Balanced Score Card Renova Sur Peru s.a.c.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDU

DOCENTE: ING0 1ORACIO 2ARREDA PRESENTADO POR: -

Coapaz Coa aza a Qui Quis spe Eri Eric c Ga!e Ga !ero ro "a "a#r #ri$ i$ue ue %r %ris is&e &e'' '' Re(i Re (i'' ''a a F'o F'orres Ros ose' e') ) Rosas Ro Ro#*+# %e %e(i (i# # Sa'a Sa 'aza zarr Car Carpio Ce Ceci ci'i 'ia a Ve' e',s ,s$u $uez ez a. a.ua ua A! A!a' a'ia ia u/ u/ra ra A' A'( (ar ara a*o Ro. o.er er

Are$uipa - Per3

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRA CIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN ESTRAT ESTRATÉGICA ÉGICA PARA LA EMPRESA “RENOVA SUR S.A.C.” S.A .C.”

INDICE INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: GENERALIDADES 1.1. Nombre Nombre del Proyec Proyecto to 1.2. Justificación e importancia importancia del estudio 1.3. Objetivos Objetivos del del estudio estudio 1.3. 1.3.1. 1. Obje Objetitivo vo Gener General al 1.3.2. 1.3.2. Objeti Objetivos vos Espec Especfic ficos os

PRIMERA PARTE CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 2.1. !atos "enerale "eneraless de la empresa 2.1. 2.1.1. 1. #a$ó #a$ón n soc socia iall 2.1.2. 2.1.2. %ctivi %ctividad dad económ económica ica 2.1. 2.1.3. 3. &oca &ocalili$a $aci ción ón 2.1.'. 2.1.'. Or"ani Or"ani"ra "rama ma de la la empres empresa a 2.2. #ese(a #ese(a )istórica )istórica de la empresa 2.3. *ector *ector de la empresa empresa 2.'. 2.'. Produc Productos tos 2.+. 2.+. ,lient ,lientes es 2.-. ,ompetidore ,ompetidoress 2.. ,iclo de de vida del del ne"ocio ne"ocio 2./. 0ipo 0ipo de industr industria ia

CAPITULO III: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 3.1. isión isión de la empresa empresa 3.2. isión isión de la empresa empresa 3.3. %nlisis %nlisis 4O!% 3.3. 3.3.1. 1. atr atri$ i$ 4O!% 4O!%

2


PLANEACIÓN ESTRAT ESTRATÉGICA ÉGICA PARA LA EMPRESA “RENOVA SUR S.A.C.” S.A .C.”

INDICE INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: GENERALIDADES 1.1. Nombre Nombre del Proyec Proyecto to 1.2. Justificación e importancia importancia del estudio 1.3. Objetivos Objetivos del del estudio estudio 1.3. 1.3.1. 1. Obje Objetitivo vo Gener General al 1.3.2. 1.3.2. Objeti Objetivos vos Espec Especfic ficos os

PRIMERA PARTE CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 2.1. !atos "enerale "eneraless de la empresa 2.1. 2.1.1. 1. #a$ó #a$ón n soc socia iall 2.1.2. 2.1.2. %ctivi %ctividad dad económ económica ica 2.1. 2.1.3. 3. &oca &ocalili$a $aci ción ón 2.1.'. 2.1.'. Or"ani Or"ani"ra "rama ma de la la empres empresa a 2.2. #ese(a #ese(a )istórica )istórica de la empresa 2.3. *ector *ector de la empresa empresa 2.'. 2.'. Produc Productos tos 2.+. 2.+. ,lient ,lientes es 2.-. ,ompetidore ,ompetidoress 2.. ,iclo de de vida del del ne"ocio ne"ocio 2./. 0ipo 0ipo de industr industria ia

CAPITULO III: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 3.1. isión isión de la empresa empresa 3.2. isión isión de la empresa empresa 3.3. %nlisis %nlisis 4O!% 3.3. 3.3.1. 1. atr atri$ i$ 4O!% 4O!%

2


3.'. %nlisis %nlisis de la situación situación interna 5 e6terna 3.'.1. 3.'.1. %nlisis %nlisis de la la situación situación interna interna 7atri$ 7atri$ E489 E489 3.'.2. 3.'.2. %nlisis %nlisis de la la situación situación e6terna e6terna 7atri$ 7atri$ E4E9 E4E9 3.+. 3.+. atri$ atri$ PE:E% PE:E% 3.-. atri$ atri$ del Perfil ,ompetitiv ,ompetitivo o 3.. atri$ atri$ de la Gran Estrate"ia Estrate"ia 3./. apa Estrat;"ic Estrat;"ico o 3./. 3./.1. 1. apa apa Estrat Estrat;" ;"ic ico o

SEGUNDA PARTE MATRIZ DE PLANIFICACIÓN Y SOFTWARE EXCEL CAPÍTULO IV: DESARROLLO DEL BALANCED SCORE CARD '.1. '.1. General Generalidad idades es '.2. Justificac Justificación ión '.3. 8mplementac 8mplementación ión del .Generar el sentido de pertenencia del personal a la empresa '..11. '..11. !esarrollar competencias en el personal

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES ANEXOS

3

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

INTRODUCCIÓN ,ada empresa es distinta una de otra? @nica en su )istoria? esencia y desarrollo? por lo Aue cada una necesita una estrate"ia diferente para poder lo"rar sus propios objetivos. El
4


CAPÍTULO I GENERALIDADES

1.1. N!"#$ %$& P#'$() CPlaneación estrat;"ica para la empresa #ENO% *D# *.%.,.

1.*. +,-)/(0(2 $ !3#)02(0 %$& $-),% En un mercado amplio? como lo es el sector del reencauc)e de neumticos? especficamente del sector de buses y camiones? la calidad percibida por los usuarios es un factor decisivo al momento de adAuirir un producto. Ofrecer un producto o servicio de calidad no solo depende de un factor? sino Aue depende de la interrelación eficiente entre el personal? recursos? infraestructura? costos? etc. de la empresa. !ic)a interrelación debe estar sustentada en un plan estrat;"ico con el cual se puede planificar? controlar y desarrollar los objetivos necesarios para lo"rar el mayor nivel de calidad percibido por el usuario. *i la empresa no cuenta con un plan a se"uir? sin siAuiera objetivos a lo"rar? los administradores no tienen idea de cómo optimi$ar sus recursos. *in un plan? )ay pocas probabilidades de lo"rar el desarrollo de la or"ani$ación? lo Aue la llevara al fracaso. ,ontrolar al"o Aue no est planificado con anticipación? )ace Aue los esfuer$os sean en vano? pues no estn diri"idos )acia un fin en especfico. Es muy frecuente Aue planes eAuivocados afecten el bienestar de toda la or"ani$ación. Es por esto Aue las empresas dedican especial atención a la formulación de estrate"ias or"ani$ativas? para enfocar eficientemente sus acciones y as en consecuencia alcan$ar sus objetivos. Es por esto Aue desarrollamos este documento para formular y anali$ar nuevas estrate"ias para mejorar la administración de la empresa C#ENO% *D# *.%.,..

5


%s mismo? poner en prctica los conocimientos obtenidos en el curso de %dministración Estrat;"ica? de tal manera Aue e6ista un beneficio tanto acad;mico como empresarial.

1.4. O"5$)6- %$& $-),% 1.4.1. O"5$)6 G$2$#0& CElaborar un
1.4.*. O"5$)6- E-3$(7/( #eali$ar un anlisis de la situación actual de la empresa C#ENO% *D# *.%.,.? a trav;s de la información obtenida y aplicando las diversas matrices aprendidas en el curso durante el semestre.  Elaborar el mapa estrat;"ico para plantear los objetivos Aue se deseen alcan$ar en el rea financiera? de clientes? de procesos y de personal.  Elaborar la matri$ de planificación? en la Aue se especifiAuen indicadores? inductores e iniciativas para poder llevar a cabo el plan estrat;"ico.  %plicar un softFare en el Aue se muestre de manera dinmica como es Aue se desarrolla el curso de las acciones planeadas? y as controlar los objetivos.

6


PRIMERA PARTE

7


CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

*.1. D0)- 8$2$#0&$- %$ &0 $!3#$-0 *.1.1. R092 -(0&: C#ENO% *D# *.%.,.

*.1.*. A()6%0% $(2!(0 #eencauc)e de neumticos de buses y camiones.

*.1.4. L(0&90(2 !irección &e"al %v. Jos; *antos %ta)ualpa Nro. -1+. !istrito H ,iudad ,erro ,olorado. !epartamento %reAuipa.

*.1.. O#8028#0!0 %$ &0 $!3#$-0

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

8

RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

GERENCIA GENER

GERENCIA REGION

SECRETARÍA

*.*. R$-$;0 <-)#(0 %$ &0 $!3#$-0 #ENO% *.%.,. fue fundada en el mes de febrero de 1?=+1 y dedicada desde sus inicios al reencauc)e de neumticos de automóvilFLOTAS camión y camioneta por los PRODUCCIÓN sistemas tradicionales. !ebe destacarse Aue ya desde esa fec)a #ENO% inició el reencauc)e de neumticos mediante prensas? lo"rando por primera ve$ en el Per@ el reencauc)e ALMACÉN I total 7&lamado tambi;n full cap y Aue va de pesta(a a pesta(a9. % mediados de los a(os +>? #ENO% ampla sus actividades? dedicndose adems a la venta de neumticos nuevos. En los a(os /> y =>? debido al au"e de la minera? #ENO% reafirma su posición de lder en el reencauc)e de neumticos fuera de carretera? &le"ando a reencauc)ar neumticos )asta la dimensión 2.>> I '=. % fines de los a(os /> #ENO% cambia de accionistas? siendo adAuirida por la empresa Aue fuera su principal proveedor de materia prima. % partir de los a(os =>? #ENO% se inicia en el reencauc)e de neumticos de camión por el sistema de fro precurado? desarrollando a partir de esa fec)a un sistema de reencauc)e en fro para neumticos radiales? @nico en el Per@? denominado #* 7#enova

9

LOG


auum *ystem9 e implementando adems? la ms alta tecnolo"a en la reparación y reconstrucción de neumticos radiales de todas las dimensiones desde el neumtico de automóvil )asta el neumtico ms "rande del mundo fuera de carretera. En el a(o 2>>1? #ENO% *.%.,. apertura una nueva planta en la ciudad de %reAuipa #ENO% *D# *.%.,. Esta planta ofrece #eencauc)es para buses y camiones? abarcando el mayor porcentaje de clientes de la ciudad? permaneciendo como lder del mercado local por sus productos de alta calidad.

*.4. S$()# %$ &0 $!3#$-0: 8ndustria %utomotri$

*.. P$#/& %$& 2$8(

*..1. P#%,()#ENO% *D# *.%.,. subdivide sus productos de la si"uiente manera

0= P#%,()-: #eencauc)e
1


*..*. C&$2)$#ENO% *D# *.%.,. ofrece reencauc)es de buses y camiones para el sector transporte de la ciudad de %reAuipa y de la re"ión sur del pas. !entro de sus clientes destacamos a 1. <%#,8NO 2. 4#%,*% 3. ,#OO0EK '. !,# +. JD&*% -. L%GE*% . #%,8E*% /. PO&DK =. PE#D #%8& 1>. *#< 11. ,8,&ON 12. :D#% 13. 0#%N*%&08*% 1'. %#8*D# 1+. E*0#%0EG8,O 1-. 0#%N*PO#0E*  % continuación presentamos un dia"rama de pie? en el Aue "raficamos la distribución de los clientes

11


Dis&ri=uci+# *e c'ie#&es *e RENOVA SUR S0A0C0 e# porce#&a/es

BARCINO

46 <6 <6 <6 56 46 456 "ULSA HAGEMS A RACIEMSA :6

;6 DCR FRACSA CROMOTE! 96

POLU!

476

86

PERU RAIL S RB

CICLON

#URA 446

476

TRANS ALTIS A MAR$IS UR ES TRATEG ICO

446

TRANS PO RTES 77

476

*..4. C!3$)%#$En el mercado areAuipe(o? #ENO% *D# *.%.,. compite con las si"uientes empresas del mismo rubro 1. #%*% 2. #E,%8, 3. #eencauc)adora #E&8NO *.%. '. 80# 8n"eniera tecnoló"ica del reencauc)e +. #eencauc)adora ,8*NE -. Goodyear . 8ndustria del #eencauc)e *.%.,. /. #E,%*O& E.8.#.&. =. #eencauc)e #EE,O 1>. #eencauc)es Per@ 11. #eencauc)adora del *ur E.8.#.&. 12. #eencauc)adoras informales % continuación "raficamos un dia"rama de pie? en el Aue "raficamos a las empresas reencauc)adoras en la ciudad de %reAuipa? incluyendo a #ENO% *D# *.%.,. para determinar su participación en el mercado

12


Par&icipaci+# *e RENOVA SUR ) sus co!pe&i*ores e# e' !erca*o RASA

RECAMIC

R%%&'()'*(+,-( RELINO S.A.

ITR/ I&0%&1%-2( 3%'&,4501'( +%4 -%%&'()'*%

7:6

46CISNE R%%&'()'*(+,-( 46

4:6 G,,+6%(-

456

76 I&+)3-1( +%4 R%%&'()'*% S.A.C.

76

RECASOL E.I.R.L.

476

56 R%%&'()'*% REECO

R%%&'()'*% P%-8

R%%&'()'*(+,-( +%4 S)- E.I.R.L.

R%%&'()'*(+,-( 1&9,-:(4%

;6 56 >6

4<6

RENO$A SUR S.A.C.

Observamos en el "rfico Aue la empresa Aue tiene mayor participación en el mercado es #ENO% *D# *.%.,. con un 2+M de mercadoB siendo la se"unda ms importante la empresa #%*% #eencauc)adora %reAuipa? con un 1+M de participación en el mercado.

*.>. C(& D$ V%0 D$& N$8(: %nali$ando la industria automotri$? observamos Aue ;ste se encuentra en la etapa de madure$? debido a lo si"uiente        

;todos de producción uniformi$ados. olumen de ventas volumen alto con crecimiento peAue(o. 4orma de competencia ,alidad y precio Estructura del sector Pocas "randes compa(as. Nuevos participantes en ,onsolidación. Poder de los clientes En aumento Precios ,ompetitivos? tendencia decreciente. Promoción *e focali$a en la marca y ventajas competitivas? fidelidad? afinidad.

13


*.?. T3 D$ I2%,-)#0: ,onsideramos Aue el tipo de industria es Or"ani$ación mAuina y adems un tipo de industria fra"mentada? debido a lo si"uiente 8ndustria madura Poder centrali$ado eta sobrevivir y crecer. Eficacia ms Aue ma6imi$ar utilidades. Problemas de comunicación y coordinación. 4cilmente controlada por pocos. 0rabajo rutinario. uc)as normas y procedimientos  uc)os competidores  8ntensa competencia      

14


CAPITULO III DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 4.1. M-2 %$ &0 $!3#$-0 *omos una empresa lder en el mercado re"ional del reencauc)e brindando productos de alta calidad a nuestros clientes “Hacemos que tus llantas duren como nuevas”

4.*. V-2 %$ &0 $!3#$-0 %umentar la cuota de mercado en un 3M en el periodo de un a(o? potenciando nuestra ima"en en el mercado

4.4. A2@&-- FODA Para la elaboración de la de dic)a matri$ se proceder a detallar los factores? Aue nos ayudarn a identificar la situación interna y e6terna de la empresa. &ue"o de detallar los factores procederemos a determinar cada uno de los elementos de la matri$ 4O!% 4ortale$as? !ebilidades? Oportunidades y %mena$as.

F0()#$-: 0= C!3$)%#$-: &der en participación en el mercado de %reAuipa. Precio alto en comparación a la competencia. ,recimiento potencial de empresas peAue(as e informales. ejoramiento del servicio de los competidores. %lian$as estrat;"icas entre los competidores. "= T$(2&870: 4alta tecnolo"a moderna. (= C&$2)$-: %lta dependencia de los principales cliente 2>M de clientes 5 />M de in"resos. ,umplen especificaciones del cliente. ,umplimiento de entre"a del producto se"@n especificaciones del cliente #ecojo y entre"a del producto al cliente. ,recimiento de la demanda potencial. ,arretera interocenica.

15


,recimiento económico del pas.

%= C030(%0% /202($#0: 4cil acceso a fuentes de financiamiento. #entabilidad. %ltos in"resos por ventas. $= C030(%0% %$ 3#%,((2: &imitada capacidad de producción tama(o local. E6istencia de terrenos cercanos para la e6pansión permite crecer. /= P#%,(): Posicionamiento de marca reconocida a nivel nacional ,alidad del servicio 7producto durable? confiable9 !iversidad de bandas de rodamiento para reencauc)e cumple con varios clientes.

8= P$#-20-: ,apacitaciones constantes. ,ontrol deficiente. ,umple con beneficios laborales. &e"islación laboral del pró6imo "obierno. ,lima laboral deficiente no )ay inte"ración. <= A!"$2)$: ,ontaminación procesos contaminantes. ayor ri"urosidad en nuevas leyes medioambientales. = P#6$$%#$-: ,osto ms bajo de materia prima en comparación a otros competidores Pa"os a cr;dito. nico proveedor pertenece a #enova ,alidad de la materia prima %)ora Aue ya tenemos identificados nuestros factores? detallaremos las 4ortale$as? !ebilidades? Oportunidades y %mena$as

0= F#)0&$90-: P-(20!$2) %$ !0#(0: #$(2(%0 0 26$& 20(20&. #ENO% *D# *.%.,. cuenta con el respaldo de su casa matri$ ubicada en &ima? con ms de +1 a(os de e6periencia en el ne"ocio del reencauc)e.

A)$2(2 #@3%0 %$ &- (&$2)$-

16


#ENO% *D# *.%.,. ofrece un servicio con la rapide$ Aue e6ija el cliente. *i #enova *ur Per@ no puede satisfacer al cliente en el pla$o reAuerido? cuenta con el apoyo de la planta ubicada en &ima para poder entre"ar el servicio a tiempo.

C0&%0% %$ &0 !0)$#0 3#!0 &a principal materia prima para el reencauc)e de llantas son las bandas. 0odas las bandas Aue se utili$an? adems de los materiales Aue contribuyen

para

el

proceso

certificación ISO1* y

es

de

reencauc)e?

validada

por

cuentan la

con

empresa

ICONTEC miembro de la red internacional de certificadores INET. #ENO% *D# *.%.,. "aranti$a su proceso de aplicación de reencauc)e? yHo falla de materialesB )asta el 1>>M de des"aste 7descontando el remanente para un nuevo reencauc)e9? en condiciones normales de uso. %dems de "aranti$ar un />M de rendimiento con relación al neumtico nuevo en i"uales condiciones de operación 7ve)culo? posición? dise(o? ruta? conductor9

F0(&%0%$- %$ 308 0& 3#6$$%# #ENO% *D# *.%.,. cuenta con la ventaja de tener facilidades de pa"o por las bandas y dems insumos. Es decir? si #ENO% *D# *.%.,. no pudiera cancelar el pa"o de la materia prima en una pla$o determinado? tiene la opción de Aue el proveedor? Aue se encuentra en &ima? tambi;n perteneciente al "rupo #ENO%? aplace el pa"o de la deuda por un periodo determinado por #ENO% *D# *.%.,. lo Aue le permite evitar recurrir a pr;stamos e6ternos.

S$#6( 3$#-20&90% #ENO% *D# *.%.,. no solo brinda a sus clientes el servicio de reencauc)e sino tambi;n %sesoramiento en el mantenimiento y control de flota? inspección de flota y evaluación de scrap. Estos servicios adicionales permiten identificar el problema? anali$ar y ofrecer soluciones especficas para cada cliente.

"= D$"&%0%$-: P#$( 0&) %$& 3#%,() $2 (!30#0(2 0 &0 (!3$)$2(0

17


El precio es de  3>> por neumtico? siendo este alto en comparación a la competencia Aue oscila entre  2->. #ENO% *D# *.%.,. ofrece precios altos debido a Aue est enfocado a la calidad de sus productos 7bandas9? las cuales son caracteri$adas por Aue su superficie de rodadura es mi6ta de cauc)o y material abrasivo? dic)a banda est formada por el cauc)o en el cual estn embebidas unas fi"uras "eom;tricas? ejemplo. ,ilindros maci$os o )uecos? de material abrasivo los cuales cumplen la función de retardar el des"aste a la superficie de rodadura de la banda.

F0&)0 )$(2&870 !%$#20. #ENO% *D# *.%.,. no cuenta con tecnolo"a para el rencauc)e de neumticos? por lo Aue los costos operativos de sus clientes se incrementan y a la ve$ no le permite tener una producción de escala Aue ofrece un eAuipo automati$ado.

A&)0 %$3$2%$2(0 %$ &- 3#2(30&$- (&$2)$El />M de sus in"resos se ve justificado por el 2>M de la cartera de clientes los cuales son 4#%,*%? ,#OO0EK? !,#? siendo este un punto perjudicial para la empresa ya Aue si no de ellos se va? #ENO% *D# *.%.,. se ve afectado en sus in"resos por ventas? lo Aue les da a los clientes poder al momento de ele"ir una empresa de rencauc)e.

L!)0%0 (030(%0% %$ 3#%,((2: )0!0; &(0& &a capacidad de #ENO% *D# *.%.,. es de 12> neumticosHda? siendo esta limitada para la demanda Aue tiene por lo Aue se ve obli"ada a terciari$ar con el fin de cumplir con el cliente "enerndoles costes adicionales a la empresa.

F0&)0 %$ (2)#& %$ &0 $!3#$-0. &a falta de control se ve reflejada en la supervisión al personal dado Aue e6isten conflictos entre los colaboradores "enerando un clima laboral inadecuado Aue se ve reflejado en el producto final Aue muc)as veces tiene Aue re)acerse

(= O3#),2%0%$C#$(!$2) %$& !$#(0% "02(0#.

18


%ctualmente el Per@ presenta un importante desarrollo económico? "enerando as un "ran inter;s de in"resar por parte de los bancos internacionales. Esto es una oportunidad muy importante? porAue al e6istir ms competencia entre las entidades financieras en el Per@ las tasas de inter;s disminuiran notablemente? con lo cual nuestra empresa podra ne"ociar mejor un posible financiamiento. •

%pro6imadamente el crecimiento de la banca peruana se sit@a

•

entre 1/M y 2>M en t;rminos anuales. En el primer semestre del pró6imo a(o se acelerar muc)o la bancari$ación.

•

&a *uperintendencia de
•

El jefe de la *<*? 4elipe 0am? indicó Aue la primera entidad financiera Aue concretara su in"reso en diciembre es el
•

El si"uiente banco Aue in"resara es el itsubis)i 0oio de Japón? Aue en la d;cada del noventa estuvo en el pas con el nombre de
L0- &$'$- %$ #$260(2 %$& 30#,$ 0,)!)# El estado peruano a trav;s de la promul"ación de nuevas leyes de trnsito debido a los constantes accidentes en las carreteras del pas? obli"an a los transportistas a mantener sus llantas en buen estado? es decir? con las cocadas re"lamentarias para Aue los ve)culos no resbalen al conducirlos. Es una e6celente oportunidad para ofrecer nuestros

19


servicios a estas empresas porAue el costo de reencauc)e es muc)o menor al de comprar una llanta nueva. %lrededor de /> mil camiones de car"a y cinco mil buses interprovinciales debern pasar por revisiones t;cnicas anunciadas por el inisterio de 0ransportes y ,omunicaciones 70,9? a partir del 1 de septiembre de este a(o. El Per@ tiene el ndice ms alto de muertes en accidentes de trnsito en %m;rica &atina 3> fallecimientos por cada 1> mil ve)culos? informó el director del ,entro de 8nvesti"ación de 0ransporte 0errestre 7,idatt9? Juan 0apia

I2(#$!$2) %$& (!$#(: (0##$)$#0 2)$#($@2(0 &a inau"uración de la carretera interocenica ayudara a incrementar el transporte de camiones para el comercio y e6portación de productos provenientes del
I2(#$!$2) %$ &0 %$!02%0: (#$(!$2) $(2!( El crecimiento económico Aue actualmente nuestro pas est pasando es una oportunidad muy importante Aue tenemos Aue aprovec)ar. El incremento del parAue automotor en la ciudad de %reAuipa? tanto en el

2


sur"imiento de nuevas empresas de buses? o Aue ms personas compren carros? nos ayudara a vender ms nuestro servicio de reencauc)es de llantas. El Per@ tendr el mayor ritmo de crecimiento en %m;rica &atina durante el presente a(o y su Producto 12 re"istrar un crecimiento de +.=M. %mbas tasas sern las ms altas de la re"ión.

E-)$2(0 %$ )$##$2- ($#(02- 30#0 &0 $302-2: 3$#!)$ (#$($# &a puesta en venta de nuevos ve)culos obli"ara Aue aumentemos nuestra capacidad a trav;s del aumento de personal en al"unas tareas. Para ello necesitamos contar personas Aue est;n dispuestos para vendernos sus terrenos.

%= A!$2090C#$(!$2) 3)$2(0& %$ $!3#$-0- 3$,$;0- $ 2/#!0&$- %$ &0 (!3$)$2(0 El desarrollo de la peAue(as empresas e informales debido al crecimiento de la economa de los @ltimos a(os en el Per@? puede constituirse en una amena$a para ampliación de las empresas ya establecidas esto debido a Aue la demanda estara muc)o ms fraccionada.

M0'# #8,#-%0% $2 2,$60- &$'$- !$%0!"$2)0&$Puesto Aue al transcurrir de los a(os el tema ambiental en nuestro pas )a tomado mayor relevanciaB la e6istencia de nuevas normas ambientales Aue )an sido publicadas? como por ejemplo los estndares de calidad ambiental 7E,%*9? y decreto de ur"encia nQ >>1I2>11 emitido en enero del 2>11? donde se se(ala Aue Clas certificaciones ambientales sern reAueridas por la autoridad concedente antes del inicio de la ejecución de los proyectos o de las actividades de servicios y comercio correspondientes. : las Aue estn a@n pendientes a elaborar Podran constituir una amena$a para las actividades productivas de la empresa.

D-!2,(2 %$ 3#$(- %$ &&02)0- 2,$60-. En los pró6imos das )abr un cambio de "obierno? en el cual posiblemente se podran dar cambios en la le"islación con respecto a la compra de llantas nuevas en ve$ de llantas reencauc)adas lo cual no es

21


nada bueno para el "iro del ne"ocio de la empresa constituyendo en una fuerte amena$a.

M$5#0!$2) %$& -$#6( %$ &- (!3$)%#$-. El )ec)o de Aue nuestros competidores incrementen su calidad de servicio? por encima del nuestro creara una de las mayores amena$as para la industria reencauc)adora? puesto demanda de nuestros servicios bajaran considerablemente.

F,-2$- $2)#$ &- (!3$)%#$-. *i nuestros competidores establecieran alian$as estrat;"icas entre ellos? para ofrecer ya sea una mejor calidad del producto o mejoramiento de su servicio a@n bajo precio? tomando ventaja al Aue la empresa ofrece? )ara Aue la cartera de clientes disminuyera lo Aue "enerara menos in"resos.

22


4.4.1. M0)#9 FODA

FORTALEZAS F1: Posicionamiento de marca reconocida a

D1:

nivel nacional.

comparación a la competencia D*: 4alta tecnolo"a moderna. D4: %lta dependencia de los principales

F*: %tención rpida de los clientes F4: ,alidad de la materia prima F: 4acilidades de pa"o al proveedor F>: *ervicio personali$ado

OPORTUNIDADES

F1 O1 Obtener mejores condiciones de

O*: &as leyes de renovación del parAue

financiamiento.

automotor

F* O4 O>: 8ncrementar la capacidad de

O4: 8ncremento del comercio carretera

producción y almac;n.

interocenica

F* F4 F> O: Promocionar ventajas

8ncremento

de

la

Precio

demanda

alto

del

producto

en

clientes D: &imitada capacidad de producción tama(o local D>: 4alta de control de la empresa.

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FO

O1: ,recimiento del mercado bancario.

O:

DEBILIDADES

D1 O4 O: !iversificar productos D* O1 8nvertir en nueva tecnolo"a. D4 O4 O: !iversificar clientes.

competitivas para atraer clientes. D O>: 8ncrementar la capacidad instalada.

crecimiento económico O>: E6istencia de terrenos cercanos para la e6pansión AMENAZAS A1: ,recimiento potencial de empresas

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

F1 A1: 4ideli$ar clientes.

D> A>: ejorar el control del proceso.

F* F> A A>: ejorar el servicio.

D1 A4 A: 8ncrementar las facilidades de

peAue(as e informales de la competencia A*: ayor ri"urosidad en nuevas leyes medioambientales A4: !isminución de precios de llantas

pa"o al cliente. F4 F A4: !isminuir costos.

nuevas.

D A1 A>: oderni$ar la planta de

A: ejoramiento del servicio de los

producción.

competidores. A>: 4usiones entre los competidores.

Fuente: Elaboración propia

4.. A2@&-- %$ &0 -),0(2 2)$#20 H $)$#20

23


Este instrumento resume y eval@a las fuer$as y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un ne"ocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dic)as reas.

4..1. A2@&-- %$ &0 -),0(2 2)$#20 M0)#9 EFI= Para comen$ar el anlisis? veremos las condiciones en las Aue se encuentra la reencauc)adora para superar las debilidades? y repotenciar las fortale$as. Fortalezas 41 posicionamiento de marca reconocida a nivel nacional. 42 atención rpida de los clientes 43 calidad de la materia prima 4' facilidades de pa"o al proveedor 4+ servicio personali$ado Debilidades !1 precio alto del producto en comparación a la competencia !2 falta tecnolo"a moderna. !3 alta dependencia de los principales clientes !' limitada capacidad de producción tama(o local !+ falta de control de la empresa.

TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE FORTALEZAS

24


Fuente: Elaboración propia Justificaciones de las decisiones tomadas para la matri$ de comparación por pares de fortale$as  F1F*: &os competidores pueden satisfacer tambi;n a sus clientes. ,omparando las dos fortale$as la empresa debe enfati$ar ms en el posicionamiento de la marca? ya Aue al ser reconocida y de presti"io los clientes preferirn a la empresa? lo Aue aportar en un porcentaje mayor a la rentabilidad de la empresa.  F1F4 En esta comparación es muc)o ms importante la calidad de materia prima Aue el posicionamiento? ya Aue lo Aue busca la empresa es brindar un servicio de calidad a los clientes? lo Aue permite la fideli$ación de estas.  F1F: %l ser la empresa reconocida en el mercado? esto mantendr a sus clientes? lo Aue aportar en mayor porcentaje a la rentabilidad de ;sta. 8nclusive ms Aue el )ec)o de contar con un proveedor e6clusivo? con mayores facilidades de pa"o.  F1F>: Es ms importante el servicio personali$ado? ya Aue el cliente observa el servicio Aue le brinda la empresa lo Aue impacta directamente en los clientes.  F*F4: !ebido a Aue los clientes lo Aue ms valoran es la calidad? es por ello Aue lo ms importante es Aue se debe priori$ar contar con calidad de materia prima.  F*F: Entre estos factores lo ms resaltante para la empresa es la atención Aue se brinda ya Aue permite Aue el cliente se sienta atrado por el servicio Aue brinda la empresa.  F*F>: :a Aue la personali$ación de servicio permite Aue el cliente se sienta mejor atendido e importante para la empresa lo cual aumenta valor para el cliente.

F4F: &o ms resaltante para la empresa es Aue cuenta con su propio distribuidor el Aue facilita a la empresa el )ec)o de pa"ar con las facilidades Aue otros proveedores no le brindaran.

25


F4F>: :a Aue los proveedores venden insumos de calidad? esta contribuir a la calidad Aue se brinda a los clientes por parte de la empresa? por consi"uiente el producto ser mejor? se vender ms y se "enerara ms in"resos lo cual es favorable para la empresa.

FF>: las facilidades de pa"o al proveedor son importantes pero ms importante es el servicio Aue se brinda al cliente? Aue este servicio es personali$ado lo cual es muy valorado por el cliente? Aue permite sentirse parte de la empresa.

TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE DEBILIDADES

Fuente: Elaboración propia Justificaciones de las decisiones tomadas para la matri$ de comparación por pares de debilidades  D1D*: Es importante Aue se tome en cuenta los precios a las Aue se brinda el servicio respecto al cliente ya Aue los clientes al momento de esco"er los servicios muc)as veces se ve influenciado por el factor precio. &a reducción

26


de costos Aue se obtendra con la implementación de tecnolo"a esta sera conveniente para la producción de "randes cantidades? adems de ello la capacidad de la empresa es limitada para implementar la tecnolo"a.  D1D4: &a empresa cuenta con clientes identificados es por ello debe enfati$ar en brindar lo mejor ya Aue la p;rdida de estos "enerara una importante disminución de in"resos lo cual no es conveniente para la empresa.  D1D: *i la empresa contara con mayor capacidad de producción? se evitara la terceri$ación de parte de la producción? y tendra mayores in"resos.  D1D>: %l no contar con un buen control del personal? no se controla eficientemente la producción y el trabajo del mismoB lo Aue provoca errores en producción o Aue muc)os de los trabajadores no cumplan con sus actividades adecuadamente.  D*D4: &o ms importante Aue la tecnolo"a son los clientes con los Aue cuenta la empresa debido a Aue es la ra$ón de ser de toda empresa? estas contribuyen con los in"resos Aue obtiene la empresa. *i se pierde un cliente esta "enerara disminución de los in"resos? lo Aue se debe evitar.  D*D: *e da prioridad a la tecnolo"a debido a Aue con una tecnolo"a moderna se podr "enerar mayor producción lo cual es favorable para poder obtener ms in"resos en las ventas.  D*D>: %l momento de implementar tecnolo"a moderna se reAuerir menor personal y la empresa estar ms automati$ada y sincroni$ada en sus procesos.  D4D: El cliente es muy importante para la sobrevivencia de la empresa? es por ello Aue es necesario brindar el mejor servicio posible para no perderlos ya Aue disminuiran los in"resos por ventas para la empresa.  D4D>: Es importante no descuidar al cliente antes de otra cosa? porAue perder un cliente "enerara disminución de in"resos de la empresa? es ms perder un cliente es ms costoso Aue conse"uir uno nuevo.

27


 DD>: Es importante para la compa(a tener en cuenta la falta de control del personal? el cual a veces "enera poca producción o servicios defectuosos el cual no es conveniente para la empresa reencauc)adora.

E60&,0(2 %$ /0()#$- 2)$#2-: MATRIZ EFI


I2)$#3#$)0(2 %$ &0 !0)#9 EFI: El total ponderado puede ir de un mnimo de 1.> a un m6imo de '.>? siendo la calificación promedio de 2.+. &os totales ponderados muy por debajo de 2.+ caracteri$an a las or"ani$aciones Aue son d;biles en lo interno? mientras Aue las calificaciones muy por arriba de 2.+ indican una posición interna fuer$a.

28


El total ponderado de 2.++ indica Aue la posición estrat;"ica interna "eneral est arriba del promedio por lo Aue se infiere Aue sus fortale$as superan a sus debilidades manteniendo a la empresa en una posición interna fuerte.

4..*. A2@&-- %$ &0 -),0(2 $)$#20 M0)#9 EFE= Esto nos sirve de "ua para saber a dónde ir? y a la ve$ identificar las oportunidades con las Aue contamos para desarrollar ms la empresa y llevarla a su mejor e6presión. Dna oportunidad y una amena$a e6isten solo para el Aue sabe lo Aue Auiere.

Oportunidades O1 crecimiento del mercado bancario. O2 las leyes de renovación del parAue automotor O3 incremento del comercio carretera interocenica O' incremento de la demanda crecimiento económico O+ e6istencia de terrenos cercanos para la e6pansión permite crecer Amenazas %1 crecimiento potencial de empresas peAue(as e informales de la competencia %2 mayor ri"urosidad en nuevas leyes medioambientales %3 disminución de precios de llantas nuevas. %' mejoramiento del servicio de los competidores. %+ fusiones entre los competidores.

TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE OPORTUNIDADES

29


Fuente: Elaboración propia Justificaciones de las decisiones tomadas para la matri$ de comparación por pares de oportunidades  O1O*: El )ec)o Aue e6istan leyes de renovación del parAue automotor )ara Aue los clientes ten"an Aue recurrir al reencauc)e de sus neumticos? para Aue puedan circular sin infrin"ir la ley 7los neumticos no debern pasar un lmite de uso9. Esto aumentar la demanda de reencauc)es y al crecer la demanda aumenta la rentabilidad.  O1O4: ,on el incremento del comercio "racias a la carretera interocenica? la demanda no est 1>>M ase"urada. El poder financiar inversiones? tener dinero? nos permitir mejorar la producción y aumentar la rentabilidad al vender nuestra mayor producción.  O1O: El crecimiento económico del pas "enera la tendencia de aumentar el poder adAuisitivo de la demandaB es as Aue e6istira una mayor demanda del producto? aumentando la rentabilidad.  O1O>: %l contar con un nuevo terreno de producción? podremos cumplir con la ms demanda del producto. *e podr cumplir con los pedidos a tiempo y se podr lo"rar la mayor fideli$ación del cliente.  O*O4: El Aue se renueve la flota de ve)culos? en cuanto a sus neumticos? tiende a ser obli"atorio pues se deber cumplir con las leyes. Esto nos "enera una mayor probabilidad de ventas y como consecuencia un aumento de la rentabilidad.

3


 O*O: %l )aber crecimiento económico? aumenta el poder adAuisitivo de los clientes. %l tener los clientes un mayor poder adAuisitivo? ;stos no ofrecern resistencia a precios altos por un producto de mayor calidad? pues tendrn suficiente dinero para adAuirirlo.  O*O>: #enovar los neumticos de las unidades? en cuanto a sus neumticos? tiende a ser obli"atorio pues se deber cumplir con las leyes. Esto aumentara la demanda de reencauc)es? adems de la rentabilidad de la empresa.  O4O: &os clientes tendrn una menor resistencia a precios altos debido a Aue aumenta su poder adAuisitivo con el crecimiento económico del pas. Esto mantendra la demanda del producto o inclusive aumentarla.  O4O>: %umentara la demanda de reencauc)es debido a Aue el comercio promueve el transporte. ,ontando con la carretera interocenica e6istira la posibilidad de Aue se reAuieran de mayor cantidad de reencauc)es en el mercado.  OO>: % mayor capacidad de producción la empresa podra cumplir con una mayor demanda de clientes y evitar la terceri$ación. Esto disminuira los costos y aumentara la rentabilidad de la empresa.

TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE AMENAZAS

31


Fuente: Elaboración propia Justificaciones de las decisiones tomadas para la matri$ de comparación por pares de amena$as  A1A*: ,uando crecen peAue(as empresas e informales? e6iste la posibilidad de Aue ;stas Auiten a la empresa un porcentaje de mercado? lo Aue disminuira su rentabilidad. Es ms amena$ante Aue las leyes ambientales? pues se pueden tomar medidas para contrarrestarlas.  A1A4: &as llantas nuevas podran disminuir su precio? y podra ser atractivo para al"unos clientes? pero si sur"en nuevas empresas Aue tambi;n reencauc)en? seran un competidor directo? y podra e6istir la posibilidad de disminuir la demanda para la empresa.  A1A: El )ec)o de Aue los competidores actuales mejoren su producto? sus reencauc)es? podra cambiar la preferencia de los clientes actuales? disminuyendo la rentabilidad de la empresa? sus in"resosB pues e6iste el peli"ro de perder la demanda.  A1A>: !os competidores Aue no son fuertes individualmente pueden no ser competencia fuerte para la empresa? pero si se unen estrat;"icamente? pueden ser

competidores ms sólidos económicamente? e6istiendo la

posibilidad de ser i"ual o mejor Aue la empresa.  A*A4: *i la empresa no cumple con las leyes medio ambientales? Aue tienen a ser ms ri"urosas actualmente? no podr producirB disminuyendo su participación en el mercado? y su rentabilidad.

32


A*A: *i los competidores actuales mejoren su producto? sus reencauc)es? podra cambiar la preferencia de los clientes actuales? disminuyendo la rentabilidad de la empresa? sus in"resos.  A4A: &os clientes podran sentirse mayor atrados por neumticos nuevos a un precio ms barato? lo Aue reducira la venta de llantas reencauc)adas.  A4A>: !os competidores Aue no son fuertes individualmente pueden no ser competencia fuerte para la empresa? pero si se unen estrat;"icamente? pueden ser

competidores ms sólidos económicamente? e6istiendo la

posibilidad de ser i"ual o mejor Aue la empresa.  AA>: *i los competidores actuales mejoren su producto? sus reencauc)es? podra cambiar la preferencia de los clientes actuales? disminuyendo la rentabilidad de la empresa? sus in"resosB pues podran i"ual el producto de la empresa o superarlo.

E60&,0(2 %$ /0()#$- $)$#2-: MATRIZ EFE

33



I2)$#3#$)0(2 %$ &0 !0)#9 EFE: El total ponderado ms alto Aue puede obtener la or"ani$ación es '.> y el total ponderado ms bajo posible es 1.>. El valor del promedio ponderado es 2.+. Dn promedio ponderado de '.> indica Aue la or"ani$ación est respondiendo de manera e6celente a las oportunidades y amena$as e6istentes. &o Aue Auiere decir Aue las estrate"ias de la empresa estn aprovec)ando con eficacia las oportunidades e6istentes y minimi$ando los posibles efectos ne"ativos de las amena$as e6ternas. Dn promedio ponderado de 1.> indica Aue las estrate"ias de la empresa no estn capitali$ando muy bien esta fortale$a como lo se(ala la calificación. El total ponderado de 2.3> Aue se tiene como resultado? muestra Aue la posición estrat;"ica e6terna de la empresa est por debajo de la media con lo Aue se podra determinar Aue sus amena$as impactan por encima de sus oportunidadesB la empresa no est aprovec)ando muy bien sus oportunidades y Aue el entorno no es muy favorable.

MATRIZ DE ACCIÓN:

34


&ue"o de )aber reali$ado el anlisis de la matri$ E48 y E4E? colocaremos los resultados obtenidos en la matri$ de acción? en la Aue podremos determinar el entorno "eneral en el Aue se encuentra la empresa y la acción Aue se debe tomar con respecto a ;ste.

MATRIZ DE ACCIÓN

FORTALEZAS

4 2.

DEBILIDADES

1

1

AMENAZAS

2.

OPORTUNIDADES 4

CONTROL

8NE#*8ON

%<%N!ONO

4O#0%&E,88EN0O

*e puede concluir Aue la empresa tiene una posición interna relativamente fuerte? sin embar"o? si observamos el entorno? ;ste no es muy favorable? pues las amena$as son ms si"nificativas Aue las fortale$as. &o Aue se recomendara en este caso es Aue la empresa se maneje con prudencia? y )acer un anlisis de los cambios para la mejor toma de decisiones.

4.>. M0)#9 PEYEA &a matri$ PE:E% es otro de los instrumentos importantes para poder ele"ir las estrate"ias. ,on el uso de sus cuatro cuadrantes? podremos determinar cul sera la estrate"ia ms adecuada si una a"resiva? conservadora? defensiva o competitiva. En la matri$ tenemos cuatro dimensiones dos dimensiones internas 7fuer$a financiera y ventaja competitiva9? y dos dimensiones e6ternas 7estabilidad del ambiente y fuer$a de la industria9? con los Aue determinamos la posición estrat;"ica y la evaluación de acción.  4actores 8nternos 

4uer$a financiera



entaja ,ompetitiva

 4actores E6ternos 

Estabilidad del ambiente

35




4uer$a de la industria

% continuación mostramos la matri$ PE:E%

MATRIZ PEYEA


Análisis de los factores:

E5$ : I2.>> R 2.+> S >.+> E5$ ': '.>> 5 '.33 S I >.33 CUADRANTE PEYEA

36


&ue"o del anlisis anlisis en la matri$? vemos Aue la empresa #ENO% *D# *.%.,. se encuentra en el cuadrante competitivo por lo Aue concluimos Aue la empresa debe optar por estrate"ias como por ejemplo penetrar en el mercado? ya Aue tiene una posición financiera re"ularmente buena y adems sus ventajas competitivas tambi;n son buenasB pero siempre tomando en cuenta el entorno y sus cambios? pues este no es muy estable.

4.?. M0)#9 %$& P$#/& C!3$))6 El propósito de cada instrumento utili$ado en la matri$ amena$as 5 oportunidades I debili debilidade dadess I fuer$a fuer$ass 7%O!49 7%O!49 consis consiste te en "enerar "enerar estrat estrate"i e"ias as altern alternati ativas vas viables viables y no en seleccionar seleccionar ni determinar Au; estrate"ias estrate"ias son mejores. mejores. No todas las estrat estrate"i e"ias as desarr desarroll ollada adass en una matri$ matri$ %O!4 %O!4?? por consi" consi"uien uiente? te? sern sern sele selecc ccio iona nada dass para para su aplic aplicaci ación ón ya Aue Aue las las estr estrat ate" e"ias ias util utili$ i$ad adas as por por las las empresas comparables son de acuerdo al entorno del ambiente poltico? social? etc.

TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE FACTORES DE ÉXITO

37


F0()#$- %$ É)

F1

,alidad de ateria prima ,alidad de *ervicio ,ompetitividad de Precios 8nnovación en productos 0ecnolo"a 0ecnolo"a en sus procesos

F1 F* F4 F F>

1 1 > >

F*

F4

F

F>

J

K

P $- 

>

> >

1 1 >

1 1 1 >

2 3 3 1 1 1>

>.2> >.3> >.3> >.1> >.1> 1

>.2> >. > .3> >. > .3> >. > .1> >. > .1> 1

1 > >

1 >

1

TOTAL

TABLA TABLA  CALIFICACIONES PARA LA MPC

VALORES 1 2 3 '

SIGNIFICADO ayor !ebilidad enor !ebilidad enor 4uer$a ayor 4uer$a

&a atri$ de Perfil competitivo para la empresa #ENO% *D# *.%.,. es la si"uiente

TABLA TABLA  MATRIZ MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

38


FACTORES DE ÉXITO ,alidad de ateria Prima ,alidad de *ervicio ,ompetitividad de precios 8nnovación de Productos 0ecnolo"a en sus procesos TOTAL

PES

RENOVA SUR S.A.C.

O >.2> >.3> >.3> >.1> >.1> 1 . 

,. 3 3 3 2 1

P. P. >.-> >.-> >.=> >.2> >.1> * . 

AL +AWAD TIRE

R.D. TIRE 

RETREADING

RETREAD

COMPANY ,. P. P. 3 >.-> ' 1.2> ' 1.2> ' >.'> ' >.'> 4. 

COMPANY ,. P. P. ' >./> 3 >.=> ' 1.2> 3 >.3> ' >.'> 3.->

&a matri$ de perfil perfil competitiv competitivo o nos muestra muestra Aue nuestro nuestro competidor competidor AL +AWAD

TIRE RETREADING COMPANY Aue nos supera en todos los factores de ;6ito. Esta Esta info inform rmac ació ión n es de "ran "ran util utilid idad ad para para noso nosotr tros os?? ya Aue Aue a modo modo de benc)marin"? vemos en Aue factores debemos mejorar para superar las ventajas de nues nuestr tros os comp compet etid idor ores es?? sin sin emba embar" r"o? o? )ay Aue Aue tene tenerr en cuen cuenta ta Aue Aue un >M debido a los factores e6ternos propios de la comunidad internacional? leyes? impuestos? entorno social? etc. Era de esperarse el resultado? debido al mayor poder económico de la empresa

AL +A +AW WAD TIRE TIRE RETREA RETREADIN DING G COMP COMPA ANY

esto esto )ac )ace e Aue Aue obte obten" n"a a una una

partic participa ipació ción n mayor mayor en el mercad mercado o de #eenca #eencauc) uc)e? e? as como tambi; tambi;n n a su pro6imidad a pases económicamente en desarrollo como lo son &a 8ndia y ,)ina. !ebido a atender mercados en desarrollo estn obli"ados a aplicar 0ecnolo"as Aue le permitan competir en precios y con innovaciones propias y de acuerdo a las necesidades del cliente.

4.. M0)#9 %$ &0 G#02 E-)#0)$80 &a matri$ de la "ran estrate"ia est basada en una investi"ación Aue se reali$ó a la empresa #ENO% *D# *.%.,. para determinar su participación en el mercado. %dems de investi"aciones publicadas en internet? Aue nos se(alan el crecimiento de la demanda actual

39


POSICIÓN COMPETITIVA:

Par&icipaci+# *e RENOVA ) sus co!pe&i*ores e# e' !erca*o RASA

RECAMIC

R%%&'()'*(+,-( RELINO S.A.

ITR/ I&0%&%-( %'&,0'( +% -%%&'()'*%

15;

25;

1;CISNE R%%&'()'*(+,-(

G,,+6%(-

1;

13;

2; 2;

I&+)7-( +% R%%&'()'*% S.A.C.

3; R%%&'()'*% REECO

4;

RECASOL E.I.R.L.

12; 3; 9;

R%%&'()'*(+,-( +% S)- E.I.R.L.

R%%&'()'*%7 P%-8

1;

R%%&'()'*(+,-(7 &,-:(%7

RENO$A SUR S.A.C.

*e"@n este "rfico podemos identificar Aue #ENO% *D# *.%.,. tiene una mayor participación en el mercado? es decir? tiene una posición competitiva fuerte.

CRECIMIENTO DEL MERCADO:

f ( demanda buses+ camiones )=demandareencauche

,onsiderando el incremento en la demanda del reencauc)e en función a la demanda de buses y camiones? proponemos la si"uiente información

4


COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA DE VEÍCULOS

F,$2)$: SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE LOS REGISTROS PBLICOS H SUNARP F,$2)$: OGPP H OFICINA DE ESTADÍSTICA


*e"@n la tabla anterior? podemos construir la si"uiente tabla especficamente para buses y camiones 7principal mercado de la industria del reencauc)e9 TENDENCIA DEL MERCADO AUTOMOTRIZ EN EL PER 12 1 8 6 U#i*a*es 4 2  1999 2 21 22 23 24 25 26 27

A?o

BUSES CAMIONES


*e"@n la tabla anterior? podemos construir la si"uiente tabla especficamente para buses y camiones 7principal mercado de la industria del reencauc)e9 TENDENCIA DEL MERCADO AUTOMOTRIZ EN EL PER 12 1 8 6 U#i*a*es 4 2  1999 2 21 22 23 24 25 26 27

BUSES CAMIONES

A?o

En base a la tabla anterior? podemos pronosticar una tasa de crecimiento de la demanda? desde el 2>>'? de A?o 6 i#cre!e#&o a#ua' *e!a#*a B2uses 6 i#cre!e#&o a#ua' *e!a#*a BCa!io#es

4>>> 7<<<

7<<< 7<<4

7<<47<<7

7<<77<<5

7<<57<<;

7<<;7<<

7<<7<<9

7<<9 7<<@



7<<@7<47

=

1.42 ; 3.69 ;

< .15 ; 2.4 ;

6.2;>4 <.39; 2.48;

<.2; .2;

<1.27; <1.28;

<.58; .26;

<.7; .67;

1.76 ; 4.22 ;

407; 6 =

11.96;> 4

705> 6

CONCLU!IONE!" *e"@n el incremento de la demanda de los ómnibus y camiones? mercado base de #ENO% *D# *.%.,.? y considerando Aue el =>M de los ómnibus y camiones )acen uso de neumticos reencauc)ados? podemos decir Aue se espera un crecimiento apro6imado del 2M en la industria de buses y camiones. Esto crecimiento se puede calificar como Ccrecimiento lento. !e la misma forma? la industria del reencauc)e estar en función a este crecimiento y por lo tanto? el crecimiento de la industria del reencauc)e tendr el mismo calificativo.


MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE I 1. !esarrollo del mercado. 2. Penetración en el mercado. 3. !esarrollo del producto. '. 8nte"ración )ori$ontal. +. !esinversión. -. &iAuidación

POSICIÓN COMPETITIVA

CUADRANTE III

DÉBIL 1. %trinc)eramiento 2. !iversificación de servicios 3. !iversificación )ori$ontal '. !iversificación en con"lomerado +. !esinversión -. &iAuidación

CUADRANTE II 1. !esarrollo del mercado 2. Penetración de mercado 3. !esarrollo del servicio '. 8nte"ración )acia adelante +. 8nte"ración )acia atrs -. 8nte"ración )ori$ontal . !iversificación conc;ntrica

CUADRANTE IV

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

1. !iversificación conc;ntrica 2. !iversificación )ori$ontal 3. !iversificación en con"lomerado '. Empresas de ries"o compartido

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

&ue"o de anali$ar la matri$ de la Gran Estrate"ia? observamos Aue #ENO% *D# *.%.,. se encuentra en el ,uadrante 8? para el Aue se recomiendan las si"uientes estrate"ias I I I I

!iversificación conc;ntrica !iversificación )ori$ontal !iversificación en con"lomerado Empresas de ries"o compartido

Para nuestro caso? recomendamos la diversificación conc;ntrica? es decir? adicionar productos yHo servicios nuevos pero relacionados con la actividad principal de la empresa.

4.. M030 E-)#0)Q8( 4..1. M030 E-)#0)Q8( Para poder elaborar el <*,? se utili$a el mapa estrat;"ico y la matri$ de planificación previo anlisis interno y e6terno. En base a los estudios reali$ados en la reencauc)adora #ENO% *D# *.%.,.? vimos Aue es indispensable trabajar con cuatro niveles  4inanciero


 ,lientes  Procesos internos  Personal ,ada una de estas perspectivas tiene objetivos? indicadores claves? inductores e iniciativas estrat;"icas? los cuales se muestran en la atri$ de Planificación correspondiente? Aue ser detallada en la se"unda parte del presente trabajo.


MAPA ESTRATÉGICO

8ncrementar la rentabilidad

P$#-3$()60 F202($#0 %umentar in"resos

#educir costos

P$#-3$()60 C&$2)$-

8ncrementar clientes

4ideli$ar clientes

!iversificar productos

8ncrementar el valor del servicio

P$#-3$()60 P#($-I2)$#2P$#-3$()60 P$#-20&


!esarrollar competencias en el personal

%utomati$ar procesos

ejorar el clima laboral

ejorar el control de los procesos


SEGUNDA PARTE


CAPÍTULO IV DESARROLLO DEL BALANCED SCORE CARD

.1. G$2$#0&%0%$En la actualidad y conforme el avance de los a(os? se ve el desarrollo y la necesidad de un planteamiento estrat;"ico Aue )a"a frente a los imprevistos cambios Aue el mercado y el entorno presentan a cada ne"ocio en un determinado sector? es as Aue tanto la visión y la estrate"ia de ne"ocios dictan el camino )acia el Aue deben encaminarse los esfuer$os individuales y colectivos de una empresa. &a definición de estas estrate"ias por naturale$a es complicada? pero la implementación de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar e6actamente lo Aue debe monitorearse? para comunicar en todos los niveles de la empresa? si se estn alcan$ando las estrate"ias a trav;s de acciones muy puntuales. El

los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. El eAuilibrio entre los indicadores es lo Aue da nombre a la metodolo"a? pues se presenta un balance entre los e6ternos relacionados con accionistas y clientes? y los internos de los procesos? capacitación? innovación y crecimientoB tambi;n e6iste un eAuilibrio entre indicadores de resultados? los cuales ven los esfuer$os 7principalmente económicos9 pasados e indicadores Aue impulsan la acción futura 7capacitación? innovación? aprendi$aje? etc.9. El <*, permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcan$ar la visión a partir de la visuali$ación y el anlisis de los indicadores balanceados? pueden tomarse acciones preventivas o correctivas Aue afecten el desempe(o "lobal de la empresa.

.*. +,-)/(0(2 &ue"o de )aber ejecutado el anlisis situacional de #Reen$au$%adora RENO&A !UR PERU !'A'C'( y de )aber reconocido al"unos de los principales problemas Aue tiene la empresa? uno de los pasos ms importantes para la reestructuración y mejora es el planteamiento de objetivos claros? precisos y cuantificables para su correcto se"uimiento. Para esto se utili$ar la metodolo"a del
.4. I!3&$!$2)0(2 %$& B0&02($% S(#$ C0#% % continuación mostramos los objetivos Aue Aueremos lo"rar con la implementación del
.4.1. O"5$)6 G$2$#0& %crecentar la rentabilidad de la empresa a trav;s de la implementación del

.4.*. O"5$)6- E-3$(7/(•

0raducir

efectivamente

los

objetivos

y

estrate"ias

de

la

#eencauc)adora #ENO% *D# PE#D *.%.,. en un conjunto de acciones claves y cuantificables Aue permitan medir con dinamismo el desempe(o del personal a diario. •

Optimar las relaciones e6istentes entre personal de la empresa a partir de un sistema de relaciones efectivo Aue permita comprender los objetivos y estrate"ias de la empresa y )acer Aue los trabajadores se comprometan con la empresa y en base a ello poder cumplir nuestros objetivo planteados.

•

,orre"ir inmediatamente todas aAuellas situaciones Aue alejen a la empresa de los objetivos propuestos? las estrate"ias planteadas y la situación deseada en el lar"o pla$o.

.. P$#-3$()60- %$& B0&02($% S(#$ C0#% ..1. P$#-3$()60 F202($#0 Wuienes invierten su dinero esperan? en forma le"tima un rendimiento adecuado. *i esto no se cumple? es probable Aue inviertan su dinero en una empresa diferente.

..*. P$#-3$()60 C&$2)$&a perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o? ms concretamente? en los se"mentos de mercado donde Auiere competir. Por ejemplo? si una empresa si"ue una estrate"ia de costos es muy posible Aue la clave de su ;6ito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos Aue la competencia. !os indicadores Aue reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice Aue compare los precios de la empresa con los de la competencia. &a perspectiva interna reco"e indicadores de procesos internos Aue son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrate"ia a buen destino.

..4. P$#-3$()60 P#($-- I2)$#2-


Estamos ante una

de las perspectiva

elementales? relacionada

estrec)amente con la cadena de valor por cuanto se )an de identificar los procesos crticos? estrat;"icos? para el lo"ro de los objetivos planteados en las perspectivas e6ternas financiera y de clientesB o dic)o de otro modo Xcul debe ser el camino a se"uir para alcan$ar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfec)os a mis accionistasY !ebe conocerse perfectamente la ,%!EN% de %&O# de la empresa? sólo as se podrn detectar necesidades y problemas.

... P$#-3$()60 P$#-20& Es la base? las races? los cimientos or"ani$ativos Aue )an de consolidarse en este mbitoB la cultura or"ani$ativa como una de las "randes barreras de la empresa actual? debe ser tratada con sumo cuidado? pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la or"ani$ación. 0ambi;n? aspectos como la 0ecnolo"a? las %lian$as estrat;"icas? las competencias de la empresa? la estructura or"ani$ativa? etc.B son puntos de alto "rado de inter;s a tener en consideración en esta perspectiva.

.>. D$-0##&& %$ &0 M0)#9 %$ P&02/(0(2 &o Aue a continuación se reali$ar es •

#eali$ar una descripción de cada uno de los objetivos incluidos en el mapa de la estrate"ia? para mostrar su definición y alcance.

•

!etallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del mismo.

•

!escribir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de desvos porcentuales ocurridos de un a(o a otro y con respecto al valor presupuestado. !ependiendo del objetivo del anlisis efectuar? se utili$ar un desvo u otroB es decir? si se est anali$ando la evolución de la empresa? se anali$ar el desvo con respecto a un a(o o mes anterior dependiendo del indicador.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA •

8ndicar las situaciones Aue e6ceden las e6pectativas 7en a$ul9B las situaciones favorables para la empresa 7en verde9? las situaciones de estabilidad 7en amarillo9 y? por @ltimo las situaciones desfavorables 7en rojo9.

.?. M$)%&870 %$& B0&02($% S(#$ C0#% Para el desarrollo del
• • •

4ormulación de objetivos estrat;"icos y acciones estrat;"icas 7financieros? de mercado? de procesos internos y de personal9 ,onstrucción del mapa estrat;"ico. ,onstrucción de indicadores de medición asociados a cada objetivo. ,onstrucción de la matri$ de planificación estrat;"ica.

.. F#!,&0(2 %$ O"5$)6- ' A((2$- E-)#0)Q8(0..1. INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: Es el objetivo principal de #ENO% *D# PE#D *.%.,.? y se pretende alcan$ar dic)o objetivo? lo"rando Aue la empresa se encamine )acia un modelo sostenible de creación de riAue$a.

OB+ETIVOS PRECEDENTES: %umentar in"resos #educir costos

• •

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: CZndice de la variación de la #entabilidadC 8ndica la variación del nivel de utilidades 7en soles9 de un periodo con respecto al periodo anterior •

F#!,&0 7#esultado [1>>M9

( Rentabilidad periodo actual − Rentabilidad periodo base ) Rentabilidad periodo base •

F#$(,$2(0 D$ A(),0&90(2: %ND%&

..*. AUMENTAR LOS INGRESOS


DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: ediante el incremento de in"resos se puede mejorar la rentabilidad deseada. %l )ablar de incremento de in"resos nos referimos bsicamente al incremento de las ventas. Este incremento se lo"ra aumentando las unidades vendidas yHo aumentando el precio de venta. !ado Aue la actividad de #ENO% *D# PE#D es el servicio de reencauc)e? es posible incrementar los in"resos mediante la penetración en el mercado? fuer$a de ventas y desarrollo del servicio. Esto permitir aumentar los in"resos por cliente? el n@mero de clientes y el n@mero de visitas por cliente.

OB+ETIVOS PRECEDENTES: 8ncrementar clientes 4ideli$ar clientes actuales • •

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “Índice de variación de la rentabilidad” 8ndica la rentabilidad de la operación antes de Aue se )ayan incurrido en "astos administrativos? comerciales? financieros e impositivos. *i el resultado es positivo? )ay probabilidades de Aue la empresa "enere "anancias. En cambio? si es ne"ativo? la empresa incurrió en p;rdidas. El resultado del indicador muestra la variación de in"resos Aue )a )abido entre el periodo actual y el periodo base de evaluación.

F#!,&0: ( Ingresos periodo actual− Ingresos periodo base) x 100 Ingresos periodobase •

F#$(,$2(0 %$ 0(),0&90(2: %ND%&

..4. REDUCIR LOS COSTOS DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: ediante la reducción de costos se puede mejorar la rentabilidad obtenida. <sicamente? cuando )ablamos de e"resos o costos? )ablamos de "astos. \ste objetivo apunta al intento de reducción de aAuellos "astos en los Aue


la empresa podra no incurrir sin Aue esta reducción vaya en detrimento de la operación de la empresa en su conjunto. &os "astos se clasifican en "astos comerciales y "astos administrativos. *e incurre en estos "astos para el normal funcionamiento de la empresa? por ejemplo? sueldos? servicios? etc. El objetivo de la reducción de costos es Aue los in"resos "enerados por las ventas se vean reducidos en la menor proporción posible.

OB+ETIVOS PRECEDENTES: %utomati$ar procesos ejorar el control de los procesos • •

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “Índice de variación de costos” &a reducción de costos se eval@a en comparación con los valores de ejercicios anteriores? para as monitorear Aue los esfuer$os por reducir "astos? sin perjudicar la correcta consecución de las tareas? ni la calidad de los servicios? vaya pro"resando de a(o en a(oB ase"urando as la rentabilidad de la empresa. •

F#!,&0 7#esultado [ 1>>M9

(Costos periodo actual−Costos periodobase ) Costos periodo base •

F#$(,$2(0 D$ A(),0&90(2: %ND%&

... INCREMENTAR CLIENTES DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: Para incrementar los clientes de #ENO% *D# PE#D? es necesario aumentar la calidad de servicio? y aumentar nuevos servicios? para conse"uir ms clientes? lo cual contribuye a nuestro principal objetivo de aumentar los in"resos de la empresa.

OB+ETIVOS PRECEDENTES: !iversificar productos •

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “Incremento de Clientes”


Este indicador se mide cuantificando los clientes? adAuiridos? conservados o perdidos en comparación con el periodo base.

F#!,&0

( Número de clientes periodo actual− Número de clientes periodo base) •

F#$(,$2(0 D$ A(),0&90(2: *EE*0#%&

..>. FIDELIZAR CLIENTES ACTUALES DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: ediante este objetivo buscamos lo"rar la lealtad de los clientes. &a lealtad sólo puede lo"rarse si el cliente tiene una buena ima"en de la empresa? ima"en relacionada con los productos y servicios Aue ofrece? la atención Aue brinda y la responsabilidad social y ambiental Aue sostiene. *i el cliente es leal a la empresa? volver siempre en lu"ar de probar otras empresasB adems Aue ser la mejor carta de presentación para la empresa? y conse"uir de esta manera la visita de otros clientes potenciales.

OB+ETIVOS PRECEDENTES: 8ncrementar el valor del servicio •

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “ndice de fidelidad del cliente” Este indicador nos ayuda a determinar el porcentaje de fidelidad de los clientes Aue tiene la empresa mediante el uso de una peAue(a entrevista al cliente? valori$ando sus respuestas en porcentajes. 7!er Ane"o #$ •

F#!,&0: ndice de fidelidad=0.4∗índicede satisfacción+ 0.2∗índicede cambio+ 0.2∗índice derecome .

ariables I

Zndice de satisfacción Este ndice se mide mediante el uso de otro indicador 7er ane6o 19.


I

Zndice de cambio Permite medir el porcentaje de clientes Aue no cambiaran de empresa en caso de Aue empresas de la

I

competencia le ofrecieran precios muc)o ms bajos. Zndice de recomendación Permite medir el porcentaje de

I

clientes Aue recomendaran a la empresa a otros clientes. Zndice de preferencia ide el porcentaje de clientes Aue estara dispuesto a continuar pa"ando los precios de los productos de la empresa por sobre ofertas de la competencia.

•

F#$(,$2(0 D$ A(),0&90(2: 0#8E*0#%&

..?. DIVERSIFICAR PRODUCTOS DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: ediante este indicador buscamos lle"ar a otros mercados con productos complementarios.

OB+ETIVOS PRECEDENTES: ejorar el clima laboral !esarrollar competencias en el personal • •

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “Incremento de nuevos productos ofrecidos” 8ndica el incremento de productos ofrecidos en el a(o actual con respecto al a(o base. •

F#!,&0: T . P en Periodo Actual −T . P. en Periodo Anterior

•

F#$(,$2(0 D$ A(),0&90(2: %ND%&

... INCREMENTAR EL VALOR DEL SERVICIO

DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: ,on este objetivo se busca la mejora continua del servicio ofrecido )acia nuestros clientes de manera de incrementar su nivel de satisfacción por el producto y servicio prestado.


OB+ETIVOS PRECEDENTES: •

!esarrollar competencias en el personal

•

ejorar el clima laboral

E6isten diversos m;todos o t;cnicas Aue se pueden utili$ar para recopilar información para determinar el nivel de valor Aue el cliente tiene )acia los productos yHo servicios? los cuales se muestra a continuación

MÉTODO O TÉCNICAS DE

PERIODICIDAD

INVESTIGACIÓN *ondeos transaccionales istery s)oppin" *ondeo entre clientes nuevos? en

,ontinuos 0rimestrales ,ontinuos

declive y e6 clientes *esiones de "rupo o focus "roup paneles de clientes. Paneles de clientes #evisiones de la

*e"@n sean necesarios relación

relations)ip revieF Wuejas y reclamaciones 8nvesti"aciones inte"rales mercado 8nformes de campo del personal *ondeos entre los empleados *istema de medidas operativas

o

0rimestrales ,ontinuos o mensuales

del

%nuales o semestrales ,ontinuos o mensuales 0rimestrales ,ontinuas

El m;todo Aue se determine desarrollar para determinar el nivel de satisfacción del cliente se detalla a continuación

SONDEO ENTRE CLIENTES NUEVOS EN DECLIVE Y EX CLIENTES. DESCRIPCIÓN: reali$ación de sondeos? mediante cuestionarios? para determinar porAue los clientes nuevos )an seleccionado la empresa o el producto? porAue al"unos de ellos estn reduciendo sus niveles de compra o porAue )an dejado de )acer ne"ocios con la empresa.

PROPÓSITO: evaluar )asta Au; punto la calidad del producto y de los servicios cone6os influye en la ima"en de la empresa yHo en los niveles de fideli$ación.


LIMITACIONES: la empresa debe ser capa$ de identificar con precisión los niveles y comportamientos de compra de cada cliente individual. %!er Ane"o &$

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “'ivel de satisfacción del cliente” F#$(,$2(0 %$ A(),0&90(2: EN*D%& ... AUTOMATIZAR PROCESOS DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: Est relacionado con la implementación de nuevos eAuipos de manufactura Aue permitirn Aue el proceso productivo no ten"a demoras? por lo tanto la producción aumentar? as como el costo de producción.

OB+ETIVOS PRECEDENTES: !esarrollar competencias en el personal ejorar el clima laboral • •

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “Incremento de uso de tecnolo(as” *e mide el n@mero de tecnolo"as utili$adas en el periodo actual y se compara con el n@mero de tecnolo"as utili$adas en el periodo base.

F#!,&0 Tecnologíasusadas periodo actual−Tecnologías usadas periodo base

•

F#$(,$2(0 %$ A(),0&90(2: *EE*0#%&

... ME+ORAR EL CONTROL DE LOS PROCESOS DESCRIPCIÓN: El mejoramiento de control se dar "racias al incremento del indicador compuesto Porcentaje de Zndice de control 7M8,9. El incremento del indicador est en función a la eficiencia en función al tiempo de producción y la reducción del porcentaje de reencauc)es defectuosos.

OB+ETIVOS PRECEDENTES:

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA • •

!esarrollar competencias en el personal Generar el sentido de perteneca del personal

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “Índice de control” 8ndica la eficiencia de la producción de reencauc)es de calidad. •

IC =

F#!,&0

RC ∗!ficiencia 100

R"P − R#$ R C = ∗100 R"P

%P" !ficiencia= ∗100 %T" R"P∗"TT ∗60 ¿ ¿ ¿∑¿ %P" ¿ &'"( ¿ )'∗ #' ¿ &'"(∗¿

*¿

&'"+ ¿

&I"P ¿ &I#∗¿ , #' %T" ¿ ( &'"+ − &I"P )∗60

!onde M#,SPorcentaje de reencauc)es de calidad M8,SZndice de ,ontrol MEficienciaSPorcentaje de eficiencia "lobal de planta *00 S*uma de tiempos de tareas 7en )oras9 #*PS#eencauc)es semanales producidos


#!4S#eencauc)es defectuosos por semana P*Sinutos producidos por semana 0*Sinutos trabajados por semana ]OperSNumero de Operarios J&SJornada laboral !&S!as laborables a la semana L&*OSLoras laborables semanales por operario L&*GSLoras laborables semanales "lobal L8*PSLoras improductivas semanales por paradas planificadas L8!SLoras improductivas diarias

El indicador se entender mejor con el si"uiente ejemplo Ejemplo !os operarios )acen juntos dos tipos de rencauc)es de calidad alta y de calidad relativamente baja. El de calidad alta necesita por reencauc)e de 3 )oras )ombreHreencauc)e y el se"undo de 2./ )oras )ombreHreencauc)e. &os operarios trabajan 1> )oras por jornada? - das a la semana? contando cada uno con 2 )oras diarias para un descanso? produciendo 11> reencauc)es de alta calidad y 11 de baja calidad. &amentablemente 1> reencauc)es de alta calidad salieron defectuosos y 1 de baja calidad salieron defectuosos.

VARIABLE +#20%0 &0"#0& D70- 0 &0 -$!020 LSO O3$# LSG ID ISP MTS KRC MPS KE/($2(0 KIC

P#($%!$2)

1>[->[1> 2[1>[7->>I12>9[-> 7121I119H121 73[11>R2./[119[-> 21-'/H2//>> 7=>.=1[+.19H1>>

R$-,&)0% 1> -> 1> ->> 2 12> 2//>> =>?=1M 21-'/ +?1M -/?33M

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA •

F#$(,$2(0 D$ A(),0&90(2: *E%N%&

..1.ME+ORAR EL CLIMA LABORAL DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: El Uclima laboralU es el medio ambiente )umano y fsico en el Aue se desarrolla el trabajo cotidiano por tanto influye en la satisfacción y en la productividad. Est relacionado con el Usaber )acerU del directivo? con los comportamientos de las personas? con su manera de trabajar y de relacionarse? con su interacción con la empresa? con las mAuinas Aue se utili$an y con la propia actividad de cada uno. Es la alta dirección? con su cultura y con sus sistemas de "estión? la Aue proporciona Io noI el terreno adecuado para un buen clima laboral? y forma parte de las polticas de personal y de recursos )umanos la mejora de ese ambiente con el uso de t;cnicas precisas Aue ayuden a un buen desempe(o laboral.

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “Índice compuesto de clima laboral” INDICADOR COMPUESTO DE CLIMA LABORAL

P$#)$2$2(0 %$& 3$#-20& 0 &0 $!3#$-0 C!%%0% %$& 3,$-) %$ )#0"05 R$&0(2 (2 &- (!30;$#C!,2(0(2

P$- E60&,0( T)0&  2 >.3> .*> >.3 >.1+ 1.>>

Este indicador nos indicara como se encuentra el ambiente en Aue se desempe(a el personal de la empresa. Este se determinara aplicando la encuesta 7er ane"o )9 •

F#!,&0 P$-P,2)05$ %$ E60&,0(2=

E?'%%&% B)%&(

E(a'uaci+# 12 R%0)(8 M((

5 2


F#$(,$2(0 %$ 0(),0&90(2: EN*D%&

..11. DESARROLLAR COMPETENCIAS EN EL PERSONAL DESCRIPCIÓN DEL OB+ETIVO: &a reducción de costos se dar bsicamente capacitando al personal y con el desarrollo de un manual de funciones.

OB+ETIVOS PRECEDENTES: !esarrollar competencias en el personal Generar el sentido de pertenencia del personal a la empresa. • •

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: “Índice compuesto de competencias del personal” %!er Ane"o *$

8ndica la variación de las capacidades del personal tomando en cuenta sus conocimientos? actitudes y )abilidades del periodo actual con respecto al periodo anterior. •

F#!,&0 P$-P,2)05$ %$ E60&,0(2=

•

F#$(,$2(0 D$ A(),0&90(2: *EE*0#%&


CONCLUSIONES


CONCLUSIONES •

&os

objetivos

reducir

costos?

diversificar productos?

automati$ar procesos? mejorar el control de los procesos y mejorar el clima laboral son aAuellos donde se tiene Aue poner ms ;nfasis para lo"rar el objetivo final C8ncrementar la #entabilidad. •

#ENO% *D# PE#D *.%.,. est en la mente de los consumidores como una empresa Aue ofrece calidad por lo Aue el indicador muestra EK,E&EN0E.

•

&os puntos principales Aue #ENO% *D# PE#D *.%.,. no debe perder de vista son aAuellas actividades Aue se desarrollan dentro de la perspectiva personal y procesos internos? ya Aue son los objetivos Aue muestran un indicador ms bajo con respecto a los dems.

•

El proyecto de implementación tiene un valor de 1.+ en el anlisis

RECOMENDACIONES


RECOMENDACIONES •

Para un estudio ms preciso? es recomendable considerar m@ltiples estrate"ias as como planes de contin"encia para distintos escenarios tanto en función de la competencia como del entorno e6terno.

•

Es recomendable actuali$ar los indicadores si se observa Aue falta de otras variables no tomadas en cuenta o si se percibe Aue la importancia de las variables actuales para la medición del avance del objetivo )a decrecido.

•

En ocasiones? puede )aber confusión en relación a Au; es lo Aue la empresa se )a propuesto alcan$ar. Por lo tanto para Aue el plan manten"a una sola dirección? es recomendable Aue todos los trabajadores sean comunicados? sepan y entiendan el plan estrat;"ico de la empresa.

•

uc)as veces los planes estrat;"icos pueden tener metas demasiado fle6ibles. *i se observa Aue las metas establecidas en el plan estrat;"ico )an sido sobre estimadas en cuanto a su consecución? se aconseja actuali$ar estas metas.

•

&a incertidumbre es un factor ne"ativo para la ejecución del plan estrat;"ico. Por lo tanto? *i se observa demasiada variabilidad en los indicadores en función al tiempo. Es recomendable in"resar a la fórmula del indicador una variable para controlar e identificar estas fluctuaciones.


ANEXOS


A2$ 1: % ,ON08ND%,8ON *E P#E*EN0% E& O!E&O !E EN,DE*0%? %P&8,%N!O % PE#*ON%* #E*8!EN0E* EN &% ,8D!%! !E %#EWD8P% P%#% !E0E#8N%# E& N8E& !E *%08*4%,8ON !E& *E#8,8O O4#E,8!O PO# #ENO% *.%.,. Dsted Xes propietario de buses o camionesY 769 *i 7 9 No Dsted Xal"una ve$ )a )ec)o uso de al"@n servicio de reencauc)e para llantas de su carro 7s9Y 769 *i 7 9 No 7termina la encuesta9 X,on Aue frecuencia )ace uso del servicio de reencauc)eY 7 9 Dna ve$ por mes 7 9 !os veces al mes 769 ,ada dos meses 7 9 Otra

indiAue^^^^^..

X% Au; Empresa 7s9 de reencauc)e usted acude o acudió normalmente par a Aue le )a"an el servicio de reencauc)eY 769 #ENO% *.%., continuar P#EGDN0% + 7 9 #%*% 7 9 #E,%8, 7 9 #eencauc)adora #E&8NO *.%. 7 9 80# 8n"eniera tecnoló"ica del reencauc)e 7 9 #eencauc)adora ,8*NE 7 9 Otra *8 D*0E! L%,E O L% LE,LO D*O !E& *E#8,8O !E #EEN,%D,LE EN #ENO% *.%.,? #E*PON!% &O WDE P8EN*% D!. *O<#E E& *E#8,8O WDE E*0% P#E*0% O &E P#E*0_. XWu; opina usted acerca de las instalaciones fsicas de la empresa #ENO% *.%.,Y 1>

3)-= 7 9 E6celente 7 9
C1+ C13 C/ C+ C C>


XWu; opina usted acerca del servicio e ima"en de los empleados de #ENO% *.%.,Y *>

3)-9 7 9 E6celente 7 9
C2+ C23 C1 C/ C>

XDsted considera Aue #ENO% *.%., cumple con el servicio en el tiempo acordado en unY * 3)-= 7 9 1>>M 7 9 +M 7 K9 +>M 7 9 2+M 7 9 No cumple.

C2> C1/ C1' C/ C>

,undo usted reAuiere un servicio con un cierto "rado de ur"encia Xusted considera Aue #ENO% *.%., atender su pedido de maneraY 1>3)-= 7 9 0otalmente efectiva. 7 6 9 #e"ularmente efectiva. 7 9 Poco efectiva. 7 9 Nada efectiva.

C1+ C13 C/ C>

XDsted considera Aue #ENO% *.%.,. cumple con todos los servicios ofrecidosY

*3)-= 7 9 *iempre 76 9 ,asi *iempre 7 9 %l"unas veces 7 9 Pocas veces 7 9 Nunca

C2> C1/ C1' C1> C>

Dsted est conforme con los precios Aue cobra #ENO% *.%.,. por los servicios Aue ofrece. *>3)-= 7 9 0otalmente conforme. 7 9 #e"ularmente conforme. 7 6 9 Poco conforme. 7 9 Nada conforme.

C2+ C1+ C1> C>

En la lista Aue aparece a continuación? nos "ustara conocer Au; nivel de importancia retribuye a Dd. % cada una de las caractersticas mencionadas? cuando eval@a la calidad del servicio de #ENO% *.%.,.


Por favor distribuya un total de 1>> puntos entre las + caractersticas de acuerdo con la importancia Aue tiene para Dd. cada caracterstica 7cuanto ms importante sea una caracterstica ms puntos le asi"nar9. Por favor? ase"@rese de Aue los puntos Aue se asi"nen a las + caractersticas sumen 1>>.

L- 3#$(- %$ &- -$#6(- /#$(%-. 0"&%0% %$ RENOVA S.A.C. $2 0)$2%$# 3$%%- %$ ,#8$2(0 $2 /#!0 -$8,#0 ' $/(09. D-3-(2 ' -$#$%0% %$ RENOVA S.A.C.

2+ 1+

30#0

0',%0# 0 &- (&$2)$- ' "#2%0#&$- ,2 -$#6( 0

2>

)$!3 C2(!$2) ' )#0) 0!0"&$ %$& 3$#-20& %$ RENOVA S.A.C. ' -, <0"&%0% 30#0 )#02-!)#

2+

(2/0290 $2 & ,$ <0($. A30#$2(0 %$ &0- 2-)0&0(2$- /7-(0-

1+

TOTAL DE PUNTOS ASIGNADOS

1>>


A2$ * E2(,$-)0 30#0 %$)$#!20# /%$&%0% %$ &- (&$2)$1. XEstara dispuesto a defender la compra de los productos de la empresa y recomendarlos a otrosY 7>.2>9  #ecomendara con total se"uridad  No ten"o problema de recomendar  No lo recomendara  !esaconsejara  No sabeHNo opina 2. *i usted tuviera la posibilidad de adAuirir el servicio de reencauc)es en otra compa(a? Au; decisión tomara 7>.2>9  e Auedara en la empresa  e cambiara de empresa  No s; Au; )ara 3. *i otras empresas de reencauc)e le ofrecieran un precio ms bajo en sus productos? Au; decisión tomara 7>.2>9  e Auedara en #ENO% *D#  Pondra atención a otras empresas  ,ambiara de compa(a  No sabeHNo opina &os resultados obtenidos fueron Zndice de satisfacción /> M 7er %ne6o 19 Zndice de cambio 2 M Zndice de recomendación / M Zndice de preferencia ->M − − − −

Zndice de fidelidad S >.'> [ />M R >.2> [ 2M R >.2> [ /M R >.2> [ ->M )ndi$e de *idelidad + ,-.

A2$ 4 E2(,$-)0 30#0 %$)$#!20# $& (&!0 &0"#0& %$& 3$#-20& 1. X,ómo se siente Dd. de pertenecer a su empresaY 73>M9 a. b. c. d.

E6celente uy bien #e"ular al

2. X,ómo califica Dd. su puesto de trabajo en cuanto a la comodidadY 72+M9


a. b. c. d.

E6celente
3. X,ómo califica Dd. la relación con sus compa(erosY 73>M9 a. b. c. d.

E6celente
'. X,ómo califica Dd. la comunicación Aue e6iste en su empresaY 71+M9 a. b. c. d.

E6celente

A2$  &a si"uiente encuesta se reali$ar al personal para poder medir su percepción sobre las medidas tomadas para alcan$ar los objetivos lo"raron ser e6itosas.

CALIFICACIÓN 0otalmente de acuerdo !e acuerdo Ni en acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo 0otalmente en desacuerdo CRITERIOS E-(0&0 1 2 3 ' + APRENDIZA+E La$ adAuirido nuevos conocimientos? actitudes y )abilidades en la empresa. *e )an desarrollado )abilidades? actitudes y competencias dentro de tu "rupo de trabajo. &os valores? cultura? e6periencia y estrate"ias de la empresa te )an proporcionado nuevos conocimientos. %prendes en base a la e6periencia y refle6ión. Dtili$as la creatividad y la refle6ión para anticiparte a posibles obstculos Aue se te presenten en el trabajo. #efle6ionas las eventualidades diarias de tu trabajo para obtener aprendi$aje. ,uando se presenta un problema? te apoyas en la información disponible adems de pensar en soluciones propias. 0u trabajo repercute en el sistema de la or"ani$ación. ,ompartes tu visión y forma de pensar con los dems compa(eros de trabajo. Eres e6perto en tu rea. 0u eAuipo de trabajo siempre busca lle"ar al a meta Aue se propone. 0u visión personal se identifica con el panorama de la empresa. *e promueve el dilo"o entre los inte"rantes de la empresa. ORGANIZACIÓN &a atención al cliente es lo primero en la cultura de la #ENO% &a visión de #ENO% le da dirección a tus metas de trabajo. ,onoces las estrate"ias de la empresa y cómo aplicarlas en tu trabajo diario. &a estructura de la empresa permite Aue la información fluya


adecuadamente a lo lar"o y anc)o de la misma. PERSONAS En tu puesto de trabajo? tomas ries"os y resuelves problemas. 0u jefe inmediato promueve el aprendi$aje y la transferencia de información dentro de tu rea. ,onsideras Aue el cliente puede aportar información @til Aue sirva para implementar. ,onsiderar Aue los proveedores con Aue cuenta la empresa a)ora? son los adecuados para Aue tu trabajo est; en tiempo y forma. #ENO% toma como punto de referencia las mejores prcticas de sus competidores para aprender y mejorar. CONOCIMIENTO Dtili$as los manuales o instructivos Aue tienes a disposición para )acer tu trabajo. !esarrollas un nuevo conocimiento en base a los problemas Aue se presentan en tu rea de trabajo. E6iste la adecuada codificación y almacenamiento de información importante para tenerla a la mano cuando se reAuiere. ,ompartes e6periencias y conocimientos con tus compa(eros. TECNOLOGÍA 0ienes acceso a tecnolo"a computari$ada para enviar y recibir información dentro y fuera de #ENO%. El conocimiento e6istente y nuevo en la empresa se transmite y ense(a al

personal

utili$ando

videos?

"rabaciones

y

presentaciones

computari$adas. El sistema actual utili$ado en #ENO% apoya adecuadamente tu trabajo. &as si"uientes encuestas debern ser llenadas por los supervisores de `rea a cada uno de los trabajadores despu;s de )aberse reali$ado las actividades para cumplir los objetivos.

ENCUESTA LLENADA POR EL SUPERVISOR DE OPERARIOS ESCALA ,ompletamente alcan$ado


Parcialmente alcan$ado edianamente alcan$ado No lo"rado CRITERIOS ASPECTOS GENERALES 0oma decisiones y resuelve problemas por

1

ESCALA * 4



TOTAL

cuenta propia 0rabaja en EAuipo ASPECTOS TECNICOS ,onoce el proceso productivo 0iene conocimiento de otros puestos de trabajo
ENCUESTA LLENADA POR EL SUPERVISOR DE ADMINISTRATIVOS ESCALA ,ompletamente alcan$ado Parcialmente alcan$ado edianamente alcan$ado No lo"rado CRITERIOS ASPECTOS GENERALES 0oma decisiones y resuelve problemas por cuenta propia 0rabaja en EAuipo

1

ESCALA * 4



TOTAL


ASPECTOS TECNICOS !ominio del Office y del 8dioma 8n"l;s 0iene conocimiento de otros puestos de trabajo ,onocimiento de las operaciones de la empresa

TOTAL

Balanced Score Card Renova Sur Peru s.a.c.

Recommend Documents