PENYUSUNAN ANGGARAN Kasus Sound Dynamics, Inc.
Oleh : Astia Putriana
C1C111002
Rizki Adelia Ananda
C1C111050
Abdillah Noor Miswari
C1C111058
Alfin Syahrinal Adha
C1C111068
Indra Adhi Nurrahman
C1C111076
Rezha Alvin Fadhilah
C1C111202
S- 1 Akuntansi
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT 2013
Pertanyaan : 1. Coba rekonsiliasi angka-angka dalam berbagai posisi yang dicerminkan di memo pada Lampiran A, B, dan C. Siapkan ringkasan singkat yang merekonsiliasikan perbedaan tersebut. Dari perbedaan tersebut, berapa banyak orang dan berapa banyak uang yang terlibat dengan peningkatan beban kerja ? Dengan perubahan bauran gaji ? Dengan biaya penerapan komputerisasi yang tidak terduga ? 2. Setelah bergumul dengan pertanyaan 1, apa yang Anda pikir sebenarnya terjadi dalam memo-memo tersebut ? 3. Berdasarkan analisis Anda atas situasi tersebut, anggaran apa yang “masuk akal” untuk departemen tersebut di tahun 1990 ? 4. Apa yang harus Larson lakukan sekarang ? 5. Pelajaran-pelajaran apa mengenai pengendalian yang efektif yang dapat diambil dari kasus ini? Jawaban : 1. Diketahui dari tiga lampiran, yaitu lampiran A, B, dan C, terdapat perbedaan berupa angkaangka yang terdapat didalamnya. Perbedaan tersebut mengenai pendapat dari Kantor Manufaktur dengan Kontroler Keuangan yang tetap menginginkan peningkatan jumlah karyawan dan penambahan anggaran untuk kantor manufaktur. Berdasarkan perbedaan tersebut, diketahui bahwa jumlah orang yang terlibat dengan peningkatan beban kerja adalah sebanyak 12 orang, dan banyak uang yang terlibat adalah sebesar $390,000. Kemudian dengan perubahan bauran gaji, banyak orang dan uang yang terlibat adalah 12 orang dan $71,232 . dengan biaya penerapan komputerisasi yang tidak terduga, banyak orang dan uang yang terlibat adalah 12 orang dan $4,941 . 2. Yang terjadi dalam memo-memo tersebut adalah : Pada memo A, diketahui bahwa memo tersebut dikirim dari Kantor Manufaktur untuk meminta penambahan pada batas jumlah karyawan menjadi 54 orang yang terdiri dari 12 karyawan serta penambahan anggaran menjadi $1,458,000.; Kemudian pada Memo B, merupakan balasan dari memo A yang dikirim kembali ke Kantor Manufaktur, dalam hal ini Kontroler Keuangan merasa bahwa usulan anggaran yang di ajukan tidak sesuai dengan komitmen yang telah disepakati pada anggaran yang telah disetujui sebelumnya.; Lalu pada memo C, merupakan balasan yang dikirim oleh Kantor Manufaktur untuk memberikan tanggapan yang dikirimkan Kontroler
Keuangan yang berdasarkan dari memo B. Isi dari memo C adalah bahwa Kantor Manufaktur tidak menyetujui alasan yang diberikan oleh Kontroler Keuangan, dan tetap meinginkan penambahan jumlah karyawan serta anggaran dengan alasan-alasan yang lebih rinci. 3. Anggaran yang “masuk akal” berdasarkan analisis kami adalah penambahan anggaran yang dilakukan oleh Kantor Manufaktur karena peningkatan beban kerja dari departemen yang baru digabung menjadi satu. 4. Larson harus menemukan cara yang tepat agar permintaan dari Kantor Manufaktur bisa diwujudkan, dan alasan-alasan yang diberikan oleh Kantor Manufaktur pada memo C harus dipertimbangkan dengan matang agar tidak ada lagi ketidaksesuaian pada Kantor Manufaktur dengan Kontroler Keuangan. 5. Pelajaran yang dapat diambil mengenai pengendalian yang efektif dari kasus ini, yaitu langkah-langkah dalam persetujuan anggaran supaya anggaran yang disetujui betul-betul anggaran yang diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat, menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsiasumsi yang diketahui, dan tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran mengenai pengendalian efektif yang lain yaitu mengenai anggaran pada tiap tingkatan manajemen : anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.
