Administracioìn de Ventas-Unidad 2. Implementacion Del Programa de Ventas

Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas

Licenciatura en Mercadotecnia internacional

5° Cuatrimestre

Programa de la asignatura Administración de ventas

Unidad 2. Implementación del programa de ventas

Clave TSU 100920518 / LIC 090920518

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Mercadotecnia Internacional

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I.

Desarrollo de contenidos por unidad Unidad 2 Implementación del programa de ventas

Presentación de la unidad

Bienvenido a la Unidad 2. Implementación de un programa de ventas; en esta ocasión trabajarás los elementos de la implementación del programa de ventas, el cual incluye diferentes fases en las que los gerentes de venta trabajan y lo suman al plan de ventas, así que en esta segunda parte conocerás aspectos referentes al capital humano, que surgen al momento de implementar el plan de ventas, aspecto que debes considerar cuando se es líder de un equipo de ventas de una empresa, pues sin considerar su tamaño, es importante tenerlo presente. Los elementos que intervienen en el capital humano son: el modelo de desempeño del vendedor, el papel que juega en su labor diaria, factores motivacionales, Coaching , el proceso de dotación de personal el cual implica selección, reclutamiento y capacitación, así como compensación e incentivos económicos y no económicos para el vendedor. Estas son las principales pautas que estructuran el marco de estudio de esta unidad. En el desarrollo de este tema darás respuesta a preguntas como: ¿Qué hace al equipo de ventas tan particular? ¿Qué características tiene cada elemento del equipo de ventas? ¿Por qué todos los vendedores son tan distintos entre sí? ¿Qué hace que los vendedores se comporten diferente ante un incentivo? ¿Cuándo debo aplicar un incentivo no económico que le dé reconocimiento y estatus a mi vendedor? ¿Qué factores me indican el grado de motivación de mi equipo de trabajo? ¿Qué papel juega el Coaching en en el personal de ventas? ¿Es conveniente apostarle al Coach? ¿Cómo me aseguro de contratar a gente capaz y apasionada por las ventas? ¿Qué se puede hacer para mantener a mi fuerza de ventas enfocada al logro de metas y motivada?, en el estudio de esta unidad podrás dar respuesta a estas y otras preguntas, pues se convertirán en herramientas que te apoyen en la gestión de un equipo con características tan peculiares como estas, permitiéndote tomar una buena decisión, ¡Es momento de empezar a tratar el tema!.


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I.

Desarrollo de contenidos por unidad Unidad 2 Implementación del programa de ventas

Presentación de la unidad

Bienvenido a la Unidad 2. Implementación de un programa de ventas; en esta ocasión trabajarás los elementos de la implementación del programa de ventas, el cual incluye diferentes fases en las que los gerentes de venta trabajan y lo suman al plan de ventas, así que en esta segunda parte conocerás aspectos referentes al capital humano, que surgen al momento de implementar el plan de ventas, aspecto que debes considerar cuando se es líder de un equipo de ventas de una empresa, pues sin considerar su tamaño, es importante tenerlo presente. Los elementos que intervienen en el capital humano son: el modelo de desempeño del vendedor, el papel que juega en su labor diaria, factores motivacionales, Coaching , el proceso de dotación de personal el cual implica selección, reclutamiento y capacitación, así como compensación e incentivos económicos y no económicos para el vendedor. Estas son las principales pautas que estructuran el marco de estudio de esta unidad. En el desarrollo de este tema darás respuesta a preguntas como: ¿Qué hace al equipo de ventas tan particular? ¿Qué características tiene cada elemento del equipo de ventas? ¿Por qué todos los vendedores son tan distintos entre sí? ¿Qué hace que los vendedores se comporten diferente ante un incentivo? ¿Cuándo debo aplicar un incentivo no económico que le dé reconocimiento y estatus a mi vendedor? ¿Qué factores me indican el grado de motivación de mi equipo de trabajo? ¿Qué papel juega el Coaching en en el personal de ventas? ¿Es conveniente apostarle al Coach? ¿Cómo me aseguro de contratar a gente capaz y apasionada por las ventas? ¿Qué se puede hacer para mantener a mi fuerza de ventas enfocada al logro de metas y motivada?, en el estudio de esta unidad podrás dar respuesta a estas y otras preguntas, pues se convertirán en herramientas que te apoyen en la gestión de un equipo con características tan peculiares como estas, permitiéndote tomar una buena decisión, ¡Es momento de empezar a tratar el tema!.


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Propósitos    

Identificar el comportamiento en el desempeño del vendedor Determinar los factores motivacionales de la fuerza de ventas Detallar el proceso de la dotación de fuerza de ventas Determinar el plan de compensación e incentivos y reembolso

para el vendedor. Competencia específica

Analizar las las tácticas administrativa administrativass en un programa programa de ventas para para determinar las características del capital humano, a través de criterios de reclutamiento, selección, capacitación, adiestramiento, motivación y compensación. 2.1 El desempeño del vendedor

Una de las pautas principales que estructuran el área de ventas y que requiere darle una gran importancia es el desempeño del vendedor, puesto que es él quien tiene contacto directo con el cliente, depende este desempeño que prospecte clientes potenciales y realice la venta en su totalidad, -cierre, facturación y servicio postventa-, adicional a las diversas funciones que desarrolla dentro del departamento. El desempeño de la fuerza de ventas depende de diferentes factores, estos pueden ser internos y externos, supón que un recién egresado de la carrera de Mercadotecnia se incorpora a una empresa; dicho profesionista tiene toda la intención de hacer el mejor trabajo posible, durante su integración al equipo muestra iniciativa, compromiso, disponibilidad en todas las actividades encomendadas, se integra al equipo rápidamente, pero sus compañeros lo motivan a hacer el menor esfuerzo posible, ya que la empresa tiene la fama de utilizar el conocimiento de sus empleados y nunca reconocer sus logros; además observa que existe una mala organización en toda la empresa, hacía afuera de la misma observa que ésta no tiene gran participación en el mercado y las estrategias aplicadas no guardan un orden lógico; conforme más observa e investiga, este profesionista recién contratado va disminuyendo su desempeño, pues se ve influenciado por factores tanto internos como externos a él.


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¿Cuáles son estos factores?, ¿Cómo influyen? y ¿De qué manera pueden trabajarse?

A continuación se detallan esos factores que influyen en el trabajo de un vendedor, para ello se requiere identificar el Modelo de desempeño del vendedor y el rol del vendedor, elementos que te permitirán estructurar tácticas que impulsen a tu fuerza de ventas en el logro de metas y objetivos tanto del departamento como de la empresa; las cuales revisarás a continuación. 2.1.1 Modelo del desempeño del vendedor

El modelo de desempeño del vendedor se compone de factores tanto internos o individuales como externos , ellos influyen en el desempeño del vendedor y como administrador de la fuerza de ventas deberás aplicar como herramienta al diseñar y ejecutar tácticas ya sea para: definir algunos criterios de selección en la dotación de personal de ventas que, saldrán a flote en los perfiles que deben cumplir, así como en puntos a evaluar en las entrevistas; también te sirven como apoyo para analizar al equipo de trabajo que ya tienes y de ésta manera tomar acciones que sean efectivas en cada individuo y que sean capaces de motivarlo e impulsarlo al logro de objetivos y metas organizacionales.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas A continuación se desglosa cada factor: Cuadro 1

Factores externos e internos. Factores externos

Factores internos/individuales

Circunstanciales

    

Economía Socio-culturales Político-legal Tecnología Competencia

Motivación

Aptitud Organizacionales

Cultura corporativa Capital humano Recursos financieros Posición en el mercado Mezcla de mercadotecnia

    

Habilidades

Satisfacción en el puesto Gerencia de ventas

 





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Planeación/organización Proceso de dotación de personal Recompensas: Financieras y no financieras Dirección: Liderazgo, motivación, cuotas Evaluación

Percepciones de las funciones

Factores personales

Fuente:de(Anderson et ventas al. 2007) Desempeño la fuerza de Retroalimentación

Retroalimentación

Elaborado con base en Anderson (2007)


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Este modelo de desempeño del vendedor estructurado por Anderson (2007) considera elementos internos y externos, afirma que depende en gran medida de que todos los criterios que componen los factores se cumplan y se relacionen entre sí en forma constante; se podría pensar que si se cumplen las funciones de la gerencia de ventas y aunque el vendedor carezca de aptitud para el puesto, se puede obtener un buen desempeño de este, sin embargo no es así; los elementos mencionados deben ser considerados como una constante que siempre está en la búsqueda de un buen desempeño de la fuerza de ventas. Para ello Johnston & Marshall, (2009), señalan lo siguiente: Los factores del modelo no son independientes entre sí . No se ha

definido con precisión cómo interactúan los factores y de hecho, suelen variar un poco de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que estas determinantes se relacionan. Para identificar plenamente los factores y los elementos que integra cada uno, a continuación se explica detalladamente en qué consisten tanto los internos como externos. 

Factores internos

Los factores internos son aquellas características propias de cada individuo, los cuales son considerados un cúmulo de conocimientos y experiencias, así como los rasgos personales únicos e irrepetibles que diferencian a una persona de otra; tomando en consideración que en la generación de experiencias, los factores externos influyen formando ciertas características en el ser. Estos factores están integrados por motivación, aptitud, habilidades, satisfacción en el puesto, percepciones de las funciones y factores personales; los cuales influyen de manera directa en el desempeño del vendedor, es por ello que es necesario conocerlos antes de dotar de personal al área de ventas, así como para mantener a un equipo de trabajo consolidado. 

La motivación es el origen de todas las conductas, cuando el individuo se siente motivado, éste actúa de determinada forma. Hablando en términos de venta, la gerencia puede determinar la motivación de su personal, analizando el tiempo y el esfuerzo que dedica a sus actividades de venta, entonces se podrían analizar indicadores como tiempo para visitar a clientes actuales, seguimiento a clientes, cantidad de prospectos visitados, seguimiento a prospectos, entrega de informes, etc. La motivación (considerado un factor individual) se fortalece o debilita dependiendo de los factores externos, un ejemplo de este, es el que se muestra a continuación. Ejemplo : supón que una persona está motivada internamente pero el ambiente que le rodea no se preocupa por reforzar esa motivación con recompensas financieras y no financieras, simplemente su interés se deteriorará poco a poco, impactando en su productividad.


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La aptitud definida como la capacidad de cualquier índole (física, mental e intelectual), que tienen las personas para desempeñar ciertas tareas, afecta el desempeño de la fuerza de ventas, ya que un vendedor que ha desarrollado la capacidad de persuadir obtendrá mejor desempeño en cuanto a cierres de ventas, comparado con otro que aún no la tiene. La habilidad se refiere a la rapidez con que el individuo puede aprender y realizar varias actividades; éstas se pueden modificar con el aprendizaje y la experiencia. En la carrera de ventas se requiere que el individuo tenga habilidades de comunicación, y a lo largo de su experiencia modifique o adquiera otras como: formas de presentar una oferta, cierres exitosos, negociaciones, adecuar la oferta a las necesidades del cliente, solución de problemas, entre otras. Considerándose que las habilidades de cada vendedor impactan directamente en su desempeño.

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La satisfacción en el trabajo es la diferencia entre las expectativas y lo que realmente recibe el vendedor, de las circunstancias en las que se desarrolla su actividad, lo cual incluye la gestión que lleve a cabo la Gerencia de ventas; en suma es el grado en que el individuo está a gusto con todas estas variables, si la fuerza de ventas no está satisfecha con su trabajo, ya que siente que da más de lo que recibe, su desempeño se verá menguado, reflejándose en su productividad. De acuerdo con Anderson et al. (2007) la percepción de las funciones es el entendimiento individual de las demandas, expectativas y presiones que le comunican a un vendedor los individuos que le rodean, es decir; gerentes generales, -en específico- de ventas, supervisores, clientes, compañeros de trabajo y familia, comunican las expectativas y demandas hacía el vendedor, presionando en forma constante un comportamiento, formulando un conjunto de percepciones que en su labor diaria, impactan su desempeño; por ello este tema se retomará en el siguiente apartado, 2.1.2. El rol del vendedor, ya que las percepciones de sus funciones influyen directamente en el papel que éste desempeña en su labor de ventas.

Los factores personales tales como la edad, estatura, nivel de estudios, ciclo de vida familiar, personalidad, entre otros rasgos; se relacionan directamente con el desempeño del vendedor; piensa en un vendedor experimentado que ofrece servicios de consultoría a empresas de prestigio, cuenta con una excelente presentación, adicional sigue preparándose académicamente, sabe relacionarse, tiene disponibilidad para viajar, mantiene una vida familiar estable, cuenta con 50 años de edad, etc.; seguramente éste vendedor mantendrá un excelente desempeño en su área.




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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Factores externos

Al igual que los factores internos, estos también se ven implicados en el desempeño del vendedor, es decir en función de las actividades encomendadas, la cuota fijada, el territorio asignado, el tipo de cliente que atiende, la competencia que enfrenta, de la organización que existe tanto en su departamento como en la empresa, la remuneración que recibe, entre otros. Es importante mencionar que estos factores también influyen directamente en los factores internos, pues son los que refuerza o debilitan los factores individuales del vendedor. Diversos estudios han revelado que los factores externos influyen principalmente en el desempeño del vendedor; entre éstos se encuentra, la figura del gerente de ventas quien puede tomar decisiones importantes para convertirlos en detonadores para el buen desempeño de la fuerza de ventas o viceversa.


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Cuadro 2.

Factores externos y sus niveles de impacto Factor externo

Impacto positivo

Impacto negativo

Gastos relativamente altos en Mercadotecnia y esfuerzos promocionales Participación de mercado relativamente alta en años recientes Una participación de mercado en crecimiento en los últimos años El gerente de ventas y cada supervisor de campo controlan un número relativamente grande de vendedores Actividad competitiva relativamente intensa Potencial total de mercado relativamente alto Concentración de una porción relativamente grande de clientes potenciales Distancias relativamente grandes entre clientes Elaboración propia con base en Anderson et al. (2007) Los factores externos se dividen principalmente en: • • •

Circunstanciales Organizacionales De Gerencia de ventas


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Debido a que cada uno implica circunstancias y particularidades propias, a continuación se explica a detalle en qué consiste cada uno: 

Las circunstancias

O factores circunstanciales en que se desempeña la fuerza de ventas influye en su desempeño, se pueden considerar la tecnología, economía, legislación, política, el aspecto socio-cultural, competencia, globalización, entre otros, influyen sobre él. Un ejemplo claro de cómo las circunstancias influyen en el desempeño del vendedor es la tecnología; actualmente existe fuerza de ventas que tiene tecnología reciente como una hand held o computadora de mano, dispositivo que le permite levantar el pedido, transmitir la información al centro de distribución e imprimir el ticket; agilizando la atención al cliente y logrando beneficios para la empresa como la optimización de recursos; esto directamente se convierte en un buen desempeño del vendedor; pero si retrocedes unas décadas atrás, recordarás que ésta tecnología no existía, entonces las circunstancias complejizaban el buen desempeño de la fuerza de ventas, teniendo que tomar el pedido un día X , surtir el pedido otro día Y y entregar el ticket un día Z . Otra forma de ejemplificar como es que las circunstancias influyen en el desempeño del vendedor es el contexto económico que atraviese el país, pues al presentar una desaceleración el sector industrial suele ser el principal afectado, ahora bien, para una empresa cuya función comercial es la de proveer de maquinaria a este sector, indudablemente le afecta en forma directa, ya que, por más esfuerzos que realice la fuerza de ventas, el factor económico del país y del mercado meta se anteponen y se imponen en una adquisición . Dentro del marco legal y principalmente aquellas que protege al consumidor, regula los negocios y evita los monopolios, influye en el desempeño del vendedor, ya que en sus acciones éste deberá cuidar no cometer delitos como mentir al cliente, hacer mal uso de la información del consumidor, tener prácticas desleales, entre otras. Las circunstancias dependen del perfil comercial, el ejemplo aplica para distribuidores, pero para asesores que trabajan en la venta de otros bienes o servicios, los elementos con los que cuenten, varían y permiten mejorar sus circunstancias y por ende su desempeño. De ahí la importancia de analizar las circunstancias en que se desenvuelve cada vendedor y estructurar tácticas que contribuyan a su buen desempeño.


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Los factores organizacionales

Se consideran a la cultura corporativa, el personal, las finanzas, su posición en el mercado, la oferta, la mezcla de mercadotecnia, factores que también influyen en el desempeño del vendedor; la cultura corporativa compuesta por valores y creencias de la organización, guían el comportamiento y desempeño de su fuerza de ventas. Un ejemplo claro es Grupo LALA ( http://www.lala.com.mx ). •

Cuya misión es: Alimentamos toda la vida" con un equipo humano, capaz y

•

comprometido. Los valores que promueve son: el respeto, la pasión, ambición positiva,

“

integridad, disciplina, austeridad y sencillez Recuperado de: http://www.lala.com.mx/nosotros/filosofia . Con ello busca lograr que en el desempeño de sus vendedores, ofrezcan siempre ser la mejor solución para sus clientes, consumidores, colaboradores y accionistas. El personal tanto del área de ventas en general como de toda la organización influye en un buen o mal desempeño del vendedor, puesto que todos los días éste, tiene que tratar con sus compañeros y con las diferentes áreas para recibir, entregar e integrar información, tanto de labores administrativas como del trabajo en campo; es entonces que si alguno de ellos no realiza sus actividades adecuadamente, impacta directamente en el desempeño del vendedor, ocasionando así el efecto bola de nieve . Cuando en una empresa hay transparencia en temas financieros y cuando estos recursos son suficientes y distribuidos de tal forma que permiten alcanzar las metas y objetivos organizacionales, el desempeño del vendedor se ve favorecido, puesto que se siente apoyado por la alta dirección en el logro de metas, dándole así seguridad y certeza. De igual forma la posición que juega una marca en el mercado es de relevancia en el desempeño del vendedor, pues si ésta, se encuentra fuertemente posicionada en un segmento o territorio, seguramente el desempeño de éste vendedor será bueno, en contra parte están aquellas marcas cuyo prestigio se ha puesto en entredicho por malas prácticas –tal vez en el pasadoel vendedor debe lidiar con ello y trabajar por modificar la situación, lo cual implicará que su desempeño no sea el contemplado y tarde tiempo en que éste demuestre el deseado.


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Factores de la gerencia de ventas

Está ligada directamente con el desempeño del vendedor, debido a que si el gerente de ésta área toma decisiones en su administración, éstas tienen efectos en el desempeño de todo su equipo de trabajo, las cuales son reclutamiento, selección, capacitación y adiestramiento; asignación de cuotas y territorios; así como el sistema de recompensas, las cuales se dividen en dos: 

Intrínsecas que son aquellas alcanzadas por los vendedores como el crecimiento

personal y autoestima, entre otras. 

Extrínsecas controladas por los gerentes y clientes tales como sueldos, comisiones,

bonos, ascensos, recompensas no financieras, entrega de reconocimientos, viajes, etc. El modelo de desempeño del vendedor incluye factores internos o individuales propios de cada persona, integrados por la motivación, aptitud, habilidades, satisfacción en el puesto, percepción de las funciones y factores personales, derivados de su experiencia, conocimientos, rasgos innatos, que pertenecen y caracterizan a cada individuo; los factores externos incluidos las circunstancias, la organización y la gerencia de ventas son elementos que rodean a los vendedores y que afectan su desempeño; es entonces cuando entra el gerente de ventas y realiza un análisis de estas variables como apoyo a la determinación de los criterios de selección del nuevo personal de ventas o para definir tácticas que logren motivar altamente a los vendedores. Cada gerente de ventas podrá aplicar diferentes herramientas para motivar a su personal, pero si es necesario que exista un análisis previo para conocer el impacto que tiene cada factor y sus subelementos y así elegir la mejor alternativa que asegure impacto positivo en los empleados. Como has revisado hasta este punto, el papel del gerente de ventas, es crucial, pues requiere analizar los diversos factores que influyen en el desempeño del vendedor, pues si descuida uno de estos elementos todos los demás esfuerzos no tendrán el impacto esperado, aunado a este punto es momento de que examinar el papel del vendedor para así guiar sus funciones y actividades.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 2.1.2. El rol del vendedor

El rol del vendedor o papel, es el que desempeña éste en su actividad diaria como parte de la fuerza de ventas. Éste término está ligado con la percepción que tiene el vendedor de sus funciones, si no se delimita perfectamente a las tareas, líneas de autoridad, responsabilidades, entre otras, afectará el desempeño del mismo, pues entrará en conflicto por la baja de su rendimiento. Para evitar esto la gerencia de ventas tiene que aplicar una estrategia uniforme y congruente desde el reclutamiento hasta la evaluación del desempeño que deje en claro el papel de la fuerza de ventas y el rol que tienen sus elementos, con el fin de evitar confusiones y omisiones. Para determinar perfectamente las funciones de un vendedor se sugiere un proceso de tres pasos: Pasos para determinar las funciones de un vendedor 3.

2.

1.

Los vendedores desarrollan percepciones

Los vendedores convierten las percepciones en comportamientos

Los socios del rol se comunican sus expectativas

Elaborado con base en Johnston & Marshall (2009) Cada paso implica lo siguiente: 1. Los socios del rol se comunican sus expectativas: en esta primera etapa las personas relacionadas (gerente de ventas, mercadotecnia, compras, clientes, familia) con las funciones del vendedor expresan sus expectativas y exigencias al vendedor, buscando así influir en el desempeño. 2. Los vendedores desarrollan percepciones: definir el rol según las percepciones que tiene el vendedor; éste comportamiento es derivado de lo que él piensa que esperan de él, los socios del rol (gerentes de ventas, compañía, clientes y familia). En éste proceso se debe cuidar que la fuerza de ventas no tenga conflictos con el rol, es decir, que se perciba que dos o más socios del rol tienen expectativas contradictorias; finalmente la gerencia de ventas debe garantizar que hay una exactitud en el rol, asegurándose de que el vendedor tiene la percepción correcta de lo que se espera de él.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 3. Los vendedores convierten las percepciones en comportamientos: finalmente para definir el rol del vendedor, éste debe convertir sus percepciones en acciones. Si la empresa detecta tensión, angustia mental, insatisfacción laboral (alta rotación, ausentismo, bajo rendimiento, etc.) pueden ser indicadores de que existen fallas en la definición del rol del vendedor. Las actividades más comunes en la labor del vendedor las siguientes: Cuadro 3

Actividades del vendedor Actividad

Tareas relacionadas

Planear actividades de venta Calificar a los clientes en perspectiva Hacer presentación de ventas Manejo de objeciones

Vender Trabajar con pedidos Servicio del producto

Corregir y despachar los pedidos

Supervisar instalación Capacitar a los clientes Recibir información de los clientes Proporcionar información técnica de los Administrar clientes información Proporcionar retroalimentación a los superiores Brindar servicios a Ayudar con el control de inventarios la cuenta Manejar la publicidad local Asistir a juntas de ventas locales/regionales Conferencias/juntas y nacionales Capacitación y Identificar, reclutar o capacitar a los reclutamiento vendedores nuevos Atender a los clientes después de la venta Servicio postventa de acuerdo con las políticas de la compañía Traslados nacionales e internacionales Viajes conforme lo requiriera la demanda de los clientes y la compañía Trabajar con miembros del canal Administración de relaciones

Administración de equipos

Mantener relaciones con los distribuidores Crear y mantener relaciones con los clientes Establecer redes de relaciones con los clientes, aplicando la P de promoción Administrar las interacciones del equipo de trabajo (personas que intervienen en el proceso de venta: tomador de pedidos, repartidor, técnico, crédito y cobranza, etc.) con los clientes Ayudar a la información de los vendedores

Criterios de desempeño

Volumen total de ventas y aumento de volumen en el año inmediato anterior Grado de cumplimiento con la meta Gastos por concepto de ventas, y su disminución en comparación con el año anterior inmediato Rentabilidad de las ventas y su aumento en el año inmediato Cuentas nuevas generadas Mejorar el servicio brindado a los clientes Satisfacción de los clientes con la relación

Premios

Retribuciones Sueldo mayor Más bonos y otros incentivos económicos Ascensos Puesto de nivel más alto Mejor territorio Incentivos no económicos (concursos, viajes, etc.) Reconocimientos especiales (clubes, premios, etc.) Seguridad de empleo Sentimiento de realización personal Sentimiento de logro Oportunidad para el crecimiento y realización personal Oportunidad para pensar y actuar


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas nuevos dentro del equipo de ventas

Administración de la tecnología

de ventas

de forma independiente

Comunicación con los clientes a través de nuevas tecnologías Incorporar nuevas habilidades para la comunicación, congruentes con las exigencias de los clientes

Elaborado con base en Johnston & Marshall (2009) Cada empresa dependiendo de sus características financieras,

organizacionales, oferta de mercadotecnia, mercado meta, competencia, entre otros; decide que funciones específicas debe desempeñar su ejecutivo de ventas, las cuales deben estar definidas claramente , ya que dan pauta al proceso de reclutamiento, selección y capacitación, pues una vez realizado, la motivación y el conjunto de compensaciones mantienen con un alto desempeño a la fuerza de ventas. En el desempeño del vendedor es fundamental tener comunicación con él, desde su integración al equipo de fuerza de ventas, comunicarle perfecta y claramente cuáles son las expectativas de la empresa, la gerencia de ventas y los clientes en relación a su función laboral, y que a su vez estas se hagan extensivas en su entorno familiar con el fin poder empatarlas y lograr un buen desempeño laboral, lo cual se da siempre y cuando se encuentre definido el rol del vendedor. Como te has dado cuenta el desempeño de la fuerza de ventas depende de diversos factores como son: circunstancias, organización, gerencia de ventas y características propias del individuo; también la percepción del rol que tenga el vendedor puede influir en su desempeño, ya que si no se determina y transmite claramente que es lo que se espera de él, se genera un estado de estrés, inseguridad, angustia y tensión impactando directamente en su desempeño. Es importante destacar que algunos de estos factores pueden ser controlados, modificados y/o influenciados por la empresa, por ello es necesario identificar un tema de lo más importante, para este perfil, podemos preguntarnos lo siguiente: La motivación, ¿Qué papel juega dentro de los integrantes de la fuerza de ventas en búsqueda de su mejor desempeño?


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Para antes de iniciar, realiza las siguientes actividades, las cuales te permitirán repasar el estudio del tema que acabas de concluir. Actividad 1. Diagrama de flujo

Has concluido la primera parte de esta unidad, en ella has identificado el modelo de desempeño del vendedor, así como su rol. Con el propósito de rescatar las características principales de este, se ha diseñado la siguiente actividad. 1.

2. 3. 4.

5. 6.

Descarga el documento Caso La Perla a. Revisa el documento a detalle y realiza las siguientes indicaciones. b. Identifica la fuerza de ventas de la organización. c. Elige al azar un vendedor. d. Detalla la Información del vendedor: nombre, territorio, número de clientes

asignados, medio de transporte, cuota de ventas, remuneración, etc. e. Diseña en un diagrama de flujo con las actividades que se le asignan y compara con las actividades que realiza. f. Redacta sus percepciones, aptitudes, grado de habilidades y grado de motivación que recae en el desempeño y la satisfacción intrínseca y extrínseca del vendedor. g. Si detectas información incompleta, realiza tus propuestas de acuerdo al contexto de la empresa. Redacta tu actividad en un documento Word 97-2003, revisa que las indicaciones estén realizadas según lo que se te solicita en las indicaciones. Detalla la redacción y ortografía. Al concluir revisa que todos los puntos que se te solicitan se encuentran redactados correctamente, guarda tu documento bajo la acostumbrada, CPM_U2_A1_XXYZ. Envía tu actividad a Sección de tareas Actividad. Diagrama de flujo. Da seguimiento a la retroalimentación que te haga llegar tu F acilitador(a) pues tu actividad se recuperara en la evidencia de unidad.


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Actividad 2. Cuestión de actitud

Durante el desarrollo de este primer tema has revisado, los factores que influencian en el comportamiento de un ejecutivo de ventas, es decir los elementos que afectan directa e indirectamente en el desempeño del vendedor. Con el propósito de reflexionar al respecto, se ha diseñado la siguiente actividad. Participa en el foro Cuestión de actitud y expón tus reflexiones a través de la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los factores que mayor impacto tienen y determinan el buen desempeño del vendedor? 1. Para fortalecer tu participación, puedes consultar documentos o fuentes bibliográficas alternas a tu contenido. 2. Recuerda fundamentar y referenciar la bibliográfica utilizada. 3. Para que tu participación sea tomada en cuenta, no olvides consultar la Rúbrica de foro que se encuentra en la pestaña de Material de apoyo , en el Aula Virtual.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 2.2. Motivación de la fuerza de ventas

Cuando se abordó el punto de factores intrínsecos, en el tema anterior, se señaló la motivación como uno de sus primeros elementos, es común decir o escuchar; ¿Me siento bien, quiero cumplir mi meta de este mes? O al contrario, Hoy no saldré a visitar clientes, No tengo ruta, ¡Mi meta es muy alta!, no creo lograrla este mes , etc., estas y otros comentarios y actitudes dan la pauta para reflexionar sobre el comportamiento del individuo y en nuestro caso del ejecutivo de ventas, por ello la pregunta: ¿Qué impacto tiene la motivación para la realización de una actividad? Así como la forma e intención con la que este la realice, de ahí la relevancia que el gerente de ventas analice las variables que motivan a cada uno de sus vendedores, que le permita con ello estructurar tácticas que aseguren el más alto rendimiento de manera constante, manteniendo enfocado a su equipo. Por lo tanto es importante preguntar: ¿Y quésignifica motivación?: Motivación proviene del latín movere, que significa mover a la acción con determinada intensidad y persistencia; intensidad del impulso hacía una acción. (Elaboración propia, basada en Anderson et al., 2007) En el estudio de este tema identificarás la motivación, como un proceso psicológico, su impacto y las características que adquiere este en el perfil del vendedor, así como la estrecha relación que guarda con el Coaching . 2.2.1 Proceso psicológico de la motivación

La motivación en términos de venta se considera el tiempo y esfuerzo (actitud, constancia, intensidad, ánimo, inteligencia, etc.) que el vendedor dedica a sus funciones las cuales pueden ser prospección, contacto, evaluación de los prospectos, presentaciones, cierres de venta, servicio postventa, cobranza, cumplimiento de cuotas, entre otras. El proceso de motivación de acuerdo con Davis & Newstrom (2004) inicia de una necesidad e impulso, los cuales se ven influenciados por factores internos o individuales y externos (vistos en el tema anterior) y estos en suma llevan al individuo a la satisfacción de las necesidades, cuando una de ellas ya ha sido cubierta, ésta ya no es tan motivadora, pues se enfoca a las necesidades que no tiene satisfechas. Existen diferentes modelos que clasifican tanto las necesidades como los factores que influyen en la motivación, uno muy antiguo, que dio origen a otros modelos y que, actualmente se sigue utilizando es el de Maslow, quien identifica en una pirámide las necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia y sociales, de autoestima-estatus y de realización personal-satisfacción.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 5. Necesidades de realización personal y satisfacción (Autorrealizaci ón)

• Gerente de ventas: Dar libertad para actuar, negociar,

desarrollar actividades y toma de decisiones.

4. Necesidad de autoestima y estatus (valoración de sí mismo mism o y hacía los demás)

• Delegar autoridad y libertad en sus

responsabilidades y actividades, posibilidad de promoción (ascenso), reconocimiento públicos de sus logros obtenidos.

3. Necesidades de pertenencia y sociales (pertenencia a un grupo y ser aceptado)

2. Necesidades de seguridad física y emocional (seguridad en el trabajo, familia)

1. Necesidades fisiológicas (comer, dormir, alimentar)

• Comunicación efectiva y de puertas

abiertas, contacto directo y convivencia entre los altos niveles jerárquicosvendedor-compañeros-subalternos.

• Paquete de incentivos

adecuados y que ofrezcan seguridad en el empleo tanto física como emocionalmente.

• Monitorear el bienestar

físico del vendedor, salud y condiciones de vida.

Elaboración propia con base en Anderson et al . (2007) Maslow señala que el individuo buscará satisfacer primero las necesidades más indispensables para su sobrevivencia ( fisiológicas ), posteriormente aquellas que le den seguridad física y emocional , como lo es tener un trabajo, contar con las herramientas necesarias para desempeñarlo, tener una casa, etc., una vez que las ha cubierto buscará aceptación en grupos sociales , posteriormente buscará satisfacer la necesidad de autoestima y estatus, hacía él mismo y hacía los demás, finalmente buscará la autorrealización, es decir, sentirse pleno , ser lo que se quiere ser, aprovechando al máximo habilidades y talentos personales. Cabe destacar que por ser el último nivel es muy difícil de alcanzar por el ser humano, pero no imposible. En la figura anterior se ejemplifica como es que el gerente de ventas puede contribuir a la satisfacción de cada necesidad.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Existen otros modelos de comportamiento, los cuales a continuación se te presentan: Otro modelo es el Douglas McGregor , el cual propone dos teorías X y Y ; en donde la primera (X) sostiene que un empleado tiene poca motivación hacía el trabajo y presenta actitud negativa (provocadas por factores internos) tanto en sus actividades como en los logros; y que por ello se debe controlar, amenazar y obligarlos para que consigan la meta. La teoría Y, sostiene que existen empleados comprometidos, con iniciativa, que tienen pasión por lo que hacen, creativos, innovadores, capacidad de toma de decisiones y sostiene que para obtener buen desempeño del vendedor es necesario que éste participe en la toma de decisiones, se le deleguen responsabilidades, se asignen trabajos interesantes y un monitoreo cercano por la gerencia. El modelo de los dos factores propuesto por Herzberg , identifica precisamente dos factores que motivan al vendedor, los primeros son llamados de Higiene y los segundos son los motivacionales. Cuando los aspectos higiénicos como: política de la empresa, supervisión, sueldo, condiciones de trabajo, relación con compañeros y subordinados, estatus, seguridad en el empleo, etc., son adecuados, el vendedor no estará insatisfecho pero tampoco estará satisfecho, ya que considera que cualquier empresa lo debe ofrecer. Si se quiere motivar al vendedor, este investigador recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento en el área de ventas. También se tiene el modelo de las expectativas de Víctor Vroom, el cual afirma que “la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo” (Robbins, 2009 ). Es decir, los trabajadores se esforzarán cuando crean que esto les dará una evaluación del desempeño satisfactoria por lo que recibirán algún premio (bono, aumento de salario, ascenso, mejor territorio, cuentas clave) el cual cubrirá sus metas personales.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: La probabilidad que percibe el

vendedor de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

2. Relación desempeño-recompensa: Grado en que el vendedor

cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.

3. Relación recompensas-metas personales: Grado en que las

recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el vendedor (Robbins, 2009). Elaborado con base en Robbins (2009) Una posible fuente de la baja motivación del empleado es la convicción de que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluación es baja. Los trabajadores consideran la relación desempeño-recompensa débil, ya que las organizaciones premian muchas cosas además del desempeño. Por ejemplo: antigüedad, cooperación, etc. Por ello es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, donde es necesario considerar los efectos que tiene en la motivación la diferenciación de las recompensas. Existen diversos modelos de motivaciones; cada gerente de ventas deberá analizarlos para entender los factores que influyen en la motivación del vendedor, identificando los que tienen gran peso en la motivación del empleado y aquellos que no les causa gran satisfacción, para desarrollar y aplicar tácticas que motive a su equipo de trabajo en el logro de metas y objetivos. Recuerda que el proceso de motivación consta de dos factores: necesidad e impulso, debido a ellos es momento de dar respuesta a ¿Cuáles son los impulsos motivacionales? ¿En qué consiste cada uno? ¿Cómo influyen en la motivación del individuo?


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas De acuerdo con Davis & Newstrom (2004) los impulsos motivacionales son el resultado del ambiente cultural en el que se desenvuelve cada individuo, estos impulsos pueden ser dirigidos hacia el logro (para alcanzar metas, objetivos, cuotas, nuevas cuentas que le permitan seguir adelante), afiliación (relacionarse afectivamente con otras personas: armonía laboral, buena relación con sus clientes, jefes, subordinados, etc.) y poder (que implica influir en personas y situaciones: libertad para negociar y desarrollar sus funciones, tener a cargo un equipo de vendedores, autoridad para solucionar problemas).

Recuerda: La motivación está en función de las necesidades e impulsos

Conociendo estos aspectos es cuando el gerente de ventas ha analizado las necesidades que tiene cada vendedor, define las que tiene satisfechas y las que no, conoce aquellas que le son muy motivadoras y aquellas que no; detecta los impulsos motivacionales de cada ejecutivo de ventas y toma acciones efectivas que los motive altamente e impacte en su desempeño Dentro de los factores ya señalados están dos variables en la gerencia de ventas que resultan ser cruciales; liderazgo y Coaching que ejerce la gerencia sobre el personal, temas que por su relevancia se abordarán en el punto 2.2.3 Liderazgo y Coaching : impacto en la motivación . Dentro del contexto de ventas, Anderson et al. (2007) señala que de acuerdo a estudios realizados con 192 ejecutivos de ventas de USA, los factores más motivantes para ellos , ordenados de mayor a menor impacto, siendo estos aplicables para vendedores promedio, son: 1. Reconocimiento especial sobre su desempeño. 2. Bonos individuales. 3. Contacto con la gerencia. 4. Comisión. 5. Compensaciones generales. 6. Oportunidad para hacer carrera. 7. Capacitación constante. 8. Participación en las decisiones de la gerencia. 9. Cuotas asignadas. 10. Supervisión directa. 11. Concursos para obtener premios. 12. Reuniones y convenciones de ventas. 13. Publicaciones comparativas del desempeño. 14. Premios en mercancías. 15. Bonos grupales.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Los factores motivadores mencionados anteriormente son en su orden importantes para la fuerza de ventas en estudio; el gerente de ventas previo un análisis de cada uno de sus vendedores definirá el orden de estos factores aplicables, así mismo estructurará un programa efectivo que motive a todos y cada uno de sus vendedores, y que empate con la filosofía de la empresa, organización, presupuestos, etc.; sin dejar de lado el constante monitoreo del desempeño de cada factor aplicado. Así mismo Anderson et al. (2007) señala que otros estudios enfocados a aquellos vendedores que han destacado por su excelente desempeño (cumplimiento de cuotas, incremento de su cartera de clientes y atención a los mismos, entre otros), arrojan los siguientes factores considerados los que más motivan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El estatus que les ofrece. El control que puede ejercer sobre otras personas. El respeto que reciben de sus compañeros, dada la experiencia y resultados. Actividades rutinarias estrictas. Logro de retos. Beneficios económicos. Aplicación de valores como honestidad y responsabilidad.

Como se puede observar ambos estudios incluyen tanto los impulsos como las necesidades, ambos elemento dan pie a la motivación , es por ello que el gerente de ventas deberá analizar a todos y cada uno de los integrantes de su equipo de trabajo para identificar las necesidades e impulsos que pueden motivarlos y así estructurar tácticas individuales que le permitan maximizar el desempeño del vendedor. En este análisis individual de la fuerza de ventas se debe considerar el impacto que tienen las características personales de cada vendedor con relación a la motivación, siendo este el siguiente punto a tratar a continuación.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 2.2.2 Impacto de las características personales de un vendedor en la motivación

Las características personales de los individuos influyen directamente en su motivación y por ende en su desempeño. Muchos vendedores dedican menos tiempo y esfuerzo a ciertas actividades que por sus características personales se les facilita. Por ejemplo: a un vendedor que tiene gran facilidad para sociabilizar, experiencia en su área y trabaja bien en campo, le es fácil buscar prospectos y cerrar ventas, mientras que a otro vendedor quien se va iniciando y medianamente sociable tiene que esforzarse más por conseguir nuevos clientes y lograr cierres. Vendedores colocados en las mismas circunstancias pueden dar resultados diferentes. De ahí la importancia de que el gerente de ventas analice las características personales de su equipo de trabajo que afectan la motivación. Johnston & Marshall, (2009) proponen aspectos como: satisfacción, características demográficas, experiencia laboral, características psicológicas como factores personales que son determinantes en el desempeño del vendedor . Para ello a

continuación se explica en qué consiste cada factor, su estudio y el impacto en aspectos como motivación, desempeño, selección, capacitación, entre otros. 

Satisfacción: La latente importancia de medir constantemente el grado de

satisfacción del vendedor en relación a su sueldo, comisiones, prestaciones, condiciones de trabajo, ascensos, reconocimientos, capacitaciones, etc., da origen a estructurar planes atractivos y motivantes para su desempeño. 

Características demográficas: factores como edad, sexo, nivel de estudios,

integrantes de la familia, ciclo de vida familiar, etc., influyen en las necesidades, por ejemplo un vendedor que es jefe de familia, padre de 3 hijos, con preparatoria concluida, de 35 años de edad, tiene necesidades diferentes a un vendedor experimentado de 50 años, sin hijos; al primer vendedor le motivarán más los premios económicos que le ayuden a satisfacer sus necesidades básicas, mientras que al segundo vendedor, quien recibe más premios económicos le motivan los no económicos que le den estatus y reconocimiento social. 

Experiencia laboral: Los vendedores con experiencia se sienten más seguros tanto

en el proceso de venta como en la evaluación de su desempeño, logrando ser ésta un factor motivante; mientras que los empleados menos experimentados muestran inseguridad afectando su desempeño. 

Características psicológicas: La personalidad y el estilo de vida del vendedor le

permite tener o no tener control sobre las situaciones, mientras se tenga menos


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas control de ellas, se generará un estado de estrés, inseguridad y su impacto en la motivación y desempeño es evidente. Como se observa, las características personales que reúne el ejecutivo de venta, guardan un alto impacto en las necesidades como individuo, su motivación y como consecuencia en su desempeño; el gerente de ventas puede en gran medida conocer estos aspectos y apoyar al crecimiento y desarrollo del vendedor, maximizando su motivación; para ello es necesario que el gerente de ventas trabaje y domine los beneficios de aplicar en forma constante su liderazgo, apoyado de Coaching en los diferentes procesos de todo su equipo de ventas, punto que a continuación abordaremos. 2.2.3 Coaching e impacto de las condiciones del entorno en la motivación.

El liderazgo es fundamental en la administración de ventas, pues es el gerente de ésta área el responsable de dirigir correctamente a la fuerza de ventas en el logro de metas y objetivos. La gerencia debe tener la capacidad de controlar las decisiones y acciones de todo su equipo de trabajo. Se logran óptimos resultados cuando el líder se ocupa del desarrollo de su gente, logrando así en sus vendedores cooperación, compromiso, responsabilidad y esfuerzo constante para lograr las metas. Cantera, J. (2004) señala que el verdadero gestor del desarrollo de las personas es el propio jefe, impulsado por la Alta Dirección y facilitado por el Coach; de ahí la importancia del estudio de éstos temas que a continuación se abordan. El liderazgo es “La i nfluencia interpersonal ejercida en una situación mediante

la comunicación humana a fin de conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido hacia determinadas metas ” (Chiavenato, 2009). En el caso de la gerencia de ventas el objetivo está enfocado a alcanzar las cuotas, aumentar la cartera de clientes, aumentar la satisfacción del cliente, disminuir gastos en las actividades de ventas, etc. Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en líderes, ya que el puesto no es sinónimo de liderazgo.


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Johnston & Marshall, (2009) señalan que el liderazgo que aplique el gerente de ventas debe asegurar: 1. Comunicación con los vendedores, 2. Simpatizar y entrenar en lugar de supervisar u ordenar, 3. Conferir facultades a los vendedores para que puedan tomar decisiones, en lugar de dirigirlos. En la gran labor que realiza el gerente de ventas como líder de todo un equipo de trabajo se puede apoyar de herramientas como el Coaching . Cantera, (2004) define el Coaching como un proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz en el cual se genera un clima de confianza con las personas para reforzar el aprendizaje. Alta dirección, (2012) señala que el Coaching es un especialista en diferentes áreas del quehacer profesional y personal que puede enseñar a una persona a aumentar capacidades específicas.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Existen diferentes clasificaciones de Coaching propuestas por Cantera, (2004), las cuales se describen a continuación: Clasificación de Coaching • Proceso de sociabilización: • El Coach no asume la imagen de un maestro, sino la figura clásica de un tutor. • Introduce al vendedor a la cultura organizacional, modela a los empleados en la

confianza para, desarrollar el compromiso de éste con la empresa.

Tutor

• Proceso de cambio organizativo: • El Coach funciona como agente de cambio, mediante relaciones interpersonales

de aprendizaje. • Asesora en momentos de incertidumbre a los empleados, sobre conocimientos, competencias y valores acordes con el cam bio organizativo.

Agente de cambio

• Proceso de desarrollo de potencialidades: • Asume el papel de maestro con dos funciones: entrenar y asesorar

Asesores de carrera

personalmente en el desarrollo de las carreras de las personas; forma y orienta a profesionales. • Transmite conocimientos, ayuda al vendedor a trazar su futuro profesional, contibuye a la retensión de vendedores valiosos.

• Proceso de formación de formadores. • El Coach externo apoya a profesionales internos para que sean verdaderos Externo de Coach interno

Coaches. • Se enfoca a enseñar como ser Coaching, es decir ayuda a aprender lo que se tiene que hacer, en lugar de resolver los problemas.

• Proceso de desvinculación profesional • El Coach externo ofrece un proceso de asesoramiento para la carrera de la

Ocupacional

persona en proceso de cambio profesional. • Puede preparar a un vendedor que está próximo a ocupar una gerencia, supervición o líder de un equipo de vendedores, así también a quienes están por jubilarse.

Elaboración propia con base en Cantera, (2004). Realizar esta actividad implica hacerle saber y sentir al ejecutivo que es importante para la empresa, le importa y le interesa su pleno desarrollo humano y conlleva actividades como


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas guiar, enseñar, aconsejar, entrenar, apoyar, alentar a todo el equipo de trabajo, potencializando su desempeño. El Coaching y el liderazgo van de la mano, pues el líder busca influir en los demás y apoyarlos para que logren los objetivos organizacionales; el Coaching apoya al liderazgo, buscando el mejoramiento de manera guiada, en aspectos personales, organizacionales y sociales. Davis & Newstrom (2004), señalan como indicadores que se deben analizar para determinar la importancia de aplicar herramientas para potencializar habilidades y capacidades en los equipos de trabajo, estos son: Indicadores que marcan el deterioro de un equipo de trabajo

Indicadores • Aumento de conflictos interpersonales. • Ausentismo y rotación personal . • Número considerable de accidentes de trabajo. • Incumplimiento de metas y objetivos. • Insatisfacción del cliente. • Reducción en la participación del mercado. • Incremento considerable en gastos. • Reducción de la eficiencia. • Poca o nula capacitación. • Falta de compromiso. • Poca participación en actividades organizacionales.

Davis & Newstrom, (2004) Cuando se empiezan a vislumbrar actitudes entre los integrantes de equipo es momento de desarrollar un plan de trabajo basado en sesiones con los integrantes, para realizar éste plan es recomendable partir de un diagnóstico formal tanto con los ejecutivos de venta como supervisores y gerentes, proceso que puede ser mediante entrevistas y sesiones de grupos, posteriormente se procede a identificar las principales necesidades , organizándolas en orden de prioridad; se determina el tipo de intervención que se requiere (Coaching como tutor, como agente de cambio, como asesor de carrera, etc.) para continuar con el diseño del plan, éste es aplicado y finalmente se debe evaluar la evolución de las necesidades. Es importante que el gerente de ventas no espere a detectar puntos rojos a trabajar, si no que aplique Coaching de forma preventiva.


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Una herramienta bien aplicada que busque potencializar habilidades y capacidades en los vendedores como lo es el Coaching , de acuerdo con Davis & Newstrom, (2004) desarrolla los siguientes beneficios:    

Mayor lealtad de los empleados. Curva de aprendizaje más rápida. Mejor desempeño en logro de metas y objetivos. Representa para los empleados la oportunidad de ascenso en la escalera corporativa.

El Coach puede ser personal interno (gerente de ventas o vendedores con gran experiencia e inclusive personal de Recursos Humanos) o personal externo (ajeno a la empresa, consultores). Cantera, (2004) señala que un Coach efectivo debe contar con las características y habilidades: Características y habilidades del Coach efectivo

Disposición de ayuda

Experiencia profesional y personal

Habilidades en desarrollo, didáctica y técnicas de modificación de la conducta

Gran disponibilidad de tiempo

Elaborado con base en Cantera, (2004). En éste proceso de Coaching es importante contestar las preguntas ¿Qué hacer? y ¿Qué no hacer? cuestionamientos en los que se encuentran involucrados personajes como: alta dirección, gerente de ventas y recursos humanos, supervisores y vendedores.     

Definir retos del área y resultados que se esperan. No perder de vista los objetivos del Coaching. El Coach debe conocer ampliamente los puntos anteriores. Asegurar que el Coach tiene amplio conocimiento y experiencia necesaria. El Coach debe tener al menos conocimientos básicos del negocio.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 

       

Establecer relaciones de igualdad basada en respeto, responsabilidad, confianza y compromiso. Respetar edad y estatus ( Coach y aprendiz), asegurar la compatibilidad (química). Respetar objetivos y reglas del juego. Tratar la información de forma ética. Informar a los involucrados el uso de la información. Participación voluntaria. Dar seguimiento detallado del proceso por sesiones. Involucrarse tanto el Coach, aprendiz (agente de ventas), como la gerencia. La alta gerencia debe estar informada, involucrada y mostrar interés por el proceso. Garantizar un elevado nivel de homogeneidad y calidad en todos los procesos de Coaching.



    

Directrices previamente acordadas, criterios y evaluación del Coach, así como documentos de formalización del proceso y su desempeño. Medir con las mismas variables el antes y el después del Coaching. El Coach debe ganarse la confianza de sus aprendices. El Coach utiliza la escucha activa. Preparar cada sesión. Ser tú mismo.

El Coach debe realizar su plan de trabajo el cual debe incluir: Objetivos del proceso. Resultados esperados. Número total de horas previstas. Frecuencia y duración de las sesiones. Lugar. Medios y herramientas. Sus aportaciones.       

En el transcurso de las sesiones en conjunto con su aprendiz (vendedor) a través de un autoanálisis definirán una serie de indicadores de mejora a corto, mediano y largo plazo (llevar una agenda, preparar reuniones con los clientes, elaboración de informes, etc.) y plasmarlo en papel para que éstos sean observables en el tiempo y orientarlos a resultados concretos en las siguientes sesiones y medir el cumplimiento de los objetivos en donde el Coach pudiera acompañar a agente de ventas en su labor diaria para observar su cumplimiento. . El Coaching hoy por hoy es una actividad que se trabaja en toda organización que le interese el desarrollo humano de su equipo de trabajo, buscando potencializarlo, de ahí que la motivación, factores internos y externos, perfil personal del ejecutivo de ventas son elementos de diagnóstico, por ello es importante identificarlos y rescatarlos, pues son fundamentales ya que sirven para determinar la aplicación de ésta herramienta.


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Si quieres conocer más de éste tema te sugerimos las siguientes lecturas:   

8 pasos para lograr empleados leales El dilema: ¿Atraer o retener talento? Diferencias entre Coaching , tutoría y consultoría

Para consultar estas lecturas, los enlaces web los encontrarás en la sección Saber más.

El Coaching es una actividad que acompaña al empleado en diversas situaciones, esto resulta motivante para el vendedor que recién ingresa a la tarea de ventas o para aquellos que no han aprovechado al máximo su potencial. Como te has dado cuenta la motivación del vendedor depende de varios factores, el gerente de ventas debe estructurar un plan que apoye a maximizar los resultados de la empresa, considerando el factor humano y con todas sus implicaciones. Para ejemplificar y profundizar en el tema se te recomiendan las siguientes lecturas:   

Dale la mano a tu fuerza de ventas 4 mitos de la motivación laboral El talento ve más allá del salario

Para consultar estas lecturas, los enlaces web los encontrarás en la sección Saber más.

Una vez que has analizado aspectos motivacionales del individuo, es momento que conozcas el proceso de dotación de fuerza de ventas, pues éste tema se relaciona directamente con el desempeño, motivación y compensación del vendedor.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Actividad 3. Motivación de la fuerza de ventas

¿Por qué la motivación es uno de los factores fundamentales en la fuerza de ventas?, ¿Qué lo hace tan importante? y sobre todo, ¿Cómo mantener a un equipo motivado en forma constante? Estas y otras preguntas tuviste oportunidad de reflexionar y responder, por ello con el propósito de rescatarlas y contextualizarlas, se ha diseñado esta actividad, para ello realiza lo siguiente: 1.

Descarga el documento Caso La Perla a. Revisa y recolecta la siguiente información, ya sea del departamento de

recursos humanos o del área de ventas. i. Tácticas motivacionales aplicadas a la fuerza de ventas por ejemplo: el vendedor del mes, premios por puntualidad, asistencia, bonos y si se dan a conocer a todo el personal. ii. Identificar al líder, que estrategias aplica en la motivación de la fuerza de ventas, si hay reuniones con el objetivo de motivar al personal y crearse metas diarias. b. Reflexiona sobre las acciones realizadas en el equipo y señala si son las adecuadas, que ajustes le incorporarías y justifica tu decisión. c. Detecta si es posible aplicar algún tipo de coaching y justifica tu decisión. d. Detalla los aspectos que consideres ausentes en la revisión de ésta información. e. Redacta tu actividad en un Word 97-2003, revisa que se incluyan los puntos señalados, verifica la redacción y ortografía. f. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada CPM_U2_A3_XXYZ, incorpórala en la Sección de tareas¸ Actividad. Motivación de la fuerza de ventas. g. Recupera la retroalimentación que te haga llegar tu Facilitador(a), pues la

retomarás en tu evidencia de unidad.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 2.3 Proceso de dotación de fuerza de ventas

En un primer momento se habló del modelo del desempeño del vendedor, el rol del vendedor, la motivación de la fuerza de ventas, las características personales del vendedor y su relación con la motivación y por último el Coaching que funge como la búsqueda de potencializar el desarrollo humano de los integrantes en una organización. Una vez que se conoce el perfil del ejecutivo y los elementos que lo “mueven” a realizar su trabajo siempre buscando la venta, el cierre y el gana-gana es momento de identificar el proceso de dotación de fuerzas de ventas en una empresa y con ello relacionar los aspectos revisados en la primera parte de esta unidad. Desarrollar de forma adecuada el proceso de dotación del personal de ventas, asegura seleccionar e integrar personal con actitud para el puesto con el potencial para obtener resultados favorables; pues si este proceso falla y no se elige adecuadamente al personal que estará en contacto directo con el cliente, considerando que es pieza fundamental para allegar recursos a la empresa; simplemente no se lograrán los objetivos y se tendrán que recurrir a otras estrategias que ayuden a lograr la venta, ocasionando gastos, pérdida de clientes, modificaciones relevantes al plan de ventas, entre otras situaciones.


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El proceso de dotación de fuerza de ventas como se refleja en el siguiente diagrama

considera actividades desde definir quiénes serán los que participen en éste proceso, hasta la selección y evaluación de los solicitantes, a continuación se detallan las pautas a realizar:

Establecer política de responsabilidad del reclutamiento y selección • •

¿Quén o quiénes participan en el proceso? ¿Quién tiene autoridad para tomar decisiones de contratación?

Analizar puesto y determinar criterios de selección • • •

Llevar a cabo un análisis de puesto Redactar una descipción de puesto Desarrollar una declaración de requerimientos del puesto

Elaborar y aplicar procedimientos de selección para evaluar a los solicitantes Encontrar y atraer un grupo de solicitantes • •

Fuentes internas Fuentes externas

• • • •

Solicitudes de empleo Entreviistas Verificación de referencias Tests formales

Fuente: (Johnston & Marshall, 2009) 

Establecer política de responsabilidad del reclutamiento y selecció n

El proceso de dotación de personal se inicia estableciendo quién o quiénes son las personas que participarán en el proceso; esto va a depender del tamaño de la empresa, de la fuerza de ventas y de la clase de venta de que se trate. Lo pueden realizar personal interno, es decir que pertenece a la empresa, o externo, que la empresa contrata solo ocasionalmente para realizar ésta actividad, sobre este tema se detallan a continuación. Existen empresas, cuya responsabilidad del proceso queda en manos del director o gerente de ventas, aplica cuando el tamaño de la fuerza de ventas es pequeño; pero en empresas donde el equipo de trabajo es muy extenso y se requiere de mucho tiempo y esfuerzo, regularmente se delega a gerentes de área de menor nivel jerárquico (supervisores, jefes de áreas geográficas) o en su defecto al personal encargado de recursos humanos. En algunas otras empresas donde por la naturaleza de la venta se requiere que el nuevo personal sea elegido de manera muy selectiva y con base en ciertas calificaciones y habilidades, regularmente el gerente de ventas de más alto nivel jerárquico con apoyo de un


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas especialista en reclutamiento es quien tiene la responsabilidad y la plena autoridad para contratar personal. Es común que las empresas se apoyen de personal especialista externo (outsourcing ) dedicadas al reclutamiento, selección y en ocasiones hasta capacitación, dependiendo de las decisiones que toma la empresa que contrata este tipo de servicios, esto disminuye trabajo, tiempo y fricciones entre las áreas de la empresa; sin embargo esta forma de allegarse de personal, pueden presentarse ciertas desventajas ya que estos especialistas a veces no cuentan con un amplio conocimiento del puesto que ocupará el nuevo vendedor y presentan fallas al cubrir el perfil con la selección. 

Analizar puesto y determinar criterios de selección

Una vez definida esta primera etapa y para dar continuidad al proceso de dotación de personal de ventas, es importante conocer e identificar los criterios que darán pauta al reclutamiento, selección de personal y finalmente capacitación, éstos tema se detallarán más adelante. 

Encontrar y atraer un grupo de solicitantes

Permite solo hacer llegar a los candidatos más idóneos y calificados a ocupar el puesto a la etapa de selección de personal, tema que por su relevancia se detalla en ésta misma unidad. 

Elaborar y aplicar procedimientos de selección para evaluar a los solicitantes

Es en ésta última etapa en la que se aplican algunas pruebas solo a los que han cumplido los criterios formulados por la empresa, para determinar quién será el nuevo vendedor.


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2.3.1 Criterios para seleccionar vendedores

Para continuar con el proceso de dotación de personal y antes de seleccionar (operativamente) al personal de ventas se deben determinar los criterios o aspectos a evaluar en cada prospecto al puesto; de ahí la importancia de conocer el proceso para definir dichos criterios con anticipación. De acuerdo con Johnston & Marshall (2009) para definir los criterios de selección del vendedor deben realizarse los siguientes pasos:

1. Realizar un análisis del puesto para determinar: • • •

2. Redactar descripción del puesto según análisis del mismo

3. Elaborar informe de criterios de selección del puesto acorde a tareas y responsabilidades que incluya: Rasgos Habilidades

• •

Actividades Tareas Responsabilidades

Elaborado con base en: Johnston & Marshall (2009) El análisis del puesto lo realizan regularmente, los mismos vendedores o los gerentes de ventas que supervisan a la fuerza de ventas, por ello es importante que éste análisis lo realice gente que está en contacto directo con las actividades o con la gente que las desempeña, ya que de no declararse de manera correcta todo el proceso de selección y reclutamiento fallará también. Para describir el puesto sugieren Johnston & Marshall, (2009) se consideren los siguientes puntos: 1. Características del producto (calidad, clasificación, precio, diseño, garantías, concepto, servicios de apoyo, surtido, etc.) 2. Tipo de cliente a atender (clientes pequeños, medianos, grandes, cuentas clave, gerentes de empresas, personal de compras, consumidores finales, entre otros) 3. Tareas y responsabilidades adherentes al puesto (elaboración y presentación de informes, seguimiento postventa, actividades de promoción del producto, etc.): 4. Relación con otras áreas o clientes internos (áreas o personas que requieren información de él, por ejemplo compras, producción, mercadotecnia, etc.)


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 5. Habilidades mentales y físicas que amerita el puesto (conocimiento técnico referente al producto, uso de tecnología, software para su labor de ventas e informes, condición física para viajar, caminar, entre otros.) 6. Presiones ejercidas por la competencia, clientes, empresa, etc., (agresividad de los competidores, exigencia por los clientes, filosofía, presupuesto de la empresa, entre otros). La determinación de los criterios de selección es la guía en el proceso de reclutamiento y selección, de ahí que se deba hacer con el máximo cuidado y con gente especialista que permitan garantizar los rasgos del individuo y las habilidades seleccionadas propias del puesto a ocupar sean los más importantes en la evaluación; durante ésta etapa el gerente de ventas se puede auxiliar de especialistas en capital humano e inclusive psicólogo. Es importante aclarar que los rasgos de un individuo están determinados por las características físicas, intelectuales y de personalidad; mientras que las habilidades son las capacidades y conocimiento que tiene el vendedor de sí mismo, de procesos o técnicas, como: capacidad de relacionarse con otras personas de manera efectiva y la capacidad de pensar en término de planes a largo plazo.


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Para identificar estos aspectos, a continuación se ejemplifica la descripción de puesto, así como los criterios de selección, de acuerdo a las necesidades de la empresa Dell Corporation, para el puesto de Ejecutivo de cuenta EEGL (Educación, Estado y Gobierno Local), Empresas grandes.

Descripción • Capacidad de fungir como gerente de

territorio al organizar y aprovechar todos los recursos de Dell para satisfacer necesidades territoriales. • Elabora y planea estrategias y actividades territoriales para cuentas de educación, como selección de cuentas, selección de petición de productos, identificar influencias del cliente, superar objeciones, introducir productos nuevos, vender todas las líneas comerciales, hacer presentaciones de venta y negociar. • Proporcionar retroalimentación a la directiva acerca de clientes y competidores. • Asistir y participar en conferencias y exposiciones de ventas de la industria • Requiere habilidades y responsabilidades complejas de venta.

Criterios de selección • Conocimientos, habilidades, educación y

capacidades. • Gran conocimiento de la industria, servicio y productos empresariales, y habilidades proactivas de ventas. • Experiencia para refutar las objeciones • Habilidades destacadas de organización y planeación. • Habilidades sobresalientes de comunicación verbal y escrita. • Capacidad de trabajar a distancia y viajar • Es deseable educación universitaria, con mínimo de siete años de experiencia afín. • Requiere capacidad demostrada de venats en puestos anteriores. • De ocho a diez años de experiencia en ventas. • De cinco a siete años de experiencia en industrias o segmentos afines.

Elaborado con base en: Johnston & Marshall (2009) Como puedes observar los criterios de selección del vendedor que se ven reflejados en la descripción del puesto en el ejemplo anterior dependen de factores como las habilidades, tareas, responsabilidades que va a desempeñar en su actividad diaria y que son propias del puesto; para ello se reitera que es tomando en cuenta el tipo de cliente, de producto, la competencia, la empresa, etc., no es una tarea fácil, pues se requiere una constante revisión del perfil, en el que se integren resultados de evaluación del mismo, así como una comunicación con las áreas involucradas en el proceso. Definidos estos criterios, se da inicio el desarrollo de reclutamiento y selección de la fuerza de ventas, elemento a cubrir a continuación.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 2.3.2 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas

Las empresas deben hacer sus mayores esfuerzos por atraer a gente competitiva con pasión por las ventas, tarea nada fácil en este ambiente tan dinámico. Así también, éstas, consideran que teniendo un excelente plan de capacitación pueden convertir a un vendedor con mediano potencial en uno con excelente desempeño y restan importancia al reclutamiento; sin embargo si no se recluta a la persona adecuada la empresa puede gastar muchos recursos (humanos y económicos) en capacitar a un vendedor que al año de haber ingresado abandone el trabajo por falta de vocación. De ahí la importancia del proceso de reclutamiento, el cual debe asegurar que lleguen al proceso de selección, solo los candidatos más calificados para ocupar el puesto; en éste tema diversos autores y grupos consultores coinciden que la empresa lo puede hacer apoyándose de fuentes internas y externas para reclutar, las cuales a continuación se detallan: Fuentes internas: es dentro de la misma empresa y se recurre a los diferentes

departamentos para promover la vacante y buscar candidatos para el puesto con gente que ya conoce la dinámica de la empresa, el recurrir a estas fuentes se tienen ciertos beneficios como: Se tiene información real sobre el desempeño de los candidatos a ocupar el puesto Ya se encuentran familiarizados con la filosofía, funcionamiento, variedad de productos de la empresa, por consecuencia se requiere menos capacitación Impacta de manera positiva en el clima organizacional al ser una oportunidad real el crecimiento y promoción de los empleados  



Así mismo ésta alternativa puede presentar desventajas:  

Posibilidad de que el personal de otras áreas no tenga experiencia en ventas Fricciones entre las áreas al pensar que el área de ventas le quita a sus trabajadores estrella.

Fuentes externas: incluye personas de otras empresas, instituciones educativas, bolsas de

trabajo, anuncios, etc. Para allegarse de candidatos se puede recurrir a: Referencias de los mismos empleados Clientes Vendedores de sus competidores Anuncios en revistas especializadas Página de la misma empresa Anuncios en periódicos Agencias de empleo por Internet

      


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Colegios Universidades Escuelas técnicas

  

La fuente seleccionada para reclutar personal debe asegurar la disponibilidad de personal con las características previamente definidas, una vez que esta se ha definido, se ejecuta el proceso de selección. Para ello es importante definir que es, según Anderson (2007):

El proceso de selección implica la elección de los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto.

Éste proceso incluye actividades como:

Pruebas Recepción de solicitudes y currículum

Entrevistas iniciales

Verificación de referencias

Exámenes físicos

• Inteligencia • Conocimiento • Aptitud en

ventas • Personalidad • Polígrafos • Actitud y estilo de vida

Selección del personal

Elaboración propia con base en Anderson et al. (2007)


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Cada elemento del proceso implica lo siguiente: Las solicitudes de empleo y el currículum funcionan como un primer filtro en donde se van descartando candidatos de acuerdo a los criterios de selección (experiencia, grado de estudios, residencia, estado civil, etc.), apariencia de los documentos, información completa, motivos del cambio de trabajo, entre otros. Existen empresas que pueden tener definido un formato como solicitud de empleo, esto les facilitará la selección de los candidatos, pues le permite identificar los aspectos de mayor interés para la empresa, y con esto les permitirá pasar a la siguiente fase.

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Las entrevistas iniciales permiten eliminar lo más pronto posible a aquellos prospectos que no sean los más deseables, ésta debe ser breve, pero que asegure una buena selección; la puede llevar a cabo el gerente de ventas, el supervisor o inclusive un vendedor que haya designado el gerente. En éstas primeras entrevistas se conocen tanto la empresa como el candidato; quien dirija la entrevista debe definir si el prospecto está calificado para el puesto, si realmente está interesado en el trabajo, si las metas personales y las metas de la empresa son compatibles, si puede ser motivante para él desempeñarse en la empresa y en el área.

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Para ello se recomienda que antes de la entrevista se deban tener los tópicos o temas que se desean abordar durante la misma, Anderson et al. (2007) señala los siguientes puntos a abordar durante la entrevista: 1. Datos personales (nombre, lugar de residencia) 2. Impresiones generales (apariencia y vestimenta, expresión verbal y no verbal) 3. Puesto actual y anterior (la forma en que lo obtuvo, como ha sido su desempeño y logros, funciones, sueldo, motivos para abandonarlo, entre otros) 4. Planes y metas (corto, mediano y largo plazo, planes de desarrollo personal) 5. Auto evaluación (fortalezas y debilidades, autoconcepto) 6. Experiencia en ventas (fortalezas y debilidades, desempeño, gustos) 7. Preparación profesional (universidad, áreas de agrado, áreas que no le gustan, otras actividades) 8. Salud (salud personal, accidentes o enfermedades en los últimos años) Es importante que durante las entrevistas también se traten temas como: filosofía de la empresa, variedad de productos, organización del área de ventas, expectativas del puesto, políticas, sueldo, gastos, comisiones, promociones y temas de interés al prospecto para evitar falsas expectativas. Algunas empresas suelen hacer una segunda ronda de entrevistas a profundidad con los mejores evaluados en la primera entrevista, para asegurar que los que pasan


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas a las siguientes fases son los idóneos. Puede haber una última entrevista antes de definir quién se queda con el puesto vacante. En estas últimas rondas los candidatos al puesto suelen pasar con gente que tiene mayor nivel jerárquico, es decir, director general o gerente de área. Varias empresas también utilizan como filtro el que el candidato haga una demostración del producto o servicio e inclusive simular una venta manejando objeciones; y resulta ser un excelente filtro después de la segunda entrevista. 

La verificación de referencias se puede llevar a cabo antes o durante la última entrevista (segunda o tercera, según sea el caso); las referencias a verificar pueden ser las que señala directamente el candidato al puesto o puede ser a otra(s) personas que durante la entrevista ha mencionado, esto asegura la veracidad de la información; se pueden acudir a maestros, jefe anteriores y personas conocidas durante su actividad laboral como clientes, proveedores y colaboradores.

Los exámenes físicos (médicos) son de las últimas etapas en el proceso de ventas ya que representan recursos económicos para la empresa, por ello es conveniente solo enviar a esta etapa a quienes han pasado los demás filtros; éstas pruebas tienen el objetivo de asegurarse que la condición física actual del prospecto es la pertinente de acuerdo con los requisitos del puesto; por ejemplo que pueda manejar, viajar, exponerse situaciones de estrés, hacer esfuerzo físico como cargar, entre otros.

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Las diferentes pruebas que se aplican son por personas especializadas en el campo y una vez que han pasado los requisitos anteriores, es momento de hacer pruebas de inteligencia, personalidad, polígrafos, actitud y estilo de vida por un psicólogo o especialista en la aplicación de instrumentos que arrojen información en relación a estos rubros. Tanto la prueba de conocimientos como de aptitud en ventas, es aplicada y supervisada por un experto técnico.

Una vez cubiertas las fases anteriores se determina quién es la persona adecuada para ocupar el puesto vacante; se puede dar el caso de que son dos personas que han pasado a la última etapa y que una tiene el puntaje más alto, pero por intuición el encargado del reclutamiento considera que la persona adecuada es la que tiene el puntaje menor; y define que para no hacer una selección injusta los candidatos deben someterse a la tercera o última entrevista. Una vez seleccionada la nueva fuerza de ventas es momento de capacitarla, tanto a la de recién ingreso como a la ya experimentada, a continuación se señalará, su definición así como sus principales características.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 2.3.3 Capacitación para las ventas

La capación de la fuerza de ventas es una estrategia a la que muchas empresas atribuyen su éxito y competitividad en el mercado. Invertir en la capacitación para desempeñar sus funciones trae grandes beneficios como lo es uso óptimo de los recursos, generación de información relevante para la toma de decisiones, motivación de los empleados, satisfacción de los clientes, menor rotación de personal, entre otros. Johnston & Anderson, (2009) señalan la capacitación de ventas: Como un proceso en el que se enseña al ejecutivo de ventas habilidades necesarias para su buen desempeño.

Sobre este tema se abordará a continuación, dando respuesta a interrogantes que surgen al formular un programa de ventas como: ¿cuál es la importancia de la capacitación?, ¿qué beneficios se obtienen de capacitar?, ¿Cuál es el proceso para definir el programa de capacitación?, ¿Quiénes serán los responsables de la capacitación?, ¿Cuál será el tema de capacitación?, ¿Qué métodos y técnicas será necesario aplicar para asegurar la efectividad?, ¿Con qué materiales?, ¿Qué debe contener? Y ¿Cómo será evaluado?

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Capacitación para el área de ventas

En los primeros temas se revisó como la motivación se ve influenciada por dos tipos de factores que son tanto internos como externos, la capacitación se incluye como factor externo, pues impacta en el empleado a nivel individual, ya que proporciona al vendedor herramientas que lo hacen más seguro en su actividad diaria. Tener capacitada a la fuerza de ventas para optimizar su desempeño se ha convertido en una estrategia de muchas empresas ya sean pequeñas, medianas o grandes, de ahí la importancia de tratar éste tema; inclusive varias empresas incluyen en su filosofía el compromiso de contar con personal altamente capacitado para ofrecer el mejor servicio antes, durante y después de la compra. Cuando la capacitación del personal se da precisamente en el área de ventas, la gerencia tiene que considerar diversos factores que aseguren la efectividad del programa de capacitación. Todo programa de capacitación debe perseguir un objetivo, ésta debe darse de manera constante con temas de interés para el agente de ventas, se debe contar con un programa calendarizado de las capacitaciones ya sea por trimestres, semestres o anuales; o al inicio de campañas de venta ya sea en los periodos de venta considerados “fuerte” o el lanzamiento de un nuevo producto, para ello se debe dar seguimiento de los efectividad del mismo.


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Antes y después de capacitar al personal es importante tener presente cuales son los beneficios de llevarla a cabo :      

Satisfacción en el trabajo. Mayor control de la fuerza de venta. Mejora en las relaciones con los clientes. Reducción en la rotación de personal. Mejor desempeño. Mayores utilidades para todos.

Es importante señalar que estos no se logran por si solos, la capacitación es una labor constante que requiere ser revisada y replanteada de acuerdo a los resultados que obtenga el equipo de ventas. Para ello es primordial que la capacitación en la fuerza de ventas recupere los puntos que el programa de ventas detalla, retomando los que Anderson et al. (2007) señala y a continuación se presentan: 1. Identificación de la misión de ventas. 2. Establecimiento de criterios para desarrollar los objetivos de capacitación. 3. Análisis de la fuerza de ventas. 4. Compartir la información de la organización. 5. Establecimiento de objetivos a corto plazo. 6. Participación de la fuerza de ventas. 7. Control de los objetivos para obtener resultados. El estudio de estos puntos dará la directriz para desarrollar el programa de capacitación, ya que es de gran importancia que no se contradigan tanto el plan de ventas con este programa; es decir deben ser coherentes e ir hacía el mismo objetivo. Recuerda que estos puntos ya fueron abordados en la unidad I: Formulación de un programa de ventas.


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Al diseñarse un plan de capacitación Anderson et al . (2007) señala que se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes, correspondientes a cada rubro: Principales interrogantes a resolver en el diseño de un plan de capacitación

Necesidades de capacitación • ¿Quién necesita la capacitación? • ¿Qué actividad se les complica o no la pueden realizar? • ¿Por qué se les complica o no la pueden realizar? • ¿Cómo se pueden atacar las áreas de oportunidad en la fuerza de ventas? • ¿Cuándo y con que periodicidad debe hacerse la capacitación? • ¿Dónde se debe llevar a cabo la capacitación? Calificación del personal para capacitar • ¿A quién se debe enviar? • ¿Cómo se determina el resultado? • ¿Qué beneficios se pueden esperar? • ¿Qué seguimiento se debe dar? Objetivos de la capacitación • ¿Qué importancia tiene la capacitación para toda la empresa? • ¿El programa de capacitación ataca las debilidades de la empresa? • ¿Qué persona debe dirigir el programa de capacitación? Contenido del programa de capacitación • ¿Qué perfil debe cubrir el vendedor que se capacitará? • ¿Qué perfil debe cubrir el capacitador? • ¿Qué recursos se necesitan para apoyar la capacitación? • ¿Se puede medir el desempeño de la capacitación? Lugar de la capacitación • ¿De cuántos integrantes debe ser el grupo que recibirá la capacitación? • ¿En dónde es el lugar idóneo? • ¿Cuánto costará capacitar a cada vendedor? • ¿Cuánto durará el programa de capacitación?

Elaboración propia con base en Anderson et al. (2007) Una vez definidos estos elementos, es importante señalar la o las personas que la llevarán a cabo.


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¿Quién lleva a cabo la capacitación en una empresa?

En cuanto a la realización de la capacitación, ésta puede ser proporcionada por personal interno, es decir personal que labora en la misma organización y que muchas veces tiene otras actividades designadas además de la capacitación o personal externo a quien se contrata especialmente para la capacitación (Servicios de consultoría); todo ello en función de los objetivos, necesidades y recursos de la empresa, pues será el personal responsable de capacitar a la fuerza de ventas y de llevar a cabo con éxito los objetivos marcados en el programa de capacitación y ventas, pues en el recaerá gran parte del compromiso por tener a un equipo motivado y preparado para alcanzar sus correspondientes metas de venta, responsabilidad que se comparte con la gerencia de ventas. Para identificar plenamente al o los responsables de llevar a cabo la capacitación, se presenta a continuación las posiciones que pueden ocupar en una empresa Personal interno como capacitador • Gerentes de ventas • Supervisores en campo • Vendedores experimentados • Especialistas de otras áreas • Capital humano • Producción • Sistemas infomáticos • Administración • Desarrollo y diseño del bien o

Personal externo como capacitador • Empresas de consultoría • Expertos individuales • Consultores • Docentes

servicio

Elaboración propia con base en Anderson et al. (2007) En éste tema cabe destacar que el personal involucrado en éste proceso debe estar sensibilizado en la relevancia llevar a cabo un proceso de capacitación, así como las actividades que son llevadas por parte del instructor, las cuales son: diseño del programa, preparar materiales, diseñarlos, impartición del mismo, así como valuar la satisfacción del mismo (contenido, materiales, instalaciones, ambiente, etc.) y el aprovechamiento por parte de los participantes. En la sección para saber más encontrarás enlaces web que ahondan en estos puntos.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas 

Elementos que integran el programa de capacitación

El programa de capacitación debe contener perfectamente definidos y declarados elementos como los objetivos y en función a ello se desarrolla el contenido a trabajar, para lograrlo. A continuación se presentan los temas que sirven de punto de partida para su desarrollo, según Anderson et al. (2007): Temas de capacitación

Empresa: filosofía, cultura organizacional, políticas, reglamentos,

etc.

Mezcla de mercadotecnia: características del producto, uso,

beneficios, políticas de precio, promociones de venta, publicidad, etc Competidores e industria: tendencias en el mercado, principales competidores, sus fortalezas, debilidades, etc. Mercado meta: gustos, preferencias, necesidades, deseos,

características, etc.

Proceso de venta: técnicas de venta, cómo lograr cierres exitosos,

crédito y cobranza, etc.

Administración de Relaciones con el Cliente: clasificación de los

clientes, sistemas de ARC, satisfacción y seguimiento al cliente, etc. Tecnología: softwares para elaboración de reportes, tecnología física para la labor de venta, etc. Creatividad e innovación: desarrollo de nuevos productos o

descubrimiento de nuevas funciones o mercados para el producto Programación Neuro-Lingüística: autoconocimiento,

reprogramación del pensamiento, etc.

Elaboración propia con base en Anderson et al. (2007)


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De acuerdo al programa en el cual se marcan los objetivos y tema de capacitación se selecciona el método y técnicas que incluye forma y lugar para capacitar a la fuerza de ventas, alguno de ellos son: Conferencias Simposios (reunión con expertos del tema) Juegos de rol Video conferencias Videos interactivos Presentaciones con material audiovisual Juegos de simulación Cursos en línea Elaboración propia.

Métodos y técnias de capacitación

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Material

En el diseño del plan de capacitación se debe considerar el material a utilizar como: manuales, libros, software, vídeos (dependiendo el tema de capacitación, por ejemplo: de PNL, sobre el producto, sobre la empresa, publicitarios, testimonios de vendedores estrella, satisfacción del cliente, proceso de venta, cierres exitosos, etc.), material de papelería o folletería (tanto del producto, como de promociones, de la marca o temas alusivos a lo que se va a tratar en el taller), productos (nuevos o existentes en la mezcla de productos que ofrece la empresa), equipo de grabación y de proyección, entre otros.; los cuales deben transmitir profesionalismo y seriedad, acordes al tema de capacitación, oportunos, facilitados por el capacitador o gerencia de ventas; los cuales serán entregados al ejecutivo de ventas y que posterior a la capacitación podrá recurrir como material de consulta. 

Evaluación

El proceso de evaluación es una constante que no se debe demeritar, antes, durante y al finalizar la capacitación, esta debe estar incluida en el plan y programa, se puede llevar mediante encuestas, hojas de comentarios, entrevistas, exámenes, cuestionarios, guías de observación, resultados en ventas, utilidades y gastos, entre otros; éstas evaluaciones deben arrojar información en relación a variables como posteriores a la capacitación: Reacción: Actitudes, sentimientos Conocimiento: Principios, hechos y técnicas. Actitud: Cambios en el comportamiento Resultados: Cambios en el desempeño También suelen incluirse en éstas evaluaciones aspectos del desempeño del instructor como: dominio del tema, preparación, calidad del material presentado, ejecución de la    


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas capacitación, apoyos visuales, etc. Que pueden servir de base para elegir o no al capacitador en cursos posteriores. Es importante señalar que aun concluida la capacitación el proceso de evaluación es importante mantenerlo, pues determina las posibles modificaciones al plan y programa de capacitación, los cuales deben estar en actualización constante. Para profundizar en el tema de capacitación te sugerimos revisar las siguientes lecturas: 

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Diseña un programa de capacitación para tu empresa y acelera la productividad de tus nuevos recursos humanos. 8 tips para capacitar en la crisis. El talento ve más allá del salario.

En la sección para saber más encontrarás enlaces web que ahondan en estos puntos. Como has estudiado, el proceso de dotación de personal incluye varias etapas, la preselección, en donde se involucran las personas que participan en el reclutamiento, definir quién tiene la autoridad para contratar personal, reclutamiento, selección y capacitación; en la teoría es diferente, pero éste no es un trabajo sencillo, requiere mucha habilidad, comunicación, visión e inteligencia. Una vez dotado el personal al área de ventas es conveniente que se cuide el capital humano, uno de ellos es el de capacitación, pero también se debe incluir la estructuración de un plan de compensación e incentivos atractivos para el vendedor, buscando lograr una completa satisfacción, siendo este último punto el tema que a continuación se aborda. 2.4 Compensación e incentivos para el vendedor

Las compensaciones es la forma en que se va a remunerar el trabajo del vendedor, de acuerdo con Anderson et al . (2007) existen tres formas básicas de compensar a la fuerza de ventas: Salario directo Comisiones Mixto (mezcla de salario directo y comisión)

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Recuerda que la forma de compensar al vendedor influye en la motivación y por ende en su desempeño, por ello es importante señalar que los incentivos funcionan como detonadores para alcanzar la meta fijada a cada vendedor, estos pueden ser financieros y no financieros .


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas A continuación conocerás a detalle las diferentes formas de compensar, incentivar al equipo de trabajo del área de ventas, así como las ventajas y desventajas y los elementos que debe contemplarse en un plan de compensación e incentivos. 2.4.1 Planes y funcionamiento de los programas de compensaciones e incentivos

Al diseñar un plan de compensación e incentivos para los vendedores Johnston & Marshall (2009) sugiere responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué método de compensación es el más adecuado para motivar las actividades específicas de ventas en situaciones específicas de ventas? 2. ¿Qué porcentaje de la compensación total de un vendedor debe devengarse mediante programas de incentivos? 3. ¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar a la fuerza de ventas? Responder a éstas preguntas dará pauta al programa de compensación e incentivos efectivos para el logro de metas y objetivos. Johnston & Marshall, (2009) señalan que existen diferentes formas de compensar de forma financiera a la fuerza de ventas, la empresa deberá seleccionar aquella combinación que motive a su personal, y que se ajuste a su estructura contable, a continuación se presenta, los tipos de compensaciones y sus características.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Cuadro de compensaciones Compensación / Incentivo

Descripción

Cantidad fija de dinero recibida por un periodo de tiempo

Sueldo

Cantidad de dinero en función al monto o volumen vendido

Comisión

Pagos de incentivos

Bono

Concursos de venta

Objetivos

Motivar el esfuerzo de ventas Premiar experiencia y competencia

Motivar un alto nivel de esfuerzo Estimular el logro en ventas

Ventajas

Desventajas

Ofrece máxima seguridad a representantes de ventas. Control de los gerentes de ventas sobre su fuerza de ventas. Fácil de administrar Gastos más predecibles. Ofrece incentivos máximos, se alienta a vender ciertos productos al elevar el porcentaje de comisión, los gastos de venta se relacionan de forma directa con los recursos de venta.

No hay incentivos, ocasionando que se supervise la labor del vendedor de manera directa. Los gastos de venta permanecen constantes cuando hay ventas bajas.

Los gastos están en función de los logros Cantidad en alcanzados. Tiene dinero o Motivar al resultados a corto premios en cumplimiento plazo. Se pueden función del de metas ofrecer de manera logro de individual o por los metas logros en equipo. Son dinámicos. Dirigir Se dirige a rebasar Pago esfuerzos a metas y maximizar el selectivo al objetivos desempeño. personal más estratégicos sobresaliente Premiar a los Forma de vendedores incentivo más adicional destacados Estimulan el Estimular al Resultados a corto logro de logro de plazo. objetivos a objetivos a Eleva ventas en corto plazo. corto plazo malas temporadas. Ofrecen premios en

Poca seguridad financiera en la fuerza de ventas. El gerente de ventas tiene mínimo control sobre los vendedores. Se puede ocasionar poca atención

Los incentivos muy pequeños no son tan motivadores.

Los vendedores pueden hacer lo mínimo para lograr el bono.

Inefectividad al estar mal diseñados o ejecutados. Se pueden presentar trampas


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Plan de prestaciones

dinero, mercancías, viajes, etc. Plan que satisface las necesidades básicas del vendedor como: seguro médico, de vida, plan de retiro, etc.

por parte de los vendedores. Satisfacer necesidades básicas de los vendedores

Ofrecen seguridad a los empleados

No son tan motivadores ya que éstos no están en función del desempeño.

Elaboración propia con base en Johnston & Marshall (2009) Varias de las compensaciones mencionadas anteriormente están en función de las políticas de la empresa, basadas en un análisis de costos y utilidades, estos compensaciones son: sueldo fijo, porcentaje de comisión, bonos y otros como el plan de prestaciones, el cual es regulado por la Ley Federal del Trabajo; por ello resultan ser poco flexibles para ser modificados. En cambio, los incentivos no económicos y concursos de venta pueden ser flexibles hasta cierto grado por el gerente de ventas, temas que a continuación se abordan.


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2.4.2 Concursos de venta

Los concursos de venta son formas de incentivar a la fuerza de ventas con el objetivo de obtener resultados a corto plazo, estos ofrecen la oportunidad al ejecutivo de recibir premios económicos y no económicos, son muy dinámicos y requiere de creatividad para estructurar un concurso atractivo y motivante. Los concursos deben tener los siguientes elementos para maximizar su posibilidad de éxito: Objetivos específicos

Tema atractivo Probabilidad amplia de que todos los vendedores salgan premiados Premios atractivos

Difusión del concurso

Seguimiento del concurso

Entrega de premios

Medición de resultados

Elaboración propia con base en Marshall, (2009).


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Cada uno implica lo siguiente: Los objetivos declarados en un concurso van acordes con metas y objetivos tanto del área de ventas como de toda la organización; es necesario especificar el tiempo que tiene el vendedor para lograrlos (se sugiere éste sea de tres meses). o El tema del concurso debe ser atractivo para llamar la atención del vendedor y que este participe entusiastamente, además de promoverlo él mismo. o Es motivante que exista una gran posibilidad de obtener premios para todos los participantes, de lo contrario resulta contra producente el que sean siempre los mismos vendedores los que obtienen regalos y no son motivados a lograr la meta. o Los premios atractivos darán mejor resultado, estos pueden ser en dinero, aparatos electrónicos o viajes; se deben a justar a la satisfacción de los vendedores y el presupuesto asignado por la empresa. Para muchos vendedores resulta más gratificante obtener un premio en especie que en dinero, pues la mayoría de las veces no disfrutan del premio, pues lo destinan para otras cosas, que un objeto que puede ser de uso exclusivo para él. o La difusión del concurso asegura que todos los empleados estén enterados de sus bases, premios, tiempos, metas, etc. o Durante la ejecución del concurso se lleva un seguimiento en el que se analizan avances y se informa a los participantes y a la gerencia de ventas. o La entrega de premios se hace inmediatamente conforme a los resultados y se reconoce el esfuerzo de los ganadores. o Ejecutado el concurso se hace una medición de resultados exhaustivo para determinar el grado de cumplimiento de objetivos en relación al concurso y se retroalimenta para posteriores eventos. o

Muchos de los incentivos se enfocan a premios económicos, muchas veces derivados de concursos de ventas, pues son considerados los más motivantes en el equipo de trabajo, sin embargo si las empresas aplicarán solamente esta herramienta, los vendedores solo se moverían por el factor económico y estarían en constante búsqueda de otras empresa que les ofrezcan más dinero, es por ello que no se debe abusar de estos y variar las opciones de compensación; ante ésta situación los premios no económicos son una alternativa y tienen grandes beneficios, de ahí la importancia de que los estudies.


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas Antes de continuar te sugerimos revisar las siguientes lecturas que indican cómo es que se desarrollan los concursos de ventas, tanto individual como en equipo 

Todos para uno y uno para todos (pero no en ventas)

En la sección para saber más encontrarás enlaces web que ahondan en estos puntos.

2.4.3 Premios no económicos

Los premios no económicos son aquellos que no están muy relacionados con algo tangible como lo es el dinero o premios físicos; éstos son muy utilizados por las empresas, a continuación se señala los beneficios que puede obtener el ejecutivo de ventas cuando se maneja esta opción, según Johnston & Marshall, (2009). Cuadro de beneficios de premios no económicos

Oportunidades de promoción Manejo de cuentas especiales Dirigir equipos de ventas Premios no económicos

Asignación de un mejor territorio Reconocimiento público en reuniones de ventas, periódicos, pizarrones, cuadro de honor Reconocimiento con trofeos, placas o anillos

Elaboración propia con base en Johnston et al . (2009). Los premios no económicos resultan atractivos tanto para vendedores de recién ingreso, como aquellos que cuentan con antigüedad en la empresa, pues para los primeros presentan una oportunidad para hacer carrera; mientras que para los vendedores experimentados ofrece oportunidad de obtener prestigio y estatus, manejando las cuentas más importantes para la empresa o teniendo un grupo de vendedores a su cargo. Como has notado existen diversas formas de compensar e incentivar a la fuerza de ventas desde formas económicas hasta no económicas, recordarás que en la labor de ventas se


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Administración de ventas Unidad 2. Implementación del programa de ventas incurren en varios gastos como son el de transporte, viáticos, artículos tecnológicos entre otros y la pregunta que se haría un vendedor es; ¿éstos gastos quien los asume? ¿Son considerados en el programa de compensación e incentivos? las respuestas se encontrarán en el siguiente tema, las cuales se abordan a detalle. 2.4.4 Planes de reembolso

La labor de ventas suele ocasionar gastos en cuanto a viajes, hospedaje, alimentos, atención al cliente, gasolina, artículos tecnológicos como laptop y renta de servicio de celulares, servicio de internet móvil; la gerencia de ventas debe dejar claro quien asume éstos gastos y para ello Anderson et al . (2007) señalan que se cuentan con tres formas básicas: Planes de reembolso directo o ilimitado: es un plan de reembolso que permite

reembolsar todos los gastos ocasionados por esfuerzos de venta, situación que puede motivar a los vendedores a desarrollar actividades como búsqueda de prospectos, ampliación de la cartera de clientes, servicio postventa, etc. Como desventaja éste plan permite a los empleados inflar los gastos y es difícil predecir el costo de venta. 

Planes de rembolso limitado: se establecen cantidades fijas en relación a gastos

de alimentos, kilometraje, hospedaje, etc., por día, semana o mes. Éste plan tiene la ventaja de que se pueden predecir con mayor precisión los costos de venta. Muchas veces los límites son percibidos por los vendedores como indicador de desconfianza por la gerencia de ventas. 

Planes de no reembolso: Muchas empresas incluyen la política de no reembolsar

ningún gasto y que éste sea asumido por la fuerza de ventas; sin embargo se compensa con las altas comisiones que reciben e incluso en su salario está incluida una compensación financiera para gastos que es igual para toda la fuerza de ventas. El plan de reembolso que elija la empresa estará en función de sus políticas, objetivos, presupuesto y tipo de venta que realiza. Existen empresas que incluso manejan planes mixtos de reembolso en donde algunos gastos son rembolsados de manera ilimitada y otros tantos de forma limitada. El plan de reembolso debe asegurar el buen desempeño en la fuerza de ventas y contribución al logro de metas y objetivos de ventas.


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Actividad 4. Dotación de la fuerza de ventas

En esta segunda parte has estudiado una de las tareas más arduas y complejas del área de venta, el reclutamiento y selección de la fuerza de ventas. Para ello hay que vigilar una serie de factores que solo dependiendo de las características del perfil, se focaliza en el vendedor. Con el fin de contextualizar el proceso de dotación del persona, ha sido diseñada esta actividad, para ello realiza lo siguiente Descarga el documento Caso La Perla. 1. 2. Identifica y describe el proceso de dotación del personal que se lleva a cabo en la empresa del cado de estudio.

a. Mediante el análisis de las políticas, reglas, reglamentos, manual de procedimientos, etc. b. Detalla los siguientes aspectos en cuanto a tiempo, actividades y recursos del: a) Proceso de reclutamiento b) Proceso de selección c) Proceso de inducción d) Proceso de capacitación e) Compensación e incentivos c. Atiende la necesidad de la empresa en cuanto al concurso de ventas delimita cuáles serían los aspectos principales. d. Realiza consideraciones que consideres pertinentes, justifica tus ajustes. 3. Redacta tu actividad en un documento Word 97-2003, verifica que los puntos que se te solicitan se encuentres desarrollados correctamente, revisa la redacción y ortografía. 4. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada CPM_U2_A4_XXYZ, intégrala en la herramienta Sección de Tareas Actividad 4. Dotación de la fuerza de ventas.

5. Recupera la retroalimentación de Facilitador(a), pues la recuperarás en tu evidencia de unidad.


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Autoevaluación

Como parte del repaso al concluir esta unidad, realiza tu autoevaluación, la cual se encuentra en el listado de actividades. Evidencia de aprendizaje. Fuerza de ventas

Con el cierre de unidad, va la recuperación de experiencias y conocimientos adquiridos a lo largo de esta unidad, si bien identificaste en tus actividades, en esta última parte, corresponde retomar e incorporar en cada una de ellas, todos aquellos ajustes y modificaciones que realices y propones, para ello realiza lo siguiente:

1. Recupera las actividades 1, 3 y 4 de la segunda unidad, con las modificaciones que te hizo llegar tu facilitador. a. Presentar tu diagnóstico así como sugerencias respecto a cada uno de los siguientes rubros: i. Análisis de la motivación del vendedor ii. Liderazgo iii. Coaching iv. Criterios de selección del vendedor v. Proceso de reclutamiento y selección de personal de ventas vi. Programa de capacitación vii. Incentivos 1. Económicos 2. No económicos 2. Redacta tu reporte en un documento Word 97-2003, revisa que contenga los elementos que se señalan, así como redacción y ortografía. 3. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada EDV_U2_EA_XXYZ en la herramienta de plataforma nombrada Evidencia de aprendizaje. Seguridad electrónica: usuario y empres.

4. Recupera la retroalimentación de tu trabajo, recuerda que es con el fin de que este sea mejorado.


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Cierre

Como has estudiado a lo largo de esta unidad la implementación del programa de ventas involucra factores relacionados al factor humano, ya que es quien estará operando el plan. El gerente de ventas tiene un papel importante en este punto, pues es quien guía a todo su equipo de trabajo teniendo que resolver todos los inconvenientes para lograr el desempeño esperado. Durante y después de la implementación del plan de ventas conviene llevar un control para hacer los ajustes pertinentes y finalmente evaluar la efectividad del plan, éste tema se abordará en la tercera unidad. Para saber más…

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Soy Entrepreneur disponible en www.soyentrepreneur.com Alta Dirección disponible en www.altadireccion.es Expansión disponible en www.expansion.com.mx Harvard Business online disponible en www.hbsp.harvard.edu http://www.terapiafamiliar.org.ar/archivos/Trulls%20%20Liderazgo%20e%20inteligencia%20emocional.pdf http://biblioteca.duoc.cl/bdigital/Libros_electronicos/650/36348.pdf http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html http://www.tecarandas.edu.mx/transparencia/I_marco/Procedimiento_%20de_Contrata cion.pdf http://psicologiayempresa.com/tecnicas-de-capacitacion-y-entrenamiento.html http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/04/15/lealtad-empleo-empresa-marcaexpansion http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2010/01/07/el-dilema-atraer-o-retenertalento http://www.altonivel.com.mx/18448-diferencias-entre-coaching-tutoria-yconsultoria.html http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/20/dale-la-mano-a-tu-fuerzade-ventas http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/04/16/empleo-incentivo-prestacioncnnexpansion


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Administracioìn de Ventas-Unidad 2. Implementacion Del Programa de Ventas

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