KASUS: BRIDGE PORT COLORSCOPE, INC I.
Pendahuluan
Colorscope, Inc. merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri seni grafis. Pendirinya ialah Andrew Cha, menyadari bahwa perkembangan lingkungan bisnis dan teknologi seperti desktop publishing dan World Wide Web mulai mengancam pangsa pasar Colorscope, Inc ditambah dit ambah lagi konsolidasi yang dilakukan oleh perusahaan pe rusahaan sejenis.
1.1 Profil Perusahaan
Colorscope, Inc didirikan oleh Andrew Cha, yang lahir di China pada tahun 1938. Andrew Cha ialah seorang ahli desain grafis pada tahun 1976. Dalam rangka ulang tahun Colorscope, Inc yang ke-20 pada Maret 1996, Cha merenungkan hal-hal untuk memajukan Colorscope, Inc kedepannya. Pada awalnya Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada tahun 1967 untuk mencari penghidupan yang lebih baik. Melalui keberuntungan dan kerja keras, akhirnya Cha tidak sengaja menemukan pekerjaan dan mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam draftsmanship dan photography, kesuksesan dari promosi suatu perusahaan seni graphic ini
meyakinkan dirinya untuk memulai bisnisnya sendiri. Colorscope Inc didirikan pada 1 Maret 1976 bergerak pada bidang special-effects photography yang melayani agensi periklanan local di California Cali fornia selatan. Seiring dengan reputasi Cha, penjualan pun meningkat, puncaknya pada tahun 1988 yang mencapai 5 juta dollar. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti Saatchi & Saatchi, Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan entertainment seperti Walt Disney Company dan R. H. Macy & Co. untuk meningkatkan pelayanan pelanggan, Cha menginvestasikan peralatan proprietory computer untuk terus menyediakan special effects yang rumit.
Selama tahun 1988, Cha diajak bekerja sama oleh R.R. Donneley & Sons Co. mengenai akuisisi. Donneley merupakan perusahaan printer terbesar di dunia dengan penjualan bruto sebesar 4,3 milyar dollar tertarik mengakuisi Colorscope sebesar 10 juta dollar. Ketertarikannya terhadap Colorscope menjadi dua kali lipat. Pertama, Cha telah membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan printing yang yang bernilai tinggi dan pre-
1
press buyers. Setiap pre-press yang dijual bernilai lebih tinggi dari pencetakannya. Dengan
memiliki bisnis pre-press milik Cha dan memperkerjakannya menjadi konsultan pejualan, Donneley berharap untuk mengamankan perjanjian pencetakan yang besar, dimana saat itu masih dalam pertaruhan. Kedua, operasional Cha termasuk salah satu yang paling efisien di bisnis. Sebelumnya pekerja Donneley telah mengunjungi aktifitas operasinya dan membuat modelling beberapa cara kerjanya, mengadaptasikan desain tersebut ke fasilitas pre-press mereka sendiri. Sebagai hasilnya, Donneley menguraikan proses bisnis Cha
sebagai metode pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa mereka manfaatkan untuk fasilitas pre-press lainnya dalam jaringan operasi mereka di seluruh negeri. Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, Cha menjadi tidak puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak lengkap, dan akhirnya memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang diperlukan untuk memutuskan hal ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal. Sementara melayani klien utamanya yang memiliki margin tinggi, Cha mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga yang diakibatkan oleh PC murah dan mikro komputer berbasis Mac. Dengan perangkat ini, yang dilengkapi tata letak halaman yang semakin canggih dan perangkat lunak pengkoreksi warna, proliferated dan peningkatan dalam fungsi, biro periklanan kecil dan toko percetakan mulai mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni grafis yang lebih besar seperti Colorscope. Cha masih terlindungi dari tren tersebut, karena memiliki hubungan pribadi yang kuat dengan klien utamanya. Namun, perubahan teknologi dan industri pada tahun 1990, memaksa perubahan yang signifikan dalam bisnisnya. Walaupun Cha telah mengupayakan kualitas dan kepercayaan terhadap pekerjaannya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk mengurangi harga pokok dimana sebelumnya masih tinggi melawan tren industri (Lihat Exhibit 1). Namun hal ini, terbukti tidak cukup. Pada Mei 1994, pemasukan utamanya, yang mencakup 80% dari keseluruhan bisnisnya, mengumumkan menjual produksi desain grafis dan perlatannya, menggantikan Colorscope dengan sebuah grup internal. Proses ini berlangsung sampai tahun berikutnya. Setelah kehilangan pelanggan utama dan jangka panjangnya, Cha memikirkan untuk membangun ulang bisnisnya dengan merevaluasi keadaan industri, posisi perusahaannya di segmen pre-press, kebijakan harga dan kegiatan operasinya.
2
Pr oses Produksi Pr e-Press a. Pre-press production process merupakan proses dasar untuk material cetak atau yang lebih dikenal dengan pemisahan warna, yang pada dasarnya proses ini berlangsung lama selama sekitar 20 tahun. b. Pre-press process diawali dengan perancangan dan penataan “buku” atau “project” yang memerlukan persetujuan. c.
Setelah mendapat persetujuan, fotografer mengambil dan mengembangkan gambar untuk diproses selanjutnya pada pre-press house.
d. Selama proses tersebut ( proofing ) client dapat membandingkan dan mengajukan permintaan untuk mengubah atau melakukan berbagai penyesuaian. Penyesuain untuk efek tertentu dikenakan biaya tertentu pula. e. Setelah mendapat persetujuan akhir, Colorscope akan mengirimkan “ master book ” atau file ke precetakan. f. Setelah pencetakan selesai, pesanan siap untuk dikirimkan kepada klien.
I ndustry Dynamics a. Keseluruhan pasar komersil jasa percetakan di Amerika pada tahun 1995 mencapai puncakya yaitu $66 miliar dollar. Hal ini dikarenakan diversifikasi material cetak yang diproduksi oleh setiap perusahaan. Perusahaan cenderung melakukan spesifikasi pasar seperti kartu ucapan, form bisnis, laporan keuangan, surat kabar, majalah, catalog, dsb. b. Colorscope menganggap pasar berubah sangat drastis yang mana posisi Colorscope yang dikenal memiliki kualitas dan pelayanan yang baik menjadi tidak tepat lagi pada kondisi pasar yang penuh oleh penyedia jasa yang mengklaim memiliki kualitas yang sama pada harga yang lebih rendah.
Direct Competition a. Tipe I: Perusahaan yang secara teknis memiliki keahlian percetakan didukung oleh tenaga pemasaran yang profesional yang mendorong paket harga dengan menggabungkan jasa pre-press house dan percetakan. Diantaranya adalah R. R. Donnelley & Sons Co. dan Quad Graphics b. Tipe II: Perusahaan lokal yang menggabungkan jasa pre-press house secara horizontal. Contoh perusahaan lokal ini adalah American Color dan Wace Techtron.
3
c. Tipe III: Perusahaan yang bekerja sama dengan percetakan atau agensi periklanan untuk meghalau pesaing yang potensial. Pesaing utama Colorscope termasuk dalam tipe ketiga ini.
Work F low Organization a. Pekerjaan bermula saat konsumen melakukan pesanan yang akan diterima oleh Customer Services dan akan dicatat pada rincian spesifikasi pekerjaan.
b. Pekerjaan tersebut akan dilimpahkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan untuk pemrosesan cutting , pasting text , graphics, photographs, dan extensive marking. c. Proses selanjutnya adalah scanning dan menghasilkan output berupa file computer. d. Pekerjaan selanjutnya adalah assembly yang menghasilkan perangkat output tertentu. e. Proses
selanjutnya
adalah Quality Control pada proofing
yaitu
dengan
membandingkan output yang berbentuk hardcopy dengan spesifikasi pelanggan. Dalam tahap ini sering terjadi pengerjaan kembali karena ditemukan perbedaan antara spesifikasi dan hardcopy.
The F uture a. Cha menyadari bahwa Colorscope perlu melakukan kapitalisasi atas aset dan karyawannya. b. Diperlukan adanya strategi jangka pendek untuk meningkatkan pemasaran utamanya pada bulan-bulan tertentu dimana pesanan untu pre-press meningkat. c. Meminimalkan rework karena adanya perubahan spesifikasi dan rework yang disebabkan oleh kesalahan proses. d. Penentuan harga produk yang berkaitan dengan efek tertentu atau pesanan khusus.
II.
Permasalahan
1. Bagaimana Colorscope dapat memperbaiki operasinya? 2. Bagaimana cara Colorscope mengubah strategi harga? 3. Sistem Akuntansi dan Sistem Pengendalian apa yang seharusnya digunakan?
4
III. Analisa Kasus
Untuk mengatasi masalah yang perlu dipecahkan oleh Andrew Cha, maka yang perlu dilakukan adalah menganalisis kondisi pasar serta kompetisi yang dihadapi oleh Colorscope. Berikut adalah kondisi yang dihadapi oleh Colorscope yaitu: 1. Colorscope menolak untuk mengikuti trend business yaitu dengan tetap melayani pesanan dalam jumlah yang besar (high-margin client ) dan harga yang lebih tinggi. 2. Perkembangan teknologi dan perubahan yang cepat memaksa terjadinya perubahan yang signifikan pada Colorscope yang berpengaruh pada harga. (Exhibit 1)
3. Colorscope dalam proses produksinya menghabiskan banyak waktu dalam pre press production (Exhibit 2).
5
4. Pada proses proofing banyak waktu yang terbuang karena adanya rework yang disebabkan karena pelanggan mengubah spesifikasi pesanan. 5. Persaingan yang intens (Exhibit 3) dalam usaha pre-press.
6. Dulunya konsumen secara konsisten mampu dan akan membayar untuk sebuah kualitas terbaik namun sekarang konsumen lebih mengutamakan pada penawaran harga (Exhibit 5)
6
7. Alokasi biaya overhead ke dalam 5 proses produksi yang tepat Keunggulan yang dimiliki Colorscope adalah berupa kualitas produk yang baik dan filosofi Andrew Cha terkait hubungan baik yang harus dipertahankan dengan para pelanggan. Description
Wages Depreciation Rent Other Total Overhead Labour hour Floor space in sg. Ft. Overhead rate per labour
IV.
Job Preparation $ 8,000 500 2,000 1,311
Scaning
Assembly
Output
Idle
$10,000 14,000 4,000 1.639
Quality Control $ 11,000 500 1,000 1,311
$ 32,000 25,000 2,000 5,246
$ 64,000 10,000 8,000 10,492
$11,811
$64,246
160
Total
$92,492
$29,639
$ 13,811
$13,000
640
1280
200
160
0
1000
1000
4000
2000
500
6500
$ 74
$100
$72
$148
$86
13,000
$125,000 50,000 30,000 20,000 $225,000
15000
Pembahasan Kasus
a. Untuk meningkatkan operasi Colorscope, Cha harus memperbaiki manajemen operasinya dengan mengikuti perkembangan teknologi dan peningkatan kualitas dari SDM, juga meminimalisir pengerjaan ulang produk dengan menerapkan quality control yang ketat.
Pertama Colorscope, Inc. perlu menerapkan desktop publishing dalam pre press production process. Sebelum desktop publishing muncul, pencetakan “end to end” membutuhkan waktu sekitar 8 minggu. Namun dengan penerapan
desktop publishing, waktu produksi menjadi lebih singkat yaitu 2 minggu. Kedua, Colorscope, Inc perlu melakukan spesialisai utamanya di bidang yang masih kurang diminati oleh perusahaan lain misalnya seperti agency, newspaper, book, dan catalog serta cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat menghemat biaya produksi. Karena ketika Colorscope harus melayani sejumlah pesanan yang bervariasi, ia harus menyediakan sumber daya yang sifatnya lebih beragam lagi. Ketiga, perusahaan perlu memperbaiki kebijakan harga yang sudah tidak signifikan untuk pasar yang menyediakan berbagai jasa dengan klaim memiliki kualitas yang sama dan pada harga yang lebih rendah. Keempat, Colorscope, Inc. perlu memperbaiki proses produksi agar pada proses proofing perusahaan tidak perlu melakukan pengerjaan ulang karena 7
adanya perbedaan antara output dengan spesifikasi pesanan pelanggan. Pengerjaan ulang menyebabkan penggunaan waktu yang tidak efektif terutama disaat mendekati deadline. Kelima, dengan menyadari bahwa perlunya mendorong agar perusahaan mampu memenuhi pesanan dibulan-bulan tertentu perusahaan perlu melakukan efisiensi operasi dengan mengurangi rework atau pengerjaan ulang yang sangat membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya.
b. Strategi harga harus didasarkan pada efektivitas pengerjaan dengan frekuensi rework yang lebih kecil dan pembebanan ke konsumen seharusnya didasarkan
pada konsumsi biaya dari setiap pesanan. Konsumen dengan pesanan khusus akan dikenakan biaya produksi yang lebih besar atau biaya produksi ditambah biaya khusus ( fee). Dari perhitungan alokasi biaya overhead -nya, terlihat bahwa Colorscope menghitung biaya berdasarkan proses sehingga harga untuk pesanan khusus dan bukan pesanan khusus mendapat pembebanan biaya yang sama. Selain itu, Cha perlu investasi dalam update teknologi, dengan menggunakan mesin/peralatan yang mutakhir dapat meminimalisir harga dan memberikan hasil yang berkualitas. Jika hal ini tidak dilakukan, maka Colorscope akan ditinggal pelanggannya karena harga yang ditawarkan melebihi harga perusahaan pesaing yang meiliki kualitas yang sama.
c. Terkait dengan strategi harga perusahaan perlu menetapkan Job Order Costing dalam penentuan harga pesanan agar sesuai dengan konsumsi biaya dari setiap jenis pesanan pelanggan. Job order Costing adalah perhitungan harga pokok produksi untuk produk yang dibuat berdasarkan pesanan. Apabila suatu pesanan diterima segera dikeluarkan perintah untuk membuat produk sesuai dengan spesifikasi masing-masing pesanan. Untuk mempermudah perhitungan biaya produksi tiap-tiap pesanan maka masing-masing produk yang dikerjakan diberi nomor identitas.
8
DAFTAR REFERENSI
Robert S. Kaplan and Robin Cooper (1999). The Design of Cost Management System; Text and Cases, 2nd edition, Prentice Hall Colorscope Inc. Case
9
