MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -PROIECT-
1
Cuprins
1. Managementul resurselor umane – noțiuni teoretice ....................................................................... 1 1.1 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază.................................................... 1 1.2 Planificarea necesarului de resurse umane ................................................................................. 2 1.3 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului .................................................................... 3 1.3.1 Postul ................................................................................................................................ 4 1.3.2 Fişa postului ....................................................................................................................... 5 1.4 Recrutarea şi selecția resurselor umane ..................................................................................... 5 1.4.1 Metode de recrutare a resurselor umane............................................................................. 5 1.4.2 Formarea şi perfecţionarea resurselor umane ...................................................................... 6 1.5 Motivaţia ................................................................................................................................. 7 1.5.1 Conceptul de motivaţie ....................................................................................................... 7 1.5.2 Forme ale motivaţiei........................................................................................................... 8 1.8 Evaluarea performanţelor resurselor umane .............................................................................. 9 1.8.1 Evaluarea şi obiectivele acesteia.......................................................................................... 9 1.8.2 Interviurile de evaluare ...................................................................................................... 10 2. Analiza managementului resurselor umane în cadrul BCR România S.A. .......................................... 11 2.1. Descrierea organizației ........................................................................................................... 11 2.2. Structura organizatorica BCR (organigrama) ............................................................................ 12
2.3. Recrutare .............................................................................................................................. 14 2.4. Postul și fișa postului .............................................................................................................. 15 2.5. Dialogul cu angajații ............................................................................................................... 20 2.6. Etica în cadrul BCR ................................................................................................................. 21 2.7. Evaluarea angajaților.............................................................................................................. 22 3. Tehnici de motivare a angajaților................................................................................................... 22 3.1 Investiții în angajați ................................................................................................................. 22 3.2 Sănătate și securitate .............................................................................................................. 23 3.3 Recunoașterea valorii și a contribuției angajaților ..................................................................... 24 CONCLUZII ........................................................................................................................................ 25
1. Managementul resurselor umane – noțiuni teoretice 1.1 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază
Resursele umane reprezintă principala sursă ce asigură îndeplinirea sarcinilor şi atingerea obiectivelor organizaţiei. Pentru desemnarea acestora s-au utilizat de-a lungul timpului sintagmele: „forţă de muncă", „mână de lucru”, ,,salariaţi”. Apoi termenul de „personal” (reprezentând toţi salariaţii unei organizaţii) ilustrează tratarea omului ca ,,o altă” resursă, alături de resursele naturale sau cele tehnologice. Din perspectiva literaturii de specialitate, managementul resurselor umane are la bază o abordare globală privind angajații unei organizaţii, iar aplicarea sa cu succes se face prin intermediul deciziilor și practicilor manageriale ce se răsfrâng direct asupra angajaţilor (se transpun in activităţi complexe de motivare, evaluare si recompensare a acestora). Obiective importante ale managementului resurselor umane sunt implicarea şi eficacitatea angajaţilor în realizarea activităților. Între cele două obiective există o strânsă interdependenţă: cu cât angajaţii rămân mai mult pe un post în cadrul organizaţiei cu atât experienţa lor creşte și devin tot mai buni în ceea ce fac. Cu cât devin mai capabili, cu atât satisfacţia lor şi şansele de a rămâne în organizaţia respectivă sporesc. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarelor activităţi: 1. activitatea de organizare şi proiectare a posturilor; 2. activitatea de planificare a necesarului de resurse umane; 3. activitatea de recrutare, selecţie şi asigurare cu resurse umane; 4. activitatea de instruire/ formare a angajaţilor; 5. activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor; 6. activitatea de motivare, recompensare, salarizare; 1
7. activitatea privind asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, a sănătăţii şi siguranţei angajaţilor; 8. activităţile vizând comunicarea, consilierea, informarea angajaţilor şi relaţiile acestora cu managementul firmei şi sindicatele.
1.2 Planificarea necesarului de resurse umane Aspectul fundamental în „proiectarea” unei organizaţii îl reprezintă asigurarea condiţiilor pentru utilizarea eficientă a resurselor umane. Aceasta se bazează în mare parte pe cunoaşterea structurii şi funcţionării unei organizaţii, dar şi pe înţelegerea factorilor ce pot explica comportamentul indivizilor și al grupelor. Din perspectivă sistemică, managementul resurselor umane vizează următoarele rezultate: - să pună la dispoziţia organizaţiei efectivele de personal corespunzătoare sub raport cantitativ şi calitativ în concordanta cu posturile existente; - să asigure stabilitatea relativă a angajaţilor; - să ofere angajaților un mediu de muncă satisfăcător şi valorizant. În evoluţia sa, funcţiunea de resurse umane este influențată de o serie de factori tehnici, economici și sociologici (figura 10.1), ce determină modificări importante atât în structura şi calificarea forţei de munca, cat şi in metodele şi strategiile legate de gestionarea personalului şi de motivarea lui. Factori tehnici Factorii care influențează funcțiunea de resurse umane
- Organizarea științifică a muncii; - Progresul tehnic - Creșterea productivității și stagnarea cererii; -
Factori economici
Saturarea pieței pentru anumite produse; Creșterea sensibilității la raportul preț-calitate;
-
Creșterea concurenței pe plan mondial; - Flexibilitatea ca răspuns la incertitudinile economiei
Factori sociologici
- rolul activității în grupurile de muncă; -
Analiza nevoilor indivizilor.
2
În elaborarea strategiei, inițiativa revine managerului (directorului) de resurse umane; acesta prelucrează împreună cu colaboratorii săi informaţii referitoare la: - problemele cu care se confruntă organizaţia în domeniul angajării, alocării efectivelor, promovării, formării și promovării resurselor umane; - rezultatele chestionarelor/anchetelor psihosociologice menite satisfacţia/insatisfacţia angajaţilor faţă de condiţiile de muncă existente.
să
evidenţieze
Politicile de resurse umane au un grad de detaliere mai pronunţat comparativ cu strategiile, cuprinzând unele elemente suplimentare mai ales cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că ele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor în acest domeniu. Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane avem exemple de politici specifice: l. politica de angajare (priveşte aspecte cum sunt: promovarea profesionalismului, dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor ce le revin şi a consecinţelor nerespectării lor, maniera în care organizaţia tratează problemele ce ţin de sănătatea angajaţilor); 2. politica oportunităţilor egale (pentru toţi angajaţii, indiferent de gen, vârstă, religie, stare civilă să fie garantate şanse egale); 3. politica recompenselor (se asigură o parte echitabilă din valoarea nou creată de organizaţie pentru efortul, implicarea şi loialitatea angajaţilor).
1.3 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului Analiza postului are menirea de a identifica natura cerinţelor, cunoştinţelor, abilităţilor şi pregătirea necesară pentru realizarea la un nivel cât mai ridicat al sarcinilor. Scopul realizării sale este complex, vizând găsirea răspunsurilor la întrebări precum: Care sunt sarcinile ce revin titularului postului? Care sunt duratele în care se realizează sarcinile? Care sunt solicitările fizice, psihice şi intelectuale pe care le cere postul? Cine, când şi cum controlează activitatea? Ce pregătire este necesară pentru a realiza ceea ce este cerut pe postul în cauză? Ce experienţă este necesară pentru ocuparea postului? Ce calităţi ar trebui să posede titularul postului? Sintetizat, aspectele caracteristice stabilite prin analiza postului sunt: a) denumirea postului şi a funcţiei aferente; b) denumirea postului ierarhic superior şi a funcţiei aferente; c) obiectivele postului; d) calendarul activităţilor; e) condiţiile de lucru (program, loc, timp); f) cerinţele postului (pregătire, aptitudini, experienţă); g) limitele de competenţă; h) salarizarea, alte facilităţi şi beneficii. I
3
Potrivit lui Schuler, Huber, analiza posturilor este importantă din următoarele raţiuni: - îi ajută pe şefii departamentelor şi pe subalternii acestora să cunoască sarcinile şi responsabilităţile posturilor; - permite identificarea tuturor informaţiilor privind activităţile zilnice, periodice sau aleatoare, legăturile cu alte posturi, condiţiile de lucru, facilităţi oferite, salarizare; - conduce la determinarea valorii financiare a postului. Totodată, analiza postului furnizează informaţii în legătură cu gradul de încărcare a posturilor, necesare pentru elaborarea fişei postului. Analiza postului trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate, iar înainte de realizarea acesteia este necesar să se explice titularului postului scopul şi obiectivele analizei. Principalele metode de analiză a posturilor sunt: analiza documentelor (ROF, organigrama), observarea, interviul, chestionarul de analiză a postului, analiza incidentelor critice, procedee grafice.. 1.3.1 Postul
În lucrările de specialitate, postul este definit ca fiind ,,un grup de poziţii sau situaţii identice în privinţa sarcinilor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi îndatoririle”. În literatura de specialitate din ţara noastră definiţia cea mai întâlnită face referire la ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii care revin spre exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul organizaţiei şi care presupun un anumit grad de calificare şcolară (universitară) şi profesională. Din definiţie rezultă că postul presupune următoarele componente: obiective, sarcini, autoritate, responsabilităţi. Sarcina este o componentă a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; atribuţia cuprinde ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate. Atribuţia include o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen şi de un anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe şi experienţă). Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularul are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi pentru exercitarea, atribuţiilor. Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne, decizii ale conducerii. Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. 4
1.3.2 Fişa postului (job description) reprezintă o formulare succintă a informaţiilor colectate în procesul de analiză a postului, fiind un document scris ce identifică, defineşte şi descrie postul în termenii sarcinilor, responsabilităţilor, condiţiilor de muncă şi specificaţiilor, în practica resurselor umane folosindu-se două tipuri de fişe ale postului: specifice şi generale.
Fişa specifică prezintă detaliat sarcinile şi responsabilităţile ce revin titularului de post, concentrându-se asupra planificării detaliate a muncii şi controlului acesteia, fiind mai des utilizată în cadrul organizaţiilor birocratice, în care sunt bine stabilite liniile ce separă funcţiile, respectiv nivelurile ierarhice. Fişa generală, apărută relativ recent în practica managerială, este potrivită pentru structurile organizatorice plate, prezentând la modul general obligaţiile şi responsabilităţile postului; poate fi utilizată pentru o clasă largă de posturi de acelaşi tip, din diferite compartimente/departamente ale organizaţiei. Deşi nu există un format standard, fişa conţine pe secţiuni, informaţii referitoare la: identificarea postului, sarcinile/îndatoririle şi responsabilităţile angajatului, relaţiile de muncă, standardele de muncă (performanţă), condiţiile de muncă, specificaţiile şi calificările minimale. Informaţiile de identificare comunică: titlul postului, compartimentul din care face parte, sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat şi cine a verificat fişa postului, data analizei postului, precum şi a verificării fişei postului.
1.4 Recrutarea şi selecția resurselor umane 1.4.1 Metode de recrutare a resurselor umane
Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt diverse şi pot fi clasificate in convenţionale (de exemplu: recrutarea în licee şi universităţi, anunţuri în presă, anunţuri pe siteuri dedicate) şi neconvenţionale (recomandări din partea unor angajaţi ai organizaţiei). În organizaţiile româneşti, asemenea multora din ţările Uniunii Europene, cele mai utilizate metode de recrutare sunt: 1. Publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei - metodă de recrutare internă, prin intermediul căreia angajaţii iau cunoştinţă despre posturile vacante existente în organizaţie. Publicarea anunţurilor se face, după caz, în locuri vizibile sau în revista organizaţiei. Este necesar ca respectivele anunţuri să cuprindă: denumirea postului, condiţiile de ocupare a acestuia şi nivelul orientativ al salariului. Această metodă este folosită cu predilecţie în cazul promovărilor interne şi/sau al transferurilor. 2. Agențiile de recrutare specializate au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea şi selecţia candidaţilor corespunzători profilurilor dorite pentru posturi aflate la vârful ierarhiei. Apelarea la serviciile acestor agenții prezintă avantaje: confidenţialitatea informaţiilor 5
furnizate de organizație sau de candidat, asistenţa în luarea deciziei finale de angajare şi urmărirea integrării respectivului candidat în organizaţie. 3. Recrutarea prin Internet are avantajul uşurinţei cu care pot fi găsiţi (simultan) milioane de potenţiali candidaţi. Internetul reprezintă calea de acces rapidă şi ieftină la mulţimea resurselor umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu o permanenţă semnificativă (cei care caută un loc de muncă beneficiază de reducerea efortului de găsire a ofertei; locurile vacante şi CV-urile pot fi introduse şi accesate foarte facil în reţea). La rândul său, recrutarea din surse externe organizaţiei prezintă avantajul identificării şi atragerii mai multor potenţiali candidaţi, crescând posibilitatea atragerii de noi angajaţi competitivi. Dezavantajul major: costul, de multe ori mult mai ridicat comparativ cu sursele interne de recrutare. Indiferent de sursele şi metodele utilizate, la baza recrutării trebuie să stea principiile: -
competiţiei deschise: asigurarea accesului liber al oricărei persoane îndeplinește condiţiile impuse pentru ocuparea postului vacant;
-
asigurării transparenţei: prin punerea la dispoziţia tuturor celor interesaţi a informaţiilor privind modul de desfăşurare a concursului;
-
garantării şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea nediscriminatorie a unor criterii clar definite şi cât mai puțin subiective, astfel încât oricare dintre candidaţi să aibă şanse egale la ocuparea postului vizat;
-
confidențialităţii tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare şi selecţie (garantarea protejării datelor-personale ale candidaţilor.
1.4.2 Formarea şi perfecţionarea resurselor umane
Organizaţiile interesate de creşterea productivităţii şi competitivităţii alocă resursele necesare pregătirii şi dezvoltării profesionale a angajaţilor săi. Altfel spus, investesc in propriul viitor. Instruirea (formarea) reprezintă activitatea complexă prin care, intr-un cadru organizat, angajaţii învață (își însuşesc cunoştinţele necesare realizării unor sarcini, îmbunătăţirii performanţelor şi motivării). De regulă, noii angajaţi sunt pregătiţi de colegi mai experimentaţi, special desemnaţi în acest scop. Dar şi cei mai „vechi" dintre angajaţi au nevoie de instruire, impusă mai cu seamă de schimbările mediului (economic şi social), de schimbările organizaţionale şi ale tehnologiei. În ceea ce priveşte perfecţionarea, aceasta permite angajaţilor ca prin intermediul unor programe speciale stabilite de organizaţie să îşi îmbogăţească cunoştinţele şi abilităţile. Atât instruirea, cât şi perfecţionarea se pot face prin intermediul:
6
- instituţiilor de învăţământ superior; - programelor de perfecţionare în afara firmei; - programelor derulate în cadrul firmei; - apelării unor metode didactice adecvate (simulări, jocuri manageriale, teste etc.). Dezvoltarea profesională a angajaţilor presupune şi utilizarea unor metode specifice cum sunt: învăţarea „din acţiune" (action learning) şi tehnicile „outdoor" de pregătire a managerilor (acestea sunt tot mai utilizate, bazându-se pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situaţiilor de risc pe teren).
1.5 Motivaţia 1.5.1 Conceptul de motivaţie
„Conceptul şi teoriile motivaţionale încearcă să explice comportamentul oamenilor. Una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte, respectiv reacţii diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existentei sale.”(Popescu D-Managementul general al firmei) Termenul de „motivaţie" provine din cuvântul latin „movere" şi înseamnă a mişca, a pune in mişcare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop, obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei necesități. Legătura între teoria motivaţiei şi practica managerială este absolut vitală pentru reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă resursă de care se poate folosi o organizație. De fapt, nicio organizaţie nu poate exista fără fiinţele umane care o alcătuiesc. Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată şi singura resursă care poate să acționeze împotriva scopurilor organizaţiei. Motivația, înțeleasă ca dorința de a realiza, reprezintă una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă un manager. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilități (A), motivaţie (M) şi rolul (R) pe care un individ şi-1 asumă intr-o organizație şi sunt exprimate prin formula: P=AxMxR Adesea, suntem tentaţi să limităm conceptul motivaţiei la: a motiva forțele vânzării să promoveze un nou produs sau a motiva muncitorii care lucrează la o linie de asamblare a produselor să realizeze o anumită normă. În realitate însă, motivaţia este mult mai complexă şi există mai multe direcţii în a motiva care joacă un rol important in cadrul firmei: 7
1. Oamenii trebuie atraşi - sau motivaţi - să lucreze într-o organizaţie și să rămână în acea organizaţie; 2. Odată angajaţi, ei trebuie influenţaţi - sau motivaţi - să-şi folosească efortul şi energia în cote acceptabile; 3. Resursele umane ale unei organizaţii trebuie susţinute şi dezvoltate. Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai multor obiective. Un individ care nu depune un efort persistent în muncă, chiar dacă obţine rezultate, uneori bune, nu este motivat. Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza obiective. NEVOI
IMPULSURI
OBIECTIVE
Aşadar, pentru a înţelege motivaţia este importantă înţelegerea semnificaţiei şi a raportului dintre nevoi, impulsuri şi obiective. Nevoile generează impulsuri de a realiza obiective. 1.5.2 Forme ale motivaţiei
Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort susţinut, datorită sentimentului de realizare, împlinire, pe care îl resimte în urma îndeplinirii sarcinilor ce-i revin. Astfel, motivaţia intrinsecă izvorăşte din conţinutul specific al muncii. Munca nu mai este privită ca un mijloc de obţinere a unor avantaje, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă, o necesitate care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, curiozitate intelectuală, independenţă, manifestarea creativităţii. Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane să depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit. Această formă de motivaţie se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune). Motivaţia extrinsecă este realizată de alte persoane, de regulă managerii, responsabili de realizarea sarcinilor respective. Motivaţia extrinsecă este pozitivă sau negativă în funcție de factorii motivaţionali (de natură materială şi/sau psihosocială) folosiţi de cei ce motivează personalul (managerii). Motivaţia pozitivă constă in amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacţiei personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare in muncă. Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu mare, promovare, prestigiu social şi profesional, laude, recunoaştere. Acestea fac ca individul să se 8
angajeze efectiv în muncă, fără a face munca mai atractivă. Acest tip de motivație presupune o relaţie directă între efortul depus şi rezultatele obţinute, pe de o parte, şi nivelul recompenselor, pe de altă parte. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Motivaţia negativă constă în amenințarea cu sancțiuni în cazul neparticipării persoanei cu un efort susținut la realizarea sarcinilor ce-i revin. Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor, penalizărilor aplicate persoanelor pentru care munca nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de interdicții.
1.8 Evaluarea performanţelor resurselor umane 1.8.1 Evaluarea şi obiectivele acesteia
Evaluarea constă in ansamblul aprecierilor asupra resurselor umane ale organizaţiei, consideraţi individual, in calitate de titulari ai posturilor de muncă, cu scopul relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite, al acordării de recompense şi sancţiuni, al stabilirii modalităţilor de perfecţionare profesională şi a perspectivelor de promovare. Evaluarea resurselor umane trebuie să răspundă la două tipuri de obiective: -
evoluţia personală a celui care este evaluat;
-
inventarul organizaţional al comportamentelor de muncă, al rezultatelor obţinute de angajaţi.
Criteriile de evaluare a performanţelor vizează atât rezultatele obţinute perioadă trecută, cât şi potenţialul viitor al angajaţilor. In tabelul de mai jos se regăsesc câteva dintre cele mai frecvente cauze generatoare de rezultate slabe în muncă şi posibile soluţii pentru remedierea acestora.
Cauze generatoare de rezultate în muncă şi posibile soluţii
9
Cauze
Posibile soluţii Stabilirea de standarde şi obiective
Subordonatul nu ştie ce se aşteaptă de la el.
Stabilirea unor mijloace pentru a oferi feedback in timp util (discuţii periodice superior-subordonat, sisteme de automonitorizare)
Subordonatul nu primeşte feedback în legătură cu nivelu1 şi calitatea performanţei actuale
Eliminarea sau reducerea factorilor inhibitori legaţi de corectarea performantei.
Performanţele aşteptate reprezintă un proces dificil, mai puţin dezirabil pentru subordonat
Realizarea legăturii cu practica.
Subordonatul ştie cum să facă, ce se aşteaptă de la el, dar este „rupt de practică".
Derularea programelor de training, punerea la dispoziţie a materialelor de referinţă etc.
Subordonatul nu ştie cum să facă ceea ce se aşteaptă de la el.
Determinarea sursei de interferenţă prin analizarea prioritizării activităţilor, a timpilor de aşteptare, a disponibilităţii resurselor, a elementelor de mediu etc.
Ceva în situaţia de muncă interferează cu performanţa
Asigurarea că aşteptările sunt clare, iar consecinţele neîndeplinirii acestora sunt cunoscute de către subordonat (efect asupra viitoarelor evaluări asupra performanţei, interferenţa cu munca altora etc.).
Obţinerea de rezultate în muncă sub aşteptări este mai facilă, şi, intr-un fel mai dezirabilă pentru subordonat
1.8.2 Interviurile de evaluare
Interviurile de evaluare trebuie să se desfăşoare după completarea de către manageri a grilei de evaluare. În derularea acestor interviuri, managerii trebuie să-şi controleze sentimente ca frica, furia ş.a., trebuie să fie conştienţi de faptul că ei evaluează comportamentul in muncă al angajatului, şi nu angajatul în sine.
10
2. Analiza managementului resurselor umane în cadrul BCR România S.A. 2.1. Descrierea organizației BCR, membră a Erste Group (unul dintre liderii în furnizarea de servicii financiare din Europa Centrală și de Est), este în prezent cel mai important grup financiar din România, având operațiuni în străinătate, precum și filiale în domeniile leasing, economii și împrumuturi pentru locuințe (bancă de locuințe) și pensii private. Banca Comercială Română este o bancă comercială universală, care deservește deopotrivă clienți persoane fizice (retail) și persoane juridice (corporate). BCR este lider în furnizarea de servicii financiare din România și cel mai valoros brand financiar român, gestionând active în valoare de peste 16 miliarde euro. Banca Comercială Română, denumită în continuare “BCR” sau “Banca”, are identitate juridică română, înființată în mod legal sub formă de societate pe acțiuni. Sediul său social se află în București, Bd. Regina Elisabeta, nr. 5. Având în jur de 8.500 de angajați, BCR oferă gama completă de servicii bancare: • managementul conturilor, • produse de economisire, • credite retail, • tranzacții locale și internaționale, • tranzacții de schimb valutar, • finanțarea capitalului de lucru, • facilități pe termen mediu și lung, • finanțarea întreprinderilor mici și mijlocii, • garanții bancare, • acreditive.
BCR oferă, de asemenea, servicii bancare prin internet, prin telefon și soluții de ecommerce. Banca utilizează finanțări corporative și contribuții ale acționarilor, standarde privind clienții, linii directoare pentru dezvoltarea afacerilor, standarde contabile în cadrul unui sistem unitar și consolidat, deopotrivă pentru sine și pentru subsidiarele sale. Serviciile BCR sunt disponibile pe întreg teritoriul României. Rețeaua BCR cuprinde 667 de sucursale și agenții retail (dedicate persoanelor fizice și microîntreprinderilor) în toată țara, în orașe cu peste 10.000 de locuitori. Clienții corporate - întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri), precum și întreprinderi mari – sunt deserviți în 48 de centre comerciale dedicate. BCR operează cea mai largă rețea națională de ATM-uri și POS-uri – peste 2.000 de bancomate și peste 18.000 de terminale electronice operaționale la comercianți pentru plățile cu carduri.
11
2.2. Structura organizatorica BCR (organigrama)
BCR are o structură la două niveluri: central și teritorial. La nivel central, Banca este organizată în șapte linii de afaceri (business lines) de bază. Una este subordonată direct Președintelui Executiv, iar celelalte șase acoperă domeniile retail & private banking, corporate banking, finanțe și managementul riscurilor, trezorerie & piețe de capital și operațiuni. 12
La nivel teritorial, serviciile retail și corporate sunt organizate pe opt regiuni. Fiecare dintre regiunile de retail este coordonată de un Director Regional Retail, direct subordonat VicePreședintelui Executiv Retail & Private Banking. Regiunile corporate sunt coordonate de directori regionali corporate, direct subordonați Directorului Executiv al Direcției IMM-uri și Sectorul Public. Entitățile funcționale ale Centralei asigură cadrul organizatoric legal pentru executarea serviciilor băncii. Entitățile funcționale și unitățile teritoriale răspund de aplicarea legislației relevante și reglementărilor naționale, precum și a regulamentelor interne ale BCR. Unitățile teritoriale sunt dedicate integral activităților de front-office și dețin responsabilități de afaceri fie retail, fie corporate. Sucursalele rețelei nu au personalitate juridică. Unitățile retail sunt sucursale județene, sucursale sau agenții și, începând cu septembrie 2010 au fost grupate în opt regiuni retail: Nord Vest, Vest, Sud Vest, Sud, București, Sud Est, Nord Est și Centru. Fiecare regiune acoperă mai multe județe, în funcție de zona geografică. Regiunea București este împărțită în șase sectoare. Clienţii corporate (IMM-uri şi companii mari) sunt deserviţi de 48 de centre de afaceri dedicate, grupate, de asemenea, în cele opt regiuni menţionate. Top management BCR:
13
2.3. Recrutare Pentru recrutare Banca Comerciala Română a creat propriul portal de recrutare dar colaborează și cu marile site-uri de recrutare din România. În anunțuri sunt oferite toate detaliile job-ului, dupa cum putem observa în exemplele de mai jos. Expert Financiar Bancar - Evaluarea Riscului - 2 posturi Locaţie: Bucureşti DESCRIERE SCURTĂ Asigură traducerea eficientă a tuturor îmbunatăţirilor identificate ale procedurilor existente de evaluare/re-evaluare într-o cerinţă de business exemplificativaSe asigura că prin respectivă cerinţă de business toate aspectele relevante în ceea ce priveşte conformitatea cu cerinţele reglementărilor naţionale sau/şi de grup sunt luate în considerare şi corect adresate. Defineşte şi coordonează întregul proces pentru cerinţele de business şi soluţiile de roll ouţ. DESCRIERE DETALIATĂ
Revizuieşte procesul existent de evaluare/re-evaluare a garanţiilor, metodologia, indicii statistici şi haircuts-urile.
Asigura o aliniere completă a proceselor/procedurilor existente cu cerinţele specifice de grup din această zonă.
Defineşte un viitor process de evaluare/re-evaluare a garanţiilor ţintind către obţinerea unui mai mare control şi a unei soluţii centralizate în ce priveşte managementul colateralelor la nivel de bancă.
Identifica şi propune o soluţie pentru toate deficienţele tehnice ale sistemelor IT folosite pentru Managementul Colateralelor (reconcilierea sistemelor IT, crează o interfaţă între diferitele sisteme IT).
Se asigura că toate procesele şi metodologiile definite în relaţie cu Managementul Garanţiilor sunt translatate corect în procedur/regulamente.
Cooperează cu direcţiile de business şi IT pentru cerinţele de business care au ca scop schimbările de sistem IT în conexiune cu managementul garanţiilor.
Coordonează eficient colaborarea/comunicarea cu celelalte direcţii din bancă şi cu celelalte echipe implicate în Programul PRIME.
CERINȚE POST Calificare şi experienţă: Studii superioare de lungă durată economice,cursuri în domeniul financiar-bancar,limba engleză nivel avansat, experienţa în domeniul bancar şi în special în zona de management al colateralelor, vechime în specialitate: minim 5 ani, din care 3 ani în finanţe şi instituţii bancare sau consultanta pentru instituţii financiare;cunoştinţe tehnice şi de afaceri:cunoştinţe de bază cu privire la normele bancare şi la managementul colateralelor 14
Cunoştinţe de BASEL II, bună cunoaştere în ceea ce priveşte aşteptările de conformitate a reglementărilor pentru acest domeniu specific, toleranta zero cu privire la fraudă şi practici ilegale. Aptitudini: Abilităţi de planificare, organizare şi aptitudini de self management,bune abilităţi de comunicare,abilitati de manager, capacitate de analiză şi sinteză în procesul decizional,capacitatea de a delega eficient sarcinile şi deciziile către subordonaţi, capacitatea de a găsi soluţii creative, abilităţi demonstrate de leadership. Alte cerinţe: Eficiență în gestionarea timpului, simțul răspunderii,înţelegerea businessului,integritate,flexibilitate DETALII SUPLIMENTARE: Nivel cariera: C. Nivel mediu (peste 3 ani) Categorie post: Angajaţi cu Experienţă Categorie de angajare: Perioadă nedeterminată de timp
2.4. Postul și fișa postului În continuare vom prezenta un model de fisa de post din cadrul BCR România. FIȘA POSTULUI- SPECIALIST CREDITE RETAIL I. Domeniul de activitate:
Credite si Back Office Retail
II. Compartimentul:
Biroul/Serviciul Credite si Back Office Retail
III. Denumirea postului:
Specialist Credite Retail
IV. Numele titularului V. Marca VI. Poziția în ierarhie:
Post de execuție
VII. Interfețe: a)
Ierarhice: este subordonat supervizorului Credite si Back Office Retail
b) Funcționale: cu salariații compartimentului si din celelalte compartimente din unitate, pe probleme de credite retail
15
c) Colaborare: cu salariați din Centrala si alte unități teritoriale pe probleme de credite retail d)
Control: -
e) Reprezentare: VIII. Rolul postului: Asigurarea desfășurării activității de back-office în domeniul creditării clienților persoane fizice, atât pentru creditarea propriu-zisă a clienților băncii, cât și pentru operațiuni asimilate, înregistrarea și urmărirea operațiunilor de acordare și rambursare a creditelor precum și de încasare a dobânzilor la termenele contractuale. IX. Responsabilități principale: 1. Verificarea și analiza documentelor prezentate de clienții care solicită produse de creditare, executarea operațiunilor aferente : înregistrare date client; completare contract prestări servicii, înregistrare date credit, acordare credit, etc.; (conform normelor de lucru/procedurilor în vigoare) ; 2.
Propunerea aprobării/respingerii cererii de credit complex;
3. Verificarea la CRB a tuturor clienților noi sau pentru care nu există, în luna în care clientul solicita băncii un produs tip credit, informația de risc global transmisa de BNR; 4. Analiza corectitudinii înregistrărilor din arhiva CRB pe baza evaluării condițiilor de aprobare a produsului solicitat de client si a elementelor de identificare ale acestuia; 5. Verificarea aspectelor legale garanții împreună cu consilierul juridic, analiza informațiilor obținute, contactare client; 6. Verificare scriptica documente pentru eliberare credit, deplasare pe teren pentru verificare documente justificative (împreună cu evaluatorul); 7. Întocmirea documentației de creditare și încheierea poliței de asigurare pentru creditele complexe; contactare client pentru semnare documentație de credit; 8.
Informarea clienților asupra situației derulării creditului angajat;
9.
Elaborarea de programe pentru recuperarea creditelor din afara bilanțului;
10. Efectuarea demersurilor pentru recuperarea creanțelor, debitelor; RISK 11. Monitorizarea raportărilor solicitate de conducerea unității bancare și direcțiile de specialitate din administrația centrală; 16
12. Analiza ulterioară a derulării creditelor și a situației financiare a clienților din portofoliu (monitorizare); 13. Efectuarea operațiunilor specifice pentru închidere produs (ex. închidere cont credit, returnare documente către client, eliberare garanții) ; 14. Înregistrarea comisioanelor pentru credite; 15. Efectuarea operațiunilor specifice modificărilor intervenite pe perioada contractului de credit : ex. rambursare anticipata, diminuare/suplimentare credit, schimbare garant (act adițional, grafic nou de rambursare, înregistrări etc.) ; 16. Gestionarea polițelor de asigurare. X. Limite de autoritate: 1.
Propune acordarea/neacordarea creditelor complexe solicitate de clienți;
2. Semnează documentele corectitudinea datelor înscrise;
elaborate
pentru
operațiunile
executate,
pentru
3. Anticipează situațiile de întârziere la plata a ratelor și a dobânzilor aferente creditelor acordate; 4.
Propune trecerea creditelor în afara bilanțului;
5. Desfășoară alte activități în afara băncii, cu acordul conducerii unității și respectarea principiilor privind "conflictul de interese"; 6. Informează organele ierarhic superioare cu privire la încălcarea reglementarilor legale sesizate în desfășurarea activității; 7.
Efectuează demersurile necesare pentru recuperarea creanțelor, debitelor.
XI. Rezultate/Criterii de evaluare : 1.
Numărul și volumul creditelor acordate
2.
Ponderea creditelor restante în total credite acordate
3. bilanțului 4.
Ponderea creditelor din afara bilanțului recuperate în total credite din afara Operativitate in executarea lucrărilor
5. Gradul de corectitudine in aplicarea reglementarilor specifice domeniului, număr deficiente constatate de organele de control 17
XI. Calificare si cerințe specifice postului: Calificare si experiență: 1. Studii: - superioare de lunga durata: - economice; - juridice/tehnice/de alta specialitate si curs de specializare corespunzător cerințelor locului de muncă; - superioare de scurta durata: colegiul bancar/ economice si cursuri de specializare; 2. Vechime minimă în specialitate: 1 an, din care: - in instituții financiar-bancare : 1 an; 3. Alte condiții: fara antecedente penale. Competențe: Cunoștințe tehnice: 1.
Produsele si serviciile oferite de BCR
2. Reglementările legale in domeniul bancar (norme, instrucțiuni, regulamente specifice sferei proprii de activitate); Procedurile privind cunoașterea clientelei, Procedurile privind prevenirea spălării banilor 3.
Procedurile de lucru, fluxurile operaționale specifice activității
4.
Tehnici de comunicare si negociere
5.
Cunoașterea politicilor/planurilor băncii
6.
Codurile BCR (deontologic, de protocol)
7.
Aplicațiile informatice specifice domeniului de activitate
8.
Contabilitatea bancara
9.
Limba engleza - nivel mediu
Aptitudini: 1.
Capacitate de analiza in evaluarea informațiilor 18
2.
Capacitate de decizie
3.
Gândire logica, viteza de reacție
4.
Spirit de observație
5.
Capacitate de comunicare
6.
Inițiativa proprie/Dezvoltarea de soluții acceptabile
7.
Abilitate de a lua decizii atât în situații curente, cât și în cele de excepție
8.
Capacitate de asimilare a noilor cunoștințe
Atitudini: 1.
Simțul datoriei si al responsabilității
2.
Spirit de inițiativa
3.
Spirit de echipa
4.
Autocontrol în situații de stres
5.
Integritate prin susținerea valorilor etice ale băncii
6.
Hotărâre în atingerea scopurilor
Delegare: înlocuiește pe: este înlocuit de: Nume si Prenume Semnătura:
Am luat la cunoștință și am primit un exemplar: Data:
19
2.5. Dialogul cu angajații Conform BCR, un obiectiv important îl constituie implicarea într-un dialog permanent cu angajații, fiind o organizație cu peste 660 sucursale si 8500 de angajați. Unul dintre instrumentele principale este Sondajul de Opinie al Angajaților (SOA). Sondajul este realizat de o companie de consultanță externă, pentru a asigura confidențialitatea deplină. Toți angajații pot să participe la sondajul online. Chestionarul este structurat pe diverse aspecte esențiale legate de relațiile de muncă, precum mediul de lucru și colaborare, conducere, comunicare, carieră și formare profesională sau managementul performanței. Răspunsurile individuale sunt păstrate confidențiale. Rezultatele sondajului conferă o imagine completă a opiniilor și atitudinilor angajaților băncii, cu privire la aspectele care merg bine și cele care necesită îmbunătățiri. În baza acestor rezultate, se dezvoltă anual un plan de măsuri concrete, în vederea optimizării resurselor disponibile și a condițiilor de muncă. În 2009, a fost realizat primul sondaj de acest fel. Acesta a înregistrat o rată de răspuns de 68%. Rezultatele finale ale SOA au ajutat conducerea să identifice punctele forte ale organizației, zonele de dezvoltare viitoare și să ia măsuri concrete de îmbunătățire. În 2009, satisfacția generală a angajaților cu privire la mediul de lucru era de 3,47 (pe o scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă “foarte nesatisfăcut(ă)” iar 5 înseamnă “foarte satisfăcut(ă)”. Acest scor se situează peste media înregistrată în România. Una dintre constatările cheie ale sondajului a fost nivelul ridicat de loialitate a angajaților BCR. Ei au un sentiment important de apartenență față de bancă și consideră că BCR este una dintre cele mai bune companii din industria bancară. De asemenea, rezultatele arată că percep banca drept un promotor al standardelor ridicate. Conform răspunsurilor lor, experiența, popularitatea și tradiția pe piață constituie principalele puncte forte ale BCR. În 2009, 77% din angajații care au participat la sondaj consideră că BCR este o companie responsabilă. Deși majoritatea angajaților consideră că există o bună colaborare în cadrul echipei sau departamentului lor, ei cred că există loc de îmbunătățire în ceea ce privește colaborarea dintre sediul central și rețeaua teritorială. O serie de acțiuni punctuale a fost dezvoltată în vederea abordării acestui aspect. Iată doar câteva dintre acțiunile principale întreprinse în vederea îmbunătățirii colaborării și comunicării: • Road Show-uri în toată țara – conferințe locale cu angajații pe tematici specifice (valori,
20
servirea clienților etc.), menite să promoveze și să consolideze procesul de comunicare la nivelul tuturor liniilor de afaceri; • Evenimente pentru lideri, dedicate managerilor; • Evenimente tip Open House: discuții informale între membrii Comitetului Executiv și angajații din diverse zone ale băncii; • Evenimente tip Birthday Lunch: membrii CE iau prânzul în fiecare lună cu angajații care își serbează ziua de naștere în luna respectivă; • Online chat cu membrii CE: comunicare online directă cu toți angajații, prin intermediul Intranetului, pe teme propuse de aceștia; • Activități de voluntariat, care să ajute oamenii să lucreze mai bine în echipă și să alimenteze sentimentul de mândrie și de apartenență la organizație; • Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse direcții pentru colaboratorii din alte zone ale băncii. Mai mult, angajații BCR au avut ocazia să-și exprime opiniile privind aceste acțiuni punctuale prin intermediul unei secțiuni interactive create pe Intranet, dedicate SOA.
2.6. Etica în cadrul BCR Codul de etica al BCR dictează că în momentul acceptării unui post în BCR, fiecare angajat devine răspunzător de respectarea cadrului intern de reglementare, inclusiv a Codului de Etică al BCR. Acesta reprezintă un angajament al întregii echipe BCR de a respecta cele mai înalte standarde de integritate personală și profesională cu privire la toate aspectele activității acestora, precum și legile, reglementările și cele mai bune practici care guvernează sectorul bancar. Codul de Etică al BCR reprezintă o sumă de valori, principii și norme etice gândite în ideea respectării demnității, integrității, precum și garantării unor relații echitabile atât între angajați, cât și cu societatea în ansamblu. Acesta abordează aspecte precum: integritate morală, obiectivitate, echitate, drepturile omului, competență profesională și prudență, comportamentul profesional, conflictul de interese, prevenirea și combaterea corupției, confidențialitatea, practici corecte de angajare și promovare, hărțuire și intimidare, atitudinea angajaților față de clienții BCR, relațiile cu piața financiară; combaterea spălării banilor și finanțării terorismului; practici responsabile de marketing și vânzări.
21
2.7. Evaluarea angajaților În vederea promovării și susținerii unei culturi organizaționale axate pe performanță, BCR a implementat în 2009 un Sistem de Performanță și Dezvoltare. Toți angajații au acces la o aplicație online care sprijină procesul de evaluare anuală și contribuie la realizarea unei transparențe sporite privind performanța sistemului de management și motivația angajaților. Potrivit unui raport BCR, performanța fiecărui angajat este înțeleasă în BCR ca o sumă de indicatori. Măsurarea acesteia presupune o viziune complexă asupra acțiunilor fiecărui angajat și include două categorii de rezultate: (1) gradul de îndeplinire al obiectivelor individuale ale angajatului și (2) nivelul de conduită profesională a angajatului, evaluat în baza setului de competențe BCR. În primul trimestru al anului 2010 s-au realizat analize de performanță aferentă anului 2009 pentru 97% din angajații BCR.
3. Tehnici de motivare a angajaților 3.1 Investiții în angajați Programele de training sunt una dintre investițiile în perfecționarea continuă a angajaților BCR. Există programe de instruire și dezvoltare a carierei la toate nivelurile: execuție, middle management și top management. În 2009, au fost implementate trei programe de training pentru cele trei nivele de management, totalizând 1.652 de participanți: • Managementul performanței; • Leadership; • Manager pentru prima oară. În anul 2010 au fost implementate două programe de instruire majore pentru manageri: • Managementul schimbării; • Managementul timpului & Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea personală. În 2009, rețeaua retail a înregistrat o medie de 4,83 zile de training/angajat, cu un număr total de 21.007 de participanți (unii angajați participând la mai multe traininguri). Programele au urmărit să îmbunătățească servirea clienților și abilitățile de vânzare, inclusiv ale noilor angajați. În perioada ianuarie – septembrie 2010, rețeaua retail a înregistrat o medie de 3,54 zile de instruire/angajat, cu un număr total de 12.624 de participanți. Principalele programe au urmărit îmbunătățirea abilităților de vânzare și informarea angajaților cu privire la noile produse și servicii.
22
În 2009, rețeaua corporate a înregistrat o medie de 3,68 zile de instruire/angajat, cu un număr total de 2.353 de participanți. Principalele programe de instruire au avut ca temă produsele corporate și managementul riscurilor IMM. În perioada ianuarie – septembrie 2010, rețeaua corporate a înregistrat o medie de 1,8 zile de instruire/angajat, cu un număr total de 783 de participanți. Principalele programe de instruire au urmărit dezvoltarea abilităților și cunoștințelor angajaților privind analiza creditelor, vânzările B2B (Business to Business), managementul trezoreriei și numerarului sau instrumentele IT.
3.2 Sănătate și securitate Sănătatea și securitatea angajaților este un aspect important pentru noi. BCR acordă o atenție specială serviciilor de sănătate în muncă, precum și serviciilor de prevenție și curative. În această privință, BCR oferă angajaților săi o gamă completă de servicii de sănătate. Contractul de sănătate în muncă asigură, drept bonus pentru angajați, examinări de specialitate și teste de laborator. Politica BCR privind sănătatea și securitatea nu acoperă doar angajații: BCR furnizează servicii de îngrijire a sănătății inclusiv pentru membrii familiilor angajaților (drept bonus în cadrul contractului de sănătate în muncă). La momentul redactării raportului, BCR era singura bancă din România certificată OHSAS 18001 (Sistemul de Management al Sănătății și Securității Ocupaționale), din anul 2005. Certificarea a fost acordată de Moody International care asigură, de asemenea, supraveghere și audituri anuale. În 2009, BCR a obținut recertificarea pentru încă 3 ani. Biroul Securitate și Sănătate în Muncă (SSM) din BCR a elaborat o politică internă privind managementul securității și sănătății ocupaționale. Politica a fost îmbunătățită în anul 2009, când a fost adăugat un nou obiectiv: BCR să devină un loc de muncă unde nu se fumează. Contractul Colectiv de Muncă negociat direct cu sindicatul și în vigoare la data redactării raportului, includea un capitol dedicat “Sănătatea și Securitatea la Locul de Muncă”, unde angajatorul își asumă responsabilitatea asigurării tuturor măsurilor necesare în vederea protejării vieții și sănătății angajaților. În 2010, BCR și sindicatul au creat un parteneriat privind angajatele gravide. Capitolul II, art. 18-27 se referă la angajatele gravide și la protecția maternității în baza Ordonanței 96/2003. Biroul SSM monitorizează condițiile de lucru ale angajatelor gravide. Beneficiile acordate femeilor gravide care lucrează în BCR sunt următoarele: • acoperirea parțială a costurilor nașterii fiecărui copil (echivalentă cu salariul la data nașterii),
23
• indemnizația de naștere acordată de societatea de asigurare care livrează servicii de sănătate ocupațională, • pachet de servicii medicale, în baza căruia anumite teste prenatale sunt gratuite sau acoperite în proporție de 50%; pachetul acoperă și nou-născutul; • în baza recomandării medicului, angajatele beneficiază pe durata sarcinii și a concediului de maternitate de program de lucru redus de 6 ore/zi, dar sunt remunerate conform programului normal de lucru; • pe toată durata sarcinii, angajatele au dreptul la 16 ore de concediu pe lună pentru teste medicale.
3.3 Recunoașterea valorii și a contribuției angajaților În vederea dezvoltării continue a culturi organizaționale, o nouă schemă de recunoaștere angajaților a fost lansată în 2009: Premiile Star BCR. Scopul acesteia este să ofere recunoaștere colegilor care, zi de zi, își depășesc sarcinile de lucru, făcând o diferență reală pentru BCR și inspirându-i pe ceilalți colegi să adopte aceeași atitudine. Acest program oferă recunoaștere oficială angajaților BCR cu o vechime de peste 6 luni în cadrul organizației, care sunt nominalizați de colegii lor pentru că dau viață valorilor BCR în activitatea zilnică și pentru că aduc o contribuție reală la rezultatele propriului departament sau ale companiei în general. Nominalizările se axează pe realizările consecvente la nivel individual și de echipă deopotrivă, care conduc la îndeplinirea unuia dintre Obiectivele BCR - cei cinci C (Companie, Clienți, Colegi, Comunitate și Control). Realizările recompensate trebuie să se situeze peste sarcinile de lucru uzuale ale angajatului. Oricine poate nominaliza un coleg; toți angajații, mai puțin managementul de top, pot fi nominalizați. În 2009 s-au primit în total 500 de nominalizări. După evaluarea acestora în funcție de criteriile stabilite, comitetul de selecție (manageri din alte zone ale companiei decât persoana nominalizată) a ales finaliștii. Membrii CE au selectat 45 de câștigători finali. Toți finaliștii au beneficiat de recunoaștere în cadrul unui eveniment special iar câștigătorii au primit trofee și premii.
24
CONCLUZII În urma reliefării modului de realizare a activităţilor de personal şi ale modului de recrutare al BCR reiese necesitatea elaborării unei politici de personal, care să îndeplinească următoarele criterii: -
să fie clară, redactată în scris şi să acopere întreaga arie a activităţilor şi
atribuţiilor de personal; -
să cuprindă prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicii
stabilite în întreaga organizaţie; -
să fie în concordanţă cu obiectivele şi politicile generale ale societăţii
-
politicile de personal specifice (recrutare, selecţie, încadrare, evaluare,
perfecţionare, promovare, motivare) să fie corelate şi să se sprijine reciproc; -
să fie stabilită ca rezultat al consultării la toate nivelurile în întreaga
organizaţie.
Pentru a fi eficientă, această politică în domeniul resurselor umane trebuie să asigure: -
integrarea managementului resurselor umane în managementul societăţii;
-
un climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
-
recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
-
stimularea, ia fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei
-
antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenta
activităţi;
profesională. Punctul de plecare în realizarea acestor cerinţe ar trebui să îl constituie stabilirea unor obiective dâre la nivel de organizaţie, grup şi individ. 25
Sunt foarte importante sprijinul şi cooperarea managementului societăţii în realizarea unei politici de personal eficiente. Aceasta presupune necesitatea aprofundări de către manageri a cunoştinţelor manageriale în domeniul resurselor umane, deoarece numai prin înţelegerea metodelor utilizate în acest domeniu şi sesizarea importanţei aplicării lor vor sprijini schimbările necesare în activitatea de personal. Este necesar să se întărească acel sentiment de apartenenţa la organizaţie. Managerul trebuie să fie conştient de faptul că trebuie să existe o responsabilitate a firmei faţă de salariaţi. În acest sens, evaluarea personalului trebuie să ţină cont nu numai de nivelul de performanțe atins, ci şi de factorii care au acţionat şi au determinat acel nivel de performanţă.
26
BIBLIOGRAFIE 1. Deac, V. (coord), Management, Editura ASE, București, 2012 2. http://www.scritube.com/administratie/FISA-POSTULUI-SPECIALIST-CREDI43172463.php
3. http://www.scritube.com/administratie/FISA-POSTULUI-SPECIALIST-BACK101424134.php 4. http://www.bcr.com 5. https://recrutare.bcr.ro/ 6. Raport de responsabilitate socială corporativă 2009-2010, BCR
27
