Management Strategic. Note de Curs

strategic. Note de curs Av A v asi as i l c ai, S. (2008) Management strategic. E d. Perf P erform ormantica, antica, Iasi, Iasi, ISBN IS BN 978-97 978-973-73 3-730-48 0-481-0 1-0

MANAGEMENT STRATEGIC

- Note de curs –

Cuprins

CUPRINS

Capitolul 1 Analiza strategic ă a mediului extern 1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.2.1. Amenin ţarea noilor concuren ţi 1.2.2. Rivalitatea dintre concuren ţii existenţi 1.2.3. Amenin ţarea substituenţilor 1.2.4. Puterea de negociere a cump ăr ătorilor 1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor 1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei 1.2.7. Analiza structural ă a industriei – considera ţii practice 1.2.8. Factori cheie de succes

7 8 15

16 19 22 23 24 26 26 29

1.3. Analiza grupurilor strategice Intrebări. Exerciţii

32 40

Capitolul 2 Analiza concurentei. Inteligen ţa concurenţială 2.1. Inteligenţa concurenţială 2.2. Mediul concuren ţial 2.3. Sistemul de inteligen ţă concurenţială Intrebări. Exerciţii

41 42 45 51 54

Capitolul 3 Strategii organizaţionale 3.1. Strategii direcţionale 3.1.1. Strategii de crestere 3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare

3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit

3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vânzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

3.2. Strategii de portofoliu 3.2.1. Matricea BCG – op ţiuni strategice 3.2.2. Matricea GE/McKinsey – op ţiuni strategice 3.2.3. Analiza portofoliului interna ţional 3.2.4. Matricea produs/pia ţă 3.2.5. Avantaje şi limitări ale strategiilor de portofoliu

3.3. Strategii „Parenting”

55 56 57 59 62 64 64 65 66

66 67 67 68 69

70 71 77 80 82 84

85

3.3.1. Matricea Parenting 3.3.2. Strategia orizontal ă şi competiţia multiplă

87 91

Intrebări. Exerciţii

92

5

Cuprins

Capitolul 4 Strategii de afaceri 4.1. Strategii concurenţiale

94

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concuren ţiale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concuren ţiale 4.1.3. Structura industriei şi strategiile concuren ţiale 4.1.4. Hypercompeti ţia şi strategiile concurenţiale 4.1.5. Selectarea strategiilor concuren ţiale 4.1.6. Tactici concuren ţiale

99 100 102 104 106 107

4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi

108 109

4.2. Strategii de cooperare

113

4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianţele strategice

113 114


120

Capitolul 5 Strategii functionale. Strategii şi politici de marketing 5.1. Strategii de produs

122

5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concuren ţial 5.1.2. Managementul liniilor de produs

122 127

5.2. Politici şi strategii de preţ 5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului 5.2.2. Abord ări şi obiective ale procesului de stabilire a pre ţului 5.2.3. Metode de stabilire a pre ţului

5.3. Politici şi strategii de promovare 5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare 5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrat ă de marketing

5.4. Strategii de distribuţie 5.4.1. Proiectarea canalelor de distribu ţie 5.4.2. Managementul canalelor de distribu ţie

6

93

121

130 130 131 136

137 137 138 139

141 142 147


150

Referinţe bibliografice

151

Management Strategic

Capitolul 1

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.3. Analiza grupurilor strategice

După parcurgerea acestui capitol ar trebui s ă fiţi capabili să:

 Descrieţi factorii din mediul extern general care influen ţează activitatea unei firme  Utilizaţi cadrul conceptual al celor cinci for ţe pentru a descrie structura mediului

concurenţial al unei firme  Definiţi grupurile strategice şi să utilizaţi analiza acestora pentru o mai bun ă înţelegere a

concurenţei

7


1.1. Analiza mediului extern general (PEST) Mediul extern al unei organiza ţii cuprinde toate elementele care exist ă dincolo de graniţele acesteia şi care au potenţialul de a influenţa activitatea organizaţiei Trei aspecte majore eviden ţiază importanţa analizei mediului extern al organizaţiei în formularea strategiei acesteia: >

diversitatea

factorilor care acţionează în mediul extern, care de cele mai multe ori nu

sunt surprinşi şi înţeleşi în totalitatea lor >

viteza de schimbare

a factorilor din mediul extern – cum ar fi de exemplu ritmul

schimbărilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial >

complexitatea

factorilor care acţionează în mediul extern – de multe ori managerii au

tendinţa de a simplifica schimbările sau evoluţiile factorilor din mediu, de exemplu printr-o abordarea exclusiv istorică şi cu un accent redus pe tendin ţele viitoare În general, mediul extern include concuren ţi, resurse, tehnologii, condi ţii economice care influenţează organizaţia Nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organiza ţie încât impactul lor asupra acesteia nu este perceput Din punct de vedere conceptual poate fi structurat în dou ă componente: mediul extern general şi mediul extern direct Mediul extern general

este componenta exterioar ă larg r ăspândită şi care cuprinde factori care influenţează sau care pot influenţa în mod indirect organizaţia de exemplu, creşteri ale inflaţiei sau schimb ările de pe piaţa for ţei de muncă fac parte din mediul general al unei organizaţii aceste evenimente nu influen ţează activităţile de zi cu zi, dar în final afecteaz ă într-o anumită măsur ă toate organizaţiile Mediul extern direct

este mai apropiat organiza ţiei şi include acele componente care interac ţionează în mod curent cu organizaţia şi care influenţează în mod direct activităţile de bază şi performanţa acesteia ăn

general se consider ă că mediul extern direct include concurenţii, furnizorii şi

clienţii

8


Relevantă în contextul managementului şi marketingului strategic este analiza structural ă a sectoarelor de activitate1

Mediul extern general Mediul extern general cuprinde elemente care influen ţează organizaţia în timp, dar care de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activit ăţilor de zi cu zi Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST în analiza următoarelor categorii de factori: 

factori politici - legislativi



factori economici



factori socio – culturali



factori tehologici



factori de mediu

L A N O I A N R E T N I

TEHNOLOGIC CLIEN I

E D I E Ă Ţ R C O N F U A M Ţ FIRMA A I P

I N E R U C N O C

L A R U T L U C O I C O S

FURNIZORI

POLITIC / LEGISLATIV

ECONOMIC

Figura 1.1. Mediul extern al organiza ţiei Adaptat dupa Daft (2003)

Factori politico - legislativi Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel na ţional, regional sau local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme organiza ţiilor.

1

Porter (1980)

9


Printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt: •

forma de guvernământ

•

ideologia politică

•

legislaţia de impozitare

•

stabilitatea guvernului

•

atitudinea guvernului faţă de firmele str ăine

•

reglementările privind drepturile de proprietate ale persoanelor şi firmelor str ăine

•

•

puterea grupurilor din opoziţie legislaţia care reglementează activităţile de comer ţ intern şi extern

•

politica protecţionistă

•

reglementări antitrust

•

•

politica de protecţie socială legislaţia muncii

•

protecţia consumatorului

•

politica externă

•

activităţile teroriste

•

sistemul legislativ în ansamblu, etc.

În această categorie trebuie inclusă şi influenţa exercitată, pe diferite căi, de firme şi/sau grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor institu ţionale cu prerogative în domeniul elabor ării, fundamentării şi adoptării legilor şi a celorlalte acte normative, în scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menţionate; raporturile firmelor cu organismele parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum şi cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politic ă, sunt determinate de sistemul politic al ţării, precum şi de gradul de implicare a statului

în activitatea economică2.

Managerii oricărei firme trebuie să recunoască diversitatea de grupuri de presiune care acţionează în interiorul cadrului politico/legislativ, să cunoasc ă activităţile acestora şi să conducă compania astfel încât aceasta s ă se comporte într-o manier ă responsabilă din punct de vedere social.

Factori economici Factorii economici caracterizează de starea de s ănătate generală a economiei din ţara sau regiunea în care îşi desf ăşoar ă activitatea organizaţia. 2

Russu (1999)

10


Printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt: •

politica guvernamentală macro şi microeconomică

•

rata inflaţiei

•

rata şomajului

•

fluctuaţia cursului de schimb al monedei na ţionale în raport cu principalele valute

•

coeficientul riscului de ţar ă, atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de profil în special pentru investitorii str ăini

•

rata dobânzilor la creditele acordate de b ănci

•

disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi alte facilităţi oferite

•

situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matur ă, etc.)

•

structura pieţei specifice

•

for ţa de negociere a sindicatelor

•

intesitatea investiţiilor

•

puterea de cumpărare internă (a populaţiei, a firmelor)

•

dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane

•

for ţa juridică a contractelor economice

•

mecanismul formării preţurilor

•

sistemul de impozite şi taxe

•

stabilitatea economică generală, etc.

Factori socio – culturali Factori socio – culturali se refer ă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile şi valorile populaţiei din zona în care îşi desf ăşoar ă activitatea organizaţia. Profilele demografice sunt foarte importante deoarece profilul de astăzi descrie resursa de baz ă pentru for ţa de muncă şi consumatorii de mâine. Factorul demografic contureaz ă de asemenea normele şi valorile unei societăţi. Printre factorii care caracterizează mediul socio - cultural al unei firme sunt: •

valori, norme, obiceiuri

•

caracteristici demografice : distribuţia geografică şi densitatea populaţiei, vârsta, nivelul de educaţie

•

speranţa de viaţă a populaţiei

•

instituţii sociale

11


•

simboluri ale statutului social

•

stilul de viaţă

•

drepturile omului

•

atitudinea către str ăini

•

rata de creştere a populaţiei

•

distribuţia pe vîrste a popula ţiei

•

modificări ale distribuţiei geografice a populaţiei

•

rata natalităţii

•

dinamica comportamentului consumatorului

•

structura pe profesii a populaţiei

•

dinamica carierei individuale, etc.

Tendinţe socio-culturale recente care afecteaz ă multe companii includ: campaniile antifumat, febra anti-colesterol, puterea de cumpărare crescută a tinerilor (chiar a copiilor), definirea unor segmente de pia ţă specializate pentru anumite grupuri de consumatori (pia ţa hispanică, piaţa adolescenţilor, piaţa femeilor active cu vârsta mai mare de 30 ani, etc.). În ansamblul lor ace şti factori au o influenţă puternică asupra responsabilităţii sociale a companiei.

Factori tehnologici Factorii tehnologici se refer ă la realizările ştiinţifice din industrie şi societate în general. Un exemplu semnificativ îl constituie tehnologia informaţională: o felicitare muzical ă conţine astăzi mai multă putere computerizată decât exista în întereaga lume înainte de 1950. Printre factorii care caracterizează mediul tehnologic al unei firme sunt:

12

•

focalizarea guvernului şi a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii

•

cheltuieli guvernamentale alocate cercet ării

•

noi descoperiri ştiinţifice

•

viteza transferului de tehnologie

•

reglementări privind transferul de tehnologie

•

disponibilitatea şi costul surselor de energie

•

rata de învechire a tehnologiilor

•

rata de dezvoltare de noi produse

•

noi realizări în transferul de tehnologie de la laboratoare către piaţă

•

îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării


•

disponibilitatea resurselor naturale

•

reţelele de transport

•

nivelul de calificare / specializare a for ţei de muncă

•

protecţia patentelor şi a mărcilor

•

infrastructura de telecomunicaţii

•

accesul la Internet, etc.

Cercetători de la Universitatea George Washington 3 au identificat o serie de realizări tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ în decada 2000 – 2010 : •

articole / produse informa ţionale portabile şi reţele electronice – combinând puterea de procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile în re ţea prin Internet, cu imaginile de la televizor şi cu funcţionalitatea telefonului aceste articole vor fi în curând utilizate de un procent tot mai mare din populaţia ţărilor industrializate, şi nu numai, pentru convorbiri telefonice, corespondenţă prin e-mail, transmitere de date şi documente; chiar şi în prezent, locuinţele, automobilele şi birourile sunt conectate (cu sau f ăr ă cabluri) în reţele inteligente care interacţionează

•

surse alternative de energie 4 – utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare şi a altor surse alternative de energie ar trebui s ă

crească cu 10% pâna la 30% în urm ătoarea

decadă. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare în spa ţiu, pilele electrice ofer ă perspectiva unei surse de energie electric ă nepoluante. •

“agricultura de precizie” 5 – gestiunea computerizată a recoltelor pentru a face fa ţă diversităţii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de echipamente agricole deja furnizeaz ă acest echipament adi ţional, contra unui cost suplimentar.

•

asistenţi personali virtuali – programe inteligente care monitorizeaz ă mesajele electronice, faxurile şi apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutin ă cum ar fi redactarea unei scrisori, găsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucând rolul unei secretare asistentul virtual va putea substitui o persoan ă în sarcini precum programarea unei întâlniri sau alte activit ăţi de rutină.

3

Daft (2003) alternative energy sources and fuel cell 5 precision farming 4

13


•

organisme modificate genetic – o convergen ţă a biotehnologiei şi agriculturii a dat naştere unei noi ştiinţe. Seminţele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe vitamine necesare sau pentru a fi mai pu ţin atractive pentru dăunători având astfel o rezistenţă mai mare. În mod similar, animalele ( şi oamenii) ar putea fi modificate cu scopul de a obţine mai multe din caracteristicile dorite şi pentru a elimina handicapuri sau boli genetice.

Mediul extern direct Mediul extern direct include acele componente care interac ţionează în mod curent cu organizaţia: concurenţii, furnizorii şi clienţii.

•

Clienţii sunt persoane şi/sau organizaţii din mediu care achizi ţionează bunuri sau servicii de la organizaţie ▪

Ca receptori ai rezultatelor organizaţiei, sunt foarte importanţi deoarece determină în fapt succesul acesteia

•

Concuren ţii sunt reprezentaţi de alte organiza ţii din aceeaşi industrie sau acelaşi tip de afacere care ofer ă bunuri sau servicii similare aceluiaşi set de consumatori ▪

Fiecare industrie este caracterizat ă de factori concuren ţiali specifici. De exemplu, industria muzicii difer ă de industria metalurgică şi de cea farmaceutic ă. În industra metalurgică concurenţa, mai ales cea interna ţională, a determinat falimentul multor firme. Pe de altă parte, companiile din industria farmaceutică sunt foarte profitabile, deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi.

▪

În ciuda r ăzboaielor concurenţiale purtate în întreaga lume, concurenţi din unele industrii descoper ă câteodată că pot colabora în vederea realiz ării unor obiective comune. De exemplu, la începutul anilor ’90 companiile Apple, IBM şi Compaq erau angajate într-o luptă puternică pentru a domina industria de hardware PC, ca şi pentru a “sparge” dominaţia corporaţiei Microsoft asupra industrie de sofware.

•

Furnizorii sunt persoane sau organiza ţii care ofer ă materiile prime pe care organizaţia le utilizează pentru a realiza produsele / serviciile sale.

14


▪

În ultimii ani s-a conturat tendin ţa de a utiliza un num ăr redus de furnizori, cu care producătorii să dezvolte relaţii de afaceri solide, astfel încât ace ştia să primească materii prime şi componente de înalt ă calitate, la preţuri cât mai mici.

▪

Relaţiile dintre producători şi furnizori au fost în mod tradiţional relaţii dintre doi adversari, fiecare încercând să câştige cât mai mult. Recent îns ă, multe companii consider ă colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele p ăr ţi, păstrarea calităţii şi mărirea vitezei cu care produsele s ă ajungă pe piaţă.

▪

•

Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excep ţie, ci a devenit o regul ă.

Piaţa forţei de munc ă este definită de persoanele din mediu care pot fi angajate de c ătre o organizaţie. ▪

Sindicatele, asociaţiile angajaţilor ca şi disponibilitatea anumitor categorii de angajaţi (sau profesii) pot influenţa piaţa for ţei de muncă a unei organizaţii.

▪

Doi dintre factorii pieţei for ţei de muncă care au un impact direct asupra organizaţiilor din ultimii ani sunt: @

necesitatea pentru investi ţii continue în training şi educarea resurselor umane în vederea satisfacerii cerinţelor tot mai ridicate ale economiei globale

@

impactul blocurilor comerciale interna ţionale, ale automatizării şi al mutării fabricilor asupra dislocărilor pieţei for ţei de muncă, determinând excedente de for ţe de muncă în unele zone şi deficit în altele.

1.2. Analiza industriei Pentru analiza industriei în care activeaz ă o firmă, modelul cel mai des utilizat este modelul de analiză structurală a industriei dezvoltat de M. Porter 6. Conform acestuia, competi ţia din cadrul unei industrii7 este definită de cinci for ţe concurenţiale. “Impactul cumulat al acestora determin ă potenţialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind m ăsurat în termeni de rentabilitate pe termen lung a capitalului investit”8.

6

Porter (1980) O industrie este definită de Porter în acest context ca fiind un grup de firme care produc produse u şor substituibile unele celorlalte 8 Porter (1980) 7

15


Analiza structurală a industriei poate fi utilizată pentru: •

a înţelege cum structura industriei influen ţează

competiţia, ceea ce determin ă

profitabilitatea industriei •

a evalua atractivitatea industriei

•

a înţelege ameninţările şi oportunităţile generate de evoluţia industriei

•

a înţelege cauzele presiunilor concuren ţiale ale unei industrii, permiţând determinarea punctelor tari şi a celor slabe ale firmei

•

a identifica factorii cheie de succes. Scopul major al analizei const ă în identificarea unei poziţii în cadrul industriei care să ofere

companiei cea mai bun ă apărare faţă de cele cinci for ţe concurenţiale sau posibilitatea de a le influenţa în favoarea sa. Definirea strategiei implică însă identificarea şi analiza cauzelor care genereaz ă structura celor cinci for ţe. Înţelegerea acestor surse ale presiunilor concuren ţiale: •

evidenţiază punctele tari şi slabe, critice, ale companiei

•

animează poziţionarea companiei în cadrul industriei

•

clarifică domeniile în care schimb ările strategice pot genera cele mai bune rezultate

•

evidenţiază domeniile în care tendin ţele industriei promit un impact semnificativ – ca oportunităţi sau ameninţări.

Diferite for ţe conturează competiţia în diferite industrii. Ca urmare, atât intesitatea competiţiei cât şi profitabilitatea difer ă de la o industrie la alta.

1.2.1. Ameninţarea noilor concuren ţi Noii intraţi într-o industrie vin cu @

noi capacităţi (de producţie)

@

dorinţa de a câ ştiga un segment de pia ţă

şi, de obicei, @

resurse substanţiale.

Noii intraţi pot determina o sc ădere a preţurilor practicate în cadrul industriei sau o cre ştere a costurilor firmelor existente, ceea ce determin ă reducerea profitabilităţii de ansamblu a industriei. Ameninţarea reprezentată de noii intraţi depinde atât de barierele de intrare prezente, cât şi de reacţiile potenţiale ale jucătorilor existenţi.

16


Astfel, dacă barierele sunt mari şi/sau noul intrat poate întâmpina o retaliere accentuată din partea concurenţilor atacaţi, noii intraţi reprezintă o ameninţare redusă.

CONCUREN I POTEN IALI

Amenin area noilor intra i Bariere de intrare

Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORI

CONCURENŢII DIN INDUSTRIE

Rivalitatea între firmele existente

Puterea de negociere a cum ãrãtorilor

CUMPÃRÃTORI

Al i stakeholder i

Ameninţarea produselor sau serviciilor substituente SUBSTITUEN I

STATUL GUVERNUL

Figura 1.2. Fortele ce determin ă structura industriei Adaptat după M.E. Porter (1980)

Bariere de intrare – principalii factori ce trebuie consideraţi:

•

Economiile la scar ă9 pot descuraja concuren ţ ii poten ţ iali să pătrund ă în industrie deoarece @

for ţ eaz ă noul venit să intre cu un volum mare de activitate (la scar ă mare) şi să- şi asume riscul unei retalieri puternice din parte jucătorilor existen ţ i în industrie, sau să intre cu un volum de activitate mai redus (la scar ă mică ) şi să suporte dezavantaje de costuri în raport cu jucatorii existen ţ i

•

Diferen ţ ierea produsului –

se refer ă la identitatea brandului firmelor existente şi loialitatea

consumatorilor faţă de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui service foarte bun, al diferenţierii produsului sau al pozi ţiei de prim jucător 10 @

for ţ eaz ă noii veni ţ i la cheltuieli mari pentru a depăşi loialitatea consumatorilor; implică cheltuieli nerecuperabile şi consum mare de timp

9

economiile la scar ă definesc reduceri ale costurilor de produc ţie datorate creşterii dimensiunii entităţii productive şi a pieţei pentru produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantific ă prin reducerea costului unitar odat ă cu creşterea volumului de produc ţie, pentru o anumită perioadă de timp (Porter, 1980) 10 firma care p ătrunde prima într-o industrie

17


•

Capitalul necesar –

nevoia de resurse financiare substan ţiale poate constitui o barier ă de

intrare semnificativă, în special dacă aceste resurse vor fi folosite pentru @

cheltuieli ini ţ iale riscante sau nerecuperabile (ex. reclamă , publicitate sau chetuieli de cerctare – dezvoltare)

•

Costuri de schimbare

– se refer ă la costuri incidentale ale cumpăr ătorului atunci când

schimbă produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor @

dacă sunt mari, noii intra ţ i trebuie să ofere îmbunăt ăţ iri majore, în termeni de cost şi/sau performan ţă

•

Accesul la distribu ţie – de obicei canalele de distribu ţ ie sunt bine stabilite, ca şi rela ţ iile dintre acestea şi firmele existente în industrie @

cu cât este mai limitat şi legat de firmele existente, cu atât va fi mai dificil ă intrarea în industrie

•

Alte dezavantage legate de costuri – firmele care activeaz ă deja într-o industrie pot avea anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de către poten ţ ialii concuren ţ i, indiferent de mărimea acestora şi de economiile la scar ă realizate de ace ştia; aceste avantaje pot fi rela ţ ionate următoarelor aspecte: @

Loca ţ ii favorabile

– este posibil ca juc ătorii existenţi să fo „acaparat” deja loca ţii /

amplasări favorabile înainte ca pia ţa să determine creşterea preţurilor acestora @

Proprietatea tehnologiei produsului

– este asigurat ă deja de către firmle existente

prin patente, brevete, etc. @

Acces avantajos la materii prime

– este posibil ca firmele existente s ă fi „acaparat”

deja cele mai avantajoase surse de materii prime şi/sau să aibă asigurat accesul preferenţial la acestea, pe baza unor pre ţuri care reflectă o cerere mai mică deât cea reală existentă @

Efecte de învăţ are

– costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe m ăsur ă ce

firma acumuleaza experien ţă în realizarea acestuia, deoarece: -

muncitorii îşi îmbunătăţesc metodele de munc ă şi devin mai eficienţi

-

metodele se organizare şi amplasare sunt îmbun ătăţite

-

se folosesc echipamente specializate şi procesele sunt îmbunătăţite

-

se obţine o mai bună performanţă în utilizarea echipamentelor

-

sunt dezvoltate tehnici avansate de control şi măsurare a performanţei, etc.

Scăderea costurilor pe baza experien ţei câştigate are o importan ţă deosebită în industriile bazate pe for ţa de muncă, care desf ăşoar ă sarcini complexe şi/sau operaţii de asamblare complexe.

18


Dacă, într-o anumită industrie, costurile scad odat ă cu experienţa câştigată şi dacă această experienţă poate fi poate fi păstrată în firmă, protejată prin patente, atunci efectele obţinute constituie o puternică barier ă de intrare. Experienţa câştigată de o firmă constituie unul dintre cele mai importante active intangibile ale acesteia. •

Politica guvernamental ă – poate limita sau chiar împiedica intrarea concuren ţilor potenţiali,

prin @

cerin ţ e privind licen ţ ele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice, reglement ări privind siguran ţ a produsului, etc.

Retalierea aşteptată Condiţiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere în faţa atacului noilor intraţi sunt legate de: •

un istoric de retalieri puternice în fa ţa noilor intraţi

•

firme care au resurse substanţiale pentru a riposta atacurilor, incluzând

•

@

lichidităţi în exces şi capacitate de împrumut neutilizată

@

capacitate de produc ţie adecvată satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau

@

relaţii puternice cu canalele de distribu ţie şi consumatorii

firme cu experienţă semnificativă în industrie, dedicate industriei şi cu importante active fixe

•

o rată de creştere scăzută a industriei, care limitează abilitatea acesteia de a absorbi noi firme f ăr ă a provoca o sc ădere a vânz ărilor şi a performanţei financiare a firmelor existente.

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi Rivalitatea apare între concuren ţii existenţi deoarece unul sau mai mul ţi dintre aceştia fie percep o anumită presiune, fie sesizeaz ă o oportunitate de a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială. În majoritatea industriilor, mişcările competitive ale unei firme generează efecte importante asupra concurenţilor acesteia şi astfel pot provoca retalieri sau acţiuni care să contracareze mişcările adversarilor. Deci, din punct de vedere al mi şcărilor concurenţiale, firmele sunt mutual dependente

19


însă dinamica acţiunilor şi reacţiunilor generate nu este întotdeauna benefic ă pentru industrie în ansamblu. De exemplu: •

reducerile de preţ iniţiate de o firmă pot fi imitate de către concurenţi destul de uşor şi de repede, determinând însă o scădere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepţia situaţiei în care există o elasticitate suficient de mare a cererii 11

•

bătăliile publicitare însă pot determina o creştere a cererii sau o diferen ţiere mai mare a produselor, în beneficiul tuturor firmelor din industrie

Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un num ăr de factori structurali interdependenţi:

•

Concuren ţ ii sunt în numar mare sau similari ca putere @

În cazul în care concuren ţii sunt numeroşi există o probabilitate mare de apari ţie a „rebelilor”

@

Chiar în situaţia în care numărul concurenţilor nu este mare, dar ace ştia sunt similari (ca dimeniune şi resurse disponibile), industria nu este caracteriza ă de stabilitate deoarece concurenţii pot avea tendinţa de a iniţia mişcări competitive, cât şi resursele pentru retalieri puternice şi susţinute

@

In cazul în care industria este concentrat ă, fiind dominată de una sau un num ăr redus de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumită

•

Rata de creştere a industriei este scă zut ă @

Transformă competiţia într-o luptă pentru un segment de pia ţă cât mai mare - spre deosebire de cazul industriilor aflate în cre ştere, în care firmele pot ob ţine rezultate bune doar prin alinierea la rata de creştere a industriei

•

Costuri fixe sau de stocare ridicate @

Costurile fixe mari generează presiuni pentru toate firmele de a- şi acoperi capacitatea de producţie; ca urmare pot apare reduceri de pre ţuri, iniţiate de unii concurenţi, determinate de excesul de capacitate care se formeaz ă

@

În cazul în care stocarea produselor finite este dificil ă sau costisitoare, apare din nou presiunea de a reduce pre ţurile pentru a asigura vânzările (ex. produse alimentare perisabile, produse chimice periculoase, etc.)

11

scăderea preţurilor genereaz ă o creştere a cererii (şi a vânzărilor) suficient de mare pentru a nu determina o sc ădere a veniturilor

20


•

Lipsa diferen ţ ierii (sau a costurilor de schimbare) @

În cazul în care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum, preţul acestuia şi service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care cumpăr ătorii îşi bazează alegerea şi, ca urmare, constituie principalele variabile competitive

@

Diferenţierea produsului poate asigura o anumit ă protecţie împotriva mişcărilor concurenţiale ale rivalilor deoarece cumpăr ătorii au anumite preferinţe şi sunt loiali anumitor branduri şi/sau firme

@ •

Costurile de schimbare au acela şi efect

Concuren ţ ii sunt foarte diferi ţ i @

În general concurenţii sunt diferiţi, în temeni de: strategii urmate, originea firmei, personalitatea acesteia, relaţia cu firma-mamă, etc.

@

Ca urmare, au obiective diferite şi diferite strategii pentru a concura, ceea ce generează de multe ori competiţie directă

@

Datorită diversităţii concurenţilor, se stabilesc destul de greu „regulile jocului” – anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concuren ţi pot fi neadecvate pentru alţii; de exemplu: 

Concurenţi naţionali vs. concurenţi internaţionali



Firme mici vs. firme mari



O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine stătătoare care concureaz ă în cadrul aceleiaşi industrii



O unitate de afaceri care este o “vac ă de muls” în portofoliul firmei-mamă vs. o unitate de afaceri dezvoltată pentru creştere pe termen lung

•

Bariere de ieşire ridicate @

Reprezintă factori economici, strategici sau emoţionali care determină prezenţa firmelor în cadrul industriei deşi înregistrează un nivel scăzut al veniturilor, sau chiar înregistrează pierderi

@

Principalele surse care genereaz ă barierere de ieşie sunt legate de: 

Active specializate

– legate fie de o anumită afacere, fie de o anumit ă locaţie;

sunt dificil de transformat în lichidităţi sau au o valoare mic ă de conversie 

Costuri fixe de ie şire

– regelementări ale contractelor de muncă, costuri de re-

amplasare, etc.

21




Rela ţ ii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni

de imagine, abilităţi de marketing, acces la pie ţele financiare, facilităţi comune, etc.; toate acestea pot determina ata şarea unei importanţe stregice menţinerii în afaceri 

Bariere emo ţ ionale

– managementul firmei poate refuza luarea unor decizii

justificate din punct de vedere economic datorită ataşamentului faţă de o anumită afacere, loialităţii faţă de angajaţi, riscului implicat de schimbarea carierei, mândriei sau altor motive personale 

Restric ţ ii guvernamentale sau sociale –

pot descuraja ieşirea dintr-o anumită

afacere, datorită riscului dispariţiei de locuri de muncă sau altor efecte economice regionale Barierele de intrare şi barierele de ieşire sunt adesea rela ţionate – de exemplu, economiile la scar ă

în producţie sunt de obicei asociate unor active specializate, ca şi prezenţa proprietăţii tehnologiei

BARIERE DE IE IRE

Reduse

Reduse

Mari

Venituri mici, stabile

Venituri mici, riscante

_ _

BARIERE DE INTRARE

Mari

Venituri mari, stabile

Venituri mari, riscante

++ Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ie şire Sursa: M.E. Porter (1980)

1.2.3. Ameninţarea substituenţilor

•

Substituenţii limitează câştigurile potenţiale ale industriei prin limitarea nivelului pre ţ urilor care pot fi practicate; cu cât mai avantajos este raportul relativ performan ţă – preţ oferit de substituenţi, cu atât mai puternică este limitarea preţurilor ce pot fi practicate în industrie

22


•

Identificarea substituenţilor implică căutarea altor produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie ca şi produsul industriei, ceea ce de multe ori implic ă deplasarea în industrii aparent nerelaţionate

•

Substituenţii cei mai importanţi sunt cei care: @

Demonstrează o tendinţă de îmbunătăţire a raportului preţ – performanţă în raport cu produsul industriei

@ •

Sunt produşi de industrii ce înregistrează rate ridicate ale profiturilor

Analiza acestor tendinţe este importantă în luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit substitut sau de a construi o stratgeie care s ă ia în considerare substituentul ca o „for ţă cheie”

1.2.4. Puterea de negociere a cump ărătorilor Cumpăr ătorii reprezintă o for ţă concurenţială deoarece pot determina sc ăderea preţurilor, pot negocia o calitate mai bun ă a produselor sau un service mai bun şi pot for ţa firmele să concureze unele împotriva altora, toate acestea determinând o sc ădere a profitabilităţii de ansamblu a industriei. Puterea de negociere a cump ăr ătorilor este mare dacă: •

Industria cumpăr ătorilor este concentrată sau aceştia cumpăr ă cantităţi mari în raport cu vânzările producătorului @

O importanţă deosebită o au cumpăr ătorii în cazul în care costurile fixe au un rol important în industrie şi exercită presiunea de a utiliza la maximum capacit ăţile de producţie

•

Resursele joacă un rol important în structura costurilor cump ăr ătorilor @

În acest caz ace ştia vor cumpăra în mod selectiv, alegând cel mai bun pre ţ

@

Dacă resursele sunt mai puţin importante, atunci cumpăr ătorii vor fi mai puţin sensibili la preţ

•

Produsele pe care la cump ăr ă sunt standard sau nediferen ţiate @

•

Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse @

•

În acest caz pot g ăsi cu uşurinţă furnizori alternativi Costurile de schimbare pot “lega” un cumpăr ător de un anumit furnizor

Cumpăr ători realizează marje de profit reduse

23


@ •

Cumpăr ătorii profitabili sunt mai puţin sensibili la preţul de achiziţie a resurselor

Cumpăr ătorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în amonte12 @

Această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria cumpăr ătorilor

•

Produsul furnizorului are o influenţă redusă asupra calităţii produsului cumpăr ătorului @

În cazul în care calitatea produsului este important ă, cumpăr ătorii sunt mai puţin sensibili la preţ

•

Cumpăr ătorii deţin informaţii complete – referitoare la cererea pie ţei, preţurile practicate pe piaţă, costurile furnizorilor, etc.

Termenul generic “cumpăr ători” se refer ă atât la consumatorii individuali cât şi la cumpăr ătorii industriali şi comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la pre ţ atunci când cumpăr ă produse standard (nediferenţiate), produse scumpe în raport cu veniturile personale, sau produse a căror calitate nu are o importanţă deosebită pentru consumator. În general, acelea şi condiţii se aplică şi vânzătorilor cu amănuntul şi en-gross-iştilor, în calitate de cump ăr ători. Există însă şi situaţii în care vânzătorii cu amănuntul pot demonstra o putere mare de negociere în raport cu producătorii – situaţii în care aceştia pot influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor (de exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, îmbr ăcăminte, articole sportive, etc.)

1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor În general, furnizorii îşi pot exercita puterea de negociere fie prin cre şteri ale preţurilor fie prin reducerea calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite. Puterea de negociere a furnizorilor este mare dac ă: •

Industria furnizorilor are o concentrare mai mare în raport cu cea a cump ăr ătorilor – fiind o industrie dominată de un număr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influen ţă semnificativă în stabilirea preţurilor, a nivelului de calitate al produselor, în stabilirea termenelor de livrare, etc.

•

12

Furnizorii nu sunt obligaţi să concureze cu alte produse substituente

Integrarea în amonte este rezultatul unei strategii de cre ştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de furnizori, intrând în alte industrii (Exemplu: cump ărarea unor ferme de animale de c ătre firme produc ătoare de preparate din carne).

24


•

Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor

•

Produsul furnizorilor reprezintă on resursă importantă pentru produsul / afacerea cumpăr ătorilor

•

Produsul furnizorilor este unic, sau diferenţiat, sau implică costuri de schimbare mari

•

Furnizorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în aval13- aceast ă mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria furnizorilor

În unele industrii for ţa de muncă reprezintă o resursă şi, în acelaşi timp, un furnizor cheie (de exemplu, în industria de confecţii). Dacă industria este caracterizată de o for ţă de muncă înalt calificată şi greu disponibilă, sau dacă for ţa de muncă este puternic sindicalizat ă, profiturile ce se pot realiza în cadrul industriei vor fi influenţate de aceast ă resursă cheie. Analiza for ţei de muncă, şi a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazeaz ă pe elementele menţionate anterior, dar trebuie s ă ia în considerare două elemente adiţionale: gradul de organizare a acesteia şi probabilitatea unei disponibilităţi viitoare mai mari a acestei resurse.

Influenţa statului asupra structurii industriei În multe industrii statul (guvernul) joacă rolul de cumpăr ător sau furnizor şi poate influenţa dinamica concurenţială prin intermediul politicilor adoptate, de şi de multe ori acestea sunt determinate de raţiuni politice şi nu economice. De asemenea, reglement ările guvernamentale pot impune firmelor, în calitatea lor de cump ăr ători sau furnizori, anumite restric ţii sau pot impune anumite reglementări specifice (de exemplu, standarde de mediu, siguran ţa utilizării produsului, etc.). Pentru a fi relevantă în contextul analizei structurale a industriei, influenţa statului asupra structurii industriei trebuie analizată prin intermediul celor cinci for ţe şi nu considerând statul o for ţă în sine. Pe baza analizei structurii celor cinci for ţe concurenţiale majore, Porter 14 enunţă următoarele caracteristici ale unei industrii atractive şi, respectiv, neatractive: •

O industrie este atractivă atunci când: @

există o rivalitate moderată în cadrul industriei

13

Integrarea în aval este rezultatul unei strategii de cre ştere verticală prin care o firmă preia func ţii îndeplinite anterior de cump ăr ători, intrând în alte industrii (Exemplu: cump ărarea de c ătre firme produc ătoare de preparate din carne a unor re ţele de magazine de distribuţie) 14 Porter (1980)

25


@

•

barierele de intrare sunt relativ mari

@

nu există substituenţi puternici

@

furnizorii şi clienţii au o putere de negociere redus ă

O industrie este neatractivă atunci când: @ @

rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternică barierele de intrare sunt reduse

@

există substituenţi puternici

@

furnizorii şi clienţii au o putere de negociere considerabil ă

1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei Avantaje •

În abordare statică, este un instrument util în formularea unei strategii de poziţionare a firmei, care să asigure concordanţa dintre punctele tari şi slabe ale firmei şi structura actuală a industriei

•

În abordare dinamică, este un instrument util în formularea unei strategii pro-active care să: @

Influenţeze “regulile jocului” (regulile concuren ţiale) în favoarea companiei

@

Anticipeze şi exploateze favorabil schimbările din cadrul industriei

Limitări •

Ipoteza că structura economică a unei industrii este factorul determinant pentru competi ţia din cadrul acelei industrii

•

Nu ia în considerare sinergiile şi interdependenţele din cadrul portofoliului de afaceri al unei companii

•

Poate da impresia unei reţete de succes

1.2.7. Analiza structural ă a industriei – considera ţii practice Analiza structurală a industriei este importantă şi pentru a urmări evoluţia unei industrii, având în vedere interdependen ţele dintre cele cinci for ţe concurenţiale. Orice modificare a uneia dintre cele cinci for ţe va avea un impact asupra celorlalte, având ca rezultat o structur ă dinamică a industriei şi

26


o flexibilitate mărită a graniţelor acesteia. În cazul în care se urm ăreşte analiza evoluţiei unei industrii, modelul celor cinci for ţe poate constitui un instrument analitic util pentru 15: 1. Anticiparea schimbărilor ce pot avea loc în cadrul fiecăreia dintre cele cinci for ţe 2. Identificarea impactului pe care aceste schimb ări îl pot avea asupra celorlalte for ţe 3. Identificarea impactului pe care aceste schimb ări interrelaţionate îl vor avea supra profitabilităţii industriei 4. Identificarea sustenabilităţii poziţiei concurenţiale a firmei în acest nou scenariu, urmând strategia actuală 5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin reacţii adecvate la ac ţiunile concurenţilor, fie printr-un comportament pro-activ care s ă asigure avantajul competitiv prin schimb ări strategice Aplicarea acestei tehnici analitice implică, în general, parcurgerea următoarelor etape majore: 1. Culegerea de informa ţ ii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecăreia dintre cele cinci for ţ e concuren ţ iale

Deşi majoritatea informaţiilor necesare pot fi ob ţinute din surse secundare, se recomand ă totuşi şi utilizarea surselor primare, pentru a m ări gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie avută în vedere, în aceast ă etapă, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci for ţe, care genereaz ă presiunile concurenţiale din cadrul industriei. Importan ţa relativă a fiecărui factor poate fi cuantificată prin atribuirea unor valori pe o animită scală, de exemplu de la 1 la 5 – unde 1 reprezint ă o for ţă foarte slabă, iar 5 reprezintă o for ţă foarte puternică. În procesul de evaluare a fiec ărui factor trebuie avât în vedere atât modul în care acesta acţionează cât şi rolul său în peisajul concuren ţial de ansamblu. În general, cu cât o for ţă este mai puternică, cu atât mai limitată va fi abilitatea companiei de a practica pre ţuri ridicate şi de a înregistra profituri. 2. Evaluarea colectivă a celor cinci for ţ e în raport cu abilit ăţ ile concuren ţ iale ale firmei

Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalit ăţilor de îmbunătăţire a abilităţilor concurenţiale ale firmei în cadrul industriei, având în vedere impactul cumulat al celor cinci for ţe. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva celor cinci for ţe poate oferi informaţii relevante cu privire la oportunit ăţile şi ameninţările cărora trebuie să le facă faţă firma. În general, o for ţă puternică este interpretată ca o 15

Fleisher & Bensoussan (2003)

27


ameninţare datorită potenţialului său de a reduce profiturile firmei. În sens invers, o for ţă slabă poate fi provită ca o oportunitate deoarece permite firmei s ă înregistreze profituri mai mari. 3. Definirea unei strategii pro-active, reiterând primele două etape în raport cu structura prognozat ă a industriei

Pentru a mări utilitatea analizei se recomandă urmărirea şi analiza tendinţelor de evoluţie a industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilităţii industriei ca şi impactul acesteia asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Printre tendinţele care trebuie avute în vedere sunt: reglementări legislative guvernamentale, tendinţe sociale şi ale consumatorilor, tendin ţe internaţionale, tendinţe economice şi tendinţe tehnologice. Exemplu:

Industria articolelor de încăl ţăminte tip sport ar putea fi considerat ă la ora actual ă după cum urmeaz ă16 : @

Rivalitatea este relativ mare – firme mari precum Nike, Reebok, Adidas reprezint ă concuren ţ i puternici la nivel global

@

Amenin ţ area noilor intra ţ i este redusă – industria a atins stadiul de maturitate iar rata de cre ştere a vânz ărilor este redusă

@

Amenin ţ area substituen ţ ilor este redusă – alte tipuri de încăl ţăminte nu sunt adecvate pentru activit ăţ i sportive

@

Puterea de negociere a furnizorilor este medie, dar în cre ştere – furnizorii din ţările asiatice devin din ce în ce mai puternici, cu dimensiuni din ce în ce mai mari şi abilit ăţ i din ce în ce mai dezvoltate

@

Puterea de negociere a cumpăr ătorilor este medie, dar în cre ştere – popularitatea încăl ţămintei tip sport a început să scad ă , pe mă sur ă ce cre şte popularitatea bocancilor

@

Amenin ţările din partea altor stakeholderi sunt relativ reduse, dar în cre ştere – reglement ările guvernamentale şi preocupările pentru drepturile omului devin din ce în ce mai puternice

Pe baza tendin ţ elor curente ale celor cinci for ţ e concuren ţ iale, se poate aprecia că exist ă o tendin ţă de intensificare a competi ţ iei în aceast ă industrie, ceea ce va avea caimpact scăderea marjelor de profit pentru întreaga industrie.

16

Wheelen & Hunger (2004)

28


În final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat în contextul larg al definirii strategiei de firmă. Trebuie urmărită asigurarea unei adecvari cât mai bune a resurselor şi capabilităţilor firmei cu oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute în vedere trei alternative strategice majore: •

O strategie reactivă, care să facă faţă acţiunilor probabile ale concurenţilor

•

O strategie pro-activă care să „manipuleze” for ţele aflate deja în schimbare

•

O strategie pro-activă care să urmărească şi s ă determine o schimbare în una sau mai multe din cele cinci for ţe concurenţiale.

1.2.8. Factori cheie de succes Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat în identificarea factorilor cheie de succes pentru acea industrie. Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta în mod semnificativ pozi ţiile competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Aceştia variază de la o industrie la alta şi au o importanţă major ă în determinarea abilităţii unei firme de a concura într-o anumită industrie. Sunt determinaţi de obicei de caracteristicile economice şi tehnologice ale industriei şi de armele competitive pe baza c ărora firmele din cadrul cadrul industriei şi-au construit strategiile. La identificarea şi analiza acestora trebuie avut în vedere c ă, pentru a supravieţui şi a prospera într-o anumită industrie, o firmă trebuie să îndeplinească 2 criterii17: trebuie să ofere ceea ce clien ţ ii doresc să cumpere

@

– din acest punct de vedere, clien ţii

nu trebuie priviţi ca un factor cu o puternică putere de negociere şi deci o ameninţare pentru firmă, ci mai curând ca ra ţiunea firmei de a exista într-o anumit ă industrie şi deci ca sursa primar ă de profit a firmei @

trebuie să supravie ţ uiască competi ţ iei

– cât de intensă este competiţia în cadrul

industriei şi care sunt dimensiunile cheie ale acesteia

17

Grant (2002)

29


PREMISE ALE SUCCESULUI

CUM SUPRAVIEŢUIEŞTE FIRMA CONCURENŢEI?

CE DORESC CONSUMATORII?

ANALIZA CONCURENŢEI

ANALIZA CERERII • •

Cine sunt clienţ ii noştri? Care sunt dorinţ ele / nevoile clienţ ilor noştri?

• • • •

Ce determinã competi ţ ia? Care sunt dimensiunile principale ale competi ţ iei? Cât de intensã este competi ţ ia? Cum putem obţ ine o pozi ţ ie competitivã superioarã?

FACTORI CHEIE DE SUCCES

Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes Sursa: Grant (2002)

30


Tabelul 1.1. Factori cheie de succes – exemplu – industria confec ţiilor de lux Adaptat după Grant (2002)

Cerere

•

•

Cererea este fragmentat ă în funcţie de tipul produsului, stil, calitate, culoare, modă, etc. Consumatorii sunt dispuşi să plătească preţuri premium pentru exclusivitate, modă, calitate, etc.

•

Piaţã de masă dar sensibilă la preţuri

•

Retailer-ii caută încredere şi livrare rapidă

Competiţie

•

Bariere reduse de intrare şi ieşire

•

Concentrare redusă a vânzătorilor

•

Economii la scar ă reduse

•

Competiţie internaţională puternică

•

Lanţurile de retail exercită o putere de cumpărare/negociere mare

FCS

• Nevoia de a combina o eficace diferenţierea cu costuri operaţionale reduse Variabile cheie de diferenţiere sunt: viteza de r ăspuns la schimbările rapide ale modei, stil, reputaţie şi calitate

•

Tabelul 1.2. Factori cheie de succes – exemplu – Supermarketuri Adaptat după Grant (2002)

Cerere

•

Preţuri reduse

•

Amplasare convenabilă

•

Gama larga de produse

•

Gama de produse adaptata preferintelor consumatorilor locali

•

Produse proaspete

•

Curaţenie, curtoazie, ambianţă plăcută

Competiţie

•

Pieţe localizate, cu o concetrare relativ mare

•

Sensitivitatea la preţ a consumatorilor încurajează o puternică competiţie prin preţ

•

Puterea de negociere a furnizorilor are un impact puretnic asupra costurilor de aprovizionare

•

Economii la scar ă în operaţii şi reclamă

FCS

•

Păstrarea unui nivel redus al costurilor operaţiilor necesită eficienţă operaţională, magazine de dimensiuni mari eficiente, aprovizionări în cantităţi mari, cheltuieli salariale reduse

•

Diferenţierea implică magazine mari (care s ă permită o gamă largă de produse), amplasare convenabilă, parcare facilă

31


1.3. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice structurează contextul concurenţial din cadrul unei industrii. Analiza grupurilor strategice are ca scop major o mai clar ă definire a arenei concurenţiale şi implică dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de analiza de segmentare care este focalizat ă pe caracteristicile pieţei. „Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice” 18. Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care diferen ţiază cel mai bine strategiile de afaceri şi poziţionările concurenţiale ale firmelor din cadrul industriei19. Principalele etape ale analizei strategice sunt urm ătoarele: 1. Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei -

în general sunt

analizate următoarele variabile20: •

•

Specializarea – măsura în care o firmă îşi focalizează efortuirle, în termeni de @

Anvergur ă a liniei de produs – diversitatea gamei de produse sau servicii oferite

@

Segmente ţintă de clienţi – numărul segmentelor de piaţă pe care activeaz ă

@

Pieţe geografice acoperite – anvergura geografic ă a activităţilor

Identitatea brandului – măsura în care o firmă caută să-şi dezvolte identitatea brandului în

loc să concureze pe baz ă de preţ sau alte variabile strategice •

Produc ţ ia ( şi abordarea pie ţ ei) de tip “împins” vs. “tras” – m ăsura

în care o firmă caută

să dezvolte o legătur ă directă cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazeaz ă pe canalele de distribuţie pentru ca produsul s ău să ajungă la consumatorul final •

Canale de distribu ţ ie utilizate

– alegerea canalelor de distribuţie poate varia de la canale

priprii de distribuţie, la magazine specializate sau magazine care vând mai multe game de produse •

18

Eforturile de marketing – publicitate şi reclamă, dimensiunea for ţei de vânzare

Porter (1980) Grant (2002) 20 Johnson & Scholes (2002); Porter (1980) 19

32


•

Calitatea produsului

– în termeni de materii prime utilizate, specifica ţii tehnice,

conformitate cu cerinţe, atribute secundare, etc. •

Tehnologiile utilizate

– măsura în care firma caut ă să fie lider din punct de vedere al

tehnologiilor utilizate sau prefer ă să imite tehnologiile altor firme; nu este relaţionată în mod direct calităţii produsului •

Gradul de integrare vertical ă

– m ăsura în care valoarea ad ăugată este reflectată de gradul

de integrare, în amonte sau în aval, adoptat •

Pozi ţ ia competitivă din punct de vedere al costurilor –

măsura în care firma caut ă să

dobândeasc ă o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse, atât în fabrica ţie cât şi în distribuţie •

Service-ul oferit – măsura în care firma ofer ă servicii suport pentru linia de

produse oferită

clienţilor •

Politicile de pre ţ practicate – poziţia competitivă pe piaţă

din punct de vedere al pre ţurilor

practicate; deşi această variabilă este relaţionată poziţiei competitive din punct de vedere al costurilor şi calităţii produsului, ea trebuie totuşi analizată sperat •

Rela ţ ia cu firma-mamă –

măsura în care influen ţează comportamentul concurenţail al

firmei; natura acestei relaţii va influenţa obiectivele firmei, resursele disponibile, structurarea unor funcţii sau activităţi; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii diversificată nerelaţionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filială a unei companii str ăine, etc. •

Rela ţ iile cu grupuri de influen ţă

(autorităţi locale, naţionale sau interna ţionale) – este

vorba atât de guvernul din ţara-mamă cât şi de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de influenţă din ţara (sau ţările) în care firma operează; unele guverne pot oferi anumite resurse sau asisten ţă specializată firmler, sau pot impune anumite reglement ări în ce priveşte activitatea firmelor. Observaţii: •

Anvergura diferenţelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de industrie, deci variază de la o industrie la alta

•

Dimensiunile strateguce sunt interrelaţionate – de exemplu, o firm ă care practică o politică a preţurilor reduse de obicei are o pozi ţie competitivă bazată pe costuri reduse şi un produs de o calitate bună, dar nu superioar ă

33


2. Structurarea industriei în grupuri strategice –

implică analiza şi caracterizarea firmelor din

punct de vedere al dimensiunilor strategice Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmeaz ă o aceeaşi strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi întâlnite dou ă situaţii extreme: @

Toate firmele urmează o aceeaşi strategie, existând practic un singur grup strategic

@

Fiecare firmă poate fi un grup strategic diferit

Totuşi, de cele mai multe ori în cadrul unei industrii exist ă un număr redus de grupuri strategice care reflectă diferenţele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor strategice. Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de pia ţă sau de strategiile de segmentare, ele fiind definte de postura strategică a firmelor din cadrul unei industrii. Grupurile strategice există datorită: @

situaţiei iniţiale diferite a firmelor, în termeni de puncte tari şi punct slabe

@

momentelor diferite la care firmele au intrat în afacere (în industrie)

@

evenimentelor istorice specifice fiec ărei firme, datorate evoluţiei firmei, a industriei sau altor factori

După formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acela şi grup se aseamănă din mai multe puncte de vedere; în general, lele tind s ă: @

aibă segmente de piaţă similare

@

să fie influenţate de şi s ă r ăspundă în mod asemănător la evenimente sau mi şcări concurenţiale din cadrul industriei

Deoarece cele cinci for ţe concurenţiale, care caracterizeaz ă structura unei industrii, vor avea un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite grupuri strategice vor avea un potenţial diferit de a genera profit (figura 1.5.).

34


r , l , e I L n a s A s y r s h B i O N C Ă L G , r a e G R t I A o l m R L y i a o O D T Ă T Ă M , , r W C A d U G o V , D F a , O M d R G n o P H

I A E , I S b L a A U a B D S , i i O E a R k L d G E u n I M z u u R A S y P G , H Z I I o v N E l R N o U U V F

. , T E P L Ă t I A l R N G u R a O O T I A n e G L R Ă C E , Ă t U R M a D E A i O Ţ G F R E I P P

ă

g r a L

ă l

I W N I M Ş B , A e M c I X y R U o O L R T l s E l Ă C D o U R , D r a O u R g P a J

. , Ă T E R n P L A I t o I A D o R N E r P O O I M , T Ţ R a Ă E i C A T K , U N N I s E D a f Ă O Ţ o E R I M T P P A G

E E D S A U D M O A R G P

a b o l G

, I e N I h c Ş s s A r o u t M P I o R E L , i O T t N T a A r Ă C M e U R s a D O M O F R R P E P

E s r e ) . E t o I t I P s s K . R . i U r d ( O T B a o T P - R n , a Ă I c g i C Ţ E s r U A L A s o D Z I N l a M , O L O C ) . I R A , I Ţ S ) P C . . A U E N K . ( P U S ( Ţ l

ă

s u d e R

Ă

C I F A R G O E G A R U G R E V N A

ă l

a n o i ţ a N

e l i b o m o t u a e d ă l a i d n o m a i r t s u d n i – u l m e x ) E 2 0 . 0 ( e 2 c t n i a r G e t : a a r s r t u s S i r u u r n î i e i r t s u d n i a e r a r u t c u r t S . 5 . 1 a r u i F

35


3. Evaluarea barierelor de mobilitate care protejeaz ă fiecare grup strategic

Pentru o firmă care caută să pătrundă într-o nouă industrie, barierele de intrare pe care trebuie să le depăşească depind de grupul strategic în care firma dore şte să intre. Diferenţele dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferen ţe în gradul de diferenţiere a produsului, diferen ţe în ce priveşte cerinţele de capital, sau diferen ţe în ce priveşte alte surse ale barierelor de intrare. De exemplu: @

Dacă barierele de intrare sunt generate de economii la scar ă în activitatea de producţie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu capacităţi mari de producţie şi cu o integrare vertical ă extensivă

@

Dacă în industrie există economii la scar ă în activitatea de distribuţie, acestea vor constitui bariere de intrare în grupurile strategice care au firme de distribu ţie “captive”

Astfel, barierele de intrare nu numai c ă protejează firmele din grupurile strategice în raport cu potenţialii competitori care ar dori să pătrundă în industrie, dar pot de asemenea constitui bariere de schimbare a poziţiei strategice, migrând de la un grup strategic la altul. Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care împiedic ă migrarea firmelor de la o pozi ţie strategică la alta. Cu cât sunt mai mari barierele de mobilitate care protejează un anumit grup strategic, cu atât mai mare va fi poten ţialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup. Implica ţ ii strategice ale barierelor de mobilitate: •

Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile în raport cu altele

•

Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza c ăreia firmele concurează pe baze unor strategii diferite, deşi nu toate strategiile au un acela şi succes

•

•

Datorită barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uşurinţă În absenţa barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu u şurinţă de către concurenţi, conducând astfel la sc ăderea profitabilităţii tuturor firmelor

•

Datorită existenţei barierelor de mobilitate, unele firme vor înregistra în mod sistematic unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi dep ăşite numai prin schimb ări radicale care să conduc ă la schimbări structurale ale industriei

36


•

Datorită existenţei barierelor de mobilitate, segmentele de pia ţă ale firmelor din cadrul unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, în timp ce alte grupuri strategice pot înregistra o “fluctuaţie” mare de firme

•

•

Barierele de mobilitate, ca şi barierele de intrare, sunt dinamice Schimbările apărute în structura industriei au impact şi asupra grupurilor strategice

4. Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii şi clien ţ ii a fiecărui grup strategic

Puterea de negociere cu furnizorii şi clienţii difer ă de la un grup strategic la altul. Aceasta deoarece @

Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate faţi de furnizori sau clienţi comuni, sau

@

Diferite strategii implică relaţii cu diferiţi furnizori sau clienţi, aceştia fiind caracterizaţi de intensităţi diferite ale puterii de negociere

Puterea de negociere variaz ă de asemenea de a o industrie la alta. ţ iei relative a fiecărui grup strategic în raport cu substituen ţ ii 5. Evaluarea pozi

Diferite grupuri strategice pot avea poziţii diferite în raport cu substituenţii, dacă: @

se focalizează pe segmente diferite ale liniei de produs

@

se adreseaz ă unor consumatori diferiţi

@

gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit

@

se focalizează pe clase de calitate diferite, ale produsului

@

au poziţii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor

6. Evaluarea rivalit ăţ ii din cadrul industriei

Implică evaluarea interdependen ţei, din punct de vedere al pie ţei, dintre diferite grupuri strategice, ca şi a vulnerabilităţii acestora în faţa mişcărilor concurenţiale iniţiate de alte grupuri. Datorită existenţei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acela şi impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. În general, o industrie care are o “hart ă” complexă a grupurilor strategice va fi caracterizat ă de un nivel de competitivitate mai ridicat

37


decât o industrie care are un num ăr redus de grupuri strategice. În figura 1.6. literele A,B,C, etc. simbolizează diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizeaz ă segmentul de piaţă cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma geometrică simbolizează configuraţia strategică a firmelor din cadrul unui grup strategic. Concurenţa dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinat ă de patru factori generici: •

Interdependenţa, din punct de vedere al pie ţei, dintre grupurile strategice – exprimă măsura în care se suprapun pie ţele ţintă; cu cât interdependen ţa va fi mai mare, cu atât va fi mai mare şi rivalitatea

•

Nivelul de diferenţiere a produsului realizat de către grupurile strategice – dac ă strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte şi la preferinţe diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai redusă decât în cazul în care produsele oferite sunt percepute ca fiind interschimbabile

•

Numărul grupurilor strategice şi mărimea relativă a acestora – cu cât grupurile strategice sunt mai numeroase şi similare ca dimensiune, în termeni de segment de piaţă, cu atât mai mare va fi rivalitatea dintre acestea

•

Distanţa strategică dintre grupuri, sau măsura în care strategiile acestora difer ă – în termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, pozi ţia competitivă din punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaţiile cu firma-mamă sau cu guverne, etc.; cu cât distan ţa strategică este mai mare, cu atât rivalitatea este mai intensă.

Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competi ţiei din cadrul unei industrii, ca şi a modului în care aceasta este influen ţată de schimbările din cadtul industrie sau de tendinţele de evoluţie a acesteia. La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafic ă, trebuie luate în considerare următoarele principii: @

Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determin ă barierele de mobilitate din cadrul industriei 

De exemplu, în cazul industriei b ăuturilor r ăcoritoare, barierele cheie de intrare sunt identitatea brandului şi canalele de distribuţie

38


e i e h c ă

c i e t a r t s e n u i s n e m i D

B A C

F E D

G Segmentul ţ int ă de clienţ i

Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice Sursa: M.E. Porter (1980)

@

Trebuie selectate ca axe variabile care nu evolueaz ă împreună 

De exemplu, dacă firmele care au o diferen ţiere mare a produselor au de asemenea game largi de produse, atunci aceste dou ă variabile nu ar trebui considerate împreun ă ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care s ă reflecte diversitatea combinaţiilor strategice din cadrul industriei

@

Variabilele care definesc axele nu trebuie s ă fie în mod obligatoriu variabile continue

@

O industrie poate fi reprezentat ă de mai multe ori, utilizând variabile startegice diferite, pentru a obţine o imagine mai complexă a factorilor concurenţiali

Analiza grupurilor strategice – considera ţ ii practice

Analiza grupurior strategice poate fi utilă pentru: •

Identificarea barierelor de mobilitate care protejeaz ă fiecare grup strategic – ajut ă atât la prognozarea ameninţărilor pentru fiecare grup, cât şi la schmibările probabile ale poziţiilor competitive ale diferitelor grupuri

•

Identificarea grupurilor strategice cu o poziţie competitivă slabă – reprezintă candidaţi potenţiali fie pentru ieşirea din industrie, fie pentru p ătrunderea într-un alt grup strategic

•

•

•

Ilustrarea direcţiilor de evoluţie ce pot rezulta în urma unor mi şcări strategice Analiza tendinţelor de evoluţie, atât în cadrul grupurilor cât şi în cadrul industriei Prognozarea reacţiilor firmelor din cadrul industrei în faţa unui anumit eveniment

39


ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.

1. Analizaţi mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe baza modelului PEST prezentat în acest capitol. Care sunt principalii factori care influenţează activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimb ări în mediul extern? 2. Analizaţi mediul concurenţial al unei firme (eventual firma dvs.), utilizînd modelul de analiză structurală a industriei pe baza celor cinci for ţe concurenţiale. Care sunt cele mai puternice for ţe concurenţiale din acea industrie? Pute ţi identifica potenţiale schimbpri care ar putea apare şi care ar modifica în mod semnificativ bazele competi ţiei din acea industrie? 3. Identificaţi măsuri/acţiuni ale statului specifice industriei dvs. şi modalităţile în care acestea influenţează structura industriei (prin cele cinci for ţe). 4. Efectuaţi o analiză comparativă a două industrii din punct de vedere al factorilor cheie de influenţă din mediul extern şi al for ţelor concurenţiale din cadrul acestora. Analiza ţi şi comparaţi barierele de intrare şi rivalitatea din cadrul celor dou ă industrii. 5. Identificaţi dimensiunile strategice care diferenţiază firmele dintr-o industrie cunoscută de dvs. Structuraţi şi reprezentaţi grafic grupurile strategice din acea industrie.

40


Capitolul 2

Analiza concurentei. Inteligenţa concurenţială

2.1. Inteligenţa concurenţială 2.2. Mediul concurenţial 2.3. Sistemul de inteligenţă concurenţială

După parcurgerea acestui capitol ar trebui s ă fiţi capabili să:  Înţelegeţi conceptul de inteligenţă concurenţială şi să apreciaţi importanţa analizei

concurenţei pentru dezvoltarea strategiilor firmei dvs.  Cunoaşteţi componentele unui sistem de inteligen ţă concurenţială şi modul în care acestea

influenţează formularea strategiei

41

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

2.1. Inteligen ţa concuren ţială Inteligenţa concurenţială implică culegerea şi analiza sistematic ă de informaţii publice despre concurenţi / rivali cu scopul de a oferi informaţii relevante pentru procesele de luare a deciziilor 1. Este un program sistematic şi etic de culegere, analiz ă şi management al informaţiilor externe care pot influenţa planurile, deciziile şi operaţiile companiei2. Cunoştinţele generate de aceste informaţii sunt ulterior folosite pentru a creşte competitivitatea firmei. Obiectivele principale ale acestui proces sunt: @

Prognozarea strategiilor şi deciziilor viitoare ale concurenţilor

@

Prefigurarea reacţiilor probabile ale concurenţilor la iniţiativele strategice ale firmei

@

Determinarea modului în care comportamentul concurenţilor poate fi influenţat în mod favorabil. Inteligenţa concurenţială este un element esen ţial al erei informaţionale şi al economiei

cunoaşterii. Prin analiza mişcărilor rivalilor şi a evoluţiei mediului extern în general, inteligen ţa concurenţială permite companiilor să anticipeze evoluţia pieţei şi nu doar să reacţioneze la schimbările din mediu. M.E. Porter 3 a fost unul dintre primii speciali şti din domeniu care a propus o structur ă cadru de analiză. El considera c ă analiza concurenţei trebuie să aibă ca obiectiv major elaborarea unui “portret” al acesteia care s ă descrie caracteristicile şi şansele de succes ale: @

mişcărilor strategice probabile ale fiecărui concurent

@

r ăspunsurilor probabile ale fiec ărui concurent la plaja de mi şcări strategice pe care celelalte firme le-ar putea iniţia

@

reacţiilor probabile ale fiecărui concurent la diferitele schimb ări din mediu care ar putea avea loc. Pentru aceasta el propune un cadru conceptual de analiz ă structurat în două componente

majore, respectiv factorii care energizeaz ă concurentul, pe de o parte, şi ce face şi ce poate face concurentul, pe de alt ă parte (figura 2.1.).

1

Grant (2002) http://www.scip.org 3 Porter (1980) 2

42


Acelaşi cadru conceptual poate fi utilizat şi pentru auto-analiză, pentru a înţelege la ce concluzii pot ajunge concuren ţii în ce priveşte firma noastra. Utilizând acest cadru de analiz ă putem obţine r ăspunsuri la întrebări cum ar fi: V

Cu cine alegem să concur ăm în aceast ă industrie şi care vor fi mişcările strategice necesare?

V

Care este semnificaţia acelei mişcări strategice a concurentului nostru şi cât de serios ar trebui privită?

V

Care sunt zonele pe care ar trebui s ă le evităm deoarece concurentul va avea un r ăspuns emoţional sau disperat? OBIECTIVE VIITOARE  

STRATEGIA CURENTĂ

Multidimensionale La toate nivelele de management

 

Pe ce baze concureaz ă Care este succesul înregistrat

PROFILUL CONCURENTULUI R ĂS P PU UN N S S U UR R I P I P R RO O B AB ABI LE

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Este satisf ăcut de pozi ţia competitivă curent ă? În ce moment poate r ăspunde concurentul dac ă este provoicat şi cu ce nivel de angajament? Cât de expansionist este probabil s ă fie concurentul? Ce mişcări sau schimbări strategice este probabil s ă iniţieze, pe termen scurt şi/sau pe termen lung? Unde este concurentul vulnerabil pe termen scurt şi/sau pe termen lung? Ce poate provoca cea mai puternic ă şi mai eficace retaliere din partea concurentului? Exist ă zone cu şanse reduse de a provoca o retaliere?

IPOTEZE  

CAPABILITĂ I

firmă industrie

 

Puncte tari Puncte slabe

Figura 2.1. Un cadru conceptual de analiz ă a concurenţei Sursa: M.E.Porter (1980)

Principalele aspecte care trebuie avute în analiza concurenţei sunt: •

Obiectivele viitoare – a căror cunoaştere va permite realizarea unor prognoze privind atât mişcările strategice probabile cât şi reacţiile probabile la schimbările strategice. Ar trebui să fie cunoscute şi interpretate luând în considerare multiple dimensiuni şi diferitele nivele de management.

43


Au implicaţii importante asupra deciziilor de pozi ţionare strategică – pot ajuta firma să identifice acele poziţii concurenţiale care să conducă la satisfacerea obiectivelor f ăr ă a ameninţa concurenţa şi, de asemenea, pot ajuta firma s ă evite mişcările strategice care pot genera retalieri puternice prin ameninţarea abilităţii concurenţilor de a-şi realiza propriile obiective.

•

Ipoteze – pe care concurentul le are atât în ceea ce prive şte propria firmă, cât şi în privinţa industriei şi a celorlalte firme din cadrul acesteia. Orice firmă se bazeaz ă pe un set de prezum ţii, ipoteze, în privinţa propriei situaţii. Astfel se poate considera liderul industriei, o firm ă responsabilă din punct de vedere social, un produc ător cu costuri reduse, o firmă cu cei mai buni agenţi de vânzări, etc. Aceste ipoteze vor determina comportamentul firmei şi modul în care aceasta poate reac ţiona, indiferent dacă acestea sunt reale sau nu. Examinarea ipotezelor poate conduce la identificarea unor erori sau “puncte nevralgice” în modul în care managerii percep mediul extern. Aceste puncte nevralgice sunt zone pentru care concurentul fie nu percepe realist importan ţa evenimentelor, fie le percepe incorect, fie le percepe mult prea încet. Identificarea acestor puncte nevralgice poate ajuta firma să identifice mişcările strategice cu o mai mică probabilitate de retaliere imediată şi să identifice mişcările pentru care retalierea, chiar dacă apare, nu este eficace. 4

Exemplu : În anii 1960 pia ţ a motocicletelor din Marea Britanie şi SUA era dominat ă de firmele BSA şi, respectiv, Harley-Davidson. La începutul anilor ’60, produc ătorii japonezi, în frunte cu Honda, au început s ă pătrund ă pe pia ţ a motocicletelor de capacitate mic ă din ambele ţări. Atât liderii britanic cât şi cei americani au ignorat amenin ţ area japoneză , în principal datorit ă „dispre ţ ului” pentru motocicletele de capacitate mic ă , ace ştia fiind producători de motociclete de capacitate mare. Eric Turner, pre şedintele companiei BSA Ltd. (producătorul mărcilor de motociclete Triumph şi BSA), spunea în 1965: „Succesul firmelor Honda, Suzuki şi Yamaha a fost benefic pentru noi. Oamenii au început prin a cump ăra motocicletele ieftine japoneze şi deseori ajungeau s ă cumpere produsele noastre, mai puternice şi mai scumpe.” Firma Harley-Davidson a tratat de asemenea cu indiferen ţă acea situa ţ ie: „În principiu, noi nu credem în pia ţ a motocicletelor de capacitate mic ă. Noi credem c ă motocicletele sunt vehicole sportive şi nu, doar, vehicole de transport. Chiar dac ă cineva spune că a cumpărat o motociclet ă pentru a avea un mijloc de transport, în general ea va fi folosit ă în timpul liber.” Până la sfâr şitul anilor 1970, produc ţ ia mărcilor BSA şi Triumph a fost cedat ă altor producători, iar Harley Davidson abia mai supravie ţ uia. Întreaga industrie mondial ă a motocicletelor, inclusiv cea a motocicletelor de capacitate mare, era dominat ă de firmele japoneze.

•

Strategia curent ă – este de obicei percepută prin intermediul politicilor operaţionale din cadrul fiecărui domeniu funcţional al firmei şi al modalităţilor de inter-relaţionare a acestora. Strategia poate fi explicită sau implicită – într-o formă sau alta există întotdeauna.

4

Adaptat dup ă Grant (2002)

44


•

Capabilităţi – obiectivele, ipotezele şi strategia actuală a concurentului vor influenţa probabilitatea, natura, intensitatea şi momentul reacţiilor sale. Punctele tari şi punctele slabe ale acestuia vor determina abilitatea sa de a ini ţia, sau a reac ţiona la, mişcări strategice şi de a face faţă evenimentelor care apar în mediul extern.

•

Profilul concurentului – trebuie avute în vedere urm ătoarele aspecte: @

Este concurentul satisf ăcut cu poziţia sa concurenţială actuală?

@

Ce mişcări strategice ar putea ini ţia în viitor?

@

În ce segmente de pia ţă sau domenii tehnologice este concurentul vulnerabil? Care sunt punctele nevralgice ale acestuia? Ce mişcare/acţiune a firmei noastre ar putea provoca cea mai puternic ă retaliere din partea

@

concurentului? Problema comportamentului probabil al concuren ţilor trebuie să constituie o preocupare continuă a oricărei firme şi comportă, în general, dou ă componente: 1. r ăspunsul probabil al concuren ţilor la schimbările din mediu, în ansambul său, şi cele au loc pe piaţă, în particular 2. r ăspunsul probabil al concuren ţilor la mişcările strategice pe care firma noastr ă, sau oricare alta, le poate ini ţia. Pentru unele companii, poate apare şi o a treia întrebare: •

care este probabilitatea ca acest concurent s ă iniţieze unele mişcări agresive şi ce formă ar putea lua acestea?

Luând în considerare aceste aspecte, se pot determina punctele tari şi punctele slabe ale fiecărui concurent, care ar fi cel mai adecvat “câmp de lupt ă” şi cum, dacă, va r ăspunde la anumite atacuri.

2.2. Mediul concuren ţial Kotler 5 identifică patru tipuri de reacţii posibile care definesc comportamentul concurentului: •

Concurentul “lene ş /relaxat” (the laid-back competitor) – unii concurenţi nu reacţionează

suficient de repede sau suficient de puternic la o anumit ă mişcare a unui concurent. Aceasta deoarece: 

5

pot crede că se pot baza pe loialitatea clien ţilor

Kotler (1988, pp. 247) citat în Wilson & Gilligan (1998)

45




pot fi în etapa de culegere a roadelor afacerii



pot sesiza cu întârziere anumite iniţiative, sau



le pot lipsi fondurile necesare pentru a reac ţiona.

În acest caz firma trebuie s ă încerce să analizeze cauzele care determin ă acest comportament “relaxat” al concurentului. •

Concurentul “selectiv” (the selective competitor) – un concurent poate reac ţiona numai la

anumite tipuri de asalturi şi nu la altele. De exemplu, poate r ăspunde întotdeauna la reduceri de preţuri, pentru a semnala c ă acestea sunt inutile. Dar ar putea s ă nu r ăspundă la creşteri ale cheltuielilor de publicitate, considerând că acestea reprezintă o ameninţare mai redusă. Cunoscând mişcările la care poate reacţiona un concurent cheie, cunoa ştem de fapt tipurile de atacuri fezabile pe care le putem întreprinde. •

Concurentul “tigru” (the tiger competitor) – o astfel de companie are o reac ţie rapidă şi

puternică la orice fel de atac asupra terenului s ău. Un concurent tigru trimite întotdeauna semnale că ar fi mai bine să fie evitat de către orice concurent, deoarece va lupta întotdeauna până la sfâr şit. „Este întotdeauna mai bine s ă ataci o oaie decât un tigru”. •

Concurentul “stochastic” (the stochastic competitor) – unii concurenţi nu au un tipar predictibil

al reacţiilor. Un astfel de concurent poate s ă retalieze sau nu în orice situa ţie dată, f ăr ă a fi posibil de a prevedea o anumită reacţie pe baza istoriei sale, a situa ţiei economice sau orice altceva. Studiul concurenţilor depinde şi de echilibrul concurenţial6. Astfel: @

Dacă concuren ţ ii sunt aproape identici şi î şi desf ăşoar ă activitatea în acela şi fel, atunci echilibrul concuren ţ ial este instabil. ▪

Există probabilitatea unui conflict perpetuu în industriile în care exsită paritate în ce priveşte abilităţile concurenţiale.

▪

Este cazul industriilor bunurilor de larg consum, în care concuren ţii nu au găsit o modalitate de diferenţiere clar ă a costurilor sau a ofertei.

▪

În astfel ce cazuri, echilibrul concuren ţial va fi distrus de orice încercare a unei firme de a-şi micşora preţurile, mişcare ce constituie o tenta ţie destul de mare pentru orice concurent care are o supradimensionare a capacit ăţilor de producţie.

6

B. Henderson (1982) citat în Wilson (1998)

46


▪

Este principala explicaţie pentru frecventele r ăzboaie ale preţurilor ce au loc în aceste industrii.

@

Dacă un singur factor major este factor critic de succes, atunci echilibrul concuren ţ ial este instabil. ▪

Este cazul industriilor în care exist ă oportunităţi de diferenţiere, pe bază de: economii la scar ă, tehnologii avansate, experien ţă – efecte de înv ăţării, etc.

▪

În astfel de industrii, orice companie care realizeaz ă o reducere semnificativă a costurilor, îşi poate reduce corspunz ător preţurile şi îşi poate mări segmentul de piaţă, în detrimentul altor firme care pot doar s ă-şi apere segmentul de piaţă, cu costuri mai mari.

▪

Şi

în aceste industrii apar fecvent r ăzboaie ale preţurilor, ca urmare a reducerii

costurilor. @

Dacă mai mul ţ i factori pot fi factori critici de succes, atunci este posibil ca fiecare concurent să aibă unele avantaje şi să fie atractiv, în mod diferen ţ iat, pentru unii consumatori. ▪

Cu cât sunt mai mul ţi factorii care pot oferi un avantaj, cu atât va fi mai mare numărul concurenţilor care pot co-exista.

▪

Fiecare concurent are propriul segment concuren ţial definit de preferinţele pentru avantajele factorului pe care îl ofer ă.

▪

Este cazul industriilor în care exist ă multe oportunităţi de diferenţiere, pe bază de calitate, service post-vânzare, loca ţie, etc.

▪

Dacă clienţii apreciază în mod diferit aceşti factori, atunci mai multe firme pot co-exista prin strategii de ni şă.

@

Cu cât sunt mai pu ţ ine variabilele concuren ţ iale critice, cu atât va fi mai redus num ărul concuren ţ ilor. ▪

Dacă există doar un singur factor critic, atunci probabil nu vor putea exista mai mult de doi sau trei concurenţi.

▪

Invers, cu cât va fi mai mare num ărul variabilelor concurenţiale, cu atât va fi mai mare numărul concurenţilor, dar dimensiunea acestora va fi mai mic ă.

@

Un raport de 2 la 1 al segmentelor de pia ţă ale oricăror doi concuren ţ i pare a fi punctul de echilibru, pentru care nu este nici practic şi nici avantajos pentru oricare dintre concuren ţ i fie să mărească , fie să reducă segmentul de pia ţă.

47


Ce concurenţi ar trebui analiza ţi?7 3

Toţi concurenţii existenţi consideraţi a fi importanţi

3

Concurenţi potenţiali, provenind din: 

firme care nu activează în cadrul industriei, dar care ar putea dep ăşi uşor barierele de intrare



firme care ar realiza o sinergie evident ă dacă ar fi în aceast ă industrie



firme pentru care intrarea în acest ă industrie este o extensie natural ă a strategiei corporative



clienţi sau furnizori care pot opta pentru integrare vertical ă în aval sau în amonte



potenţiale achiziţii şi fuziuni. Concurenţii menţionaţi mai sus ilustrează abordarea competiţiei, a arenei concurenţiale, din

perspectiva industriei, adică a producătorilor care ofer ă un acelaşi produs sau serviciu. În acela şi timp însă, pentru identificarea concurenţilor pot fi analizate acele companii care urm ăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor sau se adreseaz ă aceloraşi consumatori. De multe ori companiile nu reuşesc să cunoasc ă percepţia clienţilor asupra produsului sau serviciului oferit. În acest sens este clasic exemplul c ăilor ferate din SUA8. Companiile care activau în acest domeniu s-au focalizat pe concuren ţa reciprocă directă nereuşind să sesizeze faptul c ă clienţii, deoarece căutau mijloace de transport, comparau c ăile ferate cu avioanele, autobuzele şi maşinile. Abordarea concurenţei din perspectiva pieţei, a consumatorilor implică deci considerarea unei game largi de produse şi servicii capabile să satisfacă nevoile consumatorilor, care pot conduce la identificarea atât a concuren ţilor actuali cât şi a celor potenţiali. Ca urmare, cei implicaţi în formularea strategiei, în general şi a strategiilor de marketing în special, trebuie s ă evite “miopia competitivă” prin adoptarea unei perspective mai largi, datorit ă dificultăţilor de definire a grani ţelor arenei concurenţiale. Din acest punct de vedere pot fi identificate patru perspective de abordare a definirii arenei concurenţiale9: •

arena concurenţială este definită de acele companii care ofer ă produse sau servicii similare unei anumite pieţe ţintă, utilizând aceleaşi tehnologii şi care se afl ă în stadii similare de integrare verticală @

de exemplu, companiile Néstle şi General Foods (prin brandul Maxwell House) concurează pe piaţa cafelei instant

7

Porter (1980) Levitt, Th. (1975) Marketing Myopia, Harvard Business Review, September – October 9 Wilson (1998) 8

48


•

arena concurenţială este definită de acele companii al c ăror domeniu de activitate este definit de o aceea şi categorie de produse sau servicii @

•

de exemplu, produc ătorii de dulciuri

arena concurenţială este definită de acele companii care produc sau ofer ă produse care furnizează un acelaşi serviciu @

de exemplu, firmele de transport cu autobuzul (Grayhound în SUA, National Express în Marea Britanie, sau noile firme ap ărute în România) concurează nu numai unele cu celelalte, ci şi cu automobilele, căile ferate, avioanele sau chiar motocicletele

•

arena concurenţială este definită de acele companii care concureaz ă pentru o aceeaşi putere de cumpărare @

de exemplu, firma Harley-Davidson

Exemplu: Marca Harley-Davidson, a celebrului produc ător american de motociclete, este v ă zut ă de foarte multe persoane ca un adevărat mit. Fiind un simbol al libert ăţ ii şi aventurii, define şte un anumit profil socioeconomic al proprietarilor care este total diferit de cel al proprietarilor altor m ărci de motociclete. De exemplu, Malcom Forbes, fostul proprietar la revistei Forbes, nu numai c ă a utilizat o motociclet ă Harley Davidson dar a şi promovat utilizarea acestui produs în rândul directorilor de vârf ai marilor companii americane. Imaginea motocicletei era înt ărit ă şi de numeroasele reclame în care a ap ărut. De exemplu, într-o reclamă a firmei Levi’s motocicleta intr ă într-o încă pere de pe Wall Street. De şi din punct de vedere tehnologic motocicletele pot fi considerate învechite, proprietarii acestora nu consider ă acest lucru un dezavantaj deoarece nu le folosesc foarte mult. Ele sunt v ă zute mai curând ca o exprimare a unui anumit statut social şi mai pu ţ in ca un mijloc de transport. Ca urmare, concureaz ă doar indirect cu al ţ i producători de motociclete şi concurează mai curând cu s ălile de concert, piscinele sau serele, în opinia unui dealer HD.

Considerând ca elemente cheie pia ţa şi clienţii, o altă perspectivă de abordare a concurenţilor este de a considera 10: •

companii care ofer ă la momentul actual produse sau servicii similare

•

companii care ofer ă la momentul actual produse sau servicii alternative

•

companii care ar putea oferi în viitor produse sau servicii identice sau similare

•

companii care ar putea înl ătura / anihila nevoia pentru un anumit produs sau serviciu.

Exemplu: Se spune că un nou director executiv al firmei Parker Pens, proasp ăt instalat în func ţ ie, a întrebat consiliul directorilor care este cel mai mare concurent al firmei. R ă spunsul imediat a fost: Shaeffer. “Da, este un concurent, dar nu este cel mai mare şi nici cel mai important”, a replicat directorul. “Pixurile ieftine”, au încercat din nou directorii, dar r ă spunsul a fost şi de aceast ă dat ă gre şit. Ră spunsul corect era: bricheta Ronson. Cercet ările de marketing efectuate de Parker au ar ătat că majoritatea clien ţ ilor cumpăr ă stilourile 10

Weiss (2002)

49


Parker pentru a face cadouri, iar o alternativ ă cheie pentru un cadou era o brichet ă de lux. În esen ţă , pia ţ a stilourilor de lux era o sec ţ iune a pie ţ ei cadourilor şi aceasta era pia ţ a pe care trebuia s ă o ţ intească firma Parker pentru a- şi mări vânzările.

Structura costurilor şi competiţia Natura competiţiei din cadrul unei industrii este influen ţată de structura costurilor şi de comportamentul acestora. Structura costurilor este definită de obicei prin raportul dintre costurile variabile şi costurile fixe şi de foarte multe ori exercită o influenţă semnificativă asupra comportamentului competitiv. De exemplu, în industriile în care costurile fixe sunt ridicate, profiturile înregistrate depind de volum (de produc ţie şi al vânzărilor). Ca urmare, firmele sunt for ţate să opereze pe cât posibil la întraga capacitate. În cazul în care cererea este influen ţată de preţ, este foarte probabil ca industria să fie caracterizată de r ăzboaie ale preţurilor periodice şi foarte puternice. În cazul în care costurile variabile sunt mari, profiturile vor fi influen ţate de marjele de profit practicate. Conştientizând acest lucru, strategia de marketing va trebui orientat ă spre o diferenţiere a produsului care s ă justifice creşteri ale marjei de profit şi ale preţurilor. O a doua dimensiune important ă este cea a comportamentului în timp a costurilor, în special pe baza economiilor la scar ă şi a experienţei de învăţare (curba învăţării).

Ciclul de viaţă al produsului şi competiţia Deşi ciclul de viaţă al produsului este folosit în principal ca un model pentru evolu ţia unui produs sau a unei pieţe, el poate fi utilizat şi ca un cadru pentru examinarea unor comportamente concurenţiale probabile, ajutând astfel la anticiparea schimbărilor în cadrul concurenţei. De exemplu, în primele etape ale ciclului de via ţă activităţile de reclamă şi publicitate sunt în general puternice, iar marjele de profit şi preţurile practicate pot susţine acest lucru. Creşterea naturală a pieţei permite firmelor să evite competiţia directă. Pe măsur ă ce se ajunge la maturitate şi rata de creştere este mai redusă, firmele sunt for ţate să intre în diverse forme de competiţie directă, situaţie accentuată şi de numărul în general mare de firme care operează pe o anumită piaţă. Această intensitate din ce în ce mai mare a competi ţiei se manifestă în diferite moduri, dar cel mai adesea sub forma unei serii de reduceri de pre ţuri. Rolul reclamei se schimbă, pe măsur ă ce se pune un accent tot mai mare pe diferenţiere. În etapele finale ale ciclului de via ţă unele firme pot opta pentru ieşirea de pe pia ţă, în timp ce altele se pot angaja în competi ţii prin preţ şi mai intense, având în vedere că luptă pentru un segment de piaţă cu un volum al vânz ărilor în scădere.

50


Rezultă de aici că ciclul de viaţă este un alt factor important care trebuie luat în considerare la elaborarea strategiei de marketing, din punct de vedere al analizei concuren ţilor.

2.3. Sistemul de inteligen ţă concuren ţială Monitorizarea concurenţilor presupune parcurgerea a patru etape, cunoscute sub numele de „cei 4 C”: 1.

Culegerea informa ţ iilor iilor – este o prim ă

etapă dar care necesit ă o etapă premergătoare, şi anume

luarea deciziei privind informaţiile care vor fi culese De multe ori managerii sau alte persoane cheie demareaz ă procesul de culegere a informaţiilor, f ăr ă a se gândi mai întâi cum vor fi utilizate aceste informa ţii. Informaţiile colectate trebuie să fie relevante pentru procesele de luare a deciziilor şi de planificarea strategic ă, altfel culegerea acestora nu înseamn ă decât consum inutil de resurse (timp, bani, eforturi, etc.). De exemplu: 

firma poate planifica lansarea unui nou produs – în aceast ă situaţie, informaţii privind mişcări similare ale concurenţilor ar putea fi utile în procesele de luare a deciziilor şi de planificare a lansării noului produs



firma poate fi interesată în evoluţia industriei pentru următorii 5 – 10 ani; în acest caz firma poate căuta potenţiale oportunităţi pentru o fuziune, o achizi ţie sau poten ţiali parteneri de afaceri în perspectiva unor alianţe.

Cerinţele informaţionale pentru astfel de decizii vor fi total diferite, deci şi modalităţile de culegere şi interpretare a informaţiilor vor fi diferite. Ca urmare, înainte de a începe c ăutarea şi culegerea de informaţii, analiştii trebuie să stabilească în mod clar ceea ce caut ă şi de ce. Ei trebuie să stabilească care sunt domeniile cheie care sunt de interes pentru diferi ţii decidenţi din firmă şi s ă încerce să culeagă informaţii relevante pentru acele domenii. Chiar dac ă şi alte informaţii pot părea interesante, acestea ar trebui stocate pentru o altă utilizare ulterioar ă sau chiar ignorate, dac ă sunt puţine şanse să aibă o oarecare valoare. În concluzie, procesul de culegere a informa ţiilor ar trebui să se concentreze în jurul unor domenii cheie, denumite în literatura (şi practica) de specialitate domenii cheie ale inteligen ţei concurenţiale (Key Intelligence Topics – KIT). 2.

Convertirea informa ţ iei iei în inteligen ţă concuren ţ ial ial ă

(CIA – Catalogarea şi structurarea

informaţiei, Integrarea cu alte elemente informa ţionale, Analiza şi interpretarea informaţiei)

51

Analiza concurenţ concurenţei. Inteligenţ Inteligenţa concurenţ concurenţială ială

Informaţiile pot proveni dintr-o varietate de surse, atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara acesteia. Agenţii de vânzări interacţionează zilnic cu clienţii şi, prin intermediul acestora, pot afla informaţii despre concurenţi. Ei reprezintă „infanteria” afacerii – pot pune „urechea la p ământ” şi

pot preveni managementul firmei în leg ătur ă cu mişcările „inamicului”. Departamentul de

cercetare – dezvoltare poate intra în posesia unor informa ţii referitoare la noi patente ale concurenţilor. Departamentul de achiziţii poate afla că un anumit furnizor deserveşte de curând şi un concurent.

După consultarea presei, navig ări pe Internet, discuţii cu agenţii de vânzări, clienţii, furnizorii şi alţii, ar trebui să existe un „stoc” substan ţial de informaţii referitoare la concurenţi. Toate aceste informaţii trebuie însă structurate, astfel încât orice informaţie nouă să poată fi adăugată şi să poată adăuga valoare. În acela şi timp trebuie asigurate mijloace de stocare a informaţiilor, fie sub forma unor baze de date sau utilizând alte instrumente. În final, fiecare componentă informaţională trebuie interpretată şi analizată, având în vedere atât semnificaţia intrinsecă cât şi conjuncţia cu alte elemente informa ţionale. Acesta este punctul în care informaţia începe să se transforme în inteligenţă concuren ţială. 3.

Comunicarea inteligen ţ ei ei concuren ţ iale iale

Multe companii exagereaz ă în ce priveşte păstrarea secretelor, protejând informa ţii deja cunocute de către clienţi sau concurenţi. Păstrarea secretului este un aspect foarte important. De exemplu, poate fi foarte periculos ca un concurent s ă obţină informaţii despre dezvoltarea unui produs nou. Totusi, există şi situaţii când anumite informaţii trebuie să fie disponibile. De exemplu, agenţii de vânzări trebuie să cunoască cât mai multe informaţii referitoare la produsele pe care trebuie s ă le vândă. A-i trimte la lucru f ăr ă ale oferi informaţiile necesare, în ce prive şte punctele tari şi slabe ale produselor în raport cu cele concurente, este ca şi cum ar fi trimişi la luptă neînarmaţi. În alte situaţii, anumite informaţii trebuie f ăcute publice dac ă se doreşte alinierea la anumite politici concurenţiale. De exemplu, firmei Microsoft i s-a solicitat recent de către Comisia Concurenţei din cadrul Comisiei Europene s ă explice ce informaţii sunt protejate prin brevete. Declaraţia a fost solicitat ă pentru ca aceast ă comisie să poată aplica sancţiunile impuse Microsoft pentru abuz de pozi ţie dominantă. În anul 2004 Comisia a amendat compania

52


Microsoft cu suma de 497 milioane de euro şi i-a ordonat să pună pe piaţă o nouă versiune de Windows f ăr ă Windows Media Player 11. Inteligenţa concurenţială trebuie evaluată şi comunicată în mod selectiv tuturor celor care, pentru a lua anumite decizii, au nevoie s ă ştie ce fac sau ce ar putea face clien ţii, furnizorii sau alte companii. 4.

Contracararea Contracararea oricăror ac ţ iuni iuni ale concuren ţ ilor ilor – utilizarea inteligen ţ ei ei

Un sistem eficace de inteligen ţă concurenţială ar trebui să genereze următoarele categorii de cunoştinţe despre concuren ţi şi mediul concurenţial în general12: •

Cunoştinţe despre concuren ţii – informaţii referitoare la concuren ţii individuali

•

Cunoştinţe comparative – informa ţii care compar ă şi contrastează diferiţi concurenţi

•

Cunoştinţe despre piaţă – informaţii despre piaţă în general, referitoare la clienţi, furnizori, canale de distribuţie, tehnologii utilizate, rivalitatea din cadrul industriei, posibile alianţe, etc.

•

Cunoştinţe despre propria organiza ţie.

Odată identificate intenţiile concurenţilor, pot fi iniţiate anumite mişcări/acţiuni concurenţiale. Câteodată acestea se încadreaz ă în bătălii de lungă durată, cum ar fi de exemplu r ăzboaiele îndelungi dintre Pepsi şi Coca-Cola sau Procter & Gamble şi Unilever. Literatura de specialitate prezint ă o multitudine de tactici concurenţiale ce pot fi utilizate de către firme în diferite contexte: flancare, încercuire şi asalt, atac frontal, guerilla marketing, etc. Indiferent pentru ce tactici se opteaz ă, utilizarea acestora trebuie s ă aibă un fundament etic. Lipsa acestuia poate conduce la distrugerea imaginii companiei, sc ăderea valorii şi a veniturilor acesteia, cu consecin ţe majore inclusiv pentru managerii de la vârful companiei.

11

12

“Bruxelles vrea informaţii cheie despre Microsoft” – Revista Capital Nr. 18, 5 mai 2005 Weiss (2002)

53



1. Identificaţi principalii concurenţi ai unei firme cunoscute (eventual ai firmei dvs.). Lista ţi şi analizaţi ce cunoaşteţi şi ce aţi dori să cunoaşteti despre cei mai puternici concurenţi. 2. Pentru unul dintre cei mai puternici concurenţi ai firmei dvs. identificaţi mişcările strategice potenţiale ale acestuia care ar putea avea un impact semnificativ asupra activit ăţii firmei dvs. 3. Identificaţi unele mişcări strategice potenţiale ale firmei dvs. care ar putea preveni / contracara mişcări strategice ale concurenţilor, astfel încât să vă asiguraţi / menţineţi o poziţionare concurenţială avantajoasă a firmei dvs.

54


Capitolul 3

Strategii organizaţionale 3.1. Strategii direcţionale 3.1.1. Strategii de crestere 3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare 3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit 3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vânzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

3.2. Strategii de portofoliu 3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice 3.2.2. Matricea GE/McKinsey – op ţiuni strategice 3.2.3. Analiza portofoliului internaţional 3.2.4. Matricea produs/piaţă 3.2.5. Avantaje şi limitări ale strategiilor de portofoliu

3.3. Strategii „Parenting” 3.3.1. Matricea Parenting 3.3.2. Strategia orizontală şi competiţia multiplă

După parcurgerea acestui capitol ar trebui s ă fiţi capabili să:  Cunoasteti tipologia strategiilor organizationale  Cunoaşteţi câteva dintre cele mai utilizate modele de analiz ă a portofoliului de afaceri / linii

de produse ale unei companii  Utilizaţi acele modele de analiza a strategiilor organizationale care sunt cele mai adecvate

afacerii / firmei dvs.

55

Strategii organizationale

Strategiile organizaţionale sau corporative includ trei aspecte cheie referitoare la companie ca întreg: •

Orientarea generală a firmei către creştere, stabilitate sau restrângerea activit ăţii ( strategia direc ţ ional ă – orientarea către cre ştere)

•

Industriile şi pieţele pe care firma concureaz ă prin produsele şi unităţile sale de afaceri ( strategii de portofoliu – coordonarea fluxurilor de lichidit ăţ i şi resurse între diferitele unit ăţ i)

•

Maniera în care managementul firmei coordoneaz ă activităţi, alocă resurse şi cultivă capabilităţi în cadrul liniilor de produse şi unităţilor de afaceri ( strategia „parenting” – construirea sinergiilor în cadrul corpora ţ iei prin implicarea şi dezvoltarea resurselor )

3.1. Strategii direcţionale Aşa cum fiecare produs sau unitate de afaceri trebuie s ă urmeze o strategie de afaceri pentru a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială, fiecare companie trebuie să decidă ce orientare către creştere va adopta. În acest sens, r ăspunsurile la următoarele întrebări pot fi foarte utile: 

Ar trebui ca firma să se extindă, să-şi restrângă activitatea sau să-şi păstreze operaţiile neschimbate?



Ar trebui ca firma să-şi concentreze activit ăţile în cadrul industriei în care opereaz ă în mod curent, sau ar trebui s ă-şi diversifice activităţile în alte industrii?



Dacă firma doreşte să crească şi să se extindă la nivel naţional şi/sau global, ar trebui să se orienteze către dezvoltare internă sau către achiziţii, fuziuni şi alianţe strategice externe? Strategia direcţională a unei companii este alc ătuită din trei orientări generale (generice),

denumite de multe ori „cele trei mari strategii”: 

Strategii de creştere care extind activităţile companiei



Strategii de stabilitate care nu aduc nici o schimbare activit ăţilor curente ale companiei



Strategii de restrângere care reduc nivelul activităţilor companiei. Odată aleasă orientarea generală a companiei, managerii acesteia au ulterior posibilitatea de

a selecta diferite strategii corporative specifice, cum ar fi de exemplu concentrarea în cadrul unei 56


singure linii de produs sau a unei singure afaceri sau diversificarea în alte linii de produse sau industrii. Aceste strategii sunt utile atât companiilor care opereaz ă într-o singur ă industrie cu o singur ă linie de produs, cât şi celor care opereaz ă în mai multe industrii cu mai multe linii de produse.

3.1.1. Strategii de cre ştere Cele mai des urmate strategii sunt cele care urm ăresc să realizeze creşteri ale vânzărilor, activelor, profitului sau combinări ale acestora. Companiile care opereaz ă în industrii aflate în expansiune trebuie s ă creasc ă şi să se dezvolte. Creşterea continuă înseamnă vânzări în creştere şi şansa de a beneficia de avantajele oferite de curba experien ţei1

în sensul reducerii costurilor unitare

ale produselor vândute şi creşterii profitului. Această reducere a costurilor devine extrem de importantă dacă compania operează într-o industrie aflată într-o creştere rapidă iar competitorii se angajează în r ăzboiuri ale preţurilor în încercarea de a-şi mări segmentul de piaţă. O companie poate creşte prin dezvoltare internă, dezvoltându-şi operaţiile atât global cât şi local, sau prin dezvoltare externă, prin fuziuni, achiziţii şi alianţe strategice. O fuziune este o tranzac ţie care implică două sau mai multe companii prin schimburi de acţiuni, dar dintre care numai una supravie ţuieşte. Fuziunile apar de obicei între firme similare ca mărime şi sunt de obicei „prietenoase”. Firma rezultant ă de obicei are un nume derivat din firmele componente. Exemplu: fuziunea dintre Allied Corporation şi Signal Companies în urma c ăreia a rezultat Allied

Signal.

O achizi ţie reprezintă cumpărarea unei firme care este complet absorbit ă ca filială sau divizie a firmei cumpăr ătoare. Exemplu: Achizi ţ ionarea de către Procter & Gamble a firmelor Richardson-Vicks, cunoscut ă pentru

mărcile Oil of Olay şi Vidal Sassoon, şi Noxell Corporation, cunoscut ă pentru Noxzema şi Cover Girl.

1

Curba experientei (denumita initial curba invatarii) – un model conceptual conformcaruia costurile unitare de productie scad cu un anumit procent (aproximativ 20%) la fiecare dublare a volumului cumulativ de productie

57


Achiziţiile apar de obicei între firme de mărimi diferite şi pot fie prietenoase sau ostile. Achizi ţiile ostile se numesc de obicei preluari. O alianţă strategică este un parteneriat între dou ă sau mai multe companii sau unit ăţi de afaceri desf ăşurat în vederea atingerii unor obiective semnificative din punct de vedere strategic şi care sunt mutual avantajoase. Strategia de creştere poate fi o strategie atractiv ă datorită următoarelor două cauze cheie: 

Creşterea bazată pe o creştere a cererii pieţei poate masca, poate ascunde anumite fluxuri din cadrul firmei, fluxuri care ar deveni imediat vizibile într-o pia ţă stabilă sau în scădere. Un flux cresc ător de venituri într-o firmă cu un efect de levier mare poate da naştere unui volum mare de resurse neutilizate care pot fi alocate pentru rezolvarea unor probleme sau conflicte între departamente sau divizii. De asemenea, cre şterea poate oferi zone de siguranţă sau zone tampon pentru o schimbare 2 în cazul unei apari ţiei unei erori strategice. Firmele mari au de asemenea o mai mare putere de negociere decât firmele mici şi există o probabilitate mai mare de a obţine suportul stakeholderilor cheie în caz de dificultate.



O firmă aflată în creştere ofer ă mai multe oportunităţi pentru avansare, promovare şi posturi interesante. Creşterea în sine poartă o anumită încărcatur ă emoţionala şi este stimulatoare pentru CEOs. Atât piaţa cât şi potenţialii investitori tind să privescă o firmă aflată în creştere ca pe un „înving ător” sau „în mi şcare/pe drumul cel bun”. Compensa ţiile (salariile, etc.) executivilor tind să devină tot mai mari pe măsur ă ce organizaţia creşte ca dimensiune. De asemenea, firmele mari sunt mai greu de achiziţionat decât firmele mici, deci există o mai mare siguranţă a posturilor la nivelul directorilor executivi.

Cele două strategii generice de cre ştere sunt concentrarea pe linia (liniile) de produs curentă într-o singur ă industrie şi diversificarea în alte linii de produs în alte industrii.

2

turnaround

58


3.1.1.1. Strategii de concentrare Dacă liniile de produs curente ale unei firme au un real poten ţial de creştere atunci concentrarea resurselor firmei pe aceste linii de produs poate constitui o strategie de cre ştere solidă. Cele două strategii de concentrare de baz ă sunt creşterea verticală şi creşterea orizontală. Firmele aflate în creştere şi care operează într-o industrie aflată în creştere tind să aleagă aceste strategii înainte de a încerca diversificarea.

CREŞTEREA VERTICALĂ Creşterea vertical ă poate fi realizată prin preluarea unei funcţii îndeplinită anterior de un furnizor sau de un client. Compania cre şte în fapt prin fabricarea propriilor resurse şi/sau prin distribuirea propriilor produse. Aceasta pentru: 

a reduce costurile



a câştiga controlul asupra unei resurse limitate



a garanta calitatea resurselor folosite



a obţine accesul la poten ţiali consumatori.

Creşterea poate fi realizată intern, prin extinderea operaţiilor curente sau extern prin achizi ţii. De exemplu: 

Henry Ford a utilizat resursele interne ale firmei pentru a construi fabrica River Rouge în afara ora şului Detroit. Procesul de fabrica ţ ie era integrat astfel încât la un capat al fabricii intra fierul iar la cel ălalt ie şeau produsele finite, automobilele care erau parcate într-o parcare special amenajat ă.



Cisco Systems, producătorul de hardware pentru Internet, a ales ruta extern ă a cre şterii verticale, cumpărând firma Radiata Inc., produc ător de seturi de chip-uri pentru re ţ ele wireless. Aceast ă achizi ţ ie a oferit frimei Cisco accesul la o tehnologie care permite comunicarea wireless la viteze anterior posibile numai prin cabluri.

Creşterea verticală are ca rezultat integrarea vertical ă – gradul în care o firm ă operează vertical în locaţii multiple ale lanţului valorii al unei industrii, de la extragerea materiilor prime la fabricaţie şi la vânzarea cu amanuntul.

59


Concret, asumarea unei func ţii îndeplinită anterior de un furnizor este denumită integrare în

amonte3 (se merge inapoi, în amonte, pe lan ţul valorii al unei industrii). Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de c ătre firme producătoare de preparate din carne

Asumarea unei funcţii îndeplinită anterior de un client este denumit ă integrare în aval 4 (se merge înainte, în aval, pe lan ţul valorii al unei industrii). Exemplu: cumpărarea de c ătre firme producătoare de preparate din carnea unor re ţ ele de

magazine de distribu ţ ie

Creşterea verticală este o strategie logică pentru o firmă sau o unitate de afaceri care de ţine o poziţie concurenţială puternică într-o industrie cu un grad mare de atractivitate – în special când tehnologia este prognozabil ă iar pieţele sunt în creştere. Pentru a-şi menţine şi chiar a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială compania poate face apel la integrarea în amonte pentru a minimiza costurile de achiziţionare a resurselor şi operaţiile ineficiente, şi/sau la integrarea în aval pentru a câ ştiga un control mai mare asupra distribuţiei produsului. Deşi integrarea în amonte este de obicei mai profitabilă decât integrarea în aval ea poate de asemenea s ă reducă flexibilitatea strategică a firmei. Valoarea mare a activelor firmei poate deveni o povar ă şi poate crea bariere de ie şire, împiedicând astfel firma să păr ăsească o anumită industrie. Harrigan5 sugerează că gradul de integrare vertical ă al unei firme poate varia de la proprietatea integrală asupra întregului lanţ al valorii necesar producerii şi vânzării produsului la lipsa totală a acestei proprietăţi. El propune următoarele 4 stadii: •

Integrare total ă – firma produce intern 100% din resursele cheie şi are controlul complet al distribuitorilor. Marile companii petroliere ca BP Amoco sau Royal Dutch sunt integrate total. Ele deţin echipamentele de extrac ţie a petrolului din pământ, navele şi conductele de transport a petrolului, rafinăriile care transformă petrolul în benzină şi camioanele care transportă benzina la propriile staţii de distribuţie sau la cele „Franchised”. Dac ă o firmă

3

backward integration forward integration 5 Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration , Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath 4

60


doreşte să evite dezavantajele integr ării totale, atunci poate opta pentru strategii de integrare conică6 sau cvasi-integrare. •

Integrare conic ă – firma produce intern mai pu ţin de 50% din necesit ăţile de resurse iar restul îl cumpăr ă de la furnizori externi. În ceea ce prive şte distribuţia, firma vinde o parte din produse prin propriile magazine iar restul prin intermediul en-grosiştilor. Atât Xerox cât şi

IBM au experimentat, din p ăcate f ăr ă succes, vânzarea produselor prin intermediul

propriilor magazine. •

Cvasi-integrarea presupune ca firma să nu producă intern nici una din resursele cheie dar cumpăr ă majoritatea acestora de la furnizori asupra c ărora are un control par ţial. De exemplu, cumpărând 20% din acţiunile unui furnizor cheie, firma In Focus Systems, Motorola şi-a garantat accesul la tehnologia In Focus, ceea ce i-a permis firmei Motorola s ă iniţieze un joint venture cu In Focus pentru fabrica ţia monitoarelor video plate. Un exemplu de cvasi-integrare în aval l-ar putea constitui o mare firm ă producătoare de produse farmaceutice care achiziţionează o parte din acţiunile unui lanţ de farmacii pentru a garanta accesul medicamentelor proprii la canalele de distribu ţie. Achiziţionarea unui pachet de acţiuni ale unui furnizor sau distribuitor de obicei ofer ă companiei un loc în consiliul directorilor 7 celeilalte firme, garantând astfel atât accesul la informa ţii cât şi un anumit gard de control.

•

Contracte pe termen lung – reprezintă acorduri încheiate între dou ă firme distincte prin care se angajeaz ă să ofere una celeilate bunuri şi/sau servicii, pentru o perioad ă de timp specificată. Acest acord nu poate fi însă considerat integrare verticală decât dacă contractul specifică că furnizorul sau distribuitorul nu poate avea o rela ţie similar ă cu o firmă concurentă. În acest caz, furnizorul sau distribuitorul este „o firm ă captivă” care, de şi independentă oficial, derulează majoritatea afacerilor cu o singur ă firmă de care este legat ă în mod formal printr-un contract pe termen lung. Recent se constat ă o tendinţă de depărtare de strategiile de creştere verticală (şi deci de

integrarea verticală) şi de apropiere de strategiile de cooperare, prin intermediul rela ţiilor contractuale, cu furnizori şi chiar concurenţi. Aceste relaţii pot varia de la externalizare, caz în care 6 7

taper integration board of directors

61


resursele sunt cumpărate de la firme din exterior prin contracte pe termen lung în loc s ă fie produse intern, la alianţe strategice în care diverse parteneriate, acorduri asupra licen ţelor tehnologiilor sau joint ventures suplimentează capabilităţile unei firme. De exemplu , firma Toshiba a utilizat alian ţ ele strategice cu GE, Siemens, Motorola şi Ericsson pentru a deveni unul dintre leaderii mondiali ai produselor electronice.

CREŞTEREA ORIZONTALĂ Creşterea orizontal ă se poate realiza prin extinderea produselor firmei în alte loca ţii geografice şi/sau prin dezvoltarea plajei de produse şi servicii oferite pieţelor curente ale firmei. In acest caz firma se extinde lateral, în exteriorul unei aceleia şi locaţii din lanţul valoric al industriei. De exemplu , firma Dell Computers a urmat o strategie de cre ştere orizontal ă atunci când şi-a extins în Europa şi China afacerile bazate pe comenzile prin po şt ă.

O firmă poate creşte orizontal fie prin dezvoltare internă fie prin dezvoltare externă prin intermediul achiziţiilor sau alianţelor strategice cu o alt ă firmă din aceeaşi industrie. Creşterea orizontală are ca rezultat integrarea orizontal ă – gradul în care o firmă operează în locaţii geografice multiple situate într-un acelaşi punct al lanţului valoric al industriei. Pentru o firmă, integrarea orizontală poate varia de la proprietatea total ă la proprietatea par ţială şi la contracte pe termen lung. De exemplu , linia aeriană olandeză KLM a cumpărat un pachet de ac ţ iuni (propietate par ţ ial ă ) al firmei Northwest Airlines pentru a ob ţ ine accesul la pie ţ ele americană şi asiatică. KLM nu a putut achizi ţ iona întreaga firm ă Northwest Airlines deoarece reglement ări ale guvernului SUA interzic proprietatea str ăină a unei linii aeriene domestice.

3.1.1.2. Strategii de diversificare Atunci când o industrie se consolideaz ă şi devine matur ă, majoritatea firmelor care au supravieţuit au atins deja limitele de creştere, folosind strategii de creştere verticală şi orizontală. Cu excepţia situaţiei în care concurenţii au abilitatea de a se extinde internaţional, pătrunzând în pieţe mai puţin mature, aceştia s-ar putea să nu aibă o altă alternativă de creştere decât diversificarea în alte industrii.

62


Cele două strategii de diversificare de baz ă sunt diversificarea concentrică şi diversificarea tip conglomerat.

DIVERSIFICAREA CONCENTRIC Ă (RELAŢIONATĂ) Creşterea prin diversificare concentric ă într-o industrie relaţionată poate constitui o strategie organizaţională adecvată atunci când firma are o pozi ţie concurenţială puternică dar într-o industrie mai putin atractivă. Focalizându-se asupra acelor caracteristici care au dat companiei competenţa sa distinctivă, compania poate utiliza acele puncte tari ca mijloace/instrumente de diversificare. Firma încearcă să-şi asigure compatibilitatea strategic ă cu noua industrie în care să poată utiliza cunoştinţele legate de produs, capabilit ăţile de fabricaţie şi abilităţile de marketing utilizate în mod eficace în industria de baz ă. Produsele sau procesele companiei sunt rela ţionate într-un fel sau altul, ele posed ă un fir comun. Ceea ce se dore şte a se obţine este sinergia, conceptul conform căruia două afaceri vor genera împreună mai mult profit decât ar produce separat. Punctele comune pot fi date de tehnologii, consumatori, distribu ţie, abilităţi manageriale sau similarităţi ale produselor. O firmă poate utiliza pentru diversificarea concentric ă mijloace interne sau externe. De exemplu , American Airlines a utilizat mijloace atât interne cât şi externe pentru diversificare în afara afacerii inpredictibile a liniei aeriene, c ătre o serie de afaceri rela ţ ionate conduse de compania „mamă” AMR Corporation. Utilizând constructiv expertiza sa în utilizarea re ţ elei interna ţ ionale de transport SABRE 8 a construit un sistem computerizat de rezerv ări pentru trenurile de mare viteză şi pentru tunelul de sub Canalul Mânecii.

DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT (NERELA ŢIONATĂ) Dacă managementul firmei realizează că industria în care operează firma în mod curent este neatractivă sau că firmei îi lipsesc anumite abilităţi care să poată fi transferate unor produse sau servicii relaţionate din alte industrii, atunci strategia cea mai probabil ă de urmat este diversificarea

conglomerat – diversificarea într-o industrie nerela ţionată celei curente. În loc s ă menţină un fir comun al organizaţiei lor, managerii care opteaz ă pentru aceast ă strategie sunt preocupa ţi în primul rând de consideratii de ordin financiar, în termeni de flux de lichidităţi şi reducerea riscului.

8

SABRE Travel Information Network

63


În cazul diversificării conglomerat accentul este pus pe aspecte financiare şi nu pe sinergia produs – piaţă specifică diversificării concentrice. De exemplu, o companie cu resurse mari de lichidit ăţi dar cu pu ţine oportunităţi de creştere în propria industrie poate intra într-o alt ă industrie în care oportunităţile de creştere sunt mari dar lichidităţile sunt greu de g ăsit. O altă situaţie în care poate fi întâlnit ă diversificarea conglomerat este cea a unei firme cu un flux de lichidităţi sezonier, deci inegal, care cump ăr ă o firmă dintr-o in dustrie nerelaţionată dar cu vânzări sezoniere complementare care vor completa şi echilibra fluxul de lichidităţi. De exemplu , managementul firmei CSX a considerat oportun ă achizi ţ ionarea de către CSX Corporation (având ca afacere dominant ă tranportul feroviar) a firmei Texas Gas Resources (firm ă de transport a gazelor naturale) deoarece majoritatea veniturilor din transportul gazelor erau realizate în lunile de iarn ă – perioada slabă a transportului feroviar.

3.1.2. Strategii de stabilitate O companie poate alege stabilitatea, în defavoarea cre şterii, prin continuarea activităţilor curente f ăr ă nici o schimbare semnificativ ă a direcţiei urmată de companie. Deşi privite câteodată ca lipsa unei strategii, familia de strategii de stabilitate pot fi cele mai adecvate pentru o companie de succes care opereaz ă într-un mediu suficient de predictibil. Aceste strategii sunt foarte populare de exemplu în rîndul proprietarilor de mici afaceri care au găsit o nişă şi sunt mulţumiţi de succesul şi dimensiunea firmei lor. Strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni periculoase dac ă sunt urmate o perioadă prea mare de timp (aşa cum au descoperit o multitudine de afaceri din oraşele mici din SUA după ce Wal-Mart a pătruns în oraşele respective). Câteva dintre cele mai populare strategii de stabilitate sunt: strategia de relaxare, strategia de stagnare şi strategia de profit.

3.1.2.1. Strategia de relaxare Strategia de relaxare 9 este în esenţă o pauză – oportunitatea unei perioade de odihn ă, de relaxare, înainte de a continua o strategie de cre ştere sau de restrângere a activit ăţii. Este o încercare 9

Pause / Proceed with caution strategy

64


deliberată de a implementa numai îmbunătăţiri incrementale până când o anumită situaţie din mediu va suferi o schimbare semnificativ ă. De obicei este conceput ă ca o strategie temporar ă utilizată până când mediul extern devine mai prietenos / ospitalier sau care s ă-i permită companiei să-şi consolideze resursele dup ă o creştere rapiă şi prelungită. De exemplu , Dell Computer Corporation a adoptat o astfel de strategie în 1993, dup ă ce strategia de cre ştere urmat ă până atunci avusese ca rezultat o cre ştere atât de mare încât firma nu putea s ă-i facă fa ţă. Michael Dell, CEO al firmei spunea: „Am avut o rat ă de cre ştere de 285% şi acum resim ţ im unele dureri de cre ştere.” Vânzarea calculatoarelor personale prin po şt ă a premis firmei să submineze din punct de vedere al pre ţ ului firmele Compaq Computer şi IBM, dar nu a putut s ă ţ ină pasul cu nevoile unei companii în valoare de 2 miliarde USD, cu 5.600 de angaja ţ i care vindea

calculatoare personal în 95 de ţări. Compania Dell nu a renun ţ at la strategia de cre ştere, ci pur şi simplu a l ă sat-o în „stand by” până când compania putut s ă angajeze noi manageri, s ă- şi îmbunăt ăţ ească structura şi să construiască noi facilit ăţ i.

3.1.2.2. Strategia de stagnare O stategie de stagnare 10 reprezintă de fapt o decizie de a nu face nimic nou – o decizie de a continua operaţiile / activităţile şi politicile curente pentru un anumit viitor prognozabil. Rareori articulată ca o strategie bine definit ă, succesul strategiei de stagnare depinde lipsa unei schimb ări semnificative în situaţia companiei. Stabilitatea relativă creată de poziţia concurenţială modestă a firmei într-o anumită industrie care nu înregistreaz ă nici o creştere sau o cre ştere redusă încurajează compania să continue cursul de ac ţiune actual, efectuând doar unele ajust ări minore datorate inflaţiei legate de obiectivele de vânz ări şi profit. Nu există oportunităţi sau ameninţări evidente, după cum nu există nici puncte tari sau puncte slabe semnificative. Într-o astfel de industrie exist ă probabilitatea pătrunderii unui număr redus de concuren ţi noi. Compania a g ăsit probabil o nişă suficient de profitabilă şi stabilă pentru produsele sale. Exceptând situa ţia în care industria înregistrează o consolidare continu ă, comfortul relativ înregistrat de companie în acest ă situaţie o încurajează să urmeze o strategie de stagnare într-un viitor care se preconizeaz ă a continua ca o extensie a prezentului. Multe din afacerile din ora şele mici din USA au urmat probabil aceast ă strategie înainte ca Wal-Mart s ă pătrundă în ariile lor de acţiune. 10

„no change strategy”

65


3.1.2.3. Strategia de profit O strategie de profit 11 este definită de decizia de a nu face nimic într-o situa ţie care se înr ăutăţeşte şi de a se comporta ca şi cum problemele companiei sunt doar temporare. O strategie de profit reprezintă o încercare de a sus ţine în mod artificial profiturile, atunci când vânz ările companiei scad, prin reducerea atât a investi ţiilor cât şi a cheltuielilor pe termen scurt. În loc de a face cunoscută acţionarilor şi comunităţii de investitori poziţia slabă a firmei, managementul de vârf poate fi tentat s ă urmeze această strategie foarte seducătoare. Atribuind problemele companiei unui mediu de afaceri ostil (cum ar fi politici guvernamentale ostile afacerilor, comportament ne-etic al concurenţilor, consumatori dificili şi greu de satisf ăcut şi/sau creditoriu lacomi) managementul companiei suspendă investiţiile şi/sau reduce unele cheltuieli (cum ar fi cheltuieli de cercetare – dezvoltare, de mentenanţă sau de publicitate) pentru a stabiliza profiturile în această perioadă. Poate apare chiar decizia de a vine una din liniile de produs pentru a ob ţine lichidităţi. În mod evident, o strategie de profit este utilă numai pentru a ajuta compania s ă treacă o perioadă dificilă. Din păcate însă strategia este foarte seduc ătoare şi dacă este urmată o perioadă o perioadă de timp prea îndelungată va conduce la o deteriorare serioas ă a poziţiei competitve a companiei. Strategia de profit este deci un r ăspuns pasiv, pe termen scurt şi adesea egoist al mangementului de vârf al companiei în faţa unei anumite situaţii.

3.1.3. Strategii de restrângere O companie poate urma strategii de restrângere 12 atunci când are o pozi ţie competitivă slabă a uneia sau tuturor liniilor de produs, pozi ţie care are ca rezultat o performan ţă slabă – vânzările scad iar profiturile devin pierderi. Aceste strategii implic ă o solicitare / presiune foarte mare de a îmbunătăţi performanţa. În încercarea de a elimina punctele slabe care trag în jos compania, managementul acesteia poate urma una din strategiile de restrângere, care variaz ă de la strategia de transformare, la a deveni o companie captiv ă, la vînzare, faliment sau lichidare.

11 12

„Profit strategy” „Retrenchment strategies”

66


3.1.3.1. Strategia de transformare Strategia de transformare 13 este axată pe îmbunătăţirea eficienţei operaţionale şi este probabil cea mai adecvat ă atunci când problemele companiei sunt mari dar nu critice. Asem ănător unei diete de reducere a greut ăţii corporale, cele două etape de baz ă ale unei strategii de transformare sunt reducerea şi consolidarea.

Reducerea14 reprezintă efortul iniţial de „a opri sângerarea” prin reduceri generalizate atât a dimensiunii cât şi a costurilor companiei. Cea de a doua etap ă, consolidarea15, implică implementarea unui program de stabilizare a noii companii. Pentru a „fluidiza” activit ăţile companiei sunt dezvoltate planuri specifice vizând reducerea cheltuielilor indirecte inutile şi eficientizarea activităţilor funcţionale. Acesta este un moment crucial pentru organiza ţie. Dacă etapa de consolidare nu este condus ă într-o manier ă pozitivă, mulţi dintre cei mai buni oameni vor trebui să păr ărească organizaţia. O focalizare prea accentuat ă pe reducerea dimensiunii şi scăderea costurilor, cuplată cu o abordare managerial ă dur ă, este de obicei anti – productiv ă şi are un impact negativ asupra performanţei firmei. Totuşi, dacă toţi angajaţii sunt încurajaţi să se implice în eforturile de îmbunătăţire a productivităţii, există probabilitatea ca firma să renască, să iasă din aceast ă perioadă de restrângere ca o companie mai puternic ă şi mai bine organizată. Poate avea o poziţie concurenţială îmbunătăţită şi poate fi gata din nou să-şi dezvolte afacerile.

3.1.3.2. Strategia companiei captive Strategia companiei captive 16 reprezintă renunţarea la independenţă în favoarea securităţii. O companie cu o pozi ţie concurenţială slabă poate să nu aibă capacitatea de a se angaja într-o transformare totală. Industria poate să nu fie atât de atractivă încât să justifice un astfel de efort din partea managementului sau a investitorilor. Totuşi o companie în aceast ă situaţie se va confrunta cu scăderi ale vânzărilor şi creşterea pierderilor dacă nu întreprinde nici o acţiune. Ca urmare managementul companiei va c ăuta disperat un „Înger” oferind compania captiv ă unuia dintre cei mai mari clienţi pentru a garanta continuitatea existen ţei companiei cu ajutorul unui contract pe 13 14 15 16

„Turnaround strategy” „Contraction” “Consolidation” „Captive company strategy”

67


termen lung. În acest fel compania poate reu şi să reducă anvergura unora dintre activităţile sale funcţionale, cum ar fi cea de marketing, reducând astfel costurile în mod semnificativ. Compania slă bită câştigă astfel certitudinea vânzărilor şi a producţiei, devenind în schimb puternic dependent ă de o singur ă firmă, cu cel puţin 75% din vânzări. De exemplu , pentru a deveni unicul furnizor de subansamble auto al firmei General Motors, Simpson Industries din Birmingham, Michigan, a permis unei echipe speciale de la GM s ă inspecteze facilit ăţ ile de produc ţ ie care produceau acele subansamble, s ă inspecteze registrele contabile şi să intervieveze anagaja ţ ii săi. În schimb, aproape 80% din prouc ţ ia companiei a fost vândut ă către GM prin intermediul unor contracte pe termen lung.

3.1.3.3. Strategia de vânzare 17 Dacă o companie cu o pozi ţie concurenţială slabă nu reuşeşte să se redreseze sau s ă găsească un client pentru care s ă devină o companie captivă, atunci singura soluţie poate fi vânzarea. Strategia de vânzare are sens dac ă managementul firmei poate înc ă să obţină un preţ bun pentru acţionari iar angajaţii îşi pot păstra posturile, prin vânzarea întregii firmei unei alte companii. Se sper ă deci că o altă firmă va avea resursele şi determinarea necesare pentru a face compania s ă redevină profitabilă. Din acest motiv, de exemplu , în anul 1994 venerabilul produc ător britanic de automobile Rover a fost vândut către BMW (Bayerische Motoren Werke AG) pentru suma de 1,2 miliarde USD.

Dacă corporaţia are mai multe linii de afaceri şi decide să vândă o divizie cu un potenţial de creştere redus, atunci are loc o vânzare par ţială18. De exemplu , aceasta a fost strategia utilizat ă de BMW în anul 2000. Dup ă ce timp de 6 ani a investit în firma Rover 3,4 miliarde USD şi nu a reu şit să o facă profitabil ă , BMW a vândut Land Rover către Ford Motors pentru 2,9 miliarde USD iar restul diviziilor de automobile c ătre Alchemy (redenumit ă ulterior MG Car Company) pentru o valoare nominal ă de 15 USD.

17 18

“Sell-Out / Divestment strategy” „divestment”

68


3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare 19 În cazul în care o companie se g ăseşte în cea mai rea situaţie posibilă, cu o foarte slabă poziţie concurenţială într-o industrie cu foarte puţine perspective de cre ştere, managementul acesteia are foarte pu ţine alternative la dispozi ţie şi toate sunt de obicei dezastruoase. Deoarece nimeni nu este interesat s ă cumpere o companie slab ă aflată într-o industrie neatractivă, firma trebuie să urmeze o strategie de faliment sau lichidare.

Falimentul implică renunţarea la managementul firmei în favoarea instan ţelor judecătoreşti în schimbul unor înţelegeri privind obligaţiile firmei. Managementul de vârf sper ă că odată ce instanţa decide pretenţiile în privinţa companiei, compania va putea deveni mai puternic ă şi mai capabilă de a concura într-o industrie mai atractiv ă. De exemplu , L.A. Gear, care a fost odat ă cel de al treilea produc ător de încăl ţăminte sport din SUA, a înregsitrat o perioad ă foarte grea când a trebuit s ă pl ătească 20 milioane USD cântere ţ ului Michael Jackson pentru o în ţ elegere legat ă de un album care nu a fost niciodat ă f ăcut. Concuren ţ a puternică din partea firmelor Nike şi Reebock cuplat ă cu o tendin ţă a pie ţ ei către „pantofii maro” au condus L.A. Gear într-un h ăţ i ş de pierderi şi în final la faliment.

Spre deosebire de faliment, care caut ă să perpetueze compania, lichidarea reprezintă terminarea acesteia. Deoarece industria este neatractiv ă iar compania este prea slab ă pentru a fi vândută, managementul acesteia poate decide s ă convertească cât mai multe active vandabile în lichidităţi care să fie ulterior distribuite acţionarilor, după achitarea tuturor obligaţiilor. Avantajul lichidării este că managementul firmei împreună cu consiliul de administra ţie (ca reprezentanţi ai acţionarilor) păstrează puterea de decizie în loc s ă o transfere unei instanţe judecătoreşti care poate ignora complet acţionarii. În unele situaţii managementul de vârf trebuie să fie dispus să selecteze una din aceste strategii de restrângere, mai pu ţin dorite. Din păcate însă foarte mulţi manageri de vărf refuză să admită situaţia nefavorabilă a firmei lor pnetru a nu fi f ăcuţi vinovaţi personal . În situaţii şi mai rele, managementul de vârf poate s ă nu perceapă criza prin care trece compania. Când în sfâr şit aceşti manageri sesizeaz ă situaţia de criză de cele mai multe ori o atribuie unui mediu extern ostil şi tind să urmeze strategii de profit. Chiar atunci când lucrurile merg foarte prost, managementul de vârf este tentat s ă evite lichidarea în speran ţa unui miracol. De aceea o companie are nevoie de un consiliu de administra ţie puternic care, pentru a p ăzi interesele acţionarilor, să spună managementului de vârf când s ă renunţe. 19

“Bankruptcy/Liquidation strategy”

69


3.2. Strategii de portofoliu Companiile care au multiple linii de produse sau unit ăţi de afaceri trebuie s ă-şi pună problema conducerii acestora astfel încât s ă îmbunătăţească substanţial performanţa companiei. &

„Cât de mult din timpul şi banii noştri ar trebui să cheltuim pe cele mai bune produse sau afaceri ale noastre, astfel încât s ă ne asigur ăm că acestea vor continua s ă aibă succes?”

&

„Cât de mult din timpul şi banii noştri ar trebui să cheltuim pe noi şi costisitoare produse, majoritatea cărora nu vor avea succes?”

Una dintre cele mai utilizate tehnici de dezvoltare a strategiilor organiza ţionale în cazul unei companii cu mai multe afaceri este analiza portofoliului Deşi popularitatea sa a sc ăzut comparativ cu anii ’60 sau ’70, când peste 50% din marile corporaţii utilizau analiza portofoliului, este încă utilizată de peste 27% din firmele Fortune 500 pentru formularea strategiei organizaţionale Portofoliul de

afaceri al unei firme este definit de colec ţia de afaceri şi produse care alcătuiesc

firma Cel mai bun portofoliu de afaceri este cel care utilizeaz ă cel mai bine punctele tari ale firmei şi exploatează cele mai atractive oportunităţi În procesul de elaborare a strategiilor o companie trebuie s ă: Analizeze portofoliul curent de afaceri şi să decidă care afaceri ar trebui s ă beneficieze de investiţii mai mari sau mai mici Dezvolte strategii de creştere, pentru a ad ăuga noi portofoliului produse şi afaceri, având în vedere în acelaşi timp şi produsele şi afacerile la care ar trebui să se renunţe Analiza portofoliului for ţează managementul de vârf al unei companii s ă joace rolul unui bancher intern - din perspectiva acestei analize, managementul de vârf prive şte liniile de produse şi unităţile de afaceri ca find o serie de investiţii de la care aşteaptă un câştig profitabil Liniile de produse, respectiv unit ăţile de afaceri formează astfel un portofoliu de investiţii cu care managementul de vârf trebuie s ă jongleze continuu pentru a asigura cele mai bune rezultate ale investiţiilor companiei De asemenea, conceptul de analiz ă a portofoliului poate fi utilizat şi pentru dezvoltarea de strategii pentru pieţele internaţionale

70


Două dintre cele mai cunoscute metode de analiz ă şi planificare a portofoliului sunt cele dezvoltate de Boston Consulting Group (cunoscut ă sub numele de matricea BCG) şi de către General Electric (cunoscută sub numele de matricea GE) Fiecare din cele dou ă metode au ca primă etapă identificarea Unităţilor Strategice de Afaceri20 din portofoliul companiei O unitate strategică de afaceri este o unitate a unei companii care are misiune şi obiective separate şi care face obiectul unor procese de planificare independente de alte unit ăţi O unitate strategică de afaceri poate fi o divizie a unei companii, o linie de produs sau chiar brandurile individuale, în funcţie de modul de organizare a companiei

3.2.1. Matricea BCG – op ţiuni strategice Matricea BCG21 reprezintă cea mai simpl ă modalitate de a descrie portofoliul de investi ţii al unei companii Fiecare dintre liniile de produse sau unit ăţile de afaceri sunt pozi ţionate în matrice în funcţie de rata de creştere a industriei în care concureaz ă şi segmentul său de piaţă relativ

Poziţia competitivă / concurenţială este definită de raportul dintre segmentul s ău de piaţă în acea industrie şi segmentul de piaţă al celui mai mare concurent; conform acestei modalit ăţi de calcul, un segment de pia ţă relativ mai mare ca 1 apar ţine liderului de piaţă

Rata de creştere a afacerii reprezintă creşterea procentuală a pieţei, respectiv procentul cu care au crescut într-o anumit ă perioadă de timp vânzările vânzările unei anumite linii de produs sau a unei anumite unit ăţi de afaceri Matricea se bazeaz ă pe ipoteza că în general, celelate condi ţii r ămânând neschimbate, o pia ţă în creştere este o pia ţă atractivă Linia care separ ă zonele de competitivitate ridicat ă şi respectiv scăzută este fixată la 1,5 O linie de produs sau o unitate de afaceri trebuie s ă aibă puncte tari de aceast ă magnitudine pentru a se asigura că va avea pozi ţia dominantă necesar ă pentru a deveni „o stea” sau „o vac ă de muls” Pe de altă parte, o linie de produs sau o unitate de afaceri cu o pozi ţie competitivă relativă mai mică de 1 va avea statutul de „câine” 20 21

Strategic Business Units (SBUs) BCG – Boston Consulting Group

71


Matricea BCG utilizează extensiv conceptul de ciclu de via ţă al produsului În scopul luării deciziilor de finanţare, pe măsur ă de avanseaz ă de-a lungul ciclului de via ţă un produs poate fi încadrat într-una din următoarele patru categorii (figura 3.1.): >

„Stele” – stelele reprezint ă linii de produse sau afaceri cu o rat ă de creştere mare, care concurează pe pieţe în care au o pozi ţie puternică în comparaţie cu concurenţa; sunt lideri de piaţă, produse aflate de obicei în vârful ciclului de via ţă şi de cele mai multe ori capabile s ă genereze suficiente lichidit ăţi pentru a-şi menţine segmentul mare de pia ţă; în acelaşi timp însă necesită investiţii pentru a-şi putea păstra cota de piaţă relativă; în cele din urmă rata lor de creştere se va diminua şi, presupunând că vor reuşi să-şi păstreze cota de pia ţă relativă, vor deveni „vaci de muls”

>

„Vaci de muls” – „vacile de muls” sunt linii de produse sau afaceri cu o rat ă de creştere lentă, dar care au o cot ă de piaţă relativă mare; sunt afaceri mature, de succes, care au nevoie de un volum mic de investi ţii; de obicei generează mult mai multe lichidităţi decât este necesar pentru a- şi menţine cota de piaţă; aceste afaceri trebuie conduse în a şa fel încât să se obţină un profit cât mai mare de pe urma lor; aflate în faza de declin a ciclului lor de via ţă, aceste produse sunt „mulse” de lichidit ăţi care vor fi investite în noi „stele” sau „semne de întrebare”

>

„Semne de întrebare 22” – „semnele de întrebare” sunt afaceri sau linii de produse care au un segment de piaţă scăzut, dar care operează în pieţe cu o rat ă de creştere mare; sunt produse noi cu un real potenţial de succes, dar care necesit ă lichidităţi substanţiale pentru dezvoltare; pentru ca un asemenea produs s ă câştige un segment de pia ţă suficient de mare pentru a deveni un lider de pia ţă şi deci o stea, o parte din lichidit ăţile generate de produsele mature trebuie alocate „semnelor de întrebare”; managementul companiei trebuie s ă ia în considerare şi s ă analizeze multiple aspecte înainte de a decide în care „semne de întrebare” să investească şi la care să renunţe

22

Question marks, sometimes called „problem children” or „wildcats”

72


i e ţ e i p a e r e t

e r a M

Venituri : mari, stabile, în creştere Lichidit ăţ i : neutre Strategie: investiţii pentru creştere

ş

e r c e d ă l a e r ă l a u n a a ă t a s u R d e

R

Venituri : mari, stabile Lichidit ăţ i: mari, stabile Strategie: exploatează

Venituri : reduse, instabile, în creştere Lichidit ăţ i: negative Strategie: analiză pentru a determina dacă pot creşte şi deveni stele sau vor degenera în pietre de moar ă

?

Venituri : reduse, instabile Lichidit ăţ i: neutre sau negative Strategie: divest

s

= Redus

Mare

Segmentul de pia ă relativ

Figura 3.1. Matricea BCG

>

„Câini” – „câinii” reprezint ă afaceri sau linii de produse care au o cot ă de piaţă scăzută şi sunt prezente în pie ţe neatractive, cu o rat ă de creştere scăzută; unele dintre acestea pot atinge pragul de rentabilitate dar de cele mai multe ori nu au poten ţialul de a genera multe lichidităţi (deoarece se află într-o industrie neatractivă); semnele de întrebare care nu reu şesc să obţină o cotă de piaţă dominantă (şi să devină stele), pe măsur ă ce rata de creştere a industriei va scade inevitabil vor deveni câini; conform matricei BCG aceste produse ar trebui fie vândute, fie gestionate cu mare aten ţie pentru a putea beneficia de lichidit ăţile reduse pe care le genereaz ă

În matrice, fiecare linie de produs sau unitate de afaceri este reprezentat ă printr-un cerc - aria cercului reprezintă importanţa relativă a respectivei linii de produs sau unit ăţi de afaceri, în termeni de vânzări generate sau active utilizate (figura 3.2.)

73


Figura 3.2. Matricea BCG - exemplu Modelul BCG utilizează de asemenea conceptul de curb ă a experienţei/învăţării Considerând drept cheie a succesului segmentul de pia ţă, multe din firmele cu cea mai mare cotă de piaţă tind să aibă o poziţie de supremaţie prin costuri bazată, printre altele, pe economiile de scar ă Dacă o companie are abilitatea de a utiliza în avantajul s ău curba învăţării, atunci ar trebui să aibă abilitatea de a fabrica şi de a vinde noi produse la un pre ţ suficient de scăzut pentru a câştiga devreme supremaţia pe piaţă (presupunând în acela şi timp că nu apar imitaţii de succes ale concurenţilor) Odată ce produsul devine „stea”, este destinat a fi foarte profitabil, luând de asemenea în considerare viitorul său inevitabil de „vacă de muls” Reprezentând în matrice pozi ţiile curente ale liniilor de produse sau ale unit ăţilor de afaceri, o companie poate prognoza pozi ţiile viitoare ale acestora, presupunând c ă nu apare nici o schimbare în strategia firmei Matricile prezentă şi prognozată pot fi astfel utilizate pentru a identifica principalele problemele strategice ale organizaţiei Obiectivul major al oricărei companii este de a ob ţine un portofoliu echilibrat care să se autosusţină prin lichidităţile generate, având în vedere culegerea rezultatelor generate de produsele 74


mature din industriile aflate în declin pentru a sus ţine noile produse din industriile aflate în creştere Clasificarea unităţilor strategice de afaceri sau a liniilor de produse cu ajutorul matricei BCG constituie doar o primă etapă, urmată de luarea deciziilor adecvate fiecărei afaceri sau produs Literatura de specialitate sugereaz ă patru alternative strategice pentru fiecare dintre unit ăţile de afaceri sau liniile de produse: 23 Construieşte – o astfel de strategie implic ă pentru companie investiţii pentru a mări

segmentul de piaţă al unităţii strategice de afaceri sau al linii de produse, cu scopul de a obţine o pozi ţie concurenţială mai bună; implică sacrificarea în mod deliberat a câştigurilor şi profiturilor pe termen scurt în speranţa unor câştiguri viitoare mult mai mari; este o strategie adecvat ă „semnelor de întrebare” pentru a le transforma în „stele”) 24

Men ţ ine

– principalul obiectiv al unei astfel de strategii este de a men ţine

segmentul de piaţă actual al unităţii strategice de afaceri sau al liniei de produse; compania investeşte numai cât este necesar pentru a men ţine afacerea sau produsul în poziţia concurenţială actuală; este o strategie adecvat ă pentru „vacile de muls” pentru care se urmăreşte asigurarea condi ţiilor de a genera în continuare un volum maxim de lichidităţi 25 Exploateaz ă

– compania reduce volumul de investi ţii cu scopul de a maximiza, pe

termen scurt, fluxul de lichidităţi şi profitul obţinut de pe urma afacerii / produsului; este o strategie adecvat ă pentru „vacile de muls” care sunt într-o pozi ţie concurenţială slabă sau care sunt pe o pia ţă cu o rată de creştere limitată în viitor; poate fi de asemenea utilizată în situaţia în care compania are nevoie de lichidit ăţi şi este dispusă să sacrifice viitorul unei linii de produse sau afaceri pentru a satisface unele nevoi pe termen scurt; mai poate fi utilizat ă şi pentru „semnele de întrebare” atunci când se întrev ăd puţine oportunităţi de a le transforma în „stele”, sau chiar pentru „câini” Renun ţă

26

– compania poate renunţa sau poate vinde o afacere sau o linie de produs,

care mai mult consumă resurse decât genereaz ă câştiguri, cu scopul de a utiliza 23

“Build share” “Hold” 25 “Harvest” 26 “Divest” 24

75


resursele obţinute pentru alte afaceri sau linii de produse (de exemplu, investind în „semen de întrebare” promi ţătoare); este o strategie adecvat ă pentru „câini”, ca şi pentru „semenele de întrebare” pentru care nu se întrev ăd oportunităţi viitoare de dezvoltare După ce se optează pentru strategia adecvată fiecărei unităţi strategice de afaceri sau linie de produs, trebuie analizate modalităţile probabile de evoluţie ale fiecăreia dintre acestea Atât unităţile strategice de afaceri cât şi liniile de produse au în general un ciclu de via ţă care începe cu apariţia lor ca „semne de întrebare”, progresul acestora c ătre statutul de „stea”, „vac ă de muls” şi în final „câine” Este esenţial deci ca matricea BCG s ă nu fie utilizată în mod static, doar pentru a ob ţine o imagine a portofoliului actual, ci mai curând pentru a ilustra progresul unit ăţilor strategice de afaceri / linii de produse şi evoluţiile viitoare probabile ale acestora Se poate obţine astfel o diagnoză a structurii şi „stării de sănătate” a portofoliului, pe o perioadă de câţiva ani, care poate constitui suportul pentru deciziile strategice ce trebuie luate privind introducerea de produse noi, ac ţiuni suport de marketing necesare sau chiar renun ţarea la unele produse / afaceri O etapă superioar ă a acestui proces de analiz ă constă în dezvoltarea de analize similare pentru portofoliile concurenţilor, concluziile acestor analize urmând a fi utilizate pentru dezvoltarea propriilor strategii Matricea BCG este un instrument larg cunoscut şi utilizat care ofer ă o serie de avantaje clare Este cuantificabil şi uşor de utilizat În acelaşi timp, denumirile generice atribuite celor patru categorii reprezint ă o modalitate uşor de reţinut de a face referire la unit ăţile de afaceri sau liniile de produse ale unei companii Matricea are însă şi importante limit ări: >

utilizarea limitelor superioar ă şi inferioar ă pentru a forma cele patru categorii este prea simplistă

>

legătura dintre segmentul de piaţă şi profitabilitate poate fi pusă sub semnul întrebării; afaceri cu un segment de pia ţă redus pot fi totuşi profitabile; de exemplu,

76


Olivetti este încă profitabilă vânzând, prin intermediul cataloagelor, ma şini de scris manuale >

rata de creştere reprezintă numai un aspect care descrie atractivitatea unei industrii

>

liniile de produs sau unita ţile de afaceri sunt analizate numai relativ la un singur concurent: liderul de piaţă; concurenţii mai mici, dar cu rată rapidă de creştere a cotei de piaţă, sunt ignoraţi

>

sementul de piaţă este numai unul dintre aspectele care descriu pozi ţia competitivă a unei firme

>

utilizarea superficială a instrumentului poate conduce la luarea unor decizii strategice greşite:  investiţii

prea mari în „câini” în speran ţa ca poziţia acestora se va îmbun ătăţi

în timp, dar în fila eşuând  păstrarea unui număr prea mare de „semne de întrebare”, investind prea pu ţin

în fiecare, ceea ce în final va determina ca pozi ţiile acestora să nu se îmbunătăţească sau chiar să se deterioreze; „semnele de întrebare” trebuie fie abandpnate, fie trebuie să primească volumul necesar de investi ţii pentru a-şi îmbunătăţi semnificativ segmentul de piaţă  exploatarea

excesivă a „vacilor de muls”, sl ă bind astfel în mod prematur şi

inutil poziţia concurenţailă a acestora; invers, investi ţiile prea mari în „vacile de muls” fac insuficiente resursele necesare pentru celelalte trei categorii de produse / afaceri

3.2.2. Matricea GE / McKinsey – op ţiuni strategice Compania General Electric (GE), din SUA, a dezvoltat, cu ajutorul firmei de consultanţă McKinsey&Co., o matrice mai complex ă care elimină unele din dezavantajele matricei BCG Matricea include 9 celule construite pe baza a dou ă dimensiuni: atractivitatea pe termen lung a pie ţ ei ,

dimensiune a atractivit ăţ ii industriei ,

care înlocuieşte rata de creştere a pieţei ca şi

77

Strategii organizationale ţ a afacerii , pozi ţ ia ia competitivă / for

care înlocuieşte segementul de pia ţă ca

dimensiune pe baza c ăreia este evaluat ă poziţia concurenţială a fiecărei unităţi de afaceri / linie de produs

Figura 3.3. Matricea GE – cadru generic Spre deosebire de matricea BCG, matricea GE include, prin intermediul celor 2 factori cheie, mult mai multe date decât rata de cre ştere a industriei şi segmentul de piaţă relativ De exemplu, în cazul matricei GE pentru a evalua atractivitatea industriei pot fi luaţi în considerare următorii factori dimensiunea pieţei rata de creştere a pieţei profitabilitatea pieţei / industriei practicile şi tendinţele de stabilire a pre ţurilor intensitatea / rivalitatea concuren ţială riscul general al industriei oportunităţile de a diferenţia produsele / serviciile segmentarea pie ţei structura canalelor de distribuţie, toate acestea între alte poten ţiale oportunităţi şi ameninţări 78

Management Strategic ia competitivă pot fi analizaţi următorii factori: Pentru a evalua for ţ a afacerii sau pozi ţ ia

segmentul de pia ţă poziţia tehnologică rata de inovare a portofoliului de produse profitabilitatea afacerii mărimea afacerii puterea activelor şi capabilităţilor companiei puterea relativă a brandului loialitatea consumatorilor structura costurilor, în compara ţie cu concuren ţii puterea canalelor de de distribuţie accesul la resurse (financiare şi altele), toate acestea între alte posibile puncte tari şi puncte slabe Liniile de produse sau unit ăţile de afaceri individuale sunt identificate prin intermediul unor litere şi sunt reprezentate în matricea GE sub forma unor cercuri Aria fiecărui cerc reprezintă dimeniunea relativă, în termeni de vânz ări, în raport cu dimensiunea industriei Sectoarele de cerc din cadrul fiec ărui cerc simbolizează segmentul de pia ţă al fiecărei linii de produs sau unit unităţi de afaceri

Figura 3.4. Matricea GE – pozi ţionarea unităţilor strategice de afaceri / liniilor de produse 79


Pentru a reprezenta liniile de produse sau unit ăţile de afaceri în matricea GE se recomand ă parcurgerea următorilor 4 etape: >

Etapa 1: selectarea criteriilor de evaluare a industriei pentru fiecare din liniile liniil e de produse sau unităţi de afaceri; evaluarea atractivităţii fiecărei industrii pe o scal ă de la 1 (complet neatractivă) la 5 (foarte atractivă)

>

Etapa 2: selectarea factorilor cheie necesari pentru succesul fiec ărei linii de produs sau unităţi de afaceri; evaluarea for ţei afacerii/poziţiei competitve a fiec ărei linii de produs sau unităţi de afaceri pe o scal ă de la 1 (foarte slab ă) la 5 (foarte puternică)

>

Etapa 3: reprezentarea în matrice a pozi ţiei curente a fiec ărei linii de produs sau unit ăţi de afaceri

>

Etapa 4: reprezentarea viitorului portofoliu al firmei, presupunând c ă actualele strategii corporative şi de afaceri r ămân neschimbate; în cazul în care exist ă diferenţe între nivelul de performanţă prognozat şi cel dorit al portofoliului, atunci acestea ar trebui s ă stimuleze o analiză serioasă a misiunii, obiectivelor, strategiilor şi politicilor actuale ale organizaţiei

În general, matricea GE prezint ă o serie de îmbunătăţiri faţă de matricea BCG, deoarece ia în considerare mai multe variabile şi nu conduce la concluzii simpliste De exemplu, se recunoa şte că atractivitatea unei industrii poate poate fi evaluat ă în diverse modalităţi (altele decât simpla utilizare a ratei de cre ştere) şi permite astfel utilizatorilor să selecteze criteriile considerate cele mai adecvate propriei situa ţii Totuşi, şi acest instrument are unele limit ări: •

Este relativ complicat

•

Estimările numerice ale atractivităţii industriei şi for ţei afacerii / pozi ţiei competitive pot da impresia unei mai mari obiectivităţi, dar în esenţă sunt rezultatul unor judecăţi subiective care pot varia de la o persoan ă la alta

•

Nu poate descrie în mod eficace poziţia noilor produse sau unit ăţi de afaceri în industrii care se dezvolt ă

3.2.3. Analiza portofoliului interna ţional

•

Pentru a ajuta planificarea strategic ă a activităţilor internaţionale, analiza portofoliului poate fi aplicată la pieţele internaţionale. În acest caz axele care definesc matricea sunt date de:

80

Management Strategic >

Atractivitatea ţării –

compusă din dimensiunea pieţei, rata de creştere a pieţei, dimensiunile

şi tipul reglementărilor guvernamentale şi factori economici şi politici >

For ţ a pozi ţ iei competitive a produsului

– compusă din segmentul de pia ţă, gradul de

adecvare a produsului cu pia ţa, marja de contribuţie la profit şi susţinerea pieţei; în funcţie de poziţionarea produsului în matrice, acesta ar trebui fie s ă primească mai multe fonduri, fie să fie exploatat pentru o a ob ţine lichidităţi Analiza portofoliului poate să nu fie totuşi utilă companiilor care operează într-o industrie globală şi nu într-una multidomestică. Referitor la importanţa indistriilor globale, Porter aduce unele argumente împotriva utilizării analizei portofoliului pe baze na ţionale individuale: „Într-o industrie global ă , totu şi, gestionarea activit ăţ ilor interna ţ ionale sub forma unui portofoliu va submina posibilitatea de a ob ţ ine avantajul competitiv. Într-o industrie global ă , o firmă trebuie să integreze la nivel mondial activit ăţ ile sale pentru a putea exploata leg ăturile dintre ţări.” For ţ a competitiv ă a produsului

Mare e r a M

Redusă Domină /

Investeşte /

Fragmentează

Creşte

Joint Venture

i i r

ă

a e t a t i v i t c a r t A

Strategii selective Exploatează / ă t u z ă c S

Fragmentează Combină / Licenţe

Figura 3.5. Matricea portofoliului pentru reprezentarea pe ţări a produselor

81


3.2.4. Matricea produs / pia ţă Se mai numeşte şi matricea Ansoff , purtând numele profesorului Igor Ansoff care a dezvoltat acest model de analiz ă pentru dezvoltarea strategiilor de portofoliu, considerând c ă o firmă poate fi abordată ca “un ansamblu de arii de afaceri strategice distincte, fiecare dintre acestea având diferite oportunităţi de creştere şi/sau necesitând abordări concurenţiale diferite”27 Matricea produs / piaţă este un instrument care poate fi util în dezvoltarea strategiilor de cre ştere bazate pe produs sau pe piaţă Matricea sugerează că modalităţile de creştere depind de promovarea unor produse noi sau existente pe pie ţe noi sau existente

Figura 3.6. Matricea produs / pia ţă (Ansoff) Matricea sugerează strategii de creştere diferite, ca alternative pentru dezvoltarea strategiilor de afaceri Penetrarea pie ţ ei 

Este o strategie de cre ştere bazată pe vânzarea produselor existente pe pie ţele existente şi pe menţinerea sau mărirea nivelului curent de penetrare a pie ţei



Urmăreşte realizarea următoarelor obiective : 

Menţinerea sau creşterea segmentului de piaţă al produselor curente – poate fi atins prin combinarea strategiilor de stabilire a preţului, reclamă, promovare şi, eventual, un accent mai mare pe vânz ări

27

Ansoff (1988)

82

Management Strategic 

Protejarea dominaţiei pe pieţele în creştere



Restructurarea unei pieţe mature, prin înlăturarea concurenţilor – necesită o campanie promoţională agresivă, susţinută de o strategie de stabilire a pre ţului care să portretizeze piaţa ca fiind neatractivă pentru concurenţi



Creşterea ratei de utilizare a produsului / serviciului de c ătre consumatorii actuali – de exemplu prin introducerea unor instrumente / scheme de stimulare a loialit ăţii consumatorilor



Este o strategie care poate fi descris ă ca fiind “business as usual” 

firma se concentrează asupra unor pieţe şi produse pe care le cunoa şte foarte bine



firma are informaţiile necesare referitoare atât la concuren ţi cât şi la nevoile consumatorilor



cel mai probabil, nu va necesita investi ţii mari în cercetări de piaţă

Dezvoltarea pie ţ ei

Este o strategie de cre ştere care implică vânzarea produselor existente pe pie ţe noi Există mai multe modalităţi de abordare a acestei strategii, printre care : 

Crearea de noi pieţe geografice – de exemplu exportând un produs într-o alt ă ţar ă sau vânzând un produs într-o alt ă regiune



Adăugarea de noi dimensiuni / atribute produsului / serviciului, care s ă atragă un segment nou de consumatori



Dezvoltarea / utilizarea de noi canale de distribu ţie



Utilizarea unor politici de preţ care să atragă noi consumatori sau s ă creeze segmente de piaţă noi

Multe dintre produsele noi, atunci când sunt introduse pentru prima dat ă, ajung să aibă un succes semnificativ pe cu totul alzte pie ţe decât cele pentru acre au fost concepute Dezvoltarea produsului

Este o strategie de cre ştere care are ca scop introducerea de produse noi pe pie ţele existente Implică, din partea companiei, concentrare de eforturi şi un accent foarte mare pus pe dezvoltarea de produse noi

83


Aceste produse trebuie introduse pe baza unei evalu ări realiste a nevoilor pieţei, şi nu printr-o încercare for ţată de a dezvolta produse pe plan iontern, f ăr ă a lua în considerare nevoile consumatorilor Este o strategie care poate necesita dezvoltarea de noi competen ţe şi capabilităţi organizaţionale, pentru a crea noi produse care s ă aibă succes pe pie ţele existente Diversificarea

Este o strategie de cre ştere care implică introducerea pe noi pieţe a unor produse noi Implică un risc mai mare decât alte strategii, deoarece firma nu are experien ţa pieţelor noi pe care inten ţionează să pătrundă, nu are informaţii suficiente nici în privinţa pieţelor, nici în privinţa produselor pe care urmeaz ă să le vândă Ca urmare, obiectivele urmărite trebuie definite cu claritate iar riscurile trebuie evaluate în mod realist şi obiectiv

3.2.5. Avantaje şi limitări ale analizei portofoliului Avantaje: •

Încurajează managementul de vârf să analizeze în mod individual afacerilor companiei şi s ă stabilească obiective şi să aloce resurse pentru fiecare în parte

•

Stimulează utilizarea datelor din surse externe pentru a completa ra ţionamentele echipei manageriale

•

Pune problema disponibilităţii lichidităţilor pentru utilizarea acestora în cre ştere şi expansiune

•

Reprezentările grafice utilizate facilitează comunicarea

Limit ări : •

Dificultatea de a defini segmentele produs/piaţă

•

Sugerează utilizarea unor strategii standard care pot conduce la ratarea unor oportunit ăţi sau se pot dovedi impracticabile

•

•

Ofer ă iluzia unei rigori ştiinţifice, când în realitate se bazeaz ă pe judecăţi subiective Nu întotdeauna se poate spune cu precizie ce face ca o industrie s ă fie atractivă sau unde exact se află un produs în cadrul ciclului s ău de viaţă

•

Urmarea naivă a recomandărilor unui model de portofoliu sau utilizarea inadecvat ă a acestora poate conduce la reducerea profiturilor companiei

84


3.3. Strategii parenting În formularea strategiei corporative trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte28:

•

Ce afaceri ar trebui să deţină compania şi de ce?

•

Ce structur ă organizatorică, procese de management şi filosofii de afaceri vor susţine un nivel superior de performan ţă al unităţilor de afaceri ale companiei? Analiza portofoliului încearcă să r ăspundă la aceste întrebări examinând atractivitatea

diferitelor industrii şi gestionând unităţile de afaceri pentru lichidit ăţi, adică utilizând lichidităţile generate de unităţile mature pentru a construi noi linii de produse. Îns ă analiza portofoliului nu poate spune în ce industrii ar trebui să intre o companie sau cum poate o companie s ă obţină sinergia liniilor de produse sau a unit ăţilor de afaceri. După cum sugerează şi numele, analiza portofoliului abordează problemele în primul rând din perspectiva financiar ă, privind liniile de produse şi unităţile de afaceri ca investi ţii separate şi independente. Spre deosebire de aceasta, Corporate Parenting prive şte compania în termeni de resurse şi capabilităţi care pot fi utilizate pentru a creşte valoarea unităţii de afaceri, ca şi pentru a crea sinergii de-a lungul unităţilor de afaceri. “Multibusiness companies create value by influencing – or parenting – the businesses they own. The best parent companies create more value than any of their rivals would if they owned the same business. Those companies have what we call parenting advantage.” 29

Corporate parenting generează strategia corporativă prin focalizare asupra competen ţelor majore ale „companiei p ărinte”30 şi asupra valorii nou create ca rezultat al rela ţiilor dintre centru şi unităţile de afaceri. Luând de obicei forma centrului administrativ 31, „p ărintele” are o putere foarte mare în cadrul acestor relaţii. Dacă există concordanţă între abilităţile şi resursele centrului, pe de o 28

Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley & Sons, New York 29 ibid 30 corporate parent 31 corporate headquarters

85


parte, şi nevoile şi oportunităţile unităţii de afaceri, pe de alt ă parte, atunci compania va crea valoare. Dacă însă aceast ă concordanţă nu există, atunci cel mai probabil compania va distruge valoare. Această abordare a strategiei corporative este util ă nu numai la luarea deciziilor de achiziţionarea a unor afaceri noi, ci şi la selectarea afacerilor existente care ar trebui gestionate în mod optim. Sarcina principală a centrului este deci de a ob ţine sinergia unităţilor de afaceri oferind acestor unităţi resursele necesare, transferând abilit ăţi şi capabilităţi între diferite unităţi de afaceri şi coordonând activităţile unităţilor funcţionale comune în vederea realiz ării economiilor de anvergur ă32 (cum ar fi de exemplu, centralizarea activit ăţilor de aprovizionare). Această abordare este de asemenea în deplin ă concordanţă cu conceptul de „organiza ţie care învaţă”33, în care rolul centrului este de a facilita şi transfera activele şi serviciile legate de cunoştinţe34. Este un aspect din ce în ce mai important având în vedere faptul c ă pentru o mare parte din companiile moderne valoarea de pia ţă este dată în primul rând de activele intangibile, în special cunoştinţele35. Dezvoltarea unei strategii corporative adecvate presupune 36, din această perspectivă, parcurgerea a trei etape analitice: •

Examinarea fiecărei unit ăţ i de afaceri (sau firme ţ int ă în cazul achizi ţ iilor) din punct de vedere al propriilor factori strategici

Este foarte probabil ca anumite persoane cheie din respectiva unitate de afaceri s ă fi identificat factorii strategici atunci când au fost elaborate strategiile de afaceri. •

Examinarea fiecărei unit ăţ i de afaceri (sau firme ţ int ă ) din punct de vedere al domeniilor care necesit ă îmbunăt ăţ irea nivelului de performan ţă

Acestea sunt considerate a fi oportunit ăţi „parenting”. De exemplu, dou ă unităţi de afaceri pot fi capabile să câştige economii de anvergur ă combinând for ţa de muncă din vânzări. Într-o altă situaţie, o unitate de afaceri poate avea abilit ăţi de fabricaţie şi logistice bune, dar nu nemaipomenite. O companie „p ărinte” care deţine expertiză de ultimă or ă în acele domenii poate îmbunătăţi performanţa acelei unităţi. De asemenea, poate transfera unii angajaţi dintr-o unitate care are abilităţile dorite către o altă unitate care are nevoie de acele 32

economies of scope learning organization 34 knowledge 35 organization’s knowledge 36 conform Campbell, Goold & Alexander (1994) 33

86


abilităţi. De asemenea, persoanele de la centru, datorit ă experienţei lor din mai multe industrii, pot sesiza domenii de îmbunătăţire pe care anagaja ţii din respectiva unitatea s ă nu le fi sesizat. Cu excepţia situaţiei în care anumite aspecte / domenii sunt semnificativ mai slabe decât ale concuren ţilor, angajaţii din unităţile de afaceri pot s ă nici nu conştientizeze faptul că aceste domenii pot fi îmbunătăţite, în special atunci când fiecare unitate de afaceri monitorizează numai propria industrie. •

Analiza concordan ţ ei dintre „corpora ţ ia părinte” şi unitatea de afaceri (sau firma ţ int ă )

Centrul trebuie să conştientizeze propriile puncte tari şi puncte slabe în termeni de resurse, abilităţi şi capabilităţi. Pentru aceasta trebuie să analizeze dac ă are caracteristicile care să concorde cu oportunităţile parenting ale fiecărei unităţi de afaceri. De asemenea, trebuie s ă analizeze dac ă nu există o discordanţă între caracteristicile centrului şi factorii critici de succes ai fiec ărei unităţi de afaceri.

3.3.1. Matricea Parenting Matricea parenting este construit ă de-a lungul a două axe37:

•

Măsura în care „părintele corporativ” „ simte” suficient de bine afacerile din portofoliu; aceasta reprezintă în esenţă concordanţa dintre factorii critici de succes ai unităţilor de afaceri şi abilităţile, resursele şi caracteristicile „părintelui corporativ”

•

Concordanţa dintre oportunit ăţ ile parenting ale unităţilor de afaceri şi abilităţile, resursele şi caracteristicile „părintelui corporativ”; se refer ă deci la modul în care afacerile pot beneficia de pe urma părintelui

37

Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases , Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK, pp. 290 - 293

87


Figura 3.7. Matricea „parenting” Sursa: adaptat după Johnson & Scholes (2002) şi Wheelen & Hunger (2004)

Logica utilizării acestor două dimensiuni ale concordan ţei este următoarea: dacă factorii critici de succes ai afacerii sunt în discordan ţă cu abilităţile şi caracteristicile părintelui corporativ, atunci există probabilitatea ca managerii din cadrul acestuia s ă înţeleagă greşit afacerea şi, în mod involuntar, să dăuneze acesteia. Deci o prim ă măsur ă a concordanţei se refer ă la evitarea problemelor. În această idee, asigurarea concordan ţei dintre factorii critici de succes ai afacerii şi caracteristicile „părintelui” înseamnă diminuarea riscului. În acelaşi timp concordanţa dintre oportunităţile parenting ale afacerii şi caracteristicile părintelui se refer ă la beneficii/avantaje şi oportunităţi. O concordanţă mare înseamnă un potenţial mare de a ad ăuga valoare. O oportunitate parenting este o oportunitate a afacerii de a îmbun ătăţi ceva ce poate fi cel mai bine exploatat cu ajutorul „companiei p ărinte”. De exemplu:

88


•

O afacere poate necesita o reducere a costurilor şi ar putea fi ajutat ă de un părinte corporativ cu experienţă în acest domeniu

•

O afacere poate necesita o expansiune în Asia şi ar putea fi ajutat ă de un părinte corporativ cu bune contacte în Asia

•

O afacere poate necesita o îmbunătăţire a abilităţilor de marketing şi ar putea fi ajutată de un părinte corporativ cu puternice abilităţi de marketing, etc.

Portofoliul de afaceri care poate rezulta poate fi compus din: •

Afaceri centrale

38

– sunt afaceri care prezint ă oportunităţi de îmbunătăţire de către părintele

corporativ, iar acesta înţelege corect factorii critici de succes. Sunt afaceri care ar trebui s ă aibă prioritate în ce privesşte toate activităţile companiei şi ar trebui să constituie miezul viitoarei strategii •

39

Afaceri semi-centrale

– sunt afaceri pentru care doar unele caracteristici ale p ărintelui

corporativ sunt în concordanţă cu afacerea. În acest caz p ărintele corporativ poate să nu aibă toate caracteristicile necesare unit ăţii de afaceri sau poate s ă nu înţeleagă corect factorii critici de succes ai afacerii. De exemplu, o unitate de afaceri poate fi foarte puternic ă în crearea propriei imagini prin publicitate – un factor critic de succes în această industrie (cum ar fi cea a parfumurilor, de exemplu). În acela şi timp, părintele corporativ poate să nu aibă aceast ă abilitatea şi să apeleze la o agen ţie de publicitate. Dac ă părintele for ţează unitatea de afaceri să abandoneze propriile eforturi creative în favoarea agen ţiei de publicitate, atunci respectiva unitate de afaceri poate fi sortit ă eşecului. Astfel de afaceri tind s ă consume mult din atenţia părintelui corporativ deoarece acesta încearc ă să le înţeleagă mai bine şi să le transforme în afaceri centrale. În astfel de cazuri p ărintele corporativ trebuie să ştie când să intervină în activităţile şi strategiile afacerii şi când să menţină o distanţă convenabilă faţă de acestea •

40

Afaceri „balast”

– sunt afaceri care sunt într-o concordan ţă convenabilă cu părintele

corporativ dar conţin foarte puţine oportunităţi care să fie îmbunătăţite de acesta. Acesta poate fi cazul unităţilor care funcţionează în cadrul companiei de mul ţi ani şi care au înregistrat un succes foarte mare. P ărintele corporativ poate să fi adăugat valoare în trecut, 38

Heartland Businesses Edge-of-Heartland Businesses 40 Ballast Businesses 39

89


dar nu mai poate g ări oportunităţi de parenting. Ca şi „vacile de muls”, afacerile „balast” pot constitui o sursă inportantă de stabilitate şi venituri. În acelaşi timp însă, pot trage înapoi corporaţia încetinind creşterea acesteia şi distr ăgând atenţia părintelui corporativ de la alte activităţi mai productive. Deoarece exist ă întotdeauna pericolul ca schimb ările din mediu să transleze unitatea de afaceri balast într-un teritoriu str ăin, decidenţii strategici ar trebui să ia în considerare fragmentarea şi vânzarea acestei unit ăţi imediat ce pot obţine un preţ care să depăşească valoarea aşteptată a fluxurilor de lichidităţi viitoare •

41

Afaceri din teritoriu str ăin

- au puţine oportunităţi de a fi îmbunătăţite de către părintele

corporativ şi există o discordanţă între caracteristicile acestuia şi factorii critici de succes ai afacerii. Există un potenţial redus de a crea valoare, dar exist ă un potenţial mare din partea părintelui corporativ de a distruge valoare. Aceste unit ăţi sunt de obicei mici şi sunt reminiscenţe ale unor experimente anterioare de diversificare, afaceri achizi ţionate ca parte a unei achiziţii mai mari sau proiecte „juc ărie” ale managerilor de vârf. Chiar dac ă centrul corporaţiei admite că nu există o concordanţă, sau aceasta este foarte redus ă, pot exista motive pentru a păstra unitatea: este profitabilă pentru moment, există puţini cumpăr ători, părintele corporativ are anumite angajamente fa ţă de managerii unităţii de afaceri, etc. Deoarece, cel mai probabil, p ărintele corporativ distruge valoare în timp ce încearc ă să îmbunătăţească concordanţa, se recomandă vânzarea acestei unit ăţi atât timp cât mai are valoare •

Afaceri „capcană” – sunt afaceri pentru care exist ă ¾

o concordanţă mare între oportunităţile de parenting ale unit ăţii de afaceri şi abilităţile, resursele şi caracteristicile părintelui corporativ

¾

o concordanţă redusă între factorii critici de succes ai afacerii şi abilităţile, resursele şi caracteristicile părintelui corporativ

Sunt genul de afaceri în privinţa cărora managementul de vârf poate comite cele mai mari erori. Pot apare astfel greşeli în ceea ce prive şte oportunităţile de a îmbunătăţi profitabilitatea sau poziţia competitivă a afacerii. De exemplu, în elanul s ău de a transforma o anumită afacere într-un producător de nivel mondial (deoarece p ărintele corporativ are abilităţi de fabricaţie la nivel mondial), părintele corporativ poate să nu sesizeze c ă unitatea are succes în principal datorit ă expertizei sale unice în dezvoltarea produsului şi în 41

Alien Territory Businesses

90


marketingul de nişă. Perspectiva unor câ ştiguri potenţiale poate orbi părintele corporativ şi îl poate determina să facă greşeli care pot conduce chiar la distrugerea competen ţelor majore ale afacerii.

3.3.2. Strategia orizontal ă şi competiţia multiplă42 O strategie orizontal ă este o strategie corporativ ă care traversează graniţele unităţilor de afaceri pentru a construi sinergia acestora şi pentru a îmbunătăţi poziţia competitivă a uneia sau mai multor unităţi de afaceri. Atunci când este utilizat ă pentru a obţine sinergie, acţionează ca o strategie parenting. Atunci când este utilizată pentru a îmbunătăţi poziţia competitivă a uneia sau mai multor unităţi de afaceri, poate fi abordat ă ca o strategie corporativ ă concurenţială. În competiţia multiplă, corporaţiile mari, cu mai multe afaceri, concureaz ă pe mai multe pieţe împotriva altor corporaţii mari cu mai multe afaceri. Aceşti concurenţi multipli sunt firme care concurează una împotriva celeilalte nu numai într-o singur ă afacere, ci în mai multe. La un moment dat sau altul, un concurent bogat în lichidit ăţi pote decide să-şi construiască propriul segment într-o anumită piaţă, spre dezavantajul unei afaceri a unei alte companii. De şi fiecare unitatea de afaceri are responsabilitatea propriei startegii de afaceri, câteodat ă poate avea nevoie de ajutorul p ărintelui corporativ, în special în cazul în care afacerea concurent ă primeşte un puternic sprijin financiar din partea propriului părinte corporativ. În aceast ă situaţie, centrul va dezvolta o strategie orizontal ă pentru a coordona diferitele obiective şi strategii ale unităţilor de afaceri relaţionate. De exemplu , Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Scott Paper şi Johnson and Johnson concureaz ă una împotriva celeilalte în diverse combina ţ ii ale produselor de hârtie, de la scutece de unic ă folosin ţă la batiste de hârtie. În situa ţ ia (pur ipotetică ) în care Johnson and Johnson a dezvoltat o nou ă batist ă de hârtie cu care să concureze marca Charmin, pentru care compania Procter & Gamble de ţ ine o cot ă mare de pia ţă într-o anumit ă zonă , atunci pentru acest nou produs poate opta pentru un pre ţ scă zut pentru a- şi construi rapid cota de pia ţă. Procter & Gamble poate decide, ca r ă spuns la acest atac, să nu reducă pre ţ ul mărcii Charmin. Datorit ă cotei de pia ţă mari a m ărcii Charmin, într-un r ă zboi al pre ţ urilor Procter & Gamble ar suferi pierderi mult mai mari decât Johnson and Johnson. Pentru a se replia şi a contra-ataca, Procter & Gamble poate ataca şamponul pentru copii al firmei Johnson and Johnson, care are o cot ă de pia ţă mare, cu propriul şampon pentru copii care are o cot ă de pia ţă mai scă zut ă , dar într-o zonă diferit ă. Odat ă ce Johnson and Johnson percepe r ă spunsul firmei Procter & Gamble, ea poate decide s ă oprească atacul asupra m ărcii Charmin în speran ţ a că Procter & Gamble va opri atacul asupra şamponului de copii Johnson and Johnson.

Competiţia multiplă şi utilizarea corespunzătoare a strategiei orizontale poate conduce în fapt la o încetinire a dezvoltării hypercompetiţiei43 într-o anumită industrie. Conştientizarea faptului 42 43

multipoint competition vezi D’Aveni

91


că atacul asupra liderului de piaţă poate avea ca rezultat un r ăspuns într-o altă piaţă conduce la o reţinere reciprocă, în care managerii adopt ă un comportament conservator în raport cu rivalii de pe pieţe multiple şi astfel este redus ă rivalitatea concurenţială. Dictonul „tr ăieşte şi lasă să tr ăiască” a înlocuit puternica rivalitate concurenţială. Competiţia multiplă are şanse să devină din ce în ce mai r ăspândită în viitor, pe măsur ă ce companiile devin competitori globali şi se extind în mai multe pie ţe prin intermediul alianţelor strategice.

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII. 1. Luând în considerare condi ţiile concrete din firma dvs., ca şi cele ale pieţelor pe care aceasta activează, care considera ţi că sunt factorii care caracterizeaz ă cel mai bine: 

Atractivitatea pieţei / industriei (în special pe termen t ermen lung)?



Poziţia concurenţială a afacerilor / liniilor de produse ale firmei?

2. Utilizând structura oferită de matricea BCG, reprezentaţi grafic poziţiile strategice ale unităţilor de afaceri / liniilor li niilor de produse ale firmei dvs. 

Cum puteţi comenta imaginea oferită de portofoliul analizat ?



În ce măsur ă puteţi identifica strategii explicite pentru fiecare unitate staregic ă de afaceri / linie de produs?



Evaluaţi similaritatea strategiilor identificaste cu cele prezentate în acest capitol.

3. Aplicând, ca instrument de analiză, matricea GE/McKinsey, ce linii directoare pute ţi formula pentru elaborarea strategiilor la nivelul unit ăţilor strategice de afaceri / liniilor de produse din cadrul cadrul firmei dvs.? 4. Aplicând, ca instrument de analiz ă, matricea Produs / Pia ţă, ce linii directoare pute ţi formula pentru elaborarea strategiilor la nivelul unităţilor strategice de afaceri / liniilor de produse din cadrul firmei dvs.?

92

Management strategic

Capitolul 4

Strategii de afaceri

4.1. Strategii concurenţiale 4.1.1. Riscuri ale strategiilor concuren ţiale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concuren ţiale 4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale 4.1.4. Hypercompeti ţia şi strategiile concurenţiale 4.1.5. Selectarea strategiilor concuren ţiale 4.1.6. Tactici concuren ţiale 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când s ă concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe loca ţie: unde să concurezi

4.2. Strategii de cooperare 4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianţele strategice

După parcurgerea acestui capitol ar trebui s ă fiţi capabili să:  Cunoaşteţi tipologia strategiilor de afaceri  Cunoaşteţi factorii din mediul extern si din mediul intern al firmei care pot influenta

alegerea unei strategii de afaceri  Identificati tecticile concurentiale adecvate fiecarei strategii de afaceri

93


O strategie de afaceri este focalizat ă asupra îmbunătăţirii poziţiei competitive a produselor sau serviciilor unei companii sau unit ăţi de afaceri, în cadrul unei anumite industrii sau segment de piaţă pe care aceasta activeaz ă. Strategiile de afaceri pot fi: •

concuren ţ iale iale - luptând pentru un anumit avantaj împotriva tuturor concuren ţilor

şi/sau •

de cooperare

- lucrând împreună cu unul sau mai mul ţi concurenţi pentru a câştiga un

anumit avantaj faţă de alţi concurenţi Dacă strategia corporativă stabileşte în ce industrie sau industrii ar trebui s ă fie firma, strategia de afaceri stabile şte modalităţile în care firma sau unit ăţile sale de afaceri ar trebui s ă concureze sau s ă coopereze în fiecare industrie.

4.1. Strategii concurenţiale Strategia concuren ţială abordează următoarele probleme:

•

Ar trebui să concur ăm pe baza unui cost ( şi deci a unui preţ) scăzut, sau ar trebui s ă diferenţiem produsele sau serviciile noastre pe alte baze decât costul, cum ar fi calitatea sau service-ul?

•

Ar trebui să concur ăm în mod direct cu cei mai puternici concuren ţi pentru cel mai mare dar şi

cel mai căutat segment de piaţă, sau ar trebui s ă ne focalizăm asupra unei ni şe în care

putem satisface un segment de piaţă mai puţin căutat dar nu mai pu ţin profitabil? Michael Porter 1 propune două strategii concurenţiale „generice” pentru dep ăşirea altor companii într-o anumită industrie: costurile reduse şi diferenţierea. Aceste strategii sunt denumite 1

Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors , The Free Press, New York

94


generice deoarece ele pot fi urmate de c ătre o firmă de orice tip sau m ărime, chiar de către organizaţiile non-profit.

•

Strategia costurilor reduse – descrie abilitatea unei companii de a proiecta, produce şi vinde, un produs comparabil, mult mai eficient decît concuren ţii

•

Strategia de diferen ţiere – descrie abilitatea unei companii de a oferi cump ăr ătorilor o valoarea superioar ă, unică, în termeni de calitate, atribute speciale ale produsului / serviciului sau service post – vânzare Mai mult, Porter sugerează că avantajul concurenţial al unei firme într-o anumită industrie

este determinat de anvergura sa concuren ţ ial ă, adică de aria de cuprindere a pie ţei ţintă a companiei sau unit ăţii de afaceri. Înainte de alegerea uneia din cele dou ă strategii generice (costuri reduse sau diferen ţiere) firma sau unitatea de afaceri trebuie s ă decidă gradul de diversitate al produselor pe care le va fabrica, canalele de distribuţie pe care le va folosi, tipurile de cump ăr ători cărora li se va adresa, zonele geografice în care va vinde, ca şi plaja de industrii relaţionate în care de asemenea va concura. Toate acestea ar trebui s ă reflecte o înţelegere profundă a resurselor unice ale firmei. Cu alte cuvinte, o companie poate alege o ţintă largă (adică să ţintească o piaţă de masă) sau o ţintă îngustă (adică să ţintească o nişă de piaţă). Combinând aceste dou ă tipuri de pieţe ţintă cu cele două strategii generice rezultă patru strategii generice, prezentate în figura 1. Atunci când strategia costurilor reduse sau strategia de diferenţiere ţintesc o piaţă de masă, ele sunt denumite simplu suprema ţ ie prin costuri şi diferen ţ iere.

Atunci când acestea sunt focalizate pe o ni şă de piaţă (o ţintă îngustă), ele sunt

denumite focalizare prin costuri şi focalizare prin diferen ţ iere. Deşi cercetările sugerează că firmele care urmează strategii de anvergur ă largă2 au o performanţă mai bună decât cele care urmează strategii de anvergur ă redusă3 în termeni de rentabilitate economic ă4, totuşi noile firme (deci o iniţiativă antreprenorială) au şanse mai bune de a supravie ţui dacă urmează o strategie de anvergur ă redusă.

2

broad-scope strategies narrow-scope strategies 4 rentabiltate economică – ROA (return on assets) 3

95


Avantajul competitiv

ă

l a i ţ n e r u c n o c a r u g r e v n A

Costuri reduse

Diferenţiere

Supremaţie prin

Diferenţiere

ă r a l

ă

t n i

costuri ă t

s u

n î

ă

t n i

Focalizare prin

Focalizare prin

costuri

diferenţiere

Figura 4.1. Strategii concuren ţiale generice Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit., pp. 12

Suprema ţ ia prin costuri este

o strategie concurenţială a costurilor reduse care ţinteşte piaţa

de masă şi care necesită „construirea agresivă de facilităţi care să ofere eficienţă la scar ă5, urmărirea susţinută a reducerii costurilor pe baza experienţei, controlul strâns al costurilor directe şi indirecte, evitarea costurilor marginale şi minimizarea costurilor în domenii cum ar fi cercetare – dezvoltare, service, vânzări, publicitate, etc.”6 Datorită costurilor sale reduse, liderul prin costuri poate să perceapă pentru produsele sale un preţ mai mic decât concurenţii şi totuşi să înregistreze un profit satisf ăcător. Câteva din companiile care au urmat cu succes aceast ă strategie sunt Wal-Mart, Southwest Airlines, Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont, Timex, etc. O pozi ţie caracterizată prin costuri reduse ofer ă de asemenea o bun ă apărare împotriva rivalilor. Costurile reduse practicate vor permite companiei s ă înregistreze profituri chiar în timpul unei concurenţe acerbe. Pe de alt ă parte, segmentul mare de piaţă pe care îl ocupă îi confer ă o putere mare de negociere cu furnizorii (datorită cantităţilor mari pe care le cumpăr ă). În acelaşi timp, preţurile mici practicate vor servi 5 6

scale-efficient facilities Porter, M. (1980)

96


drept barier ă de intrare deoarece noii intra ţi vor trebui să-şi alinieze costurile la cele ale liderului. Ca urmare, liderii prin costuri vor avea probabil o rentabilitate financiar ă7 peste medie. Totuşi, liderii prin costuri nu pot ignora diferenţierea8. Dacă un produs nu este perceput de către cumpăr ători ca fiind comparabil sau acceptabil, atunci liderul prin costuri va trebui, pentru a putea înregistra vânzări semnificative, să practice preţuri mai mici decât ale concuren ţilor. Aceasta însă poate anula avantajele date de pozi ţia sa favorabil ă din punct de vedere al costurilor. Texas Instruments (în industria ceasurilor) şi Northwest Airlines (în transportul aerian) sunt dou ă exemple de firme care au urmat strategia costurilor reduse şi au căzut în aceast ă capcan ă. Texas Instruments nu a putut să depăşească propriile dezavantaje de diferenţiere şi a trebuit să păr ăsească industria ceasurilor. Northwest Airlines a identificat din timp problema şi a introdus eforturi de îmbunătăţire a activităţilor de marketing, servire a pasagerilor şi a relaţiilor cu agenţiile de turism pentru a face produsele sale mai comparabile cu cele ale concurenţilor. Un lider prin costuri trebuie să realizeze fie paritate fie proximitate pe baz ă de diferenţiere vis-a-vis de concurenţii săi, pentru a atinge un nivel de performan ţă peste medie, chiar dacă se bazează pe supremaţia prin costuri pentru avantajul s ău concurenţial. Paritatea pe baz ă de diferenţiere permite liderului prin costuri să transpună avantajul dat de costuri direct în profituri mai mari decât ale concuren ţilor 9. Proximitatea în diferenţiere sugerează că reducerile de preţ necesare pentru a obţine un segment de pia ţă acceptabil nu anuleaz ă avantajele date de costuri ale liderului prin costuri şi astfel acesta poate ob ţine o rentabilitate peste medie. În acelaşi timp, logica strategică a supremaţiei prin costuri cere ca o singur ă firmă să fie liderul prin costuri şi nu să existe mai multe firme care s ă varieze în jurul acestei pozi ţii10. Diferen ţ ierea

se adreseaz ă pieţei largi, de masă, şi implică crearea unui produs sau serviciu

care este perceput în întreaga industrie ca fiind unic. Compania sau unitatea de afaceri poate atunci 7

return on investment Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance , The Free Press, New York 9 “Parity implies either identical product offering to competitors, or a different combination of product attributes that is equally preferred by buyers” Porter (1985) 10 “While the cost leader will be the most profitable, it is not necessary to be the cost leader to sustain above/average returns in commodity industries where there are limited opportunities to build efficient capacity. A firm that is in the lowest quartile of costs though not the cost leader will usually still be an above/average performer. Such situations exists in the aluminium industry, where the ability to add low/cost capacity is limited by access to low-cost power, bauxite, and infrastructure.” Porter (1985) 8

97


să perceapă un preţ premium pentru produsul său. Această tr ăsătur ă distinctivă poate fi asociată cu imaginea de marcă, tehnologia, atribute speciale, re ţeaua de dealeri, service, etc. În anumite industrii, diferenţierea este o strategie care generează o rentabilitate peste medie deoarece loialitatea faţă de marcă pe care o dezvoltă consumatorii micşorează sensibilitatea acestora fa ţă de preţ. În acelaşi timp, costurile mărite pot fi de obicei translate către cumpăr ătorul final. Cumpăr ătorii servesc de asemenea drept bariere de intrare , astfel încât noile firme trebuie s ă-şi dezvolte propriile competenţe distinctive pentru a-şi diferenţia produsele şi a concura cu succes. Exemple de utiliz ări de succes ale strategiei de diferen ţiere sunt oferite de companiile Walt Disney Production, Nike, Apple Computers, Mercedes-Benz. Cercet ările sugerează că o strategie de diferenţiere poate genera profituri mai mari decât o strategie a costurilor reduse deoarece crează bariere de intrare mai mari. Pe de altă parte însă, o strategie a costurilor reduse ofer ă o probabilitate mai mare de a creşte segmentul de piaţă. Focalizarea prin costuri

este o strategie concurenţială de costuri reduse care implic ă

focalizarea supra unui anumit grup de cump ăr ători sau asupra unei anumite pie ţe geografice şi urmăreşte să satisfacă numai această nişă, în detrimentul altora. Utilizând focalizarea prin costuri, o companie caută să obţină un avantaj din punct de vedere al costurilor, într-un anumit segment ţintă. O astfel de strategie este apreciat ă de către cei care consider ă că o companie sau o unitate de afaceri care îşi focalizează eforturile are potenţialul de a satisface mai eficient decât concuren ţii săi o ţintă strategică îngustă. Totuşi această strategie implică un compromis între profitabilitate şi segmentul de piaţă general11. Focalizarea prin diferen ţ iere,

ca şi focalizarea prin costuri, implic ă concentrarea asupra

unui anumit grup de cump ăr ători, segment al unei linii de produs sau pia ţă geografică. O companie care urmează o astfel de strategie urmăreşte diferenţierea într-un anumit segment ţintă. Această strategie este apreciată de către cei care consider ă că o companie sau o unitate de afaceri poate satisface nevoile unei anumite ţinte strategice înguste mai eficient decât concurenţii acesteia.

11

overall market share

98


4.1.1. Riscuri ale strategiilor concuren ţiale Nici una din strategiile concurenţiale nu garantează obţinerea succesului, iar unele dintre companiile care au urmat una din strategiile concuren ţiale ale lui Porter au descoperit ulterior c ă nu pot susţine acea strategie. Fiecare din strategiile generice are propriile riscuri. De exemplu, o companie care urmeaz ă o strategie de diferenţiere trebuie să se asigure că preţul mai mare pe care îl percepe, pentru calitatea mai bună pe care o ofer ă, nu este mult deasupra concuren ţei, deoarece există riscul ca, în ochii cumpăr ătorilor, diferenţa de calitate să nu justifice diferenţa de costuri. Aceasta este o situaţie care descrie generic conceptul de proximitate a costurilor.

Tabelul 4.1. – Riscurile strategiilor concuren ţiale generice Riscuri ale suprema ţiei prin costuri

Riscuri ale diferenţierii

Supremaţia prin costuri nu Diferenţierea nu este este susţinută: susţinută: Concurenţii imită Concurenţii imită Schimbări ale Bazele diferenţierii devin tehnologiilor mai puţin importante pentru cumpăr ători Alte baze ale suprema ţiei prin costuri se erodează Proximitatea în diferenţiere Proximitatea în costuri este este pierdută pierdută •

•

•

•

•

Riscuri ale focalizării Strategia de focalizare este imitată Segmentul ţintă devine structural neatractiv: Structura se erodează Cerinţele dispar • •

Concurenţii cu segmente ţintă mai mari cople şesc segmentul: Diferenţele segmentului faţă de alte segmente se îngustează Cresc avantajele unei linii mai largi Cei care adoptă focalizarea Noi adepţi ai focalizării prin diferenţiere realizează în sub-segmentează industria anumite segmente o diferenţiere mai mare •

•

Cei care adopt ă focalizarea prin costuri realizează în anumite segmente costuri mai reduse

Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance , The Free Press, New York, op. cit., pp. 21

De exemplu , firma Procter & Gamble a utilizat competen ţ ele sale în cercetare – dezvoltare şi publicitate pentru a diferen ţ ia produsele sale. Aceasta strategie a avut succes pân ă când, în anii ’90, consumatorii şi-au îndreptat preferin ţ ele către mărci cu pre ţ uri mai scă zute. Ca urmare, Procter & Gamble a fost for ţ at ă să- şi reducă costurile până când a putut s ă aducă pre ţ urile la nivelul a ştept ărilor consumatorilor.

99


4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concuren ţiale Porter susţine că, pentru a avea succes, o companie sau o unitate de afaceri trebuie s ă reuşească să urmeze una din strategiile generice prezentate anterior (lucru extrem de dificil mai ales când se încearcă trecerea de la o strategie de pia ţă îngustă la o strategie de pia ţă largă), altfel va fi în situaţia de a fi „prins la mijloc 12” în arena concuren ţială, f ăr ă nici un avantaj concuren ţial şi „condamnat” la un nivel inferior de performanţă. Un exemplu de astfel de unitate de afaceri îl constituie divizia de calculatoare personale (PC) a firmei Hewlett-Packard (HP). Ani de zile HP a fost un juc ător de ni şă , urmând o strategie de focalizare prin diferen ţ iere în domeniul PC. Calculatoarele personale Vectra erau apreciate de ingineri şi oameni de ştiin ţă pentru calitatea lor înalt ă şi pentru service-ul solid asigurat de HP. Calculatoarele erau îns ă scumpe. La mijlocul anilor 1990 managementul firmei HP decide s ă păr ă sească ni şa şi s ă concureze pe pia ţ a larg ă , obiectivul primordial devenind un segment de pia ţă cât mai mare. Pentru a putea concura cu rivalii care practicau costuri sc ă zute, HP a redus pre ţ urile şi planul a func ţ ionat. Cu o rat ă de cre ştere a vânzărilor de peste 40% HP a reu şit chiar să

depăşească firma Dell, liderul industriei. Totu şi, reputa ţ ia firmei pentru calitatea foarte bun ă şi pentru service-ul excep ţ ional (a şa cum erau caracterizate în PC Magazine şi PC World) s-a deteriorat comparativ cu anii în care era un juc ător de ni şă. Ca urmare, strategia companiei HP de a trece de la o pia ţă îngust ă la o pia ţă larg ă a avut şi dezavantaje. La nivelul anului 2000, unitatea de afaceri producătoare de PC genera 43% din veniturile HP, dar numai 4,6% din profitul opera ţ ional, reprezentând cea mai mic ă contribu ţ ie dintre toate unit ăţ ile de afaceri. Prin contrast, divizia de imprimante şi dispozitive imagistice, care de asemenea genera 43% din veniturile HP, genera în acela şi timp 12% din profitul opera ţ ional. Întrând pe pia ţ a produselor de masă HP nu a reu şit să- şi pă streze imaginea din punct de vedere al calit ăţ ii produsului (pierzând astfel avantajul diferen ţ ierii) şi astfel a e şuat în atingerea pozi ţ iei de lider prin costuri.

În ciuda dificultăţilor de a trece de la o strategie de pia ţă de anvergur ă mică la o strategie de piaţă de anvergur ă mare (şi invers), cercetările nu susţin afirmaţia că o firmă sau o unitate de afaceri trebuie să aleagă între o strategie de dominare prin costuri şi una de diferenţiere pentru a avea succes. Ce s-ar întâmpla atunci cu firmele care încearc ă să obţină ambele poziţii: costuri 12

stuck in the middle

100


reduse şi diferenţiere? Firmele japoneze producătoare de automobile, cum ar fi Toyota, Nissan şi Honda, sunt deseori prezentate ca exemple de firme care au reu şit să urmeze cu succes ambele strategii generice. Datorită progreselor tehnologice realizate în ultimii ani, o companie poate s ă proiecteze un astfel de nivel calitativ al produselor încât să obţină atât o calitate foarte bun ă cât şi un segment mare de piaţă, micşorând astfel costurile. Deşi Porter acceptă ideea că este posibil ca o companie s ă obţină simultan costuri reduse şi diferenţiere, el afirmă că aceast ă stare este de cele mai mute ori temporar ă. El admite totuşi că există mai multe tipuri de strategii concuren ţiale profitabile. Deşi în general nu poate apare decât o singur ă companie care s ă urmeze cu succes o strategie de dominare prin costuri (datorit ă dependenţei puternice de obţinere a segmentului de pia ţă dominant), pe de altă parte exista însă posibilitatea apariţiei unui număr nelimitat de strategii de diferenţiere şi focalizare (în funcţie de plaja de potenţiale atribute dorite ale produsului şi de numărul de nişe de piaţă identificabile). Numai calitatea are 8 dimensiuni diferite – fiecare dintre ele furnizând potenţialul de a oferi un produs cu un avantaj competitiv (vezi tabelul 2.).

Tabelul 4.2. Cele 8 dimensiuni ale calit ăţii, după Garvin13 Performanţă

Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu, cum ar fi capacitatea de a sp ăla a unei ma şini de spălat

Atribute

Completează funcţionarea produsului, cum ar fi ciclurile de uscare ale maşinii de spălat, sau sunt pur şi simplu „clopoţei şi luminiţe” adăugate

Fiabilitate

Prababilitatea de func ţionare la parametrii normali, un anumit interval de timp specificat

Conformitate

Măsura în care un produs satisface anumite standarde

Durabilitate

Numărul de ani de service aşteptaţi de la un produs, înainte ca acesta să se deterioreze în mod semnificativ; difer ă de fiabilitate prin aceea c ă un produs poate fi durabil dar poate necesita o mentenan ţă intensivă

13

Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York

101


Serviceability

Uşurinţa în repararea produsului

Estetică

Modul în care un produs arat ă, se simte, se aude, miroase, etc.

Calitatea percepută

Reputaţia de ansamblu a produsului, este foarte important ă mai ales în cazul în care nu exist ă caracteristici obiective şi uşor măsurabile ale produsului

Cele mai multe iniţiative antreprenoriale urmează strategii de focalizare. Cele de succes diferenţiază produsul propriu de cel al concuren ţilor în ce priveşte calitatea sau service-ul şi focalizează produsul pe nevoi ale consumatorilor dintr-un anumit segment de pia ţă, obţinând astfel o cotă dominantă a acelui segment de pia ţă. Adoptând tactici de guerrilla, aceste companii profit ă de oportunităţi din nişe de piaţă prea mici ca s ă justifice retalieri din partea liderilor de piaţă. Specialişti14 în domeniul antreprenoriatului afirmă că este mult mai uşor pentru o firmă mică să concureze împotriva unei firme mari decât împotriva unei firme mici, dar foarte bine condusă.

4.1.3. Structura industriei şi strategiile concuren ţiale Deşi fiecare din strategiile generice ale lui Porter poate fi folosit ă în orice tip de industrie, în unele circumstanţe unele strategii au o probabilitate de a reuşi mai mare decât altele. De exemplu, într-o industrie fragmentat ă, în care multe companii locale, mici sau mijlocii, concurează pentru cote de pia ţă relativ mici, va predomina strategia de focalizare. Industriile fragmentate sunt de obicei caracteristice produselor aflate în primele etape ale ciclului lor de via ţă. Dacă economiile care pot fi câ ştigate prin dimensiune sunt mici, nu se va na şte nici o firmă mare şi barierele de intrare vor fi reduse, permi ţând apariţia unui flux de noi companii care intr ă în acea industrie. Restaurantele chineze şti, cabinetele veterinare, vânz ările de maşini folosite sau firmele de pompe funebre pot constitui exemple tipice. Totuşi, dacă o companie este capabil ă să depăşească limitările unei pieţe fragmentate, atunci aceasta poate beneficia de avantajele unei strategii de suprema ţie prin costuri dau diferenţiere, de anvergur ă mai mare. 14

“We beat the giants on service. We beat them on flexibility. We beat them on location and price.” N. Brodsky (1998) Size Matters, INC., pp. 31 - 32

102


De exemplu , pân ă în momentul în care Pizza Hut a avut capabilitatea de a folosi publicitatea pentru a se diferen ţ ia de concuren ţ ii locali, industria restaurantelor fast-food pizza (pizzeriilor) era o industrie fragmentat ă , alc ătuit ă în principal din mici saloane particulare, fiecare cu propria ofert ă distinctivă de produse şi servicii. Ulterior, compania Domino a utilizat strategia se suprema ţ ie prin costuri pentru a deveni lider pe pia ţ a SUA.

În cazul industriilor mature, fragmentarea este dep ăşită şi industria tinde să devină o industrie consolidat ă,

dominată de câteva companii mari. De şi multe industrii sunt la început

industrii fragmentate, bătăliile pentru cota de pia ţă ca şi încercările creative de a dep ăşi pieţele locale sau de ni şă de cele mai multe ori au ca rezultat creşterea segmentului de piaţă a câtorva companii. După ce se stabilesc anumite standarde pentru calitatea sau atributele produsului, competiţia este canalizat ă către o focalizare pe costuri şi service. Creşterea treptată, excesul de capacitate ca şi cumpăr ătorii tot mai informaţi constituie factori a c ăror combinare determină apariţia unor avantaje pentru o firmă care are abilitatea de a realiza / ob ţine supremaţia prin costuri sau diferenţiarea dimensiunilor (vezi Garvin) celor mai dorite de pia ţă. Focalizarea eforturilor de cercetare – dezvoltare trece de la produse la procese. Calitatea de ansamblu a produsului se îmbunătăţeşte semnificativ iar costurile sunt reduse substan ţial. „Creşterea prin rostogolire ”15 s-a dezvoltat la mijocul anilor ’90 ca o modalitate eficient ă de consolidare rapidă a unei industrii fragmentate. Beneficiind de sprijin financiar din partea unor investitori, un întreprinzător poate cumpăra sute de afaceri mici care sunt conduse de proprietari. Firma rezultantă crează şi beneficiază de economii la scar ă prin construirea de filiale la nivel regional şi naţional, prin aplicarea celor mai bune practici în cadrul tuturor activit ăţilor oparaţionale şi

de marketing şi prin angajarea de manageri profesioni şti care anterior nu era posibilă pentru

micile firme. Aceste tip de cre ştere difer ă de fuziuni şi achiziţii prin trei aspecte esenţiale: ¾

Implică un număr mare de firme

¾

Firmele achiziţionate sunt de obicei conduse de proprietari

¾

Obiectivul nu este de a ob ţine un avantaj incremental, ci de a re-inventa o industrie. Odată consolidată, o industrie devine o arenă în care supremaţia prin costuri şi diferenţierea

tind să devină două strategii care se întrepătrund într-o anumită măsur ă. O firmă nu îşi mai poate 15

strategic rollup

103


mări segmentul de piaţă numai prin preţuri scăzute. Cumpăr ătorii devin din ce în ce mai sofisticaţi şi cer un nivel minim de calitate pentru pre ţul pe care îl pl ătesc. Acelaşi lucru este valabil şi pentru

firmele care pun accent pe calitate. Fie calitatea trebuie s ă fie suficient de mare şi de apreciat ă de consumator pentru a justifica pre ţul mărit, fie preţul trebuie să scadă (şi în consecinţă costurile micşorate) pentru a putea concura în mod eficace cu produsele cu pre ţuri scăzute. Consolidarea are loc pe plan mondial în industria de automobile, industria aeronautic ă şi industria produselor electrocasnice.

4.1.4. Hypercompeti ţia şi strategiile concuren ţiale În cartea sa „Hypercompetition” D’Aveni16 afirmă că este din ce în ce mai dificil de sus ţinut pentru mult timp un avantaj concurenţial. „Stabilitatea pieţei este ameninţată de cicluri de viaţă ale produselor tot mai scurte, cicluri de proiectare ale produselor tot mai reduse, tehnologii noi, intr ări frecvente ale unor outsider –i neaşteptaţi, repoziţionări ameninţătoare şi redefiniri tactice ale graniţelor pieţei pe măsur ă ce diverse industrii fuzionează.”17 În consecinţă, o companie sau o unitate de afaceri trebuie s ă aibă în vedere în mod constant îmbunătăţirea avantajului său concurenţial. Nu este suficient s ă fii concurentul cu cele mai joase costuri. Concurenţii au în vedere de asemenea reducerea costurilor, prin programe de îmbun ătăţire continuă. Astfel, firmele trebuie să caute noi modalităţi nu numai de reducere a costurilor ci şi de a adăuga valoare produsului sau serviciului oferit. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul strategiei de diferen ţiere. De exemplu , compania Maytag (o divizie a Maytag Corporation) a avut succes ani de zile oferind cea mai de încredere marc ă în domeniul produselor electrocasnice. A putut astfel s ă perceapă cel mai mare pre ţ pentru o ma şină de spălat marca Maytag. Totu şi, când ceilal ţ i concuren ţ i şi-au 16

D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering , The Free Press, New York 17

ibid

104


îmbunăt ăţ it calitatea produselor lor, pentru Maytag a devenit din ce în ce mai greu s ă justifice pre ţ urile atât de mari. Ca urmare, compania Maytag a fost nevoit ă nu numai să adauge noi atribute produselor sale, dar şi să reducă costurilor, prin îmbunăt ăţ iri ale proceselor de fabrica ţ ie, astfel încât pre ţ urile sale să fie aliniate celor ale concuren ţ ilor.

D’Aveni susţine că atunci când industriile devin hypercompetitive, ele tind s ă escaladeze anumite etape ale competi ţiei. Iniţial firmele concurează pe baze de costuri şi calitate, până când rezultă o abundenţă de bunuri de înalt ă calitate şi la preţuri scăzute. Aceste lucru s-a întâmplat în SUA până în anii 1980 în industria bunurilor electrocasnice. Într-o a doua etap ă a competiţiei, concurenţii intr ă în pieţe neexplorate. Alţii, de obicei imită aceste mişcări până când acestea devin prea riscante sau prea costisitoare. Aceasta a caracterizat industria american ă a bunurilor electrocasnice în anii 1980 şi 1990, pe măsur ă ce firmele au pătruns pe piaţa europeană şi ulterior pe pieţele asiatică şi sud-americană. Conform lui D’Aveni, în acest moment firmele încep să construiască bariere pentru a limita concurenţii. Până la sfâr şitul secolului XX, economiile la scar ă, acordurile de distribuţie şi alianţele strategice au f ăcut aproape imposibilă intrarea în industria americană a bunurilor electrocasnice. După ce principlalii jucători au intrat şi consolitat toate pieţele noi, într-o următoare etapă firmele care au r ămas pe piaţă încearcă să atace şi s ă distrugă “redutele” altor firme. Decizia din anul 1995 a Companiei Matyag de a renunţa la divizia europeană şi de a se concentra pe îmbun ătăţirea poziţiei în America de Nord ar putea fi considerat ă o uvertur ă la construirea unei “redute” nord-americane, în timp ce Whirlpool, GE şi Electrolux sunt preocupate de investi ţii la nivel european şi mondial. Eventual, conform lui D’Aveni, marii concurenţi globali care r ămân încearcă să construiască o situaţie de competiţie perfectă, în care nimeni s ă nu aibă nici un avantaj iar profiturile să fie minime. Înainte de hypercompetiţie iniţiativele strategice ofereau un avantaj concuren ţial pentru mulţi ani, poate chiar decade. Acest lucru nu mai este îns ă valabil. Conform lui D’Aveni, pe măsur ă ce industriile devin hypercompetitive, avantajul concuren ţial durabil practic nu mai exist ă. Într-o astfel de industrie, ini ţiativele strategice de succes dureaz ă de la câteva luni la câ ţiva ani. Singura modalitate prin care o firmă îşi poate susţine avantajul concuren ţial într-o astfel de industrie dinamică constă într-o serie de iniţiative pe termen scurt axate pe înlocuirea produselor curente, de succes, ale firmei cu o nou ă generaţie de produse înainte ca firmele concurente s ă facă acelaşi lucru. Aceasta este abordarea urmat ă de Intel şi Microsoft în industria hypercompetitivă a calculatoarelor. 105


În esenţă, hypercompetiţia priveşte concurenţa ca pe o serie de valuri oceanice ap ărute în ceea ce era anterior o mare lini ştită. Pe măsur ă ce concurenţa în cadrul industriei devine din ce în ce mai intensă, valurile cresc tot mai înalte şi necesită tot mai multă dexteritate în manevrare. De şi o strategie este încă necesar ă pentru a naviga de la A la B, apele turbulente fac apel la m ăiestrie şi meştesug pentru a adapta cursul navei la specificul fiec ărui val. Una din limitările conceptului de hypercompeti ţie este că poate determina o supra-focalizare asupra tacticilor pe termen scurt în defavoarea strategie pe termen lung. O orientare prea mare asupra valurilor hypercompetiţiei poate determina o focalizare prea mare a companiei pe avantajele pe termen scurt în detrimentul atingerii obiectivelor pe termen lung şi construirii avantajului concurenţial durabil.

4.1.5. Selectarea strategiilor concuren ţiale Înainte de selectarea uneia dintre strategiile generice ale lui Porter, o companie sau o unitate de afaceri ar trebui să evalueze fezabilitatea acesteia în termeni de resurse şi capabilităţi ale companiei sau unit ăţii de afaceri. Câteva din aceste cerin ţe organizaţionale, enunţate de Porter, sunt prezentate în tabelul 3.

Tabelul 4.3. – Cerin ţe ale strategiilor concurenţiale generice Strategia generică

Resurse şi abilităţi necesare •

•

Investiţii de capital susţinute şi

•

Control strâns al costurilor

acces la capital

•

Rapoarte de control frecvente

Abilităţi de ingineria proceselor

Supremaţia •

Supervizarea intensă a muncii

•

Produse proiectate pentru a fi

prin costuri

•

şi detaliate •

Organizare şi responsabilităţi structurate

•

Stimulente bazate pe atingerea

fabricate cu u şurinţă

strictă a unor standarde / ţinte

Sisteme de distribuţie cu

cantitative

costuri reduse

106

Cerinţe organizaţionale


•

Abilităţi puternice de

•

Coordonare puternic ă între

marketing

funcţiile C-D, dezvoltarea

•

Ingineria produsului

produsului şi marketing

•

Abilităţi creative

•

Capabilităţi puternice în

subiective, în loc de m ăsuri

cercetarea fundamental ă

cantitative

•

Diferenţierea

•

Reputaţia companiei pentru

•

•

Măsur ări şi stimulente

Facilităţi de atragere a

calitate şi supremaţie

angajaţilor înalt califica ţi, a

tehnologică

oamenilor de ştiinţă sau a

Tradiţie îndelungată în

persoanele creative

industrie sau o combina ţie unică de abilităţi translate din alte afaceri •

O cooperarea puternic ă din partea canalelor de distribu ţie

•

Focalizarea

Combinaţii ale politicilor de

•

Combinaţii ale politicilor de

mai sus, direcţionate către o

mai sus, direcţionate către o

anumită ţintă strategică

anumită ţintă strategică

Sursa: Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors , The Free Press, New York, op. cit., pp. 40 -41

4.1.6. Tactici concuren ţiale Studii18 din domeniul deciziilor manageriale arat ă că aproape jumătate din deciziile luate în organizaţii eşuează în implementare datorită unor tactici neadecvate. O tactică este un plan opera ţional specific care detaliaz ă modul în care va fi implementată o strategie, respectiv când şi unde va fi transpuns ă în acţiune. Prin natura lor, tacticile au o anvergur ă mai îngustă şi un orizont de timp mai redus decât strategiile. Ca urmare, tacticile (ca şi politicile) pot fi privite ca o verigă de legătur ă între formularea şi implementarea strategiei. Unele din tacticile

18

Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail , Academy of Management Executive, November, pp. 75 - 90

107


disponibile pentru implementarea strategiilor concuren ţiale sunt tactici bazate pe timp (când), sau tactici de sincronizare, în timp ce altele sunt tactici bazate pe locaţie (unde).

4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când s ă concurezi Prima companie care fabrică şi vinde un produs sau serviciu nou se nume şte primul 19

jucător

(sau pionierul ). Câteva din avantajele primului jucător sunt:

¾

oportunitatea (şi abilitatea) de a-şi construi o reputaţie de lider al industriei

¾

deplasarea descendent ă pe curba învăţării pentru a-şi asuma poziţia de lider prin costuri

¾

profituri temporare mari generate de cumpăr ători care apreciază în mod deosebit produsul sau serviciul. Un prim jucător de succes poate de asemenea stabili standardele pentru toate produsele

ulterioare din industria respectivă. O companie care stabile şte standardele îşi „baricadează”20 consumatorii şi este ulterior capabilă să ofere şi alte produse bazate pe acele standarde. De exemplu , Microsoft a fost capabil ă de acest lucru în industria de software prin intermediul sistemului de operare Windows, iar Netscape a acumulat 80% din pia ţ a Internet browser, fiind prima companie care a comercializat cu succes produsul.

Cercetările sugerează că firma care intr ă prima sau a doua într-o nou ă industrie, sau într-o ţar ă str ăină,

obţine o cotă de piaţă mai mare şi generează o valoare mai mare pentru ac ţionari decât

firmele care intr ă mai târziu. Totuşi, acest lucru este adev ărat numai dacă primul jucător are suficiente resurse atât pentru a exploata noua pia ţă cât şi pentru a-şi apăra poziţia în faţa jucătorilor care ajung mai târziu dar au resurse mai mari. Poziţia de prim-jucător are însă şi dezavantaje, care însă pot constitui avantaje pentru 21

jucătorii întârzia ţ i 19

.

first mover “locks in” customers – also referred as the economic concept of “increasing returns” – instead of reaching a point of diminishing returns when a product satures market and the curve levels off, the curve continues to go up as the company takes advantage of setting the standard to spin off new products that use the new standard to achieve higher performance than its competitors (see Microsoft) 20

108


Aceştia: ¾

pot avea abilitatea de a imita avantajele tehnologice ale altora ( şi astfel să-şi menţină un nivel scăzut al costurilor de cercetare – dezvoltare)

¾

pot micşora riscurile aşteptând până când noua piaţă este deja format ă

¾

pot beneficia de înclinaţia naturală a primului jucător de a ignora anumite segmente de pia ţă. De exemplu , dup ă ce Netscape şi-a stabilit pozi ţ ia de standard pentru Internet browsers, Microsoft şi-a utilizat resursele uria şe pentru a ataca direct pozi ţ ia firmei Nescape. Nu a dorit ca Netscape s ă

stabilească standardul şi pe pia ţ a în continu ă dezvoltare şi foarte avantajoas ă a intranetului (pentru uzul intern al corpora ţ iilor).

Totuşi, cercetările sugerează că nici avantajele şi nici dezavantajele primilor jucători sau ale celor întârziaţi nu pot fi întotdeauna generalizate mai multor industrii datorit ă diferenţelor în privinţa barierelor de intrare şi a resurselor specifice ale concuren ţilor.

4.1.6.2. Tactici bazate pe loca ţie: unde să concurezi O companie sau o unitate de afaceri poate implementa o strategie concuren ţială fie în mod ofensiv fie în mod defensiv. O tactică ofensivă este utilizată de obicei într-o locaţie de piaţă bine stabilită a unui concurent. O tactică defensivă este utilizată în propria poziţie de piaţă a firmei, ca o apărare împotriva unui posibil atac al unui rival.

TACTICI OFENSIVE 4

Atacul frontal

Atacul firmei are loc fa ţă-n faţă cu concurentul său. Firma ajunge la acelaşi nivel cu concurentul atacat, în toate aspectele de la pre ţ la promovare şi la canalele de distribu ţie. Pentru a avea succes, atacatorul nu numai c ă trebuie să aibă resurse superioare dar trebuie s ă aibă şi abilitatea de a persevera. În general este o tactic ă foarte costisitoare şi poate fi utilă pentru trezirea unui gigant adormit (aşa cum au procedat MCI şi Sprint în privinţa serviciilor de telefonie pentru distanţa mari), micşorând însă profiturile pentru întreaga industrie. 21

later movers

109


4

Flancarea

În loc de ataca în mod direct pozi ţia puternică a unui concurent, o firmă poate ataca o parte a pieţei în care concurentul este slab. De exemplu , Cyrix Corporation a adoptat aceast ă tactică atunci când a intrat pe pia ţ a microprocesoarelor, o pia ţă dominat ă atunci aproape în totalitate de c ătre Intel. În loc să atace direct afacerea de microprocesoare a companiei Intel, Cyrix a dezvoltat un co-procesor matematic pentru chip-ul 386 al lui Intel care avea o vitez ă de 20 ori mai mare decât microprocesorul Intel.

Pentru a avea succes, cel care flancheaz ă trebuie să aibă r ă bdare şi să aibă abilitatea de a se extinde prudent în afara ni şei de piaţă neapărate, în caz contrar va trebui s ă facă faţă retalierii unui concurent deja stabilit pe pia ţă. 4

Atacul ocolit22

În loc de a ataca direct, fie frontal fie lateral, un concurent deja stabilit pe o pia ţă, o companie sau o unitate de afaceri poate decide s ă schimbe regulile jocului. Aceast ă tactică încearcă să fragmenteze, să taie piaţa celui atacat oferind un nou tip de produs care s ă facă inutil produsul concurentului. De exemplu , în loc să concureze direct împotriva sistemului de operare Microsoft Windows 95, Netscape a preferat să utilizeze „applets” Java pentru browser-ul s ău Internet, astfel încât nu mai erau necsare un sistem de operare şi programe specializate pentru a utiliza aplica ţ iile pe un calculator personal. 4

Încercuirea

Evoluând de obicei dintr-un atac frontal sau o flancare, încercuirea apare atunci când o companie încercuieşte poziţia concurentului în termeni de produse sau pia ţă, sau ambele. Atacatorul are o mai mare varietate de produse (o linie complet ă de produse care variaz ă de la cele mai mici preţuri la cele mai mari) şi/sau serveşte mai multe pieţe (domină fiecare piaţă secundar ă). De exemplu , având rolul de juc ător întârziat pe pia ţ a Internet browsers, Microsoft a urmat aceast ă tactică atunci când a atacat afacerea companiei Netscape cu o strategie de tip „îmbr ăţ i şează şi

22

Bypass Attack

110


extinde”23. Îmbr ăţ i şând utilizarea de c ătre Netscape de platforme multifunc ţ ionale şi extinzându-se rapid în aplica ţ ii multiple, Microsoft a urm ărit să domine pia ţ a browser-elor. 4

R ăzboiul de guerrilla

În locul unui atac continuu şi consumator de resurse asupra unui concurent, o firm ă poate alege o tactică de tipul „loveşte şi fugi”24. R ăzboiul de guerrilla se caracterizeaz ă prin utilizarea de atacuri mici, intermitente asupra unor diferite segmente de pia ţă deţinute de un concurent. În acest fel, o firmă nouă pe piaţă sau o firmă mică poate obţine unele câştiguri f ăr ă a ameninţa în mod serios un concurent mai mare şi f ăr ă a provoca retalieri. Pentru a avea succes, o firm ă care adoptă tactica de guerrilla trebuie să aibă suficientă r ă bdare pentru a accepta câ ştigurile mici şi, pentru a evita potenţialele pierderi, să evite să for ţeze concurentul mai mare s ă ajungă în situaţia în care trebuie riposteze. Micii produc ători de bere, care vând bere consumatorilor locali, pot utiliza această tactică împotriva marilor producători naţionali.

TACTICI DEFENSIVE Conform lui Porter pot avea ca obiectiv major: •

micşorarea probabilităţii unui atac

•

devierea atacurilor pe rute mai puţin ameninţătoare

•

reducerea intensităţii unui atac. În loc de a mări avantajul competitiv în sine, aceste tactici fac ca poziţia concurenţială a unei

companii sau unităţi de afaceri să fie mai durabilă determinând un adversar s ă concludă că un atac este neatractiv. Astfel de tactici reduc în mod deliberat profitabilitatea pe termen scurt pentru a asigura profitabilitatea pe termen lung.

Construirea de bariere structurale Barierele de intrare acţionează ca blocaje în calea logic ă de urmat a unui atacator. Conform lui Porter, câteva dintre cele mai importante bariere sunt:

23 24

“embrace and extend” strategy “hit and run”

111


¾

oferirea unei linii complete de produse în fiecare segment de pia ţă profitabil pentru a închide orice punct de intrare (de exemplu, Coca-Cola ofer ă băuturi r ăcoritoare necarbogazeificate, deşi neprofitabile, numai pentru a ţine concurenţii departe de rafturile magazinelor)

¾

blocarea canalelor de acces prin semnarea de contracte de exclusivitate cu distribuitorii

¾

mărirea costurilor de comutare ale cump ăr ătorilor, oferind utilizatorilor training ieftin

¾

creşterea economiilor la scar ă pentru a reduce costurile unitare

¾

excluderea tehnologiilor alternative prin intermediul patentelor sau licenţelor

¾

limitarea accesului din exterior la facilit ăţi şi personal

¾

imobilizarea / monopolizarea furnizorilor prin intermediul contractelor de exclusivitate sau cumpărând amplasări / locaţii cheie

¾

evitarea furnizorilor care deservesc şi concurenţii

¾

încurajarea guvernului să ridice bariere cum ar fi standarde de siguran ţă şi poluare sau politici de comer ţ favorabile.

Creşterea retalierii aşteptate Aceast ă tactică constă în fapt din orice acţiuni care măresc ameninţarea perceput ă a retalierii în urma unui atac. De exemplu, managementul unei firme poate ap ăra orice erodare a unui segment de piaţă reducând preţurile în mod drastic sau aliniindu-se la o campanie promo ţională a atacatorului prin acţiuni similare. Acest contra-atac este foarte important în special în cazul pieţelor care joacă un rol important pentru firma care se ap ăr ă. De exemplu , când Clorox Company a atacat Procter & Gamble pe pia ţ a de detergen ţ i cu Clorox Super Detergent, P&G a retaliat / a r ă spuns printr-un test de marketing al unui produs propriu, albitorul lichid Lemon Fresh Comet, în încercarea de a detrmina compania Clorox s ă se retrag ă de pe pia ţ a detergen ţ ilor.

Micşorarea atractivit ăţii atacului Un al treilea tip de tactică defensivă se refer ă la reducerea aşteptărilor atacatorului în privinţa profiturilor viitoare ale industriei. Similar companiei Southwest Airlines, o firmă îşi poate menţine în mod deliberat un nivel redus al pre ţurilor şi să investească în mod constant în măsuri de reducere a costurilor. P ăstrând preţurile la un nivel foarte redus, profitul potenţial al unui nou concurent care ar intra pe pia ţă este foarte mic. 112


4.2. Strategii de cooperare Strategiile şi tacticile concurenţiale sunt utilizate pentru câ ştigarea avantajului competitiv într-o industrie concurând împotriva altor firme. Acestea nu reprezint ă însă singurele opţiuni strategice de afaceri pentru a concura cu succes în cadrul unei anumite industrii. Strategiile de cooperare pot fi de asemenea utilizate pentru câ ştigarea avantajului concurenţial în cadrul unei industrii prin colaborarea cu alte firme. Cele două tipuri generice de strategii de cooperare sunt colaborarea25 şi alianţele strategice.

4.2.1. Colaborarea Colaborarea reprezintă de fapt o cooperare activă a unor firme dintr-o anumită industrie, cu scopul de a reduce rezultatele 26 şi a creşte preţurile pentru a se situa în zona de normalitate a legii economice a cererii şi ofertei. Colaborarea poate fi explicită, atunci când firmele coopereaz ă direct prin comunicare şi negociere, sau tacită, atunci când firmele coopereaz ă indirect prin intermediul unui sistem informal de semnale. În multe ţări colaborarea explicită este ilegală. De exemplu , Archer Daniels Midland (ADM), cea mai mare firm ă din SUA de produse agricole, a fost acuzat ă că a conspirat cu firmele concurente pentru a limita volumul de vânz ări şi a cre şte pre ţ ul aditivului alimentar lizin ă27 . Directori executivi de la trei firme japoneze şi sud-coreene au recunoscut că au participat la întâlniri, care au avut loc în hoteluri din întreaga lume, desf ăşurate cu scopul de a forma „o asocia ţ ie de comercializare a lizinei” 28. Cele trei firme au fost amendate de către guvernul federal al SUA cu mai mult de 20 milioane USD. De şi ADM agrease anterior să pl ătească 25 milioane USD pentru a ajunge la o în ţ elegere cu avoca ţ ii care reprezentau cei 600 clien ţ i ai lizinei, procurorii federali au reu şit s ă pună sub acuzare companie şi doi dintre directorii executivi. 25

collusion – convenienţă, înţelege secretă outputs 27 lizină – aminoacid esen ţial, conţinut în cantităţi variabile în majoritatea proteinelor animale şi vegetale; important factor de creştere. Mic dicţionar enciclopedic, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978 28 “lysine trade association” 26

113


Colaborarea poate fi de asemenea tacit ă, atunci când nu exist ă o comunicare directă între firmele concurente. Colaborarea tacită are şanse mari de succes atunci când: •

există un număr redus de concurenţi identificabili

•

costurile sunt similare pentru toate firmele

•

una din firme tinde s ă joace rolul de „lider prin pre ţ”

•

există o cultur ă a industriei care accept ă cooperarea

•

vânzările sunt caracterizate printr-o frecvenţă mare a unor comenzi mici

•

stocurile mari şi acumulările de comenzi sunt modalit ăţi normale de tratare a fluctuaţiei ererii

•

există bariere mari de intrare care ţin la distanţă noii concurenţi.

Însă chiar şi colaborarea tacită poate fi ilegală. De exemplu , când General Electric a urmărit să atenueze competi ţ ia pre ţ urilor în industria turbinelor cu aburi, a f ăcut o publicitate puternic ă pre ţ urilor sale şi chiar s-a angajat în mod public să nu vând ă sub aceste pre ţ uri. Clien ţ ilor li s-a spus chiar c ă , dacă în viitor GE va reduce pre ţ urile, ace ştia vor primi înapoi diferen ţ a de pre ţ . Mesajul companiei GE a fost perceput de c ătre compania Westinghouse, principalul concurent în industria turbinelor cu aburi. Ca urmare, atât pre ţ urile cât şi marjele de profit au r ămas stabile în aceast ă industrie pentru următorii 10 ani. Departamentul de

justi ţ ie al SUA a dat în judecat ă ambele firme pentru angajare în „paralelism con ştient”29 cu scopul de a reduce concuren ţ a.

4.2.2. Alianţele strategice O alianţă strategică este un parteneriat între dou ă sau mai multe companii sau unit ăţi de afaceri care are scopul de a atinge unele obiective semnificative din punct de vedere strategic şi care sunt reciproc avantajoase. Alianţele între firme sau unităţi de afaceri au devenit o realitate a lumii de afaceri moderne. Cercetările arată că între anii 1992 – 1997 au avut loc peste 20.000 alian ţe, de patru ori mai mult 29

“conscious parallelism” – following each’s other lead to reduce the level on competition

114


decât în cei cinci ani anteriori. Unele din alian ţe sunt formate pe termen scurt, de exemplu pân ă când unul dintre parteneri reuşeşte să pătrundă pe o nouă piaţă. În timp pot apare conflicte între parteneri, referitor la obiective sau control. Pentru aceste motive şi altele, între 30% şi 50% din alianţe nu au succes. Cele care dureaz ă mai mult pot fi însă o etapă premergătoare unei fuziuni a două companii. Un studiu efectuat de Cooper and Lybrand arat ă că firmele implicate în alianţe strategice obţin venituri cu 11% mai mari şi înregistrează o rată de creştere cu 20% mai mare decât firmele care nu sunt implicate în alian ţe. Companiile sau unităţile de afaceri formează alianţe strategice din diferite motive, printre care se număr ă şi următoarele: •

obţinerea unor capabilit ăţi tehnologice şi / sau de fabricaţie De exemplu , Intel a format un parteneriat cu Hewlett-Packard pentru a utiliza capabilit ăţ ile HP în utilizarea tehnologiei RISC cu scopul de a dezvolta un succesor al microprocesorului Intel pentium.

•

obţinerea accesului la anumite pie ţe De exemplu , în loc să cumpere companii str ăine sau să construiască fabrici proprii în alte ţări, compania Anheuser-Bush a decis s ă acorde licen ţ e de fabrica ţ ie şi de comercializare a berii Budweiser altor producători, cum ar fi Labatt în Canada, Modelo în Mexic şi Kirin în Japonia.

•

reducerea riscului financiar De exemplu , deoarece costurile dezvoltarii unui nou avion cu reac ţ ie de dimensiuni mari deveniser ă prea mari pentru un singur producător, companiile Boeing din SUA, Aerospatiale din Fran ţ a, British Aerospace din UK, Construcciones Aeronáuticas din Spania şi DeutscheAerospace din Germania au format unh joint venture pentru proiectarea unui astfel de avion.

•

reducerea riscului politic De exemplu , pentru a câ ştiga accesul la pia ţ a chineză şi în acela şi timp pentru a- şi asigura bunele rela ţ ii cu guvernul chinez, care este destul de restrictiv, compania american ă Maytag a format un joint venture cu produc ătorul chinez de aparatur ă electrocasnică , RSD.

•

câştigarea sau asigurarea avantajului concuren ţial De exemplu , companiile General Motors şi Toyota au format împreun ă compania Nummi, ca un joint venture care să ofere companiei Toyota facilit ăţ i de fabrica ţ ie în SUA şi companiei General Motors accesul la expertiza în fabrica ţ ia cu costuri reduse şi de înalt ă calitate a firmei Toyota.

115


Acordurile de cooperare între companii sau unit ăţi de afaceri pot fi plasate de-a lungul unui continuum, de la slabe şi distante la puternice şi strânse, tipurile de alianţe corecpunzătoare variind de la consor ţii la joint ventures şi la parteneriate în lan ţul valoric.

CONSOR ŢIILE Un consorţiu30 este un parteneriat dezvoltat de firme similare din industrii similare care î şi pun în comun resursele pentru a obţine un avantaj care este prea costisitor de ob ţinut de către o singur ă companie, cum ar fi de exemplu accesul la o tehnologie avansat ă. De exemplu , companiile IBM din SUA, Toshiba din Japonia şi Siemens din Germania au format un consor ţ iu pentru a dezvolta o nou ă genera ţ ie de chip-uri pentru calculatoare. În cadrul acestei alian ţ e, IBM a oferit companiei Toshiba expertiza sa în finisarea chimico-mecanic ă pentru a dezvolta un nou proces de fabrica ţ ie pe bază de litografiere cu ultraviolete pentru a grava circuite foarte mici pe chip-uri de silicon. Ulterior, IBM a transferat noua tehnologie c ătre facilit ăţ ile sale de produc ţ ie din SUA.

Consor ţiile reprezintă o alianţă relativ slabă şi distantă a unor parteneri care doresc s ă lucreze împreună dar care nu î şi împărtăşesc competenţele majore. În acest caz, între parteneri exist ă foarte puţină interacţiune şi o comunicare redusă.

JOINT VENTURE Un joint venture reprezintă „o activitate de colaborare în afaceri, la care particip ă din motive strategice două sau mai multe organizaţii, care crează o entitate de afaceri independent ă şi care alocă fiecărui participant drepturi de proprietate, responsabilităţi operaţionale, riscuri financiare şi recompense, fiecare p ăstrându-şi în acelaşi timp propria identitate /

autonomie”31.

Împreună cu acordurile de acordare a licen ţelor, alianţele tip joint venture se situeaz ă la mijlocul continuumului precizat anterior şi sunt formate pentru a beneficia de o oportunitate care necesită capabilităţile a două companii sau unităţi de afaceri, cum ar fi tehnologia uneia şi canalele de distribuţie ale alteia.

30

mutual service consortium Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances , John Wiley and Sons, New York, pp.7 31

116


Alianţele tip joint venture reprezint ă cea mai popular ă formă de alianţe. De cele mai multe ori apar deoarece companiile implicate nu doresc sau nu pot din punct de vedere legal s ă opteze pentru o fuziune permanentă. Ele reprezintă o modalitate temporar ă de a combina punctele tari ale partenerilor pentru a obţine un rezultat care are valoare pentru ambii parteneri. De exemplu , companiile Toys “R” Us şi Amazon.com din SUA au format în august 2000 un joint venture denumit Toysrus.com care să joace rolul unui magazin de juc ării online. Amazon participa în acest joint venture cu Web site-ul propriu, livrarea produselor şi servirea clien ţ ilor, în timp ce Toys “R” Us urma să selecteze şi să cumpere jucăriile, utilizând puterea de cump ărare a firmei mamă pentru a ob ţ ine cele mai dorite juc ării la cel mai bun pre ţ .

Alianţele tip joint ventures sunt extrem de populare în contexte interna ţionale datorită constrângerilor de ordin financiar şi politico-legal, reprezentând pentru companiile implicate o modalitate convenabilă de a lucra împreună f ăr ă a-şi pierde independenţa.

Dezavantajele alianţelor tip joint venture sunt legate de : •

pierderea controlului

•

profituri scăzute

•

probabilitatea apariţiei conflictelor între parteneri

•

prababilitatea transfer ării avantajului tehnologic către partener. Alianţele tip joint venture de cele mai multe ori sunt proiectate a fi temporare, în special de

către companii care le abordeaz ă ca o modalitate de a îmbun ătăţi un punct slab al companiei pîn ă cînd pot obţine pe termen lung o poziţie dominantă în cadrul parteneriatului. Par ţial datorită acestui motiv alianţele tip joint ventures au o rat ă de e şec relativ mare. Cercet ările indică totuşi c ă ele tind să înregistreze un succes mai mare atunci când ambii parteneri au drepturi de proprietate egale şi sunt reciproc dependen ţi unul de cel ălalt pentru obţinerea rezultatelor.

ACORDURI DE ACORDARE A LICEN ŢELOR În cadrul unui acord / contract de licenţă firma care acordă licenţa garantează unei alte firme din ţara gazdă anumite drepturi pentru a produce şi / sau a vinde un anumit produs. Firma care primeşte licenţa plăteşte o compensa ţie firmei care acordă licenţa, în schimbul expertizei tehnice (in return for technical expertise). Acesate este o strategie foarte util ă în cazul în care Trademark sau

117


numele de marcă32 este foarte cunoscut, dar firma nu are suficiente fonduri pentru a finan ţa intrarea sa directă într-o altă ţar ă. De exemplu , firma Anheuser-Busch utilizează aceast ă strategie pentru a produce şi comercializa berea Budweiser în marea Britanie, Japonia, Israel, Corea şi Filipine.

De asemenea, aceast ă strategie devine foarte important ă în cazul în care o ţar ă face dificilă sau imposibilă intrarea prin intermediul investiţiilor. Există însă întotdeauna pricolul ca firma care primeşte licenţa să îşi dezvolte competenţele astfel încât să devină un concurent pentru firma care ia acordat licenţa. De aceea, o firm ă nu trebuie să acorde niciodată o licenţă pentru o compentenţă distinctivă, nici chiar pentru un avantaj pe termen scurt.

PARTENERIATE ÎN LANŢUL VALORIC Parteneriatul în lan ţul valoric reprezintă o alianţă puternică şi strînsă, în care o companie sau unitate de afaceri încheie un acord pe termen lung cu un furnizor sau distribuitor cheie, pentru obţinerea unor avantaje reciproce. De exemplu, companiile din industria de automobile din SUA au decis ca, pentru a îmbunătăţi calitatea pieselor cump ărate, să lucreze mai strâns cu câ ţiva furnizori pe care să-i implice în luarea deciziilor legate de proiectarea produsului. Activităţi care anterior erau efectuate intern, de c ătre producătorul de automobile, au fost externalizate c ătre furnizorii specializaţi în acele activităţi. Astfel de parteneriate reprezint ă de asemenea o modalitate de a integra în propriile produse o nouă tehnologie. De exemplu , compania Maytag a primit din partea unuia dintre furnizorii s ăi, Honeywell’s Microswitch Division, o ofert ă de a utiliza expertiza acestuia în utilizarea tehnologiei bazate pe logica fuzzy, o tehnologie pe care compania Maytag nu o avea la acea vreme. Acest parteneriat de dezvoltare a unui produs a avut ca rezultat ma şina de spălat vase Intellisense™. Spre deosebire de ma şinile anterioare care trebuiau s ă fie setate de către utilizator, aceast ă nouă ma şină selecta ciclul de spălare adecvat pe baza unor factori cum ar fi cantitatea de murd ărie sau prezen ţ a detergentului.

Avantajele unui astfel de parteneriat nu apar îns ă numai pentru firma cumpăr ătoare. Cercetările sugerează că furnizorii care se angajeaz ă în relaţii pe termen lung sunt mai profitabili decât furnizorii care se bazează pe contracte pe termen scurt. 32

trademark or brand name

118


Toate formele de alian ţe strategice prezintă o anumită incertitudine. Există multe aspecte care trebuie avute în vedere şi rezolvate atunci când se formeaz ă alianţa, după cum există şi altele care apar pe parcursul funcţionării acesteia. Multe probleme provin din faptul c ă partenerii de alianţă ai unei firme pot fi chiar concuren ţii actuali sau viitori ai acesteia. De aceea, un aspect critic al unei alianţe este găsirea unei modalităţi de a coopera f ăr ă ca o firmă sau o unitate de afaceri s ă renunţe la competenţele sale majore, în special când acestea sunt legate de tehnologii noi. De aceea este important pentru o companie sau unitate de afaceri care dore şte să intre într-o alianţă să considere factorii de succes ai unei alian ţe, prezentaţi în tabelul 4.

Tabelul 4.4. – Factori de succes ai alian ţelor strategice •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Definirea unui scop strategic clar. Integrarea alian ţei cu strategia fiec ărui partener. Asigurarea faptului c ă este creată o valoare reciproc ă pentru toţi partenerii. Găsirea unui partener adecvat, cu obiective compatibile şi capabilităţi complementare Identificarea riscurilor poten ţiale ale parteneriatului şi adresarea acestora atunci când se formează alianţa. Alocarea sarcinilor şi responsabilităţilor, astfel încât fiecare partener s ă se specializeze în ceea ce face mai bine Crearea de stimulente pentru cooperare astfel încât s ă fie minimizate diferenţele de cultur ă organizaţională sau adecvare organiza ţională Minimizarea conflictelor dintre parteneri prin clarificarea obiectivelor şi evitarea competiţiei directe pe piaţă Înţelegerea profund ă, de către managementul de vârf, a diferen ţelor culturale, în cazul alianţelor internaţionale Efectuarea de schimburi de resurse umane pentru a dezvolta comunicarea şi încrederea. A nu se permite orgoliilor individuale s ă domine. Desf ăşurarea activităţilor având în vedere un orizont de timp pe termen lung. Aşteptările privind câ ştigurile viitoare pot minimiza conflictele pe termen scurt. Dezvoltarea de proiecte multiple, astfel încât orice e şecuri să fie contrabalansate de succese Agrearea unui proces de monitorizare. Efectuarea de schimburi de informa ţii pentru a clădi încrederea şi a păstra proiectele pe drumul cel bun. Monitorizarea r ăspunsurilor şi/sau reclamaţiilor clienţilor. Păstrarea flexibilităţii, în termeni de bun ăvoinţă de a renegocia termenii parteneriatului în funcţie de schimbările din mediu şi de noi oportunit ăţi Agrearea unei situaţii de ieşire, în situaţia în care obiectivele partenerilor au fost realizate sau alianţa rezultă a fi un eşec.

119



1. Pentru o firma cunoscuta de dvs., identificati strategiile de afaceri folosite in ultimii trei ani. 2. Pentru o firma care a urmat una dintre strategiile concurentiale prezentate in acest capitol, analizati modul in care structura industriei a influentat decizia de adoptare a respectivei strategii concurentiale. 3. Cautati exemple de firme care au adoptat diferite tipuri de strategii de cooperare. Identificati si analizati factorii care au influentat in mod pozitiv sau negativ implementarea acelor strategii. 4. Exemplificati utlizarea tacticilor concurentiale de catre firme cunoscute de dvs.

120


Capitolul 5

Strategii functionale. Strategii şi politici de marketing 5.1. Strategii de produs 5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concurenţial 5.1.2. Managementul liniilor de produs

5.2. Politici şi strategii de preţ 5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului 5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a pre ţului 5.2.3. Metode de stabilire a pre ţului

5.3. Politici şi strategii de promovare 5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare 5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrat ă de marketing

5.4. Strategii de distribuţie 5.4.1. Proiectarea canalelor de distribu ţie 5.4.2. Managementul canalelor de distribu ţie

După parcurgerea acestui capitol ar trebui s ă fiţi capabili să:  Cunoaşteţi natura si importanta strategiilor specifice legate de produs, pret, promovare,

distributie  Identificati si analizati legaturile dintre strategiile de afaceri si strategiile functionale de

marketing

121


5.1. Strategii de produs Pentru a putea oferi consumatorilor valoarea pe care ace ştia o doresc, speciali ştii în marketing trebuie să ia o multitudine de decizii legate de produs Astfel de decizii se pot referi la atributele pe care trebuie să le posede produsul, ambalaj, service relaţionat, garanţie, branding, etc. Multe din deciziile legate de produs au ca finalitate diferen ţierea ofertei proprii de cele ale concurenţilor; în acest proces poate fi util ă considerarea următoarelor aspecte: Cum ar trebui proiectată oferta noastr ă (produs sau serviciu) astfel încât s ă poată dobândi un avantaj competitiv durabil? Ce decizii de produs trebuie luate pentru a aferi cu adev ărat avantajele şi valoare promise în „declaraţia de poziţionare”? Cum pot satisface produsele / liniile d produse nevoile diferitelor segement de pia ţă? Având în vedere importan ţa produselor noi pentru succesul pe termen lung al unei firme, ce înseamnă un management eficace al procesului de dezvoltare de produse noi, astfel încât s ă se asigure un flux adecvat de produse noi care s ă bfie receptate favorabil de c ătre consumatori?

5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concuren ţial Un produs poate fi definit ca fiind orice ce satisface o dorin ţă sau o nevoie, fie prin utilizare, prin consum sau prin achiziţie Astfel produsele pot include: obiecte (televizoare, maşini, produse de îmbr ăcăminte, mobilă, etc.) servicii (bancare, medicale, educa ţionale, etc.) locuri (Londra, Paris, New York, etc.) persoane (Tony Blair, Bill Clinton, etc.) activităţi (participarea la un concurs, înscrierea la un program de fitness, etc.) sau chiar idei Din punct de vedere conceptual, produsele ar trebui privite ca instrumente de rezolvare a unor probleme, deoarece sunt cumpărate pentru avantajele pe care le ofer ă şi nu pentru produsul în sine

122


Ca urmare, ceea ce este important este modul în care consumatorii percep produsul ca mijloc de satisfacere a unei nevoi, şi nu modul în care produc ătorul „vede” produsul Producătorul / vânzătorul trebuie să transforme avantajele dorite într-un produs cu anumite caracteristici / atribute care să ofere consumatorului o satisfacţie mai mare decât produsele concurente Caracteristicile şi avantajele sunt două lucruri distincte: Caracteristicile sunt atribute tangibile sau intangibile pe care proiectan ţii le confer ă

produsului Avantajele sunt soluţiile pe care produsul le ofer ă la problemele sau nevoile consumatorilor

Nu trebuie uitat că ceea ce intereseaz ă consumatorii sunt avantajele şi nu caracteristicile Ambalajul este un alt aspect important – are scopul atât de a proteja produsul dar, câteodatâ, şi

de a facilita utilizarea acestuia (ca de exemplu în cazul calculatoarelor) Garan ţ ia este un alt element care înso ţeşte produsul şi care are rolul de a mări credibilitatea

afirmaţiilor privind calitatea produsului şi de a reduce riscurile Conceptul de produs poate îngloba şi service-ul asociat – se poate referi la: livrare, service-ul post-cumpărare, instalare, finanţare, training în utilizarea produsului; unele dintre aceste aspecte pot fi câteodată mai importante decât produsul în sine (ex. finan ţarea sau disponibilitatea service-ului) Decizii de produs pentru produse şi servicii

Serviciu = intangibil

vs.

Produs = tangibil

Serviciile pot fi rareori experimentate inainte de vanzare, in timp ce produsele pot fi experimentate si chiar testate inainte de cumparare In SUA, de exemplu, serviciile genereaza peste jumatate din produsul national brut, iar in domeniul serviciiilor se regasesc peste 75% din locurile de munca din economie, cu exceptia agriculturii Importanta serviciilor a crescut in majoritatea tarilor, in principal datorita: Cresterii economice Schimbarilor survenite in stilul de viata Serviciile relationate afacerilor au inregistrat de asemenea o rata de crestere accentuata: mentenanta, finantare, cercetarea pietei, reclama, etc.

123


Decizii legate de calitatea calitatea şi caracteristicile produsului

O „declaraţie de poziţionare” eficace joac ă un rol important în proiectarea produselor, fie ele bunuri sau servicii Calitatea reprezintă una dintre cele mai importante dimensiuni care pot sta la baza diferen ţierii şi poziţionării produsului

Diferentierea prin calitate poate avea la baza oricare dintre cele 8 dimensiuni in cazul bunurilor sau 5 dimensiuni in cazul serviciilor (tabelele 5.1. si 5.2.)

Tabelul 5.1. Cele 8 dimensiuni ale calit ăţii produsului

ţă Performan ţă

Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu, cum ar fi capacitatea de a sp ăla a unei ma şini de spălat Completează funcţionarea produsului, cum ar fi ciclurile de

Atribute

uscare ale ma şinii de spălat, sau sunt pur şi simplu „clopoţei şi lumini ţe” adăugate

Fiabilitate Conformitate

Prababilitatea de func ţionare la parametrii normali, un anumit interval de timp specificat Măsura în care un produs satisface anumite standarde Numărul de ani de service a şteptaţi de la un produs, înainte

Durabilitate

ca acesta să se deterioreze în mod semnificativ; difer ă de fiabilitate prin aceea c ă un produs poate fi durabil dar poate necesita o mentenan ţă intensivă

Serviceability

ă Estetic ă Calitatea

ă perceput ă

124

Uşurinţa în repararea produsului Modul în care un produs arat ă, se simte, se aude, miroase, etc. Reputaţia de ansamblu a produsului, este foarte important ă mai ales în cazul în care nu exist ă caracteristici obiective şi uşor măsurabile ale produsului


Tabelul 5.2. Cele 5 dimensiuni ale calit ăţii unui serviciu 1

Aspectul dat de caracteristicile fizice asociate serviciului

Aspecte tangibile

>

Ex: in cazul unui dentist, aspectele tangibile se refera la modul in care este decorat cabinetul, conditiile si confortul oferite de echipamente si facilitati, dar si la aspectul medicului si al personalului suport

Gradul de incredere in serviciul oferit, sau chiar fiabilitatea

Fiabilitate

acestuia >

Ex: cati ani va rezista „opera” dentistului?

Promptitudinea si utilitatea celor care ofera serviciul

Responsivitate

>

Ex: dentistul isi lasa pacientii sa astepte sau ii consulta conform unei programari? Reuseste sa se ocupe repede de pacienti in situatii de urgenta?

Competenta, curtoazia si credibilitatea cu care este oferit

Asigurare

serviciul >

Ex: are medicul instruirea si certificarea adecvata? Personalul suport manifesta curtoazie?

Gradul in care furnizorul serviciului comunica cu consumatorul si intelege nevoile si temerile acestuia

Empatie

>

Ex: dentistul ofera pacientului diferite tratamente alternative, explicand avantajele si dezavantajele fiecaruia? Asculta cu atentie si raspunde politicos si cu rabdare la intrebarile pacientului?

Decizii legate de ambalajul ambalajul produsului

ii, printre care: Ambalajul unui produs poate îndeplini câteva func ţ ii Protejează produsul

Asigura pastrarea acestuia in anumite conditii climaterice (temperatura, umiditate, etc.) 1

Dupa Zeithaml (1990) citat in Boyd et al (2002)

125


Asigura pastrarea integritatii fizice a produsului in timpul operatiilor de manipulare, depozitare, stocare, etc. Facilitează utilizarea produsului

In special in cazul produselor consumatorilor, de multe ori ambalajul faciliteaza utilizarea produsului (ex: sticlele din plastic) De asemenea, ambalajul poat avea si rolul de a proteja siguranta consumatorului in utilizarea produsului (ex: ambalaje rezistente termic care asigura pastrarea produsului in anumite anumite conditii de temperatura) Promovează produsul

Datorita competitiei tot mai mari dintre branduri, ambalajul a devenit o extensie a produsului, un mijloc de identificare si diferentiere a produselor care poate contribui la cresterea loialitatii consumatorilor De multe ori consumatorii acorda o atentie mai mare ambalajului produsului si mai putin spoturilor publicitare – ambalajul este mai vizil si este vazut la momentul oportun Ofer ă informa ţ iiii privind produsul ş şi modul de utilizare a acestuia, etc. Decizii legate de service service şi garan ţ ie ie

Componenta service a unui produs poate include o mare varietate de activit ăţi, în funcţie de specificul produsului, printre care: Livrare în siguranţă Garanţie Reparaţii şi mentenanţă Rezolvarea reclama ţiilor Cumpărarea cu ajutorul creditelor Trainingul personalului cumpăr ătorului (în cazul produselor industriale) Procesarea rapidă a comenzilor, etc. Oferirea unui service adecvat poate constitui un important avantaj competitiv, de multe ori service-ul fiind mai important decât produsul în sine De multe ori service-ul esre mai important decat produsul in sine Un service adecvat poate constitui o importanta rama concurentiala, cu implicatii strategice deosebit de importante – este cunoscut faptul ca atragerea unui nou client poate implica costuri mai mari decat cele implicate de pastrarea clientilor existenti 126


5.1.2. Managementul liniilor de produs Dimensiunea unei linii de produs depinde atât de modul în care este segmentat ă piaţa şi de poziţionarea companiei, cât şi de stadiul de dezvoltare a pie ţei O linie de produs de dimensiuni reduse este adecvat ă în stadiul de început, având în vedere problemele puse de managementul unei linii de produs de dimensiuni mari, profitabilitatea dat ă de economiile la scar ă, ca şi simplificarea problemelor legate de stocuri, atât pentru compania producător cât şi pentru actorii din canalele de distribu ţie Pe termen lung însă, o linie de produs de dimensiuni reduse poate fi atacat ă de concurenţii care segmentează piaţa şi dezvoltă produse adaptate nevoilor acestor segmente Deci, pentru a putea supravie ţui şi a fi profitabilă o linie de produs de dimensiuni reduse trebuie să aibă o poziţionare unică în raport cu concurenţii şi trebuie să aibă capabilitatea de a men ţine avantajul de diferenţiere In ultimii ani din ce in ce mai multe companii au optat pentru strategii de extindere a liniei de produs, aceasta pentru: A creste prin satisfacerea mai multor segmente de piata A minimiza amenintarile concurentiale la dresa liniilor de produs de dimeniuni reduse A satisface cerintele unor consumatori pentru o diversitatea de produse in cadrul unui acelasi brand A dobandi o arma concurentiala, pe termen scurt, in lupta cu concurentii pentru un acelasi „spatiu pe rafturi”, arma care sa creeze dificultati concurentilor in extinderea propriilor linii de produse Problema este ca pe masura ce dimensiunea liniei de produs creste, devine din ce in ce mai dificila pozitionarea produselor individuale astfel incat sa fie evitata „canibalizarea”, care poate afecta economiile la scara obtinute de produsele mai vechi si poate astfel reduce profitabilitatea liniei de produs Pe lângă dimensiunea liniei de produs, alte probleme strategice legate de managementul liniei de produs se refer ă la: Completarea liniei de produs 2

Este o strategie care urm ăreşte creşterea lungimii liniei de produs prin ad ăugarea unor noi articole din aceea şi gamă

127


Are ca obiective: satisfacerea unui numar mai mare de consumatori, cresterea vanzarilor si a profiturilor, satisfacerea dealerilor care doresc linii complete de produse, inlaturarea amenintarilor din partea concurentilor Alungirea / mărirea liniei de produs3

Implică alungirea liniei de produs dincolo de plaja sa curent ă de variabile, cum ar fi dimensiunea sau preţul Alungirea poate fi: ▪

Superioar ă – către segementul superior al pieţei, de exemplu prin

adăugarea unor linii cu pre ţuri mai mari; implica anumite riscuri deoarece consumatorii pot sa nu aiba incredere in capacitatea firmei de a realiza produse de calitate superioara ▪

Inferioar ă – presupune ad ăugarea unor produse destinate segmentului

inferior al pieţei; implica de asemenea riscuri, deoarece calitatea inferioara a noilor produse poate afecta imaginea de ansamblu a companiei in ceea ce priveste calitatea; in acelasi timp actorii din canalele de distributie pot sa nu agreeze o astfel de miscare strategica datorita reducerii marjelor de profit ▪

În ambele sensuri – atunci când compania se adreseaz ă segmentului de

mijloc al pieţei şi caută să domine piaţa atacând atât segementul superior cât şi cel inferior; implica o abordare incrementala care sa ofere companiei posibilitatea de a exploata avantajele legate de tehnologiile existente, resursele de fabricatie si marketing si de a reduce riscurile legate de introducerea unor produse noi Extensii ale liniei de produs

Este o strategie care const ă în introducerea unor produse noi care difer ă în mod semnificativ de cele ale liniei existente, prin alte variabile decât dimensiunea şi preţul Implica atat costuri mai mari cat si riscuri mai mari decat cele doua strategii anterioare Poate oferi insa o extindere a resurselor tehnologice ale firmei si poate creste probabilitatea de a ataca noi segmente de piata 2 3

„line filling” „line stretching”

128


Poate constitui un punct de reper pentru dezvoltarea unor strategii de completare sau marire a liniei de produs, minimizand astfel riscul canibalizarii produselor existente Extensii ale brandului

Este o strategie care presupune utilizarea unui brand name stabilit într-o clas ă de produse ca un instrument pentru a pătrunde într-o altă clasă de produse De exemplu, multe din noile produse introduse in supernarketuri intra in aceasta categorie Ipoteza`care sta la baza acestei extensii este ca numele brandului la avea o contributie pozitiva la extensia acestuia Problema care se pune in acest caz insa este daca numele brandului poate juca rolul de variabila de diferentiere, avand in vedere asocierile legate de calitatea produsului Datorita acestei asocieri, extensia brandului poate mari gradul de acceptare a unui produs nou deoarece confera familiaritate acestuia Pot apare probleme atunci cand numele brandului nu ofera nici un avantaj extensiei sau poate crea confuzie, stimuland astfel unele asocieri negative Renun ţ area la produs

Companiiloe ar trebui sa analizeze periodic liniile de produs pentru a vedea daca nu se impune renuntarea la unele dintre acestea De multe ori companiile continua fabricatia unui anumit produspe considerentul ca acesta poate acoperi costurile variabile si chiar o parte din costurile fixe Astfel de rationamente insa nu acorda atentie costurolor de oportunitate implicate de renuntarea la anumite produse Principalul criteriu care ar trebui avut in vedere la identificarea produselor „slabe” sa refera la contributia, in dinamica, a produsului la profitul companiei Ar trebui analizate aspecte cum ar fi: Prognoza vanzarilor pe tip sau clasa de produse Segmentul de piata prognozat, pe baza ipotezei ca nu vor interveni schimbari ale produsului sau in marketingul acestuia Segmentul de piata prognozat, pe baza ipotezei ca vor interveni schimbari ale produsului sau in marketingul acestuia Schimbari anticipate in marketingul produselor concurente 129


Efectul pe care renuntarea la produs l-ar putea avea asupra canalelor de distributie Costurile asociate renuntarii la produs (ex. stocuri de produse finite, concedieri, etc.) Efectele pe care renuntarea la un anumit produs le-ar putea avea asupra vanzarilor si profiturilor generate de alte produse Sisteme de produse

Este o strategie care const ă în vânzarea unui anumit produs concomitent cu oferirea unui pachet de produse complementare şi servicii asociate Exemple: Unele companii aeriene vand „pachete” de vacanta care includ transportul aerian, inchirierea unor masini, cazare la hotel, mese, activitati turistice, etc. Multe din companiile producatoare de calculatoare vand nu numai calculatoare, ci si soft, sisteme de operare, servicii de mentenanta, etc. O astfel de strategie necesita o compatibilitate mare a diferitelor componente ale sistemului Daca este implementata in mod adecvat, aceasta strategie poate genera economii la scara semnificative, ca si o relatie de durata intre vanzator si cumparator Implementarea cu succes a acestei strategii necesita: O intelegere profunda a nevoilor consumatorilor O forta de vanzare puternica, cu resurse umane cu un training adecvat Resurse financiare adecvate pentru a putea sustine financiar dimensiunea unui astfel de sistem

5.2. Politici şi strategii de pre ţ 5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului Deciziile legate de preţ au o importanţă strategică deosebită iar managerii din domeniul marketingului joacă un rol aparte în luarea acestor decizii Natura şi complexitatea interacţiunilor dintre consumatori, comercianţi şi concurenţi constituie variabile importante care trebuie luate în considerare la stabilirea pre ţului

130


În acelaşi timp, de multe ori deciziile legate de pre ţ trebuie să fie nişte decizii rapide, f ăr ă posibilitatea de a fi testate, dar cu un impact direct asupra profiturilor companiei De multe ori deciziile legate de pre ţ nu mai sunt în mâna speciali ştilor în marketing, ci sunt dictate de condi ţiile existente pe pia ţă Ex: existenta unui concurent puternic, care area capacitatea de a stabili pretul pentru intreaga industrie, pret pe care, poate cu exceptia catorva jucatori de nisa, vor fi obligate sa-l urmeze toate companiile din acea industrie Problema reala care se pune intr-o astefl de situatie nu este de stabilire a pretului, ci de gasire a unor modalitati de acoperire a costurilo care sa asigure generarea de profituri Importanţa preţului ca variabilă strategică este evidenţiată şi de faptul că preţul poate fi considerat singurul element al mixului de marketing care genereaz ă venituri – toate celelalte elemente reprezintă surse de costuri Procesul de stabilire a pre ţului trebuie să aibă în vedere şi rolul acestuia de armă concurenţială, ca şi efectele unei competiţii prin preţ Complexitatea rolului jucat de pret ca variabila strategica poate da nastere si la unele erori strategice, cum ar fi: Luarea unor decizii de pret bazate in mod excesiv pe structura costurilor, fara a lua in considerare in mod adecvat concurenta sau raspunsul probabil al consumatorilor Luarea unor decizii de pret fara a lua in considerare celelalte elemente ale mixului de marketing sau pozitionarea strategica a produsului sau chiar a companiei Nu sunt luate in considerare in mod adecvat oportunitatile de diferentiere Preturile nu inregistreaza variatii semnificative de la un segment de piata la altul Preturile pot reflecta mai curand o pozitie defensiva decat una ofensiva

5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a pre ţului Din punct de vedere al atitudinii şi comportamentului faţă de preţul pieţei se pot distinge dou ă tipuri de companii: Companii care dictează preţul pieţei4 - sunt companii care au atât dimensiunea cât şi puterea necesare pentru a determina nivelul pre ţurilor, ca şi tiparele de evoluţie a acestora, pre ţuri care vor fi adoptate de c ătre ceilalţi jucători de pe piaţă

4

„price makers”

131


Companii care urmează preţul pieţei5 - sunt companii care, datorită dimensiunii, poziţiei pe piaţă, lipsei diferenţierii produsului sau culturii organizaţionale pasive, fie nu sunt capabile, fie nu au disponibilitatea de a adopta o atitudine pro-activ ă în stabilirea preţului; ca rezultat, aceste companii nu fac decât s ă se alinieze preţurilor pieţei stabilite de către companii mai agresive din cadrul industriei La stabilirea preţului, atât pentru produse noi sau modificate, cât şi pentru produsele existente în cazul introducerii acestora pe un nou segment de pia ţă, trebuie avuţi în vedere o serie de factori cum ar fi: obiectivele organizationale si cele de marketing ale companiei; gama de produse a firmei; existenta si / sau anvergura „declaratiei de pozitionare”; gradul de diferentiere a produsului; costurile (atat cele proprii cat si cele ale concurentilor); resursele companiei; pozitia pe piata a firmei; natura si structura concurentei; oportunitatile de crestere a pietei; elasticitatea cererii; perceptiile si asteptarile consumatorilor; influente si constrangeri guvernamentale in stabilirea pretului; rata inflatiei; costurile materiilor prime (inclusiv fluctuatiile rate de schimb in cazul importurilor); relatiile din cadrul liniei de produs, etc. Dintre ascesti factori cei mai importanti sunt: Obiectivele organiza ţ ionale ale companiei

Exprimand in mod explicit ceea ce incearca sa realizeze compania in fircare segment de piata, pot fi identificate atat dimensiunile generale ale strategiei de pret cat si rolulo pe care pretul trebuie sa-l joace in atingerea obiectivelor De exemplu, o firma poate obtine un profit mare adresandu-se unui numar redus de consumatori cu un produs de o inalta calitate si cu un pret ridicat. O alta firma poate dori sa obtina o penetrare semnificativa a pietei cu un produs de o calitate mai slaba, la un pret mai scazut, dar sa obtina in final un profit la fel de mare. Desi rezultatul, in termeni de profit, este acelasi, implicatiile strategice ale acestor obiective sunt total diferite Natura şi structura concuren ţ ei

Mediul concurential poate exercita diferite influente asupra strategiei de pret De exemplu, daca piata este dominata de un concurent foarte puternic, care dicteaza pretul pietei, o firma poate sa nu aiba o alat optiune decat cea de a urma acest pret Aceasta decizie strategica poate avea insa consecinte asupra politicilor de pret practicate pe alte piete – consecinte diferite daca firma 5

„price takers”

132


practica standardizarea preturilor sau daca se considera necesara marirea preturilor pe alta piata pentru a compensa eventualele pierderi De asemenea, o firma poate fi in postura de lider tehnologic al pietei, sau poate avea capabilitati de fabricatie sau marketing care sa ii confere un avantaj competituv semnificativ si, ca urmare, o mai mare flexibilitate a strategiei de pret In context concurential, relatiile relative dintre pret, calitate si reclama / publicitate evidentiaza ca: Brandurile, in special cele din pietele mature, care au o calitate relativ medie dar un buget relativ mare pentru reclama / publicitate pot practica preturi mai mari decat brandurile mai putin cunoscute Brandurile cu o calitate relativ mare si cu un buget relativ mare pentru reclama / publicitate practica de obicei cele mai mari preturi Brandurile cu o calitate relativ scazuta si cu un buget scazut pentru reclama / publicitate sunt „condamnate” la cele mai mici preturi Relatia dintre nivelul ridicat al preturilor si reclama puternica devine mai intensa in stadiile finale ale ciclului de viata al produsului Ciclul de via ţă al produsului

La stabilirea politicii de pret ar trebui avuti in vedere urmatorii factori: Dimensiunea probabiloa a ciclului de viata al produsului Posibilitatea ca un concurent sa introduca un produs nou sau o tehnologiei noua, eventual chiar intr-o alta piata, scurtand astefl in mod articifial ciclulo de viata al produsului Asteptarile legate de profit ale companiei Fiecare etapa din ciclul de viata al produsului are implicatii specifice pentru deciziile legate de pret (tabelul 5.3.) Aspecte legale

Exista situatii cand unele companii, in special cele mari si cele multinationale, trebuie sa faca fata unor reglementari legislative specifice privind stabilirea preturilor; de exemplu, reglementarile legislative anti-monopol au scopulo de a proteja firmele mici, producatorii locali si chiar consumatorii de abuzurile firmelor mari

133


Tabelul 5.3. Influenţa ciclului de via ţă al produsului asupra deciziilor de pre ţ Etapa din ciclul de viaţă al

Aspecte considerate la luarea deciziilor de stabilire a preţului

produsului Pre-lansare

▪

▪

Stabilirea obiectivelor preţului Analiza influenţelor exercitate de diferiţi factori asupra preţului: nivelul prognozat al cererii, costurile, concurenţa, caracteristicile produsului, aspecte legale, aspecte legate de mediu, etc.

Introducere

▪

Preţuri de penetrare în funcţie de obiectivele stabilite şi de caracteristicile pieţei

▪

Dezvoltarea unor oferte speciale pentru a încuraja testarea produsului

Cre ştere

▪

▪

▪

▪

Utilizarea preţului pentru a combate concurenţa Utilizarea economiilor la scar ă Întărirea legăturilor cu dealerii Îmbunătăţirea percepţiilor privind raportul preţ/valoare

Maturitate

▪

Practicarea unui preţ care să protejeze poziţia concurenţială

▪

Identificarea unor oportunităţi incrementale prin diferenţierea produsului

▪

▪

Creşterea opţiunilor oferite Identificarea

unor

canale

de

distribuţie

laternative care să ofere spaţiul pentru practicarea unor preţuri mai mari Declin

▪

Practicarea unor preţuri care să maximizeze profiturile, chiar în detrimentul segmentului de piaţă

▪

Utilizarea unor reduceri de preţ pentru segmentele cu o durat ă de viaţă redusă

134


Un alt aspect care poate constitui subiectul unor reglementari legislative specifice sunt asa numitele preturi „dumping”; in acest caz, o firma internationala poate utiliza veniturile obtinute pe o anumita piata pentru a sustine, in mod artificial, preturile scazute practicate pe o alta piata; aceasta practica poate avea consecinte dezastruoase pentru producatorii locali si de-a lungul timpului a afectat industrii cum ar fi industria otelului, industria textila, industria electronica, industria echipamentelor agricole, etc. Procesul de stabilire a pre ţului poate avea ca obiective unul sau mai multe dintre urm ătoarele: Supravie ţ uirea

Un astfel de obiectiv apare atunci cand compania se confrunta cu anumite conditii foarte dificile; in acest caz, preturile sunt reduse, uneori chiar sub nivelul costurilor, pentru a asigura fluxul de lichiditati necesar mentinerii capitalului circulant Rentabilitatea economică

Preturile sunt stabilite partial cu scopul de a satisface nevoile consumatorilor, dar avand in vedere in principal realizarea unui nivel prestabilit de rentabilitate a capitalului investit Stabilizarea pie ţ ei

Odata identificat liderul de pe o anumita piata, compania isi stabileste preturile astfel incat sa minimizeze riscul retalierii din partea liderului; in acest mod este mentinut statutul actual si piata este stabilizata Men ţ inerea şi îmbunăt ăţ irea pozi ţ iei pe pia ţă

Utilizand pretul ca un instrument de imbunatatire a segmentului de piata, o companie poate opta pentru o politica de pret care, pe de o parte sa ii asigure protejarea pozitiei actuale, iar pe de alta parte sa constituie un pivot pentru cresterea treptata a segmentului de piata pe unele piete care par a fi profitabile si unde nu exista riscul declansarii unor actiuni competitive Alinierea la concuren ţă

In cazul in care compania decide sa intre pe o piata in care concurentii existenti au pozitii puternice, politica de pret poate urmari alinierea la pretul pietei, pana

135


cand compania dobandeste experienta si reputatia necesare pentru a-si consolida pozitia Reflectarea diferen ţ ierii produsului

In cazul companiilor cu game largi de produse, diferentele dintre acestea pot fi ilustrate si cu ajutorul variatiilor de pret de la un segment de piata la altul; diferentele de pret nu sunt legate in mod direct de costul produsului, ci mai curand au scopul de a crea o perceptie diferita a valorii produsului si, indirect, de a creste profiturile

5.2.3. Metode de stabilire a pre ţului Tehnici orientate către costuri

Metoda cost-plus Preţul se obţine adăugând la costul total unitar al produsului o marj ă de profit dorită In utilizarea`acestei metode pot apare probleme legate de identificarea tuturor categoriilor de cheltuieli din structura costului, ca si de alocarea acestora pe unitatea de produs Desi metoda este aparent simpla, nu este eficace deoarece se bazeaza mai mult pe variabilele cunoscute legate de costuri si nu ia in considerare incertitudinile si realitatile cererii de pe piata Metoda rentabilităţii ţintă6 Se bazează pe ideea că firma stabileşte preţul cu scopul de a obţine un anumit nivel dorit al rentabilităţii economice Preţul = costul unitar + (rentabilitatea economică ţintă x capitalul investit) / volumul vânzărilor Pot apare probleme in cazul in care pretul rezultat este prea mare pentru a putea atinge un nivel al vanzarilor care sa sigure acoperirea costurilor si atingerea nivelului tinta de rentabilitate economica Metoda recuper ării lichidităţilor 7

6 7

„target return on investment pricing” „early cash reovery pricing (ECR)”

136


Implică stabilirea preţului astfel încât să se asigure o recuperare rapid ă a investiţiei f ăcute Poate fi utila atunci cand piata are o durata de viata redusa, fie atunci cand se anticipeaza patrunderea pe piata a unei companii mari care, prin practicarea unor preturi reduse, sa forteze unii concurenti sa iasa de pe acea piata Tehnici orientate către pia ţă

Metoda valorii percepute Are la bază ideea că în stabilirea preţului costul are o importnaţă secundar ă, iar importanţă primordială ar trebui să aibă modul în care consumatorii percep valoarea produsului Aceasta perceptie poate fi controlata de catre specialisti in marketing prin manipularea celorlalte variabile ale mixului de marketing Metoda parităţii competitive8 Metoda utilizează ca termen de referinţă, în stabilirea preţului, preţul practicat de unul sau mai mulţi dintre principalii concurenţi În acest caz firma î şi stabilieşte preţul fie la acelaşi nivel cu preţul de referinţă, fie la un nivel imediat superior (pre ţuri premium), fie la un nivel imediat inferior (preţuri discount)

5.3. Politici şi strategii de promovare 5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare Mixul de promovare cuprinde urm ătoarele instrumente: Reclama – orice formă plătită de prezentare non-personal ă (de ex. prin intermediul unui

mediu de comunicare: radio, pres ă, e-mail, etc.) şi promovare a bunurilor, serviciilor sau ideilor de către un sposor identificat Exemple: reclame tiparite (in ziare si reviste), spoturi publicitare la dario si televiziune, corespindenta direta, brosuri si cataloage, afisaje in magazine, postere, banere, pagine web, e-mail-uri

8

„going rate pricing or competitive parity”

137


Vânzarea personal ă – procesul de convingere a unuia sau mai multor clien ţi potenţiali de a

cumpăra un bun sau serviciu, sau de ac ţiona pe baza unei idei, pe baza unei prezent ări orale Exemple: prezentari, intalniri de vanzari, training, esantioanle, telemarketing, etc. Promovarea vânzărilor – stimulente destinate încurajării, stimulării, de obicei pe termen

scurt, vânzării sau cumpăr ării unui produs Exemple: cupoane, concursuri, esantioane de produs, expozitii, etc. Rela ţ iile publice – stimularea neplătită, non-personală a cererii pentru un produs, prin

intermediul unor veşti favorabile despre acesta sau a unei prezent ări favorabile a acestuia în media Exemple: articole / rapoarte in ziare si reviste, prezentari radio si TV, contributii caritabile, discursuri, seminarii, etc.

5.3.2. Procesul de comunicare Elementele esentiale ale procesului de comunicare sunt: Sursa – cel care transmite mesajul Mesajul – un set de simboluri Mediul – canalul de comunicare Receptorul – audienta tinta Raspunsul – un set de reactii Sepcialistii in marketing pornesc de la o idee sau un concept pe care doresc sa le transmita unei anumite audiente tinta Ideea (conceptul) este transformata intr-un mesaj, constand din cuvinte si imagini, cu ajutorul unui proces de codificare In continuare, mesajul (simbolurile) este transmis audientei tinta prin intermediul uor canale de comunicare (media) Dupa ce recepteaza mesajul, audienta tinta trebuie sa transforme simbolurile intr-o idee sau un concept care sa aiba semnificatie – procesul de decodificare Pentru ca procesul de comunicare sa fie eficace trebuie ca procesul de decodificare sa fie similar cu procesul de codificare Procesul de comunicare se incheie cu feedbackul privind evaluarea reactiei audientei tinta la mesajul transmis Datorita abundentei de mesaje comerciale, oamenii au dezvoltat mecanisme de protectie: 138


Expunerea selectiva Majoritatea oamenilor se expun la mesaje si mijloace de comunicare care sunt compatibile cu atitudinile proprii deja exsitente In mod similar, consumatorii evita mesajele care nu sunt compatibile cu propriul sistem de valori, sau pe care le gasesc plictisitoare sau suparatoare Perceptia selectiva Oamenii pot distorsiona sau interpreta gresit semnificatia unui mesaj atunci cand aceasta nu se incadreaza propriului sistem de valori Cu cat mai mare este schimbarea ceruta / implicata de acceptarea de catre consumatori a pozitiei sustinuta de mesaj, cu atat va fi mai probabila distorsionarea sau respingerea mesajului Retinerea selectiva Oamenii au tendinta de a uita mai repede mesajele care difera in mod semnificativ de propriile atitudini / sisteme de valori In general, oamenii retin o perioada mai mare de timp mesajele care sustin si intaresc propriile atitudini

5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrat ă de marketing Printre factorii care trebuie luaţi în considerare la dezvoltarea unui plan de comunicare integrat ă de marketing sunt: Obiectivele urmărite de procesul de comunicare Caracteristicile consumatorilor care definesc audien ţa ţintă Bugetul disponibil Poziţionarea produsului Strategiile promoţionale ale concurenţilor Canalele de dsitribuţie prin care va fi vândut produsul Stadiul din ciclul de viaţă al produsului în care acesta se g ăseşte, etc. Dezvoltarea unui plan de comunicare integrat ă de marketing presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Definirea audienţei ţintă

Segmentarea pietei si caracteristicile fiecarui segment joaca un rol important in definirea audientei tinta 139


Cateodata mesajele promotionale pot fi destinate unor audiente multiple, ca in cazul produselor farmaceutice 2. Stabilirea obiectivelor promovării >

Obiectivele promotionale pot fi: cresterea vanzarilor, cresterea segmentului de piata, copnstientizarea produsului, etc.

>

Pentru a fi eficace, obiectivele promotionale trebuie sa fie SMART (specifice, masurabile, realizabile, realiste, cu limita de timp)

>

Un obiectiv promitional adecvat trebuie sa includa 4 elemente: 

O definitie a audientei tinta



O enuntare a modului in care anumite aspecte specifice privind perceptiile, atitudinile si comportamentele audienteti tinta ar trebui schimbate



O estimare a rapiditatii cu care este asteptata / prognozata schimbarea



O estimare a gradului de schimbare cerut

3. Stabilirea bugetului pentru promovare >

Principalele metode utilizate pentru stabilirea bugetului de promivare sunt: 

Definirea bugetului ca procent din vanzari ¾

Presupune definirea bugetului anual ca procent din vanzarile estimate

pentru anul respectiv ¾

Este o metoda relativ simpla si elimina mare parte din riscuri

deoarece chektuielile sunt direct legate de vanzari 

Metoda paritatii competitive ¾

Presupune stabilirea unui nivel al cheltuielilor promotionale egal cu

segmentul de piata ocupat, sau chiar mai mare daca se intentionaeaza cresterea segmentului de piata ¾

De exemplu, daca segmentul de piata al firmei este de 20%, atunci

cheltuielile promotionale ale acesteia vor fi 20% din totalul sumei cheltuita la nivelul intregii industrii pentru promovarea unui anumit produs 

Metoda obiective – sarcini ¾

Implica parcurgerea a trei etape: 

Definirea cat mai specifica a obiectivelor promotionale



Determibarea strategiilor si a sarcinilor specifice necesare pentru realizarea acelor obiective

140




Estimarea costurilor asociate acelor sarcini si bugetarea in functie de acestea

4. Proiectarea mixului de promovare >

Presupune parcurgerea a trei etape: 

Selectarea tehnicilor promotionale ce vor fi utilizate: reclama, vanzare personala, promovarea vanzarilor, sau publicitate



Selectarea activitatilor specifice fiecarei tehnici



Selectarea instrumentelor promotionale specifice ce vor fi utilizate

5. Evaluarea rezultatelor >

Presupune aflarea gradului in care au fost realizate obiectivele promotionale si face apel de obicei la studii de cercetare a pietei

5.4. Strategii de distribu ţie Importanţa strategiilor de distribuţie nu trebuie subestimat ă – consumatorii vor cumpăra un anumit produs sau serviciu numai dac ă acesta este disponibil unde şi cînd doresc consumatorii să îl cumpere Un canal de distribuţie eficace are rolul de a face disponibil produsul sau serviciul s ă fie disponibil în cantitatea necesar ă, în locul adecvat şi la momentul adecvat pentru a satisface segmentul ţintă de consumatori De asemenea un canal de distribu ţie eficace contribuie la reducerea costurilor de marketing şi de achiziţionare a produsului sau serviciului Ca urmare, în domeniul canalelor de distribu ţie specialiştii în marketing trebuie să ia două seturi de decizii importante: Proietarea canalului de distribu ţ ie

Dezvoltarea unei structuri a canalului de distribu ţie care să lege strategia de marketing sa firmei cu pia ţa ţintă Implică luarea unor decizii privind numărul de intermediari implicaţi, ca şi tipruile de instituţii care vor fi implicate şi câte dintre acestea Managementul canalului de distribu ţ ie

Presupune dezvoltarea unui set de politici şi proceduri care să constituie suportul pentru câştigarea şi menţinerea cooper ării diferitelor instituţii din cadrul canalului de distribuţie 141


Implică luarea unor decizii privind: ▪

recrutarea şi selecţia membrilor individuali ai canalului de distribu ţie

▪

motivarea acestora pentru realizarea anunitor activit ăţi specifice de marketing în numele producătorului bunului sau serviciului respectiv

▪

coordonarea eforturilor membrilor individuali

▪

evaluarea performanţei acestora

▪

rezolvarea potenţialelor conflicte

5.4.1. Proiectarea canalelor de distribu ţie Canalul de distribu ţ ie = un set de organizaţii interdependente care sunt implicate în procesul de

a face disponibil un produs sau serviciu, în scopul cump ăr ării sau utilizării acestuia de către consumatori sau utilizatorii industriali Logica canalelor de distribuţie rezultă din echilibrul dintre costuri şi avantaje – realizarea anumitor activităţi de marketing implică anumite costuri care se vor reflecta în costul final al produsului Un rol aparte in cadrul canalelor de distributie il joaca intermediarii – de mukte ori contestati, considerandu-se mai buna o legatura directa intre consumator si producator, totusi intermediarii pot realiza anumite activitati de marketing cu costuri mai reduse decat producatorii sau consumatorii; nu toti insa sunt la fel de eficienti si/sau eficace Ca urmare, o prima etapa in proiectarea canalului de distributie consta in stabilirea obiectivelor (tabelul 5.4.) pe care trebuie sa la realizeze acestea, ca si a importantei relative a fiecaruia dintre obiective Printre factorii care trebuie analizati in aceasta etap sunt urmatorii: Nevoile si dorintele setului tinta de consumatori Strategiile si punctele tari ale concurentilor Resursele si competentele companiei Strategia concurentiala de afaceri a companiei Celelalte elemente ale mixului de marketing, in special caracteristicile produsului

142


Tabelul 5.4. Obiective ale canalelor de distributie si criterii de evaluare a performantei acestora

Criteriul de performanta

Criteriul de evaluare a performantei

Aplicabilitate – produse si nivele ale canalului de distributie

Disponibilitatea produsului

Acoperirea retailerilor relevanti

Procent din volumul total al produsului existent pe piata

Produse ale consumatorilor (bunuri de larg consum) la nivelul retailerilor

Pozitionarea in magazin

Spatiul de raft procentual castigat de produs, pinderat cu importanta magazinului

Produse ale consumatorilor (bunuri de larg consum) la nivelul retailerilor

Acoperirea geografica a pietelor

Frecventa vanzarilor pe tipuri Produse industriale; produse de consumatori; timpul mediu ale consumatorilor, la nivel de livrare de angrosist

Satisfacerea cerintelor consumatorilor

Nr. de tehnicieni care primesc Instalare, training, reparatii, training specializat; fiabilitate, durata de rezolvare monitorizarea reclamatiilor a solicitarilor, etc. clientilor; nivelul de satisfactie al consumatorilor

Produse industriale, in special cele care implica o tehnologie de varf; produse ale consumatorilor de folosinta indelungata; servicii ale consumatorilor si comerciale

Eforturi promotionale

Promovarea eficace a punctelor de cumparare

Procent de magazine care utilizeaza matariale si afisaje, ponderat cu importanta magazinelor

Produse lae consumatorilor, la nivel de retailer

Sustinerea eficace a vanzarilor personale

Timpul procentual al agentilor de vanzari dedicat produsului; nr. de agenti de vanzari care primesc training privind caracteristicile si aplicabilitatea / utilizartea produsului

Produse industriale; bunuri de folosinta indelungata, la toate nivelurile canalului de distributie; bunuri de larg consum, la nivel de angrosist

Calitatea informatiilor obtinute; momentul la care se obtin

Toate nivelurile

Informatii despre piata

Monitorizarea tendintelor vanzarilor, a nivelurilor stocurilor, a actinunilor concurentilor

143


Eficienta canalului de distributie

Costul activitatilor raportat la valoarea vanzarilor

Marjele intermediarilor si costurile de marketing ca procent din vanzari

Toate nivelurile

Flexibilitatea distributiei

Abilitatea de a schimba canalele sau intermediarii, daca conditiile de mediu se schimba

Nr. de active specializate sau Toate nivelurile; categorii de valoarea investitiilor produse sau servicii care imobilizate in canalele inregistreaza dezvoltari actuale; nr. de angajamente rapide ale pietei sau legale fata de membrii actuali schimbari tehnologice ai canalului

Printre instituţiile care pot fi luate în considerate la proiectarea unui canal de distribu ţie sunt: Angrosi ştii comercian ţ i

Pot fi angajati intr-un numar mai mare sau mai mic de activitati de vanzare angros, dar toti cumpara bunuri de la diferiti furnizari pe care apoi le re-vand clientilor comerciali, fie ei cumparatori industriali sau retaileri; pot fi: Angrosi şti comerciali „full-service” •

Desfasoara, pentru furnizaori si cumparatori, o serie de activitati, cum ar fi: cumparare, vanzare, transport, depozitare, finantare

•

Se regasesc in principal in industrii caracterizate de un numar mare de producatori mici, pe de o parte, si de un numar mare de utilizatori comercialei, pe de alta parte

•

Exemple: angrosisti care comrcializeaza produse alimentare

Filiale şi birouri de vânzare ale produc ătorilor •

Reprezinta aproximativ o treime din totalul vanzarilor angros

•

Pot exista in doua variante: cei care lucreaza cu stocurti si cei care nu

•

Sunt important in industrii cum ar fi: industria echipamentelro si utilajelor agricole, industria pieselor de schimb pentru automobile, etc.

Angrosi şti care ofer ă servicii limitate •

Faciliteaza atat furnizaorilor cat si cumparatorilorrealizarea anumitor economii, prin eliminarea unor functii / activitati

•

Pot fi de exemplu specializati in functiile de cumparare si stocare, cerand cumparatorilor sa se ocupe de transport si finantare

144


Intermediarii

Au rolul principal de a reprezenta alte organizatii in procesul de vanzare sau cumparare, fara a intra in posesia fizica a bunului respectiv; pot fi: Agen ţ i sau reprezentan ţ i ai producătorului •

De obicei lucreaza pentru mai multi producatori, se ocupa de produse care nu sunt concurente, de multe ori complementare, pe care le vand in teritorii reciproc exclusive si se concentreaza numai pe functia de vanzare

•

Sunt importanti atunci cand producatorul nu are o forta de vanzare suficienta

•

Exemple: industria echipamentelor industriale, industria automobilelor, industria de jucarii, etc.

Agen ţ i de vânzări •

Reprezinta numai un singur producator si sunt responsabilipentru intreaga gama de activitati de marketing necesare producatorului

•

Datorita numarului mare de responsabilitati, comisionul acestora este de obicei mai mare decat cel al reprezentantilor producatorilor

•

Sunt utilizati in principal de firme mici sau start-up-uri care au capabilitati limitate de marketing

•

Exemple; industria electronica, industria de confectii, industria mobilei, etc.

Brokeri •

Sunt firme independente care au scopul de a aduce impreuna vanzatori si cumparatori pentru efectuarea unui schimb

•

Spre deosebire de agenti, brokerii nu au o relatie contiua cu un anumit cumparator sau vanzator

E-hubs •

Sunt site-uri de Internet specifice afacerilor B2B (business-to-business) care indeplinesc in esenta aceeasi functie ca si brokerii

•

De asemenea, la fel ca si brokerii sunt compensati de ambele parti prin comisioane

Retailerii

145


Vand bunuri si servicii direct catre consumatorul final, pentru uzul personal, necomercial, al acestuia Compensatia pe care o primesc este data de marja / diferenta dintre ceea ce incaseaza pentru marfa vanduta si ceea ce platesc pentru bunurile cumparate Pot fi clasificati in functie de: 

Tipul marfurilor comercializate – supermarketuri, farmaci, magazine alimentare, magazine de produse electronice, etc.



Dimensiunea gamei de produse comercializate – magazine specializate sau magazinele universale



Politicile de pret – magazine de discount sau magazine specializate, etc.

Retailing în afara magazinelor

Sunt institutii care corespund definitiei unui retailer dar care nu au o locatie fizica si nu ofera consumatorului un impact direct cu produsul si nici intrarea imediata in posesia acestuia Include: vanzarile directe, cataloagele de comenzi prin posta, TV shopping, masinele de vanzare ( bauturi racoritoare, snacksuri, tigari, etc.) si website-urile Principalele alternative disponibile pentru proiectarea canalelor de distribu ţie pentru produse ale consumatorilor şi produse industriale sunt prezentate în figura 5.1. şi figura 5.2.

Figura 5.1. Canale de distribu ţie pentru bunuri ale consumatorilor – solu ţii alternative

146


Figura 5.2. Canale de distribu ţie pentru produse industriale – solu ţii alternative 5.4.2. Managementul canaleleor de distributie In ultimii ani producatorii, uneori chiar si angrosistii si retailerii mari, au dezvoltat asa numitele sisteme verticale de marketing, care au devenit forma dominanta de canal de distributie, in special in cazul bunurilor de larg consum si al serviciilor >

Sisteme verticale de marketing 

SVM corporative •

Implica un sistem integral vertical, a carui coordonare si control sunt reglate prin intermediul drepturilor de proprietate

•

De cele mai multe ori se regasesc sub forma integrarii in aval – un producator preia functiile de marketing la nivel de angrosist si chiar de retailer

•

Principalul avantaj al acestor sisteme este dat de controlul strans pe care il ofera asupra vanzarilor personale, promovarii, distributiei si service-ului

•

Principalul dezavantaj este dat de volumul mare de investitii de capital necesare si de flexibilitatea redusa



SVM contractuale •

Implica formularea unor acorduri prin care sunt stabilite seturi de drepturi si obligatii pentru fiecare dintre membrii sistemului

147


•

Au ca principal scop obtinerea unor economii si a unui impact de piata mai mare decat ar obtine fiecare membru in mod individual

•



O forma particulara a acestui canal o reprezinta franciza

SVM administrate •

O firma isi utilizeaza pozitia economica sau experienta pentru a initia cooperari cu alti membri



•

Face apel in principak la ghidari informale si la influentarea partenerilor

•

De ceke mai multe ori administratorul este producatorul

SVM relationate •

Implica cooperari intre doi sau mai multi membri ai canalului de distributie si se bazeaza pe increderea reciproca si pe asteptarile ca succesul intregului sistem va foi mai mare pe baza cooperarii dintre membrii acestuia

•

Asteptarile legate de fiecare partener se pot schimba, de comun acord, pe masura ce piata sau conditiile concurentiale se schimba

•

De multe ori iau forma unor aliante care pot fi mult mai eficiente si mai eficace decat sistemele traditionale

>

Strategii de control a canalelor de distributie 

Strategia tip „tras” •

Producatorul se focalizeaza`in primul rand pe construirea unei cereri selective si a loialitatii fata de brand a consumatorilor, prin reclama / publicitate, campanii promotionale, garantie si service, imbunatatiri ale produsului, extensii ale liniei de produs si alte actiuni care au scopul de a castiga preferintele consumatorilor

•

Un lider de piata sau cel mai puternic brand dintr-o anumita categorie are o importanta putere de influentare a canalului de distributie, in special daca produsul se afla in stadiul de crestere din ciclul sau de viata

•

Sunt strategii utlizate de producatorii de bunuri de larg consum: Procter & Gamble, Gillette, etc.

148




Strategia tip „impins” •

Presupune ca o mare parte din bugetul de marketing alocat unui produs sa fie dedicat eforturilor directe de a castiga cooperarea angrosistilor si retailerilor

•

Sunt utlizate de firme mici care au resurse limitate, de firme care nu au o reputatie bine stabilita pe piata si de cele care incearca sa obtina un suport mai mare din parte canalelor de distributie pentru produse cu un segment mic de piata

•

In caest caz de obicei producatorul ofera o serie de recompense memnrilor canalului de distributie cu scopul d a-i motiva in realizarea anumitor activitati

149



1. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de produs pentru o firma cunoscuta de dvs. 2. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de pret pentru o firma cunoscuta de dvs. 3. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de promovare pentru o firma cunoscuta de dvs. 4. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de distributie pentru o firma cunoscuta de dvs. 5. Identificati si analizati modul in care tipul produsului determina alegerea strategiilor de marketing. 6. Identificati si analizati modul in care structura industriei determina alegerea strategiilor de marketing.

150


REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Adcock, D. (2000) Marketing Strategies for Competitive Advantage, John Wiley & Sons Ltd., New York 2. Andrews, K.R. (1980) The Concept of Corporate Strategy , Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois 3. Ansoff, H.I. (1979) Strategic Management , The Macmillan Press Ltd., London 4. Ansoff, H.I. (1988) The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York 5. Avasilcăi, S. (2005) Strategic Management , Note de curs, Romanian – Canadian MBA, ASE Bucureşti 6. Bangs, D.H.Jr., The Market Planning Guide , Upstart Publishing Co. Inc., Dover, USA 7. Boyd, H.W., Walker, O.C., Mullins, J., Larréché, J.C. (2002) Marketing Management. A Strategic Decision-Making Approach, McGraw-Hill/Irwin, New York 8. Brown, S.L., Eisenhardt, K.M. (1998) Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos , HBS Press, Boston, Massachusetts 9. Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley & Sons, New York 10. Chandler, A.D.Jr. (1990) Scale and Scope. The Dynamics of Industrial Capitalism, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts 11. Chanon, D.F. (Ed.) (1997) The Blackwell encyclopedic dictionary of strategic management , Blackwell Publishers Ltd., Oxford, UK 12. Christensen, C.R., Andrews, K.R., Bower, J.L., Hamermesh, R.G., Porter, M.E. (1982) Business Policy. Text and cases , Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois 13. Cravens, D.W. (1982) Strategic Marketing , Richard D. Irwin Inc., Homewood Illinois 14. Crossan, M.M., Fry, J.N., Killing, J.P. (2002) Strategic Analysis and Action, 5th ed., Pearson Education Canada Inc., Toronto 15. D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering , The Free Press, New YorkDaft, R.L. (2003) Management , 6th Ed., South-Western Thomson Learning, Mason, Ohio, USA 16. Day, G.S. (1986) Analysis for Strategic Market Decisions, West Publishing Company, New York 17. Day, G.S. (1990) Market Driven Strategy. Processes for Creating Value , The Free Press, New York 18. de Witt, B., Meyer, R. (1998) Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, Thomson Learning, London

151

Referinte bibliografice

19. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E. (2003) Strategic and Competitive Analysis. Methods and Techniques for Analyzing Business Competition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 20. Friedman, J.P. (1994) Dictionary of Business Terms, New York, Baron’s Educational Series 21. Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998) Profit Pools: A Fresh Look at Strategy, Harvard Business Review, May – June 22. Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998) How to Map Your Industry’s Profit Pool , Harvard Business Review, May – June 23. Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York 24. Golfetto, F., Mazursky, D. (2004) Competence-Based Marketing , Harvard Business Review, December 25. Gourville, J., Soman, D. (2002), Pricing and the Psychology of Consumption, Harvard Business Review, September 26. Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Application s, Blackwell Publishing Oxford, UK 27. Haden, D.P., Sibony, O., Sneader, K.D. (2004) New strategies for consumer goods , The McKinsey Quarterly, Web exclusive, December 28. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989) Strategic Intent , Harvard Business Review, May - June 29. Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath 30. Henderson, B.D. (1989) The Origin of Strategy, Harvard Business Review, November December 31. Hooley, G., Saunders, J., Piercy, N. (2004) Marketing Strategy and Competitive Positioning , Pearson Education Ltd., Harlow, UK 32. Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK 33. Johnson, G., Scholes, K. (2005) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK 34. Kahaner, L. (1996) Competitive Intelligence: from black ops to boardrooms – how businesses gather, analyze, and use information to succeed in the global marketplace, Simon & Shuster Inc., New York 35. Kotler, Ph., Keller, K. (2005) Marketing Management 12th Edition, Prentice Hall 36. Lagace, M. (2002) Is Your Organization Built for the Consumer?, Harvard Business Review Working Knowledge, Mar. 18 37. Levitt, Th. (1975) Marketing Myopia, Harvard Business Review, September – October 38. Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7 39. MacMillan, I.C., McGrath, R.G. (1997) Discovering New Points od Differentiation, Harvard Business Review, July – August

152


40. Mahoney, M. (2002) Use the Psychology of Pricing To Keep Customers Returning , Harvard Business Review Working Knowledge, Sept. 30 41. Mahoney, M. (2002) Creating the "Priceless" Product , Harvard Business Review Working Knowledge, Nov. 25 42. Mahoney, M. (2003) The Subconscious Mind of the Consumer (And How To Reach It) , Harvard Business Review Working Knowledge, Jan. 13 43. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978) Organisational Strategy, Structure and Process , McGraw-Hill, New York 44. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning , Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N.J. 45. Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B., Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process. Oncepts, Contexts, Cases, Pearson Prentice Hall, Upper Saddler River, New Jersey, USA 46. Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 – 90 47. Padhi, A., Pauwels,G., Taylor, C. (2005) Freeing India's Textile Industry , The McKinsey Quarterly 48. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 49. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance , The Free Press, New York 50. Porter, M.E. (1997) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, July – August 51. Prahalad, G.K., Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation , Harvard Business Review, May - June 52. Prescott, J.E., Miller, S.H. (Eds.) (2001) Proven strategies in competitive intelligence, John Wiley & Sons, New York, USA 53. Ricci, R., Volkmann, J. (2002) The Six Forces of Marketing Momentum , Harvard Business Review Working Knowledge, Oct. 22 54. Rigby, D.K., Reichheld, F.F., Schefter, Ph. (2002) Avoid the Four Perils of CRM , Harvard Business Review, February 55. Russu, C. (1999) Management Strategic, Ed. ALL BECK, Bucure şti 56. Rust, R.T., Zeithaml, V.A., Lemon, K.N. (2004) Customer-Centered Brand Management , Harvard Business Review, September 57. Shapiro, B.P., Bonoma, Th.V. (1984) How to Segment Industrial Markets , Harvard Business Review, May - June 58. Spekman, R.E., Isabella, L. A., MacAvoy, T.C. (2000) Alliance competence: maximazing the value of your partnerships, John Wiley & Sons, New York 59. Stauffer, D. (2003) What Your Competition is Telling You , Harvard Business Review Working Knowledge, May 26

153

Management Strategic. Note de Curs

Recommend Documents