Management Curs

FLAVIAN CLIPA

MANAGEMENT Suport de curs

Iaşi, 2010

CUPRINS Prefaţă / 4 I. Problematica managementului. Concepte, principii / 5 1.1. Conceptul de management / 5 1.2. Procesele de management şi relaţiile de management / 6 1.3. Principiile generale ale managementului firmei / 8 1.4. Curente în gândirea şi practica managementului /9 II. Funcţiile managementului organizaţiei / 13 2.1. Previziunea / 13 2.2. Organizarea / 14 2.3. Coordonarea / 15 2.4. Antrenarea / 15 2.5. Control-evaluarea / 16 III. Mediul şi cultura organizaţională / 17 3.1. Organizaţia şi mediul / 17 3.1.1. Mediul extern / 18 3.1.2. Mediul intern / 18 3.2. Cultura organizatională / 219 IV. Misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei / 21 4.1. Misiunea organizaţiei / 21 4.2. Obiectivele organizaţiei / 22 4.2.1. Caracteristicile şi tipurile obiectivelor / 22 4.2.2. Etica şi responsabilitatea socială a organizatiilor /24 4.3. Strategiile organizaţionale / 28 4.3.1. Scopul, caracteristicile şi conţinutul strategiei / 28 4.3.2. Tipuri de strategii organizaţionale / 31 4.3.2.1. Strategii de creştere / 31 4.3.2.2. Strategia stabilităţii / 35 4.3.2.3. Strategii de descreştere / 35 4.3.2.4. Strategiile combinate / 36 4.3.3. Strategii la nivel de afaceri / 37 V. Sistemul decizional al organizaţiei / 44 5.1 Decizia de management / 44 5.2. Tipuri de decizii / 45 5.3. Etapele procesului decizional / 46 5.4. Modele cantitative de fundamentare a deciziilor / 49 VI. Organizarea procesuală şi structurală a organizaţiei / 51 6.1. Definirea structurii organizatorice / 51 2

6.2. Conţinutul structurii organizatorice / 52 6.3. Funcţiunile organizaţiei / 57 6.4. Tipuri de structuri organizatorice / 60 VII. Metode, tehnici şi instrumente de management / 65 7.1. Metode de management / 65 7.1.1. Managementul prin obiective / 65 7.1.2. Managementul prin proiecte / 66 7.1.3. Managementul pe produs / 67 7.1.4. Managementul prin bugete / 68 7.1.5. Managementul participativ / 68 7.2. Tehnici specifice de management / 69 7.3. Instrumente manageriale / 70 VIII. Managerii / 71 8.1. Definirea managerului / 71 8.2. Calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerului / 72 8.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale / 74 IX. Leadership / 79 9.1. Definire şi conţinut / 79 9.2. Determinanţii leadershipului / 81 X. Eficienţa managementului organizaţiei / 85 10.1. Definirea eficienţei manageriale / 85 10.2. Căi de creştere a eficienţei muncii managerului /86 10.3. Greşeli pe care un manager trebuie să le evite / 96 10.4. Bariere în calea unei conduceri eficiente / 98 Bibliografie selectivă/ 100

3

Prefaţă Literatura de management, deşi se îmbogăţeşte an de an, este încă insuficient cunoscută de către cadrele de conducere din organizaţiile româneşti. Lucrarea de faţă îşi propune să vină în sprijinul celor interesaţi: studenţi de profil economic dar nu numai, manageri din firme şi instituţii româneşti, cadre didactice cu o analiză la obiect a principalelor aspecte ale problematicii managementului general. Se prezintă în lucrare conceptele şi principiile de management, funcţiile managementului, analiza mediului în care activează organizaţiile româneşti dar şi străine, misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei, oferind alternative strategice în funcţie de situaţiile particulare ale firmelor în mediul lor, procesul decizional al organizaţiei, particularităţi ale organizării procesuale şi structurale. Metodele, tehnicile şi instrumentele de management ocupă un loc aparte în lucrare. De asemenea, se analizează caracteristicile managerilor şi leaderilor prin comparaţie, identificându-se stiluri sau tipuri de manageri. Eficienţa managementului organizaţiei încheie demersul nostru de analiză şi sinteză, deoarece orice acţiune are în vedere o finalitate. Nu lipsesc modalităţile de îmbunătăţire a muncii managerilor şi posibilele greşeli sau obstacole cu care aceştia se pot confrunta. În elaborarea lucrării au fost valorificate lucrări ştiinţifice şi materiale documentare din literatura de specialitate română şi străină. În speranţa unei viitoare ediţii îmbunătăţite şi îmbogăţite suntem deschişi oricăror observaţii şi sugestii din partea cititorilor. Autorul

4

Capitolul I. Problematica managementului. Concepte, principii 1.1.

Conceptul de management

Baza obiectiva a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunitaţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor in scopul realizării unor obiective. Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creştere, de cunoştiinţe ştiinţifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea managementul a început să fie considerat o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul secolului al XXlea. Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea fiecărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate multinaţională. În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de cuprindere a managementului, definiţiile fiind mai generale sau mai analitice. În acelaşi timp, managementului i s-au dat diferite accepţiuni, fiind considerat proces, activitate, grup de persoane (managerii) sau o artă ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii proprii. Conform Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute. 5

Richard Draft defineşte managementul astfel: managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei. O altă definiţie o dau A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis: managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite. Philippe Hurmel apreciază că: managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare şi animare a unei întreprinderi. Din toate aceste definiţii rezultă că prin procesul de management se urmăreşte: conceperea unei strategii competitive şi o judicioasă stabilire a obiectivelor; organizarea mijloacelor şi elaborarea unor structuri dinamice; un control consecvent şi eficient.

1.2. Procesele management

de

management

şi

relaţiile

de

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv firma se pot diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. Procese de management, spre deosebire de cele de execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral. Concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici

6

în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii. În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlevaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social-economice, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale: a. Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare, corespunzător evoluţiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea cei conferă un caracter anticipativ. b. Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele firmei. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie. c. Faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, caracterizată prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluarecontrol, având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului. Meteriile prime pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor de management sunt informaţia şi oamenii, iar cu ajutorul acestora se elaborează deciziile, principalul instrument de management. Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi controlevaluării activităţii firmelor.

7

1.3. Principiile generale ale managementului firmei a. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al fimei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant – funcţionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, adaptare şi perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile. b. Principiul managementului participativ – exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor apelând la leadership şi realizând un nou tip de cultură organizaţională. c. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stakeholderilor în activităţile firmei – motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate, a stakeholderilor organizaţiei, generatoare de performanţe superioare ale acesteia. (stakeholderi = acele organisme şi categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităţilor firmei, a căror luare în considerare de către manageri are un impact major asupra performanţelor organizaţiei) d. Principiul eficacităţii şi eficienţei – dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.

8

1.4. Curente în gândirea şi practica managementului1 Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără - în timp istoric - a ştiinţei managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control. In fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti. Conturarea ştiinţei managementului are loc la începutul secolului XX, în capitalism, atunci când complexitatea şi dinamismul evoluţiei activităţilor în toate domeniile - şi în primul rând în cel economic - au impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe baze noi şi când ştiinţa a evoluat suficient ca să asigure premisele gnoseologice şi metodologice indispensabile cristalizării managementului ca ştiinţă. Acumulările substanţiale de cunoştinţe, de informaţii faptice şi ştiinţifice din secolele XVIII şi îndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturării a numeroase ştiinţe, între care şi managementul. O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut Henry Fayol şi Frederic Taylor. Prin lucrările lor - în special 1

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

9

Administraţia industrială şi generală şi respectiv Principiile managementului ştiinţific - aceştia au analizat de o manieră ştiinţifică, pentru prima dată, procesul de management şi componentele sale, precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Elementele concepute de cei doi specialişti, consideraţi ca „părinţii ştiinţei managementului", se refereau la conducerea organizaţiilor în general, cu concretizări în special la nivelul firmei. Ulterior, numeroşi alţi specialişti dintr-un număr mare de ţări, în special din Europa şi America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea ştiinţei managementului. Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului autohtonă şi din străinătate - relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. După opinia noastră, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau comportistă, cantitativă şi sistemică. a. Scoală clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei ştiinţe - Frederic Taylor şi Henry Fayol - ale căror lucrări, Principiile managementului ştiinţific şi, respectiv, Administrarea industrială şi generală, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului război mondial. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americanii H.Koontz, C.O'Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick şi J.Woodward, francezul O.Gelenier, germanii K.Bucher, E.Schaer, H.Nicklish. Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o manieră analitică. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât şi, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său. Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor. b. Scoală behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele patru decenii, este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.McGregor, Ch.Arghiris, 10

H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.lndraskiewicz ş.a. Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportament individual şi organizaţional, atitudini, aptitudini, leadership, cultură organizaţională, motivaţie, role-playing, dinamică de grup, status, sociogramă, teste de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare, organizare, antrenaremotivare şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie. In ultimii ani, în sfera de preocupări a reprezentanţilor şcolii comportiste tinde să deţină o poziţie prioritară şi examinarea relaţiilor de management ce iau naştere în domeniile cercetării-dezvoltării şi personalului. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode etc., de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. Concret se referă în special la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. c. Scoală cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şi C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy, maghiarul Kornay ş.a. Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc., în special în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale managementului. Iniţial, studiile încorporate în şcoala cantitativă se concentrau asupra activităţilor de producţie; în ultimii ani, acestea abordează cu o frecvenţă sporită şi alte funcţiuni, mai ales comercială şi cercetare-dezvoltare, care au un rol tot mai important în întreprinderea modernă. Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic. d. Scoală sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm francezii J.Mâlese şi J.Lobstein, 11

nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gutstein, englezul J.Child etc. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această şcoală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Arsenalul conceptual şi metodologic multidisciplinar este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relaţiilor de management acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din cele cinci funcţii ale sale - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea - situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. În mod corespunzător, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funcţiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluţiilor preconizate. Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o optică multidisciplinară integratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenţialmente economice şi având în vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale. De aici derivă şi o altă contribuţie majoră a sa - situarea pe primul plan a finalităţii economice a firmei într-o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific, aflat în continuă creştere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei revoluţii ştinţifico-tehnice. Aflată încă în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară.

12

Capitolul II. Funcţiile managementului organizaţiei După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea acestora constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Cei mai mulţi specialişti consideră că funcţiile procesului de management sunt următoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea-controlul. Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice: - activităţile ce alcătuiesc conţinutul lor sunt specifice numai managerilor, fiind elemente esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie; - funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice; - ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de previziune şi organizare, iar nivelurilor inferioare le sunt caracteristice îndeosebi funcţiile de antrenare, coordonare, control; - diferă de la un compartiment la altul.

2.1. Previziunea Previziunea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare ale organizaţiei şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea funcţiei de previziune presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea 13

schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute enterior. Ca o consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi anticipează schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acţiune. Planificarea strategică porneşte de la definirea misiunii firmei, continuă cu evaluarea mediului extern, identificarea punctelor tari şi a celor slabe şi a posibilităţilor concrete ale organizaţiei de a atinge performanţele propuse. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor sau strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute. În esenţă, activităţile specifice funcţiei de previziune sunt: - elaborarea direcţiilor previzibile de evoluţie a firmei şi a activităţilor acesteia; - cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor finale scontate a fi obţinute; - elaborarea strategiilor, politicilor şi ansamblului orientărilor privind evoluţia viitoare a firmei; - programarea acţiunilor, stabilirea ordinei de succesiune a acestora în funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce, precum şi precizarea duratei de realizare a fiecărei acţiuni; - dimensionarea resurselor umane, financiare, materiale necesare, precum şi stabilirea modului de utilizare.

2.2. Organizarea Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii organizaţiei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric: structura de organizare, organismele componente şi relaţiile din cadrul acestora, sistemul informaţional, a cărui configuraţie trebuie să corespundă stucturii de organizare a firmei, delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei şi descentralizarea activităţii acesteia. Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilităţii organizaţiei, a adaptării permanente la schimbările ce se produc in interorul şi în afara acesteia şi identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor intercondiţionărilor.

14

2.3. Coordonarea Prin funcţia de coordonare se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior. În principal, coordonarea îmbracă două forme: - bilaterală, între manager şi un subordonat,ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a feed-back-ului, cu dezavantajul consumului mare de timp din partea managerului; - multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul şedinţelor.

2.4. Antrenarea Prin această funcţie se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează. Pentru a realiza oantrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici: - să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale; - să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă; - să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi. De reţinut că, în ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte – previziunea, organizarea şi coordonarea – precum şi eficacitatea evaluării care urmează în avalul antrenării.

15

2.5. Control-evaluarea Funcţia de control-evaluare constă în procesele prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Realizarea funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe: - existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor privind standardele de performanţă; - efectuarea controlului direct, la locul acţiunii; - analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor; - evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă; - realizarea unui control general şi permanent, la toate nivelurile.

16

Capitolul III. Mediul şi cultura organizaţională2 3.1.

Organizaţia şi mediul

Organizaţia este constituită din două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unuia sau mai multor obiective. Organizaţiile se caracterizează prin: - obiective, care pot diferi de la o organizaţie la alta şi de la o perioadă la alta; - planuri pentru realizarea obiectivelor stabilite; - resurse materiale, umane şi finaciare pentru realizarea obiectivelor; - manageri, care prin activitatea de conducere specifică asigură realizarea obiectivelor. Un loc important în cadrul organizaţiilor îl au întreprinderile. Întreprinderea reprezintă unitatea economică caracterizată prin genul său specific de activitate, prin aceea că îşi manifestă funcţionalitatea prin organizarea tehnologică specifică, prin capacitatea ei de a produce bunuri şi servicii destinate vânzării, prin conducerea şi gestiunea economică unică, ca şi prin unitatea sa financiară. Întreprinderea prezintă următoarele caracteristici: - este o organizaţie; - are finalitate economică; - dispune de autonomie decizională. Organizaţia/ întreprinderea este un sistem deschis deoarece o parte din resursele pe care le utilizează le procură din exteriorul ei iar produsele şi/sau serviciile sale sunt livrate economiei naţionale. Astfel se găseşte în interacţiune permanentă cu mediul cu care schimbă continuu materiale şi informaţie. Mediul organizaţional are două componente: - mediul extern: condiţii tehnologice, economice, politico-legale, socio-culturale, internaţionale; - mediul intern: factori şi condiţii din interiorul organizaţiei (angajaţii, cultură organizaţională).

3.1.1. Mediul extern 2

Voicu, M., Rusu, C., Bazele managementului, Casa de Editură Denus, Iaşi, 2005.

17

Orice organizaţie este un sistem deschis ce interacţionează continuu cu mediul extern (înconjurător). Mediul extern al organizaţiei reprezintă totalitatea elementelor din afara organizaţiei care îi influenţează dezvoltarea. Mediul extern se clasifică în: • mediu direct; • mediu general. Evoluţia organizaţiei este influenţată de acţiunea a numeroşi factori din mediul extern: economici, tehnologici, demografici, educaţionali, politici şi ecologici. Impactul şi presiunile pe care le exercită aceşti factori au intensităţi diferite. Organizaţia se adaptează schimbărilor care au loc în mediul extern dar are şi capacitatea de a-l influenţa. De exemplu poate influenţa preţurile unor produse, calitatea unor produse şi servicii, calificarea resursei umane etc.

3.1.2. Mediul intern Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are o influenţă determinantă şi teoretic un control total. Elementele asupra cărora poate deţine un control total sunt: > Resursele organizaţiei Reprezintă elemente de intrare în procesul de producţie al organizaţiei. Sunt de natură materială, umană, financiară şi organizatorico-managerială. Este important să se asigure integrarea lor pentru a putea contribui eficient la realizarea unor avantaje competitive ale organizaţiei pe piaţă. > Capabilităţile organizaţiei Rezultă din capacitatea organizaţiei de a realiza anumite activităţi prin utilizarea eficientă a resurselor acestora. Valoarea resurselor umane are o importanţă deosebită în asigurarea acestor capabilităţi. > Analiza activităţilor organizaţionale creatoare de valoare de întrebuinţare Cel mai cunoscut model de analiză a „lanţului valorii" este modelul lui Porter. Conform acestuia activităţile unei organizaţii se împart în: • activităţi principale: logistica internă, operaţii, logistică externă, marketing, vânzări, service; 18

• activităţi auxiliare (de susţinere): achiziţie, proiectare, managementul resurselor umane. Rezultatul analizei acestor activităţi contribuie la utilizarea eficientă a resurselor organizaţiei. Resursele şi capabilităţile organizaţiei determină competenţele performante ale acesteia. Capabilităţile devin competenţe performante numai dacă contribuie la obţinerea de produse distinctive, care sunt apreciate de clienţi.

3.2. Cultura organizatională Cultura organizaţională, numită şi cultură managerială, reprezintă ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului ce influenţează modul în care se va desfăşura activitatea şi afacerile organizaţiei. Cultura organizaţională se compune din mai multe elemente: • Sistemul de valori Este elementul esenţial al culturii organizaţionale. îşi pune amprenta asupra concepţiei organizaţiei privind etica managerială şi a afacerilor. Valorile cuprind, în general, aspiraţiile, idealurile la nivelul colectivităţii, performanţele şi minusurile organizaţiei. Sistemul de valori alcătuieşte de fapt o filozofie a managementului organizaţiei. Exemple de valori proprii unei organizaţii: angajarea pentru calitate; spirit inovator; rolul vechimii în promovare; garantarea locului de muncă etc. • Simboluri Au forme diferite, mergând de la statuturi, recompense, obiecte, până la accesorii vestimentare. Acestea au o anumită semnificaţie pentru organizaţie şi pentru ceilalţi. Sugerează puterea organizaţiei, calitatea produselor şi serviciilor oferite etc. De exemplu există firme care întotdeauna utilizează o anumită culoare pentru vestimentaţia de serviciu pe compartimente. • Mituri, întâmplări Sunt evenimente importante care au avut loc în trecut în viaţa organizaţiei şi care au semnificaţii importante asupra sistemului de valori al acesteia. Acestea transmit de la o generaţie la alta fapte, întâmplări şi situaţii de excepţie. • Eroi Sunt personaje care au dat viaţă miturilor. Ei pot fi fondatorii organizaţiei sau angajaţi ai acesteia care în situaţii critice au reuşit să aducă succesul firmei. • Ritualurile 19

Au două forme: ritualuri cotidiene, ale momentelor petrecute în comun de membrii organizaţiei sau ritualuri de integrare sau pensionare. • Ceremoniile Se organizează cu ocazia unor evenimente speciale (premieri, avansări) sau sărbători (aniversări, sărbătoriri religioase). Participă angajaţii dar şi invitaţi oficiali sau membrii de familie. Au ca scop promovarea valorilor „cheie" ale culturii manageriale. • Sloganuri Se utilizează pentru exprimarea concisă a culturii organizaţionale. Exemple: - Succesul afacerilor noastre se bazează pe pregătirea profesională a angajaţilor noştri; - Clientul nostru, stăpânul nostru; - Asigurăm dezvoltarea noastră bazându-ne pe profituri substanţiale. Unele organizaţii îşi elaborează imn propriu care este cântat de către angajaţi cu ocazia unor ceremonii. Cultura organizaţională se găseşte rar în formă scrisă. În practică ea se manifestă prin: - modul de rezolvare a problemelor; - modul în care au loc relaţiile cu clienţii şi comunitatea; - prezentarea grafică a documentelor organizaţiei; - arhitectura clădirilor şi decorarea interioară a acestora etc. Cultura organizaţională are o serie de implicaţii asupra proceselor manageriale, a relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi şi asupra mediului afacerilor.

Capitolul IV. Misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei 20

4.1. Misiunea organizaţiei3 Procesul de planificare strategică începe cu formularea viziunii asupra viitorului organizaţiei, după care urmează stabilirea misiunii. Misiunea este expresia viziunii managementului de vârf asupra organizaţiei, scopul fundamental al existenţei acesteia, ce intenţionează să facă şi să devină pe termen lung. În stabilirea misiunii organizaţiei managerii trebuie să precizeze clar care este obiectivul principal al acesteia, care sunt valorile, aspiraţiile şi direcţiile de acţiune care o diferenţiază de concurenţă. O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări: CINE este organizaţia? CE face ea? ÎNCOTRO se îndreaptă? Fiecare angajat trebuie să cunoască misiunea organizaţiei, să o înţeleagă şi să o accepte. Aceasta trebuie comunicată tuturor celor legaţi de afacerile organizaţiei (patron, angajaţi, furnizori, clienţi). Aceştia vor cunoaşte astfel intenţiile, obiectivele şi direcţiile de acţiune ale firmei. Nu în toate organizaţiile misiunea este formalizată într-o declaraţie scrisă numită şi declaraţie de misiune. Literatura de specialitate menţionează că există tot atâtea moduri de redactare a unei declaraţii de misiune câte organizaţii există. Pentru scopuri practice, o declaraţie de misiune ar trebui să conţină cel puţin următoarele elemente:  O descriere a obiectului de activitate;  O descriere a clienţilor (cine sunt aceştia);  O descriere a produselor şi serviciilor oferite de către organizaţie;  O descriere a politicii organizaţiei (pe ce valori şi convingeri se bazează practicile organizaţiei);  O descriere a imaginii publice (care sunt responsabilităţile sociale şi ce imagine publică doreşte să-şi promoveze organizaţia);  Preocuparea pentru supravieţuire, creştere, profit. Aceste componente ale misiunii se găsesc parţial sau în totalitate în diferite formulări de misiuni. Formularea misiunii nu trebuie să dea naştere la interpretări asupra direcţiilor de dezvoltare ale organizaţiei.

3

Voicu, M., Rusu, C., op. cit.

21

Formularea misiunii poate fi foarte concisă sau mai detaliată. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definită de un singur cuvânt calitate. Alt exemplu: Misiunea noastră este de a realiza confecţii textile, care să reflecte creativitate şi calitatea cea mai bună posibilă, la un preţ corect. Fiecare client va fi prioritatea noastră nr. 1, iar relaţiile cu aceştia vor fi profesionale şi etice. Credem că îndeplinirea acestei misiuni va asigura obţinerea unui profit corespunzător care va permite dezvoltarea organizaţiei, salarii corespunzătoare pentru angajaţi şi dividende rezonabile pentru acţionari. Misiunea se stabileşte pentru organizaţie în ansamblul ei dar şi pentru fiecare afacere a acesteia în parte. Elaborarea misiunii se face de către managementul de vârf cu consultarea unor specialişti interni şi externi. Realizarea misiunii organizaţiei are un rol foarte important. Ea oferă imaginea organizaţiei. Plecând de la misiune se stabilesc obiectivele strategice şi planurile pentru realizarea obiectivelor. Comunicarea misiunii este la fel de importantă ca şi formularea ei. Misiunea este un mesaj formulat de conducerea de vârf care are drept scop comunicarea locului unde se găseşte firma şi trebuie să ajungă aceasta în viitor. Exprimarea trebuie să fie simplă, concisă şi clară. În comunicarea misiunii este nesecar ca managerii:  Să explice oportunitatea misiunii;  Să răspundă la toate întrebările adresate de către subordonaţi;  Să se asigure că toţi angajaţii cunosc în detaliu misiunea organizaţiei.

4.2. Obiectivele organizaţiei4 4.2.1. Caracteristicile şi tipurile obiectivelor Concretizarea misiunii se face prin obiective. Obiectivul este un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut. In practică, uneori noţiunea de obiectiv este substituită cu noţiunea de scop sau sarcină ce trebuie atinse la sfârşitul unui anumit interval de timp. La nivelul organizaţiei, prin stabilirea obiectivelor se precizează direcţiile de urmat. 4

Voicu, M., Rusu, C., Bazele managementului, Casa de Editură Denus, Iaşi, 2005.

22

Obiectivele unei organizaţii vizează nivelul întregii organizaţii, departamentele acesteia, domeniile funcţionale, compartimentele din structură, afacerile. Deci, obiectivele derivă din misiunea organizaţiei; obiectivele se stabilesc la nivelul de afacere şi la nivel departamental; toate obietivele stabilte se corelează între ele şi sunt interdependente. Totodată, obiectivele se concretizează în indicatori ce trebuie îndepliniţi. Pentru fiecare indicator se stabilesc standarde de performanţă care trebuiesc atinse şi în funcţie de care este evaluată performanţa angajaţilor. Formularea obiectivelor necesită respectarea următoarelor cerinţe:  Să fie derivate din misiunea organizaţiei;  Să fie măsurabile;  Să fie tangibile (să poată fi realizate);  Să motiveze angajaţii;  Să acopere toate sferele de activitate ale organizaţiei;  Să fie acceptate. Exemplu de formulări corecte ale unor obiective: creşterea productivităţii muncii în primul semestru al anului 2009 cu 2%. La formularea obiectivelor trebuie avute în vedere următoarele aspecte:  Un obiectiv nu este un scop sau o intenţie. El indică orientări (de exemplu: creşterea productivităţii muncii, îmbunătăţirea climatului organizational etc).  Un obiectiv nu este o previziune (rezultat despre care se estimează că ar putea apare). Obiectivul este un rezultat prevăzut şi voit.  Un obiectiv nu desemnează o activitate. Este un rezultat aşteptat.  Un obiectiv nu este un program sau un proiect. El desemnează rezultatul final al unui program. După orizontul de timp, obiectivele sunt: - strategice - sunt formulate de managementul de vârf; Se referă la probleme majore de ansamblu ale organizaţiei; Ex: creşterea profilului cu 2% în următoarele 6 luni; - tactice - Sunt formulate de managementul de vârf şi de mijloc; Constau în acţiuni necesare realizării obiectivelor strategice; Se referă la durate mai mici de timp; Ex: menţinerea costurilor de publicitate la nivelul de 4% din valoarea vânzărilor; - operaţionale - Sunt formulate de managerii operaţionali; Urmăresc realizarea obiectivelor tactice; Se referă la termene mai scurte; Ex: realizarea cotei săptămânale de vânzări; După domeniul de activitate, obiectivele sunt: 23

- economice - Ex: menţinerea furnizorilor din Iaşi şi Bacău; Training anual pentru 3 manageri; - sociale - Ex: montarea până la 10.03.2009 a sistemului de aer condiţionat; După ierarhizarea pe niveluri ierarhice, obiectivele sunt: - fundamentale - Se stabilesc plecând de la misiune şi de la rezultatele analizei organizaţiei şi mediului în interacţiunea lor; Ex: creşterea profilului cu minim 10% faţă de realizările anului precedent; - derivate I - Rezultă din demultiplicarea obiectivelor fundamentale; Se demultiplică pe compartimente funcţionale (cercetare-dezvoltare, comercială, resurse umane); Ex: creşterea cifrei de afaceri cu 15%. Funcţiuni implicate: comercială; producţie; - derivate II - Rezultă din demultiplicarea obiectivelor derivate I pe activităţi concrete: management, marketing etc.; Ex: înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 14% realizărilor din anul precedent; - specifice - Rezultă din demultiplicarea obiectivelor II; Se demultiplică pe posturi din cadrul unui compartiment; Ex: creşterea productivităţii muncii cu 16% faţă de anul precedent.

4.2.2. Etica şi responsabilitatea socială a organizatiilor Concurenţa extinsă la nivel global impune, pentru a asigura supravieţuirea şi dezvoltarea afacerii, redefinirea obiectivelor firmei şi reconsiderarea factorilor cheie de succes. Astfel, din ce în ce mai mult, companiile acordă prioritate obiectivelor care asigură obţinerea de avantaje în viitor în detrimentul maximizării profitului şi cifrei de afaceri în prezent, obiective între care se numără şi cel legat de responsabilitatea socială. În acelaşi timp, consumatorul din economia globalizată solicită tot mai mult organizaţiilor satisfacerea cerinţelor de responsabilitate pentru el şi societate. Ba mai mult, eficacitatea companiilor pare să nu mai fie măsurată în termenii performanţei economice, ci în funcţie de îndeplinirea obiectivelor legate de bunăstarea societăţii şi a individului. Responsabilitatea socială a organizaţiilor trebuie privită din două puncte de vedere: al societăţii şi al firmelor. În timp, perspectivele

24

societăţii privind organizaţia s-au lărgit şi cuprind „trei cercuri concentrice de responsabilităţi”5: - cercul intern, ce include responsabilităţi de bază precise pentru îndeplinirea eficientă a funcţiei economice – produse, servicii, locuri de muncă şi creştere economică; - cercul intermediar, cuprinzând responsabilităţile privind exercitarea funcţiei economice, cu conştientizarea schimbării valorilor şi priorităţilor sociale – protejarea mediului, angajarea şi relaţiile cu salariaţii, protecţia consumatorilor etc.; - cercul exterior, ce are în vedere responsabilităţile noi şi cele care se prefigurează, pe care firmele ar trebui să şi le asume pentru a spori gradul de implicare în îmbunătăţirea mediului social – rezolvarea problemelor sociale precum sărăcia şi celelalte „rele ale urbanizării”. Figura 4.1 este sugestivă. La performanţele de eficienţă economică, situate în cercul intern de responsabilităţi, pe care societatea le pretinde de la companii încă de la începuturi, s-au adăugat cu timpul – căpătând o importanţă din ce în ce mai mare – cele privind protecţia mediului, conservarea energiei şi a resurselor naturale, relaţiile cu salariaţii şi consumatorii. Ba mai mult, în prezent, se pare că publicul şi-a extins aşteptările în privinţa unei mai mari implicări a firmei în probleme precum: reducerea inflaţiei, şomajului, sărăciei, sprijinirea educaţiei şi artelor. În acest sens companiile cooperează şi sunt sprijinite de diferite instituţii şi agenţii guvernamentale, ce urmăresc: acordarea unor şanse egale la angajare, protecţia mediului, protecţia şi informarea corectă a consumatorilor, siguranţa şi sănătatea la locul de muncă etc. Funcţionarea acestor organisme reflectă mutarea centrului de greutate în ceea ce priveşte interesele societăţii de la probleme economice la priorităţi de factură socială. Din perspectiva firmei, responsabilitatea sa socială – presupunând anumite restricţii privind comportamentul său, precum şi o abordare altruistă şi imperative morale – a apărut datorită trecerii de la modelul economic predominant al organizaţiei la modelul socio-economic, mult mai larg. În timp ce primul punea accentul pe producţie, exploatarea resurselor, interesele individuale, un interes minor al guvernului şi o viziune generală a firmei ca un sistem închis, modelul socio-economic vizează calitatea vieţii, consevarea resurselor naturale, interesele societăţii şi o imagine a firmei ca sistem deschis6. Studiul responsabilităţii sociale a firmelor datează încă din anii ’70, când practicienii au tras un semnal de 5

Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 233-234. 6 Ibidem, p. 236.

25

alarmă în legătură cu necesitatea sa în cadrul relaţiilor economice. Dintre aceştia, Heinrich Nordhoff, fost director general al companiei Volkswagen, sublinia că tendinţa de dezvoltare a filosofiei managementului este de a “se trece din cadrul producţiei la cel al pieţei, de la piaţa naţională la cea europeană şi mondială, de la simplul interes economic la o mai mare responsabilitate faţă de societatea umană”7.

CERCUL INTERMEDIAR

CERCUL INTERN produse, servicii, locuri sărăcia, bolile, stresul etc. CERCUL EXTERIOR de muncă

conservarea mediului, protecţia consumatorilor, relaţiile cu angajaţii

Figura 4.1: Cercurile concentrice de responsabilităţi din perspectiva societăţii Deşi o serie de economişti au venit cu argumente contra implicării firmelor în activităţi de responsabilitate socială – avem în vedere aici, printre alţii, pe Milton Friedman, care consideră că asumarea simultană de către manageri a obligaţiilor faţă de proprietarii firmelor şi a obligaţiilor faţă de societate reprezintă un conflict de interese care ar putea duce la eşecul firmei8 – considerăm că adoptarea unei atitudini 7

Schleip, W., Sarcinile şi funcţiile viitoare ale cadrelor superioare de conducere, Conducerea şi organizarea întreprinderilor, ICDT, nr. 11, 1972, p. 24.

26

responsabile faţă de societate aduce firmei importante beneficii, dintre care menţionăm: - îmbunătăţeşte şi întăreşte sistemul economico-social în care firma îşi desfăşoară activitatea; - măreşte profitabilitatea, firma bucurându-se de sprijinului consumatorilor; - creşte calitatea produselor şi serviciilor oferite, prin tratarea responsabilă a salariaţilor; - permite atragerea investitorilor; - asigură minimizarea probabilităţii adoptării unor legi restrictive în domeniul de activitate al afacerii; - oferă posibilitatea dezvoltării de către firmă a unor politici de preţuri favorabile, concomitent cu reducerea stocurilor ca rezultat al sporirii cererii, ca o consecinţă a acţiunilor sociale dezvoltate; - atrage respectul comunităţii datorat asumării responsabilităţilor sociale, care susţine, la rândul său, o imagine pozitivă a companiei; - permite diminuarea impozitului pe profit al firmei. Chiar dacă asumarea de responsabilităţi sociale implică anumite costuri, acestea sunt în măsură să aducă beneficii superioare, de lungă durată, financiare şi de imagine. Este vorba despre renunţarea la o parte din profitul prezent în favoarea asigurării unei profitabilităţi superioare în viitor. În ciuda opiniilor contrare, multe companii de succes au înţeles necesitatea unei astfel de abordări a filosofiei de afaceri şi au inclus chiar în organigrama lor posturi pentru îndeplinirea activităţilor de responsabilitate socială. De exemplu, Nike are în echipa managerială un vicepreşedinte însărcinat cu responsabilitatea socială a companiei, iar Standard Oil Company are un vicepreşedinte responsabil cu legislaţia şi relaţiile sociale, care este ajutat de directori însărcinaţi cu problemele sociale şi de mediu, operaţiunile din domeniul relaţiilor publice, serviciile de comunicare cu publicul şi cu acţionarii. Important de reţinut este şi faptul că în subordinea acestora se găsesc manageri responsabili cu relaţiile publice pe plan internaţional. Pentru ca firmele să-şi poată îndeplini obligaţiile lor sociale faţă de salariaţi, partenerii de afaceri, comunitate, mediul înconjurător etc., este nevoie ca şi societatea să acţioneze pentru a ajuta firmele în acest demers. De cele mai multe ori, aceste acţiuni se concretizează în stabilirea de reguli care să fie clare şi consecvente, fezabile din punct de vedere tehnic (posibil de respectat), fezabile din punct de vedere economic (să 8

*** Freedom and Philanthropy: An Interviw with Milton Friedman, Business and Society Review, 1989, p. 11-18, apud Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 79.

27

poată fi suportate de firme), proactive (pentru acţiunile viitoare, nu retroactive) şi care să stabilească obiective şi nu să prescrie proceduri9. O latură foarte importantă a responsabilităţii sociale a firmelor este comportamentul etic. Etica în afaceri desemnează „capacitatea de a reflecta asupra valorilor în procesul de luare a deciziilor, de a determina modul în care aceste valori şi decizii influenţează diversele grupuri de parteneri şi de a stabili modul în care managerii pot să folosească aceste observaţii în conducerea de zi cu zi a firmei” 10. Comportamentul etic este utilizat ca practică de management în companiile din întreaga lume. 90% din companiile din clasamentul Fortune 500 şi aproape jumătate din celelalte firme au un cod etic, un ghid de comportament pentru salariaţi vizând modul în care aceştia trebuie să acţioneze şi să ia decizii. Este acesta un motiv destul de convingător al relaţiei dintre comportamentul etic şi succesul în afaceri. Legătura dintre etică şi competitivitate este subliniată atât de teoreticieni cât şi de practicieni. Dintre aceştia din urmă, John F. Akers, fostul preşedinte al companiei IBM, consideră că, pentru ca firmele să poată fi competitive pe pieţele naţionale şi, cu atât mai mult, pe cele internaţionale, ele trebuie să fie etice. Etica şi competitivitatea sunt inseparabile.11 Într-adevăr, printr-un comportament etic, firmele îşi pot îmbunătăţi productivitatea, prin influenţarea pozitivă a salariaţilor, relaţiile cu patenerii de afaceri şi pot „îmblânzi” sau reduce reglementările guvernamentale.

4.3. Strategiile organizaţionale12 4.3.1. Scopul, caracteristicile şi conţinutul strategiei Strategia reprezintă acele mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei, Termenul de strategie a fost utilizat pentru prima dată de către grecii antici înţelegând prin el arta şi ştiinţa conducerii forţelor militare. În management una din cele mai răspândite accepţiuni ale acestui termen defineşte strategia, ca fiind determinarea şi evaluarea căilor alternative 9

McAfee, J., How Society Can Help Business?, Newsweek, 3 iulie 1978, 15. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 97. 11 Akers, J.F., Ethics and Competitiveness – Putting First Things First, Sloan Management Review, iarna 1989, p. 69-71. 12 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 10

28

de acţiune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit şi, eventual, alegerea uneia din aceste alternative. Ceea ce înseamnă că strategia arată măsurile principale pe care managerii planifică să le întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective. Strategiile sunt formulate şi implementate la toate nivelurile manageriale ale unei firme. Strategiile de la nivelul cel mai înalt al organizaţiei se numesc strategii organizaţionale/ corporative. Ele precizează ce domenii de afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste domenii. Principalele tipuri de strategii organizaţionale sunt următoarele: strategii de creştere, strategii ale stabilităţii, strategii de descreştere, strategii combinate. Pentru fiecare afacere sau domeniu de afaceri se pot formula strategii concurenţiale la nivel de afaceri (business strategies), prin care sunt stabilite acţiunile pe care firma intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu. Aceste strategii sunt elaborate de către managerii domeniilor de afaceri în colaborare cu managerii de la nivelul cel mai înalt al firmei şi pe baza strategiilor organizaţionale/ corporative. O a treia categorie de strategii utilizate în cadrul firmelor sunt strategiile funcţionale. Aceste strategii precizează acţiunile concrete prin care vor fi înfăptuite strategiile concurenţionale în domeniile funcţionale respective. Ele sunt mai detaliate şi se referă, de regulă, la obiective pe termen scurt. Atât pentru strategiile organizaţionale, cât şi pentru cele de la nivelul fiecărei afaceri există un anumit număr de alternative generice la care firma poate apela în funcţie de obiectivele propuse şi de condiţiile specifice în care operează. Scopul strategiei este de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiective in funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi. Principalele caracteristici ale unei strategii sunt următoarele: are un puternic caracter antreprenorial în sensul că managerii au de ales între direcţii alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor; trebuie să menţină organizaţia activă, competitivă în cazul schimbării condiţiilor; permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun; în condiţii de criză, strategiile trebuie radical modificate. Conţinutul strategiei. Orice strategie presupune întreprinderea unor acţiuni dintre cele mai diverse. Dintre acestea, putem menţiona: acţiuni de răspuns la schimbarea condiţiilor domeniului de afaceri (globalizarea competiţiei, reglementări guvernamentale, instabilitate economică, apariţia ori dispariţia unor competitori); acţiuni ofensive pentru asigurarea unei poziţii competitive a firmei pe termen lung; acţiuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni sau străini; mutaţii în activităţile din sfera funcţională privind modul de conducere a fiecărei funcţii; îmbunătăţirea performanţelor privind profitul pe termen 29

scurt; valorificarea unor noi condiţii favorabile (tehnologii noi, inovarea producţiei, achiziţionarea unor companii rivale, noi contracte comerciale pentru pieţe străine); diversificarea căilor de obţinere a veniturilor firmei şi investirea de capital în alte noi ramuri. Strategia se concretizează în elaborarea unui plan strategic. Probleme strategice-cheie - UNDE este organizaţia acum ? - Dacă nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizaţia peste un an, peste doi, peste cinci sau peste zece ani ? Răspunsul este acceptabil ? - Dacă răspunsul nu este acceptabil, CE acţiuni specifice vor trebui întreprinse ? CARE este riscul pe care îl presupun aceste acţiuni ? Tabelul 4.1. Matricea SWOT pentru analiza situaţiei stategice a unei firme FACTORI

FACTORI INTERNI

EXTERNI Puncte tari (S)

întocmiţi o listă cu 5 - 10

Puncte slabe (W)

întocmiţi o listă cu 5 - 10 puncte slabe

puncte tari Oportunităţi (O)

Strategii SO

Strategii WO

întocmiţi o listă cu 5 - 1 0 oportunităţi Elaborarea unor strategii

Elaborarea unor strategii de valorificare a

bazate pe valorificarea

oportunităţilor, în condiţiile evitării manifestării

punctelor tari şi a

punctelor slabe

oportunităţilor Ameninţări (T) Strategii ST

Strategii WT

întocmiţi o listă cu 5 - 1 0 ameninţări Elaborarea unor strategii

Elaborarea unor strategii care să permită evitarea

care să permită valorificarea manifestării punctelor slabe în condiţii ostile de punctelor tari în condiţii

mediu (ameninţări)

ostile de mediu (ameninţări)

30

Concretizarea răspunsurilor - CINE va elabora planul strategic ? - CE va trebui să se facă ? - CUM se va face ceea ce este necesar ? În definirea conţinutului unei strategii, un rol esenţial îl are analiza factorilor interni (caracteristici firmei) şi a celor externi (de mediu). Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiză este metoda SWOT, care ia în considerare, pentru factorii externi, oportunităţile şi ameninţările, iar pentru factorii interni, punctele tari şi punctele slabe (tabelul nr. 6.1.). Strategia companiei Disney Deoarece Compania Walt Disney este condusă cu vederi largi, creative şi datorită unei echipe manageriale cu o mare experienţă financiară s-au pus la punct disciplina şi controlul necesare asigurării unei creşteri economice continue, ceea ce a deschis drumul spre o capacitate financiară necesară iniţierii unor noi şi puternice afaceri. Scopul primordial al companiei este de a mări preţul acţiunilor, menţinând aceleaşi creşteri şi o înaltă productivitate a capitalului. Numele Disney şi-a păstrat vechea magie, puterea companiei răspândind siguranţă asupra oricărei întreprinderi individuale care îi aparţine. Cei mai mulţi dintre membrii companiei (aproape 32.000 de angajaţi în 1986), ale căror calităţi comune sunt loialitatea, energia şi imaginaţia, sunt gata să asigure succesul companiei dincolo de anul 2000. Compania oferă licenţa numelui Walt Disney, a personajelor sale, a publicaţiilor sale literare şi a muzicii sale unor manufacturi, tipografii şi publicaţii. Ea produce aparatură audio (pentru magazinele de copii, în primul rând), jocuri electronice şi filme cu caracter educativ. Sursa: Disney Co.,1986 Annuel Report.

4.3.2. Tipuri de strategii organizaţionale 4.3.2.1. Strategii de creştere Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ceea ce determină, în mod normal, creşterea substanţială a vânzărilor. Pot exista mai multe motive pentru care o firmă promovează o strategie de creştere. Dintre acestea, mai importante sunt următoarele: în anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamică a 31

schimbărilor, numai unităţile de talie mare pot supravieţui; interesul acţionarilor şi al altor investitori este ca firma să crească, pentru că în felul acesta creşte valoarea capitalului bursier (a cotaţiei acţiunilor la bursă) şi speranţa de recuperare a capitalurilor investite. Principalele strategii de creştere sunt: concentrarea, integrarea verticală şi diversificarea. Strategia concentrării apare atunci când firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au promovat cu succes strategia concentrării, putem să menţionăm firmele americane Coca Cola şi McDonald's. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. Coca Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieţei încă de la începuturile ei. Ea a acumulat o importantă parte din piaţa băuturilor nearbogazoase prin largi campanii de publicitate şi prin extinderea în noi zone geografice (mai recent, în China şi în ţările din Europa de est, inclusiv România). De asemenea, Coca Cola a căutat să atragă noi gegmente de piaţă prin promovarea ideii încălzirii produselor sale şi a consumării lor "fierbinţi". O astfel de strategie este adecvată multor firme româneşti care, după dispariţia CAER-ului, fiind confruntate cu o concurenţă reală, bazată pe competitivitate, s-au aflat în situaţia de a-şi pierde poziţiile întrun spaţiu est-european, considerat până atunci ca o zonă de afaceri, atât ca piaţă de desfacere cât şi pentru aprovizionarea cu materii prime. Acestă situaţie ar fi impus întreprinderea unor acţiuni de orientare strategică rapidă vizând creşterea performanţelor tehnice, a calităţii produselor şi promovarea unor metode şi canale eficiente de vânzări. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. Introducerea unor meniuri diversificate în restaurantele firmei McDonald's este un exemplu de dezvoltare a produsului. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Prin achiziţionarea, în anul 1982, a companiei Canada Dry, Coca Cola a promovat b strategie de creştere prin integrare orizontală. Strategia concentrării are avantajul că permite firmei ce o promovează să-şi valorifice mai bine atuurile tehnologice şi manageriale pe care le are într-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie constă în faptul că, prin orientarea majorităţii 32

resurselor într-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greutăţi semnificative în cazul apariţiei unor schimbări neaşteptate. Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Prin pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare, se realizează o integrare în amonte (exemplu: decizia companiei Coca Cola de a pătrunde în domeniul fabricaţiei sticlelor pentru îmbutelierea băuturilor răcoritoare). Deplasarea afacerilor şi în domenii valorificate de clienţii produselor sau serviciilor curente ale organizaţiei constitue integrarea în aval. Prin realizarea unei reţete de comercializare cu amănuntul a unei părţi din băuturile fabricate, Coca Cola a promovat şi o astfel de strategie. Principala raţiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategie de integrare verticală este creşterea profitabilităţii activităţii ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare în amonte, firma poate obţine o creştere a calităţii a materiilor prime şi o reducere a costurilor acestora. Printr-o acţiune de integrare în aval, firma îşi poate spori în mod direct profiturile realizate sau poate urmări o creştere a calităţii produsului final oferit consumatorului. Astfel, compania Chic-fil-A producătoare de carne de pui, îşi desfăcea iniţial producţia prin intermediul unor restaurante. Odată cu puii, compania furniza restaurantelor respective unele materiale auxiliare şi reţeta de preparare. Dar restaurantele nu respectau întotdeauna această reţetă, iar calitatea puilor oferiţi consumatorilor avea de suferit. Ca urmare, compania Chic-fil-A şi-a dezvoltat propria reţea de restaurante "fast food". Promovarea unei strategii de integrare verticală presupune, de multe ori, un angajament financiar substanţial din partea firmei, precum şi existenţa unor competenţe manageriale în domeniile adiacente. De aceea, numai puţine firme reuşesc să urmeze cu succes o astfel de strategie. Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite (prin produse, pieţe sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentrică. Lansarea companiei Coca Cola în producţia de suc concentrat de portocale (orange juice), prin achiziţionarea companiei Minute Maid, este un exemplu de diversificare bazată pe un produs înrudit. Pătrunderea unei firme producătoare de bere în domeniul reţelelor "snack foods" (gustări) ar putea fi un exemplu de diversificare bazată pe pieţe înrudite. Dacă diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de afaceri complet diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei, este 33

vorba de o diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut în vedere firma Coca Cola în momentul achiziţionării studiourilor de producţie cinematografice Columbia Pictures Industries. Principala raţiune de a fi a strategiilor de diversificare o constitiue necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţe saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producătoare de ţigări). Un alt motiv esenţial de promovare a unor strategii de creştere prin diversificare îl constituie speranţa obţinerii unor profituri mai mari şi mai stabile. Experienţa ultimelor decenii a arătat că diversificarea concentrică este preferabilă celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie întâmpinând mari dificultăţi în gestionarea unor afaceri foarte diferite. Modalităţile practice de realizare a strategiilor de creştere sunt: creşterea internă, creşterea externă şi întreprinderile mixte (joint ventures). Creşterea internă constă în dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne. Ea este mai lentă şi, în general, mai puţin riscantă, întrucât este modulară şi poate fi întreruptă oricând. Creşterea externă se realizează prin achiziţii sau fuzionări. Dacă o organizaţie cumpără activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă două sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă, atunci vorbim de o fuzionare. In general, creşterea internă dă rezultate mai bune pentru firmele ale căror produse se află în stadiile incipiente sau medii ale ciclului lor de viaţă. Creşterea externă este preferabilă pentru implementarea strategiilor de integrare orizontală, de integrare verticală şi de diversificare. O formă mixtă de creştere, atât internă, cât şi externă, o constituie firma mixtă (joint venture). Aceasta apare atunci când două sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme, în care au interese comune. Există mai multe avantaje potenţiale ale participării la o firmă mixtă. Intre acestea, menţionăm: contribuţia financiară a partenerilor este mai mică, deci şi riscul afacerii este mai mic pentru fiecare; unele state încurajează, printr-o politică fiscală adecvată, înfiinţarea de firme mixte pe teritoriul lor, pentru a atrage capitalul financiar şi tehnologia de care dispun marile companii internaţionale.

4.3.2.2. Strategia stabilităţii 34

Strategia stabilităţii este promovată de firmă atunci când aceasta feste satisfăcută de situaţia curentă şi doreşte să păstreze status quo-ul. Adoptând o astfel de strategie, firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar dacă apare o anumită creştere, aceasta este lentă şi neagresivă. Strategia stabilităţii poate fi aplicată atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Pe termen scurt, strategia este folosită de toate tipurile de firme, în alternanţă cu alte strategii (de creştere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilităţii este promovată îndeosebi de firme mici, proprietate individuală (care nu sunt împinse spre creştere de către acţionari) şi de către unele companii mai mari, care operează în domenii de afaceri aflate în stadiu de maturitate. Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilităţii pe termen lung îl prezintă firma americană E.L. Mcllheney, producătoare a sosului marca Tobasco, care deţine în prezent 95% din piaţa americană a sosurilor condimentate. Prima fabrică de producere şi îmbuteliere a sosului Tobasco a fost pusă în funcţiune în 1905. De-a lungul anilor a fost urmată, în mod consecvent, o strategie a stabilităţii. Ingredientele necesare, reţeta, metodele de producţie (îmbuteliere, etichetare, ambalare) şi de distribuţie au rămas stabile. O a doua fabrică de sos Tobasco a fost pusă în funcţiune abia în anul 1980. Intre anii 1926 şi 1980 a fost operată doar o singură majorare a preţului.

4.3.2.3. Strategii de descreştere

Strategiile de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme, în scopul redresării unei tendinţe negative sau pentru rezolvarea unei situaţii critice în care se află firma. Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile: reducerea parţială a volumului de activitate, lichidarea şi captivitatea. Strategia reducerii parţiale a volumului de activitate urmăreşte creşterea eficienţei activităţii rămase, prin renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, reducerea unor activităţi de marketing, vânzarea unor active (clădiri, echipamente sau chiar subunităţi întregi). O astfel de strategie a adoptat corporaţia americană McKesson, care deţinea la un moment dat două unităţi de bază: C.F. Meuller Co., cel mal mare producător american de paste făinoase din S.U.A. şi Foremost 35

Dairies, o companie de produse lactate. Datorită faptului că marea majoritate a clienţilor primei companii se afla în partea de Est a Statelor Unite, iar clienţii celei de a doua companii în partea de Vest, McKesson nu a putut contopi cele două sisteme de distribuţie într-un singur sistem mai eficient şt de aceea înregistra costuri mari de desfacere. Strategia urmată în acest caz a fost vânzarea uneia din unităţile componente, respectiv a companiei C.F. Meuller. Corporaţia CPC International, care a achiziţionat-o, dispunea deja de un sistem de distribuţie a produselor alimentare în partea de Est a Statelor Unite. Ca urmare, ea a reuşit să reducă în mod substanţial costurile de distribuţie ale companiei recent achiziţionate. Strategia lichidării presupune vânzarea sau dizolvarea întregii firme. Decizia de lichidare poate fi aleasă în mod deliberat sau poate fi impusă de împrejurări. Vânzarea unei firme poate surveni atunci când proprietarii ei au o viziune pesimistă asupra viitorului firmei sau doresc să obţină rapid contravaloarea activelor firmei. Dacă vânzarea este impusă, aceasta se întâmplă de cele mai multe ori datorită situaţiei financiare precare în care a ajuns firma. În aceste condiţii vânzarea se soldează, de cele mai multe ori, cu pierderi. Dizolvarea unei firme poate constitui o strategie atunci când cei care o conduc au o viziune pesimistă asupra viitorului ei, îndeosebi datorită faptului că produsele şi serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute pe piaţă. Strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului şi altele, în favorea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile realizate la preţuri avantajoase pentru firma captivă. Strategia captivităţii este promovată de obicei de firme mici şi mijlocii, care.execută produse şi servicii pentru firme mai mari.

4.3.2.4. Strategiile combinate

Strategiile combinate sunt utilizate de către o firmă atunci când aceasta foloseşte în mod simultan strategii diferite (de creştere, de stabilizare sau de descreştere) pentru diferite subunităţi ale ei. Majoritatea firmelor care operează în mai multe domenii de afaceri utilizează diferite tipuri de strategii combinate. Astfel, corporaţia Coca Cola a urmat, în 1983, o strategie de descreştere prin vânzarea companiei sale Wine Spectrum (în acel moment al treilea mare producător de vinuri din Statele 36

Unite) în paralel cu extinderea operaţiilor în domeniile băuturilor nealcoolice şi al producţiei cinematografice (Columbia Pictures).

4.3.3. Strategii la nivel de afaceri Prin strategia sa organizaţională, o firmă precizează ce domenii de afaceri va aborda şi cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri în parte, firma stabileşte acţiunile pe care doreşte să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu, adică elaborează o strategie concurenţială la nivel de afacere (business strategy). Deşi există o diversitate de strategii concurenţiale pe care le poate promova o firmă într-un domeniu de afaceri dat, pot fi puse în evidenţă trei alternative strategice fundamentale, care sunt atribuite – în ceea ce priveşte fundamentarea lor teoretică – profesorului Michael Porter13În abordarea acestuia, indiferent de tipul industriei considerate, opţiunile strategice pot fi reduse la trei tipuri principale: dominarea prin costuri, diferenţierea şi focalizarea (figura 4.2.). În funcţie de diferitele situaţii particulare, organizaţiile vor folosi aceste strategii sau multitudinea de combinaţii dintre caracteristicile acestora. Strategia dominării prin costuri, folosită pe scară largă în anii ’70, asigură obţinerea unei poziţii de lider firmei care reuşeşte să desfacă produsele sau serviciile sale la costuri mai mici decât cele ale concurenţilor, prin controlul costurilor generale ale activităţii şi diminuarea celor din domeniile cercetării-dezvoltării, serviciilor, vânzării, publicităţii. Concentrarea asupra diminuării costurilor este o strategie viabilă pentru multe firme ce-şi desfăşoară activitatea în domenii variate. Printre companiile care au optat în dezvoltarea lor pentru strategia dominării prin costuri scăzute se numără şi Procter&Gamble în domeniul producţiei de scutece de unică folosinţă. Astfel, la începutul anilor ’60, P&G a decis să construiască un sistem integrat capabil să fabrice şi să distribuie acest produs în cantităţi mari, ceea ce s-a reflectat favorabil în nivelul costurilor. Reducerile semnificative de cost obţinute prin maximizarea producţiei i-au permis companiei să menţină un preţ de vânzare avantajos comparativ cu produsele substituente şi i-au asigurat poziţia de lider pe o piaţă în creştere (deşi, anterior, cererea pentru astfel de produse fusese insuficientă şi slab definită). 13

Porter, M., Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001; Porter, M., Competitive Advantage, The Free Press, Boston, Mass, 1985.

37

AVANTAJ STRATEGIC Unicitatea produsului (percepută de client)

Ţ I N T A S T R A T E G I C Ă

Întregul sector de activitate

Poziţie caracterizată prin costuri reduse

DIFERENŢIERE

DOMINAŢIA PRIN COSTURILE TOTALE

Numai pentru anumite segmente

FOCALIZARE

Figura 4.2: Strategii concurenţiale generice Sursa: Porter, M., Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 47.

Strategia dominării prin costuri scăzute se dovedeşte a fi o strategie generală eficientă de luptă contra forţelor concurenţiale dintr-un sector de activitate, întrucât puterea de negociere a partenerilor nu poate afecta profitabilitatea întreprinderii cu cele mai reduse costuri. De asemenea, produsele substituente pot ameninţa firma prezentă numai în măsura în care acestea sunt vândute la preţuri comparabile, fapt ce presupune fie producţia direct la scară mare a noului concurent pentru a recupera decalajul de cost, fie sacrificarea profiturilor. Opţiunea strategică a dominării prin costuri nu se bazează totuşi pe un principiu general valabil, aşa cum s-ar putea crede la început. O analiză aprofundată aduce în discuţie o serie de limite care împiedică reuşita unei asemenea strategii14. În acest sens, remarcăm în primul rând că firma care doreşte câştigarea şi menţinerea poziţiei de lider pe piaţă prin costuri reduse trebuie să posede resurse considerabile, din moment ce aceasta presupune creşterea permanentă a producţiei. Apoi, efectul experienţei pe care se bazează strategia poate fi „ocolit” sau, cu alte cuvinte, de rezultatele sale poate beneficia un alt concurent nou intrat în sector, care nu a acumulat experienţă, ci a „furat” 14

Clipa, R., Globalizarea. Implicaţii manageriale, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008.

38

experienţa altora. Aceasta se datorează faptului că efectul experienţei nu este propriu unei singure companii, ci întregului sector de activitate. De exemplu, o întreprindere care doreşte să producă medicamente va beneficia de progresul tehnic al concurenţilor deja instalaţi în sector, de experienţa acumulată de aceştia şi va produce utilizând tehnologiile cele mai avansate. Astfel, va putea obţine costuri reduse, posibil mai mici decât ale firmei cu experienţă, fără a fi parcurs aceleaşi etape în dezvoltarea produsului. La acelaşi rezultat va ajunge şi întreprinderea care se bucură de o inovaţie tehnologică majoră, ceea ce anulează experienţa concurenţilor dominanţi. Adoptarea strategiei de dominare prin costuri presupune o anumită rigiditate la modificările intervenite în preferinţele consumatorilor, ceea ce se poate dovedi extrem de periculos. Aceasta provine din faptul că firma, pentru a produce la scară mare şi a exploata la maximum avantajele efectului experienţei, trebuie să standardizeze produsul şi procesul de fabricaţie. Totodată, căutarea de către mai mulţi concurenţi a avantajului costului cel mai redus, care se reflectă şi în preţul de vânzare al produselor, poate provoca un veritabil „război al preţurilor”, fiecare firmă căutând să standardizeze producţia şi să-şi mărească capacitatea de producţie, pentru ca în final acţiunea lor cumulată să ducă la degradarea sectorului de activitate, cu impact nefavorabil asupra profitabilităţii lor. În fine, o observaţie importantă este că de strategia dominării prin costuri se poate beneficia doar atunci când preţul şi nu calitatea sau alte caracteristici ale produselor, care ar putea sensibiliza clientela potenţială, fac obiectul concurenţei. Dacă strategia dominării prin costuri are ca avantaj concurenţial minimizarea costurilor de producţie, diferenţierea constă în unicitatea ofertei firmei, dobândită printr-o caracteristică aparte, ce poate ţine de: imaginea mărcii, tehnologie, caracteristici funcţionale, servirea clienţilor, reţeaua de distribuţie şi altele. Faţă de oferta de referinţă a sectorului de activitate pe care majoritatea consumatorilor se aşteaptă să le fie propusă la un moment dat, diferenţierea se realizează prin îmbunătăţirea caracteristicilor produsului sau serviciului. Deci, strategia diferenţierii presupune oferirea unui produs ale cărui caracteristici – exceptând preţul – diferă de oferta de referinţă şi care sunt recunoscute de către consumatori. Strategia de diferenţiere se bazează pe trei elemente: orientarea spre inovaţie; orientarea spre calitate; orientarea spre marcă. Ea urmăreşte dezvoltarea în rândul clienţilor a unei adeziuni faţă de marcă şi creşterea loialităţii acestora faţă de firmă, reducerea sensibilităţii acestora faţă de

39

preţ şi ridicarea de bariere de intrare pe piaţă şi de mobilitate a cumpărătorilor în raport cu produsele similare ale concurenţei15. La fel ca şi dominarea prin costuri, diferenţierea este o strategie care permite firmei să se apere eficient împotriva celor cinci forţe concurenţiale dintr-un sector de activitate, dar cu alte mijloace. Loialitatea clienţilor faţă de marca produsului diferenţiat şi faptul că aceştia nu mai sunt sensibili la preţ asigură întreprinderii protecţie în raport cu concurenţii. În acelaşi timp, această opţiune strategică se dovedeşte o barieră redutabilă la intrarea în sector: noii sosiţi vor avea un handicap serios în ceea ce priveşte loialitatea consumatorilor pentru oferta diferenţiată. Puterea furnizorilor şi a cumpărătorilor este diminuată în acest caz, deoarece concurenţa nu mai este sensibilă la preţ, iar produsele substituente nu mai constituie un pericol prea mare pentru firma care alege calea diferenţierii.16 În funcţie de modalităţile de realizare a diferenţierii, pot rezulta mai multe tipuri de opţiuni strategice particulare. În acest sens, remarcăm faptul că, atunci când produsului îi sunt conferite caracteristici suplimentare ce-i sporesc valoarea faţă de oferta de referinţă pentru consumatorii de pe piaţa în ansamblul său, avem de a face cu o strategie de ameliorare. Este cazul mărcilor de automobile Mercedes, Rolls Royce, Deimler-Chrysler, BMW în comparaţie cu Renault sau Fiat, primele fiind percepute ca având o valoare sporită şi, deci, un preţ mai ridicat. În cazul în care produsul se adresează unui segment particular al clientelei pentru a răspunde unei nevoi specifice, slab sau deloc satisfăcută de oferta de referinţă, suntem în prezenţa unei strategii de specializare. De exemplu, compania Volvo produce automobile pentru o anumită categorie de consumatori – stângaci, persoane handicapate, foarte înalte, scunde sau corpolente. O altă modalitate de diferenţiere este epurarea, când oferta este degradată faţă cea de referinţă, în scopul de a fi difuzată la un preţ redus. În acelaşi sens, de reducere a valorii produsului, funcţionează şi diferenţierea prin limitarea ofertei, caz în care firma se adresează unui segment particular de piaţă, pentru care anumite caracteristici ale ofertei de referinţă sunt superflue. De aceea, suprimarea acestor caracteristici şi reducerea, în consecinţă, a preţului nu duce la degradarea valorii recepţionate de către consumatori. O a treia strategie generică, de bază, la care poate apela o firmă pentru a lupta contra forţelor concurenţiale din sector este focalizarea sau strategia de nişă. Există situaţii când firma nu dispune de resursele necesare pentru a câştiga o poziţie de dominare prin costuri sau pentru a 15 16

Pop, N. Al. (coord.), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 53. Clipa, R., op. cit.

40

recurge la diferenţiere pe ansamblul pieţei. Este costisitor, de exemplu, pentru o firmă care urmăreşte obţinerea unui avantaj concurenţial prin diferenţiere să se adreseze masei clienţilor de pe piaţă. De aceea, concentrarea asupra unui segment particular al clientelei devine o alternativă preferată de multe companii. În cele mai multe cazuri, un segment strategic sau o nişă este asociat unei anumite tehnologii, fabrici, produs, stadiu al producţiei, reţele de distribuţie, mărci, categorii de consumatori, zone geografice. Concentrarea asupra unei nişe caracterizată ca mai sus este generată, de cele mai multe ori, de faptul că se pot obţine profituri mai mari decât dacă oferta s-ar adresa întregii pieţe. Pentru a exemplifica, să analizăm piaţa globală a serviciilor de televiziune. Aici companiile concurează pe baza diferenţierii pe segmente largi de piaţă: produc filme sau seriale de televiziune care se adresează masei consumatorilor, dar care sunt, în acelaşi timp, unice şi cu o imagine de marcă recunoscută (serialul „Dallas” sau „Star Treck”)17. Realizând o segmentare a clientelei, canalul de filme de animaţie FoxKids se adresează copiilor şi iubitorilor de astfel de filme, deci practică strategia de nişă, însă pe piaţa globală. Dacă se are în vedere ciclul de viaţă al unui produs, în primele faze se adoptă strategia diferenţierii, iar când produsul devine matur se acţioneză asupra reducerii preţului, având ca suport diminuarea costurilor unitare de fabricaţie. Diferenţierea poate constitui calea cea mai potrivită pentru firma care doreşte relansarea cererii pentru produsul sau serviciul în declin, conferindu-i acestuia noi caracteristici în raport cu dorinţele consumatorilor. Curba ciclului de viaţă a fost utilizată deseori ca modalitate simplificată de evoluţie a unui produs sau serviciu, dar şi a unei afaceri sau pieţe şi a poziţiei acestora pe termen lung. Analiza ciclului de viaţă al produsului a suscitat un larg interes, astfel încât s-a raspândit în literatura de specialitate, dar şi în practica multor firme, explicaţia standard pentru fazele de lansare, creştere, maturitate şi declin. În primele faze ale dezvoltării unui produs, serviciu sau concept creşterea (exprimată prin vânzări, profit) este redusă, corespunzătoare difuzării progresive a produsui către clienţi. În faza lansării se înregistrează pierderi datorită costului ridicat al produsului. Preţul produsui nou, dacă este stabilit astfel încât să acopere costurile, este adesea prea ridicat pentru a atrage un nivel al cererii care să permită firmei să beneficieze de efectele de volum (economii de scară, efectul învăţării). Computerele personale sunt produse care au depăşit de 17

Lynch, R., Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureşti, 2002, p. 563.

41

mult faza lansării pe piaţă, în timp ce în domeniul biotehnologiilor majoritatea cunoştinţelor sunt încă în formare. O opţiune strategică înţeleaptă în această fază trebuie să fie fixarea preţurilor în funcţie de nivelul costurilor ce vor fi atinse într-o perioadă viitoare, perioadă ce va fi caracterizată printr-o cerere ridicată, datorată de preţurile reduse, atractive. În plus, sunt necesare investiţii importante în publicitate şi promovare, destinate să stimuleze cererea şi comportamentul de cumpărare. Dacă firma ce lansează un produs nou deţine în proprietate exclusivă brevete, know-how sau tehnologii, aceasta va putea alege o politică de preţ şi de distribuţie care vizează cumpărătorii cei mai interesaţi de produs şi mai puţin sensibili la preţ. Această politică de „ecremaj” al pieţei („market skimming”)18 va determina un ritm mai lent de dezvoltare a pieţei, dar va asigura o recuperare mult mai rapidă a investiţiilor asociate noului produs. Strategia este condiţionată însă de următorii factori: existenţa resurselor financiare necesare unei asemenea strategii de adoptare a preţurilor scăzute, rapiditatea şi uşurinţa cu care noul produs poate fi imitat de către firmele rivale şi ritmul în care descresc costurile unitare o dată cu creşterea producţiei (ca efect al efectului experienţei). În faza creşterii se înregistrează sporirea rapidă a profiturilor deoarece produsul sau serviciul este acceptat pe piaţă. Pentru aceasta, este nevoie ca produsul să corespundă mai bine decât produsele existente aşteptărilor şi nevoilor cumpărătorilor, sau să propună o nouă formă de satisfacere a nevoilor latente. Altfel spus, raportul valoare-preţ trebuie să fie superior raportului valoare-preţ al produselor substituente, disponibile pentru satisfacerea aceloraşi necesităţi generice ale cumpărătorului19. Noul produs trebuie să fie sprijinit prin alocarea unor resurse suficiente publicităţii şi distribuţiei. El trebuie să ofere o valoare adăugată care să-l plaseze în categoria noutăţilor, astfel încât să treacă peste indiferenţa consumatorilor şi să-i determine să-şi schimbe obiceiurile de cumpărare. În timpul acestei faze vânzările vor spori în ritm accelerat. Opţiunile strategice în faza de creştere a ciclului de viaţă al produsului diferă în funcţie de poziţia de lider sau de urmăritor a firmei. Astfel, pentru lider se recomandă creşterea cotei de piaţă prin reducerea costurilor pentru a descuraja noii sosiţi şi sporirea capacităţii de producţie pentru a veni în întâmpinarea noilor necesităţi. Urmăritorii vor supravieţui cu condiţia să investească în vederea sporirii cotei de piaţă sau focalizându-se pe un anumit segment al pieţei. 18

Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 198. 19 Ibidem.

42

Faza maturităţii se caracterizează printr-un volum al vânzărilor care continuă creşterea, dar într-un ritm în scădere progresivă, deoarece produsul a fost deja acceptat de cea mai mare parte a pieţei ţintă. Profitul atinge nivelul său maxim, apoi scade ca urmare a cheltuielilor suplimentare efectuate în scopul susţinerii vânzărilor, în condiţiile apariţiei produselor de substituţie. Strategia de urmat pentru lideri în această fază este de a-şi menţine cota de piaţă prin îmbunătăţirea calităţii şi printr-un efort susţinut de a creşte vânzările prin publicitate, în timp ce urmăritorii fie se vor retrage, fie îşi vor menţine cota de piaţă prin preţuri mai mici decât liderii. Maturitatea poate dura o perioadă indefinită, atât timp cât nici un produs sau serviciu substituent nu va putea satisface mai bine şi mai eficace necesităţile asociate cu produsul sau serviciul respectiv. În acest sens, amintim cazul ochelarilor de vedere care se menţin în faza de maturitate de mult timp, în ciuda încercărilor de substituire a lor cu lentilele de contact. În schimb, multe produse ating, mai devreme sau mai târziu, faza declinului în ciclul lor de viaţă, datorită fie a apariţiei unor produse substituente superioare, dezvoltate prin intermediul inovaţiilor tehnologice, fie a modificărilor survenite în preferinţele consumatorilor. În această etapă, opţiunile strategice pentru lideri sunt de a maximiza fluxul lichidităţilor prin reducerea investiţiilor şi a cheltuielilor de publicitate şi cercetare-dezvoltare şi prin mărirea preţurilor, urmăritorii neavând de ales decât abandonul. Strategiile prezentate – dominarea prin costuri, diferenţierea şi focalizarea – constituie un prim nivel de abordare şi fundamentare a strategiei generale a firmei. De cele mai multe ori, ele necesită resurse şi competenţe distincte şi se exclud reciproc. Totuşi, în situaţii particulare, se poate crea o anumită complementaritate între opţiunile strategice, care permite adoptarea lor în paralel de către aceeaşi firmă. Este cazul, printre altele, al companiei de automobile Toyota, care a aplicat şi diferenţierea şi strategia costurilor reduse.

Capitolul V. Sistemul decizional al organizaţiei20

20

Voicu, M., Rusu, C., op. cit.

43

5.1.

Decizia de management

Întreaga activitate desfăşurată într-o organizaţie se concretizează într-o multitudine de decizii manageriale interdependente. Decizia este o funcţie a managementului, un „motor” al acestuia. De calitatea deciziilor manageriale depinde eficacitatea activităţilor dintr-o organizaţie. Decizia poate fi definită ca o linie de acţiune aleasă în mod conştient dintr-un anumit număr de posibilităţi pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Alegerea se face prin luarea în considerare a unuia sau mai multor criterii de evaluare. Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra comportamentului a cel puţin unei alte persoane. La nivelul conducerii unei organizaţii, necesitatea unei decizii apare când în subsistemul condus se identifică o problemă care necesită o rezolvare. Dacă fenomenul a fost prevăzut, variantele de soluţii sunt pregătite, dacă nu acestea trebuie găsite şi aplicate în timp util. Exemplu de decizii: achiziţionarea unui anumit tip de utilaj; schimbarea furnizorului; alegerea amplasamentului unei noi secţii etc. Decizia managerială fundamentează folosirea efectivă a resurselor materiale şi umane disponibile pentru atingerea obiectivului propus. Scopul principal al deciziei conducerii este armonizarea obiectivelor propuse cu resursele, în condiţiile obţinerii unei eficiente maxime. In elaborarea deciziilor manageriale trebuie să avem în vedere următorii factori, care influenţează calitatea acestora: - factori cunoscuţi (informaţii, restricţii; influenţe); - factori de incertitudine şi risc; - cunoştinţele manageriale şi experienţa decidentului; - capacitatea de adaptare; - motivarea decidentului Calitatea deciziei manageriale mai depinde de calitatea informaţiilor culese, de gradul în care se folosesc metode matematice de optimizare a deciziilor, cât şi de nivelul de pregătire al decideţilor. Pentru ca o decizie să fie eficientă, trebuie să îndeplinească câteva cerinţe de raţionalitate: • să fie fundamentată ştiinţific; • să fie luată de organul sau persoana care are dreptul legal de a o lua; • să fie luată la timp; • să asigure operativitate şi unitate de acţiune; • să fie simplă şi clară; •___________________________________________________să nu fie contradictorie. 44



Cu cât mediul în care funţionează organizaţia este mai complex şi în continuă schimbare, cu atât luarea deciziei este mai dificilă. In practică sunt situaţii în care deciziile manageriale sunt necorespunzătoare, din cauza lipsei unor obiective clare, insuficiente informări sau incomplete a informaţiilor, stabilirii unui număr redus de variante de decizie, neantrenării subordonaţilor direct implicaţi în procesul decizional etc.

5.2. Tipuri de decizii





În literatura de specialitate există o mare varietate de clasificare a deciziilor, nu toate suficient de riguroase. Astfel, în funcţie de orizontul de timp, avem: • curente (operaţionale):  se referă la perioade scurte de timp;  se referă la aspecte minore ale activităţii vizând realizarea de sarcini şi atribuţii;  se iau la toate nivelele ierarhice;  Ex.: repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie de către maistru; tactice:  se iau pentru acţiuni concrete imediate;  au oarecare caracter de repetitivitate;  orizontul de timp variază între 1 an şi 1 lună;  se iau în condiţii de certitudine şi risc;  se adoptă la nivelul conducerii medii şi superioare;  Ex.: repartizarea planului de producţie pe subunităţi de producţie; strategice:  se referă la probleme noi, strategice, pentru a căror rezolvare sunt necesare, cel puţin cu caracter parţial, soluţii originale;  orizont decizional mai mare de un an;  se iau la nivelul top managementului;  Ex.: lansarea unor produse noi. După cunoaşterea mediului decizional, deciziile pot fi: certe: 45

   

incerte: 

  

decidentul cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora; variabilele implicate sunt controlabile; se întâlnesc la nivelul conducerii medii şi operaţionale; decidentul nu cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili toate probabilităţile asociate alternativelor pe care le cunoaşte şi nu poate şti consecinţele alternativelor cunoscute; evoluţia variabilelor este anticipată cu aproximaţie; nu avem informaţii privind probabilităţile de realizare a stărilor naturii;

de risc: decidentul cunoaşte toate alternativele decizionale;  evoluţia variabilelor este dificil de anticipat;  consecinţelor alternativelor li se asociază probabilităţile de realizare cuprinse între 0 şi 1. După numărul de decidenţi, deciziile pot fi:  individuale: deciziile sunt elaborate de către o singură persoană, care poartă întreaga răspundere asupra consecinţelor;  de grup: deciziile sunt luate în echipă. 

5.3. Etapele procesului decizional Decizia este rezultatul unui proces marcat uneori de discuţii contradictorii şi în foarte multe cazuri de incertitudine. Pentru a lua o decizie fundamentată ştiinţific este necesar să parcurgem următoarele etape: □ DECIZIA, cu următoarele etape: • Sesizarea necesităţii deciziei Decidentul trebuie să identifice stările disfuncţionale din sistem, care impun decizii. • Culegerea şi prelucrarea informaţiilor

46

Orice decizie, indiferent de domeniul la care se referă, trebuie să se bazeze pe informaţii cât mai bogate. In general, informaţiile necesare unei decizii de conducere se referă la resurse umane, materiale, financiare, aspecte tehnico-economice etc. Pentru operativitatea procesului decizional se recomandă utilizarea mijloacelor de prelucrare automată a datelor. În scopul analizei informaţiilor, se poate folosi "metoda interogativă" folosind întrebări de genul: Cine? Ce? Cum? Unde? Când? şi derivate ale acestora: De ce? Pentru ce? etc. Se vor studia apropierile, contractele şi ordinea în care se înscriu anumite fenomene. Se vor grupa şi ordona elementele în care se înscriu diferitele variante. Efectuarea unui autobrainstorming va permite găsirea unor idei de rezolvare optimă a subiectului de analiză. Tot în cadrul acestei etape se vor transforma situaţiile particulare în situaţii cu caracter general şi apoi se vor individualiza. • Constituirea variantelor Pe baza informaţiilor obţinute se vor construi mai multe variante de decizie. Aceasta se va face aplicând principiul individualizării şi fundamentării variantelor care presupune:  Definirea premiselor şi suprapunerea lor testului de validare  Stabilirea pentru fiecare variantă a următoarelor elemente: eficienţa, resursele disponibile, riscul, consecinţele aplicării fiecărei decizii, pentru fiecare criteriu, modelarea şi simularea. Pentru a găsi noi variante de decizie se poate aplica şi metoda morfologică. • Compararea variantelor şi alegerea variantei optime Sarcina decidentului constă în a alege din mulţimea variantelor pe aceea care în practică se numeşte optimă (cele mai bune rezultate cu cheltuielile cele mai mici). Analiza variantelor nu trebuie să se reducă la formulări de genul "DA" sau "NU", "BUN" sau "RĂU". Aceasta trebuie să analizeze avantajele şi dezavantajele fiecărei variante şi în funcţie de acestea să se aleagă varianta optimă. În alegerea variantei optime de decizie o importanţă deosebită o are folosirea metodelor matematice. □ EXECUŢIA În această etapă se stabileşte un program de acţiune concret care se materializează în dispoziţii, ordine, pe baza cărora decizia capătă forţa unui act normativ obligatoriu. Trebuie să se explice angajaţilor care trebuie să transpună în practică decizia, raţiunea adaptării ei şi rezultatele posibile. Tehnica modernă de calcul participă direct la această fază. □ CONTROLUL 47

Controlul aplicării constă în colectarea informaţiilor referitoare la realizarea obiectivelor stabilite. Se identifică eventuale deficienţe şi abateri şi se iau măsuri pentru înlăturarea acestora. Dacă abaterile sunt importante se trece la replanificarea întregii acţiuni ceea ce constituie de fapt un nou proces de decizie. Această succesiune a fazelor în procesul luării deciziilor nu trebuie înţeleasă rigid. Ea este respectată mai ales în cazul deciziilor de importanţă majoră. Succesul unei organizaţii depinde de oportunitatea şi calitatea deciziilor luate în cadrul acesteia. Procesul decizional este un proces relaţional între decident (conducător), executant şi mediu. Nu trebuie neglijat faptul că atât executantul cât şi decidentul sunt oameni, ca atare participarea la decizie implică şi participarea la execuţie şi invers. Decidentul trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru consecinţele soluţiilor adoptate. Rezolvarea oricărei probleme comportă un anumit risc. Prin luarea deciziei, conducătorul acceptă acest risc. în cazul în care greşeşte poate fi sancţionat de superiorii săi şi de subordonaţi. Practica arată că sunt preferaţi managerii care ştiu să adopte la momentul oportun decizii optime. Adevăratul conducător trebuie să fie un om de acţiune, care să sesizeze esenţialul, să elaboreze soluţii fundamentate ştiinţific şi să finalizeze deciziile adoptate. Rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna cele scontate, dar este mai bine să se acţioneze, decât să nu se întreprindă nimic. Un rol important în procesul decizional îl are comunicarea deciziei. Aceasta se poate face sub forme diverse, de la un semn de mână şi o scurtă interpelare, la discuţii "faţă în faţă", până la transmiterea unor documente scrise. Pentru fiecare caz în parte trebuie ales modul cel mai eficient de comunicare. In comunicarea deciziei trebuie să ţinem seama de principiul economiei informaţionale, care presupune: •formulare concisă şi clară; •selectarea traseelor scurte pentru transmitere; •folosirea mijloacelor mecanizate şi automatizate de comunicare. Deciziile trebuie transmise la momentul oportun, la locul potrivit, pe cât posibil când cel implicat este receptiv. Acestea se vor comunica, în principiu, pe cale ierarhică, fără scurtcircuitarea şefilor intermediari. Indiferent dacă decizia se comunică verbal sau scris trebuie să se aibă în vedere ca formularea acesteia să fie: • clară, logică (să nu contrazică alte decizii în vigoare) şi uşor de reţinut de către cei care o primesc; 48

• precisă (în ceea ce priveşte obiectul, importanţa, urgenţa, termenul etc.); • completă (în ceea ce priveşte esenţialul); • concisă (fără detalii şi explicaţii inutile); • comunicată calm, pe un ton natural şi amiabil, dar convingător, cu siguranţă şi fermitate, ţinând seama de context. Conducătorul trebuie să se asigure că decizia receptată a fost înţeleasă corect, folosind în acest scop feedback/conexiune inversă. Adresarea unor întrebări de genul "Ai înţeles"? şi primirea unui răspuns de genul "Da" nu constituie o dovadă sigură că receptorul a înţeles decizia comunicată. Se recomandă ca cel ce va executa decizia, să fie întrebat cum şi când gândeşte să treacă la acţiune sau să rezolve un detaliu oarecare. In principiu, nu se va "ordona", ci se vor "încredinţa sarcini". In vederea creşterii eficienţei actului decizional, supunem atenţiei următoarele recomandări: • dacă vă gândiţi în luarea deciziilor, evaluaţi cu atenţie consecinţele posibile; • dacă tegiversaţi luarea unor decizii, lucraţi mai mult cu agenda de termene; •definiţi clar şi precis problema înainte de a lua decizia; • stabiliţi importanţa şi urgenţa deciziilor şi consacraţi-le timp în mod diferenţiat; • păstraţi-vă întotdeauna calmul atât de necesar găsirii unor soluţii raţionale; • gândiţi-vă că fiecare decizie este o verigă dintr-un lanţ mai mare. Asiguraţi-vă continuitatea în procesul de conducere.

5.4. Modele cantitative de fundamentare a deciziilor

În procesul de optimizare a deciziilor se poate folosi un singur criteriu de evaluare sau mai multe criterii. După numărul criteriilor de preferinţă luate în considerare, deciziile pot fi: unicriteriale; multicriteriale. În management majoritatea deciziilor adoptate sunt multicriteriale. În acest caz trebuie avută în vedere "importanţa relativă a criteriilor de decizie". De exemplu, decizia de asimilare în fabricaţie a unei noi tehnologii poate ţine seama de următoarele criterii de evaluare: 49

 

• durata ciclului de fabricaţie; • calitatea produsului obţinut; • gradul de poluare. Prin metode recomandate în literatura de specialitate se poate calcula "coeficientul de importanţă" pentru fiecare criteriu. Ca metode cantitative de fundamentare a deciziilor unicriteriale se utilizează: Pentru decizii în condiţii de certitudine: programarea matematică; grafuri. Pentru decizii în condiţii de risc: arbori de decizie; simulare.  Pentru decizii în condiţii de incertitudine: metoda pesimistă (Wald); metoda optimistă (Hurwicz); metoda coeficientului de optimism; metoda proporţionalităţii (BayesLaplace); metoda regretului minim; metoda speranţei matematice. Ca metode cantitative de fundamentare a deciziilor multicriteriale se utilizează:  Pentru decizii în condiţii de certitudine: metode de estimare a importanţei relative a criteriilor de decizie;  Pentru decizii în condiţii de risc: Electre, Leader, programare multicriterială, simulare şi altele.  Pentru decizii în condiţii de incertitudine: Electre, Leader, simulare şi altele.

50

Capitolul VI. Organizarea procesuală şi structurală a organizaţiei21 6.1. Definirea structurii organizatorice Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum acestea sunt constituite şi grupate, precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite. Structura organizatorică este determinată de structura şi volumul producţiei, forma de organizare a producţiei, tipul de producţie etc. Organizarea activităţii unei organizaţii presupune luarea în considerare a următoarelor elemente:  Departamentarea activităţilor În realizarea structurii organizatorice, activităţile care au caracteristici şi funcţii similare sunt grupate pe departamente (serviciu, compartiment, divizie etc.). În cadrul unui departament managerul are autoritatea asupra realizării unor activităţi bine precizate. Departamentarea se realizează pe baza mai multor criterii cum ar fi funcţiile organizaţiei, clienţi, zona geografică. □ Delegarea autorităţii Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu, unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. In stabilirea modului de delegare a autorităţii un rol important îl are gradul de centralizare sau descentralizare al procesului decizional. Stabilirea sarcinilor ce vor fi delegate cere o analiză atentă a ceea ce poate fi sau nu delegat. □ Stabilirea ierarhiilor şi autorităţii În elaborarea structurii organizatorice trebuie respectat principiul unităţii de comandă, adică un subordonat să aibă un singur şef direct şi principiul autorităţii care presupune existenţa unei linii verticale de comandă de la managementul de vârf la cel operaţional. De-a lungul acestei linii de comandă se transmit autorităţile şi responsabilităţile în cadrul organizaţiei. 21

Voicu, M., Rusu, C., op. cit.

51

Responsabilitatea stabilită unui angajat, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, nu poate fi mai mare, dar nici mai mică decât autoritatea delegată. În acelaşi timp, managerii nu sunt degrevaţi de responsabilitatea organizării activităţii subordonaţilor. În orice organizaţie coexistă o structură organizatorică: • Formală, stabilită de către managementul organizaţiei prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigramă, descrierea posturilor; • Informală, constând în interacţiunile umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei.

6.2. Conţinutul structurii organizatorice □ Postul Postul este elementul primar al structurii organizatorice fiind definit prin ansamblul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unei persoane în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă. Numărul posturilor este egal cu numărul locurilor de muncă din cadrul unei organizaţii. Postul este definit prin sarcini, competenţe (autoritate formală) şi responsabilitate. □ Sarcina Sarcina este o componentă a unui proces de muncă care contribuie la realizarea unui obiectiv individual. Sarcina rezultă din diviziunea unei atribuţii. De exemplu, un şef de secţie are ca atribuţie elaborarea programelor de producţie. O sarcină poate fi strângerea datelor şi analiza îndeplinirii planului de producţie. □ Competenţa Competenţa este capacitatea pe care o are titularul postului de a îndeplini sau de a se pronunţa în legătură cu o anumită problemă. □ Responsabilitatea Responsabilitatea este obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Corelarea judicioasă a celor trei elemente care definesc postul se reprezintă cu ajutorul triunghiului de aur al organizării (figura 6.1).

52

SARCINI

Figura 6.1. Triunghiul de aur al organizării Posturile pot fi: • De management: au sferă largă de responsabilităţi şi autoritate; implică coordonarea activităţii altor persoane; • De execuţie: au responsabilităţi şi autoritate limitate; rezolvă probleme concrete; nu implică coordonarea activităţii altor persoane. Alegerea potrivită a persoanei pentru un anumit post este foarte importantă. Uneori este dificil de a pune de acord caracteristicile ocupantului cu cele ale postului. O corelaţie judicioasă post-persoană reprezintă un factor hotărâtor în creşterea motivaţiei şi, implicit a performanţei firmei (figura 6.2). □ Funcţia Funcţia exprimă competenţele, autoritatea şi responsabilitatea ce sunt commune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. De exemplu, într-un magazine, funcţiei de casier pot să-i corespundă patru posturi.

Figura 6.2. Corespondenţa post-persoană 53

Funcţiile se clasifică în:  Funcţii de conducere (manageriale) caracterizate prin competenţe mai largi, sarcini şi responsabilităţi ce implică coordonarea activităţii unui număr de executanţi. Acestei funcţii îi sunt specifice atributele managementului.  Funcţii de execuţie caracterizate prin obiective individuale limitate. Titularul execută sarcini concrete ce nu implică coordonarea activităţii altor persoane. Exemplu: operator chimist, filator, strungar etc. □ Sfera de autoritate (ponderea ierarhică, norma de control) Sfera de autoritate reprezintă numărul de subordonaţi/posturi conduse în mod direct de către un manager. Mărimea acesteia variază în funcţie de anumiţi factori (tabelul 6.1). Tabelul 6.1. Mărimea sferei de autoritate Nr crt Valoarea sferei de autoritate 1 Mică

Situaţii concrete • • •

2

Mare

• • •

La nivelurile ierarhice din vârful piramidei (un manager de vârf poate avea în subordine directă 4-6 persoane) In cazul lucrărilor de concepţie, proiectare, analize Când locurile de muncă ale subordonaţilor sunt dispersate teritorial La nivelurile ierarhice de la baza piramidei ierarhice (un maistru poate conduce 20-40 persoane) In cazul lucrărilor de rutină (ex:ontabilitate) Când locurile de muncă nu sunt dispersate teritorial

□ Nivelul ierarhic (treapta ierarhică) Nivelul ierarhic reprezintă poziţia pe care o ocupă un subordonat/subdiviziune organizatorică faţă de managementul de vârf. De exemplu, un maistru dintr-o secţie de producţie se găseşte pe al patrulea nivel ierarhic dacă subordonarea lui se face pe linia director general, manager producţie, şef secţie, maistru. Cu cât numărul de niveluri ierarhice dintr-o organizaţie este mai mare scade operativitatea în munca de conducere, se lungesc circuitele informaţionale, se întârzie momentul luării deciziilor, se îndepărtează conducerea de procesul de execuţie.

54

Figura 6.3. Piramida ierarhică Treptele ierarhice sunt rezultatul delegărilor succesive de autoritate. Liniile ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferite trepte ierarhice formează piramida ierarhică (figura 6.3). In funcţie de mărimea organizaţiei, de gradul de delegare a atribuţiilor şi de aria de control a fiecărui manager, o piramidă ierarhică poate fi mai înaltă (număr mai mare de nivele ierarhice) sau mai aplatizată (număr mai mic de nivele ierarhice). O piramidă ierarhică se caracterizează prin: • înălţime (H), dată de numărul de niveluri ierarhice, • Bază (B), cu mărime direct proporţională cu numărul total de executanţi şi sfera de autoritate. In organizaţiile caracterizate prin piramida ierarhică înaltă deciziile sunt mai riguros fundamentate, dar circuitele informaţionale se lungesc. La piramidele aplatizate creşte operativitatea luării deciziilor, în schimb apare o supraîncărcare a managerilor şi uneori subiectivitate în luarea deciziilor. □ Departamentul Reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, sunt subordonate unei autorităţi unice şi execută permanent acelaşi tip de activităţi. Departamentul se caracterizează prin: • Atribuţii: definesc rolul departamentului în cadrul unei organizaţii; reprezintă ansamblul sarcinilor de muncă, a drepturilor, obligaţiilor şi a condiţiilor de realizare ce revin unei persoane/grup; • Sarcini: reprezintă lucrările/operaţiile ce revin unui post/compartiment; se grupează în atribuţii; În funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate şi de responsabilităţile ce le revin, departamente se clasifică în: • Departamente operaţionale, caracterizate prin sarcini de execuţie (realizarea de produse şi/sau sarcini);

55

• Departamente funcţionale, care au rolul de a pregăti deciziile pentru managementul superior şi de a acorda asistenţă de specialitate departamentelor operaţionale. În funcţie de volumul atribuţiilor şi serviciilor, departamentele pot fi: • De bază (elementare) în cadrul cărora se realizează o activitate omogenă (aprovizionare personal); • De ansamblu (complexe), caracterizate prin gruparea sub o autoritate unică fie a mai multor departamente de bază, fie a unor departamente de bază şi executanţi subordonaţi nemijlocit. După natura autorităţii, departamentele se clasifică în trei categorii: • Stat major, au rol consultativ de specialitate; • Ierarhic, managerii acestora au drept de decizie şi control asupra şefilor departamentelor subordonate; • Funcţionale, managerii acestora au drept de a da îndrumări celorlalte departamente. După volumul de activitate şi numărul de persoane implicate, departamentele sunt organizate sub formă de: servicii, birouri, secţii, ateliere, laboratoare. □ Relaţiile organizatorice

56

Tabelul 6.2. Clasificarea relaţiilor

Nr. crtTip T de relaţii organizatoriceCaracterizare1. RELAŢII DE AUTORITATE Pot fi:• Sunt stabilite de managementul superior prin diferite acte şi norme (ROI, ROF, decizii ale conducerii) a □ IERARHICE• Stabilesc raporturile nemijlocite între manageri şi executanţi m □ FUNCŢIONAL E• Se stabilesc între două compartimente de muncă dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizată în transmitere de reglementări, iindicaţii de specialitate. □ STAT MAJOR• Se stabilesc atunci când unor persoane li se deleagă de către manager sarcina soluţionării unor probleme complexe2 RELAŢII DE COOPERARE• Se p stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar aparţinând unor compartimente diferite pentru a soluţiona anumite probleme3 RELAŢII a DE CONTROL• Se stabilesc între organismele specializate de control şi ccelelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice

Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc între posturile şi departamentele unei organizaţii. Clasificarea acestora după natura lor este prezentată în tabelul 6.2

6.3. Funcţiunile organizaţiei Funcţiunea organizaţiei reprezintă ansamblul de activităţi specifice, relativ omogene sau complementare, legate logic între ele şi care converg spre realizarea obiectivelor stabilite. Henry Fayol a evidenţiat pentru prima dată funcţiunile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabiltate, administrativă), precizând că între acestea există o strânsă interdependenţă şi că importanţa lor este diferită de la o organizaţie la alta în funcţie de natura activităţilor desfăşurate. Activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiilor sunt grupate în cinci funcţiuni: □ Cercetare-dezvoltare

57

Cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează obiectivele privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare grupează activităţi: •De previziune a funcţionării şi dezvoltării organizaţiei; •De concepţie; •De organizare managerială, a producţiei şi a muncii. Activităţile de concepţie la nivelul organizaţiei se concretizează în: cercetarea produselor; proiectarea produselor şi tehnologiilor; invenţii, inovaţii etc. Activităţile de cercetare-dezvoltare a organizării constau în: organizarea conducerii, a producţiei şi a muncii; raţionalizarea proceselor, elaborarea normelor de consum de materii prime şi materiale, a normelor de muncă etc. Rolul acestei funcţiuni constă în adaptarea permanentă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul înconjurător. □ Producţie Cuprinde ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin care materia primă se transformă în produse finite. Funcţiunea de producţie este singura care asigură materializarea ofertei unei organizaţii. Funcţiunea de producţie cuprinde în principal următoarele trei grupe mari de activităţi: - Activităţi de pregătire:  Planificare producţiei  Pregătirea producţiei  Lansarea producţiei - Activităţi de execuţie:  Fabricarea produselor - Activităţi auxiliare şi de servire  Întreţinerea şi repararea utilajelor  Asigurarea diferitelor forme de energie  Controlul tehnic dc calitate □ Comercială Cuprinde ansamblul activităţilor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de aprovizionare cu materii prime şi materiale şi de vânzare a produselor şi serviciilor organizaţiei. Activităţile specifice funcţiunii comerciale sunt: • Aprovizionarea tehnico-materială; • V'ânzarea • Marketingul 58

În condiţiile economiei de piaţă această funcţiune are un rol foarte important deoarece prin intermediul ei se adună şi interpretează informaţiile din mediu, în vederea organizării activităţii viitoare. □ Financiar-contabilă Reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare, înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din organizaţie, precum şi urmărirea modului de realizare a sarcinilor economice. Această funcţiune este în interdependenţă cu toate celelalte funcţiuni ale organizaţiei şi este complementară cu funcţiunea de producţie pe care o prezintă sub aspect valoric. Activităţile acestei funcţiuni se grupează în: • Activităţi financiare prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare organizaţiei; • Activităţi contabile care se ocupă cu înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul organizaţiei, • Activităţi de control financiar de gestiune prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, înregistrarea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti ale organizaţiei. □ Resurse umane Reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor organizaţiei, utilizarea raţională a acestora, dezvoltarea şi perfecţionarea continuă a competenţei, precum şi rezolvarea problemelor de retribuţie şi sociale. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de resurse umane sunt: planificarea, recrutarea, selecţia, angajarea, formarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea şi retribuirea personalului. În afara activităţilor cuprinse în funcţiunile de mai sus, în cadrul unei organizaţii se desfăşoară şi alte activităţi care se regăsesc într-o formă sau alta în cadrul funcţiunilor prezentate. De exemplu: prelucrarea datelor, protecţia mediului, activităţi juridice. De asemenea, activitatea de planificare se regăseşte în toate funcţiunile organizaţiei, deoarece pentru fiecare activitate se elaborează planuri şi se urmăresc rezultate. Pornind de la concepţia sistemică a unei organizaţii, funcţiunile acesteia pot fi şi ele privite prin prisma activităţilor ce le alcătuiesc: • Fie ca funcţiuni care asigură introducerea anumitor elemente în sistem, ca de exemplu:  Funcţiunea cercetare-dezvoltare introduce tehnologii moderne, rezultatele unor studii etc.; 59

 Funcţiunea comercială introduce materii prime şi materiale;  Funcţiunea financiar contabilă introduce mijloacele băneşti necesare obţinerii produselor  Funcţiunea resurse umane introduce angajaţi; Fie ca funcţiuni care scot produse finite/servicii, ca de

• exemplu:  Funcţiunea comercială care scoate produse finite/servicii;  Funcţiunea financiară care recuperează resursele financiare şi preia beneficiile obţinute. • Fie ca funcţiuni care acţionează numai în interiorul sistemului ca de exemplu:  Funcţiunea de producţie. Menţionăm că şi celelalte funcţiuni includ activităţi interne. Nici o funcţiune a sistemului nu poate fi privită din punct de vedere al sistemului numai ca internă sau externă. Prezentarea făcută funcţiunilor organizaţiei are un caracter teoretic. In realitate nu există o separare atât de clară între funcţiunile organizaţiei. Între acestea există legături de condiţionare reciprocă, multiple şi variante, zone de interferenţă, activităţi care deşi aparţin unei funcţiuni se regăsesc într-o pondere mai mare sau mai mică şi în celelalte funcţiuni

6.4. Tipuri de structuri organizatorice □ Structura simplă (tradiţională) Se utilizează în cadrul organizaţiilor mici şi mijlocii antreprenoriale. Conducerea este asigurată de proprietar, care îndeplineşte uneori pe lângă rolul de manager şi pe cel de executant (figura 6.4). Caracteristicile structurii sunt: • Număr mic de niveluri ierarhice; • Un angajat este subordonat unui singur şef; • Număr redus de compartimente operaţionale şi de execuţie. Avantajele acestei forme sunt asigurate de:  Autoritate şi răspundere clar definite:  Supleţe operaţională;  Mobilitatea procesului decizional.

60

Proprietar

Maistru

Maistru

Executanţi

Executanţi

Figura 6.4. Structura simplă (tradiţională) Manager general

Manager marketing

Manager cercetdezv

Manager producţie

Manager financiarcontabilitate

Manager resurse umane

Şefi de secţie

Maiştri

Executanţi

Figura 6.5. Exemplu de structură organizatorică funcţională Ca dezavantaje menţionăm:  Patronul este implicat în rezolvarea problemelor curente şi neglijează strategia de dezvoltare a organizaţiei: 61

 Solicită competenţe foarte variate din partea patronului; □ Structura funcţională Se caracterizează prin gruparea compartimentelor pe funcţiuni (figura 6.5).



Avantajele structurii funcţionale sunt:  Regruparea sub aceeaşi autoritate a compartimentelor având o problematică aflată în strânsă interacţiune;  Descentralizarea deciziilor. Ca dezavantaje menţionăm: Creşterea numărului de nivele ierarhice;  Îngreunarea circuitului informaţiilor;  Dificultăţi în coordonarea activităţilor. □ Structura divizională (pe divizii) Este specifică unităţilor productive cu un nomenclator de fabricaţie diversificat, (figura 6.6). Divizia este o unitate descentralizată, un centru de profit, care are autonomie, are bilanţ propriu şi relaţii directe cu piaţa. La nivelul fiecărei divizii sunt realizate funcţiile de desfacere, cercetare-dezvoltare şi producţie. La nivelul central al organizaţiei există compartimente funcţionale de planificare, resurse umane, financiar care deservesc toate diviziile. In practică numărul diviziilor poate fi mai mic (3-4) sau mai mare (ordinul zecilor). Avantajele structurii de tip divizional sunt:  Descentralizarea deciziilor la nivelul diviziilor;  Creşterea gradului de adaptare a producţiei la cerinţele clienţilor;  Posibilitatea centralizării activităţilor de aprovizionare şi desfacere a produselor. Dezavantajele organizării divizionale constau în:  Costuri suplimentare pentru funcţionarea aceloraşi compartimente în cadrul mai multor divizii;  Dificultăţi în coordonarea unor activităţi.

62

Manager general

Ţesătorie

Filatură

Confecţii

Magazin de desfacere

Figura 6.6. Exemplu de structură organizatorică de tip divizional □ Structura matriceală Caracteristica principală constă în existenţa unei duble subordonări. Angajaţii fac parte simultan dintr-un departament funcţional şi dintr-o echipă de lucru/proiect care urmăreşte realizarea unei anumite sarcini/program. În partea de sus a schemei sunt compartimente funcţionale conduse de către manageri pe domenii de activitate. Orizontal avem managerii de program. Fiecare dintre aceştia conduc o echipă alcătuită din angajaţi ce fac parte din diferite compartimente funcţionale şi secţii. Aceşti angajaţi sunt dublu subordonaţi: şefului funcţional şi managerului de program. Ca avantaje ale organizării matriceale menţionam:  Competenţă în realizarea activităţilor programului;  Grad mare de adaptabilitate faţă de cerinţele beneficiarilor. Dezavantajele constau în:  Complexitatea relaţiilor ierarhice şi funcţionale;  Dubla subordonare a unui executant;  Posibilitatea apariţiei unor conflicte între managerii diferitelor linii de autoritate. În practica managerială rareori se întâlnesc situaţii în care organizaţiile sunt structurate conform tipurilor de structuri organizatorice prezentate în formă teoretică. Fiecare organizaţie îşi elaborează propria sa structură în concordanţă cu particularităţile activităţii desfăşurate. Tipurile de structuri organizatorice pot fi clasificate şi în funcţie de mediul organizational în: • Structuri mecaniciste, caracterizate prin înălţime, specializare, centralizare şi formalizare. Sunt specifice unui mediu stabil, cu grad redus de incertitudine, cu activităţi bine precizate prin 63

•

regulamente, cu o înaltă specializare a muncii şi cu centralizarea autorităţii. Structurile funcţionale sunt mecaniciste. Structuri organice, caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare şi formalizare reduse. Sunt specifice unui mediu dinamic in continuă schimbare, cu grad ridicat de incertitudine. Structurile matriceale sunt organice.

64

Capitolul VII. Metode, tehnici şi instrumente de management Pentru a fi eficient, procesul de conducere trebuie să respecte anumite reguli, norme, principii sau legi, să se desfăşoare într-o anumită manieră, clar definită, deci cu metodă şi să folosească anumite tehnici care să împlinească cerinţele metodelor pe care se sprijină procesul respectiv.

7.1. Metode de management 7.1.1. Managementul prin obiective Conceput în S.U.A. în perioada postbelică, M.P.O. este sistemul de management cel mai des folosit. Un riguros M.P.O. presupune întrunirea următoarelor caracteristici esenţiale: - stabilirea unui sistem de obiective pentru organizaţie, care să coboare până la nivelul executanţilor; - participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat; - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar; - instituirea unui sistem de control continuu; - corelarea strânsă a recompenselor şi sacţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute; - creşterea participării, a iniţiativei, a colaborării personalului firmei în procesul stabilirii şi indeplinirii obiectivelor. Sintetic, M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Avantajele folosirii M.P.O. sunt: - creşterea realismului obiectivelor firmei; - amplificarea nivelului de motivare a personalului; - promovarea unui climat de creativitate; 65

-

îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere şi control; - creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri cât şi pentru executanţi; - corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute; - sporirea eficienţei firmei, ca efect sinergic al celor menţionate anterior. Însă, utilizarea M.P.O. în organizaţie este confruntată cu o limită majore, generată de dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului personalului. În concluzie, M.P.O. este sistemul cu cele mai mari valenţe de promovare a disciplinei şi creşterii responsabilităţii în firmele care îl practică.

7.1.2. Managementul prin proiecte M.P.P. este definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă. M.P.P. se caracterizează prin variate modalităţi organizatorice ce pot fi adoptate. a. Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală, caracterizat prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe resonsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii. Avantajele acestui mod de organizare a M.P.P. o reprezintă reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei. Dezavantajele decurg din faptul că personalul pus la dispoziţie şi compartimentele nu sunt întotdeauna de calitate corespunzătoare iar, de cele mai multe ori, personalul implicat în proiect nu este degrevat de sarcinile anterioare, de unde şi probabilitatea neglijării sarcinilor aferente proiectului. Date fiind dezavantajele menţionate, acest mod de organizare a M.P.P. este folosit pe scară redusă, de obicei când există un personal foarte bun în organizaţie, care a mai participat şi larealizarea altor proiecte. 66

b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major, unde dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă. Membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect, iar pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la specialişti din compartimentele firmei desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia. c. Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de M.P.P. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, M.P.P. mixt este utilizat la scară largă în firmele din ţările dezvoltate. Avantajele M.P.P.: - prezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor cu caracter complex şi inovaţional, dificil de rezolvat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic (de exeplu, construirea de nave spaţiale); favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei respective şi adesea dintre acestea şi alte firme; - reprezintă un cadru propice pentru descoperirea de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi. Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt: - dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a firmei; - creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate; - dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate. 7.1.3. Managementul pe produs M.P.Pr. poate fi definit ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea pincipalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia firmei, unui cadru de conducere care să se ocupe în excusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale. Metodologia de realizare a M.P.Pr. constă în: - stabilirea de către managementul superior al firmei a produsului sau grupei de produse care formează obiectul M.P.Pr.; - desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv; 67

-

elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului; efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic; evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Printre avantaje menţionăm: creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării principalelor produse, ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă; accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie; comercializarea produselor cu rezultate economice superioare. Dezavantajele ar putea fi: dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a M.P.Pr.; desincronizările ce apar la joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizaţiei.

7.1.4. Managementul prin bugete M.B. este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor, având ca etape: - delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; - elaborarea şi fundamentarea bugetelor; - lansarea bugetelor pe centre de gestiune; - execuţia bugetară; - decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; - evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.

7.1.5. Managementul participativ Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate (consiliul de administraţie, A.G.A.) ocupă o poziţie centrală.

68

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial şi în România. Avantaje: - creşterea nivelului general de informare a proprietarilor şi salariaţilor; - creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de proprietari şi salariaţi la luarea deciziilor; - se amplifică antrenarea stakeholderilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei; - folosirea, la un nivel superior, a potenţialului profesional şi managerial al personalului firmei. Printre dezavantaje, menţionăm: - diminuarea operativităţii soluţionării unor probleme; - amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componenţilor unor organisme participative etc.

7.2. Tehnici specifice de management Tehnica managerială desemnează un ansamblu de reguli specifice, procedee şi instrumente, îmbinate cu iscusinţa omului de a le folosi în vederea desfăşurării unui proces cu rezultate prestabilite. Principalele tehnici manageriale sunt: cercetarea operaţională, programarea matematică, modelarea prin grafice reţea, tehnici de simulare, tehnici de stimulare a creativităţii etc. Una dintre cele mai cunoscute tehnici manageriale de stimulare a creativităţii este brainstormingul, ce constă în organizarea unor reuniuni la care participă persoane competente în problema pusă în dezbatere. Acestea, prin exprimarea şi emiterea de idei în mod liber, fără teama că asupra lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii, emit soluţii dintre care se poate alege soluţia optimă. Moderatorul reuniunii urmăreşte stimularea gândirii creatoare a participanţilor în scopul obţinerii a cât mai multor idei utile adoptării deciziei optime. O altă tehnică managerială ce are drept scop stimularea creativităţii pentru a genera soluţii optime este tehnica Delphi. Folosită în special în studiile previzionale pe termen lung, tehnica utilizează feedback-ul prin consultarea intereciprocă periodică a participanţilor. Se întocmesc chestionare care se trimit unor specialişti, cărora li se cere să răspundă la o anumită întrebare într-un interval anume de timp. După 69

primirea răspunsurilor, consultarea se repetă, trimiţându-se răspunsurile (nenominalizate) ale tuturor celorlalţi. Procedeul se repetă până ce se obţine o stabilizare a răspunsurilor (acestea să coincidă cu cele din etapa precedentă). Matricea descoperirilor generează şi ea idei noi, pe baza efectuării de o manieră sistemică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel. Matricea este un tabel cu dublă intrare. Factorii luaţi în discuţie se aşează pe verticală şi orizontală. Astfel, se realizează toate combinaţiile posibile între două sau trei elemente şi se analizează.

7.3. Instrumente manageriale Instrumentul de management defineşte mijloacele şi dispozitivele care facilitează desfăşurarea metodică a unui proces de conducere. Instrumentele pot fi obiecte materiale (de exemplu o rigla sau calculatorul electronic) sau dispozitive conceptuale (organigrama, tabloul de bord şi altele). Printre instrumentele specifice de management menţionăm: - analiza diagnostic – pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, se identifică punctele forte şi slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare; - şedinţa; - delegarea de autoritate – atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare; - interviul – un instrument de investigare foarte folosit în management în special pentru culegerea datelor şi informaţiilor necesare; - tabloul de bord – un ansamblu de informaţii curente prezentate într-o formă sintetică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute în vedere; - chestionarul – utilizat pentru culegerea informaţiilor.

70

Capitolul VIII. Managerii22 O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei este, evident, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivă.

8.1. Definirea managerului În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialişti reputaţi, diferă. În general, se constată două abordări principale. O primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere. O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane. Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin. Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitară, după opinia noastră, întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigură baza informaţională necesară managementului întreprinderii şi participă temporar la realizarea unor segmente ale proceselor şi relaţiilor manageriale) şi managerii propriu-zişi, a căror misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării muncii primilor. 22

Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit.

71

•

8.2. Calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerului

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native menţionate, managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală etc. şi aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă ş.a. Evident, fiecare manager este necesar să deţină calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile menţionate. Proporţia în care se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcţie de nivelul ierarhic la care-şi desfăşoară managerul munca. Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar. Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor reprezintă, de fapt, o sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care accentuează, de regulă, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscută în literatura de specialitate cerinţa ca un manager să întrunească capacitate, cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate (fig. 8.1). Numeroşi autori pun accent pe dorinţa de a conduce, de a deţine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunoştinţe manageriale, de a avea cunoştinţe psihosociologice etc.

72

Fig. 8.1. Calităţile necesare managerului

Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o importanţă sporită în special în societăţile comerciale şi regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti cadre capabile să depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul microgrupului de execuţie şi de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice. Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau „leadershipul". În esenţă, prin aceasta desemnăm influenţa interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi, îndeosebi, al realizării obiectivelor. Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a conturat o nouă profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puţin în actuala sa abordare - este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă şi un post managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor cunoştinţe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economişti, ingineri, jurişti, din rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăţile comerciale şi regiile de stat. În ceea ce priveşte profesia de bază a cadrelor promovate în posturile de manageri ai întreprinderilor, în numeroase studii se 73

evidenţiază faptul că inginerii, care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt serios handicapaţi, în special în ceea ce priveşte iatura umană a managementului, nu de puţine ori firmele pierzând tehnicieni buni pentru manageri mediocri. Practica din unele ţări, ca şi unii specialişti, pledează pentru încredinţarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităţilor, ponderea importantă a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficienţă economică etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinităţii economiştilor, de regulă mai mari, cu aspectele umane ale managementului. Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică, la care se adaugă ulterior o formare economico-managerială (în „business school”). Indiferent însă de calificarea de bază a managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este că aceştia trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să primească o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care să fie actualizată periodic, ţinând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

8.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură. Factorii care se apreciază că determină variaţia lor diferă de la un specialist la altul. Noi considerăm că tipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia, au o determinare mai largă, ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem că principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenţelor acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subalternilor, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale ş.a. Rezultanta factorilor

74

menţionaţi o reprezintă existenţa mai multor tipuri de manageri şi, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale, ale compor-tamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. In literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebeşte 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv şi colegial, iar profesorul polonez Starosciakdouă tipuri: autocrat şi democrat etc. Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celebrele teorii X, Y şi Z (Douglas Mc. Gregor şi William Ouchi) evidenţiem câteva "portrete robot" în care se poate încadra tipologic orice manager. a. Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton), bazată pe:  interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate);  interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea bidimensională delimitează, cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate, cinci tipuri şi stiluri manageriale, în funcţie de cele două importante criterii. Specialiştii consideră că cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensională a tipurilor şi stilurilor de management se caracterizează prin: 1. Managerul populist  lipsa unui management strategic;  prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale;  tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a firmei o impune;  apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.). 2. Managerul autoritar  acordă restructurării;

o

atenţie

deosebită

problemelor

75

 managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă;  este foarte competent profesional;  dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi;  dezinteres pentru problemele sociale;  disponibilizarea personalului în şomaj;  urmăreşte maximizarea profitului;  este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial. 3. Managerul incompetent  nemulţumeşte pe toată lumea;  absenţa unei strategii realiste;  lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri; neadaptare la schimbările din mediul ambiant;  uşor coruptibil. 4. Managerul participativ-reformist  consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în interesul lor;  spirit inovator, creator;  curaj în asumarea riscurilor;  capacitate ridicată de antrenare;  disponibilitate pentru comunicare;  flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă;  strategii clare;  măsuri preventive de evitare a crizelor. 5. Managerul conciliator  compromis între cele două tendinţe considerate contrarii;  realizează performanţe medii în ambele situaţii;  strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta;  abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după care este mai dur cu aceştia;  tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor. b. Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi preocuparea pentru randament.

76

Tipurile de manager şi stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, oscilant, realizator. În societăţile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim în perioada actuală - ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii - trei tipuri de manageri: - participativi; - participativ-autoritari; - autoritari. Managerii de tip participativ se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire atât în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu subordonaţii, şefii şi colegii problemele implicate. în general, managerii de tip participativ au uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin cunoştinţe, tact şi ataşament. Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor. Utilizează puterea, competenţa acordată cu precauţie, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele lacune în pregătire. Plăcerea de a exercita competenţele acordate, de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaţilor se răsfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor prin exces de controale din partea şefului, ce diminuează iniţiativa şi creativitatea personalului. în exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie secundară, reflectare, de regulă, şi a unui volum de cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus calitativ şi cantitativ. Fireşte, tipul de manager participativ-autoritar constă într-o combinare în proporţii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetările efectuate a rezultat că, în perioada tranziţiei la economia de piaţă, în societăţile comerciale şi regiile de stat, acest tip de conducător este cel mai frecvent. Aceştia promovează destul de intens consultarea, delegarea şi, în general, cooperarea în conducere, într-o optică însă, adesea; cu tente autoritare, apărând nu rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise. În schimb, în întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul managerial autoritar. întreprinzătorii se caracterizează printr77

o puternică personalitate şi bazaţi pe puterea care le-o conferă poziţia de proprietar, tind să fie adesea chiar foarte autoritari. Cercetări mai recente au delimitat şi tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă altceva decât manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii. Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esenţial. Temporar, în condiţii speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil managerial autoritar faţă de subordonaţii x şi y, care în mod repetat nu-şi realizează sarcinile atribuite conform prescripţiilor. De reţinut că stilurilor manageriale le corespund, aşa cum vom puncta în continuare, stiluri de leadership, ce au în vedere în special dimensiunea umană în condiţiile unei puternice implicări a grupului. De fapt, subordonaţii vin în contact în procesul muncii cu stilul managerial al şefilor, ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere. Tipul şi stilul manageriaj pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede - 1/3 din acesta - reprezintă stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafaţă, fiind reprezentate de tipul de manager.

78

Capitolul IX. Leadership23

Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesionişti. în ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componenta majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi comerciale, administraţia publică, ministere etc.

9.1. Definire şi conţinut Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi actuale ale managementului - comportă o mare varietate de abordări. Potrivit specialiştii01" americani de la mai multe universităţi constituiţi în Par Group, leadeshipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialişti leadershipului, îl defineşte de o manieră complexă, astfel: Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor. La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: • construirea încrederii între persoanele implicate; • stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele; 23

Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit.

79

• derularea de procese decizionale participative; • motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune. Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este "urmat" de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate. Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp. În prima jumătate a secolului XX se considera că posedă leadership numai persoanele care s-au născut cu el. Este epoca în care leadeshipul era asociat marilor personalităţi. Concluzia pragmatică era descurajatoare: dacă nu te naşti cu talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii leader. După 1950 concepţiiile teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au schimbat substanţial. Se consideră - şi noi considerăm pe bună dreptate - că, deşi leadershipul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană, care posedă un munimum de calităţi, poate să ajungă în situaţia de a exercita un management eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialişti din lume în probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de Leadership din California de Sud. în lucrarea sa "Becaming a Leader", afirmă răspicat: "leaderii se fac, nu se nasc".

Fig. 9.1. Relaţia management - leadership Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina

80

un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale. Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective. Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informai. Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pe care le posedă leaderul. Acest fundament se construieşte în timp, ca urmare a cunoaşterii de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingeri privind valoarea lor ridicată. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau competenţa formală a managementului ce decurge din poziţia sa managerială. Autoritatea formală se obţine de către o persoană imediat, o dată cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă şi eficace este necesar să fie dublată însă de autoritatea informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

9.2. Determinanţii leadershipului Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului mai multor factori majori sau determinanţi. în opinia noastră trei sunt determinanţi (figura 9.2). Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul. Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi o altă calitate -charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România.

81

Fig. 9.2. Determinanţii conţinutului şi formelor de manifestare a

leadershipului Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni. Charisma este o emanaţie specifică, proprie leaderilor de succes, ce explică în mare măsură de ce sunt urmaţi în realizarea idealurilor şi acţiunilor demarate de un număr mare de persoane. Aproape toţi conducătorii renumiţi de ţări sau mari organizaţii au posedat charisma la un înalt nivel. Specialiştii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci când aceasta ia în considerare interesele şi binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, alţi specialişti au punctat existenţa unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifestă prin tendinţa leaderului de a-şi supraimpune puterea şi controlul personal asupra celorlalţi, neglijând sau chiar "strivind", în fond, interesele, aspiraţiiile şi/sau binele celor ce lucrează. Deci, elementul în funcţie de care se cataloghează charisma ca fiind pozitivă sau negativă este dacă aduce sau nu bine celor ce urmează leaderul care o exercită. 82

La acestea se adaugă şi alte calităţi native. Potrivit lui M. Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate leadershipului, alte calităţii foarte frecvent încorporate de acesta sunt ambiţia, hotărârea, insistenţa şi aservitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambiţia bazată pe o puternică forţă interioară, pe posedarea unei energii superioare, care reprezintă în realitate "combustibilul" pentru desfăşurarea acţiunilor şi obţinerea de performanţe. Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, prin care se construieşte baza comportamentului general individual şi social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicaţional; pregătirea de specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic, ce conferă competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă în relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu; pregătirea managerială, care are în vedere ca o componentă principală atât dezvoltarea calităţilor native pe care se bazează leadershipul, cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilităţile sociale, cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de a comunica, comportamentul managerial practicat, esenţiale pentru un leader eficace. De remarcat că, în ultimul deceniu, ca urmare a sesizării multiplelor implicaţii pozitive ale leadershipului, în cadrul pregătirii manageriale se acordă o atenţie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creşterea apreciabilă a numărului de manageri, în special în ţările dezvoltate, ce exercită un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici şi modalităţi însuşite prin procese de învăţare organizată. În sfârşit, al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple moduri leadershipul practicat. în fapt, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului. În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. Astfel, calitatea oamenilor implicaţi, cultura lor specifică, resursele existente şi care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnică şi informaţională, strategia şi caracteristicile decizionale, organizaţionale şi informaţionale ale organizaţiei respective, reprezintă numai câţiva dintre factorii ce au un impact major asupra sensului şi modalităţilor de manifestare ale leadershipului. Existenţa unei compatibilităţi între 83

personalitatea şi abordarea leaderului şi contextul organizational implicat, în special în ceea ce priveşte dimensiunea umană, este deosebit de importantă. O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şi operaţionalizare a leadershipului acestuia. în fapt, leadershipul asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă şi conlucrarea strânsă cu subordonaţii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importanţa şi interdependenţele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul şi finalitatea leadershipului său. În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul - atât cea contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă

84

Capitolul X. Eficienţa managementului organizaţiei24 10.1. Definirea eficienţei manageriale Eficienţa se referă la raportul dintre efecte şi eforturile depuse pentru obţinerea acestora. Eficienţa economică înseamnă obţinerea unor rezultate maxime (profit, vânzări, producţie etc.)cu eforturi minime (cheltuieli, investiţii etc.). Dintre indicatorii de eficienţă utilizaţi în cadrul organizaţiilor menţionăm: • productivitatea muncii; • salariul mediu; • cheltuieli la 1000 de lei venituri; • profitul etc. Efortul se poate cuatifica exact, în timp ce efectele obţinute se pot clasifica în cuantificabile şi necuantificabile. In practica managerială eficienţa este uneori înlocuită cu eficacitatea deşi aceşti termeni nu sunt sinonimi. Eficacitatea înseamnă măsura în care rezultatele obţinute corespund planificării obiectivelor propuse indiferent de efort. Se măsoară prin compararea rezultatelor obţinute efectiv cu cele planificate (dorite). Pentru a fi eficace conducerea trebuie ca prin acţiunile ei să producă eficienţă. Supravieţuirea firmelor depinde de eficacitatea acestora. In general eficienţa unui manager este măsurată în funqie de rezultatele pe care le obţine şi care adaugă valoare. In practica managerială se întâlnesc două înţelesuri pentru termenul de eficienţă a unui manager. • Eficienţă reală, când prestează corespunzător o muncă; managerul este considerat eficient dacă prestează corespunzător o muncă realizând obiective care adaugă valoare; • Eficienţă percepută, când se consideră că prestează corespunzător o muncă; managerul este considerat eficient dacă realizează obiective care adaugă valoare într-o manieră care corespunde 24

Voicu, M., Rusu, C., op. cit..

85

sistemului de valori ale şefului său direct şi ale organizaţiei din care face parte. Literatura de specialitate menţionează şi o altă clasificare a managerilor în25: • Manageri eficienţi, care utilizează raţional resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor stabilite; • Manageri de succes, fiind acei conducători care au avansat rapid în cariera profesională. Orice activitate de management presupune existenţa unor norme de eficienţă cu ajutorul cărora pot fi apreciate realizările acesteia. In general, obişnuim să ne exprimăm: "acest manager lucrează eficient dacă obţine profit mare, contracte de vânzare a mărfii avatajoase etc. Uneori se apreciază eficienţa managerilor numai prin observarea comportamentului acestuia faţă de descrierea funcţiei pe care o ocupă. In acest caz, se afirmă că un manager este eficient dacă este punctual, are un birou ordonat, ia decizii rapide etc. Aceste calităţi relevante pentru un manager sunt irelevante pentru a defini eficienţa acestuia. Un manager eficient poate fi recunoscut: după rezultatele obţinute de către domeniul condus, care trebuie să fie compatibile cu ale concurenţei; după faptul că se concentrează mai mult asupra rezultatelor decât asupra muncii ca atare; după capacitatea de a-şi stabili priorităţile în activitate şi a le respecta; după modul raţional în care îşi utilizează timpul şi apelează la sinteze informative etc.

10.2. Căi de creştere a eficienţei muncii managerului 

Organizarea activităţii managerului Uneori, există impresia că organizarea propriei activităţi nu generează dificultăţi, că este o problemă simplă. Sunt mulţi manageri care nu ştiu sau nu acordă importanţă organizării propriei activităţi. Nu se poate afirma că aceştia îşi organizează prost munca sau nu folosesc metode de raţionalizare a activităţii; greşeala constă în cunoaşterea insuficientă a acestor metode. Deficienţele sunt generate de distanţa de la cunoaştere la folosire. În măsura în care o metodă de muncă este considerată raţională şi este 25

Jons, T., Organizarea perfectă a timpului, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.

86

însuşită, beneficiarul trebuie să efectueze o sarcină întotdeauna în acelaşi mod. Un manager organizat se cunoaşte din primele ore ale dimineţii, din ceea ce face din momentul în care se trezeşte şi până la plecarea la lucru. Succesiunea permanentă a diferitelor operaţii -spălat, îmbrăcat, micul dejun etc. - şi timpul pentru coordonare - în timp ce se bărbiereşte, fierbe apa pentru ceai etc. permit unui bun organizator să se scoale cu o jumătate de oră mai târziu decât alt om, al cărui program nu este format dintr-o succesiune permanentă de deprinderi. Practica managerială arată că dacă un manager acordă atenţie în mod constant organizării propriei activităţi, va obţine rezultate mai bune decât altul care cunoaşte metode mai bune dar nu şi le-a însuşit şi nu le aplică. In organizarea muncii sale managerul trebuie să ţină seama de anumite aspecte: • Să conducă astfel încât să rămână mereu stăpân pe evenimente, evitând a fi luat prin surprindere, pentru a nu acţiona după circumstanţe de moment; • Ziua de lucru să nu fie fragmentată în mod excesiv. Fărâmiţarea activităţilor necesită frecvente readaptări şi un consum nervos suplimentar; • Să se autoeduce pentru sistematizarea şi gruparea problemelor; • Să se stabilească priorităţile asupra activităţilor desfăşurate; • Să mobilizeze subordonaţii pentru rezolvarea compententă a problemelor care se ivesc pe parcurs; • Să analizeze motivele şi să se protejeze contra „deranjului” în propria activitate. Pentru degrevarea muncii conducătorului acesta trebuie să-şi analizeze periodic munca şi să-şi schimbe comportamentul propriu faţă de modul de utilizare a timpului de lucru. Problemele trebuie diferenţiate în funcţie de importanţa lor, stabilindu-se o scară de prioritate. Pentru a stabili priorităţile, managerul are nevoie de un program zilnic de lucru. Dacă nu-1 întocmeşte singur îl va primi de la cei cu care colaborează. Dacă programul cuprinde prea multe probleme de rezolvat, unele din ele vor suferi amânări, altele fiind chiar omise. Fiecare manager trebuie să-şi facă un program de lucru atât zilnic cât şi pe o perioadă mai mare (săptămână, lună).

 Utilizarea raţională a timpului de muncă 87

Majoritatea managerilor, indiferent de nivelul ierarhic, sunt în permanenţă sub presiunea timpului. Se recunoaşte în unanimitate că timpul ar putea fi folosit mai bine şi că eficienţa activităţii manageriale depinde de utilizarea timpului disponibil. Practica managerială şi studiile efectuate de autori arată că cei mai mulţi manageri nu au o cunoaştere corectă a timpului consumat şi de aici nici posibilitatea de a evalua corect activitatea proprie şi eficienţa muncii lor. In activitatea sa, managerul trebuie să respecte principiul „pentru fiecare lucru timpul necesar şi fiecare lucru la timpul potrivit”. In acest sens: • activităţile vor fi ordonate într-o succesiune logică; • problemele se vor rezolva pe rând până la final, • se va evita provizoratul, soluţiile fiind pe cât posibil definitive; • se va folosi o agendă în care să se noteze în afara problemelor curente, ceea ce trebuie să fie examinat sau controlat personal; agenda va fi consultată zilnic; • se va face cu regularitate inventarul problemelor rezolvate, în curs de rezolvare sau în suspensie, procedând la reluarea acestora, dacă este cazul; • se va urmări reducerea la minimum a problemelor în suspensie; • se va respecta punctualitatea în toate activităţile, ca şi angajamentele luate; se vor fixa ore precise pentru anumite operaţii care se repetă (corespondenţa, primirea vizitatorilor etc.); • se vor prevedea în timpul zilei anumite momente de linişte pentru reflecţie. 

Însemnările zilnice Vechii romani spuneau „ce nu este scris nu există”. În această maximă exista mult adevăr. Dacă despre o discuţie nu se fac însemnări, se poate spune că ea nu a avut loc. Managerul participă la foarte multe şedinţe şi discuţii, încât după o anumită perioadă de timp nu mai poate reface integral desfăşurarea lor. Mulţi consideră că însemnările conduc la creşterea numărului de hârtii care ne înconjoară. Sunt persoane care merg la şedinţă fără un caiet şi numai în caz de extremă necesitate, împrumută de la vecin o bucăţică de hârtie pentru a nota ceva. Se pune problema cum trebuie făcute însemnările. Unii folosesc hârtii şi foi de diferite formate. Se apreciază că lipsa de unitate a formatului, este o mare deficienţă. Lucrând cu foi sau fişe de formate diferite, vom găsi cu greu pe cea care ne trebuie. Şi nu este de mirare că vom încerca să scăpăm de ea, imediat ce problema este rezolvată. 88

Este bine să se folosească permanent acelaşi carnet de însemnări, în care toate datele să fie trecute cronologic, unele după altele. După trecerea unei anumite perioade de timp, studiaţi vechile însemnări şi notaţi-le pe cele care au o valabilitate permanentă (nume, adrese etc.). In transcrierea cronologică a însemnărilor zilnice, aţi constatat că unele din ele sunt foarte importante pentru activitatea dvs. Pe acestea le veţi nota pe fişe separate, pe care să treceţi problema dezbătută, instituţia, persoana cu care aţi tratat şi data. Este bine să vă obişnuiţi, ca la începutul fiecărei consfătuiri, să deschideţi agenda la o pagină nouă şi să completaţi datele de mai sus. După trecerea a două-trei săptămâni, scoatem vechile însemnări, le clasificăm şi le aşezăm după tematică sau pe instituţii. Avantajul acestui procedeu constă în aceea, că şi după o perioadă mai lungă de timp, putem găsi uşor însemnarea. 

Ordinea în operaţii Odată cu trecerea timpului, pe măsură ce agenda dvs. devine din ce în ce mai voluminoasă, sertarele se vor umple de mape ce conţin diverse materiale. Pentru ca un manager să-şi poată desfăşura activitatea eficient, trebuie să respecte principiul: „pentru fiecare lucru un loc şi fiecare lucru la locul lui”. In acest scop, el trebuie să-şi elaboreze un sistem de clasificare simplu şi raţional. Documentele şi materialele, trebuie aranjate în mod ordonat, astfel încât, să poată fi găsite fară pierderi de timp. După utilizare, lucrurile se vor aranja la locul lor. Tot ceea ce se referă la o problemă lichidată, va fi clasat. Documentele trebuie ţinute la zi şi se va evita adunarea unor hârtii nerezolvate. Conducătorul trebuie să păstreze numai hârtiile utile. Periodic, se va clasa tot ceea ce s-a învechit şi a pierdut din importanţă. Memoria managerului va fi protejată prin: • folosirea agendelor; • rezumarea pentru reamintire - sub forma unei note scrise - a observaţiilor şi convorbirilor mai importante; • trecerea imediată pe o fişă a ideilor bune, care altfel ar putea fi uitate; • rezervarea în fiecare dimineaţă, înainte de a începe activitatea, a câtorva momente pentru a face ordine şi a grupa în mod logic documentele şi instrumentele de lucru, de care va fi nevoie în mod sucesiv în cursul zilei. In rezumat, este necesar a deveni unul din acei conducători care, cu toată abundenţa de probleme şi importanţa responsabilităţilor pe care şi le asumă, sunt totuşi disponibili şi pentru problemele altora. 89



Combaterea risipei în gândire Risipa se prezintă sub forme multiple26: • se poate ca din cauza unei organizări insuficiente să risipim timp făcând lucrări inutile; • se poate risipi energie, obosind, datorită unor gesturi şi deplasări care ar putea fi reduse, simplificate sau eliminate complet; • se poate risipi spaţiu printr-o aranjare greşită; • se poate risipi material, din lipsa unei insuficiente întreţineri. Toate acestea, se traduc printr-o risipă de bani. Risipa nu foloseşte numănui, ci dăunează tuturor, deoarece diminuează randamentul uman. Lupta contra risipei conduce în mod necesar către organizare şi reciproc, organizarea raţională a întreprinderii înseamnă şi a elimina toate locurile de risipă. Dintre toate formele de combatere a risipei, pentru manager cea mai importantă este combaterea risipei în gândire. Risipa gândirii este cu atât mai dăunătoare bunului mers al unei afaceri, cu cât se produce la treptele cele mai de sus ale ierarhiei, unde gândirea funcţionează înainte de orice. Dacă un subsistem comite o eroare, aceasta este o eroare. Dacă un manager comite o eroare sau risipeşte timpul, aceasta nu mai este o eroare sau o risipă, este şi una şi alta, multiplicate prin numărul executanţilor. Dintre regulile ce trebuie respectate pentru a elimina risipa în gândire, menţionăm27: □ Când apare o idee: • notaţi-o pe o foaie de hârtie; strângeţi ideiie care privesc aceeaşi chestiune într-un dosar sau un plic; adăugaţi documentaţia găsită în cărţi, reviste, sesiuni ştiinţifice; clasaţi plicurile; când veţi avea nevoie, veţi găsi totul la îndemână; nimic nu este risipit. □ Când aveţi o problemă de rezolvat: • întrebaţi-vă exact despre ce este vorba; • adunaţi fapte; • vedeţi ce s-a făcut în domeniul respectiv; • observaţi cu grijă datele problemei; • informaţi-vă pe lângă şefii, colegii şi subordonaţii dvs., documentaţi-vă. □ Cântăriţi faptele şi luaţi o hotărâre: • puneţi-vă întrebarea: Unde? Cât? Cu cine? Cu ce? Când? Cum? • examinaţi toate soluţiile posibile; 26

Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura „Gh. Asachi”, Iaşi, 1995. Ibidem.

27

90

• • □ • • • □ • • • 

alegeţi soluţia cea mai bună; gândiţi-vă la implicaţiile asupra activităţii organizaţiei. Amintiţi-vă aceste sfaturi: observaţi înainte de a discuta; asimilaţi ceea ce auziţi; comparaţi pentru a distinge importantul de secundar. Feriţi-vă: de gerneralizările grăbite: puţine lucruri, puţini oameni, puţine circumstanţe; de ipoteze neverificate; de aparenţe.

Rezolvarea problemelor In rezolvarea unei probleme (sau în organizarea unei activităţi), trebuie să ţinem seama de mai multe aspecte: □ Stabilirea precisă a obiectivului ce trebuie atins In acest sens, trebuie să precizăm: • Despre ce este vorba - Care este problema (activitatea) ce trebuie rezolvată; - Care este scopul ce trebuie atins. Se va începe cu formularea cât mai simplă şi cât mai clară a problemei. Una din posibilităţile cele mai frecvente de a greşi constă în importanţa excesivă ce se acordă găsirii unui răspuns cât mai bun, în loc de a preciza cât mai corect punctele care trebuie lămurite. O problemă bine pusă, înţeleasă, este pe jumătate rezolvată, afirmă înţelepciunea populară. • Detalierea problemei In toate cazurile, când acesta pare indicat, problema (activitatea) trebuie descompusă în mai multe părţi (subactivităţi) şi rezolvată separat Un act de sintetizare, va permite în faza finală să se combine toate elementele considerate şi să se aprecieze în ansamblul ei soluţia adoptată • Adunarea datelor Se va stabili un prim inventar, cu toate elementele care pot contribui la clasificarea diferitelor aspecte ale problemei. Se vor nota, în special datele mai vechi, cât şi cele actuale: antecedente, experienţă, rutină, reguli, păreri preconizate. • Compararea, clasificarea şi interpretarea datelor culese Se va determina originea diferiţilor factori: influenţe, consecinţele lor, locul acestora în ansamblul problemei, raporturile de reciprocitate etc. Faptele se vor grupa într-o ordine logică şi se va evalua gradul lor de importanţă. 91

□ Analiza mijloacelor disponibile, a dificultăţilor ce trebuie depăşite şi a soluţiilor posibile Se vor analiza între altele următoarele aspecte: • De ce? Ceea ce avem de gând să întreprindem, este într-adevăr util sau indispensabil? • Cine? Putem acţiona singur? Avem nevoie de sfaturi sau ajutor? Este necesar să repartizăm problema sau o parte din ea, unuia sau mai multor colaboratori? • Unde? Locul este bine ales? • Când? Este momentul cel mai bun pentru a acţiona9 In ce termen trebuie să ne încadrăm? Circumstanţele actuale sunt suficient de favorabile? Am apreciat bine perioada de realizare (evaluare optimistă sau pesimistă), timpul necesar de aplicare, etapele succesive, durata de timp ce va trece până la obţinerea unui rezultat satisfăcător? S-au luat în considerare, pe lângă condiţiile previzibile şi acele elemente imprevizibile, care constituie aspectul imponderabil al problemei? Care vor fi piedicile care vor trebui învinse? S-au prevăzut şi pregătit dezvoltările necesare? Posibilităţile de succes final şi riscurile de eşec. au fost cântărite cu toată obiectivitatea? • Cum? Cum să procedăm, ce metodă să adoptăm? Cu ce să începem şi cu ce să terminăm? De ce ar trebui să dispunem pentru a fi siguri de reuşită? La ce elemente trebuie să recurgem în primul moment şi cum trebuie să procedăm în continuare? Au fost luate în considerare măsurile dictate de prudenţă, una sau mai multe soluţii de schimb, o poziţie de repliere pentru eventualitatea unor obstacole neprăvăzute? □ Luarea hotărârii şi acţionare • se va alege soluţia care pare cea mai bună; • nu se va „sări” direct la soluţie, ci se va „ajunge” treptat la aceasta; • soluţia adoptată trebuie pusă în practică. □ Controlul şi corectarea Se vor examina măsurile luate şi rezultatele obţinute, facându-se corecţiile necesare. 

Utilizarea eficientă a telefonului 92

Telefonul este un mijloc indispensabil de a comunica în activitatea managerială. Insă acesta este adesea utilizat fără o prealabilă pregătire, conducând de multe ori la pierderi de timp, nereţinerea unor detalii importante ale problemei discutate şi chiar abaterea de la obiectivul propus. Există şi manageri care consideră telefonul o „carte de vizită” a organizaţiei şi un instrument de bază în desfăşurarea eficientă a activităţii profesionale. Folosirea eficientă a telefonului necesită respectarea unor cerinţe: □ Pregătirea mesajului telefonic Înainte de a ridica receptorul trebuie să se asigure o detaşare de problemele care ne preocupau până în acel moment. Se va defini în prealabil: subiectul convorbirii; obiectivul conversaţiei şi modul de a-1 atinge; etapele ce nu pot fi omise; argumentele ce vor fi utilizate în caz de obiecţii. Intr-o convorbire telefonică nu se vor include mai mult de două, trei idei principale. □ Pregătirea pentru apelul telefonic Înainte de a ridica receptorul este necesar să ne gândim la tonul şi atitudinea pe care o vom adopta. Este de dorit ca în timpul convorbirii să se adopte o poziţie comodă. Se va vorbi mai rar decât în mod obişnuit pentru că aşa vom fi înţeleşi mai bine. Se va vorbi direct în receptor şi nu trebuie vorbit tare. Prezentarea problemei trebuie să fie clară şi la obiect. □ Ascultarea interlocutorului Interlocutorul va fi ascultat cu atenţie; chiar dacă interlocutorul se opreşte un timp, nu trebuie întrerupt Se va lăsa timp pentru gândire. In timpul ascultării se vor lua notiţe sau dacă este cazul se poate înregistra convorbirea. Pe parcursul convorbirii se vor repeta unele formulări pe care le considerăm importante sau insuficient înţelese dar şi aspecte asupra căropa s-a ajuns la un anumit acord. Reformularea determină interlocutorul să vorbească şi să dezvăluie şi alte opinii. In timpul convorbirii se propun soluţii pornind de la opiniile interlocutorului. Se evită cuvintele negative şi contrazicerile şi se antrenează interlocutorul în discuţie prin logica afirmaţiilor. □ Încheierea discuţiei La sfârşitul fiecărei convorbiri se reformulează concluziile la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie încheiată într-un climat amical, indiferent de rezultatul acesteia. Dacă este posibil se poate apela la o formulă plăcută şi originală (de exemplu "mi-a făcut plăcere să vă aud" etc). În utilizarea telefonului este necesar: • să folosim o voce caldă, prietenoasă, 93

• să fim concişi; • să fim politicoşi şi amabili; • să cerem numele interlocutorului de la început (dacă nu-l spune) şi să-l utilizăm în conversaţie; • să supraveghem dicţia şi calitatea vocii (volum mediu care denotă calm şi amabilitate debit moderat etc.); • să fim calmi pe toată durata convorbirii. Deşi utilizarea telefoanelor, ca mijloc de comunicare, are numeroase avantaje este necesar să se limiteze folosirea acestora la strictul necesar. Există multe posibilităţi de reducere atât a numărului de convorbiri telefonice cât şi a timpului unei convorbiri. Dintre aceste posibilităţi menţionăm: • gruparea comunicării prin telefon într-o anumită parte a zilei de lucru; • trierea apelurilor telefonice. Recrutarea şi selecţia unor colaboratori şi subordonaţi performanţi Eficienţa managerială este influenţată şi de calitatea recrutării şi selecţia resurselor umane. Deşi recrutarea şi selecţia angajaţilor sunt procese dificile care necesită timp şi bani, realizarea lor poate fi considerată ca o investiţie de valoare, având în vedere că de calitatea persoanelor angajate depinde şi performanţa activităţii manageriale. Pentru a avea garanţia recrutării unui personal de calitate, trebuie avute în vedere următoarele cerinţe: • determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; • alegerea cu discernământ a surselor de recrutare, efectuarea recrutării şi selecţiei de către specialişti competenţi, imparţiali, obiectivi; • constituirea unui fişier cu potenţiali candidaţi pentru toate posturile din organizaţie; • folosirea metodelor de recrutare şi selecţie diferenţiat pentru căutarea managerilor, specialiştilor, executanţilor; • atragerea şi selectarea unor candidaţi competitivi care pot desfăşura o activitate performantă şi nu a unor persoane cu calificare satisfăcătoare care sunt în căutarea unui loc de muncă; • asigurarea ocupării de către potenţialii candidaţi a acelui post care le asigură satisfacţie în muncă şi dezvoltare personală. 



Utilizarea delegării de autoritate Capacitatea de a delega este o aptitudine importantă pentru eficienţa muncii managerului. 94

Managerii care dintr-un motiv sau altul nu reuşesc sau nu vor să delege sunt suprasolicitaţi şi înconjuraţi de colaboratori neevoluaţi profesional şi managerial. Managerii care practică delegarea de autoritate comunică de fapt că doresc: • să aloce mai mult timp problemelor majore; • să permită subordonaţilor să-şi dovedească performanţele şi să evolueze profesional; • să dispună de înlocuitori capabili în caz de absenţă. Managerii eficienţi deleagă autoritatea pentru motivele menţionate şi nu pentru a avea mai puţin de lucru sau a repartiza altora sarcinile neplăcute. Ei deleagă tot ceea ce un colaborator/subordonat poate îndeplini la fel de bine sau chiar mai bine decât el. Delegarea îşi va atinge scopul dacă se repartizează: • probleme curente şi nu de perspectivă; • sarcini care contribuie la perfecţionarea profesională a delegaţilor; • lucrări de specialitate; • sarcini de rutină. Managerii eficienţi comunică şi prin felul în care delegă şi anume: • direct şi nu prin intermediari; • astfel încât subordonatul să simtă că este apreciat şi i se acordă încredere; • când există certitudinea că cel căruia i se delegă o sarcină are competenţa corespunzătoare pentru a o îndeplini; • asigurând subordonatul de susţinere în caz de nevoie; • urmărind modul de îndeplinire a sarcinii de la distanţă. Managerii care delegă privesc această acţiune ca o încurajare a iniţiativei colaboratorilor şi subordonaţilor dar ca şi pe o sursă importantă de sporire a eficienţei în management. Cauzele care pot duce la lipsa unei delegări eficiente sunt multiple. Dintre acestea menţionăm: • datorate managerilor Unii manageri pot influenţa negativ delegarea de autoritate deoarece nu au încredere în colaboratori, le este frică să nu fie înlocuiţi, doresc să rezolve singuri toate sarcinile. • datorate colaboratorilor Influenţele negative pot fi datorate fricii unor colaboratori de a nu fi criticaţi şi de a-şi asuma răspunderi, neîncrederi în sine, incompetenţei, lipsei informaţiilor şi resurselor necesare etc. Răspunzând la următoarele întrebări managerul poate aprecia în ce măsură realizează o delegare reală şi în ce măsură trebuie să îmbunătăţească delegarea: 95

• cât de des vine un subordonat să vă ceară indicaţii? • cât timp lucraţi peste program? în ce probleme? • dacă lipsiţi un timp din echipa pe care o conduceţi, activitatea acesteia se desfăşoară normal? • rezolvaţi probleme ce revin colaboratorilor şi subordonaţilor dvs.? Cât de des? Ce fac ei în acest timp? Condiţiile preliminare de realizare de către manager a unei delegări de autoritate eficiente sunt: •definirea clară a obiectivelor de îndeplinit; •existenţa unui sistem informaţional şi de control bine structurat; •colaboratori şi subordonaţi performanţi; • precizarea riguroasă a atribuţiilor şi responsabilităţilor pe persoane şi definirea centrelor de autoritate decizională.

10.3. Greşeli pe care un manager trebuie să le evite Unii manageri, chiar dacă sunt apreciaţi ca fiind eficienţi, fac anumite greşeli în gestionarea sarcinilor proprii dintre care menţionăm: □ Amânarea unor probleme Dacă se lucrează organizat, o sarcină trebuie să fie terminată în timpul planificat. In practica managerială apar frecvent amânări ale unor activităţi. Cauzele acestora sunt numeroase, de ordin extern şi de ordin intern şi conduc la pierderi de timp. La reluarea unei activităţi întrerupte pierde un timp preţios pentru a vedea ce au făcut şi ce trebuie făcut în continuare. Amânarea unor probleme este şi o problemă de caracter, care se poate corecta. Un remediu împotriva amânării sau întreruperii unor activităţi îl constituie fixarea unor termene finale pentru terminarea acestora. Această fixare de termene este un exerciţiu de educare a voinţei. In plus sporeşte ritmul muncii şi creşte satisfacţia în muncă. □ Rezolvarea lucrărilor numai pe jumătate Lucrările începute şi întrerupte sunt cele mai dăunătoare şi se datorează utilizării neeficiente a timpului de lucru al managerului. Pentru a fi eficient managerul trebuie să finalizeze orice lucrare începută. Cele mai multe întreruperi sunt cele autoprovocate. Chiar dacă întreruperile au uneori cauze obiective, efectul lor este dăunător fie şi

96

numai din cauza efectelor negative datorate schimbărilor permanente de activitate. □ Angajarea în prea multe activităţi simultane Efectuarea simultană a mai multor sarcini conduce la solicitare fizică şi nervoasă. Unii manageri au lucrări diferite pe biroul lor şi la fiecare câteva minute sar cu gândul de la o lucrare la alta. Managerul trebuie să aibă simţul esenţialului şi al sintezei. Chiar dacă este presat de prea multe probleme trebuie să încerce soluţionarea în funcţie de priorităţi. Un manager eficient rezolvă o singură problemă odată; niciodată două sau mai multe în acelaşi timp. □ Se consideră competent în toate Managerul eficient învaţă continuu. El „'învaţă pentru viaţă, nu pentru şcoală” aşa cum spunea Seneca. Cu toate acestea nu trebuie să considere că este competent în toate. Există o mândrie foarte costisitoare la unii manageri de a rezolva singuri toate problemele. Uneori este cazul să apeleze la specialişti/consultanţi externi care ar rezolva aceste probleme mai repede şi mai bine. De multe ori cauza unui management ineficient stă în utilizarea greşită a competenţei. □ Irosirea timpului subordonaţilor „Omul care s-a hotărât să irosească o oră din timpul său liber, încă nu a ajuns să înţeleagă valoarea vieţii” spunea Darwin. Cauzele care generează irosirea timpului managerului sunt în parte valabile şi pentru subordonaţi. O cauză importantă poate fi însuşi managerul, care prin stilul de management practicat poate genera frecvent întreruperi ale activităţii subordonaţilor. Astfel, managerul poate irosi timpul subordonaţilor prin: • şedinţe operative convocate în mod frecvent şi fără o planificare anticipată; •realizarea unor comunicări cu informaţii ineficiente; • schimbarea frecventă a priorităţilor problemelor pe care le-a dat spre rezolvare subordonaţilor; • amânarea discutării unor aspecte legate de lucrări pentru care sau stabilit termene etc. Aceste cauze pot fi eliminate prin modificarea stilului de management practicat.

10.4. Bariere în calea unei conduceri eficiente 97

Practica arată că orice manager este influenţat de anumite slăbiciuni. Acestea îi afectează capacitatea de a vedea clar, sau în profunzime problemele. Ele duc la un exces de egoism, la rigiditate şi inflexiune, la fuga de răspundere. Aceste slăbiciuni/puncte slabe provoacă multe dificultăţi şi creează „bariere” în calea unei conduceri eficiente. Combaterea acestor dificultăţi este o obligaţie. De aceea, este necesară cunoaşterea şi analiza lor. A nu lua măsuri împotriva slăbiciunilor înseamnă a favoriza cronicizarea lor. Depăşirea slăbiciunilor se poate realiza prin: - a şti ce este o slăbiciune, când şi cum se manifestă; - a recunoaşte principalele categorii în care se încadrează cele mai multe slăbiciuni; - a cunoaşte dificultăţile care le creează; - a aplica remediul adecvat; - a înţelege că măsurile de contracarare a lor constituie un mijloc de îmbunătăţire a relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi; - a recunoaşte faptul că orice persoană poate avea slăbiciuni. Managerul se confruntă cu o serie de dificultăţi ce creează bariere în calea unei conduceri eficiente. Aceste dificultăţi pot fi clasificate după cum urmează: □ Dificultăţi care provin din natura umană: • incapacitatea managerului de a accepta critica; • considerarea acţiunilor colaboratorilor drept competiţionale şi ameninţătoare; • reţinerea de la relaţii interumane cu colegii; • lipsa dorinţei de a acorda încredere sau recompense când acestea sunt meritate; • mentalitatea că numai prin duritate oamenii sunt ţinuţi la respect; • indiferenţa faţă de capacitatea subalternilor etc. □ Dificultăţi ce provin din raportarea managerilor la idei şi valori: • handicapul mental; • reacţia emoţională faţă de o idee; • exagerarea propriei funcţii; • discreditarea altora. □ Dificultăţi ce reies din tratarea problemelor: • tărăgănarea; • tendinţa de a aştepta ca problemele să se rezolve de la sine; • evitarea asumării de riscuri; 98

• • • • • •

fuga de autoritate; pasarea răspunderii; neputinţa de a diagnostica; tendinţa de a acţiona după model; tendinţa de a respinge utilizarea variantelor în adoptarea deciziilor. puterea de a primi lovituri fără a-şi forma un complex de persecuţie. □ Dificultăţi ce apar din înfruntarea realităţii vieţii: • puterea de a trăi echilibrat succesele şi eşecurile; • puterea de a acţiona în condiţii de frustrare. Dificultăţile cu care se confruntă un manager sunt de natură obiectivă şi subiectivă. In luptă cu aceste dificultăţi, organismul uman (deci şi al managerului) apelează la aşa numitele mecanisme de apărare ale individului, de obicei inconştiente. Acestea produc comportări favorabile sau defavorabile ale managerului faţă de organizaţie (subalterni). Dintre comportamentele defavorabile organizaţiei amintim: - trecerea cu vederea sau negarea unor probleme dificile, care prin neluarea lor în seamă se consideră că vor fi lichidate; - xenofobia - învinovăţirea permanentă şi evident nejustificată a altora; Aceste mecanisme de apărare a individului care acţionează conform nevoilor personale au anumite particularităţi şa. nu acţionează la toţi oamenii.

Bibliografie selectivă 1.

Akers, J.F., Ethics and Competitiveness – Putting First Things First, Sloan Management Review, iarna 1989. 99

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

12. 13. 14.

15.

Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2002. Clipa, R., Globalizarea. Implicaţii manageriale, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996. Jons, T., Organizarea perfectă a timpului, Editura Naţional, Bucureşti, 1998. Lynch, R., Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureşti, 2002. McAfee, J., How Society Can Help Business?, Newsweek, 3 iulie 1978. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Pop, N. Al. (coord.), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000. Porter, M., Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti, 2001. Porter, M., Competitive Advantage, The Free Press, Boston, Mass, 1985. Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura „Gh. Asachi”, Iaşi, 1995. Schleip, W., Sarcinile şi funcţiile viitoare ale cadrelor superioare de conducere, Conducerea şi organizarea întreprinderilor, ICDT, nr. 11, 1972. Voicu, M., Rusu, C., Bazele managementului, Casa de Editură Denus, Iaşi, 2005.

100