Academia de Studii Economice Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale
Management Internaţional Proiect Final
Burger King
Cuprins I.
Prezentare generală a companiei Burger King
II.
Planificarea 1
Misiunea firmei
2
Scop strategic
3
Planificarea strategică a. Analiza SWOT b. Strategii la nivel de firmă c. Strategii la nivel de produs
III.
IV.
V.
2
4
Scop tactic
5
Planificarea tactică
6
Scop operaţional
7
Planificare operaţională
Organizarea 1
Structura organizatorică
2
Identificarea tipului de structură organizatorică
3
Justificarea alegerii structurii organizaţionale
4
Împărţirea personalului pe departamente
Politica de resurse umane (Coordonarea) 1
Managerul general
2
Șeful de departament (Director de Marketing)
3
Lucrător operativ
Control 1
Tipuri de control
2
Performanţele controlului
I Prezentare generală a companiei Burger King Burger King, de multe ori abreviat BURGER KING, este un lanț de restaurante de tip fast food prezent la nivel mondial, cu sediul în Miami-Dade County. Compania a luat ființa în 1953 ca Insta-Burger King, un lanț de restaurante din Florida. După ce Insta-Burger King a întâmpinat dificultăți financiare în 1955, David Edgerton şi James McLamore, cei doi patroni ai francizei, au cumpărat compania şi au redenumit-o „Burger King”. Trei ani mai târziu a fost creat cel mai renumit descendent Burger King: Whopper-ul. Aproape peste noapte Whopper-ul a fost ales ca fiind cel mai iubit burger din America şi şi-a păstrat titlul de "Best Tasting Burger" (cel mai gustos burger) până în zilele noastre. Treptat, această afacere s-a extins, în prezent existând 11.500 restaurante Burger King în 69 de ţări, cu peste 360.000 de angajaţi. De-a lungul anilor compania a suferit modificări, a fost schimbată conducerea, au avut loc fuzionări etc. Cele mai importante schimbări au fost următoarele: În anul 1967 Burger King a fost vândut către Pillsbury. În anul 1997 Pillsbury şi Guinness au fuzionat în Diageo PLC. Diageo a anunţat încă din iunie 2000 că va scoate corporaţia Burger King din portofoliul său şi a vândut-o la data de 13 decembrie 2002 unui consorţiu american. În 1971 Burger King s-a extins în Australia, iar filialele de acolo au luat numele de »Hungry Jack's«. La sfârșitul anului 2010, Firma Capital 3G din Brazilia a achiziționat un pachet majoritar în cadrul BURGER KING în valoare de 3.26 mld $. Noii proprietari au inițiat imediat o restructurare a companiei. La sfârșitul anului fiscal 2011, Burger King a raportat că a avut mai mult de 12400 puncte de vânzare în 73 de țări, dintre acestea, 66 la suta sunt în Statele Unite şi 90 la suta sunt proprietate privată. BURGER KING a mai multe variante de francizare pentru a-și extinde operațiunile sale. Modul în care compania acordă licențe de francizare variază în funcție de regiune, cu unele francize regionale, cunoscut sub numele de francize de bază, responsabile pentru sub-licențierea de francize, în numele societății. Relația Burger King cu francize sale nu a fost întotdeauna armonioasă. Ocazionale neînțelegeri între acestea au cauzat numeroase probleme, iar în mai multe cazuri, relația dintre compania și licențiatori săi au degenerat în cazuri judiciare. 3
Istoricul Companiei 1954
În anul 1954 James W. McLamore și David Edgerton din Miami, Florida au deschis primul restaurant Burger King.
1955
Regele îşi face debutul pe panoul primului restaurant BURGER KING ® din Miami, FL.
1957
BURGER KING introduce cel mai faimos aliment din meniul său, Originalul Sandwich Whopper.
1958
Burger King a difuzat prima sa reclama televizata pe un post local de VHF, în Miami, FL, lansând o prezenta în campaniile televizate care continua de mai bine de 50 de ani.
1959
4
Burger King începe francizarea restaurantele sale, extinzându-se inițial în Statele Unite ale Americii și în cele din urmă în jurul lumii.
1960
Regele este transformat într-un personaj de desene animate pentru reclame de televiziune BURGER KING ®, introducând copiilor celebrul slogan "BURGER KING ®, unde copiii sunt regi!"
1963
Se deschide primul restaurant Burger King în afara Statelor Unite, în Puerto Rico.
1967
După opt ani de funcționare în mediu privat, Burger King se aliază cu Compania Pillsbury si începe o expansiune rapidă în Statele Unite ale Americii.
1971
Burger King s-a extins în Australia, filialele purtând numele de “Hungry Jack's”.
1974
Campania de marketing „Have it your way” revoluționează industria fast-food prin încurajarea clienților de a personaliza componente ale tuturor sandwich-uri BURGER KING ®. Se deschide primul restaurant din Europa, în Madrid, Spania
1975 1982
5
Burger King lansează o campanie de marketing promovând chiftele sale de carne de vită delicioase gratinate la flacăra în comparație cu cele de la ® McDonald și lui Wendy ® cu carne de vită prăjită.
1988
BURGER KING compara abordarea lor de a face burgerii cu aceea a unui grătar făcut în gradina promițând același standard de preparare si calitate si în bucătăriile restaurantelor Burger King.
1989
1989
Clubul de Copii Al Regelui preia campania de marketing a BURGER KING.
Logoul BURGER KING® "Bun Halves" este modernizat iar restaurantelor BURGER KING li se da un nou aspect.
2004
Burger King începe sa experimenteze cu campanii de marketing online amuzante, cum ar fi “Găina Servila”.
2004
Burger King il reintroduce pe “Rege” ca prim vehicul de marketing. 6
2005
Fundația „BURGER KING McLAMORESM „ este pornita, brațul filantropic al brandului Burger King ®, care se străduiește sa facă un impact pozitiv în comunitățile locale.
2006
Părăsind sectorul privat, Burger King Corporation devine o companie cotată la bursă.
2009
Burger King introduce „Whopper Bar”.
un
nou
restaurant,
2010
3G Capital achiziționează Burger King Corporation
2054
7
BURGER KING alină rasă extraterestră cu Sandwichurile Whopper pentru a evita un război intergalactic.
II Planificarea
1. Misiunea firmei
În vederea stabilirii misiunii se vor puncta obiectivul principal al companiei, premisele
acesteia, precum şi valorile şi direcțiile de acțiune. Ceea ce se va urmări în procesul de implementare asupra noii piețe va fi adaptarea meniurilor şi preturilor la piața româneasca, precum şi derularea unei campanii puternice de promovare a acestora. Obiectivul principal al firmei este constituit de asigurarea calităţii produselor BURGER KING la cele mai înalte standarde, pornind de la premisa ca acest lucru reprezintă principala condiție de a deveni numărul unu intr-un domeniu unde concurenta este stabilita intr-un punct maxim, fiind bine integrate pe piața şi în același timp având putere financiara. Valorile pe care sunt puse bazele acestei misiuni fiind reprezentate atât de resursele material, financiare, cat şi de cele umane aflate la dispoziția companiei Burger King, mai exact acele resurse pe care compania le poate mobiliza pentru a-si atinge target-ul, precum şi capacitatea de organizare este un factor important pentru a-si atinge obiectivul final. Desigur direcția care trebuie urmata este destul de clara, fiind necesar a fi urmărite atât asigurarea calităţii produselor proprii, cat şi a serviciilor oferite, fiind importanta o alocare cu maxim de eficienta a resurselor, ce pot fi obținute prin programe de pregătire a personalului foarte bine puse la punct. Pentru a putea stabili misiunea firmei, managerii trebuie să puncteze clar obiectivul principal ce trebuie îndeplinit, ce premise, valori şi direcții de acțiune trebuie asigurate şi urmărite constant, începând cu însăşi contextual în care vor acționa. Misiunea firmei poate fi astfel definita ușor : calitate la preturi mici.
2. Scopuri strategice Scopurile strategice ale companiei Burger King vizează:
Stabilirea unui parteneriat cu furnizorii şi distribuitorii de materii prime, ce vor fi necesare pentru a-si putea susține activitatea;
Angajarea unui personal bine pregătit pentru a putea crea un mediu de lucru favorabil şi pentru a putea obține cele mai bune rezultate;
8
Instalarea pe piața româneasca;
Îmbunătăţirea performantei filialelor prin creșterea performantei la nivel de departament;
3. Planificarea strategică O buna planificare strategica are la baza misiunea şi scopurile strategice ale companiei, în momentul în care acestea vor fi realizate, strategia firmei va fi completa. Planul strategic trebuie realizat astfel încât să implice atât capacităţile companiei cu situația prezenta, precum şi cu cea a mediului extern în care va urma să acționeze. În principiu, planificarea strategica reprezintă de fapt o analiza pe termen lung, putând fi
realizata pe perioade mai mari de timp. Pentru a putea dezvolta alternative strategice valabile şi eficiente, vor fi folosite o serie de metode matriceale pentru a analiza posibilitățile interne ale companiei şi ale mediului extern.
3.1. Analiza SWOT O strategie eficienta în urma unei analize de tip SWOT ar trebui să valorifice punctele forte ale companiei, profitând de oportunitățile oferite de mediul de afaceri în care acționează, să neutralizeze posibilele amenințări din mediul extern si, eventual, să nu permită parților mai slabe să le împiedice dezvoltarea activităţi.
Puncte Forte
Puncte Slabe
companie cu tradiție
competitive acerba în domeniu
servicii de calitate superioara
publicitate insuficientă pentru impunerea
personal format dintr-o echipa tânără şi bine pregătita
numelui companiei pe numite pieţe publicitate slaba pentru a se impune pe
Competenţe distinctive:
piața, necesitatea de a atașa numele
clienții sunt tratați adecvat şi în mod egal
companiei de brand
preturi mai mici decât cele oferite de competiție adaptare ușoara asupra modificărilor ce pot apărea în mediul de afaceri produse diverse, încercând să satisfacă 9
lipsa de experiența asupra mediului de afaceri vizat
gusturile tuturor clienților promovează principii clare şi transparente: politica „uşilor deschise” Amenințări
Oportunităţi cerere foarte mare pentru produsele de tip
gama variata de fast-food-uri deja existenta
fast-food inexistenta unor bariere tarifare pe piața materia
diferențele culturale existente
prima
necesara
poate
posibilitatea unei creșteri a cheltuielilor cu fi
materia prima sau salariile angajaților
achiziționata la preturi mici piața ce este încă în curs de dezvoltare, având un potențial destul de crescut
Strategia adoptata de Burger King După realizarea analizei SWOT, se poate observa numărul favorabil de avantaje, precum şi poziția relativ favorabila asupra pieței vizate, ceea ce a determinat ca Burger King să adopte o strategie de tip Maxi-Max, ceea ce presupune valorificarea poziției pe piața, precum şi scoaterea profitului din avantajele de care dispune. Aceasta strategie presupune ca pe o perioada de 2-3 ani Burger King să îşi amortizeze investiția făcuta, ca după aceasta perioada, în maxim 2 ani să poată scoate un profit considerabil. Eventual, în cazul unui succes pe piața româneasca, compania va lua în vedere posibilitatea deschiderii unor filiale proprii.
Strategii la nivel de produs Burger King a decis să opteze pentru strategia de reducere a costurilor de producție, încercând să păstreze aceeași calitate la preturi mai mici decât cele ale concurentei. În momentul de faţă, cei mai mari rivali ai Burger King sunt Mc Donald’s şi KFC. Pentru a
putea ieși în evidenţă faţă de concurenta, Burger King va încerca să creeze o diferență evidentă de preț, precum şi derularea unei promovări agresive pentru a nu-si pierde clienții, deși preturile proprii sunt cu mult sub cele ale altor fast food-uri. 10
O a doua strategie pe care Burger King ar putea să o urmeze, este reprezentata de cea prospectiva care este bazata pe inovație şi orientate spre creștere, în vederea căutării de noi piețe şi oportunităţi. Considerând ca aceasta strategie presupune anumite riscuri, compania așteaptă mai intâi să vadă exact cum va merge situația actuala, înainte de a deschide noi filiale.
Strategii la nivel de firma În momentul de faţă, la nivel de firma, Burger King va opta pentru o strategie de
diversificare, încercând să atragă un cat mai mare număr de consumatori. Acest tip de strategie, poate fi realizat fie pe verticala, fie pe orizontala. Tocmai de aceea Burger King a decis să continue cu o strategie de diversificare pe orizontala. Aceasta strategie a fost aleasa pe baza faptului ca Burger King va putea reduce costurile totale ale companiei şi prin o utilizare mult mai eficienta a resurselor existente. Strategia companiei va încerca ca pe un termen de 5 ani să atingă o rețea de cel puțin 50 restaurante în Romania. Burger King a decis ca profitabilitatea restaurantului pe unitate este mai importanta decât o extindere agresiva.
4. Scop tactic
In momentul actual Burger King are scopurile tactice impartite pe departamente.
Departamentul de marketing se va ocupa de crearea unor strategii de marketing potrivite pentru noua piața accesata, ce vor avea drept scop atragerea unui număr cat mai mare de clienți. Mai exact scopul tactic al acestui departament va fi să creeze o puternica campanie de promovare pentru a-si crea o imagine pozitiva pe piața româneasca, astfel încât să poată impună consumatorilor de fast food noțiunea de “Burger King”, care se face remarcat prin calitatea produselor sale la preturi mici.
11
Departamentul de producție va realiza contractele necesare ceea ce va realiza conexiunea dintre companie şi furnizorii/distribuitorii săi de materii prime, încercând să găsească cele mai bune materiale la preturi cat mai avantajoase. Mai precis, scopul tactic impus departamentului de producție este reprezentat de faptul ca aceștia trebuie să realizeze produse de cea mai buna calitate ținând cont de costurile reduse impuse de aceștia. Burger King trebuie să se asigure ca va îndeplini chiar şi cele mai exigente cereri ale clienților.
Departamentul
financiar-contabil
se va
ocupa de divizarea
fondurilor intre
departamente/filiale, astfel încât să scoată maximul de profit cu un minim de cheltuieli, încercând să tina cont de necesitatea adaptării situației financiare la sistemul legislativ roman. În primul rând scopul tactic al acestui departament fiind alocarea efectiva a resurselor
disponibile, cat mai eficienta, având singurul scop de a creste profiturile companiei. Departamentul de resurse umane este cel ce se ocupa cu găsirea unui personal cat mai potrivit pentru atmosfera creata de numărul foarte mare de clienți, care se pot adapta ușor la orice situație necesara pentru interacționarea cu clienții. Pentru a putea stabili daca personalul acceptat este cel mai potrivit pentru posturile disponibile, se va organiza şi un scurt training pentru a putea familiariza noii angajați cu modul de lucru Burger King. Scopul tactic pentru acest departament este format din alcătuirea şi dezvoltarea unei echipe bine pregătite, eficiente, ce va contribui la crearea unei imagini pozitive a Burger King pe piața Româneasca. Departamentul operațional. Acest departament se va ocupa de managementul procesului de producție, precum şi distribuția produselor finite şi dezvoltarea unor relații stabile cu furnizorii. Scopul tactic al acestui departament va fi dezvoltarea unei echipe ce va asigura conexiunea intre companie şi furnizori, dezvoltarea parteneriatelor de durata, aprovizionarea în timp a filialelor, precum şi de managementul procesului de producție cu scopul de a îl îmbunătăţi în timp.
12
5. Plan tactic Planul tactic al Burger King este atragerea a cat mai multor clienți, mai exact de a deveni numărul unu în acest domeniu al fast food-urilor.
Planul tactic este, în principal stabilit la nivelul departamentelor: Departamentul de Marketing
Masuri : Dezvoltarea unor creații publicitare şi promoționale atractive Crearea câtorva studii ce vor ajuta compania să identifice mai exact preferințele clienților, în special nivelurile optime ale preturilor Organizarea unor evenimente pentru îmbunătăţi rea imaginii companiei Durata necesara pentru implementare: 1 an Responsabili: Directorul departamentului de marketing Departamentul de producție Măsuri: Identificarea şi contractarea distribuitorilor şi a furnizorilor Procurarea materii prime la cele mai mici preturi Durata necesara pentru implementare: 1 an Responsabili: Directorul departamentului de producție
Departamentul financiar-contabil
Masuri: Gestionarea resurselor financiare Dezvoltarea unor politici cat mai avantajoase pentru firma Durata necesara: 3 ani Responsabili: Directorul departamentului financiar-contabil
13
Departamentul de resurse umane
Masuri: Utilizarea unor metode eficiente de a selecta şi a recruta personal adecvat Pregătirea personalului prin cursuri/activităţi de team building Crearea unui mediu propice unei cooperări cat mai bune cu şi intre personal Durata necesara: 1 an Responsabili: Directorul departamentului de resurse umane Departamentul Operațional
Masuri: evaluarea şi îmbunătăţi rea procesului de producție dezvoltarea unui parteneriat de durata cu furnizorii asigurarea unei distribuții “just în time”
Durata necesara: 3 luni Responsabili: Directorul departamentului operațional
6. Scop operațional
Departamentul de marketing Biroul de publicitate, promovare – actualizarea publicităţii periodica; Birou de cercetare de marketing – evaluarea pieței, concurentei şi cerințelor consumatorilor;
Departamentul financiar-contabil Birou financiar – negocierea condițiilor de impunere pe piața, deschiderea filialelor, stabilirea cheltuielilor cu angajații; Birou contabil – eventual evaluarea operațiunilor de tip comercial;
14
Departamentul de resurse umane Birou recrutare – selecția şi recrutare personal pentru posturile disponibile, stabilirea metodelor de recrutare; Birou evaluare personal – verificarea performantelor obținute de personal; Departamentul de producție Birou contractare furnizori – găsirea şi contractarea celor mai bune oferte pentru furnizori, plasarea comenzilor; Birou supraveghere producție – supravegherea proceselor de producție, precum şi dezvoltarea condițiilor existente; Departamentul operațional Birou relații furnizori – asigurarea unui parteneriat de durata cu furnizorii Birou evaluare producție şi transport produse finite – evaluarea şi dezvoltarea procesului de producție, distribuirea produselor finite în timp util
7. Planificare operaționala Un plan operațional va fi realizat la nivelul unitarilor operative, având un termen de executare scurt pe o perioada de cel mult 1 an. Pentru planurile operaționale putem include cele doua tipuri, cele unice şi cele permanente.
Departamentul de Marketing
Masuri:
Crearea unui website pentru a permite clienților să se informeze asupra magazinului, a istoriei şi a produselor
15
Conceperea materialelor promoționale
Promovarea produselor şi ofertelor Burger King
Durata necesara: 1 luna Responsabili: Directorul departamentului de marketing
Departamentul financiar-contabil
Masuri:
Revizuirea activităţi firmei în funcție de sistemul legislativ de pe piața
Evaluarea operațiunilor comerciale
Durata necesara: 5 – 10 luni Responsabili: Directorul departamentului financiar-contabil şi Seful biroului contabil Departamentul de producție
Masuri:
Stabilirea materialelor prime necesare pentru satisfacerea tuturor clienților
Durata necesara: 1 saptamana - 1 luna Responsabili: Seful biroului de producție
Departamentul de resurse umane
Masuri:
Elaborarea fiselor de post pentru posturile disponibile
Dezvoltarea unor cursuri de pregătire a personalului
Durata necesara: 1-2 luni Responsabili: Seful biroului de recrutare şi de evaluare a personalului Departamentul Operațional
Masuri:
16
Managementul procesului supply-chain
Dezvoltarea relațiilor cu furnizorii
Distribuția produselor finite
Durata: 3 luni Responsabili: Seful departamentului operațional
17
III Organizarea Organigrama înainte de internaţionalizare
Director General
Director de producție
Director America de Sud
Director Europa de Nord si de Vest
Director de marketing
Director America de Nord
Director Europa
Director Europa Centrala si de Est
Director de operațiuni -
18
Director de operațiuni
Germania Ungaria Polonia Cehia Slovacia
Director financiar
Director Orientul Mijlociu si Africa
Director de marketing
Director de personal
Director Asia Pacific
Director financiar
Director de personal
Organigrama după internaţionalizare
Director General
Director de producție
Director America de Sud
Director Europa de Nord si de Vest
Director de marketing
Director America de Nord
Director Europa
Director Europa Centrala si de Est
Director de operațiuni -
Director de productie
19
Director de operațiuni
Director de marketing
Director financiar
Director Orientul Mijlociu si Africa
Director de marketing
Director de personal
Director Asia Pacific
Director financiar
Director de personal
Germania Ungaria Polonia Cehia Slovacia Romania
Director de operațiuni
Director financiar
Director de personal
1. Identificarea tipului de structura organizatorica şi justificarea alegerii
Compania Burger King are activitățile organizate pe zone geografice mari, conduse de directorii acestor departamente zonale. Acest tip de structura este una globala geografica şi presupune ca directorii de zona să fie subordonați directorului general al companiei care realizează planificarea şi controlul fiecărui departament. Structura globala geografica poate fi justificata prin faptul ca restaurantul de tip fast-food Burger King va pătrunde pe o piața unde exista deja competitori puternici precum McDonald’s sau Kentucky Fried Chicken (KFC). De asemenea, piața interna româneasca reprezintă doar una din multiplele piețe ale companiei, având un grad egal sau mai scăzut de importanta faţă de alte piețe din străinătate. Prin prezenta directorilor locali, adaptarea produselor, metodelor de pregătire, preturilor şi canalelor de distribuție se poate realiza mai rapid, acesta reprezentând un avantaj important. Pe lista avantajelor folosirii unei astfel de structuri se încadrează şi scenariul apariției unei probleme la nivel local, la care un director de zona poate găsi şi implementa soluții intr-un timp mai scurt, fiind familiarizat cu majoritatea condițiilor de funcționare a restaurantului, precum şi a contextului cultural. Minimizarea dezavantajelor structurii globale geografice Creșterea a costurilor activităților de producție în cazul companiei Burger King nu va fi prezenta, deoarece aceasta nu are o gama prea larga de produse. Sunt comercializate produse de tip fast-food, având un grad de consum mai rapid faţă de altele din categoria celor alimentare. Astfel ca nu va fi necesara nici dublarea resurselor pentru producție. Standardizarea este una din strategiile de produs folosita de Burger King și se înscrie în cadrul strategiei globale. Aceasta se refera la producerea și comercializarea de produse identice în toate tarile, precum şi folosirea aceluiași slogan și logo al companiei. Astfel, este posibila menținerea unor costuri de producție scăzute, datorita industrializării și standardizării producției şi distribuției acesteia. în acest context, poate fi eliminat cazul lipsei de interes a departamentelor regionale legate de promovarea unor produse noi.
20
2. Împărţirea personalului pe departamente
Departamentul de marketing va fi condus de un director având în subordine doi asistenți de marketing şi doi agenți de vânzări. Aceștia se vor ocupa de prospectarea pieței interne, propunerea volumului produselor şi serviciilor de realizat, găsirea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării produselor, campanii de publicitate şi promovare.
Departamentul de operațiuni este format dintr-un director de departament şi trei subordonați şi se ocupă de achizițiile materiilor prime, precum şi de supervizarea activităţii de producție.
Departamentul de resurse umane va avea un director şi doi subordonaţi. Acest departament se ocupă de recrutarea şi selecţia de personal, completarea şi înregistrarea contractelor de muncă, operarea în carnetele de muncă şi în registrul de evidenţă a salariaţilor, rapoarte cu privire la concedii, salarizare, emitere sisteme de salarizare, evaluare de personal, monitorizarea rezultatelor.
Departamentul financiar are în frunte un director cu doi angajați care vor fi responsabili de organizarea şi controlul desfasurarii activităţii financiar-contabile.
Departamentul de producţie este constituit dintr-o echipa de doi manageri de restaurant având în subordine 50 de angajați care vor lucra în restaurante şi se vor ocupa de prepararea produselor servite, încasarea contravalorii alimentelor, menţinerea curăţeniei în restaurante etc.
21
IV Coordonarea (politica de resurse umane) Burger King va intra pe piața românească printr-un sistem de tip franciză, prin urmare va trebui să se adapteze la diferențele ce apar între cultura companiei şi mediul din România. Politica de personal (selecția, pregătirea, evaluarea, recompensarea și motivarea) va fi adaptată la specificul mediului românesc. Astfel locurile de muncă încep cu managerul general, urmat de assistant manager, coordonator de tură și lucrătorul operativ. 1. Managerul general de restaurant Recrutare - Oferirea postului de manager general se face în funcție de experiență şi de abilitățile orientate spre inovare şi rezultate pozitive pentru companie. Managerul va fi unul ales din țara gazdă, adică un manager român. Pentru recrutarea managerului se va apela la o companie de head hunters care se va ocupa cu găsirea celui mai bun candidat. O companie de head hunters se ocupă cu recrutarea de candidați pentru posturi de manageri. Se va căuta care este cea mai bună firmă de head hunting de pe piață română și se va apela la serviciile acesteia. Selectare - Procesul de selectare se ocupă cu găsirea candidatului potrivit, care să posede cunoștințele și abilitățile necesare, calitățile şi valorile personale care se corespundă culturii Burger King. Selectarea candidaților se bazează pe următoarele principii: oportunități egale pentru fiecare candidat, lipsa discriminării sexuale, rasiale sau religioase. Procesul de selectare este transparent, obiectiv și eficient. Pregătire - Perioada de pregătire este una importantă deoarece abia în perioada pregătirii managerul are primul contact cu cultura Burger King. Pregătirea va fi axată pe dobândirea cunoștințelor tehnice care nu se regăsesc în România şi va avea loc la sediul companiei Burger King din Statele Unite. Pe o perioadă de două luni de zile, managerul va fi instruit în următoarele domenii: finanțe şi contabilitate, resurse umane, tehnologia informației, marketing, știință globală și unul dintre cele mai importante lucruri, filozofia și cultura Burger King. Motivare - M(motivarea)= A x E x V. Motivarea poate fi explicată ca o relație matematică unde A- așteptările în ceea ce privește recompensa, E- efortul depus, V- valoarea recompensei. Motivația este opțiunea individului de a efectua o anumită activitate ce va fi recompensată într-un mod anume.
22
Așteptările legate de recompensă s-au stabilit în cadrul procesului de recrutare, în cadrul căruia s-a ajuns la următorul acord: -
Salariul anual va fi de 60 000 euro pe an
-
În funcție de rezultatele obținute, va primi beneficii, constând în vacanțe sau prime pornind de la 500 euro.
-
Posibilitatea achiziționării unui procent din acțiunile companiei
2. Directorul de marketing Recrutare - Directorul de marketing al companiei Burger King va fi responsabil pentru dezvoltarea şi implementarea strategiilor de marketing care vor conduce la atingerea obiectivelor legate de vânzări ale companiei. Sursa de recrutare pentru postul de director de marketing va fi una externă. Pe site-uri de specialitate ( ex: www.bestjobs.ro, www.ejobs.ro ) se va da anunț pentru postul de director de marketing la compania Burger King. Selectare - În procesul de selectare vor fi atrași cât mai mulți candidați care vor fi chemați la un interviu despre pregătirea profesională şi mai apoi vor rezolva un brief despre lanțul de fast food. Cei care vor rezolva cel mai bine brief-ul, vor fi chemați la un al doilea interviu în care li se va cere să vină cu o idee de a promova o imagine pozitivă a companiei Burger King iar celui cu cea mai bună idee, i se va oferi postul de director de marketing. Pregătire - Pregătirea este un proces important în formarea directorului de marketing de aceea timp de patru săptămâni, noul director va urma un training despre valorile brandului, strategiile de marketing folosite în funcție de cultura fiecărei țări și filozofia și cultura Burger King pentru a fi familiarizat valorile brandului. Motivare - Salariul anual va fi de 40 000 euro pe an -
În funcție de rezultatele obținute, va primi beneficii, constând în vacanțe sau prime pornind de la 350 euro.
23
-
Oportunități de promovare
-
Posibilitatea achiziționării unui procent din acțiunile companiei
3. Membru al echipei ( lucrător operativ) Recrutare - “Dacă eşti pregătit să accepţi un job care îţi oferă potenţial, atunci eşti pregătit pentru Burger King Corporation! Căutăm parteneri de echipă care sunt motivaţi, au spirit de echipă, sunt prietenoşi, pe care te poţi baza şi care sunt determinaţi să oferă un serviciu excelent oaspeţilor noştri!” – Așa sună anunțul de pe site-ul Burger King Romania, care te îndeamnă să faci parte din echipa lor. Selectare - Spre deosebire de postul de manager general și de director de marketing unde procesul de selecție este mai complicat şi ai nevoie de studii superioare, pentru postul de lucrător operativ selecția este simplă, trebuie să îndeplinești următoarele condiții: să ai vârsta minima de 16 ani și să ai studii liceale în curs de absolvire. Pregătire - Candidații aleși pentru a ocupa posturi de lucrători operativi vor urma un training de două săptămâni în care vor învăța despre valorile brandului, despre industria alimentară Burger King, despre relațiile cu clienții și vor urma un curs scurt în care vor fi prezentate cunoștințele minime de finanțe ce trebuiesc dobândite pentru a putea lucra cu banii la casele de marcat din cadrul restaurantelor. Motivare -
Program flexibil
-
Asistență la plata taxei de școlarizare (pentru angajații full time care avansează în post)
24
-
Dezvoltarea carierei
-
Salarii competitive
V Controlul
1. În practica de management exista 5 tipuri de control :
a) Controlul direct presupune un contact direct între personalul implicat în conducerea companiei şi cel implicat în conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate la sediul fiecărei filiale în parte. Marile companii multinaţionale realizează lunar întâlniri, cu reprezentanţii filialelor de pretutindeni, la sediul central. Fiecare din aceştia trebuie să prezinte un raport privind toate performanţele realizate şi problemele apărute. În ceea ce priveşte problemele apărute, raportul trebuie să conţină o descriere detaliată a modului în care au apărut, a cauzelor acestora precum şi soluţiile propuse pentru rezolvarea lor. În acelaşi timp, se poate evita apariţia acestor probleme şi la celelalte filiale. O altă modalitate de control direct poate fi considerată politica de personal a companiei mamă. De multe ori, numirea unor manageri din ţara de origine are scopul de a exercita un control direct asupra filialelor. Aceşti manageri cunosc politica firmei mamă, practicând stilul managerial al acesteia, astfel ca devierile faţă de planurile acesteia vor fi mai mici. b) Controlul indirect se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către firma de origine. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare foarte detaliată a performanţelor acestora pentru o perioadă determinată de timp. Partea cea mai importantă din raport o reprezintă situaţia financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanţa de plăţi, balanţa de profituri şi pierderi etc. Filiala din străinătate a unei companii trebuie să trimită firmei mamă trei seturi de astfel de rapoarte: primul realizat conform standardelor din ţara în care activează pentru a putea face o comparaţie cu firmele similare din ţara gazdă; al doilea conform standardelor din ţara mamă, pentru a realiza o comparaţie între performanţele relative ale filialelor din diferite ţări; al treilea set fiind necesar pentru realizarea unei situaţii financiare de ansamblu a companiei, datele financiare fiind exprimate în moneda ţării mamă. c) Controlul preventiv are scopul de a anticipa problemele şi de a găsi o rezolvare înainte de apariţia acestora. Acesta are loc în momentul stabilirii planurilor de acţiune, printr-o analiză detaliată a condiţiilor de realizare a fiecărei etape a acestora. Responsabilitatea acestui control revine celor însărcinaţi cu realizarea planificării. d) Controlul curent presupune intervenţia companiei în rezolvarea problemei înainte ca aceasta să devină prea costisitoare. Cea mai cunoscută şi practicată formă de control curent o 25
reprezintă monitorizarea continuă a operaţiunilor de către şefii de departamente. Totodată, controlul curent informează în permanenţă angajaţii asupra performanţelor proprii, având şi un efect de motivare. e) Controlul de verificare are loc după ce o acţiune a fost realizată, scopul său fiind cel de comparare a rezultatului obţinut cu cel planificat. În practică, aceasta este cea mai folosită formă de control. Deşi acţiunea este încheiată deja, pentru multe tipuri de activităţii este singura formă de control viabilă. Performanţele financiare ale unei activităţi nu pot fi controlate decât după încheierea exercițiului financiar. Rezultatele, deşi nu mai pot corecta greşelile efectuate, reprezintă principala informaţie, corectă, pentru un manager, în realizarea planificării următoarea aceleiaşi acţiuni. 2. Performanţele controlului a) Performanţele financiare sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut. Întrucât misiunea companiei este aceea de a asigura cea mai bună calitate a produselor şi serviciilor la cel mai mic preţ, putem presupune că în primele 12 până la 18 luni performanţă financiară a filialei din București se va reflecta mai mult prin capacitatea de amortizare a investiției făcute. De asemenea, având în vedere faptul că în România restaurantele de tip fast-food au profituri relativ mari preconizăm că Burger King îşi va amortiza investiţia în cel mult doi ani. Pe termen lung estimăm că se vor vedea şi primele rezultate ale investiţiei făcute şi anume se va putea vedea profitabilitatea filialei din București şi se va decide dacă se vor deschide şi în alte oraşe restaurante Burger King. În principiu, controlul performanţelor financiare ale filialei din Bucureşti se va efectua în primă fază în mod direct pentru a rezolva eventualele probleme apărute, presupunând ca managerul nu are experienţă în cadrul companiei. După un an, în condițiile în care lucrurile merg în direcţia dorită, controlul direct va fi înlocuit cu cel indirect, periodic, mai precis un control trimestrial. Controlul indirect va fi combinat cu cel preventiv şi cel de verificare. Tipurile de control alese susțin buna dezvoltare pentru filiala Burger King din Bucureşti, ii permit să fie încă de la început o afacere profitabilă, iar managerului ii da oportunitatea să înveţe despre metodele de management direct de la firma mama. b) Performanţele de calitate reprezintă, în condiţiile acerbei concurenţe de pe piaţa mondială, unul dintre atuurile principale ale oricărei companii. Metoda reprezintă întâlniri 26
periodice ale unui grup de muncitori care discută probleme de calitate şi caută soluţii de rezolvare a acestora. O altă metodă de control a calităţii este reprezentată şi de colectarea informaţiilor legate de calitate. Acestea sunt analizate şi afişate în atelierele de producţie, moment în care se declanşează întrunirea cercului de calitate. Pentru cei de la Burger King calitatea produselor şi a serviciilor este baza afacerii. Fiind o companie americană, având destula experienţă în domeniu, managerii au realizat faptul că un produs de calitate fidelizează clientul actual şi îi aduce şi alţi clienţi noi. Ei ştiu ca cea mai bună publicitate este cea făcută de un client mulţumit, iar un client este mulţumit dacă produsul consumat şi serviciile sunt de cea mai bună calitate, raportat la preţul pe care îl plăteşte. Controlul calităţii poate fi efectuat în mod direct, prin intermediul chestionarelor adresate clientului în cadrul restaurantului. O altă metodă de control direct ar putea fi şi amplasarea în fiecare restaurant a unei urne destinate clientelor prin care aceștia să îşi împărtăşească părerea personala despre companie. Controlul prin intermediul chestionarelor arată exact gradul de mulţumire sau satisfacţie al clienţilor faţă de produsele companiei. c) Performanţele resurselor umane. Performanţele financiare ca şi cele de calitate se realizează de către personalul unei companii. Din acest motiv, înaintea performanţelor amintite trebuie realizată o evaluare a personalului. Fiecare angajat are de îndeplinit îndatoririle care îi revin conform fişei postului. Periodic, compania verifică dacă acestea au fost îndeplinite, mai ales modul în care au fost îndeplinite. În afară de evaluările periodice, o evaluare obligatorie are loc la angajare sau la promovarea pe alt post. Această evaluare se realizează pe baza scrisorilor de recomandare sau a CV-ului, în cazul noilor angajaţi sau a rapoartelor şefilor, în cazul promovării pe alt post. Cei mai mulţi angajaţi în acest domeniu sunt studenţii sau tinerii până în 25 de ani. Ei sunt practic cei care iau contact direct cu clientul. Fiind tineri sunt mult mai maleabili, veseli transmiţând o stare de bine şi clientului. Pot fi controlaţi direct fiind testați direct la locul de muncă, faţă în faţă cu clientul sau prin intermediul chestionarelor, o dată cu controlul calităţii. Controlul direct este, în cazul acest, cel mai eficient. Acesta se realizează în general de managerul firmei sau de angajator. Controlul indirect se efectuează prin rapoarte întocmite de manager, fiind mai puţin costisitor. Controlul preventiv poate fii realizat în momentul angajării, la interviu sau la nivelul selecţiei de CV-uri, iar cel de verificare poate fii efectuat la finalul lunii. 27
Bibliografie http://www.bk.com/ Popa Ioan, Filip Radu, „Management Internațional”, Editura Economică, Bucureşti, 1999 Radu Filip, Irina-Eugenia Iamandi, „Management internaţional”, Suport de curs, 2012
28
