Curs Management de Proiect

DROB CĂTĂLIN

MACARIE FLORIN

MANAGEMENT DE PROIECT NOTE DE CURS ŞI DE SEMINAR

BACĂU 2007

2

Cuprins

CAPITOLUL I Prezentarea generală a managementului proiectelor ................................. 5 1.1. Managementul proiectelor. Consideraţii generale .................................................... 5 1.2. Ciclul de viaţă al unui proiect ................................................................................... 7 1.3 Importanţa managementului de proiect ................................................................... 12

CAPITOLUL II Managementul resurselor umane în proiecte .............................................. 14 2.1. Părţile implicate şi organizarea managementului de proiect .................................. 14 2.2. Recrutarea, crearea şi dezvoltarea echipei de proiect ............................................ 15 2.3. Managerul de proiect .............................................................................................. 15

CAPITOLUL III Aspecte specifice managementului proiectelor ............................................ 19 3.1. Stabilirea obiectivelor şi a ariei de întindere a proiectelor ..................................... 19 3.2. Planificarea proiectelor ........................................................................................... 20 3.3. Tehnici de planificare ............................................................................................. 25 3.4. Derularea proiectelor .............................................................................................. 29 3.5. Finalizarea (închiderea) proiectelor ........................................................................ 29 3.6. Evaluarea proiectelor .............................................................................................. 31

CAPITOLUL IV Managementul riscului proiectelor ................................................................. 33 CAPITOLUL V Managementul calităţii proiectelor ................................................................. 37 5.1. Definirea calităţii .................................................................................................... 37 5.2. Managementul calităţii proiectelor ......................................................................... 37

CAPITOLUL VI Managementul costurilor proiectelor ............................................................. 42 CAPITOLUL VII Managementul aprovizionărilor proiectelor ................................................ 45

3

CAPITOLUL VIII Managementul comunicării proiectelor ........................................................ 53 8.1. Procesul comunicării .............................................................................................. 53 8.2. Managementul comunicării proiectelor ................................................................. 54

CAPITOLUL IX Software pentru managementul proiectelor ................................................ 57 9.1. Introducere ............................................................................................................. 57 9.2 Programul Microsoft Project ................................................................................... 57 9.3. Programul Project Planner Primavera .................................................................... 62

Note de seminar ...................................................................................................... 67 Bibliografie ............................................................................................................... 81

4

CAPITOLUL I Prezentarea generală a managementului proiectelor 1.1. Managementul proiectelor. Consideraţii generale Apariţia managementului de proiect poate fi localizată în anii ’50 ai secolului trecut, în SUA. Tot în SUA, în 1969, s-a constituit prima organizaţie care îşi propune promovarea şi dezvoltarea managementului de proiect: Institutul de Management al Proiectelor (Project Management Institute). Iniţial, managementul de proiect şi-a găsit aplicabilitate în domeniul construcţiilor, în special a celei de autostrăzi. În prezent, managementul de proiect îşi găseşte aplicabilitatea nu numai în domeniul industrial ci şi în cel social sau politic. Managementul proiectelor reprezintă o metodă modernă de rezolvarea a problemelor organizaţionale. Aceasta implică planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv bine definit, într-o anumită perioadă de timp şi cu un anumit buget. Proiectul presupune o serie de activităţi interdependente, un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs sau un serviciu unic. Aceste activităţi încetează în momentul în care obiectivul respectiv a fost atins. Un proiect, spre deosebire de o activitate de rutină, este caracterizată de următoarele elemente1: ƒ este clar definit şi are un scop specific; ƒ are o durată de viaţă bine determinată, atât în ceea ce priveşte demararea cât şi finalizarea proiectului; ƒ conduce la obţinerea unui anumit rezultat concretizat, de regulă, într-un produs; ƒ se realizează de către o echipă de proiect şi nu de către o singură persoană; ƒ este unic, probabilitatea de repetare într-o manieră identică fiind foarte mică; ƒ vizează clientul şi aşteptările sale; ƒ este complex, implicând colaborarea mai multor angajaţi din diferite domenii; ƒ conduce la dobândirea de noi cunoştinţe şi abilităţi; ƒ implică existenţa riscului în toate fazele derulării sale etc. Proiectele reprezintă o modalitate prin care este implementată strategia de dezvoltare a unei organizaţii. O planificare eficientă a dezvoltării organizaţiei trebuie să găsească răspuns la câteva întrebări: ƒ Ce presupune schimbarea? ƒ De ce este necesară schimbarea? ƒ Când va avea loc schimbarea? ƒ Cum se va realiza schimbarea? ƒ Cât costă şi cum este finanţată schimbarea? ƒ Care sunt rezultatele schimbării? ƒ Cine este responsabil pentru această schimbare? Managementul proiectelor presupune utilizarea unui set de cunoştinţe, competenţe, deprinderi, instrumente şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi specifice ale unui anumit proiect. 1

Ciobanu, M.R., - “Managementul proiectelor”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 2002.

5

Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obţinerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate şi cele de natură tehnică impuse proiectului. Obiectivele tuturor proiectelor pot fi clasificate în trei categorii: performanţă, cost (buget) şi timp, care formează triunghiul obiectivelor. Între acestea se stabileşte o strânsă interdependenţa. Situaţia normală este aceea în care unul dintre aceşti factori este considerat constant, ca mărime, iar ceilalţi doi variabili şi invers proporţionali unul faţă de altul. De exemplu, dacă timpul (termenul) de realizare a proiectului este considerat o mărime fixă, atunci pot suferi modificări invers proporţionale factorii cost şi performanţă. De cele mai multe ori, obiectivul prioritar este atingerea unei calităţi şi performanţe superioare. Încadrarea în nivelul planificat de cheltuieli reprezintă un alt obiectiv care trebuie atins. În fine, timpul efectiv de realizare nu trebuie să depăşească, sub nici o formă, timpul de finalizare planificat. Performanţă

Cost

Timp

Fig. 1.1. Triunghiul obiectivelor Sarcinile principale ale managementului proiectelor includ stabilirea obiectivelor, împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite, urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame, stabilirea unui grafic de timp, a unui buget, coordonarea echipei, raportarea şi comunicarea permanentă. Programul reprezintă un grup de proiecte independente administrate în mod coordonat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine stătător. În mod obişnuit proiectele sunt împărţite în componente, denumite subproiecte, pentru a putea fi mai uşor administrate. Proiectele se clasifică în patru mari categorii: 1. Proiecte de construcţii, petrochimice, miniere sau extractive: necesită investiţii majore de capital şi un management performant, implică riscuri şi probleme speciale de organizare şi comunicare. 2. Proiecte industriale: au ca scop construirea de maşini, utilaje, echipamente noi sau de unităţi destinate activităţilor productive. 3. Proiecte de management: implică activităţi specifice managementului, cum ar fi, de exemplu, cea de expertiză sau de consultanţă. 4. Proiecte de cercetare: se pot întinde pe durata mai multor ani şi au cel mai mare grad de risc, putând consuma resurse financiare considerabile.

6

Succesul unui proiect este determinat de influenţa unor factori, cum ar fi2: ƒ claritatea obiectivelor proiectului; ƒ sprijinul top-managerilor; ƒ claritatea planului proiectului; ƒ relaţia cu beneficiarul; ƒ comunicarea.

1.2. Ciclul de viaţă al unui proiect Proiectele sunt alcătuite dintr-un ansamblu de procese. Un proces reprezintă o suită de acţiuni care vizează şi conduc la obţinerea unui rezultat concret. Dacă analizăm managementul proiectelor ca pe o suită de procese derulate de către o organizaţie, atunci putem vorbi despre ciclicitatea acestor procese. Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viaţă similar, derulat pe parcursul mai multor faze: ƒ de elaborare a proiectului; ƒ de realizare a proiectului; ƒ de implementare a proiectului; ƒ de exploatare a proiectului; Institutul de Management al Proiectelor consideră că procesele componente ale managementului proiectelor sunt următoarele: ƒ procese de iniţiere a proiectului; ƒ procese de planificare a proiectului; ƒ procese de execuţie a proiectului; ƒ procese de control a proiectului; ƒ procese de închidere a proiectului.

2

Pinto, J. K., Prescott J. E. - “Variations in critical success over the stages of in the project life cycle,” Journal of Management, Vol. 14, pag. 7, 1998.

7

Identificarea nevoilor Iniţierea proiectului Planificarea proiectului

Execuţia proiectului

Controlul proiectului Închiderea proiectului Fig. 1.2. Procesele componente ale managementului proiectelor Prima componentă a ciclului de viaţă al proiectului o reprezintă identificarea nevoilor beneficiarului proiectului (clientului). Un proiect nu este întreprins de dragul de a face ceva ci pentru a satisface anumite trebuinţe sau nevoi ale unui anumit beneficiar. De aceea, este foarte important să putem identifica foarte clar aceste nevoi, astfel încât acestea să poată fi satisfăcute la cel mai înalt nivel odată cu finalizarea proiectului. Procesele de iniţiere ale proiectului Aceste procese au în vedere definirea proiectului şi a obiectivelor acestuia. În această fază, cei implicaţi în proiect (stakeholderi) se vor întâlni pentru a pune bazele procesului de planificare. De exemplu, aceştia pot fi: beneficiarul lucrării (persoana juridică achizitoare, investitorul, cel care va exploata lucrarea după darea în folosinţă), proiectantul lucrării, constructorul, furnizorii de materiale, furnizorii de utilaje de construcţii şi mijloace de transport, autoritatea publică, societatea civilă etc. Procesele de iniţiere se referă la: - recunoaşterea necesităţii proiectului sau stabilirea oportunităţii efectuării unui studiu de fezabilitate; - stabilirea funcţiilor proiectului sau a temei de proiectare (ce anume trebuie să îndeplinească acesta); - definirea intereselor stakeholderilor; - stabilirea membrilor iniţiali ai echipei de management al proiectului; - obţinerea aprobărilor iniţiale necesare.

8

În această fază sunt determinate cerinţele proiectului. Este perioada în care managerul de proiect trebuie să se afle în legătură permanentă cu beneficiarul/utilizatorul final al proiectului. Echipa iniţială de proiect va analiza în detaliu cerinţele beneficiarului care, dacă va fi satisfăcut de forma în care acestea au fost incluse în proiect, va trebui să contrasemneze forma definitivă a propunerii de proiect/temei de proiect. În această etapă preliminară a proiectului nu se intră în detalii privind modalităţile de execuţie a proiectului. Totuşi, chiar în lipsa acestor detalii, se poate face o evaluare grosieră a timpului şi resurselor financiare implicate, înainte de a primi aprobarea şi semnătura investitorului/sponsorului, care permite demararea proiectului. Procesele planificării Această fază este considerată a fi cea mai importantă a proiectului. Procesele planificării se pot împărţi în două mari categorii: fundamentale şi ajutătoare. Procesele fundamentale ale planificării sunt3: ƒ planificarea şi descrierea scopului; ƒ definirea, ordonarea şi estimarea duratei activităţilor; ƒ realizarea planificării calendaristice; ƒ planificarea resurselor (stabilirea cantităţii şi calităţii resurselor necesare); ƒ estimarea costurilor şi întocmirea bugetelor costurilor; ƒ realizarea planului proiectului. Odată definitivat şi aprobat planului proiectului, acesta constituie documentul de referinţă care stă la baza desfăşurării tuturor activităţilor necesare realizării obiectivului urmărit. Procesele ajutătoare ale planificării sunt realizate doar în măsura în care sunt necesare desfăşurării proiectului. În rândul acestora intră: ƒ planificarea calităţii (stabilirea standardelor de calitate ce trebuie atinse de către proiect); ƒ planificarea organizaţională (distribuirea rolurilor şi responsabilităţilor în cadrul proiectului); ƒ planificarea comunicaţilor (identificarea informaţiilor şi comunicaţiilor stakeholderilor); ƒ identificarea şi cuantificarea riscurilor probabile şi descrierea caracteristicilor fiecărei categorii de risc; ƒ planificarea aprovizionărilor etc. Procesele execuţiei Faza de execuţie presupune coordonarea şi îndrumarea membrilor echipei proiectului pentru realizarea lucrării aşa cum a fost stabilit în proiectul aprobat. Procesul fundamental ale execuţiei îl reprezintă execuţia planului proiectului. Principalele procesele ajutătoare sunt următoarele: ƒ dezvoltarea echipei de proiect; ƒ distribuirea informaţiilor (menţinerea unui contact permanent cu stakeholderii, în vederea informării acestora asupra stadiului proiectului); ƒ obţinerea de oferte, liste de preţuri; 3

Oprea, D., - “Managementul proiectelor. Teorie şi cazuri practice”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, pag. 33.

9

ƒ

selecţia furnizorilor etc.

Procesele controlului Controlul proiectului se referă la compararea permanentă a rezultatelor obţinute cu cele planificate. Aceasta înseamnă monitorizarea continuă a progresului realizat şi luarea de măsuri urgente pentru înlăturarea oricăror abateri de la plan, astfel încât să nu fie afectate rezultatele proiectului. Faza de control se ocupă de schimbările apărute în derularea proiectului: întârzierile neaşteptate, depăşirile de buget sau modificările privind resursele proiectului etc. Procesele fundamentale ale controlului se referă la: ƒ raportările periodice privind stadiul execuţiei proiectului; ƒ controlul global al schimbărilor, care vizează modificările realizate la nivelul întregului proiect. Procesele ajutătoare ale controlului sunt: ƒ controlul schimbării scopului proiectului; ƒ controlul planificării calendaristice a proiectului; ƒ controlul costurilor proiectului; ƒ controlul calităţii proiectului; ƒ controlul şi monitorizarea riscurilor. Procesele închiderii proiectului Închiderea cu succes a proiectului este realizată atunci când toate obiectivele planificate au fost realizate cu succes. Procesele închiderii proiectului se referă la două aspecte: ƒ închiderea contractelor cu furnizorii; ƒ măsuri administrative de închidere, care vizează redactarea şi prezentarea rapoartelor finale cu privire desfăşurarea proiectului. Pentru unele proiecte se întocmeşte şi se semnează recepţia finală. În realitate, delimitarea acestor faze şi procese este pur convenţională şi este realizată pentru a împărţi munca din cadrul proiectului în secvenţe distincte. Nu există procese care să se desfăşoare conform acestui flux fără a fi nevoie de realizarea unor serii de reiteraţii4:

4

Young, T.L., - “The Handbook of project management – A practical guide to the effective policies and procedures”, Kogan Page Limited, London, U.K., 2001, pag. 20.

10

Iniţierea proiectului

Evaluare şi corectare

redefinire replanificare

Monitorizare progres

Planificarea muncii Comunicarea muncii

Probleme

Probleme

Planificarea proiectului

Închiderea proiectului

Definire obiective

Monitorizare progres Execuţia proiectului

Fig. 1.3. Fazele proiectului în dinamica desfăşurării lor În fiecare fază a proiectului este necesar să: ƒ revizuim (redefinim) proiectul; ƒ replanificăm o parte a activităţilor din cadrul proiectului; ƒ revizuim calendarul de desfăşurare a activităţilor din cadrul proiectului; ƒ rezolvăm anumite probleme etc. Derularea unui proiect implică, totodată, parcurgerea unor etape succesive, cum ar fi: identificarea, autorizarea, justificarea şi finanţarea proiectului, stabilirea managerului de proiect, identificarea stakeholderilor, definirea rolurilor şi responsabilităţilor în cadrul proiectului, identificarea proceselor proiectului, redactarea planului final al proiectului, monitorizarea şi controlul rezultatelor, finalizarea proiectului. Institutul de Management al Proiectelor consideră că managementul proiectelor presupune tratarea următoarelor domenii fundamentale ale cunoaşterii5: ƒ managementul integrării proiectelor; ƒ managementul scopului proiectelor; ƒ managementul timpului proiectelor; ƒ managementul costurilor proiectelor; ƒ managementul calităţii proiectelor; 5

Project Management Institute - “A guide to the Project Management Body of Knowledge” USA, 1996.

11

ƒ ƒ ƒ ƒ

managementul resurselor umane ale proiectelor; managementul comunicării proiectelor; managementul riscului proiectelor; managementul aprovizionărilor proiectelor. Managementul integrării

Managementul scopului

Managementul timpului

Iniţiere

Planificare

Managementul calităţii Control Managementul resurselor umane

Managementul costurilor Execuţie Managementul riscului

Închidere

Managementul comunicării

Managementul aprovizionărilor

Fig. 1.4. Domeniile de cunoaştere ale managementului de proiect

1.3. Importanţa managementului de proiect Importanţa şi dezvoltarea managementului de proiect este favorizată de acţiunea mai multor factori, cum ar fi6: ƒ scurtarea ciclului de viaţă al produselor; Reducerea ciclului de viaţă al produselor impune dezvoltarea continuă de proiecte care să genereze noi produse sau servicii, care să apară pe piaţă într-un timp cât mai scurt. De exemplu, în industria IT, ciclul de viaţă al produselor s-a redus de 10-15 ani, cât era acum 30 ani, la 1,5 – 3 ani, cât este în prezent. În acest domeniu, o întârziere de 6 luni a unui proiect de realizare a unui nou produs poate să conducă la reducere cu până la 30 % a profitului care poate fi obţinut pe seama vânzării acestuia. ƒ globalizarea competiţiei; Globalizarea competiţiei a condus la o cursă permanentă pentru inovare tehnologică, pentru îmbunătăţirea calităţii produselor realizate şi serviciilor prestate şi pentru reducerea costurilor. Deviza firmelor competitive este, în prezent, realizarea de produse cât mai ieftine la o calitate cât mai bună.

6

Gray, C.F. Larson, E. W., - “Project management: The managerial process”, McGraw- Hill, USA, 2000, pag. 7.

12

Pentru creşterea calităţii produselor sau serviciilor, multe firme au decis să implementeze sisteme de calitate (cum ar fi, de exemplu, ISO 9000). De cele mai multe ori, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii impune utilizarea managementului de proiect. Reducerea costurilor impune o cât mai bună organizare a activităţii astfel încât munca să devină cât mai eficientă. În multe cazuri, anumite activităţi pot fi transformate în proiecte şi tratate ca atare. ƒ complexitatea şi multitudinea informaţilor şi cunoştinţelor; În prezent, fiecare activitate industrială şi-a sporit complexitatea datorită creşterii varietăţilor sortimentale a materiilor prime, materialelor, echipamentelor, a standardelor tot mai înalte etc. Utilizarea managementului de proiect poate facilita gestionarea mult mai eficientă a informaţiilor şi cunoştinţelor necesare derulării activităţii. ƒ reducerea mărimii companiilor; Dacă până acum câţiva ani, deviza companiilor în legătură cu mărimea acestora era: “big is better” (e mai bine să fii mare), în prezent optica companiilor s-a schimbat în sensul că se consideră că o organizaţie de mari dimensiuni este mai greu de condus şi de controlat decât una de dimensiuni mai mici. Redimensionarea organizaţiilor a condus, în multe cazuri, la o abordare pe proiecte. ƒ creşterea importanţei acordate clienţilor; Creşterea competiţiei a condus la necesitatea satisfacerii la cele mai înalte standarde a clientului. Acest fapt impune o cât mai strânsă colaborare cu clientul pentru a putea îndeplini, cu succes, toate cerinţele formulate de acesta. Managementul de proiect poate asigura îndeplinirea acestor deziderate, în condiţii de înaltă calitate. ƒ schimbările economică-politice produse în ultima perioadă; Căderea sistemului comunist şi falimentul economiei centralizate a condus la o creştere a utilizării managementului de proiect în ţările foste socialiste. Acest lucru s-a datorat încercării acestor ţări de a implementa metode manageriale de succes specifice economiei concurenţiale. În această categorie se află şi managementul de proiect, care este considerată, pe drept cuvânt, ca făcând parte, din reţetele de succes ale managementului contemporan.

13

CAPITOLUL II Managementul resurselor umane în proiecte Managementul resurselor umane în cadrul unui proiect vizează, în principal, următoarele activităţi: ƒ stabilirea organigramei – identificarea şi stabilirea rolurilor, responsabilităţilor şi relaţiilor ierarhice în cadrul proiectului. ƒ recrutarea personalului – angajarea personalului necesar bunei desfăşurări a proiectului; ƒ crearea şi dezvoltarea echipei – presupune dezvoltarea competenţelor individuale şi de grup pentru maximizarea rezultatelor muncii.

2.1. Părţile implicate şi organizarea managementului de proiect Un proiect implică atât participarea unor persoane individuale cât şi a unor organizaţii/instituţii/întreprinderi. Prin intermediul noţiunii de stakeholder sunt definite persoanele sau organizaţiile care pot influenţa, într-un anumit mod, derularea unui anumit proiect. În categoria stakeholderilor intră: ƒ managementul superior al firmei (organizaţional) care realizează proiectul, care este responsabil de definirea scopurilor şi obiectivelor generale; ƒ managerul de proiect şi echipa sa, care sunt responsabili de reuşita proiectului; ƒ sponsorul sau finanţatorul proiectului (asigură resursele financiare necesare proiectului); ƒ clientul, adică individul sau organizaţia care va folosi produsul proiectului; ƒ comitetul de coordonare, care este un for ce decide asupra etapelor de proiect, subproiectelor, structurii organizatorice şi de personal etc. Pe lângă aceşti stakeholderi, există şi alte categorii de părţi implicate în proiect (furnizorii, sindicatele, cei care fac lobby, mass media, populaţia etc.) În funcţie de complexitatea proiectelor, structura organizatorică internă a proiectului se stabileşte în funcţie de următorii factori7: ƒ tipul şi mărimea proiectului; ƒ termenul de realizare a proiectului (cu cât termenul e mai scurt cu atât necesarul de personal este mai mare); ƒ importanţa şi dificultatea proiectului (cu cât proiectul este mai important cu atât persoanele selectate vor trebui să aibă o calificare mai înaltă); ƒ domeniul de specialitate (competenţă) abordat etc. Asociaţia Americană de Management prezintă cinci tipuri de organizări ale activităţii specifice proiectelor8: ƒ intrafuncţional, în care toate proiectele sunt realizate de membrii unei anumite funcţiuni, compartiment sau departament al organizaţiei; ƒ interfuncţional, în care membrii echipei de proiect sunt selectaţi din cadrul mai multor funcţiuni, compartimente sau departamente ale organizaţiei;

7

Mocanu M., Schuster, C., - “Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001, pag. 53; 8 Oprea, D., - “Managementul proiectelor. Teorie şi cazuri practice”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, pag. 63.

14

ƒ ƒ ƒ

organizare orientată pe proiect, caracterizată de faptul că activităţile din cadrul proiectului se desfăşoară în cadrul unei structuri organizatorice distincte; organizare pe grupuri operative, caz în care din echipele temporare de lucru constituite pentru realizarea unui anumit proiect pot face parte şi persoane din afara organizaţiei; organizare hibridă, care are caracteristici comune a două sau mai multe din organizările descrise anterior.

2.2. Recrutarea, crearea şi dezvoltarea echipei de proiect Recrutarea personalului implică găsirea persoanelor şi/sau grupurilor necesare, angajarea şi implicarea acestora în proiect. Membrii echipei de proiect sunt recrutaţi şi selectaţi în funcţie de obiectivele specifice ale proiectului şi de cerinţele exprese prevăzute în fişa postului pentru o anumită poziţie din cadrul proiectului. Ca şi proiectului, echipei de proiect îi este caracteristic un anumit ciclu de viaţă, ale cărui etape sunt următoarele9: - reunirea membrilor echipei; - defensiva (apărarea); - adaptarea (creşterea); - sinergia; - declinul; - încetarea activităţii. Etapa de reunire a membrilor echipei de proiect este caracterizată de entuziasm, dorinţă de acţiune şi afirmare. Grupul este, pentru început, eterogen, fiecare membru încercând să se acomodeze şi adapteze cât mai repede atât la specificul grupului cât şi al proiectului. Faza defensivă începe din momentul în care grupul începe să lucreze efectiv. Fiecare membru încearcă să-şi clarifice şi sa-şi întărească poziţia faţă de ceilalţi. Această etapă este una neproductivă întrucât apar, de regulă, manifestări ostile şi discuţii contradictorii generate de lupta pentru putere sau pentru imagine. Adaptarea se manifestă odată cu creşterea încrederii reciproce între membrii echipei. Etapa creşterii este productivă întrucât se diminuează conflictele iar contradicţiile scad în intensitate. Sinergia este caracterizată de obţinerea unor performanţe superioare determinate de o motivaţie puternică şi de o conlucrare fructuoasă între membrii echipei de proiect. Declinul echipei apare odată cu demotivarea membrilor. Această demotivare poate fi cauzată fie de lipsa stimulentelor financiare sau morale, fie de nerealizarea rezultatelor preconizate. Încetarea activităţii poate să se producă înaintea finalizării proiectului, datorită destrămării echipei, sau odată cu încheierea cu succes a proiectului.

2.3. Managerul de proiect Conducerea unei echipe de proiect reprezintă una din sarcinile cele mai dificile ale muncii din cadrul proiectului. Managerului de proiect îi revine responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor proiectului, încadrării în bugetul alocat şi în termenele prestabilite. Pentru aceasta, un bun manager de proiect trebuie să ştie să planifice 9

Ciobanu, M.R., - “Managementul proiectelor”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 2002, pag. 42.

15

proiectul, să organizeze, să coordoneze şi să controleze activităţile echipei de proiect. Realizarea acestor activităţi necesită o serie de abilităţi, experienţe, cunoştinţe specifice etc., care constituie descriptorii managerului de proiect10: Roluri

Comportament

Calităţi

Selectare

Sarcini

Managerul de proiect

Responsabilităţi

Calificare

Competenţe

Fig. 2.1. Descriptorii managerului de proiect Responsabilităţile managerului de proiect În general, responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Principalele responsabilităţi ale managerului de proiect se referă la: - recrutarea şi selecţia echipei de proiect; - crearea unui climat de muncă adecvat; - alocarea resurselor şi urmărirea utilizării acestora; - monitorizarea desfăşurării proiectului; - controlul costurilor şi al calităţii; - încadrarea în bugetul alocat şi în termenele prestabilite; - îndeplinirea obiectivelor etc. Competenţele managerului de proiect Pentru a obţine rezultate cât mai performante, managerul de proiect trebuie să deţină următoarele competenţe11: - competenţe metodice (gândire strategică, cunoştinţe şi experienţă în domeniul managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoaşterea instrumentelor specifice managementului de proiect etc.); - competenţe de specialitate (experienţă în activitatea de bază, cunoştinţe de specialitate pentru a putea înţelege şi rezolva problemele care pot apărea în derularea proiectului); - competenţe sociale (experienţă în conducere, aptitudini pentru munca în echipă, capacitate de motivare a personalului, de soluţionare a conflictelor etc.); 10

Ciobanu, M.R., - “Managementul proiectelor”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 2002, pag. 35; Mocanu M., Schuster, C., - “Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001, pag. 57. 11

16

- competenţe de comunicare şi de personalitate (abilitate de comunicare, creativitate etc.). Sarcinile managerului de proiect Principalele sarcini ale managerului de proiect sunt următoarele: - implementarea structurii organizatorice a proiectului; - planificarea proiectului; - stabilirea sarcinilor de muncă pentru membrii echipei de proiect; - primirea şi analiza rezultatelor parţiale şi finale ale proiectului etc. Calificarea managerului de proiect Managerul de proiect trebuie să fie deţină, pe lângă cunoştinţele de specialitate specifice proiectului, şi cunoştinţe de management general, necesare organizării şi planificării muncii. Selectarea managerului de proiect Selecţia managerilor de proiect se face, în principal, pe baza competenţelor şi calificării necesare pentru a derula, cu succes, un anumit proiect. Calităţile managerului de proiect Calităţile definitorii ale managerului de proiect autentic sunt: - orientare către oameni (acordă încredere subordonaţilor şi îi implică direct în rezolvarea problemelor care apar pe parcurs); - maturitate în gândire şi o intuiţie managerială dezvoltată; - capacitate de a motiva şi a menţine activă organizaţia; - receptivitate la ideile noi şi la ideile altora; - capacitate de muncă sub presiunea timpului sau a altor factori imperativi etc. Rolurile managerului de proiect Pe lângă rolurile specifice oricărui manager, şeful de proiect trebuie să pună accent pe exercitarea a trei roluri importante: de coordonator, de leader şi de diplomat. Rolul de coordonator vizează realizarea şi menţinerea unei atmosfere constructive de muncă printr-o repartizare echitabilă a sarcinilor şi resurselor necesare. Prin intermediul rolului de leader, managerul de proiect îşi exercită influenţa asupra oamenilor implicaţi în desfăşurarea proiectului, definind etica, normele şi valorile echipei de proiect. Rolul de diplomat derivă din faptul că managerul de proiect este implicat în negocierea relaţiilor dintre proiect şi mediul acestora. Diplomaţia acestuia trebuie să constituie principala modalitate de soluţionare a problemelor care pot apărea în cadrul negocierilor. Comportamentul managerului de proiect În funcţie de o anumită situaţie, un manager de proiect se poate manifesta ca un om hotărât sau, dimpotrivă, nehotărât12. Managerul hotărât are capacitatea de a-şi exprima, într-o manieră directă şi deschisă, părerile proprii, fără a nega sau discredita opiniile celorlalţi, de a lua decizii şi 12

Cusworth, J.W., Franks, T.R., - “Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare”, Editura ALL, Bucureşti, 1997.

17

a le aplica la momentul potrivit. Acest tip de comportament este considerat a fi cel mai eficient mod de lucru cu ceilalţi. Managerul nehotărât este ezitant, neproductiv, comportamentul său putând fi docil sau chiar agresiv. Comportamentul docil se manifestă mai ales atunci când managerul de proiect evită să vorbească sau să acţioneze de frica de a nu greşi sau de a nu se compromite în faţa subalternilor sau superiorilor . Comportamentul agresiv este determinat de încercarea managerului de proiect de a se impune în faţa subalternilor prin înăbuşirea eforturilor de colaborare din partea celorlalţi. Evitarea colaborării cu membrii echipei generează, mai devreme sau mai târziu, probleme în ceea ce priveşte luarea şi aplicarea deciziilor.

18

CAPITOLUL III Aspecte specifice managementului proiectelor 3.1. Stabilirea obiectivelor şi a ariei de întindere a proiectelor Realizarea cu succes a unui proiect presupune îndeplinirea unor obiective generale şi specifice. De aceea, definirea şi stabilirea clară şi corectă a obiectivelor prezintă o mare importanţă. Un obiectiv reprezintă o ţintă clară pe care dorim să o atingem în viitor. De obicei, în cadrul unui proiect se urmăreşte realizarea unui set de obiective. Orice obiectiv declarat trebuie să îndeplinească câteva condiţii de bază: ƒ să poată fi măsurat; ƒ să poată fi ierarhizat; ƒ să fie realist; ƒ să fie flexibil; ƒ să fie compatibil. Atingerea unui obiectiv poate fi realizată numai în măsura în care acesta se referă la o anumită mărime. De exemplu, obiectivul “finalizarea cât mai rapidă a proiectului” este irelevant. Dacă însă acest obiectiv este formulat astfel: “finalizarea proiectului până la data de 15.05.2007”, atunci el constituie o ţintă precisă ce trebuie atinsă. Ierarhizarea obiectivelor are la bază considerentul că nu toate obiectivele sunt la fel de importante şi/sau de urgente. Această ierarhizare permite o mai eficientă alocare a resurselor în funcţie de importanţa obiectivelor urmărite şi orizontul de timp în care acestea trebuiesc să fie îndeplinite. Flexibilitatea obiectivelor se referă la faptul că acestea pot fi ajustate pe parcursul derulării activităţii în funcţie de condiţiile concrete de lucru. Aceasta nu înseamnă că obiectivele trebuie modificate tot timpul ci numai atunci când se produc anumite ajustări din mers ale proiectului. Realismul obiectivelor derivă din faptul că ele trebuie să fie stabilite plecându-se de la situaţia concretă în care se găseşte organizaţia la un moment dat. Un obiectiv nu trebuie să fie nici prea uşor dar nici imposibil de realizat. Compatibilitatea obiectivelor se referă la faptul că două obiective ale aceleaşi proiect nu trebuie să se afle în conflict ci trebuie să fie convergente. Totodată, este important ca toţi cei implicaţi în cadrul proiectului să înţeleagă şi să accepte atât obiectivele generale ale organizaţiei cât şi pe cele specifice ale proiectului. Obiectivele generale se stabilesc la nivelul managementului organizaţiei. Ele constituie baza desfăşurării tuturor activităţilor întreprinse în cadrul organizaţiei şi, prin urmare, stau şi la baza proiectelor întreprinse de către acea organizaţie. Stabilirea obiectivelor specifice ale proiectului se face de managementul organizaţiei împreună cu managerul de proiect implicat în realizarea acestuia, ţinând cont de specificitatea proiectului. În cazul în care proiectul se realizează pentru un beneficiar din afara organizaţiei, obiectivele trebuie să fie stabilite de beneficiar sau împreună cu acesta. Când stabilim obiectivele proiectului trebuie să luăm în considerare şi programele din care fac parte. În cele mai multe cazuri, obiectivele pe termen lung ale proiectelor sunt aceleaşi cu ale programele din care fac parte, în timp ce obiectivele pe termen scurt au un caracter specific.

19

În ceea ce priveşte aria de întindere a proiectului trebuie să ne decidem asupra descompunerii sau nu a acestora în subproiecte. În măsura în care ne hotărâm să lucrăm pe subproiecte, pot fi utilizate mai multe modalităţi de descompunere a proiectelor13: ƒ descompunerea pe componente organizatorice; ƒ descompunerea pe responsabilităţi; ƒ descompunerea pe funcţii; ƒ descompunerea pe criterii geografice; ƒ descompunerea pe etape calendaristice etc. Descompunerea pe componente organizatorice oferă posibilitatea urmăririi mult mai riguroase a fiecărui subproiect, însă pot apărea probleme de coordonare a tuturor subproiectelor. Descompunerea pe responsabilităţi ia în considerare factorul uman, descompunând proiectul în funcţie de calificările şi experienţele anterioare ale personalului. În acest caz, problemele pot apărea atunci când există diferenţe mari între experienţa şi stilurile de conducere ale responsabililor de subproiecte. Descompunerea pe funcţii presupune constituirea subproiectelor la nivel de funcţiuni ale organizaţiei (de producţie, comercială, de cercetare-dezvoltare etc.) Descompunerea pe criterii geografice se aplică proiectelor care se desfăşoară pe o arie geografică extinsă. În această situaţie, se pot constitui subproiecte la nivele geografice mai restrânse. Descompunerea pe etape calendaristice constă în împărţirea proiectului în faze executabile secvenţial, fiecare dintre acestea constituind un subproiect.

3.2. Planificarea proiectelor În general, planificarea se poate defini ca fiind funcţia de selectare a obiectivelor şi de stabilire a politicilor, procedurilor şi programelor necesare pentru îndeplinirea acestor obiective. În cazul proiectelor, planificarea are rolul de a stabili modul de derulare secvenţială şi de înlănţuire a tuturor activităţilor, astfel încât fiecare parte implicată în proiect să înţeleagă desfăşurarea acestuia. O bună planificare trebuie să găsească răspuns la mai multe întrebări, cum ar fi următoarele14: ƒ Ce activităţi trebuie întreprinse? ƒ Când trebuie realizate activităţile identificate? ƒ Cine trebuie să întreprindă aceste activităţi? ƒ Unde trebuie să se deruleze aceste activităţi? ƒ Cât durează fiecare activitate? ƒ Care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate în parte? Cea mai importantă şi mai delicată problemă cu care se confruntă planificarea o reprezintă alocarea timpului necesar desfăşurării, în bune condiţii, a activităţilor din cadrul proiectului. Principalele motive pentru care se utilizează planificarea proiectului sunt15: ƒ pentru a elimina sau diminua nesiguranţa; 13

Oprea, D., - “Managementul proiectelor. Teorie şi cazuri practice”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, pag. 77; 14 Ciobanu, M.R., - “Managementul proiectelor”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 2002, pag. 125; 15 Mocanu M., Schuster, C., - “Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001, pag.125.

20

ƒ pentru a îmbunătăţi eficienţa activităţii; ƒ pentru o mai bună înţelegere a obiectivelor; ƒ pentru a asigura o bază pentru munca de monitorizare şi control. Lipsa planificării poate conduce la situaţii anormale, cum ar fi cea prezentată, etapizat, în exemplul următor: - se lansează proiectul; - se declanşează entuziasmul; - apare deziluzia şi haosul; - se caută vinovaţii; - se pedepsesc nevinovaţii; - se premiază cei care nu au nici un merit. Planificare presupune determinarea a ceea ce trebuie făcut, de către cine şi până când trebuie realizat. Principalele componente ale planificării sunt următoarele: ƒ obiectivele care trebuiesc îndeplinite într-o anumită perioadă de timp; ƒ programul, care implică stabilirea strategiei şi a principalelor acţiuni ce trebuie realizate în vederea atingerii obiectivelor; ƒ termenele, care se referă atât la demararea cât şi încheierea unei anumite activităţi; ƒ bugetul, care prezintă cheltuielile care vor fi efectuate pentru realizarea obiectivelor; ƒ previziunile, care prefigurează starea viitoare a proiectului la un moment dat; ƒ organizarea, care se referă atât la stabilirea necesarului de personal cât şi la sarcinile şi responsabilităţile care vor fi încredinţate membrilor echipei de proiect; ƒ politica, care constituie un cadru, un ghid general pentru desfăşurarea activităţilor. De cele mai multe ori, politica unui proiect se subscrie politicii organizaţiei care iniţiază proiectul; ƒ procedura, care specifică modalităţile exacte şi secvenţele cronologice în care trebuie să se desfăşoare o activitate sau să se îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar (ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în cazul anumitor activităţi. ƒ standardul, reprezintă un nivel al performanţei, unanim considerat ca adecvat sau acceptabil. Pe lângă aceste componente, planificarea are în vedere şi alte elemente, cum ar fi cele legate de: activitate, atribuţie, sarcină, operaţie. Activitatea presupune procese de muncă cu un grad mare de omogenitate ce necesită cunoştinţe din domenii bine determinate. Atribuţia este componenta activităţii care implică responsabilitate, necesită competenţă şi este dată de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice. Sarcina este o unitate de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată şi desfăşurată după o procedură stabilită pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat. Operaţia este componenta unei sarcini de munca care pute fi realizată, în acelaşi timp şi în cadrul aceluiaşi loc de muncă, de un singur executant. Un alt termen cu care lucrează managementul proiectelor este acela de milestone. Acest termen se poate traduce ca bornă kilometrică, jalon, reper sau punct cheie. Jalonul reprezintă finalitatea unor activităţi dintr-o categorie bine definită. Aceste

21

jaloane constituie momentele cele mai importante atât pentru beneficiarul cât şi pentru executantul proiectului. Există două modalităţi de a planifica un proiect: de sus în jos şi de jos în sus.16 Planificarea de sus în jos constă în identificarea principalelor categorii de activităţi caracteristice proiectului. Această manieră de planificare oferă bune rezultate în măsura în care nu sunt omise, din greşeală, activităţi importante în viaţa proiectului. Planificarea de jos în sus presupune identificare tuturor sarcinilor ce urmează a fi realizate. Acest tip de planificare implică un consum mai mare de timp decât în cazul primei variante, existând şi riscul imposibilităţii realizării tuturor condiţionărilor dintre aceste sarcini. Planificarea porneşte de la specificaţia activităţilor care a fost stabilită de beneficiarul proiectului sau împreună cu acesta şi se încheie doar odată cu finalizarea proiectului. Derularea cu succes a proiectului implică şi o structurare (descompunere) a acestuia pe mai multe niveluri şi în mai multe elemente. În practică, se apelează la utilizarea unor structuri arborescente, cunoscute sub denumirea de Work Breakdown Structure (structura descompunerii lucrărilor) sau Project Breakdown Structure (structura descompunerii proiectului). La modul general, structurarea proiectului poate fi realizată de maniera următoare17: Scopul proiectului Jalon principal Activitate

Activitate

Sarcină

Jalon principal

Sarcină

Activitate

Sarcină

Activitate

Sarcină

Subsarcină

Sarcină

Subsarcină

Subsarcină

Subsarcină

Fig. 3.1. Structura descompunerii lucrărilor

16

Young, T., - “The handbook of project management”, Kogan Page Ltd., London, UK., 1996; Oprea, D., - “Managementul proiectelor. Teorie şi cazuri practice”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, pag. 92. 17

22

Descompunerea presupune detalierea componentelor principale în părţi mai mici, mai uşor de gestionat, astfel încât să fie posibilă execuţia activităţilor viitoare ale proiectului. În practică, cele mai utilizate criterii de descompunere a unui proiect sunt18: - după componentele produsului sau serviciului respectiv; - după complexitatea muncii caracteristice proiectului; - după participanţii la derularea proiectului; - după resursele necesare derulării proiectului; - după costurile diferitelor componente ale proiectului. 1. Structura descompunerii lucrărilor după componentele produsului sau serviciului respectiv pune în evidenţă componentele fizice ale produsului sau serviciului: Produs

Subansamblu 2

Subansamblu 1

Reper 1.1

Reper 1.2

Reper 1.3

Reper 2.1

Reper 2.2

Fig. 3.2. Structura descompunerii lucrărilor după componentele produsului sau serviciului respectiv 2. Descompunerea lucrărilor după complexitatea muncii caracteristice proiectului are la bază principalele categorii de sarcini care trebuiesc a fi realizate în diferitele stadii de realizare a proiectului: Proiect

Finanţare

Proiectare

Documentare

Proiectare constructivă

Cerere de finanţare

Proiectare tehnologică

Execuţie

Subansamblu 1 Subansamblu 2 Montaj

Fig. 3.3. Structura descompunerii lucrărilor după complexitatea muncii caracteristice proiectului 18

Ciobanu, M.R., - “Managementul proiectelor”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 2002, pag.130.

23

3. Structura descompunerii lucrărilor după participanţii la derularea proiectului este bazată pe relaţiile ierarhice care se stabilesc între diferitele compartimente ale organizaţiei care desfăşoară respectivul proiect: Participanţii la proiect Direcţia producţie

Direcţia tehnică

Direcţia economică

Compartiment A

Compartiment C

Compartiment E

Compartiment B

Compartiment D

Compartiment F Compartiment G

Fig. 3.4. Structura descompunerii lucrărilor după participanţii la derularea proiectului 4. Structura descompunerii lucrărilor după resursele necesare derulării proiectului scoate în evidenţă principalele categorii de resurse utilizate în desfăşurarea proiectului: Resursele proiectului Resurse umane Echipa A Echipa B

Resurse materiale

Resurse financiare

Resursa M1

Resursa F1

Resursa M1

Resursa F1

Echipamente

Echip. 1 Echip. 2 Echip. 3

Fig. 3.5. Structura descompunerii lucrărilor după resursele necesare derulării proiectului Descompunerea unui proiect pe 3-4 niveluri este suficientă pentru a asigura un grad corespunzător de planificare şi control, un număr mai mare putând conduce la dificultăţi în coordonare. Programarea derulării unui proiect se realizează în funcţie de restricţiile (condiţionările) la care este supus respectivul proiect. Din acest punct de vedere, se pot identifica mai multe situaţii:

24

-

restricţia încadrării într-o perioadă de timp bine determinată a derulării proiectului; - condiţionarea datorată utilizării unor resurse limitate; - restricţia impusă atât de timp cât şi de resurse limitate. Programarea în condiţiile unui fond de timp limitat ia în considerare faptul că data finalizării proiectului este fixă şi trebuie respectată. Aplicarea acestui tip de programare este absolut necesară atunci când beneficiarul poate solicita penalizări importante atunci când se depăşeşte termenul fixat iniţial pentru terminarea proiectului sau când acesta este un subproiect al unui proiect mai mare. Programarea în condiţiile unor resurse limitate este caracterizată de faptul că pentru fiecare resursă este stabilită o cantitate maximă ce nu poate fi depăşită, atât din considerente tehnice cât şi financiare. Programarea în condiţiile restricţiilor datorate atât timpului cât şi resurselor limitate reprezintă o combinaţie a situaţiilor prezentate anterior.

3.3. Tehnici de planificare Pentru planificarea proiectelor pot fi utilizate mai multe tehnici. Din rândul acestora, cele mai cunoscute sunt următoarele: - diagramele cu bare (graficul Gantt); - diagramele momentelor cheie; - reţelele de planificare (CPM, PERT, PDM, GERT etc.). Graficul Gantt Graficul Gantt este cea mai simplă şi mai cunoscută metodă grafică de planificare şi control a activităţii. Acest tip de grafic a fost propus pentru prima dată de către Henrz Gantt la începutul secolului XX. Graficul poate fi utilizat, cu succes, în programarea şi urmărirea desfăşurării proiectelor. Într-un astfel de grafic, activităţile sunt reprezentate pe o scară a timpului folosind elemente figurative (linii, benzi) diferite pentru duratele planificate şi cele efectiv realizate. Duratele acţiunilor sunt reprezentate prin segmente de dreaptă orizontale proporţionale cu timpul planificat, respectiv cu cel efectiv necesar realizării acestora, iar pe verticală se trec activităţile: Tabel nr. 3.1 Activităţi Pregătirea fabricaţiei Achiziţionarea materialelor Fabricare subansamblu 1 Fabricare subansamblu 2 Asamblare

Luna 1

Luna 2

Sarcină planificată

Luna 3

Luna 4

Grafic Gantt Luna 5

Sarcina realizată

Pe un asemenea grafic este posibil să fie înregistrate atât prevederile planului cât şi realizările la zi, ceea ce reprezintă repere utile referitoare la organizarea lucrărilor şi la acţiunile corective care se impun în vederea încadrării lucrărilor în termenele

25

stabilite. Principalul dezavantaj al graficului Gantt este acela că nu permite sesizarea legăturilor dintre activităţile programului sub aspectul intercondiţionării lor. Diagrama momentelor cheie Diagrama momentele cheie (milestones) se prezintă sub forma unui tabel în care sunt prezentate datele la care aceste momente sunt planificare a se realiza. De exemplu, dacă ne referim la realizarea unui nou produs, principalele momente cheie (jaloanele) în derularea proiectului sunt: demararea proiectelor, prezentarea prototipului, predarea produsului final. Aceste momente cheie sunt reprezentate sintetic în diagrama următoare: Tabel nr. 3.2 Termene Jaloane Demararea proiectului Prezentarea prototipului Predarea produsului final

1.01.07

.........

Diagrama momentelor cheie 4.05.07 ......... 25.12.07

• • •

Reţele de planificare Graficele de tip reţea sunt utilizate pentru planificarea şi controlul proiectelor complexe. Ele permit reprezentarea grafică a interdependenţelor între evenimentele, activităţile şi termenele de realizare a proiectului Există o anumită convenţie în reprezentarea grafică a activităţilor şi a evenimentelor19: Evenimentul Activitatea Fig. 3.6. Simbolurile grafice folosite în construcţia reţelelor Există două modalităţi principale de reprezentare a activităţilor: pe nod TON (Task On Node) şi pe linie TOL (Task On Line)20.

a

b

c

f

d

g

e

h

Fig. 3.7. Reprezentarea activităţilor pe linie (TOL) 19

Mocanu M., Schuster, C., - “Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001, pag.169; 20 Oprea, D., - “Managementul proiectelor. Teorie şi cazuri practice”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, pag. 39.

26

4 1

2

3

5

7

6 Fig. 3.8. Reprezentarea activităţilor pe nod (TON) În practică, cel mai des utilizată este metoda TON. Introducerea planificării în reţea în locul graficelor Gantt se justifică în cazurile în care proiectele cuprind sute sau chiar mii de activităţi componente. Un alt important avantaj al reţelelor faţă de graficele liniare constă în facilitarea modelării matematice a planurilor desfăşurării activităţilor pentru realizarea de obiective complexe. Prin aceasta, monitorizarea realizării obiectivelor poate fi automatizată cu ajutorul calculatorului electronic, existând deja pachete software dedicate. Pe lângă avantajele pe care le au în planificarea şi controlul executării în timp a activităţilor, aceste metode pot oferi informaţii suplimentare managerilor privind alocarea optimă a resurselor disponibile între diferitele activităţi ale proiectelor. Două dintre aceste metode sunt mai cunoscute: metoda drumului critic (CPM – Crithical Path Method) şi metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique). CPM şi PERT sunt foarte asemănătoare, diferenţa constând doar în modul de estimare a duratelor activităţilor. Metoda drumului critic (CPM) Această metodă a fost dezvoltată, pentru prima dată, de către compania DuPont. Pe baza drumului critic, pentru fiecare activitate a proiectului se determină patru termene semnificative şi o rezervă de timp: ƒ termenul minim de începere a activităţii TID, adică termenul de începere cel mai devreme posibil a activităţii, astfel încât toate activităţile precedente să poată fi realizate; ƒ termenul de terminare cel mai devreme a activităţii TTD, care este egal cu termenul minim de începere a activităţii plus durata activităţii T; ƒ termenul maxim de începere a activităţii TIT, adică termenul de începere cel mai târziu posibil a activităţii, astfel încât toate activităţile următoare să poată fi realizate; ƒ termenul de terminare cel mai târziu a activităţii TTT; ƒ rezerva de timp Rt, reprezintă timpul cu care se poate extinde durata activităţii fără ca activitatea totală a proiectului să fie depăşită. Modul convenţional de reprezentare a activităţii în cadrul acestei metode este următorul:

27

Termenul de începere Durata cel mai devreme activităţii TID T Denumire activitate Termenul de începere Rezerva de timp cel mai târziu Rt TIT

Termenul de terminare cel mai devreme TTD Resurse Termenul de terminare cel mai târziu TTT

Fig. 3.9. Modul convenţional de reprezentare a activităţii în cadrul metodei CPM Această metodă implică parcurgerea următoarelor etape: a) pe baza proiectului lucrării se identifică activităţile componente şi termenele de începere, respectiv de terminare ale acestora; b) se fixează ordinea în care este necesar a se realiza activităţile; c) se construieşte graful desfăşurării activităţilor şi respectiv evenimentelor, începând cu primul eveniment care coincide cu originea grafului şi terminând cu evenimentul final; d) pentru scopurile planificării termenelor de realizare a diverselor evenimente, reţeaua astfel reprezentată la care sunt asociate duratele activităţilor se supune unor prelucrări. Evenimentele care au rezerve de timp nule se vor considera ca făcând parte din drumul critic. Acesta reprezintă cel mai lung traseu dintre toate traseele sau drumurile ce pot fi identificate pe graf între nodul iniţial şi cel final. Deşi drumul critic este cel mai lung din graf, el este definit ca reprezentând timpul minim de realizare a proiectului, şi aceasta pentru că evenimentele de pe drumul critic au rezerve de timp nule. Metoda PERT Această metodă a fost, pentru prima data, dezvoltată şi utilizată în anul 1958, în S.U.A., în industria navală. Ulterior, metoda şi-a găsit aplicabilitatea în toate ramurile industriale. Metoda PERT se caracterizează prin faptul că ia în considerare riscul şi incertitudinea, folosind estimarea probabilistică a timpului. Spre deosebire de metoda CPM, în acest caz, lungimea drumului critic este aleatoare. Metoda PERT foloseşte trei estimări pentru a evalua durata unei activităţi: ƒ o durată optimistă to, care este durata minimă de execuţie în condiţiile cele mai favorabile; ƒ o durată pesimistă tp, apreciată ca fiind durata maximă de realizare în cazul manifestării celor mai defavorabile împrejurări; ƒ o durată considerată a fi cea mai probabilă tpr, adică durata cu cea mai mare şansă de realizare în condiţii normale. În ipoteza că duratele activităţilor urmează o distribuţie de probabilitate β, durata evaluată pentru fiecare activitate t este determinată cu următoarea formulă: t o + 4t pr + t p t= 6

28

3.4. Derularea proiectelor După încheierea procesului de planificare, managerul de proiect trebuie să organizeze o şedinţă, cu membrii echipei, dedicată lansării în execuţie a proiectului. Fiecărui participant la şedinţă trebuie să i se înmâneze mai multe documente, care să conţină informaţii concrete, cu privire la21: ƒ programarea derulării proiectului; ƒ structura organizatorică a proiectului; ƒ resursele alocate desfăşurării proiectului; ƒ responsabilii etapelor principale; ƒ riscurile potenţiale etc. De buna înţelegere a modului în care se va derula proiectul va depinde, în continuare, succesul acestuia. Pe parcursul de desfăşurării activităţilor din cadrul proiectului se vor mai organiza şi alte şedinţe de lucru, curente sau extraordinare (impuse de apariţia unei situaţii negative), astfel încât fiecare membru al echipei să ştie care este stadiul de execuţie al proiectului la un moment dat, ce probleme au apărut pe parcurs şi cum trebuie să fie acestea tratate etc. Odată demarat proiectul, managerul de proiect trebuie să monitorizeze permanent desfăşurarea acestuia. Pentru aceasta, este necesar ca directorul de proiect să fie foarte bine informat cu privire la modul în care se desfăşoară activităţile din cadrul proiectului. Aceste informaţii pot fi obţinute prin următoarele mijloace: ƒ prin observare directă; ƒ prin intermediul rapoartelor scrise. În cadrul vizitelor la punctele de lucru, managerul de proiect trebuie atât să observe cum se derulează activităţile cât şi să poarte discuţii cu membrii echipei pentru a vedea care este stadiul lucrărilor şi care sunt problemele cu care se confruntă aceştia. Rapoartele scrise constituie maniera oficială de culegere a informaţiilor legate de desfăşurarea proiectului. Această manieră nu trebuie folosită în exces întrucât poate conduce la creşterea timpului neproductiv implicat de redactarea acestor rapoarte. Orice constatare de abatere a proiectului faţă de forma planificată trebuie urmată de un set de măsuri necesare înlăturării acestor abateri. Pentru remedierea unor probleme care pot apare în derularea proiectului pot fi utilizate următoarele măsuri de corecţie22: ƒ reprogramarea unor activităţi; ƒ reprogramarea unor jaloane; ƒ intensificarea ritmului de lucru la anumite activităţi; ƒ alocarea unor resurse suplimentare.

3.5. Finalizarea (închiderea) proiectelor O caracteristică fundamentală a unui proiect este aceea că acesta are o durată de viaţă bine determinată (un anumit început şi un anumit sfârşit). În momentul în care obiectivele propuse a fi realizate prin intermediul proiectului au fost atinse, putem spune că proiectul a fost finalizat cu succes. Există şi situaţii în care proiectele nu îşi

21 22

Ciobanu, M.R., - “Managementul proiectelor”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 2002, pag. 157; Ciobanu, M.R., - “Managementul proiectelor”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 2002, pag. 162.

29

îndeplinesc, parţial sau total, obiectivele pentru care au fost demarate. Cauzele eşecului unui proiect pot fi diverse şi anume23: ƒ o proastă planificare şi o incorectă evaluare şi prognoză a pieţei; ƒ apariţia ulterioară a unei soluţii/variante mai bune de rezolvare a problemei pentru care a fost constituit proiectul; ƒ a fost depăşit bugetul de timp şi/sau cel financiar alocat; ƒ problema a fost prea complexă astfel încât nu s-a reuşit rezolvarea ei decât numai într-o anumită măsură; ƒ resursele planificate pentru proiect au fost redirecţionate spre altele considerate a fi prioritare, astfel încât proiectul a încetat de la sine etc. Închiderea proiectului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte24: ƒ recapitulaţia proiectului; ƒ finalizarea documentaţiei proiectului; ƒ întreţinerea proiectului; ƒ închiderea contractelor cu furnizorii şi beneficiarii; ƒ analiza financiară a proiectului; ƒ viitorul echipei de proiect etc. Recapitulaţia proiectului Managerul de proiect trebuie să întocmească, la încheierea proiectului, un raport final care să facă referiri la următoarele elemente: ƒ performanţele efective ale proiectului în comparaţie cu cele planificate; ƒ performanţele administrative ale proiectului (modul în care a fost administrat proiectul); ƒ structura organizaţională; ƒ performanţele echipei (acest capitol din raport are un caracter confidenţial şi este adresat direct top managementului organizaţiei); ƒ tehnicile managementului de proiect utilizate etc. Finalizarea documentaţiei proiectului Finalizarea documentaţiei proiectului constă în completarea şi indexarea tuturor documentelor care au stat la baza desfăşurării proiectului. Este indicat să se facă şi nişte copii ale acestor documente pentru a putea fi utilizate ca modele sau referinţe pentru alte proiecte viitoare. Întreţinerea proiectului În unele situaţii, după finalizarea proiectului este necesară o perioadă de instruire de către o parte a echipei de proiect a beneficiarului pentru a putea utiliza, în mod corespunzător, rezultatul acestui proiect. În aceste condiţii, se poate încheia un acord (contract) de service sau de întreţinere, pe o anumită perioadă de timp, între beneficiar şi o parte a echipei de proiect. Închiderea contractelor cu furnizorii şi beneficiarii Managerul de proiect trebuie să obţină de la client acceptul că proiectul realizat de echipa sa a fost finalizat cu succes. Problemele pot să apară atunci când există 23 Mocanu M., Schuster, C., - “Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001, pag.197; 24 Field, M., Keller, L., - “Project management”, Thomson Learning, London, UK, 2002, pag. 361.

30

anumite divergenţe cu privire la modul în care au fost îndeplinite anumite cerinţe sau specificaţii ale clientului. De aceea, încă de la început, trebuie specificate foarte exact criteriile care vor sta la baza acceptării proiectului. Acceptarea nu trebuie să fie neapărat totală. Clientul poate să accepte proiectul cu o anumită “rezervă”. Această reţinere se datorează faptului că există o serie de inadvertenţe care trebuie să fie remediate de către membrii echipei de proiect în cel mai scurt timp posibil. Dacă clientul nu este în totalitate mulţumit de rezultatul proiectului el poate diminua suma de bani care trebuie să revină echipei de proiect pentru munca desfăşurată, dacă contractul financiar încheiat între cele două părţi o permite. Toate neconcordanţele şi divergenţele, de orice natură, pot însă să fie rezolvate, pe cale amiabilă, în urma unor consultări sau negocieri constructive între părţile direct implicate. Analiza financiară a proiectului Managerul de proiect este responsabil de încadrarea în bugetul alocat. Dacă există diferenţe între bugetul alocat şi cheltuielile efectuate, atunci ele trebuie să fie explicate. Problemele pot să apară atunci când au fost efectuate cheltuieli suplimentare fără acordul expres al clientului. Viitorul echipei de proiect Pentru unii membrii, organizaţia care a derulat proiectul nu poate asigura, în continuare, un loc de muncă. De aceea, organizaţia trebuie să se asigure că toţi membrii echipei de proiect, care vor fi disponibilizaţi, au posibilităţi sau alternative de a se angaja în altă parte. Aceasta este nu numai o datorie morală a organizaţiei ci şi o măsură prin care aceasta se asigură că se poate conta pe unii dintre aceştia în cazul demarării unor alte proiecte.

3.6. Evaluarea proiectelor Evaluarea proiectelor se realizează pentru a se depista ceea ce a fost bine făcut şi ce nu. Evaluarea se poate realiza atât în timpul derulării proiectului (evaluarea activă) cât şi după terminarea acestuia (evaluare posterioară). Această operaţie, care implică rememorarea derulării proiectului este, de multe ori, dificil de realizat întrucât, la finalizarea proiectului, motivaţia şi entuziasmul echipei se află la un nivel destul de scăzut şi, de obicei, oamenii au tendinţa de a-şi aminti şi povesti ceea ce a fost bine realizat şi nu ceea ce a fost prost făcut. Evaluarea activă Evaluarea activă trebuie să vizeze îmbunătăţirea continuă a modului în care se desfăşoară activitatea în cadrul proiectelor. De aceea este util şi important să se descopere: ƒ Ce şi cum s-a întreprins până în acel moment? ƒ Care au fost consecinţele acţiunilor întreprinse? ƒ Ce a fost bine făcut şi cea fost prost făcut? ƒ Când au fost identificate situaţii anormale? ƒ Care au fost cauzele? ƒ Cum au fost corectate erorile? ƒ Ce s-a învăţat de pe urma acestor disfuncţionalităţi?

31

ƒ

Ce trebuie schimbat pentru ca acestea să nu se mai repete pe viitor etc.?

Evaluarea posterioară Toate informaţiile şi toată experienţa dobândită în urma desfăşurării proiectului trebuie să fie transpusă şi pe hârtie, într-un document, astfel încât acesta să poată constitui un reper important pentru proiectele viitoare. Tot ceea ce s-a învăţat de pe urma acestui proiect trebuie să se regăsească în politicile viitoare care vor fi aplicate de către organizaţie. Rezultatele acestei evaluări trebuie să fie cuprinse în raportul final întocmit de managerul de proiect. O atenţie deosebită trebuie acordată şi evaluării tehnice a proiectului. Este important să se descopere cum anume a reuşit echipa de proiect să depăşească problemele tehnice care au apărut pe parcurs. Pentru aceasta este necesar să se revadă: ƒ Dacă tehnologia existentă iniţial a permis realizarea tuturor cerinţelor şi specificaţiilor tehnice ale clientului; ƒ Dacă această tehnologie a fost îmbunătăţită de-a lungul proiectului, în ce măsură şi cu ce rezultate; ƒ Poate fi utilizată această tehnologia şi pentru desfăşurarea altor proiect? ƒ Ce programe de pregătire şi instruire pentru membrii echipei de proiect au fost necesare a fi derulate pentru buna desfăşurare a proiectului? ƒ Ce echipamente suplimentare au fost necesare şi ce teste au fost efectuate? ƒ De ce consultanţă de specialitate este nevoie etc.?

32

CAPITOLUL IV Managementul riscului proiectelor În general, riscul poate fi definit ca posibilitatea de apariţie a unui eveniment ce poate prejudicia realizarea obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de realizare a proiectului25. Riscul se caracterizează printr-o manifestare aleatorie, de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales defavorabilă şi, în aceste condiţii, analiza şi prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o preocupare de bază pentru managerii de proiecte. Riscul apare atunci când: ƒ un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; ƒ efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură; ƒ atât evenimentul, cât şi efectul acestuia sunt incerte. Riscul unui proiect este cu atât mai mare cu cât: ƒ durata proiectului este mai mare; ƒ intervalul de timp dintre faza de planificare şi cea de execuţie este mai mare; ƒ experienţa organizaţiei care realizează proiectul, a managerului de proiect şi a echipei pe care o conduce este mai mică. Managementul riscului se defineşte drept totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului26. Managementul riscurilor reprezintă procesul de identificare, analiză şi adoptare a unor acţiuni de răspuns în vederea reducerii incertitudinii, pe întreaga durată de viaţă a proiectului. Acesta vizează maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea celor negative. Procesul managerial al riscului, pentru orice tip de proiect, se axează pe trei componente principale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor. Identificarea presupune depistarea factorilor de risc în interiorul proiectului. Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc constă în identificarea fiecărui risc în funcţie de tipul şi gradul sau de periculozitate pentru proiect şi alegerea celei mai adecvate strategii de răspuns pentru fiecare caz în parte. Controlul riscurilor presupune implementarea strategiilor de răspuns şi monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul proiectului. Cele trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate schematizat ca în figura următoare27:

25

Marian, L., - “Managementul proiectelor”, Editura EFI-ROM, Târgu-Mureş, 2001, pag. 65; Opran, C., - coord. - “Managementul proiectelor”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 131. 27 Opran, C., - coord. - “Managementul proiectelor”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 135. 26

33

Identificarea riscului - Analiza proiectului în vederea identificării surselor de risc. Riscuri cunoscute

Riscuri noi

Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc Definirea riscurilor şi identificarea gravităţii; - Stabilirea probabilităţii de apariţie a fiecărui risc; - Dezvoltarea unei strategii adecvate în scopul reducerii efectelor negative. Riscuri noi

Controlul riscului - Implementarea strategiilor de răspuns; - Monitorizarea proiectului în cazul unor noi riscuri. Fig. 4.1 Componentele procesului de management al riscului

Identificarea riscurilor Pentru identificarea riscurilor pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici specifice, cum ar fi: ƒ realizarea unei liste a riscurilor posibile; ƒ utilizarea profilului de risc, care presupune stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente sau similare etc. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultării tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui, într-un mod direct sau indirect, la influenţarea negativă a activităţilor din cadrul proiectului sau a rezultatelor acestuia. În acest scop, se pot utiliza, cu succes, şedinţele de brainstorming şi interviurile. Metoda Brainstorming este o metodă a discuţiilor în grup, care constă în organizarea unor reuniuni de experţi din diferite domenii, care concură la rezolvarea unei probleme, prin asaltul ideilor, prin stimularea gândirii şi a creaţiei colective. Această metodă se bazează pe emiterea liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în mod spontan, fără vre-o reflecţie critică asupra lor, într-o fază ulterioară acestea fiind analizate şi validate. În cazul nostru, aplicarea metodei poate conduce la generarea de

34

idei de identificare şi stabilire a potenţialelor riscuri ce pot interveni în cadrul unui anumit proiect. Interviurile iau forma unor întâlniri individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, în cadrul cărora managerul de proiect chestionează aceste persoane utilizând un set de întrebări speciale, care au drept scop depistarea riscurilor care pot apărea pe parcursul derulării unui anumit proiect. Utilizarea profilului de risc este utilizată atunci când managerii pot folosi experienţa acumulată în cadrul unor proiecte precedente sau similare, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în structura proiectului în care sunt implicaţi în prezent.

Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc Dezvoltarea unei astfel de strategii implică trei aspecte importante: ƒ definirea riscurilor, cuprinzând şi identificarea gravităţii acestora în condiţiile unui impact negativ; ƒ stabilirea probabilităţii de apariţie a fiecărui risc; ƒ dezvoltarea unei strategii adecvate în scopul reducerii la minim a efectelor negative ale riscurilor asupra proiectului. După definirea riscurilor şi estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor de proiect constă în găsirea strategiilor optime de răspuns pentru reducerea riscurilor. În practică, pot fi utilizate mai multe categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, cum ar fi: ƒ acceptarea riscurilor; ƒ evitarea riscurilor; ƒ monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile; ƒ transferul riscurilor; ƒ reducerea sistematică a riscurilor etc. În cazul strategiei de acceptare a riscurilor, managerul de proiect cunoaşte şi înţelege riscul, probabilitatea sa de realizare şi consecinţele materializării riscului. În mod voluntar, acesta ia decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea riscului, întrucât consideră că probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/sau consecinţele acestora asupra derulării ulterioare a proiectului sunt neglijabile. Evitarea riscurilor. În cazul în care se propun modificări majore în ceea ce priveşte derularea unui proiect (schimbarea obiectivelor sau anularea unei părţi din proiectul iniţial), se produc perturbaţii importante atât în cadrul activităţilor estimate, cât şi a rezultatelor aşteptate. În aceste situaţii, managerul de proiect, pentru a evitarea riscului de eşec a proiectului, poate refuza modificările care pot genera probleme deosebite. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile are la baza alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durata de desfăşurare a proiectului. Planurile pentru situaţiile imprevizibile presupun pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea riscurilor. În general, aceste planuri sunt bazate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc financiar (depăşirea bugetului, apariţia de costuri neprevăzute), dar şi de risc tehnologic (avarii neprevăzute ale maşinilor, instalaţiilor sau echipamentelor, probleme de ordin tehnic sau tehnologic

35

etc.). Scopul final al acestor planuri este ca, în cazul apariţiei unor situaţii de risc major, managerul de proiect să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns, capabilă să evite blocarea sau chiar eşecul întregului proiectului. Transferul riscurilor. În cazul proiectelor care implică riscuri majore sau care utilizează resurse foarte costisitoare, este indicată asigurarea acestora la instituţii specializate în domeniul asigurărilor. O altă modalitate de transfer al riscurilor bazată pe angajarea unui expert (consultant) în cadrul proiectului pentru a monitoriza derularea proiectului sau a anumitor activităţi din cadrul acestuia. Tot pentru transferul riscurilor se poate apela la utilizarea în cadrul proiectelor a contractelor de service, mai ales în cazul în care sunt utilizate maşini, utilaje sau echipamente sofisticate şi/sau costisitoare. Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură serviciile de mentenanţă. Reducerea sistematică a riscurilor constă în aplicarea unui întreg arsenal de metode si strategii capabile să reducă, în mod sistematic, riscurile până la încadrarea acestora în limite acceptabile. Aceasta strategie se bazează pe întocmirea unui plan care să prevadă măsurile de diminuare a riscurilor, care pot apărea la nivelul tuturor etapelor de desfăşurare ale proiectului.

Controlul riscului Strategiile de monitorizare şi control al riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea periodica a evoluţiei lor pe baza controalelor de rutină. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare poate conduce la evitarea întârzierilor în cadrul activităţilor prognozate, la încadrarea în bugetul alocat şi la obţinerea de rezultate în conformitate cu cele prestabilite. Controlul riscului presupune şi elaborarea unei strategii de identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni în cadrul derulării proiectului, în scopul prevenirii sau minimizării lor.

36

CAPITOLUL V Managementul calităţii proiectelor 5.1. Definirea calităţii Calitatea este un concept abstract. Majoritatea oamenilor înţeleg acest termen, dar nu pot sa-l definească corespunzător. Când toate nevoile noastre sunt satisfăcute, considerăm că am receptat calitate. Calitatea reprezintă mai mult decât respectarea unor anumite specificaţii, înseamnă îndeplinirea unor anumitor condiţii de bază. Calitatea apare atunci când aşteptările noaste sunt atinse sau depăşite. Literatura de specialitate propune mai multe definiţii pentru noţiunea de calitate, cum ar fi următoarele: ƒ calitatea reprezintă conformitatea cu cerinţele (P.B. Crosby); ƒ calitatea este în esenţa sa, o cale de a conduce organizaţia (A.V. Feigenbaum); ƒ calitatea înseamnă a corecta şi a preveni pierderile, nu a trăi cu ele (K. Hoshin); ƒ calitatea înseamnă ca produsul să fie corespunzător pentru utilizare (J.M. Juran). În ultimii 20-30 de ani, în domeniul calităţii s-a produs o adevărată revoluţie, în sensul în care calitatea nu se mai referă strict la produs sau serviciu ci şi la alte aspecte, cum ar fi, de exemplu: calitatea leadership-ului, calitatea managementului proiectului etc. Această nouă optică a apărut şi s-a dezvoltat ca răspuns la standardele tot mai înalte impuse de către beneficiari. Cerinţele tehnico-economice şi de calitate impuse de către clienţi au determinat furnizorii să implementeze, treptat, un sistem al calităţii la nivelul întregii organizaţii. Acest sistem s-a materializat sub forma managementului calităţii totale, al cărui obiectiv principal îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor, cu costuri minime.

5.2. Managementul calităţii proiectelor Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface aşteptările şi cerinţele beneficiarului. Managementul calităţii proiectului include atât procesul (managementul proiectului) cât şi produsul realizat, deoarece nerealizarea cerinţelor de performanţă în ambele domenii poate avea consecinţe nefaste pentru toţi stakeholderii. Managementul calităţii proiectului include toate activităţile sau funcţiunile care determina politica de calitate, obiectivele si responsabilităţile aferente28. Principalele procese care definesc managementul calităţii proiectului sunt29: ƒ planificarea calităţii; ƒ asigurarea calităţii; ƒ controlul calităţi.

28 29

Department of Energy Information Management - “Project Management Guide” USA, 1998, pag. 25; Opran, C., - coord. - “Managementul proiectelor”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 177.

37

Managementul calităţii proiectului

Planificarea calităţii

Asigurarea calităţii

Controlul calităţi

Fig. 5.1. Principalele procese ale managementul calităţii proiectului

Planificarea calităţii proiectului Planificarea calităţii proiectului presupune identificarea standardelor de calitate definitorii pentru proiect şi determinarea modalităţilor de atingere a acestora. Acest proces se realizează în mod regulat şi în paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, modificările cerinţelor impuse produsului final implică ajustarea standardelor de calitate aferente, ceea ce poate conduce la ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului. Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie să ţină permanent cont de o axiomă fundamentală a managementului calităţii, potrivit căreia calitatea se planifică, nu se controlează. Intrări ale procesului de planificare a calităţii Planificarea calităţii se bazează pe o serie de informaţii specifice care reprezintă intrările în acest proces. Principalele intrări ale acestui proces sunt: - politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea, formulate de managementul acesteia. Echipa de proiect este responsabilă de asigurare că partenerii implicaţi în proiect sunt informaţi şi conştienţi de politica de calitate adoptată. - obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a calităţii. - descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii. - standardele şi reglementările. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare toate standardele şi reglementările care vizează proiectul respectiv. - ieşirile altor procese. De exemplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe care trebuie luate în considerare în planificarea calităţii. Instrumente şi tehnici ale procesului de planificare a calităţii Printre cele mai utilizate instrumente şi tehnici ale procesului de planificare a calităţii se numără: - analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimări ale costurilor şi beneficiilor diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare

38

cum ar fi: durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de rentabilitate. - analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metoda de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor. - simulări. Simularea este o metodă statistică care poate conduce la identificarea factorilor care pot influenţa variabilele specifice ale proiectului etc. Ieşiri ale procesului de planificare a calităţii Procesul de planificare a calităţii se materializează în următoarele ieşiri: - planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii. Planul de management al calităţii poate fi detaliat sau doar schematic, în funcţie de cerinţele proiectului sau beneficiarului. - definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice data de început şi de sfârşit a acesteia, daca activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume. - liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corecţie a performanţelor proiectului. - intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.

Asigurarea calităţii proiectului Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea faptului că toate activităţile planificate si realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii. Asigurarea calităţii este, de obicei, realizată de un compartiment specializat al organizaţiei. Ea mai poate fi realizată de unii membrii ai echipei de proiect (asigurare interna a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii). Intrări ale procesului de asigurare a calităţii - planul de management al calităţii; - rezultatele controlului calităţii. Rezultatele controlului calităţii reprezintă înregistrările încercărilor, verificărilor şi măsurătorilor realizate. - specificaţiile de calitate.

39

Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii - instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele si tehnicile de planificare a calităţii pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii. - audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de management al calităţii realizate în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului. Acesta poate fi planificat şi efectuat ori de câte ori este necesar şi realizat de auditori interni sau externi ai organizaţiei. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii - creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunătăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri si satisfacţie pentru beneficiar. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului.

Controlul calităţii proiectului Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât si la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Intrări ale controlului calităţii - rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare. - planul de management al calităţii. - specificaţiile de calitate. - listele de control. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii - inspecţiile. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final). - diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafica, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. - eşantionare statistică. Eşantionarea statistica presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii. - diagrame de flux. Acestea ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfuncţionalităţilor.

40

- analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evoluţiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Ieşiri ale controlului calităţii - creşterea calităţii. - elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective. - corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. - completarea listelor de control. Listele de control, o dată completate, devin bază de înregistrări şi de informaţii pentru proiect. - procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară o dată cu procesele de control integrat al proiectului.

41

CAPITOLUL VI Managementul costurilor proiectelor În accepţiunea managerială, noţiunea de cost poate fi abordată din mai multe puncte de vedere. Astfel, costul poate fi definit ca fiind: ƒ suma de bani cheltuită pentru producerea sau cumpărarea unui bun, efectuarea unei lucrări sau prestarea unui serviciu; ƒ un consum de mijloace orientat spre un scop economic determinat; ƒ un sacrificiu de resurse sau de valoare; ƒ un indicator sintetic care, alături de productivitatea muncii şi rentabilitate, caracterizează calitatea, eficienţa activităţii economice şi modul în care sunt gestionate resursele. În cazul unui proiect, managementul costurilor proiectului se referă, în principal, la asigurarea încadrării costurilor generate de derularea proiectului în bugetul aprobat şi alocat. Managementul costurilor asigură monitorizarea costurilor, furnizând totodată şi informaţii financiare asupra stadiului proiectului în orice moment şi pentru orice parte implicată. Managementul costurilor are în vedere următoarele procese: planificarea resurselor, estimarea costurilor, elaborarea bugetului şi controlul costurilor30:

Managementul costurilor proiectului

Planificarea resurselor

Estimarea costurilor

Elaborarea bugetului

Controlul costurilor

Fig. 6.1. Procesele aferente managementului costurilor Planificarea resurselor se referă la determinarea structurii şi volumului de resurse necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. Pasul următor constă în estimarea costului resurselor care vor fi utilizate în cadrul proiectului. De regulă, costurile aferente unui proiect sunt de trei categorii31: ƒ costuri materiale directe, legate de achiziţiile de echipamente, materii prime, materiale consumabile, piese de schimb, obiecte de inventar etc.; ƒ costuri directe de personal (cheltuieli cu salariile membrilor echipei de proiect); ƒ costuri indirecte administrative (regie de proiect), care se referă la cheltuieli efectuate indiferent dacă proiectul se derulează sau nu (cheltuieli cu utilităţile, cu chiriile, cu administraţia, cu instruirea personalului etc.). Estimarea costurilor se realizează pornind de la specificaţiile proiectului. În practică se pot utiliza patru tipuri de estimări: 30

31

Opran, C., - coord. - “Managementul proiectelor”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 190; Bârgăoanu, A., - “Managementul proiectelor”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003, pag. 64.

42

- aproximative, care sunt utilizate în faza ideii de proiect, atunci când nu se cunosc toate detaliile legate de activităţile care se vor desfăşura în cadrul proiectului. Această estimare ne oferă o imagine orientativă asupra costurilor implicate de punerea în practică a ideii de proiect; - comparative, care se bazează pe utilizarea unor informaţii privind costurile care au fost înregistrate în alte proiecte similare realizate în trecut; - de fezabilitate, care se bazează pe informaţii legate de preţurile specificate în ofertele primite de la potenţialii furnizori; - definitive, care sunt realizate spre sfârşitul proiectului şi care reflectă costurile efective implicate de proiect. Cea mai mică marja de încredere este specifică estimărilor aproximative iar cea mai mare este caracteristică estimărilor definitive. Elaborarea bugetului trebuie să aibă în vedere faptul că acesta trebuie să fie rezonabil, credibil şi să se bazeze pe costuri bine estimate. Bugetul proiectului reprezintă suma pusă la dispoziţia echipei de proiect pentru a realiza obiectivele proiectului respectând calitatea şi termenele impuse. Bugetul unui proiect prezintă într-o formă sintetică resursele financiare şi modul de alocare a acestora în cadrul proiectului. Construcţia bugetului se poate realiza de jos în sus sau de sus în jos. În cazul primei variante, membrii echipei de proiect întocmesc bugetul pornind de la nivelul activităţilor, utilizând o machetă de genul celei prezentate în figura următoare:

Bugetul proiectului Activitate

Responsabil

Data de începere de finalizare

materiale

Costuri de personal

de regie

1.

2. .

Total costuri Fig.6.2. Construcţia bugetului În cazul celei de-a doua variante, managerul de proiect elaborează bugetul bazându-se pe experienţa dobândită în derularea altor proiecte similare. Bugetul trebuie să precizeze şi plafonul maxim al costurilor eligibile. Pentru a fi considerate costuri eligibile acestea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii32: ƒ să fie necesare bunei desfăşurări a proiectului; ƒ să fie efectuate în perioada de derulare a proiectului; ƒ în cazul achiziţiilor materiale, să reflecte preţurile pieţei; ƒ în cazul cheltuielilor de personal, să fie luate în considerare şi contribuţiile aferente salariilor datorate statului (contribuţia pentru asigurările sociale de sănătate, contribuţia pentru ajutorul de şomaj etc.). În final, după construcţia bugetului, pentru a putea fi efectuate cheltuielile cuprinse în buget, acesta trebuie să fie aprobat.

32

Opran, C., - coord. - “Managementul proiectelor”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 207.

43

Controlul costurilor trebuie să a asigure controlul factorilor pasibili de a produce modificări sau abateri ale costurilor. Abaterile sunt definite ca orice variaţie faţă de forma planificată. În analiza abaterilor trebuie să se găsească răspuns la următoarele întrebări33: ƒ Care este cauza apariţiei abaterilor? ƒ Care este impactul asupra costului şi rezultatului final? ƒ Ce măsuri de corecţie se impun a fi luate? ƒ Care sunt rezultatele aşteptate în urma aplicării acţiunilor corective?

33

Oprea, D., - “Managementul proiectelor. Teorie şi cazuri practice”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, pag. 119.

44

CAPITOLUL VII Managementul aprovizionărilor proiectelor Managementul aprovizionărilor include procesele specifice achiziţiei de bunuri şi servicii necesare atingerii scopului şi obiectivelor proiectelor. Dintre acestea, cele mai importante procese sunt următoarele: ƒ Planificarea aprovizionărilor – se referă la produsele ce vor fi achiziţionate şi la datele când vor fi realizate operaţiunile de vânzare-cumpărare; ƒ Planificarea solicitării – are în vedere identificarea caracteristicilor produselor şi a potenţialilor furnizori ale acestora; ƒ Solicitarea – constă în analiza comparativă a ofertelor efective furnizorilor; ƒ Selectarea surselor – se referă la alegerea celei mai bune oferte; ƒ Administrarea contractului – are în vedere derularea în bune condiţii a contractului între părţile implicate; ƒ Încheierea contractului – presupune finalizarea contractului. Într-o formă schematică, procesele componente ale managementului aprovizionărilor pot fi redate ca în figura următoare: Planificarea aprovizionărilor Planificarea solicitării Solicitarea

Selectarea surselor Administrarea contractului Încheierea contractului Fig. 7.1. Procesele managementului aprovizionărilor Aceste procese interacţionează între ele şi, de asemenea, cu alte procese din domeniul cunoaşterii. Fiecare proces poate implica efortul, unuia sau mai multor indivizi sau grupuri de indivizi, în funcţie de nevoile proiectului. Totodată, fiecare proces aferent managementului aprovizionărilor este caracterizat de anumite elemente specifice, cum ar fi: ƒ datele de intrare (inputs);

45

ƒ metodele şi tehnicile aplicate; ƒ datele de ieşire (outputs). În figura următoare sunt prezentate schematic aceste elemente, pentru fiecare proces aferent managementului aprovizionărilor34: Managementul aprovizionărilor

Planificarea achiziţionării Inputs 1.scopul proiectului 2.descrierea produsului 3.resursele achiziţionării 4.condiţiile pieţei 5.analiza proiectului 6.constângeri 7.presupuneri Metode şi tehnici aplicate 1.analiza cumpărării 2.părerea specialistului 3.alegerea tipului de contract Outputs 1.planul de aprovizionare 2.declaraţia de muncă

Planificarea solicitării Inputs 1. planul managerial de aprovizionare 2.declaraţia de muncă 3.alte date de intrare planificate Metode şi tehnici aplicate 1.forme standard 2.părerea specialistului Outputs 1.documentele aprovizionării 2.criterii de evaluare 3.revizuirea declaraţiilor de muncă

Solicitarea Inputs 1. documentele aprovizionării 2.lista vânzătorilor calificaţi Metode şi tehnici aplicate 1.conferinţa vânzării 2.publicitatea Outputs 1.propuneri

Selectarea surselor Inputs 1.propuneri 2.criteriile de evaluare 3.politicile organizaţionale Metode şi tehnici aplicate 1.negocierea contractului 2.sistemul de încărcare 3.sistemul scanării 4.evaluări independente Outputs 1.contractul

Administrarea contractului Inputs 1.contractul 2.rezultatele muncii 3.modificările solicitate 4.facturile vânzătorului Metode şi tehnici aplicate 1.contractul sistemului de modificare a contractului 2.raportarea performanţelor 3.facturile vânzătorului Outputs 1.corespondenţa 2.modificările contractului 3. plata

Încheierea contractului Inputs 1.documentaţia contractului Metode şi tehnici aplicate 1.auditul aprovizionării Outputs 1.dosarul contractului 2.acceptarea şi închiderea formală a contractului

Fig. 7.2. Elementele specifice proceselor managementului aprovizionărilor 34

Project Management Institute - “A guide to the Project Management Body of Knowledge” USA, 1996, pag.124.

46

Planificarea achiziţionării Planificarea achiziţionării este procesul identificării datelor cu privire la produsele ce trebuie achiziţionate, cantitatea necesară, momentul achiziţiei şi potenţialii furnizori ai acestor produse. Echipa managerială poate apela la specialiştii în contracte şi aprovizionare, care pot fi incluşi în echipa de proiect. Planificarea achiziţionării ar trebui, de asemenea, să includă informaţii în ceea ce priveşte potenţialii subcontractanţi, în special dacă se doreşte obţinerea unui control asupra deciziilor de achiziţii ale acestora. Datele de intrare specifice acestui proces sunt: – scopul proiectului – conţine o descriere a cadrului proiectului şi furnizează informaţii referitoare la necesităţile proiectului şi la strategiile care trebuiesc luate în considerare pe parcursul planificării achiziţionării. – descrierea produsului – e referă la detalierea caracteristicilor tehnice ale produselor ce vor fi achiziţionate. – resursele achiziţionării. Dacă echipa de proiect nu apelează la specialiştii în contracte şi aprovizionare, atunci echipei îi revine sarcina de a realiza analiza şi expertiza aprovizionărilor ce vor fi efectuate în cadrul proiectului. – condiţiile de piaţă – au în vedere analiza bunurilor si serviciilor necesare proiectului şi care sunt disponibile pe piaţă în acel moment (loc şi condiţii de livrare). – analiza proiectului. În această fază, analiza trebuie să surprindă costurile preliminare, planurile manageriale de calitate, previziunea fluxul monetar în cadrul proiectului, identificarea riscurilor etc. – constrângerile sunt factorii ce limitează opţiunile cumpărătorului. Una dintre cele mai frecvente constrângeri pentru proiecte se referă la disponibilităţile financiare. – presupunerile sunt factorii care sunt consideraţi, apriori, adevăraţi, reali şi siguri. Metodele şi tehnicile aplicate: – analiza producerii/cumpărării – este o tehnică care poate fi utilizată în vederea sprijinirii deciziei de a produce sau cumpăra un anumit bun. În ipoteza producerii unui anumit bun, această analiză urmăreşte determinarea costurilor directe şi a celor indirecte implicate de realizarea acestuia. Rezultatele acestei analize sunt utilizate pentru a putea stabili cum este mai rentabil pentru întreprindere: a produce, a închiria sau a cumpăra un anumit produs. – părerea specialistului – este, de multe ori, indispensabilă realizării acestui proces. Această opinie poate fi formulată de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, care provin din cadrul organizaţiei respective sau fac parte din diferite asociaţii profesionale sau tehnice, grupuri industriale etc. – alegerea tipului de contract – are în vedere nevoile proiectului, selecţia făcându-se în funcţie de scopurile urmărite. Principalele tipuri de contracte care pot fi utilizate sunt următoarele: ƒ contractul pe bază de preţuri fixe (lump sum contract) – presupune fixarea unui preţ total pentru un produs bine definit. Acest tip de contract poate include, de asemenea, anumite stimulente în vederea atingerii sau depăşirii obiectivelor propuse;

47

ƒ ƒ

contractul cu costuri rambursabile (cost reimbursable contract) – implică anumite plăţi (rambursabile) către vânzător pentru obţinerea (menţinerea) costul actual. contractul pe bază de preţuri unitare (unit price contract). În acest caz, vânzătorul este plătit în funcţie de tariful orar şi de numărul de ore efectuate în favoarea cumpărătorului.

Datele de ieşire aferente acestui proces sunt: – planul managerial de aprovizionare – analizează modul în care vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare. Pentru întocmirea acestui plan trebuie să găsim răspunsuri la următoarele întrebări: ƒ Ce tipuri de contracte vor fi folosite? ƒ Dacă estimările independente vor fi folosite drept criterii de evaluare, cine le va pregăti şi când? ƒ Dacă organizaţia are un departament de aprovizionare, ce activităţi poate desfăşura, în mod independent, echipa de proiect ? ƒ Dacă sunt necesare documentele standardizate cu privire la aprovizionare, unde ar putea fi acestea găsite? ƒ Cum vor fi gestionate relaţiile cu furnizorii etc.? Acest plan poate fi formal sau informal, mai mult sau mai puţin detailat în funcţie de necesităţile proiectului. – declaraţia de lucru – descrie în detaliu bunurile ce urmează a fi achiziţionate, în vederea identificării vânzătorilor care sunt capabili să le furnizeze în condiţiile stabilite de către beneficiar (cumpărător). Gradul de detaliere poate varia în funcţie de natura produselor, de nevoile cumpărătorului, de forma contractului utilizat. Această declaraţie trebuie să fie clară, completă şi cât mai concisă, putând fi revizuită şi pe parcursul procesului de aprovizionare.

Planificarea solicitării Planificarea solicitărilor implică pregătirea documentele necesare pentru a susţine solicitarea. Datele de intrare specifice acestui proces sunt: – planul managerial de aprovizionare. – declaraţia de lucru. – alte date de ieşire planificate, care se referă la anumite modificări (cum ar fi, de exemplu, cele legate de costurile preliminare) care au apărut în planificarea aprovizionării şi care trebuie luate în considerare. Metodele şi tehnicile aplicate: – formele standard – se referă la contractele standard, la descrierile standard ale bunurilor ce vor fi achiziţionate în cadrul proiectului sau la versiunile standardizate ale documentelor aferente. – părerea specialistului, care poate fi de mare ajutor şi în această etapă a proiectului.

48

Datele de ieşire aferente acestui proces sunt: – documentele aprovizionării – sunt utilizate în vederea solicitării propunerilor (ofertelor) potenţialilor furnizori. Aceste documente trebuie să fie structurate astfel încât să conducă la obţinerea unor răspunsuri cât mai complete din partea eventualilor furnizori. Ele trebuie să includă declaraţia de lucru, o descriere a formei dorite de răspuns, copii ale modelului de contract etc. Documentele aprovizionării trebuie să fie destul de riguroase ca să asigure consistenţa şi comparabilitatea răspunsurilor, dar şi destul de flexibile, astfel încât să permită luarea în considerare a sugestiilor vânzătorilor cu privire la utilizarea celei mai bune căi de satisfacere a cerinţelor acestora. – criteriile de evaluare ale propunerilor potenţialilor furnizori pot fi obiective (de exemplu, atunci când se are în vedere certificarea de management a furnizorilor) sau subiective (bazate pe talentul sau experienţa managerului de proiect). Aceste criterii de evaluare fac parte, de multe ori, din documentele aprovizionării. În condiţiile unor produse similare, cu performanţe asemănătoare, criteriul de evaluare poate fi preţul propus de furnizor, însă s-ar putea ca acest criteriu să nu fie şi cel mai concludent. De aceea, este necesar să se mai ia în considerare şi alte criterii, cum ar fi: ƒ înţelegerea nevoilor sau necesităţilor cumpărătorului; ƒ costurile totale ale produsului pe durata întregului ciclu de viaţă; ƒ capacităţile şi capabilităţile tehnice ale vânzătorului; ƒ abilităţile manageriale ale potenţialului furnizor; ƒ capacitatea financiară a vânzătorului etc. – revizuirea unor declaraţii de muncă. Aceste declaraţii pot fi modificate şi pe durata planificării cererii.

Solicitarea Solicitarea se referă la procesul de obţinere a ofertelor (propunerilor) din partea furnizorilor. După analiza acestor oferte, pe baza criteriilor de evaluare stabilite anterior, sunt selectaţi unul sau mai mulţi furnizori, în funcţie de necesităţile şi obiectivele proiectului. Datele de intrare specifice acestui proces sunt: – documentele aprovizionării, care sunt transmise potenţialilor furnizori. – lista furnizorilor calificaţi. Această listă va conţine, în general, informaţii despre experienţa, reputaţia, standardele de calitate, sau despre alte caracteristici specifice ale viitorilor furnizori În general, aceste informaţii sunt în mare măsură disponibile şi se regăsesc în cataloagele comerciale şi de prezentare ale furnizorilor. Informaţiile detaliate despre potenţialii furnizori se pot obţine în urma contactării directe a acestora. Metodele şi tehnicile aplicate: – conferinţa vânzării - constă într-o suită de întâlniri la care sunt invitaţi potenţialii furnizori în vederea clarificării tuturor aspectelor legate de concretizarea ofertelor (condiţii contractuale, cerinţe tehnice etc.). – publicitatea – reprezintă o metodă prin care lista potenţialilor furnizori poate fi extinsă prin atragerea altora noi prin intermediul anunţurilor publicitare publicate în presă.

49

Datele de ieşire aferente acestui proces sunt: – propunerile – au în vedere răspunsurile primite de la furnizori în legătură cu documentele aprovizionării, cu privire la abilităţile şi condiţiile de furnizare pentru bunurile solicitate.

Selectarea surselor Selectarea surselor presupune primirea ofertelor (propunerilor) furnizorilor, evaluarea acestora şi alegerea celei sau celor mai bune oferte, capabile să satisfacă necesităţile şi obiectivele proiectului. Datele de intrare specifice acestui proces sunt: – propunerile, care au fost făcute în cadrul fazei anterioare. – criteriile de evaluare stabilite în momentul planificării solicitării. – politicile organizaţionale. Metodele şi tehnicile aplicate: – negocierea contractului - are în vedere clarificarea tuturor aspectelor contractuale şi a acordurilor tacite, cum ar fi: structura contractului, drepturile şi obligaţiile părţilor, preţul şi modalităţile de plată etc. – sistemul de încărcare – presupune atribuirea unui anumit coeficient de importanţă fiecărui criteriu utilizat în selecţia ofertelor pentru a face această selecţie cât mai transparentă şi obiectivă. – sistemul scanării – implică stabilirea unor cerinţe minimale de performanţă pentru unul sau mai multe criterii de evaluare. – estimările independente – presupune ca echipa de achiziţie să realizeze o evaluare independentă faţă de cea propusă de potenţialii furnizori, ca un mijloc de verificare a corectitudinii preţului propus de către furnizori. Datele de ieşire aferente acestui proces sunt: – contractul – reprezintă un acord de voinţă între părţi, prin care furnizorul se obligă să livreze anumite produse specificate în contract în schimbul unui preţ.

Administrarea contractului Administrarea contractului este procesul prin care este asigurată concordanţa dintre performanţele furnizorului si cerinţele contractuale. Luând în considerare aspectul legal al relaţiilor contractuale, echipa de proiect trebuie să fie conştientă de implicaţiile legale ce decurg din derularea unui contract. Administrarea contractului trebuie să aibă în vedere şi procesele manageriale aferente relaţiei contractuale, cum ar fi: execuţia planului proiectului, raportarea performanţei, controlul calităţii, controlul schimbărilor etc. Modalitatea şi condiţiile de plată trebuie să fie foarte clar definite în cadrul contractului, astfel încât valoarea plăţilor care vor fi efectuate să fie în concordanţă cu mărimea livrărilor efectuate de către furnizor. Datele de intrare specifice acestui proces sunt: – contractul. – rezultatele muncii.

50

– modificările solicitate – pe parcursul derulării contractului pot interveni anumite modificări legate de termenii contractuali sau de produsele sau serviciile ce constituie obiectul contractului. Dacă prestaţia furnizorului nu este mulţumitoare, atunci se poate ajunge până rezilierea contractului din vina acestuia, datorită nerespectării obligaţiilor contractuale. – facturile vânzătorului – pentru a putea fi plătit în condiţiile stabilite prin contract, furnizorul trebuie să emită facturi pentru produsele livrate. Metodele şi tehnicile aplicate: – controlul sistemului de modificare a contractului – stabileşte modul prin care contractul poate fi modificat, procedurile de rezolvare a diferendelor între părţile contractuale, aprobările necesare pentru autorizarea modificărilor etc. – raportarea performanţelor – analizează maniera în care furnizorul îşi respectă obligaţiile contractuale. – sistemul de plată. Cel mai utilizat sistem este cel de plată prin conturi însă, în cazul proiectele complexe, se poate crea şi utiliza un nou sistem. Datele de ieşire aferente acestui proces sunt: – corespondenţa – termenii contractuali solicită, în mod expres, utilizarea documentelor scrise în cazul unor aspecte specifice ale comunicării dintre cumpărător şi furnizor, cum ar fi, de exemplu, în cazul avertismentelor sau reclamaţiilor cu privire la calitatea nesatisfăcătoare a produselor livrate, clarificărilor sau modificărilor contractului. – modificările contractului. – plata furnizorului, care se face în conformitate cu termenii contractului.

Finalizarea contractului Încheierea contractului este similară cu încheierea administrativă. Aceasta presupune recepţia produselor, verificarea lor, plata pentru produsele recepţionate, rezolvarea eventualelor diferende etc. Datele de intrare specifice acestui proces sunt: – documentaţia contractului – include contractul, dar nu se limitează numai la acesta. Pe lângă contract, documentaţia mai cuprinde: toate anexele sau notele explicative la modificările la contract, documentaţia tehnica întocmită de către furnizor, documentele financiare (statele de plata, facturile) etc. Metodele şi tehnicile aplicate: – auditul aprovizionării – constă într-o analiză a procesului de achiziţie, o recapitulaţie a acestui proces, începând cu etapa planificării solicitării şi terminând cu finalizarea contractului, în vederea identificării atât a succeselor înregistrate, cât şi a greşelilor şi problemelor apărute pe parcurs. Datele de ieşire aferente acestui proces sunt: – dosarul contractului – înainte de a fi îndosariate, toate documentele aferente derulării contractului trebuie înseriate, numerotate şi aranjate într-o succesiune logică pentru a putea fi uşor identificate ulterior.

51

– acceptarea formală şi închiderea. Responsabilul cu administrarea contractului are obligaţia de a notifica în scris furnizorul despre finalizarea contractului. Modalitatea concretă de încheiere a contractului şi acceptarea formală din partea furnizorului sunt, de obicei, definite în cadrul contractului.

52

CAPITOLUL VIII Managementul comunicării proiectelor 8.1. Procesul comunicării Importanţa comunicării în succesul unui proiect este incontestabilă. O comunicare adecvată a tuturor aspectelor legate de proiect între toţi factorii implicaţi în derularea acestuia poate constitui un factor cheie de succes . Noţiunea de comunicare poate avea mai multe semnificaţii: - schimb de informaţii; - actul care implică transmiterea informaţiilor; - mesaj scris sau verbal; - trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor; - tehnică de exprimare a unor idei etc. Comunicarea efectivă implică două acţiuni: trimiterea şi recepţionarea de mesaje. În esenţă, procesul comunicării poate fi redat schematic sub următoarea formă:

Emiţător

Codificare

(Receptor)

Decodificare

CANALUL DE COMUNICARE

Codificare

Receptor

Decodificare

(Emiţător)

ZGOMOTUL Răspunsul (feed-back-ul)

Fig. 8.1. Modelul general al comunicării Elementele care intervin in procesul comunicării sunt: - emiţătorul/receptorul. În cadrul procesului comunicării, oamenii se află atât în postura de emiţător cât şi în cea de receptor al mesajelor; - codificarea/decodificarea. A codifica înseamnă a traduce idei, gânduri, atitudini în cuvinte, sunete, imagini etc. A decodifica înseamnă actul invers, adică de a retranspune cuvinte, sunete, imagini în idei, gânduri, atitudini etc.; - mesajul, care reprezintă ştirea, ideea expediată de emiţător, transmisă pe canalul de comunicare şi primită de receptor. - canalul de comunicare, care descrie traseul urmat de mesaj din momentul emiterii şi până în momentul recepţionării acestuia; - zgomotul, care constituie elementul perturbator al comunicării şi care poate conduce la distorsionarea mesajului; - răspunsul, care reprezintă reacţia receptorului la mesajul emiţătorului.

53

8.2. Managementul comunicării proiectelor Managementul comunicării proiectelor include ansamblul proceselor care contribuie, temporar, la generarea, colectarea, distribuirea, stocarea şi ordonarea informaţiilor cu privire la proiect. În cadrul proiectului, comunicarea poate îmbrăca multiple forme: orală, scrisă şi/sau nonverbală. Comunicarea orală este utilizată în cadrul întâlnirilor şi şedinţelor de lucru, discuţiilor “între patru ochi” sau a celor telefonice. Comunicarea scrisă este mult mai formală. Ea se poate materializa sub formă de corespondenţă internă (la nivel de organizaţie) sau externă. Pentru transmiterea rapidă a informaţiilor sub formă scrisă se poate utiliza, cu succes, fax-ul sau chiar e-mail-ul. Pentru a sintetiza informaţiile scrise se poate apela la utilizarea tabelelor, schemelor, graficelor etc. Comunicarea nonverbală reflectă stilul, atitudinea, comportamentul şi ţinuta emiţătorului în momentul transmiterii mesajului. De multe ori, acest tip de comunicare are un impact mult mai mare decât cel verbal. Pe durata desfăşurării proiectului, informaţiile pot circula atât în interiorul organizaţiei cât şi între aceasta şi alte organizaţii (ale furnizorilor, beneficiarului etc.). Primii care au acces la informaţiile generate de către proiect sunt membrii echipei de proiect. Unele dintre aceste informaţii trebuie, ulterior, transmise celorlalţi stakeholderi, pentru a putea fi la curent cu stadiul derulării proiectului. Informaţia, pentru a putea fi valorificată corespunzător, trebuie să rămână nealterată. În realitate, există câţiva factori, care pot constitui bariere în calea unei comunicări eficiente. Un obstacol important îl reprezintă abordarea unor optici diferite, în procesul comunicării, în ceea ce priveşte modalitatea de expunere a ideilor: detaliată sau generală. Unii oameni, care sunt foarte meticuloşi, au tendinţa de a intra foarte mult în detalii. Alţii, în schimb, preferă să abordeze doar ansamblul problemei fără a prezenta prea multe amănunte. Existenţa unor astfel de stiluri diferite de comunicare, la nivelul unui grup de lucru sau la nivel de grupuri sau organizaţii, nu face decât să îngreuneze receptarea fidelă a mesajului iniţial, cu repercursiuni negative asupra randamentului muncii. De aceea, este important să se utilizeze o manieră de comunicare unitară, concisă şi clară, pe înţelesul tuturor părţilor implicate în procesul de comunicare. Alte obstacole în calea unei comunicări eficiente, în cadrul unui proiect, pot fi legate de: supraîncărcarea cu informaţii, manipularea, influenţarea oamenilor etc. În cadrul proiectelor internaţionale trebuie să se ţină seama şi de diferenţele culturale care pot exista între oameni şi sau/organizaţii. De exemplu, culturi diferite pot atribui, unui anumit simbol, semnificaţii diferite. Comunicarea trebuie să fie eficientă în toate fazele ciclului de viaţă al proiectului. Pentru a putea realiza acest deziderat trebuie avute în vedere procesele specifice comunicării în cadrul unui proiect, şi anume35: ƒ planificarea comunicării, care presupune determinarea nevoilor de informare şi comunicare ale stakeholderi-lor: cine şi când poate solicita informaţii, cum vor fi transmise acestea etc.; ƒ distribuirea informaţiilor, care se referă la transmiterea informaţiilor către stakeholderi într-un timp cât mai scurt;

35

Project Management Institute - “A guide to the Project Management Body of Knowledge” USA, 1996, pag.103.

54

ƒ raportarea performanţelor, care presupune colectarea şi diseminarea performanţelor informaţiilor; ƒ închiderea administrativă, care se referă la generarea şi diseminarea informaţiilor legate de închiderea formală a proiectului. Planificarea comunicării Pentru realizarea planificării comunicării trebuie să avem în vedere: cerinţele comunicării, metodele şi tehnicile de comunicare care vor fi utilizate în cadrul proiectului, presupunerile şi constrângerile luate în calcul. Cerinţele comunicării se referă la ansamblul informaţiilor care pot fi solicitate de către stakeholderi, cum ar fi cele legate de: organizarea proiectului, responsabilităţile stakeholderi-lor, comunicarea cu media etc. Metodele şi tehnicile de comunicare care vor fi utilizate în cadrul proiectului pot fi multiple şi variate, pornind de la discuţii faţă în faţă până la organizarea de şedinţe cu tot personalul implicat în proiect, sau pornind de la simple documente scrise de mână şi până la proiectarea şi utilizarea de baze de date etc. Presupunerile sunt reprezentate de acei factorii care sunt consideraţi, apriori, adevăraţi, reali şi siguri iar constrângerile sunt factorii ce limitează opţiunile echipei de proiect (de exemplu, cu cât volumul achiziţiilor este mai mare cu atât documentele aferente acestor achiziţii sunt mai numeroase şi mai dificil de gestionat). Metoda cea mai utilizată în planificarea comunicării o reprezintă analiza stakeholderi-lor. Această metodă presupune identificarea, pentru fiecare stakeholder în parte a nevoilor de informaţii şi a tipului şi stilului de comunicare cel mai adecvat. Rezultatul cel mai important al planificării comunicării îl reprezintă planul comunicării. Acest plan trebuie să detalieze ce tip de comunicare va fi utilizat în fiecare fază a proiectului, cine va transmite, când şi cine va recepţiona o anumită informaţie, unde va fi aceasta stocată etc. Acest plan poate fi formal sau informal, detaliat sau concis în funcţie de specificul sau de cerinţele impuse de către proiect. Distribuirea informaţiilor Distribuirea informaţiilor presupune implementarea planului comunicării, care să faciliteze transmiterea informaţiilor la locul potrivit şi în momentul potrivit. Tehnicile utilizate pentru distribuirea informaţiilor au la bază abilităţile de comunicare şi sistemul de distribuţie a informaţiilor. Emiţătorul este responsabil pentru transmiterea corectă şi într-un format adecvat a informaţiilor iar receptorul trebuie să se asigure că a înţeles, cu exactitate, semnificaţia mesajului emiţătorului. Sistemul de distribuţie a informaţiilor are în vedere modalitatea, canalul de comunicare şi forma sub care circulă informaţiile (e-mail, fax, telefon etc.) Raportarea performanţelor Raportarea performanţelor presupune colectarea şi diseminarea informaţiilor cu privire la rezultatele înregistrate în cadrul proiectului, pentru ca stakeholderii să poată cunoaşte, la un anumit moment dat, cum au fost şi cum vor fi utilizate resursele alocate în vedere atingerii obiectivelor propuse. Forma cea mai uzitată pentru raportarea performanţelor o constituie raportul. Raportul poate avea în vedere atât analiza modului în care s-a desfăşurat proiectul până la un anumit moment cât şi la previziunea anumitor indicatori de performanţă ai proiectului. Aceste rapoarte pot fi conţine şi diferite reprezentări grafice care să reflecte

55

evoluţia sau perspectivele proiectului.

Închiderea administrativă Închiderea administrativă se realizează la încheierea proiectului şi presupune verificarea documentaţiei proiectului şi asigurarea de faptul că toate părţile implicate în derularea proiectului şi-au dat acceptul pentru închiderea formală a acestuia. După verificarea întregii documentaţii şi închiderea tuturor contractelor, toate documentele sunt înregistrate şi arhivate astfel încât acestea să poată fi reperate cu uşurinţă. De multe ori, pentru a putea determina gradul de satisfacţie al clientului se apelează la chestionarea acestuia. Orice nemulţumire sau sugestie a beneficiarului trebuie să fie luată serios în calcul pentru a îmbunătăţi activitatea din cadrul proiectelor viitoare.

56

CAPITOLUL IX Software pentru managementul proiectelor 9.1. Introducere În 1983, a fost lansat Harvard Project Manager, considerat a fi unul dintre primele software integrate, specializate pentru managementul de proiect. Acest program era capabil să realizeze planificarea activităţilor, a bugetului şi a resurselor. Ulterior, pe piaţa programelor dedicate managementului de proiect şi-au făcut apariţia şi alte companii, care au propus diverse soluţii informatice pentru rezolvarea problemelor specifice managementului de proiect. În 1998, într-un articol publicat în “Project Management Journal”, a fost dat publicităţii un top al celor mai utilizate programe utilizate pentru managementul de proiect. În acest top primele 10 poziţii erau ocupate, după cum urmează: 1. Microsoft Project; 2. Primavera Project Planner; 3. Microsoft Excel; 4. Project Workbench; 5. Time Line; 6. Primavera SureTrak; 7. CA-SuperProject; 8. Project Scheduler; 9. Artemis Prestige; 10. FasTracs. În prezent, software-urile pentru managementul de proiect, se regăsesc într-o mare diversitate, atât din punct de vedere a funcţiilor pe care le dezvoltă cât şi al preţurilor cu care sunt vândute pe piaţă. Alegerea unui anumit soft pentru managementul de proiect depinde de specificul, nevoile şi cerinţele organizaţiei care implementează un astfel de program, de competenţa şi experienţa celor care utilizează respectivul program şi, de ce nu, de preţul acestuia. În continuare sunt prezentate două dintre cele mai utilizate software-uri pentru managementul de proiect: Microsoft Project şi Primavera Project Planner.

9.2. Programul Microsoft Project Programul Microsoft Project este unul din soft-urile care pot fi utilizate, cu succes, pentru planificarea activităţilor şi generarea de rapoarte privind desfăşurarea acestora. Cu ajutorul acestui program pot fi obţinute reprezentări grafice privind situaţia trecută şi actuală a desfăşurării proiectului, resursele şi costurile implicate etc. Mai mult decât atât, acest soft oferă instrumente care pot contribui la optimizarea desfăşurării unui proiect. Microsoft Project este adecvat lucrului cu proiecte din domeniul construcţiilor, tehnologiei informaţiei, construcţiilor de maşini, logisticii, publicităţii etc. Pentru crearea unui proiect utilizând programul Microsoft Project trebuie parcurse următoarele etape36:

36

Zapciu, M., Coteţ, C.E., Ştefan, S., - “Tehnici manageriale”, Editura Bren, Bucureşti, 2001, pag. 161.

57

1. Stabilirea listei de activităţi, determinarea duratelor, a resurselor utilizate şi a costurilor acestor resurse; 2. Stabilirea relaţiilor de condiţionare şi a restricţiilor dintre activităţi; 3. Introducerea opţiunilor generale de configurare a programului; 4. Introducerea în program a activităţilor, duratelor, resurselor şi a costurilor acestora; 5. Stabilirea ierarhiei activităţilor (macroactivităţi, activităţi, subactivităţi etc.); 6. Definirea condiţionărilor între diferite activităţi şi a restricţiilor privind desfăşurarea în timp a acestora; 7. Generarea rapoartelor şi a graficelor aferente proiectului. Meniul principal al softului Microsoft Project prezintă unele elemente comune care se regăsesc şi în celelalte programe Microsoft Office:

Fig. 9.1. Meniul principal al programului Microsoft Project 2003 Programul Microsoft Project 2003 dispune de un ghid care, urmat pas cu pas, conduce la configurarea corespunzătoare a proiectului. Cu ajutorul acestui program, un proiect poate fi conceput prin introducerea datelor de la zero, caz în care se utilizează comanda Blank Project, sau pe baza unui proiect similar realizat anterior cu ajutorul softului, caz în care se foloseşte comanda From Existing Project. Introducerea activităţilor Planificarea activităţilor se realizează cu ajutorul modulului Tasks. Acest modul propune parcurgerea mai multor paşi, în funcţie de complexitatea proiectului, a activităţilor şi a gradului de detaliere a acestora. Primul pas presupune stabilirea datei de începere a proiectului şi a programului de lucru în cadrul proiectului. Programul (calendarul) standard este cel de 8 ore pe zi şi 5 zile lucrătoare pe săptămână. După această etapă de configurare a calendarului urmează introducerea activităţilor care se vor desfăşura în cadrul proiectului. Denumirea activităţii, durata şi data de start a acesteia se introduc în câmpurile care poartă denumirea Task Name, respectiv, Duration şi Start. Activităţile din cadrul unui proiect pot fi de mai multe tipuri: ƒ cu durată fixă; ƒ cu durată estimată (caz în care în câmpul aferent duratei activităţii apare simbolul ? ); ƒ cu durată zero, aferente jaloanelor (milestones); ƒ repetitive. După caz, mai pot fi introduse informaţii legate de descompunerea activităţilor în subactivităţi, de constrângerile şi riscurile la care sunt supuse activităţile, de termenele limită până la care trebuie realizate activităţile etc.

58

Alocarea resurselor După planificarea activităţilor se poate trece la al doilea modul important Resources, cel privitor la resurse. Alocarea resurselor se referă atât la resursele umane cât şi cele materiale. Pentru fiecare activitate definită trebuie stabilite resursele umane şi materiale necesare bunei desfăşurări a acesteia.

Fig. 9.2. Alocarea resurselor În ceea ce priveşte resursele, pot fi introduse, printre altele, următoarele date: - numele resursei, în câmpul care poartă denumirea Resource Name; - tipul resursei (umane sau materiale), în câmpul care poartă denumirea Type; - unitatea de măsură, în câmpul care poartă denumirea Material Label; - iniţialele resursei, în câmpul care poartă denumirea Initials; - grupul din care face parte, în câmpul care poartă denumirea Group; - numărul maxim de unităţi disponibile pentru întreg proiectul, în câmpul care poartă denumirea Max. Units - costul standard al resursei, în câmpul care poartă denumirea Standard Rate; - costul resursei pentru lucru peste program, în câmpul care poartă denumirea Ovt. Rate etc. Stabilirea ierarhiei activităţilor Proiectul poate fi organizat pe unul sau pe mai multe nivele de detaliere. Activităţile care se situează la nivelul cel mai înalt poartă denumirea de macroactivităţi. Acestea pot fi, la rândul lor, împărţite în mai multe activităţi, subactivităţi, subsubactivităţi etc. Detalierea poate fi realizată pe maxim 9 nivele. O macroactivitate poate fi definită fie în momentul introducerii activităţilor fie după introducerea tuturor activităţilor. Definirea condiţionărilor între diferite activităţi şi a restricţiilor privind desfăşurarea în timp a acestora Programul Microsoft Project permite definirea mai multor tipuri de relaţii de condiţionare: ƒ sfârşit – început (Finish to Start), atunci când terminarea unei activităţi conduce la începerea altei activităţi; ƒ sfârşit – sfârşit (Finish to Finish), atunci când două activităţi succesive trebuie să se finalizeze în acelaşi moment; ƒ început – început (Start to Start), atunci când două activităţi succesive trebuie să demareze în acelaşi moment; ƒ început – sfârşit (Start to Finish), atunci când coincide momentul începerii activităţi predecesoare cu cel al finalizării activităţii succesoare.

59

După stabilirea unor astfel de condiţionări (Edit – Link Tasks), acestea pot fi, ulterior, modificate sau anulate (Edit – Unlink Tasks). O anumită activitate este dependentă atât de alocarea de resurse cât şi de o anumită perioadă de timp în care aceasta poate fi efectuată. În cazul în care, resursele alocate pentru o anumită activitate nu sunt disponibile în momentul planificat al demarării, activitatea poate fi întârziată până când se realizează efectiv alocarea. Activităţilor li se pot ataşa, utilizând comanda Task Information – Advanced Constraint type, după caz, următoarele restricţii, : ƒ As Late As Possible – activitatea începe cel mai târziu posibil; ƒ As Soon As Possible – activitatea începe cel mai devreme posibil; ƒ Finish No Earlier Than – activitatea trebuie să se finalizeze nu mai devreme de o anumită dată; ƒ Finish No Later Than – activitatea trebuie să se finalizeze nu mai târziu de o anumită dată; ƒ Must Start On – activitatea trebuie să demareze la o anumită dată prestabilită (fixată); ƒ Start No Earlier Than – activitatea trebuie să înceapă nu mai devreme de o anumită dată; ƒ Start No Later Than – activitatea trebuie să înceapă nu mai târziu de o anumită dată. Programul stabileşte implicit, pentru fiecare activitate, restricţia As Soon As Possible. Generarea rapoartelor şi a graficelor aferente proiectului Generarea rapoartelor şi a graficelor aferente proiectului este o altă facilitate pe care o oferă acest program. Rapoartele care pot fi generate de către program pot face referire la modul în care resursele au fost alocate, la costurile resurselor, la riscurile la care sunt supuse activităţile din cadrul proiectului etc. Graficele pot fi construite sub diferite forme, pornind de la variantele de bază ale diagramelor Gantt (Gantt Chart) sau PERT (Network Diagram).

Exemplu Să se construiască graficele Gantt şi PERT, utilizând programul Microsoft Project, aferente unui proiect care constă în realizarea unei fundaţii. Toate activităţile din cadrul proiectului sunt realizate manual şi trebuie să respecte următoarele termene: Săparea fundaţiei: ¾ durată - 15 zile; ¾ data începerii – 3.5.07. Montarea cofrajelor: ¾ durată - 3 zile; ¾ data începerii – 3.26.07. Turnarea betonului: ¾ durată - 4 zile; ¾ data începerii – 3.29.07.

60

Scoaterea cofrajelor: ¾ durată - 1 zi; ¾ data începerii – 4.6.07. Recepţia: ¾ durată - 1 zi; ¾ data începerii – 4.9.07. Programul săptămânal de lucru este considerat a fi de luni până vineri. Data de început a proiectului este 3.5.07 Primul pas constă în introducerea datei de începere a proiectului şi a programului de lucru în cadrul proiectului. În continuare, se introduc activităţile proiectului şi duratele acestora:

Ulterior se stabilesc dependenţele dintre activităţi şi resursele alocate fiecărei activităţi (dacă acestea sunt luate în considerare). În cazul exemplului nostru, considerăm că activităţile sunt succesive, nici o activitate neputând începe până când activitatea precedentă nu este finalizată. Pentru alocarea resurselor corespunzătoare, după selectarea (marcarea) unei anumite activităţi se utilizează comanda Assign Resources.

Informaţiile legate de resurse pot fi sintetice (ca în exemplul nostru) sau detaliate. Pentru construcţia graficului Gantt se poate utiliza comanda Gantt Chart Wizard, care permite particularizarea graficului, în funcţie de opţiunile selectate. Astfel, avem posibilitatea să redăm sau nu pe grafic datele şi/sau resursele alocate fiecărei activităţi şi legăturile dintre acestea.

61

În cazul exemplului nostru, o variantă de grafic Gantt este prezentată în figura următoare:

Pentru construcţia unui grafic de tip PERT se utilizează comanda Network Diagram. Forma unui astfel de grafic este prezentată în figura de mai jos:

9.3. Programul Project Planner Primavera Project Planner Primavera reprezintă un alt program specializat care poate fi utilizat, cu succes, în managementul de proiect, în diferite domenii de activitate, cum ar fi: industrie, construcţii, finanţe etc., fiind considerat un ghid perfect în luarea deciziilor de importanţa strategică. Primavera Project Planner este un sistem integrat care are în vedere reducerea riscurilor potenţiale ale unui anumit proiect pornind de la o planificare judicioasă a activităţilor şi de la o previzionare clară a costurilor. Acest program a fost conceput pentru a trata proiecte de mare complexitate şi anvergură, el putând gestiona până la 100.000 de activităţi. În momentul lansării programului Primavera Project Planner este generată o fereastră iniţială, care are următoarea configuraţie:

Fig. 9.3. Fereastra iniţială în Primavera Project Planner Pentru introducerea unui proiect nou se utilizează comanda File → New Project. Utilizarea acestei comenzi conduce la afişarea următoarei căsuţe de dialog:

62

Fig. 9.4. Adăugarea unui nou proiect în Primavera Project Planner În această căsuţă de dialog trebuie introduse: - numele proiectului (Project name), care trebuie să aibă 4 caractere; - numărul sau versiunea proiectului (Number/Version) – opţional; - titlul proiectului (Project title) – opţional; - numele companiei (Company name) – opţional; - unitatea de măsură utilizată la planificarea activităţii (Planning unit), care poate fi oră, zi, săptămână sau lună; - numărul de zile lucrătoare ale săptămânii (Workdays/week); - data de start (Project start); - data la care trebuie finalizat proiectul (Project must finish by) – opţional; - numărul de zecimale cu care să fie afişate datele cu privire la resurse sau costuri (Decimal places) – opţional; După introducerea acestor date referitoare la proiect, programul generează o fereastră care este împărţită în două mari zone: una destinată introducerii şi descrierii activităţilor şi una pentru afişarea graficului de bare aferent proiectului:

Fig. 9.5. Introducerea activităţilor şi afişarea graficului Gantt în Primavera Project Planner Pentru introducerea unei activităţi trebuie precizate, obligatoriu, codul activităţii (Activity ID) şi durata de desfăşurare a acesteia. În momentul introducerii acestui cod,

63

programul verifică dacă acesta a mai fost alocat altei activităţi. De aceea, trebuie atribuită, pentru fiecare activitate, o singură valoare de cod. Mai pot fi introduse informaţii referitoare la descrierea activităţii (Activity description), la resursele alocate (Resource) şi la datele de începere şi de finalizare cel mai devreme ale respectivei activităţi. Dacă se selectează o celulă aferentă unui anumite activităţi şi se apasă butonul drept al mouse-ului, apare un meniu, din care dacă apelăm comanda Activity detail putem să introducem şi alte detalii referitoare la activitatea respectivă, cum ar fi: activităţile precedente şi cele succesoare, constrângerile, costurile etc.:

Fig. 9.6. Introducerea detaliilor cu privire la activităţi în Primavera Project Planner După introducerea tuturor activităţilor aferente proiectului, programul generează, în partea dreapta a acestei ferestre, graficul de desfăşurare (într-o reprezentare tip grafic Gantt) al respectivului proiect. Dacă se doreşte vizualizarea proiectului sub forma unui grafic de tip PERT, atunci se utilizează comanda View → PERT.

Exemplu Să se construiască graficele Gantt şi PERT, utilizând programul Project Planner Primavera, aferente unui proiect care constă în realizarea unei fundaţii. Toate activităţile şi termenele de realizare sunt aceleaşi ca în cazul proiectului exemplificat cu ajutorul programului Microsoft Project: Săparea fundaţiei: data începerii – 3.5.07; durată - 15 zile. Montarea cofrajelor: data începerii – 3.26.07; durată - 3 zile. Turnarea betonului: data începerii – 3.29.07; durată - 4 zile. Scoaterea cofrajelor: data începerii – 4.6.07; durată - 1 zi.

64

Recepţia: data începerii – 4.9.07; durată - 1 zi. Programul săptămânal de lucru este considerat a fi de luni până vineri. Data de început a proiectului este 3.5.07 Primul pas constă în introducerea, cel puţin a numelui proiectului (în cazul nostru, 1234), a datei de începere a proiectului (3.5.07), a programului săptămânal de lucru (5 zile pe săptămână) în cadrul proiectului şi a unităţii de măsură utilizate pentru planificarea activităţii (în cazul nostru, zile):

Al doilea pas presupune introducerea codurilor şi a descrierii activităţilor proiectului, a duratelor şi a datelor de începere cel mai devreme a acestora. Mai pot fi introduse informaţii referitoare la resursele alocate şi la datele de finalizare cel mai devreme ale activităţilor proiectului. În acelaşi tip cu introducerea datelor referitoare la activităţile proiectului, programul generează un grafic de tip Gantt aferent acestuia:

Pentru realizarea unui grafic de tip PERT, se utilizează comanda View → PERT. Forma şi informaţiile afişate în casetele care simbolizează activităţile din cadrul acestui tip de grafic pot fi redate în mai multe moduri. Selectând o anumită activitate reprezentată pe grafic şi apăsând butonul drept al mouse-ului, apare un meniu, cu ajutorul căruia, dacă utilizăm comanda Activity Box Configuration, putem să configurăm design-ul pe care dorim să îl aibă caseta care simbolizează o anumită activitate:

65

În cazul exemplului nostru, am optat pentru schematizarea activităţilor în cadrul graficului tip PERT sub forma unor căsuţe, care conţin informaţii legate de descrierea, de codul şi de durata activităţii. Această simbolizare poate fi activată selectând, din mediul de mai sus, comanda New Activity. Forma unui astfel de grafic PERT este redată în figura următoare:

66

Note de seminar 1. Conceperea planului proiectului Pentru concepţia planului proiectului nu există un anumit şablon, dar orice plan de proiect trebuie să conţină, cel puţin, următoarele capitole: 1. Sumarul (rezumatul) proiectului; 2. Scopul proiectului; 3. Planul tehnic; 4. Calitatea şi managementul proiectului; 5. Organizarea şi personalul; 6. Programul proiectului; 7. Resursele şi facilităţile, inclusiv bugetul proiectului; 8. Riscul proiectului. 1. Sumarul (rezumatul) proiectului Rezumatul proiectului trebuie să surprindă esenţa acestuia. Principalele elemente care trebuiesc să fie punctate sunt: ƒ obiectivele proiectului; ƒ organizarea echipei de proiect; ƒ programul de lucru şi principalele jaloane; ƒ resursele necesare şi bugetul alocat; ƒ riscurile potenţiale ale proiectului etc. 2. Scopul proiectului Acest capitol trebuie să descrie, în detaliu, obiectivele proiectului împreună cu justificarea îndeplinirii lor. Elementele care trebuie avute în vedere sunt: ƒ motivele realizării proiectului la acest moment; ƒ cerinţele ce trebuie îndeplinite; ƒ nivelul superior al WBS-ului; ƒ restricţiile de timp şi de cost ; ƒ ipotezele care au stat la baza conceperii planului proiectului; ƒ criteriile de calitate care au fost luate în calcul la evaluarea proiectului etc. 3. Planul tehnic Planul tehnic trebuie să facă referire la principalele caracteristici tehnice ale proiectului. El trebuie să se raporteze la cerinţele, specificaţiile şi standardele impuse de către beneficiar. Gradul de detaliere a planului este, de obicei, impus de către client. 4. Calitatea şi managementul proiectului Acest capitol trebuie să prezinte modul în care proiectul este condus în vederea atingerii calităţii impuse de către client. În cazul organizaţiilor în care nu există implementat un Manual al Calităţii, se impune fie realizarea unui plan separat în legătură cu calitatea, fie tratarea mai detaliată a modului în care este asigurată calitatea. Nu trebuie omise aspecte legate de: ƒ măsurile care vor fi luate pentru prevenirea neconformităţilor; ƒ metodele şi testele care vor fi utilizate pentru a demonstra că cerinţele legate de asigurarea calităţii au fost îndeplinite; ƒ procedurile specifice care vor fi respectate;

67

ƒ ƒ

modul în care se realizează controlul calităţii activităţilor; acţiunile care vor fi întreprinse atunci când vor apărea neconformităţi etc.

5. Organizarea şi personalul Planul organizaţional trebuie să descrie ce activităţi trebuie să realizeze fiecare membru al echipei şi ce responsabilităţi îi sunt atribuite fiecărei persoane. Acest plan trebuie să conţină şi organigrama proiectului. Dacă membrii echipei provin din interiorul organizaţiei care va derula proiectul, se poate figura în organigramă numele fiecărei persoane implicate în proiect. Dacă unele posturi nu sunt acoperite cu persoane din interiorul organizaţiei trebuie să specificăm calificarea şi experienţa necesară pentru a desfăşura activităţile aferente postului respectiv. 6. Programul proiectului Acest program se poate prezenta sub forma diagramelor de reţea (de obicei, sub forma unui grafic de tip Gantt). 7. Resursele şi facilităţile, inclusiv bugetul proiectului Necesarul de resurse nu se calculează numai pe total proiect ci trebuie repartizat pe fiecare activitate în parte. Suma care reprezintă bugetul total al proiectului nu este, de cele mai multe ori, în totalitate necesară, chiar din momentul demarării proiectului. De aceea, se impune realizarea unui plan financiar pentru a putea şti, cu exactitate, de ce sume de bani avem nevoie, la un anumit moment dat. În mod similar, se poate realiza un plan al necesarului de personal şi de materiale, care să precizeze De câţi oameni şi de ce resurse materiale avem nevoie la un moment dat. Aceasta deoarece nu este neapărat necesar să angajăm anumiţi oameni, încă din momentul demarării proiectului, dacă aceştia îşi vor desfăşura activitatea spre sfârşitul proiectului. 8. Riscul proiectului Această parte trebuie să prezinte cum vor fi asumate, monitorizate, tratate şi controlate riscurile potenţiale ale proiectului.

68

2. Studiul de fezabilitate În cazul unor proiecte complexe, care necesită investiţii masive, justificarea proiectului se face pe baza unui studiu complex, care poarte denumirea de studiu de fezabilitate. Acest studiu presupune efectuarea unei analize complexe de marketing, comerciale, tehnice, de management si financiare a proiectului. Scopul studiului de fezabilitate îl reprezintă întocmirea unei documentaţii tehnico-economice care să justifice punerea în practică a ideii de proiect. Conţinutul concret al acestor studii depinde de scopul şi de natura proiectului propus a fi realizat. În principiu, structura studiului de fezabilitate trebuie să conţină, cel puţin, următoarele capitole: INTRODUCERE Scopul şi obiectivele studiului. Prezentarea pe scurt a agentului economic. Sursele de documentare. Sinteza studiului: Produse / servicii oferite. Prezentarea investiţiei. Programul de punere în funcţiune. Planul de finanţare. Principalele concluzii ale analizei financiare. PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC Date de identificare a agentului economic. Forma juridică. Obiect de activitate. Structura acţionarilor (asociaţilor. Scurt istoric. PREZENTAREA INVESTIŢIEI Imobilizări existente. Proiectul de investiţii - prezentare şi costuri de realizare. Eşalonarea şi graficul de realizare a investiţiei. Planul de finanţare a investiţiei. Calculul amortizării mijloacelor fixe. ANALIZA COMERCIALĂ Produse şi / sau servicii oferite: Prezentarea produselor şi / sau serviciilor oferite. Principalele caracteristici ale produselor oferite. Nivelul de competitivitate pe piaţă a produselor. Ciclul de viaţă al produsului. Piaţa şi comercializarea: Scurt istoric al evoluţiei cererii şi ofertei. Analiza cererii şi a ofertei pe piaţa internă: Definirea segmentelor de piaţă. Estimarea structurii şi volumului cererii pe piaţa internă. Concurenţa internă.

69

Analiza cererii şi ofertei pe piaţa externă: Definirea segmentelor de piaţă. Estimarea structurii şi volumului cererii pe piaţa externă. Concurenţa externă. Managementul comercial. Promovarea si distribuţia produselor: Metode de promovare utilizate. Canale de distribuţie a produselor. Cheltuieli pentru promovarea produselor. Preţul de vânzare al produselor / serviciilor: Preţuri de piaţă. Preţurile practicate de agentul economic. ANALIZA OPERAŢIONALĂ Capacitatea tehnică şi de producţie a agentului economic: Amplasare şi facilităţi. Tehnologii de fabricaţie. Program de fabricaţie pe produse şi / sau servicii. Evoluţia activităţii în perioada anterioară. Capacităţi de producţie şi grad de încărcare. Prognoza activităţii. Factorii de producţie ai agentului economic şi costurile acestora: Estimarea cheltuielilor cu forţa de muncă. Evoluţia structurii personalului şi previziuni legate de aceasta. Cheltuielile anuale cu forţa de muncă. Estimarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele şi mărfurile aprovizionate: Materii prime, materiale, mărfuri. Surse de aprovizionare. Consumuri specifice, politica stocurilor de materiale. Costurile unitare cu materiile prime, materialele şi mărfurile aprovizionate. Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri. Estimarea costurilor cu utilităţile: Utilităţi necesare exploatării, consumuri specifice. Surse de aprovizionare, preţuri de achiziţie. Cheltuieli anuale cu utilităţile. Influenţa asupra mediului: Emisii poluante. Mijloace de tratare şi neutralizare. Costuri de tratare şi neutralizare. MANAGEMENTUL AGENTULUI ECONOMIC Strategia activităţii viitoare: Obiectivele strategice. Măsuri necesare îndeplinirii obiectivelor. Structura organizatorică (organigrama şi diagrama de relaţii). Conducerea agentului economic şi calitatea echipei de conducere. Sistemul informaţional-informatic (existent şi preconizat).

70

ANALIZA FINANCIARĂ Scurt diagnostic economico-financiar: Analiza veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor. Analiza patrimoniului. Calculul indicatorilor economico-financiari: Indicatori de solvabilitate şi lichiditate. Indicatori de echilibru financiar. Indicatori de rentabilitate. Evaluarea activităţii viitoare: Proiecţia contului de rezultate: Proiecţia veniturilor pe activităţi. Proiecţia cheltuielilor pe activităţi. Prognoza cheltuielilor de exploatare. Prognoza cheltuielilor financiare. Prognoza profiturilor şi politica de dividende. Proiecţia necesarului de fond de rulment. Proiecţia fluxurilor de lichidităţi nete. Calculul indicatorilor de evaluare a investiţiei. Calculul indicatorilor de solvabilitate şi lichiditate, gestiune şi rentabilitate. Analiza de sensibilitate şi risc. CONCLUZIILE STUDIULUI DE FEZABILITATE Prezentarea succintă a solicitantului. Prezentarea proiectului de investiţii. Costurile şi finanţarea investiţiei. Analiza economico-financiară. Fezabilitatea investiţie.

71

3. Planificarea activităţilor Metoda drumului critic Principiul analizei drumului critic constă în descompunerea proiectului în activităţi, la un nivel care să facă posibilă stabilirea interacţiunilor între aceste componente. Pentru a aplica, în mod corespunzător, această metodă trebuie, pentru fiecare activitate în parte, să stabilim următoarele aspecte: ƒ ce alte activităţi succed sau preced în mod necesar această activitate ? ƒ care este durata activităţii ? Pe baza răspunsurilor la aceste întrebări, se poate construi un tabel care să conţină activităţile proiectului, intercondiţionările între activităţi şi duratele acestora: Activităţi

Durata

Activităţi precedente

Determinarea drumului critic se bazează pe reprezentarea proiectului sub forma unui graf.

Exemplu: Activităţile aferente unui proiect şi duratele acestora sunt prezentate în tabelul de mai jos: Activităţi Durata Activităţi precedente (zile) a 3 b 6 c 8 d 7 a e 5 b f 10 c g 4 c h 5 d,e,f i 6 g 1) Să se traseze un grafic de tip Gantt şi unul de tip PERT care să descrie acest proiect. 2) Utilizând metoda drumului critic să se stabilească, pentru toate activităţile: - termenul de începere cel mai devreme; - termenul de terminare cel mai devreme; - termenul de începere cel mai târziu; - termenul de terminare cel mai târziu; - rezervele de timp ale tuturor activităţilor; - drumul critic.

72

Rezolvare 1) Pentru trasarea graficelor de tip Gantt şi PERT am utilizat programul Microsoft Project. Ca ipoteză de lucru, considerăm că proiectul demarează pe data de 24.04.07 şi se desfăşoară în fiecare zi (inclusiv, sâmbăta şi duminica) până la finalizarea acestuia. În aceste condiţii, după introducerea activităţilor proiectului şi a interacţiunilor (dependenţelor) dintre acestea, programul Microsoft Project poate genera grafice de tip Gantt şi PERT, cum ar fi cele din figurile următoare:

Graficul Gantt aferent proiectului

Graficul PERT aferent proiectului 2) Pe baza drumului critic, pentru fiecare activitate a proiectului, se pot determina patru termene semnificative şi o rezervă de timp: - termenul minim de începere a activităţii TID, adică termenul de începere cel mai devreme posibil a activităţii, astfel încât toate activităţile precedente să poată fi realizate. Pentru o activitate i, calculul acestui timp se determină cu relaţia: TIDi = max(TTDi-1, TTDi-2, ...)

73

- termenul de terminare cel mai devreme a activităţii TTD, care este egal cu termenul minim de începere a activităţii plus durata activităţii respective d. Pentru o activitate i, calculul acestui timp se determină cu relaţia: TTDi = TIDi + di - termenul maxim de începere a activităţii TIT, adică termenul de începere cel mai târziu posibil a activităţii, astfel încât toate activităţile următoare să poată fi realizate; - termenul de terminare cel mai târziu a activităţii TTT. Termenele de începere şi de terminare cel mai devreme se calculează parcurgând graful care descrie desfăşurarea proiectului de la stânga spre dreapta, până la ultima activitate. Pentru ultima activitate se consideră că termenul de terminare cel mai târziu este egal cu termenul de terminare cel mai devreme. Pentru calculul termenelor de începere şi de terminare cel mai târziu se parcurge graful care descrie desfăşurarea proiectului de la dreapta spre stânga. Relaţiile de calcul pentru aceste termene sunt următoarele: TTTi = min(TITi+1, TITi+2, ...) TITi = TTTi – di - rezerva de timp R reprezintă timpul cu care se poate extinde durata activităţii fără ca activitatea totală a proiectului să fie depăşită. Această rezervă se calculează cu relaţia: Ri = TITi – TIDi = TTTi – TTDi Activităţile care prezintă o rezervă de timp egală cu zero se numesc activităţi critice. Drumul critic este definit ca fiind drumul format din totalitatea activităţilor critice ale unui proiect. Se consideră că durata de realizare a proiectului este tocmai durata drumului critic. În continuare este prezentat modul de calcul a termenelor de începere, de finalizare şi a rezervelor de timp pentru toate activităţile proiectului descris în acest exemplu. Pentru început se calculează termenele de începere şi de terminare cel mai devreme parcurgând graficul de desfăşurare a proiectului de la stânga spre dreapta: TIDa = 0 TTDa = TIDa + da = 0 + 3 = 3 zile TIDb = 0 TTDb = TIDb + db = 0 + 6 = 6 zile TIDc = 0 TTDc = TIDc + dc = 0 + 8 = 8 zile TIDd = max(TTDa) = TTDa = 3 zile TTDd = TIDd + dd = 3 + 7 = 10 zile TIDe = max(TTDb) = TTDb = 6 zile TTDe = TIDe + de = 6 + 5 = 11 zile TIDf = max(TTDc) = TTDc = 8 zile TTDf = TIDf + df = 8 + 10 = 18 zile

74

TIDg = max(TTDc) = TTDc = 8 zile TTDg = TIDg + dg = 8 + 4 = 12 zile TIDh = max(TTDd, TTDe, TTDf) = max(10, 11, 18) = 18 zile TTDh = TIDh + dh = 18 + 5 = 23 zile TIDi = max(TTDg) = TTDg = 12 zile TTDg = TIDg + dg = 12 + 6 = 18 zile Pentru ultima activitate desfăşurată h, impunem următoarea condiţie: TTDh = TTTh = 23 zile În aceste condiţii: TITh = TTTh – dh = 23 – 5 = 18 zile Pentru calculul celorlalte termene de începere şi de terminare cel mai târziu se parcurge graful care descrie desfăşurarea proiectului de la dreapta spre stânga: TTTi = TTTh = 23 zile TITi = TTTi – di = 23 – 6 = 17 zile TTTg = min(TITi) = TITi = 17 zile TITg = TTTg – dg = 17 – 4 = 13 zile TTTf = min(TITh) = TITh = 18 zile TITf = TTTf – df = 18 – 10 = 8 zile TTTe = min(TITh) = TITh = 18 zile TITe = TTTe – de = 18 – 5 = 13 zile TTTd = min(TITh) = TITh = 18 zile TITd = TTTd – dd = 18 – 7 = 11 zile TTTc = min(TITf, TITg,) = min(8, 13) = 8 zile TITc = TTTc – dc = 8 – 8 = 0 zile TTTb = min(TITe) = TITe = 13 zile TITb = TTTb – db = 13 – 6 = 7 zile TTTa = min(TITd) = TITd = 11 zile TITa = TTTa – da = 11 – 3 = 8 zile Rezervele de timp pentru fiecare activitate sunt următoarele: Ra = TITa – TIDa = 8 – 0 = 8 zile Rb = TITb – TIDb = 7 – 0 = 7 zile Rc = TITc – TIDc = 0 – 0 = 0 zile Rd = TITd – TIDd = 11 – 3 = 8 zile Re = TITe – TIDe = 13 – 6 = 7 zile Rf = TITf – TIDf = 8 – 8 = 0 zile Rg = TITg – TIDg = 13 – 8 = 5 zile Rh = TITh – TIDh = 18 – 18 = 0 zile Ri = TITi – TIDi = 17 – 12 = 5 zile

75

Activităţile c, f şi h pentru care rezerva de timp este egală cu zero sunt considerate activităţi critice. În aceste condiţii, drumul critic este format din succesiunea de activităţi: c – f – h. În tabelul următor sunt centralizate duratele termenului de începere cel mai devreme, a celui de terminare cel mai devreme, a termenului de începere cel mai târziu, a celui de terminare cel mai târziu şi rezervele de timp aferente tuturor activităţilor proiectului:

Activitatea a b c d e f g h i

TIDi (zile) 0 0 0 3 6 8 8 18 12

TTDi (zile) 3 6 8 10 11 18 12 23 18

TITi (zile) 8 7 0 11 13 8 13 18 17

TTTi (zile) 11 13 8 18 18 18 17 23 23

Ri (zile) 8 7 0 8 7 0 5 0 5

Metoda PERT Metoda PERT ia în considerare estimarea probabilistică a timpului. Această metodă are la bază trei estimări ale duratei unei activităţi: ƒ o durată optimistă do, care este durata minimă de execuţie în condiţiile cele mai favorabile; ƒ o durată pesimistă dp, apreciată ca fiind durata maximă de realizare în cazul manifestării celor mai defavorabile împrejurări; ƒ o durată considerată a fi cea mai probabilă dpr, adică durata cu cea mai mare şansă de realizare în condiţii normale. În ipoteza că duratele activităţilor urmează o distribuţie de probabilitate β, durata evaluată pentru fiecare activitate de este determinată cu următoarea formulă: d o + 4d pr + d p de = 6

Exemplu: Presupunem că activităţile din cadrul unui proiect se desfăşoară conform următoarei diagrame:

1

a

2

b

3

c

4

Pentru fiecare activitate, duratele optimiste, normale (cele mai probabile) şi pesimiste sunt prezentate în următorul tabel: Activitatea a b c

do (zile) 2 5 13

dpr (zile) 4 13 18

76

dp (zile) 6 15 35

Să se calculeze durata evaluată de realizare a proiectului şi să se interpreteze rezultatele distribuţiei normale de probabilitate aferente realizării acestui proiect. Rezolvare Duratele evaluate de de realizare a fiecărui eveniment se calculează în maniera următoare: d oa + 4d pra + d pa 2 + 4 x 4 + 6 d ea = = = 4 zile 6 6 d ob + 4d prb + d pb 5 + 4 x13 + 15 = = 12 zile d eb = 6 6 d oc + 4d prc + d pc 13 + 4 x18 + 36 = = 20 zile d ec = 6 6 Durata evaluată de realizare a proiectului se determină prin însumarea duratelor evaluate a tuturor evenimentelor care formează respectivul proiect: de = dea + deb + dec = 4 + 12 + 20 = 36 zile

Dacă presupunem că distribuţia probabilităţii ataşată duratei evaluate de realizare a proiectului este una normală, aceasta se poate reprezenta grafic sub următoarea formă:

- 3σ

- 2σ - σ

σ

2σ

3σ

68% 99% 95% Distribuţia normală prezintă o serie de proprietăţi, cum ar fi aceea care postulează faptul că: - există o probabilitate de 99,7 % ca valorile variabilei analizate (în cazul nostru, durata evaluată de realizare a proiectului ) să se situeze în intervalul: (de – 3σ, de + 3σ); - există o probabilitate de 95,4 % ca valorile variabilei analizate să se situeze în intervalul: (de – 2σ, de + 2σ);

77

- există o probabilitate de 68 % ca valorile variabilei să se situeze în intervalul: (de – σ, de + σ); în care: σ – dispersia distribuţiei de probabilitate (deviaţia standard a dispersiei rezultatelor faţă de valoarea medie). Această dispersie se calculează pornind de la variaţia distribuţiei de probabilitate 2 σ: 2 ⎛ d p − do ⎞ 2 ⎟⎟ → σ = σ 2 σ = ⎜⎜ 6 ⎝ ⎠ Calculăm variaţia distribuţiei pentru fiecare activitate în parte: 2 2 ⎛ d pa − d oa ⎞ ⎛6−2⎞ 2 ⎟ ⎜ Pentru activitatea a: σa = ⎜ ⎟ = ⎜⎝ 6 ⎟⎠ = 0,444 6 ⎠ ⎝ 2 2 ⎛ d pb − d ob ⎞ ⎛ 15 − 5 ⎞ 2 ⎟⎟ = ⎜ Pentru activitatea b: σb = ⎜⎜ ⎟ = 2,778 6 ⎠ ⎝ 6 ⎠ ⎝ 2 2 ⎛ d pc − d oc ⎞ 35 − 13 ⎞ 2 ⎟⎟ = ⎛⎜ Pentru activitatea c: σc = ⎜⎜ ⎟ = 13,444 6 ⎝ 6 ⎠ ⎝ ⎠ Variaţia distribuţiei totale σ2 se calculează ca sumă a variaţiilor individuale ale celor trei activităţi: σ2 = σa2 + σb2 + σc2 = 0,444 + 2,778 + 13,444 = 11,666 În aceste condiţii, deviaţia standard are următoarea valoare: σ = σ 2 = 16,666 = 4,08 Interpretare: - există o probabilitate de 99,7 % ca durata evaluată de realizare a proiectului să se situeze în intervalul: (de – 3σ, de + 3σ), adică durata evaluată să fie între 23,76 şi 48, 24 zile; - există o probabilitate de 95,4 % ca durata evaluată de realizare a proiectului să se situeze în intervalul: (de – 2σ, de + 2σ), adică durata evaluată să fie între 27,84 şi 44, 16 zile; - există o probabilitate de 68 % ca durata evaluată de realizare a proiectului să se situeze în intervalul: (de – σ, de + σ), adică durata evaluată să fie între 31,92 şi 40, 08 zile.

78

4. Managementul riscului Metoda arborilor de decizie Metoda arborelui decizional constituie o metodă de analiză comparativă a proiectelor sau a variantelor de proiect, care ia în considerare riscul prin intermediul probabilităţilor de apariţie a diferitelor stări ale naturii (de exemplu, favorabile sau defavorabile). Arborele de decizie reprezintă o structură grafică arborescentă, bazată pe utilizarea unor suite de noduri decizionale, care impun luarea unor decizii succesive. Etapele care stau la baza aplicării acestei metode sunt următoarele: 1) Stabilirea variantelor (alternativelor), a rezultatelor posibil a fi obţinute în funcţie de anumite stări ale naturii şi a probabilităţilor de manifestare ale acestora; 2) Stabilirea nodurilor decizionale şi construcţia arborelui decizional; 3) Calculul speranţei matematice pentru fiecare variantă (alternativă), realizarea calculelor făcându-se dinspre nodurile finale către cel iniţial. Pentru fiecare nod decizional se determină valoarea aşteptată a rezultatelor; Acest calcul se face pornind de la relaţia: E(Vi) =

n

∑R j =1

ij

x pij

în care: E(Vi) – speranţa matematică a variantei i; Rij – rezultatul aferent variantei i în condiţiile manifestării stării naturii j; pij – probabilitatea manifestării stării naturii j aferentă variantei i; n – numărul stărilor naturii. 4) Alegerea variantei optime pe baza criteriului speranţei matematice maxime.

Exemplu: S.C. “X” are în vedere un realizarea unui proiect care constă în modernizarea liniei de producţie din cadrul întreprinderii. În acest scop, societatea trebuie să aleagă între una din următoarele alternative de proiect: a) Să achiziţioneze un utilaj ce poate executa mai multe operaţii şi care poate fi folosit pentru scopuri generale; în acest caz se preconizează obţinerea unui câştig de 27.000 u.m. în condiţii favorabile şi o pierdere de 14.000 u.m. în condiţii nefavorabile. b) Să cumpere un utilaj strict specializat, care va conduce la un câştig de 33.000 u.m. în situaţia cea mai favorabilă şi la 20.000 u.m. pierdere în situaţia cea mai defavorabilă. c) Să recondiţioneze actualele utilaje, caz în care se estimează că se va obţine un câştig de 15.000 u.m. în caz de succes şi o pierdere de 28.000 u.m. în caz de insucces. Managerii întreprinderii consideră că există o probabilitate de 70% să fie îndeplinite condiţiile favorabile în cazul fiecărei alternative.

79

Rezolvare Decizia în condiţii de risc este o decizie probabilistică, stările naturii putând fi apreciate prin anumite probabilităţi. În aceste condiţii, valorile sperate ponderează cu probabilitatea apariţiei fiecărei stări a naturii şi se determină speranţa matematică (valoarea aşteptată) pentru fiecare alternativă. Arborele decizional aferent acestei probleme are următoarea structură: 27.000 u.m. p = 0,7

Condiţii favorabile

- 14.000 u.m. p = 0,3

Condiţii nefavorabile

1

33.000 u.m. p = 0,7

Condiţii favorabile

2

]

- 20.000 u.m. p = 0,3 15.000 u.m. p = 0,7

Condiţii nefavorabile

- 28.000 u.m. p = 0,3

Condiţii nefavorabile

Condiţii favorabile

3

Speranţele matematice pentru cele trei variante (alternative) sunt următoarele: E(V1) =

n

∑R j =1

E(V2) =

ij

n

∑R j =1

ij

x pij = 0,7 x 33.000 + 0,3 x (-20.000) = 17.100 u.m.

ij

x pij = 0,7 x 15.000 + 0,3 x (-28.000) = 2.100 u.m.

n

E(V3) =

∑R j =1

x pij = 0,7 x 27.000 + 0,3 x (-14.000) = 14.700 u.m.

Pornind de la aceste calcule, managerii întreprinderii vor opta pentru varianta 2 respectiv pentru achiziţionarea unei maşini specializate deoarece, potrivit analizei făcute cu ajutorul arborelui decizional, această alternativă are cea mai mare valoare a speranţei matematice (E(V2) = 17.100 u.m.)

80

Bibliografie 1. Bârgăoanu, A., - “Managementul proiectelor”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003; 2. Ciobanu, M.R., - “Managementul proiectelor”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 2002; 3. Cleland, D.I., Lewis R. - “Project management: strategic design and implementation”, McGraw-Hill Professional, USA, 2002; 4. Covrig, M., Opran, C., - “Managementul proiectelor”, Editura Pritech, Bucureşti, 2002; 5. Cusworth, J.W., Franks, T.R., - “Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare”, Editura ALL, Bucureşti, 1997; 6. Department of Energy Information Management - “Project Management Guide” USA, 1998; 7. Field, M., Keller, L., - “Project management”, Thomson Learning, London, UK, 2002; 8. Gido, J., Clements, J.P., - “Successful project management”, Thomson, SouthWestern, USA, 2003; 9. Gray, C.F. Larson, E. W., - “Project management: The managerial process”, McGraw- Hill, USA, 2000; 10. Harrison, F.L., Lock, D., - “Advanced project management: a structured approach”, Gower Publishing, Ltd., 2004; 11. Heerkens, G.R., - “Project management”, McGraw-Hill Professional, USA, 2001; 12. Kerzner, H., - “Project management: A systems approach to planning, scheduling and controlling”, John Wiley & Sons, Inc.,USA, 1989; 13. Lock, D., - “Management de proiect”, Editura Codecs, Bucureşti, 2000; 14. Marian, L., - “Managementul proiectelor”, Editura EFI-ROM, Târgu-Mureş, 2001; 15. Mocanu M., Schuster, C., - “Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001; 16. Opran, C., - coord. - “Managementul proiectelor”, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002; 17. Oprea, D., - “Managementul proiectelor. Teorie şi cazuri practice”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001; 18. Pinto, J. K., Prescott J. E. - “Variations in critical success over the stages of in the project life cycle,” Journal of Management, Vol. 14, 1998; 19. Postăvaru, N., - “Managementul proiectelor”, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 2002; 20. Project Management Institute - “A guide to the Project Management Body of Knowledge” USA, 1996; 21. Prostea, G., - “Managementul prin proiecte”, Editura Orizonturi, Timişoara, 2002; 22. Szuder, A., - “Managementul proiectelor”, Editura Bren, Bucureşti, 2001; 23. Tinnirello, P.C., - “Project management”, CRC Press, USA, 2000; 24. Zapciu, M., Coteţ, C.E., Ştefan, S., - “Tehnici manageriale”, Editura Bren, Bucureşti, 2001; 25. Wysocki, R.K., Lewis, J.P. - “The world class project manager”, Cambridge, Massachusetts, USA, 2001;

81

26. Young, T.L, - “The handbook of project management”, Kogan Page Ltd., London, UK., 1996; 27. Young, T.L., - “The Handbook of project management – A practical guide to the effective policies and procedures”, Kogan Page Limited, London, U.K., 2001.

82