Gestão de Pessoas por Competências

Gestão de Pessoas por Competências

Brasília-DF, 2010.

Elaboração: Lídia Oliveira da Silva e Denise Dalescio Sá Teles

Colaboração: Evandro Lepletier

Produção: Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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Sumário

Apresentação .......................................................................................................................................

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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ...............................................................................

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Organização da Disciplina ...................................................................................................................

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Introdução ............................................................................................................................................

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Unidade I – Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensa ...............

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Capítulo 1 – Sistema Tradicional de Remuneração .......................................................................

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Capítulo 2 – Sistemas Contemporâneos de Remuneração .............................................................

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Capítulo 3 – Prós e Contras da Remuneração Variável .................................................................

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Unidade II – Remuneração Funcional .................................................................................................

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Capítulo 4 – Plano de Cargos e Salários ......................................................................................

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Capítulo 5 – Fase de Preparação .................................................................................................

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Capítulo 6 – Fase de Elaboração – Análise e Descrição de Cargos ...............................................

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Capítulo 7 – Fase de Elaboração – Avaliação de Cargos ..............................................................

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Capítulo 8 – Fase de Elaboração – Pesquisa Salarial ....................................................................

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Capítulo 9 – Prós e Contras ........................................................................................................

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Unidade III – Gestão por Competências .............................................................................................

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Capítulo 10 – Contextualização do Mercado de Trabalho .............................................................

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Capítulo 11 – Competência: Conceitos e Dimensões ....................................................................

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Capítulo 12 – Tipos de Competência ............................................................................................

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Capítulo 13 – Remuneração por Maturidade ................................................................................

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Capítulo 14 – Remuneração por Polivalência ou Multifuncionalidade ............................................

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Capítulo 15 – Diferenciação entre Competências e Habilidades ....................................................

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Capítulo 16 – Prós e Contras .......................................................................................................

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Capítulo 17 – Modelo de Gestão por Competência .......................................................................

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Capítulo 18 – Mapeamento de Competências ...............................................................................

49

Capítulo 19 – Descrição de Competências ....................................................................................

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Capítulo 20 – Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional .............

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Sumário


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Unidade IV – Gestão de Carreira ........................................................................................................

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Capítulo 21 – Mudanças Empresariais X Carreiras .......................................................................

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Capítulo 22 – Conceituando Carreira ...........................................................................................

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Capítulo 23 – Pessoas e Planejamento de Carreira .......................................................................

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Capítulo 24 – Escolha de Carreira ................................................................................................

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Capítulo 25 – Desenho de Carreira ..............................................................................................

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Capítulo 26 – Administração de Carreira na Gestão de RH ...........................................................

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Capítulo 27 – Construção de um Sistema de Administração de Carreiras .....................................

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Referências ..........................................................................................................................................

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Apresentação

Caro aluno,

Bem-vindo ao estudo da disciplina de Gestão de Pessoas por Competência. Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa , material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos. Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horária deste módulo é de 40 (quarenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, há um prazo para a conclusão da disciplina, incluindo a apresentação ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas. Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso; serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos. A Coordenação.


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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentação: Mensagem da Coordenação. Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e da carga horária das unidades. Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido por você na disciplina, indicando a importância desta para sua formação acadêmica. Ícones utilizados no material didático Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina. Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante é verificar seus conhtecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar : Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico.

Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos e enriquecê-los com sua contribuição pessoal.

Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.

Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer o processo de aprendizagem. s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com a reflexão.

Referências: Bibliografia consultada para a elaboração da disciplina.

Organização da Disciplina

Ementa: A Gestão de Pessoas por Competência, como uma das principais transformações do ambiente organizacional. Conhecer, compreender, identificar e construir estratégias para a gestão de pessoas, segundo suas competências – conhecimentos, habilidades e atitudes.

Objetivos: • • • • • • •

Conhecer e diferenciar os sistemas de remuneração tradicional e contemporâneos. Conhecer e identificar as técnicas para implementação de um sistema de remuneração tradicional. Conhecer o sistema de remuneração por competência. Identificar as vantagens e desvantagens de cada sistema de remuneração. Conceituar e identificar os tipos de carreira. Conhecer e identificar os passos para construção de um sistema de carreira. Elaborar um plano de Gestão por Competências.

Unidade I – Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensas Carga horária: 2 horas Conteúdo Sistema Tradicional de Remuneração Sistemas Contemporâneos de Remuneração Prós e Contras da Remuneração Variável

Capítulo 1 2 3

Unidade II – Remuneração Funcional Carga horária: 10 horas Conteúdo

Plano de Cargos e Salários Fase de Preparação Fase de Elaboração – Análise e Descrição de Cargos Fase de Elaboração – Avaliação de Cargos Fase de Elaboração – Pesquisa Salarial Prós e Contras

Capítulo 4 5 6 7 8 9 a i c n â t s i D a o ã ç a u d a r G s ó P

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Organização da Disciplina

Unidade III – Gestão por Competências Carga horária: 18 horas Conteúdo Contextualização do Mercado de Trabalho Competência: Conceitos e Dimensões Tipos de Competência Remuneração por Maturidade Remuneração por Polivalência ou Multifuncionalidade Diferenciação entre Competências e Habilidades Prós e Contras Modelo de Gestão por Competência Mapeamento de Competências Descrição de Competências Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional

Capítulo 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Unidade IV – Gestão de Carreira Carga horária: 10 horas Conteúdo Mudanças Empresariais X Carreiras Conceituando Carreira Pessoas e Planejamento de Carreira Escolha de Carreira Desenho de Carreira Administração de Carreiras na Gestão de RH Construção de um Sistema de Administração de Carreiras


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Capítulo 21 22 23 24 25 26 27

Introdução

O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi necessário adaptar-se ao novo nível de exigência dos consumidores, aos avanços tecnológicos, à concorrência acirrada. Todos esses aspectos afetaram diretamente o modo de as empresas gerirem seus funcionários e, consequentemente, recompensá-los. “Uma das mais importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar os padrões de remuneração dos empregados” (JORGE, 2007:19). Três perspectivas tiveram importante contribuição em toda essa mudança. A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção”, também conhecido como “produção enxuta”, que incorpora princípios organizacionais como o Just-in-time, a qualidade total, o processo de melhorias contínuas e as equipes autônomas”. (SOUZA, 2005, 20) A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto socioeconômico. “Os processos de negócios estão sendo impactados por parâmetros financeiros advindos do mercado de capitais”. (SOUZA, 2005) Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela revolução tecnológica. “É a aplicação do conhecimento e da informação para a geração de conhecimento e de dispositivos de processamento/ comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: SOUZA, 2005). A partir daqui, o capital humano passou a ser diferencial de vantagem competitiva, uma vez que apenas indicadores financeiros não eram mais suficientes para gerar valor econômico para as corporações. No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um dos mais importantes para o trabalhador, pois estabelece a sua posição na comunidade e, na maioria dos casos, constitui o seu único meio de sobrevivência. E é exatamente na determinação da remuneração que ocorrem os maiores desentendimentos entre empregados e empregadores. Na tentativa de aperfeiçoar o sistema de remuneração, no século passado boa parte das empresas continuava buscando formas para controlar os custos com salários. Porém, um compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi estabelecido em muitas classes, e os funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento de um aumento salarial anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por mérito. Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior envolvimento do trabalhador e a estimulá-lo para o desenvolvimento de novas competências. Isso só foi possível graças a um longo processo de mudança de crenças, de valores e de cultura organizacional.


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Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensa

Unidade I Unidade I

Sistemas Tradicionais e Contemporâneos de Remuneração e Recompensa Capítulo 1 – Sistema Tradicional de Remuneração

Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas remunera seus funcionários pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas. No sistema de remuneração funcional é preciso conhecer bem o conjunto de atividades necessárias para que a empresa atinja seu objetivo, e dividir a tarefa total em tarefas menores, para chegar à atividade a ser executada. Assim, se, para cada posição existe um rol de atividades para um dado empregado e esse conjunto de atividades é comum a vários funcionários, nada mais justo do que remunerá-los da mesma forma. “O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e detalhada das atividades que compõem o cargo. (...) Assim, ao empregado que busca realizar um trabalho bem-feito, cabe a reprodução eficiente do trabalho prescrito.” (SOUZA, 2005: 38)

A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração é a ausência de um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a todos e que meça o quanto vale um trabalho em termos monetários. No entanto, para se implementar esse tipo de remuneração em uma empresa, dois fatores devem ser avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa a “medir a contribuição do cargo para o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo no mercado de trabalho. Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação da massa de remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a saúde financeira, o custo da mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a hierarquização dos cargos, os grupos internos de influência e os costumes baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização. No âmbito externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o governo, os sindicatos, os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais. Após associar as informações obtidas nos dois processos, é possível definir a política salarial da organização e implementar o Plano de Cargos e Salários (PCS). Mais adiante, veremos esse tipo de remuneração mais detalhadamente. a i c n â t s i D a o ã ç a u d a r G s ó P

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Unidade I

Capítulo 2 – Sistemas Contemporâneos de Remuneração

Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades das empresas e de seus funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de remuneração total. A remuneração total é constituída de três componentes principais. São eles: remuneração básica, incentivos salariais (remuneração variável) e benefícios. Os três componentes da remuneração total Remuneração Total

Remuneração Básica – Salário mensal ou – Salário por hora

Incentivos Salariais

Benefícios

– Bônus – Participação nos Resultados etc.

– Seguro de vida – Seguro saúde – Refeições subsidiadas etc. Fonte: Chiavenato (2004:257).

Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de Remuneração Contemporânea. “Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente (...) a favor do funcionário.” (CHIAVENATO, 2004: 291) O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao alcance de objetivos, além de “refletir a valorização das competências dos profissionais, sua evolução na carreira e sua capacidade de gerar valor para a organização” (SOUZA, 2005: 96). Segundo Souza (2005), existem dois grandes tipos de remuneração variável que o mercado costuma utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo. Exemplo de incentivos em curto prazo TIPO

Bônus e prêmios s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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Participação nos lucros ou resultados Comissionamento

Prêmio de vendas

DESCRIÇÃO

Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de indicadores e metas previamente acordados, sendo o pagamento do bônus efetuado após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro. Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, contudo sua prática foi consagrada no Brasil por meio da Lei n o 10.101, que disciplina a maneira como esse incentivo deve ser implementado e estabelece incentivos de redução de encargos trabalhistas para as empresas que adotarem o modelo. Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, implica o pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas. Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento de indicadores e metas para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante o alcance ou a superação dessas metas. Tem como objetivo incentivar não apenas a geração de volume de receita, mas a realização de outros objetivos importantes para a equipe de vendas, como a redução da inadimplência, a conquista de market share, o desenvolvimento de novos clientes e mercados etc. Fonte: Souza (2005:105-106).


Unidade I

Exemplos de incentivos em longo prazo TIPO

Participação acionária

Ações virtuais Bônus diferido Bônus em longo prazo

DESCRIÇÃO

Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço predeterminado, um número específico de ações da empresa. Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir ações da própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data posterior. Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a um certo número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim, de pagamento relacionado à valorização das ações no momento do pagamento. A avaliaçao dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus, pois parte do bônus do executivo é diferido por um certo período. O valor pago é em dinheiro. Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro. Fonte: Souza (2005:107).


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Unidade I

Capítulo 3 – Prós e Contras da Remuneração Variável

Segundo Chiavenato (2004: 291), o sistema de remuneração variável apresenta as seguintes vantagens e desvantagens.

Prós • Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. • Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização pessoal. • Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. • Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. • Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação. • Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. • Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.

Contras • Requer uma certa “des-administração” salarial. • Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. • Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. • Reduz o controle centralizado dos salários. • Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.


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1. Qual a principal dificuldade de uma empresa ao implementar um sistema tradicional de remuneração? 2. Quais são os componentes da remuneração total? 3. Cite exemplos de incentivos em curto prazo e de incentivos em longo prazo. 4. Cite o que você considera a principal vantagem e a principal desvantagem do sistema de remuneração variável.

Unidade II

Remuneração Funcional

Unidade II

Remuneração Funcional Capítulo 4 – Plano de Cargos e Salários

“O plano de cargos e salários é caracterizado pela determinação dos salários em função da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” (JORGE, 2007:20). Para o PCS atingir o equilíbrio interno, é necessário que a diferença salarial entre os cargos seja proporcional às tarefas exigidas de cada ocupante. Quanto ao equilíbrio externo, é necessário que os valores pagos internamente se comparem aos praticados no mercado. As etapas de elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes. Fase de preparação

• Diagnóstico Organizacional • Planejamento • Divulgação Fase de elaboração

• Análise e Descrição de Cargos • Avaliação de Cargos • Pesquisa Salarial • Montagem da Estrutura Salarial • Definição da Política e das Normas Fase de implantação

• Disseminação das Políticas e das Normas junto aos Gestores • Divulgação aos Empregados


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Unidade II

Capítulo 5 – Fase de Preparação

Diagnóstico organizacional Não se trata de um diagnóstico profundo, mas de um levantamento de informações importantes sobre o contexto da empresa. Jorge (2007) cita alguns pontos que devem ser necessariamente identificados. • Histórico da empresa • Estrutura organizacional • Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico • Nível de insatisfação com o sistema vigente • Cargos utilizados e dispersão salarial • Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários • Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários • Sistema de comunicação usual • Relações com o sindicato – histórico de greves • Visão dos trabalhadores sobre o assunto • Existência de representações internas • Estágio de desenvolvimento organizacional • Principais valores da organização • Centros de poder • Demandas motivacionais predominantes s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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• Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema

Planejamento do PCS A implementação do PCS deve ser planejada de modo a prever as ações em cada etapa do trabalho e a preparação do material necessário. Jorge (2007: 25) sugere alguns itens que devem ser enfocados em cada etapa de desenvolvimento do projeto. • Divulgação: formas, meios, material necessário.


Unidade II

• Análise e Descrição de Cargos: metodologia de levantamento, treinamento de equipe de análise, elaboração de material de coleta de informação, cronograma específico de cada etapa, modelo de descrição a ser adotado, sistema de banco de dados e recursos de informática. • Avaliação dos Cargos: metodologia a ser usada, definição do número e da constituição dos comitês de avaliação, infraestrutura necessária, treinamento e detalhamento do cronograma. • Pesquisa Salarial: mercado referencial, recursos de informática disponíveis para tabulação, nece ssidade de treinamento da equipe, recursos logísticos e detalhamento do cronograma. • Demais etapas: recursos de informática disponíveis para realização de estudos estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos.

Divulgação e envolvimento dos empregados Para se garantir o sucesso na implementação do PCS, é necessário que o assunto seja amplamente divulgado, a fim de que não sejam criadas falsas expectativas e de que a credibilidade seja garantida. A divulgação pode ser feita por meio de cartilhas explicativas, de jornal interno, de quadro de avisos, de comunidades etc. É importante, também, que haja uma comissão de acompanhamento do projeto. A divulgação deve ocorrer no momento certo, para não gerar expectativas muito elevadas. Por melhor que seja o plano, as pessoas tendem a se decepcionar quando introjetam falsas expectativas. Para explicar isso, recorremos a um dos princípios que o marketing utiliza para mensurar o nível de satisfação dos clientes. Basta substituir a palavra “cliente” por “colaborador”, que o efeito será o mesmo.

O problema de elevar muito o nível da expectativa é que, nesse exemplo, caso o colaborador esperasse o nível 100, o resultado 2 já não o satisfaria. Dito isso, resta-nos incentivar que a divulgação seja feita como um “marco” na história da empresa, com todos os detalhes que caracterizam um grande evento.


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Unidade II

Capítulo 6 – Fase de Elaboração – Análise e Descrição de Cargos

É considerada uma das fases mais importantes do processo, “pois é nela que se processa a construção do alicerce do sistema, por meio da identificação, do mapeamento e do resumo das tarefas e das operações inerentes a cada cargo” (JORGE, 2007: 27).

Delineamento de cargos Vejamos alguns conceitos de cargo: “É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade”. (SOUZA, 2005: 39) “Posto de trabalho ou conjunto de postos de trabalho que apresentam identidade quanto à natureza das tarefas e às exigências para sua execução”. (JORGE, 2007: 28)

Os cargos são delineados de acordo com a estrutura da organização. Se a estrutura organizacional é predominantemente mecânica, os cargos serão delineados com tarefas padronizadas e rotineiras, buscando manter sempre a estabilidade do ambiente, dos processos e da tecnologia. Por outro lado, a modelagem orgânica valoriza a instabilidade do sistema como fator de evolução. “Os cargos são concebidos levando-se em consideração não apenas a tarefa, mas as estratégias, os processos, a estrutura, as pessoas (...), busca-se uma mínima formalização de tarefas, o enfoque é na resolução de problemas e o grau de autonomia do ocupante cresce”. (SOUZA, 2005: 40)

Segundo Souza (2005), o processo de delineamento dos cargos leva em consideração cinco etapas. • Levantamento e análise de funções: levantamento das funções que compõem cada cargo. Geralmente é feito por meio de entrevistas, de questionários, de testes e de observação local. • Estruturação: podem ser estruturados em cargo amplo, com maior número de tarefas, responsabilidades e desafios, além de ser mais flexível e permitir maior aproveitamento das potencialidades dos funcionários, ou cargo restrito, que caracteriza a modelagem organizacional mecânica. s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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• Titulação: nome do cargo: É o rol de cargos que constam nos registros funcionais e nas carteiras de trabalho. O nome deve ser descritivo, breve e de fácil uso. • Descrição de cargos: refere-se ao cargo, às tarefas a serem realizadas. É impessoal e deve ser feita de forma organizada e padronizada. • Especificação de cargos: definição de quais são os requisitos mínimos para que o ocupante desempenhe bem suas atribuições. Fazem parte da especificação o grau de escolaridade, a experiência mínima necessária, a iniciativa e as responsabilidades.


Unidade II

Técnica de análise de cargos Entrevista

É a mais complexa devido aos decorrentes problemas de comunicação entre o entrevistador e o entrevistado. Podem ser assim classificadas. • Diretiva: o entrevistador tem o controle rígido da palavra. As perguntas são específicas e limitadas. • Não diretiva: o entrevistado pode divagar sobre vários assuntos. É demorada e pode apresentar uma grande quantidade de informações dispersas. • Padronizada: é um misto das anteriores, sendo que algumas questões são direcionadas de forma mais rígida, mas sem privar as manifestações dos entrevistados. É o tipo mais adequado, “pois garante o envolvimento do entrevistado, sem perder o foco no objetivo desejado”. (Jorge, 2007:29) Questionário

Consiste em um roteiro de levantamento de dados por meio de questões abertas e fechadas para serem respondidas de forma abrangente, rápida e participativa. É importante que os objetivos do questionário precedam sua distribuição e orientação. Deve ser elaborado de forma clara, com todos os dados necessários e com as instruções precisas para seu preenchimento. Observação

Esta técnica, se utilizada isoladamente, é indicada, apenas, para a análise de cargos de processos lineares de produção, pois apresenta o inconveniente de não envolver adequadamente o profissional que executa as tarefas. Métodos combinados

Esta técnica caracteriza-se pela combinação das técnicas anteriores, buscando-se aproveitar as vantagens e minimizar as desvantagens delas. Jorge (2007: 31-32) recomenda a utilização da combinação Questionário/Entrevista com a seguinte sequência de ações. • Reconhecimento das funções da área, divisão dos trabalhos, identificação dos postos de trabalho e dos respectivos ocupantes. • Elaboração do organograma funcional da área e identificação de postos de execução individual e coletiva. • Distribuição dos questionários (apenas um por posto individual ou coletivo), orientação e designação do relator. • Preenchimento do questionário pelo relator e complementação pelos demais ocupantes, em se tratando de posição coletiva. • Recolhimento do questionário, análise e elaboração de esboço da descrição. • Entrevista com o relator, para esclarecimento e complementação de dados. • Entrevista com o supervisor, para complemento e validação das informações.


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Unidade II

Fatores de caracterização e diferenciação Além das informações sobre a tarefa, é importante ter bem definido as exigências para que uma pessoa possa exercê-la. A tabela a seguir demonstra as exigências mais comuns. REQUISITOS MENTAIS

RESPONSABILIDADE POR

INCONVENIÊNCIAS

Instrução Experiência Complexidade das tarefas Iniciativa necessária Supervisão ou coordenação exercida Material, ferramentas, equipamentos etc. Valores, dinheiro, títulos, documentos Contatos: Internos e Externos Informações confidenciais Efeito de erros Ambiente de trabalho, riscos Esforço físico Esforço mental/visual Fonte: Jorge (2007:32).

Descrição de cargos No passado, a descrição de cargos era um relato pormenorizado de todas as tarefas de um cargo, o que acabava “engessando” a atuação do empregado. Com o avanço tecnológico e as grandes mudanças nas organizações, a divisão do trabalho passou a ser feita de forma mais genérica, multifuncional, polivalente e flexível, permitindo aos funcionários uma maior liberdade na execução de tarefas. Ainda assim, não podemos desprezar o desenho dos processos que compõem as atividades. Ao contrário, o desenho, a análise e o redesenho de processos são elementos fundamentais para se colocar as pessoas certas nos lugares cetos. Quando falamos em desenho de processos, estamos nos referindo às tradicionais perguntas: “o que você faz”, “como você faz” e “para quem você faz”. As respostas a essas três perguntas são suficientes para se começar a desenhar os processos organizacionais. Após esse verdadeiro mapeamento, é possível analisar os chamados “gargalos”, que obstruem os processos. O ato de acabar com esses gargalos, contornando-os ou mudando inteiramente as vias obstruídas, dá origem ao que denominamos redesenho dos processos.


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A gestão de processos, portanto, tem um papel preponderante na descrição de cargos. Ela assegura que os cargos sejam descritos adequadamente e preenchidos por pessoas certas. Ao incentivar a gestão de processos, antes mesmo da elaboração dos planos de cargos e salários, evita-se que os cargos sejam criados para atender às pessoas. O certo é fazer o contrário.


Unidade II

Capítulo 7 – Fase de Elaboração – Avaliação de Cargos

“Podemos definir Avaliação de Cargos como um processo comparativo que objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e de suas características, com a finalidade de hierarquizálos em função de seu valor relativo”. (JORGE, 2007: 48)

Ainda segundo Jorge (2007), os principais objetivos da Avaliação de Cargos é estabelecer uma estrutura de valor relativo, baseada na qualificação exigida pelo cargo, com uma visão clara das oportunidades de carreira, e evitar a determinação de salários de forma arbitrária. Assim, o cargo na organização seria compensado de forma equitativa. Conjunto de cargos-chave

O conjunto de cargos-chave é de grande representatividade tanto para o ambiente interno quanto para o ambiente externo da empresa, pois “inclui os cargos que representam as diversas áreas da empresa, com salários distribuídos, sem concentrações excessivas, ao longo da estrutura em vigor”. (SOUZA, 2007: 48)

Métodos de avaliação de cargos Os sistemas para avaliar os cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos. Os sistemas não quantitativos podem ser o método de escalonamento e o método de graus predeterminados. Eles não avaliam os cargos por fatores de avaliação, mas num contexto global. O método de graus predeterminados é um aperfeiçoamento do método de escalonamento, pois é feito com uma escala de comparação, o que estabelece valor relativo aos cargos. Por outro lado, os sistemas quantitativos hierarquizam os cargos por fatores de avaliação e podem ser feitos por meio do sistema de comparação de fatores, que define os cargos, escalonando fator a fator, ou pelo sistema de pontos, que atribui a importância ao cargo, de acordo com uma pontuação. “Este sistema reúne vários atributos favoráveis: objetividade, passível de quantificação e de tratamento estatístico, de fácil entendimento, além da sua adaptabilidade a diferentes tipos de organizações com objetivos, mercado e porte distintos”. (SOUZA, 2005: 43)

Método de avaliação por escalonamento

Este método tem como base a confrontação de cargo contra cargo. Os cargos são hierarquizados de acordo com sua dificuldade de execução ou seus valores relativos para a empresa. Sua aplicação consiste num processo simples e rápido, mas com baixa confiabilidade, devido à subjetividade do método, por isso é viável apenas em organizações muito simples. Exemplo de avaliação de cargos pelo método de escalonamento (comparação aos pares):

A seguir, você encontrará um conjunto de 14 cargos, todos eles relacionados em uma tabela, para serem comparados aos pares. Acompanham, também, as respectivas descrições de cargo. Na tabela de comparação aos pares, procure estimar,


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Unidade II

comparando o conteúdo das descrições, o cargo de maior peso em cada par. Anote um “X” na coluna do cargo escolhido. Após escolher um cargo em cada um de todos os pares, some quantas vezes cada cargo foi escolhido, acrescente 1 e indique o resultado na coluna da direita da tabela. Conjunto de cargos-chave CARGO ANALISTA DE CUSTOS SR ANALISTA DE LABORATÓRIO ARQUIVISTA AUDITOR AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS COMPRADOR I AUXILIAR DE ESCRITÓRIO ENGENHEIRO ESTOQUISTA MOTORISTA ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PL SECRETÁRIA DE GERÊNCIA SECRETÁRIA DE DIRETORIA BILINGUE TELEFONISTA

ÁREA FINANCEIRA TÉCNICA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA REC. HUMANOS MATERIAIS ADMINISTRATIVA TÉCNICA MATERIAIS ADMINISTRATIVA REC. HUMANOS ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA ADMINSTRATIVA

Tabela de comparação aos pares

Cargos-Chave


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Analista de Custos SR Analista de Laboratório Arquivista Auditor Auxiliar de Rec. Humanos Comprador I Auxiliar de Escritório Engenheiro Estoquista Motorista Analista de Rec. Humanos PL Secretária de Gerência Secretária de Diretoria BI Telefonista

R S s o t s u C e d a t s i l a n A

o i r ó t a r o b a L e d a t s i l a n A

X

a t s i v i u q r A

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a t s i n o f e l e T

X X X X X X X X X X X X X

l a t o T

11 8 3 13 5 12 2 14 6 4 10 7 9 1

Fonte: Jorge (2007: 52).


Unidade II

Para mensuração dos demais cargos da empresa, após esta etapa, monta-se o quadro setorial de avaliações. Quadro setorial de avaliações (Cargos em maiúsculas são cargos-chave) PONT.

REC. HUM.

14

TÉCNICA

MATERIAIS

FINANCEIRA

ENGENHEIRO

Ass. Econômico AUDITOR Na. Sistemas

13

Analista RH Sr.

12

Pesquisador Ass. Trabalhista

Analista planejamento Sr. Tec. Produção Tec. Cont. Qual.

11

Ass. Sindical

10

COMPRADOR I

Tec. Orçamento

Tec. Telecom.

Almoxarife I

AN. CUSTOS An. Contábil

ANALISTA RH PL Nutricionista

Des. Projetista

Comprador II

Programador

9

Ass. Rec. Hum.

Na. Temp. Mov.

Contr. Materiais Almoxarife II

8

Recrutador

7 6

Aux. Testes

5

AUX. REC. HUM.

4

Aux. Enfermagem

AN. LABORAT. Inspetor. Qual. I Cronometrista Des. Detalhista Contr. Produção Inspetor. Qual. II

SECR. DIR. BI Ass. Contabil Oper. Comput.

Ass. Administr.

Caixa

SECR. GER.

ESTOQUISTA Aux. Contábil

Des. Copista

Aux. Estoque

Digitador

Rec. Materiais

3 2

Aux. Comprador

ADMINIST.

MOTORISTA ARQUIVISTA

Amostrador TELEFONISTA

1

Fonte: Jorge (2007: 54).

Método por graus predeterminados

Por também ser um método não quantitativo, o método de graus predeterminados apresenta alta subjetividade e baixa confiabilidade. Este método já caiu em desuso nas empresas privadas, mas ainda é usado nos Serviços Públicos de Administração Direta, que possuem um número exagerado de cargos. “Tem como base a confrontação entre cargos e uma tabela de graus previamente determinados com base nas constatações de níveis de exigência existentes na empresa.” (JORGE, 2007: 55). Exemplo de escala de graus predeterminados GRAU/QUALIFICAÇÃO

ESPECIFICAÇÃO

I Não Qualificados

Executa tarefas simples e repetitivas, executando-as sob supervisão constante. Passíveis de aprendizado rápido, envolvendo responsabilidades diminutas ou quase nulas. Executa tarefas repetitivas e rotineiras que exigem habilidades obtidas em experiência prévia. O ocupante executa ações simples de forma independente. Exigem atenção normal na execução das tarefas, para não causar retrabalho. Trabalha sob supervisão direta. Executa tarefas que exigem conhecimentos específicos associado com experiência prática de 3 a 4 anos. Trabalha de forma mais independente, discutindo com o supervisor as soluções encontradas, envolvendo responsabilidades médias sobre o patrimônio da empresa.

II Semiqualificados III Qualificados


25


Unidade II

Executa tarefas que exigem conhecimento específico associado com extensa experiência prática de 5 a 8 anos. Trabalha de forma mais independente, informando ao supervisor as soluções encontradas, envolvendo responsabilidades substanciais sobre o patrimônio da empresa. Executa tarefas que exigem conhecimentos acadêmicos seguidos de experiência e/ou treinamento específico especializado. O ocupante desenvolve trabalhos que exigem capacidade de planejamento, iniciativa, ação V independente, criatividade e tomada de decisão. A supervisão de s eu trabalho é geral. Poderá coordenar equipes Técnicos e De Supervisão relacionadas à sua área de eficácia. As decisões e recomendações podem afetar substancialmente os resultados e o patrimônio da empresa. Cargos que exigem, além de formação superior e curso de extensão, grande experiência e familiarização com VI uma das áreas de gestão da empresa. Ocupações com responsabilidade e nível de decisão que podem afetar Alta Chefia os destinos da empresa. IV Altamente Qualificados

Fonte: Jorge (2007: 55-56).

Método por pontos

O método de avaliação por pontos é um método quantitativo e estabelece uma “importância relativa dos cargos com uma pontuação, produto da avaliação de cada cargo, segundo os fatores de avaliação de cargos da empresa” (SOUZA, 2005: 43). É um método objetivo, que permite quantificação e, portanto, tratamento estatístico, de fácil entendimento, além de grande adaptabilidade a diversos tipos de empresas. Segundo Jorge (2007: 56-57), a aplicação do método de avaliação por pontos segue os seguintes passos:. • Identificação com base nas informações obtidas na etapa de Análise de cargos, dos fatores de avaliação, ou seja: dos requisitos, das exigências e das inconveniências que diferenciam os cargos, correlacionando-os c om os salários pagos. • Montagem do manual de avaliação. • Avaliação qualitativa dos cargos-chave. • Identificação das médias de mercado dos cargos-chave (dados obtidos na pesquisa salarial). Método por pontos PONTOS

A hierarquização de cargos se dá em função do somatório de pontos obtidos pelo cargo quando de sua avaliação nos diversos graus de fatores de avaliação. Fator


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Grau 1

2

3

4

5

6

Formação acadêmica

17

30

54

95

170

–

Complexidade

23

36

58

92

145

230

Experiência

30

53

95

169

300

–

Iniciativa

20

32

50

80

126

200

Resp. erro tec.

10

18

32

56

100

– Fonte: Souza (2005: 45).


Unidade II

Capítulo 8 – Fase de Elaboração – Pesquisa Salarial

“A pesquisa salarial é o processo pelo qual se obtém informações de um segmento de mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados cargos, práticas e políticas de recursos humanos adotadas pelas organizações, objetivando a identificação de indicadores para a montagem ou o acompanhamento das estruturas salariais da empresa, para a reavaliação de suas prátic as e políticas para o setor.” (JORGE, 2007: 67)

A pesquisa salarial deve levar em consideração a precisão e a veracidade dos dados, devendo ser feita uma análise criteriosa deles, para consolidá-los e para dar consistência às ações de gestão da remuneração interna. As empresas participantes devem ser concorrentes no produto ou serviço, concorrentes na mão de obra, de forma que estejam localizadas na mesma e região e, preferencialmente, que sejam grandes, conhecidas e organizadas. Souza (2005) cita três etapas importantes para a pesquisa salarial: planejamento, execução e relato.

Planejamento Esta etapa objetiva definir o que e como será a pesquisa. Acontece em três momentos. • Delimitação de abrangência do mercado: que empresas irão fazer parte da amostra. Preferencialmente empresas que estejam na mesma região, de grande porte, organizadas e concorrentes no produto ou serviço e na mão de obra. • Definição dos cargos que serão alvo de pesquisa: não se deve pesquisar um número excessivo de cargos. Deve-se dar preferência àqueles que são representativos na estrutura, bem definidos, universais e estáveis salarialmente. • Definição de como os dados serão coletados e tratados: os dados coletados irão oferecer subsídios para a comparação entre as empresas pesquisadas, por isso é fundamental que sejam precisos. Jorge (2007) sugere que a coleta de dados seja composta dos seguintes itens. • Relação das empresas participantes. • Relação dos cargos a serem pesquisados e dos respectivos códigos. • Instruções para preenchimento dos formulários. • Formulário para coleta de informações sobre: razão social, endereço, telefone, responsável pela área de salários/ RH, responsável pelas informações, número de funcionários, data base para aumento coletivo, antecipações salariais (data e percentual), número de salários anuais. • Planilha para coleta de informações salariais, contendo campos para: faixa salarial (mínimo, médio, máximo), jornada diária de trabalho (HS), tipo de remuneração (horista, mensalista), frequência (número de funcionários), salários, título do cargo na empresa pesquisada, código e características (escolaridade e experiência exigidas) e salários indiretos. • Questionário sobre práticas e políticas de recursos humanos.


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Unidade II

Execução É o momento em que a pesquisa é realizada nas empresas participantes. Os dados coletados são tratados e analisados estatisticamente. A tabulação dos dados deve obedecer às seguintes etapas (JORGE, 2007: 78). • Análise dos dados coletados. • Equalização das informações para a mesma data, tipo de jornada, número de salários anuais e inclusão de salários indiretos. • Eliminação de informações inconsistentes. • Cálculo de medidas de tendência central (média aritmética ponderada, mediana e quartis etc.). • No caso de uma pesquisa global, a tabulação pode ser feita, considerando-se segmentos, tais como: região, porte, ramo etc.

Relato dos dados Após realizar a tabulação dos dados, a empresa patrocinadora deve fazer um relato dos resultados obtidos e enviá-lo às empresas participantes da pesquisa. “A vantagem para a empresa participante é o recebimento gratuito de dados do mercado de remuneração, assim como de sua posição específica diante do mercado pesquisado.” (SOUZA, 2005: 48). Não podemos deixar de lembrar a importância de se buscar as convenções coletivas dos sindicatos patronais e dos empregados que compõem a organização. Os pisos salariais das categorias devem ser respeitados, ainda que o benchmarking aponte que eles estão acima do que o mercado paga. As pesquisas sindicais, combinadas com o benchmarking , garantem um planejamento mais virtuoso.


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Todos os domingos, o jornal O Estado de São Paulo publica uma tabela geral de resultados de pesquisas salariais coletados pela Arthur Andersen em 100 empresas, classificando-as em portes e em sete ramos de atividades. O trabalho tem o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos. Fonte: Chiavenato (2004)


Unidade II

Capítulo 9 – Prós e Contras

A remuneração tradicional ainda predomina na maior parte das organizações. Assim, Chiavenato (2004) cita prós e contras desse tipo de remuneração.

Prós • Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado). • Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização. • Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado. • Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários. • Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência. • Afeta diretamente os custos fixos de organização.

Contras • Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico. • Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e responsabilidades. • Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo. • Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

1. Quais itens devem ser considerados pelo planejamento de um Plano de Cargos e Salários? 2. Quais as principais técnicas de análise de cargos? Qual delas você considera que pode ser a mais eficiente? 3. Quais os principais métodos para se avaliar cargos? 4. Você acha que o método por pontos é o mais preciso? Por quê? 5. Por que precisamos fazer a equalização de dados em uma pesquisa? 6. Qual aspecto você considera o mais importante nos prós e nos contras da remuneração tradicional?


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Gestão por Competências

Unidade III Unidade III

Gestão por Competências Capítulo 10 – Contextualização do Mercado de Trabalho

As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas fizeram com que as empresas mudassem suas formas de organização e de gerenciamento, para que pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado. Destacamse as seguintes mudanças: a globalização, o advento da sociedade do conhecimento e da informação, o desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras. Sobre essas mudanças, Phillips (2002) fala: “a tecnologia está mudando mais rapidamente que os mercados, os mercados estão mudando mais rapidamente que os clientes, os clientes estão mudando mais rapidamente que as organizações e as organizações estão mudando mais rapidamente que as pessoas que as dirigem.” O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e de produtos, fazendo com que os padrões de consumo se tornassem semelhantes nos diferentes continentes. Um dos efeitos da globalização é o aumento dos níveis de competitividade, gerando uma constante redefinição de produtos, de processos, de mercados e de insumos. A ênfase na satisfação do cliente veio com a abertura do mercado, quando a oferta tornou-se maior que a demanda. Para manter-se no mercado, as empresas tiveram que se reestruturar, para atender às necessidades do cliente, cada vez mais exigente, e do mercado, cada vez mais competitivo. O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. A evolução dos computadores, o advento da internet , as descobertas da biologia (da importância da ecologia aos avanços da genética) trouxeram um novo olhar para a sociedade contemporânea. As organizações tiveram muitos ganhos com isso. A criação de novas tecnologias permitiu que as linhas de montagem se transformassem em unidades de produção de fácil programação, podendo atende r às variações do mercado, oferecendo diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção e um aumento da diversificação dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu que as empresas agilizassem a troca de informações, tornando-se mais rápidas e competitivas. Vive-se na era da informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000), é preciso saber cada vez mais, mais rapidamente, para poder ganhar espaço na sociedade como um todo e no mundo do trabalho em particular. As relações entre informação e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a informação e sabe fazer uso dela. Tudo isso acontece em um ritmo muito acelerado. Tecnologias que antes eram restritas aos especialistas e demoravam anos para serem adequadas ao consumidor hoje são criadas e disponibilizadas ao mundo em questão de meses. Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências? As pessoas estão buscando, em uma velocidade cada vez maior, as informações, o conhecimento. É preciso estar “antenado”, conectado ao mundo e às exigências do mercado. A formação é muito valorizada. Como as mudanças são contínuas, é requerida do indivíduo uma formação ininterrupta, seja em faculdades e universidades, seja no ambiente de trabalho. Os conhecimentos necessários para conseguir um emprego de recepcionista, por exemplo, são maiores que há vinte anos. Não basta ser comunicativa e atender bem ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de


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Unidade III

informática, pois a maioria das recepções já dispõe de computadores para registrar seus visitantes; é necessário, também, ter um bom conhecimento da estrutura da organização, para poder encaminhar as pessoas às áreas corretas. Percebe-se, nesse simples exemplo, a evolução das exigências no perfil profissional. Atualização constante, boa formação, domínio de idiomas estrangeiros, conhecimentos de informática são requisitos no atual mundo do trabalho. “É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.” (CHIAVENATO, 2004: 300) A remuneração da competência “busca recompensar aspectos como a polivalência, a multifuncionalidade e o desenvolvimento de habilidades e da maturidade” (JORGE, 2007:121). A remuneração da competência, ou remuneração por habilidades, ou remuneração por maturidade, ou remuneração por polivalência ou multifuncionalidade, surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilidades diversas e tem crescido muito nas empresas que estão procurando novos projetos de reestruturação organizacional, visando à redução de níveis hierárquicos, à democratização das relações e a um maior comprometimento com os resultados. Uma das principais características dessas empresas é a autonomia dos funcionários, que permite o crescimento contínuo e o desenvolvimento de um espírito empreendedor. O foco é o funcionário e não mais o cargo. Nesse tipo de remuneração, os salários podem variar de acordo com a competência de cada um, mesmo que ocupem o mesmo cargo. “A organização contemporânea, orientada para a obtenção de altos níveis de desempenho, passa a buscar profissionais que demonstrem capacidade de autodireção, autocontrole, maior domínio tecnológico, iniciativa, direcionamento estratégico voltado para resultados, orientação para o mercado e, especialmente, visão sistêmica de seu processo de trabalho, entre outras dimensões.” (SOUZA, 2005: 56)

Souza (2005) atrela a remuneração às oportunidades de aquisição de novas competências, as quais contribuem para o seguinte. • Potencializar o atendimento das necessidades motivacionais dos indivíduos. • Melhorar o ambiente organizacional e o nível de satisfação das pessoas. • Reduzir o contencioso trabalhista, pela evidência objetiva das habilidades certificadas e das competências avaliadas. • Criar senso de propriedade dos empregados com sua carreira, saindo da condição de “ocupantes de cargos” ou donos de “uma mesa” para agentes do autodesenvolvimento e coautores de sua carreira, como líderes. • Fornecer aos líderes instrumentos relevantes para organizar o trabalho e melhorar os resultados globais.


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• Capacitar os líderes no contínuo e efetivo acompanhamento do processo educacional dos liderados, como seu facilitador. • Estabelecer um pragmatismo importante quanto ao impacto salarial dos deslocamentos de carreira, que passam a ser vistos não mais como um “custo”, mas, sim, como um investimento. • Permitir a disseminação do conhecimento entre empregados, facilitando processos sempre desgastantes de perda de know-how decorrentes de turnover , especialmente por processos de aposentadoria.


Unidade III

Capítulo 11 – Competência: Conceitos e Dimensões

O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis iniciou o debate sobre o tema competências no contexto gerencial em seu livro “The competent manager: a model for effective performance” (apud BITENCOURT, 2002). O modelo de Boyatizis destaca 21 atributos necessários para a construção do pe rfil ideal de um gestor, separados em seis grandes fatores. • Metas e gestão pela ação. • Liderança. • Recursos Humanos. • Direção de subordinados. • Foco em outros clusters. • Conhecimento especializado. Boyatizis enfatiza a formação e os resultados em seu conceito de competência, que diz: “são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno das organizações.” Já Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e a iniciativa do trabalhador perante as situações profissionais com as quais ele se depara. “É assumir responsabilidade frente a situaçõe s de trabalho complexas (aliado)... ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho.” Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos do indivíduo e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é expresso por meio de uma inteligência prática nas situações de trabalho. Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os recursos disponíveis na atividade profissional. Destaca que a competência está além das qualificações individuais, mas no resultado dessas qualificações no trabalho. Esse estudioso relaciona o conceito de competência a mobilização, a articulação de recursos para a ação, enfatizando os resultados das qualificações dos indivíduos nos resultados práticos no trabalho. Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, o que não garante que a organização se beneficie disso. É preciso levar em conta a capacidade de entrega do indivíduo à empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o nível de entrega e de agregação de valor das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir diferentes níveis de complexidade de entrega para cada competência. O que diferencia dois indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho no trabalho é a capacidade de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas. Para ele, “desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”. De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” O enfoque desse conceito está na capacidade de o indivíduo mobilizar recursos para a ação. Segundo


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Unidade III

os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da estratégia competitiva da organização dá-se pelo processo de aprendizagem. Os conceitos desenvolvidos por Dutra e Fleury e Fleury associam competência e desempenho. Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos identificados como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”. Durand (apud BRANDÃO, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e interdependentes. Para ele, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado propósito. Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um objetivo específico. Já as atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha de um curso de ação pessoal. Segundo o autor, a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competências deve considerar a assimilação de conhecimentos, a aquisição de habilidades e a internalização de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim. QUADRO 1 – AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA.

Conhecimento

– Informação – Saber o quê – Saber o porquê

Competência – Técnica – Capacidade – Saber como

Habilidade

Atitudes

– Querer fazer – Identidade – Determinação Fonte: Durand (1998), apud Brandão.

De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conce ituam competência. Uma delas, representada por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), afirma que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia o indivíduo a exercer determinado trabalho. A outra corrente, defendida por Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), relaciona competência às realizações do indivíduo em determinado contexto, àquilo que ele produz ou realiza no trabalho. s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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Segundo Brandão (2006), “competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e a organizações.” Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, portanto, ampla aceitação no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode ser observado por meio dos comportamentos que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados alcançados por ele. No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos conceitos de competência dos diversos autores que tratam do tema.


Unidade III

QUADRO 2 – CONCEITOS DE COMPETÊNCIA. AUTORES

CONCEITOS

ÊNFASE

Boyatizis (1982)

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. S ão comportamentos observáveis, em grande parte, o retorno da organização.”

Sparrow e Bognanno (1994)

“Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”

Zarifian (2001)

“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”

Formação Resultados Estratégias Ação Resultados Mobilização Ação

Le Boterf (1997) Dutra (2001) Fleury e Fleury (2000) Brandão (2006) Durand (1998)

“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.” “A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, que, associada às suas capacidades, agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo.” “Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” “Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.” “Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”

Aptidão Ação Resultados Ação Resultados Ação Resultados Resultados Desempenho Resultados

Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações.


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Unidade III

Capítulo 12 – Tipos de Competência

Existem dois principais níveis de competência: organizacionais e humanas ou profissionais. No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. Para Prahalad e Hamel, as core competences devem responder a três critérios. • Oferecer reais benefícios aos consumidores. • Ser difícil de imitar. • Prover acesso a diferentes mercados. No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita os recursos de seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado. Segundo Prahalad, a empresa deve ser vista como um conjunto de forças, de capacidades e de habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele, a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade. • Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivas em relação à concorrência. • Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais. Para Zarifian, as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma. • Técnicas • Sociais • De serviço • Sobre processos s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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• Sobre a organização No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente de formar e valorizar o profissional que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha uma postura aberta à inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento das outras pessoas com quem trabalha. A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo te nha de mobilizar cada vez mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. Desta forma, o trabalho não se concentra apenas no desenvolvimento de tarefas pré-definidas e associadas a cada cargo. Tem um destaque cada vez maior o número de profissionais que responde às novas exigências do mercado, trazendo contribuições para o desempenho da organização.


Unidade III

Segundo Dutra (2001), “a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo.” Percebe-se, assim, uma forte relação entre competências organizacionais e individuais. Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando-se que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e o outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional. As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. Segundo Zarifian (1996), uma competência pode se manifestar em processos produtivos e ser atribuída tanto ao indivíduo quanto ao grupo de trabalho. Durand (2000) afirma que valores comuns à equipe influenciam no desempenho e nos resultados alcançados por ela. Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso significa que competências específicas valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem perder seu valor, tornando-se obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou a mudanças na estratégia organizacional. Para Prahalad e Hamel, as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser transformadas, com o propósito de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma natureza dinâmica, de modo à não se tornar uma “rigidez essencial”, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre da dificuldade das empresas (e das pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas são aquelas que alavancaram o sucesso do negócio. Logo, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências, enquanto as antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de competências essenciais dinâmicas requer aprendizagem organizacional e atualização contínua. Segundo Lei et al. (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, têm de evoluir e mudar de maneira constante, por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que investem e melhoram suas competências são capazes de criar novas alternativas de crescimento estratégico. De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas conforme seu grau de relevância. • Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da organização e relevantes ao longo do tempo. • Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no passado recente e estão se tornando cada vez menos necessárias. • Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, devido às inovações tecnológicas e às mudanças estratégicas da empresa, que serão fundamentais em um futuro próximo. • Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao negócio da empresa, mas que são importantes em momentos de transição. Os autores ressaltam que, a partir dessa classificação, é possível identificar e mapear as competências necessárias ao sucesso organizacional. Desta forma, pode-se direcionar os recursos da organização para o desenvolvimento das competências emergentes e para a manutenção das essenciais.


37


Unidade III

Capítulo 13 – Remuneração por Maturidade

A remuneração por maturidade parte do princípio de que os profissionais se desenvolvem por meio do acúmulo de experiências e de habilidades obtidas ao longo do tempo. Jorge (2007: 125-128) cita exemplos de fatores que permitem a avaliação da maturidade profissional por pontos. Vejamos as tabelas a seguir. FATOR I – TEMPO DE EXPERIÊNCIA PESO 20% CONCEITO – avalia o tempo efetivamente trabalhado, comprovado em anos de trabalho, nas atividades da carreira. GRAU


38

DEFINIÇÃO

PONTOS

01

Tempo de experiência de até 1 ano

20

02

Tempo de experiência de mais de 1 ano até 2 anos

24

03

Tempo de experiência de mais de 2 anos até 3 anos

29

04


34

05


41

06


48

07


58

08


69

09


82

10


98

11


118

12


140

13


168

14

Tempo de experiência acima de 30 anos

200


Unidade III

FATOR II – QUALIDADE DA EXPERIÊNCIA PESO 40% CONCEITO – avalia a qualidade com base nas tarefas realizadas no trajeto profissional. Observa aspectos como: complexidade, diversidade, decisão, responsabilidades, criatividade, liderança etc. GRAU

01 02 03 04 05 06

DEFINIÇÃO

Maior parte do tempo dedicado a atividades repetitivas. Maior parte do tempo dedicado a atividades que requeiram seleção e aplicação de normas e técnicas para elaborar pequenas modificações. Tempo mínimo para enquadramento – 3 anos. Maior parte do tempo dedicado a trabalhos independentes, lidando com problemas complexos. Tempo mínimo para enquadramento – 5 anos. Maior parte do tempo dedicado a trabalhos que impliquem no conhecimento amplo e diversificado de técnicas específicas da área. Tempo mínimo para enquadramento – 8 anos. Maior parte do tempo dedicado a trabalhos que envolvam interpretações, organização de projetos de grande envergadura, e que apresentem problemas únicos e controvertidos. Tempo mínimo para enquadramento – 12 anos. Maior parte do tempo dedicado a atividades diversificadas e comple xas que exijam alto grau de criatividade e decisões de impacto. Tempo mínimo para enquadramento – 20 anos.

PONTOS

40 63 100 159 252 400

FATOR III – CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO PESO 10% CONCEITO – avalia a participação em cursos de especialização, mestrado e doutorado, bem como o título de livre docente. GRAU

01 02 03 04

DEFINIÇÃO

Participou de cursos de especialização com duração de até 300 horas. Participou de cursos de especialização, de congressos e de seminários com duração superior a 360 horas. Participou de cursos de pós-graduação ( lato sensu ) ou de mestrado sem ter defendido tese. Possui o título de mestre (stricto sensu )

PONTOS

10 16 25 40

05

Possui o título de mestre e participou de curso de doutorado, sem ter defendido tese.

63

06

Possui o título de doutor ou livre docente.

100


39


Unidade III

FATOR IV – TRABALHOS PUBLICADOS PESO 10% CONCEITO – avalia a qualidade de trabalhos publicados no seu campo de atuação profissional. GRAU

DEFINIÇÃO

01

Não publicou trabalhos no seu campo de atuação profissional.

02

Publicou textos didáticos, resenhas e resumos.

03

05

Publicou artigos/textos de conferências que apresentam inovações no seu campo de atuação. Publicou artigos e textos de conferências que, além de inovadores, foram objeto de prêmio. Publicou monografias, pesquisas/projetos inovadores no seu campo profissional.

06

Publicou livro ou tese de doutoramento ou livre-docência.

04

PONTOS

10 16 25 40 63 100

FATOR V – CONHECIMENTO DE IDIOMAS ESTRANGEIROS PESO 10% CONCEITO – avalia o conhecimento de idiomas estrangeiros, que facilitam o acesso a publicações não editadas em português, bem como o contato com profissionais de outros países. GRAU

Não conhece nenhum idioma estrangeiro.

10

02

Lê outro idioma, excluído o inglês.

15

03

Lê e escreve outro idioma, excluído o inglês, ou lê o inglês.

22

05

40

PONTOS

01

04


DEFINIÇÃO

Fala e lê outro idioma, excluído o inglês, ou lê e escreve o inglês ou lê outro idioma, inclusive o inglês. Fala, lê e escreve outro idioma, excluído o inglês, ou fala e lê o inglês ou lê e escreve outros idiomas, inclusive o inglês.

32 46

06

Fala, lê e escreve o inglês ou fala e lê outros idiomas, inclusive o inglês.

68

07

Fala, lê e escreve outros idiomas, inclusive o inglês.

100


Unidade III

FATOR VI – ATIVIDADES DE DOCÊNCIA PESO 10% CONCEITO – avalia as atividades de ensino desenvolvidas em escolas de Nível Superior e o tempo gasto com elas, ministrando cursos de especialização, graduação ou pós-graduação. GRAU

DEFINIÇÃO

PONTOS

01

Não exerceu atividade de docência.

10

02

Até 2 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização.

15

03 04 05 06 07

Até 2 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização ou como instrutor em pós-graduação. Mais de 2 até 5 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização ou até 2 anos como responsável por curso de pós-graduação. Mais de 5 anos como instrutor de curso de graduação e/ou especialização ou mais de 2 até 5 anos como responsável por curso de graduação ou especialização ou mais de 2 até 5 anos como instrutor de curso de pós-graduação. Mais de 5 anos como responsável por cursos de graduação e/ou especialização ou mais de 5 anos como instrutor em cursos de pós-graduação ou mais de 2 até 5 anos como responsável em cursos de pós-graduação. Mais de 5 anos como responsável por cursos de pós-graduação.

22 32 46 68 100

CLASSIFICAÇÃO NÍVEL

POSIÇÃO

PONTOS

TRAINEE

até 126

2

JÚNIOR

127 a 158

3

JÚNIOR

159 a 200

4

PLENO

201 a 251

5

PLENO

252 a 317

6

SÊNIOR

318 a 398

7

SÊNIOR

399 a 501

8

MASTER

502 a 631

9

MASTER

632 a 794

10

MASTER

Mais de 794

1


41


Unidade III

Capítulo 14 – Remuneração por Polivalência ou Multifuncionalidade

Carreiras em espiral A carreira em espiral é uma das melhores opções para atender às necessidades do sistema tradicional de modernizar a distribuição do trabalho. “As carreiras são planejadas mediante a preparação e o exercício de postos de trabalho em rodízio periódico em cada fase da espiral, prevendo-se promoções para a fase seguinte, de profissionais com determinado nível de polivalência. O salário cresce à medida que se aumenta o grau de polivalência, de forma a favorecê-la e incentivá-la.” (JORGE, 2007: 129) Esquema de carreira em espiral

OPERADOR II

• H • E • A

OPERADOR I AJUDANTE DE PRODUÇÃO

• I • F • B

• G • C

• E

Tabela salarial CLASSE SALARIAL 1 2 3

1 ADMISSÃO 400 560 863

2 EFETIVAÇÃO 440 616 935

NÍVEL 3 2 POSTOS 477 668 1014

4 3 POSTOS 517 723 1098

5 4 POSTOS 560 863 1189

Exemplo descritivo da carreira de um funcionário


42

DATA 02/02/90 02/05/90 02/05/91 02/05/92 02/05/93 02/08/93 02/08/94 02/08/95 02/08/96 02/11/96 02/11/97

EVENTO Admissão Efetivação Polivalência Polivalência Promoção Efetivação Polivalência Polivalencia Promoção Efetivação Polivalência

CARGO Aj. Produção – Posto A Aj. Produção – Posto A Aj. Produção – Posto A/B Aj. Prod. – Posto A/B/C Operador I – Posto E Operador I – Posto E Operador I – Posto E/F Operador I – Posto E/F/G Operador II – Posto H Operador II – Posto H Operador II – Posto H/I

ENQUADRAMENTO CS1 – N1 CS1 – N2 CS1 – N3 CS1 – N4 CS2 – N1 CS2 – N2 CS2 – N3 CS2 – N4 CS3 – N1 CS3 – N2 CS3 – N3

SALÁRIO 400 440 447 517 560 616 668 723 863 935 1014

Fonte: Jorge (2007: 129-130).


Unidade III

Carreiras por habilidade certificada É considerado um dos métodos mais criativos dos sistemas atuais de remuneração. Segundo Jorge (2007), este sistema deve criar condições para responder a dois desafios. • Estimular o indivíduo na busca do seu próprio desenvolvimento. • Criar condições ideais para que isso de fato ocorra. O grande diferencial deste sistema de remuneração está no fato de desfocar o cargo para focar as pessoas que exercem suas atividades. “O plano de carreira baseado em competências aponta com clareza e objetividade as trilhas de crescimento, por entender as pessoas como sujeitos ativos e com senso de propriedade sobre seu próprio desenvolvimento dentro do espaço organizacional.” (SOUZA, 2005: 59)

Jorge (2007), Souza (2005) e Chiavenato (2004) estabelecem uma interessante comparação entre sistema tradicional de remuneração e sistema de remuneração por habilidade certificada. SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE CERTIFICADA

Foco no Cargo

Foco nas Pessoas

Contrato Patriarcal

Contrato Empreendedor

Habilidades Pressupostas

Habilidades Demonstradas e Certificadas

Aumentos Automáticos Vinculados à Promoção

Aumentos Dependentes do Treinamento e da Certificação Fonte: Jorge (2007: 131).

PLANO DE CARGOS TRADICIONAL

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Voltado ao que deveria ser feito.

Foco no que é entregue. O quanto realiza e quanto valor agrega.

Cargos alocados por funções e por área.

Profissionais alocados em eixos de carreira.

Carreiras desenhadas de acordo com a estrutura organizacional.

Carreira desenvolvida de forma não atrelada à estrutura organizacional.

Dificuldade de mudança de área.

A mudança pode ocorrer sem alteração do eixo de carreira.

Descrição de funções que se alteram constantemente.

Descrição de níveis de complexidade (mais estáveis e abrangentes).

Dificuldade de flexibilidade funcional, pois as pessoas se prendem ao Total flexibilidade, incentivando a multifuncionalidade. que deveriam fazer. Independe dos objetivos organizacionais.

As competências derivam da estratégia organizacional.

Número excessivo de cargos/funções.

A tendência é de redução e de racionalização das funções.

O desenvolvimento não é perfeitamente relacionado aos cargos.

O desenvolvimento, ou capacidade de entrega, é a base para o posicionamento na carreira. Fonte: Souza (2005: 60).


43


Unidade III

REMUNERAÇÃO TRADICIONAL

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Pagamento do salário previamente estabelecido para o cargo.

Pagamento mensal ou anual varia de acordo com a avaliação do desempenho.

O salário é fixo.

O salário não é fixo.

A avaliação de desempenho não afeta a remuneração da pessoa. Apenas os executivos podem receber bônus, relacionado com metas pré-negociadas. Não motiva nem estimula envolvimento com o negócio da empresa.

A avaliação de desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa. Todos os funcionários podem receber ganho adicional, conforme o desempenho alcançado. Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa. Fonte: Chiavenato (2004: 301).

Para a implementação desse sistema de remuneração, algumas coisas devem ser observadas, como: definir as atividades ou o bloco de atividades necessárias às atividades consideradas, que serão a base para determinação da remuneração, determinar os passos para a evolução das pessoas e estabelecer procedimentos e regras para treinamento e certificação. “Quando um funcionário executa uma atividade que requer uma habilidade diferenciada e complexa, ele poderá ter uma remuneração específica pelo uso desta habilidade ou poderá ser remunerado por blocos, quando for possível integrar habilidades menos complexas e dirigidas para uma mesma finalidade. (...) A definição de habilidade depende do contexto de cada organização e depende de criteriosa análise de seus processos, que deve ser realizada de forma diferenciada da análise de cargos, que implica uma visão estática das atividades, divididas em cargos, mas deve considerar o caráter dinâmico dos processos.” (JORGE, 2007: 132)

O fator determinante da progressão de um funcionário neste sistema será a sua atitude empreendedora, a sua determinação em progredir, em adquirir novas habilidades, de acordo com a demanda da empresa. Assim, nas empresas que adotam o sistema de remuneração por habilidades, a capacitação passa a c onstituir item essencial na organização do trabalho. No entanto, é necessário que o funcionário comprove, por meio de testes práticos e teóricos, que, de fato, pode produzir os resultados esperados. “As habilidades a serem certificadas são avaliadas mediante aplicação de testes de proficiência técnica e teórica e decisão de um comitê constituído por gestores do sistema e representantes da equipe.” (JORGE, 2007: 133)

O desenvolvimento de um sistema de remuneração por habilidades s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

44

“O modelo será tão mais efetivo quanto maior, em sua construção, for a vinculação com as competências estratégicas do negócio. Os perfis de competências, portanto, são delineados a partir das competências essenciais da empresa.” (SOUZA, 2005: 62)

Jorge (2007) prevê quatro etapas para o desenvolvimento de um sistema de remuneração por habilidades: Etapa 1: Definição do modelo conceitual

Objetiva definir os objetivos, as premissas e a abrangência e deve ter como base o conhecimento das características da empresa: negócio, estratégia, cultura, estrutura, processos etc.


Unidade III

Etapa 2: Montagem do sistema

Inclui a descrição das habilidades, as exigências para certificação e os possíveis planos de desenvolvimento dos funcionários. São estabelecidos os cenários de impactos financeiros, legais e de gerenciamento. Esta etapa se conclui com a validação e o comprometimento da organização com o sistema. Segundo Souza (2005), o fluxo do processo de gerenciamento por competência tem cinco etapas. • Descrição dos perfis de competências para cada carreira e cargo. • Elaboração do inventário das habilidades e das competências que cada indivíduo executa. • Identificação dos gaps (ou lacunas de competências), para cuja eliminação se encaminham os planos individuais de treinamento e desenvolvimento. • Avaliação, pelo processo de certificação, da aplicação prática dos conhecimentos, das práticas e das atitudes, como referencial para a liderança. • Posicionamento salarial do indivíduo na faixa do respectivo cargo, baseado no referencial anterior, a partir de decisão da liderança. Etapa 3: Implantação

Para implementação, é necessário observar três possibilidades. • O funcionário apresenta condições de ser certificado em habilidades compatíveis com seu salário atual. • O funcionário apresenta habilidades superiores ao nível de seu salário atual. • O funcionário apresenta habilidades inferiores ao nível de seu salário atual. Observando-se essas questões, é possível fazer o inventário das habilidades dos funcionários e a determinação de seu enquadramento no novo sistema. “Na empresa, todos os níveis hierárquicos, desde os empregados que ocupam posições operacionais até o corpo gerencial, são abrangidos pelo sistema de remuneração por competências.” (SOUZA, 2005: 64) Etapa 4: Gerenciamento

Para garantia de funcionamento do sistema, é necessário que ele seja acompanhado constantemente e que seja passível de constantes ajustes, a fim de, efetivamente, ser eficaz na sua aplicação. É importante que sempre haja ajustes, para alinhar as estratégias de negócio à dinâmica das carreiras, visando a atender a novas demandas tecnológicas, constituindo um dos novos conceitos de organização do trabalho. “A competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que aumenta a diversidade de situações.” (SOUZA, 2005: 65) a i c n â t s i D a o ã ç a u d a r G s ó P

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Unidade III

Capítulo 15 – Diferenciação entre Competências e Habilidades

De acordo com os conceitos já estudados na disciplina Gestão por Competências, vejamos a relação e ntre competências e habilidades. O conceito de competência é mais amplo e não exclui o conceito de habilidade. O que os diferencia é, apenas, a maior nitidez e a mensuração mais objetiva que cada um trará em cargos específicos. As habilidades são mais características das carreiras operacionais, que estão sujeitas à rotina e não sofrem tantas mutações. As competências, por sua vez, caracterizam melhor os cargos técnicos e gerenciais.

Tipos de competência

Segundo Souza (2005), as competências podem ser gerais ou específicas, sendo que as específicas dizem respeito a uma carreira e as gerais são comuns a toda organização. Exemplos de competências: • Orientação para resultados. • Direcionamento estratégico. • Liderança de equipes. • Agente de mudança. • Colaboração irrestrita. • Orientação para o mercado. • Orientação para a ação. • Iniciativa. • Flexibilidade. • Planejamento e organização. • Construção de relacionamentos. s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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• Capacidade técnica. • Visão sistêmica.

Tipos de habilidades Para Souza (2005), o sistema baseado em habilidades sustenta-se em três dimensões. • Habilidades horizontais: são características da carreira multifuncional. Representam habilidades de níveis de complexidade assemelhados, como habilidades de operação e manutenção.


Unidade III

• Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o conhecimento mais profundo de áreas do conhecimento. • Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, como liderança técnica,coach ou supervisão. Exemplos de habilidades: • Operar painel de unidade industrial x. • Operar campo da unidade y. • Realizar análise cromatrográfica do elemento z. • Coordenar operacionalmente a folha de pagamento. São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades, com base em Souza (2005). • Objetividade. • Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente ao ato da certificação. • Formalização e assinatura pelos certificadores. • Autoavaliação. • Periodicidade e ritual predefinidos. • Processo informal e não burocrático.


47


Unidade III

Capítulo 16 – Prós e Contras

Remuneração por competência

Chiavenato (2004) cita as vantagens e desvantagens específicas da remuneração por competência. VANTAGENS

Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos de cada funcionário. O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser específico e ter objetivos definidos. Os funcionários sentem-se mais motivados. Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na empresa.

DESVANTAGENS

Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros. A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação. A motivação pode desaparecer ao longo do tempo, se o incentivo virar rotina. Pode gerar angústia e ansiedade. Fonte: Chiavenato (2004: 303).

1. Quais são as principais contribuições da remuneração por competência para a organização? 2. Quais são os fatores que permitem avaliar a remuneração por maturidade? 3. Quais as principais diferenças entre o sistema tradicional de remuneração e o sistema de remuneração por competência? 4. Quais são as etapas para o desenvolvimento de um sistema de remuneração por habilidades? 5. Diferencie competências e habilidades e exemplifique-as. s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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Unidade III

Capítulo 17 – Modelo de Gestão por Competências

Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos. A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores visando a atingir seus objetivos e metas. É um processo que envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. É um modelo que objetiva integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a estratégia organizacional. O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização, identificando, a partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos e as competências internas disponíveis na organização. Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar ações de capacitação e/ ou desenvolvimento de competências, visando a eliminar ou a minimizar as lacunas. Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências na figura abaixo. QUADRO 3 – MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Formulação da estratégia organizacional Definição da missão, da visão de futuro e dos objetivos estratégicos Definição de indicadores de desempenho organizacional Diagnóstico das competências essenciais à organização

Diagnóstico das competências humanas ou profissionais

Desenvolvimento de competências internas

Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão

Captação e integração de competências externas

Definição de indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e de indivíduos

Acompanhamento e avaliação Fonte: Guimarães et al. (2001), com adaptações.

Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. Define-se a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos, é preciso estabelecer os indicadores de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito isso, identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas organizacionais, parte-se para o mapeamento de competências (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre as competências necessárias para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na organização. Veja, no quadro, a seguir, a identificação do gap de competências.


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Unidade III

QUADRO 4 – IDENTIFICAÇÃO DO GAP DE COMPETÊNCIAS. Competências mapeadas Competências necessárias Gap 0 Gap 1

Competências atuais T0

T1

Tempo

Fonte: Ienaga, apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), com adaptações.

A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para minimizar essas lacunas e manter-se competitiva no mercado. Isso é feito por meio do planejamento de ações de captação e de desenvolvimento de competências. As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua integração ao ambiente organizacional. Segundo Brandão e Guimarães, tais ações podem acontecer no nível individual (ações de captação e seleção de talentos) e no nível organizacional (joint-ventures ou alianças estratégicas). Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências internas da organização. Podem ocorrem no nível individual, por meio da aprendizagem, e no nível organizacional, por meio de investimentos em pesquisa. É por intermédio da aprendizagem que se desenvolvem as competências. Já o desempenho é a manifestação da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu. Após as ações de captação e de desenvolvimento, formulam-se os planos operacionais e de gestão, bem como os indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e dos colaboradores. É feito, então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e de seus respectivos indicadores de desempenho, com o objetivo de identificar e de corrigir eventuais desvios. Ao final, fazem-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados alcançados com os esperados. Essa é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois levanta informações que podem ser utilizadas como subsídio para as demais fases do processo. s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de interdependência entre a gestão por competências e a gestão de desempenho. De acordo com Brandão e Guimarães, “o desempenho expressa, em última instância, a competência de pessoas, de equipes e de organizações.” A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se integrar o modelo de gestão de pessoas à estratégia da organização.


Unidade III

Capítulo 18 – Mapeamento de Competências

O objetivo do mapeamento de competências é identificar os gaps de competências, estabelecer as lacunas entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização e as competências internas já existentes. A coleta de dados para mapeamento das competências pode ser feita por meio das seguintes estratégias. • Pesquisa documental. • Observação participante. • Observação nãoparticipante. • Entrevistas. • Questionários. • Grupo focal. Bruno-Faria e Brandão (2003) propõem a utilização de pesquisa documental, para identificar as competências humanas e organizacionais necessárias ao alcance do sucesso organizacional. Essa pesquisa parte da análise de documentos referentes ao planejamento estratégico da organização (missão, visão, valores, objetivos e metas). O objetivo da pesquisa é identificar nesses documentos indicadores da relação competências necessárias/objetivos organizacionais. Feito isso, parte-se para entrevistas com pessoas-chave da empresa (especialistas, membros da Diretoria). Nas entrevistas, procura-se captar a percepção dos entrevistados a respeito dos dados levantados na pesquisa documental, sempre visando a identificar possíveis competências necessárias à instituição. É importante que o profissional de RH planeje a realização da entrevista, criando um roteiro prévio e explicando a cada entrevistado os objetivos da pesquisa, bem como a importância de sua cooperação. Para obter respostas fidedignas, é fundamental que o entrevistador deixe claro que as informações repassadas são sigilosas, garantindo-se o anonimato dos entrevistados. Criar um clima amigável durante a entrevista ajuda a coletar as informações pretendidas. O e ntrevistador deve abrir espaço para que o entrevistado faça seus comentários, sem julgamentos. Deve demonstrar empatia e evitar a tendência de projetar seus pontos de vista no interlocutor. Recomenda-se tomar notas ou gravar as entrevistas, pois, por meio desse registro, é possível fazer a análise do conteúdo e identificar possíveis competências mencionadas pelos entrevistados. Ao analisar o conteúdo das entrevistas, é importante verificar a frequência com que cada competência foi destacada, indicando sua relevância para a organização. Em algumas ocasiões, o profissional de RH não tem tempo disponível para fazer entrevistas individuais. Nesses casos, ele pode utilizar a técnica do grupo focal, conduzindo uma discussão objetiva e moderada a respeito das competências essenciais para a organização. Geralmente, os grupos focais são compostos de oito a doze colaboradores, um moderador e, se possível, um ou mais observadores. A utilização dessa técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo subsídios para a construção de outros instrumentos de pesquisa.


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Unidade III

Ações necessárias para a realização do grupo focal. • Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os participantes. • Conduzir a entrevista, moderando as reuniões. • Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando um relatório. O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento de competências relevantes para a organização. Geralmente, o profissional de RH utiliza a pesquisa documental e as entrevistas como base para elaboração dos itens que irão compor o questionário. Para a construção e a validação do questionário, é importante que o profissional de RH tenha alguns cuidados. • Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas ideias. • Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas. • Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao instrumento. • Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos pelo público que irá responder ao instrumento). • Definir a forma de aplicação mais adequada. Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado do fenômeno ou do objeto de estudo. Tal método pode ser utilizado pelo profissional de RH, para identificar as competências relevantes ao trabalho, aos indivíduos e às equipes. Pode ser participante, quando o profissional de RH atua como parte integr ante do objeto de estudo, no próprio ambiente organizacional. Pode ser não participante, quando o pesquisador não faz parte do contexto estudado, atuando apenas como espectador. Para cada uma das técnicas vistas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas tornam-se inviáveis pelo alto custo e pelo longo tempo de execução. Veja, no quadro abaixo, os pontos fortes e fracos de cada uma das técnicas de coleta de dados para mapeamento de competências. QUADRO 5 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS. TÉCNICA DE COLETA PONTOS FORTES

Questionário s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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Entrevista

– Garante o anonimato – Traz questões objetivas de fácil pontuação – Traz questões padronizadas, que garantem a uniformidade – Deixa em aberto o tempo para as pessoas pensarem sobre as respostas – Facilita a conversão dos dados para arquivos de computador – Possui custo razoável

PONTOS FRACOS

– Apresenta baixa taxa de respostas para questionários enviados pelo correio – Apresenta inviabilidade de comprovar respostas ou de esclarecê-las – É difícil pontuar questões abertas – Dá margem a respostas influenciadas pelo “desejo de nivelamento social”(*) – É restrito a pessoas aptas à leitura – Pode ter itens polarizados/ambíguos – Possui custo elevado – É flexível na aplicação – Consome tempo na aplicação – Possui facilidade de adaptação de protocolo – Está sujeita à polarização do entrevistador – Viabiliza a comprovação e o esclarecimento de – Não garante o anonimato respostas – É sensível aos efeitos no entrevistado – Possui características do entrevistador e do entrevistado – Tem taxa de resposta elevada – Pode ser aplicada a pessoas não aptas à leitura – Requer treinamento especializado – Apresenta questões que direcionam a resposta

Gestão por Competências TÉCNICA DE COLETA PONTOS FORTES

Unidade III

PONTOS FRACOS

– É polarizada pelo observador – É capaz de captar o comportamento natural das – Requer treinamento especializado – Apresenta efeitos do observador nas pessoas pessoas – Minimiza a influência do “desejo de nivelamento – É pouco confiável para observações com inferências complexas social” Observação direta – Não garante o anonimato – Possui nível de intromissão relativamente baixo – Apresenta dificuldade para a interpretação das – É confiável para observações com baixo nível observações de inferência – Não comprova/esclarece o observado – Possui número restrito de variáveis – Traz dados incompletos ou desatualizados e – Tem baixo custo excessivamente agregados Pesquisa documental – Permite a redução do tempo de obtenção – Revela mudanças de padrões no tempo – Contém informação estável – É de uso restrito (confidencialidade) – É difícil recuperar alguns dados – Possui baixo custo e resposta rápida – Apresenta flexibilidade na aplicação – Exige facilitador/moderador com experiência para – É eficiente para obter informações qualitativas conduzir o grupo a curto prazo Grupo focal – Não garante total anonimato – É eficiente para esclarecer questões complexas – Depende da seleção criteriosa dos participantes no desenvolvimento de projetos – Impede que as informações obtidas sejam generalizadas – É adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas Fonte: McMillan, 1997, pp. 274-275.

Esses métodos de coleta de dados para mapeamento de competências são aplicados para identificar as competências relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Porém, para mapear os gaps de competência, é preciso identificar as competências internas já existentes na organização. Para isso, os profissionais de RH utilizam os instrumentos de avaliação de desempenho. Como visto anteriormente, as competências humanas podem ser expressas pelo desempenho do indivíduo e os instrumentos de gestão do desempenho profissional ajudam a identificar as competências que os colaboradores apresentam no trabalho. (BRANDÃO, 2006) A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para certificar as competências de seus colaboradores, usando instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos internamente. O Balanced Scorecard e a avaliação 360º são alguns modelos de gestão de desempenho utilizados nas organizações. O Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) que visa a orientar o desempenho organizacional, e individual levando em conta aspectos financeiros, perspectivas do cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Tem como objetivo alinhar o desempenho de indivíduos e de áreas da organização aos objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, médio e longo prazo. A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e Ewen (1996), bastante utilizado nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos registra e recebe feedbacks de diferentes fontes de avaliação (superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros eventuais atores envolvidos no processo produtivo). Assim, o resultado da avaliação de desempenho do indivíduo é mais fidedigno, pois minimiza distorções. Podem-se utilizar, ainda, instrumentos de autoavaliação, para identificar as competências internas já existentes na organização. Neles, o próprio colaborador avalia o grau de importância de determinadas competências para o seu desempenho no trabalho, bem como o seu domínio sobre ela.


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Unidade III

Capítulo 19 – Descrição de Competências

A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou o comportamento esperado, deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer. O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências. • Ser objetivo: descrever o comportamento ou o desempenho esperado, utilizando verbos que expressem uma ação concreta e um objeto de ação. • Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições em que se espera que o desempenho ocorra e os critérios que indiquem um padrão de qualidade satisfatório. • Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo entendimento a respeito da competência descrita. É importante evitar o seguinte. • Construções muito longas. • Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão. • Verbos que não expressem ações concretas. • Ambiguidades. • Irrelevâncias. • Duplicidades. • Abstrações. Veja alguns exemplos de descrição de competências (BRANDÃO, 2006). • “Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos e com exatidão.” s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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• “Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word .” • “Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando diferentes veículos de comunicação (telefone, fax, e-mail ).” Para descrever competências humanas, existem, basicamente, dois critérios, que podem variar, conforme a finalidade da descrição. • Mediante utilização de pautas ou referenciais de desempenho: descrevem-se comportamentos passíveis de observação que demonstram que o profissional detém determinada competência. Esse critério é geralmente utilizado em instrumentos de avaliação de desempenho. Os autores que defendem essa forma de descrever competências são Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999).


Unidade III

Veja um exemplo no quadro em questão. QUADRO 6 – EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS – REFERENCIAIS DE DESEMPENHO (COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS NO TRABALHO). COMPETÊNCIA

DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)

– Implementa ações para incrementar o volume de negócios. Orientação para resultados

– Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades de negócio. – Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados. – Elabora planos para atingir as metas definidas. – Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.

Trabalho em equipe

– Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe. – Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe. – Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe. Fonte: Santos (2001), com adaptações, apud Brandão (2006).

• Mediante a utilização de recursos ou dimensões da competência : descrevem-se os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se acredita serem necessários para que o indivíduo alcance determinado desempenho. Esse critério é usado na formulação de ações de treinamento. (BRANDÃO et al ., 2001; BRUNOFARIA e BRANDÃO, 2003) QUADRO 7 – EXEMPLOS DE RECURSOS OU DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA “PRESTAR UM ATENDIMENTO BANCÁRIO BASEADO EM PADRÕES DE EXCELÊNCIA”. DIMENSÃO DA COMPETÊNCIA

Conhecimentos Habilidades Atitudes

DESCRIÇÃO

– – – – – – – –

Princípios de contabilidade e finanças. Produtos e serviços bancários. Princípios e relações humanas. Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos. Habilidade para argumentar de maneira convincente. Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade). Respeito à privacidade do cliente. Predisposição para aprimorar-se continuamente Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações, apud BRANDÃO (2006).


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Unidade III

Capítulo 20 – Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional

A gestão por competências tem como propósito gerenciar os gaps de competências existentes na organização, com o intuito de eliminá-los ou de minimizá-los, aproximando ao máximo as competências existentes das necessárias para o alcance dos objetivos institucionais. Nesse processo, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental. Segundo Brandão (2006), cabe a ela “orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas).” Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, para eliminar ou minimizar as lacunas de competências, a área de Recursos Humanos utiliza-se de seus diferentes subsistemas: captação e seleção de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios. Partindo do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos constrói suas políticas e práticas, de forma a integrar seus subsistemas, visando à aquisição das competências necessárias ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. A integração dos principais subsistemas de Recursos Humanos em torno da necessidade de aquisição das competências fundamentais para o sucesso da organização gera impactos significativos na forma de condução dos processos de gestão de pessoas. Observe, no quadro a seguir, a importância do alinhamento da estratégia organizacional à gestão de pessoas. QUADRO 8 – ALINHANDO A GESTÃO DE PESSOAS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL. Planejamento

Estratégia organizacional e diagnóstico de competências


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Planejamento em Gestão de Pessoas

Subsistemas de Gestão de Pessoas

Educação corporativa Identificação e alocação de talentos

Avaliação do desempenho profissional

Orientação profissional e carreira

Competências

Remuneração e benefícios Comunicação interna Fonte: Brandão (2006).


Unidade III

A partir do quadro anterior, observa-se que o planejamento das ações dos subsistemas de gestão de pessoas está vinculado à estratégia organizacional e ao diagnóstico das competências. É nessa fase, que se faz o mapeamento das competências humanas necessárias para a consecução dos objetivos estratégicos e o planejamento das ações para desenvolvê-las. Brandão (2006) salienta que as competências humanas identificadas como relevantes às diversas unidades da empresa devem compor a avaliação de desempenho profissional, que permite à organização mensurar até que ponto seus colaboradores expressam tais competências no trabalho. Deste modo, a avaliação de desempenho tem como objetivo identificar as competências que superam o desempenho esperado, bem como as eventuais lacunas de competências. Partindo dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os diferentes subsistemas de gestão de pessoas.

Educação corporativa – Desenvolvimento de pessoas Este subsistema tem seu foco de ação no desenvolvimento das competências humanas. Por meio do modelo de gestão por competências, é possível organizar ações de aprendizagem, com a finalidade de minimizar ou de eliminar os eventuais gaps de competência. O resultado do mapeamento de competências humanas traz subsídios para a identificação das necessidades de aprendizagem, para a formulação dos objetivos instrucionais, para a definição de conteúdos programáticos, para a construção de trilhas de aprendizagem, bem como para o compartilhamento de competências entre as pessoas. (Brandão, 2006) Ressalta-se a importância da aprendizagem para o desenvolvimento das competências humanas. Para Le Boterf, “o desenvolvimento de competências humanas depende, essencialmente, de três fatores: do interesse da pessoa por aprender; de um ambiente de trabalho que incentive a aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível ao indivíduo.” De acordo com Dutra (2002), é possível construir um subsistema de gestão do desenvolvimento das pessoas baseado em competências, considerando como fator determinante a complexidade da entrega. Para esse autor, não é suficiente que o indivíduo possua conhecimentos, habilidades e atitudes. É preciso que haja entrega e agregação de valor para a organização. Este subsistema tem alguns desdobramentos. • Análise das pessoas em sua individualidade : partindo dos resultados da avaliação de desempenho, a pessoa é observada com base em sua entrega. • Análise das deficiências individuais : observa-se a capacidade de entrega do indivíduo e detectam-se os motivos de suas deficiências (falta de conhecimentos, habilidades não desenvolvidas, entre outras). É possível desenvolver um plano de ação individual e verificar sua efetividade. • Análise da efetividade das ações de desenvolvimento : estabelece-se com o indivíduo um plano de ação de desenvolvimento. Esse acordo é feito entre o colaborador e sua chefia imediata. Assim, é possível verificar se ocorreram mudanças após as atividades educativas.

Captação e seleção de talentos O mapeamento de competências relevantes à organização orienta a definição de perfis profissionais, que norteiam as ações de captação e de seleção de pessoas.


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Unidade III

A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, define-se o perfil profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas adequadas às necessidades presentes e futuras da empresa. Da mesma forma acontece com os processos seletivos internos. Busca-se adequar o perfil de competências das pessoas às competências exigidas para o cargo a ser exercido. Segundo Dutra (2001), ao avaliar um candidato, leva-se em conta não apenas o seu conjunto de competências, mas também sua capacidade de entregar-se à empresa.

Orientação profissional e gestão da carreira Ao fazer a identificação das lacunas de competências, é possível dar feedback e orientar os colaboradores da empresa a buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional. Dutra (2001) afirma que o sistema de administração de carreiras deve conciliar o desenvolvimento da organização e do indivíduo. Para ele, a definição de trajetórias de carreira é importante para a manutenção de vantagens competitivas. Isso pode ser feito de forma compartilhada entre o colaborador, que estabelece suas opções de c arreira, e a organização, que dá suporte ao planejamento individual da carreira de seus funcionários. A estrutura da carreira pode ser diferenciada nos seguintes tipos. • Em linha: a sequência de posições está alinhada numa única direção, não oferecendo alternativas às pessoas. • Em rede: oferece várias opções para cada posição da empresa. Permite à pessoa estabelecer sua trajetória, a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos. • Paralelas: os indivíduos podem traçar suas trajetórias profissionais em duas direções: profissional ou gerencial. Para esse autor, há diferentes eixos de carreira nas organizações, que estão atrelados aos processos fundamentais da empresa. Para cada um dos eixos, é definido um conjunto próprio de competências, que devem ser graduadas, de acordo com o nível de complexidade da entrega. Assim, é possível acompanhar o desenvolvimento individual em relação à entrega para a organização. Esse é um processo em que o feedback é peça-chave, pois o colaborador e sua chefia irão, periodicamente, avaliar os progressos feitos e os gaps ainda existentes. O objetivo principal do sistema de gestão de carreiras e orientação profissional é conciliar as necessidades organizacionais de competências, as oportunidades profissionais existentes na organização e as aspirações de crescimento do indivíduo. (BRANDÃO, 2006)

Remuneração s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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Ao se atrelarem os conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas, estimula-se a remuneração variável, de acordo com as competências expressas no trabalho pelo indivíduo. Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, de forma variável. Isso gera incentivos e estimula os colaboradores a desenvolver a referida competência. Algumas organizações oferecem remuneração variável para colaboradores que se dispõem a atuar como instrutores ou tutores em capacitações internas. Esse é um exemplo de como a remuneração variável ligada a competências pode estimular o desenvolvimento profissional, além do reconhecimento dos pares e da retribuição financeira.

Comunicação interna


Unidade III

Esse subsistema de gestão de pessoas pode ser utilizado para estimular o autodesenvolvimento dos indivíduos, divulgando aspectos da estratégia organizacional, tais como: missão, visão, objetivos estratégicos e metas organizacionais. É usado, também, para a disseminação do conhecimento, pela socialização de informações relativas a experiências de sucesso e inovadoras das diferentes áreas da empresa.


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Unidade IV

Gestão de Carreira

Unidade IV

Gestão de Carreira Capítulo 21 – Mudanças Empresariais X Carreiras

As empresas modernas têm sofrido grandes transformações, em decorrência das mudanças aceleradas na tecnologia, na gestão e nos valores sociais. Todas essas transformações geram uma grande instabilidade nas empresas e, consequentemente, um aumento da competitividade. Para que uma empresa se destaque em relação à concorrência, é necessário que ela se renove continuamente e que trabalhe com pessoas dispostas a renovar-se constantemente. Segundo Dutra (1996), as empresas que têm como objetivo manterem-se competitivas sofrem alguns problemas. • Administrar pessoas estacionadas profissionalmente e sem nenhuma apetência por se desenvolverem. • Compatibilizar as expectativas e o ritmo de desenvolvimento das pessoas com os da empresa, de forma a assegurar uma relação vantajosa para ambas as partes. • Estimular e oferecer o apoio necessário a uma postura empreendedora e inovadora em seus gestores. Diante desse contexto, as empresas têm apresentado novas necessidades na gestão de recursos humanos. A administração de carreiras surge como a resposta mais completa para essas empresas. “De um lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar em suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal. De outro, oferece à empresa os conceitos e o ferramental necessários para pensar a gestão de recursos humanos de forma estratégica e para integrar o conjunto das políticas e práticas de administração de pessoas.” (DUTRA, 1996: 07)


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Capítulo 22 – Conceituando Carreira

“Carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser seguido por alguém.” (MAANEN, 1977, apud DUTRA, 1997) “Carreira é uma sequência de atitudes e de comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.” (HALL, 1976, apud DUTRA, 1997) “Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.” (CHIAVENATO, 2004: 374) “Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, a níveis organizacionais, a compensação e a movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.” (STUMPH, 1982, apud DUTRA, 1997) Diante desses conceitos, pode-se concluir que carreira é uma série de estágios e de transições pelos quais os indivíduos passam em função de pressões dele mesmo ou do ambiente em que está inserido. É fruto do arbítrio individual.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Capítulo 23 – Pessoas e Planejamento de Carreira

Até a década de 1980, as pessoas apresentavam uma grande resistência em planejar suas vidas profissionais. A partir do início desta década, nos EUA, surgiram fatos que obrigaram as pessoas a se posicionarem quanto as suas carreiras, passando a rejeitar promoções que não constituíssem desafios ou que implicassem deslocamento de moradia. Hall (1986, apud DUTRA, 1997) destaca o seguinte. • Os baby-boomers (geração Baby Boomer é aquela que compreende pessoas que nasceram nos Estados Unidos entre 1946 e 1964, quando o coeficiente de natalidade cresceu de forma acentuada e anormal) chegaram a posições intermediárias nas estruturas organizacionais e começaram a verificar que as oportunidades eram escassas e que as empresas não cuidavam de suas carreiras. • Os profissionais nascidos na década de 1950 viam suas chances de progresso reduzidas em função do achatamento das estruturas organizacionais e da ocupação das posições intermediárias, entre a cúpula e base, pelos baby-boomers. • A influência dos casais que fizeram sua carreira juntos, conciliando trabalho e família, sobre seus filhos, que, no início dos anos 1980 estavam entre 10 e 15 anos. Segundo Dutra (1997), no Brasil ainda há uma grande resistência das pessoas em planejar suas carreiras e em se guiar por apelos externos, como remuneração, status, prestígio etc., do que por preferências pessoais. Por outro lado, as empresas demonstram estar cada vez mais preocupadas em estimular as pessoas a planejarem suas carreiras. Alguns motivos são (DUTRA, 1997: 22) estes. • A busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados, o que tem conduzido as empresas a uma redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos. Esse perfil desloca-se da postura e do comportamento obedientes e disciplinados para o inovador e empreendedor. As empresas estimulam e oferecem todo apoio necessário para que a pessoa possa empreender seu desenvolvimento e sua carreira. A mudança de comportamento é de responsabilidade da pessoa. • O estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumento importante para tornálas empreendedoras consigo próprias. O planejamento da carreira faz com que as pessoas pensem seu desenvolvimento a partir delas próprias e se posicionem para negociar com a empresa. No Brasil, há poucos exemplos de empresas que estimulem o planejamento de carreira e que ofereçam condições corretas para que as pessoas possa planejá-lo. No ambiente externo das empresas, destacam-se as seguintes situações. • O aumento na diversificação das oportunidades profissionais, ocasionado pelos movimentos de maior complexidade organizacional e tecnológica das empresas, de revisão das estruturas organizacionais e de diversificação do mercado de produtos e serviços, exigindo das pessoas posicionamentos cada vez mais conscientes quanto a sua trajetória profissional. • A disseminação cada vez maior da ideia de que as pessoas são capazes de influenciar suas próprias carreiras tanto no setor privado quanto no público. • A valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade. Esse tipo de valorização pressiona as pessoas a competirem consigo próprias, a estarem sempre revendo suas expectativas e necessidades.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

“A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como a identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao proceder dessa maneira, subordina suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre essa realidade. A atuação sobre o ambiente, no sentido de transformá-lo para melhor, adequar-se às preferênci as e às características pessoais, exige que as pessoas, antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira oferecidas pelo ambiente, olhem para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que as satisfaz, o que as estimula etc. Ao fazê-lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor condição para identificar oportunidades de carreira.” (DUTRA, 1997: 23-24)

No entanto, decisões sobre carreiras são complicadas e, muitas vezes, conflituosas, pois temos que tomá-las no calor dos acontecimentos e, na maior parte das vezes, sem condições para o distanciamento crítico necessário. Segundo Dutra (1997), um modelo de planejamento de carreira tem os principais objetivos a seguir. • Desenvolver nas pessoas um espírito crítico com relação a seu comportamento diante da carreira. • Estimular e dar suporte a um processo de autoavaliação, visando ao planejamento individual de sua carreira. • Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua realidade profissional e pessoal. • Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ação e para monitorar a carreira ao longo do tempo. “Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e os suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos.” (CHIAVENATO, 2004: 375)

Dutra (1997) apresenta um modelo para orientar as pessoas na reflexão sobre suas carreiras, demonstrado por London e Stumph (1982), e que depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo. • Autoavaliação: avaliação de suas qualidades, de seus interesses e de seu potencial para vários espaços organizacionais. • Estabelecimento de objetivos de carreira: identificação de objetivos de carreira e de um plano realista, baseado na autoavaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa. • Implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir metas de carreira. Etapas do processo de planejamento de carreira.


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Estabelecimento de objetivos de carreira

Identificação de oportunidade

Autoavaliação

Implementação

Plano de ação Fonte: London e Stumpf (1982, apud Dutra, 1997).

Gestão de Carreira

Unidade IV

No entanto, as ferramentas disponíveis para orientar o processo de autoavaliação voltado para o planejamento de carreira são limitadas. Rothweel e Kazanas (1988, apud DUTRA, 1997) apresentam um processo para planejamento de carreira composto de sete passos. 1º passo: clarificação da identidade individual. 2º passo: avaliação de pontos fortes e fracos da carreira. 3º passo: análise do ambiente. 4º passo: identificação de estratégias de carreira e seu alcance. 5º passo: seleção de objetivos de carreira. 6º passo: implementação da estratégia de carreira. 7º passo: avaliação de resultados das estratégias de carreira.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Capítulo 24 – Escolha da Carreira

Segundo Dutra (1997), as teorias da escolha de carreira podem ser agrupadas em duas categorias mais gerais. • compatibilidade: afirma que determinadas pessoas escolhem determinadas ocupações com base em medidas de compatibilidade entre si e a ocupação escolhida. Pode ser explicada por quatro características pessoais: interesse, identidade, personalidade e experiência social. Dá maior ênfase a explicações sobre o que influencia a escolha da carreira e menor ênfase ao como se processa a escolha e a seu porquê. • processo de escolha: afirma que a pessoa, ao longo de sua trajetória de vida, vai, gradualmente, chegando à escolha de sua ocupação. Super (1957, apud DUTRA,1997) aponta cinco estágios de vida que tendem a ser catalogados nesse tipo de análise: infância, adolescência, idade adulta, maturidade e velhice. ESTÁGIO

PERÍODO

CARACTERÍSTICAS

• desenvolvimento do “autoconceito” pela identificação com figuras-chave da situação familiar e escolar • predominância das necessidades e da imaginação CRESCIMENTO

Até 14 anos

• importância da capacidade, à medida que aumentam a participação social e os choques com a realidade • fases de crescimento: imaginação (4 – 10) – predominam as necessidades; interesses (11 – 12) – imitação de determinadas aspirações; e atividades e capacidade (13 – 14) – aptidões ganham mais peso • ocorrência de autoanálise, representação de papéis e exploração ocupacional na escola, em atividade de lazer e trabalho

EXPLORAÇÃO

15 a 24 anos

• fases de exploração: tentativa (15 – 17) – tentativas de escolhas são efetuadas e desenvolvidas na imaginação, nas discussões, nos cursos etc.; transição (18 – 21) – acentuam-se as considerações acerca da realidade, à medida que o jovem entra para o mercado profissional ou para o treinamento pessoal; e experiência (22 – 24) – um campo de interesse é definido e experimentado • concentração de esforços para permanecer numa área, quando encontrada

ESTABELECIMENTO


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PERMANÊNCIA

• tentativas de mudança no início e estabelecimento na carreira 25 a 44 anos • fases de estabelecimento: experiência (25 – 30) – mudanças antes que a vida profissional seja definitivamente assumida; e estabilização (31 – 44) – esforço para estabelecer um lugar permanente no universo do trabalho 44 a 64 anos

• consolidação de uma posição ou situação • tendência para a continuidade dos planos estabelecidos • declínio da capacidade física e mental

DECLÍNIO

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• desenvolvimento de novos papéis • fases de declínio: enfraquecimento (65 – 70) e aposentadoria (de 71 em diante) Fonte: Dutra (1997: 33).

Existem elementos de nossa realidade que irão determinar as preferências por determinadas ocupações. Esta autopercepção de habilidades é chamada de âncoras de carreira.

Gestão de Carreira

Unidade IV

Os padrões para escolha de carreiras podem ser agrupados nas seguintes categorias, segundo Schein (apud DUTRA, 1997). • Competência gerencial • Competência técnica ou funcional • Segurança e estabilidade • Criatividade • Autonomia e independência • Senso de serviço e dedicação à causa • Desafio constante • Estilo de vida integrado “Ao nos conhecermos melhor, fica mais fácil estabelecer as bases para uma negociação honesta com a empresa sobre nossas necessidades e expectativas. Além desse fato, a percepção clara de nossas preferências faz com que analisemos nossos pontos fortes e fracos, visando à alavancagem de nossa carreira.” (Dutra, 1997: 44)


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Capítulo 25 – Desenho de Carreira

O desenho de carreira demonstra as sequências lógicas de cargos ou de posições e traduz os diferentes patamares de exigência sobre as pessoas. Conforme destaca Dutra (1997), diversos aspectos influenciam os desenhos de carreiras. • Valores organizacionais. • Estratégias negociais e de gestão de pessoas. • Especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira. • Características do mercado de recursos humanos. • Inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos humanos da empresa. • Momento histórico vivido pela empresa. Em virtude da influência dos aspectos descritos acima, os desenhos podem ter diversas formas. No entanto, as formas são baseadas em três tipos básicos de desenho. • Estruturas em linha: a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo outra alternativa para as pessoas. Apesar disso, sua estrutura permite maior ou menor flexibilidade, para que a pessoa proceda a escolhas profissionais. “Cada degrau da carreira é caracterizado e identificado por um conjunto específico de responsabilidades e de atribuições, quando o sistema de diferenciação está centrado no trabalho, ou por diferentes conjuntos de atributos da pessoa, quando o sistema de diferenciação está centrado nas pessoas.” (DUTRA, 1997: 81)

Estrutura em linha GERENTE DE SISTEMAS COORDENADOR DE GRUPO s a i c n ê t e p m o C r o p s a o s s e P e d o ã t s e G

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ANALISTA DE SISTEMA SÊNIOR ANALISTA DE SISTEMA PLENO ANALISTA DE SISTEMA JÚNIOR Fonte: Dutra (1997: 82).

Um exemplo de carreira em linha é a que define seus degraus em função dos atributos das pessoas, em que cada um ascende à medida que aumenta sua qualificação profissional, sendo muito comum em laboratórios de pesquisa, em áreas de informática e em áreas financeiras das empresas. Apesar de ser a estrutura mais comum dentro de uma empresa, Dutra (1997: 82) cita algumas limitações que esse sistema pode apresentar.

Gestão de Carreira

Unidade IV

• Dentro da carreira, a pessoa não tem opções para outras trajetórias, devendo subordinar-se às determinações da empresa. • O topo desse tipo de carreira geralmente é configurado com posições gerenciais, não oferecendo alternativa para as pessoas que preferem fixar-se numa carreira mais técnica. • As estruturas em linha, por estarem muito atreladas a áreas funcionais e possuírem características de pouca flexibilidade, são pouco adequadas a empresas que necessitam de maior mobilidade para realocação de pessoas ou para reconfiguração de suas estruturas organizacionais. • Estruturas em rede: sua principal característica é apresentar várias opções para cada posição na empresa, o que permite que a pessoa possa estabelecer sua trajetória com base em critérios previamente estabelecidos. Essa estrutura torna-se mais flexível à medida que as características que definem os degraus da empresa são mais abrangentes. Estrutura em rede

Gerente de Processos Industriais

Gerente de Produção

Gerente de Vendas

Gerente de Desenvolvimento

Analista de Processos Industriais Sênior

Analista Sênior de Suporte de Vendas

Representante Técnico de Vendas

Analista Sênior de Desenvolvimento

Analista de Processos Industriais Júnior

Analista de Suporte de Vendas Júnior

Analista de Desenvolvimento Júnior

Analista de Sistemas Trainee Fonte: Dutra (1997: 84).

Assim como a estrutura em linha, a estrutura em rede apresenta algumas limitações, tanto para a pessoa quanto para a empresa. Vejamos (DUTRA, 1997: 83): Para a pessoa • Uma aparente possibilidade de escolha, uma vez que as escolhas são restritas. Uma boa imagem é a da pessoa que entra em uma sala e encontra três portas, escolhe uma e entra em outra sala com mais três portas, escolhe outra porta e assim sucessivamente. • Trajetórias profissionais limitadas, conduzindo, não importa o caminho, para posições de alta gerência. • Caminhos preestabelecidos pela empresa, restando à pessoa pouca ou nenhuma condição de interferência.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Para a empresa • Pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais, na medida em que qualquer modificação nessas estruturas implica alterações na carreira; • Dificuldade para adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa. • Estruturas paralelas: é a forma mais flexível e abrangente para instrumentalizar a administração de carreiras. Permite um encarreiramento alternativo àquele que está ligado à estrutura organizacional da empresa. “A carreira paralela constitui-se num instrumento de transição, por ser capaz de conciliar, numa mesma estrutura de carreira, – sistemas de diferenciação centrados no trabalho e sistemas centrados em pessoas; – sequências de cargos e posições totalmente atreladas à estrutura organizacional e sequência vinculadas a espaços ocupacionais ou a pessoas, totalmente desatreladas da estrutura organizacional.” (DUTRA, 1997: 85)

Segundo Dutra (1997: 86), a carreira paralela pode ser definida como: “Sequência de posições, que cada pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas.”

As estruturas paralelas podem ser: totalmente paralelas, em Y e múltiplas. Carreira totalmente paralela


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Cientista Associado Cientista

Gerente de Divisão de P&D

Pesquisador Júnior

Gerente de Departamento de Projetos

Pesquisador

Supervisor de Projetos

Engenheiro de P&D Sênior

Coordenador de Suporte a P&D

Engenheiro de P&D Pleno

Analista de Suporte a P&D Sênior

Engenheiro de P&D Júnior

Analista de Suporte a P&D Pleno Analista de Suporte a P&D Júnior Fonte: Dutra (1997: 87).

Gestão de Carreira

Unidade IV

Estrutura em Y

BRAÇO GERENCIAL Diretor de Laboratório Gerente de Projetos Líder de Grupo

BRAÇO TÉCNICO Pesquisador Associado Pesquisador Cientista Pesquisa Sr. Cientista de Pesquisa Cientista de projeto Cientista Cientista Júnior Cientista Trainee Fonte: Dutra (1997: 88).

Principais vantagens da carreira em Y, segundo Dutra (1997). • Tem uma base comum, tanto para o braço técnico como para o braço gerencial, garantindo maior flexibilidade na alocação dos recursos humanos nos dois braços da carreira. • A base do Y tem característica técnica, permitindo que o profissional técnico, num estágio mais maduro de sua carreira, possa efetuar a opção pela carreira técnica ou gerencial. • O formato Y para a carreira paralela dá legitimidade técnica àqueles que ocupam posições gerenciais, facilitando o diálogo e sua aceitação como gerente junto àqueles que optaram pelo braço técnico da carreira. Exemplo de estrutura múltipla EIXOS PROFISSIONAIS NÍVEIS

F E D C B A

Técnico 1

Técnico 2

Software

Hardware

Cientista SF Sr. Cientista SF Pl. Cientista SF Jr. Pesquisador SF Sr. Pesquisador SF Pl. Pesquisador SF Jr.

Cientista HD Sr. Cientista HD Pl. Cientista HD Jr. Pesquisador HD Sr. Pesquisador HD Pl. Pesquisador HD Jr.

Administrativo

Partner adm. Sr. Partner adm. Pl. Partner adm. Jr. Analista adm. Sr. Analista adm. Pl. Analista adm. Jr.

Apoio

Partner de Suporte Sr. Partner de Suporte Pl. Partner de Suporte Jr. Analista de Suporte Sr. Analista de Suporte Pl. Analista de Suporte Jr.

EIXO GERENCIAL

Diretor de Laboratório Gerente de Projetos ou de Área Coordenador de Projetos

Fonte: Dutra (1997: 91).

Dutra (1997) apresenta as seguintes vantagens da carreira múltipla.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Para a empresa

• Permitir mais flexibilidade para compor e organizar várias trajetórias profissionais em uma única estrutura de carreira. • Abrir espaço para ascensão dos diferentes grupos profissionais da empresa. • Estimular a formação e a manutenção de equipes multidisciplinares, na medida em que permite às pessoas obterem alto nível de reconhecimento e remuneração independentemente da trajetória profissional escolhida. • Manter equidade entre as diferentes trajetórias de carreira, de forma que as pessoas em determinada trajetória não se sintam diminuídas em relação às demais. Para a pessoa

• Ampliar o leque de opções profissionais. • Investir com segurança em sua trajetória de carreira. • Ter opção de mudar sua trajetória de carreira em qualquer tempo.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Capítulo 26 – Administração de Carreira na Gestão de RH

Algumas categorias podem ser definidas para caracterizar os instrumentos utilizados na administração de carreiras. São elas: suporte às decisões individuais sobre carreira, suporte ao gerenciamento de carreira pela empresa e facilitadores da comunicação entre as pessoas e a empresa. Com base nessa categorização, podem-se alinhar três eixos de responsabilidades, que servirão como “reflexão acerca da gestão de carreiras, jamais como prescrições a serem seguidas.” (DUTRA, 1997: 110) Responsabilidades na gestão de carreiras PLANEJ PLA NEJAME AMENTO NTO IND INDIVI IVIDUA DUALL DE CAR CARREI REIRA RA

GERENC GER ENCIAM IAMENT ENTOO DE CAR CARREI REIRA RA

• Autoavaliar interesses, valores e habilidades • Analisar opções de carreira • Decidir sobre objetivos e necessidades de desenvolvimento Responsabilidade das pessoas • Comunicar preferências de carreira ao gestor • Mapear expectativas de carreira e conciliar com necessidades da empresa • Perseguir seu plano de ação

• Prover informações precisas para a empresa acerca de suas expectativas, experiências e habilidades

• Estimular o subordinado a planejar sua carreira • Avaliar com realismo os objetivos e as necessidades de desenvolvimento de seus subordinados Responsabilidade dos gestores • Aconselhar seus subordinados no desenvolvimento conciliado com a empresa • Acompanhar a implementação do plano de carreira de seus subordinados

• Validar as informações fornecidas pelo subordinado • Prover informação acerca de vagas em aberto em sua área • Identificar candidatos internos em condições de assumir a vaga em aberto • Identificar oportunidades para desenvolvimento de seus subordinados

• Prover modelos de planejamento de carreira, recursos, aconselhamento e informações necessárias Responsabilidade da empresa • Prover treinamento em planejamento de carreira para gestores e seus subordinados • Prover ações de capacitação

• Prover informações e processos processos para suportar a ação dos gestores • Manter atualizado sistema de informações acerca das necessidades da empresa Fonte: Dutra (1997: 111).

O sistema de administração de carreiras deve incorporar tanto elementos das pessoas como das empresas. Assim, os instrumentos e as técnicas irão variar de empresa para empresa. Há porém, um conjunto de premissas básicas que devem ser incorporadas a qualquer sistema (GUTTERIDGE, 1986 apud DUTRA, DUTRA, 1997). • Dados sobre atitudes, interesses, habilidades, competências individuais, a partir de processos de auto-avaliação. • Dados sobre oportunidades de carreira, associados associados com habilidades requeridas requeridas pela empresa, com necessidades de pessoas, com postura requerida das pessoas etc., a partir da administração estratégica da empresa. • Sistemas que disponibilizem informações da empresa, para as pessoas, pessoas, e sobre as pessoas, para a empresa. • Sistemas que assegurem o diálogo e o feedback entre entre as pessoas e a empresa, permitindo a conciliação contínua entre as necessidade de carreira das pessoas e as oportunidades oferecidas pela empresa.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

• Sistema de desenvolvimento que permita que o crescimento pessoal e profissional seja compatível com o planejamento individual de carreira.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Capítulo 27 – Construção de um Sistema de Administração de Carreiras

“Um Sistema de Administração de Carreira é sempre concebido para atender necessidades percebidas pela empresa e pelas pessoas que nela trabalham. (...) Pela natureza da Administração de Carreiras, as mudanças que se interpõem implicam, na maior parte das vezes, alterações dos padrões de relacionamento da empresa com o grupo ocupacional abrangido abrangido pelo Sistema.” (DUTRA, 1997: 121)

O sistema de desenvolvimento de carreira Necessidades da Organização Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos? • Quais são as necessidades críticas e os desafios com que a organização se defrontará nos próximos anos? • Quais conhecimentos, habilidades e experiências serão necessários para enfrentar tais desafios? • Quais níveis de pessoas serão requeridas? • Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios?

Necessidades individuais de carreira

Consequência:

Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira a que junte sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização?

Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que:

• Utilize minhas forças e competências • Atenda às minhas necessidades de desenvolvimento • Proporcione desafios • Atenda meus interesses • Utilize meu estilo pessoal

Fonte: Chiavenato (2004: 375).

Para compreender as mudanças de um Sistema, é preciso identificar alguns elementos. • O porquê da mudança mudança: identificar quais são as necessidades, os problemas ou as oportunidades que estão gerando a mudança. • O que mudar: construir com clareza o que se quer com a mudança. • Como mudar: definir o caminho o ser percorrido, para que a mudança se realize. • Manutenção da mudança: garantir a consecução dos resultados planejados.

Dutra (1997:123) cita algumas premissas comuns para propor métodos e técnicas que garantam a efetividade do Sistema de Administração de Carreiras. • O sistema gerado deve ter legitimidade. • Deve haver uma contínua adequação do Sistema às necessidades e às expectativas das pessoas e da empresa ao longo do tempo. • O Sistema deve suportar o desenvolvimento da empresa empresa e das pessoas. As fases de mudança desse Sistema podem ser resumidas com as ideias dos principais autores no quadro a seguir.


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Gestão de Carreira

Unidade IV

Modelo para concepção, implementação e revisão de sistemas de administração de carreiras. FASES TÓPICAS

LEIBOWITZ (1986:11) – Definição de necessidades específicas – Definição de grupos de trabalho

Levantamento de – Análise das políticas e das práticas de necessidades gestão de RH existentes – Análise da cultura organizacional da empresa

GUTTERIGGE (1986:78) – Identificação de problemas, pressões, necessidades e oportunidades – Definição de indicadores de sucesso – Avaliação dos processos, dos instrumentos e das técnicas existentes

– Envolvimento de todos os gestores e das pessoas abrangidos pelo sistema

Definição de um plano de ação

– Desenho de um novo modelo

– Desenho de múltiplas intervenções, abrangendo pessoas e empresa

– Obtenção do suporte pela cúpula da empresa – Desenho do plano de ação com grupo responsável por sua implementação – Criação de uma implementação-piloto, estabelecimento de orçamento e alocação de recursos

– Identificação de interesses, valores e habilidades da força de trabalho e necessidades da empresa – Avaliação das possibilidades concretas de desenvolvimento das pessoas e da empresa – Desenvolvimento de programa de processos e processos de administração de carreiras

– Construção de um modelo conceitual

Determinação de novas direções e possibilidades

SUPER (1986:114-115)

– Planejamento de programas corporativos e individuais para aproveitamento de talentos e desenvolvimento de pessoas

– Desenvolvimento de uma estratégia de implementação – Recursos necessários – Alavancadores e barreiras – Prioridades – Programa de comunicação

– Colocação em ação dos programas e dos processos, oferecendo o suporte necessário às pessoas e aos gestores

– Estratégia de avaliação – Criação de implantação-piloto

Manutenção da mudança

– Definição de resultados e necessidades de sucesso de longo prazo – Publicação de programa – Estabelecimento de programa de reavaliação contínua

– Avaliação contínua do processo

– Criação de implantação-piloto

Fonte: Dutra (1997:125).


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1. Que principais problemas sofre uma empresa que quer se manter no mercado competitivo? 2. Quais são as etapas de um processo de planejamento de carreira? 3. Quais aspectos influenciam os desenhos de carreiras? 4. Quais as principais vantagens da carreira de estrutura múltipla? 5. Que elementos precisamos identificar, para compreender as mudanças de um Sistema de Carreira?

Referências

ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos: r epensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004. BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão baseada nas competências. In: Gestão baseada nas competências: um estudo sobre competências profissionais na indústria bancária . Dissertação (Mestrado em Administração), Capítulo III (p. 21-45), Universidade de Brasília, 1999. BRANDÃO, Hugo Pena & GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo. In: Revista de Administração de Empresas , São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, Jan/Mar, 2001. CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e gestão do conhecimento /Pedro Paulo Carbone, Hugo Pena Brandão, João Batista Diniz Leite, Rosa Maria de Paula Vilhena. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CHAGAS, Anivaldo Tadeu. O questionário na pesquisa científica. In: , em 11/06/2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2 ed. São Paulo: Campus, 2004. _____. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências. 2 ed. São Paulo: Gente, 2001. _____. Gestão de pessoas : modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. _____. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. GUIMARÃES, Tomás de Aquino, BRUNO-FARIA, Maria de Fátima & BRANDÃO, Hugo Pena. Aspectos metodológicos do diagnóstico de competências em organização. In:Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. São Paulo: Artmed, 2006. JORGE, José Moacir. Remuneração estratégica: como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remuneração. São Paulo: LTr, 2007. PASCHOAL, Luiz. Como gerenciar a remuneração na sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 2 ed. São Paulo: Educator, 2001. SOUZA, Maria Zélia de Almeida. Cargos, carreiras e remuneração/ Maria Zélia de Almeida Souza, Francisco Rage Bittencourt, João Lins Pereira Filho, Marcelo Macêdo Bispo. Rio de Janeiro: FGV, 2005.


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Gestão de Pessoas por Competências

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