B U S I N E S S
S C H O O L
Manual de Apoyo
Introducción 2
Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones percepcion es del papel y satisfacción
3
Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas
4
Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas
5
Capacitación para las ventas: objetivos, técnicas y evaluación
6
Compensación e incentivos para el vendedor Conclusión
Referencias
1
Introducción Para implementar un programa de ventas se requieren una serie de componentes, entre ellos se encuentran los factores principales que afectan el desempeño del vendedor y su comportamiento laboral, como las variables del entorno, las percepciones de su función, las aptitudes, los grados de capacidad y la motivación. En este documento se describe de manera detallada, además, las formas en que se perciben las funciones; en suma es un elemen elemento to clave del modelo. Las percepciones de la función se deben a las exigencias que los clientes, los administradores y las familias imponen a los vendedores. Se comentan también, las políticas de supervisión que ayudan a los vendedores a manejar ex igencias ambiguas o contradictorias. Seguidamente se tratan algunas formas para el diseño de procedimientos de reclutamiento reclutamiento y selección de personal, útiles, a su vez, en la creación de una fuerza de ventas con las capacidades necesarias para llevar a cabo las tareas y las actividades de ventas que se requieren. El reclutamiento reclutamiento y la selección de la fuerza de ventas son temas incluidos para la implementación implementación del programa. El gerente de ventas debe decidir qué aptitudes se requieren para que los vendedores estén en posibilidades de vender los productos y servicios de la empresa. Luego deben elaborarse los criterios de selección y las técnicas de reclutamie reclutamiento nto para asegurar que la compañía contrate a las personas adecuadas. Independientemente de que una empresa seleccione y reclute de manera eficaz a sus vendedores, necesita, incluso, programas de capacitación capacitación para d ar a los recién llegados y a los veteranos experimentados las habilidades necesarias para conservar su capacidad en un ámbito de ventas que cambia con rapidez. Posteriormente se aborda la capacitación de ventas y diversas técnicas para ello. La motivación de un vendedor, la cual depende en gran parte de la cantidad y atractivo de las recompensas esperadas por un desempeño laboral determinado. El gerente de ventas necesita identificar las recompensas más atractivas para la fuerza de ventas y diseñar programas de compensación e incentivos que generen generen un alto grado de motivación. Se toca el tema de la incorporación de las recompensas a los programas eficaces de compensación e incentivos por ventas. Las primeras partes de la implantación del programa de ventas se dedican al
2 DESEMPEÑO DEL VENDEDOR: COMPORTAMIENTO, COMPORT AMIENTO, PERCEPCIONES PERCEPCIONE S DEL PAPEL Y SA S ATISFACCIÓN
La eficacia de las ventas suele definirse por el dinero que generan. Sin embargo, estos datos suelen simplificar demasiado una situación compleja. Muchos factores que inciden en las ventas escapan al control de los vendedores, como las diferencias regionales y de los territorios, las políticas administrativas, los competidores, y el mismo producto. Se necesita un vendedor experimentado para formular una propuesta de ventas que atienda las necesidades de un posible cliente. cliente. En realidad, el vendedor pasó de ser un vocero del producto a un adm inistrador de relaciones, y de ser un “vendedor de soluciones” a un asesor. Cada vez es menos frecuente que las actividades de aceptar pedidos, y ofrecer servicios, apoyo técnico y conocimientos del producto no estén directamente a cargo del vendedor. Como resultado, cambió el estatus del vended vendedor or dentro de la empresa.
2.1
EL MODELO DE LAS L AS DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR La bibliografía que habla sobre la psicología industrial y organizacional indica que el desempeño laboral de un trabajador está en función de cinco factores básicos: 1) las percepciones del papel. 2) la aptitud. 3) el grado de habilidades. 4) la motivación. 5) las variables personales, organizacionales y del entorn entorno. o. En la figura 1 se presenta un modelo general del desempeño del vendedor en el que se incluyeron estos factores como determinantes básicas. Variables de la persona, la organización y el entorno
Una nota adicional: los factores del modelo no son independientes entre sí. No se ha definido con precisión cómo interactúan los factores y, de hecho, suelen variar un poco de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que estas determinantes se interrelacionan.
Percepciones del rol
Aptitud Desempeño Grado de habilidades
Grado de motivación
El éxito de todo vendedor es una compleja combinación de estas f uerzas, que influyen de manera positiva o negati negati- va en su desempeño. Aunque no se muestra en el modelo, estas determinantes interactúan muy sustancialmente, en consecuencia, consecuen cia, si un trabajador tiene deficiencias en alguno de estos factores, entonces cabe esperar que tenga un mal desempeño. Por ejemplo, si el vendedor tuviera una capacidad innata y la motivación para desempeñarse, pero no supiera cómo realizar el trabajo, entonces cabría esperar que tuviera un desempeño bajo. Si el vendedor, del mismo modo, tuviera la capacidad y percibi percibiera era con exactitud cómo desempeñar desempeñ ar su trabajo, pero no estuviera motivado, entonces probablemente tendría un mal desempeño.
Premios
Satisfacción
Mediados internamente Mediados externamente
Intrínseca Extrínseca
2.2
EL ELEMENTO DE LAS PERCEPCIONES DEL ROL
El rol que corresponde al puesto de vendedor en una empresa representa representa el conjun conjunto to de actividades o comportamientos que la persona que ocupa el cargo tendrá que poner en práctica. Este papel está definido en gran medida por las expectativas, exigencias y presiones que sus socios de rol comunican al vendedor. Estos socios incluyen a personas dentro y fuera de la empresa que tienen un interés claro en la manera en que el vendedor desempeña su trabajo: los altos ejecutivos, el supervisor, sus clientes y sus fam iliares. La percepción que el vendedor tenga de estas expectativas influye demasiado en la definición que hará de su rol dentro de la compañía y de su comportamiento en el t rabajo. El elemento de las percepciones de la función de este modelo tiene tres d imension imensiones: es: la exactitud del papel, la percepción de conflicto del rol y la percepción de ambigüedad del rol. La frase exactitud del rol se refiere a la medida en la que el vendedor considera que las exigencias que sus socios imponen al rol —particularmente los superiores de la compañía— son apropiadas. apropi adas. La percepción del conflicto del rol surge cuando un vendedor opina que las exigencias que dos o más de sus socios imponen a la función, son incompatibles.
2.3
EL ELEMENTO DE LA APTITUD
El modelo general del desempeño en las ventas que se presenta presenta en en la figura 1 trata de la aptitud para las ventas básicamente básicamente como un imperativo en la habilidad de un individuo para desempeñar el trabajo de ventas. Asume que el vendedor tiene una comprensión clara del papel que debe desempeñar con la motivación y habilidades adquiridas.
2.4
EL ELEMENTO DEL GRADO DE HABILID HABILIDADES ADES
El grado de habilidades se refiere a la destreza que el individuo adquiere para desempeñar las tareas necesarias, y esto incluye las habilidades aprendidas, como las que sirven para las relacion relaciones es interpersonales, el liderazgo, los conocimientos técnicos y las presentaciones. La importancia relativa de cada una de estas habilidades y la necesidad de contar con otras depende de la situación de ventas. Distintos tipos de ta reas de ventas requieren diferentes diferen tes tipos de habilidades. Por lo tanto, los grados de aptitud y de habilidades son conceptos relacionados. La aptitud consiste en capacidades personales relativamente perdurables, mientras que las habilidades son grados de eficiencia que cambian rápidamente con el aprendizaje y la experiencia.
2.5
EL ELEMENTO DE LA MOTIVACIÓN Con el correr de los años, el concepto de motivación ha tenido diversos significados en las obras que se han referido a ella, pero parece que recientemente se ha logrado cierto consenso. Para los propósitos de este documento, se entenderá por motivación la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada actividad o tarea relacionada a su trabajo. Algunas de estas actividades consisten en visitar a cuentas en perspectiva y a las existentes, preparar y llevar a cabo presentaciones de ventas, tomar pedidos, y presentar informes. Al parecer, la motivación del vendedor para invertir su esfuerzo en determinada tarea está en función de:
1) las expectativas de la persona y 2) las estimaciones del desempeño. Las expectativas se entienden como las probabilidades que calcula el vendedor de que, al invertir su esfuerzo en una tarea específica, logrará un mejor desempeño en una dimensión específica. Si el vendedor, por ejemplo, aumenta la cantidad de visitas que hace a posibles cuentas nuevas, ¿esto aumentará las ventas? La estimación del desempeño se entiende como la percepción que el vendedor tiene de la conveniencia de tener un mejor desempeño en una o varias dimensiones. Por ejemplo, ¿el vendedor encuentra que es atractivo aumentar las ventas?
2.6 EL ELEMENTO DE LAS L AS VARIABLES VARIABLES PERSONALES, ORGANIZACIONALES Y DEL ENTORNO El modelo del desempeño en las ventas que se muestra en la figura 1 indica que las variables delos elementos personales, organizacionales y del entorno influyen en cuanto al desempeño en las ventas en dos sentidos: 1) facilita directamente el desempeño desempeño o lo limita, 2) influye en las otras determinantes del
3 CARACTERÍSTICAS PERSONALES Y APTITUDES PARA LAS L AS VENTAS: VENTAS: CRITERIOS PARA SELECCIONAR VENDEDORES
Los empleados de una empresa son su único y principal activo e inversión. Hoy en día se libra una guerra de talento conforme las organizaciones compiten con vigor para atraer y retener a individuos de alto rendimiento. Una consecuencia de esta guerra es que las empresas aumentan de forma sustancial sus recursos tanto de tiempo como de dinero para capacitar, desarrollar y recompen recompensar sar a sus mejores empleaempleados. Sin embargo, como toda inversión, hay riesgos y, por desgracia, algunos individuos terminan por no cumplir con el puesto. Cuando los empleados empleados abandonan una organización (de manera voluntaria u obligatoria), se pierde una porción considerable de la inversión de la empresa en esos individuos. Se suele considerar que los rasgos personales y la aptitud limitan en cierta forma la capacidad de un individuo para desempeñar un determinado puesto de ventas. Se piensa que varios conjuntos de factores personales afectan la capacidad de un vendedor para tener un buen desempeño:
1. Características demográficas y físicas, como edad, sexo y apariencia física. 2. Antecedentes y experiencia, como los antecedente antecedentess personales y familiares, famil iares, los logros educativos y la experiencia de ventas de un individuo. 3. Variables de estatus y estilo de vida, que incluyen el estado civil y el financiero, y las actividades fuera del trabajo de una persona. 4. Variables de aptitud, es decir, las características mentales duraderas, como la inteligencia, las habilidades cognitivas y la aptitud de ventas. 5. Rasgos de personalidad, que incluyen características como la sociabilidad, el dominio y la autoestima. 6. Niveles de habilidad, es decir, habilidades aprendidas, como las relacionadas con la vocación (por ejemplo, conocimiento del producto), las interpersonales, las de presentaciones de ventas y las generales generales de administración.
Aunque es posible anticipar diversas razones para explicar por qué estos factores están relacionados con el desempeño en las ventas, los datos disponibles señalan que ninguna tiene una correlación consistente con el desempeño desempeñ o al examinar diferen d iferentes tes industrias y ambientes de trabajo. Una de las razones más convincentes para esta inconsistencia en las relaciones es que ciertas características particuLo más importante que hay que telares de los vendedores les permiten ner en cuenta al seleccionar vendeatender mejor a algunos clientes que a dores es que hay muchos diferentes otros. En consecuencia, algunos estutipos de puestos de ventas. Cada uno dios han empleado un enfoque binarequiere que el vendedor realice diverrio para explicar las variaciones en el desempeño de los vendedores. La hi- sas tareas y actividades en diferentes pótesis básica plantea que es más pro- circunstancias. Por lo tanto, el enfobable que los vendedores tengan éxito que más útil para definir la aptitud de cuando atienden a clientes en perspec- ventas y evaluar el potencial de éxito tiva que son similares a ellos mismos futuro de una persona en este campor sus características demográficas, po es, primero, determinar la clase de tareas relacionadas con un puesto de rasgos de personalidad y actitudes. ventas dado. Luego es posible evaluar la relevancia de características y habilidades particulares que permitan que una persona lleve a cabo estas tareas de manera exitosa.
4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS VENTAS
La primera decisión que debe tomarse se refiere a quién es la persona que tiene la responsabilidad de contratar a nue vos vendedores vendedores en la compañía. compañía. Aunque Aunque es común común encargar esta responsabilidad a los gerentes de ventas en campo, en algunas compañías los altos ejecutivos de ventas o los departamentos de personal desempeñan un papel más activo y llevan la mayor parte de esta carga.
Establecer la política respecto de la responsabilidad del reclutamiento y selección. • •
¿Quién participará en el proceso? ¿Quién tiene autoridad para tomar decisiones de contratación?
Analizar el puesto y determinar los creditos de selección. • • •
Llevar a cabo un análisis del puesto. Redactar una descripción del puesto. Desarrollar una declaración de requerimientos del puesto.
Encontrar y atraer un grupo de solicitantes. • •
Fuentes internas. Fuentes externas.
Elaborar y aplicar procedimientos de selección para evaluar a los solicitantes. • • • •
Solicitudes de empleo. Entrevistas. Verificación de referencias. Tests formales.
Figura 2: Proceso de decisión en el reclutamiento y selección selección de vendedores
Independientemente de quién tenga la responsabilidad de reclutar a nuevos repreIndependientemente sentantes de ventas, se deben seguir ciertos procedimientos para asegurar que los nuevos candidatos tengan la actitud para el puesto y el potencial de obtener resultados favorables; no parece haber ninguna característica general que asegure que alguna persona tenga mejores resultados en todos los tipos de puestos de ventas. El punto de partida en el proceso de reclutamiento reclutamiento (figura 2), debe ser un aná lisis completo del puesto que se ha de ocupar y una descripción de las calificaciones que debe tener un candidato. El siguiente paso es encontrar y atraer a un grupo de solicitantes de empleo que tengan las calificaciones que busca la compañía. En otras palabras, el objetivo por lo general no es maximizar el número de solicitantes de empleo, sino
Las efectivas descripciones de puestos de ventas suelen cubrir las siguientes dimensiones y requerimientos: 1. La naturaleza natur aleza del (los) producto(s) o servicio(s) que se va(n) a vender. 2. El tipo de clientes que se visitarán, incluidas las políticas relacionadas con la frecuencia con la que deben hacerse las visitas y los tipos de personal dentro de las organizaciones del cliente que deben contactarse (por ejemplo, compradores, agentes de compras, superv isores de planta). 3. Las tareas y responsabilidades específicas que se han de realizar, incluidas incluidas las de planeación, actividades de investigación y recopilación de información, tareas específicas de ventas, otros deberes promocionales, actividades de servicio a clientes y responsabilidades de oficina e informes. 4. La relación entre el ocupante del puesto y otros puestos dentro de la empresa. ¿Ante quién reporta el ocupante del puesto? ¿Cuáles son las responsabilidades del vendedor ante el superior inmediato? ¿Cómo y en qué circunstancias interactúa el vendedor con integrantes de otros departamentos, como Producción o Ingeniería? 5. Las exigencias mentales y físicas del puesto, que incluyen el volumen del conocimiento técnico que el vendedor debe tener en relación con los productos de la compañía, otras habilidades necesarias y la cantidad de viajes que deberá efectuar. 6. Las presiones y restricciones ambientales que influyen en el desempeño del puesto, como las tendencias del mercado, mercado, las fortalezas y debilidades de la competencia, la reputación de la compañía entre los clientes, y los problemas de recursos y suministros. El problema es que casi todas estas características tienen, por lo menos, cierta importancia al elegir a nuevos vendedores. Ninguna empresa buscaría, por ejemplo, contratar candidatos poco inteligentes o que les falte confianza en sí mismos. Es poco probable que muchos posean altos niveles de todas esta s características deseables. De manera que la tarea es decidir cuáles son los rasgos y las habilidades más
5 CAPACITACIÓN CAPACIT ACIÓN PARA LAS VENTAS: OBJETIVOS, TÉCNICAS Y EVALUACIÓN
La capacitación de ventas ventas es una act ividad variada y continua que requiere tiempo y es costosa. Casi todas las compañías realizan algún tipo de capacitación en ventas; de hecho, la mayoría de los gerentes de ventas cree que la capacitación pacitació n en ventas es una act ividad tan importante que se necesita para todos, sin tomar en cuenta su experiencia. Algunos objetivos comunes de la capacitación en ventas son la enseñanza de habilidades de ventas, el incremento de la productividad, la mejora del estado de ánimo, la reducción de rotación de personal, y la optimización de las relaciones con el cliente, así como la administración de t iempo y territorio. El conocimiento del producto es el área que recibe mayor atención, atenci ón, seguida por las técnicas de venta, la orientación a la industria/mercado y la orientación de la compañía. Esta distribución es bastante criticada
Para administrar con eficacia la función de relación de ventas, los gerentes necesitan prestar atención al sistema de compensaciones de la empresa. ¿Qué premios aprecian los vendedores? ¿Cuánto de cada uno es lo óptimo? ¿Cómo se deben integrar los premios en un sistema total de compensaciones? Para determinar la forma más efectiva de compensación económica, la compañía debe decidir si usar:
6 COMPENSACIÓN E INCENTIVOS COMPENSACIÓN PARA EL VENDEDOR
1) Sólo sueldo, 2) Sólo comisión o 3) Una combinación de sueldo básico y pago de incentivos, como comisiones y bonos, o ambos. La mayor parte de las empresas utiliza hoy día un sistema combinado. combinado. El sueldo base proporciona al vendedor un ingreso estable, al mismo tiempo que permite que la compañía premie a sus vendedores por hacerse cargo de tareas que no se relacionan en forma directa con las ventas en el corto plazo. La parte de incentivos de los planes combinados establece premios directos que incentivan a los vendedores a esforzarse para me jorar el volumen o la rentabilidad de sus ventas. Para ser efectiva, la parte de pago de incentivos del plan combinado debe ser suficienteme suficientemente nte grande
como para generar el interés necesario entre los vendedores. Los incentivos no económicos también desempeñan un papel importante en el sistema de compensaciones de una empresa. Las oportunidades de avance y promoción, los programas de reconocimientos y otras formas de incentivos no económicos son motivadores efectivos de ventas. Para asegurar la efectividad de éstos, se les debe dar a conocer a los compañeros y superiores el desempeño sobresaliente del representante. Estos objeti vos se logran mediante un programa de reconocimientos formales en una reunión de ventas, publicidad en los periódicos locales, anuncios en el boletín de la compañía u otros medios deseables. Puesto que no es posible que todos los vendedores logren ascender a puestos de mayor jerarquía en la administración de ventas, algunas empresas cuentan con trayectorias duales de carrera para mantener el potencial motivador de los avances y las promociones. Una de las trayectorias lleva a puestos en la jerarquía de administradores de ventas, mientras que la otra conduce a mayores responsabilidades en las ventas mismas, como un mejor territorio o ventas a clientes clave.
REFERENCIAS CONCLUSIÓN Se concluye que los factores del desempeño laboral del modelo presentado en la figura 1 no son independientes entre sí. No se ha definido con precisión cómo interactúan estos y, de hecho, suelen variar un poco de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que estas determinantes determinantes se interrelacionan. Con respecto a la selección de la fuerza de ventas; lo más importante que hay que tener en cuenta es que hay muchos diferentes tipos de puestos de ventas. Cada uno requiere que el vendedor realice diversas tareas y actividades en diferentes circunstancias. circunstancias. Por lo tanto, el enfoque más útil para definir la aptitud de ventas y evaluar el potencial de éxito futuro de una persona en este campo es, primero, determinar la clase de tareas relacionadas con un puesto de ventas dado. Luego es posible evaluar la relevancia de características y habilidades particulares que permitan que una persona lleve a cabo estas tareas de manera exitosa. Se concluye también que la capacitación en ventas es muy costosa y en general se considera provechosa. Es difícil establecer una medida precisa de los beneficios, porque no es fácil aislar los efectos producidos exclusivamente exclusivamente por la capacitación en ventas de aquellos que son consecuencia de otros factores, como cambios en la economía o la naturaleza de la competencia. La capacitación en ventas permite que los gerentes tengan tengan la oportunidad de comunicar sus expectativas a la fuerza de ventas. Por último, para determinar la forma más efectiva de compensación económica, la compañía debe decidir si usar:
Johnston, M. W. M., & Greg, W. (2009). Administración de ventas: Mark W. Johnston, Greg W. Marshall (No. 658.81). McGrawHill,. º Hughes, G.D., D. McKee, & Singler C.H. (2000). Administración de Ventas: Un Enfoque de Orientación Profesional. Soluciones Empresariales. International Thomson Editores.
