Capitolul I Introducere în strategia firmei 1.1. Conceptul de strategie şi caracteristicile acesteia Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos = conduc), cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau a unei comunităţi de naţiuni”(Larousse, Dictionnaire enczclopedique, 1998). Mult timp rezervat artei militare, în ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor, atunci când ne referim la conducerea firmei, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor firme. Această extensie se aplică foarte bine având în vedere că este foarte posibil şi uşor să adaptezi firmei marile principii ale strategiei militare: repartizarea mijloacelor, rapiditate, disponibilitate şi motivare. Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai imprevizibil, fără legătură cu trecutul şi, în consecinţă, obiectivele singure nu mai constituiau o bază suficientă pentru decizia de reorientare a firmei, confruntată cu ameninţări şi deschideri noi. Tabelul nr. 1 Comparaţie între strategia militară şi strategia firmei Principii Repartizarea mijloacelor
Rapiditate
Arta militară - Unde trebuie, - Când trebuie, → Eficacitate. A acţiona înaintea adversarului şi a nu-i lăsa timp să se manifeste În oameni şi mijloace de luptă
Disponibilitate
Motivarea
Managementul firmei - Administrarea oamenilor şi a investiţiilor → Rentabilitate
Trupelor de luptă
A intra primul pe piaţă → cvasi-monopol → stăpânirea situaţiei În oameni şi în mijloace (tehnologice, financiare, materiale) → Sesizarea oportunităţilor Participarea şi mobilizarea personalului → Succesul acţiunii 1
În literatura de specialitate există numeroase definiţii referitoare la strategie. Igor Ansoff, defineşte strategia firmei drept „concepţia cu care firma îşi desfăşoară activităţile sale, specificând procentul de creştere, domeniul de expansiune şi direcţiile sale, punctele forte majore ce urmează a fi exploatate şi profilul de realizat”, dând exemplul unei firme cu profil chimic. STRATEGOR defineşte strategia firmei în maniera următoare: „elaborarea strategiei firmei reprezintă alegerea domeniilor de activitate în care firma tinde să fie prezentă şi alocarea surselor de maniera în care aceasta poate să se menţină sau să se dezvolte”. Prin această definiţie se identifică două nivele ale strategiei: - strategia de grup (corporate strategy) care determină domeniile de activitate ale firmei şi conduce firma să se angajeze într-un anumit sector de activitate sau să se retragă din unul sau altul în scopul constituirii unui portofoliu echilibrat de activităţi; - strategia concurenţială (business strategy) pusă în practică în fiecare din aceste domenii de activitate. Această strategie defineşte manevrele pe care firma trebuie să le efectueze în scopul obţinerii unei poziţii concurenţiale faţă de concurenţii săi în sectorul de activitate considerat. P. Tabatoni şi P. Jarniou definesc strategia firmei plecând de la coerenţa care trebuie să existe între mediul intern şi cel extern acesteia, după cum urmează: „Strategia desemnează stabilirea unor criterii de decizie numite strategice pentru că ele vizează orientarea de o manieră determinantă şi pe termen lung, activităţile şi structura firmei”; „Strategiile externe definesc modurile relaţionale cu mediul: ele identifică corespondenţii cei mai buni la care se adresează firma; suportul şi modul relaţional (tranzacţii, informaţii, legături personale sau instituţionale etc.); intensitatea vizată de aceste relaţii; gradul de asimetrie acceptabil (efect de dominare); gradul de cooperare admisibil în definirea modalităţilor relaţionale”; Strategiile interne se aplică modurilor de relaţii în interiorul firmei. Ele determină, în consecinţă, principiile care vor reglementa practica administrativă (subsistemul organizaţional) şi cele care vor reglementa practicile de antrenare (subsistemul de antrenare sau control social); Potrivit concepţiei lui Henry Mintgberg (lucrarea Strategy Formation, Harper and Row, New York, 1990) strategia poate fi definită din cinci puncte de vedere, şi anume: - „strategia ca o percepţie, prin care se defineşte un curs prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie; - strategia ca un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui concurent sau oponent; - strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental; 2
- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului, pe care aceasta îl are în mediul său, cel mai frecvent, pe piaţă; - strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia, etc”. O abordare complexă a conceptului de strategie a firmei este făcută de Raymond Alain Thiétart, defineşte strategia ca „ansamblul de decizii şi de acţiuni referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor, în vederea atingerii unui obiectiv” adăugând că „strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliu de activităţi, sinergia, mijloacele de acţiune, modul de dezvoltare (tactica), priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut”. Misiunea firmei aduce răspunsuri la întrebări de tipul: „Ce suntem noi?”, „Ce vrem să facem?”, „Ce dorim să facem?”. Aceasta dă linia directoare pe care firma o va urma. Ea este ghidul opţiunilor ce urmează a fi făcute. O dată misiunea definită, urmează alegerea „câmpului de bătaie” (portofoliu de activităţi), adică, de o manieră foarte precisă, se va preciza ce va face firma în viitor: ce va produce?, unde va desface produsele sale?, cu ce concurenţă se va confrunta? Alegerea portofoliului de activităţi aduce un răspuns la aceste întrebări. Sinergia poate fi reprezentată matematic prin relaţia „2 + 2 = 5”, simbolizând, astfel, faptul că efectul de complementaritate dă rezultate mai mari decât suma fiecărui efect luat separat. Căutarea sinergiei, pe plan tehnic, comercial, uman şi financiar permite firmei obţinerea unui profit maxim cu resursele şi mijloacele de care dispune. Pentru întreprinderea misiunii sale, firma va apela la un anumit volum de resurse. Acestea putând fi de naturi diferite, opţiunea pentru un anumit tip trebuie să fie rezultatul unui act decizional. Ce tip de personal: cu calificare înaltă sau foarte specializat? Ce utilaj de producţie: automatizat, mecanizat sau manual? Ce mod de finanţare: împrumut, autofinanţare, mărire de capital? Alegerea acestor mijloace va condiţiona realizarea obiectivelor fixate şi, în consecinţă, succesul strategiei adoptate. Coerenţa acestor opţiuni este, de asemenea, un factor important al calităţii strategiei, în măsura în care fiecare element de efort trebuie să fie în mod ideal complementar altuia, şi toate aceste mijloace trebuie să se îmbine armonios în vederea realizării obiectivelor urmărite. Ce tactică se va utiliza pentru atingerea obiectivului (lor) urmărit (e) constituie un alt element al strategiei firmei. Efectiv, firma poate decide continuarea activităţii sale tradiţionale şi întărirea poziţiei sale pe pieţele cunoscute, dar ea poate decide şi implantarea pe noi pieţe sau dezvoltarea de noi activităţi pentru noi pieţe. Modul de dezvoltare – penetrare, expansiune, inovare, diversificare etc, reprezintă firul conducător al acţiunilor firmei în cadrul strategiei sale şi dă un sens eforturilor făcute. Cum nu se poate imagina că există o singură cale pentru atingerea obiectivelor fixate de o firmă, multiplicitatea acestor opţiuni determină existenţa mai multor alternative. Pe de altă parte, strategia este elaborată plecând de la o anumită viziune a mediului şi, mai precis, de la evoluţia sa. În funcţie de ipotezele reţinute cuprinzând tendinţele previzibile ale mediului, strategia aleasă va fi diferită. Având în vedere caracterul 3
imprevizibil al mediului, va trebui introdusă o anumită flexibilitate, fiecare ipoteză reţinută va sta la baza formulării unei strategii, în final, adoptându-se o strategie care se va pune în practică. Celelalte strategii (strategii de contingenţă) sunt păstrate de rezervă, pentru cazurile când intervine o evoluţie diferită a mediului faţă de cea prevăzută în ipoteza strategiei adoptate. Acest proces de urmărire a ipotezelor şi de adoptare de noi strategii sau de modificare a vechii strategii reprezintă controlul strategic, iar această pregătire pentru neprevăzut constituie ultimul element de bază al strategiei, conform concepţiei lui A. R. Thiétart. Aceste elemente de bază ale strategiei unei firme pot fi prezentate sintetic în tabelul nr. 1.2.
Tabelul nr. 2. Elementele de bază ale strategiei Misiunea
Ce dorim să facem? Ce ştim să facem? Ce vrem să facem? Câmpul de bătălie (portofoliul de Ce facem? Care sunt cuplurile produse-pieţe? activităţi) Sinergia 2+2=5 Mijloace Umane, materiale, financiare Tactica (mod de dezvoltare) Inovare, penetrare, expansiune, diversificare etc. Priorităţi Ce facem pe primul loc? Pregătirea pentru neprevăzut Ce se întâmplă în cazul că…? Prelucrare după lucrarea lui R. A. Thiétart. În literatura de specialitate din ţara noastră, O. Nicolescu, în lucrarea „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economia, 1996, defineşte strategia drept „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. La rândul său, C. Bărbulescu, în lucrarea „Sisteme strategice ale întreprinderii”, Editura Economică, 1999, arată că „strategia economică reprezintă un concept complex care stabileşte modul de realizare a obiectivelotr adoptate de firmă, acţiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalităţile de a răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi de a fi competitiv în raport cu firmele concurente”. 4
Parcurgând aceste abordări şi căutând să formulăm o definiţie a strategiei firmei ne-am însuşit pe deplin concluzia formulată de I. Ansoff care arată că „Strategia rămâne un concept evaziv şi mai degrabă abstract. Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect concret imediat privind funcţionarea firmei. Mai curând, acesta este un proces care costă timp şi bani. Gestiunea este o activitate pragmatică, care urmăreşte rezultate concrete, se poate pune întrebarea dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătăţirea performanţelor firmei”. Această reflecţie ilustrează bine dificultatea actuală care însoţeşte cercetările în materie de strategie şi care provoacă nesiguranţă printre managerii firmelor. Considerăm că în momentul actual două probleme se ridică: „trebuie aplicată o strategie?”, iar dacă răspunsul este afirmativ, „formularea sa trebuie să fie explicită?”. Trecutul arată că într-o perioadă de calm şi expansiune abordarea intuitivă şi nonformală poate să se dovedească suficientă, în schimb, într-o perioadă de schimbări rapide, incertitudine, concurenţă acerbă, complexitate crescută a mediului de afaceri, evoluţie tehnologică spectaculoasă, etc., formularea explicită a strategiei poate îmbunătăţi performanţele firmei. În momentul actual sloganul că „strategia este mai mult o artă decât ştiinţă” nu mai este valabil, aceasta concretizându-se în fapt printr-un ansamblu de decizii care permit firmei să cucerească şi să păstreze poziţii puternice, surse de profit şi de lichidităţi. Întreaga activitate la nivelul unei firme este în esenţă o înlănţuire de decizii şi acţiuni („Produsul final al managementului este decizia şi acţiunea” – Peter Drucker), de la o reducere de preţ acordată prin telefon până la construirea unei noi instalaţii, acestea nepunând în joc aceleaşi resurse, dar toate fiind necesare pentru menţinerea, îmbunătăţirea sau dezvoltarea activităţii firmei. Raportându-ne la strategia firmei, aceste decizii sunt caracteristice managementului de vârf, vizează aspecte pe termen lung şi se referă la aspecte privind: - definirea obiectivelor majore ale firmei pe termen lung; - definirea regulilor care implementează raporturile firmei cu mediul exterior: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui se vor vinde produsele, cum se obţine avantajul concurenţial faţă de alte firme de pe pieţe; - definirea regulilor care guvernează raporturile interne şi procedurile din cadrul firmei. O strategie trebuie să corespundă mai multor caracteristici, şi anume: 1. Formularea sa nu începe cu o acţiune imediată. Ea indică mai degrabă orientările generale care vor permite firmei să-şi îmbunătăţească poziţia sa. 2. Strategia devine inutilă în momentul în care orientarea viitoare a firmei este dată deja de dinamica trecută. 3. Strategia firmei este rezultatul unui proces de previziune. 4. În momentul formulării strategiei este imposibil de prevăzut toate posibilităţile care se vor ivi. Formularea strategiei se va fonda pe informaţii incerte, incomplete şi foarte generale cuprinzând tipurile alternative. 5. În demersul strategic practic, în momentul apariţiei unor alternative particulare, a unor noi informaţii mai puţin generale se vor aduce corecţii strategiei iniţiale. O strategie reuşită implică şi o relaţie de feed-back. 5
6. Între obiectivele firmei şi strategia sa există o strânsă interdependenţă. Obiectivele reprezintă scopurile pe care firmele şi le fixează, iar strategia mijlocul de realizare a lor. O strategie valabilă în funcţie de anumite obiective poate pierde valoarea sa atunci când obiectivele firmei se schimbă. 1.2. Clasificarea strategiilor după diferite criterii Marea complexitate şi diversitate a activităţilor desfăşurate de firme, complexitatea şi evoluţia foarte rapidă a mediului intern şi extern, poziţiile diverse deţinute de firme pe piaţă, diversitatea obiectivelor pe termen lung, etc. au determinat dezvoltarea unei mari varietăţi de tipuri de strategii, grupate după o serie de criterii, permiţând evidenţierea caracteristicilor de bază ale acestora. Astfel, M. Porter, în lucrarea „Choix stratégiques et concurrence”, Economica, Paris, 1990, prezintă o clasificare a strategiilor ţinând cont de posibilitatea obţinerii unui avantaj concurenţial puternic pe termen lung, şi care să-i permită firmei surclasarea concurenţilor. Acesta propune trei tipuri de strategii: strategia de dominare globală prin costuri, strategia de diferenţiere şi strategia de concentrare. Renumitul Departament de Strategia şi Politica Întreprinderii a Grupului H.E.C., Paris, în lucrarea STRATEGOR, Politique générale de l’entreprise, Dunod, 1997, prezintă o clasificare a strategiilor ţinând cont de obiectivele urmărite şi anvergura lor: strategii de dezvoltare (specializarea şi diversificarea strategică), strategii de globalizare, strategii de fuziune şi achiziţii, strategii de alianţe şi strategii relaţionale. După concepţia lui H. Mintzberg, strategiile firmei se pot clasifica, în principal, după două criterii, respectiv: - în funcţie de caracterul şi starea evolutivă a acestora putem întâlni strategii statice, care trebuie să asigure menţinerea firmei pe piaţă, şi strategii dinamice, având rolul asigurării realizării unor schimbări esenţiale în cadrul firmei sau la nivelul unor funcţiuni importante ale acesteia; - în funcţie de vectorul de creştere putem întâlni strategii de penetrare, care trebuie să asigure intrarea firmei pe piaţă, strategii de dezvoltare a pieţei, care trebuie să asigure creşterea părţii de piaţă pe pieţele deţinute, strategii de dezvoltare a produsului, care trebuie să asigure creşterea volumului de produse fabricate şi vândute printr-o mai bună folosire a capacităţilor de producţie existente şi strategii de diversificare, având rolul lărgirii gamei de produse în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate sau prin pătrunderea în noi domenii de activitate. O clasificare originală a strategiilor este realizată de Yvan Allaire şi Mihaela Fîrşirotu în lucrarea „Management strategic, Strategiile succesului în afaceri”, Editura Economică, 1998, acestea clasificându-se în funcţie de faza ciclului de evoluţie al pieţii şi al firmei, şi anume: - strategii de creare şi dominare de piaţă; - strategii de diferenţiere; - strategii de anvergură de piaţă: segmentare, expansiune geografică, mondializare; - strategii de anvergură de produse; 6
- strategii de avantaj de costuri; - strategii de crenel: concentrare, specializare, investiţii. Autoarii, în prezentarea acestor strategii, insistă asupra a două aspecte deosebit de importante, primul referitor la relaţia dinamică ce trebuie să se stabilească între diferitele strategii de piaţă şi fazele evoluţiei pieţei (pe măsură ce piaţa evoluează, firmele existente pe piaţă sau cele nou intrate adoptă diferite strategii), iar al doilea se referă la strategia firmei privită ca un ansamblu integrat de strategii de piaţă întrepătrunse şi ierarhizate după rolul şi importanţa fiecăreia (în cazul firmelor mari care au o producţie diversificată şi/sau acţionează pe mai multe pieţe, acestea aflânduse în diferite faze ale ciclului lor de viaţă). Constantin Bărbulescu în lucrarea „Sistemele strategice ale firmei”, Editura Economică, 1999, prezintă şi alte tipuri de clasificări, plecând de la o serie de criterii (dinamica obiectivelor, sfera de cuprindere, gradul de interdependenţă etc.), de reţinut, având în vedere situaţia economică a multor firme din România este clasificarea în funcţie de dinamica obiectivelor, după acest criteriu strategiile putându-se clasifica în: strategii de dezvoltare, strategii de redresare şi strategii de consolidare. Din trecerea în revistă a acestor clasificări, prezentate în literatura de specialitate, rezultă un evantai larg al tipurilor de strategii ce pot fi adoptate de firmă. Toate aceste demersuri strategice sunt considerate „o garanţie” a succesului acesteia, dar întrebarea firească care se ridică este următoarea: De ce nu reuşesc toate firmele? Considerăm că ceea ce este esenţial în reuşita firmei într-o strategie este adoptarea comportamentului strategic adecvat plecând de la o percepere cât mai realistă a situaţiei existente, o anticipare cât mai exactă a situaţiei viitoare şi luarea în considerare a tuturor elementelor care stau la baza elaborării demersului strategic, fie că este vorba de un tip particular de strategie sau de o strategie integrată care cuprinde o paletă de strategii particulare. O percepţie deformată a unor aspecte, o evaluare sau anticipare necorespunzătoare a unor elemente sau chiar omiterea lor pot sta la baza eşecului strategiei. Să nu uităm că demersul de formulare a strategiei se bazează pe o serie de informaţii incerte, incomplete sau foarte generale, iar lipsa măsurilor corective adecvate în momentul aplicării strategiei, atunci când se constată o altă stare decât cea avută iniţial în vedere, poate constitui un alt factor de eşec. 1.3. Concepte de bază privind strategia firmei În cadrul activităţilor de diagnosticare strategică şi de formulare a economice a firmei se operează cu o serie de concepte specifice, înţelegerea conţinutului acestora constituind o premisă a înţelegerii procesului de strategică. O primă categorie de concepte este aceea care se referă la elementele economice a firmei. Conform uneia dintre definiţiile conceptului de strategie economică aceasta are următoarele elemente: - obiectivele strategice; 7
strategiei corectă a abordare strategiei a firmei,
- modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor; - resursele necesare; - termenele referitoare la perioada strategică. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze firma la un anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 şi 3 ani. Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică, şi vizează evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia. Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor. În primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizabile. De cele mai multe ori, firmele urmăresc prin strategia formulată un sistem de obiective, fiecare referindu-se la o anumită subdiviziune a acesteia. Obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate în funcţie de importanţa lor, pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate. În al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile. Un obiect strategic corect este acela care exprimă printr-o cifră evoluţia pe o anumită perioadă a indicatorului care măsoară obiectivul respectiv. Spre exemplu, dacă ne referim la un obiectiv privind creşterea profitului ce va fi realizat la nivelul firmei, o formulare corectă a acestuia este: „creşterea profitului cu 9% în următorii 3 ani”. O a treia condiţie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice. În acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă şi externă a întreprinderii, fiind stabilite în funcţie de punctele forte şi slabe ale potenţialului acesteia şi de oportunităţile şi ameninţările mediului ambiant. Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare, obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică. Spre exemplu, nu este posibil să se prevadă: „realizarea celui mai mare volum de vânzări cu cele mai reduse costuri” sau „obţinerea unor produse de o calitate de vârf, în condiţiile celor mai mici costuri de producţie” sau „maximizarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit” ş.a.m.d. Alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie formulate precis, pe înţelesul tuturor persoanelor implicate, să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor – cel de-al doilea element al strategiei economice – fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică a acestora. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile 8
care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de „vectori de creştere”. Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice. Cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele care se referă la alternativele: - dezvoltarea firmei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi sectoare; - specializarea sau diversificarea producţiei fabricate; - ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente sau prin fuziunea cu alte firme sau prin realizarea unor alianţe strategice, ş.a.m.d. Cel de-al treilea element al strategiei economice este reprezentat de resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune. Resursele necesare au un rol important în procesul de formulare a strategiei economice, ele având un caracter restrictiv pentru dimensionarea obiectivelor strategice şi alegerea modalităţilor de acţiune. În acest sens, pentru fundamentarea şi aplicarea strategiei este necesară compararea permanentă a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategică la nivelul organizatoric considerat. Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni strategice. Strategia economică trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare. Formularea strategiei economice a firmei presupune cunoaşterea unor caracteristici fundamentale, care definesc activitatea de ansamblu a firmei pe termen lung. Un prim concept care stă la baza elaborării strategiei economice, dar şi a tuturor acţiunilor întreprinse în cadrul firmei, este cel privind politica generală a firmei. Aceasta reprezintă ansamblul principiilor directoare, al marilor reguli şi norme care orientează în permanenţă acţiunile ei şi definesc comportamentul managerilor şi salariaţilor săi, în raporturile lor cu competitorii, clienţii, furnizorii, distribuitorii şi alţi factori ai mediului concurenţial. Principiile, regulile şi normele care formează politica generală a firmei au un caracter logic şi un grad de flexibilitate teoretic nul. Prin intermediul lor se limitează libertatea de acţiune a angajaţilor în domeniul reglementat, asigurându-se astfel orientarea acţiunilor lor spre aspectele relevante pentru activitatea ansamblului firmei. Strategiile firmei formulate pe diferite perioade se stabilesc în concordanţă cu principiile, regulile şi normele politicii generale a acesteia. Ţinând cont de restrângerile impuse de politica generală, managerii vor trebui să elaboreze strategia economică a firmei pe un orizont de timp determinat, plecând de la misiunea ei. 9
Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. Misiunea firmei se stabileşte odată cu înfiinţarea ei, oferind o viziune şi direcţie de acţiune pe o perioadă îndelungată, de peste 10 ani. Firma îşi face cunoscută misiunea sa prin intermediul unei declaraţii publice, care îi face pe toţi participanţii la activitatea ei să împărtăşească sentimentul unui scop comun şi al unor acţiuni unitare. Misiunea firmei cuprinde două aspecte esenţiale. În primul rând, ea evidenţiază scopul general al activităţii firmei prin intermediul unor sloganuri foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesaţi. În acest sens, se pot prezenta următoarele exemple: „dorim să vindem la cele mai mici preţuri”, „produsele noastre sunt de cea mai bună calitate”, „dorim să oferim fiecărei persoane accesul la un calculator” (firma de calculatoare Apple), „Delta este gata când dumneavoastră sunteţi” (compania Delta Airlines) ş.a. Scopul activităţii firmei exprimă nivelul cel mai înalt şi cel mai larg al obiectivelor sale strategice corespunzătoare diferitelor perioade. Din acest motiv, ele sunt subordonate realizării scopului propus. Cel de-al doilea aspect definit prin misiunea firmei este orizontul competiţional în care ea va opera. În cadrul acestuia, se precizează o serie de elemente care caracterizează funcţionarea firmei, cum sunt: - sectorul/sectoarele în care activează firma, cu precizarea gamei activităţilor desfăşurate; - produsele oferite şi/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a acestora; - pieţele cărora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite; - capacităţile de care dispune firma, în special cele tehnologice; - extinderea geografică a activităţii firmei; - gradul de integrare pe verticală a firmei. Pe parcursul funcţionării firmei, la perioade relativ mari de timp misiunea ei poate fi modificată, ca urmare a unor cauze, cum sunt: schimbarea conjuncturii pieţei, interesele proprietarilor/acţionarilor, diversificarea excesivă a gamei sortimentale, credibilitatea ei, etc. La baza modificării misiunii stau o serie de elemente, dintre care mai importante sunt: istoria obiectivelor şi realizărilor sale, preferinţele actuale ale proprietarilor/acţionarilor, conjunctura pieţei, capitalul investit, resursele de care dispune firma, capacităţile tehnologice şi abilităţile sale, ş.a. Aplicarea strategiei se face prin intermediul politicilor economice. Politica economică, numită şi linie de conduită, precizează acţiunile pe care firma îşi propune să le utilizeze pentru transpunerea în practică a strategiei, precum şi limitele în cadrul cărora vor fi realizate obiectivele strategice şi vor fi alocate resursele disponibile, pe intervale de timp scurte din cadrul perioadei strategice. Prin intermediul 10
ei se stabileşte un ghid general pentru aplicarea strategiei şi pentru canalizarea tuturor activităţilor care se vor întreprinde în acest scop. Politica economică de aplicare a strategiei cuprinde aproximativ aceleaşi elemente ca şi strategia economică. Deosebirea dintre ele constă în faptul că elementele politicii economice au un grad de detaliere şi concretizare mai mare şi sunt stabilite pe un orizont de timp mai scurt, de obicei pe fiecare an al perioadei strategice. În acest context, elementele politicii economice sunt: 1. obiectivele pe termen scurt, precizate în cadrul anumitor limite de evoluţie a obiectivelor strategice; spre exemplu, în cazul obiectivului strategic de creştere a profitului cu 9% în următorii 3 ani, obiectivele politicilor economice pot preciza creşterea profitului cu câte 3% în fiecare an sau o altă variantă de evoluţie; mai mult în primul an şi mai puţin în următorii ani ori invers; 2. acţiunile care vor fi întreprinse în fiecare an pentru realizarea obiectivelor de politică economică, care se încadrează în modalităţile strategice stabilite; 3. resursele necesare pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor de politică economică şi care pot fi alocate de firmă în fiecare an al perioadei strategice; 4. termenele referitoare la realizarea obiectivelor şi acţiunilor de politică economică, precum şi la alocarea resurselor necesare. La acestea se adaugă alte două elemente de detaliere şi concretizare, respectiv: 5. sursele de finanţare folosite pentru resursele ce vor fi alocate; 6. responsabilii şi executanţii pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor, alocarea şi gestionarea resurselor. Capitolul II Procesul de formulare a strategiei firmei 2.1. Planificarea strategică În cadrul demersului de elaborare a strategiei firmei, planificarea strategică face apel la două dimensiuni ale firmei. O primă dimensiune ilustrează caracteristicile obiective ale firmei şi mediului sau, respectiv: mijloacele de care dispune, piaţa potenţială, tacticile concurenţiale, mărimea minimă a investiţiilor, complementaritatea opţiunilor etc. A doua dimensiune, politică şi umană pune în evidenţă existenţa unor „actori” cu obiective individuale contradictorii, putând ajuta la realizarea strategiei sau, din contră, aducându-i un prejudiciu iremediabil. Planificarea strategică trebuie să ţină seama de aceste două dimensiuni nedisociabile. În cadrul demersului de analiză sistematică a situaţiei, de formulare a strategiei şi de stabilire a planurilor ce se vor derula, trei demersuri principale se disting. Primul demers este descendent, procesul de planificare este iniţiat la vârful piramidei organizaţiei şi se defalcă etapă cu etapă spre baza piramidei (demers de sus în jos). Al doilea demers este ascendent, fiind rezultatul unei agregări progresive a opţiunilor efectuate la nivelele ierarhice în mod crescător, este demersul de jos în sus. 11
Al treilea demers combină cele două precedente, un dialog între vârf şi bază este instituit, astfel încât să permită celor care vor pune în practică strategia elaborată să participe la elaborarea sa, lăsând managementului de vârf responsabilitatea ultimă de orientare generală a firmei şi de fixare a priorităţilor acţiunilor. Cele trei demersuri de planificare strategică sunt prezentate sistematizat în figura nr. 1.
a) Demersul „sus-jos” Misiune, obiective globale, constrângeri (mijloace, resurse)
b) Demersul „jos-sus” Strategie şi obiective bine fixate
↓
↑
Strategii funcţionale (divizie, departament, (divizie, departament, serviciu)
Obiective, strategii funcţionale
c) Demersul „sus-jos-sus” Misiune, obiective globale (nivelul de vârf) ↓
Analiza obiectivelor globale Formularea strategieiglobale în raport cu strategiile şi a planului strategic propuse ale firmei ↓ ↑ ↑ Obiective (nivelul Fixarea priorităţilor ↑ de mijloc) ↑ ↑ ↓ ↑ ↓ ↑ Analize şi formulări de Modificarea planurilor strategii şi planuri ↑ şi strategiilor ↑ strategice (nivelul de bază) Fig. nr. 1. Procesul de planificare strategică Demersul „sus-jos-sus”, cunoscut în literatura de specialitate şi sub denumirea de „planificare japoneză”, face apel la ansamblul membrilor firmei, căutând realizarea unui consens în cadrul obiectivelor generale, bazându-se pe experienţa şi cunoştinţele
12
tuturor membrilor firmei, fiind perceput ca un demers bine adaptat marilor firme care au activităţi multiple. Demersul „sus-jos” se pretează şi el firmelor cu activităţi multiple, dar, contrar demersului „sus-jos-sus”, prin acest demers firma nu obţine niciun profit de pe urma potenţialului său uman, în termeni de informaţie, cunoştinţe şi experienţă. Demersul „jos-sus” se pretează cel mai bine firmelor cu activitate unică sau dominantă pentru care nu există problema opţiunilor de alocare a resurselor între activităţi. 2.1.1. Procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei – dimensiunea economică Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între, pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte, strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi tehnologic. Acest demers se axează sistematic în jurul a patru întrebări fundamentale: 1. Ce vrea firma? 2. Care este situaţia ei? 3. Ce ar vrea să facă? 4. Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: 1. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă, ce implică comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică, reprezentând un proces laborios şi complex. 2. Formularea misiunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale. Este maniera în care firma se situează în mediul său economic, politic, tehnologic şi social. [De exemplu, pentru o întreprindere producătoare de produse cosmetice misiunea ei ar putea fi definită foarte succint ca fiind „menţinerea frumuseţii şi sănătăţii oamenilor”.] 3. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative pe care firma doreşte să le aibă în „x” ani. [De exemplu, creşterea cu 40% a cifrei de afaceri în patru ani, a devenit lider în materie de inovaţie în domeniul de activitate strategică „A”, etc.] 4. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în „x” ani. [De exemplu, obţinerea unui portofoliu echilibrat de activităţi compus din activităţile „A”, „B…” în demaraj şi creştere finanţate de activităţile tradiţionale ale firmei „X, Y,…”, aflate în faza de maturitate]. Parcurgerea etapelor 1-4 oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv: „Ce se vrea?” 5. Analiza mediului. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând, în primul rând, evidenţierea pentru fiecare domeniu de 13
activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului, în termen de oportunităţi şi ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. [De exemplu, posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent pe piaţa X, etc.]. 6. Evaluarea resurselor. Este vorba de un bilanţ al mijloacelor, atuurilor, punctelor forte, punctelor slabe, competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. [De exemplu, echipamente de producţie performante, imagine de marcă, personal competent, reţea comercială puţin satisfăcătoare, activitate financiară precară, etc. Evidenţierea acestor aspecte este rezultatul diagnosticului intern pe care trebuie să-l efectueze firma, aspectele vizând diagnosticul intern fiind prezentate detaliat în subcapitolul următor al lucrării]. 7. Studiul ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este, în general, există o diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (5) şi de mijloacele de care dispune firma (6), fără a face nicio schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? [De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u.v., diferenţa de 25 milioane u.v. va reprezenta ecartul de planificare strategică, ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire]. 8. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei a 4-a, în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte. [De exemplu, portofoliul existent este compus din activităţi în declin, puţin profitabile, şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate, dar foarte rentabile. Problema ridicată este de a determina evoluarea acestui portofoliu echilibrat, compus şi din activităţi noi, clădite pe o bază veche, dar stabilă, care să genereze resursele necesare dezvoltării]. Aspectele analizate în etapele 5-8, vizând analiza firmei şi a mediului său, vor permite răspunsul la a doua întrebare: „Care este situaţia firmei?” 9. Formularea strategiei firmei. Această strategie poate fi prezentată ca o strategie integrată, compusă dintr-o gamă de strategii particulare (de exemplu, strategia vizând îmbunătăţirea potenţialului de cercetare-dezvoltare, strategia de penetrare a pieţei X, strategia de abandon pe piaţa Y cu produsul A, etc.) Precizăm că pentru realizarea aceluiaşi obiectiv pot fi formulate mai multe strategii particulare, care se vor analiza în etapa următoare. 10. Evaluarea strategiilor. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei, ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile, tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. Etapele 9 şi 10 vin să răspundă la a treia întrebare: „Ce ar vrea să facă?” 11. Opţiunea strategică. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate.
14
12. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins, când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. 13. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. În cadrul acestei etape se va determina, de o manieră cât mai riguroasă şi precisă, care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. [De exemplul, care va fi costul şi profitul generate de dezvoltarea activităţii X? De ce resurse suplimentare este nevoie pentru consolidarea poziţiei concurenţiale în activitatea Y (echipament, oameni, resurse financiare)? Etc.] 14. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsurile pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. [De exemplu, o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate?] Aspectele vizând adaptarea sistemului de management la noua strategie aleasă de firmă se încadrează în cadrul „dimensiunii organizaţionale” de formulare a strategiei. Parcurgerea etapelor 11-14 va permite, în sfârşit, găsirea răspunsului la ultima întrebare: „Ce va face?” Parcurgerea acestor etape nu înseamnă că procesul de formulare a strategiei este un proces linear, aşa cum a fost el descris anterior, ci, mai degrabă, este vorba de un proces iterativ permiţând mersul progresiv până la decizie finală, care va fi rezultatul confruntării între constrângeri, ameninţări, posibilităţile oferite de mediu, strategiile posibile de răspuns pentru a le face faţă, dezvoltarea şi întărirea competenţelor. Numeroase legături de tipul dus-întors există între aceste etape. Mai mult decât atât, aşa cum s-a prezentat în paragraful anterior, în cadrul unei firme pot exista mai multe nivele de decizie strategică. Fiecărui nivel îi corespund caracteristici diferite ale strategiei. La nivelul fiecărei activităţi alte aspecte pot să prezinte o importantă crescută, respectiv găsirea competenţelor distinctive şi a avantajului concurenţial, identificarea sinergiei, etc. În consecinţă, efortul strategic vizează, problemele privind adaptarea activităţii la mediul extern specific, opţiuni operaţionale cum ar fi gama de produse, tipul de cercetare, modul de fabricaţie, etc. Rezultă că, la acest nivel se va pune un accent mai mare pe etape precum stabilirea planurilor şi programelor de acţiune şi determinarea resurselor financiare pe care le implică acestea. 2.1.2. Procesul politic de formulare a strategiei – dimensiunea „politică” Cererile formulate de personalul firmei în general privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor, presiunile executate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologişti, stat etc.) precum şi jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale îşi vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei (figura nr. 2.) 15
Fig. nr. 2. Influenţa dimensiunii „politice” în formularea strategiei. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect, dimensiunea „politică” (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe care îi vom numi „actori”, în comparaţie cu cea „economică” care are în vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului şi firmei, aspecte considerate ca fiind neutre), ca şi cea precedentă, se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: 1. Care sunt „actorii” în prezent? 2. Ce pot aceştia face? 3. Ce se poate face cu sau împotriva lor? 4. Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape, şi anume: 1. Identificarea „actorilor”, adică ansamblul de grupuri, indivizi, organizaţii, firme cu care firma este în interacţiune. 2. Analiza dinamică a legăturilor între „actori” şi firmă. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare „actor” poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. 3. Căutarea unei baze politice şi evaluarea opoziţiei. În cadrul ansamblului „actorilor” prezenţi în viaţa firmei, unii vor fi dispuşi să o sprijine în atingerea obiectivelor sale, datorită simplei concordante de interese, în schimb ce alţii vor percepe aceste obiective ale firmei ca un prejudiciu adus situaţiei lor, opunându-se realizării acestora. În acest spirit, analiza ansamblului de actori va permite o mai bună cunoaştere a aliaţilor şi a inamicilor potenţiali. Aliaţii vor facilita realizarea strategiei firmei, în schimb ce inamicii se vor opune, prin toate mijloacele, realizării ei. Acelaşi „actor” poate fi atât aliat cât şi inamic, în funcţie de obiectivele urmărite. 16
Aceste prime trei etape răspund la prima întrebare: „Care sunt „actorii” în prezent?” 4. Analiza influenţelor politice interne şi externe. Această analiză are drept obiectiv evidenţierea „actorilor” din cadrul firmei şi din mediul său extern, care exercită o influenţă determinată asupra realizării obiectivelor firmei, în sensul favorizării sau frânării. 5. Evaluarea sistemului politic al „actorilor” Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii de influenţă şi de conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. 6. Anticiparea reacţiei „actorilor”. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei „economice” definită anterior. În prealabil, se va anticipa care ar putea fi reacţia categoriilor de „actori” faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă, ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. Etapele 4-6 răspund celei de-a doua întrebări: „Ce pot face „actorii”? 7. Căutarea independenţei strategice. Întrebarea care se ridică este: Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi „actori?” Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei, respectiv până unde se va putea descurca prin mijloacele proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi „actori”. 8. Selectarea aliaţilor. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi, firma va trebui să găsească printre diverşi „actori” care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. 9. Selectarea şi negocierea coaliţiilor. Odată identificaţi „actorii” care pot sprijini firma în cazul unor ameninţări, în cadrul acestei etape se vor alege aceia cu care se va forma o coaliţie şi, de asemenea, se va defini cadrul în care va avea loc negocierea. Coaliţiile se vor forma ţinând cont, pe de o parte, de contribuţia părţii cu care se efectuează alianţa la realizarea strategiei firmei, iar pe de altă parte, de costul suportat de firmă pentru realizarea acestei coaliţii şi forţa relativă a firmei faţă de opoziţie. Parcurgerea etapelor 7, 8 şi 9 acoperă răspunsurile la a treia întrebare: „Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor „actori”? 10. Formularea strategiei „politice”. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. De asemenea, se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. 11. Anticiparea reacţiei oponenţilor. Din momentul aplicării strategiei „politice”, „actorii ostili” vor reacţiona. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale
17
opozanţilor. Ca şi în cazul strategiei „economice”, şi în această situaţie pot fi stabilite diferite contra-strategii sau strategii „politice” de contingenţă. Aceste ultime două etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: „Ce se decide a face?” 2.1.3. Procesul birocratic de formulare a strategiei – dimensiunea „organizaţională” Aplicarea efectivă a strategiei adoptate în urma celor două demersuri şi realizarea obiectivelor propuse sunt hotărâtor determinate de capacitatea de adaptare a sistemului de management al firmei la strategia formulată. În consecinţă, succesul strategiei este condiţionat şi de o a treia dimensiune, o dimensiune organizaţională. Răspunsurile la patru mari întrebări vor trebui găsite, în cadrul acestui proces, respectiv: 1. Ce formă de organizare? 2. Ce proces de luare a deciziilor? 3. Ce metode de antrenare şi motivare? 4. Ce metode de control? Pentru a răspunde la prima întrebare: „Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: 1. Alegerea gradului de descentralizare; 2. Determinarea mărimii unităţilor operaţionale; 3. Tipul subunităţilor operaţionale; 4. Alegerea modalităţilor de coordonare; 5. Elaborarea sistemului informaţional. De exemplu, putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate, dispunând de mari subunităţi operaţionale organizate după principiul specializării, coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri utilizând note scrise ca mijloc de informare. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: „Ce proces de luare a deciziilor?” 6. Alegerea tipurilor de planuri; 7. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor; 8. Explicarea conţinutului planurilor; 9. Alegerea orizontului de planificare; 10. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilităţilor, etc… De exemplu, în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată, fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secvenţa de planificare va fi rigidă, iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. Etapele 11-14 răspund la a treia întrebare: „Ce metode de antrenare şi motivare?”, şi vizează: 11. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor; 18
12. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense; 13. Stabilirea gradului de libertate lăsat subunităţilor operaţionale; 14. Stabilirea intensităţii încadrării şi urmăririi acţiunilor fiecăruia. Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor, concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor, un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat, o libertate redusă de acţiune şi o încadrare foarte riguroasă şi structurată. Etapele 15-18 răspund la ultima întrebare: „Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: 15. Stabilirea gradului de concentrare a controlului; 16. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control; 17. Alegerea gradului de detaliere al controlului; 18. Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum. 2.1.4. Strategia mixtă Cele trei procese prezentate anterior sunt complementare, „economicul” vine să întărească „politicul”, iar aceste două sunt integrate şi ghidate de cel „organizaţional”. Privilegierea unuia în detrimentul altuia poate conduce la tipuri de comportamente strategice şi organizaţionale foarte diverse şi, în acelaşi timp, distructive, aşa cum rezultă din fig. 3.
19
Figura nr. 3. Strategia mixtă (prelucrare după lucrarea lui R.A. Thiétart) Atunci când procesul birocratic predomină, în detrimentul celorlalte două, se ajunge în situaţia pe care o vom denumi „birocraţie excesivă”, ilustrând o slabă sensibilitate la mediu. Totul este reglat în interiorul întreprinderii pe baza procedurilor şi politicilor în vigoare. Sistemul de coordonare şi control centralizat permite un mers constant al firmei, în scopul conservării, mai mult decât al dezvoltării, a ceea ce există. Sarcinile sunt divizate şi efectuate de un personal foarte specializat, problemele fiind rezolvate de o manieră rutinieră. Niciun efort nu este făcut pentru a lua în considerare complementaritatea sarcinilor, importanţa lor relativă, contribuţia lor la obiectivele generale ale firmei. Accentul este pus pe rezolvarea corectă a unei succesiuni de probleme specificate în ordinea contribuirii lor la obiectivul general al firmei, care de cele mai multe ori este pierdut din vedere de personalul firmei. Este vorba de o birocraţie în care finalitatea este uitată în beneficiul activităţii cotidiene. În cazul în care „dimensiunea politică” este privilegiată, ne vom confrunta cu situaţia numită „coaliţii imprevizibile”, în care singurul lucru care contează este căutarea şi constituirea unor grupuri de interese. Crearea acestor coaliţii este determinată de diverse situaţii conjuncturale, fără a ţine cont de o anumită direcţie de urmat stabilită în mod raţional sau de anumite reguli formale structurând modul de dezvoltare al firmei stabilit. Structura politică a firmei se schimbă în funcţie de problemele de moment şi urmăreşte tipul de coaliţii formate pentru rezolvarea acestora. Este vorba de un sistem într-o mişcare continuă, privilegiind mai mult indivizii şi grupurile în detrimentul ansamblului firmei. În situaţia în care „dimensiunea economică” este cea care domină, ne vom găsi în cazul unui „sistem raţional”, în care firma este percepută ca fiind un actor unic, vizând un obiectiv clar definit, stabilit în urma unei analize a mediului extern şi a unei diagnosticări riguroase a activităţii acesteia. Realizarea acestui obiectiv se va face ţinând cont de o combinaţie optimă între mijloacele şi eforturile care vor putea fi mobilizate fără opoziţia unor grupuri din interiorul sau exteriorul firmei. Totul se desfăşoară ca şi cum ansamblul problemelor firmei ar putea fi soluţionate de o manieră raţională fără a ţine cont de impactul acţiunii acestor grupuri, este vorba de o firmă care caută drumul ce duce la o soluţie optimă şi la atingerea obiectivului determinat raţional. Combinarea a două dimensiuni duce, de asemenea, la comportamente organizaţionale de un tip particular. Astfel, punând accentul mai mare pe „dimensiunea politică” şi „dimensiunea economică”, ajungem la situaţia denumită „mişcare continuă”. Absenţa procesului organizaţional, care să permită instituţionalizarea şi aplicarea coerentă a deciziilor, determină o activitate de reflexie strategică fără încetare, adoptându-se în permanenţă decizii privind coerenţa între economic şi politic. Firma se va confrunta cu o mare instabilitate strategică datorată absenţei cadrului organizaţional care să permită consolidarea a ceea ce s-a obţinut şi 20
urmăririi permanente a acţiunilor ce urmează a fi puse în practică pentru realizarea strategiei adoptate şi a efectelor acestor acţiuni. „Dimensiunea politică” combinată cu „dimensiunea organizaţională” conduc la ceea ce se numeşte „organizare autarhică”. În cazul acestui tip particular de comportament strategic, singurele obiective luate în considerare sunt obiectivele personale ale diferiţilor „actori”, care vor căuta să orienteze eforturile organizaţionale într-o direcţie conformă cu interesele lor. Totuşi, luarea în considerare a jocului personal al diferiţilor indivizi sau grupuri din cadrul firmei şi/sau din exterior şi, în consecinţă, dezvoltarea unei strategii politice riscă să fie împiedicată de regulile, procedurile, normele, etc. instituite în cadrul firmei, a căror singură finalitate este funcţionarea rutinieră a sistemului. Astfel, se va ajunge la situaţia paradoxală în care o analiză aprofundată este realizată în termeni politici, dar organizarea nu are timp să se adapteze pe plan structural coaliţiilor succesive constituite (cu excepţia, bineînţeles, a cazului unor sisteme „ad-hoc” constituite de o manieră conjuncturală şi într-un scop unic). Acest tip de situaţie are un caracter exploziv în măsura în care aplicarea unei strategii politice este împiedicată de procesul organizaţional, sistemul de management fiind neadecvat. Atunci când „dimensiunea organizaţională” este combinată cu „dimensiunea economică” ne vom afla în faţa unei situaţii ce poate fi numită „mecanică oarbă”. Această denumire pune în evidenţă absenţa totală a dimensiunii umane, sociale, politice în procesul de formulare a strategiei. Este vorba de o mecanică bine reglată, raţională, răspunzând unei perfecte informări asupra consecinţelor fiecărei acţiuni, asupra mediului extern firmei şi caracteristicilor interne ale acesteia. Obiectivele şi strategia economică formulată sunt sprijinite de un sistem de reguli şi proceduri care ajută la realizarea acestora. Contrar „organizării autarhice”, foarte instabile, această situaţie este perfect stabilă, dar considerată total inadaptată unei situaţii reale pentru ca ea să poată fi stăpânită. Absenţa uneia din cele trei dimensiuni, „economică”, „politică” şi „organizaţională” duce la situaţii total desprinse de realitate şi la imposibilitatea de a acţiona sau de a reacţiona faţă de influenţele mediului. Este cazul unei firme care nu dispune nici de mijloacele, nici de voinţa necesară îndeplinirii unei sarcini şi care nu cunoaşte ce obiectiv vizează. În sfârşit, luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni de elaborare a strategiei firmei conduce la ceea ce este denumit „management strategic”. Efectiv, se va căuta în permanenţă o corelare a obiectivelor generale ale firmei cu particularităţile şi caracteristicile indivizilor şi grupurilor din interiorul şi exteriorul firmei, care pot influenţa realizarea acestor obiective. Cele două procese („economic” şi „politic”) sunt complementare şi se echilibrează unul pe altul, iar adaptarea sistemului de management acestor două procese (procesul organizaţional) reprezintă cea mai bună garanţie a rigorii şi coerenţei necesare pentru punerea în aplicare a strategiei adoptate. Avantajând o dimensiune în detrimentul alteia reprezintă cauza unor situaţii strategice inadecvate, incomplete şi uneori chiar distructive. Cunoaşterea situaţiei în care se găseşte firma reprezintă un prim pas în vederea luării unor măsuri cu caracter corectiv pentru eliminarea deficienţelor trecute. 21
În funcţie de importanţa dimensiunii, pentru firmă, se poate ajunge la diferite „sindromuri strategice”, ducând la strategii variate, în cea mai mare parte a lor dezechilibrate şi, în anumite cazuri, total nerealiste. Legat de importanţa dimensiunii sau avut în vedere numai două calificative, redusă şi mare. Un model de chestionar pentru determinarea importanţei relative a fiecărei dimensiuni este prezentat în tabelele 3.- 5.
Tabelul nr. 3. Importanţa relativă a „dimensiunii economice” Nr . crt . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Întrebare Misiunea firmei este clar definită? Obiectivele firmei sunt clar definite? Se caută un echilibru între activităţile firmei? Există un mod de informare sistematică asupra mediului economic, politic şi social? Firma efectuează o analiză sistematică a punctelor sale forte şi slabe şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului său extern? Se are în vedere obţinerea unei sinergii între activităţile firmei? Mijloacele necesare sunt sistematic identificate şi evoluate? Sunt fixate priorităţi în acţiunile întreprinse? Există planuri de acţiune cu precizarea responsabilităţilor, a termenelor şi rezultatelor previzionate a se obţine? TOTAL SCALA DE EVALUARE Importanţă Importanţă REDUSĂ MARE
22
Variantă răspuns DA
NU
1 1 1 1
0 0 0 0
1
0
1 1 1 1
0 0 0 0
9
0
Tabelul nr. 4. Importanţa relativă a „dimensiunii politice” Nr . Întrebare crt . 1. „Actorii” interni sunt identificaţi?
Variantă răspuns DA
NU
1
0
2.
„Actorii” externi sunt identificaţi?
1
0
3.
Se cunosc obiectivele „actorilor”?
1
0
4.
Se cunoaşte strategia „actorilor”?
1
0
5.
S-a anticipat impactul acţiunilor „actorilor” asupra strategiei firmei?
1
0
6.
S-au identificat aliaţii potenţiali?
1
0
7.
S-au identificat opozanţii?
1
0
8.
S-a anticipat reacţia actorilor la punerea în practică a strategiei firmei?
1
0
9.
S-au prevăzut strategiile de răspuns la reacţiile „actorilor”?
1
0
TOTAL
9
0
SCALA DE EVALUARE Importanţă REDUSĂ
Importanţă MARE Tabelul nr. 5. Importanţa relativă a „dimensiunii organizaţionale”
Nr . Întrebare crt . 1. Există o structură clar definită? 23
Variantă răspuns DA
NU
1
0
2.
Există un sistem informaţional clar şi care să cuprindă întreaga firmă?
1
0
3.
Există reguli, proceduri, politici, programe?
1
0
4.
Există mijloace de coordonare?
1
0
5.
Există un sistem de urmărire a acţiunilor?
1
0
6.
Există un sistem de control al rezultatelor?
1
0
7.
Există un sistem de evaluare a persoanelor responsabile de diferite acţiuni?
1
0
1
0
1
0
9
0
8. Există un sistem de recompense? 9. Există un sistem sau sisteme de adaptare a firmei la mediul său extern? TOTAL SCALA DE EVALUARE Importanţă REDUSĂ
Importanţă MARE
2.2. Diagnosticarea strategică 2.2.1. Consideraţii generale Diagnosticarea strategică este una dintre etapele de bază ale procesului de elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse în urma efectuării ei reprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor şi opţiunilor strategice, a modalităţilor de realizare a acestora şi de alocare a resurselor necesare, Diagnosticarea strategică se deosebeşte esenţial de analiza-diagnostic a activităţii firmei. În primul rând, analiza-diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situaţia firmei în perioadele trecute, considerate de referinţă pentru evaluarea performanţelor realizate. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităţilor de rezolvare a activităţii firmei pe baza perspectivelor de evoluţie în viitor a acesteia. 24
O deosebire importantă este cea care priveşte sfera de abordare a problematicii urmărite. Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se referă în principal la posibilităţile interne ale firmei, scopul ei constând în identificarea punctelor forte şi slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activităţii acesteia. În schimb, diagnosticarea strategică vizează nu numai evaluarea potenţialului firmei studiate, ci şi a mediului în care ea este integrată. În acest sens, ea are ca scop identificarea atât a forţelor şi slăbiciunilor care se manifestă în posibilităţile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât şi a ocaziilor şi ameninţărilor mediului ambiant al întreprinderii. Modalitatea folosită pentru măsurarea performanţelor realizate de firmă reprezintă cea de-a treia deosebire dintre analiza-diagnostic şi diagnosticarea strategică a activităţii firmei. Astfel, analiza-diagnostic priveşte firma ca o entitate separată, ale cărei forţe şi slăbiciuni sunt determinate în exclusivitate de posibilităţile sale interne urmărite prin prisma evoluţiei lor în timp. Avem de-a face astfel cu o măsurare autorelativă a performanţelor firmei concretizată în ansamblul indicatorilor care evidenţiază ritmurile de modificare faţă de perioadele anterioare a diverselor fenomene şi procese economice, a rezultatelor economico-financiare obţinute. Diagnosticarea strategică asigură investigarea posibilităţilor interne ale firmei în corelaţie cu situaţia altor competitori din sectorul în care îşi desfăşoară activitatea. În aceste condiţii, punctele forte şi punctele slabe identificate au un caracter relativ, manifestându-se într-un context concurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca rezultate ale măsurării corelative a performanţelor firmei şi se exprimă prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiară şi de piaţă. În sfârşit, dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, analiza-diagnostic urmăreşte relevarea direcţiilor de perfecţionare sau restructurare a uneia sau mai multor laturi ale activităţii firmei, în timp ce diagnosticarea strategică are în vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare. 2.2.2. Modelul de diagnosticare strategică SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – derivă din iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte şi slabe ale potenţialului firmei, iar pe de altă parte, anticiparea oportunităţilor şi ameninţările mediului ambiant. În acest sens, S vine de la „weakness” = forţă, tărie, punct forte (tare); W de la „weakness” = slăbiciune, punct slab; O de la „opportunity” = oportunitate, ocazie, iar T de la „threat” = ameninţare.
25
Modelul SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a şcolii Harvard. El aduce însă o serie de elemente şi accente noi, impuse de caracteristicile mediului concurenţial în etapa actuală. Astfel, în analiza potenţialului întreprinderii se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate la exigenţele şi cerinţele de diversificare ale clienţilor de calitate, de acces la o gamă sporită de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, etc. De asemenea, în diagnosticarea strategică creşte importanţa analizei mediului concurenţial, a anticipării tendinţelor şi schimbărilor acestuia, ceea ce aduce în prim plan caracterizarea oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate. La fel ca şi în cazul modelului elaborat de grupul de consultanţă Harvard, metoda SWOT cuprinde două etape: - evaluarea potenţialului firmei; - analiza mediului ambiant. 2.2.3. Evaluarea (analiza) potenţialului firmei Urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii firmei, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în care se operează. Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau aspect funcţional al firmei care îi conferă o anumită superioritate în competiţia economică. Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa. Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează. Punctul slab, stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau aspect funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa. Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de puncte cheie de succes specifică sectorului de activitate în care este implantată întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitate cheie. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.
26
Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de analiză. 1. Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piaţă pentru produsele comercializate, reputaţia firmei în sectorul său de activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori, etc. 2. Capacitatea financiară a firmei. În legătură cu acest domeniu se vor urmări, spre exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de autofinanţare, etc. 3. Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în principal, spre următoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite, mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie, calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei, etc. 4. Capacitatea managerială a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaţional, etc. Evaluarea potenţialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanţă al fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanţă ridicată, medie sau scăzută. Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor, ţinându-se seama de nivelul său de importanţă, se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a firmei şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv. În acest sens, fiecare dintre factorii supuşi analizei va fi încadrat într-una din următoarele cinci categorii: forţă majoră, forţă minoră, slăbiciune majoră, slăbiciune minoră şi factor neutru. Aşa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre forţele şi slăbiciunile majore, care exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei activităţii firmei şi a performanţelor sale economice. Dar, în acelaşi timp, nu trebuie să fie neglijate nici forţele şi slăbiciunile minore care, în anumite condiţii conjuncturale cu caracter intern sau extern, îşi pot amplifica 27
influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate, putând chiar să treacă în categoria celor majore. 2.2.4. Analiza mediului ambiant Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei. Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care funcţionează firma şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare. Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii. În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei). Aceştia caracterizează situaţia în domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zona şi ţara în care se află firma analizată şi pe plan mondial. Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local, naţional şi internaţional. Specialiştii în viitorologie John Naisbitt şi Patricia Aburdene au identificat aşa numitele: „megatendinţe”, definite ca fiind „profunde schimbări sociale, economice, politice şi tehnologice” care „se cristalizează lent şi odată înrădăcinate, ele îşi exercită influenţa asupra noastră pe o durată mai lungă între şapte şi zece ani, sau chiar mai mult”. „Ele susţin şi au ca scop schimbările unui întreg deceniu” şi, prin aceasta, exercită o influenţă semnificativă asupra abordării strategice a oricărei organizaţii ce îşi desfăşoară activitatea pe plan naţional sau multinaţional. În lucrările lor intitulate „megatendinţe”, apărute în 1982 şi 1990 (versiunile româneşti în 1989 şi 1993, editura Humanitas), John Naisbitt şi Patricia Aburdene prezintă, câte 10 megatendinţe care caracterizează anii ’80 şi respectiv ’90 ai acestui secol şi precizează că „aceste schimbări continuă să se manifeste” şi să influenţeze „elementele esenţiale ale vieţii noastre”, inclusiv în sfera afacerilor. În al doilea rând, o influenţă mai mare asupra strategiei firmei exercită factorii din mediul concurenţial (de competiţie), prezentat şi sub numele de micromediul firmei. Aceştia se referă la situaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi de pe pieţele corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale şi energetice, de resurse tehnice, piaţa muncii, financiară, etc. În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care, influenţează activitatea firmei sunt: pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire, produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează firma, iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele de vânzare (angrosişti şi detailişti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare, informaţionale şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate.
28
În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabili cele mai importante condiţii externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica şi evalua ocaziile şi ameninţările care apar. Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definită printr-o împrejurare specifică acestuia care, atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea firmei, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei. Ocaziile pot apărea în diferite domenii – economice, sociale, politice, tehnologice, etc. – ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente. Ocaziile mediului concurenţial pot fi evaluate din două puncte de vedere: gradul de atractivitate a acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificării lor. Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă strategică a firmei, mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung. Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării unei ocazii a mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale: - măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează potenţialul firmei analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă oportunitatea respectivă; - raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează potenţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din cadrul aceluiaşi sector de activitate. În literatura de specialitate se recomandă folosirea „matricei ocaziilor (oportunităţilor) „mediului” pentru gruparea acestora în funcţie de cele două criterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă). Probabilitatea de succes
R
S
1
2
S
Gradul de Atractivitate
R
3
4
Matricea ocaziilor (oportunităţilor) mediului R – ridicat(ă) S – scăzut(ă)
29
În cadrul matricei se individualizează patru cadrane de grupare a ocaziilor mediului concurenţial. Cadranul 1 cuprinde ocaziile (oportunităţile) majore, caracterizate printr-un grad de atractivitate şi o probabilitate de succes ridicate. Valorificarea lor prin adoptarea unor alternative strategice corespunzătoare asigură efecte favorabile pe termen lung pentru activitatea firmei analizate. Cadranul 4 include ocaziile (oportunităţile) minore, caracterizate printr-o probabilitate de succes şi o atractivitate scăzute. Deşi nu prezintă o importanţă deosebită pentru elaborarea strategiei economice a firmei, ele nu trebuie să fie neglijate. Este posibil ca în anumite cazuri ele să fie utile firmei analizate, fie pentru ieşirea din unele situaţii dificil, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acestora. De asemenea, în anumite condiţii cu caracter conjunctural există posibilitatea schimbării naturii lor, prin creşterea gradului de atractivitate sau/şi a probabilităţii de succes. Cadranele intermediare, 2 şi 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate ridicată şi o probabilitate de succes scăzută sau invers, printr-o probabilitate de succes scăzută sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicată şi o atractivitate scăzută. Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă în măsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilităţii succesului sau a gradului de atractivitate. Ameninţarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc. Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al firmei. Pentru gruparea lor în funcţie de cele două criterii de evaluare într-un sistem bidimensional se elaborează „matricea ameninţărilor mediului”. Probabilitatea de apariţie
R
S
1
2
S
Gradul de seriozitate
R
3
4
Matricea ameninţărilor mediului R – ridicat(ă) S – scăzut(ă)
30
Şi în cadrul acestei matrice se delimitează patru cadrane de grupare a ameninţărilor mediului concurenţial. Astfel, în cadranul 1 sunt comasate ameninţările majore, caracterizate printr-o probabilitate de apariţie şi o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influenţa nefavorabilă a acestora asupra activităţii firmei analizate, ea trebuie să stabilească măsuri posibile de contracarare sau de apărare înainte de apariţia evenimentelor ce generează ameninţările respective sau imediat după producerea lor. Cadranul 4 grupează ameninţările minore, caracterizate printr-o seriozitate şi o probabilitate de apariţie scăzute. Deşi au un grad de periculozitate redus pentru evoluţia firmei, ele trebuie să fie menţinute sub un control permanent, pentru a se evita agravarea influenţei lor nefavorabile asupra mediului concurenţial şi, implicit, a firmei analizate. În cadranele 2 şi 3 se găsesc acele ameninţări care se caracterizează printr-o seriozitate ridicată şi o probabilitate de apariţie scăzută şi, invers, printr-o probabilitate de apariţie ridicată dar un grad de seriozitate scăzute. Ele nu presupun, deocamdată, elaborarea unor programe speciale de contracarare şi apărare, dar trebuie să fie urmărite cu multă atenţie în evoluţia lor. Această monitorizare este necesară deoarece, în anumite condiţii ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar să devină periculoase pentru activitatea firmei analizate. Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcţionează firma, se poate folosi, conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, „matricea de evaluare a factorilor externi” – MEFE. În cadrul acesteia, fiecărui factor de caracterizare a mediului8 i se ataşează un coeficient de importanţă – Ki – şi o notă de evaluare - Ni – de la 1 la 4. Priviţi sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui concurenţial, factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia. În aceste condiţii, notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerinţa de valorificare a oportunităţilor şi de evitare a pericolelor mediului în care aceasta operează. Astfel, cu cât nota propusă este mai mare, cu atât firma are posibilităţi ridicate de a reacţiona în timp util la oportunităţile şi ameninţările corespunzătoare factorului extern evaluat. Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului, se stabileşte „puterea globală externă a firmei” – PGEF – atât pentru ocazii şi ameninţări, cât şi pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaţie similară cu cea a „puterii globale interne a firmei”. În tabelul 6. se prezintă un model al „matricei de evaluare a factorilor externi”. Tabelul 6. Evaluarea factorilor externi Nr. crt. A. 1.
Factori externi Oportunităţi ale mediului Creşterea cererii pe piaţa internă 31
Ki
Ni
Ki . Ni
1,00 0,20
4
2,80 0,80
2. 3. 4. 5. B. 1. 2. 3. 4. 5. A. B.
Extinderea pieţii de desfacere Folosirea unor noi reţele de distribuţie Diversificarea produselor Sporirea posibilităţilor de export Ameninţări ale mediului Scăderea puterii de cumpărare Pericolul unor produse de substituţie Apariţia unor noi competitori Activitatea promoţională a firmelor concurente Scăderea preţurilor de vânzare Ansamblul sistemului Oportunităţi Ameninţări
0,20 0,25 0,10 0,25 1,00 0,20 0,25 0,20 0,15 0,20
2 3 1 3
0,60 0,40
2,80 2,40
3 2 3 2 2
0,40 0,75 0,10 0,75 2,40 2,40 0,50 0,60 0,30 0,40 2,64 1,68 0,96
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În acest scop se poate utiliza „matricea profilului competitiv al firmei”, în cadrul căreia pe baza unor coeficienţi de importanţă - Ki – şi a notelor de evaluare - Ni – acordate (de la 1 la 4), se calculează „puterea concurenţială” a firmei analizate şi a principalilor săi concurenţi. Un model al „matricei profilului competitiv” este prezentat în tabelul 7. Tabelul 7. Profilul competitiv Nr. crt.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Factori ce asigură succesul în sector Calitatea produselor oferite Forţa financiară Preţul de vânzare Cota de piaţă Imaginea firmei Servicii postvânzare Adaptabilitatea la cerinţele clienţilor Total
Ki 0,20 0,10 0,15 0,15 0,10 0,10 0,20 1,00
Firma analizată Ni 3 2 4 3 2 3 2
Ki . Ni 0,60 0,20 0,60 0,45 0,20 0,30 0,40 2,75
Firma competitoare 1 Ni Ki . Ni 2 0,40 1 0,10 2 0,30 3 0,45 3 0,30 4 0,40 2 0,40 2,35
Firma competitoare 2 Ni Ki . Ni 4 0,80 2 0,20 3 0,45 2 0,30 3 0,30 2 0,20 3 0,60 2,85
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei – puncte forte şi slabe – şi a mediului ambiant – ocazii şi ameninţări – vor f utilizate pentru 32
caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta. Astfel, în cazul în care firma intenţionează să-şi extindă activitatea într-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: să se integreze într-un nou sector, să pătrundă pe o piaţă nouă, să opereze într-o zonă geografică, etc., decizia sa în acest sens poate fi fundamentată prin compararea ocaziilor şi ameninţărilor corespunzătoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se optează pentru o anumită alternativă strategică care să asigure succesul firmei pe termen lung. În acest scop se poate folosi „matricea ocaziilor şi ameninţărilor mediului”, prezentată în continuare: Ocazii
Maj. Min.
Ameninţări
Maj.
Min. Matricea ocaziilor şi ameninţărilor mediului
1
2
3
4
Maj. – majore Min. – minore
În cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportunităţi şi ameninţări majore, denumit „speculativ”. Strategia adoptată pentru extinderea activităţii într-un astfel de domeniu se caracterizează prin specularea condiţiilor favorabile, cu caracter conjunctural, prin valorificarea ocaziilor majore, urmărindu-se în special obţinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Această linie de acţiune asigură succesul scontat numai în măsura în care firma are capacitatea de a ocoli ameninţările majore care îi pot afecta foarte grav evoluţia sa. Strategia folosită în aceste condiţii se bazează pe aşa-zisele „lovituri de tun”. Domeniul corespunzător cadranului 2 este „neechilibrat”, deoarece se caracterizează prin ocazii minore şi ameninţări majore. El nu este atractiv pentru firmele care doresc să-şi extindă activitatea. În cadrul 3 întâlnim un domeniu „ideal”, în cadrul căruia au fost identificate ocazii majore şi ameninţări minore. Strategia ce urmează a fi adoptată nu este prea pretenţioasă atunci când firma analizată posedă anumite avantaje concurenţiale în raport cu ceilalţi competitori. Ea se bazează pe deţinerea capacităţilor necesare pentru valorificarea oportunităţilor majore, fără a se confrunta cu un pericol deosebit din partea evoluţiei mediului concurenţial. Domeniul din cadranul 4 are un caracter „matur”, caracterizându-se prin ocazii şi ameninţări minore. El nu asigură realizarea unor performanţe deosebite, dar succesele minore pot fi obţinute fără eforturi deosebite. Strategia folosită se bazează pe 33
stabilirea unor obiective pe termen scurt şi alocarea unor resurse financiare relativ reduse. Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă, profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco propune folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea „matricea puncte forte – puncte slabe – ocazii – ameninţări”. (SWOT sau, în versiune românească, FSOA), conform figurii nr. 4.
Factori externi
Puncte forte F1 F2 F3 Ocazii mediului O1 O2 O3 Ameninţări mediului A1 A2 A3 .
Factori interni Puncte slabe S1 S2 S3
ale 1 Combinaţia puncte forte ocazii
2 Combinaţia puncte slabe ocazii
← strategii active
3 Combinaţia puncte forte ameninţări
4 Combinaţia puncte slabe ameninţări
← strategii pasive
ale
↓ strategii de stabilitate internă
↓ strategii de dezvoltare internă
Fig. nr. 4. Matricea puncte forte – puncte slabe – ocazii – ameninţări (SWOT au FSOA) În interiorul matricei se individualizează patru cadrane de combinare a concluziilor celor două etape ale diagnosticării strategice. Cadranul 1 cuprinde combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate – ocazii ale mediului în care operează firma. În aceste condiţii, firma se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său interne. Este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial, bazată pe o stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune. În cadranul 2 se include combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei ce formează obiectul analizei – ocazii ale mediului acesteia. 34
Prin strategia adoptată în astfel de situaţii, firma se va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele puncte slabe. Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului firmei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor. Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei – ameninţări ale mediului se întâlneşte în cadranul 3 al matricei. În cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaţie, firma analizată se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul său. Ca urmare, firma trebuie să-şi fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confundă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne. În sfârşit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei – ameninţări ale mediului. Strategia ce urmează a fi adoptată în astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Avem de-a face, astfel, cu o alternativă strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia. În esenţă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate la nivelul potenţialului întreprinderii. Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică performantă este aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil, aflat într-o permanentă schimbare. 2.3. Strategia dinamică inter-relaţională Acest demers strategic răspunde unor noi cerinţe cu care sunt confruntaţi practicienii strategiei firmei. O primă cerinţă este legată de riscul ce poate decurge din adoptarea unor demersuri strategice care pot fi prost acceptate de către „actorii organizaţionali”, având în vedere fie caracterul pre descriptic al acestor demersuri, prezentând ceea ce s-a întâmplat efectiv în cadrul firmei, fie caracterul lor prea normativ, indicând prea riguros ceea ce trebuie făcut. A doua cerinţă se referă la compromisul ce trebuie realizat în scopul uşurării aplicării strategiei, utilizând conflictul organizaţional ca sursă de creativitate. Deoarece firma reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi, sisteme de valori8 şi comportamente diferite, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o 35
iluzie. Conflictele sunt inevitabile în viaţa oricărei firme, ele putând constitui reale obstacole în calea realizării strategiei, dar, de multe ori, şi o sursă reală de progres (de exemplu, succesele obţinute de Motorola au fost atinse printr-o cultură care încurajează conflictul ca sursă de creativitate). A treia cerinţă se referă la necesitatea implementării în cadrul firmei a unui proces de luare a deciziilor care, pe de o parte, să se sprijine pe organizarea ierarhică a firmei, iar pe de altă parte, să aibă în vedere şi elementele culturii organizaţionale. Demersul strategiei dinamice inter-relaţionale este dezvoltat plecând de la următoarele ipoteze: - considerarea realităţii vieţii firmei ca fiind dialectică, în sensul filozofic al termenului, având în vedere existenţa unor relaţii continue şi uneori opuse între grupuri şi indivizi. Această realitate este de asemenea subiectivizată din cauza interpretării date de indivizi acţiunilor colective. Demersul respectă această realitate lăsând fiecărui individ posibilitatea să acţioneze şi reacţionează cât mai natural posibil; - caracterul diacronic al procesului de decizie strategică, plecând de la faptul că formularea strategiei, aplicarea şi actualizarea sa sunt realizate pe baza unui demers continuu, în care strategiile sunt modificate ţinând cont de noile obiective fixate în funcţie de influenţele şi factorii noi de contingenţă care apar. Scopul acestui demers este acela de a ţine cont de acest aspect draconic al procesului de decizie strategică, demersul permiţând observarea, analiza şi controlul consecinţelor organizaţionale rezultate în urma deciziilor strategice luate, consecinţe care ar putea pune în pericol realizarea obiectivelor strategice fixate. Demersul de elaborare a strategiei se derulează fie în cadrul unei perioade fixe de reflecţie strategică, fie continuu. În cadrul acestei perioade patru grupuri vor interacţiona, adică vor dezbate, critica, negocia şi, în final, vor decide. Ele vor lucra independent, comunicând între ele prin intermediul unei reţele de calculatoare, primind şi transmiţând mesaje formale, însă, în cadrul demersului de elaborare a strategiei se va putea ţine seama şi de mesajele informale care pot să apară pe diferite canale informale. Fiecare grup are sarcina sa precisă şi anume: Grupul 1: „Propuneri”. Acest grup este compus din manageri compartimentelor operaţionale de bază şi persoane din cadrul acestora. El va propune celorlalte grupuri, pentru analiză şi apreciere, orientările şi opţiunile strategice pe care grupul le-a considerat ca fiind cele mai bune, ţinând cont de viziunea prospectivă a firmei şi a mediului său extern. Grupul 2: „Firma”. Acest grup este compus din managerii compartimentelor funcţionale ale firmei (financiar, contabilitate, resurse-umane, analiză, etc.) şi, după caz, manageri de producţie şi de vânzări. Acest grup reprezintă dimensiunea „firmă” şi va avea drept 36
responsabilitate definirea, în raport cu propunerile primite de la grupul 1, tuturor constrângerilor (restricţiile) interne ale firmei (de exemplu, constrângeri financiare, tehnice, umane etc.), care ar putea determina întârzierea sau chiar eşuarea aplicării opţiunilor strategice prezentate de grupul 1. Grupul 3: „Mediul extern”. Acest grup este compus din persoane care se află la interfaţă cu mediul extern firmei, respectiv managerii sau reprezentanţii compartimentelor de marketing, planificare, cercetare-dezvoltare, juridic etc., şi vor juca rolul mediului extern. El va trebui să definească toate constrângerile (restricţiile) mediului extern care ar putea determina întârzierea sau eşuarea aplicării opţiunilor strategice propuse de grupul 1. Grupul 4: „Evaluarea”. Acest grup este alcătuit din managementul de vârf al întreprinderii (de exemplu, membrii comitetului director sau ai unui organ de management similar) şi el trebuie, pe baza propunerii formulată de grupul 1 şi a aspectelor evidenţiate de grupurile 2 şi 3, să decidă dacă această propunere este acceptabilă. Dacă opţiunea grupului 4 este pozitivă, propunerea grupului 1 este considerată efectiv acceptată şi ea urmează să fie pusă în aplicare. Dacă grupul 4 consideră că propunerea grupului 1 trebuie să fie revizuită, aceasta va fi returnată grupului cu recomandările necesare. Menţionam că în perioada în care grupurile 2, 3 şi 4 examinează o propunere a grupului 1, acesta va continua să lucreze, elaborând noi propuneri, realizându-se în aceste condiţii un flux continuu de mesaje între cele patru grupuri, mesaje ce cuprind propunerile grupului 1, aspectele critice, ajustările şi deciziile emise de grupurile 2, 3, respectiv 4. În cadrul acestui demers, rezolvarea eventualelor probleme şi aplicarea soluţiilor nu se realizează într-o manieră secvenţială. Efectiv, informaţiile formale şi informale circulă între membrii grupurilor şi între grupuri, fapt ce imprimă o dinamică circulară demersului strategic, în care fiecare participant şi fiecare grup poate, la un moment dat, să aducă noi elemente, obiectivul urmărit în cadrul acestui demers fiind acela de a ajunge cât mai rapid la o viziune pertinentă asupra situaţiei. În momentul în care toate propunerile au fost examinate, procesul interactiv de decizie ia sfârşit. În acest moment, grupurile vor putea să examineze propunerile care au fost acceptate şi să le sintetizeze. În figura nr. 4. se prezintă sistematizat diferitele faza ale demersului de elaborare a strategiei dinamice inter-relaţionale.
37
Figura nr. 4. Demersul strategiei dinamice inter-relaţionale. În momentul în care grupul 1 a luat o decizie, el trebuie, pe de o parte, să o definească succint şi, pe de altă parte, să o justifice în raport cu obiectivul vizat. O fundamentare cât mai riguroasă a acesteia va mobiliza activitatea grupurilor 2 şi 3 şi îl va feri de eventualele critici ale acestor grupuri. În momentul în care grupul 2 a primit decizia grupului 1, acesta trebuie să o analizeze în detaliu, mai întâi plecând de la importanţa acesteia în raport cu obiectivul prevăzut, iar apoi ţinând cont de deciziile anterioare, punându-se în evidenţă eventuala complementaritate sau sinergie ce poate rezulta sau, din contră, independenţă sau incompatibilitate. De asemenea, este de competenţa acestui grup de a imagina scenarii sau evenimente interne care ar putea întârzia aplicarea acestei decizii sau chiar blocarea ei. Reunind toate aceste elemente, grupul 2 va trebui să decidă asupra deciziei grupului 1, de exemplu, prin atribuirea unui cod, şi anume: - cod verde: decizie bună: se sugerează aplicarea sa imediată; - cod galben: decizie bună, dar care necesită puneri la punct (pregătiri), punerea în aplicare diferită; - cod roşu. Decizie proastă, se sugerează respingerea ei. Sinteza grupului 2 este apoi transmisă grupului 4. De aceeaşi manieră va proceda şi grupul 3 atunci când primeşte decizia grupului 1, cu precizarea că acesta va analiza decizia exclusiv plecând de la factorii mediului extern firmei, sinteza propunerilor sale transmiţând-o grupului 4. În momentul în care grupul 4 este în posesia recomandărilor provenite de la celelalte trei grupuri, acesta va trebui să facă o analiză a acestora, o evaluare şi apoi să decidă, decizia sa fiind o decizie fără apel, adică toate grupurile vor trebui să o accepte ca pe o decizie finală. Pot apărea următoarele trei situaţii: 38
1. Codurile emise de grupurile 2 şi 3 sunt verzi. În acest caz, grupul 4 poate aproba decizia, atribuindu-i şi el codul verde, fapt ce presupune ca propunerile grupului 1 şi criticile formulate de grupurile 2 şi 3 sunt considerate juste, decizia urmând a se aplica imediat. De asemenea, grupul 4 poate să ceară informaţii complementare, acest fapt traducându-se prin atribuirea unui cod galben, decizia fiind retransmisă grupului 1. Acesta poate să decidă fie abandonarea propunerii sale, fie să o reprezinte mai târziu. 2. Codurile emise de grupurile 2 şi/sau 3 sunt roşii. În această situaţie, grupul 4 trebuie să decidă dacă decizia grupului 1 este respinsă, fapt ce se traduce prin atribuirea unui cod roşu, sau dacă ea trebuie să fie pusă la punct (cod galben). Această decizie se transmite celor trei grupuri. Grupul 1, primind decizia de la grupul 4 poate decide, la rândul lui, abandonarea propunerii, prezentarea mai târziu a acesteia (în momentul în care circumstanţele vor fi mai favorabile) sau aducerea unor elemente complementare pentru a întări propunerea sa. În cazul în care se va decide această ultimă soluţie, la noua prezentare a deciziei, grupul 1 trebuie să facă precizarea că este vorba de a doua versiune. 3. Codurile emise de grupurile 2 şi 3 sunt galbene. În acest caz, grupul 4 trebuie să decidă dacă decizia poate fi acceptată, dacă ea trebuie să fie pusă la punct sau dacă trebuie respinsă. În cazul în care se decide că decizia trebuie pusă la punct, fapt ce se traduce prin atribuirea de către grupul 4 a codului galben, grupul 1 va proceda ca în cazul anterior. Aşa cum s-a mai subliniat, în cadrul acestui demers de formulare a strategiei, are loc şi un circuit de comunicare informală. De exemplu, grupurile 2 şi 3 pot comunica de o manieră informală în scopul furnizării unor sugestii, recomandări, dar nu pentru a critica deciziile grupului 1 sau 4. De asemenea, dacă grupul 4 are o sugestie informală de transmis unui grup el are dreptul să o facă. Mai mult decât atât, grupurile 2, 3 şi 4 pot avea propriile lor idei, idei ce pot fi transmise printr-un circuit informal grupului 1. Din prezentarea acestui demers rezultă că el prezintă un plus în raport cu demersurile tradiţionale de luare a deciziilor. Se poate observa uşor că el este un proces mai bine structurat, un proces descentralizat, flexibil şi continuu, un proces care permite obţinerea unei adeziuni individuale şi colective, care permite respectarea culturii organizaţionale şi a structurii puterii. De asemenea, o reţea informatizată care leagă diferite entităţi ale firmei îmbunătăţeşte substanţial comunicarea între diferiţii „actori organizaţionali”. Capitolul III Produsele firmei 3.1. Definirea şi clasificarea produselor. Tipuri de strategii corespunzătoare Pe o piaţă dată, cererea consumatorilor este o funcţie a percepţiei lor asupra caracteristicilor produselor. Această nouă teorie a comportamentului consumatorului a 39
fost fondată îndeosebi după anii 1970 (Kelvin Lancaster), fiind interesant, la nivelul managementul, de ştiut într-o perspectivă concretă de ce un anumit consumator preferă un produs de marca „X”, iar altul preferă unul de marca „Y”, în ce măsură modificarea unui produs poate determina creşterea părţii sale de piaţă sau care este gradul de vulnerabilitate al vânzărilor la apariţia unui nou produs concurent. În vederea înţelegerii diferitelor strategii ale firmelor este esenţial de precizat, mai întâi, ce reprezintă produsele firmei. Un produs este un bun material sau nematerial sau un serviciu oferit pe piaţă în vederea satisfacerii unei nevoi şi a unei cereri de caracteristici. Cunoscute fiind nevoile de satisfăcut şi cerinţele, un produs se defineşte plecând de la nivelul său de calitate, prezentarea sa materială, trăsăturile care îl disting de produsele concurente şi de marca sub care este vândut. Se poate adăuga şi preţul la care este propus în măsura în care acesta nu se analizează numai ca o valoare de schimb, ci ca un vector al unui anumit număr de informaţii (de exemplu, la articolele de lux, un preţ ridicat reprezintă un gir al calităţii). Aceste diferite aspecte ale definirii concrete a unui produs furnizează firmei informaţii privind factori care vor trebui luaţi în considerare în definirea strategiei sale. În literatura de specialitate, precum şi în limbajul curent sunt folosite diferite clasificări ale produselor firmei, în această lucrare vom prezenta numai acele clasificări care au implicări directe în definirea strategiei firmei. 1. O primă clasificare se referă la produsele industriale, respectiv produsele ce intervin în cadrul unui proces de producţie. Referitor la acestea, distingem următoarele categorii: a) Materii prime şi materiale – caracteristica acestora este că sunt încorporate integral sau se transformă complet în cursul procesului de producţie. Intră în această categorie şi produsele care au suferit deja o transformare în cadrul firmelor situate în amonte în lanţul de transformare (semifabricatele), urmând a fi prelucrate în cadrul firmei. Valoarea acestora este cuprinsă integral în costul de producţie al produselor fabricate. b) Echipamente industriale. Acestea nu sunt integral consumate în cursul unui ciclu de producţie, uzura lor este progresivă şi se cuprinde în costul produselor fabricate numai o parte din valoarea acestora (amortizarea). c) Furnituri şi servicii. Acestea reprezintă bunuri sau servicii care nu se integrează în produs în timpul procesului de producţie, reprezentând unul din elementele mediului acestuia (lucrări de mentenanţă industrială; servicii contabile, juridice, financiare; etc.). Valoarea acestora este cuprinsă parţial sau total în costul produselor fabricate, după caz. 2. O a doua clasificare se referă la clasificarea de marketing a bunurilor de consum. Marketingul oferă economistului o perspectivă nouă asupra strategiei firmei. Clasificarea de marketing a bunurilor de consum ordonă produsele în funcţie de comportamentele de cumpărare obişnuite ale cumpărătorilor, în următoarele categorii: a) Produse uzuale. Intră în această categorie produsele cumpărate în mod obişnuit şi frecvent, cu un cost redus de căutare, respectiv produsele de primă necesitate (cumpărate într-o manieră rutinieră şi în mod regulat). 40
Tot în această categorie intră şi produsele care fac obiectul unui act de cumpărare spontan sau cumpărate în cazul unor urgenţe (nevoi ce nu suportă amânare). În aceste două cazuri din urmă, o strategie posibilă pentru firmă, în vederea maximizării vânzărilor, va consta în mărirea locurilor de vânzare a acestor produse şi transformarea nevoii spontane în una permanentă. b) Produse vândute în anumite magazine. Este vorba de produse pe care cumpărătorul le cumpără în funcţie de criterii precum: calitate, stil, marcă, preţ etc. El este dispus să facă unele eforturi pentru a le căuta. În cadrul acestei categorii, teoria de marketing distinge: - produse omogene – a căror calitate este relativ asemănătoare, dar se disting la nivel de preţ, acesta devenind principalul termen de comparaţie pentru cumpărător.; - produse eterogene – termenii de comparaţie sunt legaţi de aspect exterior, caracteristici de calitate, marcă etc.; c) Produse destinate specialiştilor sau unui grup de iniţiaţi. Aceste produse prezintă caracteristici unice, adesea asociate mărcilor comerciale cunoscute de clientelă; d) Produse neaşteptate. În această categorie intră produsele pe care cumpărătorii nu le cunosc sau dacă le cunosc nu se gândesc să le cumpere în mod uzual. Este vorba îndeosebi de produsele noi, pentru care cumpărătorii nu fac nici un demers să le caute, fapt ce implică din partea firmei dezvoltarea unei politici de contact cu clientela sa potenţială. 3. În funcţie de elasticitatea cererii Din această perspectivă, elasticitatea cererii măsoară gradul de răspuns al cererii unui produs la o variaţie slabă a preţului acestui produs, calculându-se după relaţia: cx
Ec x
py
Cx
cx
py
Cx
Py py
cx py
Py Cx
Py în care: - Cx = nivelul cererii produsului „x” înaintea modificării preţului produsului „y”; - c x = variaţia cererii produsului „x” ca urmare a modificării preţului produsului „y”; - Px = preţul iniţial al produsului „y”; - p y = variaţia preţului produsului „y”. În general, în condiţiile reducerii preţului unui produs cererea creşte (iar în condiţiile creşterii preţului, cererea scade), elasticitatea fiind negativă. În acest caz, este vorba de un „produs obişnuit”. În condiţiile în care elasticitatea este pozitivă ne aflăm în faţa unui „produs de lux” (creşte preţul, creşte cererea) sau a unui „produs inferior” (scade preţul, scade cererea). În primul caz, efectul creşterii cererii în condiţiile în care preţul produsului creşte se explică prin existenţa fenomenului de snobism, întâlnit în cazul produselor de lux. În situaţia a doua, în categoria „produselor inferioare” sunt incluse, în general, 41
produse de primă necesitate, indispensabile cumpărătorului. În momentul în care preţul produsului scade, cumpărătorul se află în situaţia în care venitul său real creşte, fapt ce îi va permite să deplaseze structura consumurilor către produse noi, superioare. Invers, în momentul în care preţul produselor creşte, veniturile reale se diminuează, fapt ce îl va obliga să restrângă evantaiul consumurilor sale în jurul produselor care îi sunt absolut indispensabile. Noţiunea de elasticitate permite, de asemenea, măsurarea legăturilor dintre două produse. Pentru aceasta se va calcula elasticitatea cererii unui produs X în funcţie de preţul altui produs Y, conform relaţiei:
c
Ec
p
C
c
P
c
p
C
p
p
P C
P
în care: - C = nivelul cererii înaintea modificării preţului; - c = variaţia cererii ca urmare a modificării preţului; - P = preţul iniţial; - = variaţia preţului. Ţinând cont de acest aspect, distingem următoarele categorii de produse: - Produse substituite. În cazul acestei categorii, de produse, elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul produsului Y este pozitivă, consumatorul consideră că poate înlocui produsul X cu produsul Y, cele două produse fiind în concurenţă; - Produse complementare. Sunt considerate produse complementare produsele care nu se pot utiliza unul fără celălalt. În acest caz, elasticitatea cererii produsului X în raport cu preţul lui Y este negativă; - Produse independente. În cazul acestei categorii de produse, elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul produsului Y este nulă. Punând în evidenţă legătura sau rivalitatea existentă între două produse, elasticitatea cererii furnizează firmei o informaţie indispensabilă elaborării strategiei sale. 4. Clasificarea managerială a produselor. Această clasificare este strâns asociată strategiilor concurenţiale puse în evidenţă de M. Porter. În fapt, fiecare firmă caută să realizeze o corespondenţă între caracteristicile produselor pe care le oferă şi obiectivele sale strategice. Este motivul pentru care nu se poate disocia strategia concurenţială a unei firme şi produsele pe care le realizează. Criteriul utilizat este „costul informării pentru cumpărare”, potrivit căruia produsele se clasifică în trei categorii: 42
- produse „generice”, care conţin caracteristici uşor şi rapid de înţeles pentru consumatori, costul informării fiind redus; - produse „descoperite”, conţinând caracteristici de care consumatorii nu au deplină cunoaştere decât după utilizarea lor, motiv pentru care costul de informare al cumpărătorului este ridicat într-un prim moment, urmând ca la o cumpărare viitoare cumpărătorul să utilizeze aceste cunoştinţe; - produse de „reputaţie”, reprezintă de fapt un caz particular al celor anterioare, caracteristicile acestora nu apar complet, este motivul pentru care cumpărătorul se informează când doreşte să cumpere acest tip de produse, informaţiile nefiind în raport direct cu produsul, ci provenind din surse diverse (reputaţia fabricantului sau a mărcii, de exemplu). Evaluarea mai mult sau mai puţin rapidă a caracteristicilor unui produs este un factor esenţial în momentul în care firma trebuie să decidă ce loc trebuie să ocupe produsul în aria (spaţiul) caracteristicilor. În cazul produselor „generice” faptul că informarea se realizează cu costuri reduse, permite cumpărătorului efectuarea unor comparaţii cu produsele concurente, fidelitatea clientelei nefiind o garanţie pentru firmele care comercializează asemenea produse. Pentru a fi competitivă firma va trebui să redusă la maxim costurile de producţie. Din acest motiv va limita calitatea produselor la nivelul calităţii produselor concurente, va reţine numai elementele esenţiale, intrinseci pentru care produsul corespunde dorinţelor clientelei. Pentru că motivaţia cumpărării produsului de acest tip este esenţial determinată de nevoia la care răspunde, caracteristicile suplimentare, nu imediat necesare satisfacerii nevoii, ar reprezenta un cost suplimentar care ar putea determina creşterea preţului şi, în consecinţă, ar putea deturna clientela către produsele concurente. Rezultă că „produsele generice” sunt strâns închise în aria caracteristicilor şi acest fapt nu este decât consecinţa costului redus de informare suportat de consumatori. Situaţia unei firme care comercializează produse „descoperite” sau „de reputaţie” este diferită. Produsele sunt mai dispersate în aria caracteristicilor, firmele vor căuta să diferenţieze la maxim produsele rivale, fapt ce va permite obţinerea unui avantaj de tip monopol pe segmentul de piaţă şi va mări costul informării consumatorului în căutarea unui înlocuitor (se poate spera la fidelitatea clientelei). 5. Clasificarea produselor în funcţie de ierarhizarea acestora. Încă de la lansarea sa, un produs poate fi încadrat într-o ierarhie, diferitele nivele ale acestei ierarhii sunt: a) Familia de produse. Este constituită din ansamblul de bunuri sau servicii care permit satisfacerea unei nevoi sau cereri de caracteristici de bază; b) Clasa de produse. Formează o clasă de produse grupul de bunuri sau servicii care în cadrul unei familii de produse au o coerenţă funcţională; c) Linia de produse. O linie de produse este compusă din ansamblul de bunuri sau servicii asemănătoare (funcţionează în acelaşi fel, sunt cumpărate de acelaşi grup de cumpărători, sunt vândute pe aceeaşi piaţă, sunt situate la acelaşi nivel de preţ etc.);
43
d) Tipul de produse. Un tip de produse este compus din ansamblul articolelor care, în cadrul aceleiaşi linii de produse, contribuie la diferenţierea produselor. Aceste diferite forme constituie de fapt extensia produsului în aria caracteristicilor; e) Articolul. În cadrul unei linii de produse un articol este o unitate distinctă, care se diferenţiază prin mărimea sa, apartenenţa sa, specificitatea sa tehnică, preţul său etc. Plecând de la această ierarhizare patru opţiuni strategice pot fi luate în considerare: - Asocierea unei mărci fiecărui produs. Aceasta este strategia multi-mărci, adoptată îndeosebi în cazul produselor de întreţinere (menaj) şi agroalimentare. Asocierea unei mărci fiecărui produs determină o mărire a costurilor de lansare a produselor pe piaţă, în schimb riscurile unui eşec sunt limitate numai la produsul respectiv şi nu afectează imaginea de ansamblu a firmei; - Adoptarea unei singure mărci pentru toate produsele firmei. Această opţiune strategică se întâlneşte în cazul firmelor care comercializează produse de reputaţie. Firma va căuta să fidelizeze clientela sa nu pe un produs, ci pe o gamă de produse, această opţiune permiţând reducerea costurilor de lansare de noi produse pe piaţă şi favorizând dezvoltarea firmei în aria caracteristicilor. Noul produs se va bucura de reputaţia câştigată de celelalte produse existente pe piaţă, în schimb riscul unui eşec poate să afecteze imaginea de ansamblu a firmei. Esenţiale în cadrul acestei opţiuni strategice sunt diferenţierea clară a produselor firmei faţă de produsele rivale şi găsirea unor obstacole în substituirea acestora; - Adoptarea unei mărci pe familiile de produse. Această opţiune strategică este o soluţie intermediară între opţiunile anterioare, ea fiind posibilă în situaţia fabricării mai multor game de produse, în cazul unor firme cu producţie diversificată sau care doreşte să se diversifice. Aceasta va suporta costul introducerii noilor game de produse, dar, în schimb, riscul diversificării nu se va restrânge asupra întregii producţii. - Combinarea unei mărci generale pentru ansamblul producţiei firmei cu atribuirea de nume pentru fiecare tip de produse. Şi această opţiune strategică este o soluţie intermediară între primele două opţiuni, permiţând legitimarea fiecărui tip de produse cu marca sa graţie reputaţiei achiziţionate de firmă. Această opţiune este curent folosită în industria de automobile, noile modele de automobile lansate pe piaţă se bucură de reputaţia deja câştigată de firme cu marca sa, iar în cazul unui eşec riscul se limitează numai la modelul respectiv. 3.2. Ciclul de viaţă al produselor Analiza produsului reprezintă o problemă importantă atât pentru teoria economică cât şi pentru practica afacerilor. Răspunsurile la întrebări de genul: „pentru ce apare un produs?”, „ce condiţionează supravieţuirea sa?”, „pentru ce dispare?”, trebuie să fie căutate în strategia inovaţională a firmei, însă şi noţiunea de ciclul de viaţă al produsului aduce elemente de răspuns la aceste întrebări. Iniţial, noţiunea de ciclu de viaţă al produsului a fost elaborată de teoreticienii şi practicienii marketingului, într-o perspectivă strategică, ciclul de viaţă al produsului 44
fiind unul dintre elementele analizei de portofoliu de activităţi, însă interesul său a atras atenţia şi economiştilor putându-se vorbi de un sens mai larg al acestuia, respectiv de ciclul produsului, care include şi aspectul tehnic, mai precis ciclul tehnologic. Abordând problema din punct de vedere al marketingului pentru un produs dat cererea variază între un nivel minim şi unul maxim, care corespunde pieţei potenţiale (aceasta fiind definită de acel nivel al cererii când toţi cumpărătorii potenţiali au devenit cumpărători efectivi ai produsului). Curba ciclului de viaţă al unui produs descrie evoluţia vânzărilor în funcţie de timp, din momentul introducerii acestuia pe piaţă până la retragerea sa de pe piaţă, reprezentarea cea mai clasică a acestei evoluţii fiind o curbă în formă de „cadă de baie”, ce poate fi descompusă în faze (între patru şi şase faze), modelul clasic cuprinzând patru faze: demarajul, creşterea, maturitatea şi declinul. Există însă mai multe forme, pe baza observaţiilor statistice efectuate, fiind puse în evidenţă un număr de 12 curbe ale ciclului de viaţă al unui produs. Fiecărei faze îi corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat în funcţie de faza în care se află produsul. Reprezentarea grafică a celor patru faze este prezentată în figura nr. 5.
Figura nr. 5. Ciclul de viaţă al unui produs Faza de demaraj corespunde debutului vieţii unui produs, când nivelul vânzărilor este redus, se înregistrează pierderi, cumpărătorii necunoscând deloc sau foarte puţin produsul. În cadrul acestei faze se înregistrează un volum ridicat de cheltuieli specifice acestei faze, respectiv cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiţii pentru obţinerea noului produs, cheltuieli de lansare şi impunere pe piaţă a noului produs (de publicitate şi promovare pentru stimularea cererii şi a 45
comportamentelor de substituţie). Ideea recuperării integrale a acestor cheltuieli, la care se adaugă cheltuielile curente de fabricaţie ale produsului prin preţ ar putea duce la un nivel de preţ prea ridicat şi, în consecinţă, cererea s-ar putea situa la un asemenea nivel care să nu-i permită, în viitor, firmei să beneficieze de efectele curbei de experienţă, de economii de scară şi alte efecte de volum. Finalul acestei opţiuni poate fi eşecul total al lansării noului produs. De aceea, o opţiune strategică ce poate fi avută în vedere în faza de demaraj constă în stabilirea unui nivel de preţ ce anticipează nivelul costurilor viitoare (în cazul unui nivel ridicat al cererii, când produsul va ajunge la faza de maturitate), preţ care să-i permită firmei penetrarea pe piaţă. Succesul unei asemenea strategii va depinde, pe de o parte de capacitatea financiară a firmei de a suporta pierderile înregistrate în această fază, iar pe de altă parte de ritmul în care descresc costurile unitare odată cu mărirea volumului de producţie şi de uşurinţa cu care noul produs poate fi imitat de concurenţi sau înlocuit de produsele de substituire. Faza de creştere se caracterizează printr-o mărire aproape constantă a ratei vânzărilor de la o perioadă la alta. După tatonările, încercările şi punerile la punct, care caracterizează faza de demaraj, dacă noul produs reuşeşte să câştige încrederea unui grup tot mai mare de cumpărători, firma se va afla în faţa opţiunii strategice de dezvoltare prin expansiune, dezvoltare ce trebuie realizată foarte rapid pentru a putea face faţă noilor concurenţi potenţiali care vor să intre pe piaţă. Cererea mare pentru noul produs, absenţa unor obstacole în calea imitării, precum şi lipsa iniţială a unor bariere de intrare în sector vor determina ca un număr mare de firme să-şi încerce norocul. Pentru a reuşi într-o activitate în creştere, având în vedere aspectele evidenţiate mai sus, firma va trebui să dispună de: - capacitate financiară suficientă pentru realizarea investiţiilor necesare dezvoltării; - un potenţial comercial ridicat, al cărui vârf de lancie îl constituie, cel mai adesea, o reţea de distribuţie performantă; - o organizare descentralizată, axată pe o specializare pe produs. Lupta concurenţială acerbă dusă în această fază pentru creşterea sau menţinerea volumului vânzărilor la nivelul capacităţilor de producţie puse în funcţiune (inclusiv prin reduceri de preţuri) va determina, pe de o parte, un abandon din partea firmelor mai puţin eficace, care nu au putut face faţă riscurilor financiare de creştere şi nu au putut dobândi competenţele necesare supravieţuirii, iar pe de altă parte, o stabilizare a pieţei, în care firme cu o forţă economică relativ egală se vor concura în continuare (în faza de maturitate) şi vor căuta să introducă bariere de intrare care să le protejeze împotriva unor noi concurenţi. Faza de maturitate este caracterizată printr-o stabilizare a vânzărilor (procentul vânzărilor către noi cumpărători fiind foarte redus), nivelul acestora atingând nivelul pieţei potenţiale. În cadrul acestei faze orice mărire a volumului vânzărilor nu se poate realiza decât în detrimentul unui concurent şi, în consecinţă, evoluarea poziţiei concurenţiale în această fază devine foarte dificilă şi costisitoare. Faza de maturitate fiind caracterizată şi printr-o mare stabilitate a factorilor de evoluţie a jocului 46
concurenţial, obţinerea unei poziţii concurenţiale mai avantajoase în această fază devine cu atât mai dificilă şi mai costisitoare. Faza de maturitate, cel mai adesea, este caracterizată printr-o concentrare industrială, cu câteva firme rivale, care posedă suficiente resurse pentru a menţine concurenţa pe piaţă. Firmele marginalizate sunt confruntate cu o alternativă simplă: îşi continuă activitatea lor limitată cu îngăduinţa firmelor dominante; încearcă o strategie de concentrare pe un segment strategic unde este posibilă obţinerea unei poziţii concurenţiale mai confortabile sau o strategie de abandon, dacă obstacolele la ieşire nu sunt foarte importante. Pe plan organizatoric, faza de maturitate necesită adoptarea unei structuri riguroase şi ierarhice, în termeni strategici ea impunând creşterea productivităţii muncii şi reducerea costurilor de producţie. Faza de declin este marcată de reducerea considerabilă a volumului vânzărilor, fie datorită concurenţei produselor de substituire, apărute ca urmare a progresului tehnic, fie datorită modificărilor survenite în preferinţele şi valorile consumatorilor. Reducerea cheltuielilor de comercializare, stoparea activităţii de cercetare, reducerea preţului, dezinvestirea etc. sunt câteva din opţiunile strategice ce pot fi avute în vedere în această fază. Coerenţa între aceste opţiuni şi lupta împotriva risipei necesită adesea, în această fază, adoptarea unei structuri centralizate. Pentru utilizarea ciclului de viaţă al unui produs ca un instrument de analiză strategică, cel care decide trebuie să fie capabil să identifice fiecare fază. În practică această identificare este foarte dificilă şi se bazează pe o serie de criterii subiective, existând mai multe păreri. Se poate utiliza ca indicator procentul de creştere al vânzărilor, un procent peste 10% indicând faza de creştere, un procent cuprins între 010% indicând faza de maturitate, iar un procent negativ (o scădere a vânzărilor) indicând faza de declin. O apreciere mai riguroasăa fazelor ciclului de viaţă al unui produs implică utilizarea mai multor indicatori, în tabelul nr. 8. prezentându-se un sistem de indicatori ce permite efectuarea acestei aprecieri. Tabelul nr. 8. Indicatori de apreciere a fazei ciclului de viaţă al produsului Fazele ciclului de viaţă Indicatori Demaraj Creştere Maturitate Declin Procent de creştere a > 10% 0-10% > 10% pieţei Potenţial de creştere Mare Foarte mare Nul Negativ Număr concurenţi Adesea în creştere Maxim Stabil sau în Minim scădere Structura Împrăştiată şi Cristalizarea Lideri stabili Oligopol concurenţială şi volatilă poziţiilor stabilitatea poziţiilor Stabilitatea clientelei Instabilă Stabilitate în Stabilă Instabilă 47
Acces pe piaţă Tehnologie
Relativ uşor Evoluţie rapidă Nesigură Relativ uşor
Acces la meserie
creştere Dificil Evolutivă
Foarte dificil Fără interes Stabilă Stabilă
Dificil
Foarte dificil Fără interes
Odată identificată faza în care se află produsul se ridică problema determinării acţiunilor strategice de întreprins în funcţie de natura însăşi a fazei. Mai multe acţiuni strategice au fost propuse în literatura de specialitate, de asemenea au fost elaborate modele strategice plecând de la ciclul de viaţă al produsului (modelul A.D.L.), un model global, ce rezumă ansamblul acţiunilor strategice specifice diferitelor funcţiuni ale firmei, cel mai bine adaptate fiecărei faze se prezintă în tabelul nr. 3.2. Tabelul nr. 9. Acţiuni strategice şi faza ciclului de viaţă al produsului Faza/ Funcţiunea Prioritatea funcţională Cercetaredezvoltare
Demaraj Cercetareadezvoltarea Îmbunătăţirea tehnică
Creştere
Maturitate
Declin
Producţia
Comercială
Financiară
Demararea cercetării pentru produsul următor Centralizarea producţiei; Fabricarea de serii mari
Modificări minore; Reducerea costurilor Reducerea costurilor; fabricarea de serii mici. Descentralizare; Procedee de rutină Promovare agresivă; Studii de piaţă
Oprirea cercetării şi dezvoltării produsului
Producţie
Cooperarea şi definitivarea diferitelor procedee de fabricaţie
Comercială
Publicitate; Promovare
Accent pe marcă; Reducerea preţului
Personal
Instruire angajare; Interes pentru cadre cu pregătire superioară
Finanţe
Pierderi
Creşterea personalului de producţie; Importanţa orelor suplimentare Profit 48
Creşterea productivităţii muncii; Sistem de motivare eficient
Profit în scădere;
Cooperare; Simplificare; Controlul precis al stocurilor; Stocuri de piese de schimb
Suspendarea promovării; Creşterea preţului, Retragere progresivă Transfer de personal
Lichidarea
Contabilitat e şi control
importante; Finanţarea unor investiţii mari Definitivarea unor standarde de producţie şi vânzare
important; Finanţarea creşterii Analize la termen scurt privind utilizarea resurselor
Realocarea resurselor financiare Analiza valorii; Analize ale costurilor de producţie
echipamentelor de producţie inutile Analiza costurilor inutile
În literatura de specialitate alături de noţiunea de ciclu de viaţă al produselor întâlnim şi noţiunile de ciclu de viaţă al pieţei şi ciclul de viaţă al unui domeniu (sector) de activitate. Fazele acestora sunt în esenţă aceleaşi, ele putând fi descrise în acelaşi mod şi prezentând multe elemente de interdependenţă în cadrul unei analize strategice (de exemplu, atunci când ne referim la o anumită fază a ciclului de viaţă al unui produs sau domeniu de activitate ne raportăm implicit la o anumită piaţă). Însă aceste noţiuni nu trebuie confundate, caracteristicile fazelor trebuie judecate în strânsă corelaţie, demersul strategic adoptat fiind consecinţa logică a concluziilor desprinse. De exemplu, dacă ne referim la faza de demaraj a unei pieţe analizate aceasta poate să corespundă unui produs nou lansat pe piaţă sau unui produs aflat în faza de maturitate sau de declin pe alte pieţe, dar nou pe piaţa analizată. Deşi este vorba de aceeaşi piaţă în faza de demaraj, demersul strategic este mult diferit într-un caz şi în celălalt. Dacă în primul caz firma se va confrunta cu toate aspectele specifice lansării pe piaţă a unui nou produs, arătate anterior, în cel de-al doilea caz firma oferind un produs vechi pe o piaţă nouă va profita din plin de experienţa şi competenţele căpătate anterior, se va afla în situaţia în care o mare parte din cheltuielile de cercetare-dezvoltare şi de investiţii au fost recuperate, elemente care îi vor conferi un avantaj concurenţial pe piaţa respectivă. De asemenea, nu puţin sunt situaţiile în care acelaşi produs de află în toate cele patru faze ale ciclului său de viaţă, dacă ne raportăm la pieţe distincte, demersul strategic în această situaţie având nuanţe distincte faţă de situaţia în care produsul parcurge cele patru faze pe aceeaşi piaţă. 3.3. Intrarea pe piaţă şi ieşirea de pe piaţă a produselor Studiul comportamentului cumpărătorului, cunoaşterea nevoilor sale, definirea produsului nu au sens decât dacă ele conduc firma la decizia de a oferi sau de a retrage produsele pe sau de pe piaţă. Intrarea pe piaţă nu este o problemă numai a firmelor noi înfiinţate, cele care se diversifică, asimilează în fabricaţie noi produse, sau care caută să se implanteze pe o piaţă nouă sunt confruntate cu aceeaşi problemă. Structura costurilor firmei, eventualele bariere de intrare sau de ieşire şi reacţia firmelor deja implantate sunt elemente determinante pentru decizia de intrare. Teoria microeconomică tradiţională nu se referă la aceste probleme, ea presupune simplu că în situaţia de concurenţă perfectă sau monopolistă, intrarea liberă, 49
pe când modelele de monopol sau oligopol sunt, în general, modele închise, adică fără posibilităţi practice de intrare. Teoria recentă a pieţelor contestabile încearcă să suplinească această lacună, luând ca punct de plecare libertatea intrării şi ieşirii. O piaţă este considerată perfect contestabilă în situaţia în care intrarea este liberă, iar ieşirea se realizează fără costuri suplimentare, altfel spus firma care intră pe o piaţă de acest tip nu suportă nici un dezavantaj, accesul fiind total liber, ea nefiind dezavantajată în raport cu firmele deja implantate, nesuportând costuri discriminatorii sau suplimentare. Această teorie constituie o generalizare a noţiunii de concurenţă perfectă şi, bineînţeles, ca şi noţiunea de concurenţă perfectă, noţiunea de piaţă perfect contestabilă nu constituie decât un model abstract de referinţă, care permite luarea în considerare a condiţiilor de intrare pe piaţă şi ale celor de ieşire de pe piaţă. 3.3.1. Bariere de intrare pe piaţă: definire şi tipologie Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a unei sau mai multor firme existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se exercite pe acea piaţă. Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul, cât şi de la o firmă la alta, ele fiind determinate ca mărime de costurile suplimentare pe care noul intrat pe o piaţă va trebui să le suporte pentru a putea penetra piaţa respectivă. În general, şase mari categorii de bariere de intrare pot fi întâlnite, şi anume: 1. Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această barieră poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie. Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de transfer sunt.: - costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta să corespundă produselor noului furnizor; - costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru asigurarea că el corespunde scopului urmărit; - costuri privind investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi echipamente necesare utilizării produsului unui nou furnizor (utilaje de producţie, aparate de măsură şi control etc.); - costuri privind reorganizarea sistemului logistic; - costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor contractuale cu vechiul furnizor; - alte costuri suplimentare suportate de cumpărător ca urmare a schimbării furnizorului (de exemplu, în industria siderurgică schimbarea furnizorului de materii 50
prime poate atrage după sine o creştere a cheltuielilor cu energia electrică pentru consum tehnologic). În consecinţă, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în care noul intrat pe piaţă trebuie să ofere avantaje imediate şi inedite (în termeni de calitate, preţ etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale şi cucerirea unei părţi de piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în faza de demaraj a ciclului de viaţă, când, aşa cum s-a arătat anterior, firma este pusă şi în faţa unor cheltuieli specifice acestei faze. 2. Efectul de experienţă. Fenomenul de experienţă se bazează pe observaţia următoare: atunci când se începe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de familiarizare. Pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie tinde să se reducă şi costul se diminuează. Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri pentru firmele deja implantate pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiaţi. În capitolul al V-lea al lucrării sunt tratate mai pe larg aspectele legate de fenomenul de experienţă. 3. Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici specifice. În măsura în care firmele deja existente îşi desfac produsele prin diferite reţele de distribuţie, noua firmă ar trebui să determine aceste reţele să accepte şi produsul sau acordându-le anumite avantaje. De exemplu, producătorul unui nou produs alimentar care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului său va trebui să-l determine pe acesta să-i pună la dispoziţie spaţiu în raioanele sale, fapt deosebit de dificil şi care face obiectul unei8 lupte concurenţiale acerbe, recurgându-se la un întreg arsenal de mijloace (preţ promoţional, reclamă comună etc.), toate acestea în scopul intensificării vânzărilor în favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor firmei producătoare. Mai mult decât atât, concurenţii existenţi pe piaţă pot întreţine relaţii privilegiate cu reţelele de distribuţie, pot avea legături de exclusivitate sau pot să acapareze total reţeaua de distribuţie şi, în acest caz, obstacolul este acela că noul intrat va trebui să-şi creeze propria sa reţea de distribuţie pentru desfacerea produselor sale (de exemplu firma Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicărie a trebuit să-şi înfiinţeze propria sa reţea de distribuţie), fapt ce implică costuri substanţiale. Acest obstacol nu este eficient în toate cazurile, o firmă care se diversifică poate avea o reţea de distribuţie pentru celelalte activităţi ale sale şi care poate să fie utilizată şi pentru noile produse (de exemplu, firma „Ana”în momentul în care s-a diversificat pe produse de panificaţie a utilizat propria reţea de distribuţie deja creată pentru produsele de cofetărie şi pentru desfacerea produselor de panificaţie). 4. Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unor întreprinderi având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor firme de saturare a pieţei, în condiţiile în 51
care se înregistrează o creştere a cererii. Noul intrat potenţial nu poate avea speranţa compensării acestui obstacol decât oferind un avantaj inedit clientelei. 5. Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă firma trebuie să dispună de resurse financiare considerabile pentru a face faţă concurenţei. În consecinţă, la necesităţile mari de capital legate de activitatea de cercetaredezvoltare şi investiţii pentru obţinerea noului produs se adaugă cele legate de publicitate agresivă, promovare, pierderi de demaraj etc., iar lipsa capitalului necesar suportării acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă barieră de intrare. De exemplu, în domeniul fotocopiatoarelor Xerox a creat un important obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, în momentul în care a optat pentru închirierea fotocopiatoarelor în locul vânzării directe a acestora, această politică mărind puternic nevoile de fond de rulment. Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al ordinatoarelor sau cel al extracţiei de minereuri, ca să dăm două exemple extreme din punct de vedere al tehnicităţii lor) limitează numărul potenţialilor intraţi. Acest fapt poate fi amplificat şi de situaţia în care accesul pe piaţa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care îl prezintă noile firme. 6. Politica guvernului şi reglementările existente. Acestea reprezintă ultima mare sursă de obstacole la intrarea pe piaţă. Statul poate limita sau interzice intrarea în anumite sectoare prin diferite restri8cţii sau cerinţe impuse firmelor cum ar fi: obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate. Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindcă ele provin din diferite reglementări, respectiv: norme de poluare, reglementări privind eficienţa, privind calitatea şi securitatea produsului etc. De exemplu, obligaţiile privind poluarea pot determina o creştere a capitalului necesar la intrare, complica tehnologia de producţie sau determina modificarea instalaţiilor. Normele de verificare impuse produselor, frecvente în sectorul alimentar şi sectoarele de produse vizând sănătatea oamenilor implică termene mari de obţinere a aprobărilor necesare, care nu numai că măresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente să se informeze cu privire la noii intraţi potenţiali, să cunoască complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uşura formularea unei strategii în vederea ripostei. 3.3.2. Bariere de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie Bariera de ieşire de pe piaţă reprezintă un obstacol legat de natura activităţii desfăşurate sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau organisme împiedicând mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă a firmei, menţinând-o în sectoarele în declin. Distincţia între barierele de intrare şi cele de ieşire nu este atât de tranşată cum ar părea într-o primă analiză. Astfel, prezenţa unor costuri nerecuperabile îndeosebi la 52
ieşirea de pe piaţă constituie în acelaşi timp o barieră de intrare dar şi una de ieşire. Se poate lua decizia de a nu intra într-un anumit sector de activitate pe considerentul că, odată intrat, este foarte dificilă ieşirea din sector. O clasificare a barierelor de ieşire de pe piaţă, propusă de M. Porter este următoarea: 1. Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă poate fi frânată pe motivul că activele deţinute de firmă (activele fixe, activele circulante sau amândouă) sunt foarte specializate în sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate sau un amplasament determinat şi în consecinţă, dificil de revândut în afara sectorului. De exemplu, o instalaţie de fabricare a acetilenei nu numai că nu poate fi utilizată în afara sectorului respectiv de activitate, dar demontarea şi transportul acesteia ar implica efectuarea unor cheltuieli care ar putea depăşi valoarea rămasă a instalaţiei. În cazul în care firma deţine active durabile şi specializate ieşirea de pe piaţă nu se poate realiza fără a se înregistra o pierdere importantă, fapt ce determină rămânerea pe pieţele în declin, cu toate că se înregistrează pierderi, pentru simplul motiv că pierderile înregistrate sunt mult mai reduse decât în cazul ieşirii de pe pieţe. 2. Costurile fixe de ieşire. Rareori ieşirea de pe piaţă nu antrenează un anumit volum de costuri legate de acordurile salariale, de supravieţuirea activităţii anterioare (asigurarea pieselor de schimb, menţinerea service-ului după vânzare etc.). De asemenea, firma poate avea angajate contracte pe termen lung cu furnizorii şi clienţii săi, iar ruperea acestora în momentul ieşirii poate antrena plata unor despăgubiri compensatorii de un nivel ridicat. Nu de puţine ori, alături de aceste costuri vizibile de ieşire, există o serie de costuri ascunse de ieşire. În momentul în care decizia de ieşire de pe piaţă este cunoscută, salariaţii, în absenţa unui factor motivator, au tendinţa să-şi reducă productivitatea, vor manifesta dezinteres, iar rezultatele financiare ale firmei se vor deteriora. De asemenea, furnizorii vor manifesta un interes mai scăzut în îndeplinirea obligaţiilor contractuale ştiind că relaţiile comerciale vor înceta, iar clienţii se vor retrage rapid din afaceri. Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mări pierderile înregistrate în ultimele luni de activitate şi se pot constitui în costuri de ieşire importante. 3. Obstacole strategice de ieşire. În cazul unor întreprinderi diversificate alături de obstacolele de natură pur economică putem întâlni obstacole ţinând de importanţa sectorului de activitate în ansamblul strategiei firmei. M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieşire de pe piaţă: a) Intercorelaţiile între sectoarele de activitate ale firmei. Aceste intercorelaţii între diferitele sectoare de activitate ale unei firme diversificate prezintă diverse implicaţii strategice. Astfel, în cadrul unei firme diversificate este posibil ca sectorul de activitate, la care firma vrea să renunţe, să facă parte dintr-o strategie globală implicând un grup de sectoare de activitate, iar abandonul său ar putea pune în pericol realizarea obiectivelor acestei strategii. De asemenea, în cazul în care sunt create relaţii între diferitele sectoare de activitate ale firmei, ieşirea de pe unul din aceste sectoare poate determina o creştere a costurilor în alte sectoare. În acelaşi timp, angajarea în diferite 53
activităţi poate conferi firmei o anumită reputaţie (imagine de marcă), iar preţul renunţării la anumite activităţi poate fi deteriorarea imaginii sale. În sfârşit, ieşirea dintr-un sector de activitate poate deteriora relaţiile viitoare ale firmei cu reţelele de distribuţie, cu unii clienţi şi furnizori, în cazul în care aceste relaţii vizează mai multe activităţi ale firmei. Astfel, o firmă care întrerupe relaţiile de vânzare a unui produs către un client ca urmare a ieşirii de pe piaţă poate pierde şi vânzările altor produse la acest client. b) Accesul pe pieţele financiare. Ieşirea dintr-un sector de activitate poate fi considerată de partenerii financiari ai firmei drept un simptom al deteriorării situaţiei sale financiare, fapt ce va determina în viitor un risc în ce priveşte accesul pe piaţa financiară. c) Integrarea verticală. Dacă sectorul de activitate este integrat în amonte sau aval cu alte sectoare de activitate ale firmei, această integrare poate constitui un obstacol de ieşire în măsura în care ieşirea dintr-un sector integrat determină un efect negativ de propagare în lanţ în toate celelalte sectoare. 4. Obstacole de informare. În situaţia în care un sector de activitate este legat altor sectoare de activitate ale firmei, este foarte dificil să realizezi o informare clară asupra rezultatelor reale ale fiecărui sector. Este posibil ca rezultatele mediocre ale anumitor sectoare să fie mascate de rezultatele foarte bune ale altor sectoare cu care acestea sunt în legătură şi, în consecinţă, firma să nu poată justifica economic decizia sa de ieşire de pe piaţă. 5. Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole, aşa cum a rezultat din toate studiile întreprinse, sunt adesea legate de aspecte afective sau de prestigiul ocupării unei funcţii într-un anumit sector, însă de multe ori ele pot rezulta şi din incapacitatea managerilor de a se adapta schimbărilor. 6. Bariere politice şi sociale. Acţiunile organelor politice sau sociale (sindicate), îndeosebi în perioade de criză, constituie adesea o frână pentru închiderea firmelor, mai cu seamă în sectoarele considerate „sensibile” pentru motive foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul că în localitatea respectivă este singura firmă etc.). Aceste obstacole sunt sub forma unor reglementări, care pot să fie asociate cu subvenţii pentru continuarea activităţii. Existenţa acestor bariere de intrare şi ieşire este un fapt de care trebuie să ţină cont firma în elaborarea strategiei sale de intrare, însă eficacitatea lor este variabilă în funcţie de firmă şi de modalitatea de penetrare pe piaţă. În practică există trei moduri de intrare pe piaţă: crearea unei firme noi, dezvoltarea internă a unei firme care dispune deja de o experienţă dobândită în anumite sectoare şi care decide, pentru a se diversifica, să se implanteze într-un nou sector prin crearea de unităţi noi şi, a treia modalitate, cumpărarea unei firme de către o altă firmă exterioară sectorului sau fuziunea cu aceasta.
54
Capitolul IV Modele clasice de formulare a strategiei 4.1. Modelul „Grila de diagnostic a Şcolii Harvard” Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea ştiinţifică a strategiei moderne a firmei Şcolii de afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea devenită clasică1, semnată de profesorii Learned, Christensen, Andrews şi Guth, sugerându-se pentru prima dată un cadru de analiză substanţial, capabil să pună în evidenţă punctele forte şi punctele slabe ale firmei, oportunităţile şi ameninţările mediului, cadrul în care va evolua în viitor firma şi instrumentele clasice de diagnostic în materie de planificare strategică. Acest cadru de analiză este cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „modelul LCAG” sau „grila de diagnostic a Şcolii Harvard”. În sistemul de planificare strategică a anilor ’60, diagnosticul firmei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între următoarele aspecte esenţiale: - capacităţile şi resursele firmei (punctele forte şi punctele slabe ale acesteia); - oportunităţile şi ameninţările mediului; - sistemul de valori şi aspiraţiile personale ale celor care decid. Legat de aceste aspecte patru întrebări se ridică, prezentate în figura nr. 6.
Figura nr. 6. Demersul strategic al modelului LCAG. Dacă există armonie între răspunsurile la primele trei întrebări, nimic nu va schimba strategia actuală, modificările minore (schimbările de tactică) vor fi suficiente, iar în caz contrar, în mod obligatoriu se va formula o nouă strategie. 55
Răspunsurile la prima întrebare rezultă din analiza mediului exterior (diagnosticul extern), având drept scop identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, a factorilor cheie de succes. Ea presupune analiza sectorului de activitate în care firma este implantată sau în care doreşte să se implanteze, deci, o analiză a mediului imediat, apropiat firmei. Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticul intern al firmei, care îşi propune să determine poziţia relativă a firmei faţă de concurenţă. Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum le facem noi în raport cu alţii”, obiectivul acestui diagnostic fiind determinarea punctelor forte şi slabe ale firmei şi competenţele sale distinctive. Identificarea acestor aspecte vor permite firmei, pe de o parte să aducă remedieri lipsurilor susceptibile de a compromite dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-şi clădească strategia pe competenţa sa distinctivă. Ceea ce doresc să facă cei care decid (răspunsul la a treia întrebare), aspiraţiile lor, credinţa lor, adică sistemul lor de valori influenţează, în sfârşit, opţiunea care va fi făcut. În cazul unor firme similare (acelaşi profil de activitate şi aceeaşi mărime), caracteristicile individuale ale celor care decid (proprietari sau manageri), propriul lor sistem de valori vor influenţa strategia firmei. Conform teoriei Şcolii Harvard, managementul general trebuie să precizeze clar marile orientări pe care doreşte să le dea firmei, pentru a ghida procesul de reflecţie strategică. Elementele esenţiale pe care va trebui să le definească se referă, în principal, la: - finalitatea firmei; - vocaţia firmei; - nivelurile de performanţă pe care trebuie să le atingă. Analizele efectuate au condus la concluzia că adesea obiectivele sunt concepute de conducere ca ceva global, fără a se căuta o definire clară a lor. O asemenea atitudine este însă incompatibilă cu logica planificării tradiţionale. Conform concepţiei Şcolii Harvard, planificarea strategică presupune soluţionarea opoziţiilor între obiectivele contradictorii şi o concepţie clară privind viitorul firmei. Pentru a pune în evidenţă diferenţele de percepere sau de conflict de obiective, având în vedere sistemul diferit de valori, principalii responsabili vor fi supuşi unui chestionar, pentru a putea permite stabilirea clară a elementelor prezentate anterior. După determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, a punctelor forte şi slabe ale firmei şi a aspiraţiilor celor care decid devine posibilă întrebarea dacă există armonie între aceste diverse elemente sau se impune o reformulare a strategiei de urmat. Este vorba de răspunsul la întrebarea „Ce facem?” Acest model prezintă marele avantaj că logica propusă este susceptibilă de a se aplica la orice tip de organizare şi context, ceea ce explică larga sa difuzare, ca un cadru de referinţă în toate demersurile strategice organizate, fiind un model de tip universal şi general. De asemenea, el este un model de tip iterativ, raţiunea propusă nu este lineară, buclele de reacţie între diferite etape sunt luate în consideraţie, permiţând obţinerea 56
unei mai bune coerenţe între toate elementele avute în vedere şi, în consecinţă, o strategie mai adaptată. Însă, modelul LCAG nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei firmei, el reprezintă un model care alimentează reflecţia strategică şi nu un model de reflecţie strategică. Igor Ansoff suplineşte această „lacună” a Şcolii Harvard, expunând un model de reflecţie strategică fondat pe alternativele expansiune/diversificare. Combinarea celor două aporturi formează un model dominant al anilor ’60, dar care constituie şi astăzi o referinţă de bază. 4.2. Abordarea lui I. Ansoff de formulare a strategiei firmei Abordarea lui I. Ansoff1 se situează într-un context de cunoaştere a firmei (diagnostificarea) axelor de dezvoltare posibile presupunând fie o aprofundare a activităţii deja existente, fie o cercetare de noi cupluri produse-pieţe, mai mult sau mai puţin substituibile sau complementare celor actual exploatate. Logica modelului este următoarea: trebuie mai întâi să îmbunătăţeşti, să dezvolţi, ceea ce ştii să faci (logica de expansiune), iar dacă aceasta este insuficientă pentru atingerea obiectivelor propuse, intrarea în noi sectoare se dovedeşte necesară (logica de diversificare). Etapele reflecţiei strategice sunt următoarele: 1. Stabilirea unui diagnostic strategic; 2. Evaluarea internă; 3. Evaluarea externă; 4. Stabilirea unei strategii. Deoarece aspectele privind diagnosticul strategic au fost tratate anterior (având în vedere importanţa elaborării unui diagnostic strategic ştiinţific, ca punct de plecare în elaborarea strategiei firmei), în continuare, vom prezenta succint celelalte trei etape ale reflecţiei strategice propuse de I. Ansoff. 4.2.1. Evaluarea internă În cadrul acestei etape, în prealabil, se determină ecartul strategic care există între situaţia previzională a firmei şi situaţia dorită (care rezultă din obiectivele fixate pentru viitor). Situaţia previzională se stabileşte plecând de la situaţia actuală prin extrapolarea rezultatele în viitor, calculul putându-se efectua în două ipoteze: - niciun efort de îmbunătăţire nu va fi făcut în viitor; se va avea în vedere numai incidenţa acţiunilor deja angajate; - un procent mediu de îmbunătăţiri constatat în trecut se va menţine şi în viitor. Acest ecart corespunde efortului pe care va trebui să-l depună firma pentru îndeplinirea obiectivelor fixate. Se analizează, apoi, dacă este posibilă eliminarea acestui ecart numai îmbunătăţind ceea ce există. 57
În teorie, numărul ecarturilor strategice este egal cu numărul obiectivelor strategice fixate de managementul firmei (ecart de profil, ecart de creştere, ecart de rentabilitate etc.). În demersul practic de analiză strategică, singurul ecart care va fi reţinut va fi ecartul obiectivului fixat ca fiind fundamental pentru firmă (în cele mai multe cazuri fiind vorba de profit), întregul demers strategic plecând de la acest obiectiv. Analiza debutează cu determinarea obiectivelor pe care decidenţii le doresc (1). În paralel, proiecţia de referinţă este efectuată, determinându-se situaţia previzibilă (2). Datele privind rezultatele anterioare sunt extrapolate în viitor, după care curba obţinută este corectată cu factorii noi, care pot să influenţeze tendinţa trecută. Compararea obiectivelor cu situaţia previzibilă permite obţinerea unei prime mărimi a ecartului strategic (3). Acest ecart poate fi real sau poate fi rezultatul unei incorecte determinări a obiectivelor sau a unui mod impropriu de stabilire a situaţiei previzionale. Pentru a merge mai departe, I. Ansoff sugerează reexaminarea obiectivelor (4) în vederea asigurării că acestea sunt compatibile cu posibilităţile firmei. După aceea, se efectuează o a doua previziune plecând de la următoarele analize: - cea a punctelor forte şi slabe ale firmei (5), care determină constituirea unui profil de competenţe; - cea a potenţialului sectorului în care firma acţionează (analiza mediului( (6). Combinând cele două analize o situaţie previzională rectificată (7) este stabilită. Această a doua previziune precizează punctele forte exploatate cu prioritate şi pune în evidenţă remediile aduse principalelor insuficiente sau deficiente ale activităţii firmei în diferitele domenii. Din acest moment, diferenţa între situaţia previzională rectificată şi cea iniţială va constitui ecartul de eliminat prin schimbări tactice, care nu pun în discuţie schimbarea strategiei actuale, ci numai îmbunătăţirea acesteia (ecardul de eliminat prin expansiune) (9), iar diferenţa între obiectivele revăzute şi situaţia previzională rectificată va reprezenta ecartul de eliminat prin modificarea strategiei actuale (ecartul de eliminat prin diversificare) (10). Suma celor două ecarturi constituie ecartul strategic total rectificat (8).
58
Figura nr. 7. Ecartul strategic ( Prelucrare după lucrarea lui I. Ansoff) În firmele în care măsurile de îmbunătăţire („îmbunătăţind ceea ce ştii să faci”) vor elimina ecartul strategic total rectificat, decidenţii se vor abţine în ce priveşte asumarea riscului unei diversificări, iar analiza strategică se opreşte în această fază. În caz contrar, pasul următor va consta în determinarea necesarului total de resurse ce urmează a fi mobilizate pentru îmbunătăţirea sau/şi schimbarea strategiei. Plecând de la situaţia previzională rectificată, se vor determina resursele disponibile (resurse materiale, umane şi financiare) precum şi obstacolele (factorii limită) susceptibile să împiedice atingerea acestor obiective (dificultăţi de aprovizionare, lipsa forţei de muncă calificate etc.) (11). În continuare, cum optica este de a căuta, mai întâi, îmbunătăţirea a ceea ce se face (expansiunea), înainte de a opta pentru implantarea într-o nouă activitate (diversificarea), următorul pas constă în estimarea resurselor necesare pentru îmbunătăţirea strategiei existente (12). Resursele mobilizate pentru diversificare (13) vor rezulta ca diferenţă între totalul resurselor mobilizate (11) şi partea de resurse necesare pentru îmbunătăţirea strategiei existente (12). Comparând, în sfârşit, ecartul de eliminat prin diversificare cu resursele mobilizate pentru aceasta, se va aprecia dacă este necesară o nouă revizuire a obiectivelor (14) şi dacă firma poate lua în considerare, sau nu, diversificarea sa. Fluxul de decizii în evaluarea internă se prezintă în figura nr. 8.
59
Figura 8. Fluxul de decizii în evaluarea internă (adaptare după lucrarea lui I. Ansoff) 4.2.2. Evaluarea externă Evaluarea externă poate fi declanşată atât în situaţia în care se menţine un ecart, ce trebuie eliminat prin diversificare, cât şi în situaţia în care decidenţii doresc să cunoască dacă nu există motive de diversificare mai interesante decât posibilităţile de dezvoltare internă. Teoretic procedura este simplă, toate soluţiile posibile sunt trecute în revistă, urmând a se efectua o selecţie a acestora, după aprecierea contribuţiei pe care fiecare ar putea să o aducă la performanţele globale ale firmei. În practică, problema este mai complexă. Studiul începe prin stabilirea unei liste de criterii directoare (4), care va permite efectuarea evaluării acestor soluţii posibile, criteriile fiind grupate în trei mari categorii: - criterii economice (1): rentabilitate, creştere, faza ciclului de viaţă al produsului, presiunea concurenţială, diversitatea tehnologiilor folosite etc.; - criterii de cost de acces (2): riscul legat de mărimea investiţiilor necesare, numărul şi distribuţia firmelor în sectorul respectiv de activitate, importantă costurilor de transfer, existenţa unor brevete, numărul firmelor dispuse să accepte o fuziune etc.; - criterii de sinergie (3): competenţe funcţionale indispensabile pentru a reuşi (în domeniul cercetării – dezvoltării, producţiei şi al comercializării), utilizarea capacităţilor de producţie şi a personalului, reducerea cheltuielilor fixe pe unităţi de produs, reducerea investiţiei specifice etc.
60
Al doilea pas constă, având în vedere o listă generală de domenii noi de activitate (5), în eliminarea acelor domenii în care este foarte dificilă implantarea, ţinând cont de criteriile de selecţie reţinute şi de resursele disponibile pentru diversificare. În consecinţă, va rezulta o listă preliminară de domenii noi de activitate (6), despre care se vor culege informaţii complementare referitoare la potenţialul economic (7), caracteristicile concurenţiale (8) şi profilul lor competitiv (factorii cheie de succes) (9). În continuare, ţinând cont de criteriile de selecţie directoare (4) se procedează la o nouă eliminare stabilindu-se lista domeniilor interesante (10) şi lista domeniilor abandonate (11). În lista domeniilor interesante, fiecare domeniu de activitate pare, apriori, să surclaseze celelalte domenii, fiecare poate să prezinte avantaje în raport cu un criteriu sau altul. Un ultim filtru este, în sfârşit, efectuat ţinând cont de o serie de restricţii de ordin intern (de exemplu, neimplantarea într-un domeniu de activitate în care grila salariilor diferă prea mult faţă de cea din sectorul propice) şi de ordin extern (de exemplu, obligaţia de a avea autorizaţie guvernamentală pentru a efectua o operaţie de fuziune), care se impun firmei. Odată efectuat acest filtraj, rămâne, în principiu, o listă admisibilă (12), însă există şi posibilitatea ca în listă să nu mai figureze nici un domeniu de activitate, decizându-se, în această situaţie, oprirea analizei. Va avea loc o revizuire a obiectivelor, întorcându-ne la punctul (4) al evaluării interne. În cazul în care mai multe domenii de activitate sunt admisibile, pasul următor constă în efectuarea clasamentului acestora. I. Ansoff sugerează un clasament multicriterial, pe baza criteriilor directoare definite la punctul (4). Un prim clasament se va efectua pe baza criteriilor economice (13), apoi unul pe baza costului de acces (14). Se efectuează o sinteză a celor două clasamente, stabilind clasamentul pe baza obiectivelor (16). Se întocmeşte şi un clasament pe baza sinergiei (15) estimând importanţa avantajelor pe care poate să le obţină firma, prin asocierea unei noi activităţi la cea practicată deja. Înaintea efectuării clasamentului pe baza sinergiei trebuie cunoscute modificările structurale ce vor trebui efectuate în fiecare caz în parte, precum şi faptul că managementul firmei este dispus să pună în aplicare aceste modificări. Cele două clasamente, în funcţie de obiective (16) şi cel stabilit pe baza sinergiei (15), permit luarea deciziei de diversificare (17). Fluxul de decizii în evaluarea externă se prezintă schematic în figura nr. 9.
61
Figura 9. Fluxul de decizii în evaluarea externă (adaptare după lucrarea lui I. Ansoff) 4.2.3. Stabilirea strategiei După etapele anterioare, ne găsim în faţa perspectivelor expansiunii şi ale diversificării. Problema care se ridică imediat este răspunsul la întrebarea: „Poate firma să angajeze în expansiune şi/sau în diversificare şi în ce proporţii?” Diferitele opţiuni posibile, după cum indică I. Ansoff, sunt: 1) Atunci când evaluarea internă lasă să se întrevadă un declin inevitabil al activităţii prezente, devine necesară retragerea din această activitate şi reinvestirea lichidităţilor obţinute într-un alt domeniu de activitate; 2) Când previziunile expansiunii indică o încetinire a activităţii prezente se va adopta decizia de conservare a ceea ce există, iar toate disponibilităţile firmei vor fi orientate pentru diversificare; 3) Dacă perspectivele pe care le oferă expansiunea nu par foarte avantajoase, dar nici o oportunitate de diversificare nu pare să justifice un risc suplimentar, efortul va trebui îndreptat, în mod esenţial, în expansiune, luându-se în considerare diversificarea numai în limita resurselor excedentare; 4) Dacă posibilităţile de diversificare sunt suficient de atractive, se impune revizuirea previziunilor de expansiune şi a resurselor alocate, în sensul diminuării lor, mărindu-se în mod corespunzător resursele alocate diversificării; 5) Dacă informaţiile rezultate din evaluarea externă duc la concluzia că nu este posibilă diversificarea în alte domenii de activitate, se va opta: - fie pentru renunţarea la diversificare, considerată întotdeauna mai mult sau mai puţin hazardată, urmând strategia de expansiune; 62
- fie pentru amânarea deciziei, aşteptând apariţia unei ocazii mai favorabile. Pentru opţiunea între aceste cinci posibilităţi prezentate mai sus va trebui să se dispună de o regulă de decizie, regulă care trebuie să parcurgă următoarele etape: 1. Eliminarea cuplurilor produse-pieţe în care nu se poate atinge masa critică. Aceasta corespunde mijloacelor şi competenţelor pe care trebuie să le posede firma pentru a obţine o parte de piaţă pe care să susţină concurenţa cu succes. Înainte de a lua decizia de angajare în orice manevră strategică, managementul firmei trebuie să se asigure că firma dispune de o capacitate financiară suficientă şi de potenţialul necesar pentru a se impune pe segmentele de piaţă respective. Cuplurile produse-pieţe în care nu se atinge masa critică vor fi eliminate. 2) Alegerea cuplurilor produse-pieţe preferate. Această alegere se va face având în vedere vocaţia pe care managementul doreşte să o asigure firmei, vocaţie definită ca o concepţie extinsă misiunii firmei. O vocaţie prea îngustă poate să ignore veritabile date ale problemei, iar o vocaţie prea largă poate să antreneze o dispersare excesivă a mijloacelor disponibile; 3) alegerea tipului de dezvoltare: dezvoltarea prin expansiune sau/şi diversificare? Opţiunea va depinde, esenţial, de atitudinea decidenţilor faţă de risc. Cei care „nu iubesc” riscul vor căuta să limiteze diversificarea şi vor păstra preferinţa lor pentru activităţile prezente; 4) Cercetarea avantajelor competitive şi alegerea tipului de sinergie. Ţinând cont de ceea ce ştie să facă mai bine decât alţii (de competenţele sale distinctive), firma va repera avantajele sale competitive şi va alege acele activităţi, care asociate în acelaşi ansamblu, vor permite obţinerea unor rezultate superioare celor pe care le-ar obţine dacă activităţile ar fi separate; 5) Opţiunea între „a face sau a cumpăra”. Această opţiune este independentă vectorului de dezvoltare adoptat. Indiferent dacă se optează pentru expansiune sau diversificare, firma se va găsi în faţa alternativei: dezvoltare prin ea însăşi („a face”) sau recurgerea la achiziţii (cumpărarea sau fuziunea cu o altă firmă). Alegerea între cele două posibilităţi va depinde de costurile iniţiale de demaraj, de costurile de cumpărare a licenţelor, de firmele deja existente în sector etc. 6) Definirea unei strategii administrative, care va cuprinde restructurările pe care le implică deciziile precedente (de exemplu, decizia de diversificare, prin fabricarea unui nou produs poate determina schimbări profunde de structură). 7) Definirea unei strategii financiare, care va preciza mijloacele cu care firma va căuta să finanţeze dezvoltarea sa. Procesul de stabilire a strategiei se prezintă sistematizat în figura nr. 10.
63
Figura 10. Procesul de stabilire a strategiei (adaptare după lucrarea lui I. Ansoff) 4.2.4. Aprecierea modelului lui I. Ansoff Aprobarea lui I. Ansoff este interesantă deoarece: - ea constituie, practic, prima formulare a unui proces de opţiune strategică; - pune accentul pe conceptele esenţiale de planificare strategică (cuplul produspiaţă, vectori de creştere, avantaje competitive, efectul de sinergie etc.); Dacă ne referim la ţara noastră, multe societăţi comerciale private, înfiinţate imediat după trecerea la economia de piaţă, mai mult sau mai puţin plecând de la un demers ştiinţific organizat şi structurat, au optat pentru strategii de dezvoltare prin expansiune şi/sau diversificare. S-a ajuns, în cazul unor firme, în situaţia în care deciziile de diversificare s-au făcut în domenii de activitate care nu aveau nici o legătură cu vocaţia iniţială a acestora şi nici nu se putea vorbi de un efect de sinergie, rezultatele acestor decizii dovedindu-se în multe cazuri pozitive. Această tendinţă mai persistă şi în momentul actual, motiv pentru care am considerat foarte utilă prezentarea mai detaliată a acestui model, aproape deloc prezentat în literatura de specialitate din ţara noastră. Totuşi, pentru evitarea unor aspecte nedorite în aplicarea acestui model se va ţine seama de două elemente fundamentale, şi anume: - primul element ţine de natura mediului firmei. Abordarea lui Ansoff presupune un mediu de creştere nu prea turbulent. Într-un asemenea context este pertinentă determinarea unei situaţii previzionale pe baza extrapolării şi se poate pleca 64
de la ipotezele că obţinerea unor împrumuturi pentru finanţarea dezvoltării (în lipsa capitalului propriu) este posibilă şi că dificultăţile financiare nu sunt prioritare (caracterul secundar al problemelor financiare are la bază faptul că, de obicei, firmele americane, pe care modelul a fost experimentat, au mai multe fonduri proprii decât cele occidentale sau româneşti). O simplă privire de ansamblu asupra economiei româneşti, evidenţiază clar că marea majoritate a firmelor, indiferent de mărime sau formă de proprietate, în momentul actual se confundă cu lipsa capitalului propriu pentru finanţarea dezvoltării, dificultăţii mari în ceea ce priveşte obţinerea unor împrumuturi avantajoase şi alte dificultăţi financiare mari (lipsa lichidităţilor, blocaje financiare etc.), fapte ce impun o anumită prudenţă în ceea ce priveşte recurgerea la aceste modalităţi de dezvoltare. - al doilea element ţine de filozofia raţionamentului utilizat. Reflecţia strategică presupune că obiectivul fundamental al firmei trebuie să fie profitul şi că nimeni din mediul ei nu contestă această prioritate. În consecinţă, toate demersurile sunt orientate către o optică de marketing: pentru obţinerea profitului trebuie, înainte de toate, să vinzi. Astăzi, în măsura în care problemele social-politice au căpătat o importanţă mai mare, această optică va trebui reconsiderată, adăugându-i noi elemente (de exemplu, elemente de natură socială). Cu aceste modificări, modelul rămâne, şi astăzi, utilizabil, în cazul firmelor cu o activitate mai puţin complexă, în faza de creştere, şi combinat cu „grila de diagnostic a Şcolii Harvard” formează, încă, un model de referinţă în elaborarea strategiei firmei. Capitolul V Modele de portofoliu de activităţi După anul 1970, abuzul strategiilor de diversificare plasează numeroase firme în faţa problemelor de gestiunea diversificării. Problemele noi care apar în această perioadă sau care se accentuează, respectiv încetinirea creşterii economice, fenomenele inflaţioniste, apariţia de noi concurenţi etc. impun numeroaselor firme o mai bună integrare a variabilelor financiare în reflecţia strategică şi o analiză a competitivităţii anumitor activităţi. Acesta este contextul în care apar modelele de portofoliu de activităţi, care vor cerceta mai bine ciclul de viaţă al diferitelor activităţi (produse), un mai bun echilibru între activităţile în demaraj şi cele în declin (un portofoliu echilibrat de activităţi) şi o mai bună regenerare a profiturilor în cadrul firmei. Dintre modelele de portofoliu de activităţi, cele mai cunoscute şi de o mai mare reputaţie sunt modelele elaborate de Grupul de Consultanţă Boston – denumit modelul B.C.G., modelul elaborat de cabinetul de consultanţă Arthur D. Little – denumit modelul ADL, modelul elaborat de cabinetul de consultanţă Mc. Kinsev – denumit modelul Mc. Kinsey. 5.1. Modelul lui Boston Consulting Group (B.C.G.) 65
Boston Consulting Group, la iniţiativa lui Bruce Henderson, este unul dintre pionierii modelelor de portofoliu de activităţi în elaborarea strategiei firmei 1. Modelul lui B.C.G. este cel mai vechi şi cel mai simplu de pus în practică. El se bazează pe raţionamentul următor: într-un mediu concurenţial nivelul preţului de vânzare este dominat de costurile producătorului mai puţin eficace, dar indispensabil pentru satisfacerea cererii (costurile producătorului marginal). În consecinţă, se va manifesta întotdeauna interesul producerii în sectoare de activitate unde este posibilă obţinerea produselor cu cele mai reduse costuri de producţie, acest fapt contribuind la: - generarea de lichidităţi superioare concurenţei; - posibilitatea unor investiţii mai mari sau o rezistenţă mai bună în caz de recesiune; - atingerea unor performanţe superioare concurenţei. Dar, pentru a-şi asigura caracterul durabil al acestor avantaje, firma va trebui să ţină cont de ciclul de viaţă al activităţilor (produselor). Plecând de la acest punct de vedere, B.C.G. procedează la o segmentare a domeniului de activitate urmărind regenerarea constantă a resurselor firmei şi orientarea acestora către domenii de activitate în care firma posedă avantaje durabile de cost, concomitent cu degajarea progresivă a altor domenii. Modelul se derulează în trei faze: 1. Determinarea segmentelor strategice; 2. Poziţionarea firmei pe segmente; 3. Formularea strategiei care rezultă. 5.1.1. Determinarea segmentelor strategice Segmentul strategic corespunde unui domeniu de activitate în care concurentul cel mai performant şi-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurenţilor săi. Întreaga activitate de segmentare va consta în cercetarea barierelor de cost, care vor permite delimitarea unor astfel de domenii. În accepţiunea modelului, bariera de cost este definită drept elementul care determină o diferenţă de cost semnificativă în raport cu concurenţa. Printre procedurile avute în vedere în activitatea de segmentare strategică evidenţiem: 1. Alegerea iniţială a unui domeniu de activitate care prezintă o certă omogenitate pe plan tehnic şi/sau comercial. Acesta poate să corespundă la: - un produs comercializat pe o anumită piaţă; - un grup de produse care utilizează aceeaşi materie primă; - un grup de produse fabricate cu aceeaşi tehnologie; - un grup de produse legate de un lanţ amonte-aval; - un grup de produse destinate aceluiaşi uzaj; - un grup de produse comercializate prin aceeaşi reţea de distribuţie etc.
66
2. Delimitarea în cadrul domeniului de activitate ales a segmentelor „mai fine”, luând în considerare barierele de intrare uşor perceptibile (mărimea echipamentelor industriale, norme de calitate impuse, existenţa unor drepturi de vamă etc.); 3. Analiza costurilor de producţie ale segmentelor determinate anterior. Producătorii unui produs nu au, prin forţa împrejurărilor, acelaşi nivel al costului de producţie, având în vedere faptul că nu sunt plasaţi la acelaşi nivel, din punctul de vedere al preţurilor de cumpărare ale materiilor prime, posibilităţilor de recrutare a forţei de muncă, performanţelor echipamentelor de producţie şi procedeelor de fabricaţie, logisticii, politicii de promovare-publicitate, eficienţei reţelei de distribuţie etc. Această poziţie diferită determină o structură diferită a costurilor de producţie. Pentru aprecierea competitivităţii firmei şi a delimitării segmentelor pe care ea operează este fundamental necesară cunoaşterea structurii costurilor de producţie, în vederea identificării barierelor de cost de care va trebui să ţină cont.
5.1.2. Poziţionarea firmei pe segmente Această fază cuprinde, la rândul ei, trei etape, şi anume: 1. Evaluarea interesului segmentelor; 2. Aprecierea poziţiei concurenţiale a firmei; 3. Poziţionarea propriu-zisă a firmei pe segmentele sale. 5.1.2.1. Evaluarea interesului segmentului Se efectuează, în principal, prin estimarea procentului de creştere previzibilă a domeniului de activitate, identificarea riscurilor care pot, în viitor, să provoace modificări profunde ale activităţii (risc politic – naţionalizarea, risc reglementat – controlul preţurilor, legislaţie antipoluantă, risc tehnologic – noi tehnologii etc.) şi având în vedere factorii cheie de succes deţinuţi de firmă pentru a reuşi în segmentul strategic considerat (caracteristicile sale distincte). Ritmul de creştere al domeniului de activitate reprezintă în concepţia BCG un factor esenţial al dinamicii acestuia, deoarece numai domeniile care au un ritm înalt de creştere vor determina o reducere a costurilor de producţie şi, implicit o creştere a profitului, fapt ce asigură firmei avantaje concurenţiale durabile. 5.1.2.2. Aprecierea poziţiei concurenţiale Aprecierea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe diferitele sale segmente strategice constă în determinarea avantajelor sau dezavantajelor pe care le posedă faţă de concurenţă în materie de costuri. Această evaluare se realizează presupunând, implicit, că strategia bazată pe curba de experienţă este utilizată pentru activităţile în cauză. Poziţia concurenţială a firmei pe segment se măsoară prin raportul dintre partea 67
de piaţă a firmei şi partea de piaţă a liderului (sau a firmei şi a concurentului imediat următor, dacă firma este lider), exprimate prin cifrele de afaceri ale acestora. Precizăm că aprecierea poziţiei concurenţiale, plecând de la curba de experienţă, presupune verificarea, în prealabil, că fenomenul de experienţă se manifestă pe segmentul strategic considerat şi în firmă, respectiv curba preţului de vânzare este perfect paralelă cu cea a costului de producţie la nivelul segmentului strategic. În caz contrar, bazele de experienţă sunt instabile, firma nu este în siguranţă, o modificare a strategiei unuia dintre concurenţi (o schimbare de tehnologie, apariţia sau dispariţia unor bariere exterioare jocului concurenţial – reglementări, drepturi de vamă etc.) vor determina modificarea conturului segmentului strategic. În concluzie, vor trebui trasate curbele de experienţă ale firmei şi concurentului lider (sau a celui imediat următor, dacă firma este lider) pentru a verifica dacă ele au aceeaşi pantă. În acest caz diferenţa de cost dintre firmă şi lider (sau cel imediat următor) se explică prin diferenţa lor de experienţă şi devine logic calculul poziţiei concurenţiale conform metodei arătate anterior. 5.2. Noţiunea de curbă de experienţă şi implicaţiile sale strategice Fenomenul de experienţă este un fenomen foarte general, el se aplică la fel de bine indivizilor, verigilor de producţie sau firmei, în ansamblul ei, şi se bazează pe observaţia următoare: când se începe fabricarea unui nou produs, un fenomen de ucenicie sau de familiarizare se manifestă, Pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se reduce şi costul de producţie se diminuează. Procentul de experienţă corespunde procentului de reducere al costurilor de producţie în situaţia unei producţii cumulate duble. Numeroase studii realizate de specialiştii de la B.C.G. au pus în evidenţa că acest procent de „ucenicie” (experienţă) se situează, în general, între 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind între 20-25%. Grafic determinarea procentului de experienţă se obţine prin trasarea „curbei de experienţă”, pe abscisă se ia (în coordonatele logartimice) producţia cumulată a segmentului considerat, pe perioada cea mai lungă posibilă, iar pe ordonată (în coordonate lineare), costul de producţie în monedă constantă (ţinând cont de inflaţie). Cel mai adesea, curba care rezultă este o dreaptă a cărei pantă va indica procentul de reducere a costului (sau procentul de învăţare) în funcţie de producţia cumulată, conform figurii 11.
68
Figura nr. 11 Curba de experienţă Menţionăm că această scădere a costului de producţie unitar nu se realizează numai ca efect al fenomenului de învăţare care stă la baza curbei de experienţă, ci şi acţiunii cumulate a unor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnică, de specializare a producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea costurilor fixe pe unitate de produs) etc. Toţi aceşti factori, prin acţiunea lor cumulată, asigură manifestarea fenomenului de experienţă. Analiza curbei de experienţa permite desprinderea unor implicaţii strategice importante, una de mare importanţă fiind aceea că o firmă aflată în concurenţă cu alte firme pe un domeniu de activitate strategică definit are un avantaj cu atât mai mare cu cât se află mai bine plasată pe curba de experienţă. De exemplu, în figura 12 se prezintă curba de experienţă pentru fabricarea maşinii electrice de ras.
Figura nr. 12. Experienţa şi poziţia concurenţială (Sursa Boston Consulting Group) 69
Se observă că firma „A” fiind mai bine plasată pe curba de experienţă, obţine un avantaj strategic substanţial sub raportul unui cost de producţie mai redus, faţă de firmele „B’ şi „C”, care, având volume de producţie mai mici, nu pot beneficia în aceeaşi măsură de efectul fenomenului de experienţă, având costuri de producţie mai mari. De fapt, ţinând cont de preţul de vânzare al pieţei, se observă că firma „C” înregistrează pierderi, situaţia rămânerii în sector fiind incertă, firma „B” are o poziţie medie, ea poate să încerce îmbunătăţirea situaţiei sale prin mărirea volumului de producţie, câştigând în acest fel experienţă. Rezultă că, o firmă va fi întotdeauna interesată (şi mai cu seamă în cazul noilor produse) să achiziţioneze partea de piaţă cea mai importantă posibilă, fapt ce-i va permite acumularea experienţei şi îi va conferi un avantaj de cost asupra concurenţilor săi. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui să practice iniţial un preţ de vânzare care anticipează scăderea costului de producţie, va înregistra o perioadă de timp pierderi, dar va obţine o penetrare mai rapidă a pieţii, o acumulare mai puternică a experienţei, înlăturând concurenţii potenţiali care doresc să intre pe piaţă. Ulterior, după ce a dobândit o experienţa puternică, dificil de ajuns din urmă, va fi suficientă conservarea avantajului obţinut, practicând o politică de reducere a preţului de vânzare, care să corespundă reducerii costului de producţie, conform graficului din figura 13.
Figura nr. 13. Evoluţia preţului de vânzare şi a costului de producţie în cazul unei firme care adoptă strategia bazată pe curba de experienţă 5.3. Fenomenul de experienţă şi strategiile de preţ Având în vedere fenomenul de experienţă, cinci mari tipuri de strategii de preţ pot fi formulate, plecând de la poziţia concurenţială a firmei şi intensitatea concurenţei în domeniul respectiv de activitate, şi anume: 1. Strategia de dumping; 2. Strategia de dominare; 3. Strategia umbrelă; 70
4. Strategia de recuperare; 5. Strategia de abandon. 1. Strategia de dumping Pentru a impune un produs nou pe o piaţă şi pentru o creştere rapidă a volumului desfacerilor, beneficiind în acest fel de efectele fenomenului de experienţă, firma poate să accepte într-o primă faza înregistrarea unor pierderi. Un preţ de lansare suficient de redus, competitiv în toate cazurile cu cele ale produselor existente va determina o creştere foarte rapidă a vânzărilor şi acumularea într-un timp foarte scurt a unei experienţe importante. În figura 14 se prezintă această strategie de preţ.
Figura nr. 14. Strategia de dumping 2. Strategia de dominare Această strategie, care nu poate fi urmată decât de una dintre firmele dominante ale sectorului, constă în reducerea preţului de vânzare în acelaşi ritm cu cel de scădere a costului. Firma care urmează o asemenea strategie va prelua ofensiva în cadrul sectorului şi va impune preţul pe piaţă la nivelul ansamblului concurenţilor. Prin adoptarea unei asemenea strategii este foarte dificilă intrarea în sector a unor noi firme şi, în acelaşi timp, ea permite eliminarea celor mai slabi concurenţi. O asemenea strategie a fost adoptată de-a lungul mai multor ani de Texas Instruments în domeniul componentelor electronice sau mai este încă practicată de firmele Sony şi Matsushita în domeniul produselor electronice. În figura 15 se prezintă strategia de dominare.
71
Figura nr. 15. Strategia de dominare 3. Strategia umbrelei Faţă de strategia anterioară, această strategie de preţ implică menţinerea preţului iniţial o anumită perioadă de timp, ceea ce va permite obţinerea unor profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formând ceea ce numeşte literatura de specialitate „umbrela preţului”, conform figurii 16.
Figura nr. 16. Strategia „umbrelei preţului” Această strategie de preţ permite firmei o rentabilitate rapidă, o recuperare rapidă a investiţiilor iniţiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicată în cazul unor segmente strategice puternic concurenţiale, în care se înregistrează o „luptă a preţurilor”. Sosirea unor noi concurenţi atraşi de rentabilitatea ridicată a sectorului sau ofensiva altor firme în tendinţa de creştere a părţii de piaţă deţinute, vor determina o ajustare viitoare a preţului la costurile de producţie, aşa cum reiese şi din figura 1.16. 4. Strategia de recuperare O asemenea strategie permite unei firme, a cărei poziţie concurenţială este defavorabilă, creşterea părţii sale de piaţă şi să ajungă din urmă liderul. Pentru 72
câştigarea unei părţi din piaţă firma va trebui să practice o perioadă de timp, un nivel de preţ inferior concurenţei şi adesea inferior costurilor de producţie, aşa cum rezultă şi din figura 17.
Figura nr. 17. Strategia de recuperare Firma Renault-Véhicules Industries, la începutul anilor 1980, în dorinţa măririi părţii de piaţă, a adoptat această strategie (strategie care se traduce prin pierderi serioase pentru firmă) reuşind să îmbunătăţească penetrarea sa pe pieţele europene. 5. Strategia de abandon Această strategie este urmată de firmele care, constatând că nu reuşesc să deţină o poziţie concurenţială favorabilă, decid a se retrage progresiv de pe piaţă, în condiţiile obţinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 18.
Figura nr. 18. Strategia de abandon Aceste strategii depind de poziţia fiecărei firme (dominantă sau dominată) şi de stadiul ciclului de viaţă al domeniului de activitate. O evoluţie clasică a strategiilor de preţ, în funcţie de ciclul de viaţă al activităţii (produsului) este reprezentată în figura 19.
73
Figura nr. 19. Determinarea preţului şi stadiile ciclului de viaţă În fază de demaraj (A), firma trebuie să impună produsul său faţa de produsele existente pe piaţă printr-o politică de preţuri mai scăzute, înregistrând pierderi. În faza de creştere (B) firma va menţine constant preţul de vânzare, în condiţiile reducerii costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din faza precedentă. Dar, intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa firmei de menţinere a supremaţiei sale va determina o reducere semnificativă a preţului. În faza de maturitate (C) se constantă o stabilitate a concurenţei, evoluţia preţului urmează evoluţia costului de producţie, pentru ca în faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, să se caute obţinerea nivelului maxim de profit posibil.
5.3.
Poziţionarea propriu-zisă a firmei pe diferitele sale segmente
Plecând de la interesul segmentului pentru firmă şi de la poziţia concurenţială a acesteia, B.C.G. construieşte o grilă de analiză, care permite poziţionarea portofoliului de activităţi. Pe axa abscisei (în coordonate logaritmice) se stabileşte poziţia concurenţială a firmei (partea relativă de piaţă), iar pe axa ordonatei (în coordonate lineare) procentul de creştere a segmentului strategic. O paralelă la axa abscisei pentru un procent de creştere de 10% (care corespunde valorii mediane stabilită de specialiştii de la B.C.G.) şi o paralelă la ordonată pentru o poziţie concurenţială egală cu 1 (care corespunde valorii mediane a poziţiei concurenţiale şi semnifică o parte de piaţă egală cu a liderului sau a concurentului imediat următor, dacă firma analizată este lider) împart matricea în patru zone, permiţând clasificarea portofoliului de activităţi al firmei, în funcţie de cele două caracteristici, în următoarele categorii: - activităţi „Dilemă”; - activităţi „Vedetă”; 74
- activităţi „Vaca cu lapte”; - activităţi „Povară”. Caracteristicile activităţilor incluse în fiecare categorie sunt prezentate în matricea strategică a lui B.C.G., figura nr. 20. Activităţile analizate vor fi prezentate pe matrice printr-o suprafaţă proporţională cu partea pe care o ocupă în cifra de afaceri totală a firmei.
Figura nr. 20. Matricea B.C.G. caracteristicile activităţilor. În principiu, o activitate în cursul concluzii său de viaţă trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la început „dilemă” (faza de lansare), apoi devine „vedetă” (faza de creştere), îşi continuă viaţa sa ca „vaca cu lapte” (faza de maturitate) pentru ca, în final, să-şi încheie ciclul său de viaţă ca o activitate „povară” (faza de declin). Aspectul esenţial este ca orice activitate să urmeze această cale, cu o prelungire cât mai mare a stadiului „vaca cu lapte”, dacă este posibil, această cale fiind considerată o „cale de succes”. Opusă acesteia, există şi o „cale de eşec”, când o activitate trece direct din stadiul de „dilemă” în stadiul „povară”. 5.3.1. Formularea strategiei de portofoliu Primul obiectiv al acestei strategii constă în menţinerea poziţiei firmei o perioadă cât mai mare de timp în activităţi „vaca cu lapte”. Lichidităţile generate de aceste activi8tăţi vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia activităţilor „vedetă”. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă a câtorva activităţi „dilemă”, cu grijă selecţionate, pentru a le transforma în activităţi „vedetă”. Fiecare firmă posedă cel puţin câteva activităţi „povară”. Pentru aceste activităţi este posibilă, în primul rând, o analiză a posibilităţii restaurării valabilităţii lor adoptând o strategie de segmentare de piaţă în ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de unde ar putea rezulta lichidităţi substanţiale. Dacă această 75
strategie se dovedeşte imposibilă, este tentantă ideea investirii în aceste activităţi, pentru a obţine o puternică mărire a părţii de piaţă şi, drept urmare, retransformarea acestor activităţi în activităţi „vaca cu lapte”. Totuşi, cu o activitate în faza de declin, există riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi, în consecinţă, cel mai adesea o singură strategie este posibilă – strategia de abandon. În concluzie, putem arăta că strategia B.C.G. constă în menţinerea unui echilibru între diferitele activităţi generatoare de lichidităţi (pe de o parte activităţi „vaca cu lapte”, iar pe de altă parte activităţi „dilema” şi „povara”, care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor „vedetă” şi a celor „dilemă” selecţionate. Cu alte cuvinte, este vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi. În figura nr. 21 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activităţi. „Portofoliul îmbătrânit”, reprezentat în figura nr. 5.11.a) pune în evidenţă faptul că declinul nu este prea departe, cele mai bune activităţi fiind pe cale de a dispărea. Opus acestui tip de portofoliu, „portofoliul tânăr” (figura nr. 5.11. b) unde majoritatea activităţilor principale sunt „dilemă” sau „vedetă”, va crea şi el o situaţie strategică defavorabilă, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanţării dezvoltării acestor activităţi.
Figura nr. 21. Portofolii de activităţi „Portofoliu echilibrat”, aşa cum se prezintă şi în figura nr. 5.11. c, reflectă o situaţie bună a portofoliului activităţilor firmei, aceasta dispunând de toate categoriile de activităţi. O anchetă realizată în anul 1979 în SUA arată că 80% din primele 1000 firme americane utilizaseră acest model în elaborarea strategiei lor. Boston Consulting Group a fost probabil unul dintre cabinetele de consultanţă cel mai ascultat şi apoi cel mai criticat, existând tendinţa de respingere în bloc a acestui model, având în vedere şi limitele sale. 5.3.2. Avantajele şi limitele modelului B.C.G. Analiza modelului B.C.G. pune în evidenţă faptul că acesta prezintă avantaje neneglijabile, cum ar fi: 76
- contrar abordării lui I. Ansoff, modelul propus de B.C.G. nu presupune un mediu precis, putându-se aplica la fel de bine într-un context de creştere ca şi într-un mediu incert şi în stagnare; - deşi optica rămâne în permanenţă marketingul (cercetarea segmentelor cu posibilităţi de a obţine poziţii dominante) aspectele financiare sunt mai bine integrate în raţiunea modelului. Modelul arată clar că succesul firmei depinde de aptitudinea sa de cercetare şi capacitatea sa de a crea un echilibru între ceea ce este segment generator de lichidităţi şi segment consumator de lichidităţi. O asemenea optică este fundamentală atunci când se acţionează într-un mediu incert; - modelul B.C.G. sugerează ideea că nu este indicată gestionarea unui prea mare număr de activităţi, deoarece există riscul ca, pentru fiecare din acestea, masa critică să nu fie antică (masa critică corespunde acelui volum al cererii dat de situaţia în care toţi clienţii potenţiali au devenit clienţi efectivi). Limitele mai importante ale modelului sunt următoarele: - raţionamentul presupus că firmele concurente se sprijină pe o singură variabilă a marketingului-mix, respectiv preţul de vânzare. O asemenea ipoteză presupune o omogenitate a produselor, atât la nivelul producţiei cât şi al comercializării. În consecinţă, acest model nu poate fi aplicat în sectoarele în care produsele sunt diferenţiate şi armele concurenţei sunt altele decât preţul (de exemplu promovare, publicitate, calitatea produsului, calitatea serviciilor oferite după vânzare etc.); - a doua limită rezultă din riscurile strategice fondate pe curba de experienţă, printre care enumerăm: progresul tehnic, care poate anula efectele experienţei, pericolul de diferenţiere a produselor, saturarea rapidă a pieţei etc.; - demersul lui B.C.G. presupune că rentabilitatea depinde numai de volumul producţiei şi partea de piaţă deţinută (singurul mijloc pentru acumularea unei experienţe puternice), deci, numai de aspectul cantitativ. Având în vedere aceste limite, pentru a răspunde mai bine schimbărilor mediului concurenţial şi evitarea utilizării inadecvate a modelului, specialiştii lui B.C.G. au propus la începutul anilor ’80, o nouă versiune a modelului lor (versiune care se inspiră mult din studiile lui M. Porter realizate în aceeaşi perioadă). Ideea pe care se bazează noul raţionament este următoarea: firmele care reuşesc cel mai bine sunt cele care anticipează corect evoluţia pieţii şi care îşi creează avantaje importante şi unice. În consecinţă, noua matrice propusă în anul 1981 se bazează pe două dimensiuni. - importanţa avantajului concurenţial; - moduri unice de a obţine avantajul concurenţial (prima de preţ pe care cumpărătorul va fi dispus să o plătească). Având în vedere aceste dimensiuni, patru categorii de activităţi, conform noii concepţii B.C.G., pot fi definite, aşa cum rezultă şi din figura nr. 22. Pentru fiecare din aceste activităţi, strategia de urmat va fi diferită, ea depinzând de relaţia existentă între randamentul capitalului investit (RCI) şi partea de piaţă, cupă cum urmează:
77
Importanţa avantajului concurenţial Figura nr. 22. Noua matrice B.C.G. - În cazul activităţilor de „VOLUM” (A) (de fapt, cazul clasic al modelului B.C.G) se manifestă efectul fenomenului de experienţă. Este singura categorie unde partea de piaţă şi rentabilitatea sunt riguros legate, iar strategiile de dominare prin costuri dau un avantaj concurenţial important (de exemplu, în industria produselor electrocasnice); - În cazul activităţilor „IMPAS” (B), nici volumul, nici diferenţierea nu pot să procure un avantaj concurenţial decisiv. Barierele de intrare sunt aproape inexistente, iar rentabilitatea este scăzută pentru ansamblul competitorilor (de exemplu, anumite activităţi din industria siderurgică). Într-un asemenea context, este foarte dificilă definirea unei strategii, (în afara celei de abandon) ea va consta în încercarea modificării regulilor jocului concurenţial de maniera găsirii unor „nişe” cu efecte de volum localizat; - În cazul activităţilor „SEGMENTE” (C), strategiile de diferenţiere deschid calea competitivităţii şi rentabilităţii. Factorii de diferenţiere sunt multipli şi foarte evolutivi, iar cheia succesului este posibilitatea adaptării rapide la realităţile schimbătoare ale pieţei (de exemplu, în industria confecţiilor); - În cazul activităţilor „SPECIALIZATE” (D), două tipuri de strategii sunt oferite firmelor, unele vor opta pentru strategia de diferenţiere, iar altele, în revanşă, vor merge pe strategia de dominare prin costuri. Ne vom găsi în situaţia bine cunoscută (de 78
exemplu, din industria de automobile) în care concurenţi de mărimi diferite coexistă şi prosperă aplicând strategii generice diferite. Unii se vor specializa pe produse puternic diferenţiate (de exemplu, Rolls Royce, Ferrari, Porsche), iar alţii pe produse standardizate şi cu costuri reduse (de exemplu, Renault, Peugeot, Fiat, Toyota etc.) Această nouă abordare îmbunătăţeşte modelul iniţial, ne aflăm în faţa unui demers mai global, care ia în considerare diverse situaţii şi care permite o mai bună identificare a strategiilor adaptate mediului concurenţial în care evoluează firma. Însă, abordarea iniţială rămâne cea mai bine adaptată activităţilor de volum, unde efectul de experienţă se manifestă într-o măsură predominantă. 5.3.3. Modelul lui Arthur D. Little (A.D.L.) Grupul de consultanţă Arthur D. Little propune un model de analiză de portofoliu având un caracter calitativ, comparativ cu modelul B.C.G. criticat pentru abordarea sa cantitativă, model care poziţionează diferitele activităţi ale firmei având în vedere două criterii, şi anume: - interesul pe care îl prezintă domeniul de activitate; - poziţia concurenţială a firmei în domeniul de activitate. În ce priveşte primul criteriu, interesul pe care îl prezintă domeniul de activitate, în locul „procentului de creştere”, A.D.C. preferă noţiunea de maturitate a domeniului de activitate (noţiunea mai largă şi mai calitativă). Acesta, ca şi produsele, urmează o evoluţie care trece prin patru faze: demaraj, creştere, maturitate şi declin. Fiecărei faze, în afara procentului de creştere, îi corespund anumite caracteristici strategice, financiare şi organizaţionale uşor de reperat, care permit identificarea ei. Ansamblul acestor caracteristici sunt prezentate în tabelul nr. 10. Legat de al doilea criteriu „poziţia concurenţială”, considerând că „partea de piaţă” nu reprezintă decât o măsură a unei situaţii de moment, A.D.L propune pentru aprecierea acestui criteriu un ansamblu de acţiuni cantitative şi calitative pe care firma le deţine în raport cu concurenţii săi. De exemplu, firma Michelin deţine o parte de piaţă foarte mică pe piaţa nord-americană, dar poziţia sa concurenţială este puternică şi se dezvoltă în detrimentul firmelor Goodyear şi Firestone graţie avansului său tehnologic şi calităţii gestiunii sale industriale. De o manieră practică, A.D.L. sugerează evidenţierea într-o primă fază, a factorilor de succes în domeniul strategic de activitate analizat, factori grupaţi după cum urmează: Tabelul nr. 10. Caracteristicile fazelor ciclului de viaţă Caracteristici/ Faza Mod de
Demaraj Crearea de pieţe
Creştere Penetrare de 79
Maturitate Expansiune
Declin Diversificarea
creştere Produsele
Nestandardizate Standardizate
Diferenţiate
strategiilor informaţionale Stabile
Pieţele
Locale
Naţionale
Internaţionale
Mondiale
Tehnologia
Diferenţiată
Standardizată
Îmbunătăţită
Argumente competitive
Caracteristicile produselor
Comercializarea Costurile - marketingul
Funcţiuni cheie Concurenţi
Cercetarea dezvoltarea Foarte puţin numeroşi CalitateDistribuţie
Marketing
Producţie
Numeroşi Publicitate Distribuţie
Foarte numeroşi Preţ Publicitate
Concurenţă mare a tehnologiilor de substituire Stăpânirea costurilor şi/sau calităţii Producţie şi strategie Mai puţin numeroşi Calitate Publicitate
Redus (Pierderi)
În creştere
În scădere
Variabile cheie ale marketingului Profit
piaţă
geografică
Redus Pierderi
- factori privind aprovizionarea: contracte privilegiate pe termen lung, posibilităţi de plată la termen, materii prime de calitate superioară, costuri reduse de aprovizionare etc.; - factori privind producţia: capacitatea de producţie şi flexibilitatea unităţilor de producţie, productivitatea muncii în unităţile de producţie, procedee particulare de fabricaţie cu performanţe ridicate, amplasarea geografică a unităţilor de producţie, calitatea managementului etc.; - factori privind comercializarea: imagine, calitatea şi mărimea reţelei de distribuţie, valoarea produsului, mărimea gamei sortimentale, condiţiile de comercializare etc. Într-o a doua etapă, fiecare factor de succes reţinut face obiectul unei notări ţinând cont de nivelul la care se află concurenţa. Nota finală va permite determinarea poziţiei concurenţiale a firmei analizate pe o scală cu cinci poziţii: dominantă, puternică, favorabilă, slabă şi marginală. Caracteristicile principale ale poziţiilor concurenţiale sunt prezentate în tabelul nr. 5.2. Cunoscând maturitatea domeniului de activitate strategică şi poziţia concurenţială este posibilă poziţionarea portofoliului de activităţi, de aceeaşi manieră ca şi la modelul B.C.G., pe o motrice care cuprinde patru cadrane diferite, constituind fiecare entităţi omogene Tabelul nr. 11. 80
Caracteristicile poziţiilor concurenţiale Nr. crt. 1.
Poziţia
Caracteristici
Dominantă
- Este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi (în materie de performanţe şi strategie); - Dispune de o mai vastă alegere a opţiunilor strategice independent de concurenţii săi. - Este capabilă să ducă politica opţiunii sale fără a pune în pericol poziţia sa pe termen lung. - Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor strategii; - Are foarte bune şanse să poată menţine poziţia sa pe termen lung. - Are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica o continuare a activităţii; - Are şanse medii (sau inferioare mediei) de menţinere a poziţiei sale pe termen lung. - Are în prezent performanţe puţin satisfăcătoare, dar are posibilităţi de ameliorare a poziţiei sale; - Poate avea caracteristicile unei poziţii mai bune, dar prezintă o deficienţă majoră; - Poate supravieţui, pe termen scurt, dar trebuie să-şi îmbunătăţească poziţia pentru a avea o şansă pe termen mediu şi lung.
2.
Puternică
3.
Favorabilă
4.
Slabă
5.
Marinală
În ce priveşte cuplul maturitate-poziţie concurenţială şi care pot fi caracterizate prin situaţia lor financiară şi nivelul lor de risc, aşa cum rezultă şi din figura nr. 23.
81
Figura nr. 23. Matricea A.D.L. Într-o activitate în demaraj sau în creştere sunt necesare investiţii masive şi numai o poziţie dominantă sau puternică va permite autofinanţarea lor. O poziţie slabă sau marginală determină un deficit de lichidităţi şi, în consecinţă, un risc mai mare şi o rentabilitate redusă. Activităţile mature şi în declin au nevoi puţine, iar o poziţie dominantă (sau puternică) se traduce printr-un risc redus. Invers, rentabilitatea redusă în cazul poziţiei slabă (marginală) implică o diminuare a posibilităţii autofinanţării lor şi o creştere a riscului. În raport cu modelul B.C.G., opţiunile strategice sunt mai puţin tranşante şi ele se înscriu în zone a căror contururi sunt mai puţin precise (de altfel, în publicaţiile lui Arthur D. Little aceste contururi variază), însă trei orientări fundamentale se desprind, aşa cum reiese din figura nr. 24.
82
Figura nr. 24. Opţiunile strategice ale modelului ADL Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie concurenţială bună, dar înregistrează şi activităţi de viitor (în demaraj); Dezvoltarea selectivă se recomandă pentru activităţile a căror poziţie concurenţială este medie, obiectivul urmărit fiind o mai bună poziţionare pe piaţă a acestora şi, în final, o mai bună rentabilitate a lor; Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randamente scăzute şi în situaţia în care poziţia concurenţială este slabă. Abordare mai organică, modelul A.D.L. permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de urma în funcţie de poziţionarea activităţilor: - poziţia concurenţială dictează intensitatea şi întinderea efortului ce trebuie făcut. O poziţie dominantă necesită o strategie intensă pe toate segmentele pieţii în timp ce strategia unei activităţi cu o poziţie concurenţială slabă nu va cuprinde decât un număr limitat de segmente de marketing (nişe); - stadiul de maturitate indică, la rândul lui, natura şi obiectul principal al strategiei de aplicat, aşa cum reiese din tabelul nr. 5.3. Tabelul nr. 12. Axele strategiei conform „ADL” Faza de viaţă Demaraj
Natura strategiei Inovare
Obiectul principal al strategiei Produsele
Creştere
Dezvoltare
Distribuţia 83
Exemple de strategii - Inovare tehnologică; - Cumpărare de licenţe - Penetrare comercială;
Imaginea
Maturitate
Optimizare
Declin
Raţionalizare Costuri
- Dezvoltarea capacităţii de producţie; - Cercetarea de noi pieţe - Integrare amonte/aval; - Internaţionalizare - Restrângerea pieţelor/gamei/unităţii
Costuri
5.3.4. Modelul lui Mc. Kinsey Acest model are la bază experienţa lui General Electric privind analiza portofoliului de activităţi (de unde şi denumirea sa – modelul General Electric Mc. Kinsey), analiza efectuându-se pe baza a două dimensiuni rezultate, ca şi în cazul modelului A.D.L., din agregarea mai multor variabile, şi anume: - poziţia concurenţială, care este determinată ca şi în cazul modelului ADL ţinând cont de o serie de variabile. Evaluarea efectuată utilizează mai mulţi factori cheie de succes (de exemplu, parte de piaţă, procent de creştere, preţ competitiv, eficacitatea promovării şi a publicităţii, capacitatea de producţie, productivitate, efect de experienţă, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forţei de muncă, calitatea reţelei de comercializare, imaginea firmei etc., efectuându-se o ierarhizare a acestor variabile, prin ponderea lor cu anumiţi coeficienţi de importanţă şi cuantificarea lor prin acordarea unui anumit punctaj; - valoarea domeniului, este o dimensiune originală, ea ţine cont de interesul manifestat de firmă faţă de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclu de viaţă al activităţii şi valoarea relativă a domeniului, care exprimă punctul de vedere subiectiv al firmei. Aceasta din urmă corespunde interesului pe care-l reprezintă domeniul respectiv de activitate pentru firmă şi depinde de variabile cum ar fi: existenţa sinergiei cu alte activităţi, valoarea activităţii ţinând cont de bazele de experienţă, posibilităţile de limitare a pătrunderii unor noi concurenţi (bariere de intrare), stăpânirea unor factori cheie de succes (securitatea aprovizionării sau desfacerii, de exemplu). Fiecare din cele două dimensiuni se apreciază cu trei calificative, respectiv: ridicată, medie şi scăzută; permiţându-se poziţionarea portofoliului de activităţi şi gruparea activităţilor cuprinse în cadrul acestuia în trei grupe mari de activităţi – interesante, mediu interesante şi puţin interesante, aşa cum rezultă din figura nr. 25.
84
Figura nr. 25 Matricea McKinsey Legendă:
Poziţia concurenţială Ridicată Medie
Ca şi în cazul B.C.G., dimensiunea diferitelor cerculeţe, care reprezintă domeniile de activitate strategică (DAS) cuprinse în portofoliu de activităţi şi analizate, indică importanţa activităţii în cifra de afaceri totală a firmei. În funcţie de poziţia pe care o are fiecare activitate se recomandă anumite orientări strategice, în termeni foarte generali cum ar fi: consolidare şi dezvoltare pentru activităţile interesante, abandon pentru cele puţin interesante etc. Ansamblul recomandărilor strategice ale modelului McKinsey se prezintă în figura nr. 26. VALOAREA ACTIVITĂŢII
Menţinerea poziţiei de lider şi întărirea ei
Menţinerea poziţiei Dezvoltarea activităţii
Rentabilizarea activităţii
Îmbunătăţirea poziţiei
Rentabilizarea prudentă
Retragerea selectivă (segmentare)
85
Scăzută
Dublarea mizei sau abandon
Retragerea progresivă şi selectivă
Abandonare Dezinvestire
Figura nr. 26. Recomandările strategice ale modelului McKinsey Aşa cum rezultă şi din figura nr. 5.16., modelul McKinsey recurge, de fapt, ca şi modelul A.D.L., la trei strategii elementare: - strategia de dezvoltare, în zonele în care valoarea activităţii şi poziţia concurenţială sunt interesante; - menţinerea poziţiei prin rentabilizare, în zonele de interes mediu; - retragere parţială sau totală, în zonele de interes scăzut. 5.4. Concluzii finale Modelele de portofoliu, incontestabil, au îmbunătăţit analiza şi reflecţia strategică, furnizând un cadru şi o metodă simplă de analiză şi comparare a diferitelor activităţi, au crescut calitatea strategiilor elaborate şi au permis o alocare selectivă şi riguroasă a resurselor firmei. Fiecare model prezintă puncte forte, o serie de limite şi se aplică în condiţii specifice, o comparaţie sintetică între cele trei modele prezente fiind următoarea (Tabelul nr. 5.4.). Tabelul nr. 13. Grilă comparativă a celor trei modele1
Puncte forte
Puncte slabe
Domeniu de utilizare
B.C.G. Metodă instrumentală
Reducerea la un singur factor cheie de succescostul Activităţi de volum
A.D.L. Respectarea dinamicii şi diversităţii structurilor Subiectivitate Instrumentalitate limitată Empirism Firme diversificate tip conglomerat
McKinsey Complexitate ridicată ia în consideraţie diferenţierea firmei Neinstrumentală Foarte subiectivă Firme cu activităţi legate
Ceea ce trebuie reţinut este faptul că un model nu este decât un instrument, el nu poate aduce răspunsuri tuturor problemelor pe care le implică elaborarea strategiei unei firme. El are drept scop esenţial concentrarea reflecţiei strategice într-un cadru riguros, uşurând analiza concurenţială şi permiţând o alegere selectivă în alocarea resurselor. 86
De asemenea, având la bază un model, acesta permite orientarea dialogului între cadrele de management din firmă spre aceleaşi aspecte. O altă idee esenţială ce trebuie reţinută este aceea că în procesul de reflecţie strategică se vor avea în vedere acele modele de evaluare care sunt compatibile cu caracteristicile şi activităţile firmei analizate. Parafrazându-l pe Peter Drucker putem afirma că „un model corect aplicat într-o situaţie neadecvată este lucrul cel mai inutil dacă nu chiar periculos”. Capitolul VI Abordarea strategică a lui M. Porter Dacă modelul lui I. Ansoff a creat cadrul de studiu al sistemului concurenţial, modelele de portofoliu de activităţi au pus accentul pe necesitatea integrării strategiilor diverselor activităţi ale firmei într-o strategie globală, abordarea strategică a lui M. Porter1 îşi propune să continue demersul strategic aprofundând dinamica concurenţială a mediului şi concepând manevre strategice specifice particularităţilor descoperite, în acest fel consolidându-se pertinenţa strategiilor aplicate şi ajungându-se la construcţii originale. Aşa cum sublinia de fapt R. Lochridge, în lucrarea „The B.C.G. Annual Perspective – 1981”, „începând cu anii ’70… o încetinire a creşterii, o concurenţă din ce în ce mai puternică în sectoarele tradiţionale ale economiei…, o creştere considerabilă a schimburilor internaţionale vin să modifice iarăşi regulile jocului: condiţia necesară succesului rezidă în capacitatea de a anticipa evoluţiile pieţelor şi de a crea un avantaj unic în raport cu concurenţa şi în raport cu noile stări ale mediului. De acum înainte, orice ansamblu de reguli strategice simple şi monolitice nu sunt suficiente pentru a elabora strategii adecvate… Cunoaşterea principiilor care determină dinamica concurenţi8ală şi posibilităţile de modificare a datelor de mediu constituie noul imperativ al reuşitei”. Demersul lui M. Porter se situează în acest context, el îşi propune să traseze punctele de reper, care vor permite unei firme să elaboreze strategii adaptate condiţiilor particulare situaţiei sale. Concret, el propune: - un studiu dinamic al mediului concurenţial, precum şi tehnicile de segmentare intrasectoriale, adică o analiză fină şi în perspectivă a principalelor componente ale sectorului (domeniului) de implantare; - o definire a strategiilor generice, care pot constitui puncte de plecare în construcţia particulară ce va fi efectuată; - o tipologie a mediului, care să permită precizarea modalităţilor strategice înfăţişate.
87
6.1. Tehnici de analiză ale sectoarelor strategice şi concurenţei Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate, de natura şi intensitatea concurenţei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de firme care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care se pot substitui). Dar, un sector regrupează în egală măsură mai multe segmente de activitate, care nu sunt toate expuse în acelaşi mod câmpului concurenţial şi care prezintă un ansamblu omogen şi specific de factori cheie de succes. Rezultă că, entitatea sectorului poate îngloba diverse strategii potenţiale rentabile şi că analiza principalelor grupe de comportamente posibile se dovedeşte a fi indispensabilă. 6.1.1. Studiu forţelor jocului concurenţial Desfăşurarea unei activităţi eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei de implantare într-un nou sector (pentru firmele noi) necesită urmărirea şi analiza atentă a tuturor factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica acţiunea factorilor favorabili şi a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acţiunea factorilor nefavorabili asupra activităţii firmei. Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura nr. 27.
Figura nr. 27. Forţele care determină concurenţa într-un sector (adaptare după lucrarea lui M. Porter) 88
M. Porter consideră că statul constituie, în egală măsură, o forţă care acţionează asupra structurii concurenţiale a unui sector, dar este mai edificatoare studierea acestei influenţe prin intermediul celor cinci forţe, decât considerându-se statul ca o forţă distinctă. Puterea fiecărei forţe şi combinarea lor reprezintă elementul care determină intensitatea concurenţei şi, în ultimă instanţă, rentabilitatea sectorului (măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit). 1. Analiza rivalităţii între concurenţii existenţi Rivalitatea între competitorii existenţi ia forma concurenţei preţurilor, a bătăilor publicitare, a introducerii de noi produse, a îmbunătăţirii serviciilor şi garanţiilor oferite cumpărătorilor după vânzare etc., toate cu scopul obţinerii unei poziţii avantajoase. În cele mai multe cazuri aceste acţiuni efectuate de o firmă determină o serie de reacţii din partea celorlalte firme, această „luptă” având ca efect deteriorarea rentabilităţii de ansamblu a sectorului. În consecinţă, trebuie evitate sectoarele în care au loc „confruntări de forţă” şi preferate cele cu „hărţuieli politicoase”. O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor factori principali: - Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală. Atunci când forţele prezente par echilibrate, speranţa de victorie este mai mare şi apetitul poate creşte; - Ritmul scăzut de creştere a sectorului. În momentul în care creşterea sectorului este slabă, lupta pentru păstrarea părţilor proprii de piaţă devine mai îndârjită; - Costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a capacităţilor de producţie, pentru a obţine o reducere a costului pe produs. Dacă produsul realizat este foarte dificil sau costisitor de stocat, firmele sunt tentate să reducă preţurile de vânzare pentru a asigura vânzările, fapt ce intensifică competiţia în cadrul sectorului; - Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer. Diferenţierea produselor vizează de fapt crearea unei clientele fidele şi în acest fel a unui paravan protector împotriva atacurilor concurenţilor. O incidenţă similară o are şi costurile de transfer, lipsa acestora putând duce la o amplificare a concurenţei în sector; - Mize strategice importante. Dacă sectorul în cauză constituie o miză importantă pentru mai multe firme, intensitatea luptei concurenţiale riscă să devină foarte puternică; - Bariere mari la ieşirea din sector. Aceste bariere fac ca firmele să se menţină în cadrul sectorului în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative pe care o obţin, fapt ce intensifică concurenţa. „Când barierele de ieşire sunt importante…, firmele care pierd bătălia competitiţională nu abandonează. Ele se agat cu încrâncenare, şi, având în vedere slăbiciunea lor, trebuie să recurgă la tactici extreme. Rezultă că, deseori, rentabilitatea ansamblului sectorului rămâne în mod constant joasă”1.
89
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori. Noii intraţi într-un sector aduc cu ei noi capacităţi de producţie, dorinţa de a cuceri o parte de piaţă şi, frecvent, resurse substanţiale. În consecinţă, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare sau o creştere a costurilor de producţie ale firmelor din sector, pentru a face faţă concurenţei noilor competitori şi, în final, o reducere a rentabilităţii de ansamblu a sectorului. Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru firmele existente deja în sector depinde de următorii factori: - de nivelul barierelor de intrare în sector; - de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi. Barierele de intrare au fost tratate într-un capitol precedent, în continuare vom pune în evidenţă câteva aspecte legate de al doilea factor, riposta la care se aşteaptă potenţialul competitor. Dacă acesta se aşteaptă ca firmele existente să acţioneze viguros la intrarea sa, evident că va fi puţin tentant să intre. În mod normal, ne putem aştepta la o ripostă de anvergură, pentru că: - trecutul evidenţiază doar reacţii viguroase faţă de cei ce vor să intre; - firmele existente dispun de resurse importante pentru a reacţiona; - firmele existente sunt foarte angajate în sector; - firmele existente sunt conştiente că intrarea unor noi competitori va determina o scădere a vânzărilor şi a rentabilităţii lor, în condiţiile în care nu se înregistrează o creştere spectaculoasă a sectorului (situaţie foarte puţin întâlnită). În principiu, un potenţial competitor nu se va decide să intre decât dacă estimează că veniturile rezultate prin intrare vor depăşi costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care el prevede să le suporte pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă. Aspectul „anticipare” este esenţial în decizia de implantare. 3. Presiunea exercitată de produsele de substituire. Produsele de substituire constituie o concurenţă directă pentru produsele sectorului limitând profiturile ce pot fi obţinute. Nevoia şi interesul de profit cât mai ridicat determină firmele producătoare să cerceteze şi să asimileze în permanenţă noi produse, care satisfac aceleaşi nevoi de întrebuinţare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bună, fapt ce amplifică competiţia între firmele producătoare. 4. Capacitatea de negociere a clienţilor Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului. Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile: - cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului, - produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se informeze pentru a obţine cele mai mici preţuri; 90
- produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii siguri totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentaţi să pună ofertanţii „faţă în faţă”, optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă; - costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse; - clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare în amonte. În prima situaţie, fabricaţia parţială le oferă posibilitatea cunoaşterii detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu în momentul negocierii. În situaţia a doua, clientul ameninţând că va produce el însuşi produsul respectiv încearcă obţinerea, în negocieri, a unui preţ mai mic; - produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienţii sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinrea unor preţuri scăzute.; - oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de calitate mai bună sau cu un preţ mai scăzut. O firmă îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile. 5. Capacitatea de negociere a furnizorilor Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin modificarea condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu firmele cumpărătoare dacă: - grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor de vânzare creşte; - nu sunt obligaţi să lupte împotriva produselor de substituire; - sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. În această situaţie, furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor sursă de venituri; - produsul furnizorului este un mijloc de producţie important în sectorul de activitate al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă produsul în cauză nu este stocabil; - grupul de furnizori şi-a diferenţiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducând astfel posibilităţile clienţilor de a pune furnizorii „faţă în faţă”; - grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate folosi de această ameninţare pentru a-şi impune preţul. Studiul forţelor jocului concurenţial nu este decât un prim diagnostic al structurii unui sector. O analiză mai aprofundată implică reperarea în egală măsură a diferitelor practici şi a principalelor surse de avantaje concurenţiale care se manifestă în cadrul sectorului.
91
CAPITOLUL 7 AVANTAJUL STRATEGIC ÎN LUPTA CONCURENŢIALĂ 7.1. Introducere Trăim într-o economie supraaglomerată în care scena pe care se întâlnesc agenţii economici este înăbuşită de jocurile concurenţiale acerbe. Ideea care a revoluţionat marketingul secolului XXI plasează clientul în centrul preocupărilor tuturor activităţilor de marketing. Analiza modului în care consumatorul utilizează produsele sau serviciile poate oferi numeroase idei pentru îmbunătăţirea activităţii de marketing. Însă, în apriga competiţie în care oferta este mult mai mare decât cererea în tot mai multe ramuri economice, ajunge oare clientul să fie pilonul principal în jocul de piaţă al agenţilor economici? Există o lungă istorie a competiţiei acerbe dintre companii care luptă pentru cote de piaţă din ce în ce mai ridicate. Însă pentru a înţelege această istorie, este de preferat să mergem la origini. Punctul de origine al concurenţei îl putem plasa în viaţa socială, atunci când competiţia s-a născut pentru prima oară în interiorul individului şi care a devenit ulterior factorul motor care i-a motivat existenţa. Pentru prima dată omul a lansat o competiţie cu sine însuşi pentru a-şi cunoaşte limitele iar apoi a învăţat să lupte, raportându-se la ceilalţi, căutând o bună poziţionare în societate. Procesul s-a transferat rapid în sfera economică, agenţii economici considerând necesară în activitatea lor o permanentă raportare la ceilalţi actori ai pieţei. Succesul agenţilor economici a depins de-a lungul timpului de strategia pe care au utilizat-o în scopul obţinerii unei poziţii dominante pe piaţă. Nu este de negat faptul că un rol important în succesul sau eşecul firmelor îl reprezintă concurenţa, întrucât obiectivul primordial al oricărei companii este acela de a acapara o cotă cât mai ridicată de piaţă. Însă, de reţinut este faptul că, concurenţa ar trebui să îi determine pe agenţii economici să se orienteze către consumatori, mai precis către satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a nevoilor acestora. Dar în apriga luptă pentru cote de piaţă, consumatorul a ajuns să fie doar o “marionetă” în acest joc concurenţial în care companiile sunt ghidate în întreaga activitate de traseul adversarului. Cercetările de piaţă au ajuns să reprezinte metode mascate de analizare a competiţiei şi nu a preferinţelor şi atitudinilor consumatorului. Într-adevăr, această luptă este reglementată de politica concurenţei care are ca principal scop punerea în practică şi prezentarea unui sistem ce permite o concurenţă fără distorsiuni în interiorul unui spaţiu economic, urmărind să prevină formarea monopolurilor şi oligopolurilor care îşi impun preţurile lor. Cu toate că politica de concurenţă interzice cu claritate abuzul de poziţie dominantă pe piaţă sau crearea de carteluri între diferiţi agenţi economici, asistăm astăzi la un număr record de amenzi din partea Consiliului Concurenţei. Şi care poate fi soluţia optimă, dacă reglementările legale nu reuşesc să implementeze în această luptă concurenţială o lume paşnică? 92
Prezenta lucrare doreşte să aducă o soluţie optimă la această problemă care a început să ia proporţii. Aceasta are la bază abordarea strategiei concurenţiale “Blue Ocean Strategy” (Strategia Oceanului Albastru) , lucrare lansată de către W. Chain Kim şi Renee Mauborgne a cărei idee esenţială doreşte să elimine barierele convenţionale de strategie concurenţială, aducând în prim plan o abordare neconvenţională : “Nu concura cu competiţia ta. Fă-o să devină irelevantă!”. În acest sens, este analizată Orange, cea mai mare companie de telefonie mobilă din România. Motivaţia alegerii companiei ca şi studiu de caz nu este tocmai acest argument ci faptul că, în spatele cortinei, Orange se află în topul amenzilor în arhiva Consiliului Concurenţei (147.9 milioane lei) pentru practicarea unor strategii anticoncurenţiale. Astfel, prin intermediul lucrării se doreşte să se facă cunoscută în mediul economic românesc o strategie paşnică de a activa pe piaţa economică oferind ca şi punct de plecare exemplificarea pe operatorul de telefonie mobilă analizat. Prin prezentarea acestei strategii, lucrarea are ca obiectiv promovarea unei noi strategii neconvenţionale în România care poate reprezenta o alternativă la cartel întrucât “succesul organizaţiilor contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, îşi are sorgintea în calitatea strategiilor pe care le adoptă şi le aplică.” 7.2. Elaborarea fundamentelor teoretice 7.2.1. Concurenţa – componentă esenţială a mediului de marketing al firmei Raţiunea de a fi a unei organizaţii este de a crea valoare pentru societate sub forma unor produse şi servicii pentru consumatori. Succesul organizaţiilor contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, îşi are originea în calitatea strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. “Concurenţa reprezintă un factor esenţial pe piaţa economică întrucât stimulează inovaţia, realizează o selecţie a producătorilor, eliminându-i pe cei slabi, asigură echilibrul dintre cerere şi ofertă şi garantează libertatea de alegere a bunurilor şi serviciilor la un nivel superior al trebuinţelor.” 1 Respectarea cu stricteţe a limitelor în jocul concurenţial aduce efecte benefice asupra dezvoltării economiei în ansamblu prin intermediul repartizării echilibrate a veniturilor, maximizarea veniturilor agenţilor economici competitivi, folosirea eficientă a resurselor, oferirea unei game largi de produse şi servicii de calitate superioară, promovarea inovaţiei tehnice şi reducerea costurilor pe termen lung. Concurenţa este un factor de dinamism pentru progres şi eficienţă, ceea ce contribuie la echilibrul economic şi bunăstarea societăţii în ansamblu.2 Concurenţa nu ajută doar la protecţia consumatorului, dar şi la stimularea progresului. Atât din perspectiva conceptelor şi modelelor teoretice, cât şi din cea a realităţilor faptice, concurenţa este organic asociată sistemului economic de piaţă. Cele două criterii pe bază cărora este apreciată natura unei economii ca fiind de piaţă sunt, pe de-o parte, existenţa concurenţei în economia respectivă, şi , pe de altă parte, formarea preţurilor prin confruntarea cererii cu oferta. În acest context, “marketingul 1 2
Concurenţa – Studii, cercetări şi analize privind protecţia concurenţei economice (Nr. 1 2010) Dalina Dumitrescu, Preţuri şi concurenţa, Editura Universitară, Bucureşti 2005
93
este o formă civilizată de luptă, în care majoritatea bătăliilor se câştigă folosind cuvinte, idei şi gândire ordonată” (Albert W. Emery). Pe măsură ce ştiinţa economică a evoluat de la o finalitate preponderent explicativă către una aplicativ-transformatoare în raport cu realitatea, abordarea concurenţei a înregistrat o rafinare şi nuanţare progresivă. Prin convergenţa achiziţiilor economiei politice cu cele de dată mai recentă, din ştiinţele de gestiune, s-a ajuns la concluzia că nu numai piaţa propriu-zisă, ci intraorganizaţional, întreprinderile sunt susceptibile să ocazioneze manifestări de concurenţă; aceasta generează standarde de performanţă, distinge succesul de eşec şi departajează agenţii economici pe criteriul performanţei. Paradoxal, deşi este prezentă şi activă la o scară atât de extinsă în sistemele socio-umane, concurenţa este, de cele mai mute ori, teoretizată doar implicit de ştiinţa economică tradiţională. În absenţa unei definiţii consensuale, concurenţa este definită sub forma unei reprezentări tipologice a diverselor structuri de piaţă de la idealul pieţei cu concurenţă perfectă la realitatea diverselor forme de piaţă cu concurenţă imperfectă. Ca tip de relaţie între agenţii economici concreţi, concurenţa prezintă un caracter tensional, de rivalitate; agenţii implicaţi se confruntă pentru a ocupa, menţine sau extinde poziţii de piaţă care, în final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, în analiza strategică la nivel de firmă, metodologia clasică, bazată pe puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări (SWOT), plasează firmele rivale la originea ameninţărilor semnificative pentru succesul oricărei strategii adoptate. Din punct de vedere al comportamentului pe piaţă, concurenţa este aceea care determină pe fiecare agent economic să-şi promoveze exclusiv propriul său interes. O temă de interes major, inclusiv din perspectiva demersurilor de integrare economică, o reprezintă poziţia statului în raport cu problematica mediului de afaceri concurenţial. Este de remarcat faptul că, în principiu, statul este pus în situaţia de a promova două categorii de acţiuni, asociate de o manieră aparent paradoxală: Pe de o parte, statul, acţionând în virtutea interesului public ca piaţă să funcţioneze subordonat consumatorilor , şi nu sub dominaţia producătorilor ofertanţi, este angajat în direcţia promovării şi protecţiei concurenţei. Pe de altă parte, raţiuni superioare de ordin economic, dar şi social, politic sau strategic pot determina, în condiţii speciale, adoptarea de politici protecţioniste sau de limitare a concurenţei în anumite sectoare, de exemplu, prin instituirea de monopoluri publice. 3 Cei mai importanţi concurenţi ai unei firme urmăresc cucerirea aceloraşi pieţe ţintă, prin utilizarea aceeaşi strategii. Un grup strategic este un grup de firme care aplică aceeaşi strategie pe o piaţă ţintă dată.4
3 4
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.304 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.319
94
Figura nr. 27. Evoluţia orientărilor firmelor Sursa: Philip Kotler, anul 1997, pag. 319 7.2.1.1. Strategii concurenţiale de marketing Strategiile de marketing concurenţiale diferă în funcţie de poziţia firmei în mediul economic. Astfel, se pot distinge 3 tipuri de firme, în funcţie de modalitatea în care acţionează pe piaţă: liderul, challangerul şi următorul. Strategia liderilor de piaţă În multe ramuri există o firmă recunoscută a fi liderul pieţei respective. El deţine cea mai mare cotă de piaţă şi, de obicei, influenţează celelalte firme în ceea ce priveşte modificarea preţului, lansarea unui nou produs, acoperirea pieţei de către reţeaua de distribuţie şi intensitatea promovării. Liderul poate fi sau nu admirat sau respectat, dar alte firme îi recunosc dominaţia. El reprezintă un adevărat punct de orientare pentru concurenţi, o firmă care trebuie provocată la luptă, ale cărei acţiuni trebuie imitate sau trebuie evitată. Liderii doresc să rămână în continuare pe locul întâi. Acest lucru se poate realiza în urma acţiunii firmelor respective pe trei direcţii. În primul rând, ele trebuie să găsească modalităţi de creştere a cererii totale. În al doilea rând, ele trebuie să-şi apere cota de piaţă actuală prin acţiuni defensive şi ofensive corespunzătoare. În al treilea rând, ele ar putea încerca să-şi sporească cota de piaţă, chiar dacă piaţa rămâne constantă ca mărime.5
5
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.486
95
Figura nr. 28. Modelul strategic apărător Sursa: Philip Kotler, anul 1997, pag. 486 Strategia challengerilor Firmele aflate pe poziţia secundă sau pe orice altă poziţie interioară în cadrul unui domeniu de activitate pot fi denumite firme candidat sau de urmărire. Există multe cazuri de firme care nu numai că s-au apropiat de poziţia liderului dar chiar au reuşit să o depăşească. Challangerul trebuie să definească mai întâi obiectivul strategic conform principiului militar al obiectivului, orice operaţiune militară trebuie direcţionată spre un obiectiv bine definit, esenţial şi posibil de atins. Obiectivul strategic al majorităţii challangerilor îl constituie creşterea cotei de piaţă, ei considerând că acesta va conduce implicit la îmbunătăţirea rentabilităţii.6
Figura nr. 29. Alegerea strategiei de atac Sursa: Philip Kotler, anul 1997, pag. 495 Strategia urmăritorilor Strategia imitării unui produs poate fi la fel de eficientă ca şi strategia inovării. În definitiv, firma inovatoare suportă cheltuielile imense de creare a unui nou produs, de distribuire a lui, de informare şi educare a consumatorilor. Recompensa pentru toată această muncă şi pentru asumarea riscului de a o efectua constă, în mod normal, în obţinerea întâietăţii pe piaţă. Totuşi, o altă firmă poate copia sau îmbunătăţi noul produs, lăsându-l pe piaţă. Multe firme preferă să-l urmeze decât să-l concureze pe liderul de piaţă.7 7.2.1.2. Rolul concurenţei în dezvoltarea economică
6 7
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.493 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997, pag.502
96
Lumea contemporană este în căutare de soluţii de creştere a eficienţei alocării resurselor, de îmbunătăţire a calităţii, de sporire a gradului de satisfacţie a consumatorilor. Asemenea cerinţe pot fi îndeplinite printr-o bună funcţionare a sistemului de preţuri, într-un mediu concurenţial normal. În prezent, concurenţa este considerată ca fiind un factor de primă importanţă, prin care firmele sunt constrânse să devină eficiente, să ofere o gamă cât mai largă de produse şi servicii, la preţuri mai mici, facilitând astfel bunăstarea consumatorilor şi alocarea optimă a resurselor în societate. Concurenţa este un mecanism de bază al economiei de piaţă, care generează eficienţă şi contribuie la o mai bună alocare a resurselor în economie. Concurenţa oferă consumatorilor mai multe opţiuni cu privire la calitatea, preţul sau varietatea produselor şi serviciilor.8
Figura nr. 30. Interdependenţa concurenţă-eficienţă - progres economic Concurenţa are un impact deosebit atât asupra pieţei, cât şi asupra entităţilor care acţionează pe piaţă. Datorită concurenţei sunt de aşteptat mutaţii în comportamentul tuturor purtătorilor cererii: producători, prestatori, instituţii, dar mai ales în cel al consumatorilor individuali, ca rezultat al schimbărilor de valori, al opţiunilor pentru noi stiluri de viaţă. Mutaţii în sistemul de valori ale consumatorilor se vor produce şi ca urmare a schimburilor socio-demografice, a modului de gestionare a timpului liber etc. În concluzie, concurenţa reprezintă principalul mecanism prin care activităţile economice sunt coordonate într-o economie de piaţă, cele mai importante direcţii în care se manifestă rolul său fiind:9 satisfacerea cererii consumatorilor; 8 9
http://www.scribd.com/doc/52386362/Concurenta-si-manifestarea-acesteia-in-economia-de-piata Concurenţa – Studii, cercetări şi analize privind protecţia concurenţei economice (Nr. 1 2010)
97
promovarea inovaţiei; alocarea eficientă a resurselor; limitarea puterii economice şi politice; distribuţia echitabilă a veniturilor. 7.2.1.3. Autorităţi şi instituţii specializate în domeniul concurenţei Consiliul Concurenţei reprezintă instituţia abilitată în România să administreze şi să pună în aplicare prevederile care reglementează protecţia concurenţei economice. Acesta are drept scop protejarea şi stimularea concurenţei pentru asigurarea unui mediu concurenţial normal, în vederea promovării intereselor consumatorilor. Consiliul Concurenţei, la fel ca orice al organism, îşi desfăşoară activitatea în funcţie de misiunea, viziunea şi valorile pe care le promovează în mediul economic românesc:10 Misiune: măsuri eficiente pentru un mediu concurenţial normal Viziune: o economie de piaţă eficientă şi dinamică, fundamentată pe cunoaşterea şi respectarea principiilor şi valorilor concurenţiale, ca generator de progres, dezvoltare durabilă şi bunăstare. Valori: independenţa, responsabilitatea, profesionalismul, eficienţă, integritate, dialog, rezultate. În funcţie de misiunea, viziunea şi valorile setate, Consiliului Concurenţei îşi desfăşoară activitatea ţinând cont de obiectivele strategice precum:11 Îmbunătăţirea mediului concurenţial din România prin decizii şi soluţii eficiente; Alocarea justă sau utilizarea mai eficientă a resurselor disponibile, prin folosirea unui sistem de priorităţi clar definit şi sistematic monitorizat; Transparenţă şi parteneriat pe plan intern şi internaţional - cale sigură pentru consolidarea prestigiului Consiliului Concurenţei; Consiliul Concurenţei reprezintă autoritatea administrativă autonomă în domeniul concurenţei, având o natură juridică complexă:12 este un organism administrativ; se apropie de o instituţie jurisdicţională prin procedura de lucru (plenar contradictorie) şi prin faptul că dispune de puterea proprie de a sancţiona; este condus de o structură colegială, formată din 7 membrii: un preşedinte, 2 vicepreşedinţi şi 4 consilieri de concurenţă. Membrii Consiliului Concurenţei sunt numiţi în funcţie de către preşedintele României, la propunerea Guvernului. Durata mandatului este de 5 ani, având posibilitatea de a fi reînnoit de cel mult încă o dată. Calitatea de membru al Consiliului Concurenţei este incompatibilă cu exercitarea oricărei alte funcţii sau demnităţi publice, cu excepţia activităţii didactice din învăţământul superior. Consiliul Concurenţei dispune de un buget propriu, care este prevăzut distinct în bugetul de stat. Activitatea www.consiuliulconcurentei.ro, accesat pe data de 20.06.2011, ora 14:50 www.consiuliulconcurentei.ro, accesat pe data de 20.06.2011, ora 14:50 12 Zugravu Bogdan, Preţuri, Universitatea “Al.I.Cuza”, Iasi, pag. 86 10 11
98
acestei autorităţi se desfăşoară în plen şi comisii. Fiecare comisie este formată din 2 consilieri de concurenţă, în componenţa stabilită de preşedintele Consiliului şi este condusă de către un vicepreşedinte. Din punct de vedere al conţinutului activităţii, Consiliul Concurenţei dispune de competenţă consultativă şi contencioasă: 13 Competenţa consultativă este dată de faptul că această autoritate trebuie să avizeze toate proiectele de hotărâri ale Guvernului care pot avea impact anticoncurenţial. Avizul Consiliului Concurenţei este necesar în domeniul preţurilor şi tarifelor, în următoarele situaţii: a) instituirea de către Guvern a unor forme de control al preţurilor în sectoarele economice sau pe pieţele unde concurenţa este exclusă ori restrânsă; b) dispunerea de către Guvern a unor măsuri cu caracter temporar (pe o perioadă de 6 luni care poate fi prelungită succesiv pe durate de câte cel mult 3 luni) pentru sectoare economice determinate şi în împrejurări excepţionale (situaţii de criză, dezechilibru între cerere şi ofertă etc.). Consiliul Concurenţei trebuie să avizeze şi toate actele de restructurare prin fuziune sau dizolvare a regiilor autonome, societăţilor naţionale şi a societăţilor comerciale cu capital majoritar de stat. Competenţa contencioasă este legată de faptul că această autoritate ia deciziile prevăzute de lege în cazul încălcării prevederilor legale privind practicile anticoncurenţiale sau concentrările economice, având ca obiect sau efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei. Consiliul Concurenţei are puterea de a pronunţa: sancţiuni, măsuri de suspendare sau interdicţie a practicilor anticoncurenţiale, precum şi injocţiuni prin care cere agenţilor economici să revină la situaţia anterioară. Competenţa Consiliului Concurenţei nu se exercită pe următoarele pieţe: piaţa muncii şi a relaţiilor de muncă; piaţa monetară şi piaţa titlurilor de valoare (în măsura în care libera concurenţă pe aceste pieţe face obiectul unor măsuri speciale – aici intervin alte instituţii: BNR, CNVM). Consiliul Concurenţei reprezintă România în relaţiile cu organizaţiile şi instituţiile internaţionale de profil şi cooperează cu autorităţile de concurenţă comunitare şi extracomunitare. Ca urmare, Consiliul Concurenţei a fost desemnat de Guvernul României să coordoneze negocierea şi îndeplinirea criteriilor din Capitol 6 «Politica concurenţei», în procesul de aderare a României la Uniunea Europeană. La baza reglementărilor activităţii Consiliului Concurentei este Art. 3. - Administrarea prezentei legi (legea concurenţei) şi punerea ei în aplicare sunt încredinţate Consiliului Concurenţei, ca autoritate administrativă autonomă, învestită în acest scop, în condiţiile, modalităţile şi limitele stabilite prin dispoziţiile prevăzute. Politica de concurenţă este general recunoscută ca un factor crucial pentru crearea condiţiilor adecvate necesare asigurării creşterii economice sustenabile şi pentru prosperitate. Prin influenţarea deciziilor privind investiţiile , procesele de concentrare economică, preţuri şi performanţă economică, politica de concurenţă are o contribuţie esenţială la asigurarea progresului economic şi la bunăstarea cetăţenilor. În condiţiile 13
Idem, p. 87
99
crizei economico-financiare pe care România a traversat-o, asigurarea unui mediu concurenţial normal este un obiectiv major pentru toate statele şi autorităţile de concurenţă. Într-un an în care efectele crizei economico-financiare au fost pe deplin resimţite, atât pe mediul de afaceri cât şi pe consumatori, , activitatea Consiliului Concurenţei s-a axat pe intensificarea identificării şi sancţionării practicilor anticoncurenţiale.
7.2.2. Practici anticoncurenţiale În vederea înţelegerii proceselor şi efectelor negative pe care practicile anticoncurenţiale le generează într-o societate, vom delimita conceptual, concurenţa loială şi modul în care ar trebui să funcţioneze aceasta într-o economie de piaţă care funcţionează sănătos. Concurenţa loială se desfăşoară în limitele reglementărilor legale, prin folosirea fără discriminare de către vânzător a instrumentelor economice de luptă concurenţială, precum reducerea costurilor, scăderea preţurilor de vânzare pe piaţă; creşterea calităţii produselor, acordarea unor facilităţi clienţilor; lansarea pe piaţă a unor produse noi, care să atragă clienţii; acordarea unor avantaje suplimentare clienţilor (servicii post-vânzare, termene mai mari de garanţie, credite etc.); sponsorizarea unor acţiuni cu caracter social, cultural, sportiv etc. Concurenţa se consideră a fi neloială dacă se încalcă prevederile legale sau dacă acţiunile firmelor sunt în dezacord cu normele şi valorile morale pe care societatea le promovează. Ea utilizează instrumente extraeconomice incorecte, ilegale sau imorale, pentru a pătrunde pe piaţă, precum şi în vederea obţinerii unor avantaje suplimentare în raport cu ceilalţi concurenţi, cum sunt:14 crearea de situaţii artificiale pe piaţa diferitelor bunuri, folosite în scopuri speculative; atragerea clientului printr-o publicitate sau etichetare incorectă a produselor; practicarea pentru o anumită perioadă unor preţuri scăzute, sub nivelul costurilor de producţie, pentru a atrage clienţii altor firme; presiuni morale, uneori chiar politice asupra firmelor concurente; violarea secretelor tehnologice, comerciale şi bancare ale firmelor concurente; Practicile anticoncurenţiale sunt constituite, în principal din: înţelegeri între agenţii economici sau asociaţii ale acestora, care au ca obiect sau pot avea ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei; folosirea în mod abuziv a unei poziţii dominante. Legislaţiile privind concurenţa interzic orice înţelegeri exprese sau tacite între agenţii economici, orice decizii de asociere sau practici concertate între aceştia, care pot avea ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei pe o anumită piaţă. Astfel, sunt vizate în speciale cele care urmăresc:15
14 15
Revista cu profil Concurenta editata de Consiliul Concurentei, Nr.3/2009 Bucuresti Romania Zugravu Bogdan, Preturi, Universitatea “Al.I.Cuza”, Iasi, pag. 43
100
fixarea concentrată, în mod direct sau indirect, a preţurilor de vânzare sau cumpărare, a tarifelor, adaosurilor, precum şi a oricăror altor condiţii comerciale inechitabile; limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor; împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte criterii; aplicarea unor condiţii inegale la prestaţii echivalente pentru unii parteneri comerciali, provocându-le un dezavantaj în poziţia concurenţială; participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau la orice forme de concurs de oferte; eliminarea de pe piaţă a altor concurenţi, limitarea sau împiedicarea accesului pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi economici. Folosirea în mod abuziv a poziţiei dominante: Această practică reprezintă o altă formă de manifestare a practicilor anticoncurenţiale, alături de înţelegeri, decizii şi practici concertate. Aproape toate legile concurenţei au unele prevederi referitoare la abuzul de poziţie dominantă. În ţările cu economie de piaţă dezvoltată, prevederile legislative în ceea ce priveşte abuzul de poziţie dominantă nu au fost atât de larg utilizate precum prevederile ce reglementează fuzionările şi comportamentul de cartel. Explicaţia constă în faptul că, într-o economie dezvoltată, pieţele sunt mai mari, firmele mai numeroase, iar intrarea pe piaţă este relativ uşoară. În ţările cu economie în tranziţie problemele de abuz de poziţie dominantă apar mai des. Pe aceste pieţe planificarea centralizată a lăsat ca moştenire pieţe concertate şi firme dominante, iar intrarea de noi firme poate întârzia din lipsa unor pieţe de capital dezvoltate, a unei reţele de distribuţie şi a unei forţe de muncă mobile. Autorităţile concurenţei din aceste ţări se confruntă cu probleme dificile ridicate de poziţia dominantă a unor firme. Conform majorităţii legislaţiilor ce vizează asigurarea concurenţei, nu este ilegal ca o firmă să deţină o poziţie dominantă pe piaţă sau să fie monopolistă. Firmele monopoliste se pot găsi pe această poziţie, fără să fi dorit eliminarea concurenţei existente sau împiedicarea apariţiei acesteia. De aceea, poziţia dominantă nu contravine legii prin ea însăşi, fiind sancţionat numai abuzul de poziţie dominantă. Există două categorii de comportamente în care se poate angaja o firmă dominantă şi care pot fi considerate ca abuzuri de poziţie dominantă. Prima categorie include comportamentele prin care o firmă dominantă îşi exercită puterea sa pe piaţă, cum ar fi practicarea preţurilor de monopol sau reducerea producţiei, în scopul creării unei penurii de bunuri. Un astfel de comportament este în general “comportament de exploatare”, întrucât firma îşi exploatează puterea pe care o are pe piaţă. A doua categorie include comportamentele prin care o firmă dominantă îşi întăreşte puterea pe piaţă, împiedicând alţi concurenţi să intre pe piaţă sau să concureze în mod eficient. Acest tip de comportament se numeşte “comportament excesiv”, 101
deoarece exclude concurenţa sau concurenţii. Între poziţia dominantă pe care un agent economic o deţine pe o piaţă şi practicile abuzive manifestate în comportamentul lui există o legătură de cauzalitate. Faptele anticoncurenţiale trebuie să rezulte din utilizarea poziţiei dominante; legătura de cauzalitate se consideră stabilită atunci când piaţa respectivă se supune regulilor impuse de întreprinderea dominantă, schimbul de produse sau servicii desfăşurându-se numai în condiţiile fixate de aceasta. Practicile abuzive pot consta, în special, în:16 impunerea, în mod direct sau indirect, a preţurilor de vânzare sau de cumpărare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile şi refuzul de a trata cu anumiţi furnizori sau beneficiari; limitarea producţiei, distribuţiei sau dezvoltării tehnologice în dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor; realizarea de importuri fără competiţie de oferte şi tratative tehnico-comerciale uzuale, în cazul produselor şi serviciilor care determină nivelul general al preţurilor şi tarifelor în economie; practicarea unor preţuri excesive sau de ruinare, sub costuri, în scopul înlăturării concurenţilor sau vânzarea la export sub costul de producţie, cu acoperirea diferenţelor prin impunerea unor preţuri majorate consumatorilor interni. Politica de clemenţă în România Politica de clemenţă este un tratament favorabil acordat de Consiliul Concurenţei agenţilor economici implicaţi într-un cartel, care cooperează cu autoritatea de concurenţă în vederea descoperirii acestor practici anticoncurenţiale. Cartelurile sunt înţelegeri între doi sau mai mulţi agenţi economici concurenţi şi care au ca rezultat denaturarea concurenţei. Începând cu anul 2009, politica de clemenţă se aplică şi înţelegerilor verticale foarte grave, cum sunt cele referitoare la:17 Fixarea preţurilor; Împărţirea pieţelor, având ca rezultat protecţia teritorială absolută; În urma unei investigaţii referitoare la un posibil cartel, Consiliul Concurenţei poate aplica sancţiuni:18 Contravenţionale - amenzi de până la 10% din cifra de afaceri totală, realizată de agenţii economici implicaţi, în anul financiar anterior sancţionării; Penale - închisoare de la 6 luni la 4 ani sau amendă pentru participarea, cu intenţie frauduloasă, şi în mod determinant, a unei persoane fizice la conceperea, organizarea sau realizarea unui cartel. Acţiunea penală se pune în mişcare la sesizarea Consiliului Concurenţei. În ceea ce priveşte politica de clemenţă, aceasta promovează ideea de a colabora cu Consiliul Concurenţei în cazul implicării într-un cartel. Această măsură reprezintă un punct de sprijin pentru Consiliului Concurenţei, care îşi poate uşura demersul 16Modulul
de clemenţă, elaborat de Consiliul Concurentei, pag. 3 Zugravu Bogdan, Preturi, Universitatea “Al.I.Cuza”, Iasi, pag. 44 18 Modulul de clemenţă, elaborat de Consiuliul Concurentei, pag.5 17
102
investigativ în cadrul cartelului prin intermediul sprijinului unuia dintre persoanele implicate. Printre avantajele pe care politica de clemenţă le promovează se număra: imunitate la amendă (amendă zero) sau reducerea amenzii. Cum poate obţine un agent economic imunitate la amendă? Într-o primă fază, agenţii economici pot aborda Consiliul Concurenţei cu sau fără dezvăluirea identităţii. Solicitările se pot face în scris sau verbal. Consiliul Concurenţei confirmă primirea cererii de imunitate la amendă, menţionând data şi ora la care agentul economic a furnizat elementele perturbatorii. Consiliul Concurenţei verifică îndeplinirea condiţiilor privind obţinerea imunităţii şi acordă agentului economic, în scris, imunitatea condiţionată la amendă. Această, reprezintă recunoaşterea, de către Consiliul Concurenţei, a eligibilităţii agentului economic pentru a beneficia de imunitate la amendă. 7.2.3. Impactul înţelegerilor secrete de tip cartel După cum s-a putut observa şi în capitolele anterioare, cartelul reprezintă un acord prin care un grup de firme, producătoare sau distribuitoare ale aceluiaşi produs, fixează anumite preţuri de vânzare sau împart piaţa. Obiectivul cartelului constă în ridicarea preţurilor, prin înlăturarea sau reducerea concurenţei. În cazul cartelului, producătorii individuali se pun de acord în cadrul unei organizaţii centralizate unice care ia deciziile pentru toţi membrii cu privire la volumul producţiei şi la politica preţurilor şi care le aduce în acest fel, câştiguri monetare. Este o cooperarea care urmăreşte obţinerea unor profituri uriaşe şi scăderea gradului de risc al afacerii. Ele au ca scop în marea majoritate a cazurilor stabilirea preţurilor de vânzare, conducând la împiedicarea desfăşurării jocului de concurenţă. Cartelurile sunt recunoscute ca fiind cel mai dăunător comportament anticoncurenţial. Ele nu oferă nici un beneficiu economic sau social care să justifice pierderile pe care le generează, din acest motiv fiind condamnate în toate legislaţiile de concurenţă. Datorita cuplului cantităţi reduse/preţuri excesive cu care operează, cartelurile reprezintă cel mai mare pericol, ele fiind considerate că lezează direct cumpărătorii. Au şi un efect distructiv indirect, în sensul că, reducând concurenţa, eficienţa participanţilor scade, ceea ce devin premise a creşterii preţurilor peste nivelul concurenţei reale. Prevenirea şi înlăturarea cartelurilor aparţine celor care impun legile împotriva înţelegerilor şi a poziţiilor dominante. Efectele negative ale înţelegerilor de tip cartel:19 Limitarea artificială a concurenţei ; Creşterea preţurilor ; Evitarea constrângerilor care generează inovaţie (ex. Dezvoltarea unui produs sau introducerea unor metode de producţie mai eficiente) ; Restrângerea oportunităţilor de angajare ; Aceste efecte asupra eficienţei productive şi dinamice sunt mai dificil de măsurat, iar, ca urmare, impactul cartelurilor este foarte răspândit asupra economiei, 19
Modulul de clemenţă, elaborat de Consiliul Concurentei, pag.4
103
însă în acelaşi timp acesta este şi foarte dificil de cuantificat. Efectele care se manifestă asupra eficienţei productive şi dinamice sunt susceptibile. În consecinţă, autorităţile de concurenţă trebuie să se concentreze pe câştigurile ilegale pe care le obţin operatorii cartelului, acestea fiind mai uşor de calculat. Atât teoria cât şi practica arată că un cartel este o formă instabilă de cooperare. Neelie Kroes a subliniat în acest sens că “un comportament de tipul cartelului este ilegal, nejustificat şi nedrept, indiferent de mărimea acestuia, de natura sau scopul afacerii efectuate” (Neelie Kroes, membră a Comisiei Europene, însărcinată cu politica de concurenţă, The First Hundred Days, comunicare susţinută cu ocazia Forumului Internaţional privind legislaţia europeană de concurenţă”, Bruxelles, 7 aprilie 2005) 7.3. “Singura cale de a-ţi depăşi concurenţa este aceea de a nu mai încerca să o depăşeşti” Cartea “Blue Ocean Strategy” a ieşit pe piaţa americană în 2005, sub semnătura lui Chan Kim şi Renée Mauborgne. Autorii prezentau o alternativă la teoria “oceanului roşu”, scenariul de marketing în care competitorii se atacă reciproc pentru a-şi mări cota de piaţă. În loc de asta, spun cei doi, marketerii ar trebui să se orienteze spre nonconsumatori, să identifice barierele care îi opresc să cumpere şi să creeze întocmai produsele pe care non-consumatorii şi le-ar dori. Se creează astfel o piaţă nouă, care lasă competiţia pe dinafară – “oceanul albastru”. Cu peste 2 milioane de cărţi vândute şi tradus în 41 de limbi, Blue Ocean Strategy a devenit best seller pe 5 continente la doar câteva luni de la lansare. Este rezultatul unei cercetări de peste zece ani a 150 de mişcări strategice din mai mult de 30 de industrii, făcute într-o perioadă de peste 100 de ani (între 1880 şi 2000). Scopul strategiei Oceanului Albastru nu este de a depăşi în performanţă competiţia din industria existentă, ci de a crea o nouă piaţă, făcând competiţia irelevantă. Autorii lucrării W.Chan Kim şi Renée Mauborgne îşi concentrează întreaga creaţie în jurul a 2 concepte inovatoare: Red Ocean Strategy şi Blue Ocean Strategy, încercând să implementeze în rândul jucătorilor de piaţă o nouă atitudine în lupta concurenţială. Dorind să aducă în prim plan o abordare inovatoare a actului concurenţial, aceştia abordează în contrast un fenomen comun în lupta concurenţială: lupta sângeroasă pentru acapararea pieţei denumită “Red Ocean Strategy” şi care reprezintă de altfel toate domeniile existente astăzi în mintea consumatorului. Practic, această abordare susţine o prezentare a realităţii curente în materie de concurenţă, caracterizată prin factori restrictivi (piaţă limitată şi necesitatea de a-ţi ataca adversarul pentru a reuşi), limitele fiecărei activităţi economice fiind definite şi acceptate. Astfel, avem de a face cu o “bătălie” lansată între jucătorii prezenţi în piaţă în vederea acaparării unei porţiuni cât mai mari din cererea existentă. În contrast, autorii doresc să vină cu o abordare nouă, pentru a ne rupe de regulile unui joc standard. În opoziţie cu strategia tradiţională abordată de companii captive în oceanul roşu, oceanele albastre sunt definite de autori ca zone de piaţă neexistente, cu o cerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economică profitabilă având la 104
bază toate domeniile care astăzi nu există. În această nouă abordare, concurenţa este irelevantă, deoarece regulile jocului nu au fost stabilite, strategia bazându-se în primul rând pe diferenţiere şi cost scăzut. Crearea unei astfel de strategii are la bază inovaţia de valoare, care reprezintă un nou mod de a gândi şi de a aplica o strategie care are ca rezultat crearea unui ocean albastru şi distanţarea de competitor, obiectivul strategic fiind acela de a crea noi reguli după care să fii considerat “cel mai bun”. Exemplul edificator în această direcţie îl reprezintă numeroasele companii precum Cirque du Soleil, Casella Wines, Southwest Airlines, CNN, Compaq care au reuşit să se afirme, aplicând o strategie de detaşare faţă de concurenţă şi care au acaparat o cotă importantă din piaţă fără a se mai luptă cu apele roşii ale adversarilor. Prin urmare conceptul din spatele strategiei Oceanului Albastru nu este unul nou, noutatea constând în denumire şi modul în care s-a reuşit o îmbinare a tuturor acestor strategii particulare într-una singură, cu aplicabilitate generală. În România, Blue Ocean Strategy a apărut in 2007 sub denumirea de “Strategia Oceanului Albastru”, reprezentând o lucrare care a revoluţionat gândirea strategică de marketing prin abordarea sa neconvenţională şi anume crearea zonelor de piaţă inedite prin transformarea concurenţei într-un element irelevant. Abordarea neconvenţională a mediului concurenţial a reprezentat un succes garantat, fiind susţinută de explozia produsă în numărul de exemplare vândute. Cu toate acestea, pe piaţa economică românească ideea a rămas doar la nivel teoretic, întrucât asistăm la o reticenţă a companiilor de a renunţa la lupta sângeroasă cu adversarii şi de a-şi ghida strategia către apele oceanului albastru. Aceste companii nu ştiu însă că strategia oceanului albastru presupune o minimizare a riscurilor şi nu o asumare a acestora. În încercarea de a îmbunătăţi mediul concurenţial, această idee este aplicată în cel mai inovator şi provocator exerciţiu de simulare de marketing din lume, organizat sub forma unui training. După ce a fost tradusă în 41 de limbi, noua strategie este prezentată de unul dintre cei mai valoroşi consultanţi de marketing români, Eusediu Mărgăşoiu, în parteneriat cu Şcoală IAA. Instrumentul are la bază o teorie ce a revoluţionat gândirea strategică de marketing, devenind repede “best seller” pe cinci continente. Mărgăşoiu, partener la The Network, este primul român şi unul dintre cei 14 traineri certificaţi “Blue Ocean Strategy Simulation” la nivel mondial. Exerciţiul de simulare “Blue Ocean Strategy” permite participanţilor să exploateze puterea sa, aplicând teoria şi folosind metodologiile şi uneltele descrise în carte. Exerciţiul este cu atât mai valoros în contextul economic actual, când marea majoritate a regulilor pe care le cunoaştem nu mai sunt valabile. Inovativă şi foarte proaspătă, simularea provoacă participanţii cu un nou mod de gândire strategică şi un team-building de excepţie. BOS oferă metodologie şi unelte pentru a crea noi pieţe şi un nou mod de a vedea şi înţelege inovaţia. Metodologiile oferite de BOS pot fi aplicate de către orice companie, pe orice piaţă si acoperă atât formularea cât şi execuţia strategiei.
105
7.3.1. Cirque du Soleil Circ. Când citiţi acest cuvânt, în mod sigur, mintea vă este inundată de animale exotice, clovni, acrobaţii periculoase, jonglerii şi nu în ultimul rând imensul cort. Cirque du Soleil a oferit combinaţia optimă între circ şi teatru şi a eliminat sau a redus orice altceva. Oferind un serviciu de o calitate fără precedent, Cirque du Soleil a creat un ocean albastru şi a inventat o noua formă de divertisment live, semnificativ diferită atât de circul tradiţional, cât şi de teatru. În acelaşi timp, eliminând multe din componentele costisitoare ale circului (întreţinerea animalelor, angajarea vedetelor cu renume în lumea circului), şi-a simplificat mult structura costurilor, îndeplinind atât criteriul de diferenţiere, cât şi pe cel de cost scăzut.”20Nefiind un circ obişnuit, dar nici un teatru clasic, Circul Soarelui nu a luat seama la ceea ce făcea concurenţa. În loc să urmeze logica tradiţională de a-şi întrece competitorii oferind o soluţie mai bună la problemele existente adică să creeze un circ mai amuzant şi mai palpitant, Circul Soarelui a căutat să le ofere oamenilor atât amuzamentul cât şi emoţia circului, dar şi sofisticarea intelectuală şi bogăţia artistică a teatrului. Din acel moment, ei au redefinit însăşi problema. Desfiinţând graniţele dintre teatru şi circ, Circul Soarelui a dat un nou sens atât noţiunii de “consumatori de circ”, cât şi celei de “non-consumatori de circ”, aceştia din urmă fiind adulţii consumatori de teatru.21 Cirque du Soleil a reclădit elementele caracteristice Oceanului Albastru fiecărei dintre aceste alternative, pentru ca în final să fie câte puţin din toate şi nimic din ele în întregime.
Figura nr. 31. Vela strategică în cazul Circul Soarelui 7.3.2. Casella Wines – producător Australian de vinuri Statele Unite deţin locul 3 în lume în privinţa consumului total de vin. Deşi are o piaţă valorând 20 miliarde USD, vinificaţia americană este intens competitivă. În condiţiile unei concurenţe acerbe care exercită o presiune crescândă asupra preţurilor, 20 21
W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.33 W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.31
106
întrebarea esenţială pentru Casella Wines a fost: Cum ies din acest ocean roşu al concurenţei sângeroase pentru a-mi transforma competitorii într-un element irelevant? Aceasta a redefinit problema existentă în industria vinului, aducând în atenţie un aspect inedit: Cum să faci astfel încât un vin plăcut şi uşor, deşi fără tradiţie, să fie băut de toată lumea? Şi astfel a fost creat [yellow tail], un vin al cărui profil strategic a spart tiparele concurenţei şi a creat un ocean albastru. În loc să ofere vinul ca pe un simplu vin, Casella a creat o băutură cu valenţe sociale, accesibilă oricui, indiferent dacă era vorba de persoane care agreau berea, cockteilurile sau alte băuturi. În decurs de 2 ani, această băutură socială asociată cu distracţia a devenit marca cu cea mai rapidă dezvoltare din istorie (atât pentru vinificaţia australiană, cât şi pentru cea Americană), ajungând pe locul întâi în cadrul vinurilor importante în Statele Unite şi depăşind vinurile produse în Franţa şi Italia. 22 Yellow tail a luat-o înaintea unor concurenţi puternici, fără a avea campanii promoţionale, semnale mass-media sau publicitate adresată direct cumpărătorilor. Această marcă nu a furat pur şi simplu o cotă de piaţă de la concurenţă, ci a extins piaţa. Rezultatul a fost că [yellow tail] s-a adresat unui segment de consumatori de băuturi alcoolice aflat înafara graniţelor vinului.
Figura nr. 32. Vela strategică în cazul [yellow tail] 7.3.3. Southwest Airlines Această companie a creat un ocean albastru, eliminând compromisul pe care clienţii erau nevoiţi să-l facă, alegând între viteza caracteristică transportului aerian, pe de o parte, şi flexibilitatea orarului împreună cu tariful scăzut, caracteristice transportului auto pe de altă parte. Southwest a impus pe piaţă cursele directe între
22
W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.51-52
107
oraşe de dimensiuni medii, impunând o strategie distinctivă şi captivantă: “Viteza unui avion, la preţul unei maşini - oricând ai nevoie”. Eliminând şi diminuând anumiţi factori de concurenţă şi dezvoltând alţi factori existenţi în transportul aerian tradiţional, dar şi creând noi factori preluaţi din transportul auto (considerat o alternativă), compania Southwest Airlines a fost capabilă să ofere călătorilor care agreau calea aerului un serviciu de o calitate fără precedent şi să realizeze un salt valoric printr-un model de afaceri cu costuri scăzute. Firma a pus accent doar pe 3 factori: servicii de încredere, viteză şi curse frecvente pe aceeaşi rută. Specializându-se în acest fel, Southwest a putut să concureze la preţ cu transportul auto.23
Figura nr. 33. Vela strategică în cazul Southwest Airlines 7.3.4. NTT DoCoMo Cel mai mare succes în domeniul telecomunicaţiilor din Japonia şi-a avut originea, încă din anii 80, în aplicarea primei căi. Vorbim aici de serviciu i-mode al NTT DoCoMo care a fost lansat în 1999. Acesta a schimbat felul în care oamenii comunicau şi accesau informaţii în Japonia. Intuiţia firmei NTT DoCoMo de a crea un ocean albastru a venit din analiza modului în care oamenii foloseau alternativ telefonul mobil şi internetul. NTT DoCoMo a ieşit din oceanul roşu al competiţiei sângeroase, creând un ocean albastru de transmisie fără cablu- nu doar de voce, ci şi de text, date şi imagini. NTT DoCoMo a eliminat compromisul alegerii între aceste două alternative: internet şi telefon, prin concentrarea asupra avantajelor decisive pe care le avea internetul în raport cu telefonul mobil şi, viceversa. Compania a eliminat sau diminuat orice alte elemente. Mai mult decât atât, dincolo de faptul că transmitea şi vocea, imode folosea un serviciu simplu de facturare, prin intermediul căruia toate serviciile de internet de care beneficiase utilizatorul tastei i-mode îi erau comunicate acestuia în cadrul aceleiaşi facturi lunare de telefon.24 23 24
W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.61 Idem, pag.80
108
7.3.5. Strategia Oceanului Roşu vs Strategia Oceanului Albastru Concurarea într-o zonă de piaţă existentă Surclasarea concurenţei Exploatarea cererii existente Respectarea raportului valoare-cost Adaptarea întregului sistem de activităţi ale firmei la opţiunea strategică de diferenţiere sau cost scăzut
Crearea unei zone de piaţă nedisputate Transformarea concurenţei într-un element irelevant Crearea şi atragerea de noi cereri Desfiinţarea raportului valoare/cost Adoptarea întregului sistem de activităţi ale firmei la obiectivul de diferenţiere şi cost scăzut
Sursa:W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, , 2007, pag. 36
Figura nr. 34. Consecinţele creării Oceanelor Albastre Sursa:W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, , 2007, pag22 Pentru a cuantifica impactul creării Oceanelor Albastre asupra dezvoltării unei firme, vom lua în considerare veniturile şi profiturile în cadrul unui studiu privind lansarea în afaceri a unui număr de 108 companii. Am constatat că 86% dintre lansări reprezentau extinderi liniare adică îmbunătăţiri şi dezvoltări în cadrul Oceanului Roşu ale unei zone de piaţă existente. Deşi acestea au înregistrat 62% din veniturile totale, au avut totuşi numai 39% din profiturile totale. Celelalte 14% firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau crearea Oceanelor Albastre. Acestea din urma au generat 38% din veniturile totale, dar 61% din profiturile totale.25
Cele 6 principii ale Strategiei Oceanului Albastru:
25
W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, Editura Curtea Veche, 2007, pag.22
109
Trasarea unor noi graniţe ale pieţei Concentrarea asupra imaginii de ansamblu, nu asupra cifrelor Depăşirea cererii existente Respectarea criteriilor strategice Principii privind implementarea strategiei Depăşirea principalelor obstacole organizaţionale Corelarea elaborării strategiei cu implementarea sa
Riscul căutării Riscul planificării Riscul cuantificării Riscul modelului de afaceri
Riscul organizaţional Riscul managerial
De la concurenţa umăr la umăr la crearea Oceanelor Albastre: Domeniul
Grupul strategic
Segmental de cumpărători
Vastitatea ofertei de produse şi servicii
Orientarea funcţional emoţională
Timpul
Se focalizează pe rivalii din acelaşi domeniu Se focalizează pe o poziţie competitivă în cadrul grupului strategic Se focalizează pe mai bună servire a segmentului de cumpărători Se focalizează pe maximizarea valorii ofertei de produse şi servicii din cadrul domeniului Se focalizează pe îmbunătăţirea raportului performanţă/preţ, respectând orientarea funcţional-emoţional a domeniului Se focalizează pe adaptarea la tendinţele externe, pe 110
Cercetează domenii alternative Studiază grupurile strategice din domeniu Redefineşte categoria de cumpărători din domeniu Analizează ofertele de produse şi servicii complementare
Regândeşte orientarea funcţionalemoţională a domeniului
Participă la conturarea tendinţelor externe
măsura ce acestea apar.
de-a lungul timpului.
Criterii ale Strategiei Oceanului Albastru:
Figura nr. 35. Criterii ale Strategiei Oceanului Albastru Sursa:W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia Oceanului Albastru, 2007, pag. 1
111
112
