Analisis Estrategico Caja Metropolitana v1

PROFESOR:

2009

Análisis Estratégico y Modelos Empresariales

CASO: CAJA METROPOLITANA

1. INTRODUCCION El presente ensayo se ha desarrollado con el fin de evaluar la Estrategia de la Caja Metropolitana, a través de la comprensión de los fenómenos políticos, económicos, sociales y tecnológicos que envuelven a la organización para vincularlos en forma sistémica con los recursos y políticas y procedimientos internos. Para tal efecto, se ha hecho una revisión del Plan Estratégico de la Caja Metropolitana correspondiente a los periodos 2009-2011, para la identificación del rol estratégico, visión y misión de la Institución, el Diagnóstico del Entorno Externo e Interno y de su cadena de valor, la identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y el establecimiento de sus indicadores y metas en el tablero de control.

2. ROL ESTRATEGICO DE LA CAJA METROPOLITANA La Caja Metropolitana se creó bajo la denominación social de Caja Municipal de Crédito Popular de Lima, goza de autonomía económica y financiera e inició sus operaciones el 8 de setiembre del 1949. La Caja Metropolitana es una sociedad anónima, integrante del Sistema Financiero, que se rige por la Ley General de Sociedades, por las disposiciones de la SBS, Banco Central de Reserva, Contraloría General de la República y Ministerio de Economía y Finanzas. La Caja Metropolitana es una empresa de operaciones múltiples, especializada en otorgar créditos pignoraticios al público en general, puede realizar operaciones activas y pasivas con personas naturales y jurídicas del sector público y privado; así como para brindar servicios bancarios a los respectivos concejos provinciales y distritales y empresas municipales dependientes de los primeros. La Caja Metropolitana cuenta con veintiséis (26) puntos de venta, distribuidos en Lima Metropolitana y cuatro (04) en provincias distribuidos en Chiclayo, Trujillo y Chimbote. La principal actividad lo constituyen la intermediación financiera, y esta facultada a realizar las siguientes operaciones: -

Captar ahorros del público, Operar con Moneda Extranjera, Efectuar cobros, pagos y transferencia de fondos, Emitir giros contra sus principales oficinas y/o bancos corresponsales, Actuar como fiduciario en fideicomisos, Efectuar préstamos en general, con o sin garantía específica, Emitir Cartas Fianza, Prestar servicios de tarjetas de débito, Efectuar Cobranza de Documentos

VISION: Ser Líderes en el Sistema de Cajas Municipales

MISION: Superar las expectativas de las personas, de las micro, pequeñas y medianas empresas en la satisfacción de sus necesidades financieras y de servicio, cumpliendo su rol social como promotor de desarrollo. Para ello, brinda productos y servicios rentables, de calidad, competitivos, innovadores, transparentes y de fácil acceso, a través de un equipo humano calificado, comprometido y con vocación de servicio, procesos eficientes e infraestructura y tecnología adecuadas. CARLOS ALBERTO SIMON LOZADA

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3. DIAGNOSTICO GENERAL Para realizar el diagnóstico general, se ha realizado un Análisis del Entorno y se ha graficado la Cadena de Valor. A partir del uso de estas herramientas y se ha identificado las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que permitieron desarrollar la estrategia a desarrollar del 2009 hasta el 2011

1.1. ANALISIS DEL ENTORNO SOCIAL FUERZAS POLITICAS

Análisis de los posibles candidatos a las elecciones Presidenciales del 2011, de acuerdo con los analistas políticos. Se llegó al concenso que la mayo ría de ellos previsiblemente co ntinuarían con las políticas macroeco nómicas actualmente existentes.

POSITIVO No se preveen cambios sustantitivos en las políticas macroecoómicas

Respecto a las elecciones municipales a llevarse a cabo el 2010, se analizaron los posibles candidatos, y se consideró la alta posibilidad de un cambio en el gobierno municipal, en caso Castañeda Losio postule a la presidencia.

NEGATIVO El cambio de alcalde incide directamente en los órganos de Gobierno de la Caja y en su liderazgo

FUERZAS ECONOMICAS

El análisis del posible desenvo lvimiento del PBI, de la inversión, la inflación y devaluación resultó positivo y en general, favorecerá al sistema financiero y por ende a la Caja Metropolitana Se reconoció que el comportamiento de la Tasa de Interés será fluctuante y podría afectar el desempeño del sistema financiero, dependiendo del tipo de moneda co n el que realicen sus operaciones

POSITIVO

El crédito hipotecario y el de co nsumo tendrían un desempeño menos favorable debido a que esto s créditos han sido los más recurridos en los últimos cinco años y sufririan el efecto de la crisis

NEGATIVO

La Caja se financia con líneas ofrecidas por la banca de segundo piso, que son más caras que las líneas de créditos del exterior con las que se financia la banca m últiple, situación que permite a la competencia ofrecer mejores tasas de interés y o btener mejores m árgenes de rentabilidad.

POSITIVO Por la crisis, la banca múltiple enfrentara restricciones, para obtener financiermiento externo

En créditos de consumo, en la medida que al sistema de Cajas Municipales, no se les permita operar con cuentas co rrientes y o frecer tarjetas de crédito les será muy difícil competir con la banca múltiple.

NEGATIVO

En el sector PYMES se proyecta que su dinamismo continuará a pesar de la crisis, debido a que la demanda interna continua estable. Sin embargo para el oto rgamiento de creditos se debe evaluar exhaustivamente a los empresarios a quienes se financiera

POSITIVO La Caja enfoca su oferta financiera hacia este segmento aplicando una estrategia de penetracion conservadora

POSITIVO Para la Caja esta situación es manejable pues cuenta con Liquidez y fondos para realizar sus operaciones

El crédito de joyas esta vinculado con el rol social, pues es de f ácil acceso y sin POSITIVO La Caja mantiene el liderazgo en este tramites complicados, que permiten a los clientes atender cualquier producto y lo fortalecerá, con el eventualidad o necesidad de emergente. lavado y custodia gratuita de joyas, atención preferente y mejora en las condiciones de entrega y expansión de puntos de atención FUERZAS TECNOLOGICAS

Al comparar el desarrollo tecnológico a nivel de Cajas Municipales, la Caja Metropolitana no esta rezagada y cuenta con un soporte informático cuyo desarrollo permite proyectar la satisfacción de las necesidades hasta en un mediano plazo El direccionamiento hacia la Banca Electrónica, como hacia las co municaciones, que el mercado financiero ha tomado y que los clientes exigen, obliga a la Caja al desarrollo de acciones que prevean un alineamiento tecnológico que permita atender y soportar esta tendencia.

POSITIVO

La Caja no tiene como prioridad el invertir en Cajeros Electrónicos, debido al escaso uso que hacen los clientes de la intitución de este tipo de servicios; en caso cambie la tendencia o preferencias de uso de los clientes, la Caja proyectaría la afiliación a una de las redes existentes.

NEGATIVO Actualmente las operaciones por ATM so n cada vez más utilizadas por los clientes.

CARLOS ALBERTO SIMON LOZADA

NEGATIVO La Caja aún no ha inclusionado en la Banca Electrónica

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1.2. ANALISIS DEL ENTORNO INDUSTRIAL ENTORNO DE MERCADO

El mercado financiero se muestra cada vez más competitivo. Las Instituciones NEGATIVO Financieras, en especial las Cajas Municipales y Rurales están consolidando su presencia en provincias y han incursionado en el mercado limeño. En el 2009, la Caja retrocedió al 9no lugar en colocaciones La calidad del servicio es cada vez más exigente y se está invirtiendo importantes recursos en mejorar la atención al cliente y en desarrollar una cultura organizacional sólida y orientada al cliente

POSITIVO

La Caja ha previsto ampliar la cobertura de atención en Lima y Provincias, POSITIVO incrementar la capacidad tecnológica, implementar un plan de mejoramiento de la calidad, transformar la cultura organizacional e incentivar el desarrollo de nuevos servicios y productos innovadores y de valor agregado por cliente. La Caja tiene previsto fijar tasas de interés atractivas en los diversos productos ofrecidos para lo cual es necesario implementar un adecuado control de los gastos y costos en que incurre la entidad

POSITIVO

ENTORNO DE GOBIERNO

La Caja es una entidad regulada por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - SBS, la cual ha implementado un serie de exigencias y regulaciones enfocadas principalmente al esquema de provisiones con el fin de adecuarse a los nuevos requerimientos del acuerdo de Basilea así como proteger las operaciones de los clientes frente a los posibles efecto s de la crisis internacional.

POSITIVO

En la legislación Laboral, no se prevee mayo res cambios y existe un cierto nivel de apertura en el tema de contrataciones.

NEGATIVO Debido a las m edidas de auteridad, los empleados se ven afectados, y no tienen incremento hace varios años, afectando la motivación del personal

1.3. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR La Cadena de Valor de la Caja Metropolitana de Lima es la que se muestra en el siguiente grafico, a partir de ella se ha realizado un análisis interno que permite establecer las fortalezas y debilidades de la institución

Fig. Nº 1 Cadena de Valor de la Caja Metropolitana

DEFINICIÓN DE OFERTA FINANCIERA: Se cuenta con un amplio portafolio de productos financieros, dirigidos a satisfacer las necesidades de diversos segmentos de clientes. CARLOS ALBERTO SIMON LOZADA

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Los principales son Prendamas (Joyas) y Cajagas (Conversión a GNV), siendo líderes en ambos en el Sistema Financiero. Luego tenemos PYMES, en el cual se están enfocando las estrategias, para que en el mediano plazo sea el producto principal. Se tiene otros productos complementarios como: Créditos Personales, Hipotecarios, Inmobiliarios y Comerciales

CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS: El fondeo de la Caja esta basado, principalmente, en los depósitos del público, los cuales están diversificados en Depósitos a Plazo, CTS y Ahorros. Los depósitos a plazo representan alrededor de las dos terceras partes del total, lo cual determina una adecuada estabilidad de las fuentes de fondeo. Este esquema se verá fortalecido, con la incorporación de una unidad de captaciones especializada, cuya misión está orientada a pluralizar las fuentes de fondeo y atomizar los depósitos, potenciando el uso de los canales de distribución como son las agencias.

MANEJO FINANCIERO: El contexto del entorno del mercado, exige una definición de una oferta de productos con una estrategia competitiva. Considerando este escenario, la definición del precio se establece sobre la rentabilidad que genera la mezcla del portafolio de productos, considerando el grado de maduración de cada producto y su ciclo de vida, hasta alcanzar la masa crítica que genere su autosostenibilidad, en los niveles de rentabilidad esperado. Asimismo, el manejo financiero deberá considerar un adecuado manejo de costos, para equilibrar los ingresos y gastos incurridos por producto, maximizando la rentabilidad.

OTORGAMIENTO DE CRÉDITOS: Enfocado al uso de las agencias como canales de distribución naturales para captar clientes, las cuales genera y canaliza el mayor esfuerzo comercial y promocional. Las agencias brindarán todos los productos y servicios, pero especializándose de acuerdo al entorno socioeconómico en que se encuentren ubicadas, en la venta de créditos pignoraticios o PYMES, los dos productos con mayor proyección de la entidad. El contexto obliga a identificar nuevos canales de distribución y nuevas formas de hacer negocios, por lo que se esta potenciando el establecimiento de alianzas comerciales con socios estratégicos, como Talleres de Conversión a GNV, empresas representantes de marcas para vehículos nuevos y buses de transporte urbano. Para créditos personales, alianzas con Casas Comerciales, enfocados a mejorar la oferta con financiamiento de bienes de consumo. En créditos hipotecarios e Inmobiliarios, establecer Centros en c onos y zonas populosas de Lima y Provincias para desarrollar proyectos inmobiliarios propios, en terrenos de propiedad de la Corporación Municipal.

SERVICIO AL CLIENTE: Soportado en la política de Servicio de Calidad, se busca brindar un servicio mejorado y diferenciado, consolidando la cultura de calidad en todas las instancias de la institución, a través de un Plan de Mejoramiento de Calidad, que involucra a toda la organización, certificando en ISO 9001-2000 a determinados procesos críticos, integrando trabajo de investigación, de motivación de personal, programas de mejora continua y captación y entrenamiento para actualizar y mejorar las competencias del personal de atención al público.


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1.4. ANÁLISIS FODA OPORTUNIDADES

Valor

Califica Calificac. ción

Comentario

Ponderad

1. El Perú se consolida como país atractivo para las inversiones por su desarrollo socio-económico, en sus principales provincias y ciudades

0.09

1.50

0.135

El incremento de inversión mueve la economía y genera empleo y mayor consumo de créditos.

2. Importante cartera de proyectos y negocios relacionados con las actividades de la Corporación Municipal

0.07

3.50

0.350

Financiar los proyectos de la Corporación impacta directamente en nuestra colocaciones

3. Población mayoritariamente joven y de espíritu emprendedor, por lo que existe una demanda potencial por créditos hipotecarios y para las microempresas

0.06

2.00

0.100

El boom de la construcción aun continuará, así como el desarrollo de las microempresas

4. Mercado direccionado hacia la Banca Electrónica

0.05

3.00

0.150

El segmento de Cliente de la Caja aún esta en proceso de adaptación

5. Existencia de una adecuada política gubernamental en materia de energía y medio ambiente, que posibilita el desarrollo nuevas oportunidades de negocio

0.06

3.00

0.180

El GNV es el ejm que la Caja esta aprovechando

6. Los Productos y servicios ofrecidos por el sistema microfinanciero, son poco innovadores y diferenciados

0.07

1.40

0.098

No se esta explotando esta oportunidad y el mercado ofrece productos mas innovadores

7. Interés de posibles socios estratégicos para fortalecer financieramente a la Caja Metropolitana

0.10

2.00

0.200

Durante años existe esta oportunidad pero no se concreta

AMENAZAS

Valor


Comentario

Ponderad

1. La cercanía de elecciones municipales y/o presidenciales podría obstaculizar la implementación de las estrategias de negocio

0.15

1.20

0.180

El riesgo de cambio de Alcalde es alto por ende, la estabilidad de Gobierno es débil

2. Una posible agudización de la crisis internacional podría afectar el desarrollo económico del país – carencia de liquidez y encarecimiento de líneas de crédito

0.15

3.50

0.525

La falta de liquidez no afecta a la Caja, pues se cuenta con fondos de nuestros Captaciones

3. Cambio de política de la Banca Múltiple para ingresar con mayor fuerza al negocio de los créditos a la microempresas

0.10

3.00

0.300

La banca ya ingresó a colocar a las pymes y mypes. Sin embargo el mercado es grande

4. Cambio en la orientación estratégica de las Cajas Municipales en el mercado limeño en la que se priorice la colocación de créditos conjuntamente con la captación de depósitos.

0.10

2.00

0.200

Incrementaria la competencia de las CMACs pues dispondrían de fondos mas baratos.

CALIFICACIONES TOTALES FORTALEZAS

1.00 Valor

2.418


Comentario

Ponderad

1. Alto Nivel de recordación como entidad que ofrece créditos pignoraticios

0.12

4.00

0.480

Somos líderes a nivel de todo el sistema. Clientes nos identifican con este prod.

2. Imagen asociada a la seguridad basada en su antigüedad y años de experiencia

0.12

3.00

0.365

Es reconocida por un alto porcentaje de la población

3. Líder en colocaciones de créditos: Pignoraticios, Conversión de vehículos gasolineros a GNV e Hipotecarios – el último a nivel del sistema de Cajas

0.10

2.00

0.200

No se esta aprovechando al 100% el potencial del producto CajaGas. Hipotecario esta estancado

4. Adecuado manejo y solidez financiera

0.08

2.50

0.200

El manejo de fondos esta controlado


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Análisis Estratégico y Modelos Empresariales 5.

Personal con Experiencia y conocimiento del negocio de créditos pignoraticios

0.08

DEBILIDADES

Valor

2.20

0.176


Se ha despedido a personal con este perfil Comentario

Ponderad

1. Alta dependencia de un solo producto – Crédito Pignoraticio

0.09

4.50

0.405

Es el principal producto, pero se esta potenciando CajaGas y Pymes

2. Alta rotación de personal, afecta a la continuidad en la implementación de políticas y estrategias

0.09

1.10

0.099

La rotación de personal es alta y la Gestión del conocimiento es débil

3. Inadecuada presentación de las agencias

0.03

4.00

0.120

Se ha mejora la infraestructura y mobiliario

4. Normatividad gubernamental origina dificultades en la implementación de proyectos y actividades

0.05

3.00

0.150

Existe restricción de Presupuesto

5. Exceso de normatividad interna

0.04

3.50

0.140

En proceso de mejora

6. Cultura Organizacional en formación

0.06

3.00

0.180

Generado por el cambio de Dirección

7. Incipiente desarrollo en la calidad en el servicio de atención al cliente

0.08

2.00

0.160

Por la rotación, cambio en reglas de negocio.

8. Bajo nivel de inversión en la promoción de productos y servicios

0.06

2.00

0.120

El manejo de Marketing debil

CALIFICACIONES TOTALES

1.00

2.795

MATRIZ FODA OPORTUNIDADES (O)

1. El Perú se consolida como país atractivo para las inversiones por su desarrollo socio económico, en sus principales provincias y ciudades 2. Importante cartera de proyectos y negocios relacionados con las actividades de la Corporación Municipal 3. Población mayoritariamente joven y de espíritu emprendedor, por lo que existe una demanda potencial por créditos hipotecarios y para las microempresas 4. Mercado direccionado hacia la Banca Electrónica 5. Existencia de una adecuada política gubernamental en materia de energía y medio ambiente, que posibilita el desarrollo nuevas oportunidades de negocio 6. Los Productos y servicios ofrecidos por el sistema microfinanciero, son poco innovadores y diferenciados 7. Interés de posibles socios estratégicos para fortalecer financieramente a la Caja Metropolitana 1.Alto Nivel de recordación como entidad que ofrece créditos pignoraticios ) F ( S A Z E L A T R O F

2.Imagen asociada a la seguridad basada en su antigüedad y años de experiencia 3.Líder en colocaciones de créditos: Pignoraticios, Conversión de vehículos gasolineros a GNV e Hipotecarios – este último a nivel del sistema de Cajas 4.Adecuado manejo y solidez financiera 5.Personal con Experiencia y conocimiento del negocio de créditos pignoraticios

Estrategías FO

* Investigar el comportamiento del crédito pignoraticio, profundizando el conocimiento del cliente en terminos de precio, tasa de interés, calidad de servicio e infraestructura de agencias. (F1, F2, F3, F5, O1, O3, O4, O5) * Potenciar la gestión de Pignoraticio, fortaleciendo la estructura de los canales y ampliando la cobertura de las oficinas a nuevos mercados y principalmente a provincias (F1, F2, F3, F4, O1) * Desarrollar operaciones financieras con las instituciones y empresas que conforman y/o realizan negocios con la Coportación Municipal, sin comprometer el nivel de endeudamiento (F2, F4, F5, O2)

1.Alta dependencia de un solo producto – Crédito Estrategías DO Pignoraticio 2.Alta rotación de personal, afecta a la continuidad * Implementar plan de expansion de Agencias de manera ordenada en la implementación de políticas y estrategias para incusionar en diferentes provincias del Peru que presentan

AMENAZAS (A)

1. La cercanía de elecciones municipales y/o presidenciales podría obstaculizar la implementación de las estrategias de negocio 2. Una posible agudización de la crisis internacional podría afectar el desarrollo económico del país – carencia de liquidez y encarecimiento de líneas de crédito 3. Cambio de política de la Banca Múltiple para ingresar con mayor fuerza al negocio de los créditos a la microempresas 4. Cambio en la orientación estratégica de las Cajas Municipales en el mercado limeño en la que se priorice la colocación de créditos conjuntamente con la captación de depósitos.

Estrategías FA

* Mejorar las condiciones y beneficios del producto Pymes en el alcance y cobertura de mercado, asi como desarrollo de nueva metodologia de otorgamiento de creditos que abarque el rediseño y desarrollo de politicas crediticas y capacitacion y entrenamiento del personal de negocio. (F2, F4, F5, A3, A4) * Consolidar el Posicionamiento de la Caja en creditos Cajagas, fortaleciendo la estructura de valor del produc e identificando nuevos nichos de mercado (F2, F3, A3, A4)

Estrategías DA

* Mejora de los tiempos de respuesta del Sistema asegurando la contuidad del negocio y asegurando la mayor desarrollo economico, privilegiando aquellas plazas que Seguridad de la Información (D2, D5, D7, A2, A4) tengan mayor necesidad de financiamiento. Iniciar con la zona norte * Implementar soluciones de TI para facilitar la venta de 3.Inadecuada presentación de las agencias ) del pais y posteriormente la zona sur. (D1, D2, D3, D4, D6, O1, O3, productos y realización diversa de operaciones (D1, D5, D6, D ( 4.Normatividadgubernamental originadificultades O6, O7) D7, A3, A4) S en la implementación de proyectos y actividades E * Trasladar la actual posicion de las agencias, buscando mejores * Proporcionar herramientas tecnológicas al proceso de D A ubicaciones (D3, D7, O6) expansión de agencias y puntos de venta (D2, D3, D7, A3, D I * Realizar cierre de agencias cuyo desem peño afecta la rentabilidad A4) L I 5.Excesode normatividadinterna B (D3, D7, O6) E D 6.Cultura Organizacional en formación * Especializar las agencias por los principales productos: Pignoraticio 7.Incipiente desarrollo en la calidad en el servicio (agencias ubicadas en zonas residenciales, o socio-economico medios y altos) y Pymes (agencias ubicadas preferentemente en los distritos de atención al cliente de la periferia y de alta actividad comercial). Cada una tiene 8.Bajo nivel de inversión en la promoción de diferente layout (D1, D3, D7, D8) productos y servicios * Búsqueda de entidades de prestigio que puedan ser socios estratégicos en el % que el actual accionista defina. (O7, D3, D6, D8)


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4. Indicadores y Metas La Alta Dirección en coordinación con el Directorio, teniendo en cuenta el Análisis FODA, establecieron los objetivos estratégicos, su plan de acción y los correspondientes indicadores y metas por cada objetivo estratégico. OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVO GENERAL 1 SER LA ENTIDAD FINANCIERA DE MAYOR RENTABILIDAD DEL SISTEMA DE CAJAS MUNICIPALES

INDICADORES NIVEL 1

INIDICADORES NIVEL 2

UNIDAD DE Linea Base MEDIDA 2008

2009

Meta 2010

2011

21.4 5.5 78.7

19.5 4.5 73.2

20.3 4.6 74.8

20.8 4.8 75.3

%

39.58 2.12

41.5 4.85

43.33 4.4

44.45 3.89

%

-7.76

6.88

10.55

9.87

% %

1.47 28.57

2.5 28.7

2.4 28.9

2.89 29.4

0 0

121.7 121.7

114.6 -7.1

110.2 -4.5

%

21.53 -15.34 18.75 86.94 49.61 3.62 65

40.05 86.03 14.2 125.64 44.51 3.7 60

50.06 25 12.5 157.05 25 3.6 60

62.5 25 7.89 196.3 25 3.5 60

Cantidad

1

8

6

% Avance Proyecto

0

50

100

% Avance Proyecto

0

50

100

% Avance Proyecto

0

50

100

% Avance Proyecto %

0

50

100

0

50

100

%

0

50

100

%

0

50

100

%

15

40

70

100

%

3.45

4.9

4.7

4.5

A.

ROE

%

B. C.

ROA Margen Financiero

%

D.

Colocaciones credito pignoraticio

%

OBJETIVOSESPECIFICOS 1 REIMPULSAR EL CREDITO PIGNORATICIO

S/. MM

a. b.

Variación del monto de colocaciones Variación de la base de clientes Nivel de morosidad

c. d. Participación en el mercado pigno e. Nivel de stock de oro 2 FORTALECER RELACION Y SINERGIA CON LA

E.

CORPORACION MUNICIPAL 3 INCREMENTAR LA PARTICIPACION EN EL SEGMENTO PYME

Colocaciones de creditos Corporativos

F.

a.

Variación del monto de colocaciones

a.

Incremento de c olocac iones

H.

Colocaciones de Creditos Cajagas

5 TRANSFORMAR LA CULTURA INSTITUCIONAL I. DE LA CAJA METROPOLITANA

6 MEJORAR LOS PROCESOS Y SERVICIOS CRITICOS OFRECIDOS POR LA CAJA METROPOLITANA

7 OPTIMIZACION DE LA PLATAFORMA TECNOLOGICA PARA SATISFACER LA

Agencias implementadas en principales ciudadades Indice de evaluación de brechas de valores (Cultura Organizacional)

J.

Grado de satisfacción de los

K.

empleados (Clima Laboral) Indice de evaluacion de brechas

sobre identidad corporativa L. Grado de satis facción del cliente (calidad en la atención al cliente) M. Procesos críticos implementados de los productos del activo/total procesos críticos a mejorar del activo N. Procesos críticos implementados de los productos del activo/total procesos críticos a mejorar del pasivo O. Procesos críticos implementados de los productos del activo/total procesos críticos a mejorar de los servicios ofrecidos P. Grado de avance del plan de acción de tecnología de información

% % %

a. Incremento de c olocac iones b. Mant ener ni vel de moros idad c. Participación de mercado crédito CajaGas 4 AMPLIAR LA COBERTURA DE SERVICIO A PROVINCIAS

% S/.

Colocaciones de Creditos PYME b. Mant ener ni vel de moros idad

G.

Kilos S/. MM

% %

DEMANDA DE SERVICIOS FINANCIEROS DE LOS CLIENTES Indice de apalancamiento

8 FORTALECER FINANCIERAMENTE A LA CAJA METROPOLITANA

Q.


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5. Mapa Estratégico En función a los Objetivo Estratégicos, las Estratégicas definidas en los Planes de Acción y los indicadores, se elaboró el Mapa Estratégico que nos permitirá realizar la medición de las estrategias en las 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos y Personal

F1. Obtener la mayor rentabilidad del sistema de cajas

FINANZAS F6. Lograr el menor nivel de mora del sistema de cajas

F3. Crecer en captaciones calzadas con el nivel de colocaciones

F2. Crecer en colocaciones de mayor rentabilidad por encima de la competencia

CLIENTES C2. Incrementar cartera de clientes de productos rentables

C1.Fidelizar cartera de clientes de productos rentables I2. Desarrollar Productos y Servicios Rentables

P2. Reforzar las competencias de la organización.

F4. Lograr un crecimiento de utilidades por servicios

F5. Administrar eficientemente gastos y costos

PROCESOS

I3. Optimizar y mejorar procesos claves

PERSONAL


C3. Fortalecer la imagen y el posicionamiento institucional

I1. Institucionalizar servicio de calidad

P1. Consolidar la cultura organizacional

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Analisis Estrategico Caja Metropolitana v1

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