B U S I N E S S
S C H O O L
Manual de Apoyo
Introducción 2
Recopilación de datos y pronósticos
3
Necesidades de gastos y compensaciones
4
Establecimiento de objetivos
5
Desarrollo de estrategias
6
Implementación de políticas
7
Desarrollo de programas
8
Elaboración de presupuestos Conclusión Referencias
1
Introducción Un gerente de primera línea enfrenta problemas difíciles en la planeación del departamento de ventas, el desarrollo de estrategias y el diseño organizacional con poca capacitación o experiencia. El gerente administra procesos, no personas, y estos procesos se pueden complicar y convertir en problemas, pero esto da la oportunidad de desarrollar habilidades en la identificación de problemas y en la toma de decisiones, a fin de que estas nuevas funciones no causen conmoción en quien ha de ejecutarlas. Un gerente de ventas debe desarrollar habilidades en los procesos de administración a fin de cumplir las metas de la empresa, de los vendedores y las propias. Por ejemplo, el gerente de campo ayuda a los vendedores a desarrollar planes y estrategias territoriales para satisfacer las metas que se les han asignado, pues, a su vez, deben cumplir las metas distritales y corporativas. Los recursos territoriales, como el tiempo del vendedor, vendedor, las cuentas de gastos, las muestras, los materiales promocionales y, y, quizás, los gastos del dist rito, deben planearse y distribuirse en la forma más ventajosa y efectiva posible. El joven gerente también debe ver hacia arriba para evaluar las estrategias de venta de la empresa y efectuar recomendaciones para el cambio. El nuevo gerente de ventas de campo de pronto se percata que la planeación ahora es a más largo plazo que la practicada por un vendedor. Para ser un gerente efectivo, necesitará capacitación a fin de desarrollar estas habilidades.
2 RECOPI LACIÓN DE DATOS RECOPILACIÓN Y PRONÓSTICOS
Siendo los gerentes de ventas los encargados de expandir la frontera entre la empresa y su entorno, estos tienen que revisar una gran variedad de datos de manera constante. Estos datos tienen muchas formas, desde documentos publicados e información de agencias informativas sobre la venta de productos competidores hasta los últimos rumores procedentes del campo. Como resultado obvio, la confiabilidad de tal información será variable. Sin embargo, el ritmo cada vez más rápido de la actividad de negocios con frecuencia requiere que los gerentes tomen decisiones con información imperfecta. Una responsabilidad importante del gerente de ventas es desarrollar un sistema de información in formación que le permita detectar cambios en el ambiente. Luego, debe traducir esta información en inteligencia y en decisiones que ayuden a la empresa a adaptarse al cambio. En este contexto, la inteligencia es información analizada con implicaciones de acciones para la empresa. Para desempeñar su papel con éxito, el gerente de ventas debe atender constantemente las “señales débiles” en el medio de operación que pudieran tener impactos fuertes e inesperados en la empresa. Además, ha de producir información concreta (esto incluye pronósticos cuantitativos), que otras partes o personas en la empresa puedan utilizar para planear sus operaciones. El resumen del sistema dinámico que obedece la el proceso de toma de decisiones de la administración de ventas se aprecia a continuación en la figura 1.
Corporativo Competitivo Tecnológico Financiero Legal Regulatorio Económico
s e l a n o s r e p s e t n e u F s a d a c i l b u p s e t n e u F
Fuentes internas
Fuentes externas
Gerentes de primer nivel
Clientes
Otros departamentos
Proveedores
Vendedores
Competidores
Intangibles Modelos mentales de los gerentes
Tangibles Estudios de investigación Pronósticos de la de mercado industria
Pronósticos
Reportes de ventas
Prensa de mepresas
Análisis de mercado
Encuestas entre empleados
Bases de daros de agencias de información
Decisiones
Planes estratégicos
Figura 1: Proceso de toma de decisiones de la administración de ventas
El gerente de ventas tiene la responsabilidad de producir dos tipos de inteligencia a par tir los datos y la información in formación que pasan por su puesto. Uno es el “modelo mental” de la posición competitiva de la empresa que él se forma junto con otros gerentes y vendedores de ésta. Esta perspectiva estratégica puede formalizarse a través de los procesos de planeación. Formas más concretas de inteligencia son informes documentados como análisis y pronósticos de mercado. Un análisis de mercado es un informe en que se analizan los factores que producen el cambio en un mercado de productos. Estos factores incluyen temas financieros, gerenciales, de procesos, tecnológicos, legales, políticos políticos y otros. El análisis aná lisis de mercado resulta útil en los mercados de productos emergentes emergentes donde entender los cambios en las estr ucturas subyacentes del mercado para interpretar el cambio a largo plazo. También existen pruebas de que un análisis de mercado fresco puede resultar útil en los mercados maduros, donde la complacencia de las empresas establecidas puede crea r oportunidades para pa ra los nuevos competidores. Debido a que las ventas impulsan la planeación en otras áreas de la empresa, el gerente de ventas a menudo tiene una función instrumental en la preparación de pronósticos. Un pronóstico pronóstico es un estimado de la manera en que los acontecimientos futuros afectarán el e l ambiente de ventas y un estimado de los resultados de estrategias alternativas en este a mbiente. El pronóstico no consiste en predecir el f uturo y en prepararse para él, sino en un u n intento de comprenderlo e influirlo a favor de quien efectúa el pronóstico pronóstico..
2.1 CONDICIONES DE MERCADO El vendedor participa en el pronóstico de ventas al estimar las ventas en segmentos y cuentas clave del mercado. Este enfoque de pronóstico “boca abajo” se concilia después con el pronóstico “boca arriba” que generan los economistas corporativos utilizando datos macroeconómicos. Los pronósticos de los vendedores a menudo son mayores que los de la administración por el optimismo básico que los caracteriza. La participación de la fuerza de ventas en los pronósticos no solamente proporciona proporciona datos sobre sobre el mercado, sino que también permite sentir como propias a las metas. Se requiere que los gerentes de ventas pronostiquen las ventas por los segmentos claves del mercado que pueden definirse geográficamente, por producto, por industria del usuario final, o por cuentas clave. También También han de calcular ca lcular el crecimiento del mercado por clase de cliente, participaciones de mercado y ventas de los competidores clave, clave, además de valorar el efecto de las condiciones económicas locales, y de la competencia local sobre la venta de productos importantes en distritos. La tremenda lucha psicológica en que se encuentra el gerente de ventas al pronosticar está en ser optimista para el vendedor y realista sobre lo que puede lograrse.
2.2
NECESIDADES DE CONTRATACIÓN
Para calcular la necesidad de vendedores en los próximos años, el gerente de ventas de campo tiene que considerar el crecimiento o la declinación de la base de clientes, las modificaciones en el número de vendedores competitivos, el efecto del plan de ventas de la empresa, cualquier rediseño de los procesos de venta de la empresa, el momento de capacitar a los sustitutos para que alcancen un nivel productivo y la capacidad del personal de ventas, pues le afectará la perdida de elementos debido a renuncias, despidos, ascensos, transferencias, rotaciones y retiro. También debe considerar el efecto de los nuevos productos, competidores y mercados para poder abarcar lo que puede controlar y lo que no.
3 NECESIDADES DE GASTOS Y COMPENSACIONES
Una vez que se decide incrementar la fuerza de ventas, es necesario predecir los gastos de compensaciones y de ventas. Al pronosticar el presupuesto para compensaciones, el gerente de ventas ha de anticipar las cualidades del solicitante, las modificaciones en las descripciones de puestos debido a productos o tecnología nuevos y la competencia. Quizá sea necesario pagar más por el solicitante más calificado. También es posible que haya que incrementar el paquete de compensaciones para los vendedores actuales a fin de evitar que los los mejores mejores decidan de jar la compañía a otra que les ofrezca más beneficios. beneficios. Los gastos que deben considerarse incluyen los de automóvil y otras formas de viaje, alojamiento, comidas, entretenimiento, equipo, cuotas de actividad, teléfono, gastos postales, materiales de venta (como muestras y literatura), reuniones de ventas y gastos de capacitación. La inflación repercute considerablemente en los gastos de viaje y alojamiento, por lo que hay que calcular las tasas inflacionarias. Así pues, el joven gerente de ventas de primera línea debe aplicar todas sus habilidades en economía, contabilidad y análisis financiero.
4.1
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
4 ESTABLECIMI EST ABLECIMIENTO ENTO DE OBJETIVOS OBJETI VOS Establecer objetivos significa fijar los resultados finales que el departamento de ventas debe alcanzar.
Probablemente, el gerente de ventas de campo instrumente un programa corporativo de administración por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés “Management by objectives”). Éstos integran la necesidad empresarial de alcanzar un aumento en las ventas y apro vechar las necesidades de los vendedores de ingresos, reconocimiento y desarrollo. Un programa MBO eficaz canaliza las energías de cada vendedor dentro del distrito hacia metas establecidas y acordadas mutuamente. El vendedor y el gerente de ventas logran un entendimiento del trabajo que se va a realiz ar, los costos, las fechas límites y la forma de medir resultados. Los programas MBO proporci proporcionan onan mayor control en la organización de ventas, así como más libertad de expresión individual una vez que se establecen los objetivos. Los sistemas MBO son flexibles porque los objetivos se vuelven a negociar en forma forma regular, con lo cual es posible modificarlos para reflejar cambios en el ambiente y en las estrategias.
Las normas de desempeño, los controles, la evaluación y, la retroalimentación se vuelven más sencillas con los programas MBO, ya que los objetivos deben establecerse en términos específicos, medibles, acordados, realistas y relacionados con el tiempo (S.M.A.R.T).
Una vez que se decide incrementar la fuerza de ventas, es necesario predecir los gastos de compensaciones y de ventas. Al pronosticar el presupuesto para compensaciones, el gerente de ventas ha de anticipar las cualidades del solicitante, las modificaciones en las descripciones de scripciones de puestos debido a productos o tecnología nuevos y la competencia. Quizá sea necesario pagar más por el solicitante más calificado. También es posible que haya que incrementar el paquete de compensaciones para los vendedores actuales a fin de evitar que los mejores decidan dejar la compañía a otra que les ofrezca más beneficios. Los gastos que deben considerarse incluyen los de automóvil y otras formas de viaje, alojamiento, comidas, entretenimiento, equipo, cuotas de actividad, teléfono, gastos postales, materiales de venta (como (como muestras y literatura), reuniones de ventas y gastos de capacitación. pacitació n. La L a inflación repercute considerablemente considerablemente en los gastos de viaje y alojamiento, por lo que hay que calcular las tasas inflacionarias. Así pues, el jo ven gerente de ventas de primera línea debe aplicar todas sus habilidades en economía, contabilidad y análisis financiero.
Los programas MBO tienen muchos beneficios. Un gerente y un vendedor definen las responsabilidades en términos de resultados, no de trabajo, con lo cual dan al vendedor la libertad de trabajar sus propias estrategias. Las normas de desempeño, los controles, la evaluación y, la retroalimentación se vuelven más sencillas con los programas MBO, ya que los objetivos deben establecerse en términos específicos, medibles, acordados, realistas y relacionados con el tiempo (S.M.A.R.T). Estas cinco características de un objetivo deben refinarse más a fin de instrumentarlo a nivel distrito. Para que sea medible, el objetivo debe ser observable y expresarse en términos cuantificados. Por ejemplo, no es posible medir directamente la “satisfacción del cliente”, pero sí se puede inferir a partir de la medición de la cantidad de que jas o de bienes devueltos. Los objetivos tienen que ser específicos para un área particular de desempeño, no para el desempeño general: la cantidad de visitas a prospectos es un objetivo
específico. Si el vendedor no está alcanzando su objetivo, puede utilizarse capacitación específica. Si, por el contrario, el objetivo se expresa en términos generales, como un aumento en la participación del mercado, resulta imposible saber por qué no se le logró y qué acciones tomar. Los objetivos deben ser rastreables hasta los esfuerzos de un individuo y no de un grupo, por lo que el individuo se siente responsable y propietario. Cuando sea posible, hay que expresar los costos de alcanzar un objetivo a fin de que los costos de las actividades que tienen este fin se puedan relacionar con los beneficios derivados de su logro. Por otra parte, una de las contradicciones de este sistema de planeación es que puede volverse en un fin en sí mismo, tomando mumucho más tiempo para planificar que para la ejecución.
5 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
La denición de estrategia puede ser manejada bre vemente en el decidir cómo y cuándo alcanzar los ob jetivos. El gerente gerente de ventas ventas de de campo comienza con el el plan de ventas de la empresa y adapta éste y sus obje tivos a su distrito ayudando a los vendedores a desarro llar objetivos y estrategias adecuadas para cada uno y las condiciones locales. Éstas pueden comprender una marca regional que venda a menor precio, un nivel de desempleo elevado o un estado de falta de inventario para productos muy populares. A nivel de la estrategia general, general, la empresa desarro lla una de cuatro estrategias en torno a un producto: construcción, mantenimiento, cosecha o abandono. La estrategia de construcción involucra el intento de incrementar la participación de mercado del producto. Tiende a utilizarse cuando el producto se encuentra en las primeras etapas de su ciclo de vida (gura 2); esto es, después de la introducción o mientras el mercado todavía crece con rapidez. Las investigaciones sobre nuevos productos indican que un esfuerzo de ventas fuerte y bien dirigido es clave para su éxito. Una em presa también puede perseguir este tipo de estrategia si considera que cuenta con una posición competitiva fuerte en un mercado atractivo.
INTRODUCCIÓN
CRE REC CIM IMIIEN ENTO TO
MAD ADUR URE EZ
DEC ECL LIN INAC ACIÓ IÓN N
La estrategia de cosecha supone un intento de maxi mizar el flujo de efectivo a partir del producto. Suele ponerse en práctica cuando el producto se halla al final de su madurez en el ciclo de vida o comienza su declinación, también cuando la empresa siente que está perdiendo una posición competitiva suficientemente fuerte para continuar con el mercado del producto a largo plazo. Como la compañía puede contar con la marca que va de salida o con la lealtad del consumidor, puede continuar vendiéndolo durante cierto tiempo, pero sin más inversión en el producto, publicidad o cualquier otro apoyo.
mantenimientoo supone el intento de conservar La estrategia de mantenimient una participación de mercado. Es probable que se use cuando el producto se halla en la etapa de madurez de su ciclo de v ida. Como el mercado ha dejado de crecer, la participación de mercado se obtiene conquistando clientes de la competencia, por lo que e s improbable que haya ganancias sustanciales. La empresa puede adoptar una estrategia defensiva para evitar que los competidores se apropien de sus clientes.
La estrategia de abandono significa retirar el producto del mercado. En general, esta estrategia se utiliza cuando el producto se encuentra en la etapa de declinación de su ciclo de vida o si la empresa considera que el mercado se ha vuelto poco atract ivo. Aquí, el gerente de ventas se encuentra respaldando un producto que la alta gerencia ha decidido eliminar tan pronto como se agote. Estas estrategias de mercadotecnia asociadas a las ventas se ven resumidas en la figura 3.
Objetivos Corporativos
Estrategias de mercadotecnia
Convertise en un proveedor principal de productos y servicios de consumo para el esparcimiento
Construir
Mantener
Cosechar
Abandonar
Asegurar establecimientos extras de distribución
Dar servicio a las cuentas meta actuales
Recortar la línea de productos y promocionar los artículos por volumen
Ayudar a los distribuidores a terminar con su inventario
Reducir costos de ventas
Ayudar a los distribuidores a terminar con su inventario
Vender productos nuevos a las cuentas existentes
Estrategias de ventas
Ofrecer precios bajos para atraer negocios Recalcar el apoyo publicitario para los productos Demostrar beneficios superiores del producto nuevo
Ofrecer condiciones fáciles de crédito
Mantener precios de lista y reducir costos Promover variaciones y mejorameintos mejorame intos del producto
Ofrecer descuentos de promoción y ayuda con los exhibidores
Identificar y promover us os promover alternativos Ofrecer servicios a cuentas claves o nacionales
Ofrecer mercantiles para obtener aceptación
Visitar cuentas grandes Eliminar cuentas pequeñas no rentables
Vender exceso de inventario a mercado de exportación a intermediarios
Reducir precios
Reducir servicios
Figura 3: Traducción de objetivos corporativos en estrategias de ventas
6 IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS
Las políticas son las respuestas estandarizadas a preguntas estratégicas recurrentes. Establecen límites de lo que es aceptable para el logro de los objeti vos. Por ejemplo, una empresa farmacéutica f armacéutica puede tener la política de centrarse en los problemas de salud de los seres humanos. Si desarrollara un producto que resolviera un problema en animales, lo vendería o contrataría su distribución, ya que su política es solamente tratar problemas humanos. Las políticas ayudan al administrador en una organización compleja. Permiten tomar decisiones en forma automática, con lo que el gerente queda libre para concentrarse en problemas poco frecuentes. También proporcionan uniformidad a lo largo de la empresa y simplifican el control de los vendedores y las comunicaciones con ellos.
Un programa es una serie de pasos de acción táctica para alcanzar un objetivo. Los programas se convierten en calendarios cuando asignan tiempos para cumplir el término del artículo o servicio. Las fechas para su terminación reflejan las prioridades de los pasos.
7 DESARROLLO DESARRO LLO DE PROGRAMAS
Los gerentes tendrán que ver con los programas a muchos niveles distintos dentro de la empresa, incluso necesitan eva luar programas competitivos para calcular sus efectos en las ventas de la empresa. Los gerentes deben traducir los programas nacionales de la compañía para adaptarlos a sus distritos. Deben trabajar con vendedores para desarrollar programas a fin de alcanzar cada uno de los objetivos clave. Por último, tienen que desarrollar programas que los ayuden a alcanzar sus objetivos de administración y de desarrollo personal. En la implementación del programa nacional de ventas, la función principal del gerente es asegurarse de que el programa se entienda, se apoye, se introduzca y se ejecute. Asimismo, es necesario dar prioridades porque los vendedores y los gerentes tienen objetivos múltiples con actividades que compiten por el recurso más escaso: el tiempo. Al establecer prioridades, el gerente puede distinguir entre actividades importantes y urgentes de las que no los son tanto.
La elaboración de presupuestos traduce un programa de acción en los recursos necesarios para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a recursos tangibles como las inversiones y los gastos; también debe considerar las capacidades administrativas, el reclutamiento y las necesidades de información, tales como la investigación de mercados. Este estimado de recursos puede necesitar que el planeadordesarrolleotroprogramasiel existentenosatisfacelasmetas‘de utilidades. La elaboración de presupuestos traduce un programa de acción en los recursos necesarios para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a recursos tangibles como las inversiones y los gastos; también debe considerar las capacidades administrativas, el reclutamiento y las necesidades de información, tales como la investigación de mercados. Este estimado de recursos puede necesitar que el planeadordesarrolleotroprogramasiel existentenosatisfacelasmetas‘de utilidades.
8
Diseñar progrma de mercadotecn mercadotecnia ia Establecer niveles de desembolso para publicidad y promoció promoción n
Pronosticar ventas
Estimar el costo de las ventas personales necesarias para alcanzar las metas de ventas
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
Comprar los desembolsos reales con los planes
Figura 4: Proceso de presupuesto de ventas
Revisar las categorias de desembolsos Solicitar los fondos adicionales que se requieran
REFERENCIAS Dalrymple, D. J., & Cron, W. L. (2003). Administracion de ventas: conceptos y casos
CONCLUSIÓN En resumen, los gerentes tienen que revisar una gran variedad de datos de confiabilidad variable de manera constante. También tienen que traducir esta información en inteligencia concreta para nutrir las partes de la compañía que dependen de los pronóst pronósticos icos que de este proceso nacen. Cabe resaltar, como se mencionó anteriormente, los pronósticos no son la lectura del futuro, es intento de comprenderlo e influirlo a favor de quien efectúa el pronóstico pronóstico.. También se concluye que es necesario trazar objetivos como forma de medir el progreso de la estrategia que se implementará. Estas estrategias de ventas pueden ser: de construcción, de mantenimiento, mantenimiento, de cosecha o de abandono. Por último, se concluye que el gerente de ventas de primera línea rara vez elabora políticas, pero en ocasiones influye en este proceso a través de sus recomendaciones. Se acudirá al gerent gerentee a fin de interpretar políticas y para resolver conflictos que ellas puedan originar originar.. Los programas y los procedimientos de ventas deben traducirse en ambientes locales, que también se evaluarán. Dichos gerente gerentess cuentan con oportunidades tempranas para desarrollar habilidades de evaluación y, hasta cierto grado, en el desarrollo de programas y procedimientos.
Hughes, G.D., D. McKee, & Singler C.H. (2000). Admi nistración de Ventas: Un Enfoque de Orientación Profe sional. Soluciones Empresariales. International Thom son Editores.
