Analisis Estrategico de ESIKA

PRACTICA EMPRESARIAL

Indice ANALISIS ESTRATEGICO DE ESIKA 1. Introduccion

pág. 4

1.1. Visión

pág. 5

1.2. Misión

pág. 5

1.3. Valores

pág. 5

2. Analisis externo

pág. 5

2.1. Análisis del Macro- Entorno

pág. 5

2.1.1. Tipología del entorno

pág. 5

2.2. Perfil estratégico del Macroentorno

pág. 6

2.3. Método Prevención proyectando las ventas

pág. 8

ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO 3.1. Delimitación del Entorno Específico

pág. 11

3.1.1 Criterio Tecnológico

pág. 11

3.1.2. Criterio de mercado

pág. 11

3.2. Análisis de la estructura de la industria

pág. 12

3.2.1. Grado de concentración de la industria

pág. 12

3.2.2. Tamaño e importancia de la industria

pág. 12

3.2.3. Grado de madurez de la industria

pág. 12

1


3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas de Porter

pág. 13

3.3.1. Rivalidad entre competidores

pág. 14

3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores

pág. 16

3.3.2.1. Barreras de entrada

pág. 16

3.3.2.2. Reacción de los competidores establecidos

pág. 18

3.3.3. Amenaza de productos sustitutos

pág. 18

3.3.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes

pág. 18

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 4.1. Estructura económica de la empresa

pág. 19

4.2. Análisis funcional

pág. 20

4.2.1. Área comercial

pág. 20

4.2.2. Área de recursos humanos

pág. 20

4.2.3. Área de dirección y organización

pág. 21

4.3. Perfil estratégico de la Empresa ESIKA

pág. 22

4.4. Conclusión del diagnostico interno

pág. 23

4.5. Cadena de valor

pág. 23

4.5.1. Las actividades básicas

pág. 23

4.5.1.1. Actividades primarias

pág. 23

4.5.1.2 Las actividades de apoyo

pág. 24

2


ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 5.1. Identificación de los recursos y capacidades

pág. 26

5.2. Identificación de los recursos de la empresa

pág. 26

5.3. Criterios de evaluación de recursos y capacidades

pág. 28

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 6.1.

Las matrices estratégicas

pág. 30

6.1.1. Matriz BCG

pág. 33

6.1.1.1.

pág. 35

Conclusión

6.1.2. Matriz Mckensey

pág. 36

6.1.2.1.

Conclusión

pág. 36

Análisis FODA

pág. 37

6.2.

6.2.1. Conclusión análisis FODA

pág. 38

6.3.

pág. 39

Anexos

3


ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ESIKA 1. Introducción La empresa de productos cosméticos Esika es una marca especializada en maquillaje que conoce profundamente lo que significa ser mujer, la conecta con el mundo de la moda y le permite liberar todas las mujeres que lleva dentro. Esika es una invitación a soñar y decidir cada día ¿quién quieres ser hoy? Ésika cuenta con un completo y variado portafolio de más de 200 productos para que la mujer y su familia puedan disfrutar de un mundo de posibilidades. En maquillaje, categoría en la que se especializa, sus productos profesionales tienen una gama de más de 300 tonos de moda. El presente trabajo de Análisis de la Dirección Estratégica ha sido realizado en base a los conocimientos adquiridos en el transcurso de la materia de Practica Empresarial, el cual esta basado en un análisis estratégico a través de un diagnostico. Se realizó el análisis de la información interna y externa brindada por la empresa y de acuerdo a esta información se indicará las principales capacidades, recursos, ventaja competitiva que hacen de ESIKA una organización reconocida en el mercado. Mediante el análisis del macroentorno identificaremos las principales amenazas y oportunidades, asimismo el análisis interno de la empresa para detectar las fortalezas y debilidades de la empresa conformando la matriz FODA en el que reuniremos toda la información.

4


VISION Ser la compañía que mas contribuye acerca a la mujer a su ideal de belleza y realización personal.

MISION Llegar a ser la empresa líder en el mercado de venta de cosméticos, y expandirse a nivel internacional.

VALORES Liderazgo es dirigir tu vida es inspirar e impulsar el cambio. Movilizando a otros a desarrollarse y crecer para contribuir al logro logro de la visión

2. Análisis Externo 2.1. Análisis Del Macro- Entorno 2.1.1. Tipología Del Entorno La Empresa ESIKA se desenvuelve en un entorno que se caracteriza por ser reactivoadaptativo.

Es algo complejo: Por que los cambios son más o menos comprensibles, y se requiere realizar un estudio especifico para entender la evolución del producto.

Es prácticamente favorable: Ya que los productos son bienes de compra esporádica no son de primera necesidad.

Es relativamente estable: Porque no hay competencia nueva, en la actualidad hay poca actividad de grupos de presión que quieran influir en el rubro de cosméticos.

Es diverso: Está formado por diversas variables que son de distinta naturaleza.

5


2.2. Perfil Estratégico Del Macroentorno Dimensión Socio – Cultural: El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan las preferencias y comportamientos básicos de la sociedad. La venta se genera a través de catálogos, lo que te permite generar ingresos sin cumplir horarios. ESIKA tiene una consultoría que es ideal para quienes quieran generar un ingreso extra. Los productos te dejan de un 25% siempre y en otros casos un 30% y hasta 35% de ganancias. Los productos se elaboran con las mejores materias primas, y sus envases son generados a partir de material reciclable, al igual que nuestro catalogo, todo se somete a un riguroso testeo, lo que garantiza el nivel de calidad. ESIKA cuenta con una garantía de reemplazo o devolución del dinero, ante cualquier problema con el producto o si realmente no cumple con tus expectativas. Además brindamos cursos de capacitación gratuitos sobre técnicas de ventas, de productos, de piel, talleres de maquillaje y perfumería, etc. y encuentros mensuales organizados cerca de tu zona de residencia donde se te brindara toda la información.

Dimensión Económica: Son aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economía en el caso de la empresa ESIKA el poder de compra limita la adquisición de productos que no cubren necesidades básicas y que como en el caso de los cosméticos tienen muchos sustitutos de precios inferiores, algunos factores que pueden influir son: Presión Impositiva. Ingreso nacional disponible. Tasa de inflación. Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.) Tasa de desempleo. 6


Comercio Exterior.

Dimensión Tecnológica: Son los cambios que pueden esperarse para el período que se está considerando; en términos de desarrollos de nuevas tecnologías industriales, comerciales o de servicios, así como también la potencial aparición de nuevos productos o nuevos materiales. ESIKA tiene disponibilidad tecnológica puesto a que cuenta con la tecnología requerida para la elaboración de los distintos productos, posee también patentes y derechos y cumple con los principios de flexibilidad y confiabilidad.

Dimensión político – legal: Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el ámbito político. Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a determinadas políticas de gobierno. Los grupos de presión, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La protección del medio ambiente es una preocupación creciente y a partir de allí surgieron los grupos y partidos ecologistas. La empresa se verá obligada a cumplir con las siguientes disposiciones legales: Código de Comercio Ley 843 Ley General del Trabajo Para la elección del perfil estratégico del macro entorno de la industria se asigna los siguientes valores para cada dimensión con una escala del 1-5.

7

Muy negativo

1

Negativo

2

Indiferente o Equilibrado

3


Positivo

4

Muy positivo

5

DIMENSIONES DEL ENTORNO

-1

2

-

4

VALORACION E + 3 4

++ 5

DIMENSION SOCIOCULTURAL 

Aspecto Cultural



Crecimiento Demográfico

DIMENSION ECONOMICA 

Empleo de capital de trabajo



Inversión Externa



Crisis financiera



Inflación y su evolución

DIMENSION TECNOLOGICA 





Avance tecnológico Accesibilidad a nuevas tecnologías Uso adecuado de la tecnología.

DIMENSION POLITICO-LEGAL 

Grupo de presión



Nuevos Impuestos



Condiciones Laborales TOTAL:

2.3. Método Prevención proyectando las ventas 8

4

3

1


En un entorno reactivo adaptativo como en el que se desenvuelve ESIKA con diversos cambios relativamente predecibles se requiere un análisis que permita conocer la evolución futura de la empresa, como es el método de los impactos cruzados.

METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

FORTALEZA.F1 Facilidad de expansión en el mercado. F2 Facilidad de obtención de la materia prima. F3 Consultoras bien capacitadas y motivadas. F4 Marca y Productos bien posicionados. F5 Tecnología de última generación

OPORTUNIDADES.O1 Mayor crecimiento en el mercado. O2 Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado. O3 Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional. O4 Incrementar puntos de venta.

DEBILIDADES.D1 Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas. D2 No tiene publicidad. D3 No tiene un mercado amplio de distribución. D4 Alto costo de sus productos.

AMENAZAS.A1 Aparición de productos sustitutos. A2 Precios de los competidores c ompetidores.. A3 Entrada de nuevos competidores con costes más bajos. A4 Incremento del contrabando. A5 Aplicación de medidas económicas de protección de la industria. A6 Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.

9


MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO POR PONDERACIÓN O1

O2

O3

O4

A1

A2

A3

A4

A5

A6

F1

2

2

3

-

3

2

3

-

-

2

F2

-

-

-

-

3

2

3

-

-

-

F3

2

3

2

-

-

-

2

-

-

-

F4

3

3

3

2

1

-

-

-

3

1

F5

1

2

3

2

2

-

2

-

1

-

D1

2

3

3

1

-

2

3

-

-

-

D2

3

2

3

2

-

-

-

-

-

-

D3

3

3

3

1

2

1

2

3

1

2

D4

2

2

3

1

3

2

3

1

2

1

ESCALA:

10

1- BAJO.

2- MEDIO.

3- ALTO.

OPORTUNIDAD

AMENAZAS

FORTALEZAS

33

30

DEBILIDADES

34

28


CAPITULO III ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

3.1. Delimitación del Entorno Específico La industria de cosméticos es un conjunto de empresas que se dedica a la la producción y comercialización de productos de belleza como ser perfumes, maquillaje, cremas para el cuerpo, rostro, etc. Así como también productos para el aseo personal. Para fijar los límites del sector se fijaran dos criterios: tecnológico y mercado.

3.1.1 Criterio Tecnológico: Desde la perspectiva de la oferta en el sector de producción producción y comercialización comercialización de cosméticos, cosméticos, las empresas que se dedican a este rubro en la ciudad de Santa Cruz son las siguientes: AVON YANBAL NATURA ZERMAT PRESTIGE

3.1.2. Criterio De Mercado: Desde el lado de la demanda, las empresas más conocidas en la ciudad, que ofrecen productos o servicios de belleza son las siguientes: Supermercados Clínicas de cirugía plástica Salones de belleza

11


Spa´s Estas empresas ofrecen servicios sustitutos sustitutos que de cierta manera constituyen constituyen una amenaza amenaza para la empresa.

3.2. Análisis De La Estructura De La Industria Este análisis se realizará determinando las capacidades que tiene esta para obtener beneficios e identificando los puntos fuertes y débiles en su estructura, a través del análisis de las siguientes variables: Grado de concentración de la industria Tamaño e importancia Ciclo de Vida (Grado de Madurez de la industria) Fuerzas Competitivas Básicas

3.2.1. Grado De Concentración De La Industria

El sector comercial de cosméticos en Santa Cruz se identifica como una industria fragmentada, porque pocas empresas tienen una cuota alta de mercado dejando un número alto de empresas para ingresar al mercado. 3.2.2

Tamaño E Importancia De La Industria

Este factor se define en función da la participación de la industria de cosméticos en el Producto Interno Bruto (PIB) de nuestro país. El sector de comercialización de este producto, en la gestión 2010, tuvo un aporte del 3,96 % en el PIB con respecto a los precios constantes. Según el análisis consideramos que nuestro sector objeto de estudio se clasifica como: industrias básicas debido a que con su actividad aporta en el crecimiento económico del país . 3.2.3

Grado De Madurez De La Industria

La industria de cosméticos se encuentra en la etapa de madurez debido a que:

12


El incremento del volumen de ventas de este producto no ha sufrido incrementos significativos en comparación a las gestiones anteriores. Los precios permanecen estables. Los productores no han incrementado la promoción y publicidad, con inversiones significativas. Las empresas del sector están mejorando la calidad y variedad de sus productos innovando permanentemente los mismos sin incrementar los precios.

3.3.

El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas de Porter P orter

Con el motivo de poder conocer el grado de intensidad de la competencia se analizará las 5 fuerzas competitivas básicas de Porter, la cual determinará la rentabilidad de las empresas porque afectan directamente e indirectamente indirectamente los costos y la inversión inversión de cada unidad económica. económica. Estas fuerzas competitivas básicas son:

13


Rivalidad entre competidores. Posibilidad de entrada de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutos. Poder relativo de negociación negociación de los los proveedores proveedores Poder de negociación de los clientes.

3.3.1. Rivalidad entre competidores La rivalidad entre competidores es resultado de los siguientes factores estructurales: Número de competidores y equilibrio entre competidores Ritmo de crecimiento en el sector industrial Barreras de salida Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratégicas Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales Costos fijos y de almacenamiento Existencia de diferenciación o de costes de cambio Excedente de capacidad Diversidad de competidores Intereses estratégicos

Número de competidores y equilibrio entre competidores La cantidad de competidores es baja debido a que no existe mucha rivalidad en la industria, los cuales tienden a hacer movimientos competitivos (en disminución de precios e incremento de la publicidad) lo cual repercute en una mayor intensidad competitiva y como consecuencia aumentando sus costos y disminuyendo el margen rentabilidad.

14


Ritmo de crecimiento en el sector industrial Hubo un alto crecimiento en la industria de los cosméticos en los últimos años.

Barreras de salida Son factores que impiden que las empresas abandonen la industria incluso en el caso de resultados negativos. Estas causas son:

Activos especializados No cuenta con activos especializados debido al alto costo de reconversión que esto implica implica dado el rubro en el que se encuentra y la dificultad para la transformación del producto

Costos fijos de salida Cuenta con personal altamente capacitado en la elaboración del producto, además de expertos en materia de cosmética y cuidados del cuerpo.

Barreras emocionales Los empleados se sienten parte de la empresa por lo que se identifican con ella plenamente demostrando lealtad, motivo por el cual la empresa extrema sus capacidades para asegurar su presencia en la industria.

Interrelaciones estratégicas La Empresa de alta Estética S.R.L (Santa Cruz) que es distribuidora de productos ESIKA a nivel nacional mantiene una estrecha relación con la casa MATRIZ (ubicada en SAN PABLO-BRASIL), asegurando de esta manera la información y actualización necesaria para mantener el liderazgo en el mercado.

Existencia de diferenciación o de costes de cambio La gran diferencia en la calidad de de los productos que ofrece ESIKA marca una notable preferencia de sus clientes pese a los altos costes de los mismos, permitiéndole permitiéndole posicionarse en el mercado nacional.

Diversidad de competidores

15


Existe una gran diversidad de los competidores debido a la gran variedad de productos que existen a diferentes precios, no obstante ESIKA se caracteriza por su garantía de calidad de los mismos y su reconocimiento rec onocimiento a nivel nacional e internacional.

3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores

Los competidores juegan un papel importante en el desarrollo de las estrategias de la empresa, pues el mercado de la cosmética a través de la venta directa, está en etapa de madurez, por lo cual la lucha por controlar los canales de distribución es fuerte, además de que existe una gran posibilidad de que nuevos competidores ingresen el mercado debido a la gran variedad de los productos, precios y crecimiento demográfico acelerado de la ciudad, abriéndose la oportunidad a nuevas empresas. No obstante se presentan las siguientes condiciones para el ingreso de nuevas empresas al sector que dificultad en parte su ingreso al mercado algunas condiciones como ser: Barreras de entrada Economía de escala Diferenciación de producto Necesidades de capital Costes de cambio Acceso a los canales de distribución

Reacción de los competidores establecidos Tradición de represalia en los que ingresan Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse. Empresas muy comprometidas con el sector industrial Crecimiento lento del sector

3.3.2.1 Barreras De Entrada

16


Las barreras de entrada de la industria están bien establecidas debido a que existe una competencia imperfecta ya que hay un gran número de empresas que compiten en el mercado para atraer un gran número de clientes, tales como YANBAL, L’BEL, AVON, NATURA, entre otras. Sin embargo existen distintas barreras de entrada a la industria que dificultan el ingreso de empresas nuevas como ser: Economía de escala La empresa ESIKA cuenta con una fuerte inversión en este rubro del mercado apoyada por su prestigio tanto a nivel nacional como internacional y los años de vigencia, por lo cual existe muy poco interés de otras inversiones para competir con esta empresa sólida del sector con clientes ya fidelizados.

Diferenciación de producto ESIKA oferta a sus clientes productos de alta calidad y distintos precios, que marcan la diferencia entre sus competidores.

Necesidades de capital Nuevos competidores pueden acceder al mercado del sector, no obstante para llegar a competir con la empresa ESIKA requeriría una fuerte inversión en publicidad y promociones.

Costos de cambio El coste de cambio representa una barrera para el ingreso de nuevas empresas al rubro debido a que se requiere personal experto en el área y capacitado para la elaboración de los distintos productos además de los costos en maquinaria y equipos de última tecnología.

Acceso a los canales de distribución

17


La distribución de los productos lo realizan vía sistema de Venta Directa a través de consultoras, las mismas que están debidamente capacitadas para orientar a los consumidores, identificando sus necesidades y sugiriendo los productos adecuados para cada tipo de persona.

3.3.2.2. Reacción De Los Competidores Establecidos Las empresas establecidas en el mercado son muy diversas diversas y responden al ingreso de nuevos competidores debido a su persistencia por conservarse en el mercado realizando publicidades, lanzamientos de nuevos productos al mercado, promociones, etc. asimismo por el acelerado crecimiento demográfico de la región, se puede constatar que existe mercado suficiente para todos los nuevos competidores los cuales se encontrarían amenazados únicamente por el mercado informal y contrabando.

3.3.3 Amenaza Amenaza de Productos sustitutos sustitutos

Existe una gran variedad de productos sustitutos que se convierte en competencia para los productos de la empresa que toma en cuenta variables como ser el precio, calidad, distribución, promoción entre otros.

3.3.4 Poder negociador de los proveedores y de los clientes Por la forma de trabajo y relacionamiento con el cliente, ESIKA se encuentra en la última etapa de la mercadotecnia hasta ahora desarrollada, habiendo incursionado ya en lo que ellos denominan Costumer Relationship Managment (CRM) que consiste en un nivel de la mercadotecnia que pone énfasis en el relacionamiento de todos los que tienen que ver con la empresa (colaboradores, consultoras, clientes finales, proveedores). Segmentación del mercado El mercado meta está compuesto por todas las mujeres y hombres que desean utilizar productos cosmeticos.

18


ESIKA se dirige a los segmentos de clase alta, media alta, media que por sus ingresos es clasificada como A, B Y C. Estos segmentos se caracterizan por

tener una fuerte inclinación hacia

atributos como ser calidad, presentación de los envases, funcionalidad y especialmente marca

CAPITULO IV ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 4.1. Estructura económica de la empresa La estructura económica de la empresa se realizó en base a las siguientes variables:

Campo de actividad . Comercialización de cosméticos de alta calidad.

Edad ó ciclo de vida de la empresa La empresa ESIKA se encuentra en la etapa de madurez.

Localización de la empresa

19


ESIKA se encuentra ubicada en el segundo anillo y cristo redentor, en la ciudad de Santa Cruz-Bolivia. Tamaño de la empresa ESIKA es considerada una empresa grande, ya que su participación en el mercado es muy significativa.

Estructura jurídica

La empresa Belcorp S.R.L., es la distribuidora autorizada para la comercialización de productos ESIKA para toda Bolivia 4.2. Análisis funcional El análisis funcional se realizo en base a las siguientes variables:

4.2.1. Área comercial Característica del producto Producto de alta calidad de diseño innovador y material.

Fuerza de ventas Los clientes se encuentran perfectamente identificados con la empresa representando su principal fuerza de ventas.

Publicidad

La publicidad que realiza la empresa para promover el producto es realizada por televisión nacional, vallas publicitarias, además de contar con su página web: www.somosESIKA.net 4.2.2. Área de recursos humanos Sistema de incentivo

20


Se otorgan incentivos incentivos con productos, como ser por cada 165$ de venta, venta, se obsequia un producto, producto, así como también se otorga premios a quienes incorporen nuevas consultoras a la empresa.

Clima social La alta capacitación de las consultoras, en atención al cliente, crea un ambiente de confort entre ambos; además existe una buena relación entre directoras y consultoras de belleza.

Nivel de formación Se dispone de un departamento de Recursos Humanos formado por personas altamente calificadas para cada cargo, que dominan su área de trabajo.

Nivel de participación La empresa toma en cuenta la opinión que emiten las consultoras a través de las directoras de belleza para mejorar aspectos negativos que posea la empresa, y proceder a la toma de decisiones.

4.2.3. Área de dirección y organización Estilo de dirección Dirección lineal.

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

21


Existe una planificación táctica y estratégica a mediano y largo plazo en las áreas funcionales y en la Gerencia General, con un alto grado de control informatizado.

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN El flujo de información fluye desde las áreas operativas y funcionales hasta la gerencia, quien toma las decisiones.

CULTURA EMPRESARIAL La cultura organizacional de la empresa es desarrollada en base a la permanente capacitación del personal, información oportuna y alto grado de flexibilidad para la adaptación a los cambios del entorno.

4.3.

Perfil estratégico de la Empresa ESIKA VALORACION VARIABLES CLAVES

--

-

E

+

++

AREA COMERCIAL Cuota de mercado

Y Y

Características del producto

Y

Fuerza de venta Publicidad

Y

AREA DE RRHH Sistemas de incentivo

Y

Clima social

Y

Nivel de formación

Y Y

Nivel de participación

AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIÓN Estilo de Dirección

Y

Estructura organizativa

Y

Sistema de planificación y control

Y

22


Sistema de información información y decisión decisión

Y

Cultura empresarial

Y

TOTAL

YAMBAL Y

ESIKA

4.4.

Conclusión del diagnostico interno

Basado en el perfil estratégico se ha llegado a identificar identificar los puntos fuertes y débiles que tiene la empresa ESIKA y sobre las cuales se tomara en cuenta para la formulación de la estrategia.

F1. El producto que se presenta es de calidad y de buena aceptación por el consumidor. F2. La fidelidad e identificación con la empresa por parte de los clientes representa una fuerza f uerza de ventas. F3.La buena relación entre la empresa, las directoras y consultoras genera un ambiente de confort en la organización.

F4. Se aprecia la opinión y críticas por parte de consultoras y directoras de la empresa para la toma de decisiones.

D1. La publicidad escasa a nivel nacional evita que la empresa sea conocida en el medio por nuevos posibles clientes.

4.5.

Cadena de valor

Es un instrumento que fue propuesto por Porter su objetivo está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir las partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes son: Las actividades básicas Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones dentro de sistema de valor

4.5.1. Las actividades básicas 23


Las clasificaremos en actividades primarias y actividades de apoyo

4.5.1.1. Actividades primarias Forman parte del proceso productivo de la empresa desde el e l punto de vista físico

Logística interna de la casa matriz. Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

Transporte.La materia prima es transportada desde la casa matriz hasta las instalaciones de la empresa.

Almacenamiento.La materia prima es almacenada en la casa matriz.

Análisis del grado de utilización de la capacidad de producción instalada.Con la información obtenida por la gerente de la empresa se pudo averiguar que su producción varía en función a la demanda de las diferentes épocas del año, pero la gerente considera que al menos están trabajando en un 80 % de su capacidad productiva, y que cada día se esfuerzan para aumentar la producción en la empresa.

Análisis de cantidad y costo de productos Deteriorados y defectuosos.El manejo de esta información es confidencial, especialmente en su costo de producción, pero que del total de su producción un 10% resulta deteriorados o defectuosos y todo esto es debido al mal manejo por parte del personal o fallas en las máquinas.

Logística externa Los productos son almacenados en la empresa Belcorp S.R.L. la cual se encarga de la distribución a nivel nacional y llegan al consumidor final por medio de las consultoras de belleza.

Marketing

Se realiza Publicidad mediante los medios de comunicación como, el periódico (EL DEBER), publicidad por televisión (Canal 13 RED UNO), vallas publicitarias y el acceso a la página web de la empresa www.somosESIKA.net. 24


4.5.1.2 Las Actividades De Apoyo Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:

Aprovisionamiento. Esika posee

recursos económicos (activos corrientes y fijos), también cuenta con el

financiamiento de parte de los bancos, entidades financieras.

Desarrollo de tecnología Esika es una de las empresas del rubro que cuenta con tecnología de punta en la elaboración de sus productos.

Administración de recursos humanos El encargado de la administración de los recursos humanos es el gerente de Recursos Humanos el cual se encarga de seleccionar al personal, proporcionar personal encargado para las capacitaciones, adiestramiento necesario para que empiecen a trabajar de forma f orma eficaz y eficiente en la empresa.

El efecto experiencia La empresa Belcorp S.R.L encargada de comercializar productos ESIKA en todo Bolivia tiene más de 23 años en el rubro lo que significa que ha logrado experiencia y prestigio a lo largo de su trayectoria. Explicaremos el Efecto Experiencia a través de los motivos principales:

Aprendizaje Sus empleados tienen mucho tiempo trabajando en la empresa, realizando la misma actividad, la cual da como resultado a un personal es eficiente eficiente y eficaz.

Mejora del proceso de servicios A través de los años que tiene en el rubro a mejorado cada vez los métodos y procedimientos, en la realización de las formas de atención a tención al cliente y relaciones públicas, etc.

Rediseño de servicios 25


A través de los años ESIKA ha realizado una constante innovación tanto en sus productos como en sus servicios brindando mayor satisfacción al cliente y de esta manera logrando un buen posicionamien po sicionamiento to en el mercado.

CAPITULO V ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 5.1. Identificación De Los Recursos Y Capacidades El análisis de los recursos y capacidades tiene por propósito identificar el “potencial” de la empresa Belcorp “ESIKA.” para establecer sus ventajas competitivas mediante la valorización de los recursos y habilidades que posee posee o a las que puede puede acceder.

5.2. Identificación de los recursos de la empresa Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores, de los que dispone y controla una empresa.

Recursos tangibles: Activos físicos: Descripción y Nomina de Productos.- ESIKA cuenta con un portafolio de más de 200 productos, los cuales están divididos en categorías:

CATEGORÍA ROSTRO: ésta categoría cuenta con 3 marcas; Renacer , triple acción y biototal. Sus envases se caracterizan por ser modernos y utilizar repuestos o refiles.

26


Faces rostro: esta línea está dirigida a un segmento entre los 15 y 29 años, tiene un formato juvenil y como concepto la prevención de la aparición de las líneas de envejecimiento.

CATEGORÍA MAQUILLAJE: tiene 1 marca: colorfix ESIKA Colorfix: trae un nuevo concepto para el maquillaje, productos con refil y activos de la biodiversidad que son extraídos de forma sustentable. Es la marca Premium de ESIKA.

CATEGORÍA CUERPO: Esta categoría está compuesta por todas las marcas que tienen productos para el cuidado e higiene corporal como ser: triple acción, body perfection, body in bloom, milk multicream, multicream, aqua lotion, seda & oro, etc.

CATEGORÍA CABELLOS: su marca más destacada es ESIKA Agú, que tiene productos específicos para cada necesidad que combinan activos naturales en fórmulas exclusivas.

CATEGORÍA PERFUMERÍA: Tiene una amplia gama de productos para todos los segmentos, destacándose: Altheus, ESIKA Vanilla, ESIKA Momentos, Kalos, y Style.

Recursos intangibles Capital humano: Descripción de los niveles jerárquicos.Nivel Gerencial.Gerente General Gerencia Comercial Gerencia Financiera Gerencia Logística Gerencia De Canal de ventas Gerencia De Marketing Gerencia De ventas regionales

Nivel De Apoyo o Staff.- Contabilidad Nivel Administrativo.27

Jefe De Almacén


Créditos y Cobranza

Nivel Operativo.-

Directoras y Consultoras

Cantidad De Personal.CARGOS

NUMERO DE PERSONAL

Gerente General

1

Gerente de Comercial

1

Gerente Financiero

1

Gerente De Logística

1

Gerente De Canal de ventas

1

Gerente De Marketing

1

Gerente De Ventas Regionales 1

28

Contabilidad

3

Créditos y Cobranzas

5

Jefe de Almacén

1


Entrenamiento

10

Directoras y Consultoras

3250

Total

3276

5.3. Criterios de evaluación de recursos y capacidades Apropiabilidad Esika posee como propiedad todos sus activos fijos, mientras que el capital humano es transferible debido a que ellos brindan capacitación a sus empleados, esto no garantiza la propiedad del capital intelectual de sus empleados.

Durabilidad 29


ESIKA posee productos de alta calidad y diferenciación en envase esto representa una ventaja competitiva que lo diferencia de la competencia.

Transferibilidad La empresa ESIKA tiene habilidades para mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo debido a que utilizan la biodiversidad brasileña y preservación del medio ambiente para la obtención de su materia prima.

Reproducibilidad ESIKA posee una ventaja competitiva que es difícil de imitar ya que la materia prima que utilizan es extraída de la selva amazónica diferenciándola del resto de empresas que se dedican al rubro de la cosmética.

30


CAPITULO VI ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 6.1. LAS MATRICES ESTRATÉGICAS Las matrices estratégicas son un instrumento útil para el análisis estratégico en el que se combinan aspectos derivados internos y externos en forma simultánea. Su denominación se debe a que este modelo realiza el análisis para cada producto o grupo de producto de la empresa, contemplando a esta como una cartera de negocio Pretende proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones relacionados con la cartera de actividades. Para ello proponer representar a través de una matriz los siguientes aspectos: Como se posiciona la empresa en relación con la competencia, en distintos productos o grupos de productos considerados. Cuál es el interés de dichas actividades para la empresa y por lo tanto el peso especifico que se debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos recursos. Esta herramienta metódica servirá para complementar la identificación, desarrollo y valoración de los puntos fuertes y débiles de la empresa Esika los cuales fueron citados previamente, razón por la cual en este capituló se realizara un estudio en forma más exhaustiva de las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del mercados al que pertenece .

LA MATRIZ B.C.G. – CUOTA DE MERCADO El BCG desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio: 31


A.

SIGNOS DE PREGUNTA

Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. La empresa tiene que meditar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. Quizá convendría a la empresa invertir más efectivo en sólo un o dos de esos negocios. B.

ESTRELLAS

Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Habría razón para preocuparse si no hubiera ninguna. C.

VACAS LECHERAS, O DADORAS DE EFECTIVO Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.

32


D.

PERROS Describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.

Existen dos dimensiones: E.

TASA DE CRECIMIENTO Representa el atractivo de la industria, así como la necesidad de fondos por parte de la organización para financiar el ritmo de crecimiento del negocio. Muestra la tasa de crecimiento alta o baja de la industria.

F.

CUOTA DE MERCADO Da una idea de la posición competitiva de la compañía indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Muestra la posición fuerte o débil del negocio.

33


6.1.1. MATRIZ BCG

PARTICIPACION EN EL MERCADO ALTO

O D A C R E M L E D O T N E I M I C E R C

O T L A

PERFUMES

BAJO

LOCIONES CORPORALES, Y CREMAS FACIALES.

MA UILLAJE

O J A B

34

SHAMPO O

ACEITES PARA


Alta Rentabilidad Rentabilidad e Inversión Es líder e innovador Posición competitiva fuerte con expectativa de crecimiento alta Reinvertir las utilidades para atraer a los nuevos consumidores

Alta Rentabilidad Rentabilidad y Baja Inversión Inversión Posición solida en el mercado y alta lealtad de marca de sus clientes Sus recursos se utilizan para financiar el crecimiento de otros productos Estrategias de Desarrollo de Productos y Diversificación

Rentabilidad Nula o Baja; Inversión Alta Negocio poco rentable que exige inversiones importantes No logra consolidarse en el mercado, posicionamiento indefinido Actúa en un mercado mercado muy competitivo competitivo donde el factor clave es Diferenciación Estrategias de Crecimiento Intensivo

Rentabilidad Baja o Negativa; Desinversión No generan liquidez ni la absorben Bajo posicionamiento, bajo o nulo crecimiento El enfoque es maximizar ganancias reduciendo gastos

35


6.1.1.1. CONCLUSIÓN Analizando la matriz B.C.G. llegamos a la conclusión de que la empresa se encuentra en la etapa de “madurez” ,

36

su rentabilidad es la más más baja y sus precios se mantienen mantienen estables.


6.1.2. Matriz Mckensey

BAJO

ATRACTIVO DEL MERCADO MEDIO

ALTO 1

A V I T I T E P M O C N O I S I C O P

E T R E U F

0.66

A I D E M

0.33

L I B E D

1

0.66

0.33

0

6.1.2.1 Conclusión Esika Se encuentra en el cuadrante 6, donde la posición competitiva de la empresa es media y el atractivo del mercado es alto

37


6.2. ANALISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Facilidad de expansión en el mercado.

Consultoras no suficientes, totalmente

Facilidad de obtención de la materia prima.

desmotivadas.

Consultoras bien capacitadas y motivadas.

No tiene publicidad.

Marca y Productos bien posicionados.

No tiene un mercado amplio de distribución.

Tecnología de última generación

Alto costo de sus productos.

OPORTUNIDADES Mayor crecimiento en el mercado. Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado. Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional. Incrementar puntos de venta.

AMENAZAS Aparición de productos sustitutos. Precios de los competidores. competidores. Entrada de nuevos competidores con costes más bajos. Incremento del contrabando. Aplicación de medidas económicas de protección de la industria. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.

38


6.2.1. Conclusiones del análisis FODA Esika cuenta con grandes oportunidades de crecimiento en el mercado debido a sus fortalezas y capacidades que poseen y que la diferencian de los competidores, entre las más importantes se destacan sus productos bien posicionados, innovación tecnológica, reconocida imagen y gestión empresarial. Entre las debilidades y amenazas que afectan e impiden el pleno crecimiento de la empresa ESIKA se destaca la baja publicidad esencialmente esencialmente en medios medios televisivos y el alto costo de sus productos.

39

Analisis Estrategico de ESIKA

Recommend Documents