DETECCION DE NECESIDADES OSCAR BLAKE Detección de necesidades de capacitación Para detectar necesidades de capacitación hay que centrarse en:
Analizar a las personas Analizar las tareas Analizar a la organización Interpretar el entorno
¿Qué es una necesidad de capacitación? Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria, por carecer quienes deben hacerlo, de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel. 3 ejes de pensamiento:
Hay alguien Que debe hacer algo No sabe hacerlo
Objetivos 1. 2. 3. 4.
Detectar necesidades con mayor anticipación. Cubrir todas las necesidades con la capacitación. Definir las personas y el gap. Reconocer lo que la gente ya sabe.
Tipos de necesidad Por discrepancia: son aquellas que ya tenemos y obedecen al hecho de que algún desempeño es insatisfactorio por la razón de que se carece de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas. Ej: Un gerente pone en riesgo sus proyectos porque no los presenta adecuadamente y no los entienden. Se debe lograr la coincidencia en 4 percepciones: 1. 2. 3. 4.
La del discrepante. La de su jefe. La del sistema de poder de la organización que deberá decir que desea ese cambio. La del capacitador, porque quien deba operar sobre esta necesidad deberá entenderla en toda su amplitud.
Por cambio: son aquellas que sucederán por el hecho de que la empresa decide modificar la manera de hacer algo que actualmente se está haciendo de una forma distinta a la que requerirá el proyecto. El mayor problema es la defensa de los empleados de la vieja manera de hacer las cosas. Por incorporación: son aquellas que surgen como consecuencia de que el proyecto contempla realización de tareas que actualmente no se están haciendo. Hay que tener en cuenta que hay un grupo de personas que consciente o inconcientemente, estarán actuando de forma negativa en el campo motivacional requerido por el aprendizaje (ven la incorporación como “más trabajo por el mismo sueldo”)
¿Quién debe detectar la necesidad de capacitación?
La visión sobre lo que se necesita aprender rara vez es la misma desde el punto de vista de los diferentes actores intervinientes. Solo el responsable directo de quien se encuentra en discrepancia tiene la autoridad, claridad y objetividad para señalarla. Además es el único en condiciones de señalar las consecuencias de actuar con esta discrepancia y las ventajas de resolverla. Todos los involucrados deben coincidir en la percepción de las necesidades aunque haya diferentes matices entre los distintos observadores. Los que deben detectar la necesidad son: 1. El participante: 2. El jefe directo del participante: 3. La estructura de poder de la organización: determina los espacios de gestión que permitirán los desempeños buscados, es el que determina el sistema de premios y castigos por los cuales una conducta deseada será promovida o combatida, es el que fija las prioridades y es el que desarrolla la tolerancia de error. 4. Las personas que intervienen en la administración: ya sea el diseñador o responsable de la capacitación, o el instructor.
¿Cómo se generan las necesidades de capacitación? Muchas veces una necesidad de capacitación aparece como consecuencia de otra necesidad de capacitación. Por otra parte saber como se producen las necesidades de capacitación ayuda a detectarlas tempranamente y, a veces, hasta evitar que se produzcan. Hay 3 categorías: Discrepancia: 1. Toda gestión correctamente diseñada incorpora mecanismos de detección, análisis y corrección de desvíos 2. En la mayoría de los casos los desvíos se encuentran en el medio del proceso. 3. La detección de un desvío resulta complejo por: a. Falta de indicadores adecuados: no siempre se cuenta con un sistema de lectura de la realidad para advertir en forma temprana la aparición de un desvío. b. Falta de actitudes adecuadas: cuando en la “cultura del error” un desvío es visto como algo vergonzoso o digno de ser castigado c. Sobrevaloración de los resultados por sobre los procesos: si el resultado se logro, poco importa cómo se llego a ello. d. Falta de una supervisión adecuada: cuando hay supervisión distante, pobre en feedback, débil en el trabajo de coaching, que maneja mal o poco la información, que trabaja poco con los procesos y se vuelca a los resultados, creará situaciones propensas a la aparición de desvíos. Cambio o incorporación: 1) Encuentran como base común la existencia de algún proyecto empresario que tiene requisitos y prioridades y el requisito más importante es que se cuente con gente capaz de concretarlos. 2) Es imprescindible que la persona que está encarando la tarea de detección de necesidades entienda cómo les está “funcionando la cabeza” al que desarrolla el proyecto, para poder definir los comportamientos que el proyecto demanda de aquellas personas que estarán involucradas.
¿Cómo se identifica las necesidades de capacitación? Hay 4 caminos 1. A partir de los proyectos que tiene la organización: 2. Es la forma más dinámica y rica de todas. Deben analizarse cuidadosamente los planes y proyectos elaborados por las diferentes áreas de la empresa y es necesario establecer un contacto directo con aquellas personas que con mayor frecuencia generan las transformaciones.
3.
Para mantenerse informado el capacitador debe frecuentar los sectores que son más dinámicos y de donde suelen provenir los proyectos de cambio. Debe trabar contacto con los creativos e innovadores, ayudándolos a valorar las ventajas de un tratamiento anticipado de las necesidades de capacitación 4. Técnica del “insomnio gerencial”: se centra en la teoría de que los gerentes no pueden dormir porque están preocupados acerca de los problemas que hay en la organización y en lo proyectos que quiere realizar para llevar adelante el negocio. Al otro día, el gerente comparte sus proyectos en una reunión con ciertos colaboradores para ser llevados a cabo. Es tarea del responsable del capacitación interiorizarse con las ideas y proyectos que tiene el gerente, y en base a eso armar rápidamente el siguiente cuadro. Cuadro de insomnio gerencial (pido disculpas por no poder colocar el gráfico) 1. Situación actual: marca el punto de partida. Se debe conseguir una descripción de la situación actual que contenga las razones del cambio. Esta lectura debe ser hecha desde la forma en que el promotor del proyecto lo hace y debe contener indicadores cuantitativos. 2. Línea de Tiempo: todo proyecto tiene un horizonte temporal constituido generalmente por etapas. En este caso, se deben identificar diferentes situaciones deseadas y sus respectivos horizontes temporales. 3. Cosas que deben persistir: no todo deberá ser modificado y ninguna situación deseada excluirá cosas que ya tenemos. Es la base para construir la situación deseada. 4. La situación deseada: debe quedar lo más clara posible una descripción de lo que se quiere lograr. Debe estar justificada y se debe saber por qué y para qué se busca esta situación. Debe clarificarse cuanto sea posible la magnitud de la variación esperada en los indicadores cuantitativos que se identificaron en la situación actual. 5. Tareas diferentes: si se espera alcanzar una situación deseada es porque se espera hacer algo distinto. 6. ¿Quiénes?: es importante definir quiénes son todos los involucrados, ya que no todos harán exactamente lo mismo. 7. ¿Cuándo?: es frecuente encontrase con la necesidad de que algunos aprender algo antes que otros por alguna razón, y esto deberá ser identificado en esta columna. 8. ¿Saben?: este es el punto clave. Para cada una de las líneas horizontales identificadas, será necesario preguntarse: ¿saben hacer lo que se les pedirá que hagan? Cada vez que aparece algo que no sea un “si” categórico, es casi seguro que estamos frente a una necesidad de capacitación. La revisión de los desvíos de los resultados Las empresas desarrollan múltiples sistemas para detectarlos y en todos los casos esos sistemas, son una excelente fuente de información para descubrir si esos desvíos obedecen o no a problemas de aprendizaje. Estas necesidades cabrán dentro de la categoría de necesidades por discrepancia. La auditoría: la mayoría de las organizaciones cuenta con un servicio (interno o externo) de auditoría, que puede convertirse en una excelente fuente de información para localizar las áreas del problema, y dentro de ellas las necesidades de capacitación. Entrevistas con responsables de áreas: la única manera de brindar un servicio que responda a las necesidades es “caminar” la organización, estar en contacto directo con los responsables directos de cada área. Estas entrevistas permiten por un lado identificar las discrepancias existentes en cada sector, y por el otro indagar en los planes y proyectos previstos para el futuro y las necesidades que éstos plantean. Problemas o discrepancias actuales o potenciales: toda empresa tiene “sectores críticos”, lugares donde se concentra la mayor cantidad de los problemas (o donde éstos se hacen más visibles) que dependen de su estructura funcional, de las características de su negocio y del mercado donde compite. En forma sistemática el jefe de capacitación debe estar en contacto con las personas a cargo de estas áreas críticas.
La alineación con otros proyectos de RRHH Los esfuerzos de capacitación no deben estar aislados de otros esfuerzos que se hagan con la intención de promover el desarrollo de RRHH. así es que ésta asociación se puede constituir en un instrumento sinérgico para identificar situaciones que demandan aprendizajes. Sistema de evaluación de desempeño: Este instrumento, cuando esta bien manejado, es un importante indicador de desvíos del desempeño y por lo tanto, de potenciales necesidades de capacitación por discrepancia. Las encuestas de satisfacción o clima organizacional: suele ser de gran eficacia para orientar las búsquedas de insatisfacciones que, en la medida que ingresen en la consideración estratégica de la empresa, son una importante señal que inicia donde puede haber necesidades de capacitación. Los planes de carrera y sistemas de rotación: se trata de programas realizados a mediano y largo plazo, donde se encuentra detallados los aprendizajes que deberá realizar la persona en cuestión para poder desempeñar el puesto que se le pretende asignar en un futuro. Del mismo modo existen en algunas empresas programas de rotación de personal que tienen por objeto la nivelación de los aprendizajes y el desarrollo de los recursos humanos. Estos planes o programas estructurados permiten anticiparse a las necesidades y asegurar su satisfacción en el momento adecuado. Las encuestas y el menú de cursos Para evitar desvíos, las encuestas deben orientarse a la identificación de problemas o situaciones indeseadas, reservando al capacitador la tarea de determinar la existencia de una NdC y el modo más adecuado de solucionarla. Son muy útiles para el entrenamiento en idiomas o la formación en computación. Esta modalidad tiene una variante, el menú de cursos suelen ser un buen complemento de un plan más centrado en el negocio, siempre que se lo use con criterio. Como complemento de un plan, la oferta de algunos seminarios que tengan que ver con la exposición de nuevas ideas, tendencias o conceptos pueden ofrecerse en un menú, pero es obvio que en estos casos la oferta debe estar orientada y restringida.
¿Cómo se analiza las necesidades de capacitación? Se deben hacer 2 cosas: 1) Analizar la necesidad identificada. 2) Ordenar la información de manera tal que el diseñador educativo pueda encarar su trabajo maximizando las posibilidades de crear una respuesta adecuada. Analizar la necesidad identificada Cosas importantes a tener en cuenta: La identificación de los interesados Responde a la pregunta ¿A quién le importa que la gente haga lo que no puede hacer simplemente porque no sabe? Este punto afecta el sistema de poder. El capacitador debe poner en claro quienes son los interesados. Cuando el consenso no está bien establecido a lo largo de todo el sistema aparecen esas situaciones negativas en las cuales la capacitación “se tolera” porque la “piden de arriba”, pero no se logra la involucración ni los esfuerzos necesarios para sostenerla. Las consecuencias de no hacer nada Responde a la pregunta ¿Vale la pena llevar a cabo alguna acción de capacitación en este caso?
Cuando la gente sabe que debe hacer algo que percibe que es importante para ellos, para sus jefes y para el sistema de poder, aunque que el sector de capacitación “esté mirando para otro lado”, de alguna manera se ingenian para resolver el problema. Por supuesto las soluciones son imperfectas y poco profesionales, pero aún así las resuelven. Por eso a veces lo mejor es no hacer nada Los beneficios a lograr El beneficio más importante es que alguien que debe hacer algo y que no lo sabe hacer esté en condiciones de hacerlo. Pero la capacitación ofrece otros beneficios que son secundarios, los cuales el capacitador debe identificar en este análisis:
La clarificación del sentido y de los objetivos de un proyecto que sucede cuando de hace una buena actividad de capacitación es algo muy valioso. La sensación de compromiso con la línea y el negocio que muestra el área de capacitación cuando hace buenas actividades.
La existencia de condiciones que favorecerán el traslado de lo aprendido a la tarea Responde a la pregunta ¿Qué pasa si no se dan otras condiciones que no son necesarias para que el problema se resuelva, aun habiéndose resuelto el problema de aprendizaje? Una correcta lectura de la situación permitirá predecir si existen las condiciones que favorecerán el traslado de lo aprendido a la tarea o la identificación de elementos que la dificultarán. Por ejemplo: hacer una actividad de capacitación para que la telefonista atienda con amabilidad a los clientes cuando sólo se cuenta con una línea telefónica que está siempre ocupada. La relación entre el valor y el costo Si la capacitación es una inversión, ¿Cuál es el retorno? El monto de la inversión debe ser menor que el valor de lo que se obtiene con ella. Quien realiza el análisis de la necesidad debe mantener siempre en mente y lo más claro posible, el valor de lo que posibilitará obtener el esfuerzo educativo, y no preocuparse por lo que se invertirá. Los plazos y las oportunidades Veamos el tema en 2 partes: Primero la cuestión del plazo: este aspecto es de fácil solución. Definir para cuándo deben estar entrenados quienes deben aprender no es ningún problema serio. Sobretodo, cuando se trata de una necesidad por cambio o por incorporación, es el cronograma del proyecto el que marca los plazos. El único problema aquí es que es muy difícil modificarlos. Cuando se trata de necesidades por discrepancia el problema es más complicado ya que debe solucionar de manera inmediata la necesidad de capacitación. Segundo, el problema de la oportunidad: lo cierto es que sacar a la gente del puesto de trabajo es una verdadera complicación. Desde el punto de vista conceptual, capacitarse es parte del trabajo de una persona, y por lo tanto, la formación debe hacerse dentro de los horarios laborales, tanto como sea posible. Se debe tratar de evitar una exagerada fragmentación y una exagerada concentración del tiempo destinado al aprendizaje. Los puntos de partida y el punto de análisis Otro aspecto del análisis, es la determinación de la distancia que hay entre lo que saben y lo que tienen que saber para hacer lo que se les pide. Este punto es más fácil de indagar cuando enfrentamos NdC. por cambio o por incorporación, puesto que en esos casos, al tratarse de nuevos conocimientos, prácticamente todos estarán en el punto de partida. Cuando se trata de NdC por discrepancia la diferencia suele ser relevante. Los indicadores de satisfacción e insatisfacción
El análisis de los factores o indicadores de satisfacción e insatisfacción está claramente ligado con un aspecto crítico del proceso: la percepción de los resultados. Es la variación de los indicadores de insatisfacción que determinaron la aparición de la necesidad lo que determina el grado de satisfacción sobre los resultados. A las empresas no les interesa demasiado la capacitación, sino sus efectos. El entorno Podemos ver una necesidad de aprendizaje como una manifestación de la cultura de la organización. Felizmente son muy pocas las veces el contexto es tan negativo como para frustrar una acción educativa necesaria. En todo caso frustrará el proyecto que la justifica. La detección de otras necesidades Si la situación muestra a alguien que debe hacer algo que sabe hacer y no lo hace, evidentemente enfrentamos un problema que no está primariamente en el campo de la capacitación. Está en el campo del análisis organizacional. Por ejemplo: la desmotivación, falta de recursos, conflictos entre áreas, etc. En una organización que carece de cultura de capacitación los problemas de capacitación son percibidos como “otra cosa”, problemas técnicos, administrativos, de ventas, etc. En estos casos se debe instalar el concepto esforzándose por mostrar una fuerte asociación de las acciones de capacitación con los proyectos de la empresa.
EL PAPEL DE LA CAPACITACITACION DENTRO DE LA EMPRESA El conocimiento Factores Internos
Inteligencia Temperamento Salud Experiencia Personal
Factores Externos
Habilidad del Instructor Método de enseñanza Ayuda recibida Grado de Dificultad Ambiente Físico
Los centros de entrenamiento-capacitación a medida Es un lugar físico, muchas veces fuera del ámbito de las oficinas centrales, para el dictado de cursos. Algunos de ellos están equipados con moderna tecnología. Ejemplo: simulador de espacios confinados – Centro Técnico de Entrenamiento (Metrogas).
DISEÑO EDUCATIVO Consiste en trazar el camino y generar los medios para poder “viajar” desde el punto en que se detecta la necesidad hasta el punto de desempeño deseado. Esto se logra a través de la selección de saberes, caminos, momentos y recursos que combinados de manera estimulante facilitan la llegada más segura a ese desempeño. El proceso educativo
1.Asegurar que lo que se enseña sea algo que se necesita. 2.Asegurar que aquello que se enseñará sea aprendido. 3.Asegurar que lo aprendido se traslade a la tarea. 4.Asegurar que aquello que se aprendió se sostenga en el tiempo. El Diseño educativo está precedido por la detección de necesidades y su análisis:
Vincula el aprendizaje con los procesos organizacionales, la cultura, los valores y creencias. Predice las acciones del instructor. Imagina los caminos para maximizar las posibilidades de aplicar lo que se aprende. Busca estimular a las personas a trabajar de una manera diferente y mejor.
Qué debe saber el diseñador antes de comenzar su trabajo Actores La persona que hace el trabajo de detectar las necesidades de capacitación actúa como un articulador entre 2 figuras. Solicitante: aquella persona que tiene a su cargo el problema o proyecto que justifica que se haga una acción educativa. Diseñador: aquella persona que deberá generar una respuesta educativa capaz de producir las condiciones adecuadas para que el aprendizaje se logre. El articulador deberá ordenar la información de manera tal que se aumente las posibilidades de obtener una buena propuesta educativa por parte del diseñador con lo cual el solicitante encontrará satisfactoriamente atendida su demanda. Mientras mayor capacidad tengan el articulador y el diseñador de expresar las necesidades, proyectos y expectativas que generaron la demanda, mejor será el producto educativo que obtengan. Información La información relevada le permitirá al diseñador transitar por 2 etapas: La preparación de una propuesta estratégica: señalar la modalidad educativa recomendada, acciones de RRHH, la forma de evaluar resultados, grupos, momentos, etc. La preparación de un diseño educativo: seleccionar y ordenar contenidos, preparar la secuencia de actividades, producir la guía del instructor y los materiales que se usarán. Dimensión táctica del diseño Se deberá contemplar la factibilidad operativa de las acciones de capacitación, de modo tal de minimizar el impacto en la tarea de los participantes y maximizar las posibilidades de aprendizaje. Realizar una actividad de capacitación involucra diversos costos y esfuerzos. Es por ello que el diseñador se encontrará negociando permanentemente con la empresa para lograr este equilibrio entre el ideal y lo óptimo en el marco de realidad que impone la empresa. Se debe tener en cuenta el lugar donde se hará el aprendizaje. La capacitación deberá suceder en condiciones más favorables al que aprenda. Enseñar en el puesto de trabajo es lo ideal para favorecer el traslado de la tarea. Sin embargo hay que considerar si el lugar es el adecuado. El último aspecto a considerar de la factibilidad operativa tiene que ver con las capacidades de las personas para operar dentro de ciertos modelos educativos. Por ejemplo: autoaprendizaje a distancia, cursos de tiempo completo, etc. Además, toda actividad educativa tiene un sistema de relaciones propio, pero éste no puede ser muy diferente al sistema de relaciones que viven todos los días. Por ejemplo:
Los colaboradores se inhiben para expresarse adelante del jefe. Las actividades fuera de horario laboral no afectan la producción pero si la calidad del aprendizaje. Los grupos interdisciplinarios toman más tiempo pero hay una mejor visión compartida. El instructor externo puede ser descalificado (“este no sabe lo que pasa en la organización”) pero tiene una visión diferente de las cosas.
Indicadores de satisfacción La capacitación produce resultados, pero no serán iguales en todas las personas. Hay 2 dimensiones de esta desigualdad:
No todos aprenderán absolutamente todo. No todos lo harán simultáneamente.
Indicadores de satisfacción: son logros parciales que sin ser la conducta buscada, deben mostrar avances en zonas críticas cuando atacamos una discrepancia o nos deben mostrar los niveles de desempeño que aceptaremos como consolidación frente a un cambio o incorporación. Los indicadores deben surgir de la visión del autor del proyecto y compartirlo con el diseñador.
EL DISEÑO EDUCATIVO: UN TRAJE A MEDIDA Diseño Enlatado: diseños desarrollados de forma cerrada y para tratar un cierto contenido con independencia de la situación en la que será administrada. No va a responder a las necesidades únicas de cada uno de los asistentes en su contexto organizacional, pero si por ejemplo, para tomar contacto con las mejores prácticas, actualizarse sobre últimas tendencias o compartir experiencias con profesionales del medio. Diseño a Medida: adaptación de la circunstancia singular que da origen al proceso de diseño. Se adecua más a las necesidades de los asistentes en su contexto organizacional. Aspectos a tener en cuenta en el diseño de la acción
Objetivos: Contenidos: Actividades: Recursos: Evaluación: la definición de qué y cómo se evalúa el diseño permitirá establecer variables de observación cualitativas e incluso, según las características de la capacitación, indicadores cuantitativos.
Tensiones a la hora de diseñar Desorden Creativo vs. Racionalidad Si nos dejamos llevar por la creatividad, corremos el riesgo de contar con un sistema pleno de actividad e innovación, pero sin la racionalidad y la lógica necesaria para el aprendizaje. El diseñador plantea la racionalidad del diseño como si fuera la hoja de ruta y la creatividad está en cómo se transita esa ruta. Peso Conceptual vs. Práctico y Concreto Mucho contenido de alto peso teórico termina inhibiendo la acción. Pura herramienta sin marco conceptual impide la toma de decisiones autónoma por falta de compresión del contexto. Inversión vs. Posibilidad de Amortización La inversión se recupera, no tanto en la repetición sino en la efectividad de cada acción. Es el objetivo de preservar esa misma efectividad lo que hace que el diseño deba ser revisado permanentemente, para ajustarlo a los destinatarios, a las nuevas pautas culturales u organizacionales, al contexto, etc. La posibilidad de amortizar el costo de diseño es directamente proporcional a la posibilidad de mantener estable una necesidad.
CONSIDERACIONES AL HACER UN DISEÑO
La adecuación del diseño a la realidad contextual Toda propuesta de capacitación aspira a alguna forma de cambio del comportamiento de las personas, y por lo tanto, “ataca” a la cultura de la organización, y ésta se resiste a ser modificada. Toda cultura tiene cierta tolerancia a los cambios. Se impone ciertos límites de aceptación más allá de los cuales se entra en una zona de conflicto y de resistencias muy importantes. Esta franja de tolerancia será mayor en la zona que se encuentre insatisfecha y menor en los que la gente esté conforme. Por ej. Una capacitación seria modifica costumbres, hábitos, relaciones, poderes y prestigios. Las dimensiones de un buen diseño 1. Creatividad: un buen diseño sorprende con nuevas situaciones, cambios de ritmo y con variedad sin caer en excesos que hacen que los medios se transformen en fines. 2. Metodología: no hay que enamorarse de una metodología para siempre, hay que tener cierta poligamia tecnológica; siempre teniendo en cuenta sus costos y cada circunstancia determinada. 3. Respeto por la gente, sus prácticas organizativas y su realidad: todo lo que se siente como ajeno es menos aceptado que lo que se siente como propio. Ejemplos abundantes de la realidad, ejercicios basados en lo que les pasa todos los días, etc. le dan al diseño más valor por parte de los participantes. No hay que olvidar los momentos destinados a que ellos puedan manifestar su propia manera de ver las cosas. 4. Afectos: los temores frente al cambio forman parte de la componente afectiva que debe considerarse en todo buen diseño. Si no se los tiene en cuenta será más difícil llevarlo adelante porque la gente igualmente hará sentir lo que siente. 5. Lenguaje: todo mensaje para ser entendido debe ser expresado en el lenguaje de quien lo recibe. El lenguaje se refiere al uso de palabras, gestos, situaciones, vestimentas y prácticas de comunicación. 6. Atractivo: el atractivo principal del diseño está en la forma en que es percibida su utilidad. Una vez resuelto esto, se puede “condimentar” a través del diseño gráfico, el uso de imágenes, uso adecuado de tiempos, etc. 7. Apropiación del Acto educativo: debe hacer sentir al participante como el principal beneficiado del esfuerzo educativo.
EL CONTENIDO DE LA CAPACITACION La comprensión del problema La mayor parte de los problemas de capacitación se presentan bajo la forma de “revoltijos”. Situaciones problemáticas desordenadas e indeterminadas. El punto de llegada es el contenido a desarrollar en el programa de capacitación: una estructura de temas relevantes para sus destinatarios y la organización. Ideas que pueden ayudar a transitar desde el caos inicial a una arquitectura temática coherente 1. La decisión sobre los temas a incluir deriva del análisis del problema. a. a.En primer lugar, es necesario prestar atención a la formulación del problema: ¿Quién lo percibe y cómo lo formula? b. b.Al analizar la formulación del problema, se debe identificar cuáles son los hechos que la fundamentan. c. c.Al conversar con diferentes interlocutores podremos reconocer en qué puntos están de acuerdo. d. d.El “revoltijo” no se reduce a lo que ocurre fuera de nosotros (subjetividad) 2. La identificación de los actores proporciona bases firmes al diseño: Es posible que cada actor perciba y de prioridad a diferentes aspectos del “revoltijo”. Sólo integrando las perspectivas de todos podremos seleccionar los temas sobre una base firme. 3. Un problema siempre es multidimensional: Podemos considerar seis dimensiones en las que se puede agrupar: entorno, estrategia, estructura, procesos y sistemas de trabajo, cultura y management.
Las fuentes del contenido Es responsabilidad del diseñador tomar contacto con las fuentes de contenido y definir la temática más adecuada. Las fuentes del contenido son: I. Las dimensiones de la organización: Se refiere a categorías o grupos de elementos que configuran una organización y condicionan los resultados que la organización obtiene. a. b. c. d. e.
El entorno: qué ocurre en el “afuera”. La estrategia: cómo hacer frente a los competidores. Los procesos y sistemas: cuál es la manera correcta de trabajar. La cultura: cuál es la manera tradicional de interactuar. El management: cómo se asignan las responsabilidades.
II. El problema que origina la demanda de capacitación: Por lo general, alguien detecta un problema, considera que ese problema podría resolverse con la ayuda de la capacitación, y formula entonces una demanda o requerimiento a los profesionales del área. Desde luego, puede haber otra forma de comprender el problema. Y puede ser que para algunos no exista tal problema, por ejemplo: los operarios, los supervisores y los gerentes y subgerentes de planta. Las diversas perspectivas sobre el problema constituyen una fuente importante de contenidos. Identificar de qué hablan los actores, de qué no, en qué medida la demanda es válida, no sólo para quien la formula sino para otros, proporciona criterios sobre qué temáticas incluir o excluir. III. Los hallazgos en el campo profesional: Los campos profesionales son los sectores de conocimientos que procuran resolver algún tipo de problemas prácticos y que se organizan en torno a preguntas relevantes para su propósito. Cada oficio constituye un campo profesional (Ventas, Conducción de equipos, etc.). Una vez identificadas las fuentes del diseño, el paso siguiente es la elaboración del contenido. La elaboración del contenido Consiste en la búsqueda de una historia convocante para los destinatarios, útil para un propósito y relevante para un contexto. Hay cuatro operaciones implicadas en la elaboración: 1) La selección de temas: Los temas deben ser generativos: Relevantes y centrales. Explorados desde diferentes puntos de vista. Accesibles a los destinatarios. Deben permitir establecer relaciones con la tarea, la vida cotidiana u otros ámbitos. 2) La formulación de los temas: Una vez elegidos los temas generativos es preciso: Especificar hacia cuáles aspectos del tema se orientará la atención. Expresarlos de modo de que promuevan disposiciones e interrogantes potentes para la audiencia. Al especificar el alcance, los temas generativos facilitan a la audiencia la comprensión de la orientación general del curso. 3) La secuenciación de los temas: ¿Con qué secuencia ordenar los temas? La necesidad de capacitación, la misma índole de los contenidos y el perfil de los destinatarios le proporcionarán las claves para decidir. Algunos de los criterios de selección más usuales son: Cronológico: suele redactar la historia de la empresa, de la fundación hasta el presente. Basado en Atributos Operativos: agrupa los temas en función de la similitud para la operación.
De lo Conocido a lo Desconocido: establece comenzar por los contenidos más conocido por los participantes. De lo General a lo Particular: los contenidos más abarcativos desde el punto de vista lógico anteceden a los menos abarcativos. 1) La estructuración: Consiste en la organización del contenido de manera que sea comprensible y atractivo para los destinatarios. Entonces, debe adecuarse a: Un contexto. Determinados propósitos. Una audiencia. El diseñador construye narraciones para interrelacionar contexto, contenido y destinatarios. Por ejemplo: Historias portadoras del saber de una cultura. Historias que abren nuevas perspectivas. Historias “reflejo”. Historias portadoras del saber de un campo profesional.
EL DISEÑO ARTESANAL
DIDACTICO
TECNICO,
UNA
TAREA
Llamamos diseño didáctico; cuando un diseñador didáctico es convocado para ayudar a un especialista en algún tema a pensar y elaborar una actividad de capacitación a partir de alguna demanda especifica, que puede tener su origen en un cambio en la forma de trabajar, la incorporación de nuevas tecnologías, un nuevo proceso o de nuevas personas en lo organización, o de la necesidad de proveer a las personas de herramientas de las que no disponen. ¿Por qué decimos que se trata de una tarea artesanal?
Cada situación a diseñar es única y diferente. El conjunto de variables a considerar es complejo y distinto en cada situación. La interacción con la situación nos va llevando a tomar cada vez caminos diferentes. Cada diseño supone: Entender qué se necesita. Seleccionar la información más adecuada. Organizarla con algún sentido coherente. Imaginar cómo facilitar los aprendizajes y cómo estos serán transferidos a la tarea diaria.
Los actores del diseño didáctico técnico
EL EXPERTO EN CONTENIDOS EL EXPERTO EN DIDACTICA LOS PARTICIPANTES
El diseñador didáctico tendrá que apropiarse del tema y el experto en contenidos, de la forma de transformar su conocimiento en enseñable y aprendible. Los expertos en contenidos serán las personas designadas de cada una de las áreas, que puedan dar cuenta de la mayor variedad de procesos, conceptos y metodologías de trabajo . La relación entre el experto en contenidos y en didáctica se construye en el tiempo y atraviesa diferente etapas. Las etapas del diseño didáctico: 1. La etapa anterior al diseño Esta etapa atraviesa por diferentes situaciones, que siguen esta frecuencia:
a. El momento del contrato: El diseñador didáctico es convocado generalmente por el área de capacitación de una empresa, con el pedido de ayudar a diseñar un programa o un curso de capacitación sobre algún tema propio de la organización. b. El momento de la indagación y el encuadre: Se pone en común las expectativas y aclaramos los roles. A través de nuestras preguntas tratamos de darle un marco al tema a diseñar para hacernos una composición de la situación. Señalamos también cual será la mecánica de trabajo entre él y nosotros, Cuanto tiempo estimamos para su realización, cuales son los pasos a seguir. c. EL momento de la explicitación de los supuestos sobre el aprendizaje: Las creencias y valores acerca de lo que se debe ser y las teorías en uso, muchas veces se contraponen, sobre todo porque el experto no suele ser un especialista en instrucciones; su teoría es la de la propia experiencia. 2. La etapa de la construcción del diseño: a. El momento de abordar el contenido: Los diseñadores buscan un indicio de cual podría ser la lógica del tema, un entendimiento global del mismo para tratar de captar sus elementos esenciales y poder darle una forma de contenido que pueda ser aprendido. b. El momento de negociación de contenidos: La búsqueda de una lógica para transformar un conocimiento general en un conocimiento a enseñar, muchas veces se contrapone con la lógica del experto en contenidos, debemos demostrarle al experto lo importante que es su conocimiento y la necesidad de hacer que este sea realmente útil para quien lo va a recibir puede ser una buena estrategia para lograr acuerdos. c. El momento de la elaboración de las actividades de aprendizaje: El tipo de contenido condiciona el tipo de actividades posibles de realizar. Diseñar actividades implica tomar decisiones acerca de la dinámica que se le quiere imprimir al curso, las posibilidades de coordinación de quien será responsable de su dictado, etc. d. El momento de la validación del diseño: esta etapa es algo así como el visto bueno, que implica: Que no falte nada. Que las actividades sean las adecuadas. Que los participantes no tendrán inconveniente en hacerlas. Que la secuencia logia elegida es la correcta. Que los tiempos asignados a cada tarea son balanceados. Se debe tener muy en cuenta quien validara el diseño. Esta validación puede dar 2 resultados:
Que el diseño sea aceptado. Que haya cosas que cambiar.
3. La etapa de Implementación del Diseño Pueden darse 2 situaciones posibles:
Que el mismo experto en contenidos sea el instructor del curso.” Que otra persona asuma este rol.” En este caso se reconocen 2 momentos:
a. El momento de facilitar el diseño al instructor: Es el momento de explicarle al instructor el sentido del diseño, como fue pensado, cuáles son sus ejes, como se desarrollan cada uno de sus ejes, como se desarrolla cada uno de los temas, como se coordinan cada una de las actividades. Debemos ser lo suficientemente claros y explícitos para que el instructor pueda hacerse cargo de llevar a la práctica nuestras ideas. b. El momento de la puesta en práctica: La reflexión se vuelve acción y, al mismo tiempo, es la base para una reflexión. Debemos tratar de observar:
Si funciona bien este diseño Si hay algo que deberíamos modificar. Si hay algo que el instructor no logró captar de nuestras intenciones plasmadas en el diseño.
Y cuál es la recepción por parte de los participantes.
ACTIVIDADES EN EL DISEÑO Los momentos en el armado de la agenda de actividad 1) Distribución en el tiempo de los grandes bloques de contenido Este es el momento en que se distribuirá el tiempo total del que se dispone, en función de los contenidos y los objetivos que se persiguen en cada caso. En este primer momento, la tarea consiste en distribuir los temas por bloque. Esta distribución se ajustara a la lógica del contenido a trabajar y al peso relativo de cada uno de los temas que lo integran. 2) Definición de los bloques de actividad Ya se han distribuido los temas por bloques, por lo que comienza la reflexión acerca de que queremos lograr en cada instancia. Cada abordaje de un tema requerirá de algún elemento disparador, ósea que abra el juego, de cierta reflexión, de algún tipo de síntesis y una permanente referencia a la tarea cotidiana. En las actividades de capacitación vamos buscando transitar por diferentes objetivos intermedios, que conduzcan a apropiarse de los objetivos propuestos. 3) Selección de las técnicas a seguir Una vez definido qué queremos obtener en cada instancia, deberemos definir cómo se trabaja en cada uno de los bloques de actividad, utilizamos diferentes técnicas. El proceso de diseño será análogo a definir las técnicas. Son muchas la técnicas las que se podrían describir:
Técnicas de exposición verbal. Técnicas verbales grupales. Simulaciones y aprendizaje de habilidades.
DISEÑO EDUCATIVO: FORMA Y CONTENIDO La belleza y el atractivo de un material educativo, los principios estéticos con los que trabajemos, son medios para favorecer el proceso de aprendizaje. Para poder adecuar el diseño al marco de referencia no deberíamos olvidar las características de los destinatarios del material (edad, el trabajo, los aprendizajes previos, la cultura organizacional, la industria, el mercado) En el diseño educativo, los contenidos y la forma que le demos deben integrar un todo interdependiente donde la forma esté al servicio del contenido y permita la comprensión de los contenidos con la asistencia de medios visuales. Algunos materiales
Manual del participante Manual del instructor Hojas de rotafolios Pizarras Filminas proyectadas Pantallas de CBT
Estas herramientas inciden en el proceso de construcción de imágenes que se generen en cada uno de nosotros ante estímulos de orden visual. Que tipografía utilizar, que palabras resaltar, que símbolos, dibujos, imágenes, colores, tamaños, son algunas de las decisiones que las personas que trabajan en capacitación deben tener presentes ya que facilitaran o dificultaran el proceso de aprendizaje con los estímulos visuales que se utilizan.
a) Generalmente trabajamos en papel de rotafolio o en un pizarrón blanco con 4 colores: negro, azul, rojo y verde. Y es preferible utilizarlos es ese orden. Los colores negro y azul para las letras y el rojo y verde para líneas o destacar cosas. b) El tamaño de tipografía generalmente como mínimo tiene que ser cuerpo 18. c) Las filminas, no es aconsejable que tengan textos de lectura ya que el fin de esta es fijar, seguir y acompañar un discurso. d) Los contenidos tienen distintas jerarquías, utilicemos el tamaño y la forma para que desde lo gráfico y lo visual, también trabajemos. e) No emplear demasiados estilos tipográficos, generalmente confunden. f) Cuando utilizamos hojas de rotafolios, cuidemos el tamaño y la legibilidad de la letra. Principios del diseño gráfico Principio de simplicidad Cumplimos este principio si la persona que está viendo nuestro diseño puede imaginar y recordar los contenidos fácilmente. Tenemos la tendencia natural a percibir las cosas de la manera más simple posible. Principio de unidad El lector de los materiales que diseñamos necesita percibir que este material es un todo que está conformado por partes pero que no deja de ser una unidad Principio de similitud Este principio se relaciona con el anterior. Para diferenciar una de las partes podríamos utilizar otro color, subrayar, cambiar la tipografía, el tamaño de la fuente, etc. Sin llegar al punto de que dificulte la percepción. Principio de estructura y equilibrio Que el material tenga una estructura adecuada implica que los componentes del mismo no son fragmentos agrupados sin ningún tipo de criterio, sino que responden a una cierta interdependencia, evitando ser una suma de partes y proponiendo ser un todo. La estructura del diseño debe lograr cierto equilibrio, el cual estará dado por la distribución de cada una de las partes. La comunicación visual y el proceso de aprendizaje En las actividades de capacitación ponemos en común información, y esta comunicación no es solo oral. Cuando lo que el instructor está diciendo con palabras lo acompaña adecuadamente con lo que escribe en un rotafolios, con imágenes que proyecta, con gráficos que realiza en una pizarra, etc. facilita o no la comprensión de los contenidos. La imagen visual es una de las primeras fuentes de comprensión que tenemos los hombres. ¿Por qué utilizar imágenes en los diseños? La experiencia demuestra que utilizar estos recursos adecuadamente facilita la comprensión de los contenidos. Las imágenes nos permiten ubicarnos fácilmente, nos orientan. Un recurso de este tipo tiene doble beneficio, por un lado al instructor lo organiza en el orden de exposición de los contenidos y por otro a los participantes los ayuda a prestar atención ya que están frente a un nuevo estímulo que diferencia un contenido de otro. Presentación del material Es importante la adecuación del lenguaje, como así también será necesaria una diferenciación en cómo se presenten los contenidos, las imágenes que se utilicen, etc. Para cada uno de los casos. (El material puede ser absorbido por un experto en Higiene y Seguridad y al mismo tiempo por un administrativo). En ambos casos despertaremos interés de los lectores, quienes sentirán que el diseño fue realizado pensando en ellos. Importancia de lo gráfico en la capacitación
Es un recurso que anticipa, organiza, guía y acompaña el aprendizaje. Facilita y estimula la lectura ordenando las secuencias comunicacionales con claridad. Permite la organización visual Al reconocer el logo, los colores, las imágenes de la empresa en la que trabaja, el material no es ajeno a la organización y provoca un sentido de pertenencia.
LOS PRODUCTOS DEL DISEÑO Para el abordaje del tema, hemos dividido a los diseños en secciones a partir de la modalidad de aprendizaje, al efecto de intentar poner algún orden a esta cuestión. Sección 1: Diseños de actividades presenciales. Son aquellas que suceden en un aula o espacio similar y en las cuales el aprendizaje se produce por la interacción entre instructor y un grupo de participantes. Creado un taller, un seminario, un curso, un out-door, etc., deberemos desarrollar dos elementos básicos para su presentación, ambos constituirán “el diseño”
El manual del instructor / coordinador / facilitador El manual del participante.
El manual del instructor Es el instrumento que documenta el diseño de una actividad presencial. Puede ser diseñado por el propio instructor o por un diseñador. En el encontraremos el “para que”, el “que”, el “como” y el “con que” de lo que el instructor y los participantes deberán hacer en cada momento del proceso, para lograr los objetivos del aprendizaje. La estructura básica de un manual de instructor es: 1) Introducción: Tiene como objeto introducir al destinatario del manual en la actividad. Debe incluir los propósitos u objetivos específicos a alcanzar. 2) Desarrollo: se incluirán, las guías para las actividades, los materiales para los participantes y los recursos (láminas, videos, etc.) 3) Documentación de apoyo (anexos): todos aquellos elementos que sirvan al coordinador de apoyo para poner en práctica el diseño 4) Complementos: se puede incluir la bibliografía y un glosario. El manual del participante Nos referimos al material que la persona que aprende pueda necesitar antes, durante y después de la actividad de capacitación. La estructura básica de un manual de participante es: 1) Introducción: se agrupan los siguientes elementos: presentación, mapa conceptual y/o temario y la agenda. 2) Desarrollo: se presentan los contenidos que sirvan como nivelación, ampliación, refuerzo o síntesis de los contenidos trabajados en la actividad. 3) Ejercitación: toda la prevista en el diseño ya sea de práctica o de verificación. 4) Bibliografía / glosario: permite ampliar los temas vistos o decodificar términos utilizados. Sección 2: Diseño de actividades a distancia Nos referimos a la modalidad en la que la presentación de los contenidos se realiza a través de algún medio, ya sea impreso o electrónico, para que el participante aprenda a partir de su interacción con estos recursos. Tres formas básicas de distribución de los aprendizajes: Materiales impresos, Recursos a través de PC y videos.
Materiales impresos: Es la forma más tradicional de posibilitar instrucción a distancia (manuales de auto enseñanza, material de lectura, folletos, instructivos, etc).
Este tipo de recursos requiere un importante esfuerzo de diseño. El destinatario deberá lograr los aprendizajes en forma individual, practicar y autoevaluar sus progresos y dificultades o bien disponer de ellos como fuente de consulta cuando esté realizando la tarea real.
Recursos a través de PC: La posibilidad de que los empleados tomen cursos desde su lugar de trabajo, administrando su tiempo, evitando traslados y la posibilidad de mantener consistencia en los contenidos, son beneficios que se toman en cuenta a la hora de decidir el desarrollo de estos recursos, en cualquier análisis de costo – beneficio.
Nuevos productos del diseño: CBT, Computer Based Training (Cursos asistidos por computadora en disquete o CD): permite la utilización de todos los recursos multimediales (audio, video, imagen, animaciones, etc.) WBT, Web Based Training (cursos a través de red): es el más limitado en cuanto a las posibilidades de utilizar recursos multimediales, aunque permite la utilización de recursos gráficos y auditivos, evaluaciones y navegación no lineal. Sin embargo, su mayor fortaleza es que es el medio ideal para distribuir cursos en just in time, en tiempo real. Antes de encarar el desarrollo de estos productos hay que tener en cuenta: Aspectos comunes a cualquier otro recurso. Cultura de aprendizaje en la empresa. Tecnología disponible
Videos: Las películas de capacitación has sido siempre recursos muy utilizados en las actividades presenciales, como disparados de un tema o para presentar un contenido. Nuevamente los avances tecnológicos y las considerables reducciones en los costos nos permiten a los diseñadores generar “productos” en video a medida.
Se debe tener en cuenta:
Tener un tiempo adecuado (no más de 20 minutos) Debe contener todos los contenidos necesarios para lograr los objetivos previstos. Si se muestran escenas de la vida laboral, deben ser lo más reales posible.
Sección 3: Diseños de actividades en el puesto de trabajo. En este caso haremos referencia a las estrategias de aprendizaje que suceden en situaciones de trabajo, y en las que el participante puede o no interactuar con un instructor, pero lo que si seguro hará es aprender sobre las tareas reales. Cualquiera sea la metodología seleccionada para llevar adelante la capacitación, se deberán diseñar un material para quien conduce el aprendizaje y un material para el participante. • La guía para el tutor / entrenador / coach / facilitador: Debe contener toda la información necesaria para que este actor del proceso cuente con el encuadre necesario para acompañar al participante y realizar las acciones. Estas podrán ser desde brindar información hasta realizar una cuidadosa demostración de una operación y deben ser particularmente esquemáticas y de rápida lectura. • La guía para el participante: El participante deberá contar con una guía que le resulte significativa y que lo oriente en cómo desarrolladas los aprendizajes. Deberá contener un encuadre metodológico y si fuese necesario contenidos y/o actividades prácticas o de evaluación.
