balanced scored card

INDICE INTRODUCCION 1.-ANTECEDENTES 2.-CONCEPTO 3.-OBJETIVO 4.-COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD 5.-PERSPECTIVAS 5.-PERSPECTIVAS DEL BALANCED B ALANCED SCORECARD 6.-ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL BSC 7.- BENEFICIOS 8.- CONCLUSIONES 9.-BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de organización, lo cual ha llevado a que diferentes actores de la economía tengan que desarrollar procesos de cambio continuos que tienen como objetivo la realización de ajustes en los procesos de la gestión administrativa. Ahora bien, es CONTABILIDAD Y FINANZAS- BALANCED SCORED CARD 1

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UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS

preciso que toda organización tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir, pues éste será parte de la base del desarrollo de la organización. o! en día puede hablarse de diversos tipos de direccionamiento administrativos, entre ellos se encuentra el modelo "alanced #corecard, que tiene como principio ser una herramienta de medición de gestión, convirtiéndose así en modelo en auge

en

muchas

organizaciones

de

América

latina. .

Las empresas del siglo $$% tienen a disposición la herramienta "alanced #corecard que les permitirá medir la manera en que sus unidades de negocios están creando valor agregado a sus clientes, al igual que la forma en que deben potencializarse tanto las capacidades internas, como las inversiones en personal, en los sistemas ! en los procedimientos que son base necesaria para la mejora de la

actuación

a

futuro

de

la

organización.

&inalmente, este trabajo desarrolla las cuatro perspectivas del "alanced #corecard' la financiera, de cliente, de procesos internos ! de aprendizaje( tales perspectivas son consideradas simultáneamente, al igual que son identificadas las relaciones e)istentes entre ellas, lo cual permite que pueda establecerse una cadena de causa*efecto ! con ello tomar iniciativas necesarias para cada nivel de la organización con el fin de lograr el cumplimiento de las metas a través de una evaluación que debe tener claridad en la definición de sus indicadores de gestión.

BALANCED SCORECARD 1.* ANTECEDENTES La metodología "alanced #corecard fue desarrollada por los profesores +avid orton ! -obert aplan después de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas, a principios de los a/os 01, en el cuál se ponía de manifiesto que los cuadros de mando utilizados para su gestión contenían sobre todo indicadores financieros. CONTABILIDAD Y FINANZAS- BALANCED SCORED CARD

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2n 3004, aplan ! orton de arvard 5niversit! revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. "#6 7"alanced #corecard8 es una sigla que se traduce al espa/ol como 9%ndicadores "alanceados de +esempe/o9. 2sta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas ! presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico : financiera.

2.-CONCEPTO "alanced #corecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión ! medición. "#6 ;uede entenderse al "#6 como una herramienta o metodología a!uda a balancear, de una forma integrada ! estratégica, el progreso actual ! suministra la dirección futura de su empresa, para a!udarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en < diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad. 2l "#6 es un modelo de gestión que combina indicadores financieros ! no financieros, que involucra a toda la organización ! a!uda a aclarar, traducir ! comunicar la estrategia del negocio. 3 .-OBJETIVO

=bjetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción ! resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas' financiera, clientes, procesos internos ! aprendizaje desarrollo. 2l "#6 traduce una estrategia de negocio en objetivos ! medidas cuantificables, que permiten medir la performance de la estrategia ! alinear los activos intangibles de la organización con su estrategia. 2l "#6 llena el vacío que e)iste

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en la ma!oría de los sistemas de gestión' La falta de un proceso sistemático para convertir la estrategia en operación ! obtener retroalimentación ! aprender de ella.

4.-COMPONENTES BSICOS DE UN BSC

4.1.-C!"#$! "# R#%!&'($#) "# C!*)! E+#&,( >ue e)presen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos ! su logro mediante indicadores de desempe/o.

4.2.-E$%!&# R#)*%,!"() F'$!$&'#() Los objetivos del negocio ! sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas' &inanciera, 6lientes, ;rocesos %nternos, ! Aprendizaje ! 6recimiento. Los resultados deben traducirse en logros financieros que ma)imicen el valor del negocio.

4.3.-B!%!$&# "# I$"'&!"(#) "# R#)*%,!"() # I$"'&!"(#) G*/!) #e requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita ?hacer bien@ para cumplir con el objetivo. 2stos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. 2l propósito es canalizar acciones ! esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.


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4.4.-M#"'&'($#) 0*# G#$##$ # I*%)#$ #% C!'( La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. 5n componente fundamental es definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente ! acelerado cambio.

4.5.-A%'$#!&'$ "# P(#&,() &($ E),!,#'! M#"'!$,# O#,'() E),!,'&() 6ada pro!ecto que e)ista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos e)presado a través de sus indicadores. 4.6.-C($)#$)( "#% E0*'( D'#&,'( "# %! E#)! * O!$':!&'$ 2l "#6, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, ! de un acuerdo sobre cómo medir ! respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

.*;2-#;26B%CA# +2L "ALA62+ #6=-26A-+


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A pesar de que son < las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas( estas perspectivas son las más comunes ! pueden adaptarse a la gran ma!oría de las empresas que no constitu!en una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

5.1.-P#)#&,'! +'$!$&'#! 2sta categoría dentro de los objetivos del "alanced #corecard tiene como objetivo responder a las e)pectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento ! sustentabilidad de la empresa. La perspectiva financiera del "#6 es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad. Dsta es mu! importante para analizar el desempe/o de la empresa como generadora de ingresos. ;or lo general este rubro inclu!e objetivos de índole estratégico como el incremento de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones ! utilización de recursos ! capital. Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son' •

%ngresos

•

5tilidad neta

•

Calor económico agregado

•

Eargen operativo

•

Eargen de contribución

•

-etorno de la inversión

•

&lujo de caja

•

;recio de la acción.

. La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información precisa ! actualizada sobre el desempe/o financiero de la empresa ! conocer si el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas.

5.2.-P#)#&,'! "# #$+(0*# #$ #% &%'#$,# CONTABILIDAD Y FINANZAS- BALANCED SCORED CARD

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La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta' ?F>ué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientesG9 2n este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente ! la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización. 2n esta categoría se brinda información de la percepción del cliente ! con base a ello se definen indicadores que a!udarán a responder a las e)pectativas de los clientes. +e esto depende en gran parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera. Algunos de los indicadores clave para este rubro son' •

ivel de satisfacción del cliente

•

Hndice de recompra

•

;articipación de mercado

•

;edidos devueltos

•

;ercepción de valor de marca.

•

6antidad de quejas.

2s importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compa/ía alcanzar de manera satisfactoria sus metas ! destacarse frente a la competencia.

5.3.-P#)#&,'! "# (&#)() '$,#$() 2n esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las e)pectativas tanto de accionistas como de los clientes. ;or lo general el dise/o de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando !a se han definido los mismos para la perspectiva financiera ! la de enfoque en el cliente, !a que ésta busca la alineación de las actividades de los colaboradores


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con los procesos clave de la empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos. +e esta manera se pueden revisar ! mejorar los procedimientos internos que conforman la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos ! terminando con el servicio post*venta que brindan el valor agregado a los clientes. 2n particular en este rubro del 6uadro de Eando es importante que esté adecuado ! dise/ado segIn las operaciones de la empresa ! que se desarrolle tomando como punto de partida la cadena de valor !Jo el modelo de negocio sobre el cual se basan las actividades de la empresa. #in embargo, podemos mencionar algunos indicadores básicos pertenecientes a esta perspectiva como lo son' K ;rocesos de innovación * ;orcentaje de nuevos productos !Jo servicios. * 6ostos de desarrollo de nuevos productos !Jo servicios. * ;orcentaje de ventas de nuevos productos !Jo servicios. K ;rocesos operativos * ;orcentaje de mermas * Eargen de productos defectuosos * +evoluciones por producto defectuoso * Biempos de fabricación * Aprovechamiento de activos K ;rocesos de post*venta * Biempo de respuesta al cliente * 6osto de las reparaciones * 6umplimiento de garantías

5.4.-P#)#&,'! "# !#$"':!#  &#&''#$,( La cuarta perspectiva del "alanced #corecard es la relacionada al aprendizaje ! conocimiento, por medio de ésta es que se responde a la pregunta' *?F>ué podemos hacer para aprender ! mejorar como empresaG9 2s en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales'


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5.4.1.-C!',!% ;*!$(' #e refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su capacidad para aprender ! adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral. .

5.4.2.-S'),#!) # '$+!#),*&,*! 2n este apartado se inclu!e el apo!o tecnológico, la información ! los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.

5.4.3.- C%'! (!$':!&'($!% 2ste factor es de gran relevancia !a que su medición indica cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores ! las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden a!udar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. 2sto generalmente tiene repercusiones a nivel productividad, rotación de personal etc. A esta categoría se le considera como clave en el é)ito de la implementación del "alanced #corecard !a que en la actualidad la ma!oría de los modelos de gestión consideran al talento humano como un activo imprescindible en el é)ito de la empresa por medio de su desempe/o. 2s por esto que parte importante de los indicadores de "#6 para alcanzar los objetivos estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo ! crecimiento de las personas en la empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos como la tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura organizacional, etc. 2ntre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes' •

6ompetencias clave del personal 7 brecha entre lo actual ! lo requerido8

•

-etención de talento clave

•

-ecursos tecnológicos a disposición del desarrollo ! desempe/o del empleado.

•

;rogramas de desarrollo ! aprendizaje

•

6lima organizacional

•

#atisfacción del personal.


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6omo se puede observar en las perspectivas anteriores 7financiera, enfoque a clientes ! procesos internos8 se busca la e)celencia para alcanzar los objetivos de la organización mediante procesos clave( sin embargo, en la perspectiva de aprendizaje ! desarrollo el punto principal está en el talento humano el cual funge como el medio para alcanzar ese nivel de e)celencia ! lograr los objetivos estratégicos, son quienes lo llevan a cabo. .

6.- ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN BSC 6.1 E,!! 1 P%!$'+'&!&'$ E),!,'&!

6.1.1- MISI
6.1.2.- ANLISIS DEL AMBIENTE =FODA>. 6onsiste en establecer CONTABILIDAD Y FINANZAS- BALANCED SCORED CARD

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cuál es la situación del ambiente interno ! e)terno de la =rganización, como resultado se obtendrá un listado depurado de fortalezas, debilidades, oportunidades ! amenazas, que garantizan que los objetivos ! estrategias futuras estén acordes al entorno.

6.1.3.-PRINCIPIOS . La bIsqueda de principios constitu!e el conjunto de creencias que deben ser parte de la cultura organizacional a fin de garantizar que sus actividades se enmarquen de una manera ética ! responsable con el entorno

6.1.4.-VISI
6.1.5.-TEMAS ESTRAT?GICOS. Los temas estratégicos son aquellos grandes objetivos cu!o cumplimiento influ!e directamente en el logro de la estrategia empresarial. ;ara definir los temas estratégicos se deben

confrontar

las

&ortalezas

!

+ebilidades

contra

las

=portunidades ! Amenazas.

6.1.6.-MAPA ESTRAT?GICO. 6onsiste en describir la estrategia en forma gráfica, utilizando < perspectivas, financiera, del cliente, procesos, recursos humanos ! tecnología( con una relación lógica de causa efecto, permitiendo que la comunicación de la estrategia se vuelva efectiva.



6.2.-E,!! 2 P*#),! E$ M!&;! 2l "#6 parte de la visión ! objetivos prioritarios de la =rganización, allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, ! estos a su vez serán el resultado de los mecanismos ! estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros ! los de clientes. &inalmente, la metodología reconoce que talento humano ! tecnología es la plataforma donde reposa todo el sistema ! donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. 2sta etapa se abordará a través del siguiente proceso'

6.2.1.-CAPACITACI
6.2.2.-OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTI
6.2.3.-ASIGNACI
6.2.4.-DEFINICI

anteriormente e implica darle un valor numérico específico a los indicadores

establecidos

previamente

para

cada

=bjetivo

2stratégico, es decir, que constitu!en las cifras con las que se medirá el desempe/o de la =rganización.

6.2.5.-ALINEACI
N.*"22&%6%=# 2l "alanced #corecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compa/ía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología ! la aplicación para monitorear, ! analizar los indicadores obtenidos del análisis. 2ntre otros podemos considerar las siguientes ventajas'

• • • •

6larificar sus estrategias para obtener una ventaja competitiva Bener una conciencia de los objetivos a largo plazo Braducir la estrategia en términos operativos 6omunicar la estrategia a todos los niveles de la organización ! a sus partes interesadas CONTABILIDAD Y FINANZAS- BALANCED SCORED CARD


• •

Oenerar sinergias entre las áreas funcionales ! actuar alineadamente Cisualizar cómo los activos intangibles pueden generar valor para la

•

organización %dentificar los indicadores claves de gestión #incerar las metas de corto, mediano ! largo plazo 6onocer si la estrategia está dando los resultados esperados &ocalizar ! priorizar las inversiones 7pro!ectos estratégicos8 para lograr

•

las metas definidas Bomar mejores decisiones empresariales en función a los resultados

•

obtenidos Ajustar la estrategia a tiempo cuando esta se vea afectada por factores

•

internos o e)ternos a la organización Acelerar el proceso de aprendizaje de las organizaciones, a través de un

•

monitoreo continuo de la estrategia 2n definitiva, la metodología del balanced scorecard puede generar

• • •

muchísimas oportunidades de mejora para las organizaciones que la apliquen correctamente.

CONCLUSIONES

3 * 2l "#6 es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones.



4 * Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del "#6, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer ! medir. P * o todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente ! menos aIn se comprometen decididamente con el programa. < * =frece más ventajas que desventajas' la principal, 9integra todos los planes de la empresa9, comprometiendo así todas las áreas.  * 6entra a la empresa en la bIsqueda de los factores críticos de é)ito para cada una de las perspectivas ! áreas M * Las perspectivas financiera ! la de clientes definen la competitividad( las perspectivas de procesos ! formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad. Q * 2l "#6 planifica, controla ! mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.



BIBLIOGRAFIA .#),!,#.&(.#!%!$&#"-)&(#&!" .##$&'#.&(!%!$&#"-)&(#&!".;,% .!$"#)#).&(.!...!%!$&#"-)&(#&!"


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