Managementul Resurselor Umane

UNIVERISTATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

- Managementul resurselor umane - REFERAT Managementul resurselor umane în cadrul SC OLIMP TECHNICS SRL Hotel Trianon

Turcu Andrei MAPTUE, anul II

Cuprins Partea I. Prezentarea organizaţiei.............................................................................................3 Partea II. Organizarea...............................................................................................................4 Partea III. Principii generale în domeniul resurselor umane...................................................8 Partea IV. Analiza şi evaluarea posturilor.............................................................................10 Partea V. Evaluarea performanţelor profesionale..................................................................13 Partea VI. Remunerarea muncii.............................................................................................15 Bibliografie.............................................................................................................................17 Anexe......................................................................................................................................18

Partea I. Prezentarea organizaţiei Societatea Comercială SC OLIMP TECHNICS SRL a fost înfiinţată în a doua jumătate a anului 2003, cu sediul în Bucureşti, Str. Cobălcescu Grigore, nr.9, Sector 1, tel.: 021/311.49.27, 021/311.49.28, fax: 021/316.22.81, e-mail: [email protected], website: www.hoteltrianon.ro. Forma juridică: societate cu răspundere limitată, structura acţionariatului fiind de 3 persoane de origine franceză: Seine Oliver James Henri, Doulache Lamine şi Doulache Dalil Luc. Conducerea operativă a firmei este asigurată de administratorul societăţii, domnul Câmpeanu Florin, numit de Adunarea Generală a membrilor asociaţi. Obiectul de activitate este prestarea de servicii hoteliere şi de restaurant, pe lângă acestea deţinând şi sală de conferinţe. Activitatea principală: Hoteluri şi moteluri cu restaurat, Cod CAEN 5511. Hotelul Trianon(***) este situat în inima Bucureştiului, aproape de unul dintre cele mai frumoase parcuri ale sale, Grădina Cişmigiu. Aflat în centrul oraşului, loc încărcat de istorie, hotelul se află la doar câteva minute de cele mai importante obiective turistice ale Capitalei: Ateneul Român, Opera Naţională, Muzeul de Artă, Teatrul Naţional, Biserica Metropolitană, Palatul Parlamentului. Amplasamentul hotelului îmbină şarmul romantic al “Micului Paris” de altădată cu atracţii specifice unei capitale europene cosmopolite. Principalii trei concurenţi sunt: Hotel Boutique Monaco(****), Ambasador Hotel(***) şi Volo Hotel(***), trei hoteluri situate tot în centrul capitalei.

Partea II. Organizarea De regulă, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părţile sale elementare şi analizarea lor în scopul recompunerii într-o manieră ameliorată. Scopul organizării (în cadrul unui hotel) este repartizarea sarcinilor şi operaţiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor şi adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori1. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elementele componente ale procesului de producţie, mai avem în vedere şi structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă, precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între acestea, în vederea realizării obiectivelor stabilite şi analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice şi de personal. În cazul de faţă, am analizat Hotelul Trianon din punct de vedere al managementului resurselor umane, şi anume: stabilirea numărului de angajaţi şi observarea diferenţelor de vârstă, vechime în muncă, calificare şi realizarea organigramei. După cum se observă şi în tabelul 1 (anexe), numărul total de angajaţi din cadrul Trianon este de 26, dintre care 16 bărbaţi şi 10 femei (predomină numărul de bărbaţi). Ca vârstă, angajaţii au între 24 şi 61 de ani, iar ca vechime în muncă (în acest domeniu de activitate) angajaţii se situează între 8 şi 30 de ani. În urma împărţirii pe grupe de vârsta şi pe calificare a celor 26 de angajaţi, au reieşit următoarele: o 24-33 ani:  9 bărbaţi, dintre care: ⇒ 6 sunt muncitori calificaţi ⇒ 3 sunt muncitori necalificaţi 1

Sastre, C., „Les procedures internes dans l'hôtellerie”, Université de Droit,d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, 1980, pp. 127-128

 6 femei, dintre care: ⇒ 2 sunt muncitori calificaţi ⇒ 4 sunt muncitori necalificaţi o 34-43 ani:  3 bărbaţi, dintre care: ⇒ Toţi 3 sunt muncitori necalificaţi  1 femeie  muncitor necalificat o 44-53 ani:  2 bărbaţi, dintre care: ⇒ 1 este muncitor calificat ⇒ 1 este muncitor necalificat  3 femei, dintre care: ⇒ 1 este muncitor calificat ⇒ 2 sunt muncitori necalificaţi o 54-63 ani:  2 bărbaţi, dintre care: ⇒ amândoi sunt muncitori calificaţi  0 femei Din schema de mai sus deducem că: o Predomină angajaţii tineri, cu vârste intre 24 şi 33 de ani, care au mai puţină experienţă în domeniu, hotelul Trianon funcţionând pe principiul că e mai uşor să îţi formezi angajaţii, decât să incerci să îi schimbi; o În privinţa pregătirii profesionale, numărul angajaţilor calificaţi este cu puţin depăşit de cel al muncitorilor necalificaţi (53,85% din angajaţii hotelului sunt necalificaţi), lucru perfect normal după părerea mea, întrucât acest domeniu necesită atât un personal cu nivel de calificare ridicat, cu un orizont larg de cunoştinţe, bine instruit, cunoscător al unei limbi străine de circulaţie

internaţională, cât şi forţă de muncă necalificată şi slab calificată pentru activităţile care nu necesită o pregătire de specialitate. În ceea ce priveşte vechimea în muncă în domeniul hotelier a angajaţilor (figurile 3 şi 4, anexe), 80,8% dintre angajaţi au o vechime cuprinsă între 0-10 ani şi anume: 90% dintre angajaţii de sex feminin şi 75% dintre angajaţii de sex masculin. După cum se observă şi în organigramă (figura 5, anexe), hotelul nu are un departament de resurse umane. Rolul acestui departament este de a-i susţine pe angajaţi, de a-i cunoaşte: ce le place şi ce nu, ce ii motivează, de a pregăti şi implementa procesele de recrutare/selecţie, team-building-urile, de a ajuta fiecare membru să se dezvolte pe plan personal, de a monitoriza activitatea şi performanţele fiecăruia în parte. Conducerea Trianon cunoaşte rolul acestui departament şi chiar dacă lipseşte, directorul hotelului încearcă să suplinească lipsa lui, îndeplinind sarcini ce, în mod normal, ar trebui să aparţină unui manager de resurse umane. În concluzie, directorul se ocupă cu: întocmirea fişelor de post, evidenţa de personal şi a posturilor vacante, organizează recrutarea, selecţia şi angajarea de personal atunci când este cazul, întocmeşte contractele de angajare, acte adiţionale, ţine evidenţa contractelor angajaţilor pentru a le reînnoi, se informează cu privire la noile apariţii sau modificări de acte legislative din domeniul legislaţiei muncii şi asigură o bună colaborare şi comunicare între angajaţii hotelului. Consider că, fiind vorba de un hotel relativ mic, cu 26 de camere (48 de locuri/paturi) şi cu doar 26 de angajaţi, situaţia acestuia din punctul de vedere al resurselor umane este favorabilă, directorul îndeplinindu-şi sarcinile cu succes. Aş avea şi o propunere în acest sens, şi anume: ar fi foarte bine ca directorul hotelului să urmeze cursuri în domeniul resurselor umane (managementul resurselor umane) pentru a putea să îl stăpânească asemeni unui manager. În ceea ce priveşte departamentele hotelului: DEPARTAMENTUL FRONTOFFICE are rolul de promovare şi vânzare a produsului cazare şi a serviciilor hoteliere. În Hotel Trianon recepţia se ocupă de toate cele cinci sectoare de activitate: rezervări, recepţie, concierge, casierie, comunicaţii. Activităţile principale ale acestui departament sunt: promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere, rezervări camere (planificare şi înregistrare), evidenţa clienţilor şi a situaţiei camerelor, întâmpinarea clienţilor, efectuarea

serviciilor hoteliere suplimentare, rezolvarea solicitărilor şi reclamaţiilor, încasarea serviciilor oferite clienţilor, întocmirea situaţiilor şi rapoartelor zilnice, colaborarea cu celelalte departamente. DEPARTAMENTUL DE ETAJ (HOUSEKEEPING) are rolul de a asigura igienizarea, dotarea şi amenajarea spaţiilor hoteliere. Sectoare de activitate: spaţii de cazare, spaţii comune, lenjerie. Principalele activităţi ale acestui departament: curăţarea şi igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte spaţii ale hotelului, dotarea şi amenajarea spaţiilor de cazare, întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea serviciilor suplimentare specifice. DEPARTAMENTUL DE RESTAURAŢIE (RESTAURANT & BAR + BUCĂTĂRIE) are rolul de a realiza serviciul de bază -restauraţia- prin producţie şi servire, în cele două localuri, restaurantul şi bistro-ul, precum şi oferirea serviciului roomservice pentru clienţii hotelului. Activităţi: producţie culinară (bucătărie), servire, catering, organizare banchete, aprovizionare (bucătărie), depozitare şi conservare (bucătărie), servire, promovare, desfacere şi valorificare. DEPARTAMENTUL ÎNTREŢINERE este responsabil pentru. întreţinerea şi funcţionarea tuturor maşinilor şi instalaţiilor (inclusiv încălzirea, aerul condiţionat, iluminarea). Este responsabil pentru. executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie, mici lucrări de zidărie, întreţinerea instalaţiilor tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât în interiorul cât şi în exteriorul hotelului. Nu toate lucrările de întreţinere pot fi realizate de angajaţii acestui departament. Uneori, pot apărea probleme care necesita executarea lucrărilor de către firme specializate. DEPARTAMENTUL CONTABILITATE este responsabil de monitorizarea tuturor activităţilor financiare ale hotelului. Activităţile contabile includ: încasări în numerar şi operaţiuni bancare, procesarea statelor de plată, acumularea de date operaţionale, pregătirea rapoartelor interne, de audit şi bilanţurilor. Datorita importanţei datelor şi a statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare strânsă între departamentul contabilitate şi front-office.

Partea III. Principii generale în domeniul resurselor umane În cadrul hotelului Tranon, motivarea personalului se realizează prin mai multe modalităţi:  Motivaţie pozitivă/ negativă: angajaţii sunt motivaţi fie pozitiv prin laude şi încurajări, care ajută la menţinerea unui climat plăcut la locul de muncă şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţilor hotelului şi relaţiilor interumane, fie negativ prin ameninţări sau chiar pedepsiri (neacordarea primelor), în cazuri foarte grave, ceea ce înseamnă că este întălnită rar în cazul de faţă, angajaţii fiind atent supravegheaţi de directorul hotelului.  Motivaţie intrinsecă/ extrinsecă: motivaţia intrinsecă (sau directă) constă în satisfacerea ei prin îndeplinirea acţiunii adecvate, mai exact, în cazul nostru, aceasta se realizează prin posibilitatea angajaţilor de a-şi exercita munca. Directorul hotelului îşi încurajează subordonaţii să fie comunicativi, să vină cu propuneri pentru activităţile desfăşurate în hotel. Motivaţia extrinsecă este, în cazul Trianon, una pozitivă, vizând dobândirea unor beneficii în cazul în care munca e practicată aşa cum trebuie. Exemple: salarii mari, prime, participarea la team-buildinguri şi conferinţe.  Motivaţie cognitivă/ afectivă: acestea reprezintă forme ale motivării care au legătură cu trebuinţele imediate ale individului. Cea cognitivă se manifestă în cazul angajaţilor hotelului prin nevoia acestora de a explica şi rezolva anumite probleme, prin curiozitatea lor de a cunoaşte lucruri noi (exemplu: angajaţii au de-a face cu persoane din străinătate, cu alte culturi şi fac în aşa fel încât aceştia să se simtă ca acasă, acest lucru necesitând cunoaşterea culturii ţărilor din care provin turiştii cazaţi la hotel). Motivaţia afectivă se referă la nevoia omului de a obţine aprobarea din partea celor din jur, de a se simţi bine în compania lor (exemplu: un angajat care acceptă sarcini pentru a nu fi considerat incapabil). Aceasta nu a fost întâlnită în cazul hotelului studiat de mine,

deoarece angajaţii comunică foarte bine între ei, ştiu ce poate fiecare şi îşi împart sarcinile astfel încât să le poată îndeplini corect şi cu uşurinţă. După părerea mea, din punct de vedere al sistemului de motivare în muncă, nu sunt probleme, acesta fiind aplicat sistematic. Propuneri în legătură cu motivarea angajaţilor hotelului:  Să primească telefon mobil de servici;  Să facă schimb de experienţă cu cei de la Hotel Trianon, Franţa sau cu alte hoteluri din străinătate;  Ieşiri în diverse locuri cu anumite ocazii, pentru a socializa şi a se cunoaşte mai bine;  Asigurarea locurilor de parcare pentru angajaţii hotelului;  Să fie susţinuţi de superior şi colegi în cazul unor situaţii neprevăzute (exemplu: deces în familie, naştere). În ceea ce priveşte promovarea în muncă, aceasta se realizează prin primirea de noi sarcini, responsabilităţi, prin lărgirea ariei de decizie în cadrul aceluiaşi post, promovarea pe posturile situate pe un nivel ierarhic superior fiind aproape imposibilă deoarece hotelul are un număr mic de angajaţi. Criteriile de promovare a personalului companiei sunt: studiile, vechimea în muncă, calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile salariatului. Perfecţionarea personalului se face cu ajutorul cursurilor care se ţin în cadrul unor instituţii acreditate şi specializate, plătite de către hotel, în special cursuri de calificare sau de limbă straină, pentru obţinerea unui certificat de competenţe lingvistice. Recrutarea şi selecţia personalului În alegerea candidaţilor se ţine cont de caracteristicile postului, de calitatea candidaţilor, experienţa acestora, de timpul disponibil pentru luarea deciziei finale. În ianuarie 2007 conducerea hotelului a finanţat un curs pe care le-au urmat potenţialii angajaţi, iar personalul a fost ales în funcţie de notele obţinute la testul dat după terminarea trainingului/ cursului, după care cei care au fost angajaţi au mai participat la nişte cursuri în domeniu.

În ceea ce priveşte fluctuaţia personalului, peste 10 angajaţi lucrează în hotel de la înfiinţarea acestuia, aceştia fiind in special muncitori calificaţi. Se apreciază că, în medie, 35-40%, cu variaţii ajungând până la 60% din totalul lucrătorilor în domeniul hotelier sunt angajaţi temporar. Această situaţie însă poate influenţa negativ atât nivelul satisfacţiei lucrătorilor (nu există garanţia unui loc de muncă, câştigurile salariale sunt mai mici), cât şi calitatea serviciilor prestate, deoarece, de regulă, faţă de un angajat sezonier, exigenţa în ce priveşte pregătrea profesională este mai redusă şi, de asemenea, acesta nu este interesat în ridicarea calificării.

Partea IV. Analiza şi evaluarea posturilor Analiza posturilor reprezintă procesul de determinare şi transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine performanţă pe un post anume). Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănuntiţă analiză a posturilor fără de care toate aceste activităţi nu pot fi desfăşurate.2 La Hotel Trianon, deşi directorul hotelului are şi rolul unui manager de resurse umane, nu se realizează o analiză a posturilor sau o evaluare a acestora şi nici o evaluare a performanţelor fiecărui angajat. În ceea ce priveşte analiza postului, am ales să analizez, în cadrul acestui proiect, postul de recepţioner. Pentru acest post, informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului (anexe), care include: identificarea postului, indicatorii relevanţi pentru post, rolul postului, principalele responsabilităţi, specificaţiile postului şi criterii de succes. 2

Emilian, R., Ţigu, G., State, O., Ţuclea, C., , ”Managementul resurselor umane”, Biblioteca digitală ASE

În cadrul hotelului nu se foloseşte nici o metodă de analiză a posturilor, însă, propun ca aceasta să se realizeze prin tehnica incidentelor critice, folosirea unei alte metode de analiză nefiind la fel de utilă după parerea mea, deoarece directorul hotelului este cel care se ocupă cu aspecte care în mod normal ar reveni departamentului de resurse umane şi tot acesta îşi petrece majoritatea timpului împreună cu angajaţii hotelului, astfel că de cele mai multe ori împarte sarcinile pentru fiecare angajat în parte şi supraveghează îndeaproape activitatea desfăşurată în hotel. Tehnica incidentelor critice este cea mai potrivită pentru că ajută şi la măsurarea performanţelor angajaţilor, în situaţii critice şi poate fi folosită pentru a reţine cum să se evite pe viitor unele incidente sau ar putea fi propuse alte metode de rezolvare, decât cea care a fost folosită de angajat. Informaţiile pentru aplicarea acestei metode vor fi culese de către directorul hotelului de la angajaţi. Fişa postului de recepţioner a fost primită de salariat în momentul angajării, însă acesta nu a fost consultat cu privire la conţinutul acesteia şi este o fişă standard pentru postul respectiv, pe care o foloseşte hotelul. Angajatul a fost informat cu privire la denumirea postului. Fişa nu este revizuită periodic, păstrându-şi forma de la intrarea pe post până la părăsirea acestuia. Fişa postului este semnată de către angajat şi de către director. Evaluarea postului determină importanţa şi valoarea relativă a posturilor în cadrul organizaţiei. Privită ca proces, evaluarea are drept input organigrama si fişa postului, iar ca output, ierarhizarea logică şi corectă a posturilor. Evaluarea postului permite înţelegerea organizaţiei, a interfeţelor dintre compartimentele acesteia, a importanţei fiecărui post privit prin prisma aportului la rezultatele companiei. Este important ca în procesul de evaluare a posturilor să se evalueze postul (aşa cum arată acesta în momentul respectiv), NU omul care-l ocupă. Ca nivel de performanţă pentru îndeplinirea atribuţiilor postului se consideră nivelul „standard” (nivelul mediu de competenţă tehnică, abilităţi şi experientă necesar realizării în condiţii de calitate a atribuţiilor postului ).

Evaluarea posturilor este interconectată cu procesul de dezvoltare organizaţională, recrutare, planul de succesiune şi carieră, managementul performanţei, compensaţii şi beneficii, influenţând în mod cert succesul organizaţiei. Propun ca, pentru hotelul Trianon, evaluarea posturilor să se realizeze prin metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor trebuie ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.3 Tabel 2. Ierarhizarea posturilor la Hotel Trianon prin metoda compararării factorilor de dificultate Responsabilităţi

Condiţii de lucru

Total Ranguri

Suma ponderată a rangurilor

Rang global

1

1

12

27

3,2

I

11

2

2

11

28

3,8

II

4

9

4

4

9

30

5

IV

Barmani

5

8

5

5

8

31

5,6

V

5

Ospătari

6

7

6

6

7

32

6,2

VI

6

Bucătar şef

7

6

7

7

6

33

6,8

VII

7

Muncitor întreţinere

8

5

8

8

5

34

7,4

VIII

8

Contabil

3

10

3

3

10

29

4,4

III

9

Bell Boy

9

4

9

9

4

35

8

IX

10

Cameristă

10

3

10

10

3

36

8,6

X

11

Menajeră

11

2

11

11

2

37

9,2

XI

12

Bucătar

12

1

12

12

1

38

9,8

XII

Nr. Crt.

Post

Efort intelectual

Efort fizic

Aptitudini

1

Director hotel

1

12

2

Recepţioner

2

3

Guvernantă generală

4

3

Idem 2.

Număr maxim puncte

100

50

500

200

150

1000

Coeficient de ponderare

10%

5%

50%

20%

15%

100%

Sursa: tabel realizat de autorul lucrării Am selectat cei mai importanţi 5 factori pentru toate nivelurile ierarhice (efort intelectual, efort fizic, aptitudini, responsabilităţi şi condiţiile de lucru) şi am atribuit coeficienţi de importanţă de la 1 la 12 pentru fiecare factor, cifra 1 reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Directorul hotelului depune cel mai mare efort intelectual, aptitudinile sale sunt cele mai importante şi işi asumă cele mai multe responsabilităţi. La polul opus se află bucătarii, menajerele, cameristele şi bell boy. Aptitudinile reprezintă factorul cel mai important în evaluarea posturilor, urmate de responsabilităţi. Condiţiile de lucru şi efortul fizic depus sunt factori cu o pondere mai mică în evaluarea posturilor. Prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite pentru fiecare post, am obţinut un rang global al postului-cheie în funcţie de care societatea ar trebui să stabilească nivelul salariului. În urma calculelor, se evidenţiază faptul că rangurile globale sunt în concordanţă cu organigrama întocmită de firmă (anexe). Salariul cel mai mare îi revine directorului hotelului, fiind urmat de recepţioneri şi apoi de contabil.

Partea V. Evaluarea performanţelor profesionale Evaluarea performanţelor reprezintă procesul prin care se urmăreşte gradul de îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor, gradul de respectare a standardelor de lucru. Standardele de performanţă reprezintă nivelul aşteptărilor organizaţiei cu privire la cât de

bine ar trebui îndeplinite obiectivele, sarcinile şi cât de bine ar trebui respectate standardele de lucru. Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine. Performanţa poate fi vazută ca fiind în strânsă relaţie cu efortul depus de angajat, cu abilităţile acestuia, cu perceperea locului şi a rolului postului său în cadrul organizaţiei. Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanţei trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus să depăşească un nivel acceptabil. În cadrul hotelului Trianon nu se realizează o evaluare a performanţelor angajaţilor, deoarece aceştia sunt observaţi îndeaproape de directorul hotelului. Totuşi, în absenţa unei metode formale de evaluare a performanţei, angajaţii pot fi priviţi subiectiv. De aceea, pentru o delimitare mai clară şi pentru e preveni potenţiale conflicte între angajaţi, propun ca evaluarea performanţelor acestora să se facă periodic, la jumătate de an sau la un an, de către directorul hotelului. Criteriile în funcţie de care ar trebui stabilite standardele de performanţă în cadrul Trianon sunt: caracteristicile personale ale angajaţilor (aptitudini, comportament şi personalitate), competenţe (cunoştinţele dobândite pentru exercitarea atribuţiilor postului), caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol), preocuparea pentru interesul general al hotelului, adaptabilitatea la post, capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echipă, comunicare (receptarea şi transmiterea informaţiilor). Propun ca evaluarea performanţelor să se realizeze conform forumularului din anexe. Formularul, pe lângă criterii precum: munca în echipă, comportament etic, disciplină în muncă, adaptare la noile condiţii, prezenţă la lucru, conţine şi comportamente specifice, care vor trebui bifate. De asemenea, fişa cuprinde obiectivele din perioada următoare, moduri posibile de îndeplinire a acestora şi termenul limită de îndeplinire. După evaluarea propriu-zisă, rezultatele sunt discutate imediat cu angajatul şi se pune accentul pe consultarea acestuia cu privire la identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacţii negative. De asemenea, cel evaluat este ajutat sa înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Partea VI. Remunerarea muncii O politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a hotelului şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung. Pentru angajator salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producţie, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia poate fi o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii hotelului pe piaţă. Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci de a obţine o remunerare cât mai mare. Politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale şi personale ale acestora. Principiile generale ale sistemului de salarizare din cadrul hotelului Trianon sunt următoarele: salarizarea se diferenţiază după nivelul studiilor şi în raport cu funcţia îndeplinită, salarizarea se diferenţiază după cantitatea şi calitatea muncii şi în funcţie de condiţiile de muncă, caracterul confidenţial al salariului. Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare angajat în parte, în funcţie de studiile acestuia, calificare, atestate profesionale relevante pentru postul pe care vrea sa îl ocupe, aptitudini şi competenţe. Angajaţii hotelului au şi asigurări de sănătate. Angajaţii hotelului au, bineînţeles anumite avantaje, care ajută la fidelizarea acestora şi la creşterea productivității muncii:

- posibilitatea participării la conferinţe; - organizarea de team-buildinguri; - plata unor asigurări medicale. Ca propuneri cu privire la remunerarea muncii, ar fi de adăugat următoarele: –

Oferirea de bonusuri angajaţilor care atrag un număr mare de clienţi la hotel;

–

Oferirea de prime de sărbători sau în caz de situaţii neprevăzute;

–

Oferirea unei maşini de servici pentru cei care au nevoie. După cum am precizat la începutul acestei lucrări, deoarece subiectul acestui

proiect este un hotel de mărime mică, nu consider de maximă necesitate înfiinţarea unui departament de resurse umane. Spuneam că directorul hotelului este cel care se ocupă cu acest aspect, însă consider relevant ca acesta să urmeze cursuri în domeniul managementului resurselor umane, deoarece, aşa cum am observat, există şi anumite lacune în aplicarea principiului acestuia la hotel.

Bibliografie 1. Emilian, R., Ţigu, G., State, O., Ţuclea, C., , ”Managementul resurselor umane”, Biblioteca digitală ASE 2. Lupu, N., ”Hotelul. Economie şi management – Ediţia a V-a”, Editura All Beck, Bucureşti, 2005 3. Minciu, R., ”Economia turismului”, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 4. Sastre, C., „Les procedures internes dans l'hôtellerie”, Université de Droit,d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, 1980 5. *** www.formulare.astonsoftware.ro/formulare-gratuite/34-fisa-postului/742-Fisa postului Receptioner Hotel.pdf 6. *** www.hoteltrianon.ro/ 7. *** www.hr-factor.ro/angajatori-info-center-ro-resurse_utile-10-26-hr-factor-fisapostului-receptioner-hotel.php 8. *** www.rauflorin.ro/fisa-de-post-sef-serviciu-ru/

Anexe Tabel 1. Angajaţii Hotelului Trianon Nr. Crt.

Funcţie

Număr angajaţi

Sex

Vârstă (ani)

Vechime în muncă

1

M

55

25

Calificat

1

M

61

30

Calificat

1

F

50

10

Necalificat

1

44

20

Calificat

24-28

8

Calificat

25-45 26, 29 51 45

2-10 2, 5 5 23

Necalificat Necalificat Necalificat Calificat Calificat+ Necalificat Calificat+ Necalificat Calificat Necalificat

4

Administrato r societate Director hotel Guvernantă generală Contabil

5

Recepţioner

4

6 7 8 9

Cameristă Menajeră Şef de sală Bucătar şef

4 2 1 1

F 2F+2 M F F M M

10

Bucătar

2

M

30, 40

7, 13

11

Barman

2

M

24, 27

4, 5

12 13

Ospătar Bell Boy

2 2

M M

25 24, 25

6 2, 1

1 2 3

14 15

Muncitor (responsabil) întreţinere Total

2

M

38, 42

8, 5

Necalificat

26 Sursa: tabel realizat de autoarea lucrării

Figura 1. Repartizarea angajaţilor de sex feminin pe grupe de vârstă 0 3

24-33 ani 34-43 ani 6

1

44-53 ani 54-63 ani

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării

Figura 2. Repartizarea angajaţilor de se x masculin pe grupe de vârstă 2

24-33 ani

2

34-43 ani 44-53 ani

9

54-63 ani

3

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării

Figura 3. Ve chime a în muncă (dome niul hote lie r) a angajaţilor de se x fe minin

număr de angajaţi

6

5 4

4 2

1 0

0 0-5 ani

6-10 ani

11-20 ani

21-30 ani

ve ch i m e (an i )

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării

Fig ura 4. V e chime a în muncă (do me niul ho te lie r) a a ng a ja tilo r de s e x ma s culin

număr de angajaţi

8 6

6

6 3

4 1

2 0 0 -5 a ni

6 -1 0 a ni

1 1 -2 0 a ni

2 1 -3 0 a ni

ve ch i m e (a n i )

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării