INDICE Pag. Introducción
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1.- Análisis de la cultura organizacional
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2.- Análisis estratégico
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3.- Análisis Mintzberg
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4.- Gestión de recursos humanos
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5.- Balanced Scorecard
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Conclusiones
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Bibliografia
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INTRODUCCION El presente trabajo está enfocado en analizar y evaluar la situación organizacional y estratégica en la que se encuentra la empresa Textil San Cristóbal S.A., de ahora en adelante, TSC. Se tomo como referencia la obra de la Doctora Lydia Arbaiza (2013) “Administración y organización: un modelo clásico”.
En el primer capítulo se a busca evaluar la cultura organizacional de la empresa TSC. Se trata de presentar un poco de la historia de esta empresa, para pasar luego a tratar su misión, visión y objetivos estratégicos. Por último, nos enfocamos en algunos puntos resaltantes de la cultura organizacional de la empresa. En el segundo capítulo se busca analizar y evaluar la situación en la que se encuentra la empresa con el fin de identificar las estrategias que brinden un mayor valor agregado a la empresa. Para esto, se procede a realizar un análisis ambiental de la misma, la cual se divide en análisis interno (para detectar fortalezas y debilidades) y análisis externo (para detectar oportunidades y amenazas). El análisis ambiental servirá de “input” para realizar un análisis FODA a partir del cual se pueden utilizar algunas
herramientas como son la matriz EFI (Evaluación Factores Internos), EFE (Evaluación Factores Externos) y FODA. Por último, a partir de la matriz FODA se seleccionan las estrategias para construir una última Matriz de Evaluación de Opciones con la cual se identifica la estrategia que debe ser priorizada por la empresa. En el tercer capítulo está enfocado a analizar y evaluar la organización de la empresa TSC bajo el enfoque de Mintzberg. Se presenta la Configuración Organizacional de TSC (incluyendo las partes básicas de la organización), el mecanismo básico de coordinación, los determinantes de la coordinación y la tipología de la misma. El cuarto capítulo está enfocado en la gestión de recursos humanos, donde se identifican los desafíos competitivos, administración de recursos humanos e intereses de los trabajadores. Finalmente el quinto capítulo el grupo ha realizara un Balanced Scorecard de TSC identificando las cuatro dimensiones: financiero, clientes, procesos y aprendizaje. Se tomara como referencia la estrategia seleccionada en el segundo capítulo. Por último, se mencionan las conclusiones a las que se llegan en base al análisis realizado.
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INTRODUCCION El presente trabajo está enfocado en analizar y evaluar la situación organizacional y estratégica en la que se encuentra la empresa Textil San Cristóbal S.A., de ahora en adelante, TSC. Se tomo como referencia la obra de la Doctora Lydia Arbaiza (2013) “Administración y organización: un modelo clásico”.
En el primer capítulo se a busca evaluar la cultura organizacional de la empresa TSC. Se trata de presentar un poco de la historia de esta empresa, para pasar luego a tratar su misión, visión y objetivos estratégicos. Por último, nos enfocamos en algunos puntos resaltantes de la cultura organizacional de la empresa. En el segundo capítulo se busca analizar y evaluar la situación en la que se encuentra la empresa con el fin de identificar las estrategias que brinden un mayor valor agregado a la empresa. Para esto, se procede a realizar un análisis ambiental de la misma, la cual se divide en análisis interno (para detectar fortalezas y debilidades) y análisis externo (para detectar oportunidades y amenazas). El análisis ambiental servirá de “input” para realizar un análisis FODA a partir del cual se pueden utilizar algunas
herramientas como son la matriz EFI (Evaluación Factores Internos), EFE (Evaluación Factores Externos) y FODA. Por último, a partir de la matriz FODA se seleccionan las estrategias para construir una última Matriz de Evaluación de Opciones con la cual se identifica la estrategia que debe ser priorizada por la empresa. En el tercer capítulo está enfocado a analizar y evaluar la organización de la empresa TSC bajo el enfoque de Mintzberg. Se presenta la Configuración Organizacional de TSC (incluyendo las partes básicas de la organización), el mecanismo básico de coordinación, los determinantes de la coordinación y la tipología de la misma. El cuarto capítulo está enfocado en la gestión de recursos humanos, donde se identifican los desafíos competitivos, administración de recursos humanos e intereses de los trabajadores. Finalmente el quinto capítulo el grupo ha realizara un Balanced Scorecard de TSC identificando las cuatro dimensiones: financiero, clientes, procesos y aprendizaje. Se tomara como referencia la estrategia seleccionada en el segundo capítulo. Por último, se mencionan las conclusiones a las que se llegan en base al análisis realizado.
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PRIMER CAPITULO: ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Inform ació ación n de la empresa
Fábrica de Tejidos San Cristóbal S.A. se fundó en Julio del año 1942 por el Grupo Raffo. La compañía era propietaria de una planta localizada en Lima, dedicada al tejido y teñido de tela, para venta local. En el año 1985 se fundó Consorcio Peruano de Confecciones S.A. (COPECO), como una nueva división para la exportación de prendas de vestir. En enero de 1993 el Grupo Raffo decidió unir ambas compañías y crear Textil San Cristóbal S.A., la organización textil, verticalmente integrada, incorporando los procesos de teñido de hilo, tejido, teñido y acabado de tela, mercerizado, corte y costura de prendas. En el 2003, la empresa se sometió a un proceso concursal preventivo ante INDECOPI, siendo la propuesta de Acuerdo Global de Refinanciación (AGR) fuera aprobada el 12 de noviembre del 2004 con el voto aprobatorio del 77% de acreedores reunidos en Junta de Acreedores (entre ellos, proveedores, bancos, trabajadores y, Sunat, entre otros). La aprobación del AGR puso fin a la reestructuración total de la deuda de la empresa frente al 100% de sus acreedores concursales (US $135 millones); y posibilitó: i) La obtención del capital de trabajo necesario para su óptimo funcionamiento; ii) La consolidación de su operación corriente de exportación; y iii) La realización de nuevas inversiones en maquinaria y equipos para mantener la competitividad de la empresa. Circunstancias todas que permiten visualizar el posicionamiento a corto plazo de Textil San Cristóbal S.A., como una empresa líder del sector, dada la calidad de sus productos y su cartera de clientes internacional, esperándose un incremento del ritmo de sus ventas para los años venideros. En el año 2007, el grupo Interbank y sus subsidiarias obtienen el mayor porcentaje de acreencias, haciéndose ellos de la administración, y aprobándose un nuevo AGR. Además, se se consigue consigue una nueva nueva inyección inyección de capital. capital. En el año 2011, Axxion Capital Partners compra las acreencias de Interbank y de otros acreedores, teniendo la mayoría de las acreencias decide cerrar la planta de tela y vender el local de la planta de Lima localizada en Calle Los Robles 441, El Agustino Lima 10, planta de un área de 11,500 m 2 y que producía un promedio de 280 TM de tela mensualmente, pero que arrojaba pérdidas mensuales sostenidas. Además se hace una alianza estratégica con uno de los mayores productores de tela del Perú. Se toma la decisión de sólo tener una planta, localizada en Chincha, a 200 Km. al sur de Lima. Está construida en un área de 40,000 m 2. Aquí se encuentran las áreas de Producción, Desarrollo de Productos, Ventas, Servicio al Cliente, Finanzas, Recursos
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Humanos, Sistemas, Logística, entre otras. Esta planta tiene una producción aproximada de 500,000 prendas al mes. Textil San Cristóbal S.A. recibió la certificación ISO 9001- 1994 en 1999 por la Lloyd's Register Quality Assurance. Esta certificación se obtuvo gracias al entrenamiento de la fuerza laboral y la mejora de procesos. Asimismo en los años 2008 y 2009 se consiguen las certificaciones certificaciones WRAP (certificación (certific ación de las condiciones de trabajos legales y éticas) y BASC (certificación de comercio seguro) respectivamente. La compañía emplea en Febrero de 2013, 1,221 personas. Los esfuerzos para la reducción del personal iniciados en el año 2011 aun continúan, lográndose reducciones importantes en las planillas de funcionarios y empleados durante el ejercicio. Misi ón, Visión y Obj etivo s estr até gic os
Según Arbaiza, la misión es la razón de ser de la empresa, es decir a qué se dedica, quiénes se encargan de las actividades y cómo las llevan a cabo. La misión busca guiar en la toma de decisiones y orientar en el logro de las metas. Mientras que la visión para Thompson & Strickland (2001) es la visión estratégica, es decir, un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. Teniendo en cuenta estos conceptos presentamos, a continuación, la actual Misión y Visión de TSC. Satisfacción de las necesidades del mercado de vestimenta casual de Misión: “ Satisfacción calidad con tejido plano y tejido de punto de algodón”. Visión: “Ser en el 2015 la empresa líder de la exportación de prendas de vestir a nivel nacional”.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas. Incrementar sustantivamente la producción de telas y prendas de vestir de calidad. Diversificar Diversifi car los mercados de destino para las exportaciones de los productos productos a fin de aumentar la participación en el mercado. Integrar las diversas áreas de la empresa mediante las más modernas técnicas de gestión empresarial y de la informática. Celebrar contratos de cooperación ínter-organizacional para la reducción de los costos. Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologías de la información y comunicación para implantar el comercio electrónico en las operaciones. Aumentar significativamente significati vamente la rentabilidad de la empresa.
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Cultur a Organi zacio nal
Textil San Cristóbal presenta una cultura fuerte que según Arbaiza (2013) “se caracteriza porque los valores están bien definidos y han sido divulgados correctamente, por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes” . Según Chiavenato (2007, c. p. Espinoza y García, 2011) la cultura organizacional está compuesta por dos dimensiones, una dimensión superficial (aspectos observables de la organización) y una dimensión profunda (factores psicológicos y emocionales). Se ha determinado que en Textil San Cristóbal estas dos dimensiones están estructuradas como sigue: Dimensión superficial: Instalaciones: Presenta una planta localizada en Chincha de un poco mas de 40 mil metros cuadrados. Los factores físicos: Las instalaciones son modernas con condiciones apropiadas de iluminación, ventilación, ruido y humedad. Está certificado por WRAP (certificación de las condiciones de trabajos legales y éticas) y BASC (certificación de comercio seguro). Colores: Azul y amarillo.
Tecnología:
Sistema de producción Eaton (sistema automatizado de acarreaje único en el Perú). Sistema de corte automático Gerber.
Descripción de puestos: Presenta áreas de recursos humanos, producción, área comercial, logística, finanzas, exportaciones, desarrollo, sistemas y legal. Metas y prácticas administrativas:
Rentabilidad.- Buscar la mayor rentabilidad sobre el patrimonio. Cliente.- Satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, brindando calidad y excelencia en todo lo que se hace, adelantándose a sus requerimientos. Personal.- El personal es el recurso más importante. Se trabaja en equipo compartiendo los riesgos y recompensas. Competitividad.- Obtener la mayor competitividad global aplicando la creatividad, innovación y planificación en todas las operaciones. 5
Entorno.- Creer en la libertad de mercado y se opera con total transparencia. Brindar oportunidades de desarrollo en las comunidades donde actúan.
Imagen: Trata de proyectar los siguientes valores:
El mejoramiento continuo. El trabajo en equipo y la minimización de costos. Individuos dedicados y talentosos que forman la columna vertebral del negocio. El entrenamiento es importante para que cada uno de los empleados crezca y se desenvuelva de la mejor manera. Respeto de las leyes nacionales y las normas internacionales laborales: salarios y horas de trabajo.
Dimensión profunda:
Lenguaje: El trato entre trabajadores en Chincha es formal, hay una posición jerárquica donde se respeta a la autoridad. Reuniones: Actividades programadas como parrilladas y cilindradas semanales para los jefes, supervisores y coordinadores, pagadas por la compañia. Vínculos afectivos duraderos: Hace años, cuando no había la bonanza económica que existía en el Perú, al entrar San Cristóbal se creó un vínculo muy fuerte entre los pobladores de la región y la compañía. Se tiene trabajadores que vienen trabajando 25 ó 30 años y se sienten orgullosos de pertenecer a esta organización.
Influencia sobre grupos: En Chincha anteriormente no había empresas grandes. Llegando a tener 3,000 trabajadores, Textil San Cristóbal, es bien visto entre los pobladores de la zona, debido a que el beneficio económico de la empresa hacia el pueblo era positivo. Aun hoy cuando hay más empresas grandes, para un poblador chinchano es grato formar parte de esta empresa. Según Toca y Carrillo existen diferentes tipos de culturas organizacionales. Textil San Cristóbal pertenece a una cultura jerárquica de forma piramidal. Todas las funciones están definidas en orden jerárquico y es difícil establecer nuevas funciones.
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SEGUNDO CAPITULO: ANALISIS ESTRATEGICO
Definición del negoc io
Abell (2006) señala que la definición del negocio está influida por el entorno. Por este motivo empleamos el Modelo tridimensional de negocio de Derek Abell el cual permite definir el negocio de Textil San Cristóbal (TSC) a partir de las siguientes tres preguntas:
¿A quiénes satisface? (Segmentos de mercado) Se satisface a clientes que buscan volumen, calidad y tiempo de entrega, por lo general en el extranjero. Se cuenta con Clientes Premium que buscan una calidad diferenciada, pues su marca ya tiene un valor establecido en la mente del cliente final. Por ejemplo: Lacoste, Burberry, Polo Ralph Lauren. También se cuenta con Clientes “Low Cost” que esperan una re spuesta rápida,
con una calidad aceptable, a un precio bajo. Por ejemplo: Marmaxx, Costco.
¿Qué se satisface? (Tipo de necesidades) Se satisface tiempo de entrega oportuno, calidad esperada y el buen servicio. Para los Clientes Premium se satisface: tiempo de entrega oportuno, mayores índices de calidad y buen servicio; mientras que para los Clientes Low Cost se satisface: tiempo de entrega oportuno, precio bajo, calidad aceptable y buen servicio.
¿Cómo se satisface? (Tecnología) Se satisface mediante personal calificado en áreas estratégicas como desarrollo de producto y en el proceso de confección y tecnología diferenciada. Para el caso de los Clientes Premium existe un mayor control de calidad. Para el caso de los Clientes “Low Cost” se busca redu cir tiempos de entrega al cliente. An ális is Am bien tal
Luego de haber definido el negocio y haber establecido la misión y la visión de la empresa, se debe realizar el análisis ambiental el cual se divide en análisis del ambiente interno y análisis del ambiente externo. El ambiente interno, según Wheelen & Hunger (2007), del que se extraen las fortalezas y debilidades de la empresa está representado por el contexto en el que se desarrollan las actividades e incluyen: la estructura, la cultura y los recursos de la organización.
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El ambiente externo, según Arbaiza, del que se extraen las oportunidades y amenazas son variables que se encuentran fuera de la empresa y representan el contexto externo en el que se desarrollan sus actividades no sólo en relación con el sector de la industria en el que operan, sino también en el plano global. An ális is Int ern o
El análisis interno permite identificar fortalezas y debilidades. Para el caso de TSC se realizará haciendo uso de las siguientes herramientas: A. Cadena de Valor
Para Porter (1998), la cadena de valor está representada por el conjunto de actividades que se realizan para diseñar, producir, comercializar, distribuir y mantener los productos o servicios que ofrece la empresa. La cadena de valor refleja la estrategia de la compañía y son una fuente de ventaja competitiva. En el modelo de Porter se identifican dos tipos de actividades, que se describen a continuación: 1. Activ idades Primarias 1.1.
Lo gísti ca Inter na
Materia Prima:
La empresa tiene acceso a una extensa variedad de telas de diferentes fibras de algodón, como el Pima y otras fibras estándares. El algodón Pima peruano, es uno de los más finos del mundo por las extraordinarias características de su fibra como longitud, finura, resistencia, brillo y suavidad. Todo esto, nos permite obtener telas 100% de algodón las cuales serán nuestra materia prima principal en todo el proceso de TSC. El área de Logística se encarga de gestionar, solicitar y abastecer de toda las materias primas requeridas en la producción en base a un plan integral de producción, de acuerdo a fechas pre-establecidas.
Almacenamiento y Control de calidad de la materia Prima:
Tiene como principal función la de gestionar todas las entradas y salidas de materia prima, llevar un control de stock detallado, y almacenar toda la materia prima con todas las normas de seguridad requeridas. Asimismo, todo lote de materia prima, es previamente evaluado por un control de calidad, en base a pruebas químicas o físicas para poder determinar si dichos productos cumplen con los estándares requeridos por la empresa para atender a los clientes: de no cumplirlos se rechaza el lote. 1.2.
Operaciones
Planeamiento: 8
El área de planeamiento es el encargado de planificar la producción, en base a fechas de entrega comprometidas a los clientes, el cual permite generar un plan de producción desde la compra de insumos, pasando por todos los procesos de producción, hasta la fecha de entrega al cliente.
Producción:
Corte y confección: En este proceso todos los rollos acabados son tendidos en una mesa especial de corte, en los cuales se utiliza un sistema de corte automático, el cual contiene todos los moldes de los estilos a confeccionar, una vez que la tela se encuentra en piezas de acuerdo a los moldes se envían al proceso de confección de la prenda, en las cuales se utilizan diferentes máquinas como: remalladoras, máquinas rectas, basteras, etc. Bordado, lavado y estampado: Estos procesos consisten en darle un acabado característico a la prenda para su presentación final. Acabado final: En este proceso se encarga de darle los acabados finales de empaque y embalaje a la prenda, tales como: planchados, colocados de etiquetas, embolsados y almacenados. Control de Calidad: Se tiene el área de testing, que es la encargada de evaluar todas las características físicas de la tela. Las funciones principales del área de testing son la de evaluar el tono de la tela antes de ser acabada y después de acabada contra un patrón estándar dado por el cliente; realiza distintas pruebas de calidad que tiene que pasar las telas antes de ser confeccionadas como: prueba de resistencias al lavado, resistencia a la rotura, solidez al lavado, porcentaje de encogimientos, etc. Además, el área de control de calidad, es la encargada de velar el proceso de calidad de las prendas, muestreando en proceso las diferentes operaciones, ya sea en corte, confección, bordado o lavados, para garantizar que las prendas cumplan con todas las características de calidad esperadas por el cliente. Mantenimiento: Es el área encargada de velar por el buen funcionamiento de todas las tecnologías de la empresa. Realiza mantenimientos preventivos programados para los diferentes equipos de la compañía y utiliza un plan de capacitación continua para el correcto uso de la tecnología en la planta. 1.3.
Lo gísti ca Ext ern a
Es la encargada de gestionar el plan de distribución de las prendas desde la salida de prenda de la planta, el almacenaje en contenedores, el embarque de dichas prendas y la distribución final a las manos del cliente. Para todo esto TSC cuenta con trasporte, almacenes, y un programa de distribución al cliente final. 1.4.
Marketing y Ventas
El marketing lo realiza el Área de Comercial, el cual detecta clientes potenciales en los diversos países del mundo, siendo los principales clientes marcas reconocidas 9
a nivel mundial como: Lacoste, Burberry, Polo Ralph entre otros. El trato es directo con estas marcas. Algunas de las estrategias de Marketing que TSC utiliza son:
Sobre-venta subcontratada Aprovechar las certificaciones ISO 9001-2000, Basc y Wrap, para penetrar a más mercados de Europa y Asia de manera agresiva. Fortalecer el área de desarrollo de producto, para hacer frente a la demanda personalizada y a las tendencias cambiantes de la moda. 1.5.
Servicios
TSC cuenta con un capital humano altamente capacitado para innovar los diferentes diseños y responder rápidamente a solicitudes de desarrollo de productos y modificaciones por parte de los clientes. Cuenta con un servicio personalizado. Entre los principales servicios, podemos mencionar: • • •
Elaboración de muestras (prototipos). Cotización oportuna de las prendas solicitadas. Desarrollo de nuevos acabados textiles para las diferentes prendas.
2 . A c t i v i d a d e s d e a p o y o : son las actividades que sostienen a las actividades
primarias ya que proveen de tecnología, recursos humanos entre otras. Para el caso de TSC, se presentan las siguientes actividades de apoyo: 2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Infraestructur a de la empr esa: está integrada por tecnología de
sistemas de información, y tecnología de planeación y presupuesto.
Gestión de Recurso s Hum anos: se encarga de la tecnología de
entrenamiento, investigación de motivaciones y tecnología de sistemas de información.
Desar ro llo de tec no log ía: conformado por la tecnología de productos,
herramientas de desarrollo, diseño por computadora, software, tecnología de planta piloto, y sistemas de información.
Compras: esta actividad se encarga del abastecimiento de tecnologías de
información y comunicaciones, así como de la tecnología de los sistemas de transporte.
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Gráfico N° 1: Cadena de valor TSC
13.5%
Fuente: Elaboración propia
El costo de insumos representa un 51.50% del ingreso total, la mano de obra el 23%, entre gastos administrativos y financieros se tiene 12%. Con esta estructura se tiene un margen de utilidad de 13.50%. Siendo este el margen en la cadena de valor. B. Au dit oría fun cio nal
Según Arbaiza, la auditoría funcional tiene como finalidad conocer el funcionamiento de las actividades de la empresa. Es un proceso en el que se identifican las diferentes áreas funcionales de la organización y sus aspectos clave. Para realizar este tipo de auditor ía se suelen utilizar cuestionarios detallados para cada área con respecto a sus actividades, objetivos, documentos que se generan , reportes. El enfoque funcional en la auditoría es el que se ocupa de darle seguimiento a las act ividades de principio a fin y todos los procesos involucrados en ellas. En el caso de TSC, se tiene un mapa de todos los procesos, realizado para crear el ERP, donde están identificadas todas las actividades de la empresa. Cada una de las actividades tiene un número único. El área de Auditoría y Control de Certificaciones, audita dos (2) actividades diarias, sacándose dos (2) números al azar, los cuales identifican a las actividades del mapa de proceso, éstas pueden pertenecer a cualquier área. Esta auditoría demuestra si las actividades están de acuerdo a lo estipulado.
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C. Stakeholders interno s
Para Arbaiza (2012), los stakeholders son las partes interesadas que tienen una relación directa o indirecta con la empresa. Para analizar a los stakeholders internos, es decir, los que están al interior de la empresa es necesario tener información sobre sus intereses y necesidades. El diálogo entre los agentes internos es clave para formar consenso y tomar una decisión empresarial con la que todos se comprometan a trabajar a futuro. Calvo (2010) identifica seis tipos de participación a nivel de los stakeholders internos. En el caso de TSC se puede identificar que existe: La participación consultada, ya que en TSC además de un directorio, se cuenta con la junta de acreedores. Ninguna decisión estratégica se puede tomar sin la aprobación de la junta de acreedores, en la cual pertenecen representantes laborales, AFP, Bancos, etc. An ális is Ext ern o
El análisis externo permite identificar oportunidades y amenazas. Según Wheelen & Hunger (2007) los factores estratégicos externos de una corporación son las tendencias ambientales clave que tienen tanto una probabilidad media alta de ocurrir como una probabilidad media alta de producir un efecto en la organización. Para el caso de TSC se realizará haciendo uso de las siguientes herramientas: A . An áli si s SEPTEG
Según Arbaiza (2012), el análisis SEPTEG es una herramienta estratégica pues permite comprender la dinámica del entorno y examinar los ciclos dentr o de los cuales la empresa tiene que operar y buscar las mejores oportunidades para crear valor, con la limitante de que la empresa no tiene control sobre los factores del macroentorno . Las variables económicas, tecnológicas, socioculturales, político-legales conforman el entorno indirecto y tienen impacto en los productos, procesos, mercados y clientes de la empresa, así como consecuencias en el posible atractivo de diversas estrategias.
F ac t o r e s s o c i o c u l t u r a l e s
Según el BCRP, Ica ha logrado avances importantes en algunos indicadores sociales y económicos en la última década. La pobreza se ha reducido en 10 puntos porcentuales en el periodo 2004-2008, mostrando una baja mortalidad infantil y mejor expectativa de vida, además de tener un alto porcentaje de población con educación secundaria y superior. El total de la población en edad de trabajar era de 570 mil habitantes en el 2008. De este total, el 71% conformaba la población económicamente activa (403 mil personas) y sólo un 4,5% estaba desempleado, siendo la actividad agropecuaria la que absorbe principalmente gran parte de la PEA. Estos ratios se mantienen desde el año 2006 a la fecha, a pesar del sismo y la crisis internacional que afectaron las exportaciones regionales.
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La tasa de crecimiento promedio anual de la población iqueña ha ido disminuyendo en las últimas décadas. La tendencia declinante de la tasa de crecimiento se explica principalmente por la reducción de la tasa de fecundidad (de 2 hijos por mujer en 1993 a 1,6 en el 2007). Asimismo, la tasa de crecimiento de la población urbana y rural ha descendido, mostrando la población rural una tasa de crecimiento negativa en el último periodo censal, concordante con la migración hacia las zonas urbanas observada en la región.
F ac t o r e s e c o n óm i c o s
A pesar de los buenos indicadores económicos financieros peruanos obtenidos durante el año pasado, no puede dejar de resaltarse que el año pasado no fue un año favorable para el comercio exterior textil peruano, debido a las desfavorables condiciones en la economía mundial a lo largo del ejercicio, especialmente en EEUU y Europa. Las exportaciones no llegaron a los niveles de años anteriores a la crisis del 2008. La inflación del año ascendió a 2.66%, según BCRP y el tipo de cambio cerró con una apreciación del sol de 5.41%. La liquidez del sistema financiero y el crédito al sector privado se expandieron a consecuencia de los buenos indicadores macroeconómicos.
Fact or es pol ític o-leg ales
Según información extraída del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, el Acuerdo de Promoción Comercial (APC) Perú – EE.UU. se firmó en Washington D.C. el 12 de abril de 2006; y entró en Vigencia el 1 Febrero 2009. Con la entrada en vigencia de este Tratado de Libre Comercio, uno de los sectores con mayores oportunidades es el sector de prendas de vestir. Se tiene identificadas oportunidades de negocio en subsectores como ropa deportiva, de control, para la playa, interior, formal y casual, así como para uniformes, jeans, activewear, joyería, vestidos de baño, calzado y textiles, entre otros, que con el TLC tienen acceso inmediato con arancel cero a Estados Unidos, siempre y cuando cumplan con las normas de origen exigidas. El Acuerdo Comercial entre Perú y la Unión Europea entró en vigencia el 1° de marzo de 2013.Con este Acuerdo Comercial se ha obtenido un acceso preferencial para el 99.3% de nuestros productos agrícolas y para el 100% de nuestros productos industriales. La UE es uno de los principales destinos de nuestras exportaciones, con una participación del 18% al 2011; asimismo, en ese mismo año, dicha región ocupó el 1º lugar entre los países con inversión extranjera directa en el Perú con un 51.8% de participación debido a capitales de España, Reino Unidos, Holanda y Francia, principalmente. La UE representa un mercado de grandes oportunidades, con más de 500 millones de habitantes con niveles de ingreso per cápita entre los más altos del mundo.
F ac t o r e s t e c n o l óg i c o s
El entorno tecnológico de TSC está constituido por empresas como SINUX. La empresa SINUX inició sus operaciones el año 2000, teniendo como objetivo el desarrollo de soluciones integrales en las áreas de conectividad, servicios de internet, control y 13
automatización. El desarrollo acelerado que ha tenido Internet hace posible que dos áreas que anteriormente estaban aisladas (Internet y Control Industrial), sean ahora dependientes y su manejo por tanto debe ser integral. SINUX ofrece esta integración contando para ello con dos divisiones cuyos productos interactúan para ofrecer a sus clientes soluciones integrales que cumplen los requerimientos de calidad y costo que el mercado solicita. El proveedor de capacitación en soluciones de contabilidad es la empresa Ofisys. Como proveedores de equipos para la confecciones se tiene a la empresa Gerber (corte) y a Eton (costura).
Facto res geo gráfico s
De acuerdo a la última información de la Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y Pobreza del 2008 del BCRP, sólo 18,295 de personas no tenían empleo en Ica, lo que representa una tasa de 4,5% de la población económicamente activa de la región, debido al fuerte dinamismo producto del crecimiento de las actividades ligadas a la agroindustria, la industria textil y de confecciones y la pesca. La existencia de ciudades relativamente importantes como Ica, Chincha y Pisco ha permitido aglutinar a la población de Ica reduciendo notablemente la dispersión característica de la población rural así cerca del 90% de la población de Ica habita actualmente en áreas urbanas Chincha es la provincia más poblada con 65 habitantes por Km 2 en 2007. La población de esta provincia creció en 44 mil habitantes en estos catorce años, en especial la urbana. La producción textil en su mayoría tiene salida al extranjero por el puerto del Callao el cual cuenta con ventajas comparativas en términos de ubicación geográfica y los volúmenes crecientes de carga, que han permitido que sea el principal de la costa del Pacífico en movilización de carga de contenedores en los años 2008 y 2009. B. Cinco fuerzas de la com petencia
Michael Porter es el autor de este modelo, en el que señala que son cinco las fuerzas que apuntan a la intensidad de la competencia. A continuación se describe cada una de ellas:
R i v al i d a d e n t r e l o s c o m p e t i d o r e s d e l a i n d u s t r i a
TSC se encuentra localizada en el Sector Textil en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Todas las Actividades Económicas en el rubro Fabricación de Productos Textiles, en los grupos: Fabricación de Tejidos y Artículos de Punto (CIIU 1730) y Fabricación de Prendas de Vestir (CIIU 1810). La competencia es en el nivel de comercio exterior de acuerdo con las reglas de libre mercado, se mantiene y es básicamente con empresas asiáticas, centroamericanas y sudamericanas y en algunos casos con empresas del país, que vienen incrementando sus ventas al exterior. 14
La empresa sigue posicionada en el mercado exterior en un lugar de privilegio ya que cuenta con clientes potenciales que permanentemente están realizando pedidos que son atendidos por la empresa. Compite con las siguientes empresas textiles y de confecciones peruanas: Textimax, Topy Top, Cotton Knit y Creditex S.A. TSC exporta el 100% de su producción. El 84% va a EE.UU., el 10% a Europa y 6% se distribuye entre América del Sur (Colombia, Chile y Ecuador), Asia y Centroamérica. Los textiles y confecciones asiáticas también son una competencia en cuanto al costo, porque atacan por el lado del consumo masivo y tienen el mismo tratamiento arancelario que el resto de países exportadores. La competencia de Textil San Cristóbal S.A., a escala internacional, en el mercado norteamericano está dada por empresas de países, como: México, Honduras, China, India, Pakistán, Vietnam, Cambodia, Bangladesh, etc. Actualmente, el sistema de cuotas para los asiáticos ha desaparecido por tanto sus precios serán más competitivos que los de las empresas peruanas y la rivalidad estará entre moderada a fuerte.
Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación del mercado empresarial de EEUU es fuerte, ya que como destino de las exportaciones de sólo el rubro confecciones de punto de algodón compra alrededor del 80%. En el caso de TSC, dicho mercado, compra 84% de la producción de textiles y confecciones. Polo Ralph Lauren, Burberry, entre otras marcas, confían la confección de sus finas prendas al algodón peruano. Así, el 100% de lo que produce TSC sale al exterior con alguna de estas marcas. Pero en el futuro se prevé comercializar en el mercado local. Mientras en el exterior las prendas pueden situarse en más de 50 dólares, el precio de costo no supera los 12 dólares.
P o d e r d e n e g o c i a c i ón d e l o s p r o v e e d o r e s
Podría decirse que es una fuerza moderada por la gran oferta de materias primas, insumos, equipos y la gran diversidad de servicios que adquiere TSC, lo que implica una gran cantidad de empresas proveedoras. El poder de negociación de los proveedores podría ser fuerte, en el caso de los servicios públicos. También es fuerte en el caso de los servicios financieros que prestan los bancos.
R i es g o d e i n g r e s o d e c o m p e t i d o r e s p o t e n c i a l es
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Podrían darse estas amenazas en el caso de las confecciones por el atractivo que presenta el sector. También puede presentarse amenazas por el lado de importaciones de algodón de otros países grandes como Brasil. Lo que sí es una amenaza poderosa es el ingreso libre de los textiles y confecciones asiáticos al gran mercado de TSC que es EEUU.
Amenaza de los productos su stitutos
La cadena productiva de los textiles y confecciones peruanas de algodón son amenazados moderadamente por los tejidos sintéticos debido a su menor valor.
An áli s is FOD A
En el libro de Arbaiza, se indica que para Thompson & Strickland (2001) el análisis FODA “se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la
estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación interna”. Fortalezas
Para Arbaiza, las fortalezas son aquellas características que le dan valor a la empresa, son las actividades en las que la empresa es competente . Es decir, destrezas o habilidades específicas como conocimientos técnicos avanzados , producción con alto estándar de calidad, innovaciones, procesos exitosos de comercialización, técnicas publicitarias únicas, etcétera. También pueden estar relacionados al valor de los activos físicos, por ejemplo, equipos, instalaciones, ubicación estratégica, que produzcan efectividad en el trabajo y los activos intangibles como la imagen de la marca , el compromiso de los empleados con la empresa , el clima laboral, la opinión de los clientes, etcétera. El capital humano es otro recurso que puede ser una forta leza. Las principales fortalezas detectadas en TSC son las siguientes:
TSC y también las demás compañías textiles y confeccionistas se especializan cada vez más en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado mundial. Innovación tecnológica que hace más eficiente a la organización. Se enfoca en actividades de atención al cliente, confecciones y exportaciones. Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores. Aplicación de herramientas de productividad y calidad, como: Reingeniería de procesos, mejora continua, administración de la calidad total (TQM), aprendizaje organizacional, ingeniería de métodos, mantenimiento productivo total (TPM), etc. Utilización de tecnologías avanzadas de manufactura en los diferentes procesos de transformación de la producción textil y de confecciones, como: CAD-CAM, manufactura flexible, automatización, Informativa (TICs), etc. Capacidad, preparación y experiencia de los recursos humanos de TSC. Cuentan con certificación ISO9001-2000, BASC y WRAP. 16
Debilidades
Para Arbaiza, las debilidades son carencias o déficits que tiene la empresa con respecto a su desempeño cuando se compara con otras compañías , generándose una desventaja frente a ellas. Pueden deberse a deficiencias en las habilidades, en la experiencia o a falta de activos en el capital humano o físico. Se puede hablar de pasivos competitivos. Las debilidades que se identifican en el proceso de análisis FODA deberían ser útiles para tomar acciones y solucionarlas en la medida de las posibilidades de la empresa. Si las debilidades son profundas y no se resuelven pueden provocar un balance negativo y hasta el derrumbe de la estrategia . Las principales debilidades detectadas en TSC son las siguientes:
TSC sólo exporta a un país del mundo (USA) cerca del 84% de sus ventas. Malas relaciones con el sistema financiero. No tiene una marca propia conocida en el mercado interno y externo, donde hay un buen margen de rentabilidad. Desde el 2001 presenta pérdidas financieras netas. Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del 2014 y durante un plazo de 35 años, deuda total que supera en más del doble a su capital accionariado.
Oportunidades
Para Arbaiza, el análisis de las oportunidades es esencial en la estrategia . Implica ser capaz de identificar las oportunidades del mercado y evaluar si puede haber un potencial crecimiento y generación de utilidades . Las principales oportunidades detectadas en TSC son las siguientes:
Los beneficios del TLC Perú - EEUU y Perú - Europa han ampliado el mercado de las exportaciones del sector textil-confecciones peruano. El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la competencia. Los diferentes acuerdos comerciales así como tratados bilaterales con diferentes países que el gobierno peruano está llevando a cabo, con países de la región tales como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Perú- Chile, etc. Calidad del algodón peruano Pima de fibra larga. Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradición textil y de confecciones. Débil poder de negociación de los proveedores, excepto los servicios públicos. Gran oferta tecnológica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y de confecciones, como también de la información y de las comunicaciones. Mejor infraestructura del transporte.
17
Amenazas
Para Arbaiza, las amenazas son factores del amb iente externo a la empresa que pueden afectar su rentabilidad y pos ición en el mercado, por ejemplo, nuevos competidores, precios más baratos para el cliente, cambios demográficos, sociales, políticos y económicos en el entorno. Las principales amenazas detectadas en TSC son las siguientes:
Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi todo el mundo, por lo que pueden copar los mercados de TSC, y crear barreras en el resto de los países por haber llegado primero a ellos. Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias. La continuidad de la crisis mundial, sobretodo en EEUU y Europa, mercados más importantes para la cadena textil y confecciones. Incremento constante de la competencia mundial, como consecuencia de la globalización y de la apertura de los mercados. La velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una permanente adaptación y renovación de la maquinaria y equipo así como del “know-how” técnico. El aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad, mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos. Riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones: sequías, inundaciones, etc; que pueden afectar el abastecimiento y el transporte. Mercado laboral cada vez más competitivo en busca de personal, y con mejores sueldos. Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan parejo con las capacidades de diseño de la empresa.
Matrices de Evaluación
A partir del análisis FODA, se elaboran las matrices EFI (Evaluación de Factores Internos) y EFE (Evaluación de Factores Externos).
18
Cuadro Nº 01: Matriz EFI Valores determinantes de éxito
Peso Valor Ponderación
Fortalezas · Textil San Cristóbal y también las demás compañías textiles y confeccionistas se especializan cada vez más en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado mundial.
7%
4
0.26
9%
4
0.34
4%
3
0.12
4
0.38
5%
3
0.135
3%
3
0.09
· Capacidad, preparación y experiencia de los recursos humanos de TSC.
14%
4
0.56
· Cuentan con certificación ISO9001-2000, BASC y WRAP
6%
3
0.165
Debilidades · TSC solo exporta a un país del mundo (USA) cerca del 84% de sus ventas. 11%
2
0.22
14%
2
0.28
7%
1
0.065
9%
1
0.085
5%
1
0.045
· Innovación tecnológica que hace más eficiente a la organización. · Se enfoca en actividades de atención al cliente, confecciones y exportaciones.
· Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos 10% reguladores. · Aplicación de herramientas de productividad y calidad, como: Reingeniería de procesos, mejora continua, TQM, aprendizaje organizacional, ingeniería de métodos, mantenimiento productivo total (TPM), etc. · Utilización de tecnologías avanzadas de manufactura en los diferentes procesos de transformación de la producción textil y de confecciones, como: CAD-CAM, manufactura flexible, automatización, Informativa (TICs), etc.
· Mala relaciones con el sistema financiero. · No tiene una marca propia conocida en el mercado interno y externo, donde hay un buen margen de rentabilidad. · Desde el 2001 tienen pérdidas netas. ·Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del 2014 y durante un plazo de 35 años, deuda total que supera en más del doble a su capital accionariado. Total
2.745 19
Al resultar el valor más de 2.5 podemos concluir que TSC cuenta con un entorno interno atractivo, donde las fortalezas superan a las debilidades según David (1997). Cuadro Nº 02: Matriz EFE Valores determinantes de éxito
Peso
Valor Ponderación
Oportunidades · Los beneficios del TLC Perú-EEUU y Perú-Europa han ampliado el mercado de las exportaciones del sector textil- 9.50% confecciones peruano.
4
0.38
3
0.075
4
0.32
12.50%
4
0.5
· Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradición textil y de confecciones. 6.50%
4
0.26
·Débil poder de negociación de los proveedores, excepto los servicios públicos
3.50%
3
0.105
4.50%
3
0.135
5.50%
3
0.165
· El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la 2.50% competencia. · Los diferentes acuerdos comerciales así como tratados bilaterales con diferentes países que el gobierno peruano está llevando a cabo, con países de la región tales como: ALCA, 8.00% OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Perú- Chile, etc. · Calidad del algodón peruano Pima de fibra larga.
·Gran oferta tecnológica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y de confecciones, como también de la información y de las comunicaciones. ·Mejor infraestructura del transporte.
20
Amenazas ·Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi todo el mundo, por lo que pueden copar los mercados de TSC, y crear barreras en el resto de los países por haber llegado primero a ellos.
4.50%
2
0.09
3.50%
2
0.07
·Continua crisis mundial, sobretodo en EEUU y Europa, mercados más importantes para la cadena textil y confecciones. 12.50%
2
0.25
9.00%
1
0.09
2.50%
1
0.025
7.00%
2
0.14
1.00%
1
0.01
6.00%
2
0.12
1.50%
1
0.015
·Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias.
·Incremento constante de la competencia mundial, como consecuencia de la globalización y de la apertura de los mercados. ·La velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una permanente adaptación y renovación de la maquinaria y equipo así como del know how técnico. ·El aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad, mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos. ·Riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones, sequías, inundaciones, etc. que pueden afectar el abastecimiento y el transporte. ·Mercado laboral cada vez más competitivo en busca de personal, y con mejores sueldos. ·Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan parejo con las capacidades de diseño de la empresa. Total
1
2.75
Fuente: Elaboración propia
Al ser el valor mayor a 2.5, podemos concluir que la empresa cuenta con un entorno externo atractivo, donde la empresa aprovecha las oportunidades y evita las amenazas de su sector según David (1997). Con la información de las matrices EFI y EFE se elabora la matriz FODA la cual permite identificar las estrategias que debe tener en cuenta Textil San Cristóbal en los próximos periodos.
21
Cuadro Nº 03: Matriz FODA Fortalezas
Debilidades
· Text il S an C ris tóbal y t am bién las dem ás c om pañías t exti les y · TSC solo exporta a un países del mundo cerca del 84% de sus ventas ( 2004). confeccionistas se especializan cada vez mas en el segmento de · Innovación tecnológica que hace mas eficiente a la organización.
· Mala relaciones con el sistema financiero.
· Se enfoca en actividades de atención al cliente, confecciones y exportaciones. · Gran experiencia empresarial y gerencial de sus dir ectiv os en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores. · Apli cación de herramientas de productividad y calid ad, como: Reingeniería de procesos, mejora continua, TQM, aprendizaje · Utilización de tecnologías avanzadas de manufactura en los diferentes procesos de transformación de la producción textil y de confecciones, · Capacid ad, preparació n y experiencia de los recursos humanos de TSC.
· Notiene una marca propiaconocida enel mercado interno y externo, donde hay un buen margen de rentabilidad. · Desde el 2001 tienen pérdidas netas. · Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del 2014 y durante un plazo de 35 años, deuda total que supera en mas del doble
· Cuentan con certificación ISO9001-2000, BASC y WRAP · Los benef ic ios del Tlc per u-eeuu y peru- eur opa han • Aprovechar las certificaciones para penetrar al mercado de la Unión ampliado el mercado de las exportaciones del sector textil- Europea de manera agresiva y aumentar la participación de otros confecciones peruano. mercados en las ventas para los próximos años. · El establecimie nto de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudie ran dis torsionar la competencia. s · Los dif erentes acuerdos comerciales así como tratados e d bilaterales con diferentes países que el gobierno peruano esta a d llevando a cabo, con paieses de la region tale s como: ALCA, i n u OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Perú- Chile, etc. t r o · Calidad del algodón peruano Pima de fibra larga. p O · Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradición textil y de confecciones. · Débil poder de negociación de los proveedores, excepto los servicios públicos · Gran oferta tecnológica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y de confecciones, como también de la información y de las comunicaciones · Mejor infraestruc tura del transporte · Existen empresas peruanas de la competencia queexportan • Utilizar opciones energéticas más económicas mediante las nuevas a casi todoel mundo, por lo que puedencopar los mercados tecnologías energéticas (gas natural). deTSC, y crear barreras enel restode los países por haber llegado primero a ellos. · Cambios en las disposiciones legales como por ejemplolos • Fortalecer y mantener el departamento de diseño de productos de referidos a la flexib ilidad de los contratos laborales y algunas manera permanente para hacer frente a la demanda personalizada y a las facilidades tributarias. tendencias cambiantes de la moda. · Continua cris is mundial, sobretodo en EEUU y Europa, m ercados m as im portantes para la cadena textil y confecciones · Incremento constante de la competencia mundial, como consecuencia de la glo baliz ación y de la apertura de los mercados. s a · La velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan z a de la empresa una permanente adaptación y renovación dela n e maquinaria y equipo así como del know how técnico. m A · El aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad, mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos. · Riesgos propios de la cadena produc tiva textil y de confecciones, sequías, inundaciones, etc. que puedenafectar el abastecimiento y el transporte. · Elevada utilización de la capacidad instalada por parte de la industria que puede reducir el costo a los productos de la competencia. · Mercado laboral cada vez más competitivo en busca de personal, y con mejores sueldos. · Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan parejo con las capacidades de diseño de la empresa.
• Redoblar los esfuerzos conjuntos entre en sector privado y el gobierno a través de la cancillería, ministerio de comercio exterior, para mantener y/o aumentar la actual participación de las confecciones peruanas diferentes mercados estadounidense, vía la firma de tratados y acuerdos comerciales beneficiosos por el gobierno peruano.
• Tener una marca propia con presencia local y en países vecinos.
• Mejorar el clima laboral para captar personal.
• Mantener la venta que permita ase gurar la meta de cada año.
• Mantener una disciplina económica financiera hasta cumplir con sus compromisos.
Fuente: Elaboración propia
22
De la matriz FODA, se obtienen las siguientes alternativas de estrategias:
Redoblar los esfuerzos conjuntos entre en sector privado y el gobierno para mantener y/o aumentar la actual participación de las confecciones peruanas en diferentes mercados, vía la firma de tratados y acuerdos comerciales beneficiosos por el gobierno peruano. Mejorar el clima laboral para captar personal. Utilizar opciones energéticas más económicas mediante las nuevas tecnologías energéticas (gas natural). Mantener la venta que permita asegurar la meta de cada año. Tener una marca propia con presencia local y en países vecinos. Aprovechar las certificaciones para penetrar al mercado de la Unión Europea de manera agresiva y aumentar la participación de otros mercados en las ventas para los próximos años. Fortalecer y mantener el departamento de diseño de productos de manera permanente para hacer frente a la demanda personalizada y a las tendencias cambiantes de la moda. Mantener una disciplina económica financiera hasta cumplir con sus compromisos.
Cada una de estas estrategias debe ser evaluada a fin de que cumpla con estas cuatro características para determinar si se trata de puntos estratégicos u operativos.
Orientado al futuro Orientado al entorno La decisión la toma de la alta dirección Compromete los recursos de la empresa de una empresa fundamental.
Las únicas dos opciones que cumplen con esta son:
Tener una marca propia con presencia local y en países vecinos. Mejorar el clima laboral para captar personal.
A partir de las opciones identificadas en la matriz FODA (A, B y C), se construye la Matriz de Evaluación de Opciones la cual indicará cual es la opción que debe priorizarse por TSC. Como podemos ver a continuación, la Matriz de Evaluación de Opciones señala que las estrategias de “tener una marca propia con presencia local y en países vecinos”
debería priorizarse en los próximos años. Esta opción, también, permitirá reformular la misión y la visión de la empresa.
23
Cuadro Nº 04: Matriz de Evaluación de Opciones
Matriz EFE Valores determinantes de éxito Oportunidades
• Tener una marca propia con • Mejorar el clima laboral para captar presencia local y en países vecinos. personal.
Lo s be ne fi ci os de l Tl c pe ru-e euu y pe ru-e uro pa ha n a mpl ia do e l me rca do de l as exportaciones del sector textil-confecciones peruano. El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la competencia. L os d if ere nt es a cue rd os c ome rci al es a sí c omo t ra ta do s b il at era le s c on d if ere nt es paí ses que el go bi erno peruano es ta l levando a cabo , con pai es es de la regi on t al es como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Perú- Chile, etc. Calidad del algodón peruano Pima de fibra larga. Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradición t extil y de confecciones. Débil poder de negociación de los proveedores, excepto los servicios públicos Gra n o fe rt a t ecno ló gi ca y d e e qu ip ami en to , ya s ea re fe re nt e a l a i nd us tri a t ext il y d e confecciones, como también de la información y de las comunicaciones Mejor infraestructura del transporte
Valor
Valuacion (1-4)
Valor
Valuacion (1-4)
4
1
4
4
1
4
3
4
12
3
1
3
4
4
16
4
1
4
4
4
16
4
1
4
4
3
12
4
4
16
3
2
6
3
1
3
3
2
6
3
1
3
3
2
6
3
1
3
2
2
4
2
4
8
2
2
4
2
4
8
2
3
6
2
3
6
1
4
4
1
3
3
1
3
3
1
3
3
2
2
4
2
2
4
1
2
2
1
2
2
2
2
4
2
4
8
1
4
4
1
2
2
4
2
8
4
4
16
4 3
2 3
8 9
4 3
3 2
12 6
4
4
16
4
4
16
3
2
6
3
2
6
3
3
9
3
2
6
4 3
4 2
16 6
4 3
4 3
16 9
2 2
2 3
4 6
2 2
2 2
4 4
1
4
4
1
1
1
1
1
1
1
3
3
1
1
1
1
2
2
Amenazas
Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi todo el mundo, por l o que pue de n co pa r l os me rca do s d e TSC, y cre ar ba rre ra s e n e l re st o de l os pa ís es po r haber llegado primero a ellos. Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias. Continua crisis mundial, sobretodo en EEUU y Europa, mercados mas importantes para la cadena textil y confecciones Increment o cons tant e de la compet encia mundi al, como cons ecuenci a de la globalización y de la apertura de los mercados. La velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una p erma ne nt e a da pt aci ón y re no va ci ón d e l a ma qu ina ri a y e qui po a sí co mo d el kno w ho w técnico. El a ume nt o d el p od er d e ne go ci aci ón d e l os cl ie nt es q ue d ema nd an ma yo r ca li da d, mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos. Riesgos propios de la cadena productiva text il y de confecciones, sequías, inundaciones, etc. que pueden afectar el abastecimiento y el transporte. Me rca do l abo ra l ca da ve z má s co mpe ti ti vo e n bus ca de pe rs ona l, y co n me jo re s sueldos. Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan parejo con las capacidades de diseño de la empresa.
Fortalezas
T ext il Sa n Cri st ób al y t amb ié n l as d emá s c omp añ ía s t ext il es y co nf ecc io ni st as s e especializan cada vez mas en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado mundial. Innovación tecnológica que hace mas eficiente a la organización. Se enfoca en actividades de atención al cliente, confecciones y exportaciones. Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores. Aplicación de herramientas de productividad y calidad, como: Reingeniería de procesos, mejora continua, TQM, aprendizaje organizacional, ingeniería de métodos, mantenimiento productivo total (TPM), etc. Utilización de tecnologías avanzadas de manufactura en los diferentes procesos de transformación de la producción textil y de confecciones, como: CAD-CAM, manufactura flexible, automatización, Informativa (TICs), etc. Capacidad, preparación y experiencia de los recursos humanos de TSC. Cuentan con certi ficación I SO9001-2000, BASC y WRAP
Debilidades
TSC solo exporta a un país del mundo (USA) cerca del 84% de sus ventas. Mala relaciones con el sistema financiero. N o t ie ne una ma rca p ro pi a co no ci da e n e l me rc ad o i nt erno y e xt erno , d ond e ha y un buen margen de rentabilidad. Desde el 2001 tienen pérdidas netas. Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del 2014 y durant e un pl azo de 35 años , deuda t ot al que s upera en mas del dobl e a s u capit al accionariado.
Total
207
185
24
TERCER CAPITULO: ANALISIS MINTZBERG
C o n f i g u r a c i o n e s o r g a n i z ac i o n e s : H en r y M i n t zb e r g
Según Arbaiza (2012), con Mintzberg surge el concepto de configuraciones organizacionales. Estas configuraciones se refieren a los mecanismos necesarios para diseñar una organización efectiva. Asimismo, considera que Mintzberg demostró que una organización debe necesariamente incluir la dimensión humana: ciencia, arte y oficio realmente reunidos. Mintzberg (2001) estructura o divide la organización en partes básicas con la finalidad de mostrar en imágenes o diagramas cómo se agrupan las personas y cómo se relacionan las distintas partes de una forma no lineal. A continuación, se describe cada una de las partes relacionándolas con Textil San Cristóbal (TSC): 1. Núcleo operativo. Según Mintzberg (2001) cumplen con las siguientes cuatro funciones: Asegurar los insumos para la producción. En el caso de TSC, vendrían a ser el personal del área de compras, los cuales compran la tela y avios (que vienen a ser los insumos que tiene la prenda, tales como hilos, botones, etiquetas, cajas, bolsas, etc). Transformar los insumos. Aquí están considerados los operarios de las distintas áreas: corte, costura, estampado, bordado, lavandería y acabados. Distribuir la producción. Aquí están considerados los manuales o personas encargadas de llevar los lotes y/o prendas de área en área, y también dentro de la misma área a la siguiente operación. Brindar apoyo directo. En el caso de TSC serían los mecánicos de las máquinas de costura que tienen que graduarlas cada vez que hay un cambio de estilo. Asimismo el personal de mantenimiento que arreglan los desperfectos de los diferentes equipos o máquinas. También se puede incluir al personal de control de calidad.
2. Ápice estratégico o cumbre estratégica. Según Mintzberg (2001), el trabajo del ápice estratégico se caracteriza por la libertad de acción y el ajuste mutuo como mecanismo de coordinación entre los gerentes dentro de la cumbre.
En el caso de TSC, pertenecen a esta división: el directorio, el gerente general, el gerente central de operaciones y el gerente central de administración y finanzas. 3. La línea media. Según Mintzberg (2001) está compuesta por personas que constituyen una jerarquía de autoridad entre el ápice estratégico y el núcleo operativo y que se va ampliando conforme la empresa crece. Son los gerentes de nivel medio que poseen una autoridad formal y son importantes cuando la empresa está en crecimiento.
En TSC, pertenecen a esta división: los supervisores de las diferentes líneas (corte, costura, acabados, lavandería, estampado, bordado), coordinadores y jefes (RRHH, contabilidad, tesorería, comercial, desarrollo) 25
4. La tecnoestructura. Según Mintzberg (2001) está constituida por el staff de analistas que está fuera de la línea de autoridad y del trabajo operativo. En TSC, los analistas realizan labores como: control de producción, planeamiento de producción, control de presupuestos, control de costos. También hay analistas de personal, analistas de desarrollo y analistas comerciales. 5. El staff de apoyo. Según Mintzberg (2001) son unidades administrativas especializadas con las que cuentan las organizaciones para proveer servicios internos, como: asesoría legal, relaciones públicas, asociaciones, biblioteca, prensa, etcétera.
En TSC existe un área legal, así como un área de enfermería donde se cuenta con doctores y enfermeros. 6. La ideología. Según Mintzberg (2001) son las tradiciones y creencias de la organización propias de una cultura organizacional fuerte y firme que se distingue de otras organizaciones.
En TSC se viene trabajando en la consolidación de una cultura organizacional cada vez más sólida que permite alcanzar los objetivos a corto y largo plazo de la organización. Gráfico Nº 01: Partes básicas de la organización según Mintzberg
Fuente: Mintzberg
Mecanism os básico s d e coo rdin ación
Para Mintzberg (2001), las condiciones para que una organización funcione son la división del trabajo y la coordinación de tareas. Identifica los siguientes seis (6) mecanismos de coordinación básicos: 26
Adaptación mutua: la coordinación se da mediante la comunicación informal entre todas las partes de la organización. Según Mintzberg (2001) los que resuelven problemas sofisticados y se enfrentan a situaciones difíciles necesitan comunicarse informalmente para llevar a cabo el trabajo. Supervisión directa: es un mecanismo en el cual una persona puede dar órdenes a otras. Los directivos asumen la responsabilidad del trabajo de otros, dan instrucciones y supervisan las actividades. Estandarización del proceso de trabajo: para la normalización de procesos se hace una especificación directa del contenido del trabajo operativo, es decir, se programa rigurosamente el trabajo, por ejemplo las instrucciones para el montaje de un producto. Estandarización de los resultados: para la normalización de las producciones de trabajo se hace una especificación de lo que se quiere conseguir con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. Se orienta al que hay que hacer y no como hacerlo. Estandarización de las habilidades: se especifica el tipo de capacitación necesaria para efectuar el trabajo y, por tanto, los conocimientos y destrezas requeridas. Implica determinar conocimientos para ocupar un puesto de trabajo y el perfil profesional. Estandarización de normas: busca que los trabajadores compartan una serie de creencias, valores, normas y reglas comunes y se comuniquen a partir de este hecho con el fin de modificar comportamientos, actitudes o conocimientos para lograr los objetivos. El mecanismo preponderante en el caso de TSC es el de Estandarización de Procesos de Trabajo el cual según Mintzberg se caracteriza por la normalización de procesos en la que hace una especificación directa del contenido del trabajo operativo, es decir, se programa el trabajo, por ejemplo las instrucciones para el montaje de un producto. Los analistas se encargan de programar el trabajo para especializarlo, además de coordinarlo de forma rigurosa. Mintzberg (2001) considera que a medida que el trabajo organizacional es más complejo, los mecanismos preferidos van siguiendo un orden que empieza de la adaptación mutua o ajuste mutuo a la supervisión directa y a cada uno de los tipos de estandarización, hasta volver al ajuste mutuo al final. TSC con la Estandarización del Proceso de Trabajo hace una especificación directa del contenido del trabajo operativo, es decir, programa rigurosamente el trabajo, por ejemplo las instrucciones para la ruta y fabricación de los productos. Todo producto del cual se ha generado una orden de fabricación, se tiene información base puesto que éste ha sido desarrollado dentro de la empresa según los requerimientos del cliente para poder cotizarlo antes de recibir la orden. En el Departamento de Desarrollo de Producto se arma un prototipo, para poder desarrollarlo, luego se lleva a cabo un ciclo evolutivo del mismo, que está determinado por las condiciones y/o procedimientos que se necesitan para dar con la prenda tal cual las preferencias y pedido del cliente. El prototipo y las otras muestras se elaboran en el taller del Departamento de Desarrollo de Producto con participación del Departamento de Ingeniería. Como función 27
de los ingenieros de desarrollo está elaborar las hojas de especificación de muestras del producto, definiendo en éste los detalles y especificaciones requeridas el cliente. Luego los ingenieros del producto (analistas), preparan un documento que define todo lo relacionado a los consumos unitarios de los insumos que forman parte del producto. En el Departamento de Ingeniería, los analistas definen todo lo relacionado a los servicios que llevará la prenda, tales como bordado, estampado u otros (y se analiza si se realizan en terceros o en la misma planta), así como también se incluyen los procesos adicionales. A toda esto se le llama Hoja de Ruta. Asimismo, se crea las hojas de normas y especificaciones de producto por cada orden de fabricación. Viene a ser la recopilación de información revisada, analizada, procesada y transmitida vía red, a través de un sistema compartido y que luego se imprime como documento de consulta y / o herramienta de trabajo. En pocas palabras, las Áreas de Desarrollo de Producto y de Ingeniería son las áreas encargadas de analizar las prendas y luego proporcionar todos los detalles y especificaciones técnicas de la prenda que se va a manufacturar, hacia las demás áreas que participan del proceso productivo una vez generada una orden de fabricación. Determin antes en la coordin ación
Según Mintzberg (2001), los flujos determinantes en la coordinación son: Los flujos de autoridad formal es la visión tradicional del organigrama que puede, según Mintzberg (2001) funcionar como un mapa que representa la división de trabajo, los puestos existentes, las unidades y cómo fluye la autoridad entre ellas. Los flujos regulados representan a una red del trabajo de producción a través del núcleo operativo. Aquí el sistema de decisiones, órdenes e instrucciones va ganando amplitud a medida que baja la escala jerárquica para controlar el núcleo operativo. El sistema de control ascendente existe como sistema de información a la dirección. Los flujos de comunicación informal están representados en un sociograma que señala centros de poder no oficiales que complementan o pasan por encima de los canales de autoridad y regulación de la organización. La base es la adaptación mutua como mecanismo de coordinación. El flujo de constelaciones de trabajo es un sistema por el cual las personas se agrupan con sus pares para desempeñar sus funciones. Cada constelación, como círculos prácticamente independientes, trata de tomar decisiones relacionadas con su nivel en la jerarquía. El flujo de procesos de decisión ad-hoc representa la corriente de una decisión estratégica del principio al fin. El sistema está dividido con relación a niveles de organización, referidas a decisiones operativas, administrativas y estratégicas. En el caso de TSC son flujos regulados porque van de la Gerencia Central, a Gerencia de Línea, luego a Jefaturas, luego a Coordinadores terminando en los Supervisores quienes 28
son los que están directamente en el piso de la planta, cada uno de ellos manejando una línea en su respectivo turno. Tipo log ía de organ izacion es según su c on figu ración
Mintzberg (2001) considera que los elementos de la estructura deben seleccionarse con el fin de lograr una consistencia interna según la situación de la empresa considerando su antigüedad, el tipo de ambiente en el que opera, los sistemas técnicos que usa, etcétera. Mintzberg realiza el siguiente resumen: Tabla Nº 01: Resumen Tipología de organizaciones según Mintzberg Configuración Simple o empresarial Maquinal o burocracia Diversificada o matricial Profesional Innovadora o adhocracia Política Misionera
Mecanismo de coordinación Supervisión directa Estandarización de procesos Estandarización de productos Estandarización de habilidades Adaptación mutua Ninguna Estandarización de normas
Parte clave Fuerza Ápice estratégico Dirección Tecnoestructura Capacitación Línea media Concentración Núcleo operativo Staff de apoyo Ninguna Ideología
Capacitación Aprendizaje Competencia Cooperación
Fuente: Mintzberg
La organ ización empr esarial
Es una estructura simple o emprendedora donde los gerentes están a cargo de un grupo de operarios que desempeñan el trabajo básico. No cuentan con personal de tecnoestructura y poco staff de apoyo. No son necesarios gerentes de línea intermedia pues no hay diferencia entra las unidades. El directivo o propietario es el que maneja todo. La organización maquinal
Se caracteriza por procedimientos específicos a seguir y que hacen que el empleado se reduzca a cumplir normas. Todos los procesos están normalizados según la jerarquía de una forma predecible (Macías, 2011). El mecanismo coordinador es la normalización de los procesos de trabajo y la parte clave que emerge de la configuración es la tecnoestructura. La org anización div ersificada (matricial)
Se caracteriza por la estandarización de la producción y dependencia en la línea media como parte clave de la configuración. Funciona mejor en un ambiente estable, ni muy complejo o dinamico. Según Mintberg (2001) el mecanismo coordinador principal es la estandarización de productos y en sus entidades autónomas el flujo de poder se da de arriba abajo.
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La organización pro fesional
Se caracteriza por la estandarización de habilidades y la dependencia en el nucleo operativo. . En esta configuración el trabajo profesional es complejo, aunque tiene posibilidades de estandarización. Según Mintzberg (2001) el mecanismo de coordinación es la estandarización de destrezas y el nucleo de operaciones. Ejemplos de organizaciones profesionales son hospitales o universidades. La organ ización inn ovado ra (la adhocracia)
Es llamada también organización ad-hoc o por proyecto donde la parte clave es el personal de apoyo y el mecanismo de coordinación principal es la adaptación mutua. Esta ocurre en organizaciones con estrategias competitivas orientadas al cambio, donde se especializa el trabajo y se agrupa a los especialistas en unidades funcionales y equipos pequeños de trabajo proyectados al mercado. Se da en empresa jóvenes que ofrecen servicios estandarizados que funcionan en ambientes dinaimicos. Por ejemplo están las industrias petroquímicas, aeroespaciales, consultoras, cinematográficas, etc. La o rg ani zaci ón po lític a
Es una organización que tiende al caos y a la desunión, pro elle funciona eficientemente. Ninguna parte es mas fuerte que la otra. No es usual que se presente una organización política. Esta se establece para lograr poder, ya sea individual o colectivo. La organización mis ionera
Según Mintzberg (2001), se caracteriza por la estandarización de normas como mecanismo principal de coordinación, el cual se consigue de manera informal. Se diseña bajo una ideología que es una parte esencial de las actividades de la organización. La socialización es importante para mantener a los miembros unidos siguiendo la ideología de la empresa. La organización es construida a partir de una misión inspiradora y una serie de creencias y normas. Como ejemplo de esta organización están las órdenes religiosas o las cooperativas agrícolas comunitarias que funcionan de forma primitiva. Tip ol og ía en Min tzbe rg
En el caso de TSC la organización es maquinal. Los analistas de producto, analistas de ingeniería y analistas de desarrollo son los que se encargan de la estandarización. Todas sus actividades están sujetas a un planeamiento detenido y los procedimientos en el núcleo operativo están muy formalizados. La comunicación en toda la empresa es formal. Según Mintzberg (2001) este tipo de configuración favorece la división del trabajo y la diferenciación de unidades. Las tareas operativas del núcleo son muy especializadas y rutinarias para producir de forma masiva; la línea media está desarrollada porque se necesitan gerentes que controlen el trabajo del núcleo operativo. Para el funcionamiento de la máquina burocrática los gerentes trabajan en afinarlas, es decir, en garantizar su desempeño de forma eficiente según resultados previamente establecidos. La burocracia mecánica implica una mentalidad de control que se encuentra en todos los niveles jerárquicos. Por lo general, son empresas grandes (TSC cuenta con más 30
de 1,000 trabajadores), maduras, con años de experiencia (42 años de fundada) y que tienen suficiente cantidad de trabajo operativo para repetirlo y estandarizarlo (500, 000 unidades por mes). Entre las ventajas de esta estructura está la precisión y rigor en el trabajo debido a la especialización y división del mismo. Según Mintzberg (2001) puede haber problemas humanos en los núcleos operativos debido a que las personas aceptan puestos burocráticos por la necesidad de trabajo antes que por su interés en realizarlo.
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CUARTO CAPITULO: GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Situación actual d e TSC
Taylor, propuso que los puestos se diseñaran a partir de un análisis detallado; hizo referencia a la selección y formación de los trabajadores. Para Bague (2009) el bienestar integral del trabajador era un factor clave para el crecimiento de la empresa. En el caso de TSC, existe un organigrama, en el cual se estipula el número de trabajadores que debe haber en cada posición, que perfil deben tener y cuáles son sus funciones específicas así como sus responsabilidades. Siendo una empresa de producción la selección de profesionales usualmente se hace con servicios de terceros (Head Hunter) y en el caso de técnicos u operarios se hace por convocatoria propia. Así como también existe un área donde se forma costureros a partir de las necesidades de la fábrica, sin considerarlos parte de la operación. Estas necesidades se saben gracias a la planificación de la producción, usualmente los pedidos tienen tiempos de entrega entre 60 a 90 días, pero ya se tienen reservas de producción hasta con 180 días de anticipación lo que permite saber las necesidades de operarios, ya sea la cantidad y las calificaciones requeridas. Para TSC es realmente importante el bienestar del trabajador como se demuestra al ser listada hasta hace algunos años en Great Place to Work, debido a que justamente lo que vende la empresa es mano de obra, siendo el negocio textil un negocio de mano de obra intensiva, y con una necesidad crítica de personas para producir. Según Arbaiza (2011) el modelo actual de la gestión de Recursos Humanos se enfoca en indicadores relacionados con el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es decir, en sus competencias. Para Chiavenato (2000), los recursos humanos son: Personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. [ ... ] El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos o materiales. Además, constituyen un tipo de recurso que posee una vocación encaminada al crecimiento y desarrollo. Es claro que en TSC aun es una empresa centralizada, normativa, vertical, con objetivos orientados al orden y al control del personal. Sin embargo, se está tratando de migrar hacia la gestión necesaria, prueba de ello es que cada 15 días el gerente general, así como todos los gerentes participan de una reunión con representantes de los trabajadores (estos representantes van rotando cada 4 meses) de todas las áreas, por ejemplo corte, confección, calidad, mantenimiento, producción, contabilidad, RRHH, etc. En estas reuniones se permite que todos expongan sus inconvenientes e ideas, con el objetivo de obtener soluciones. Además la gerencia informa hacia dónde va la empresa, y algunas decisiones que se van tomando.
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P r i n c i p al e s a c t i v i d a d es y f u n c i o n e s d e l a g e s t i ón d e r e c u r s o s humanos
Dolan et al. (2007) refiere que la gestión en recursos humanos se centra en desarrollar los siguientes procesos: la planificación de los recursos humanos, el análisis de puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización, el aumento del potencial y desarrollo del individuo, la evaluación de la actuación de los empleados, la retribución de los empleados, la gestión de la salud e higiene en el trabajo y la gestión estratégica e internacional de los recursos humanos. En el caso de TSC el área de RRHH es la encargada de las actividades señaladas. Esta área presenta tres divisiones: Gestión de capital humano, Administración de Personal y Bienestar Social. Proc eso s y activ idad es del área de RRHH
Marco de referencia global de la gestión de recursos humanos
Desafíos co mp etitivo s
La globalización, según Dolan et al. (2007) "ha incrementado la necesidad de mejora en competitividad y ha puesto de manifiesto, en muchos casos, que los mercados locales son insuficientes para el desarrollo de las empresas". La globalización influye en el desarrollo de los distintos sectores de la actividad económica y puede traer beneficios competitivos para las empresas si son capaces de identificar las oportunidades. Uno de los beneficios de la globalización es la reducción de costos. Una de las tendencias de la globalización es la homogenización a partir de los avances tecnológicos, de comunicación y transporte. En TSC la globalización de los RRHH está reflejada por las diferentes certificaciones que presenta la empresa tales como: ISO 9001:2000, BASC, y sobretodo WRAP, que es un Programa de la Asociación Americana de Productores de 33
Indumentarias, diseñada para disminuir las preocupaciones del consumidor por las condiciones de trabajo en las fábricas textiles. Esta certificación promueve y certifica que la manufactura de indumentaria se haga bajo condiciones legales, éticas y humanas a nivel mundial. La participación en el Programa de Certificación WRAP demuestra el compromiso de la industria de indumentaria para establecer prácticas comerciales socialmente responsables globalizadas, La tecnología. Según Dolan et al. (2007) la constante modernización obliga a la empresa a estar al día en los avances que pueden facilitar el trabajo y mejorar su competitividad en el mercado frente a las empresas rivales. El área de recursos humanos debe estar atenta a sus necesidades de actualización y a las dificultades en la adaptación de la tecnología. En el caso del área de RRHH de TSC se usa tecnología informática para trabajar las planillas. Al tener una gran cantidad de trabajadores, el sistema es indispensable para tener el monto exacto a pagar, debido a que los operarios tienen un bono semanal por producción, eficiencia y calidad. También se usa tecnología para la medición del rendimiento de los operarios. Se emplean unos stickers que cada operario coloca en la hoja de producción diaria y luego se leen haciendo uso de un escáner, para calcular las eficiencias. La administración del cambio, según Arbaiza (2012), implica trabajar para que la empresa sea una organización que aprende y los colaboradores generen cambios positivos en ella. Administrar el cambio es promover la transformación de la empresa para conseguir éxito en sus actividades. Entre las actividades de gestión del cambio se encuentran: implementar un plan de comunicación, realizar una definición clara de roles y responsabilidades en el cambio para que cada colaborador se sienta partícipe. Como se comentó anteriormente el plan de comunicación de TSC que hoy tiene es que cualquier persona de la base pueda comunicarse directamente con la gerencia. Además TSC tiene círculos de calidad con el fin de aprender de los errores que se han cometido, llevando un registro y buscando la raíz del problema a fin de eliminarla en el corto plazo. Con el plan de capacitación se transfiere conocimientos e intercambiar habilidades. La respuesta al mercado, según Arbaiza (2012), la empresa toma decisiones según la estrategia elegida y, por ello, el área de recursos humanos tiene que preocuparse porque los empleados puedan hacer frente a las demandas y poner en marcha la estrategia a pesar de la influencia de las fuerzas externas, la variabilidad del entorno y las crisis. TSC es una empresa que atiende a clientes del exterior por lo que su fuerza de ventas tiene que, además de hablar otros idiomas, entender la idiosincrasia y cultura de los compradores. El desarrollo del capital humano, según Arbaiza (2012), es un desafío clave en las organizaciones. El desarrollo del capital humano implica ofrecer a los colaboradores las herramientas que necesitan para realizar su trabajo, así como las prestaciones que requieren para crecer profesionalmente y tener una buena calidad de vida. 34
Como comentamos en TSC el capital humano es prioritario puesto que se considera que lo que se vende es mano de obra, la calidad de una prenda depende de la experiencia y de saber cómo hacerlo (Know how). Por eso se invierte en trasmitir los conocimientos adquiridos en décadas a los nuevos trabajadores para no perder esa especialización. El control de costos, según Arbaiza (2012), es un desafío ya que por medio de su manejo eficiente se consiguen múltiples beneficios para la empresa. En la empresa todas las áreas requieren de control, principalmente el área comercial y de producción. El área puede organizar talleres de planeamiento, programación, enseñar a hacer gráficos de productividad o invitar a especialistas para que les enseñen a utilizar las herramientas informáticas más apropiadas para el control de costos. En el caso de TSC, al tener una Acuerdo Global de Reestructuración (AGR), es muy importante el tema de control de costos. Asimismo se ha prescindido de muchos trabajadores de rango medio para bajar las planillas, y a la vez se ha aumentado de operarios para aumentar la producción y por consiguiente las ventas e ingresos. A d m i n i s t r a c i ón d e r ec u r s o s h u m a n o s
La administración de recursos humanos, según Chiavenato (2000), es un campo de estudios amplio, pues abarca temas como psicología organizacional, derecho laboral, ingeniería de salud ocupacional, ingeniería de sistemas, etc. Por ello, el equipo a cargo debe ser multidisciplinario y trabajar en conjunto. En el ámbito externo a la empresa, la administración de RRHH se encarga de realizar investigaciones del mercado laboral, del proceso de reclutamiento y selección, de investigar salarios y beneficios, de establecer relaciones con sindicatos y colegios profesionales, de conocer la legislación laboral vigente, entre otras tareas de tipo burocrático o administrativas. En el ámbito interno, la administración de recursos humanos se encarga del análisis y descripción de puestos, la evaluación de los cargos, la capacitación, la evaluación de desempeño, el plan de carrera, el plan de beneficios sociales, fijar políticas salariales, de la higiene y seguridad ocupacional y otras funciones más (Chiavenato, 2000).
Planeación de recursos humanos: análisis, diseño y descripción de puestos
Hellriegel et al. (2009) explica que la "planeación de recursos humanos implica pronosticar los recursos humanos que necesitará la organización y preparar las medidas que se tomarán para satisfacer esas necesidades". Dolan et al. (2007) resume el proceso de planeación en cuatro fases: en la primera se determina con qué recursos cuenta la empresa y se prevén las necesidades futuras, en la segunda se formulan las políticas del Departamento de Recursos Humanos en sintonía con los objetivos empresariales, en la tercera se crean los programas de actuación y en la cuarta se evalúan los programas y se corrigen los defectos. La planificación de personal TSC se puede hacer porque las reservas de producción se hacen con 180 días de anticipación, información que el área comercial la envía a operaciones que junto con RRHH calculan las necesidades de personal de la empresa. Luego de este cálculo RRHH, de ser necesario, activa el reclutamiento y/o capacitación para satisfacer las necesidades de personal. 35
Proceso de contratación: reclutamiento y selección
Chiavenato (2000) define el reclutamiento como "un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización" (p.208). Según Dolan et al. (2007) "no sólo se trata de atraer individuos hacia la organización, sino también de aumentar la posibilidad de que estos permanezcan una vez que han sido contratados" (p.109). Para Chiavenato (2000) la selección debe verse como un proceso de comparación entre los candidatos más aptos para determinar entre ellos cuál finalmente ocupará el cargo disponible. Para realizar la selección se tiene que conocer lo mejor posible a los candidatos y, para ello, se necesitan utilizar distintas técnicas como son: las pruebas de conocimientos o capacidades, las pruebas psicotécnicas, de personalidad, situacionales, técnicas de simulación y las entrevistas de selección. El departamento de RRHH de TSC determina el tipo de trabajador a necesitar, ya sea temporal o estable, además realiza la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto con ayuda del área que requiere el personal. Asimismo asigna el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador y además determina el método de selección. El área de RRHH determina las técnicas de selección a utilizar. Asimismo, prepara las preguntas y situaciones para pruebas escritas y prácticas dependiendo el puesto, prepara las entrevistas y verificación de referencias. El evaluador examina la solicitud y el Curriculum Vitae (CV) del postulante, luego realiza una entrevista preliminar. El evaluador, también, verifica las referencias presentes en el CV de cada postulante. Si el evaluador considera que cumple con las expectativas, se realiza una entrevista final con alguien del área a la que ingresaría el postulante.
Compensaciones
Chiavenato (2000) define la compensación como: "[ ... ] la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. [ ... ] Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras. La compensación financiera se trata del sueldo, de premios y comisiones fijas para empleados en planilla . También hay una compensación indirecta o prestaciones cuando se trata de vacaciones, gratificaciones, propinas, primas de planes de seguros, horas extras, intereses, etcétera (Chiavenato, 2000). En TSC el área se encarga de proponer y ejecutar la política remunerativa. Así como también de generar la liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio, y los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa. El área de RRHH es la encargada de brindar bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado. En TSC, el área de RRHH, mantiene los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal. También mantiene un registro y control 36
teniendo en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos, horas extras.
Relaciones laborales
Chiavenato (2000) se refiere a la relación que establece la organización con los sindicatos de trabajadores; los sindicatos se encargan de representar a los empleados y negociar con la empresa condiciones laborales que cubran sus expectativas. La administración de recursos humanos debe trabajar en la solución de conflictos laborales de forma total, pues si se resuelven parcialmente siempre habrá tensión y el desempeño será menor. En el caso de TSC existe un sindicato que mantiene buenas relaciones con los representantes de la empresa.
Formación, capacitación y desarrollo
Chiavenato (2000), la capacitación y desarrollo son temas en que la empresa tiene que invertir para lograr la sostenibilidad. Cuando el mercado laboral no ofrece personal con las competencias que la empresa busca, la formación surge como una oportunidad para potenciar el recurso humano con el que cuenta la empresa. El área de RRHH de TSC realiza programas de inducción al personal para el momento de su ingreso a la empresa. Esta inducción está dividida según el puesto del ingresante, pudiendo ser para Gerentes, Personal Medio u Operarios. Asimismo TSC elabora un Plan de capacitación considerando las restricciones existentes (financieras, legales, de disponibilidad, etc). En la planta se cuenta con un área destinada e implementada para las capacitaciones del personal. Las capacitaciones al personal son monitoreadas durante todo el proceso, y luego evaluados sus resultados a través de la observación y análisis de impacto en el desempeño de la empresa.
Evaluación del desempeño
Según Dolan et al. (2007), la evaluación de rendimiento es "[...] un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro" (p. 229). Existen diversos métodos y enfoques para evalua r el desempeño: los enfoques comparativos o referidos a normas, las escalas de apreciación y enfoques conductuales y los enfoques de resultados. El área de RRHH en TSC realiza un seguimiento y monitoreo continuo de las actividades que realiza el personal. En el caso de los operarios se mantiene un registro y control de las eficiencias obtenidas a lo largo de su permanencia en la empresa. Para TSC, medir el rendimiento del personal es muy importante para efecto de la asignación de bonos, mejoras salariales y promoción de puestos.
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Intereses de los trabajadores Según Arbaiza (2012), hasta hace algunos años no era bien visto que los trabajadores cambiaran de trabajo cada año, pues se demostraba inestabilidad laboral y falta de compromiso con el puesto. Hoy, por un tema generacional, se entiende que los profesionales necesiten cambiar de ambiente con más frecuencia para buscar nuevas oportunidades y retos. En el caso de TSC la rotación es de 7% trimestral; la medición es trimestral debido que los contratos son firmados trimestralmente. Según Arbaiza (2012), las características de un determinado grupo etáreo ofrecen información sobre sus intereses, sus proyectos y su comportamiento. El género, también es un factor importante a considerar en el personal. En el caso de TSC en el nivel de operario hay dos modas respecto a las edades: 37% entre los 18 y 20 años, y 44% entre 45 y 50 años. Respecto al género en TSC el 83% del personal operario son mujeres. En la parte administrativa, en TSC, el 64% son mujeres. Siendo el caso de los cargos gerenciales el más diferenciado pues el 100% son hombres. Según Arbaiza (2012), la educación alcanzada por el personal dice mucho sobre sus intereses, su campo de acción y sus posibilidades de crecimiento. En TSC, la educación alcanzada por el 77% de operarios es nivel secundaria completa. En los empleados el 76% universitaria completa. Para Arbaiza (2012), otro punto crucial para los empleados y la empresa, es la seguridad y salud en el trabajo, incluyendo riesgos psicosociales que pueden afectar la salud mental de los trabajadores. Para TSC es muy importante el tema de seguridad y salud, como comentamos anteriormente esto es un requerimiento que solicitan los clientes y que se demuestra mediante las certificaciones. Asimismo, por la cantidad de trabajadores, la ley obliga tener un médico y una enfermera permanentemente. Ellos además de atender citas tienen un plan de control de salud a todo el personal. En TSC, se programan actividades para la familia de los trabajadores, sobretodo en el aniversario de la empresa y en Navidad, en las que se desarrollan diversas actividades y los niños reciben regalos.
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QUINTO CAPITULO: BALANCED SCORECARD Definición y alcances
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en la Harvard Business School, en 1992. Arbaiza (2012) refiere que el CMI ofrece un marco sistémico a la gestión de una organización potenciando la ejecución de su estrategia. Como resumen Kaplan y Norton (1997) señalan que el modelo es útil para: 1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas 4. Aumentar el feedback y formación estratégica (p. 23). Para ejecutar la estrategia, el BSC permite definir objetivos, indicadores, metas e iniciativas desde cuatro perspectivas equilibradas que surgen de la visión y la estrategia de la empresa. A continuación se presentará una breve descripción de las cuatro (4) perspectivas con las que trabaja el BSC. La perspectiva financiera Según Arbaiza (2012), es el eje de los modelos de control tradicionales. En el BSC, se representa mediante los indicadores financieros de la actuación pasada. Los resultados financieros no solo pueden orientarse a corto plazo, también tienen que considerar la inversión a largo plazo. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, aumento en las ventas, rendimiento de capital y flujo de caja. La perspectiva del cliente Según Arbaiza (2012), los directivos tienen que identificar segmentos de clientes en el mercado y luego diferenciarse de los competidores. Entre los indicadores se encuentran la satisfacción del cliente, el posicionamiento, la retención del cliente, la cuota del mercado, atraer nuevos clientes, la rentabilidad del cliente, la imagen de marca, la reducción de reclamos, entre otros. La perspectiva del proceso interno Según Arbaiza (2012), con esta perspectiva se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser eficiente para retener a sus clientes y satisfacer a sus accionistas. Los procesos internos existentes en la empresa para el CMI no sólo deben mejorarse, sino que tienen que identificarse procesos nuevos. Dentro de los procesos operativos pueden generarse objetivos con el fin de desarrollar buenas relaciones con proveedores, producir bienes y servicios con ciclos cortos de tiempo, calidad y costos convenientes, así como lograr una distribución óptima. 39
La perspectiva de formación (aprendizaje) y crecimiento Según Arbaiza (2012), también se le conoce como la perspectiva del conocimiento, perspectiva de la innovación o perspectiva del futuro. Según Kaplan y Norton (1997) la formación y el crecimiento de la empresa proceden de las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Con el BSC se puede encontrar en cuáles de estas fuentes son necesarias invertir, por ejemplo, en capacitación o en actualizar la tecnología de información. También es importante definir otros conceptos básicos dentro de la metodología del BSC o CMI. Según Muñiz y Monfort (2005) agrupan los elementos del BSC en estratégicos (perspectivas, objetivos, indicadores y mapas estratégicos) y operativos (fijación de metas y selección de iniciativas. A continuación se definen cada uno de ellos, a excepción de las perspectivas que han sido descritas anteriormente. Objetivos estratégicos Los objetivos son la declaración de lo que la estrategia debe cumplir. Los objetivos son críticos para el éxito de la estrategia (Arbaiza, 2012). Una vez que se han establecido algunas ideas sobre los objetivos, es necesario asegurarse de que estos sean claros y concretos, que surjan de la estrategia y que se fijen para cada una de las cuatro perspectivas. Los objetivos tienen que ser relevantes para la ejecución de la estrategia. El mapa estratégico El mapa estratégico es un diagrama de relaciones de causa y efecto entre objetivos estratégicos (Arbaiza, 2012). Se realiza por cada perspectiva. Según Arbaiza (2012), los mapas estratégicos permiten observar la interdependencia entre los objetivos y visualizar cómo debe comportarse la empresa según el contexto en el que se desenvuelve, además de explicar la estrategia. Para construir el mapa estratégico debemos analizar cada una de las perspectivas antes mencionadas empezando desde la perspectiva del aprendizaje y crecimiento Indicadores Los indicadores muestran cómo será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia (Arbaiza, 2012). Como refiere Ballvé (2000) los indicadores tienen que reflejar la situación de cada área mediante datos y cuantificaciones y los directivos deberán plantearlos desde su experiencia. Los indicadores deben ser fácilmente identificables y comprendidos. Metas Las metas señalan el nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria (Arbaiza, 2012). Las metas, para Hórvarh & Partners (2003) son los valores de los objetivos. Los valores deben ser realistas y posibles, pero también demandar un esfuerzo considerable para que los colaboradores estén motivados a alcanzar las metas.
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Iniciativas Son programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos (Arbaiza, 2012). También se les denomina acciones estratégicas. Según Arbaiza (2012), las iniciativas tienen que estar directamente relacionadas con los objetivos estratégicos respectivos para evitar estancarse en actividades que no están en línea con la estrategia. Al ejecutarse las iniciativas se puede saber si los objetivos son factibles o no de acuerdo a los recursos que sean necesarios emplear, para ello, es indispensable priorizar los proyectos. Balanced Sco recard en TSC
A continuación se presentará los objetivos estratégicos por perspectiva, indicadores, metas e iniciativas de TSC. Es decir, se elaborará el BSC o CMI de la empresa. Se iniciará con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento; y se culminará con la perspectiva financiera. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mejorar el clima laboral de TSC: Es importante fomentar un buen clima laboral para comprometer a los miembros de la organización en el cumplimiento de las metas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Cliente interno satisfecho/Total clientes internos)x100 a través de una encuesta interna. La meta del indicador es 100%. Establecer un plan de mercadeo: Es necesario saber a qué mercado atender y cómo hacerlo, para lograr las ventas esperadas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Ventas totales/ Ventas Esperadas)x100. La meta del indicador es 100%. Facilitar la transferencia de habilidades y “know -how”: Las capacitaciones tienen
que tener un programa constante, para que los procesos no dependan del personal sino de la empresa. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Horas de capacitación/Horas de trabajo)x100. La meta del indicador es 12%.
Reducir la rotación del personal: El gasto en transferencia de habilidades y conocimiento es fuerte cuando hay personal nuevo. Lo ideal es reducir al mínimo la rotación. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Salidas del mes/Número de trabajadores)x100. La meta del indicador es 2%. Conocer el público objetivo: Para poder lograr mayores ventas, es necesario saber a qué nicho se apunta, y no producir prendas que no generen demanda y por lo tanto valor a la empresa. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Cantidad de producto vendidas / Cantidad de producto producido)x100. La meta del indicador es 100%.
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La perspectiva del proceso interno
Aumentar el desarrollo de nuevos producto: Es importante el desarrollo de nuevos productos para no ser una marca estática, sino una marca que innova. Esto se traducirá en diferenciación. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Número de diseño realizados/Número de diseños programados)x100. La meta del indicador es 30%. Crear una logística de distribución: Para aumentar las ventas se necesita un mayor número de puntos de venta, lo que se logrará con diferentes alianzas con los distribuidores. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera Número de alianzas con distribuidores. La meta del indicador es 15 puntos de venta. Contratar mano de obra calificada: Siendo una unidad de negocio nueva se necesita mano de obra calificada para el manejo de marca, desarrollo y logística. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera ((Número de trabajadores(n)- Número de trabajadores(n-1))/ Número de trabajadores(n-1))x100. La meta del indicador es 8%. Adquisición de un software de control de stocks: Es importante tener un buen control de stocks, no sólo en el almacén de productos terminados de la fábrica, sino también en los puntos de venta, para así no tener quiebres de stock y perder ventas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Inversión de sistema de computación y software/Ventas)x100. La meta del indicador es 1.5%. Crear equipos de venta: Es necesario contratar gente especializada en retail y venta local, porque el equipo de ventas actual maneja ventas de empresa a empresa foráneas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera Número de empleados contratados para servicio de venta de la marca. La meta del indicador es 60 empleados.
La perspectiva del cliente
Elaborar prendas de calidad: Con la experiencia que tiene TSC en la producción de prendas para la exportación, se adoptarán los mismos estándares de calidad para la marca local. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Número de devoluciones/Número de prendas vendidas)x100. La meta del indicador es 2%. Vender a precios asequibles: Siendo TSC el mismo productor de sus prendas tiene la posibilidad de obtener menores costos, que se puede traducir en precios más competitivos. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Precio producto/Precio de la competencia)x100. La meta del indicador es 85%. Crear un servicio post-venta: Con la creación de nuevos diseños siempre se generarán nuevos procesos, los cuales se deberán evaluar y mejorar constantemente, lo que se espera lograr con el feedback del servicio de post42
venta. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Número de reclamos/Número de ventas)x100. La meta del indicador es 2%.
Fidelizar clientes: Con un buen servicio de post venta, precio asequible y los estándares de calidad del producto se busca fidelizar al cliente, ya que lo importante es tener relaciones a largo plazo. Es decir, que los mismos clientes regresen a buscar el producto y a la vez sean los principales impulsores de la marca. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Número de clientes al finalizar periodo/Número de clientes al iniciar el periodo)x100. La meta del indicador es 130%. Lograr la diferenciación de nuestro producto: Se planea invertir en investigación y desarrollo de nuevos productos, para así no sólo competir por precio sino también por diferenciación. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Inversión en investigación y desarrollo/Ventas totales)x100. La meta del indicador es 2.5%.
La perspectiva financiera
Incrementar rentabilidad de TSC: Con la creación de una marca propia se busca alcanzar mayores márgenes al llegar al cliente final, eliminando los intermediarios. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera ((Margen neto(n)Margen neto(n-1))/Margen neto(n-1))x100. La meta del indicador es 25%. Aumentar el volumen de ventas: Con la creación de la marca se crea una nueva unidad de negocios con la se espera obtener mayores ventas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera ((Ingreso anual(n) – Ingreso anual(n-1))/ Ingreso anual(n-1))x100. La meta del indicador es 10%. Reducir el tiempo de pago a los acreedores: Al estar TSC en Indecopi y tener un acuerdo global de reestructuración, se ha pactado pagar la deuda en 35 años. Si se logra mayor rentabilidad con la creación de la nueva unidad de negocio se espera reducir el tiempo de pago de la deuda. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera Pago realizado/Pago acordado. La meta del indicador es 2.
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CONCLUSIONES
Creemos que Textil San Cristóbal debería cambiar su cultura organizacional de una jerárquica a una orientada al mercado, debido a que en el mercado actual existe una gran oferta de productos, por lo que se hace fundamental una orientación hacia el exterior y grandes niveles de diferenciación del producto. De este modo según el enfoque de Denison de modelo de cultura organizacional, Textil San Cristóbal deben ponderar el rasgo de Misión es decir abocándose más al largo plazo de forma estratégica, enfatizando en la dirección e intención estratégica, alineando el propósito de la organización con las intenciones estratégicas como son las metas y objetivos que permiten a los trabajadores evaluar como sus labores diarias repercuten en el logro de la visión de la organización. También se concluye que la cultura organizacional y sobretodo el clima laboral tiene un costo económico real, y es difícil medir el beneficio económico de este ultimo. Aunque parece lógico inferir que se tiene un beneficio, lo difícil esta en ponerlo en números concretos. Es claro que cambiar culturas organizacionales toman tiempo, y es importante el apoyo de los principales ejecutivos para poder realizarlo. TSC es una empresa netamente exportadora que atiende a dos tipos de clientes (Premium y Low Cost), clientes que buscan volumen, calidad y tiempo de entrega. Con esto busca satisfacer las necesidades de sus clientes (misión) y ser la empresa líder su sector a nivel nacional (visión). Luego de haber realizado el presente análisis proponemos reformular la misión y la visión de la siguiente manera: Misión Reformulada: “ Satisfacción de las necesidades del mercado de vestimenta con prendas de alto valor agregado de tejido plano y tejido de punto de algodón”.
Visión Reformulada: “Ser en el 2015 la empresa peruana líder de la exportación de prendas de vestir con trabajadores comprometidos con la organización, utilizando tecnologías de punta y siendo una empresa rentable.”
El análisis interno de la empresa nos ha permitido identificar que TSC cuenta con una cadena de valor bien estructurada (actividades primarias y de apoyo). Asimismo en TSC es posible realizar una Auditoría funcional debido a que se tiene bien identificado a través de un mapa de procesos todas las actividades de la empresa. En cuanto a los Stakeholders internos se identificó que existe una participación consultada. El análisis externo se realizó el análisis SEPTEG en cual se analizaron todos los factores que este indica a excepción de los factores ecológicos, los cuales se han considerado como irrelevantes estratégicamente para el análisis de la empresa. También se realizo el análisis de las cinco fuerzas de la competencia conocido como las cinco fuerzas de Porter. El análisis FODA permitió elaborar las Matriz EFI y Matriz EFE en las que se obtuvo un resultado de 2.745 y 2.75, respectivamente. Para el caso de la matriz EFI, este resultado al ser mayor a 2.5 indica que las fortalezas superan a las 44
debilidades. Para el caso de la matriz EFE, este resultado al ser mayor a 2.5 indica que las oportunidades superan a las amenazas. La matriz FODA permitió identificar los siguientes opciones: Tener una marca propia con presencia local y en países vecinos y Mejorar el clima laboral para captar personal. A partir de estos grupos de estrategias y empleando la Matriz de Evaluación de Opciones se determinó que la estrategia que debería ser priorizadas era tener una marca propia con presencia local y en países vecinos. TSC presenta claramente identificados los seis (6) elementos básicos que forman parte de la Configuración Organizacional según Mintzberg. De los mecanismos básicos de coordinación, el mecanismo preponderante en el caso de TSC es el de Estandarización de Procesos de Trabajo, donde se programa el trabajo para especializarlo y coordinarlo de forma rigurosa. Es claro que esto se da debido a que se trata de una fabrica de producción a gran volumen Los flujos determinantes en la coordinación para TSC son regulados ya que se da una comunicación horizontal, desde los gerentes en línea hasta los supervisores, que son los que se encuentran directamente en el piso de planta. La tipología de la organización según la organización para el caso de TSC es de una organización matricial. Se cuenta con procedimientos específicos a seguir con todos los procesos normalizados donde el trabajador tiene sus funciones establecidas. TSC reconoce que los RRHH son los que dirigen a la organización y los demás recursos de la empresa. Para ello cuenta con un área bien estructurada que no sólo trabaja en beneficio de la empresa sino también en beneficio de los trabajadores. El área de RRHH de TSC identifica los desafíos competitivos del sector y del mundo de los negocios en el que se desenvuelve. Para ello trabaja con certificaciones internacionales, y adquiere tecnologías que aseguren la eficiencia y la medición de rendimientos. Asimismo trata de mantener y mejorar el Know-how de la empresa a través de los años. La administración de los RRHH es muy bien monitoreada desde la planificación. Se toma en cuenta el rendimiento del personal para futuros ascensos y bonificaciones. Asimismo, la empresa no descuida potenciar su recurso humano actual para lo cual posee un área destinada a la capacitación. TSC trabaja junto a sus trabajadores a fin de alcanzar los objetivos de la empresa. El compromiso que demuestran los trabajadores es gracias a la comunicación que existe entre los trabajadores y la alta dirección (a través de un sindicato), a la preocupación de la empresa a la salud y bienestar de los trabajadores, y las actividades que desarrolla la empresa para los trabajadores y sus familias. Los objetivos presentados en el cuadro de control de mando control integral están enfocados a fidelidad a los clientes y a la diferenciación del producto. Los objetivos de la perspectiva estratégica del cuadro de control de mando integral están orientados a aumentar el volumen de ventas e incrementar la rentabilidad.
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