Programa Herramientas de Administracion 2007

Preparado por Adm. Mario Javier Brume González

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PROGRAMA HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION Y GESTION HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION Y GESTION.................................................4 1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION................................................................4 1.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN.........................................................................4 1.2. ADMINISTRACION / GERENCIA: CONCEPTOS PRELIMINARES........................4 1.3. FUNCIONES DE LA EMPRESA Y LA FUNCIÓN CALIDAD...................................4 1.4. LA ADMINISTRACION: CIENCIA, TÉCNICA, ARTE..............................................5 1.4.1. Relación de la administración con otras materias.........................................................6 1.5. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN?..................................6 1.6. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN?...............7 1.7. EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD.........................................................8 1.8 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN...........................................................8 1.9. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.............................................................................8 1.10. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN EMPRESA -CONSUMIDOR?.......................................9 1.11. ¿CUÁL ES LA FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA?...........................10 1.12. ¿CUÁLES SON LOS RECURSOS BÁSICOS DE LA EMPRESA?.........................10 1.13. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES BÁSICAS DE TODA EMPRESA?..................11 1.14. ¿CÓMO SE CLASIFICAN LAS EMPRESAS?..........................................................11 2. PREVISION.....................................................................................................................13 2.1. ¿QUÉ ES LA PREVISIÓN?..........................................................................................13 2.2. PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN...............................................................................13 3. LA PLANIFICACIÓN......................................................................................................14 3.1. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR PLANIFICACIÓN?.........................................................14 3.2. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN?....................................14 3.3. ¿CÓMO SE CLASIFICA LA PLANIFICACIÓN?.......................................................14 3.4. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN....................................................................15 3.5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.............................................................................16 3.6. PLANIFICACIÓN TÁCTICA.......................................................................................16 3.7. EL GRÁFICO DE GANTT...........................................................................................17 3.8. OTRAS TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ...............................................................20 3.8.1. Diagrama de análisis de proceso.................................................................................20 3.8.2. Diagrama de flujo........................................................................................................20 3.8.3. Los pronósticos...........................................................................................................20 3.9. PERT..............................................................................................................................20 4. LA ORGANIZACIÓN......................................................................................................27 4.1. LA ORGANIZACIÓN, GENERALIDADES...............................................................27 4.2. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION....................................................................27 4.3. LOS ORGANIGRAMAS ..............................................................................................28 4.3.1. Características de los organigramas............................................................................28 4.3.2. ¿Qué es un organigrama?............................................................................................29 4.3.3. ¿Cuál es el objeto de los organigramas?.....................................................................29 4.3.4. ¿Cuál es la utilidad de los organigramas?...................................................................29 4.3.5. ¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?............................................29 4.3.6. Presentación básica de un organigrama......................................................................30 4.4. MANUALES ADMINISTRATIVOS............................................................................30 4.4.1. Objetivos de los manuales administrativos.................................................................30


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4.4.2. El manual administrativo............................................................................................31 4.4.3. Ventajas de los manuales administrativos:.................................................................31 4.4.4. Clasificación de los manuales administrativos............................................................32 4.4.5. Diferencias entre el reglamento interno, el manual de organización y el manual de procedimientos......................................................................................................................33 4.4.6. ¿Qué contiene un Manual de Descripción de Puestos?...............................................34 4.4.7. Elementos de los manuales administrativos................................................................35 4.4.8. Proceso para la elaboración de los manuales administrativos.....................................39 4.4.9. Diagramación..............................................................................................................43 4.4.9.1. Diagramación con simbología ANSI (de flujo).......................................................44 4.4.9.2. Diagrama con simbología de bloque........................................................................47 4.4.10. Estudio y análisis de los procedimientos..................................................................48 4.4.10.1. Análisis crítico del procedimiento.........................................................................49 4.4.10.2. Implantar el procedimiento propuesto...................................................................51 4.4.11. Los formatos impresos..............................................................................................52 4.5. LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.....................55 4.5.1. División del trabajo.....................................................................................................56 4.5.2. Departamentalización..................................................................................................57 4.5.3. Jerarquía......................................................................................................................57 4.5.4. Coordinación...............................................................................................................58 4.5.5. Diferenciación e integración.......................................................................................59 4.5.6. Coordinación efectiva y la comunicación...................................................................60 4.6. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................61 4.6.1. Tipos de Climas existentes en las organizaciones.......................................................61 4.6.2. Factores que miden el Clima Organizacional.............................................................62 4.7. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL..............................................................................62 4.7.1. Su evolución en el transcurso del tiempo....................................................................63 4.7.1.1. En el enfoque clásico...............................................................................................63 4.7.1.2. En el enfoque tecnológico........................................................................................65 4.7.1.3. Enfoque ambiental...................................................................................................66 4.7.1.4. Con relación a la Reducción de Tamaño ................................................................67 4.7.2. Diseño de la estructura organizacional........................................................................68 4.7.3. Criterios a aplicar para el diseño organizacional........................................................70 4.7.3.1. Agrupamiento de Unidades......................................................................................70 4.7.3.1.1. Bases para el agrupamiento...................................................................................72 4.7.3.1.2. Criterios para agrupamiento..................................................................................74 4.7.3.1.3 Agrupamiento por función ....................................................................................77 4.7.3.1.4. Agrupamiento por mercado ..................................................................................77 4.7.3.1.5. El agrupamiento en diferentes partes de la organización ....................................79 4.7.4 Dimensión de la unidad................................................................................................80 4.7.4.1. Dimensión de la unidad............................................................................................80 4.7.4.2. La dimensión de las unidades en las distintas partes de la organización.................81 4.7.5. Organizaciones Inteligentes........................................................................................82 5. DIRECCION.....................................................................................................................84 5.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN...............................................84 5.2. BENEFICIOS QUE PROPORCIONA LA DIRECCION EFICIENTE DE UNA EMPRESA............................................................................................................................84 5.2.1. Gerencia. ....................................................................................................................84


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5.3. TIPOS DE GERENCIA ................................................................................................85 5.4. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA ........................................................................85 5.5. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA ......................................................................86 5.6. OBJETIVOS DE LA GERENCIA ................................................................................87 5.7. LA GERENCIA POR OBJETIVOS..............................................................................88 5.8. EL LIDERAZGO...........................................................................................................90 5.8.1. Definición de liderazgo ..............................................................................................91 5.8.2. Importancia del liderazgo............................................................................................92 5.8.4. Tipos de liderazgo.......................................................................................................93 5.9. GERENTE .....................................................................................................................95 5.9.1. Tipos de gerentes ........................................................................................................95 5.10. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN ....................................................................95 6.1. PERSPECTIVAS DEL CONTROL..............................................................................97 6.2. DEFINICIÓN DE CONTROL.......................................................................................97 6.3. ELEMENTOS DE CONCEPTO....................................................................................99 6.4. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL....................................................................99 6.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL...............................................................................99 6.6. BASES DEL CONTROL.............................................................................................100 6.7. ELEMENTOS DEL CONTROL.................................................................................101 6.8. ÁREAS DEL CONTROL............................................................................................101 6.9. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL...................................................................103 6.10. PRINCIPIOS DE CONTROL....................................................................................105 6.11. REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL..............................................................106 6.12. TOLERANCIAS DEL CONTROL...........................................................................108 6.13. TIPOS DE CONTROL SEGÚN SU PERIODICIDAD.............................................109 6.14. TÉCNICAS PARA EL CONTROL...........................................................................111 6.15. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL...........................................................112 6.16. EL CONTROL DE GESTIÓN...................................................................................112 6.17. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN..................113 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................114


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HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION Y GESTION 1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION 1.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Dentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a los siguientes, los cuales definen a la administración como: 1.- Henry Sisk Mario Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. 2.- José A. Fernández Arena Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado. 3.- George R. Terry Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. 1.2. ADMINISTRACION / GERENCIA: CONCEPTOS PRELIMINARES 1. Administración es el trabajo implicado en la combinación y dirección del uso especifico de los recursos para lograr propósitos específicos. 2. Los recursos comprenden: recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos. 3. Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempeña en una organización, es la concentración de la administración en la conservación de la organización de manera que puedan cumplirse las tareas. 4. La administración en acción (lo que reflejan los resultados) es algo mucho mas significativo que el sentido reflexivo, racional y sistemático que implican los conceptos de planificación, organización, dirección, coordinación y control. 1.3. FUNCIONES DE LA EMPRESA Y LA FUNCIÓN CALIDAD A. 1. 2. 3. 4.

Fayol identifico seis funciones empresariales básicas: Técnica: producción Comercial: compra, ventas e intercambio Financiera: obtención y utilización de capital Seguridad: protección de la propiedad y las personas


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5. Contabilidad: registro de transacciones y estadísticas. 6. Administración: planificación, organización, dirección, coordinación y control. B. La función calidad la cual puede reestructurarse a través de los modelos: inspección, control de calidad y certeza o seguridad de la calidad. C. Los enfoques contemporáneos de sistemas y contingencias (gerencia estratégica) se concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organización y en la interdependencia de la organización con el medio ambiente. D. El concepto de sistemas atrae la atención de los administradores hacia las interdependencias las partes de una organización. E. El enfoque de contingencias hace énfasis en el ajuste de las prácticas de administración a situaciones específicas. 1.4. LA ADMINISTRACION: CIENCIA, TÉCNICA, ARTE Muchas polémicas ha originado la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe ser considerada ciencia, técnica o arte; para lo que aún no hay un criterio unificado; por lo tanto, tendremos que analizar las características y elementos que conforman a cada uno de ellos para así poder llegar a una conclusión. Elementos Definición

Ciencia Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales. Conocimiento del mundo: búsqueda de la verdad.

Técnica Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria.

Arte Virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.

Aplicación o utilidad Práctica

Belleza Habilidad. Expresión.

Método

Investigación. Observación. Experimentación Encuesta.

Instrumentos Procedimientos. Conocimientos científicos.

Técnicas. Teorías. Emotividad. Creatividad.

Fundamento

Leyes generales. Principios.

Principios y reglas de aplicación práctica.

Reglas.

Objetivo


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1.4.1. Relación de la administración con otras materias La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de ello. La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a) Ciencias Sociales:  Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.  Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser.  Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil.  Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas.  Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre. b) Ciencias Exactas:  Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.) c) Disciplinas Técnicas  Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.  Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.  Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos.  Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas. 1.5. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN? Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta


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disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos: • La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria. • Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. • En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar. • Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. • La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. • Para todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc. 1.6. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN? Se ha indicado que la administración proporciona los principios básico mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que son: •

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.

•

Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.


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•

Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una organización se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinámico.

•

Su unidad jerárquica. Todos los poseen carácter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el último supervisor.

1.7. EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD Existen en Administración algunos términos que se utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los términos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a: 1. Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. 2. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsérvese que el punto clave en ésta definición es ahorro o reducción de recursos al mínimo. 3. Productividad: consiste en la relación producto-insumo en un período específico con el adecuado control de la calidad. 1.8 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes: • • • •

Planeación. Organización. Dirección - Ejecución Control.

1.9. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar acabo una actividad. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas


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sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, misma que se interrelacionan y forman un proceso integral. Para comprender mejor el concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiestan la administración, con un organismo animal. Si se observa cómo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo, se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales: Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo. Así, a partir de una célula se diferencia los tejidos y organismos, éste desarrolla plenamente las funciones que lo son inherentes. De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Así se observa, cuando se administran cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determinan la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuración.

1.10. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN EMPRESA -CONSUMIDOR? El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:


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Dicha relación producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa. 1.11. ¿CUÁL ES LA FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA? Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor. • •

Satisfacer a los clientes Obtener la máxima rentabilidad

•

Obtener resultados a corto plazo

•

Beneficiar a la comunidad

•

Dar servicio a los clientes

•

Beneficiar a los empleados

•

Dar imagen personal

1.12. ¿CUÁLES SON LOS RECURSOS BÁSICOS DE LA EMPRESA?

•

Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc.

•

Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará.


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•

Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento más importante dentro de la organización.

•

Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de evaluación del desempeño, etc.

1.13. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES BÁSICAS DE TODA EMPRESA? • •

Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos.

•

Mercadotecnia: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos.

•

Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de la empresa.

•

Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación, organización, integración, dirección y control de todas las actividades generales de la empresa.

1.14. ¿CÓMO SE CLASIFICAN LAS EMPRESAS?

Existen varios tipos de clasificación de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes:

Por su tamaño: • •

•

Pequeña: cuenta con activos menores a $100,000.000, con menos de 20 empleados trabajando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional. Mediana: es aquella que tiene activos menores a $500,000.000 con menos de 100 empleados laborando y su producto solamente llega al ámbito nacional. Grande: cuenta con activos mayores a $500,000.000 tiene más de 100 empleados, y su producto abarca el mercado internacional.


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Por su actividad económica: · Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques y canteras, etc. · Industriales o fabriles: se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc. · Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc. · Financieras: empresas del sistema financiero que efectúan prestamos a personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos. · Empresas de Servicio: se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales como transporte, limpieza, etc.

Por su constitución patrimonial: • • •

Públicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autónomas, Municipalidades, etc. Privadas: las que se dedican a la producción de bienes y/o servicios a la vez que buscan lucro, y su capital está formado por aportes Mixtas: Se crean con aportes de los sectores públicos y privados. Pero su funcionamiento esta sujeto a la normatividad privada.


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2. PREVISION 2.1. ¿QUÉ ES LA PREVISIÓN? "El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik). "Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce). "Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol). Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir". Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo. 2.2. PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN •

Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.

•

Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).

•

Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.

•

Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.


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3. LA PLANIFICACIÓN 3.1. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR PLANIFICACIÓN? La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. 3.2. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN? Propicia el desarrollo de la empresa. • Reduce al máximo los riesgos. • Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. 3.3. ¿CÓMO SE CLASIFICA LA PLANIFICACIÓN? Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen: •

Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.

•

Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".

•

Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo


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(hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años). •

Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.

•

Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.

•

Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

•

Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

•

Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.

•

Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).

•

Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. 3.4. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN


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Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, a saber: a) b) c) d) e) f) g) h)

Detección de una oportunidad. Establecimiento de objetivos. Consideración de las premisas de planificación. Identificación de las alternativas. Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. Elección de una alternativa. Elaboración de los planes de apoyo. Elaboración del presupuesto.

Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante. La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos. 3.5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran: a) Identificación de las estrategias actuales. b) Identificación de las metas estratégicas potenciales. c) Selección de metas estratégicas. d) Evaluación y ejecución de las estrategias. 3.6. PLANIFICACIÓN TÁCTICA Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son: 1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo. 2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos. 3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa.


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3.7. EL GRÁFICO DE GANTT Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico de planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las diversas actividades. Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico de barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas, meses o años de una actividad. La utilidad de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas. Para una mayor ilustración, a continuación se presenta el Gráfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.


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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UN CENTRO DE CAPACITACION Y ASESORIA MICROEMPRESARIAL EN EL MUNICIPIO DE MALAMBO ETAPAS Diseño del preeliminar Anteproyecto Observaciones Trabajo de Campo Clasificación del Material Tratamiento de la Información Análisis de datos Redacción Preliminar capítulos Revisión Presentación al asesor y director

CONVENCIONES: Programación Ejecución RESPONSABLE: PEDRO PABLO

MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6 MES78 MES8 MES9 MES10 MES10 MES11 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 13 14 5 6 7 8 19 20 21 22 23 24


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Preparado por: Adm. Mario Javier Brume González

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3.8. OTRAS TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN 3.8.1. Diagrama de análisis de proceso Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto o actividades, y en el cual se señalan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de los símbolos correspondientes. Se hace uso de simbología para mostrar acciones como "transporte", "operación", "inspección", "demora" y "almacenamiento" o "archivo". 3.8.2. Diagrama de flujo Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de análisis de proceso, salvo que éste se refiere a acciones de carácter administrativo, y utiliza símbolos tales como: inicio o finalización del flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector de página y conector. 3.8.3. Los pronósticos Son conjeturas sobre una situación futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinión sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados. Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones. Premisa es una proposición que contiene una descripción breve, de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en práctica una alternativa determinada. Uno de los métodos utilizados para realizar pronósticos es el de los Mínimos Cuadrados, por el cual la relación media entre dos o más variables son calculadas cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros basándose en los ya conocidos. El Método Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relación a periodos anteriores se han venido presentando, luego se efectúa un promedio aritmético de los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo al resultado del presente periodo. Finalmente, el Método de Tendencias estudia las tendencias que se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando dentro del análisis el año de referencia y el resultado obtenido en ese año. Estos métodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en cualquier libro de estadística para ahondar con más detalles en el desarrollo de cada uno de éstos. 3.9. PERT


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El PERT se diseño y ejecuto inicialmente en la oficina de proyectos especiales de la armada de los Estados Unidos en 1858. El Almirante W.F. Raborn reconoció que se necesitaba algo mejor en forma de planeación integrada y sistema de control para el programa de misiles balísticos conocido vulgarmente como el sistema de “armas polaris”. Desde entonces el PERT se ha extendido rápidamente en las industrias de defensa y espacial de Estados Unidos. Normalmente casi todas las agencias militares y de gobierno importantes, relacionadas con la era espacial, están empleando esta técnica, ya que son grandes contratistas industriales en este campo. Las pequeñas empresas que desean participar en el programa espacial, han visto que cada vez es más necesaria la utilización de esta técnica. Hoy en día esta técnica se emplea en la empresa privada, en especial, las constructoras y firmas de ingeniería civil. Existen dos elementos básicos o constitutivos del PERT, los eventos y las actividades. EVENTOS O SUCESOS: Son puntos identificables en el tiempo, que se representan con círculos y sirven para demarcar el principio y fin de una actividad. Gráfica 1.

En la gráfica 1 podemos apreciar un ejemplo sencillo de red, los sucesos están enmarcados por círculos. La actividad A se encuentra entre los sucesos 1 y 2. Para esta red en particular el suceso 1 se llama suceso inicial y el 6 suceso final,


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cada uno, respectivamente, representa el inicio y finalización del proyecto representado por esta red. ACTIVIDADES: La flecha entre dos sucesos en una red PERT, representa una actividad, la actividad supone una cantidad de tiempo generalmente expresado en días o semanas de calendario (semanas de 5 días de trabajo hábil). Existen actividades reales o ficticias. Las reales obligan gasto de recursos. Las ficticias no implican gasto de recursos y tienen un tiempo cero en la red. Se representan por una línea punteada. En la gráfica 1 entre los sucesos 4 y 5 encontramos un ejemplo de actividad ficticia. Esta actividad ficticia se utiliza para indicar una exigencia o requisito (constreñimiento) que no requiere recursos, por ejemplo un visto bueno o señal de aprobación. Más adelante en un caso completo que se va explicar, se ampliarán estos conceptos. La actividad representa la ejecución real de una tarea. En el gráfico 1 la actividad B que se encuentra enmarcada entre los sucesos 1 y 3 es “desmontar la máquina A”. Existen unas reglas fundamentales que se deben observar rigurosamente en el manejo de los sucesos y las actividades. REGLA I: Cada actividad tiene que tener un suceso antecesor y otro sucesor. Igualmente cada suceso debe tener una actividad que le preceda y otra que le siga, con excepción del primero y el último. Si embargo, un suceso puede tener más de una actividad que le proceda o le siga. REGLA II: Ninguna actividad podrá iniciarse hasta que su suceso anterior haya terminado. A su vez, ningún proceso podrá considerarse terminado hasta que todas las actividades que conduzcan a él se hayan terminado. Luego de haber identificado y descrito todos los sucesos y actividades de acuerdo con las reales, se hacen estimaciones de tiempo para cada actividad. Este tiempo se toma en días o semanas calendario, excluyendo los días festivos. La estimación de los tiempos consiste en los tres enfoques especiales: • Tiempo optimista • Tiempo más probable • Tiempo pesimista. Normalmente las personas encargadas de estimar estos tiempos son las que han tenido que realizar estas actividades en forma continuada y que por su experiencia y conocimiento de la labor están en capacidades de poder calcular el tiempo de realización de acuerdo con estos tres enfoques.


•

•

•

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Tiempo optimista: Representa el tiempo mínimo en que se supone podría realizarse una actividad y corresponde al resultado que se obtendría si se tuviera una suerte excepcional y todo marchara perfectamente desde el comienzo. Tiempo más probable: Representa el tiempo que normalmente se emplearía en la realización de una actividad y corresponde al resultado que se obtendría, con más frecuencia, si se repitiera la misma actividad un cierto número e veces, con independencia una de otras. Tiempo pesimista: Es el tiempo que se supone se llevaría en ejecutar una actividad y corresponde al tiempo que se ocuparía si se tuviera una mala suerte excepcional. No se pueden tener en cuenta sucesos “catastróficos” como huelgas, incendios, tragedias, etc.

Volviendo a la figura 1, una de las actividades, la A que se encuentra entre los sucesos 1 y 2, es determinación de mano de obra necesaria. Se estimo que el tiempo optimista es 3; el tiempo más probable es 4 y el tiempo pesimista es 6.

1

3-4-6

2

Después de haber estimado estos tres tiempos, para cada actividad, se calcula el tiempo promedio o esperado, te. El se te calcula aplicado la siguiente expresión: a + 4m + b te = ----------------------, donde: 6 a = Tiempo optimista m = Tiempo más probable b = Tiempo pesimista En estos términos elementales podemos decir que te es el punto en el que hay un 50% de probabilidades que la fecha de terminación real sea te. En nuestro ejemplo el cálculo sería el siguiente: a + 4(4) + 6 te = ---------------------- = 4,2 6 Normalmente este tiempo se debe anotar debajo de la flecha. La descripción completa quedaría de la siguiente manera:


1

3-4-6 4,2

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2

Existen otros tiempos importantes: TE = Tiempo más temprano posible en el que puede llegarse a un evento o puede completarse una actividad. TS = Tiempo de terminación fijado para el proyecto. TL = Tiempo más tardío posible en el que puede llegarse a un evento o completarse una actividad para lograr el tiempo de terminación fijado. EJEMPLO: Una empresa va a importar una máquina nueva para sustituir una máquina antigua ya obsoleta e inútil. Lo primero que debe hacerse es determinar bien las actividades que se deban desarrollar: A = Elegir máquina N (máquina nueva). B = Desmontar máquina A (máquina antigua). C = Importar máquina N. D = Entrenar al personal que va a manejar la máquina N. E = Montaje de máquina N. F = Importar la materia prima para poner a funcionar la máquina N. G Puesta en marcha de la máquina N. La red quedaría como en la figura 2.

EVENTOS

ACTIVIDAD


1–2 1–3 1–5 2–3 2–4 3–4 4–6 5–4

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Elegir máquina N Desmontar máquina N Comprar materia prima para la máquina N Importar máquina N Entrenar al personal de la máquina N Montaje de la máquina N Puesta en marcha de N Imaginaria

Haciendo un análisis de la gráfica podríamos observar lo siguiente en cuanto se refiere a las actividades: • • • •

La elección de la máquina N (1,2) y el desmonte de la máquina A (1,3) son paralelas, es decir, que se ejecutan al mismo tiempo. El montaje de la máquina N (2,3) no se puede empezar hasta terminar las actividades de desmontar la máquina A (la máquina N se va a colocar en el mismo sitio) e importar la máquina N. El montaje de la máquina N es simultáneo con el entrenamiento de los operarios de la máquina N. Para poner en marcha la máquina N (4,6) es necesario haber comprado la materia prima para la misma; obsérvese la actividad imaginaria (5,4), en donde no existe consumo de recursos pero es una espera forzosa.

Estando lista la red preliminar se empieza la fijación de los tiempos optimistas, más probable y pesimista, para luego calcular el te o tiempo promedio. Vamos a suponer los siguientes tiempos promedios, luego de haber aplicado la fórmula para encontrarlos: a + 4m + b te = ----------------------, donde: 6 Figura 3

Luego sigue el cálculo de TE, TS y TL.


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Para determinar el TE de cada suceso, comenzamos con el primer suceso mostrado en la figura 3 y trabajamos en la dirección del último evento. Si asignamos un valor de tiempo de cero al primer evento número 1, agregamos el tiempo promedio (te) requerido de 4,2 para la actividad 1 – 2, obtenemos el TE de 4,2 para el evento 2. Al te = 2 del evento 2 sumamos el te = 6,0 de la actividad 2-3 y nos da un TE = 10,2 para el evento 3. A este TE 10,2 agregamos el te 4,8 y el resultado es un TE 15 para el evento 4. A este TE = 15 le sumamos el te = 1,1 y el resultado nos da TE = 16,1 para el evento 6. TL representa el tiempo máximo permisible para que se complete un suceso, sin que todavía se perturbe el tiempo de terminación del suceso con que finaliza la red. El método de calcular TL es justamente inverso al método de calcular TE. Esto es posible apreciarlo al observar la figura 3. En todos los procesos consecutivos de la ruta crítica los TL son iguales a los TE. Se puede apreciar que para calcular TE se ha ido, paso a paso, por el camino más largo de la red, que esta trazado con líneas gruesas y al que se llama “camino crítico”. Todos los demás caminos son más cortos y por eso se llaman “subcríticos”. Es evidente que si se retrasa una actividad a lo largo del camino crítico, todo el programa se retrasará.


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4. LA ORGANIZACIÓN 4.1. LA ORGANIZACIÓN, GENERALIDADES. Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

4.2. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las


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funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.

4.3. LOS ORGANIGRAMAS Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño.

4.3.1. Características de los organigramas

1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación; 2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales; 3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.


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4.3.2. ¿Qué es un organigrama? Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.

4.3.3. ¿Cuál es el objeto de los organigramas? Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.

4.3.4. ¿Cuál es la utilidad de los organigramas? • •

Brindan una imagen formal de la organización. Son una fuente de consulta oficial.

•

Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía.

•

Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.

4.3.5. ¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama? 1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. 2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. 3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación. 4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto. 5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.


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4.3.6. Presentación básica de un organigrama

Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior lo conforma la Gerencia General, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal.

4.4. MANUALES ADMINISTRATIVOS Los Manuales Administrativos, como los Diagramas de Procedimientos o de Flujo, como la Carta de Distribución del Trabajo o de Actividades y como el Análisis de Puestos, son técnicas de la Organización y ésta, es una de las etapas del Proceso Administrativo que da forma a la estructura de la Administración universalmente reconocida. 4.4.1. Objetivos de los manuales administrativos. Los Manuales Administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos generales: • •

Explicar las normas generales de una empresa u organismo público, con un lenguaje accesible para el personal de todos los niveles, facilitando así, su adiestramiento y orientación. Coadyuvar a normalizar controles en los trámites de procedimientos y uniformar las actividades.

De manera específica los Manuales Administrativos cumplen con los siguientes objetivos:


• • • • • • • • •

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Presentar una visión de conjunto de la empresa u organismo. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones y directrices. Proporcionar información básica para la planeación e implantación de medidas de modernización administrativa. Facilitar el reclutamiento y selección de personal. Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, que facilite su incorporación a las distintas unidades administrativas. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. Ser instrumento útil para la orientación e información al público.

4.4.2. El manual administrativo. El Manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, políticas y procedimientos de un organismo social y es considerado como necesario para mejorar la realización del trabajo. Es un medio valioso para la comunicación y fue concebido dentro del campo de la Administración, para registrar y trasmitir, sin distorsiones, la información referente a la organización y funcionamiento de una empresa u organismo público, así como de las unidades administrativas que lo constituyen. Así, se puede decir que el Manual Administrativo es un documento de fácil manejo, que concentra información referente a la estructura orgánica, funciones, políticas, normas, sistemas, procedimientos, actividades y tareas que se desarrollan en una organización de manera ordenada y eficiente. 4.4.3. Ventajas de los manuales administrativos: Los Manuales Administrativos por su utilidad brindan las siguientes ventajas: • • • • • •

Estimulan la uniformidad de criterios administrativos. Eliminan confusiones en las tareas desarrolladas en la unidad de trabajo. Eliminan la incertidumbre y la duplicidad de funciones. Disminuyen la carga de supervisión. Sirven de base para la capacitación. Apoyan la realización de programas de simplificación de trabajo y de control de costos.


•

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Evitan la implantación de procedimientos incorrectos.

4.4.4. Clasificación de los manuales administrativos Los Manuales Administrativos pueden ser clasificados a partir de los siguientes criterios: Por su alcance: 1. Macro-Administrativos. Cuando el estudio o investigación realizada cubre toda la organización en su conjunto 2. Micro-Administrativos. Son aquéllos cuyo radio de acción se circunscribe a una determinada unidad administrativa de la organización. 3. A los primeros también suelen denominarse manuales generales y a los segundos manuales específicos. Por su contenido: 1. Manuales de Organización. Son los instrumentos administrativos que exponen detalladamente la estructura de un organismo y señala los puestos y la relación que existe entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de las áreas. 2. Manuales de Procedimientos. Son los que contienen la secuencia cronológica de pasos a seguir en la ejecución de una función o en la prestación de un servicio, a partir de la descripción de las operaciones y de las actividades de manera narrativa, o a través del uso de ilustraciones basadas en diagramas, cuadros y dibujos. Estos manuales incluyen los formatos que se utilizan en cada actividad, así como sus instructivos de llenado. 3. Manuales de Puestos. Estos contienen, de manera ordenada, los puestos que existen en la organización, la descripción de las funciones que desempeñan, su valoración y su perfil. 4. Manuales de Políticas. Son aquéllos que contienen la descripción detallada de los lineamientos a seguir durante el proceso de toma de decisiones, para el logro de los objetivos de las áreas de trabajo. 5. Manuales de Formatos. Estos también son conocidos como catálogos de formatos; son documentos administrativos que comprenden la inclusión de formatos o formularios utilizados para los diferentes procesos que se dan en la organización. Empero con el propósito de integrarlos y obtener todos los formatos de manera exclusiva, se integra este tipo de manual. 6. Manuales de Técnicas. Son aquéllos que por sus características en cuanto a la información implícita, se consideran como especializados, ya que los datos e información son de áreas exclusivas y además, abocados a aspectos eminentemente operativos. 7. Manuales de Contenido Múltiple. Contienen la información que corresponde a más de uno de los tipos de manuales ya señalados. Esta clase de manuales


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pueden elaborarse cuando la información correspondiente sea breve y resulte más económica su concentración en un solo documento; o bien, cuando la metodología de elaboración del manual implique la presentación de los datos en forma unitaria. Por su función específica o su área de actividad: Esta clasificación es utilizada cuando los manuales se refieren a una función operacional determinada; es decir, contemplan toda la información relacionada con el desarrollo de una función en una unidad administrativa, sea sustantiva o de apoyo. 1. Manuales de Personal. Abarca una serie de consideraciones para comunicar las actividades y las políticas de la organización. Estos manuales contienen aspectos sobre el reclutamiento y la selección; la administración de personal; los lineamientos para el manejo de conflictos personales; las políticas de personal; el uso de servicios y prestaciones, y la capacitación y el adiestramiento, entre otras 2. Manuales de Compras. Estos comprenden el proceso de las adquisiciones; definen su alcance; la función de compras; los métodos a utilizar, y las normas correspondientes, entre otros aspectos. 3. Manuales de Contabilidad. Tratan sobre los principios y las técnicas generalmente aceptadas de contabilidad y contienen aspectos tales como: la estructura orgánica de la unidad administrativa, la descripción del sistema contable, las operaciones internas del personal; el manejo de registros, y el control de la información financiera, entre otros. Los tipos de Manuales Administrativos descritos, son los más comunes en la Administración Pública, en la cual como ya quedó asentado líneas atrás, el sustentante se ha desempeñado en todo su acontecer laboral. Cabe resaltar que en este ámbito público se dan ciertas similitudes de contenido entre los manuales de organización y el de procedimientos, con el reglamento interior de las organizaciones. Ante tal esquema se hace necesario el análisis de las diferencias que se dan entre estos documentos. 4.4.5. Diferencias entre el reglamento interno, el manual de organización y el manual de procedimientos El reglamento interno, el manual de organización y el manual de procedimientos tienen diferencias en cuanto a sus propósitos. Sin embargo, los tres tienen una relación muy estrecha, toda vez que lo normado en el primero sirve de base para elaborar los segundos. Para su adecuada comprensión, formulación y aplicación, resulta conveniente señalar algunas características que los identifican, siendo éstas las siguientes:


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•

Reglamento Interno. Es una disposición jurídica que se deriva de una ley o de un acto jurídico; detalla las atribuciones encomendadas a una unidad administrativa; debe ser aprobado por la más alta autoridad; es una fuente de derecho administrativo; regula el funcionamiento de las unidades administrativas; y en el caso de las dependencias del sector central, debe ser publicado en el periódico oficial; y en los organismos auxiliares solamente se requiere la aprobación del órgano de gobierno cabeza de sector.

•

Manual de Organización. Contiene información sobre la estructura orgánica y funcional de una unidad administrativa; detalla las funciones que deben realizar las unidades administrativas, mismas que se derivan de un ordenamiento legal; deslinda responsabilidades, evita duplicidades y detecta omisiones en las tareas; es un instrumento flexible ya que lo expide el titular de cada dependencia y no tiene que ser publicado en el periódico oficial. Manual de Procedimientos. Contiene información relacionada con el conjunto de operaciones que deben seguirse para la realización de actividades en las dependencias, organismos auxiliares y fideicomisos públicos; permite conocer el funcionamiento interno de las unidades administrativas, principalmente en cuanto a la descripción de tareas, su ubicación, requerimientos y puestos responsables de su ejecución y lo expide el titular de la dependencia, organismo auxiliar o fideicomiso público.

•

4.4.6. ¿Qué contiene un Manual de Descripción de Puestos? Este es el manual que la mayoría de las personas conocemos, y a continuación se presenta un breve modelo de este tipo de manual: COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL LTDA. DEPARTAMENTO DE EXPORTACIONES MANUAL DE DESCRICION DE PUESTOS

PAGINA:

DE: TITULO DEL PUESTO: JEFE DE EXPORTACIONES UNIDAD: DEPARTAMENTO DE EXPORTACIONES CARGO DEL JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL NUMERO DE PERSONAS QUE OCUPAN EL PUESTO: 1 (UNO) DESCRIPCION GENERICA: FUNCIONES DIARIAS: FUNCIONES EVENTUALES: REQUISITOS DEL PUESTO:


EDUCACION: EXPERIENCIA OTROS: VIGENCIA:

REFORMAS:

REVISADO:

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APROBADO:

4.4.7. Elementos de los manuales administrativos El Manual Administrativo está estructurado por un conjunto de capítulos que contienen la información básica para su integración: Cubierta o portada: En esta parte deberán incluirse los siguientes datos: • • •

Imagen institucional de que se trate Título y extensión del Manual, señalando si es general o específico. Lugar y fecha de elaboración

Portada interior: Contendrá los mismos elementos de la cubierta o portada y, en su caso, contendrá al reverso los datos siguientes: •

El Copyright o derechos de copia, con el nombre y domicilio del editor y el año en que se registraron los derechos de autor o del editor.


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•

El número de edición o de la reimpresión de que se trate, así como el tiraje y el año de la misma. • Advertencia. • Créditos o nombres de los colaboradores directos o indirectos de la publicación. Índice: En esta parte deberán señalarse los capítulos o apartados que constituyen la estructura del documento. La relación numérica deberá ser una para todo el documento. Cuando el Manual se edite utilizando ambos lados de las hojas, deberá usarse la palabra página en vez de hoja, para localizar cualquier parte. Asimismo, en virtud de que el Manual podría integrarse por varios apartados, es conveniente que la numeración se realice por capítulos. Ello es importante porque le da flexibilidad al documento, en razón de que, al modificarse alguna de sus partes, únicamente se sustituyen los cambios efectuados. Presentación: Deberá contener una explicación de lo que es el documento, cuáles son sus propósitos y a quiénes se dirige, así como su ámbito de aplicación. Por lo general, la presentación no deberá exceder de dos cuartillas y su redacción deberá ser clara y sencilla. Objetivo general: Deberá establecerse el propósito que se desea alcanzar; es decir, qué se pretende lograr con la integración y aplicación del Manual. Para la redacción del objetivo general se recomienda lo siguiente: • • • •

Iniciar la descripción del objetivo general con un verbo en infinitivo. Especificar con claridad el fin último o misión que pretende la unidad administrativa; es decir, establecer el qué, el por qué y para qué, teniendo cuidado de no aludir al cómo, ni a los medios necesarios para llevarlo a cabo. Cuidar que en la redacción del objetivo general se haga referencia al estado futuro deseado, sin expresarlo como una acción, ya que ésta suele asociarse al medio y no al fin. Definir el objetivo general de tal forma que resulte práctico y racionalmente factible.

Políticas: En este apartado serán anotadas las políticas que norman la substancia (esencia) de la materia objeto del Manual.


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Las políticas son lineamientos fijados por los altos niveles, con el fin de proporcionar directrices para la realización de los objetivos; además, es necesario que se fijen por escrito para proporcionar una base tangible. Sistema operativo: En este apartado se representará de manera gráfica y en forma general, la parte medular de la materia sobre la que trate el Manual; e indicar las relaciones de interdependencia que existen entre cada uno de los elementos que conforman el tema del Manual. Se le denomina operativo porque convierte los insumos en resultados concretos. Los insumos son los elementos que se utilizan en el desarrollo de la actividad materia del Manual y que permiten su realización; háblese de documentos, ordenamientos jurídicos, recursos, entre otros. El proceso es la parte sustantiva del sistema en el que se describe el desarrollo del asunto o la función objeto del Manual; es decir, las actividades mediante las cuales se concretó el objetivo. El resultado es el producto o servicio que se obtiene después de llevar a cabo cada acción, el cual puede ser un documento, un servicio o un producto. Es importante mencionar que el sistema operativo puede ser la representación de todo el Manual y, en otros casos, puede efectuarse por partes, es decir, si el Manual es muy amplio se podrá llevar a cabo un sistema operativo por cada grupo de elementos de la materia objeto del Manual. Índice de la materia objeto del manual: Puede ser integrado en apartados y enlistarlos; sin embargo, para un mejor orden se recomienda separar cada elemento objeto del Manual, agrupándolos como a continuación se describe: Elemento No. 1 • • • • •

Objetivo Descripción Diagramas Simbología y claves Formatos e instructivos Elemento No. 2 ( …….)

Para mayor precisión se dará una breve explicación de cada apartado:


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•

Objetivo: Se deberá describir el fin que persigue cada elemento, de manera clara y precisa, para que el personal de la dependencia u organismo conozca el propósito por el que se desarrolla.

•

Descripción: En este apartado deberá describir los elementos objeto del Manual, anotando cada una de las operaciones que se incluyen en todo el proceso. Dicha descripción permite conocer pormenorizado cada uno de ellos, y su inclusión tiene como propósito informar y documentar las acciones que efectúan las unidades administrativas de cada área objeto de estudio. No obstante, la descripción depende de la técnica de diagramación utilizada. Si en el Manual se emplean diagramas de bloque no será necesario describir el desarrollo de los elementos substancia del Manual, debido a que en éstos se especifica brevemente en qué consiste cada actividad; por el contrario, si se utilizan otras técnicas, este apartado deberá incluirse, porque se describirán los procedimientos desglosando cada actividad e identificando al personal que las ejecuta.

•

Diagramas: Como fue mencionado anteriormente, para conocer a detalle los elementos materia del Manual en una unidad administrativa, es necesario representarlos gráficamente; para ello, se elaborará un diagrama ( flujo o bloque), de acuerdo a la secuencia que éstos tengan en el documento:

Ejemplo: Diagrama de flujo Ejemplo: Diagrama de bloque •

Simbología y Claves: Con el objeto de hacer más clara la interpretación de los diagramas que contendrá el Manual, deberán ser incluidos los símbolos que se utilizarán en la diagramación; éstos tendrán un significado preciso.

•

Formatos e Instructivos: En este apartado se deberá presentar una lista de los formatos utilizados, anotando su nombre, clave, número de copias requeridas y su descripción (para qué se utilizan); posteriormente, al final, se presentarán de manera física los formatos con sus instructivos, los cuales explicarán los puntos y conceptos que aparecen en el formato para facilitar su llenado.

Validación Deberá ser incluido un apartado para que, una vez que se ha elaborado el Manual, sea sometido a la autorización o validación de las instancias correspondientes. La validación es un aspecto importante, en razón de que, con ese hecho, se le otorga valor y vigencia al Manual. Créditos: En esta parte deberá ser mencionado, con su nombre y cargo, el personal que participó en la integración del Manual.


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4.4.8. Proceso para la elaboración de los manuales administrativos. Responsables de su elaboración: El o los ordenamientos correspondientes, proveen de los fundamentos legales necesarios a la o las instancias participantes en la elaboración de los Manuales Administrativos, constituyéndose éstos en el marco de actuación que da sustento jurídico a estos documentos regularmente realizados por las áreas de organización y métodos o unidades de modernización administrativa. El proyecto deberá elaborarse en los formatos que para tal fin son preparados. También resulta conveniente que el original se integre en una carpeta de hojas sueltas tamaño carta, con la finalidad de que cuando se actualice sean sustituidas solamente aquellas hojas que se modifican. Las autoridades administrativas son las que comunican a las diversas unidades de trabajo la manera en que se obtendrá la información necesaria para la integración del Manual, las técnicas de investigación que se utilizarán y la forma en que deberán participar las personas en su elaboración. Metodología básica para su formulación: Debe establecerse una metodología específica que permita elaborar el documento en la forma más eficiente. Para iniciar formalmente las operaciones, es necesario desarrollar un plan de trabajo, mismo que permitirá que cada una de las actividades que se requieran para la realización del Manual sean ejecutadas de manera correcta, sin pérdida o desfase de tiempo, desperdicio de material o duplicidad de funciones; por ello planear cada actividad es una premisa constante en búsqueda de la calidad en la Administración. Para integrar el plan de trabajo se recomienda hacer uso de las técnicas de planeación y control. Por un lado, la gráfica de Gantt, también conocida como gráfica de barras, puede ser útil porque representa las actividades a ejecutar y el tiempo en que se llevará a cabo cada una de ellas. El eje horizontal de la gráfica se usa para representar el tiempo y en la columna vertical de la izquierda se enlistan las actividades, renglones o personal. La gráfica es usada para comparar la ejecución planeada con la real, mediante la adición periódica de líneas representando lo que se ha ejecutado en el último periodo.


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Ejemplo: GRAFICA DE GANTT PARA ELABORAR EL MANUAL

ETAPA 1 2 3 4 5 6

ACTIVIDAD Recopilación de la información. Análisis de la información. Elaboración del proyecto preliminar. Revisión y corrección Presentación del proyecto final y validación. Instrumentación.

TIEMPO EN SEMANAS 1 2 3 4 5

Recopilación de la información: La recopilación de la información representa la actividad más importante en la elaboración del documento, esto por ser la base fundamental del Manual, y de ella depende la veracidad de los datos; de ahí que es necesario recabar toda la información que pueda servir para hacer un análisis detallado que permita mejorar el objeto de la materia estudiada. Esta etapa se refiere, básicamente, a la utilización de diversas técnicas para recopilar información, entre las que se encuentran las documentales, la entrevista, el cuestionario y la observación directa. Integración documental: Comprende básicamente la bibliografía y la hemerografía, que son útiles para obtener la información necesaria para la elaboración del Manual. Las fuentes principales de documentación son los ordenamientos jurídicos archivos que tienen relación con la instancia de que se trate.

y

La investigación documental consiste en la selección y el análisis de los documentos que contienen datos importantes relacionados con las funciones y objetivos, entre otros. Al respecto, es recomendable preparar fichas bibliográficas y de trabajo. Entrevista: La entrevista bien dirigida puede constituir, por su método y su aplicación, una de las técnicas más importantes de recopilación de información con la que se formulará el Manual. La entrevista puede ser libre o dirigida. La primera es la que se desarrolla sin sujeción a un tratamiento previo de preguntas; la conversación se efectúa, hasta cierto punto, de un modo informal, por lo que es fácil caer en divagaciones que desvían el objeto de la investigación. La segunda es más útil por su rigor científico, porque al analizar el objeto del estudio definido, se pone mayor cuidado en su preparación y conducción.


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Cuestionario: El cuestionario es una técnica derivada de la entrevista y para su aplicación es necesario el buen manejo de esta última. El cuestionario se define como una de las formas clásicas de recopilación de datos. Su contenido tiene por objeto descubrir las aptitudes, opiniones o conocimientos de las personas y reunir datos y objetivos cuantitativos. La aplicación de esta técnica sólo se justifica cuando el tiempo para la observación directa o la entrevista es demasiado corto, cuando la información se encuentra dispersa entre diferentes grupos, cuando las fuentes son muy variadas o cuando los datos deseados exigen una larga búsqueda. Observación directa: La observación directa es una técnica que ayuda a obtener información de la realidad administrativa, debido a que se efectúa precisamente en el lugar o en la oficina donde se ejecuta la acción. Ésta se puede llevar a cabo, principalmente, después de recopilar la información, al entablar pláticas con algunas de las personas involucradas en el área de investigación o cuando el titular del área administrativa realice la observación directa, comente y discuta los puntos de vista con sus subordinados y presente los resultados del análisis al responsable de la elaboración del manual. Análisis de la información: El análisis de la información recopilada consiste en depurar, es decir, separar o dividir los datos que se utilizarán para la integración del Manual. El propósito del análisis será establecer las bases para desarrollar opciones de solución al objeto de la materia que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. Dentro del proceso del análisis pueden ser seguidos los siguientes pasos: a) Conocer el hecho o la situación que es analizado; b) Describir este hecho o la situación; c) Descomponerlo, con el fin de conocer todos sus detalles y aspectos; d) Examinarlo críticamente y comprender cada uno de los elementos; e) Observar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación elegido, haciendo comparaciones y buscando analogías y discrepancias entre los hechos o las situaciones; f) Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerados individualmente y en conjunto, a partir del razonamiento de que los fenómenos administrativos no se manifiestan en forma aislada y por sí solos, sino que son también producto de las circunstancias prevalecientes en el medio circundante; e g) Identificar y explicar las deficiencias y sus causas con el fin de resolverlas; esto es, formular un diagnóstico de la situación. Es importante resaltar que, antes de iniciar el análisis, se agrupe la información; es decir, que se clasifique por áreas, objetivos, funciones, etc.


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Elaboración del proyecto preliminar: En esta etapa se deberá cubrir la estructura básica del Manual. En la presentación de la información es importante considerar lo siguiente: La Redacción. Se debe tomar en cuenta el universo al que va dirigido el Manual, de manera que el vocabulario utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible. El Formato. Debe procurarse que el Manual sea fácil de leer, consultar, estudiar y conservar. El formato depende de las finalidades y del tipo de información que contengan los manuales. Revisión y corrección: Una vez elaborado el Proyecto de Manual, se debe proceder a su revisión, por parte de cada una de las áreas administrativas que integran la instancia, así como la unidad administrativa responsable de su formulación, con el propósito de obtener los comentarios y observaciones que permitan enriquecer el contenido. Una vez obtenidas las observaciones se procederá a realizar las correcciones para integrar el documento definitivo. Presentación Del Proyecto: Al ser concluida la versión final del Manual se procederá a su validación por parte del personal correspondiente. Instrumentación: Una vez aprobado el Manual, se procederá a la etapa de instrumentación, que consiste en la implantación misma de las disposiciones contenidas en el documento; representa la acción básica para alcanzar los objetivos establecidos y para ello es necesario, en primer término, convocar y llevar a cabo reuniones internas donde el propósito principal, sea dar a conocer el Manual al personal implicado en la ejecución u operación del contenido del documento. Distribución y control: Posteriormente a su validación, el Manual se deberá imprimir en tantos ejemplares como lo determine el titular del área administrativa de aplicación. Es recomendable que el número de ejemplares corresponda al número de unidades administrativas autorizadas en su estructura orgánica. Actualización: La dinámica de la Administración implica cambios en la composición de su estructura orgánica, así como en los requisitos, costos, tiempos de atención y respuesta y domicilios, los cuales generan, también, que los diversos instrumentos se modifiquen, a fin de adaptarlos a las nuevas circunstancias. Por ello, los manuales deben ser revisados y actualizados con el propósito de que la información que contienen no resulte obsoleta. Al respecto, las unidades


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administrativas deben aplicar mecanismos periódicos de revisión y actualización de estos documentos. Para la revisión y actualización del Manual, deberá ser seguida la misma metodología utilizada para su elaboración e instrumentación. 4.4.9. Diagramación. Un diagrama es la representación gráfica de un hecho, una situación, un movimiento, una relación o un fenómeno cualquiera por medio de símbolos convencionales, generalmente enlazados por líneas de interconexión. Los diagramas de procedimientos nos permiten presentar, en un limitado espacio, la información referente a una operación o proceso. Pueden utilizarse para mostrar las relaciones de las operaciones entre sí, las diferentes fases y otros factores, como distancia recorrida, operaciones o actividades efectuadas, tiempos de trabajo e inactividad. Además, permiten ver rápidamente un problema, de tal forma que puede realizarse sistemáticamente su perfeccionamiento con orden lógico de sucesión. La utilidad de los diagramas de procedimientos es correcta cuando cumplen con los siguientes requisitos: • •

•

Grado de Sinteticidad. La representación de un procedimiento deberá sintetizarse en pocas hojas, de preferencia en una sola, con el objeto de que faciliten su comprensión y asimilación. Utilidad de Símbolos. Evita anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación. La razón primordial para el empleo de símbolos es que éstos estandarizan las actividades enfocándolas a grupos compactos de actividades similares. Claridad. Los diagramas permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso, sin necesidad de leer notas extensas.

Objetivos de los diagramas: -

Visualizar la forma en que se interrelacionan los diferentes elementos de la unidad administrativa. Mostrar gráfica y simplificadamente los procesos y los principales procedimientos de la unidad administrativa en estudio. Indicar la secuencia de las operaciones, conjuntamente con las unidades administrativas o elementos de la organización que intervienen en su ejecución. Conocer los documentos que fluyen en el área correspondiente, para identificar el origen y el destino de cada uno de ellos.

Ventajas:


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Permiten identificar: -

Duplicidad de actividades en el desarrollo de un procedimiento. Operaciones que requieren reforzarse. Distribución de cargas de trabajo. Posibilidades de reducir costos. Omisiones en el cumplimiento de la normatividad.

Facilitan: -

Simplificación de operaciones. Actualización de procedimientos. Apreciación objetiva de los procedimientos. Mejorar la calidad en el servicio público.

Por otra parte, existen básicamente dos tipos de diagramación: de flujo (ANSI) y de bloque. A continuación son detallados cada uno de ellos. 4.4.9.1. Diagramación con simbología ANSI (de flujo) Los diagramas de flujo presentan una visión del modo como fluye y se disminuye el trabajo. Un diagrama de flujo es la representación simbólica y pictórica de un procedimiento administrativo. En suma, los diagramas de flujo permiten conocer, cómo se interrelacionan las diferentes unidades administrativas que intervienen en un procedimiento, lo cual se hace de manera simplificada; de igual modo, se indican las secuencias de las operaciones y se conocen los documentos que son utilizados. Aquí, es importante advertir que entre más se precisen los procedimientos, el documento es menos manuable, pudiendo llegar a ser inútil. Para la elaboración de los diagramas de flujo se utiliza la simbología ANSI (Análisis de Sistemas), que nos permite representar con mayor claridad las operaciones del proceso. Asimismo, cada persona, puesto o unidad administrativa que tiene relación con el procedimiento, se representa por medio de columnas verticales. Las formas de representación, en la mayoría de los casos, se ajustan a lo siguiente:


SIMBOLO

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REPRESENTA Actividad combinada. Se utiliza en los casos en que un mismo paso se realiza tanto para una operación como para una verificación. Anexo de documentos. Indica que dos o más documentos se anexan para concentrarse en un sólo paquete, el cual permite identificar las copias o juegos de los documentos existentes e involucrados en el procedimiento. Archivo definitivo. Marca el fin de la participación de un documento o material en un procedimiento, por lo que se procede a archivar de manera definitiva, con la salvedad de emplearse en otros procesos. Archivo temporal. Se utiliza cuando un documento o material por algún motivo debe guardarse durante un periodo de tiempo indefinido, para después utilizarlo en otra actividad; significa espera y se aplica cuando el uso del documento o material se conecta con otra operación. Conector de hoja en un mismo procedimiento. Este símbolo se utiliza con la finalidad de evitar las hojas de gran tamaño, el cual muestra al finalizar la hoja, hacia dónde va y al principio de la siguiente hoja de dónde viene; dentro del símbolo se anotara la letra "A" para el primer conector y se continuará con la secuencia de las letras del alfabeto. Conector de procedimientos. Es utilizado para señalar que un procedimiento proviene o es la continuación de otros. Es importante anotar, dentro del símbolo, el nombre del proceso del cual se deriva o hacia donde va. Decisión. Se emplea cuando en la actividad se requiere preguntar si algo procede o no, identificando dos o más alternativas de solución. Para fines de mayor claridad y entendimiento, se describirá brevemente en el centro del símbolo lo que va a suceder, cerrándose la descripción con el signo de interrogación. Destrucción de documentos. Representa el destino final del documento cuando por diversas causas ya no es necesaria su participación en el procedimiento en estudio. Formato impreso. Representa formas impresas, documentos, reportes, listados, etc., y se anota después de cada operación, inspección o actividad combinada, Indicando dentro del símbolo el nombre del formato; cuando se requiera indicar el número de copias de formatos utilizados o que existen en una operación, se escribirá la cantidad en la esquina inferior izquierda; en el caso de graficarse un original se utilizará la


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letra "O". Cuando el número de copias es elevado, se interrumpe la secuencia, después de la primera se deja una sin numerar y la última contiene el número final de copias, esta disposición se ejercerá cuando el juego de los formatos siga un mismo flujo; ahora bien, si se desconoce el numero de copias en el primer símbolo se anotará una "X" y en el último una "N". Finalmente para indicar que el formato se elabora en ese momento, se marcará en el ángulo inferior derecho un triángulo negro. Formato no impreso. Indica que el formato usado en el procedimiento es un modelo que no está impreso; se distingue del anterior únicamente en la forma, las demás especificaciones para su uso son iguales, pudiendo ser un machote.

SIMBOLO

Fuera de flujo. Cuando por necesidades del procedimiento, una determinada actividad o participación ya no es requerida dentro del mismo, se opta por utilizar el signo de fuera de flujo para finalizar su intervención en el proceso. Inicio o final del proceso. Señala el principio o terminación de un procedimiento. Cuando se utilice para indicar el principio del proceso se anotará la palabra INICIO, y cuando se termine se escribirá la palabra FIN. Inspección. El cuadro es utilizado como símbolo de inspección, verificación, revisión o bien, cuando se examine una acción, una forma o una actividad, así como para consultar o cotejar sin modificar las características de la acción o actividad. Interrupción del proceso. En ocasiones el procedimiento requiere de una interrupción para ejecutar alguna actividad o bien, para dar tiempo al usuario de realizar o reunir una determinada situación. Por ello, el presente símbolo se emplea cuando el proceso requiere de una espera necesaria. El caso usual, es cuando un documento se archiva temporalmente y después se vuelve a utilizar, indica tiempo sin actividad. Línea continúa. Marca el flujo de la información y los documentos o materiales que se están utilizando en el área. Su dirección se maneja a través de terminar la línea con una pequeña línea vertical y puede ser utilizada en la dirección que se requiera y para unir cualquier actividad. REPRESENTA Línea de guiones. Es empleada para identificar una consulta, cotejar o conciliar la información; invariablemente, deberá salir de una inspección o actividad combinada; debe dirigirse a uno a varios formatos específicos y puede trazarse en el sentido que se necesite, al igual que la línea continua se termina con una pequeña línea vertical.


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Línea de comunicación. Índica que existe flujo de información, la cual se realiza a través de teléfono, telex, fax, módem, etc. La dirección del flujo se indica como en las casos de las líneas de guiones y continua. Paquete de materiales. Se emplea para representar un conjunto de materiales, dinero o todo aquello que sea en especie. Operación. Nos muestra las principales fases del procedimiento y se emplea cuando la acción cambia. Asimismo, se anotará dentro del símbolo un número en secuencia y se escribirá una breve descripción de lo que sucede en este paso al margen del mismo. Registro y/o controles. Se usará cuando se hable de registrar o efectuar alguna anotación en formatos específicos o libretas de control; aparecerá cuando exista la necesidad de consultar un documento o simplemente cotejar información. Se deberá anotar al margen del símbolo el nombre con el cual se puede identificar el registro o control. Cuando se registra información, llegará al símbolo una línea continua; cuando se hable de consultar o cotejar, la línea debe ser de guiones, terminando de igual manera en el símbolo.

4.4.9.2. Diagrama con simbología de bloque El diagrama de bloque es otro medio de expresión en el que, además de símbolos, se escriben frases y oraciones que complementan su integración. Sirve para visualizar las diferentes etapas de un procedimiento, sus alternativas y las acciones que deben ejecutarse. Su nombre se deriva de que se utiliza un rectángulo en las diferentes etapas del procedimiento, indicando las actividades por realizar, cuyas medidas varían de acuerdo a la información contenida. Los símbolos empleados en este tipo de diagrama son: • • • •

Inicio o final del proceso Operación Actividad combinada Registro y/o controles


• • • • • • •

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Archivo temporal Archivo definitivo Decisión Interrupción del proceso Fuera de flujo Conector de procedimientos Conector de hoja en un mismo procedimiento.

Estos símbolos tienen los mismos usos y significados que en los diagramas de flujo. Conviene señalar que existen algunas reglas para la utilización de los símbolos: • • • •

No mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida. No debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos. El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida. Las líneas de unión deben ser representadas mediante líneas rectas y en caso necesario utilizar ángulos rectos.

4.4.10. Estudio y análisis de los procedimientos La naturaleza del procedimiento se encuentra apoyada en la tendencia humana de seguir la línea del menor esfuerzo, es decir, en el trabajo diario evitar estar decidiendo a cada paso, ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo?…. etc., lográndose esto al establecer los procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolución de los diferentes aspectos del trabajo. El objetivo general de todo estudio y análisis de procedimientos es simplificar los métodos de trabajo, eliminar las operaciones y la papelería innecesaria, con el fin de reducir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades. Este lleva a mejorar la calidad del procedimiento. Existen objetivos secundarios que se refieren a: • • • • • •

Eliminar operaciones, combinándolas entre sí o suprimiéndolas. Cambiar el orden de las operaciones para lograr una mayor eficiencia. Eliminar transportes innecesarios o reducirlos al mínimo para ahorrar tiempo. Eliminar las demoras con el mismo fin de tiempo. Centralizar las inspecciones en los puntos clave. Eliminar estacionamientos aparentemente necesarios para evitar los cuellos de botella que propician, entre otros, amontonamiento, difícil fluidez de trámites, etc.


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Es importante que para realizar el estudio y análisis de procedimientos, sean observados los siguientes lineamientos: 1. 2.

Seleccionar el procedimiento a ser estudiado y analizado. Registrar los datos relativos al procedimiento.

Para el registro de los datos se deben utilizar las técnicas de la entrevista dirigida y de la observación directa. En este sentido, se anotarán los datos que sean recabados en la observación del área de trabajo y en el modo de trabajar prácticamente. Una vez registrados los datos del procedimiento, deberán ser revisados para asegurarse que están todas las operaciones. Posteriormente se diagramará, utilizando lo símbolos mencionados anteriormente, con el fin de observar gráficamente el flujo de las operaciones y el de los documentos. En el primero son diagramadas las operaciones que se presentan en el procedimiento, impliquen o no, el uso de formas de documentos; y, en el segundo, sólo se diagrama el flujo de las formas, es decir, su distribución. Durante el levantamiento de datos, el analista deberá tener mucho cuidado para no desviarse de la línea que se fijó, ya que no deben quedar operaciones inconclusas dentro de un procedimiento. 4.4.10.1. Análisis crítico del procedimiento Cuando se registre totalmente el procedimiento y se diagrame conforme a los lineamientos señalados se dará principio al análisis crítico del mismo, el cual se basa en lo siguiente: En todo procedimiento podemos distinguir dos actividades básicas: a) Aquéllas en que sucede efectivamente algo al proceso del procedimiento, se modifica, se le añade algo o se le elimina. b) Aquéllas en que no le ocurre nada, sino que queda almacenado o inactivo por alguna espera. Las primeras categorías se pueden dividir en: • • •

Actividades preparatorias; Actividades dinámicas; y Actividades de salida


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Las actividades dinámicas son las operaciones verdaderamente productivas, de las cuales no se puede prescindir; las demás, por necesarias que sean, se consideran poco productivas. El análisis se debe iniciar por éstas ultimas operaciones, ya que implican almacenamientos y demoras que significan inmovilización de recursos. El análisis se basa en hacer una serie de preguntas, con el fin de determinar las actividades estrictamente necesarias para realizar cierto trámite o proporcionar un servicio de acuerdo al diagrama siguiente: ¿Qué se hace?…… ¿Es necesario hacerlo?.......El propósito es eliminar partes innecesarias. En este tipo de preguntas se cuestiona la naturaleza o tipo de labores que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen. También se busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; de igual forma, se pretende conocer el propósito de las actividades que integran el procedimiento. Lugar: ¿Dónde se hace?…. ¿Es necesario hacerlo ahí?...... Cambiar cuando sea necesario. Estas preguntas se refieren a la ubicación geográfica y al domicilio de las oficinas, la funcionalidad de los locales y la distribución interna de los espacios con relación a las actividades del personal. Sucesión: ¿Cuándo se hace?…. ¿Es necesario hacerlo entonces?.....Ordenar de nuevo la sucesión o cambiar el orden de las operaciones. Con estas preguntas se trata de obtener la información sobre la estacionalidad y secuencia de trabajo, así como los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o terminar una actividad. Persona: ¿Quién lo hace?…. ¿Podría hacerlo mejor otra persona?....Adecuar funciones y responsabilidades. Se trata de definir a las unidades administrativas que intervienen en el procedimiento y al factor humano, ya sea como individuos o como grupos y sus aptitudes en la realización de una tarea específica y actitudes que adopta en la realización del trabajo. Medios: ¿Cómo se hace?…. ¿Es más económico de esta forma?...... Simplificar la operación, reducir costos.


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Preguntas que se refieren a los métodos y técnicas aplicados para realizar el trabajo, y la manera en que se han adoptado y aplicado en la unidad administrativa. Cada pregunta se puede ampliar con: • • • •

¿Qué? ¿Por qué? ¿Podría? ¿Debería?

Quizá algunas preguntas resulten un tanto sencillo plantearlas; sin embargo, son tantos los problemas que integran un procedimiento que el analista deberá detectarlos con habilidad y rapidez. Desarrollar el procedimiento más adecuado, según los objetivos y políticas de la dependencia. Una vez contestadas las preguntas que se plantean en el punto anterior, deberá ser redactado y diagramado el procedimiento propuesto, elaborando una comparación con el actual y demostrando las ventajas en ahorro de operaciones y simplificación de las mismas; reducción de transportes y distancias de los mismas; reducción de transportes de éstos; eliminación de las demoras innecesarias; ordenamiento de las inspecciones; etc. 4.4.10.2. Implantar el procedimiento propuesto Para lograrlo es necesario obtener la autorización del titular de la dependencia y, para solicitarla, se requiere preparar un informe ejecutivo que contenga básicamente los siguientes puntos: a) b) c)

Costos relativos a cada procedimiento, tanto del actual como del propuesto; Costo de implantación del nuevo procedimiento; y Acciones necesarias para implantar el nuevo procedimiento.

Antes de someterlo a su aprobación, es necesario discutirlo con el titular de la unidad administrativa correspondiente para lograr su apoyo y colaboración. Por lo tanto, puede ser resumida su implantación de la siguiente forma: • • • • •

Obtener la aceptación de los titulares de las unidades administrativas involucradas; Obtener la aprobación del titular de la dependencia; Concientizar a los servidores implicados en el cambio; Enseñar el nuevo procedimiento a quienes habrán de aplicarlo; Supervisar su aplicación para asegurarse de que se realice según se planteó; y


•

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Mantener actualizado el procedimiento, estableciendo los controles adecuados.

Para mantener actualizado el procedimiento y verificar su eficacia, se podría utilizar la técnica de mejoramiento continuo de la calidad de los servicios públicos, denominado “Ciclo de Shewart” que consiste en cuatro pasos: Planear. Señala cuáles son los objetivos que se pretenden lograr al analizar y mejorar los procedimientos y los métodos que se utilizarán en el desarrollo de los mismos. Hacer. Se basa en tomar las medidas necesarias para llevar a cabo el procedimiento; es decir, ejecutarlo tal y como se ha planeado y diseñado. Verificar. Implantado el o los procedimientos, se deberán verificar los resultados de acuerdo a las medidas tomadas y determinar si se alcanzó el propósito para el cual fue diseñado. Esto significa ver si se cumplió el objetivo y si se logró satisfacer a los usuarios, a través de la aplicación de encuestas de opinión, (Índice de satisfacción del usuario) entre otras acciones. Actuar. Detectados los errores en la realización del o los procedimientos, deberán hacerse los cambios necesarios en la o las operaciones correspondientes, para lograr mayor satisfacción de los usuarios y para continuar lo que se está haciendo bien.

ACTUAR

PLANEAR

A

P

V

H

VERIFICAR

MEJORAMIENTO INCESANTE

HACER

CONCIENCIA DE CALIDAD

4.4.11. Los formatos impresos. Definición. En la Administración Pública el formato es un documento de comunicación administrativa formal, impreso generalmente en papel mediante alguno de los medios de reproducción gráfica. En algunos casos contiene, además de información, instrucciones para llenarse o utilizarse.


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Los formatos se utilizan en un procedimiento para captar, registrar y proporcionar información. Forman parte del Manual, ya sea que se intercalen en la operación donde se originan o se incluyan como apéndices del mismo. El formato se convierte en documento oficial una vez que se anota en él la información variable en los espacios correspondientes. En lo general, un formato se integra con las siguientes partes: Imagen institucional. Lo constituye el escudo, la tipografía, los colores y las placas oficiales. b) Nombre del formato. Se anota con letras mayúsculas y entre líneas horizontales gruesas. c) Cuerpo del formato. Corresponde a la información que se debe obtener y utilizar. d) Clave del formato. Es una serie de números que identifican a la unidad administrativa que emite el formato. Sus partes se integran por la codificación de la unidad administrativa que lo emite; la clave de identificación del procedimiento al que pertenece el formato; el número secuencial que le corresponda; y el año de emisión. a)

Ejemplo: 20402/CM-01/99 Clave de la unidad administrativa Clave de identificación del procedimiento al Que pertenece el formato (crédito a microempresas.) Número del formato ( 01 ) Año de emisión ( 99 )

Importancia. Los formatos son medios y parte de los procesos de cualquier organización, en virtud de que su uso permite agilizar el quehacer administrativo, optimizando tiempo y recursos. La importancia de los formatos radica en que, a través de ellos, se puede llevar a cabo una mejor toma de decisiones, porque permiten captar información de una manera rápida y precisa; además, facilitan el flujo del procedimiento y el análisis de los datos mediante la estructuración organizada de los mismos. Propósitos. Los formatos persiguen los siguientes propósitos: • •

Proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones en la elaboración de un bien o en la prestación de un servicio. Mejorar la eficiencia de los procedimientos y disminuir las cargas de trabajo.


• • •

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Servir como informes que podrán ser presentados a los titulares cuando éstos así lo requieran. Simplificar el trabajo en el desarrollo del quehacer administrativo. Servir como controles internos de los procedimientos de una organización.

Tipos de Formatos a) De línea. Son aquéllos cuyo contenido se basa en datos fijos que van seguidos de una línea que se ocupa de datos variables. b) De columnas. Contienen varias columnas y renglones; se utilizan cuando los datos variables son afectados por varios datos fijos que se ubican normalmente en la cabecera o, en casos especiales, al pie del formato. c) De casillas. Se elaboran cuando la información es excesiva y consiste en encerrar un dato fijo con su espacio en blanco dentro de un cuadro o rectángulo llamado casilla. Instructivo de Llenado Para un adecuado manejo de los formatos, es necesaria la existencia de una guía que permita su requisitación (requisitos). Dicha guía se le conoce como instructivo y describe el cuerpo del formato a través de dos columnas: la primera señala el apartado a requisitar y la segunda indica la forma de llenado a través de un ejemplo para su mejor entendimiento. Además consta básicamente de cuatro elementos: el primero es la indicación de instructivo, el siguiente es la anotación de la frase “Para Llenar el Formato”; el tercero es el “Nombre del Formato” y finalmente la clave o codificación asignada al mismo. Análisis y Diseño de Formatos Para llevar a cabo el análisis de formatos, el analista debe preparar un cuestionario o entrevista para recabar información relativa a: •

El Análisis

a) La funcionalidad del formato comprende temas como la identificación, objetivo, datos que debe contener y su secuencia; su fuente de información; el tipo o clase de formato, estructura, su integración y a quiénes se les distribuye; es decir, cuántas copias; y, finalmente, su frecuencia estimada de utilización y consulta. b) El tipo de material usado en el formato, se refiere al tamaño, papel, color tinta, impresión, encuadernación, el volumen, frecuencia de manejo y el archivo.


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En el análisis de los formatos se deberán recopilar muestras de las que se utilizan en cada uno de los procedimientos y clasificarlos con base en las necesidades de la unidad administrativa en estudio. •

El Diseño

El Diseño consiste en tomar como base la información recabada, su objeto, fuente de información, necesidades que la originan, métodos de llenado, número de copias, procedimientos en los que intervendrá y resultados finales que se deben obtener para elaborar el formato. Para lograr un buen diseño de formatos es necesario tomar en cuenta los siguientes elementos: a) Los datos generales de la unidad administrativa. b) El contenido básico de la información, mismo que puede determinarse mediante la respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué información se va a incluir?, ¿es importante dicha información?, ¿cómo se va a utilizar?, ¿por quién será utilizada? y ¿cuándo se va a utilizar? c) El formato debe tener un título que indique con claridad cuál es el objetivo. d) Los requerimientos de un formato deben presentarse secuencialmente; esto es, en un orden lógico, a fin de que la persona que proporciona la información pueda llenarla con facilidad. e) Es indispensable calcular el espacio mínimo necesario para cada dato requerido, con el fin de evitar la densidad de información. f) El vocabulario empleado en el formato debe ser preciso y evitar abreviaturas o frases incompletas que puedan mal interpretarse. 4.5. LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en

forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce

como la división del trabajo.


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b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. c. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. d.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.

4.5.1. División del trabajo En su libro “La riqueza de las naciones”, Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al día”. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término “División del trabajo” en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir). La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de


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las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

4.5.2. Departamentalización Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

4.5.3. Jerarquía Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el


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director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de

los empleados quizás se vean afectadas también. En un

departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados. En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

4.5.4. Coordinación La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles


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dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

4.5.5. Diferenciación e integración. La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más

importante

para

el

éxito

de

la

organización,

mientras

que

los

comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En


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segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación i desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años. La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, l formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. Mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de lo departamento independientes.

4.5.6. Coordinación efectiva y la comunicación La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es


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conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información . Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras: a. Utilizar técnicas básicas de la administración. b. Ampliar las fronteras c. Reducir la necesidad de coordinación

4.6. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. Las características de la organización son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización, esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma organización como en el cambio de una organización a otra. 4.6.1. Tipos de Climas existentes en las organizaciones •

Clima tipo Autoritario - Explotador: La dirección no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe mas que en forma de ordenes e instrucciones especificas.

•

Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de Clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen,


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sin embargo da La impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. •

Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones mas especificas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.

•

Clima tipo participativo – en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.

4.6.2. Factores que miden el Clima Organizacional • • • • • • •

Métodos de mando: Es la forma en que la dirección ejerce la autoridad frente al personal. Fuerzas Motivacionales: Se refiere a la confianza o desconfianza, miedo, temor, actitudes hostiles, sentimientos de responsabilidad, dinero ego, estatus social, la satisfacción o no. Proceso de Influencia: Forma de la dirección para motivar a los empleados a trabajar de forma unida, en grupos, individual. Proceso de Establecimiento de Objetivos: Al momento de establecer objetivos la dirección toma o no en cuanta a los empleados, existe o no resistencia, existe la aceptación, existe la participación. Modos de Comunicación: Se refiere a la forma de comunicarse la dirección con el personal y si la comunicación es poca o mucha, si es ascendente, descendente o lateral y/o ambas. Proceso de Toma de Decisiones: Se refiere al momento en que se debe tomar una decisión en donde se realiza y quienes participan. Proceso de Control: Es la forma en que la dirección supervisa o no al personal a su cargo y de que forma lo hace.

4.7. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.


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4.7.1. Su evolución en el transcurso del tiempo Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional, a. Enfoque clásico b. Enfoque tecnológico de las Tareas c. Enfoque ambiental d. Reducción de tamaño 4.7.1.1. En el enfoque clásico Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los

principales

contribuyentes

al

llamado

enfoque

clásico

para

diseñar

organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios


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civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.


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4.7.1.2. En el enfoque tecnológico De las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.


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En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.

4.7.1.3. Enfoque ambiental En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.


67

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más

conveniente para uno

turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

4.7.1.4. Con relación a la Reducción de Tamaño En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes


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empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios n el diseño organizacional.

4.7.2. Diseño de la estructura organizacional. El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso


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permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad? A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los pelotones en compañías, las compañías en batallones, y así sucesivamente a través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejércitos. El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia abajo”, de necesidades generales a tareas específicas. El o ella combinan estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es por supuesto un procedimiento “de abajo hacia arriba”, de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados.


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Como se notó, este es el procedimiento en principio, en la práctica, el diseñador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras específicas, y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, él mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el organigrama. De la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l diseño de organización en el vacío, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseño organizativo es mucho menos común que l rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

4.7.3. Criterios a aplicar para el diseño organizacional.

4.7.3.1. Agrupamiento de Unidades El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la organización. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes: a. Tal vez el más importante, el agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema


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de autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es l parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura. b. El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan también instalaciones y equipo común. c. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Más aún, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la producción de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades. d. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo así puestos de estrecha proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo. Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno del más poderoso parámetro de diseño. Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto la comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los miembros de diferentes unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas,


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perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interacción, y grado de formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de producción puede ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente burocrática. En contraste, un departamento de investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las cuatro dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos, hay veces que el personal de producción y de investigación simplemente no puede entenderse entre ellos. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas, separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. La escuela de administración que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más estrechamente entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing y de política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede trabajar a favor de la organización, permitiendo que cada unidad preste particular atención a sus problemas especiales. 4.7.3.1.1. Bases para el agrupamiento Existen seis bases que son, tal vez, las más comúnmente consideradas: a. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero (ver figura 4). El agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades


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para albergar artesanos, periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados. b. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundición, soldadura y maquinado, y en un equipo de fútbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la práctica. A menudo, el sistema técnico es la base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresión tipográfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la organización para adquirir suministros, conseguir capital, generar investigación, producir comida en la cafetería, u otra cosa. Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento “función de empresa” por ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas, etc., siendo algunos grupos de línea y otros de staff (ver figura 5). c. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica. d.

Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base de

los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa

manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc. Una restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente las instalaciones del bar de las de comedor. e. Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos

tipos

de

clientes.

Una

empresa

de

seguros

puede

tener


departamentos

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separados para pólizas de individuos y de grupos;

similarmente, en algunos países los hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados. f. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. En mayo de 1942, l departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros (norteamericano, medio oeste africano, europeo, asiático, pacífico, pacífico del sud oeste y latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. (ver figura 7). La noción de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propósito (producción) es, de hecho, uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organizaciones, y Simón dedica algunas de sus críticas más agudas a sus principios clásicos. El punto básico de Simón es que propósito y procesos están ligados en una jerarquía de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propósito para una de orden inferior. En el mismo sentido toda la organización puede ser vista como un proceso en la sociedad, por ejemplo, los departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir.

4.7.3.1.2. Criterios para agrupamiento. Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar

las

bases

para

agrupamiento

de

posiciones

y

unidades:

interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escalas de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo.


a.

75

Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo.

El

agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman “tarea sicológicamente completa”. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un proceso organizacional bien definido; a la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de la unidad, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo. Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no termina aquí, porque quedan típicamente las interdependencias residuales: un agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual necesita la construcción de una jerarquía. Y así, “la cuestión no es que criterios usar para el agrupamiento,

sino más bien en que prioridad

deben ejercitarse los diversos criterios”. b.

Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una máquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una línea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea.

c.

Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. Los grupos pueden tener que ser


76

formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica. Esto, por supuesto, alienta la especialización de procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento preventivo. d.

Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento. Las personalidades también entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. La gente prefiere ser agrupada sobre la base “llevarse bien”. Como resultado, el diseño de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala, y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel, pero deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. “Seguro el gerente de ventas debe informar al director del área, pero el hecho es que ellos no se hablan, así que en vez de eso, él informa a jefe de compras”.

Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para diseñar unidades.


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4.7.3.1.3 Agrupamiento por función El agrupamiento por función (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función del trabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional también alienta la especialización estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia área de destreza, al permitírseles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integración social. La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarquía, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestión. Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión directa para coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar n la formalización para lograr la coordinación. Así, podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Es decir, tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido. Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar según los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalización de trabajo, incluyendo la proliferación de reglas. De esta manera, por lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas y coherentes. 4.7.3.1.4. Agrupamiento por mercado Lawrence y Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado. Reproduce en un memorando de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendo las razones para una conversión de una


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estructura funcional (basada en departamentos de copia, arte y T.V.). En este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente auto contenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas unidades contienen todas las interdependencias importantes, secuenciales y recíprocas, así que sólo quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a ésta con sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada unidad desempeña todas las funciones para un grupo dado de productos, servicios, clientes o lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y así su desempeño puede ser fácilmente medido n estos términos. Los mercados, no los procesos, obtiene la atención completa de los empleados. Y, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y supervisión directa contenidos dentro de la unidad, la organización necesita confiar menos en la formalización para la coordinación, y así tiende a emerger como menos burocrática. La estructura de mercado tiene

también más desperdicio de recursos que la

funcional (en la unidad de nivel inferior sino en la jerarquía administrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la especialización. Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Así, si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden fácilmente ser contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la corriente de trabajo es irregular, si la estandarización puede fácilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas, la organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir las bases funcionales para agrupamiento.


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4.7.3.1.5. El agrupamiento en diferentes partes de la organización En este punto es útil distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto, corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas de trabajo, y el último corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. Una característica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. Cuando son formados los grupos de orden superior, típicamente los diferentes operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre un a base funcional o de mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en oposición a aquellas de la corriente de trabajo. Las líneas de montaje son grupos basados en mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres, a causa de las corrientes irregulares de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus posiciones por proceso de trabajo y así representan agrupamientos funcionales. Los profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan sobres estas bases, los grupos también se vuelven, en realidad, basados en mercado. Hay, por definición, sólo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo,

los

operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De allí en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de línea y así construye la estructura administrativa de la línea media. Por ejemplo, en la figura

9,

el primer

agrupamiento dentro de la línea media está basado en proceso de trabajo (fabricación y armado), el superior siguiente en función de negocio (ingeniería,


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fabricación y marketing), el superior a éste en mercados (descongelantes, etc.), y el último en lugar (Canadá, etc.). La presencia de grupos basados en mercado en la región superior de la jerarquía administrativa es probablemente indicativa: sugieren que la base de mercado para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.

4.7.4 Dimensión de la unidad La segunda cuestión básica en el diseño de la estructura se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y cuántas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas personas deben informar a cada gerente?, es decir ¿Cuál es la extensión de control de cada Gerente? Y ¿de qué forma debe ser la estructura: Alta, con unidades de pequeñas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control? Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es simple y la concentración sobre el control está fuera de lugar. El control, es decir la supervisión directa, es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por ello no referiremos a dimensión de la unidad.

4.7.4.1. Dimensión de la unidad Mucha de la confusión en esta área parece surgir de considerar la dimensión de la unidad sólo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisión directa, y no a la estandarización o al ajuste mutuo. Los teóricos tradicionales de administración


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establecen el tono al implicar que la coordinación puede ser lograda sólo por la supervisión directa. Podemos resumir nuestras conclusiones en términos de dos proposiciones básicas, que traten una con la estandarización, la otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Es razonable que cuanta mayor coordinación se logre en una unidad a través de los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura, su gerente necesitará emplear menos tiempo en la supervisión directa de cada empleado, y así será mayor el número de empleados que puedan informarle. Con esta conclusión podemos explicar fácilmente el descubrimiento de Woodward acerca de las altas extensiones de control encontradas en las empresas de producción masiva. La dimensión de la unidad es mayor donde el trabajo está más estandarizado: en los núcleos operativos de las organizaciones más burocráticas.

4.7.4.2. La dimensión de las unidades en las distintas partes de la organización ¿Cómo varias la dimensión de la unidad de una parte a otra de la organización? las generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que, como lo hemos visto, la dimensión de la unidad es influenciada por varios factores. Sin embargo, están garantizados algunos comentarios generales. El núcleo operativo es donde esperaríamos encontrar las unidades mayores, ya que esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estandarización para coordinación, especialmente la estandarización de los procesos de trabajo. El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que la dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente


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de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. Como vimos anteriormente, el agrupamiento de mercados es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de trabajo dentro de cada unidad, mientras que el agrupamiento funcional generalmente no lo contiene, y requiere o bien un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de las distintas unidades o que los gerentes o miembros de cada una de las unidades en cuestión lo hagan por ellos mismos a través del ajuste mutuo. En cualquier caso, el resultado es el mismo: sólo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, típicamente, muchas más unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así. Muchas divisiones autónomas pueden informar a un presidente de empresa, como lo pueden hacer muchas escuelas a un superintendente; en contraste, el presidente de una firma manufacturera integrada o el gerente de una estación de televisión puede supervisar solamente pocos departamentos funcionales independientes. Y como las organizaciones varían las bases de agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarquía administrativa, no esperaremos que la línea media de las grandes compañías sea alta o chata uniformemente, sino más bien que muestre una forma ondulada. Para concluir, en general esperaríamos que el núcleo operativo de la organización adoptase una forma chata, que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y que la tecnoestructura y demás unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.

4.7.5. Organizaciones Inteligentes Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización, entre los cuales debemos resaltar los siguientes aspectos: •

Líderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que confíen y sean confiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores,


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que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y el aprendizaje continuo. •

Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidaridad, sinergia, respeto y valoración de las diferencias, roles claros y flexibles, altos estándares de logro y autocontrol.

•

Personas

honestas,

responsables,

comprometidas,

creativas,

con

“empowerment”, auténticas, con conciencia social y actitud de servicio. •

Organizaciones que fomenten la innovación, el cambio y el aprendizaje continuo, que promuevan el pensamiento estratégico de todos, eliminen rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y orientadas a los clientes.

•

Procesos ágiles eficientes, simples, flexibles, creados desde el mercado, soportados en buenos sistemas de información gestionados con base en equipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas burocracias. o No podríamos dejar de mencionar la importancia de crear organizaciones de aprendizaje. o En nuestro medio encontramos principalmente tres obstáculos que impiden que esto se pueda lograr, a saber: o Falta de una cultura de "seguimiento" continuo para asegurar el logro de los objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del aprendizaje. o Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos, desperdiciando así una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es "extraño" en una sociedad tan indolente como la nuestra.


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o Insuficiente conciencia del valor de la educación y del aprendizaje, lo que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de aprendizaje.

5. DIRECCION 5.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN Nos dice que la dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Su importancia en relación con los demás elementos Notemos que la dirección es la parte esencial y central, de la administración a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. Efecto: Si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección. Su importancia en razón de su carácter: Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con el cómo debían ser las cosas. 5.2. BENEFICIOS QUE PROPORCIONA LA DIRECCION EFICIENTE DE UNA EMPRESA

5.2.1. Gerencia. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.


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Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término. 5.3. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. 5.4. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio


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nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. 5.5. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.


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Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. 5.6. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posición en el mercado 2. Innovación 3. Productividad 4. Recursos físicos y financieros 5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios) 6. Actuación y desarrollo gerencial 7. Actuación y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social


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5.7. LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados. 5.7.1. Tipos de objetivos No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado. Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por


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cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público. Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía


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puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

5.8. EL LIDERAZGO La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.


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El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991): “Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?” Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones. Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego. 5.8.1. Definición de liderazgo Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.


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En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. 5.8.2. Importancia del liderazgo 1. 2.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 5.8.3. Tendencias del liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:


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1. - Edad del liderazgo de conquista: Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. - Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. - Edad del liderazgo de organización: Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4. - Edad del liderazgo e innovación: A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolecencia. 5. - Edad del liderazgo de la información: Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”: Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 5.8.4. Tipos de liderazgo A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:


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CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas. Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro! Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir. Además no me parece que exista algún problema. Paula contesta: ¡He dicho que no va y punto! Sofía se queda callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autócrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, S.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación: El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados. En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina: ¡Martínez, buenos días! Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho. Martínez pregunta Por qué.


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Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo sé que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto? Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡ Tipo de Liderazgo: Demócrata 5.9. GERENTE Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. 5.9.1. Tipos de gerentes Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles. 5.10. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios


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El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.


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6. EL CONTROL 6.1. PERSPECTIVAS DEL CONTROL El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 6.2. DEFINICIÓN DE CONTROL El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: • Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.


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• Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. • George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. • Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. • Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. • Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. • Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. • Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: • Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. • Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. • Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. También hay otras connotaciones para la palabra control:  Comprobar o verificar;  Regular;


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 Comparar con un patrón;  Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);  Frenar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. 6.3. ELEMENTOS DE CONCEPTO • Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. • Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. • Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. • Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. 6.4. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL • Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. • Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. 6.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: • Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. • Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las


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amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. • Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. • Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. • Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. 6.6. BASES DEL CONTROL Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:     

Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. • •

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una


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información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

6.7. ELEMENTOS DEL CONTROL

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El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: • Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. • Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. • Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. • Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. 6.8. ÁREAS DEL CONTROL


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El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son: • Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes: • Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. • Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). • Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra. • Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. • Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. • Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. • Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. • Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros. • Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. • Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas:  Por volumen total de las mismas ventas.  Por tipos de artículos vendidos.  Por volumen de ventas estacionales.  Por el precio de artículos vendidos.  Por clientes.  Por territorios.  Por vendedores.  Por utilidades producidas.


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 Por costos de los diversos tipos de ventas. • Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. • Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. • Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: • Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos. • Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros. • Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: • Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. • Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. • Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. 6.9. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: • Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos:


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En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad. • Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización. • Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión,


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únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados. Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema. 6.10. PRINCIPIOS DE CONTROL • Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero. • De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. • De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.


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• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. • De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. • De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. • De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 6.11. REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recolección de datos. 3. Interpretación y valoración de los resultados. 4. Utilización de los mismos resultados. La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. 1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse? 3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? 4. ¿Qué informará mejor “quien” es responsable de las fallas? 5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? 6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos? Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:


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1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control “rompe” los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Ejemplo: Los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control “directamente”, tienden a distorsionar la organización. 2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Ejemplo: Muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: Puramente personales, Ejemplo: Supervisión, revisión de operaciones, entre otros. 2. Para lo que se refiere a la “naturaleza de la función controladora”, ubique lo que se refiere a “los medios de control”. Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo “histórico”, mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen “preestablecida” su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, Ejemplo.: Presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar “tecnicismos”. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los “especialistas”, como un medio de “hacer valer su puesto”. Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.


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Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir “que algo está mal”, sino “donde, por qué, quien es el responsable, etcétera”. En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán: 1. Análisis de los “hechos”. 2. Interpretación de los mismos. 3. Adopción de medidas aconsejables. 4. Su iniciación, y revisión estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir “los hechos”, con su interpretación valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Corrección de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeación general. 5. Motivación personal. 6.12. TOLERANCIAS DEL CONTROL El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera? La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.


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Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.

Error: Reference source not found Tolerancias de Control

Clasificación Aceptable

Clasificación inaceptable

Límite superior

Estándar u objetivo

Límite inferior aceptado

6.13. TIPOS DE CONTROL SEGÚN SU PERIODICIDAD Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. • Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El


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establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control. • Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización. • Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática. Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:  El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.  La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.


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La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.  El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.  Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. • Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. • Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas. 6.14. TÉCNICAS PARA EL CONTROL Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:      

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes)


           

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Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas

6.15. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:  Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER “los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto”, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.  Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.  Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.  Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. 6.16. EL CONTROL DE GESTIÓN Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación


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como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. 6.17. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN • El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. • Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. • La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. • El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja. • La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.


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