; cere; d) mij mijloa loace cele le mater material ialee din dotare dotare;; e) modul modul de ataşare ataşare a compart compartime imente ntelor lor de muncă muncă la funcţiil funcţiilee de conducere de nivel superior. 10. „Linia de consultanţă” este specifică firmelor cu structură: a) ierarhică ierarhică pentru pentru a permite permite dezvolta dezvoltarea rea funcţion funcţională ală pe compe competenţe tenţe distincte;   b) b) func funcţi ţion onal ală, ă, cu scop scopul ul de a 1 a, c asigura unitatea de conducere 2 b 3 e la oricare nivel ierarhic; 4 d c) mixtă, pentru a facilita 5 e 6 c, e inte integr graarea rea unor nor acti activvită ităţi 7 e eterogene într-un 8 e 9 b compartiment de muncă; 10 d, e d) mixtă mixtă şi şi îndepl îndepline ineşte şte rolul rolul de de a 11 d 12 b, c furniz furnizaa propun propuneri eri şi sugest sugestii ii 13 a necesare pregătirii deciziilor; 14 e e) mixtă, pentru ca fiecărei 15 c 16 a, d   persoane să-i fie precizate cu 17 a claritate responsabilităţile. 18 a 19 a 20 e 21 b 22 a, e 23 a, d 24 d, e 25 b, d RĂSPUNSURI 26 a 27 a CAPITOLUL 2 28 a, b CAPITOLUL 5 29 d 30 a, d 31 b, c 32 b, c 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

c c d c b, c c c d a a c c b d, e a a, b a, b a, c a

CAPITOLUL 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

c, e b, e e b, e c, e e c b, e b d

1