ACADEMIA DE STUDII STUDII ECOMOMICE ECOMOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT
MANAGEMENTUL OPERATIONAL AL PRODUCTIEI
IORDACHE ANA-MARIA Anul 3, Seria C , grupa 145
BUCURESTI – BUCURESTI – MAI 2011 1
CUPRINS:
Conceptul de management operaţional al producţiei ..........................................pag 3 Studiu de caz 4.23................................................................................................. pag Studiu de caz 5.2.1............................................................................................... pag
7
9
Studiu de caz Varianta individuala....................................................................... pag 10
2
Conceptul de management operaţional al producţiei Managementul operaţional al producţiei
are drept scop mentinerea operaționalitații
producţiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate şi timp impuse de obiectivele fundamentale ale producţiei. Acesta constituie o componenta principala a managementului producţiei (întreprinderii) şi se realizeaza prin elemente de tactica şi strategie, astfel încât atingerea obiectivelor sa se faca în condiţii optimale de eficienţa economica. Managementul operaţional al producţiei trebuie sa asigure calitatea de stabilitate funcţionala a producţiei în condiţiile variabilitaţilor de intrare, a perturbaţiilor de mediu, precum şi a dinamicii cerinţelor de piaţa. Din aceasta analiza, rezulta ca principalele concepţii ale managementului operaţional al producţiei trebuie sa fie dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informaţional – decizional, sensibilitatea, calitatea şi adaptabilitatea, realizând raspunsuri calificate la stimuli complecşi, persistenţi sau de scurta durata, şi menţinând siguranţa şi stabilitatea funcţionala a procesului de producţie. De asemenea, managementul operaţional al producţiei trebuie sa permita adaptari oportune şi condiţii de perfecţionare a producţiei din punct de vedere tehnologic şi operaţional. O alta funcţie fundamentala a acestuia o reprezinta controlul, care trebuie sa fie atât preventiv, cât şi constatativ, pentru a da posibilitatea intervenţiei de ameliorare a calitaţii producţiei înainte de degradare, precum şi de a o putea corecta în caz de degradare. Pentru menţinerea operaţionalitaţilor sistemului de producţie, managementul operaţional al acestuia acţioneaza asupra : componentelor structurale –
elaborarea programelor de producţie, lansarea în
fabricaţie şi controlul îndeplinirii programelor de producţie; variabilelor sistemului – de intrare (activitaţile de desfacere, planificare, pregatire tehnica a fabricaţiei, întreţinere, reparare utilaje şi gospodarire a energiei, aprovizionare, personal-retribuire, control tehnic de calitate), de ieşire (calitaţi de produse, termene de livrare, abateri de calitate), prestatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare, renunţari, caderi, lipsa de personal) şi de comanda (decizii operative); obiectivelor sistemului de producţie – calitate, cantitate, termene şi costuri; variantelor de sistem de producţie – în funcţie de marimea şi periodicitatea
obiectivelor, variabilitatea produselor şi tehnologiilor; funcţiilor sistemului de producţie – aprovizionare, fabricaţie, depozitare, livrare etc. al managementului operaţional al producţiei îl constituie agregarea elementelor discontinue şi directe într -un proces de producţie continuu, capabil sa asigure folosirea eficienta a capacitaţilor de producţie, utilizarea maxima a bazei de materii prime şi folosirea Principalul obiectiv
superioara a forţei de munca.
3
Pentru urmarirea îndeplinirii funcţiilor sistemului de producţie de programare, lansare şi urmare a producţiei, managementul operaţional al producţiei îţi exercita funcţiile de prevenire, organizare, direcţionare, coordonare şi control , în raportul prezentat în figura 3.
Figura 3 Raportul dintre funcţiile managementului operaţional al producţiei şi cele ale sistemului de producţie Elaborarea programelor de producţie constituie ansamblul de activitaţi desf aşurate în
scopul atingerii obiectivelor de producţie. Metodele şi tehnicile de elaborare a programelor de producţie se structureaza în funcţie de sarcinile de producţie şi de condiţiile de fabricaţie, pe trei etape: programarea calendaristica – centralizatoare; programarea producţiei la nivelul entitaţilor de producţie; programarea operativa în cadrul entitaţilor de producţie. Lansarea în fabricaţie cuprinde ansamblul de activitaţi necesare elaborarii, multiplicarii şi
difuzarii documentelor economice, potrivit programelor de producţie şi cuprinde: concentrarea informaţiilor, bonurile, fişele, dispoziţiile şi desenele de execuţie. Conceperea şi funcţionarea eficienta a managementului operativ al producţiei presupun respectarea urmatoarelor principii : al transparenţei – faţa de cerinţele pieţii şi ale consumatorilor; 4
al balanţelor – presupune corelarea obiectivelor cu posibilitaţile de realizare şi cu resursele la dispoziţie; al variantelor – în funcţie de ierarhizarea obiectivelor, termenele de livrare şi continuitatea asigurarii resurselor; al perspectivei – în vederea adaptarii la varietatea pieţei, a materiilor prime, tehnologiilor şi cerinţelor; al determinarii incomplete – factorii de producţie şi de piaţa au caracter de incertitudine; al eficienţei – impune alegerea variantei optime. Pentru încadrarea în aceste principii fundamentale, managementul operaţional al producţiei trebuie sa asigure: cunoaşterea clienţilor, minimizarea muncii, reducerea timpilor schimbarilor productive, intensificarea ciclurilor de producţie, optimizarea calitaţii şi perfecţionarea continua a factorilor de producţie. În funcţie de analiza operaţionala, parametrii fundamentali ai managementului operaţional sunt: timpul operaţional (durata dintre timpul maxim al ciclului de producţie impus de timpul de livrare şi timpul minim tehnologic), capacitatea de integrare în mediu şi de adoptare la schimbarile acestuia, structuralitatea şi densitatea funcţional a, caracteristicile mecanismului de reglaj (timpii de regie, timpii de reglare, varietatea parametrilor reglabili, sensibilitatea şi stabilitatea acestora etc.), procesualitatea informaţional a, capacitatea de decizie, caracteristicile de organizare, nivelurile calificarii raspunsurilor (oportunitate, eficienţa, accesibilitate, detectabilitate, observabilitate, controlabilitate), precum şi siguranţa în funcţionare şi mentenabilitatea suportului
tehnic al acestuia. În prezent, managementul general este completat în mod fericit cu unul operaţional de care depinde în mare parte performanţa. Teoria şi practica sunt invadate de metode mai vechi sau recente. În acest scop să revedem metode precum J.I.T, lean manufacturing/lean thinking/kaizen, Six Sigma, TQM, teoria constrângerilor, reengineering, TCR etc.Toate au elemente comune precum poziţia centrală a clientului, focalizarea procesului etc., dar şi trăsături specifice. Dulitatea JIT – lean thinking, susţine performanţa liniară pas cu pas. În acest fel sistemul de business asigură dezvoltarea produselor, serviciilor, în funcţie de cerinţele clienţilor, folosind paradigma atragerii componentelor procesate, ceea ce presupune flexibilitate şi proactivitate la fluxurile cererii, atât în exteriorul organizaţiei, cât şi în interiorul acesteia. Managementul, în acest context, adaugă valoare produselor, serviciuilor, pentru clienţi, dar în funcţie de nevoile reale ale acestora (ce, când şi cum procesăm), şi nu în raport de „goana necontrolată” după profit, bonusuri etc. Această concepţie asigură „sănătate” în cadrul companiilor, iar pierderile de resurse se reduc, aşteptările acţionarilor, managerilor fiind „temperate” de clienţi, deşi cele două demersuri sunt de multe ori convergente. 5
Bibiliografie: - Moldoveanu,G.
Managementul operaţional al producţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1999
- Roxana Ștefănescu “Conceptul de management operațional al producției” - Revista Seria Management, nr.1 , 2005
- http://store.ectap.ro/articole/577_ro.pdf
6
Economia.
Studiu de caz 4.23
Se ia in considerare produsul “masa standard” din ofertoteca unei unitati. Pe baza programului calendaristic centralizator, se cunoaste ca 200 de mese standard se vor livra in saptamana a 4-a, 150, in saptamana a 5-a si 100 in cea de-a sasea saptamana. Din evidenta operativa a unitatii, rezulta urmatorul inventor de produse finite sau componente: -
Mese standard: Platforma: Picioare: Traverse scurte Traverse lungi
50 buc 50 buc 100 buc 150 buc 0 buc
Pe baza informatiilor prezentate, dezvoltati un program MRP, cu inventar initial.
masa
cerere bruta stoc existent cerere neta lansare in fabr.
platforma
cerere bruta stoc existent cerere neta lansare in fabr. ansamblu picioare
cerere bruta stoc existent cerere neta lansare in fabr.
componenta
stoc
durata de executie
masa standard platforma traverse scurte traverselungi picioare
50 50 150 0 100
1 1 2 2 4
1
2
3
4
5
6
200
150
100
150 100
100
150
150 150
3
4
5
6
150
150
100
150 100
100
100
100 150
2
3
4
5
6
200
150
100
200 150
150 100
100
50
1
2
50
1
0 200
7
traverse scurte
cerere bruta stoc existent cerere neta lansare in fabr.
traverse lungi
cerere bruta stoc existent cerere neta lansare in fabr. picioare
cerere bruta stoc existent cerere neta lansare in fabr.
1
2
3 200
4 150
5 100
50
150
100
50
150
100
2
3 200
4 150
5 100
200
150
100
200
150
100
2
3 200
4 150
5 100
100
150
100
150
100
6
150
1
6
0
1 100
100
8
6
Studiu de caz 5.2.1
Executia a 5 activitati, pe 3 masini necesita timpii prezentati in tabelul urmator: activitati
a1
m1 m2 m3
a2
6 5 5
a3
a4
8 3 7
4 2 8
a5
3 2 11
5 5 9
Determinati succesiunea de executie a celor 5 activitati, astfel ca timpul total sa fie minim. Rezolvare: Se alege valoarea cea mai mica din tabelul de valori Solutia optima se determina astfel: min (m3) >= max (m2) Min (m3)=5 = Max(m2)=5 activitati
1 2
a1
a2
11 10
a3
11 10
a4
6 10
In urma tabelului succesiunea optima este a4, a3, a5,a1,a2.
9
a5
5 13
10 14
7.1 Studiu de caz 7.11 S-95 METAL SRL
Sedinta operative de dispecerizare a productiei s-a incheiat la ora 8:30. Concluziile din finalul intrunirii sefilor de sectii si a dispecerilor au conturat situatia cu privire la loturile nefinalizate si stabilirea de noi termene de fabricatie pentru repere procesate in uzinaj. Dobre I., dispecerul coordinator, este nemultumit de activitatea programatorilor sai, care stabilesc termene de executie in mod global, fara calculi detaliate. Situatia capacitatilor de productie, a bazei de materii prime, precum si a experientei lucratorilor sunt bune, totusi, termenele finale de executie si apoi cele de livrare sunt systematic inculcate. Analiza tocmai declansata de Dobre I. este intrerupta de telefonul managerului general, care il convoaca in biroul acestuia. Este ora 9.00 si in cabinetul managerului general Vasilescu T. se afla si contabilul-sef al unitatii, Teodorescu V., care prezinta o informare despre penalitatile platite de unitate noului beneficiar de produse A si B care a contractat, nu de mult, 50% din productia unitatii. In acest moment al discutiei apare Dobre I., care este invitate printru-un gest neprotocolar la masa discutiilor. Politicos, asculta si nu intervine, stiind ca ceva este in neregula cu propriul colectiv de munca. “In plus, domnul manager general, spune Teodorescu V., am fost informat telephonic ca beneficiarul nostrum doreste sa treaca la forme superioare de organizare a productiei pe criteriile metodei ”just in time” (JIT), ceea ce inseamna ca nerespectarea livrarilor (in medie doua pe o zi lucratoare) va conduce la ruperea relatiilor cu noul nostrum partener, de care se leaga imbunatatirea situatiei noastre financiare.” In acest moment, Vasilescu T., un om calm, dar hotarat, spune: “Domnule Dobre, ati participat luna trecuta la un curs de perfectionare continua pe tema managementului operational al productiei. Cunosti starea nefavorabila in care se afla programarea fabricatiei pentru produsele A si B. La prima intalnire a Comitetului directorial de saptamana viitoare, prezentati un proiect de reprogramare cu obiectivul zero penalitati si imobilizari minime pe fluxul de fabricatie. Nu mai putem tolera aceste pierderi! Abatut, Dobre I. se intoarce in biroul sau si recapituleaza starile de lucruri. Sectia cu pricina este organizata pe baza obiectivului de fabricatie si dispune de urmatoarele utilaje-cheie si locuri de munca manuale: -utilaje de tip 1 (U1) = doua buc. -utilaje de tip 2 (U2) = trei buc. -utilaje de tip 3 (U3) = patru buc. -locuri de montaj = 12 locuri individuale Toate utilajele sunt relative noi si performante. Se lucreaza in regim de doua schimburi, numai in zilele lucratoare, cu singur muncitor la fiecare utilaj si loc de munca manual. Documentatia tehnica pentru cele doua produse A si B este stapanita, iar arborescenta constructiva este simpla. Figura 7.1 Loturile ciclice de marime standard pe care le-am adoptat, de comun acord cu clientul, sunt formate din cinci produse A si trei produse B. S-a propus si s-a acceptat ca livrarea sa fie facuta in loturi alternative 5A, 3B, 5A si asa mai departe. Timpii de prelucrare din documentatia tehnologica au fost respectati si s-au prezentat astfel: 10
Tabelul 7.1 operatia
timpul de procesare
U2
5
U3
4
U1
3
U3
2
U1
3
U2
1
a
LOC DE MUNCA MANUAL
8
A
LOC DE MUNCA MANUAL
12
reper r2
r3
r1
operatia
timpul de procesare
u1
3
u2
1
u2
5
u3
4
u1
3
u3
2
b
loc de munca
10
B
loc de munca
30
reper r1
r2
r3
La nivelul sectorului mecanic s-a utilizat imbinarea succesiva a operatiilor tehnologice, iar in cel de asamblare, montajele s-au facut in paralel la toate produsele dintr-un lot ciclic. Prima livrare ceruta de beneficiar a fost pe data de 23 noiembrie pe perioada programata. Subactivitatea de programare a productiei Din documentatia de fabricatie, programatorul foloseste nomenclatorul de repere si consumul de materii prime si material pe produs, graficul de analiza generala a procesului, gama de operatii, fisa de operatii, etc., in vederea stabilirii ciclurilor de fabricatie pe repere si operatii. Astfel, pentru un lot de cinci produse A s-au stabilit urmatoarele devansari, calcultate pe baza ciclurilor de fabricatie. Pentru un lot de trei produse B devansarile de fabricatie sunt redate in tabelul 7.2 Tabelul 7.2.a
Reperul
r2
r3
r1
a
A
Total timp pe lot In In ore zile
Operatia
Timpul de prelucrare (ore)
Numarul de bucati pe lot
U2
5
5
25
U3
4
5
U1
3
U3
Durata devansarii Ore
zile
1.56
65
4.06
20
1.25
40
2.50
5
15
0.93
45
2.81
2
5
10
0.63
30
1.93
U1
3
5
15
0.93
32
2.00
U2
1
5
5
0.31
17
1.06
8
Montaj individual
8
0.50
20
1.25
12
Montaj individual
12
0.75
12
0.75
11
Tabelul 7.2.b.
Reperul
Operatia
Timpul de prelucrare (ore)
Numarul de bucati pe lot
u1
3
6
18
u2
1
6
u2
5
u3
Total timp pe lot
Ore
zile
1.13
64
4.00
6
0.38
46
2.82
3
15
0.93
67
4.18
4
3
12
0.75
52
3.25
u1
3
3
9
0.56
45
2.81
r3
u3
2
3
6
0.37
36
2.25
b
loc de munca
10
Montaj individual
10
0.63
40
2.50
B
loc de munca
30
Montaj individual
30
1.87
30
1.87
r1
r2
In ore
In zile
Durata devansarii
Loturile A si B constituie din produse A si trei produse B s-au considerat arbitrar loturi standard. In cazul programarii reale, marimea loturilor se stabileste conform criteriilor cunoscute din teoria lotizarii fabricatiei. Ciclul de fabricatie al lotului reprezinta durata cumulate a trecerii lotului prin operatii successive stabilite in documentatia tehnica. Cumularea se va face in sistemul numaratorii inverse, timpul zero fiind momentul predarii produselor finite. Cumularea se face pe ansamblul lotului, adica la timpul de reglaj general se adauga timpii de montaje partiale ale subansamblului, iar la suma aceasta se adauga timpul de prelucrare a reperului component. Durata devansarii Tabelul 7.2.a r2u2= 20+8+12+25=65 ore r2u3= 20+8+12 =40 ore r3u1= 15+10+8+12=45 ore r3u3= 10+8+12 =30 ore r1u1= 15+5+12 =32 ore r1u2= 5+12 =17 ore a= 8+12= 20 ore A= 12 ore Durata devansarii Tabelul 7.2.b r1u1= 18+6+10+30 = 64 ore r1u2= 6+10+30 =46 ore r2u2= 15+12+10+30=67 ore r2u3= 12+10+30 =52 ore r3u1= 9+6+10+30 =45 ore r3u3= 6+30 =36 ore b= 10+30= 40 ore 12
B= 30 ore Pentru stabilirea tactului de livrare, se determina mai intai fondul de timp disponibil afferent utilajelor si locurilor de montaj in cadrul unei zile: u1= 2 buc. * 16 ore/zi=32 ore/zi u2= 3 buc* 16 ore/zi= 48 ore/zi u3= 4 buc.*16 ore/zi=64 ore/zi Locuri de montaj= 12*16 ore/zi= 192 ore/zi Total ore disponibile/zi =336 ore Se calculeaza apoi volumul de munca necesar pentru fabricarea unui lot de produse “A”, dupa cum urmeaza u1: 3*5=15 ore r1 u2: 1*5= 5 ore u3 = 0 ore Total: 20 ore
r2
r3
u1= 0 ore u2: 5*5= 25 ore u3: 4*5= 20 ore Total 45 ore u1: 3*5= 15 ore u2=0 u3: 2*5=10 ore Total: 25 ore
Iar subansamblul a si ansamblul A: a: 8*5= 40 ore A: 12*5= 60 ore Timpul necesar executarii unui lot de produse A este deci: 20+45+25+40+60=190 ore Pentru stabilirea tactului de livrare se raporteaza volumul total de munca necesar fabricarii unui lot A, la fondul de timp disponibil pe o zi de munca: TL=TnL/Tdzi=190/336 = 0,56 zile, in care: TnL- volumul total de munca necesar fabricarii unui lot A; Tdzi- timp disponibil pe o zi de munca. Calculul tactului de livrare pentru produsul B este urmatorul: -timpul necesar pentru executarea reperelor este u1: 3*6=18 ore r1 u2: 1*6= 6 ore u3 = 0 ore Total: 24 ore
13
r2
r3
u1= 0 ore u2: 3*5= 15 ore u3: 4*3= 12 ore Total: 27 ore u1: 3*3= 9 ore u2=0 u3: 2*3=6 ore Total: 15 ore
Iar subansamblul b si ansamblul B: b: 10*3= 30 ore B: 30*3= 90 ore Timpul necesar executarii unui lot de produse B este deci: 24+27+15+30+90= 186 ore Tactul de livrare pentru un lot de produse B este: 186/336= 0,55 zile Termenele de livrare pentru loturile care se vor expedia dupa data de 27 se determina prin cumularea ritmica, alternative la loturile A si B a tactului de 0,56 zile, respective de 0,55 zile, la momentul care semnifica livrarea ultimului lot de produse astfel:
Tabelul 7.3 Lotul A1 B1 A2 B2
Termenul de livrare 325,00 325,55 326,11 326,66
Lotul A3 B3 A4 B4
Termenul de livrare 327,22 327,77 328,33 328,88
TLhn=DLh-1,n-1 + TLh Unde: Tlhn- termenul de livrare pentru produsele de tipp h din lotul n; DLh-1,n-1- termenul de livrare a produselor de tip h-1 din lotul n-1; TLh- tactul de livrare a unui lot de produse de tip h. Subactivitatea de lansare in fabricatie Folosind ciclurile de fabricatie si termenele de livrare calculate in cadrul subactivitatii de programare, in subactivitatea de lansare se stabilesc prioritati pe loturi, in vederea intrarii in fabricatie a reperelor componente. Prioritatea se exprima printr-un numar si se inscribe pe “itinerarii”(fise de insotire) in dreptul fiecarei operatii din fluxul tehnologic al fiecarui obiect sau lot de obiecte aflat in fabricatie. Prioritatile se calculeaza pe baza relatiei prezentate pentru cele patru loturi de produse A si patru loturi de produse B conform metodologiei. Acestea sunt redate in tabelele 7.4-7.5. Prioritatile odata stabilite sunt trecute de lansator in fisele de insotire sau itinerarii. Pentru ilustrare, se prezinta trei modele de itinerarii pentru reperele 2,3,1 ale lotului 3 din produsul A (tabelele 7.6-7.9)
14
Lista complete a prioritatilor pentru fiecare dintre cele trei tipuri de utilaje (u1, u2 si u3) este prezentata in tabelele 7.10-7.12. Tabelul 7.4
Operatie
Durata de devansare (zile)
u2
4.06
320.94
322.05
323.16
324.27
u3
2.50
322.50
323.61
324.72
325.83
u1
2.81
322.19
323.30
324.41
325.52
u3
1.93
323.07
324.18
325.29
326.40
u1
2.00
323.00
324.11
325.22
326.33
r1
u2
1.06
323.94
325.05
326.16
327.27
a
Montaj subansamblu
1.25
323.75
324.86
325.97
327.08
A
Montaj subansamblu
0.75
324.25
325.36
326.47
327.58
B1
B2
B3
B4
325.55
326.66
327.77
328.88
Reper r2 r3
Loturi si termene de livrare (-)
A1
A2
A3
A4
325.00
326.11
327.22
328.33
Tabelul 7.5
Operatie
Durata de devansare (zile)
u1
4.00
321.55
322.66
323.77
324.88
u2
2.82
322.73
323.84
324.95
326.06
u2
4.18
321.37
322.48
323.59
324.70
u3
3.25
322.30
323.41
324.52
325.63
u1
2.81
322.74
323.85
324.96
326.07
r3
u3
2.25
323.30
324.41
325.52
326.63
b
-
2.50
323.05
324.16
325.27
326.38
323.68
324.79
325.90
327.01
Reper r1 r2
B
Loturi si termene de livrare ()
-
1.87
15
Fise de insotire ale reperelor pe lotul “a3” (itinerarii) Tabelul 7.6 5r2-pentru lotul A3 Operatia u2
Prioritatea 323.16
Durata prelucrarii (zile) 1.56
u3
324.72
1.25
Destinatia =montaj subansamblu Tabelul 7.7 5r3-pentru lotul A3 Operatia U1 U3
Prioritatea 324.41 325.29
Durata prelucrarii (zile) 0.93 0.63
Destinatia =montaj subansamblu Tabelul 7.8 5r1-pentru lotul A3 Operatia U2 U2
Prioritatea 325.22 326.16
Durata prelucrarii (zile) 0.93 0.31
Tabelul 7.9 Lotul A3 Operatia
Prioritatea
Durata prelucrarii (zile)
A A
325.97 326.47
0.50 0.75
Destinatia =montaj general
Destinatia =Mag. Prod. Finite Gruparea reperelor pe utilaje in ordinea crescatoare a numarului de prioritate. Prioritatile pentru repere prelucrate pe utilajul u1:
16
Tabelul 7.10
Nr. Crt. 1 3 5 2 4 7 9 6 8 11 13 10 12 15 16 14
Reperul R1B1 R1B2 R1A1 R3A1 R3B1 R1B3 R1A2 R3A2 R3B2 R1B4 R1A3 R3A3 R3B3 R3B4 R1A4 R3A4
Prioritatea 321.55 322.66 323.00 322.19 322.74 323.77 324.11 323.30 323.85 324.88 325.22 324.41 324.96 326.07 326.33 325.52
Durata prelucrarii (zile) 1.13 1.13 0.93 0.93 0.56 1.13 1.13 0.93 0.56 1.13 0.93 0.93 0.56 0.56 0.93 0.93
Prioritatile pentru reperele prelucrate pe utilajul u2: Tabelul 7.11 Nr. Crt. 2 1 5 3 4 7 11 8 6 10 14 13 12 15 16 9
Reperul R2B1 R2A1 R1B1 R2A2 R2B2 R2B3 R2B4 R1B2 R2A3 R2A4 R1B4 R1A2 R1B3 R1A3 R1A4 R1A1
Prioritatea 321.37 320.94 322.73 322.05 322.48 323.59 324.70 323.84 323.16 324.27 326.06 325.05 324.95 326.16 327.27 327.27
17
Durata prelucrarii (zile) 0.93 1.56 0.38 1.56 0.93 0.93 0.93 0.38 1.56 1.56 0.38 0.31 0.38 0.31 0.31 0.31
Prioritatile pentru reperele prelucrate pe utilajul u3: Tabelul 7.12 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Reperul R2B1 R2A1 R3A1 R3B1 R2B2 R2A2 R3A2 R3B2 R2B3 R2A3 R3A3 R3B3 R2B4 R2A4 R3A4 R3B4
Prioritatea 322.30 322.50 323.07 323.30 323.41 323.61 324.18 324.41 324.52 324.72 325.29 325.52 325.63 325.83 326.40 326.63
18
Durata prelucrarii (zile) 0.75 1.25 0.63 0.37 0.75 1.25 0.63 0.37 0.75 1.25 0.63 0.37 0.75 1.25 0.63 0.37
