Plan Estrategico de Caja Municipal Cuscoo

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS CARRERA PROFESIONAL CONTABILIDAD TEMA: BALANCE SCORD CARD DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO

CONTABILIDAD DE GERENCIA I DOCENTE: : MGT. CPCC. RENNÉ WILFREDO PÉREZ VILLAFUERTE

PRESENTADO POR:

CÓDIGO:

THUPA VELASQUEZ LIBIA BELEN

CUSCO – PERÚ 2013

103312

CONTABILIDAD DE GERENCIA I

DOCENTE : MGT. CPCC. RENNÉ WILFREDO PÉREZ VILLAFUERTE

PLAN ESTRATEGICO DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A. CONTENIDO INTRODUCCION 1. IDENTIDAD DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A. 1.1. Visión 1.2. Misión 1.3. Valores 1.4. Grupo Objetivo 2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1. Análisis del entorno 2.2. Análisis de la institución 2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) 3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS 3.1. Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación) 3.2. Perspectiva Interna 3.3. Perspectiva del Cliente 3.4. Perspectiva Financiera 4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 4.1. Objetivos de Organización (Aprendizaje e Innovación) 4.2. Objetivos Internos 4.3. Objetivos del Cliente 4.4. Objetivos Financieros 5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS 5.1. Metas e Indicadores de Organización (Aprendizaje e Innovación) 5.2. Metas de Indicadores Internos 5.3. Metas e Indicadores del Cliente 5.4. Metas e Indicadores Financieros 6. MAPA ESTRATEGICO 6.1. Que es un Mapa Estratégico 6.2. Mapa Estratégico de La Caja Municipal Cusco

Libia Belén Thupa Velásquez

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INTRODUCCION

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco S.A. es una empresa pública con personería jurídica de derecho privado, que fue creada bajo el ámbito del Decreto Ley N° 23039 del 14 de mayo de 1980, con autorización de funcionamiento mediante Resolución S.B.S. N° 218-88 del 22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28 de marzo de 1988 con los servicios de crédito prendario y contando con la Asesoría Técnica de la GTZ en el marco del convenio PerúAlemania. Al segundo año de funcionamiento se le autorizó prestar los servicios de captación de ahorros del público y al tercer año el otorgamiento de créditos a la pequeña y microempresa y posteriormente otras modalidades de créditos. El propósito principal de la Caja Municipal Cusco es apoyar a segmentos socioeconómicos que tienen acceso limitado a la banca tradicional, impulsando el desarrollo de la pequeña y microempresa, fomentando el ahorro en la población y otorgando créditos a las PYME, contribuyendo con la descentralización financiera y democratización del crédito.

El trabajo se ha basado en la metodología del Balanced Scorecard (Tablero de control de mandos), que permite poder hacer un control sobre los avances del Plan Estratégico, con lo cual se pueden realizar correcciones si es que se presenta una situación que este desviando el rumbo hacia el cumplimiento de las metas establecidas.

Lo que sigue a este Plan Estratégico primero es que todos los miembros de la Caja Municipal Cusco tengan pleno conocimiento del mismo y lo tomen como su guía en el desarrollo de sus funciones diarias, y lo segundo sería implementar un sistema que permita hacer el seguimiento adecuado, lo cual va ser posible en el mediano plazo debido a que para obtener las mediciones se debe contar con datos en tiempo real. En nombre del Directorio y la Gerencia, los invitamos a participar de manera activa en el desarrollo de este Plan Estratégico de la Caja municipal Cusco durante los años 2010 a 2013.


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1. IDENTIDAD DE CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.

1.1. VISION: La Visión es la proyección de la Caja Municipal Cusco en su horizonte de largo plazo, así como su guía para el cumplimiento de su misión y la duración de su negocio: Organización financiera líder en microfinanzas, descentralizada, efectiva, competitiva, rentable

y de calidad. En

constante búsqueda de brindar servicios financieros preferentemente a los sectores sociales en desarrollo.

1.2. MISION: Es propósito y razón de ser de la organización Caja Municipal Cusco, lo que determina su accionar: Intermediario financiero descentralizado, dirigido preferentemente a los sectores sociales en desarrollo, propendido a una organización efectiva, competitiva y rentable, ofreciendo servicios

financieros adaptándolos e innovándolos mediante una tecnología

moderna y adecuada, con atención profesional y personalizada, promoviendo el bienestar regional y de su capital humana.

1.3. VALORES: Las creencias compartidas que caracterizan a la institución y que son la inspiración de cómo hacer las cosas son las siguientes:  Calidad en el Servicio  Atención Personalizada al Cliente  Eficiencia y Oportunidad del Servicio  Apoyo a la Creatividad e Innovación  Transparencia y Rapidez en la Gestión y Servicios  Ética y Responsabilidad  Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores


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1.4. GRUPO OBJETIVO: El mercado objetivo está constituido por:

Las pequeñas y Micro empresas de los sectores Productivo, Comercio y Servicios.

Sectores Agrícola, agropecuario y agroindustrial.

Unidades familiares, sociales e institucionales.

Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos.

Sectores poblacionales que no tienen acceso al Sistema Financiero tradicion

2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1. ANALISIS DEL ENTORNO:

La siguiente Visión es la proyección de la Caja Municipal Cusco en su horizonte de largo plazo, así como su guía para el cumplimiento de su misión y la duración de su negocio.

2.1.1. AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO

a) Estado, cuya presencia es a través de las normas de gestión, supervisión y control que regulan el accionar de la institución, se identifican los siguientes agentes:  Superintendencia de Banca y Seguros  Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección Nacional de Presupuesto Público.  Banco Central de Reserva  Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.  Contraloría General de la República.  Contaduría Pública de la Nación.  Ministerio de Trabajo.  Instituto Peruano de Seguridad Social.  INDECOPI. b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la Caja Municipal del Cusco: Banca Comercial: Banco de Crédito, Continental, Banco del Trabajo.


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Cajas Rurales Cajas Municipales Mi banco Cooperativas Edpymes

c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo: 

Las pequeñas y Micro empresas



Sector Agropecuario, agroindustrial y agrícola.



Trabajadores de la actividad pública y privada.



Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos



Empresas de Servicios Públicos(luz, agua).



Municipalidades Provinciales y Distritales



Centros Educativos.

d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la Caja Municipal del Cusco, de Recursos Financieros:  Organismos Internacionales de Crédito.  Organismos Nacionales de Crédito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES).  Instituciones Financieras: Bancos de la región.  Cajas Municipales en otras Provincias.

e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la Caja Municipal del Cusco, de Bienes y Servicios: o

Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC).

o

Asesores Externos (legal, informática, etc.).

o

Otras consultoras.

o

Proveedores de servicios, equipos y útiles de oficina.


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2.2. ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN 2.2.1 Definición La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco S.A. es una empresa pública con personería jurídica de derecho privado, que fue creada bajo el ámbito del Decreto Ley N° 23039 del 14 de mayo de 1980, con autorización de funcionamiento mediante Resolución S.B.S. N° 218-88 del 22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28 de marzo de 1988 con los servicios de crédito prendario y contando con la Asesoría Técnica de la GTZ en el marco del convenio PerúAlemania. Al segundo año de funcionamiento se le autorizó prestar los servicios de captación de ahorros del público y al tercer año el otorgamiento de créditos a la pequeña y microempresa y posteriormente otras modalidades de créditos. El propósito principal de la Caja Municipal Cusco es apoyar a segmentos socioeconómicos que tienen acceso limitado a la banca tradicional, impulsando el desarrollo de la pequeña y microempresa, fomentando el ahorro en la población y otorgando créditos a las PYME, contribuyendo con la descentralización financiera y democratización del crédito. La Caja Municipal Cusco goza de autonomía económica, financiera y administrativa, que son la base de su éxito como entidad financiera. Trazándose como objetivo estratégico constituirse en elemento fundamental en la descentralización financiera y la democratización del crédito en nuestra región. El cumplimiento de este objetivo ha requerido que la Caja Municipal Cusco penetre en el mercado financiero regional, implicando para ello la adopción de los principios básicos de gestión:  Plena cobertura de costos  Establecimiento de una clara estrategia institucional que defina las actividades o servicios a desarrollarse  Segmentos de mercado a ser atendidos  Utilización de una tecnología financiera adecuada que le otorga competitividad frente a otras instituciones. La Caja Municipal Del Cusco, cumple con todos estos principios garantizando seguridad, solidez y confianza a largo plazo, a pesar de haber tenido los embates de la naturaleza, como lo ha sido el Fenómeno del Niño, frente a ello ha logrado mantener en vigencia todos sus servicios, atendiendo de esta manera a nuestros clientes de la Región.


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2.2.2 Organización La Organización Interna de la Caja Municipal Cusco S.A se ha establecido conforme a ley y a la necesidad de su desarrollo y crecimiento de sus operaciones, conformada por un Directorio, Órganos de Control, Asesoría, de Línea y Apoyo. Por otra parte la Organización Interna, a nivel de Directores y funcionarios está conformada por un Directorio, Presidente del Directorio, Comité de Riesgos, Comité de Gerencia, Jefe de Auditoría Interna, Jefe de la Unidad de Riesgos, Jefe de Asesoría Legal Interna, Gerencia de Administración, Jefe de Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de Logística, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Organización, Métodos y Evaluación, Jefe de Seguridad, Planeamiento, Gerencia de Créditos, Jefe de Créditos, Jefe de Recuperación de Créditos, Gerencia de Ahorros y Finanzas, Jefe de Ahorros, Jefe de Caja General y Administradores de Agencias.

2.3 Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)

Del trabajo desarrollado en conjunto con todas las Áreas de la empresa, se ha llegado a las siguientes conclusiones con respecto a cuales son nuestras fortalezas y debilidades como empresa y cuáles son nuestras oportunidades y amenazas en nuestro entorno:

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Flexibilidad de la Estructura Organizacional

Inutilización de Planes y Análisis Estratégico

Orientación Empresarial

Falta más efectividad en la delegación de funciones

Nivel Profesional Adecuado

Faltan mayores canales de comunicación

Clima Organizacional Adecuado

Falta un control más efectivo

Cultura de Valores y Principios

Limitaciones para atraer y retener gente altamente creativa

Producto Exclusivo y de Calidad

Falta velocidad de adecuación a tecnología cambiante

Lealtad y Satisfacción del Cliente

Falta mayor diversificación de productos

Participación de Mercado

Falta de un programa de administración de clientes

Promoción de formalidad y creación de Poco acceso a organismos privados y públicos


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negocios Crecimiento Sostenido

Limitada Infraestructura

Capacidad de Endeudamiento

Limitados Fondos Internos

Rentabilidad Adecuada

No existe una metodología de costeo eficaz

Tasas de Interés Competitivas

No existe interconexión de Oficinas

Nivel Adecuado de Tecnificación Interna

Inadecuada tecnificación de productos

Estabilidad Laboral

Baja

capacitación

en

tecnologías

de

información Identificación con la Empresa

Personal con poca experiencia técnica

Adecuados Niveles de Productividad

Bajos niveles de capacitación

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Desarrollo tecnológico mundial

Desarrollo tecnológico de la competencia

Empresas interesadas en el sector

Niveles de Inflación

Recuperación del PBI

Incremento de la Devaluación

Intercambio técnico por la Globalización

Niveles de desempleo y subempleo

Inversión Pública

Percepción de Riesgo País

Retiro de Bancos. Comerciales de provincias

Débil Estabilidad Jurídica

Líneas de financiamiento externas para Injerencia Política microfinanzas Privatizaciones

Promoción del Banco Agropecuario

Condiciones de Libre Mercado

Zona geográfica con clima inestable

Normas Tributarias del sector

Normas De Austeridad Y Contratación Del Estado

Promoción del Estado a las PYMES Ubicación cercana de Mercados Potenciales Adecuadas vías de comunicación Plan de Integración Perú Ecuador


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3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS Las Perspectivas son utilizadas como base para el desarrollo de la Metodología del Balanced Scorecard, éstas son cuatro y definen una serie de interacciones que permiten el cumplimiento de los objetivos y metas trazados, a continuación se detallan uno por uno:

3.1. Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación)

Bajo este concepto se definen todas las acciones que la empresa debe tomar en cuenta para poder desarrollar el capital humano y las tecnologías de soporte para generar valor agregado en la empresa. Dentro de este esquema podemos definir unos drivers que nos ayudarán a establecer los objetivos y las estrategias a seguir para obtener los resultados que esperamos.

Estos drivers enmarcan nuestra situación actual para poder definir qué es lo que debemos hacer, estos son:

1. Competencias.- Dentro de este concepto podemos enmarcar las siguientes situaciones a partir de las cuales establecemos las acciones:

 Nivel Profesional adecuado  Estabilidad laboral  Adecuados niveles de productividad  Falta efectividad en la delegación de funciones  Faltan mayores canales de comunicación  Limitaciones para atraer gente altamente creativa  Baja capacitación en tecnologías de la información  Personal con poca experiencia técnica  Bajos Niveles de capacitación

2. Sistemas.- Aquí se enmarca todo el apoyo basado en tecnologías de información para el buen desempeño de las funciones:  Falta control mas efectivo  Falta velocidad para cambios tecnológicos


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 No existe interconexión de oficinas  Inadecuada tecnificación de productos

3. Clima Laboral.- En este punto evaluamos aquellos aspectos que influyen sobre el clima laboral de la empresa:  Clima organizacional adecuado  Cultura de valores y principios  Identificación con la empresa

3.2. Perspectiva Interna Dentro de esta perspectiva se busca mejorar la performance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organización. Cada empresa tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros, se pueden identificar tres: 1. Procesos de innovación.- los que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Podemos mencionar estos factores como influyentes en la obtención de nuestros objetivos:  Orientación empresarial  Empresas interesadas en el sector  Recuperación del PBI  Inversión Pública  Ingreso al Mercado de Lima  Sinergia del sistema de Cajas Municipales  Privatizaciones  Condiciones de Libre Mercado  Promoción del Estado a las PYMES  Ubicación cercana de mercados potenciales  Adecuadas vías de comunicación  Plan de integración Perú – Ecuador  Niveles de desempleo y subempleo  Promoción del Banco Agropecuario


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2. Procesos de Operaciones.- Constituye el corazón del negocio, empieza con la identificación de la necesidad del cliente hasta la satisfacción de la misma. Los factores que influyen en este proceso son: 

Nivel adecuado de tecnificación interna



Desarrollo tecnológico mundial



Intercambio técnico por la globalización



Desarrollo tecnológico de la competencia



Débil estabilidad jurídica



Débil estabilidad política



Injerencia política



Normas de austeridad y contratación del Estado

3. Procesos de Comercialización.- En este proceso los clientes tienen expectativas con respecto al servicio que les brindamos, y los factores que influyen en este proceso son: 

Participación de mercado



Retiro de bancos comerciales de provincias



Poco acceso a organismos privados y públicos



Normas tributarias del sector



Zona geográfica con clima inestable

3.3. Perspectiva del Cliente

Dentro de la Perspectiva del cliente tenemos tres drivers que permiten el manejo adecuado de lo que los clientes quieren con respecto al servicio que les estamos brindando. Estos drivers son los siguientes: 1. dentro de este concepto definimos que es lo que el cliente busca de nuestro servicio, como por ejemplo: el valor del servicio y que beneficio obtiene con este, la oportunidad del servicio, la calidad del servicio, y sobre todo el precio. Algunos de los factores que influyen sobre estos aspectos son:  Producto exclusivo y de calidad  Tasas de interés competitivas  Falta mayor diversificación de productos


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2. Imagen.- aquí se evalúa la solidez y la confianza que el cliente tiene o pensamos debe tener sobre nosotros.  Limitada infraestructura 3. Relaciones con el cliente.- Dentro de este concepto debemos evaluar aquellos factores que influyen sobre aspectos del servicio como las interacciones entre la empresa y el cliente, es decir, el cliente se siente satisfecho con nuestros servicio, es leal, manejamos una política de relaciones con los clientes. Los factores que influyen sobre este concepto son los siguientes:

 Lealtad y satisfacción del cliente  Promoción y formalización de negocios  Falta programa de administración de clientes

3.4. Perspectiva Financiera La perspectiva financiera es la perspectiva central, ya que los objetivos financieros juegan un doble rol. Dentro de esta perspectiva podemos definir el tipo de crecimiento que se le dará a la empresa principalmente como medio de existencia o permanencia dentro del mercado objetivo. Los objetivos de la perspectiva financiera son cumplidos siempre y cuando se hayan cumplido los objetivos de las Perspectivas de Clientes, Internas y de Aprendizaje e Innovación. Algunos de los factores que influyen sobre la Perspectiva Financiera son:  Crecimiento sostenido  Capacidad de Endeudamiento  Rentabilidad adecuada  Líneas de financiamiento externas para microfinanzas  Limitados fondos internos  No existe metodología de costeo eficaz  Nivel de la inflación  Incremento de la devaluación  Percepción de riesgo país


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4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Estos objetivos se han establecido a partir de la Matriz FODA, considerando para cada uno de los puntos las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard.

4.1. Objetivos de Organización (Aprendizaje e Innovación) 1. Competencias.- dentro de los factores que se han identificado, podemos establecer los siguientes objetivos:

Capacitación, para los siguientes Coaching (desarrollo de Establecer una relación factores:

aptitudes

para

liderazgo),

el laboral adecuada, para para poder tener un manejo

mejorar los siguientes adecuado aspectos



Nivel Profesional adecuado.



Adecuados

niveles







de

Estabilidad laboral.



Limitaciones para

funciones.

atraer

Faltan mayores

altamente

Personal con poca experiencia

canales

creativa.

técnica.

comunicación.

Baja

capacitación

en

tecnologías de la información. 



Falta

delegación

productividad. 

las

relaciones:

efectividad en la

de

de

de

gente

Bajos Niveles de capacitación.

2. Sistemas.- dentro de los factores que inciden en el desarrollo de las competencias tenemos los siguientes objetivos:


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Desarrollo de sistema informático, para: Comité de tecnología, para el siguiente factor: 3. Clima

• Falta control más efectivo • No existe interconexión de oficinas • Inadecuada tecnificación de productos

• Falta velocidad para cambios tecnológicos

laboral.- dentro de este aspecto, podemos mencionar los siguientes

objetivo

Crear un clima organizacional adecuado, objetivo que busca manejar los efectos del siguiente factor: Cambiar cultura organizacional, para manejar Clima organizacional adecuado adecuadamente los siguientes factores: Cultura de valores y principios Identificación con la empresa

4.2. Objetivos Internos Los factores que afectan los procesos internos de la empresa han generado los siguientes objetivos:

1. Proceso de Innovación.- bajo este proceso se han definido los siguientes objetivos que buscan manejar el efecto de los factores que inciden sobre dichos procesos:


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Identificar mercados potenciales, para manejar los factores siguientes:

• Empresas interesadas en el sector • Ingreso al Mercado de Lima • Ubicación cercana de mercados potenciales • Adecuadas vías de comunicación • Plan de integración Perú – Ecuador • Sinergia del sistema de Cajas Municipales

Crear productos / ofertar nuevos servicios, objetivos que incide sobre los siguientes factores: • Inversión Pública • Privatizaciones • Recuperación del PBI • Condiciones de Libre Mercado • Promoción del Estado a las PYMES • Niveles de desempleo y subempleo • Promoción del Banco Agropecuario • Normas tributarias del sector

2. Procesos de Operaciones.- los procesos de operaciones se establecen con la finalidad de buscar la eficiencia en lo que hacemos para brindar nuestros productos. Dentro de estos procesos se han definido los siguientes objetivos: •Nivel adecuado de tecnificación interna •Desarrollo tecnológico mundial •Intercambio técnico por la globalización •Desarrollo tecnológico de la competencia •Orientación empresarial

Mejorar niveles de productividad

3. Procesos de comercialización.-

•Débil estabilidad jurídica •Débil estabilidad política •Injerencia política •Normas de austeridad y contratación del Estado

Minimizar el efecto de factores políticos

Para manejar un valor más adecuado de los

productos o servicios que ofrecemos, se definen los siguientes objetivos:


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Incrementar participación de mercado

•Participación de mercado •Retiro de bancos comerciales de provincias •Poco acceso a organismos privados y públicos •Zona geográfica con clima inestable

4.3. Objetivos del Cliente

1. Atributos.- dentro de este concepto podemos establecer los siguientes objetivos estratégicos: 

Mantener Precios Competitivos

 Tasas de interés competitivas 

Mejorar constantemente la Calidad del Producto

 Producto exclusivo y de calidad  Falta mayor diversificación de productos

2. Imagen.- los objetivos definidos para el caso del atributo de imagen dentro de la perspectiva de cliente son los siguientes: 

Proyectar imagen de solidez y confianza  Limitada infraestructura

3. Relaciones con el cliente.- Se han establecido los siguientes objetivos:  Lealtad y satisfacción del cliente  Promoción y formalización de negocios  Falta programa de administración de clientes


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4.4. Objetivos Financieros

Dentro de la perspectiva financiera tenemos los siguientes objetivos:  Incrementar el valor patrimonial, dentro de este objetivo se enmarcan los siguientes factores:

 Crecimiento sostenido  Rentabilidad adecuada  Capacidad de Endeudamiento

 Reducir costos operativos, este objetivo busca manejar los siguientes factores:  Limitados fondos internos  No existe metodología de costeo eficaz

 Diversifica fuentes de financiamiento, para manejar una adecuada estructura financiera:  Líneas de financiamiento externas para microfinanzas

 Reducir efecto de factores externos, para minimizar los efectos de:

 Nivel de la inflación  Incremento de la devaluación  Percepción de riesgo país


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5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS 5.1. Metas e Indicadores de Organización (Aprendizaje e Innovación)

Objetivos

Medición

/ Metas

Indicadores Capacitación

Promedio

2010 cursos 2

Estrategias / Acciones 2011

/ 2

de capacitación / año

2012

/ 3

año

2013

/ 3

año

/ Programa

año

persona

de

Capacitación Externa Programa

de

Capacitación Interna Coaching

Encuesta satisfacción relaciones

sobre 85%

90%

95%

100% Desarrollo

de

de

Habilidades

entre

para

el

Liderazgo

jefe y subordinado Relación

Renovación

de Cada

laboral

Contratos laborales

adecuada

Desarrollo

Porcentaje

sistema

productos

informático

tecnificados

Comité

de Porcentaje

tecnología

Cada

Cada

Cada

Establecer

6

9

1

1

de mayor duración

mese

mese

año

año

s

s 80%

90%

de 60%

70%

contratos

Adquisición

de

Software integral

de 60%

70%

80%

90%

Establecer un comité

tecnificación de los

de

procesos internos

manera permanente

Clima

Porcentaje

organizaciona

inasistencias

l adecuado

trabajador

de 5%

5%

4%

4%

por

tecnología

Programa

de

de

Incentivos monetarios y no monetarios Encuentros

de

camaradería

y

confraternidad Promedio Calificación

de 85% por

trabajador


88%

90%

92%

Manejo

de

política

remunerativa acorde con el mercado Página 19



Difusión de Valores, Principios y Filosofía de la Empresa Cambios

en Porcentaje

de 80%

85%

90%

95%

con

Desarrollo

de

cultura

Trabajadores

programas de calidad

organizaciona

título profesional o

Incentivos

y/o

l

cursos

facilidades

para

de

especialización

Titulación Profesional o

Cursos

de

Especialización

5.2. Metas de Indicadores Internos

Objetivos

Medición

/ Metas

Indicadores Identificar

Aperturas

Mercados

Agencias

2010 de


2012

1

2013 1

Desarrollo

de

un

Estudio de Mercado

Potenciales

para nuestros actuales clientes Apertura

de 2

1

1

Oficinas Especiales

Realización

de

Investigación

de

Mercados Potenciales Crear Productos

Relación

79%

83%

86%

89%

/ Captaciones /

Implementación

de

programa

de

Ofertar

Totales

Desarrollo de nuevos

nuevos

Colocaciones

productos

servicios

Totales

Implementación de la metodología

de

Benchmarking Mejorar niveles

Promedio de Colocaciones

productividad

de S/.38

S/.44

S/.51

S/.57

Tecnificación

de

por 1 Mil

0 Mil

6 Mil

0 Mil

nuestros Servicios

Trabajador


Página 20



Promedio Captaciones

de S/.33

S/.40

S/.48

S/.55

Programa

por 0 Mil

3 Mil

2 Mil

0 Mil

Capacitación Interna y

Trabajador

de

Externa

Indice

de 6%

6%

5%

5%

Morosidad

Programa

de

Incentivos

por

productividad Minimizar

Participación

efectos

de porcentual

Factores

Socio

Políticos

16%

22%

18%

15%

de

Continuar con el Plan establecido

por

la

Estratégico

Comisión

de

la

en el Patrimonio

FEPCMAC

en

la

Total

búsqueda de un Socio Estratégico

Incrementar

Participación

30%

35%

40%

45%

Participación

Promedio

de

de la Competencia en

de Mercado

Mercado

de

los mercados donde

Colocaciones

Evaluación constante

opera la CMAC

Participación

15%

20%

25%

30%

Mejoramiento de la

Promedio

de

infraestructura

de

Mercado

de

nuestras oficinas

Captaciones

5.3. Metas e Indicadores del Cliente

Objetivos

Medición

/ Metas

Indicadores

Estrategias

/

2010

2011

2012

2013

Acciones

Mantener

Promedio de Tasas 47.4

46.7

42.8

41.5

Implementación

Precios

Activas

9

5

5%

la metodología de

Competitivos

Mercado (Anual)

del 8%

Benchmarking

Promedio de Tasas 10%

9.30

8.93

8.60

Manejar

Pasivas

%

%

%

diversificación

del

Mercado

de

una

adecuada

de

nuestros clientes


Página 21



Mejorar

Encuestas

de 85%

constanteme

satisfacción

de

90%

92%

95%

Desarrollo de nuevos productos

nte calidad de nuestros clientes

Implementar

Productos

metodología de la Cadena de Valor Implementación

de

la metodología de Benchmarking Diversificar

Número

de 2

3

3

4

Tecnificación

de

Productos

Productos (Ahorro

nuestros Servicios

y Crédito) / Cliente

Implementación

de

programa

de

Desarrollo de nuevos productos Proyectar Imagen Solidez Confianza

Incremento

de 28%

24%

23%

21%

de Colocaciones

Establecer Plan de Marketing

y

de

la

CMAC Sullana Incremento

de 35%

31%

28%

25%

Captaciones

Mantener un nivel adecuado de apoyo

Participación

60%

61%

62%

62%

al sector PYMES

créditos PYME Construcción Local III

Contratación

Institucional

constructora para el

Trim.

Sullana Adquisición

de

desarrollo de la obra y IV

Acondicionamiento

Búsqueda,

Trim.

adquisición

Local Tumbes

y

posterior acondicionamiento del local

Adquisición

y

Acondicionamiento Local Huacho


II

Búsqueda,

Trim.

adquisición

y

posterior Página 22



acondicionamiento del local Adquisición

y

Acondicionamiento

IV

Búsqueda,

Trim.

adquisición

Local Barranca

y


Adquisición

y

Acondicionamiento

II

Búsqueda,

Trim.

adquisición

Local Huaral

y


Establecer un Implementar

IV

I

Implementación

Programa de Programa CRM

Trim.

Trim.

la metodología de

CRM

de

Benchmarking Gastos

en 5%

5.5%

5.8%

6%

Establecer Plan de

Publicidad / Gastos

Marketing

de

Administrativos

CMAC Sullana

la

5.4. Metas e Indicadores Financieros

Objetivos

Medición Indicadores

Incrementar

Utilidad

Valor

Patrimonio

/ Metas 2010 / 41%


2012

2013

41%

40%

32%

Reinversión

de

las

utilidades de acuerdo

Patrimonial

a lo establecido en el Crédito

Subordinado

con COFIDE Reducir

Costos Operativos / 65%

Costos

Ingresos

metodología

Operativos

Financieros

Costeo ABC


63%

64%

64%

Establecer de

Página 23



Implementar estados financieros

por

Agencia Diversificar Fuentes

Endeudamiento

5.84

5.55

5.34

4.92

de Total / Patrimonio

Establecer

contactos

con Organismos de

Financiamient

apoyo

o

tecnológico a las IMF’s

Reducir

Provisión

efectos

de Colocaciones

factores

Vencidas

financiero

y

/ 150% 155% 160% 160% Evaluar constantemente

los

riesgos de mercado.

externos

6. MAPA ESTRATEGICO 6.1.¿ Que es un Mapa Estratégico?

Un mapa estratégico es un conjunto de relaciones de causa – efecto, que permite enlazar las cuatro perspectivas y dibuja la lógica de la estrategia de la empresa.

6.2. Mapa Estratégico de la Caja Municipal del Cusco


Página 24



Increment o Valor Patrimonia

Perspectiva Financiera

Diversificar Fuentes de Financiamient

Reducir Costos Reducir efectos de factores

Diversificar Productos

Mejorar Calidad de Productos

Proyectar Imagen de Solidez y

Perspectiva Cliente

Manejar Precios Competitivo

Mejorar Niveles de Productividad

Establecer Programa CRM

Crear y ofertar nuevos

Incrementar Participació n de

Perspectiva Interna Minimizar efectos de factores


Identificar Mercados Potenciales

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Capacitación

Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación

Coaching

Desarrollo Sistema Informático

Relación Laboral Adecuada Comité de tecnología

Clima organizaciona l Adecuado

Cambio en Cultura Organizacion

¿Qué es lo que nos dice el Mapa Estratégico de la Caja Municipal del Cusco?

Lo que nos muestra el Mapa Estratégico de la Caja Municipal del Cusco, es que es lo que debemos hacer para llegar a obtener el Principal Objetivo, que en este caso es el de incrementar el valor patrimonial de la empresa. Podemos decir que al cumplir el objetivo de Capacitación, se va cumplir con el objetivo de Mejorar los Niveles de Productividad, esto conlleva a que se cumpla con el objetivo de Mejorar la Calidad de los Productos y esto nos lleva al cumplimiento del objetivo de Reducir Costos Operativos, lo que finalmente nos lleva al Objetivo del Incremento del Valor Patrimonial de la Empresa. Así podemos vincular los objetivos desde abajo hacia arriba, partiendo desde cualquier objetivo desde la Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación), hasta culminar en la Perspectiva Financiera, en el objetivo Incremento del Valor Patrimonial.


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Plan Estrategico de Caja Municipal Cuscoo

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