I.Introducere
Oamenii noi din echipa au nevoie de o perioada de adaptare in care sa intelaga modul in care functioneaza compania si rolul lor in cadrul afacerii. Evaluarea angajatilor noi ar trebui sa fie facuta la cel putin trei luni de la venirea acestora si sa aiba la baza un sistem sistem diferit fata de cel utilizat pentru salariatii mai vechi.Sistemele de evaluare pentru angajatii noi ar trebui sa fie diferite fata de cele utilizate pentru oamenii mai vechi din echipa. Pentru a putea fi evaluata, o persoana ar trebui sa fie in companie de cel putin trei luni, daca nu detine o pozitie de conducere, si de cel putin sase luni, daca face parte din managementul firmei. Managementul trebuie sa acorde mai multa atentie noului angajat, acesta avand nevoie de o perioada pentru a se adapta la noua companie, pentru a se integra in mediul de lucru, pentru a reusi sa isi asume responsabilitatile postului si pentru a le realiza corespunzator Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutarea angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificanduse atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei. I ntegrarea socio-prof socio-prof esion ala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul
profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului.
Din această definiţie de lucru rezultă unul dintre aspectele esenţiale ale integrării, şi anume integrarea multinivelară:
la nivel organizaţional, presupune însuşirea valorilor, eticii şi culturii organizaţionale;
la nivel colectiv, presupune relaţionare interindividuală şi impunerea anumitor norme de grup;
integrarea pe post, presupune asumarea anumitor responsabiliăţi, cerinţe şi condiţii de lucru.
Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socioeconomic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii . Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un loc de muncă este supus unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-şi demonstreze calităţile într -un mediu nou. Punerea în aplicare a unei politici de integr are a noilor angajaţi este benefică atît pentru funcţionarii publici debutanţi, cît şi pentru cei care au fost promovaţi sau transferaţi.
II.Scopul integrarii profesionale
Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si de durata asupra noului angajat si performanta sa la locul de munca este influentata pozitiv.Pentru a facilita procesul de integrare, este necesara o corecta cunoastere de catre firma si noul loc de munca, a angajatului, pe de alta parte.Integrarea profesionala are implicatii de ordin
psihologic, sociologic,
organizatoric si pedagogic. De aceea, acest proces nu poate avea un caracter mecanic, datorita faptului ca angajatii
sunt diferiti din punct de vedere al personalitatii, al comportamentului si
aspiratiilor. Componentele unui sistem eficient de integrare profesionala sunt: -
pregatirea noilor angajati;
-
stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati;
-
precizarea responsabilitatilor pentru integrare;
-
cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala. Eficienta actiunilor de integrare profesionala necesita o cunoastere de catre toti salariatii
unei organizatii, a scopurilor acesteia si cooperarea lor pentru realizarea acestui lucru.
Integrarea profesionala presupune o serie de obiective dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea lor cu noile conditii de munca. Pentru a putea incepe in bune conditii activitatea la noul loc de munca, trebuie sa li se dea noilor angajati toate informatiile de care au nevoie in acest scop. Corectitudinea informatiilor furnizate, ii ajuta pe noii angajati sa-si indeplineasca sarcinile care le revin, inlaturand astfel incordarea si neincrederea. Facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca este un alt scop al integrarii profesionale. Avand in vedere faptul ca nu intotdeauna cerintele grupului coincid cu ceea ce managerul le prezinta noilor angajati, acestia pot fi orientati numai de catre grup. In acest fel poate fi evitata aparitia unor conflicte. Integrarea profesionala mai poate urmari si crearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta.. Astfel, noul angajat va capata incredere in capacitatea sa de a indeplini activitatile postului.
III. Factorii implicaţi în activitatea de integrare şi atribuţiile acestora
Desfăşurarea cu succes a perioadei de integrare depinde în mare măsură de implicarea mai multor factori, cum ar fi: serviciul resurse umane, conducătorul subdiviziunii, mentorul sau îndrumătorul. a) Atribuţiile conducătorului subdiviziunii:
asigură amenajarea locului de muncă al noului angajat;
pregăteşte colegii pentru primirea noului angajat;
prezintă noul angajat;
explică drepturile şi obligaţiile angajatului;
împreună cu noul angajat examinează fişa postului pentru poziţia acestuia;
comunică programul de muncă şi odihnă în cadrul autorităţii;
explică cerinţele de muncă: disciplina tehnologică şi organizatorică, cerinţele faţă de normele sanitare şi igienice, securitatea muncii etc.;
realizează dialogul direct şi periodic cu noul angajat;
realizează controlul integrării noului angajat etc.
b) Atribuţiile serviciului resurse umane:
elaborează Ghidul noului angajat; perfectează permisul pentru accesul liber al noului angajat în sediul autorităţii publice;
perfectează ordinul privind numirea sau confirmarea funcţionarului public; explică mărimea salariului de funcţie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense de care beneficiază funcţionarii publici;
în comun cu conducătorul subdiviziunii în care activează, noul angajat/funcţionarul public debutant şi mentorul acestuia, întocmeşte programul de integrare a noului angajat;
familiarizează noul angajat cu organigrama autorităţii publice, punctele de reper referitoare la politica şi strategia autorităţii publice, locul de amplasare a subdiviziunii în care se află locul de muncă;
familiarizează noul angajat cu locul de amplasare a spaţiilor auxiliare: cantina, punctul medical, vestiarul etc.
monitorizează activitatea de integrare etc.
c) Atribuţiile mentorului sau îndrumătorului:
sensibilizează echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat;
familiarizează noul angajat cu sistemul de relaţii interpersonale din colectiv, tradiţiile lui, regulile de comportament în cadrul echipei de lucru;
încurajează generarea iniţiativelor noului angajat.
IV. Programe si metode de integrare profesionala Pregatirea noilor angajati se realizeaza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii: - informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare. - informatii despre istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia politica a firmei, etc. - informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura in cadrul organizatiei. Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie astfel incat acestia sa capete incredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele : - sa prezinte toate informatiile strict necesare; - sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare - sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor - sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei. Integrarea profesionala efectiva la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferintele de indrumare, instructajele, firmele de indrumare, lucrul sub tutela. Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un anumit post (cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz se pot folosi integrarea directa pe post si indrumarea directa, iar in cel de-al II-lea, descoperirea organizatiei si incredintarea unor misiuni.
·
Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reusita acestei
metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de seful direct. ·
Indrumarea directa se face din prima zi, cand noul angajat e indrumat de catre un alt salariat
din cadrul intreprinderii care e absolvent al aceleiasi scoli ca si noulvenit, face parte din acelasi grup de munca, are volum de confident al acestuia, de aparator, evaluator dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri pe careinitiativele noului angajat le-ar putea procura. ·
Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua, trei
luni, prin toate compartimentele organizatiei. In timpul acestui circuit angajatul observa si isi consemneaza constatarile, acestea fiind apoi analizate impreuna cu seful comportamentului personal. ·
Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din
perioada programului de integrare, astfel, un salariat ii explica noului angajat cum e organizata firma, ce produse, pe ce piete isi vinde marfa. Dupa ce i se dau anumite explicatii, noul angajat are misiunea de a intreprinde o investigatie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizarii si activitatii firmei. Misiunea are un caracter practic si se finalizeaza cu intocmirea unui raport ale caror concluzii si recomandari sunt aduse la cunostinta conducerii de varf. Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea firmei il poate cunoaste mai bine pe angajat, il poate observa cum lucreaza, ii poate identifica nivelul cunostintelor dar si la unele, calitatile si defectele. V . INTEGRAREA NOILOR SALARIAŢI ÎN ÎNTREPRINDERE in Japonia În ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucură de o mare atenţie. Există un adevărat sistem de integrare alcătuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate . Primul dintre acestea îl repr ezintă aşa-numita educaţie spirituală, care porneşte de la premisa că buna funcţionare a grupului este afectată decisiv de caracterul persoanelor ce îl compun. În consecinţă, se acordă o importanţă deosebită “domesticirii caracterului” acestora, de fapt punctul de plecare al întregului proces educaţional. În proiectarea acestui proces se presupune că fiecare nou salariat este dator să se integreze în întreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se încearcă să se decreteze comportamente prin forţă şi sancţiuni, ci se caută să se dea fiecăruia instrumentele pentru a se integra în noua comunitate. Potrivit lui Thomas Rholen , care prezintă o experienţă tipică de mai multe luni, la care a participat personal, aceste instrumente sunt: exerciţii de meditaţie Zen* ,
vizite la baze militare pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite de kamikaze în război şi “rotea”, adică educaţia în cadrul unui centru special. Asupra ultimei modalităţi dorim să ne referim succint, întrucât ni se pare revelatoare şi instructivă pe mai multe planuri. Tinerii specialişti recent angajaţi sunt trimişi într -un centru special de pregătire, situat pe versantul unui munte, unde trăiesc o experienţă inedită, destinată să le zdruncine “letargia spirituală” şi spiritul de complezenţă. Pentru a reuşi aceasta, persoanele respective sunt puse în postura de a realiza mai multe acţiuni cu care nu sunt obişnuite. Astfel, li se cere să meargă la familiile de ţărani din regiune cărora să le ofere ajutor în muncile gospodăreşti, fără a cere bani şi a oferi explicaţii. Dificultatea de a merge către necunoscuţi, care adesea nu ştiu nimic despre acest exerciţiu, propunându-le serviciile, este o experienţă plină de tensiune şi chiar stare conflictuală pentru persoanele respective. Pr in acest exerciţiu se urmăreşte a sugera recenţilor angajaţi că nu există formă de muncă care în mod intrinsec este bună sau nu, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare, adecvată sau inadecvată. Plăcerea de a efectua o muncă depinde de atitudinea persoanei în cauză şi de condiţiile implicate. Deci, orice muncă poate deveni o plăcere, dacă manifeşti o atitudine favorabilă ei. O altă acţiune constă în organizarea de grupuri din recenţii angajaţi şi trimiterea lor într-o zonă mai puţin modernizată pentru o perioadă de o săptămână. În această perioadă ei trebuie să colaboreze în toate activităţile zilnice: pregătirea mesei, curăţenia zilnică în tabăra respectivă, efectuarea unor anumite sarcini de producţie, desfăşurarea de jocuri împreună etc. Se produce astfel o experienţă comună şi de viaţă generatoare de învăţăminte şi de reflecţie pentru participanţi privind comportamentul, munca şi distracţia în microgrup. Efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile este o altă modalitate utilizată pentru educarea tinerilor salariaţi. Desfăşurarea marşului se face într -o manieră specifică. Primele 9 mile se parcurg în grup, după care, următoarele 9, grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între ele. Ultimele 8 mile de marş se parcurg în mod individual, fiind interzis participanţilor să comunice între ei. Se apreciază că experienţa este extraordinară, cei implicaţi trecând succesiv prin trei faze: plăcerea de a merge în grup, concurenţa între participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta individuală în care nu se pune problema de a câştiga, ci de a supravieţui. Prin cele trei exerciţii succint prezentate se urmăreşte introducerea la noii salariaţi a unei atitudini de acceptare a necesităţilor vieţii, precum şi dezvoltarea receptivităţii individuale vizavi de responsabilităţile repartizate de societate. Necesităţile şi dorinţele
personale sunt puse sub semnul întrebării şi controlate în vederea dezvoltării puterii spirituale individuale. Se consideră că, pentru o persoană, obiectivele cele mai adecvate sunt realizarea rolului său social şi reuşita pe drumul ales. În paralel cu modalităţile educaţionale prezentate se realizează şi un set de acţiuni de integrare propriu-zisă a persoanelor recent încadrate în întreprindere. Pentru acesta, fiecare întreprindere mare abordează un manual foarte detaliat cuprinzând prezentarea strategiei sale,
descrierea sistemului său de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum şi instrucţiuni privind modul lor de abordare şi îndeplinire. Spre exemplu, se indică modul de a răspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. În plus, manualul conţine şi o serie de sfaturi şi sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, în întreprindere şi desfăşurarea relaţiilor cu ceilalţi componenţi ai săi. Acest manual, foarte detaliat cu actualizări şi completări pe parcurs, este păstrat şi utilizat de fiecare angajat permanent până la ieşirea la pensie. Un ultim aspect de integrare specific se referă la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau tutorelui său profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat îl ajută pe acesta să înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activităţii din compartimentul respectiv, furnizându-i sfaturi, protecţie şi adesea chiar prietenia în întreaga sa carieră . Deosebit de util este aportul oyabunului, al tutorelui în orientarea protejatului în situaţiile de ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele evaluează periodic nivelul subordonatului său, concluziile formulate servindu-i la orientarea în continuare a îndrumării, protecţiei şi ajutorării acestuia. Dacă salariatul este mutat în alt compartiment, poate, dacă se doreşte, să-şi schimbe şi tutorele. Prin multiplele modalităţi utilizate (vezi în figura nr. 7 prezentarea lor sintetică) se urmăreşte o integrare cât mai rapidă şi intensă a noilor salariaţi în întreprindere, cu rezultate benefice asupra stării sale psihice şi randamentului în muncă.
