Analiza concurentei

CAPITOLUL III. ANALIZA CONCUREN Ţ EI – METODE Ş I TEHNICI

3.1. Analiza concuren ţ ei – element definitoriu în stabilirea diagnosticului de pia ţ ă al întreprinderii Cunoaşterea consumatorilor este o condiţie extrem de necesar ă pentru succesul  pe piaţă, dar, în condiţiile actuale, nici pe departe nu mai este suficientă. Întotdeauna când pe o piaţă oarecare există mai multe întreprinderi care vând sau cumpăr ă aceeaşi marf ă, între ele se va manifesta o anumită rivalitate. Această rivalitate este cu atât mai  puternică, cu cât creşterea pieţei este mai lentă, cu cât numărul de concurenţi este mai mare şi cu cât diferenţele dintre aceste întreprinderi (în ceea ce priveşte mărimea, caracteristicile produsului, accesul la resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici. Concurenţa este cel mai riscant element al mediului pentru că, în primul rând reprezintă un studiu de conjunctur ă spre deosebire de ciclul de producţie de exemplu, care este influenţat mai puţin de conjunctur ă. Concurenţa reprezintă risc şi pentru că este foarte receptivă la strategiile şi tacticele lansate pe piaţă. În al treilea rând s-a demonstrat că o acţiune de concurenţă duce în mod inevitabil la o reacţie de concurenţă. În final, o piaţă, potenţialul de creştere a căreia este redus la zero, poate reînvia şi se poate dezvolta dacă încep să se dezvolte relaţii de concurenţă (şi invers). Renumitul strateg Bruce Henderson menţiona că orice strategie depinde de concurenţă.1 Afirmaţia lui a fost demonstrată de către practicieni, care spuneau la rândul lor, dacă doreşti să ai succes pe piaţă cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai întâi să cunoşti bine situaţia de pe această piaţă şi concurenţa, apoi să determini avantajele companiei tale pe care le ai faţă de concurenţi.2 După mai mult de 20 de ani în dezvoltarea strategiile de producţie pentru mii de întreprinderi şi urmărind concurenţa în practică, Bruce Henderson a rezultat că  principiile de bază ale concurenţei sunt la fel de universale ca şi legile chimiei şi fizicii. El a observat principii exacte în concurenţă care pot fi descrise ca un sistem

1 2

Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Corporate Strategy, New York, 1979, p.108 Spotting Competitive Competitive Edge Begets New Product Succes , Marketing News, december 21, 1984, p.4. 60

care include câteva caracteristici.1 O înţelegere profundă a acestor principii va ajuta mult managerii de marketing să înţeleagă concurenţa. Primul pas în activitatea concurenţială este analiza concurenţială. Iată câteva obiective principale pentru analiza concurenţei:2 1. O analiză a concurenţei permite managerului să cunoască poziţia avantajului său concurenţial precum şi a avantajelor sale comparative dacă există. 2. Analiza concurenţială permite o înţelegere şi o anticipare a strategiilor  concurenţilor în prezent şi viitor. O întreprindere care îşi fixează ca obiectiv strategic demersul de internaţionalizare va urmări anumite etape:3 1) identificarea concurenţilor pe piaţa respectivă: - număr  - natura lor  - relaţia de competitivitate cu întreprinderea în cauză 2) evaluarea concurenţilor sub raportul: - puterii lor pe piaţă (mărimea acestora, cota de piaţă, potenţialul resurselor umane, materiale, financiare); - orientării lor strategice dată de: strategiile de bază adoptate, strategiile de  prelucrare a pieţei; - acoperirii pieţei dat de : programul propriu de prestaţii; gradul de distribuţie al produselor oferite. 3) departajarea elementelor ce particularizează concurenţa internaţională, în raport cu cele întâlnite pe piaţa domestică, cum sunt: - gradul sporit de complexitate al fenomenelor concurenţiale; - accentuarea procesului de globalizare a concurenţei; - caracterul sistematic de urmărire a evoluţiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile “stări de veghe” concurenţiale la nivel de întreprindere;

1

Bruce Henderson, The Anatomy of Competition , Journal of Marketing, 1983, p.8 William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis, Macmillian Publishing Company, New York, 1988, p.152 3 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Interna Interna ţ ional  ional , Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.112-113 2

61

- caracterul sistematic de urmărire a evoluţiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile “stări de veghe” concurenţiale la nivel de întreprindere; - folosirea rezultatelor cercetării concurenţei la fundamentarea viziunii strategice a întreprinderii ce se internaţionalizează. Gradul sporit de complexitate al fenomenului concurenţial este determinat de existenţa, pe piaţa internaţională, a unei structuri competitive diverse, despre care obţinerea de informaţii este mult mai dificilă decât detectarea oportunităţilor sau a factorilor de mediu. Accentuarea procesului de globalizare a concurenţei este datorată prezenţei, tot mai accentuate pe piaţa mondială a societăţilor (a companiilor multi –  şi transnaţionale), ceea ce duce la formarea unui mediu competitiv dual. „Starea de veghe” concurenţială a dobândit în ultimul deceniu, la nivelul întreprinderii internaţionale, un pronunţat caracter sistematic. Întreprinderile competitive la nivel internaţional şi-au creat bănci de date distincte asupra principalilor competitori ne fiind excluse nici înţelegerile dintre concurenţi, prin care aceştia îşi furnizează reciproc informaţii, pe baze negociate.1 Pentru o abordare unitar ă şi sistematică a fenomenului concurenţial se cere o corelare a analizei concurenţilor internaţionali cu studiul clientelei proprii şi cu investigarea continuă a propriei întreprinderi. Accentuarea caracterului concurenţial a economiei mondiale a determinat sporirea preocupărilor pentru: - identificarea factorilor ce determină concurenţa; -  profilarea în analiza concurenţei; - tipologia reacţiilor concurenţiale; - cercetarea dereglărilor înregistrate în mecanismul concurenţial determinate de: implementarea noilor tehnologii; formarea de alianţe şi cooper ări internaţionale; factori de turbulenţă manifestaţi în schimburile internaţionale. Prezenţa competitorilor pe piaţă este benefică pentru întreprindere, deoarece: - stimulează întreprinderea să descopere şi să dezvolte un avantaj competitiv faţă de concurenţii săi; 1

Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Interna ţ ional  ional , Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.114 62

- îmbunătăţeşte structura le nivel de ramur ă şi economia naţională a distribuţiei resurselor; - ajută la dezvoltarea pieţei în general şi a anumitor segmente ale sale cu o competitivitate mai susţinută, în special. Cercetările de marketing internaţional privitoare la studiul concurenţei urmăresc în mod special, mai bună fundamentare a strategiilor de pătrundere a întreprinderii pe  piaţa mondială, în condiţiile accentuării procesului de globalizare a afacerilor.1 O strategie eficientă de marketing are acele calităţi care scot în evidenţă întreprinderea faţă de ceilalţi concurenţi. De aceea conducerea trebuie să-şi cunoască concurenţii principali, precum şi obiectivele, strategiile şi capacităţile acestora. Numai  prin acest mod întreprinderea în treprinderea ar putea să-şi evalueze corect punctele forte şi punctele slabe şi să aleagă strategii eficiente. Deoarece analiza concurenţei este o analiză complexă, întreprinderile îşi formulează strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaţia concurenţei. Un astfel de procedeu ar putea provoca acţiuni rapide. În primul rând în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii lipsa analizei concurenţiale este una dintre slă biciunile principale ce poate constitui şi motivul unor insuccese. Din acest motiv al complexităţii ei analiza concurenţei este practicată îndeosebi de întreprinderi mari şi active pe piaţa internaţională. Este motivul pentru care în  practică, analiza concurenţilor se rezumă deseori la puţinele întreprinderi mari şi sunt excluşi concurenţii mici sau cei ce prezintă perspectivă doar în viitor. Din p ăcate acest lucru poate să ducă deseori la estimări incorecte asupra potenţialului concurenţial al  pieţei. Analiza concurenţială face parte dintre practicile strategice de marketing şi management de evaluare a mediului extern. Aici se includ strategiile de marketing, care de multe ori se dovedesc a fi cele mai importante. Pentru ca o întreprindere s ă-şi elaboreze eficient strategiile de marketing, trebuie să obţină cât mai multă informaţie despre concurenţii săi. În mod permanent specialistul de marketing trebuie să evalueze şi să

compare propriile produse , preţuri, canale de distribuţie şi promovate cu cele ale

concurenţilor. Numai în acest mod se pot descoperi zone de avantaj sau dezavantaj concurenţial. 1

Op.Cit. p.115 63

Concurenţa prin profilul clienţilor, natura pieţei muncii, furnizori şi întreprindere în eforturile sale de a-şi introduce şi susţine bunurile pe piaţă într-un mod  profitabil.

3.2. Dobândirea informaţiilor pentru realizarea unei analize a concurenţilor În vederea obţinerii informaţiilor privitoare la concurenţii efectivi şi potenţiali se pot urma cel puţin cinci căi:1 - analiza materialelor din mass-media specializată, cum ar fi cea care tratează  problemele economice şi tehnice, care este foarte voluminoasă şi, în acelaşi timp scumpă, impunând specializarea lucr ătorilor de marketing pe domenii distincte de informare; - consultarea normelor, reglementărilor juridice şi brevetelor, în legătur ă cu care pot exista chiar bănci de date, fiind necesare însă cercetări suplimentare; - consultarea băncilor de date, care sunt tot mai r ăspândite în zilele noastre şi care conţin informaţii formalizate, accesibile tuturor celor interesaţi; - abordarea agenţilor de pe teren, care recoltează informaţii ce se introduc în  băncile de date sau care sunt angajaţi de anumite întreprinderi pentru a obţine date cu  privire la concurenţă; - analiza sistematică a produselor concurente, care ofer ă adesea informaţii despre noi furnizori de factori de producţie, noi idei etc. Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al concurentului şi funcţiile acestui sistem conţine date de teren şi din publicaţii şi poate fi comparat cu o cercetare primar ă şi secundar ă. În ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate, comunicate analistului strateg şi în final utilizate în analiza concurenţei în scopul formulării strategiei.2 De regulă, pentru o analizare a concurenţei sunt necesare surse largi şi variate de date. Trei surse principale de date pot fi introduse în următoarele categorii: - ce crede concurentul despre el însuşi; - ce cred alţii despre el; - observaţiile lucr ătorilor în timpul monitorizării activităţilor concurentului. 1

Dan Vasile (coordonator), Strategii  şi structuri industriale competitive , All Educational S. A., 1997, Bucure şti,  p.143 2 William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis , Macmillian Publishing Company, New York, 1988, p.152 64

Concurenţii vorbesc despre sine înşişi prin intermediul reclamelor sale, materialelor promoţionale, discursurile executivilor săi, prin schimbările de personal  pe care le prezintă în presă şi chiar prin anunţurile de angajări. Concurenţii vorbesc despre ei şi prin informaţia ce o prezintă guvernului său, investitorilor, prin diferite tipuri de documente cum ar fi rapoarte către Comisia de Stat Valutar ă de exemplu. Indivizii din afara întreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc şi analizează concurentul. Astfel de informaţii pot fi publicate în căr ţi, ziare, articole din reviste, în presa comercială şi alte studii f ăcute asupra industriei respective. În sfâr şit, un mare număr de date sunt disponibile de la reprezentanţii proprii de  pe teren care se ocupă cu achiziţii şi cunosc atitudinea cumpăr ătorului faţă de produsul sau serviciul concurentului, cunosc punctele tari şi slabe ale concurentului. Altă sursă de informaţii concurenţiale poate include organizaţiile de guvernare legale, oficialităţi ale serviciilor de reglementare a comer ţului şi producţiei, serviciul de taxe şi impozite, agenţiile de protecţie ale consumatorilor. De asemenea din această categorie de surse face parte presa locală, Camera Industriei şi Comer ţului, expoziţiile şi

târgurile de vânzare, alte organizaţii şi companii care intr ă în contact cu compania

analizată. O sursă adiţională de informaţii pot fi şi sindicatul de ramur ă, organizaţiile  profesionale, uniunile de muncă, companiile de brokeri şi bazele de date recente.

Boxa 3.1. Idei pentru culegerea informaţiilor competitive  Internetul – milioane de site-uri şi resurse de pe internet sunt copleşitoare. Grupurile de discuţii Usenet, site-urile FTP şi arhivele Ghoper, atât cât şi listele din Pagini Albe sau Pagini de Aur, Forumuri conduc la o confuzie şi mai mare. Din fericire există un număr mare de instrumente care ne ajută să găsim mai uşor  ceea ce căutăm. Cunoscând metodele de utilizare a instrumentelor de căutare ne vom permite să economisim timp dar  şi, ce e mai important, vom găsi şi informaţiile economice necesare. Utilizând instrumentele de căutare, avem şanse să găsim informaţii utile pentru a dezvolta , de exemplu o strategie eficientă de vânzări. Putem găsi informaţie despre publicitatea concurenţilor, despre produse, preţuri. De asemenea studiind datele statistice guvernamentale, tendinţele pieţii, costurile furnizorilor pe piaţa respectivă ne putem consolida deciziile în afacerea noastr ă.  Bazele de date- motoarele de căutare ne ajută să localizăm pe internet informaţia căutată, introducând doar un cuvântul-cheie, întrebarea sau propoziţia respectivă. Există o duzină de astfel de motoare de căutare şi toate ofer ă diverse avantaje: Google, Yahoo, AltaVista, Lycos etc. Marea parte a acestor motoare de căutare sunt gratuite pentru că ele îşi generează veniturile sale prin amplasarea  publicităţii pe aceste site-uri.

65

Tabelul 3.1. însumează principalele informaţii despre concurenţi pe care ar dori să le cunoască o companie.1 Tabelul 3.1. Ce (nu) ştiu companiile despre concuren ţi Ce ştiu majoritatea companiilor despre Ce nu ştiu majoritatea companiilor  concurenţi despre concurenţi 1.vânzările globale şi profiturile 2.vânzările şi profiturile de pe piaţă 3. venitul din vânzările din ramur ă 4. Cotele de piaţă din ramur ă 5. structura organizaţională 6. Sistemul de distribuţie 7. cheltuieli aferente publicităţii 8. Identitatea directorilor  9.Atitudinea consumatorilor  10. fostele strategii de marketing 11. nivelul fidelizării clientului

1. Mărimea , calitatea bazelor de date 2. Poziţia costului relativ 3. Nivelele de deservire ale clienţilor  4. Strategiile viitoare 5. Planuri de noi produse/servicii 6. Profitul din ramur ă 7. Profitul din canalele de distribuţie 8 .Rezultatele 9. Eficienţa vânzărilor  10. Eficienţa de marketing 11. Planuri viitoare de investiţii

Sursa:Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, P enguin Group,  England, 1997, p.204

Elementele din partea stângă a tabelului sunt cunoscute de multe întreprinderi care elaborează analize de marketing şi care sunt active. Dar nu este mare numărul acelor companii care cunosc elementele din ambele coloane ale acestui tabel, chiar  dacă sunt bazate pe ipoteze sau sunt fragmentare. Obţinerea acestor informaţii nu necesită practicarea spionajului industrial sau un comportament imoral. Informaţiile de acest gen se obţin prin efort depus continuu şi bine organizat asupra unei baze largi a companiei conduse de Departamentul de Marketing. Există trei surse principale de date: - înregistrate; - observabile; - ocazionale.  Datele înregistrate sunt disponibile în formă de publicaţii interne sau externe.

Raporturile anuale ale concurenţilor sunt un exemplu.  Datele observabile trebuie să fie căutate şi deseori culese din mai multe surse.

Căderile de preţ ale concurenţilor fac parte din această categorie.

1

Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing , Penguin Group, England, 1997, p.204 66

 Datele ocazionale necesită planificare şi organizare, deoarece informaţiile

deseori parvin prin diferite departamente şi trebuie să fie coordonate. O mare parte dintre aceste date sunt cu caracter „anegdotic” (de intrigă), acestea fiind discuţii cu furnizorii de echipamente sau cu concurenţii comerciali1 (vezi tabelul 3.2.). Tabelul 3.2. Sursele principale de date Înregistrate

observabile

Ocazionale

-raporturi anuale -date publicate -rapoarte despre credite -presa comercială -rapoarte ale brokerilor  -prezentaţii pentru analiştii de securitate -cercetări de marketing -rapoarte guvernamentale

-preţul -niveluri de distribuţie -promovarea -publicitatea -rezultatele ofertelor  -aplicarea planurilor  -aplicarea patentelor 

-furnizori -expoziţii -vânzători -seminare -contacte sociale -foşti angajaţi -distribuitori -relaţii

Sursa:Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.205

Din rapoartele anuale sau trimestriale ale companiilor petroliere, de exemplu, se  pot afla multe informaţii despre programele de dezvoltare, strategii, planuri, resurse, cotarea acţiunilor companiei respective etc.

Boxa 3.2. Competitive Inteligent Program Compania care se dore ş te competitiv ă pe pia ţ ă trebuie s ă - ş i dezvolte un Program Inteligent Competitiv – CIP (Competitive Intelligence Program). O implementare eficient ă a unui astfel de program necesit ă nu numai informa ţ ii despre concuren ţ i dar  ş i de asemenea din alte sectoare ale mediului. Un CIP pentru o companie petrolier ă de exemplu ar trebui s ă con ţ in ă informa ţ ii ş i despre tendin ţ ele industriei petroliere, tendin ţ ele interna ţ ionale ş i globale, dezvolt ă rile tehnologice, condiţ iile  politice, industria automo bilelor, tendinţ ele ş i motivele fluctua ţ iilor   pre ţ urilor la ţ i ţ ei etc. Informa ţ iile ob ţ inute prin CIP pot fi utilizate de c ă tre Companie în programele de planificare, de fuziuni ş i achizi ţ ii, restructurare, marketing, politica de preţ uri, publicitate ş i activit ăţ i de cercetare ş i dezvoltare etc.

Informaţia despre concurenţă se aseamănă jocului de  puzzle. Elementele individuale de obicei nu au mare valoare. Abilitatea constă în a colecta cele mai multe

1

Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing , Penguin Group, England, 1997, p.205 67

 piese şi de ale asambla într-un tablou întreg, după care există posibilitatea de a identifica piesele lipsă care se colectează urmărind etapele necesare.

3.3. Etape în analiza concuren ţ ilor 1) Identificarea concuren ţ ilor  Identificarea concurenţilor efectivi pentru o întreprindere este o operaţiune relativ simplă. Foarte complexă este însă identificarea concurenţilor   potenţiali. În acest scop trebuie să se ţină seama de cele patru nivele la care  poate să apar ă concurenţa şi anume:1 1) la nivelul întreprinderilor care ofer ă un produs material sau un serviciu asemănător, pe aceeaşi piaţă şi la acelaşi nivel al preţului; 2) la nivelul tuturor întreprinderilor care fabric ă acelaşi produs; 3) la nivelul întreprinderilor care satisfac aceea şi nevoie; 4) la nivelul întreprinderilor care fabrică aceeaşi clasă de produse; Prin urmare concurenţa dintre întreprinderi poate fi: - concurenţa directă, care apare în cazurile 1) şi 2); - concurenţa indirectă, cazurile 3) şi 4). Industria petrolier ă este o industrie ce dezvolta mai mult o concuren ţă directă. Companiile integrate vertical au oportunit ăţi mult mai mari de a concura cu succes pe pia ţa petrolier ă. Integrarea pe verticală presupune desf ăşurarea activităţilor în cele trei sectoare: sectorul de extrac ţie; sectorul de procesare şi sectorul de distribu ţie a carburanţilor. Companiile petroliere mai dezvolt ă o concurenţă şi în alte sectoare precum cel petrochimic sau distribu ţia en-gros a carburanţilor. De exemplu,

1

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureşti, 1999, p.572 68

Principalii concurenţi ai Companiei PETROM în România sunt: ROMPETROL GROUP RAFO Oneşti LUKOIL OMV MOL -În domeniul extracţiei ţiţeiului: unic producător ; -În domeniul extracţiei gazelor naturale: S.N. ROMGAZ S.A Medias; -În domeniul rafinării: SC LUKOIL PETROTEL SA Ploieşti, SC ROMPETROL RAFINARE SA, SC PETROLSUB Balc, SC RAFO Oneşti, SC ASTRA SA Ploie şti, SC ROMPETROL SA - Vega, SC RAFINARIA DARMANESTI, SC STEAUA ROMANA; -În domeniul petrochimiei: OLTCHIM Rm. Vâlcea, SOLVENTUL Timi şoara, S.C. CARON SA Oneşti; -În domeniul distribuţiei cu amănuntul a produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL, AGIP, OMV, ROMPETROL distribuitori particulari; -În domeniul distribuirii G.P.L.: SHELL GAZ România BUTAN GAZ România Distribuitori particulari . -În domeniul distribuţiei en-gros: ROMPETROL RAFO Oneşti, LUKOIL. •

•

• • • • •

• • •

• • •

• • • • • • •

•

• •

• •

•

Concuren ţ a în cadrul unui anumit sector 

În acest context, prin sector al economiei se înţelege un ansamblu de întreprinderi care produc mărfuri care se pot înlocui unele cu altele. Două mărfuri sunt substituibile atunci când elasticitatea cererii uneia în raport cu preţul celeilalte este foarte ridicată.

69

Pentru a fi în măsur ă să-şi identifice concurenţii, o întreprindere trebuie să-şi cunoască foarte bine sectorul în care îşi desf ăşoar ă activitatea. Mai exact, ea va trebui să cunoască: furnizorii; modalităţile de diferenţiere a produselor; bariere de intrareieşire pe şi de pe piaţă; nivelul şi structura costurilor; modul de integrare verticală a  producţiei; câmpul de acţiune etc.  Numărul furnizorilor  şi modul de diferenţiere a produselor fabricate de întreprinderile care formează sectorul vizat de activitate sunt elementele fundamentale cu ajutorul cărora se pot delimita formele de concurenţă. Una şi aceeaşi întreprindere  poate trece succesiv prin toate aceste forme (de oligopol, monopol, duopol sau concurenţă perfectă). Aşa se întâmplă pentru că imediat ce a apărut pe piaţă cu un  produs cu totul nou, ea va deţine statutul de monopol. După apariţia primului concurent, ea va trece la statutul de duopol, pe măsur ă ce numărul acestora creşte, ea dobândind calitatea de oligopol sau de subiect al concurenţei perfecte. Barierele de intrare sunt instalate (de către monopoluri, duopoluri sau oligopoluri) pe multe pieţe naţionale şi internaţionale, ele prezentându-se sub forme diverse, cum ar fi: licenţele şi brevetele; limitarea surselor de materii prime şi a canalelor de distribuţie; imposibilitatea impunerii unei imagini asupra întreprinderii sau a produsului la fel de bună ca a celor existente deja pe piaţă; imposibilitatea  producerii la costuri la fel de mici etc. Toate aceste descurajează pătrunderea pe piaţă a concurenţilor potenţiali.1 Barierele la ieşire se prezintă sub forma unor obligaţii morale sau materiale pe care întreprinderile le au faţă de clienţii, lucr ătorii şi creditorii lor, a unor reglementări legate, a lipsei alternativelor de acţiune, a unui grad înalt de integrare pe verticală a  producţiei etc. Ne putându-şi restrânge activitatea sau păr ăsi pur  şi simplu piaţa, întreprinderile care nu pot depăşi barierele menţionate vor continua să le concureze pe celelalte.  Nivelul şi structura costurilor sunt elementele care decurg din strategia de  producţie şi concurenţială utilizată de fiecare întreprindere. De aceea, fiecare întreprindere va fi preocupată de a găsi zonele de costuri cele mai sensibile, asupra

1

Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, NY, 1990, p.258 70

cărora să-şi concentreze atenţia în vederea reducerii, pentru a dobândi astfel avantaje faţă de concurenţii efectivi sau potenţiali. Integrarea pe verticală a producţiei, atât în amonte cât şi în aval, poate conduce la o reducere a costurilor, cu avantajele care decurg de aici în lupta de concurenţă, această integrare dând întreprinderilor o anumită libertate în manipularea preţurilor  şi  profitului.1 Câmpul de acţiune al unei întreprinderi (local, naţional sau internaţional) este un factor care impune întreprinderilor anumite strategii pe linia tehnologiilor de fabricaţie, costurilor  şi preţurilor, foarte importante în confruntările cu întreprinderile concurente. Concuren ţ a în cadrul unei pie ţ e

Această formă a concurenţei impune mutarea centrului preocupărilor de la  produsul fabricat la nevoile clientelei. Luarea în considerare a nevoilor consumatorilor  lărgeşte concurenţa şi întăreşte poziţia întreprinderii pe piaţă. Ori de câte ori doreşte să cucerească un nou segment de piaţă, ea trebuie să estimeze partea de piaţă deţinută de fiecare întreprindere concurentă şi puterea ei de reacţie, succesul depinzând de modul în care va reuşi să satisfacă la un nivel superior nevoile de consum ale noilor clienţi. Cunoaşterea concurenţilor potenţiali şi efectivi este foarte importantă pentru înţelegerea strategiilor acestora. În condiţiile în car două sau mai multe întreprinderi îşi  pun de acord strategiile concurenţiale, se ajunge la a şa numitele grupuri strategice (care reunesc mai multe întreprinderi din acelaşi sector  şi practică strategii asemănătoare). Ca urmare, concurenţa se va purta în astfel de situaţii atât în interiorul grupurilor (între întreprinderile componente), cât şi între grupurile de întreprinderi. 2) Evaluarea obiectivelor concuren ţ ilor  Performanţele unei întreprinderi, ramuri sau ale unui sector de activitate depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii care permit sau nu permit asigurarea unor anumite avantaje concurenţiale pe termen lung şi înfruntarea cu succes a întreprinderilor concurente. Ca urmare , înainte de a-şi formula propria strategie şi de 1

Dan Vasile (coordonator), Strategii  şi structuri industriale competitive , All Educational S. A., 1997, Bucureşti,  p.238

71

a-şi fixa propriile obiective de atins, întreprinderea trebuie să evalueze strategiile şi obiectivele fixate de concurenţii săi. Literatura economică de specialitate a evidenţiat trei strategii diferite care le  permit întreprinderilor asigurarea unor avantaje concurenţiale pe termen lung:1 1) dominarea global ă prin costuri; 2) diferen ţ ierea produselor  şi serviciilor postvânz ări;

3)  specializarea  şi alegerea ni şelor (subsegmentelor) de pia ţă ne acoperite încă. Fiecare din aceste strategii este utilizabilă doar în anumite condiţii. De exemplu, strategia diferenţierii şi a dominării globale prin costuri, datorită resurselor  importante pe care le presupun, nu sunt utilizabile decât în cazul companiilor mari, cele mici putând recurge doar la a treia (cea a specializării). Dominarea prin costuri implică deţinerea unei cote de piaţă mari. În industria petrolier ă dominarea prin costuri este cel mai important avantaj, care implică şi un acces favorabil la resursele naturale, la ţiţei. Implementarea unei astfel de strategii depinde de două momente: nivelul accesului la extracţia resurselor  de ţiţei şi investiţii în tehnologii de ultimă or ă. Cunoaşterea obiectivelor pe care întreprinderile concurente şi le propun dă  posibilitatea aprecierii gradului de satisfacţie al concurenţilor (rezultat din situaţia actuală a pieţei), a probabilităţii schimbării strategiilor  şi a reacţiilor probabile la schimbarea strategiilor întreprinderii în cauză. Chiar dacă obiectivul fundamental al întreprinderilor concurente este, de cele mai multe ori, acelaşi (obţinerea şi maximizarea profitului), între ele vor exista totuşi deosebiri în ceea ce priveşte alte obiective particulare pe care le urmăresc, reuşita în lupta de concurenţă depinzând în foarte mare măsur ă de identificarea, de către fiecare întreprindere în parte, a obiectivelor urmărite de celelalte. Chiar  şi în legătur ă cu obiectivul fundamental (sau pe termen lung) pot să apar ă particularităţi în legătur ă cu orizontul de timp, cu mijloacele de utilizat şi cu căile de urmat în vederea realizării sale. Obiectivele specifice ale întreprinderilor concurente se refer ă la păr ţile de piaţă  pe care ele le urmăresc în mod deosebit, la fluxurile monetare care le caracterizează, la 1

Porter, Michael E., Competitive Strategy. Thehniques for analizing Industries and Competitors, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, N-Y, 1980, p.365 72

tehnologiile pe care urmează să le adopte, la modalităţile de ambalare şi de prezentare a mărfii în legătur ă cu modul în care se duce concurenţa, la structura organizatorică de care se folosesc, la canalele de distribuţie, la soluţiile publicitare, la preţurile practicate etc. Aceste obiective pot să difere mult de la o întreprindere concurentă la alta. Spre exemplu întreprinderile americane sunt preocupate mai ales de un anumit nivel al  profitului pe termen scurt (acordând foarte mare importanţă preţurilor  şi costurilor de  producţie), ele judecându-şi performanţele în intervale de timp realiste, ţinând la încrederea pe care trebuie să o câ ştige în faţa organismelor financiare, care sunt sursa lor principală de capital. Spre deosebire de întreprinderile americane, acele japoneze sunt interesate mai ales de cucerirea unor noi pieţe şi de asigurarea utilizării depline a for ţei de muncă, sacrificând beneficiile pe termen scurt (băncile japoneze fiind foarte  preocupate de un profit regulat decât de unul maxim). De aceea ele îşi vând produsele la preţuri mici, care le permit cucerirea unor noi segmente de pe piaţa mondială a  produselor pe care le fabrică sau le comercializează.

Boxa 3.3. Petrom isi prezinta strategia de dezvoltare pe urmatorii cinci ani, 2005- 2010 • •

•

•

•

•

•

Poziţia de lider in produc ţia de petrol şi gaze din Europa de Sud-Est Petrom va stabiliza produc ţia de ţiţei şi gaze la un volum de 210.000  bep/zi pană in 2010. Compania va cre şte semnificativ rata de utilizare a rafin ăriilor la 95%  pană in 2010 Pană la sfar şitul anului 2007 produsele vor respecta normele de calitate ale Uniunii Europene. compania va stabili noi standarde in ceea ce prive şte reţeaua de  benzinării, prin construirea a 250 de benzin ării Petrom V pan ă in 2010 va creşte volumul de gaze comercializat anual in Romania la peste 7 miliarde metri cubi şi va avea o cot ă de piaţă de peste 35%. extinderea activităţilor de explorare şi producţie in Regiunea Mării Caspice

Sursa: Comunicat de pres ă al companiei Petrom

În identificarea şi evaluarea obiectivelor întreprinderilor concurente trebuie să se ţină seama de o serie de elemente, cum ar fi: mărimea şi for ţa lor, vechimea şi 73

istoricul lor pe piaţă, gama de fabricaţie, condiţiile economice, tehnice, organizatorice şi

de calificare în care îşi desf ăşoar ă activitatea, metodele de management folosite şi,

în general, calitatea managementului de care se servesc etc. Aşa de exemplu, o companie care este profilată pe fabricarea unui anumit produs, cum ar fi IBM sau Coca-Cola, va fi mult mai greu (chiar periculos) de atacat comparativ cu o alta, angajată în fabricarea unei game de produse, care trebuie să-şi disperseze for ţele pe mai multe fronturi. 3) Depistarea atuurilor şi sl ăbiciunilor  Punctele forte şi sl ă biciunile concurenţilor depind par ţial de obiectivele pe care şi le propune întreprinderea în cauză, hotărâtoare

în acest caz se dovedeşte capacitatea

ei de a le realiza cu mijloacele de care dispune. În scopul evaluării for ţei unei întreprinderi concurente, este necesar să se ia în consideraţie principalii parametri care o definesc: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

cifra de afaceri;  pozi ţ ia pe pia ţă; mărimea absolut ă a profitului  şi rata rentabilit ăţ ii; cach-flow-ul;  programul de investi ţ ii; capacitatea de produc ţ ie; capacitatea de cercetare etc.

De exemplu: Principalele activităţi ale Companiei petroliere finlandeze Fortum Oyj sunt explorarea şi producţia produselor petroliere şi de gaz. În sectorul de Rafinare, pe pia ţa Europei de Vest Compania concureaz ă cu rafinăriile următoarelor companii petroliere: Esso Societe Anonyme Francaise (activităţile fiind Rafinare/Distribuţie), Neste Oil OYJ (Finlanda, activit ăţile de Rafinare de ţin 80%); OMV Aktiengesellschaft (OMV ). Companii

Vânzări, mlrd. Creşterea $ vânzărilor, 13,627 2,4 %

Fortum Oyj Esso Societe 10,843 Anonyme Francaise  Neste Oil OYJ 9,239 OMV 11,542

Vânzări/ angajat, $ 1.034.329

Principala regiune de activitate Finlanda (38,6 %)

19,3 %

4.036.970

Franta (88,4 %)

8,2 % 29,2 %

2.169.904 200.805

Finlanda (46,8 %) Austria (38,5 %)

Tabelul. 3 Vânzările unor companii petroliere din Europa de Vest, 2004

74

Din informaţia de mai sus putem s ă vedem unele puncte forte sau slabe ale concuren ţilor  companiei finlandeze Fortum Oyj. În primul rând, cre şterea vânzărilor companiilor francez ă Esso şi austriacă OMV este mult mai semnificativ ă: cu 19 % şi respectiv, cu 29,2 % în 2004, faţă de anul precedent. Pe când, Compania Fortum Oyj a avut o cre ştere doar de 2,4 %. Acesta este un punct forte al concuren ţilor, de care compania ar trebui s ă ţină cont. Un punct slab poate fi considerat ponderea vânz ărilor pe un angajat al companiei OMV, doar 200 805$ (2004), al companiei Fortum Oyj – 1 034 329$/angajat.

Multe din datele referitoare la aceşti parametri sunt foarte greu, uneori chiar  imposibil de obţinut. Studiile de piaţă sunt absolut necesare pentru asigurarea informaţiilor de acest fel. For ţa sau slă biciunea unei întreprinderi concurente, privită prin prisma acestor   parametri se exprimă prin intermediul mai multor indicatori specifici. De exemplu  puterea financiar ă a unui concurent se poate exprima prin intermediul mai multor  indicatori, cum ar fi: - rata rentabilităţii, care reflecta foarte bine capacitatea întreprinderii de a se îmbogăţi, care se determina în baza datelor cu privire la profit, la costuri, la capitalul investit etc. - rata lichidităţii, care determină in ce măsura o întreprindere poate sau nu sa se achite de obligaţiile sale financiare; - rata capitalului propriu, reflectă capacitatea întreprinderii de a se achita de obligaţiile pe termen lung; - viteza de rotaţie a activelor, care arată eficienţa cu care sunt utilizate resursele întreprinderii (determinându-se ca un raport între vânzări şi mărimea activului mediu); - rata de securitate bursier ă, reflectă încrederea pe care piaţa bursier ă o are într-o întreprindere. Comportamentul fiecărei întreprinderi concurente este determinat de ipotezele formulate referitor la situaţia şi evoluţia pieţei. Realismul acestora reprezintă unul din elementele de bază de care depinde succesul strategiilor adoptate. Punctele slabe ale întreprinderilor concurente rezultă în primul rând din “fragilitatea" ipotezelor pe care ele îşi bazează activitatea, ipotezele lor greşite trebuind sa fie identificate, dacă este  posibil, înaintea acestora. Astfel, deseori, se pot dovedi greşite chiar unele ipoteze care, la prima vedere, ar trebui sa fie general valabile.

75

În general, factorii care se impun a fi analizaţi pentru a descoperi care sunt  punctele puternice şi slă biciunile concurenţilor sunt cei care definesc capacitatea de luptă a unei întreprinderi. 4) Anticiparea reac ţ iilor concuren ţ ilor  Pentru a-şi întări poziţia pe piaţă, fiecare întreprindere apelează la anumite  psihologii manageriale, reacţionând în mod particular la acţiunile întreprinse, pe linia concurenţei, de celelalte întreprinderi. În sprijinul anticipării reacţiilor concurenţilor la diferite strategii concurenţiale vin următoarele reguli; a. echilibrul este cu atât mai stabil, cu cât concurenţii au for ţe mai apropiate (ca mărime) şi cu cât şi-au fixat strategii mai asemănătoare  b. echilibrul este instabil dacă pe piaţă exista un factor unic de succes (cum ar fi dotarea tehnică deosebită sau experienţa îndelungată) c. cu cât numărul factorilor de succes este mai mare şi cu cât numărul întreprinderilor  care beneficiază de ei este mai însemnat, cu atât va fi mai mare numărul concurenţilor care pot coexista pe aceeaşi piaţă. d. din regula precedentă poate fi dedusa o alta regula: cu cât numărul factorilor cheie de succes este mai mic cu atât va fi mai redus num ărul concurenţilor. e. ori de câte ori partea dintr-o piaţă deţinută de o întreprindere reprezintă circa 50% din partea deţinută de o alta, stabilitatea pe piaţă este foarte probabilă. Sintetizându-le, regulile prezentate se pot reduce la trei: 1. Fi sigur că rivalul tău ştie foarte bine ce poate câştiga dintr-o cooperare şi ce poate  pierde în urma unei confruntări cu tine. 2. Orice iniţiativă care destabilizează un concurent îl poate face pe acesta să reacţioneze într-un mod violent şi necontrolabil. 3. Convinge concurentul că poziţia sa pe piaţă nu este ameninţată de prezenţa ta, clientela fiindu-i fidelă. 5) Împăr  ţ irea concuren ţ ilor pe categorii  Oricât de puternică ar fi, o întreprindere nu-şi poate propune să lupte la un moment dat cu toţi concurenţii deoarece şansele de a-i înlătura sunt reduse şi efortul cerut este prea mare. Având în vedere deosebirea care există între concurenţi, va fi mai 76

întâi o împăr ţire a acestora după diferite criterii şi apoi va stabili modalităţile de acţiune. De exemplu, pe piaţa petrolier ă europeana, concurenţii se pot categorisi în: •

Majorii - companiile petroliere globale: Shell, BP, Exxon Mobil, Conocco Philips, Total FinaElf 

•

Companiile regionale – OMV, MOL, Lukoil, Norsk Hydro, Repsol YPF, Statoil 

•

Companiile ruseşti – Sibnefti, Surgutneftegaz, Yukos

•

Companiile naţionale - Petrol (Slovenia), Slovnaft (Slovacia), PKN  (Slovenia), Petrom (Romania), Rompetrol (Romania)

După for ţa concurenţială, concurenţii pot fi slabi sau puternici. Între concurenţii  puternici ca şi între cei slabi întreprinderea trebuie sa-i identifice pe cei direcţi şi pe cei indirecţi, fiecare necesitând un tratament diferit. Profitul unei companii din industria petrolier ă depinde foarte mult şi de accesul la resursele de ţiţei pe care le are. După acest criteriu se poate face o delimitare a concurenţilor principali. De exemplu, în figura 3.1., vedem că cel mai important concurent pentru compania Lukoil este Yukos, apoi Majorii.

Lukoil

16,0

Yukos

15,0

ExxonMobil

12,0

BP

10,0

ChevronTexaco

8,6

Total

7,3

Shell

6,6 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

Fig. 3.1. Rezervele dovedite de ţiţei ale celor mai mari companii petroliere din lume (01.01.2004), mln barili 77

În funcţie de modul în care reacţionează la deciziile luate de alte întreprinderi referitoare la preţ, lansarea produselor noi, investiţiile promoţionale, canalele de distribuţie, soluţiile publicitare etc., concurenţii pot fi încadraţi în una din următoarele categorii: - concurenţii depăşiţi, care nu reacţionează suficient la modificările pieţei; - concurenţii selectivi, care reacţionează doar la anumite forme de atac; - concurenţii feroce, care spre deosebire de cei selectivi, reacţionează cu violenţă la toate atacurile recepţionate; - concurenţi aleatori, care nu reacţionează în mod coerent (la fel) în toate situaţiile (uneori contraatacând, alteori r ămânând pasivi). După natura mijloacelor întreprinderea va pute identifica concurenţi corecţi şi concurenţii neloiali. Primii vor folosi în lupta concurenţială în special mijloace corecte sub aspect etic şi legale din punct de vedere juridic. Ceilalţi vor recurge de multe ori la mijloace mai puţin legale dar care le aduc succesul imediat sau un câştig mare pe termen scurt.

Boxa 3.3. Concurenţii neloiali pe piaţa poduselor petroliere din R.Moldova Principalele companii petroliere de pe piaţa Republicii Moldova sunt cei mai mari importatori de produse petroliere „Lukoil Moldova” SRL; „Petrom Moldova” SA, „Mabanaft-Moldova”SRL, „AS Petrol Moldova” SRL. O categorie de agenţi economici de pe piaţa produselor petroliere din Moldova o constituie şi contrabandiştii. De obicei, ei încearcă să-şi vândă marfa mai ieftin decât pe  piaţă, astfel ademenind un segment de consumatori. Conform unui sondaj realizat de Transparency International Moldova, toţi respondenţii (importatori şi comercializatori de produse petroliere din Moldova) afirmă că în Moldova există contrabandă cu petrol, iar 73% consider ă că ea constituie până la 10% din consumul total (= 50 mii t), 91% din respondenţi consider ă că cel mai favorabil sector al contrabandei este Transnistria. Sursa: Studiul privind evaziunea fiscal ă  şi contrabanda cu produsele petroliere în  Republica Moldova, M.Ro şcovan, V. Russu, I. Ro şca, Chi şinău, 2004, pag. 7-8

Pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin, managerii de marketing au nevoie de un volum mare de informaţii. În ciuda creşterii volumului informaţiilor furnizate, adeseori ei dispun fie de insuficiente date care le-ar putea fi utile, fie de prea multe date care le sunt inutile. Pentru a depăşi aceste probleme, multe companii adoptă măsuri de îmbunătăţire a propriilor sisteme informaţionale de marketing. 78

3.4. Poziţionarea întreprinderii – rezultat al analizei concurenţilor Poziţionarea este un r ăspuns specific şi personalizat faţă de aşteptările consumatorilor de pe piaţa internaţională. Ea este o component ă a strategiei de marketing internaţional a întreprinderii. 1 Analiza concurenţilor în marketingul interna ţional se află în legătur ă nemijlocită cu poziţionarea întreprinderii. Poziţionarea întreprinderii calific ă gradul ei de amplasare pe pia ţa internaţională în raport cu ceilal ţi concurenţi ai săi. Poziţionarea îşi pierde sensul dac ă nu se face ţinând seama de situa ţia concurenţială pe pieţe. Întreprinderile parcurg mai multe etape pentru a identifica locul pe care îl au în percepţia consumatorilor str ăini. Dar acest proces începe cu studierea  poziţiei concurenţilor semnificativi şi identificarea avantajelor lor concuren ţiale. Studiul de poziţionare a concurenţei trebuie să aibă în vedere următoarele: •

Existenţa unor concurenţi pe segmente internaţionale de piaţă

determinate (regionale, globale) •

Analiza mix-ului de produs pe fiecare segment

•

Analiza politicilor de pre ţ pentru produs ale concuren ţilor 

•

Analiza factorilor referitori la imagine (afectivi şi emoţionali) care

 pot genera atuurile concurenţiale •

Identificarea segmentelor pe care întreprinderea este în m ăsur ă să

satisfacă cererea şi pe care posedă un avantaj competitiv •

Alegerea liniilor produselor  şi repartizarea lor pe pieţe.

Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumit ă piaţă externă, în raport cu  principalii săi concurenţi, reprezintă procesul de evaluare comparativ ă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă, în raport cu cei similari ai concurenţilor luaţi în analiză şi transpunerea grafică a rezultatelor într-un spaţiu  bi- sau multivectorial.2 1 2

Victor Danciu, Marketing Interna ţ ional , Ed. Economică, B., 2001, pag. 301 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Interna ţ ional , Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.116 79

Gradul de poziţionare se priveşte şi în legătur ă directă cu produsul, pre ţul, comunicarea şi, bineînţeles, distribuţia unei întreprinderi. În raport cu  pozi ţ ionarea produsului, întreprinderea este privit ă prin  prisma produsului: modul în care respectivul produs este definit de c ătre consumatori pe baza atributelor importante, în raport cu produsele concuren ţilor. În legătur ă cu  pre ţ ul , se arată atitudinea consumatorilor care evaluează raportul dintre preţ şi calitate comparându-l cu cel al concuren ţilor. Comunicarea arată imaginea ce se exprimă prin volumul şi conţinutul

 publicităţii care tinde să evidenţieze superioritatea produsului întreprinderii respective.  Distribu ţ ia priveşte calitatea livr ării şi condiţiile de plată.

De exemplu, o întreprindere care se bazeaz ă pe o poziţie „de înaltă calitate” pe piaţă este conştientă că trebuie să producă produse de calitate superioar ă, să practice un preţ ridicat, să lucreze cu distribuitori foarte buni şi săşi facă publicitate de înaltă calitate.

Prin potenţialul de care dispune, o întreprindere poate de ţine pe piaţă una din următoarele poziţii concurenţiale:

- dominant ă, când întreprinderea îşi poate controla concuren ţii, dispunând de un considerabil spa ţiu de manevr ă;

-  puternică, când întreprinderea beneficiază de o anumită independenţă de acţiune, iar situaţia ei pe termen lung nu depinde de ac ţiunile concurenţilor;

-  favorabil ă, în cazul în care întreprinderea dispune de o for ţă competiţională care-i ofer ă posibilitatea să-şi amelioreze, în perspectiv ă, poziţia  pe piaţă;

- nefavorabil ă, întreprinderea, deşi prin rezultatele pe care le ob ţine, are  posibilitatea de a se menţine pe piaţă, este marcată de concurenţă, nefiind în măsur ă să-şi consolideze poziţia;

-  slabă, rezultatele întreprinderii fiind nesatisf ăcătoare, păstrându-şi însă unele şanse de relansare;

80

- iremediabil ă, rezultatele întreprinderii fiind proaste şi f ăr ă nici o şansă de îmbunătăţire. Un exemplu foarte expresiv în activitatea de pozi ţionare este cel al companiei Starbucks, care datorită unei strategii de pozi ţionare reuşită a obţinut un succes mare dezvoltându-şi o reţea în toată lumea. La baza unei astfel de pozi ţionări este raportul dintre elaborarea designului (stilului) produsului şi implemetarea tehnologic ă respectivă. O îmbinare a stilului şi a tehnologiei reprezint ă o condiţie importantă pentru formarea „valorii” produsului. Fiecare dintre aceste pozi ţii corespunde unei combina ţii de stil şi nivel tehnologic. Cadranul, ce se caracterizeaz ă prin nivel jos al stilului şi tehnologic, reprezint ă produsele „generice”. Singurul lor avantaj – costul mic, ce permite stabilirea unui pre ţ mic. Însa, atragerea doar prin pre ţ deseori este insuficientă în lupta de concuren ţă pe piaţa actuală. Produsele, avantajul concuren ţial al cărora sunt elabor ările unor înalte capacit ăţi tehnologice, iar designul nu se consider ă în acest caz un atribut important, ocup ă pe harta  poziţionării cadranul produselor cu nivel tehnologic ridicat. Cu toate c ă aceste produse sunt  perfecte din punct de vedere tehnologic, ele se orienteaz ă către un segment îngust de consumatori, prin aceasta, reducându- şi potenţialul pe piaţă. Una din cele mai semnificative companii, care au reu şit să activeze cu succes pe pia ţă în această poziţie este compania Hewlett-Packard. Compania a pus accentul puternic pe calitatea înalt ă şi caracteristicile tehnice, în mod inten ţionat, pentru a cuceri ni şa proprie pe pieţele profesionale. Produsele-kich se focuseaz ă către un nivel înalt al designului, îns ă acest lucru ascunde lipsa unor decizii tehnologice valabile. Compania care ofer ă astfel de produse, contează mai mult pe o puternic ă desfacere pe o perioadă scurtă de timp, riscând însă a pierde loialitatea consumatorilor fa ţă de brand-ul s ău. Importanţa maximă a nivelului tehnologic şi STARBUCKS a stilului e specific produselor „sp ărgătoare” pe Puncte de  piaţă. Anume aceste produse creeaz ă „valoare” alimentare Restaurante  pentru consumatori şi sunt cele mai solicitate. rapidă Şi anume acest cadran a asigurat companiei Starbuks cea mai optimal ă şi mai „spărgătoare” poziţionare determinându-i un Cafenele mare succes de lung ă durată, figura 3.2. Înainte de apari ţia Starbucks-ului, cele mai înalt înalt  populare localuri pentru întâlniri erau Nivelul cafenelele obişnuite. O deservire minimal ă şi tehnologic scăzut un mare flux de vizitatori asigurau un anumit scăzut Designul  profit pentru patronii cafenelelor. (stilul) Fig. 3.2. Poziţionarea „design – tehnologie” a produselor companiei Starbucks Starbucks a adus în modul de via ţă american tradiţia europeană a consumului de cafea, integrat ă într-un stil şi design modern. Combinând tehnologiile de succes, implementate în procesul de preg ătire a cafelei cu atmosfera superb ă, compania a reuşit să creeze un produs/ serviciu de „valoare”, pozi ţionându-se în cadranul cel de sus. Astăzi compania Starbucks de ţine peste 6 mii restaurante în 31 de ţări ale lumii.

81

Michael Porter este de părere că există patru strategii principale de poziţionare în cadrul mediului concurenţial, trei sunt strategii câştigătoare, iar a patra va conduce la pierderi. Cele trei strategii câştigătoare sunt:1

1. Dominaţie prin cost. Întreprinderea urmăreşte să aibă cele mai mici costuri de  producţie şi de distribuţie, astfel încât să poată practica un preţ redus faţă de cel al concurenţilor şi să câştige o cotă de piaţă mai mare.

2. Diferenţierea. Întreprinderea se concentrează pe realizarea unor produse şi  programe de marketing diferenţiate, cu intenţia de a deveni lider în domeniul ei de activitate. Cei mai mulţi clienţi vor prefera să cumpere aceste produse, cu condiţia ca preţul lor să nu fie prea mare.

3. Focalizarea. Întreprinderile care adoptă această strategie pun accentul pe un număr  limitat de segmente de piaţă şi nu pe întreaga piaţă.

Boxa 3.4. Compania NOKIA pune accent pe diversificare Piaţa telefoanelor mobile este foarte dinamic ă şi deseori are un caracter  imprevizibil. În lupta cu concuren ţii compania finlandez ă Nokia îşi asigur ă activitatea de câţiva ani punând accent pe strategia diversific ării. În 2003 şi-a început procesul de transformare a celor 9 r ăzleţe business-grupe ale companiei în 4 subdiviziuni cu accent pe diverse specializ ări, din care la momentul de fa ţă este compusă compania  Nokia Group: Mobile Phones; Multimedia; Entreprise Solutions şi Networks. Astfel, continuând lupta de concuren ţă pe piaţa telefoanelor mobile, compania  Nokia începe să acorde multă atenţie altor tipuri de activit ăţi, care vor deveni surse  puternice de cre ştere în condi ţiile unui declin al pie ţei respective. Această strategie se  justifică, compania beneficiind de venituri stabile din urma furniz ării instalaţiilor   pentru re ţea. În 2004, rezultatele diviziunilor de Network, au reu şit să întreacă toate  previziunile indicatorilor de rentabilitate.

Întreprinderile care urmează una din cele trei strategii au toate şansele să obţină rezultate bune. Întreprinderea care va aplica cel mai bine una din aceste strategii, va obţine cel mai mare profit. Întreprinderile care nu urmează o strategie clar ă – preferând să aleagă o cale de mijloc – vor obţine rezultate necorespunzătoare. Întreprinderile care încearcă să obţină rezultate bune în toate domeniile enumerate mai sus vor ajunge  până la urmă să nu deţină nici un atu puternic care să le impună pe piaţă.

1

Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, NY, 1990, p. 512 82

Sub raport metodologic se folosec o serie de grile de evaluare, iar etapele transpunerii grafice a poziţiei întreprinderii pe o anumită piaţă pot fi rezumate la: 

Identificarea factorilor de marketing ce asigur ă succesul companiei pe



Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie;

 piaţa dată; 

 Notarea acestor factori (criterii) aferenţi fiecărei companii competitoare

luate în analiză; 

Evaluarea poziţiei concurenţiale (poziţionarea companiei pe baza unor 

note de evaluare medii ponderate). Varianta optimă de poziţionare a unei întreprinderi pe o piaţă determinată trebuie să întrunească o serie de condiţii:1 - Să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl ofer ă purtătorii cererii; - Să fie compatibil ă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în raport cu restricţiile pieţei; - Să fie comunicabil ă către clienţi-ţintă; - Să fie perceptibil ă de către clienţii întreprinderii; - Să fie fezabil ă, adică operaţională în raport cu resursele avute la dispoziţie; - Să fie profitabil ă pe termen lung pentru organizaţie. În rezultatul analizei conurenţei, se pot delimita: 1.  poziţia pe piaţă (cota relativă de piaţă, rata de schimbare a cotei relative de  piaţă, imaginea întreprinderii etc.); 2.  poziţia economică şi tehnologică (poziţia relativă de cost, utilizarea capacităţii de producţie, poziţia tehnologică etc.); 3. capabilităţi (for ţa şi calitatea managementului,for ţa marketingului, sistemul de distribuţie etc.) Analiza concurenţei ofer ă suportul necesar informativ şi decizional care ajută la  procesul de evaluare a poziţiei optimale a companiei, produsului sau serviciului pe  piaţă.

1

Nicolae Al. Pop, Marketing strategic, ed. Economică, B., pag. 189 83

3.5. Valorificarea rezultatelor analizei concurenţiale în formularea de strategii De ce trebuie analizată concurenţa? Unele companii consider ă că e mai bine să se bazeze pe planurile proprii în formularea de strategii şi poziţionarea sa pe piaţă. Altele urmăresc foarte minuţios mişcările concurenţilor  şi sfâr şesc prin a copia sau reacţiona conform concurenţei. Altele, cu o orientare ofensivă se luptă pentru a fi lideri transformându-i pe ceilalţi în urmăritori. În orice caz, întreprinderea trebuie să-şi cunoască concurenţii săi pentru a putea să controleze într-o măsur ă oarecare evoluţia lor pe piaţă astfel găsindu-şi locul potrivit potenţialului său. Rezultatele analizei concurenţiale sunt ca un joc de puzzle. Fiecare informaţie separată nu reprezintă nici o valoare. Scopul cel mai important este de a colecta majoritatea pieselor (datelor) şi a le asambla, astfel creându-se un tablou final. Tabloul final pe care îl vedem în urma unei analize concurenţiale calitative trebuie implementat într-un sistem, care permite ulterior formularea de strategii. În general, o companie parcurge câţiva paşi spre o analiză strategică, ar ătaţi în figura 3.1.

1 Examinarea mediului concurenţial

2 Analiza Concurenţilor

3 Avantajele concurenţiale

4 Analiza SWOT

Figura 3.1. Procesul de analiză în formularea de strategii Sursa:  Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.214

Analiza SWOT este punctul final în elaborarea strategiei. Ea transform ă celelalte păr ţi precedente într-un sistem care reprezint ă baza dezvoltării unei strategii de succes. Aceast ă analiză reprezintă conţinutul punctelor forte şi slabe ale companiei, de asemenea oportunit ăţile şi provocările. Analiza SWOT

84

conţine trei funcţii principale: de planificare, de ofensiv ă şi defensivă, vezi tabelul 3.3.

Func ţ ia Planificare Ofensiv ă Defensiv ă

Rezultatul ş i valoarea  Este veriga de conectare dintre analiza mediului  ş i dezvoltarea  strategiei  Folose ş te punctele tari pentru a ataca punctele slabe ale concuren ţ e i  Este elementul de baz ă care  plaseaz ă în frunte cele mai importante provoc ă ri sau permite de a prepara respingerea unui atac

Tabelul 3.3. Funcţiile principale ale analizei SWOT Sursa:  Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.214

Analiza SWOT va depinde cu siguranţă de calitatea analizării treptelor   precedente şi utilitatea ei în practică depinde de respectarea anumitor etape. Etapele analizei SWOT: 1)

În primul rând, luând în consideraţie situaţia dată în care se află compania,

se elaborează patru enunţuri: păr ţile tari şi slabe, oportunităţile şi ameninţările (provocările), cu ajutorul unor note de aprecieri. 2)

După aceasta, potrivit notelor, se ordonează punctele tari şi slabe după

3)

Ordonarea după rangul de importanţă a oportunităţilor. Pentru evaluarea

rang. oportunităţilor se foloseşte metoda poziţionării fiecărei oportunităţi concrete în matricea de oportunităţi. Matricea este constituită în felul următor (vezi figura 3.2.): sus este gradul de influenţă a oportunităţii asupra activităţii întreprinderii (A-puternic, B-moderat, C-limitat); la stânga se situează probabilitatea (capacitatea) că compania se va putea folosi de această oportunitate (D-ridicată, E-medie, F-joasă).

85

   t   a   c    i    d    i   r      D          ă

  a   e    t   a    t    i   c   a   a    C

  e    i    d   e   m      E

Gradul de influen ă A- uternic B-moderat C-limitat AD

BD

CD

AE

BE

CE

FA

FB

FC

         ă

  s   a   o      F

Figura 3.2. Matricea analizei oportunităţilor Aceste nouă câmpuri de oportunităţi, obţinute în interiorul matricei, au importanţă diferită pentru companie. Probabilităţile ce au nimerit în câmpurile „AD”, „BD”, „AE”, au o mare importanţă pentru companie, ele trebuiesc folosite. Oportunităţile ce nimeresc în câmpurile „FB”, „FC” şi „CE”, practic nu merită atenţia companiei. Oportunităţile din celelalte câmpuri se folosesc secundar, dacă compania dispune de mijloace. 4)

Ordonarea după rang a ameninţărilor se face după acelaşi model al

matricei sus ar ătate. În rândul de sus se a şează consecinţele posibile pentru companie, ce poate să aducă realizarea ameninţărilor (A-catastrofală, B-critică, C-gravă, Dredusă). La stânga se va ar ăta probabilitatea că ameninţarea dată va înf ă ptui (Eridicată, F-medie, G-redusă). Acele ameninţări care se vor nimeri în câmpurile „AE”, „BE”, „AF”, prezintă cele mai periculoase ameninţări pentru companie şi necesită o lichidare imediată. Ameninţările ce nimeresc în câmpurile „CE”, „BF”, „AG”, de asemenea trebuiesc înlăturate în primul rând. Celelalte ameninţări au un grad mai scăzut de importanţă şi se urmăreşte înlăturarea lor în mod mai lejer. 5)

Acest pas urmăreşte o construcţie a unei matrice care include toate

elementele analizei SWOT. La stânga sunt aranjate punctele tari (T) şi punctele slabe (S), unde se plasează toate după rang, analizate mai sus. În partea de sus a matricei sunt puse oportunităţile (O) şi ameninţările (A), în ordinea ar ătată în etapele 3 şi 4. 6)

La intersecţia secţiunilor matricei SWOT finale, se formează patru

câmpuri: punctele tari şi posibilităţi (PTO), punctele tari şi ameninţările (PTA), 86

slă biciuni şi posibilităţi (PSO), slă biciuni şi ameninţări (PSA). Pe fiecare din aceste secţiuni, specialistul analizează toate combinaţiile perechi posibile şi evidenţiază pe cele care trebuie luate în consideraţie la elaborarea strategiilor. 7)

În această etapă se elaborează recomandările în vederea formulării

strategiilor concurenţiale de marketing. Faţă de combinaţiile care s-au ales din secţiunea (PTO), se elaborează strategii care să folosească punctele tari ale companiei în vederea obţinerii unei mai mari eficienţe de la oportunităţile apărute în mediul extern. Pentru combinaţiile din (PSO), strategia trebuie să fie construită astfel, ca din contul apariţiei oportunităţilor, compania să încerce să-şi învingă slă biciunile. Dacă combinaţia se află în (PTA), strategia trebuie să presupună folosirea punctelor tari  pentru înlăturarea ameninţărilor. În sfâr şit, pentru combinaţiile situate în (PSA), compania trebuie să elaboreze o astfel de strategie care să-i permită atât să înlăture  punctele slabe, cât şi să prevină ameninţările. În elaborarea de strategii trebuie luat în vedere faptul că posibilităţile şi ameninţările pot trece în efecte opuse. De exemplu, oportunitatea care n-a fost valorificată şi folosită poate trece în ameninţare, dacă este folosită de către concurent. Şi invers, o ameninţare prevenită poate deveni pentru companie un punct tare în caz că concurenţii n-au înlăturat această ameninţare. Acest sistem, permite companiei de a-şi evalua factorii cheie de succes şi să formuleze strategiile potrivite. De multe ori în lupta de concurenţă companiile studiază foarte amănunţit  punctele slabe ale concurenţilor săi. De exemplu, într-o abordare ofensivă, compania vrea să obţină victorie pe piaţă, şi îşi concentrează atenţia asupra punctelor slabe ale concurenţilor.

Există câteva variante care permit obţinerea unei victorii în lupta de concurenţă  pe seama slă biciunilor oponentului, iată unele dintre ele: •

Concentrarea pe zonele geografice care sunt slab controlate de către

•

Focusarea atenţiei asupra acelor segmente de clienţi, pe care concurentul

oponent; nu are posibilitatea să le deservească; •

Lucrul cu clienţii concurenţilor a căror producţie se evidenţiază printr-o

calitate joasă, lipsa unor caracteristici şi a unei exploatări slabe a produsului; 87

•

Efectuarea vânzărilor produselor pentru acei consumatori care sunt

deserviţi la un nivel jos de c ătre concurenţi. De obicei, acţiunile unei companii îndreptate spre manipularea slă biciunilor  concurenţilor ei au o şansă mai mare de succes decât încercările de ai întrece în p ăr ţile lor, mai ales că în general, slă biciunile caracterizează acele păr ţi vulnerabile care pot fi atacate în mod neaşteptat, astfel concurentul nefiind gata să se apere. Un exemplu al unei astfel de acţiuni de manipulare a slă biciunilor concurentului este compania PepsiCo. În această industrie lider a fost întotdeauna Coca-Cola cu lozinca: „Cel mai bun lucru”, însă Pepsi a început să se orienteze către tineret, spunând: lăsa-ţi Coca-Cola pentru generaţia trecută - generaţia nouă alege Pepsi. Alte exemple de acest gen sunt cele cu Mc Donalds şi Burger. McDonalds a fost întotdeauna lider, însă Burger King a introdus schimbări în tehnologii – preparând carnea altfel, la foc deschis. Compania şi-a reclamat mult această inovaţie şi a obţinut succes mare pe piaţă.

3.6.

Tipologia strategiilor concurenţiale

Prin potenţialul de care dispune, o întreprindere poate deţine pe piaţă una din următoarele poziţii concurenţiale: - dominant ă, când întreprinderea îşi poate controla concurenţii, dispunând de un

considerabil spaţiu de manevr ă;

-  puternică, când întreprinderea beneficiază de o anumită independenţă de acţiune, iar situaţia ei pe termen lung nu depinde de acţiunile concurenţilor;

-  favorabil ă, în cazul în care întreprinderea dispune de o for ţă competiţională care-i ofer ă posibilitatea să-şi amelioreze, în perspectivă, poziţia pe piaţă;

- nefavorabil ă, întreprinderea, deşi prin rezultatele pe care le obţine, are  posibilitatea de a se menţine pe piaţă, este marcată de concurenţă, nefiind în măsur ă să-şi consolideze poziţia;

-  slabă, rezultatele întreprinderii fiind nesatisf ăcătoare, păstrându-şi însă unele şanse de relansare;

- iremediabil ă, rezultatele întreprinderii fiind proaste şi f ăr ă nici o şansă de îmbunătăţire. 88

Fiecare din aceste poziţii permite adoptarea unor strategii de marketing specifice, nu înainte de a fixa anumite reguli de luptă cu concurenţa: - O primă regulă de acest gen presupune atacarea concurenţilor cei mai apropiaţi, apropierea fiind apreciată din punctul de vedere al for ţei combative, dar  şi din punct de vedere geografic. Aşa de exemplu, compania BMW îşi va orienta agresiunea mai degrabă spre Mercedes decât spre Ford sau spre Volvo. Pe de altă parte, a îndrepta atacul asupra concurentului principal nu este, de regulă, strategia cea mai bună, de acest lucru putând beneficia celelalte întreprinderi (care sunt pierdute din vedere din cauza confruntărilor celor doi beligeranţi). Orientarea luptei mai degrabă spre concurenţii r ăi decât spre cei buni este o a treia regulă concurenţială pe care o întreprindere o poate adopta. Un concurent este considerat corect sau bun atunci când: 1) cunoaşte regulile jocului; 2) îşi evaluează realist potenţialul de impunere pe piaţă; 3) îşi fixează preţurile în mod rezonabil; 4) este interesat în dezvoltarea pozitivă a sectorului său; 5) se limitează la poziţia pe care deja o deţine pe piaţă; 6) acţionează în direcţia perfecţionării produsului care face obiectul concurenţei; 7) este dispus să accepte partajarea pieţei şi a beneficiilor etc. A respecta concurenţii corecţi şi ai ataca, cu predilecţie, pe cei incorecţi este o strategie şi, în acelaşi timp, o regulă de conduită care este în concordanţă cu interesul general, concurenţa putând servi, alături de interesul întreprinderii care o promovează, interesul global al societăţii, favorizând diferenţierea (produselor, canalelor de distribuţie etc.), limitând r ăzboaiele preţurilor, impulsionând  progresul tehnologic, îmbogăţirea gamei de nevoi care se pot satisface la un nivel superior etc.

Strategiile liderului După cum să ştie, prin lider se înţelege o întreprindere care domină piaţa  produsului (deţinând cea mai mare parte din volumul vânzărilor), având posibilitatea 89

luării iniţiativelor de modificare a preţului sau de lansare a unor produse şi care dispune de cele mai eficiente canale de distribuţie şi soluţii publicitare. Pentru concurenţi, ei constituie un pol de referinţă pe care ei încearcă fie să-l atace, fie să-l evite sau să-l imite. O întreprindere poate deţine fie poziţia de lider unic, atunci când îi revine, după opinia unor specialişti, circa 40% din volumul vânzărilor, iar după cea a altora de două ori mai mult decât oricare alt concurent, fie poziţia de co-lider, când deţine cotă o cotă de piaţă cel puţin egală cu a celui principal (raportul dintre cota sa şi cota întreprinderii  principale fiind apropiat de unu).1 Liderul poate fi sau nu admirat, dar celelalte întreprinderi îi recunosc dominaţia. Lideritatea pieţei este un obiectiv central pentru concurenţi, o companie care trebuie  provocată, imitată sau evitată. Pe piaţa petrolier ă (din Europa)este binecunoscută compania lider Royal Dutch/Shell. Poziţia de lider ofer ă deţinătorului ei o serie de avantaje, cum ar fi:

- costuri de produc ţ ie mici , rezultate fie din ceea ce se cunoşte sub de numirea de economia la scar ă mare, fie din productivitatea înaltă realizată pe seama acumulării experienţei în domeniul în care-şi desf ăşoar ă producţia;

- mijloace de cercetare mai importante, care permit perfecţionarea produselor  existente în gama de fabricaţie;

- o notorietate şi o imagine mult mai favorabile decât cele ale concurenţelor (în rândul consumatorilor, prescriptorilor şi distribuitorilor);

-  for  ţă puternică şi eficacitate înalt ă în ceea ce priveşte comunicaţiile; -  pozi  ţ ie avantajoasă în negocierile cu furnizorii şi distribuitorii, aceştia neputându-se dispensa uşor de partenerii lor de afaceri cei mai importanţi etc. Cucerirea poziţiei de lider de către o întreprindere nu este posibilă decât în anumite situaţii:

- este posesoarea unei for ţe de penetraţie deosibite, care să-i asigure pătrunderea pe  piaţă înaintea celorlalţi;

- deţine resurse tehnice, umane şi financiare superioare celor pe care le au concurenţii; - dispune de brevete sau secrete de fabricaţie care protejează produsul împotriva imitării etc. 1

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureşti, 1999, p. 530 90

Viaţa unei companii care domină piaţa nu este uşoar ă. Ea trebuie să fie  permanent în alertă. Multe alte companii vor încerca să-i egaleze performanţele sau să  profite de slă biciunile sale. Liderul pieţei poate să piardă foarte uşor poziţia pe care o deţine. E suficient ca un concurent să lanseze un nou produs pe piaţă şi cota de piaţă pe care o deţine liderul poate să se micşoreze. Desigur că întreprinderile lider doresc să r ămână pe poziţia pe care o ocupă. Acest scop presupune adoptarea unor acţiuni pe trei fronturi. În primul rând ele trebuie să găsească modalităţi pentru extinderea cererii totale. În al doilea rând, ele trebuie să-şi protejeze cota de piaţă prin acţiuni ofensive şi defensive întreprinse în mod inteligent. În al treilea rând, întreprinderea va trebui să-şi extindă cota de piaţă, chiar dacă mărimea pieţei r ămâne constantă.  Strategii de stimulare a cererii primare Întreprinderea lider va câştiga mai mult dacă piaţa se va extinde. Beneficiind de o piaţă în extindere , liderul are tot interesul de a găsi mijloacele de stimulare a cererii, ceea ce se poate realiza pe trei căi: mărind numărul utilizatorilor, creând noi utilizări ale produsului, mărind consumul individual. 1) Atragerea de noi utilizatori este prima strategie pe care o poate urma un

lider în vederea asigur ării creşterii cererii pentru bunul pe care-l produce. Noii consumatori sau utilizatori provin in rândul celor potenţiali (din ţar ă sau din str ăinătate). Pentru un deodorant de exemplu, care iniţial era adresat femeilor, noii consumatori pot fi: femeile care încă nu l-au solicitat (când avem de aface cu o  penetrare a pieţei), bărbaţii din ţar ă (când avem de aface cu o extensie pe un alt segment) şi str ăinii (în cazul expansiunii geografice). 2) Găsirea de noi utilizări pentru acelaşi produs. Operatorul poate să-ţi extindă

cota de piaţă prin descoperirea şi promovarea unor noi destinaţii pentru produs (cum ar  fi adaptarea aspiratoarelor pentru realizarea operaţiunilor de vopsire). Adaptarea acestei strategii de extindere a cererii este posibilă doar în cazul anumitor produse. Găsirea unor astfel de noi utilizări conduce, de regulă, la modificarea imaginii pe care consumatorii o au despre produsul în cauză, întărindu-i poziţia pe piaţă. Deşi această soluţie este urmărită cu precădere de către producători, nu de  puţine ori utilizatorii sunt cei care reuşesc acest lucru ( cum ar fi cazul companiei Arm&Hammer ce a descoperit că unii clienţi utilizau bicarbonatul de sodiu pentru a-şi 91

dezodoriza frigiderele, după care a lansat o puternică campanie promoţională care  punea accentul pe utilizarea în acest mod a bicarbonatului convingându-i pe clienţi s ă  pună în frigiderul lor o cutie de bicarbonat şi să o înlocuiască odată la câteva luni). 3) Mărirea nivelului consumului pentru o persoană este cea de-a treia strategie

care poate fi adoptată pentru stimularea cererii. Ea constă în tendinţa de a convinge clienţii mai des sau mai mult dintr-un motiv anumit. Aşa, de exemplu, o întreprindere  producătoare de coniac poate stimula cererea punând în vânzare sticle de jumătate de litru în locul celor de un sfert, un fabricant de ceasuri poate convinge cumpăr ătorii să folosească, pentru anumite ocazii sau pentru fiecare interval al zilei, un alt model de ceas. Procter&Gamble şi-a informat utilizatorii că şamponul Head&Shoulders este mult mai eficient dacă în timpul unei singure utilizări se va spăla părul de două ori.  Strategii de protejare pozi  ţ iei ocupate pe pia ţă Poziţia de lider pe o piaţă concurenţială este greu de dobândit, dar  şi mai greu de menţinut, ea fiind tot mai puternic atacată de challanger şi de celelalte întreprinderi cu pondere semnificativă pe piaţă spre exemplu, pe piaţa petrolier ă lider fiind Shell, această companie trebuie să se p ăzească în mod constant de alte companii, de British Petroleum, Exxon sau Elf Aquitane. Ce poate face liderul pie ţ ei pentru a- şi proteja pozi ţ ia? În primul rând, trebuie

să elimine punctele slabe, care pot reprezenta ţinta atacurilor unor concurenţi. Liderul trebuie să menţină costurile la un nivel redus, iar preţurile să fie în concordanţă cu valoarea percepută de client pentru respectivul produs. Pentru a face faţă unor astfel de asalturi, strategia cea mai eficientă care stă la dispoziţia unui lider este cea a inovării, care constă în refuzul status-quo-ului şi aducerea pe piaţă a unor noi produse materiale, servicii sau sisteme de distribuţie, prin care concurenţa este descurajată, aceasta fiind o strategie ofensivă. Dacă strategia ofensivă se dovedeşte a fi costisitoare, liderul poate adopta unele strategii defensive, menite să-l pună la adă post de atacurile din toate păr ţile, care constau în:

- extinderea varietăţii produselor (în ceea ce priveşte dimensiunile, condiţiile de prezentare, culorile); - menţinerea preţurilor la nivelul cel mai acceptat de cumpăr ători; - continuarea campaniei publicitare de susţinere a produsului. 92

Un exemplu interesant este iar ăşi cel al companiei Nokia. Aceast ă companie a început să acţioneze foarte serios pentru a şi proteja pozi ţia pe piaţă. Una din principalele m ăsuri au fost cele de micşorare a pre ţului la anumite tipuri de modele cu 10-25%, de asemenea, lansarea pe piaţă a zecilor de modele noi, inclusiv şi vestitele modele „pliante”. Pre ţul de lansare a acestor telefoane era în medie de 107 Eu. Astfel compania a reu şit să satisfacă dorinţele şi gusturile clienţilor şi la un pre ţ mai mic decât concuren ţa.

Pierderea cotei cu 6-7%

Creştere cu 5%

Scădere a vânzărilor  cu 15%

Cota totală – 34%

        ă

Scădere a vânzărilor  cu 13%

     z        i      r      c      e        d      e        i

     a      u       t        i        S

Trim.I

Trim.II

2003

Creştere cu 3% Creştere cu 1%

Trim.III

Trim.IV

2004

Fig.3. Rezultatele activităţii companiei Nokia, 2004

Începând cu trimestrul III, volumul total de vânz ări al companiei cresc cu 1% şi respectiv cu 3%, cota de pia ţă în ultimul trimestru al anului 2004 fiind de 34% datorit ă „recâştigării” poziţiilor vechi şi „câştigării” noilor poziţii pe pieţele din Asia, regiunii AsiaPacific, Europei şi Orientul Apropiat. Cota de ţinută de Nokia este de dou ă ori mai mare dec ăt cea a companiei Motorola, cel mai apropiat concurent al companiei Nokia.

Competiţia în creştere din ultimii ani i-a împins pe manageri să adopte strategii militare. Companiile de vârf pot să-şi protejeze poziţiile de pe piaţă prin intermediul unor strategii concurenţiale croite după strategiile militare de apărare. Literatura de  profil prezintă mai multe tipuri de strategii de apărare, care stau la dispoziţia unei companii lider:

1)

Apărarea poziţiei constă în fortificare produselor  şi mărcilor (actuale

dar  şi viitoare) în aşa fel încât ele să nu poată fi atacate cu succes de nici una dintre întreprinderile concurente.

2)

Apărarea avanpostului poate fi realizată de întreprinderea lider prin

 plasarea unor pioni în anumite puncte din faţa apăr ării, care să prevină intrarea prin surpriză a concurenţilor  şi să pregătească totodată o eventuală contraofensivă. Aşa de exemplu, companii de renume (cum ar fi Colgate şi Philips), alături de mărcile lider,

93

au creat submărci cu ajutorul cărora sunt în orice moment gata să contraatace orice tentativă de r ăzboi prin preţuri.

3)

Apărarea preventivă este o strategie, bazată pe anticiparea acţiunilor 

challangerilor  şi a celorlalţi concurenţi potenţiali, care constă în atacarea acestora înainte ca ei să fi declanşat acţiunile de ostilitate. De cele mai multe ori, o astfel de strategie vizează doar intimidarea adversarilor, liderul dându-le de înţeles acestora că este mereu dispus să reducă preţul sau să crească producţia substanţial. Pentru a-I menţine eficienţa, această modalitate de acţiune trebuie să fie folosită foarte rar. Atât timp cât poziţia liderului este într-adevăr puternică, nu este recomandat ca el să apeleze la această strategie (care uneori se poate solda cu declanşarea unui r ăzboi cu efecte foarte nefavorabile inclusiv pentru lider).

4)

Apărarea mobilă implică mai mult decât o apărare agresivă a poziţiei

actuale deţinută pe piaţă. Liderul se deplaseză pe alte terenuri, care se transformă apoi în zone de apărare sau de contraofensivă. Acest lucru devine posibil pe două cai  principale:

-  prin diversificarea gamei de produse, adică prin introducerea în fabricaţie a unor produse, eventual, cu totul diferite de cele existente (cum a procedat, de exemplu, compania Philip Moris, care atunci, când a constatat că piaţa tutunului este în stagnare, şi-a extins gama de produse la băuturi alcoolice, la r ăcoritoare, etc.).

-  prin extinderea pieţei, respectiv prin perfecţionarea produsului sau prin  pătrunderea pe segmente adiacente de piaţă (o societate petrolier ă putând, de exemplu, să pătrundă şi pe piaţa energiei), respectându-se două principii militare fundamentale: a)

 principiul obiectivului (potrivit căruia nu poate fi atacat cu succes decât

un obiectiv bine identificat şi realist apreciat) şi  b)

 principiul punctului slab (conform căruia inamicul trebuie atacat în

zonele în care este cel mai vulnerabil).

5)

Contraofensiva se dovedeşte adeseori strategia cea mai eficientă prin

care liderul poate r ăspunde unui atac (concretizat în reducerea preţurilor, modificarea canalelor de distribuţie, etc.) din partea concurenţilor săi, contraatacul punându-se pe acelaşi teren sau pe un altul (o reducere de preţ putând fiind urmată deci, fie tot de o reducere de preţ sau de lansarea pe piaţă a unui nou produs, de exemplu, mult mai  performant). 94

6)

Replierea strategică este o strategie de apărare bazată pe adevărul că o

mare întreprindere nu-şi poate apăra, la un moment dat, întregul teritoriu, dispersarea for ţelor fiindu-i (uneori) fatală. De aceea, în cazul unui atac din mai multe păr ţi, replierea strategică se poate dovedi foarte eficientă, ea constând nu în abandonarea  pieţei în ansamblu, ci doar a segmentelor cel mai puţin importante sub aspectul  profitului sau a cifrei de afaceri şi în consolidarea celor de importanţă major ă.  Strategii de extindere a pie ţ ei  Deoarece unul dintre principalii indicatori care reflectă for ţa pe care o întreprindere dispune este ponderea deţinută de ea pe piaţă, orice întreprindere individuală (inclusiv cele din categoria liderilor) este normal să se ocupe în  permanenţă de extinderea pieţei proprii, între cota pieţei proprii şi rentabilitate existând un raport direct propor ţional. Strategiile de extindere a pieţei sunt strategii ofensive (de atac), constând în:

-  perfecţionarea produselor; - reducerea preţurilor; - îmbunătăţirea reţelei de distribuţie; - intensificarea acţiunilor publicitare. Dat fiind faptul că, de regulă, concurenţii reacţionează violent la măsurile prin care un lider le ia pentru a-şi extinde piaţa, uneori acestea se pot solda cu efecte negative, motiv, pentru care se pune problema determinării cotei optime de piaţă (careI asigur ă liderului obţinerea profitului maxim). Determinarea acestei mărimi se  bazează pe egalitatea dintre costul marginal şi preţul produsului. Studiile efectuate au condus la concluzia că extinderea pieţei proprii, respectiv a cifrei de afaceri a liderului, conduce la creşterea profitului numai dacă:

- costul de producţie mediu unitar scade pe măsur ă ce producţia şi volumul vânzărilor creşte (ceea ce-I valabil numai între anumite limite);

- calitate înaltă a produsului dă posibilitatea vinderii produsului la un preţ ridicat.

Strategiile challangerilor Rolul de challanger este jucat de toate întreprinderile care ocupă, ca pondere, locurile doi sau trei pe piaţa unui produs şi care au intenţia de a-şi consolida sau 95

îmbunătăţi poziţia în detrimentul altora. Prima problemă cu care sunt confruntate aceste companii este cea a alegerii concurenţilor strategici, în faţa lor existând trei alternative: - atacarea liderului, care este cea mai riscantă, dar care, în caz de reuşită, se  poate dovedi şi cea mai eficientă (mai ales atunci când dominaţia liderului este slabă), ea constând în descoperirea motivelor de nemulţămire ale clienţilor  şi a nevoilor  nesatisf ăcute ale acestora (care indică zonele cele mai vulnerabile în care liderul poate fi învins) sau în lansarea pe piaţă a unui bun bazat pe o inovaţie spectaculoasă. - atacarea unui concurent de aceeaşi talie, aflat într-o situaţie dificilă, care este evident vulnerabil. - atacarea concurenţilor mai slabi aflaţi într-o ananghie, această strategie nepresupunând o prea largă desf ăşurare de for ţe. În general, pentru a avea succes pe piaţă compania trebuie să deţină ceea ce nu au concurenţii, chiar dacă ei se plasează pe locul 1 sau 2. De exemplu, pe piaţa pizzei, mult timp s-a bucurat de poziţia de lider trei companii, Pizza Hut, Domino’s Pizza şi Little Caesers. În prezent, pe locul 3 se poziţionează compania Papa John’s. Acest lucru se întâmplă foarte rar atunci când o companie necunoscută în decurs de câţiva ani reuşeşte să obţină aşa rezultate. Secretul succesului Papa John’s se află în sosul pe care ea îl foloseşte, ceva inedit, care nu este preparat din concentrate, dar se prepar ă în micile restaurante din Italia şi sunt mai gustoase. Iar companiile lideri folosesc concentrate la prepararea lor. Acest avantaj concurenţial, compania îl valorifică în reclamă: „Cele mai bune ingrediente – cea mai bună pizza”. Prin analogie cu strategiile de ordin militar, au fost puse la punct cinci tipuri de strategii de atac pe care le pot utiliza challangerii (ca şi liderii, de altfel) şi anume: 1)

atacul frontal, care constă în concentrarea for ţelor în faşa inamicului şi în

lovirea sa în plin cu toate for ţele (produse purtătoare ale inovaţiilor tehnologice sau constructive remarcabile, ale unor preţuri reduse susţinute de costuri de fabricaţie reduse, de o calitate înaltă, de o publicitate puternică, etc.), această strategie fiind indicată mai ales atunci, când firma care o promovează dispune de avantaje certe asupra adversarilor (de un raport de for ţe de trei la un, cum se spune în armată); 2)

atacul prin flancuri, carte se bazează pe ideea că un adversar, cu cît este mai

tare frontal, cu atât are flancurile mai vulnerabile, constând în concentrarea for ţelor în 96

 punctele slabe ale inamicului; această strategie este recomandată atunci când for ţele întreprinderii care atacă sunt inferioare cele ale adversarului; concretizându-se fie în izolarea geografică a segmentului de piaţă pe care concurentul este mai slab şi atacarea lui (cu aceleaşi mijloace) sau în izolarea segmentului cel mai puţin acoperit (aferent nevoilor neglijate), pe care firma atacată are cele mai mari şanse de a pătrunde; 3)

atacul prin încercuire, constând în declanşarea unei ofensive generale,

respectiv a mai multor atacuri simultane, din toate direcţiile posibile (perfecţionări ale caracteristicilor produselor, ale reţelei de distribuţie, intensificarea publicităţii, reducerea preţului, etc.), astfel încât adversarul să fie adus în situaţia de a-şi dispersa for ţele. Această strategie este recomandată atunci când for ţele challangerului sunt superioare celor ale întreprinderilor atacate; 4)

atacul în zonele neutre, care este o strategie ofensivă indirectă, prin care

confruntarea cu liderul este evitată, ţinta atacurilor fiind pieţele care nu-i apar ţin acestuia, el constând în diversificarea tehnologiilor, a produselor, a pieţelor; în locul imitării sau angajării într-o luptă directă se prefer ă investiţiile în cercetare, prin care se  pun la punct inovaţii care aduc challangerului avantaje evidente; 5)

atacul de guerilă, care constă în lovirea liderului în puncte dispersate prin

acţiuni de mică anvergur ă, dar rapide şi evidente, fiind o strategie (la îndemâna întreprinderilor mici) de iritare a acestora în vederea demoralizării. Mijloacele de luptă folosite în acest scop pot fi mai mult sau mai puţin convenţionale (preţuri selective, campanii publicitare stridente, etc.), care de nu de puţine ori sunt foarte costisitoare. Uneori liderii au puncte slabe care sunt doar atât f ăr ă a face parte din puterea lor. Un challanger ar găsi un punct slab în puterea liderului nu în slă biciunea lui, atacându-l cu toate for ţele.1 Renunţând la termenii militari, pot fi puse în evidenţă următoarele tipuri de strategii concurenţiale pe care challangerii (dar şi alte întreprinderi) le au la dispoziţie: 1.

Strategia discontului, constând în oferirea pe piaţă a aceluiaşi produs ca al

liderului, dar la un preţ mai mic, ea fiind eficientă numai dacă: a. diferenţa de preţ este suficient de mare pentru a zdruncina fidelitatea clienţilor faţă de lider;

1

Al. Ries & Jack Trout, Marketingul ca r ă zboi, ed. Antet,1997, p.66 97

 b. consumatorii pot fi convinşi de faptul că produsul challangerului este la fel de bun ca cel oferit de lider; c. liderul nu se hotăr ăşte şi el să reducă preţul produsului. 2.

Strategia produselor simplificate, presupunând lansarea pe piaţă a unor 

 produse cu o construcţie simplificată şi de calitate medie care se vând la preţuri mult mai mici, decât produsul concurat, fiind recomandat în cazurile, în care circuitele de distribuţie sunt diversificate, iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibil ă la reducerea preţurilor; 3.

Strategia asigur ării prestigiului, care este opusă celei precedente, punând

accentul pe produsele de foarte bună calitate, care se vând la preţuri foarte ridicată, de regulă ea presupune o politică selectivă în ceea ce priveşte imaginea despre întreprindere sau marcă; 4.

Strategia prolifer ării produselor, care rezidă în aceea că challangerul atacă

liderul multiplicând versiunile produsului oferit pe piaţă; 5.

Strategia inovării, care se bazează pe avantajele conferite challangerului de

inovaţiile tehnice şi comerciale pe care sunt în măsur ă să le promoveze, succesul ei depinzând de receptivitatea faţă de nou a pieţei; 6.

Strategia îmbunătăţirii serviciilor, potrivit căreia produsul se ofer ă la

 preţul folosit de lider, dar împreună cu anumite servicii gratuite; 7.

Strategia reducerii costurilor, care are menirea de a sprijini strategia

discontului, constituind, totodată şi calea pe care se pot obţine sumele necesare  perfecţionării produsului sau intensificării acţiunii promoţionale; 8.

Strategia inovării modului de distribuire, prin care challangerul îşi poate

extinde piaţa numai pe seama modernizării reţelei de distribuţie; 9.

Strategia investiţiilor publicitare, care este recomandată numai în cazul în

care produsul challangerului prezintă un anumit avantaj faţă de cel al liderului, care va fi scos în evidenţă prin acţiuni publicitare speciale, etc. Toate aceste tipuri de strategii pot fi utilizate şi de lideri, precum şi de alte întreprinderi (for ţa concurenţială mai slabă).

Strategiile imitatorilor În unele cazuri, după Th. Levitt, o strategie de imitare adoptată de o întreprindere se poate dovedi la fel de rentabilă ca şi o strategie de inovare. Avându-se 98

în vedere faptul că întreprinderea inovatoare este obligată să suporte toate cheltuielile de concepţie, proiectare, lansare publicitar ă etc., întreprinderea care imită inovaţia  poate obţine profituri mai mari. Situaţii de acest gen apar frecvent în ramurile industriale producătoare a unor bunuri foarte omogene . Imposibilitatea diferenţierii acestor bunuri face inoportune şi zadarnice măsurile care pot declanşa un r ăzboi concurenţial, fiecare întreprindere orientându-şi acţiunile după cele ale liderului. Aceasta însă nu înseamnă că lipsesc strategii specifice aceste situaţii impunându-se în acest caz adoptarea acelor strategii care să asigure întreprinderilor respective păstrarea fidelităţii clienţilor, care depinde de o serie de factori, cum ar fi: amplasarea întreprinderilor, activităţile de servicii pe care ele le ofer ă, relaţiile cu publicul etc. Ţinând

seama de acţiunea acestora , fiecare întreprindere imitatoare, în cazul

când apare un nou segment pe piaţă, trebuie să adopte soluţia care să-I asigure cucerirea păr ţii sale. Succesul întreprinderii imitatoare depinde de capacitatea sa de aşi consolida o poziţie deja cucerită pe un segment. Una dintre cele mai cunoscute strategii de imitare este contrafacerea, ce constă în provocarea unor confuzii între produsul original şi cel falsificat. Dar această strategie , pe bună dreptate este combătută în toate ţările lumii.

Strategiile specialiştilor Există nenumărate cazuri în care o întreprindere poate supravieţui şi desf ăşura o activitate chiar rentabilă pe o anumită piaţă f ăr ă să deţină o cotă însemnată din aceasta, cu condiţia să beneficieze de o anumită specificitate, prin intermediul căreia să-şi creeze o nişă particular ă. De aceea multe întreprinderi, şi în primul rând cele de dimensiuni mici ( dar nu numai), manifestă tendinţa de ase specializa atât de mult în ceva încât să fie în măsur ă să-şi apropie nişte avantaje specifice. Pentru ca o astfel de strategie să se dovedească rentabilă, întreprinderea care o promovează trebuie să urmărească unele condiţii: 1) să posede o putere de cumpărare suficient de mare; 2) să dispună de un potenţial de creştere semnificativ; 3) să fie ignorată de concurenţi; 4) să aibă suficientă capacitate de apărare în cazul unui atac etc. Strategiile de acest gen presupun centrarea întregii activităţi a întreprinderii pe: 99