ORIGEN, DETECCION Y ANALISIS DE NECESIDADES OSCAR BLAKE
Detección de necesidades de capacitación
Para detectar necesidades de capacitación hay que centrarse ce ntrarse en: • Analizar a las personas • Analizar las tareas • Analizar a la organización • Interpretar el entorno, “poner en claro lo que deben hacer y por qué no lo hacen”
¿Qué es una necesidad de capacitación?
Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria, por carecer quienes deben hacerlo, de los conocimientos, conocim ientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución ejecuc ión en dicho nivel.
Objetivos 1. Detectar necesidades con mayor anticipación. 2. Cubrir todas las necesidades con la capacitación. 3. Definir las personas y el gap. 4. Reconocer lo que la gente ya sabe.
Tipos de necesidad
Por discrepancia: son aquellas que ya tenemos y obedecen al hecho de que algún desempeño es insatisfactorio por la razón de que se carece de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas. Ej: Un gerente pone en riesgo sus proyectos porque no los presenta adecuadamente y no los entienden. Se debe lograr la coincidencia en 4 percepciones: o La del discrepante. o La de su jefe. o La del sistema de poder de la organización que deberá decir que desea ese cambio. o La del capacitador, porque quien deba operar sobre esta necesidad deberá entenderla en toda su amplitud.
Por cambio: son aquellas que sucederán por el hecho de que la empresa decide m odificar la manera de hacer algo que actualmente se está haciendo de una forma distinta a la que requerirá el proyecto. El mayor problema es la defensa de los empleados de la vieja manera de hacer las cosas.
Por incorporación: son aquellas que surgen como consecuencia de que el proyecto contempla realización de tareas que actualmente no se están haciendo. Hay que tener en cuenta que hay un grupo de personas que consciente o inconcientemente, estarán actuando de forma negativa en el campo motivacional requerido por el aprendizaje (ven la incorporación como “más trabajo por el mismo sueldo”)
¿Quién debe detectar la necesidad de capacitación? La visión sobre lo que se necesita aprender rara vez es la misma desde el punto de vista de los diferentes actores intervinientes. Solo el responsable directo de quien se encuentra en discrepancia tiene la autoridad, claridad y objetividad para señalarla. Además es el único en condiciones de señalar las consecuencias de actuar con esta discrepancia y las ventajas de resolverla. Todos los involucrados deben coincidir en la percepción de las necesidades aunque haya diferentes matices entre los distintos observadores. Los que deben detectar la necesidad son:
1. El participante: 2. El jefe directo del participante: 3. La estructura de poder de la organización: determina los espacios de gestión que permitirán los desempeños buscados, es el que determina el sistema de premios y castigos por los cuales una conducta deseada será promovida o combatida, es el que fija las prioridades y es el que desarrolla la tolerancia de error. 4. Las personas que intervienen en la administración: ya sea el diseñador o responsable de la capacitación, o el instructor.
¿Cómo se generan las necesidades de capacitación?
Muchas veces una necesidad de capacitación aparece como consecuencia de otra necesidad de capacitación. Por otra parte saber cómo se producen las necesidades de capacitación ayuda a detectarlas tempranamente y, a veces, hasta evitar que se produzcan. Hay 3 categorías: Discrepancia: Quien no perciba las consecuencias negativas de una discrepancia raramente la admitirá y con seguridad no entenderá por qué debe “aprender” algo que está convencido que se hace correctamente. Toda gestión correctamente diseñada incorpora mecanismos de detección, análisis y corrección de desvíos los cuales en la mayoría de los casos se encuentran en el medio del proceso. esto se vuelve complejo por la falta de indicadores adecuados, la falta de actitudes adecuadas, sobrevaloración de resultados del proceso, falta de supervisión adecuada.
Cambio Estas necesidades surgen cuando un proyecto cambia la manera de hacer algo que ya se está haciendo y se está haciendo bien pero algo justifica el cambio como el desarrollo de la tecnología. Toda propuesta de cambio contiene una cuota de amenaza. Necesidades por Incorporación. Aparecen como efecto de incorporar una nueva tarea a algo que ya se está haciendo. Todos los días hay algo nuevo algo que nunca hicimos y deberíamos hacerlo.
¿Quién debe detectar la necesidad de capacitación?
¿Cómo se identifica las necesidades de capacitación? Hay 4 caminos A. A partir de los proyectos que tiene la organización: Es la forma más dinámica y rica de todas. Deben analizarse cuidadosamente los planes y proyectos elaborados por las diferentes áreas de la empresa y es necesario establecer un contacto directo con aquellas personas que con m ayor frecuencia generan las transformaciones. Para mantenerse informado el capacitador debe frecuentar los sectores que son más dinámicos y de donde suelen provenir los proyectos de cambio. Debe trabar contacto con los creativos e innovadores, ayudándolos a valorar las ventajas de un tratamiento anticipado de las necesidades de capacitación. Técnica del “insomnio gerencial”: se centra en la teoría de que los gerentes no pueden dormir
porque están preocupados acerca de los problemas que hay en la organización y en lo proyectos que quiere realizar para llevar adelante el negocio. Al otro día, el gerente comparte sus proyectos en una reunión con ciertos colaboradores para ser llevados a cabo. Es tarea del responsable del capacitación interiorizarse con las ideas y proyectos que tiene el gerente, y en base a eso armar rápidamente el siguiente cuadro. CUADRO DE INSOMNIO GERENCIAL (pido disculpas por no poder colocar el gráfico) 1. Situación actual: marca el punto de partida. Se debe conseguir una descripción de la situación actual que contenga las razones del cambio. Esta lectura debe ser hecha desde la forma en que el promotor del proyecto lo hace y debe contener indicadores cuantitativos. 2. Línea de Tiempo: todo proyecto tiene un horizonte temporal constituido generalmente por etapas. En este caso, se deben identificar diferentes situaciones deseadas y sus respectivos horizontes temporales. 3. Cosas que deben persistir: no todo deberá ser modificado y ninguna situación deseada excluirá cosas que ya tenemos. Es la base para construir la situación deseada. 4. La situación deseada: debe quedar lo más clara posible una descripción de lo que se quiere lograr. Debe estar justificada y se debe saber por qué y para qué se busca esta situación. Debe clarificarse cuanto sea posible la magnitud de la variación esperada en los indicadores cuantitativos que se identificaron en la situación actual. 5. Tareas diferentes: si se espera alcanzar una situación deseada es porque se espera hacer algo distinto. 6. ¿Quiénes?: es importante definir quiénes son todos los involucrados, ya que no todos harán exactamente lo mismo. 7. ¿Cuándo?: es frecuente encontrase con la necesidad de que algunos aprender algo antes que otros por alguna razón, y esto deberá ser identificado en esta columna. 8. ¿Saben?: este es el punto clave. Para cada una de las líneas horizontales identificadas, será necesario preguntarse: ¿saben hacer lo que se les pedirá que hagan? Cada vez que aparece algo que no sea un “si” categórico, es casi seguro que estamos frente a una necesida d de capacitación. B. La revisión de los desvíos de los resultados Las empresas desarrollan múltiples sistemas para detectarlos y en todos los casos esos sistemas, son una excelente fuente de información para descubrir si esos desvíos obedecen o no a problemas de aprendizaje. Estas necesidades cabrán dentro de la categoría de necesidades por discrepancia. La auditoría: la mayoría de las organizaciones cuenta con un servicio (interno o externo) de auditoría, que puede convertirse en una excelente fuente de información para localizar las áreas del problema, y dentro de ellas las necesidades de capacitación. Entrevistas con responsables de áreas: la única manera de brindar un servicio que responda a las necesidades es “caminar” la organización, est ar en contacto directo con los responsables directos de cada área. Estas entrevistas permiten por un lado identificar las discrepancias existentes en cada sector, y por el otro indagar en los planes y proyectos previstos para el futuro y las necesidades que éstos plantean. Problemas o discrepancias actuales o potenciales: toda empresa tiene “sectores críticos”, lugares donde se concentra la mayor cantidad de los problemas (o donde éstos se hacen más visibles) que dependen de su estructura funcional, de las características de su negocio y del mercado donde compite. En forma sistemática el jefe de capacitación debe estar en contacto con las personas a cargo de estas áreas críticas.
C. La alineación con otros proyectos de RRHH Los esfuerzos de capacitación no deben estar aislados de otros esfuerzos que se hagan con la intención de promover el desarrollo de RRHH. así es que ésta asociación se puede constituir en un instrumento sinérgico para identificar situaciones que demandan aprendizajes. Sistema de evaluación de desempeño: Este instrumento, cuando esta bien manejado, es un importante indicador de desvíos del desempeño y por lo tanto, de potenciales necesidades de capacitación por discrepancia. Las encuestas de satisfacción o clima organizacional: suele ser de gran eficacia para orientar las
búsquedas de insatisfacciones que, en la medida que ingresen en la consideración estratégica de la empresa, son una importante señal que inicia donde puede haber necesidades de capacitación Los planes de carrera y sistemas de rotación: se trata de programas realizados a mediano y largo plazo, donde se encuentra detallados los aprendizajes que deberá realizar la persona en cuestión para poder desempeñar el puesto que se le pretende asignar en un futuro. Del mismo modo existen en algunas empresas programas de rotación de personal que tienen por objeto la nivelación de los aprendizajes y el desarrollo de los recursos humanos. Estos planes o programas estructurados permiten anticiparse a las necesidades y asegura r su satisfacción en el momento adecuado. D. Las encuestas y el menú de cursos Para evitar desvíos, las encuestas deben orientarse a la identificación de problemas o situaciones indeseadas, reservando al capacitador la tarea de determinar la existencia de una NdC y el modo más adecuado de solucionarla. Son muy útiles para el entrenamiento en idiomas o la formación en computación. Esta modalidad tiene una variante, el menú de cursos suelen ser un buen complemento de un plan más centrado en el negocio, siempre que se lo use con criterio. Como complemento de un plan, la oferta de algunos seminarios que tengan que ver con la exposición de nuevas ideas, tendencias o conceptos pueden ofrecerse en un m enú, pero es obvio que en estos casos la oferta debe estar orientada y restringida.
¿Cómo se analiza las necesidades de capacitación? Se deben hacer 2 cosas: 1) Analizar la necesidad identificada. 2) Ordenar la información de manera tal que el diseñador educativo pueda encarar su trabajo maximizando las posibilidades de crear una respuesta adecuada.
Analizar la necesidad identificada Cosas importantes a tener en cuenta:
La identificación de los interesados Responde a la pregunta ¿A quién le importa que la gente haga lo que no puede hacer simplemente porque no sabe? Este punto afecta el sistema de poder. El capacitador debe poner en claro quienes son los interesados. Cuando el consenso no está bien establecido a lo largo de todo el sistema aparecen esas situaciones negativas en las cuales la capacitación “se tolera” porque la “piden de arriba”, pero no se logra la involucración ni los
esfuerzos necesarios para sostenerla.
Las consecuencias de no hacer nada responde a la pregunta ¿Vale la pena llevar a cabo alguna acción de capacitación en este caso? Cuando la gente sabe que debe hacer algo que percibe que es importante para ellos, para sus
jefes y para el sistema de poder, aunque que el sector de capacitación “esté mirando para otr o lado”, de alguna manera se ingenian para resolver el problema. Por supuesto las soluciones son
imperfectas y poco profesionales, pero aún así las resuelven. Por eso a veces lo mejor es no hacer nada
Los beneficios a lograr El beneficio más importante es que alguien que debe hacer algo y que no lo sabe hacer esté en condiciones de hacerlo. Pero la capacitación ofrece otros beneficios que son secundarios, los cuales el capacitador debe identificar en este análisis: • La clarificación del sentido y de los objetivos de un proyecto que sucede cuando de hace una
buena actividad de capacitación es algo muy valioso. • La sensación de compromiso con la línea y el negocio que muestra el área de capacitación
cuando hace buenas actividades.
La existencia de condiciones que favorecerán el traslado de lo aprendido a la tarea Responde a la pregunta ¿Qué pasa si no se dan otras condiciones que no son necesarias para que el problema se resuelva, aun habiéndose resuelto el problema de aprendizaje? Una correcta lectura de la situación permitirá predecir si existen las condiciones que favorecerán el traslado de lo aprendido a la tarea o la identificación de elementos que la dificultarán. Por ejemplo: hacer una actividad de capacitación para que la telefonista atienda con amabilidad a los clientes cuando sólo se cuenta con una línea telefónica que está siempre ocupada.
La relación entre el valor y el costo Si la capacitación es una inversión, ¿Cuál es el retorno? El monto de la inversión debe ser menor que el valor de lo que se obtiene con ella. Quien realiza el análisis de la necesidad debe mantener siempre en mente y lo más claro posible, el valor de lo que posibilitará obtener el esfuerzo educativo, y no preocuparse por lo que se invertirá.
Los plazos y las oportunidades
Veamos el tema en 2 partes: Primero la cuestión del plazo: este aspecto es de fácil solución. Definir para cuándo deben estar entrenados quienes deben aprender no es ningún problema serio. Sobretodo, cuando se trata de
una necesidad por cambio o por incorporación, es el cronograma del proyecto el que marca los plazos. El único problema aquí es que es muy difícil modificarlos. Cuando se trata de necesidades por discrepancia el problema es más complicado ya que debe solucionar de manera inmediata la necesidad de capacitación.
Los puntos de partida y el punto de análisis Otro aspecto del análisis, es la determinación de la distancia que hay entre lo que saben y lo que tienen que saber para hacer lo que se les pide. Este punto es más fácil de indagar cuando enfrentamos Necesidades de Capacitación por cambio o por incorporación, puesto que en esos casos, al tratarse de nuevos conocimientos, prácticamente todos estarán en el punto de partida. Cuando se trata de NdC por discrepancia la diferencia suele ser relevante.
Los indicadores de satisfacción e insatisfacción El análisis de los factores o indicadores de satisfacción e insatisfacción esta claramente ligado con un aspecto crítico del proceso: la percepción de los resultados. Es la variación de los indicadores de insatisfacción que determinaron la aparición de la necesidad lo que determina el grado de satisfacción sobre los resultados. A las empresas no les interesa demasiado la capacitación, sino sus efectos.
El entorno Podemos ver una necesidad de aprendizaje como una manifestación de la cultura de la organización.
La detección de otras necesidades Si la situación muestra a alguien que debe hacer algo que sabe hacer y no lo hace, evidentemente enfrentamos un problema que no está primariamente en el campo de la capacitación. Está en el campo del análisis organizacional. Por ejemplo: la desmotivación, falta de recursos, conflictos entre áreas, etc.
En una organización que carece de cultura de capacitación los problemas de capacitación son percibidos como “otra cosa”, problemas técnicos, administrativos, de ventas, etc.
En estos casos se debe instalar el concepto esforzándose por mostrar una fuerte asociación de las acciones de capacitación con los proyectos de la empresa.
EL PAPEL DE LA CAPACITACITACION DENTRO DE LA EMPRESA El conocimiento Factores Internos • Inteligencia • Temperamento • Salud • Experiencia Personal Factores Externos • Habilidad del Instructor • Método de enseñanza • Ayuda recibida • Grado de Dificultad • Ambiente Físico
Los centros de entrenamiento-capacitación a medida Es un lugar físico, muchas veces fuera del ámbito de las oficinas centrales, para el dictado de cursos. Algunos de ellos están equipados con moderna tecnología. Ejemplo: simulador de espacios confinados – Centro Técnico de Entrenamiento (Metrogas).
