managementul resurselor umane

Universitatea “Andrei Saguna”Constanţa Facultatea de Ştiinţe Economice Masterat: Masterat: Finan Finanțarea și Administ Administrarea rarea Afacerilor Afacerilor în Turism Turism - Servicii Servicii

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ANGAJAREA, MOTIVAREA ȘI SALARIZAREA ÎN CADRUL S.C. NUCLEARMONTAJ S.A.

MASTERAND: Popa George Cristian

Constanţa 2011 2

Introducere

Management Managementul ul este o ştiinţă. ştiinţă. Acest lucru este de necontestat necontestat datorită datorită faptului faptului că are un domeniu propriu de referinţă, referinţă, are principii principii proprii şi operează cu metode şi tehnici specifice. Nu poate atinge rigorile unei ştiinţe exacte, fapt pentru care este mai apropiată ştiinţelor ş tiinţelor sociale. Acest lucru se datorează datorează faptului faptului că managementu managementull pune în valoare valoare cea mai importantă importantă resursă: omul. Este evident că valoarea resurselor umane din cadrul oricărei unităţi economice, depăşeşte valoarea celorlalte resurse. De acest fapt suntem din ce în ce mai conştienţi, drept pentru care astăzi, în ţările dezvoltate economic,   probl probleme emele le umane, umane, în sânul sânul colect colectivi ivităţ tăţilo ilorr organiz organizate ate au căpăta căpătatt o importanţă fără precedent. După 1989, la noi, pe piaţa forţei de muncă au apărut unele modificări. şi în această problemă s-a trecut de la conducerea centralizată la mecanismele cererii şi ofertei specifice economiei de piaţă. Cunoaşterea Cunoaşterea problemelor problemelor multiple multiple şi complexe complexe privitoare privitoare la folosirea folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane este deosebit de importantă pentru managerii managerii şi specialişti specialiştiii din domeniu. domeniu. De acestea acestea depinde, depinde, în mare măsură, supravieţuirea şi asigurarea unui loc cât mai bun pe piaţă a unui şantier de constructii- montaj şi nu numai.

3

Cuprins

Introducere ......................... ..................................... ......................... .......................... .......................... ......................... ......................... ....................... .......... 2 Cuprins ........................ ..................................... ......................... ......................... .......................... .......................... ......................... ......................... ................ ... 3 Capitolul I 1. Misiunile strategice ale managementului resurselor umane: a achiziț iona, a stimula și a dezvolta competențele ........................ ..................................... .......................... ......................... ..................... ......... 5 Capitolul II 2. Studiu de caz – S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A. ........................ ..................................... ................. .... 8 2.1. Scurt istoric şi prezentare generală a S.C. Nuclearmontaj S.A. ....................... ....................... 8 2.2. Potențialul uman al companiei S.C. Nuclearmontaj S.A. .................. ............................... ............. 10 2.3. Angajarea personalului în cadrul S.C. Nuclearmontaj S.A. ........................... ........................... 13 2.4. Elemente de analiză an aliză motivaţională la S.C. Nuclearmontaj S.A. .................... .................... 19 2.5. Salarizarea personalului p ersonalului la S.C. Nuclearmontaj S.A. .............................. ..................................... ....... 25 Capitolul III 3. Concluzii .......................... ....................................... ......................... ......................... .......................... .......................... ......................... .................. ...... 29

4

Capitolul I 1. Misiunile strategice ale Mangementului Resurselor Resurselor Umane: Umane: a achizi achiziționa, a stimula și a dezvo dezvolta lta com compet peten ențele ele

Mana Manage geme ment ntul ul resurs resursel elor or uman umanee se defin defineş eşte te în term termen enii de infl influe uenţ nţăă exercitată asupra salariaţilor. În acest sens se afirmă că managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atât prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele acţiunile şi deciziile adoptate de subordonaţii săi. Pentru Pentru ca deciziil deciziilee şi acţiunil acţiunilee întreprin întreprinse se de către subordonaţi subordonaţi să conducă conducă la realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă, este necesar ca aceştia să posede, într-o măsură satisfacato satisfacatoare, are, competenţe . Acest termen este considerat ca fiind esenţa contribuţiei managamentului resurselor umane la strategia întreprinderii. 5

În anul anul 2002 2002,, o lucr lucrar aree teor teoret etic icăă im impo port rtan antă tă făce făceaa din din conc concep eptu tull de

competenţă un concep conceptt centra centrall în teoria teoria clasif clasifica icarii rii organi organizaţ zaţii iilo lor. r. “Cee “Ceeaa ce clădeşte o organizaţie - scria autorul - este ansamblul competenţelor pe care le posedă  membrii care o compun". Un alt autor, Y. Cannae, abordând problema competenţei arăta că pentru întreprindere a devenit o necesitate absolută de a se bate pentru dezvoltare dezvoltareaa compete competenţel nţelor or fiecăru fiecăruia. ia. În mod efecti efectiv, v, înt întrepr reprinde inderea rea trebui trebuiee sa fie competentă ,   pe pentru a rămâne sau a deveni competitivă . Din Din aces acestt moti motiv, v, întreprinderea trebuie sa obţină angajamentul tuturor, de la directorul general până la lucratorul operator, căci reuşita acţiunilor sale depinde în mare parte de gradul său de competenţă din care fiecare deţine o parte. Dar ceea ce constituie importanţa conceptului de competenţă, este că el descrie în-t în-trr-oo mani manier erăă exha exhaus usti tivă vă apor aportu tull unic unic şi esen esenţi ţial al al resu resurs rsel elor or uman umanee în întreprindere. În lucrarea sa, Maurice Bommensath Bommensath defineşte competenţa indivizil indivizilor  or  ca incluzând totdeauna trei caracteristici:

• cunoştinte: un “mix” de cunoştinţe tehnice şi manageriale; • pricepere: rod al experienţei şi al practicii; • cunoaşterea regulilor de convieţuire: expresie expresie a sinerg sinergie ieii potenţ potenţia iale le a indivizilor indivizilor atunci când ei ştiu să lucreze în grup. La nivel de întreprindere, competenţele întreprinderii sunt definite de Y. Cannae, într-o altă lucrare, ca fiind „ combinaţii pertinente a acestor cunoştinte şi deci ca nişte capacităţi, constitute de-a lungul timpului pe care întreprinderea le deţine în oamenii care o alcătuiesc". Iar misiunea de a asigura competenţe în întreprindere

revine managementului resurselor umane; prin importanţa sa, aceasta misiune capată o dimensiune dimensiune strategică strategică.. Altfel Altfel spus management managementul ul resurselor resurselor uman umanee treb trebui uiee sa fie orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competenţelor întreprinderii, promovând  practici pentru a le achiziţiona, a le stimula şi bineînţeles a le dezvolta . Acestea sunt

cele trei misiuni esenţiale , de importanţă importanţă strategică strategică ale managementulu managementuluii resurselor  resurselor  umane. Ele sunt dezvoltate în continuare. 6

• ACHIZIŢIONAREA COMPETENŢELOR  În cadrul drul aceste stei misiuni, fun unccţiu ţiunea resu resurrse uma umane fur furnize izează între întrepri prinde nderii rii compet competenţ enţee distin distincte cte,, de care care ea are ne nevoi voiee pen pentru tru a-şi a-şi reali realiza za obiectivele. Definirea Definirea nevoilor presupune că întreprinderea are are pus la punct punct un sistem sis tem de management previzional a resurselor umane destinat să evalueze cantitat cantitativ iv şi îndeosebi calitativ tipu ti puri rile le de competenţe competenţe solicitate pe un termen lung (adesea (adesea 5 ani). Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru întreprindere de a-şi fi dezvoltat mai înainte, în primul rând, proceduri de definire definire a posturilor posturilor (sau funcţiilor ),

profiluri uri de postur posturii (adică tipul de   permiţându-i să dispună de profil

competenţe necesare pentru a menţine posturile) şi în al doilea rând, un sistem de clasificare ,

reflectând reflectând importanţa importanţa relativă relativă a competenţelor competenţelor necesare necesare unele unele î n raport raport

cu altele. Abia după ce şi-a pus în ordine aceste practici şi proceduri diverse, întreprinderea va putea trece la achiziţionarea achiziţionarea competenţelor competenţelor de care are nevoie, nevoie, fie din surse interne fie prin recrutare externă.

•

STIMULAREA COMPETENŢELOR 

Întreprinderii nu-i serveşte la nimic achiziţionarea competenţelor adecvate dacă indi indivi vizi ziii care care le pose posedă dă nu sunt sunt moti motiva vaţi ţi pent pentru ru a le util utiliz izaa în mod mod efec efecti tivv în activitat activitatea ea lor profesiona profesională. lă. Misiunea Misiunea managementului managementului resurselor umane se poate defini defini aici aici ca o misiun misiunee de optimi optimizare zare a perform performanţ anţei ei exprima exprimată tă în urma urmato toar area ea egalitate, adaptată după celebra “ecuaţie” a psihologului american Vroom:  Performanţa = f (competenţe x motivaţie) 7

Această misiune se realizează în mod corect prin: stabilirea unui sist sistem em de

salarizare echitabil echitabil şi motivator; motivator; folosirea folosirea unor proceduri obiective de apreciere a perfor performa manţel nţelor or ;  proliferarea managemen managementului tului participativ participativ (înglobând  practicile de ameliorare a condiţiilor de muncă  ),  pentru  pentru a nu cita de deca catt cele mai mai import importan ante te prac practic ticii ale manag managem emen entul tului ui resu resurse rselor lor umane umane menite menite să stimulez stimulezee competenţele. Pentru ca aceasta a doua misiune să poată fi îndeplinită este necesar ca funcţi funcţiun unea ea resurs resursee uman umanee să po poată ată ident identific ificaa şi îndeo îndeose sebi bi să recun recunoa oasc scăă la sala salari riaţ aţii co comp mpet eten enţe ţele le ne nece cesa sare re pe pent ntru ru real realiz izar area ea ob obie iect ctiv ivel elor or.. Acea Aceast stăă recu recuno noas aste tere re nu se refe referă ră în mod mod ob obli liga gato tori riuu la o ap apre reci cier eree cant cantit itat ativ ivaa (financiară), cât mai ales la o recunoaştere calitativă a competenţelor fiecăruia, (oricare ar fi poziţia ocupată) pe care conducerea trebuie să încerce să le mobilizeze în mod inteligent.

• DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR 

Acea Aceast stăă a trei treiaa mi misi siun unee este este fund fundam amen enta tală lă în cadru cadrull unei unei persp perspec ecti tive ve strategice. strategice. Este necesar ca în mod efectiv efectiv funcţiunea resurse umane să poată face face să evolueze competenţele întreprinderii în funcţie de orientările ei strategice; şi aceasta întruc înt rucât, ât, este este limpe limpede de că între între dezvol dezvolta tarea rea compet competenţ enţelo elorr înt întrep reprin rinder deriiii şi reusita reusita strategică este o legatură directă. Dezvoltarea competeneţelor este frecvent înţeleasă ca sinonim cu formarea

profesională organizată de către întreprindere. Este adevărat că practicile formării sunt absolut primordiale primordiale în acest proces de dezvoltare dezvoltare a compet competenţe enţelor, lor, dar ele nu sunt singurele; singurele; întreprinderile întreprinderile pot (şi acest lucru se remarcă din ce în ce mai mult în   ppre reze zent nt)) să acţi acţion onez ezee în dire direcţ cţia ia amel amelio ioră rări riii prac practi tici cilo lorr de informare şi de comunicare care conduc adesea la lărgirea lărgirea câmpu câmpulu luii comp compet eten enţe ţelo lorr fiec fiecăru ăruia ia în întreprindere printr-o mai bună cunoaştere a competenţelor deţinute de alţii.

8

În aceeaşi optică, practicile de promovare şi de gestiune a carierelor permit funcţiunii resurse umane să structureze dezvoltarea competenţelor întreprinderii. Ele solic solicitităă funcţ funcţiu iunea nea prin prin capac capacititate ateaa sa de a organ organiza iza aceas această tă dezvoltare dezvoltare în cadrul cadrul gestiunii gestiunii previzional previzionalee a resurselor resurselor umane (abordată (abordată la mi misi siune uneaa de achizi achiziţiţiona onare re a compe competen tenţel ţelor) or).. Acea Această stă dimens dimensiu iune ne previ previzio zional nalăă este cheia cheia participă participării rii funcţiun funcţiuniiii resurse resurse umane umane atât la punerea punerea în aplicare aplicare a stat stategi egiei ei într întrepr eprind inderi erii,i, dar mai mai ales ales la elaborarea sa.

9

Capitolul II Studiu de caz – S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A.

2.1. Scurt istoric şi prezentare generală a S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A.

S.C. NUCLEARMONTAJ S.A. a fost înfiinţată în anul 1980, având ca obiectiv principal realizarea montajului mecanic al sistemelor de conducte şi al echipamentelor de la Centrala Nuclearo-Electrică de la Cernavodă. În anul anul 1994 1994,, prin prin achi achizi ziţi ţion onare areaa pach pachet etel elor or de acţi acţiun uni,i, care care au aparţ aparţin inut ut Fo Fond ndul ului ui Prop Propri riet etăţ ăţii ii de Stat Stat şi Fo Fond ndul ului ui Propr Proprie ietă tăţi ţiii Priv Privat atee IV –  Munten Muntenia, ia, se înfii înfiinţe nţează ază S.C. S.C. NUCLEA NUCLEARMO RMONTA NTAJJ S.A., S.A., societ societate ate privat privatăă cu capital integral privat. 10

Din momentul înfiinţării şi pănă în prezent, compania şi-a extins în mod constant constant domeniul domeniul de activitate activitate,, incluzănd incluzănd lucrări de instalare, instalare, montaj şi reparaţie reparaţie destinate destinate centralelor centralelor energetice energetice nucleare nucleare şi convenţiona convenţionale, le, facilităţi facilităţilor lor industriale, industriale,  platformelor chimice şi petrochimice, precum şi sistemelor de aprovizionare cu gaz şi apă, atât în Romănia, cât şi pe piaţa internaţională.  NUCLEARMONTAJ este organizată ca un grup de societăţi.În cadrul acestuia, coordonarea şi desfăşurarea activităţilor de marketing, de producţie, de aprovizionare sunt îndeplinite de NUCLEARMONTAJ Cernavodă, în calitate de contractor principal şi de actionar majoritar. Grupul NUCLEARMONTAJ este compus din 12 societăţi private, după cum urmează:

Nuclea Nuclearmo rmonta ntajj Cernavo Cernavodă dă S.A. – lucr lucrar arăr ării de mont montaj aj meca mecani nicc  pentru sistemele de echipamente şi pentru conducte destinate centralelor energetice nucleare şi convenţionale, precum şi instalaţiilor industriale. 

Nuclea Nuclearmo rmonta ntajj Proiec Proiectt S.A. S.A. – proi proiec ecta tare re,, asis asiste tenţ nţăă tehn tehnic icăă în derularea proiectelor, monitorizarea lucrărilor de construcţii civile şi industriale. 

Nucl Nuclea earm rmon ontaj taj Gala Galaţi ţi S.A. S.A. – lucrar rari de montaj mecanic al echipa echipamen mentel telor or şi conduc conductel telor or destin destinate ate combin combinate atelor lor sideru siderurgi rgice, ce, cental centalelo elor  r  energetice convenţionale şi instalaţiilor industriale. 

Nuclearmontaj Prest Craiova S.A. – lucrări de montaj mecanic al echipamentelor şi conductelor destinate centralelor energetice convenţionale şi instalaţiilor industriale. 



Nuclearmontaj Civile S.A – lucrări de construcţii civile.

Nuclearmontaj Izolaţii S.A. – lucrări de hidro şi termo izolaţii, lucrări de protecţie pentru construcţii civile şi industriale. 

Nucl Nuclea earm rmon ontaj taj EI S.A S.A. – lucrări de instalare şi montare a echipamentelor electrice. 



Sudorrom 92 – fabricarea de structuri metalice. 11



Prestconstrucţii S.A. – utilaje şi echipamente specifice lucrărilor de

construcţii.

ANIT SRL Italia – lucrări de construcţii – montaj, echipamente şi cond conduc ucte te pent pentru ru inst instal alaţ aţii ii ener energe geti tice ce,, inst instal alaţ aţii ii chim chimic ice, e, petr petroc ochi himi mice ce şi  petroliere.Asigurarea de personal calificat pentru montaj, sudură, supraveghere şi esistenţă tehnică pentru punere în funcţiune. 



Nuclearmontaj Subsidyary – lucrări construcţii civile în Germania.

Nuclearmontaj Internaţional – asigurare personal specializat pentru lucrări de construcţii civile şi industriale, lucrări de construcţii – montaj pe pieţele internaţionale. 

Declaraţia de politică Poli Po liti tica ca NUCL NUCLEA EARM RMON ONTA TAJJ este este de a reali realiza za cons consta tant nt acti activi vită tăţi ţi de construcţii-montaj în domeniile energetic, industrial, civil, petrochimic, chimic, alim alimen enta tare re cu gaze gaze şi apă apă la nive nivelu lull cali calita tati tivv spec specif ific icat at în docu docume ment ntaţ aţia ia de  proiectare, normele, standardele şi cerinţele de reglementare aplicabile, în scopul depăşirii aşteptărilor, în cele mai avantajoase condiţii de cost, calitate şi termen de execuţie. Obiectivul principal al NUCLEARMONTAJ este să-şi îmbunătăţească cont contin inuu uu toat toatee aspe aspect ctel elee acti activi vită tăţi ţilo lorr sale sale.P .Pen entr truu a real realiz izaa aces acestt obie obiect ctiv iv,,  NUCLEARMONTAJ şi-a stabilit următoarele obiective la nivelul societăţii: 

Satisfacerea aşteptărilor clienţilor;



Mărirea profitului prin reducerea costurilor şi creşterea eficienţei;



Predarea lucrărilor clienţilor la termenele stabilite;



Eliminarea clauzelor neconformităţilor.

Pentru realizarea obiectivelor societăţii trebuie să fie îndeplinite următoarele obiective departamentale:

12



obţinerea unor grade de implementare a sistemului de management al

calităţii de cel puţin 92%. 

obţinerea unor grade de satisfacţie a clienţilor de cel puţin 80%.



neconformităţile datorate activităţii întreprinderii să fie sub 20% din

total.

2.2. Poten Potențialul uman al societă societății S.C. S.C. Nuclearmo Nuclearmontaj ntaj S.A.

Potenţialul uman al companiei este constituit dintr-un efectiv de 844 salariaţi din care 624 muncitori cu înaltă calificare şi 220 tesa cu pregatire medie şi supe superio rioar ară. ă. Din Din cei cei 624 624 munc muncit itori ori,, 541 541 îşi îşi desf desfăş ăşoa oară ră acti activi vita tate teaa în cadru cadrull şantierelor iar restul de 83 în cadrul secţiilor auxiliare. Pers Person onal alul ul TESA are un efec efecti tivv de 220

sala salaria riaţi ţi care işi desf desfas asoa oară ră

activitatea in cadrul departamentelor din cadrul societăţii dar şi în sectoarele de  bază ale producţiei, existând o strânsă colaborare între personalul direct productiv şi indirect productiv, in vederea realizării obiectivelor şi a bunei desfăşurări a activităţii.  În funcţie de locul de munca în care işi desfăşoară activitatea şi confrom organigramei societăţii( a se vedea anexa nr,1)  , personal personalul ul SCNM SCNM se distribu distribuie ie astfel:

1. Societatea este condusă de catre Directorul General Executiv care are in subordine :

13



Serviciul PPUP care se ocupă de organizarea şi conducerea activităţii de

  pre prega gati tire re,, prog program ramar are, e, urmări urmărire re şi rapor raporta tare re a acti activi vită tăţi ţilo lorr de prod produc ucţi ţiee în conformitate cu solicitările beneficiarilor prevăzute în contracte şi în documentele de referinţă – MCI- NM şi acest departament are : - 4 ingineri ; - 1 tehnician ; - 1 subinginer ; 

Serviciul Resurse Umane, PM, PSI, Administrativ .

Urmăreste realizarea obiectivelor serviciului şi a strategiei de resurse umane, asigură organizarea şi controlul activităţii administrative şi gospodăreşti din cadrul soci societ etăţ ăţii ii,c ,con ontr trol olez ezăă modu modull în care care s-a s-a făcu făcutt inst instrui ruirea rea perso persona nalu lulu luii de cătr cătree responsabilii cu PM ;

- 2 economisti ; - 1 inspector personal ; - 5 tehnicieni; - 1 ajutor programator ; - 4 tâmplari ; - 2 fochişti ; - 10 paznici ; 

Servic Serviciul iul –Decon –Decontăr tări,i, Oferete Oferete Licita Licitaţii ţii organiz organizeaz eazăă şi coordon coordoneaz eazăă

activităţile de ofertare, participare la contractare, decontare şi aprovizionare în 14

conf confor ormi mita tate te cu legi legisl slaţ aţia ia apli aplica cabi bilă lă,, progr program amel elee de reali realiza zare re a lucr lucrăr ăril ilor or şi cerinţelor sistemului de management al calităţii specifice si este alcătuit din: - 6 ingineri - 2 tehnicieni - 1 administrator licitaţii

2. Servic Serviciul iul Fin Financ anciar iar – Contab Contabili ilitat tatee înt întocm ocmeşt eştee situaţ situaţiil iilee financ financiar iaree anua anuale le comp compus usee din din bila bilanţ nţ,, cont cont de prof profit it şi pierd pierdere ere,s ,sit itua uaţi ţiaa modi modifi fică cări rilo lor  r  capita capitalul lului ui propriu propriu,, situaţ situaţia ia fluxu fluxuril rilor or de trezore trezorerie rie,po ,polit litici ici financ financiar iaree ţi note note explic explicati ative. ve.Serv Servici iciul ul este este condus condus de către către Directorul Directorul Economic Economic care are în subordine: - 4 economiştii - 2 contabili - 2 gestionari 3.

Serviciul Serviciul de Management Management al Calităţii Calităţii coordonează coordonează activităţi activităţile le de

managementul calităţii, Serviciul Ingineria Calităţii, Serviciul CTC şi Arhiva HD urmărind proiectarea, dezvoltarea şi întreţinerea sistemului de management al calităţii şi a monitorizării stadiului implementării.Este condus de un Director

pentru Managementul Calităţii şi are în subordine: - 18 ingineri ; - 7 subingineri ; - 9 tehnicieni - 5 CTC

4. Santi Santier erel elee din din cadr cadrul ul soci societ etăţ ăţii ii pe care care îşi îşi desf desfăs ăsoa oară ră acti activi vita tate teaa  personalul direct productiv sunt coordonate de către Directorul de Proiect care se 15

ocupă de organizarea şi realizarea activităţii de construcţii-montaj la instalaţiile nucleare şi a activităţilor de fabricaţie aferente şi are in subordine: Santier Cladire Reactor Montaj Conducte, Santier Cladire Reactor Montaj Echipamente, Santier Montaj Turbină, Santier Montaj Conducte şi Echipamente, Santier Servicii cu următorul personal direct productiv: - 44 ingineri ; - 15 subingineri; - 20 tehnicieni ; - 46 maiştri ; - 515 lacătuşi; -109 sudori ; Efortul de reducere a numărului de personal de la 1.150 salariaţi, câţi erau în 2000, la 870 salariaţi în 2009 denotă căutările companiei pe direcţia reducerii cheltuielilor de salarizare în vederea veder ea eficientizării activităţii.

2.3. Angajarea personalului în cadrul S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A.

După cum am arătat în capitolele anterioare, primul pas pe care o companie trebuie să-l facă pentru a realiza unui management eficient al resurselor  16

uman umanee îl repr reprez ezin intă tă planif planifica icarea rea potenţi potenţialu alului lui uman. uman. În cadrul rul SCNM Cernavodă, planificarea constă într-o abordare tehnocratică dar şi calitativă a nece necesa sarul rului ui de resu resurse rse uman umane, e, baza bazată tă atât atât pe anal analiz izaa strat strateg egic icăă a evol evoluţ uţie ieii organizaţiei şi pe consecinţele acesteia privind efectivul de personal, fondul de salarii, cât şi pe identificarea meseriilor şi definirea posturilor. Această practică  presupune  presupune implicarea implicarea companiei în pregătirea pregătirea diferitelor diferitelor meserii prin planurile planurile de formare profesională. În urma urma iden identi tifi fică cări riii nece necesa saru rulu luii de resu resurs rsee uman umanee se trec trecee la

recrutarea şi selecţia personalului.   Act Activ ivit itat atea ea de recr recrut utar aree cu cupr prin inde de ma maii mu mult ltee etap etape, e, du după pă cu cum m urmează: 

stabil iles escc nevo nevoil ilee de recr recruta utare re de către un În prim rima fază se stab

departament sau secţie din structura organizatorică a firmei. La baza apariţiei acestei nevoi de personal pot fi cauze diverse precum crearea unui post vacant sau apar apariţ iţia ia unui unui post post vaca vacant nt în urma urma plec plecăr ării ii pers persoa oane neii ti titu tula lare re.. În astf astfel el de situaţii situaţii şeful şeful secţiei secţiei sau departamentu departamentului lui se adresează adresează printr-o printr-o notă internă şefului şefului ierarhic căruia îi este subordonat şi solicită încadrarea unei persoane. 

Urmează apoi analiza cererii de recrutare de către departamentul

ierarhic, ce are în subordine secţia care a făcut cererea de încadrare, împreună cu depa departa rtame ment ntul ul pers persona onall şi are ca scop scop stabi stabili lirea rea oport oportun unit ităţ ăţil ilor or respe respect ctiv ivei ei solicitări. Etapa de analiză a cererii de recrutare trebuie să ţină cont şi de nivelul de cunoştinţe solicitat, experienţa, calităţile necesare persoanei care va ocupa postul respectiv, salarizarea postului,etc. 

Înainte de trecerea la recrutarea şi selecţionarea personalului este

necesară definirea conţinutului postului care constă în stabilirea sarcinilor şi atribu atribuţii ţiilor lor ce vor reveni reveni noului noului angaja angajat.t. Conţin Conţinutu utull postul postului ui se reflec reflectă tă în fişa fişa  postului,  postului, care se prezintă prezintă candidaţilor. candidaţilor. În cazul în care postul postul există se revede fişa  postului şi dacă este cazul se redefineşte, dar dacă postul nu există, se stabilesc

17

toate elementele fişei postului. Această etapă este absolut necesară pentru a putea putea  prezenta candidaţilor postul şi a putea selecta persoana potrivită. Odată locul de muncă analizat se va proceda la întocmirea întocmirea unei fişe a  postului ( a se vedea anexa nr.2) care conţine activităţile şi locul în organigrama firmei. 

Etapa următoare o reprezintă prospectarea internă a posibilităţilor

de angajare. angajare. Este normal ca ocuparea unui post vacant să se facă dacă condiţiile  permit, de către personalul deja existent în unitate. În vederea realizării recrutării interne interne societatea societatea face publică publică existenţa existenţa posturilor vacante la loc vizibil în incinta incinta unităţii, cu 15 zile înainte de organizarea concursului.  În cazul în care prospectarea internă nu a dat rezultate se recurge la o prospectare externă care are avantajul că permite o reîmprospătare a personalului unităţii. Căutarea în exteriorul companiei are la bază o serie de raţiuni, precum: - dorinţa de a completa candidaturile interne cu solicitările de candidaţi externi şi astfel de a îmbunătăţi procesul propriu-zis de recrutare ; - necesitatea cunoaşterii situaţiei existente pe piaţa muncii ; - cerinţa de a îmbogăţi potenţialul uman intern al firmei prin venirea altor  specialişti ; Pentru prospectarea externă a posibilităţilor de angajare a personalului, firma foloseşte o serie de mijloace, precum: - anunţuri făcute în presa centrală sau locală în care se vor specifica: numele firmei, sectorul de care aparţine, mărimea acesteia, denumirea postului vacant, obiectivele acestuia şi perspectiva profesională, profilul candidatului care constă în nivelul de pregătire, experienţă, vârsta maximă, avantajele oferite de ocuparea  postului respectiv. 18

- anunţarea posturilor vacante la A.N.O.F.M. În situaţiile când pentru ocuparea unui post sunt mai mulţi solicitanţi,ocuparea postului se va face prin concurs, tematica şi data concursului urmând să fie afişate la sediul societăţii. În cazul în care angajarea se face prin concurs, dacă un salariat din unitate şi o persoană din afară vor obţine acelaş rezultat, salariatul are prioritate la ocuparea postului. 

După o atentă prospectare a posibilităţilor de angajare se recurge la

selecţionar selecţionarea ea candidaţilo candidaţilorr care care pres presup upun unee o aten atentă tă lect lectur urar aree a cere cereri rilo lorr de angajare ţinându-se cont şi de curriculum vitae. În urma trierii candidaţilor aceştia sunt informaţi despre acceptarea sau respingerea cererilor lor şi se stabileşte data când va avea loc interviul. Interviul urmăreş urmăreşte te atât atât informa informarea rea candid candidaţi aţilor lor asupra asupra firmei firmei şi  asupra postului vacant cât mai ales obţinerea de informaţii cât mai ample privind trecut trecutul ul lor profesi profesiona onall şi aspira aspiraţii ţiile le vii viitoa toare re ale acesto acestora. ra. Societ Societate ateaa SCNM SCNM Cernavodă recurge la interviu atât în cazul candidaţilor cu studii superioare cât şi a celor cu studii medii. Comisia care intervievează candidaţii este compusă dintr-un reprezentant al departamentului personal şi un reprezentant al departamentului care a făcut cererea de încadrare. Aceştia sunt foarte atenţi atât la componenţa verbală a conversaţiei, dar mai ales la cea non-verbală care are o importanţă de peste 65% urmă urmări rind nd astf astfel el:: mi mimi mica ca,, gest gestic ica, a, pozi poziţi ţiaa corpu corpulu lui,i, orie orient ntar area ea,, proxi proximi mita tate tea, a, aspectul exterior, etc. Intervievatul va prezenta comisiei fişa de angajare care împreună cu Curriculum Vitae vor avea o foarte mare importanţă în alegerea candidatului  potrivit pentru locul vacant. Pe parcursul interviului comisia îşi va nota impresiile  pe  pe o fişă fişă de apre apreci cier eree ( a se vede vedeaa anex anexaa nr. nr. 3). 3). După După inte interv rvie ieva vare reaa tutu tuturo ror  r  candidaţilo candidaţilorr membrii membrii comisiei comisiei confruntă confruntă fişele fişele de apreciere apreciere şi decid decid persoanel persoanelee care care urme urmeaz azăă a fi test testat ate. e. Din Din comi comisi siaa de exam examin inar aree face face part parte, e, cu stat statut ut de observator şi un reprezentant al sindicatului. 19

Testarea reprezintă ultima etapă înainte de alegerea viitorilor angajaţi şi presupune mai multe tipuri de teste: testul medical, testul psihologic şi testul  profesional. 

Pentru diagnosticarea potenţialului personalului, S.C.NM Cernavodă utilizează o serie de metode şi tehnici de selecţie care diferă, de la caz la caz, în funcţie de natura postului ce urmează a fi ocupat. Comisia desemnată cu selecţia candidaţilor utilizează o gamă variată de probe psihologice urmărind diferite criterii, criterii, cum ar fi : nivelul educaţional educaţional al candidaţilo candidaţilor, r, meseria, meseria, nivelul nivelul ierarhic ierarhic al  postului. Pond Po nder erea ea acor acorda dată tă aces acesto torr prob probee dife diferă ră în stab stabil ilir irea ea nive nivelu lulu luii apti aptitu tudi dina nal.l. În prin princi cipa pal,l, desig designu null unei unei bate bateri riii de probe probe este este dete determi rmina natt de solicitările postului şi de natura cerinţelor psihologice ( potenţialul intelectual,  profilul personalităţii) la care candidatul trebuie să facă faţă. În general, pentru posturile de muncitori vizând principalele activităţi specializate din cadrul societăţii, bateriile de probe conţin câteva probe cognitive creion/hârtie (probe de atenţie, de spirit de observare, de percepţie, reprezentare spaţială, de inteligenţă generală mai ales pentru meseriile cu profil mecanic,etc) şi o seri seriee de prob probee pract practic icee vizâ vizând nd abil abilit ităţ ăţil ilee senz senzori orio-m o-mot otric ricee (dis (discr crim imin inare are cromatică, dexteritate manuală, coordonare manuală, aptitudini mecanice,etc.). Pentru posturile TESA de nivel mediu (funcţionari, tehnicieni, maiştri)  bateriile de probe sunt constituite, din probe psihologice creion/ hârtie vizând aptitudini intelectuale generale sau speciale ( D70, B53, MPS, teste de abilităţi numerice, de semnificaţie verbală, de raţionament verbal, de aptitudini tehnice Bennet Bennetti, ti,etc etc.) .) şi din probe probe de persona personalit litate ate(( Bell, Bell, Eysenc Eysenck, k, Freibu Freiburg, rg, Cattel Cattell,l, Spielberg, etc). Pentru posturile care vizează activităţi cu o pregătire superioară şi aptitu aptitudin dinii manage manageria riale, le, bateri bateriile ile de probe probe admini administr strate ate sunt sunt de comple complexit xitate ate ridicată: cognitive (D48, MPA, Huth,etc) şi de personalitate (chestionare, probe 20

 proiective, teste situaţionale). Uneori sunt utilizate chestionare special concepute  pentru anumite obiective vizate de programele de examinare. 

În urma interviului şi a testării candidaţilor urmează partea cea mai

grea care presupune luarea unei decizii. Compart Compartime imentu ntull persona personall va reţine reţine un număr de candidaţi care au îndeplinit baremurile stabilite. Sub conducerea şi supravegherea aceluiaşi compartiment, candidaţilor li se organizează o întrevedere cu şeful ierarhic, în subordinea căruia urmează să lucreze. Decizia finală îi revine acestuia. După decizia de încadrare a unui candidat se încheie cu acesta un contract individual de muncă, în prealabil fiind stabilite toate detaliile ofertei de servi servici ciuu şi luân luându du-se -se în cons consid ider erare are rezul rezulta tate tele le vizi vizite teii medi medica cale le.. Înche Încheie ierea rea contractului individual de muncă se face cu respectarea drepturilor fundamentale ale cetăţeanului, numai pe criteriul aptitudinilor şi competenţelor profesionale, fără discri discrimin minări ări de naţion naţionali alitat tate, e, sex, sex, vârstă, vârstă, rasă, rasă, convin convingeri geri politi politice, ce, religi religioas oase, e, apartenenţă la sindicat. Înai Înaint ntee de înca încadra drarea rea defi defini niti tivă vă a sala salari riat atul ului ui,, aces acesta ta va trec trecee prin printr tr-o -o  perioadă de probă care va fi de : - 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie ; - 30 zile calendaristice pentru muncitori ; - 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere - între 3 şi 6 luni pentru absolvenţii de învăţământ mediu şi superior care se angajează pentru prima dată în profesia dobândită. Fazele prezentate reprezintă parcurgerea unui traseu complet. Intensitatea etapelor diferă de la caz la caz, iar parcurgerea acestor etape nu este întotdeauna obligatorie. În fond, esenţial este ca resortul de personal să-şi realizeze cu succes 21

misiunea, adică să se atingă obiectivul dinainte stabilit «omul potrivit, la locul  potrivit». Prin aceasta competenţa va excela, iar scara valorilor va fi justă. Din Din prez prezen enta tare reaa făcu făcută tă reie reiese se că proi proiec ecta tare reaa şi desc descri rier erea ea post postur uril ilor  or  constituie punctul de plecare în managementul resurselor umane. Analiza efectuată la S.C. NM Cernavodă S.A. arată că managementl resurselor umane nu reprezintă “o probl problem emă” ă”,, depa depart rtam amen entu tull perso persona nall avân avândd capa capaci cita tate teaa de a dime dimens nsio iona na corespunzător numărul de personal TESA şi de a defini fiecare post în parte ţinând cont de interdependenţa dintre ele atât pe orizontală cât şi pe verticală. Acest lucru se datorează în mare parte metodelor metodelor şi tehnicilor implement implementate ate dar şi capacităţii capacităţii de adaptare a angajaţilor la modificările rapide care au avut loc. Un rol important lau avut în acest sens cursurile de instruire care se organizează anual, aducând la cunoşt cunoştinţ inţaa person personalu alului lui proble problemel melee care apar apar şi modali modalităţ tăţile ile de rezolv rezolvare are ale acestora precum şi noile tehnologii care urmează a fi adoptate de companie. Deosebit de importantă a fost şi includerea activităţii de definire a posturilor în cadrul compartimentului personal. 

Etapa următoare o reprezintă integrarea în colectiv a noului angajat.

Pentru ca aceasta să se realizeze într-un timp cât mai scurt este necesară o pregătire corespunzătoare. Astfel că, primirea în unitate se face de către un reprezentant al compartimentului personal care are sarcina să întocmească fişa de angajare şi să îl   prezinte pe noul venit şefului compartimentului în care acesta urmează să-şi desfăşoare activitatea. Managerul compartimentului îi va prezenta locul de muncă, sarcinile şi obligaţiile pe care le are şi nu în ultimul rând îi va prezenta colectivul din care va face parte. O deos deoseb ebit ităă im impo porta rtanţ nţă, ă, în prime primele le zile zile de acti activi vita tate te,, se acord acordăă instructajului privind protecţia muncii. Aceasta constă în prezentarea normelor şi regulil regulilor or privin privindd protecţ protecţia ia muncii muncii.. La închei încheiere ereaa acestu acestuii instru instructa ctajj angaja angajatul tul confirmă prin semnătură angajamentul pentru respectarea normelor de protecţia muncii pe tot parcursul activităţii desfăşurate în companie.

22

Pentru ca noul angajat să se adapteze uşor va fi îndrumat îndeaproape, o anum anumit ităă peri perioa oadă dă,, de cătr cătree unul unul dint dintre re cole colegi giii dese desemn mnaţ aţii de cătr cătree şefu şefull compartimentului. Astfel că, după realizarea protecţiei muncii, următoarele trei zile vor fi destinate cunoaşterii departamentelor şi unei vizite în şantier pentru ca angajatul să poată avea o imagine de ansamblu asupra locului în care-şi va desfăşura activitatea. 

După angajarea şi integrarea noilor veniţi urmează o perioadă de

instrui instruire re şi perfec perfecţio ţionare nare.. Preg Pregat atir irea ea progr program amat atăă a perso persona nalu lulu luii SCNM SCNM s-a desfăşurat în anul 2005 pe baza planurilor specifice aprobate la nivelul conducerii societăţii.Pentru a alinia în permanenţă instruirea la cerinţele impuse de etapele în care s-a aflat proiectul CNE Cernavodă U2, instruirea s–a desfăsurat diferenţiat pe cele două semestre ale anului. Formarea profesională a angajaţilor desemnează procedura prin care salariatul dobândeşte o calificare, o specializare sau se perfecţionează, obţinând un certificat sau o diplomă care atestă aceste situaţii. De rema remarca rcatt că, că, form formar area ea profe profesi sion onal alăă a sala salari riaţ aţil ilor or în inte interes resul ul societăţii SCNM. se face pe cheltuiala companiei. Salariaţii care au încheiat un act adiţional (contract de şcolarizare  pentru şcoala profesională) la contractul individual de muncă în vederea formării   pro profe fesi sion onal alee sunt sunt obli obliga gaţi ţi să supor suporte te chel cheltu tuie ieli lile le ocaz ocazio iona nate te de aces aceste teaa dacă dacă  părăsesc societatea înainte de împlinirea unui termen de 5 ani de la data absolvirii cursurilor. De asemeni suportă costurile de şcolarizare şi salariaţii care nu au absolvit cursurile de calificare, perfecţionare, specializare.

2.4. Element Elementee de analiză analiză motiv motivaațională ională la 23

S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A.

Se cuno cunoaş aşte te că nive nivelu lull moti motivă vări riii depi depind ndee de o seri seriee de fact factor orii individuali, precum: 

vârstă ;



calificare ;



vechime în cadrul companiei ;



categorie profesională; dar şi de factori organizaţionali (de climat):



 practici decizionale ;



condiţii de muncă ;



condiţii sociale ( privind personalul).

Pentru identificarea gradului în care diferiţi factori influenţează motivarea  personalului în condiţiile actuale ale unui şantier de constructii-montaj s-a recurs la efectuarea unui studiu anchetă la nivelul diferitelor categorii de personal din cadrul S.C. NUCLEARMONTAJ CERNAVODĂ S.A. Astfel, în cursul lunii martie 2009, unui lot de 200 persoane alese atât din rândurile muncitorilor cât şi al personalului TESA, i s-a solicitat completarea unui formular având următorul următorul model (a se vedea tabelul 2.1)

Tabel nr. 2.1 – Configuraţia formularului pentru studiu-anchetă Intensitatea manifestării 24

 N r 

F .

Specificaţie C

rt 0

F S

S LABĂ LABĂ 1 2 ÎN CE MĂSURĂ VĂ 1

M EDIE

B

.

UNĂ

B UNĂ

3 2

4 3

5 4

6 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

activitatea

1

2

3

4

5

muncii

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

dumneavoastră

1

2

3

4

5

De veniturile obţinute în

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

CONSIDERAŢI MOTIVAT 1 De profesiunea dumneavoastră dumneavoastră ? 2

De atmosfera generală din cadrul organizaţiei organizaţiei ?

3

De managerilor managerilor ?

4

De

conţinutul

 prestate ? 5

De atitudinea colegilor   dumneavoastră dumneavoastră ?

6

De şeful direct ?

7

raport cu munca depusă depusă ? 8

De

promovarea

dumneavoastră de până acum ? 9

De

perspectivele

25

dumneavoastră de promovare ? 1 0

De

standardul

1

2

3

4

5

dumneavoastră de viaţă ?

Centralizarea rezultatelor a permis relevarea principalelor elemente care influenţează motivaţia, în ordinea în care au fost cotate de subiecţii investigaţi.

Concluzii: 

satisfacţia în raport cu profesiunea – 144 persoane (72%) consideră

acest aspect foarte important ; 

sati satisf sfac acţi ţiaa în rapo raport rt cu conţ conţin inut utul ul munc muncii ii – 138 138 perso persoan anee (69% (69%))

apreciază acest aspect ca fiind element determinant ; 

sati satisf sfac acţi ţiaa în rapo raport rt cu cole colegi giii de muncă muncă – 134 134 perso persoan anee (67% (67%))

consideră aspectul foarte important; 

satisfacţia în raport cu atmosfera generală din cadrul organizaţiei – 

132 persoane (66%) o consideră ca fiind foarte bună;satisfacţia dată de raporturile cu şeful direct – 114 persoane (57%) o apreciază ca fiind printre cele mai înalte 

satisfacţia dată de activitatea managerilor – 108 persoane (54%) o

cotează la maxim.

26

Dacă în privinţa privinţa factorilor factorilor sus-menţi sus-menţionaţi onaţi societatea societatea la care facem facem referire referire se înscrie înscrie în parametrii normali, normali, situaţia situaţia se inversează, inversează, tinzând a fi critică, dacă se au în vedere următoarele: 

un număr de 128 persoane (64%) se consideră total nesatisfăcuţi de

salariile primite; 

un număr de 116 persoane persoane (58%) au insatisfacţii insatisfacţii profunde în legătură

cu standardul propriu de viaţă.

Observaţii: 

La majo majori rita tattea subi subiec ecţţil ilor or din din lot lotul inter nterog ogat at,, cele cele mai mai mari mari

insatisfacţii sunt cele legate de unele carenţe plasate la partea inferioară a blocului maslowian (zona nevoilor obiective, de ordin material şi de securitate) ; 

De asemeni, sistemul motivaţional este afectat şi de faptul că apar 

insatisfacţ insatisfacţii ii apreciabile apreciabile şi în legătura legătura cu aşteptările aşteptările personalulu personaluluii vis – a – vis de  promovare ; 

Pentru prevenirea atingerii pragului critic al motivării personalului,

este necesar ca managerii să introducă oportun în schema motivaţională şi alţi factori, pe cât posibil de natura celor intrinseci, recunoscuţi ca având o acţiune mai îndelungată asupra motivării: -utilizarea şi dezvoltarea capacităţii creatoare în muncă ; -cultivarea pasiunii pentru meserie; -autonomia şi responsabilitatea în muncă ; -noi oportunităţi de promovare ; În acest scop compania SCNM a organizat un curs de instruire a cadrelor de conducere care a constat în prezentarea unor tehnici de motivare (a se vedea anexa nr.4).

27

Procesul motivaţional este, după cum am mai arătat, deosebit de complex. Această complexitate este scoasă în evidenţă prin modelul generalizator  construit de A.D. Szilagyi şi M.J. Wallace jr.. jr ..

Particularizând aceste aspecte la nivelul Societăţii Comerciale SCNM S.A., trebuie să relevăm următoarele aspecte: 

După 1996, datorită numărului mare de modificări survenite, atât

interne cât şi externe societăţii, era necesară şi adaptarea sistemului motivaţional la noile cerinţe. S-a încercat, în special după adoptarea noii legi a salarizării, să se utilizeze această pârghie motivaţională pentru a cointeresa mai mult salariaţii. 

Pentru Pentru persona personalul lul TESA, TESA, s-a încerca încercatt dimens dimension ionarea area fondul fondului ui de

salarii pe compartimente, lăsându-se în sarcina şefilor de compartimente împărţirea fondului respectiv. Astfel că rezultatele au fost cele scontate datorită pregătirii, seri serioz ozit ităţ ăţii ii şi comp compet eten enţe ţeii şefi şefilo lorr de comp compar arti time ment nte. e. Su Sume mele le au fost fost bine bine distribuite, pe fiecare salariat din subordine pe baza unei evaluări valorice, stabilită  prin apreciere. S-a constatat că abordarea acestui sistem a reprezentat un element dinamizator în cadrul motivaţiei generale, un rol important deţinându-l alocarea cores corespu punz nzăt ătoa oare re a ti timp mpul ului ui pent pentru ru perfe perfecţ cţio iona narea rea,, în aces acestt sens sens,, a şefi şefilo lorr de compartimente. 

Pentru diminuarea absenteismului care, în anumite perioade atinsese

cote alarmante, s-a introdus un spor de fidelitate pentru vechime neîntreruptă mai mare de 13 ani care se aplică la salariul tarifar de încadrare.  Nu beneficiază de acest spor cei care au în luna în cauza mai mult de 8 ore de învoire, au absentat nemotivat, şi-au fragmentat concediul de odihnă în mai mult de două fracţiuni şi care au avut sancţiuni disciplinare. 28

Această Această modalitate modalitate a dat rezultate, ducând la diminuarea diminuarea absenteismului absenteismului cu 15-20%. 

Comp Compan ania ia SC NM a intr introd odus us şi alte alte moda modali lită tăţi ţi de stim stimul ular aree a

salariaţilor: - recompense în bani prin acordarea de grile - recompense materiale concretizate în cadouri, în funcţie de evaluarea şefilor direcţi - nominalizări făcute public în ziarul intern – « Informatia Cernavodei »- sau  prin afişaje la panou.  Pentru maximizarea rezultatelor societăţii, s-au luat o serie de măsuri:

- trecerea la un program flexibil în sectoarele care permiteau - îmbunătăţirea comunicaţiilor pe toate nivelurile, apelând atât la canale formale, cât şi la cele informale. - adopta adoptarea rea unui unui manage managemen mentt partici participat pativ iv cu un deoseb deosebit it spirit spirit novato novatorr şi creator, capacitate deosebită de antrenare a personalului, flexibilitate în situaţii de criză sau conflicte de muncă. Succesul stilului participativ se reflectă şi în faptul că salari salariaţi aţiii recunos recunoscc compet competenţ enţaa echipe echipeii manage managerial rialee şi au încrede încredere re în vii viitor torul ul societăţii.

29

2.5. Salarizarea personalului la S.C. Nuclearmontaj S.A.

Salarizarea muncitorilor se face în funcţie de meseria sau specialitatea pe care o posedă fiecare şi de nivelul de calificare. Salarizarea muncitorilor se  bazează pe: nomenclatorul meseriilor ; indicatoarele tarifare de calificare ; grilele de salarizare.

Nomenclatorul stabileşte meseriile, specialităţile şi funcţiile existente la un moment dat într-o economie şi le unifică pe cele care au un conţinut comun, dar  care se regăsesc în diferite ramuri ale economiei. Indicatoarele tarifare de calificare constituie un element important al   sistemului de salarizare al muncitorilor şi serveşte la stabilirea următoarelor   probleme : 

stabilirea numărului necesar de categorii de calificare pentru fiecare

meserie sau specializare ; 

încadrarea muncitorilor şi a lucrărilor în categorii de calificare ;



realizarea unei salarizări unitare şi echilibrate, a muncitorilor care

execută lucrări având aceeaşi complexitate, din aceeaşi ramură sau din ramuri diferite ; 

înto întocm cmir irea ea prog program ramel elor or de cali califi fica care re şi de creşt creşter eree a cali califi fică cări riii

muncitorilor ; 

orga organi niza zare reaa şi susţ susţin iner erea ea prob probel elor or prac practi tice ce şi teor teoret etic icee pent pentru ru

încadrarea şi promovarea muncitorilor în categoriile de calificare. 30

Grilel Grilelee de salari salarizar zaree cons consti titu tuie ie elem elemen entu tull prin princi cipa pall al sist sistem emul ului ui de salarizare salarizare al muncitorilo muncitorilorr dar şi a personalului personalului Tesa, prin care se stabileşte stabileşte nivelul nivelul sala salari riul ului ui tarif tarifar ar luna lunarr cores corespu punz nzăt ător or fiec fiecăre ăreii cate catego gori riii de cali califi fica care re pent pentru ru  programul de muncă normal (170 ore/lună). În rapo raport rt cu nome nomenc ncla lato toru rull de mese meseri riii şi cu indi indica cato toar arel elee tari tarifa fare re de calificare, grilele de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de sala salari riza zare. re. Aces Aceste teaa se modi modifi fică că la inte interva rvale le mai mai scurt scurte, e, cu ocazi ocaziaa nego negoci cier erii ii salariilor între patronat şi Sindicatul « MENS MENS SANA » CERNAVODĂ, precum precum şi cu ocazia indexării salariilor. Salariile tarifare pentru muncitori se stabilesc pe baza grilelor de salarizare, diferenţiate pe un număr de categorii stabilite în raport cu : calificarea necesară, complexitatea lucrărilor, greutatea muncii.   Nivel Nivelul ul de salariz salarizare are se stabil stabileşt eştee pe funcţ funcţii, ii, urmări urmărind nd diferen diferenţie ţierea rea pe categorii de personal, aşa cum se exemplifică în tabelul nr. 2.2.

Tabelul nr.2.2. – Coeficienţii de ierarhizare a salariilor pe categorii de personal la S.C. SCNM S.A. Categorii de personal

Coeficient de Ierarhizare

A.

Muncitori Necalificaţi

B.

Calificaţi Pers Person onal al de cond conduc ucer eree şi de exec execuţ uţie ie

1.

Funcţii de execuţie

a.

1,00 1,16

cu pregătire liceală sau postliceală - pentru activităţi administrative

1,25-1,60 31

- pentru activităţi de specialitate b.

maiştri

c.

cu

pregătire

superioară

de

subingineri şi altele similare d. 2.

cu pregătire superioară

1,79 2,05

Funcţii de conducere a compartimentelor 

funcţionale, de producţie, cercetare, proiectare şi altele similare( şef serviciu, secţie, atelier) 3.

2,25

Funcţii din conducerea rea societăţii 2,75

(dir (direc ecto torr gene general ral,, dire direct ctor or adju adjunct nct,, ingi ingine nerr şef, şef, contabil şef, manager)

3,00

Aceşti Aceşti coefic coeficien ienţi ţi se stabil stabilesc esc în concord concordanţ anţăă cu condiţ condiţiil iilee specif specifice ice şi interesul pentru asigurarea, stimularea şi stabilizarea unor categorii de personal. Pentru muncitorii necalificaţi salariile tarifare sunt diferenţiate în raport cu: greutatea muncii ; condiţiile de muncă. În raport cu intensitatea efortului fizic depus, respectiv greutatea muncii, lucrările necalificate se clasifică în lucrări obişnuite, grele şi foarte grele. Încadrarea şi promovarea muncitorilor se face pe baza criteriilor proprii adoptate, în condiţiile stabilite de lege şi contractul colectiv de muncă. Astfel, încadrarea muncitorilor calificaţi se face pe bază de probă practică şi verificarea 32

cunoştinţelor profesionale, susţinută în faţa comisiei de încadrare şi promovare a muncitorilor. Pentru promovarea de la o categorie la alta sunt admişi muncitorii care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: au efecuat în ultimele 3 luni lucrări superioare categoriei în care sunt încadraţi ; şi-au îndeplinit sarcinile care le-au revenit revenit cu respec respectar tarea ea calită calităţii ţii prescri prescrise se ; îndepl îndepline inesc sc condiţ condiţiil iilee de pregăt pregătire ire  profesională şi vechime în muncă (categorie) prevăzută de lege şi indicatoarele tarifare.

Pentru personalul de conducere, de execuţie şi de deservire generală, sala salari riil ilee tari tarifa fare re se stab stabil iles escc pe funcţ funcţii ii în mod mod dife diferen renţi ţiat at,, ţi ţinâ nând nd seam seamaa de: de: complexitatea lucrărilor; gradul de răspundere; nivelul de pregătire necesar pentru realizarea sarcinilor. În cadrul fiecărei funcţii, salariile sunt diferenţiate pe: grade profesionale; gradaţii; între limite. La funcţ funcţii iile le de cond conduc ucere ere,, precu precum m şi pent pentru ru maiş maiştri trii,i, la dife diferen renţi ţier erea ea salariilor tarifare se ţine seama de mărimea diviziei sau formaţiei de lucru conduse. Potrivit legii ocuparea funcţiilor de conducere sau de execuţie nu mai este condiţionată de vechimea în muncă sau în specialitate ci de performanţele prin care angajatul se face remarcat în domeniul respectiv.

33

Capitolul III Concluzii

Rest Restru ruct ctur urar area ea econ econom omie ieii naţi naţion onal alee înse înseam amnă nă rest restru ruct ctur urar area ea tutu tuturo ror  r  componentelor sale, inclusiv componenta subsistemului forţei de muncă. De aceea 34

se impune o preocupare sporită faţă de problematica resurselor umane, fiind recunoscut faptul că forţa de muncă reprezintă un factor de influenţă majoră în creşterea eficienţei economice a companiilor, inclusiv a celor din sectorul de construcţii-montaj. Condiţ Condiţiil iilee actual actualee determ determină ină regândi regândirea rea şi reproie reproiecta ctarea rea subsis subsistem temulu uluii resurs resursel elor or uman umanee pe crit criter erii ii de efic eficie ienţ nţăă şi trat tratare areaa ştii ştiinţ nţif ific icăă a prob proble leme melo lor  r  resurselor umane. Forţa de muncă, singurul element creator, activ şi coordonator al activităţii economice, include componente cu calificări, specializări şi trăsături de  personalitate deferite, aspiraţii, experienţe sociale şi stări de spirit multiple. Aceasta face ca departamentele de personal, (direcţii, servicii, birouri), care   pân pânăă acum acum avea aveauu anum anumit itee obie obiect ctiv ive, e, să reco recons nsid ider eree într într-o -o conc concep epţi ţiee nouă nouă subsistemul forţelor de muncă. Proiectarea şi realizarea, întreţinerea şi dezvoltarea acestui subsistem, cer o redimensionare a componentelor sale, ceea ce înseamnă că unel unelee acti activi vită tăţi ţi spec specif ific icee resu resurse rselo lorr uman umanee se vor vor dezv dezvol olta ta,, iar iar alte altele le vor vor fi corectate în concordanţă cu noile cerinţe. Dictonul “omul potrivit la locul potrivit” confirmă această necesitate, care  pentru orice manager reprezintă un important deziderat. Ca urmare, managerul este conştient de faptul că, pentru a demara şi asigura succesul afacerii sale, trebuie să se înconjoare de oamenii de care are nevoie. Pentru că într-o afacere influenţa pe care o are fiecare angajat în asigurarea succesului firmei este extrem de mare,   pol polit itic icaa adopt adoptat atăă de mana manage geri riii şant şantie ieru rulu luii nava navall în dome domeni niul ul admi admini nist străr rării ii  personalului trebuie să fie foarte bine concepută. Cât priveşte demersul de a trata problematica resurselor umane din cadrul şantierelor de construcţii-montaj, aceasta se bazează pe literatura de specialitate, respectiv cărţi de referinţă în domeniu, cursuri universitare ale unor valoroase cadre didactice din instituţiile de învăţământ superior şi de cercetare cu tradiţie, articole apărute în publicaţii economice şi material legislativ elaborat în perioada 1991 – 2010. 35

În privinţa concluziilor lucrării, arătăm că acestea sunt circumscrise evident domeniului domeniului teoretic teoretic al problematicii problematicii cercetare, cercetare, pe de o parte, parte, dar şi zonei, marcate de un puternic caracter aplicativ, ce ţine de relaţia dintre asigurarea cu resursele umane necesare unei societăţi, dezvoltarea, motivarea şi salarizarea acestora. Propunându-ne să aducem clarificări privind rolul şi importanţa resurselor  umane în cadrul unui şantier de construcţii-montaj, recurgem pe întreg parcursul capitolului întâi, la valorificarea unor teze exprimate sub o formă sau alta, în literatura de specialitate, contribuind într-o anumită măsură, cu elemente originale. Concluzia care se desprinde clar de aici este că, în cazul şantierelor de construcţiimontaj montaj,, resurse resursele le umane umane reprez reprezint intăă factoru factorull cheie cheie al perfor performan manţei ţei econom economice ice,, impunându-se stringent asigurarea dezvoltării permanente a acestora şi a ridicării nivelului lor calitativ.

36

ANEXA NR. 1

37

No.

NAME

Nr.  Nume

AGE

SEX

EDUCATION

SPECIALTY

GRAD

Vârsta

Sex

Educaţie

Specialitate

Grad

ANEXA NR. 2 FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI CAREER  Carieră

ENGLISH ABILITY

FUTURE POSSIBILITY

Abil Abilită ităţi ţi pent pentru ru Posibilităţi viitoare limba engleză

MARITAL STATUS

MILITARY SERVICE

Stare civilă

Serviciul militar 

HEALTH CONDITION Starea sănătăţii

PERSONALITY

RESULT

Personalitate

Rezultate

PROPOSAL FOR   WORKING PLACE Prop Propun uner erii pent pentru ru locu locull de muncă

38

REMARKS: - RESIDENCE Observaţii: - Recomandări

Bibliografie

1.

Comăne Comănescu scu M.,   Previ Previzio zionar narea ea necesa necesarul rului ui de person personal  al , Revi Revist staa

Tribuna Economică, nr.3 / 2001 2.

Epure Epure Dan Dan,   Intreprinde Intreprinderea-com rea-component ponentee economice economice aplicative, aplicative, Ed.

Universitaria, Craiova 2006 3.

Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureşti,

4.

Virgil Petrovici, Managementul resurselor umane Ed a IV-a revizuită ,

2003 Ed. Muntenia, Constanţa, 2007 5.

Institutul Naţional pentru Statistică:   Anuarul Statistic al României,

6.

Institutul Naţional pentru Statistică: Industria în România, 2009

2010

39