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COMERCIAL Y MARKETING (Nivel 3)

Índice de Contenidos INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO COMERCIAL Y MARKETING 1.

DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING:

1.1. Empresa y mercado: 1.1.1. Factores esenciales de la administración de la empresa. 1.1.2. Dirección estratégica. 1.1.3. El marketing en la empresa 1.2. Marketing: 1.2.1. Investigación comercial. 1.2.2. Análisis del entorno comercial de la empresa. 1.2.3. Las decisiones de marketing. 1.3. Simulación: las decisiones en mercados competitivos 1.4. Dirección comercial: 1.4.1. La organización comercial. 1.4.2. La función directiva en los equipos comerciales. 1.4.3. Dirección comercial y nuevas tecnología: CRM. 1.4.4. El plan de marketing 2.

EL BENCHMARKING

2.1. Introducción al Benchmarking 2.1.1.

Antecedentes del Benchmarking.

2.1.2. Clarificación del concepto. 2.1.3. Categorías y aplicaciones del bechmarking 2.2. El proceso de benchmarking: 2.2.1. El proceso genérico de benchmarking. 2.2.2. El modelo del proceso de benchmarking de Robert C. Camp. 2.2.3. El modelo del proceso de benchmarking de Michael J. Spendolini. 2.2.4. El método de data envelopment analysis (DEA). 2.2.5. Factores críticos de éxito y riesgos posibles en el proceso de benchmarking. 2.2.6. Casos prácticos 3.

MAPA CONCEPTUAL

4.

BIBLIOGRAFÍA

2

Comercial y Marketing

nivel 3

INTRODUCCIÓN

A

LA

COMPETENCIA

DEFINIDA

COMO

COMERCIAL Y MARKETING Definición de la competencia: Conjunto de conocimientos y técnicas de promoción e investigación del mercado de referencia (foreland&hinterland), orientadas a captar clientes (operadores logísticos, etc.) y fomentar la fidelidad de los ya existentes, mediante un mejor conocimiento y adecuación de los productos y servicios a las necesidades de los mismos.

Conocimientos y Capacidades definidas para esta competencia: •

Poseer conocimientos sobre las técnicas de “benchmarking” comercial del transporte marítimo de mercancías y pasajeros, la estrategia comercial de la Entidad y los intereses comerciales de la Comunidad Portuaria, las asociaciones de empresas que promueven la actividad comercial del Puerto, sus clientes principales (actuales y potenciales) y el mercado geográfico al que pretende dirigirse la Entidad.

•

Conocer las etapas que componen el ciclo comercial y la actividad de marketing (investigación de mercado, “marketing-mix”, etc.), la estructura de un estudio de mercado y los elementos de una campaña de publicidad.

•

Saber aplicar técnicas de captación, segmentación y fidelización de clientes.

Objetivos de aprendizaje. ¿Qué conocimientos y capacidades vas a alcanzar una vez estudiado el contenido del manual? •

Podrás colaborar en la gestión de las campañas comerciales y publicidad y efectuar el oportuno seguimiento de las mismas.

•

Realizarás las actividades comerciales asociadas a las distintas fases de la venta.

•

Podrás proponer acciones de promoción comercial dentro del plan general de acción de la Entidad.


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•

Sabrás proponer segmentaciones de tráfico portuario.

•

Realizarás interpretaciones de un estudio de mercado o de una encuesta.

•

Podrás aplicar procedimientos de marketing adaptándolos a situaciones concretas y proponiendo mejoras a los mismos.

•

Serás

capaz

de

gestionar

la

asistencia

a

ferias

nacionales

e

internacionales.

Resumen de los contenidos del manual

En este manual encontrarás los fundamentos y conceptos principales del marketing empresarial. Comenzaremos exponiendo la relación entre empresas y mercado con las respectivas definiciones de cómo operan hoy en día. Seguidamente nos introduciremos en el mundo de la dirección y planificación estratégica puesto que se considera que el enfoque que aporta el marketing debe introducirse como concepto desde una lógica que impregne a toda la empresa.

Analizaremos también la herramienta de Benchmarking, como una de las más utilizadas por diversas instituciones, que estudian e investigan el desarrollo de los procesos de gestión de las mejores empresas a nivel mundial para adaptarlas a las propias necesidades organizacionales.

Finalmente brindaremos algunas pautas orientadoras que te permitan definir estrategias comerciales en al ámbito de aplicación de los Puertos, que respondan a los intereses que éstos están teniendo en los últimos años y de cara al futuro…

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1. DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING 1.1. Empresa y mercado

En la sociedad actual, la actividad de la empresa se presenta como una necesidad esencial para la vida social de la comunidad, ya que de dicha actividad depende el desarrollo económico social de la comunidad y de los individuos que la componen. Por tanto, podemos considerar a la empresa como factor de crecimiento y de progreso.

Las características definitorias de la empresa serían a grandes rasgos: •

Constituyen una unidad autónoma de producción

•

Utiliza el trabajo ajeno, aparte del que pueda aportar el propio empresario.

•

Su producción está destinada a un mercado, y no para su autoconsumo.

•

La actividad empresarial está motivada por el afán de obtener un beneficio económico, y en los últimos años, se empieza a comprometer con la obtención y contribución a la generación de un beneficio social, para sí y para con la sociedad en la que está inmersa.

•

Está en posesión de capital, en diversa forma y grado

•

Se encuentra sometida a un riesgo

•

En un sistema en constante movimiento, por tanto, es dinámica como lo es el mercado

•

En su ámbito existe un constante afán de innovación.

La estructuración de la empresa viene determinada por los objetivos de: •

Servir a la comunidad, en cuanto a fuente de desarrollo 5


nivel 3

•

Incrementar el valor económico de bienes y/o servicios que existen en esa comunidad.

Sin embargo debemos tener muy en cuenta el concepto de “ánimo de lucro”. La finalidad de la empresa, como ya hemos visto, es prestar servicios a la sociedad contribuyendo a la prosperidad común. Por tanto, para asegurar su permanencia y éxito, la empresa ha de maximizar su beneficio. Considerando que el Beneficio Empresarial se calcula a través de la diferencia entre Ingresos Totales y Costes Totales, el empresario maximizará su beneficio, maximizando sus ingresos y minimizando sus gastos (costes).

Beneficio = Ingresos - Gastos

No obstante, la verdadera finalidad de la empresa es su consolidación y afirmación en el entorno; por tanto, podemos deducir que la entidad objeto de estudio, además de ser considerada como una unidad de producción y de comercio de productos/servicios destinados a un mercado con ánimo de lucro, debe ser también considerada como una organización de trabajo con carácter duradero

y

medio

de

satisfacción

de

las

necesidades

individuales de los grupos sociales (grupos de interés o stakeholders) que se hayan en su entorno.

Riesgo y actividad empresarial: Competencia Centrándonos en una de las características propias del concepto de empresa, es que la producción de bienes y/o servicios no está destinada al autoconsumo, sino a la satisfacción de las necesidades de los consumidores, que podrían ser: •

Otras empresas

•

Familias


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•

Administraciones públicas.

De la adecuación entre los bienes/servicios producidos (outputs) y las necesidades de estos consumidores, dependerá el éxito o fracaso de la empresa. Sin embargo, también será importante considerar la adaptación de la actividad a las distintas situaciones que pueda ofrecer el mercado. De la posibilidad de éxito o fracaso en la actividad empresarial se deriva el riesgo que sufre el empresario de perder su inversión, y los trabajadores de perder su puesto de trabajo.

La adecuación de la oferta a la demanda de los consumidores es factor necesario, imprescindible, pero no suficiente para garantizar el éxito de la actividad empresarial. Cabe tener en cuenta que él ámbito en el que la empresa desarrolla sus cometidos es el de una economía de mercado, caracterizada fundamentalmente por la existencia de la libre competencia.

Se entiende por competencia la posibilidad que tienen empresas e individuos de realizar intercambios o transacciones alternativas. Por tanto, serán competidores aquellos que ofrecen tales oportunidades alternativas. La competencia puede aparecer en el lado de los compradores, de los vendedores, o en ambos lados.

Cuando el número de compradores, por un lado, y el número de proveedores, por otro, es considerablemente reducido, la competencia se encuentra restringida, y puede desarrollarse cierto poder monopolístico (sucede cuando las demás empresas no tienen la posibilidad de ofrecer alternativas al consumir o no puede responder a la lucha competitiva de la empresa para ampliar su número de clientes).

El monopolio aparece a través de:


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•

Barreras financieras o tecnológicas

•

Intervención pública o restricciones legales

•

Colusión de los precios, reparto del mercado, etc.

Sin embargo la competencia es, por tanto, un proceso dinámico mediante el cual se ponen a disposición de los consumidores unas oportunidades alternativas y se distribuye información sobre ellos.

La competencia constituye un proceso mediante el cual los clientes pueden disponer de oportunidades alternativas. La empresa entra en competencia con sus rivales: •

Ofreciendo un mismo producto a un precio más bajo

•

Ofreciendo un producto ligeramente distinto

•

Ofreciendo un producto totalmente mejorado o una innovación.

•

Mediante promoción de ventas.

La teoría económica distingue las situaciones de mercado de acuerdo con el grado de monopolio existente en cada una de ellas.

Variaciones del entorno Pueden ser producidas por muchos factores, pero resumiendo:

Factores sociales: ruptura de la concertación social, presión sindical, relación entre la oferta y la demanda de empleo, formación de los trabajadores, variación de los gustos de la población, presión de los consumidores contra conductas éticas de las empresas…


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Económicos: importancia creciente del sector terciario, precio del dinero, tipos de cambio, variación de los precios energéticos, variación en los precios de las materias primas,…

Políticos: importancia del sector público y orientación de la demanda, medidas sobre financiación del déficit público, relaciones internacionales,..

Tecnológicos: aparición de nuevos procesos industriales, implantación de nuevos procedimientos de telecomunicaciones, difusión creciente de la informática, aparición de nuevas tecnologías aplicadas a la gestión y producción,..

Marco Económico Para minimizar el riesgo inicial a que se ve sometido la empresa, que supondría una mejor posición para competir, es conveniente tener un buen conocimiento de la situación y perspectiva (evolución) de las grandes variables macroeconómicas, que explicamos a continuación, y de la tendencia de la política económica:

P.I.B (Producto Interior Bruto): Técnicamente es igual que a la Renta Interior Bruta más impuestos indirectos, menos las subvenciones. En la práctica, el PIB es un indicador del proceso de crecimiento de la economía (riqueza)

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R.I.B. (Renta Interior Bruta): Mide las rentas obtenidas por los españoles y extranjeros, residentes en el territorio nacional. Valoración de los bienes y servicios producidos en España.

Tasa de inflacción: Es una tasa de variación del índice de presión de precios. El indicador fundamental que se usa para medir esta variación es el I.P.C. (Índice de precios al consumo). Es importante su efecto sobre contratos, pensiones, alquileres de vivienda, competitividad exterior,…

Tasa de paro: Índice que mide el porcentaje de desempleados en relación con la población activa. Parados divididos entre población activa y multiplicado por 100. Población activa: trabajadores o ciudadanos con perspectivas de trabajar (se excluyen estudiantes, y amas de casa).

Tipo de interés: Una de las principales variables en la economía con repercusión en casi todos los ámbitos. Remuneración o renta que se obtiene o pago, por el hecho de prestar o pedir prestada una cantidad de dinero. Vulgarmente conocido como “precio del dinero”.

Tipo de cambio: Valor que se establece una relación entre la cotización de dos monedas o divisas. Aquí surge el fenómeno de la apreciación, depreciación, revaluación y devaluación. Importante desde el punto de vista del sector exterior principalmente. 10


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Por otro lado un estudio de los principales sectores económicos, que van a ser los consumidores de la producción de la empresa, nos ayudará a entender más fácilmente la interrelación de las variables macroeconómicas:

Familia: Ingresos provenientes de los salarios, beneficios, prestaciones sociales, intereses y transferencias de rentas desde el exterior. Gastos provenientes del pago de impuestos, cotizaciones a la seguridad social, intereses, etc.

Ingresos menos gastos da una renta neta que se destina a gastos de consumo en bienes y/o servicios, y a gastos de ahorro en inversiones reales o financieras.

Empresas: Ingresos provenientes de la actividad productiva (excedente bruto de explotación o beneficio). Gasto proveniente del pago del impuesto de sociedades (entre otros), pago de intereses de créditos y de la distribución del beneficio.

Ingresos menos gastos, obtenemos un ahorro que junto con las transferencias recibidas (subvenciones) determina la formación bruta de capital o inversión.

Administraciones: Ingresos provenientes de la recaudación de impuestos y de las cotizaciones a la seguridad social. Gastos provenientes del pago de prestaciones sociales, subvenciones y pago de intereses de deuda pública. 11


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Ingresos menos gastos, determina el déficit público Es importante conocer los efectos de: las variaciones en el tipo de interés que reflejan la interrelación entre las variables, las políticas de demanda (fiscal y monetaria); y la divergencia entre inflación y el desempleo.

Análisis del sector Cualquier empresa ha de estudiar y analizar su entorno económico (veremos luego con mayor profundidad este apartado), es decir, el sector en el que se ubica, considerando los siguientes aspectos:

Demanda: la naturaleza y estabilidad de la demanda quedará definidas por el gusto y hábitos de los consumidores, por el carácter duradero o perecedero del producto, o por su ciclo de vida. Sin embargo, hay una serie de características del producto que afectan de forma importante a la demanda.

En primer lugar, si es un bien que tiene sustitutivos (mantequilla y margarina), o si tiene complementarios (coches y gasolina); Si es un producto que tiene elasticidad de demanda próxima a 0 (demanda inelástica, ejemplo el pan), o tiene una elasticidad que tiende al infinito (elasticidad completa, ejemplo ropa, zapatos,…); Si es un bien normal, inferior o giffen.

Oferta: Para conocer la naturaleza de la oferta y situación de los futuros competidores, es necesario informarse de la capacidad instalada del sector, de su grado de suficiencia y nivel tecnológico, del ritmo de sus

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exportaciones, de los costes laborales y de la presión fiscal que soporta; y por supuesto, de la estabilidad y potencia financiera de las empresas que componen el sector.

Estructura y organización del sector: Es importante conocer la dimensión y grado de concentración de la oferta de las empresas competidoras, para estudiar las posibilidades de influir en el precio del producto. La Organización del sector en una o varias asociaciones empresariales nos indicará la madurez del sector, y éstas serán fuente de información y seguimiento.

Podremos obtener información acerca de estos conceptos a través de la Cámara Oficial de Comercio de la Provincia, la Comisaría General de Promoción Comercial y Ferias, el Instituto Nacional de Estadística y el Instituto Nacional de Fomento a la Exportación (INE e INFE dependientes del Ministerio de Economía y Hacienda). La C.E.O.E. puede informar a su vez de algunas asociaciones empresariales donde la empresa peda encuadrarse.

Delimitación del Mercado y Definición del Producto Considerando que en una economía de mercado es el consumidor el que elige la oferta a través de sus gustos, la empresa, a través de estudios de mercado, actualizará sus conocimientos a cerca de los consumidores, y potenciales consumidores1.

1

TOUSSAINT, R., CRISTÓBAL, G y ESTUDILLOS, S.: “Manual de gestión de pequeña 13 y mediana empresa”. Madrid. F.M.P.


nivel 3

Conocer la propia empresa es una tarea compleja, porque las empresas: •

evolucionan

•

están sometidas a influencias exteriores

•

abordan cambios

•

responden a demandas y situaciones del mercado

•

se transforman.

CINCO FACTORES CLAVE PARA CONOCER TU EMPRESA:

Habría que conocer

PROPIEDAD DE LA EMPRESA

SITUACIÓN EN EL MERCADO

SITUACIÓN ECONÓMICA

• •

Cultura empresarial Objetivos de empresa

–

•

Nivel salarial de la empresa Cambios en condiciones de trabajo

–

Futuro del empleo Márgenes de reivindicación sindical

–

•

• •

• SITUACIÓN DEL EMPLEO

RELACIONES LABORALES

•

• •

Condiciones de trabajo en la empresa Principales problemas de los trabajadores

Normas de decisión Convenios, acuerdos, pactos

–

– – –

–

– –

– – –

estructura de propiedad cambios

qué produce y para quién a qué precio con qué margen con qué medios

información de ejercicios perspectivas

evolución del empleo condiciones de seguridad y salud

decisiones derechosobligaciones negociaciones

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1.1.1. Factores esenciales de la administración de la empresa.

Ahora bien, exactamente ¿qué es una empresa? ¿Cuáles son sus componentes esenciales?. Algunas posibles definiciones que se pueden sugerir: •

Una unidad orgánica y funcional integrada por medios materiales y humanos relacionados a través de un vínculo jurídico, con el fin de satisfacer las necesidades humanas, persiguiendo el mayor beneficio posible que permita el mercado.

•

Una unidad económica de producción de bienes y/o servicios.

•

Una organización para ganar dinero: el fin primordial de la empresa es la obtención de beneficio.

•

Una organización que utiliza trabajo y capital: la empresa proporciona trabajo remunerado y emplea capital.

Nosotros diremos que “una empresa es una organización compuesta por dos o más personas con una misión en común, que produce bienes y/o servicios, realizando su actividad de forma coordinada”2. Sin entrar en demasiado detalle diremos que se pueden identificar tres niveles en el análisis de cualquier empresa3:

La persona-trabajador/a: en la medida que las empresas están integradas por personas, y que cada persona tiene sus características,

2

Guía para la búsqueda de empleo. (1996). Madrid: IMAF.

3

Adaptación de la guía para la búsqueda de empleo. (1996). Madrid: IMAF.


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nivel 3

valores, actitudes y motivaciones… y un sentido propio del trabajo: los aspectos individuales influyen en la empresa en su conjunto.

El grupo: la formación de un equipo o grupo de trabajo (departamento o área) es algo más que la suma de los individuos. El hecho de tener un objetivo o actividad común, la organización que se establece para su realización, la comunicación y relaciones interpersonales, además de los aspectos relativos a la toma de decisiones, resolución de conflictos o liderazgo comporta un sentimiento de pertenencia o adhesión y una entidad propia a tener en cuenta.

La empresa – organización: el funcionamiento de la empresa en su conjunto viene determinado por los siguientes elementos:

Tipos

La estructura: que se establece para facilitar la coordinación y el de organigramas Organigrama Vertical Organigrama Horizontal Organigrama Circular Organigrama Radial

control

de

la

trabajadores/as

actividad de

la

de

empresa.

los Se

representa mediante el organigrama que refleja la disposición y dependencia jerárquica de individuos y unidades.

Estructuras organizativas: LINEAL FUNCIONAL LÍNEA – STAFF DIVISIONAL POR TAREAS DIVISIONAL POR PRODUCTOS DIVISIONAL GEOGRÁFICA

La cultura: proporciona normas respecto a cómo se espera que se comporten los miembros de la empresa. 16


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Cumple varias funciones como el definir límites, establecer distinciones entre empresas, transmitir el sentido de identidad de sus miembros, incrementar la estabilidad del sistema, y viene determinada por: La autonomía individual La estructura El apoyo La identidad El desempeño-premio La tolerancia al conflicto La tolerancia al riesgo

Las políticas y prácticas de recursos humanos

El diseño del trabajo y ambiente de trabajo

El cambio y desarrollo organizacional.

Siempre desde el planteamiento de la empresa como sistema, realidad compleja que está en intercambio constante con el exterior, se puede analizar la multitud de procesos que intervienen en el funcionamiento cotidiano de la misma: como los de decisión, investigación, transmisión de las informaciones, etc. Así, una de las ideas fundamentales a transmitir, debería ser que la empresa es inseparable del sistema económico y social en el que se integra y la forma en que está en relación con todos los aspectos del mismo.

En segundo lugar, si se analizan los factores de producción se puede identificar que:

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nivel 3

Factores Producción Fuerza de trabajo Energía Tecnologíaconocimiento Capital: * Bienes de Equipo * Dinero

de

Resultados

Proceso transformación

de

Productos o Servicios Dividendos – Beneficios Satisfacciones humanas Impuestos

Conocer cómo se conjugan estos factores y cuál es el valor agregado que cada uno de ellos producen, en cada empresa en particular, ayudará a hacer conscientes los condicionantes de tipo estructural y coyuntural, que los afectan y permiten que se den las condiciones de funcionamiento y mantenimiento del sistema productivo.

De cara a estudiar y comprender las funciones y factores esenciales empresariales, vamos a utilizar aquí el enfoque de gestión por procesos que, como veremos, es el que mejor explica e identifica el valor añadido de cada uno de ellos al funcionamiento general de la misma. Las preguntas que permitirán analizar la cuestión hacen referencia a:

¿Qué partes componen la gestión por procesos?. Cada uno de los procesos básicos necesarios para gestionar la intervención en los diferentes entornos de actuación (Sistema productivo, mercado de trabajo, sistema educativo y sistema social).

¿Cómo se conectan?. A través de las relaciones funcionales que se

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establecen entre cada uno de los procesos y que hacen posible que se lleve a efecto la intervención, articulando los recursos y actividades necesarias para ello.

¿Qué utilidad tiene su agrupación y organización?. Maximizar el impacto sobre el entorno de intervención, y por tanto sobre las personas que lo componen y aumentar la eficiencia en la asignación y utilización de los recursos para la generación de los servicios y productos que causan el impacto.

Lo que nos lleva a plantear una pregunta previa y obvia ¿Qué hay que gestionar? Cuya respuesta, según este enfoque es las áreas de gestión.

Desde una perspectiva interna (la organización) existen tres elementos fundamentales a gestionar: •

Las personas (trabajadores y colaboradores).

•

Los procesos internos que utilizan para generar y hacer eficiente la intervención.

•

Y los recursos que usan en el desarrollo de su trabajo.

Desde una perspectiva de proyección hacia el exterior (hacia el entorno), existen otros dos elementos a gestionar: •

Los procesos mediante los cuales se interviene en el entorno para modificarlo y mejorarlo.

•

Y las relaciones con las organizaciones, empresas, colectivos y personas que componen dicho entorno. 19


nivel 3

Por tanto tendríamos cinco áreas de gestión, tres de ámbito interno y dos de ámbito externo.

La siguiente pregunta sería: ¿Mediante qué procesos se gestionan estos elementos fundamentales?

Si entendemos por proceso la secuencia ordenada y lógica de actividades, que permiten generar productos o servicios a partir de insumos

o

requerimientos

iniciales

y

que

contribuyen

significativamente a la consecución de un objetivo determinado, la tarea consistirá en identificar los procesos básicos que aportan valor en cada una de las áreas de gestión definidas con anterioridad, con el objetivo de aumentar la aptitud organizacional para ser eficiente y eficaz a lo largo del tiempo, alcanzando niveles de impacto elevados y sostenidos.

En cada empresa, y según su especialidad, se podrán identificar todos o algunos de estos procesos, lo importante es transmitir cuál es la fundamentación para que ese proceso exista, como vemos en el cuadro adjunto:

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nivel 3

ÁREAS DE GESTIÓN

PROCESOS BÁSICOS

Organización

ÁMBITO INTERNO

Gestión desempeño

GESTIÓN DE PERSONAS

FUNDAMENTACIÓN Para hacer converger esfuerzos en la consecución de los objetivos marcados.

del Para la orientación a resultados del trabajo de las personas.

Para incorporar a la organización los aprendizajes prácticos obtenidos, asegurar la actualización permanente y Administración el acceso a toda la información de la del conocimiento organización a cada uno de sus integrantes en base a las necesidades derivadas de sus funciones Para enriquecer a la organización y Gestión de establecer procesos de participación y colaboradores responsabilidad compartida con el externos entorno.

GESTIÓN DE PROCESOS INTERNOS

Investigación

Para hacer conocer y entender a la organización los problemas y necesidades del entorno de intervención en su globalidad, identificando sus causas y sus efectos, previendo evoluciones futuras y orientando acerca de las estrategias de intervención más adecuadas.

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nivel 3

GESTIÓN DE RECURSOS

Planificación

Para determinar objetivos de impacto, líneas de intervención priorizadas, teniendo en cuenta los recursos y las potencialidades.

Coordinación

Para hacer converger actuaciones hacia la consecución del impacto pretendido, rentabilizando al máximo las inversiones y recursos empleados.

Monitoreo

Para asegurar la orientación a resultados durante la intervención, gestionar las contingencias y asegurar la suficiencia de los recursos empleados.

Evaluación

Para hacer consciente a la organización de los resultados obtenidos, identificando sus causas y reorientando las estrategias y procesos de intervención.

Gestión recursos financieros

de

Para obtener, distribuir y administrar los recursos económicos necesarios para la ejecución eficiente de todos los procesos en función de estrategias y prioridades.

Para obtener, distribuir y mantener los Gestión de recursos materiales e infraestructuras recursos necesarios para la ejecución eficiente de materiales e todos los procesos en función de infraestructu-ras estrategias y prioridades.

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nivel 3

Gestión recursos tecnológicos

Para obtener, distribuir y mantener los recursos materiales e infraestructuras necesarios para la ejecución eficiente de de todos los procesos en función de estrategias y prioridades y facilitar el trabajo en red de los componentes de la organización, los flujos y acceso a la información y la coordinación de actuaciones.

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nivel 3

Identificación Formulación Evaluación diagnóstica Alineamiento

GESTIÓN DE Articulación PROYECTOS recursos

de

ÁMBITO EXTERNO

Ejecución

Seguimiento

Evaluación resultados

de

Gestión de relaciones con el entorno productivo

GESTIÓN DE RELACIONES Gestión de CON EL relaciones con el ENTORNO entorno social

Gestión de destinatarios y usuarios

Para establecer propuestas, centradas en problemas detectados y priorizados. Para concretar las propuestas seleccionadas en proyectos de intervención. Para obtener información clave que valora la idoneidad de las propuestas y facilite ajustes previos. Para articular sinergias entre los proyectos de forma que sean complementarios para conseguir objetivos de impacto. Para facilitar y optimizar los recursos necesarios para el desarrollo de los proyectos. Para poner en marcha las acciones seleccionadas de una manera secuenciada previamente definida. Para recoger información clave durante todo el proceso que permita reorientar y reajustar las propuestas para la consecución de los resultados previstos. Para identificar y valorar los resultados obtenidos con las actuaciones puestas en marcha. Para asegurar y facilitar la incidencia en el entorno productivo, estableciendo líneas de colaboración, cogestión y corresponsabilización adecuadas a la dimensión y posibilidades de los diferentes componentes del sistema. Para asegurar y facilitar la incidencia en el entorno social, estableciendo líneas de colaboración, cogestión y corresponsabilización adecuadas a la dimensión y posibilidades de los diferentes componentes del sistema. Para asegurar una adecuada focalización de beneficiarios y mejorar la cobertura, detección temprana y coordinación entre servicios.

Una vez identificados los procesos básicos, tendríamos identificadas las partes componentes del puzzle, el siguiente paso lógico sería establecer las 24


nivel 3

relaciones entre ellos especificando las aportaciones mutuas que se realizan, que se establecerán en función de cada empresa u organización. Nosotros simplemente diremos que es posible ordenar los procesos en cuatro categorías, en base al tipo de contribución que realizan, y que en cada empresa serán específicos (adaptado de J.R. Zaratiegui):

Procesos estratégicos: Orientan a la organización y la intervención para maximizar el impacto.

Procesos tácticos: Desarrollan

la ejecución

de

las

acciones

necesarias para llevar a efecto las estrategias de intervención definidas.

Procesos operativos: Concretan y controlan el desarrollo de las intervenciones

Procesos de soporte: Articulan los recursos necesarios para la intervención.

Dirección de empresas. La planificación estratégica

La ordenación, organización y gestión en base a estrategias claramente definidas son parte del rol que debe asumir la dirección de la empresa. En tanto la misma consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les provee los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización. 25


nivel 3

Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.

La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...

26


nivel 3

1.1.2. Dirección estratégica. Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso

recibe la denominación de

dirección estratégica, que podemos

definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro. La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

Definición de objetivos estratégicos: •

Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

•

Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

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nivel 3

Planificación estratégica: •

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

•

Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementación estratégica: •

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

•

Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Introduciremos ahora, por tanto, algunas nociones básicas sobre el ciclo de planificación estratégica con algunas herramientas que ayudarán a su comprensión significativa.

28


nivel 3

El pensamiento estratégico. Fundamentación. La Planificación Estratégica4 nace en los EEUU recientemente, en la década de los ochenta, configurando un proceso de dirección que contiene un estilo de gestión y un método para planificar y ejecutar las acciones que permiten mantener y mejorar la competitividad de las empresas, en entornos de incertidumbre.

Efectivamente, el entorno económico/productivo en el que las empresas desarrollan su actividad hoy, presenta, como consecuencia de los nuevos fenómenos económicos y tecnológicos, dos características básicas que convendría tener en cuenta para orientar eficientemente los procesos de transformación institucional de la educación para el trabajo: la turbulencia, es decir, el cambio permanente y multidireccional de las condiciones del entorno y la alta velocidad con que, a diferencia de otras épocas históricas, se producen los citados cambios.

Estas dos características básicas enunciadas multiplican la tasa de mortalidad y de nacimiento de productos y empresas, lo que pone de manifiesto, a diferencia de épocas anteriores con menor turbulencia y menor velocidad de cambio, que ya no sirve como principio de supervivencia acertar con los cambios que se van a producir, cosa imposible hoy, sino que la empresa ha de intentar conseguir un estilo de dirección que le permita ser eficaz en su sector a corto plazo y, a largo plazo, dotarse de sistemas de alerta que le

4

Sus autores más destacados son: Ansoff, Porter, Andrews, Cuno Pumpin y Peter Druker entre otros.


nivel 3

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permita detectar a tiempo las señales de cambio en la conformación de los mercados y tomar rápidas decisiones para adecuar las formas de producir de la empresa a los nuevos requerimientos del mercado, manteniendo o mejorando su competitividad.

En este contexto, el método estratégico representa un esfuerzo de convivencia y un estado de equilibrio inestable entre el corto y el largo plazo, entre la gestión contrastada y la pasión innovadora, entre la subsistencia y el crecimiento, entre la adaptación mimética y la generación de nuevos modelos, entre la gestión reactiva de los cambios y la gestión anticipativa que plantea como requerimiento fundamental

la

adecuación

permanente

y

sistemática

de

la

organización a las necesidades cambiantes de sus mercados y clientes.

El ciclo de planificación estratégica. Si, siguiendo los lineamientos anteriores consideramos la empresa como un sistema abierto al exterior, que intercambia información y servicios con el entorno en el que opera y que se adapta de forma sistemática a las necesidades cambiantes del contexto, la nueva perspectiva supone la incorporación del pensamiento estratégico. El método que permite implantar la Planificación Estratégica en una organización contiene las siguientes fases o procesos fundamentales: 1. Identificación de la visión de la empresa- institución, es decir la forma en la que la organización percibe el entorno en el que opera, sus prioridades y necesidades, su concepción de su rol, las demandas explícitas e 30


nivel 3

implícitas del mercado, las necesidades de sus clientes y el papel de la empresa en el contexto de referencia. 2. Definición de la Misión Institucional, es decir, la finalidad autoasignada y los resultados fundamentales que la Institución pretende obtener y define como objetivos para el futuro. Esta Misión de la Institución, conformará su imagen externa en gran medida.

3. Análisis Interno

Definición del servicio. Con ello la Institución especifica el sector al que pertenece, el ámbito territorial en el que oferta sus servicios, el mercado o grupos de destinatarios a los que se dirige y su catálogo de servicios y productos. La propia institución, ha de determinar cuáles son las características esenciales de su oferta y de la cadena de valor a través de la cual produce y transfiere sus servicios. •

Qué productos/servicios ofrece.

•

Qué necesidades pretende cubrir.

•

Quienes son sus potenciales clientes/alumnos

•

En qué zona oferta su producto.

Diagnóstico de situación Existen diferentes metodologías para el diagnóstico empresarial (uno de los más conocidos el Análisis DAFO) pero en cualquier caso el mismo debe permitir estructurar un conjunto integrado de procesos (administración, 31


nivel 3

investigación, docencia, producción, etc), que operan de forma coordinada y convergente para el cumplimiento de un fin (la misión institucional). Desde esta concepción podemos organizar los diferentes las áreas de Gestión a las que antes nos hemos referido.

3. Análisis del entorno. (Identificación de las características del entorno donde desarrolla su actividad la empresa u organización). Los agentes que componen el entorno y como actúan:

Las pautas políticas de ordenación del sistema

La economía productiva y el mercado de trabajo

Las condiciones sociales y formas de vida

La capacidad de protección y estímulo de los núcleos familiares

La evolución de la demanda social de capacitación

La oferta real de empleo La evolución que puede sufrir a futuro el entorno debido a: •

Modificación de las pautas de ordenación del sistema

•

Modificación de la situación económica y productiva

•

Evolución de la demanda

•

Aparición de productos sustitutivos y mercados complementarios. 32


nivel 3

4. Análisis de posición comparada A partir de aquí comparamos las características de nuestra oferta de servicios en relación con las de la competencia (pública y privada) y ambas con lo que el usuario del servicio o el destinatario potencial desea o necesita, definiendo qué tenemos y qué nos falta. Comparando los resultados estaremos en disposición de determinar nuestra posición competitiva en el sector, es decir, lo que se denomina en la terminología de la Planificación Estratégica los puntos fuertes y débiles de la organización. Asimismo, al analizar los posibles cambios del entorno y las posibles reacciones de mí competencia ante los mismos, podré determinar las amenazas y oportunidades que esos cambios ofrecen a mi posición competitiva. Volveremos sobre este tema con mayor profundidad un poco más adelante. Del citado análisis podemos deducir aspectos como:

La capacidad de la empresa para desarrollar ventajas competitivas dentro de su sector

La capacidad de la organización para condicionar la entrada de nuevos operadores en su mercado.

La capacidad de la organización para generar nuevos sectores de demanda.

La evolución futura de la demanda 33


nivel 3

5. Determinación del perfil estratégico de referencia. Análisis de factibilidad A partir de los análisis anteriores nos plantearemos en términos de problemas y potencialidades, las prioridades de gestión a incorporar al Plan Estratégico. Ello supone decidir qué aspectos de la oferta de servicios de la empresa y de la forma de producirlos se deben alterar, y en qué dirección, para mejorar la posición competitiva, es decir, para recuperar un mayor valor económico y social respecto de lo que cuesta producir y distribuir los servicios.

Conociendo lo que debemos alterar de la oferta de servicios y de los procesos que permiten su producción y distribución, pasamos a prever cómo hacerlo, es decir, cómo debemos reasignar los recursos físicos, humanos y financieros para conseguir esa nueva posición. Hecho esto, pasaremos a evaluar la viabilidad y la factibilidad de esa reasignación y la idoneidad de la misma. Los diagnósticos previos de situación y entorno nos permiten establecer dos elementos clave para la orientación estratégica de la Institución:

Qué hacemos y cómo lo hacemos

Que deberíamos de hacer y cómo lograremos hacerlo. Lo cual habremos de plantear de forma explícita, mediante la formulación de objetivos estratégicos y líneas estratégicas de intervención 34


nivel 3

6. Formulación de estrategias y acciones Realizado todo lo anterior, la empresa ha de pasar a formular sus estrategias, es decir, a definir las orientaciones y medidas que han de tomarse para alcanzar los objetivos estratégicos previstos y mantener y mejorar su competitividad en relación a la competencia y dentro de su sector. Posteriormente las citadas estrategias se concretarán en objetivos y acciones que realizados de forma escalonada en el tiempo dirigirán a la empresa hacia la posición decidida. Las acciones se asignaran para su ejecución al área de gestión a la que pertenezcan y se les fijará una fecha de cumplimiento y un responsable para el mismo, evaluándose el coste y los resultados esperables. Cada grupo de acciones constituye un programa. El conjunto

de

objetivos,

estrategias,

acciones

y

programas

constituyen el Plan Estratégico, al que se le dotará de mecanismos de control y seguimiento de su cumplimiento. Finalizada la aplicación del método, la dirección de la organización habrá de

dotarse de un estilo que permita garantizar, a través de la delegación en el resto del organigrama, la realización eficaz de las acciones fijadas y la idoneidad de las estrategias determinadas mediante sistemas de información que permitan detectar adecuadamente, la evolución del proceso de implementación del plan y el nivel de cumplimiento de los objetivos fijados.

7. Evaluación, seguimiento y control del Plan Estratégico El Plan Estratégico resulta ser el resultado de una serie de consensos y acuerdos externos e internos que compromete expectativas, deseos y35


nivel 3

necesidades de la sociedad, de las instancias políticas democráticas, del mercado de trabajo, del tejido empresarial y de los equipos profesionales. Se establece por tanto, para ser cumplido. Saber en cada momento, cuál es el nivel de cumplimiento del Plan Estratégico representa una exigencia de gestión, absolutamente relevante para garantizar la orientación de los equipos y estrategias a la obtención de los resultados previstos.

Para garantizar el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico, resulta imprescindible establecer un instrumento de control de la gestión y diseñar un sistema eficiente de registro de información, determinando indicadores, instrumentos de evaluación, métodos de evaluación, responsables, periodicidad de la medición y estructura de los informes emitidos. Los indicadores elegidos deberán configurar un sistema integrado de valoración y medida que permita valorar el grado de cumplimiento del Plan Estratégico.

CUADRO RESUMEN. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. EL PLAN ESTRATÉGICO LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANÁLISIS INTERNO 1. 2. 3. 4.

LA MISIÓN INSTITUCIONAL ANÁLISIS DEL POSICIÓN COMPETITIVA ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

Producto/ mercado 1. Análisis de la oferta Producción (sector de actividad, Márqueting competencia, etc.) Organización 2. Análisis de la funcional demanda 5. Gestión y dirección 3. Análisis de los 6. Balance y agentes resultados exógenos

1. Producto/ mercado 2. Competencia/ oferta 3. Barreras de entrada a nuevos competidores 4. Evolución de la demanda 5. Productos sustitutivos

36


nivel 3

CONCLUSIONES

Factibilidad de las referencias estratégicas 1. Selección de factores Análisis de viabilidad de las estratégicos clave decisiones estratégicas y de las 2. Priorización de factores exigencias que plantean 3. Toma de decisiones estratégicas (financieras, organizativas, de en relación con cada factor desempeño, etc) (Mantener el factor, alterar su Análisis de impacto e idoneidad de estado) las decisiones estratégicas EL PLAN DE ACCIONES Programas operativos Objetivos estratégicos Estrategias (acciones) EL PLAN DE EVALUACIÓN Los ámbitos internos y Los métodos e Los sistemas de externos sujetos a instrumentos de indicadores de gestión y control y monitoreo evaluación seguimiento resultados y monitoreo Perfil estratégico de referencia

1.1.3. El marketing en la empresa Si observamos la relación existente entre una empresa y sus clientes en su decisión de compra podremos constatar que ni unos ni otros actúan a ciegas o aleatoriamente. La decisión de adquirir un producto o usar un servicio responde al resultado de un largo proceso de investigaciones de mercado, mensajes publicitarios y estrategias por parte de las empresas. El fenómeno oferta - demanda se ha producido a raíz del encuentro entre empresa y cliente como unidad, quedando íntimamente comunicados y relacionados de forma interactiva.

Igualmente debe ocurrir en la relación organización-sociedad. El conocimiento que ha de poseer una organización sobre la sociedad pone de manifiesto la 37


nivel 3

necesidad de asumir técnicas que el marketing ofrece para el estudio y realización de proyectos que repercutan y atraigan a usuarios potenciales y actuales. La visión y percepción que el conjunto de la sociedad tiene de una determinada organización está directamente relacionada con la imagen externa que ésta proyecta, y es a través de la comunicación que transmite cómo se configura esa imagen externa. La complejidad y la fuerza que tienen hoy los medios de comunicación son

tan grandes que todas las

organizaciones deben considerar como estrategia fundamental su proceso de comunicación. Es importante tener en cuenta estos cuatro principios: El marketing NO es vender El marketing NO es consumo El marketing NO es publicidad El Marketing NO es exclusivo de las empresas comerciales “La realidad nos indica que la forma correcta de actuación en las compañías pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que él ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos públicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y así poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste.”5 Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial más global, donde todos los demás departamentos se impregnen de su filosofía y saber hacer, no se tiene que olvidar en

5

38

Marketing en el siglo XXI


nivel 3

ningún momento que la verdadera razón de ser de la empresa es la entera satisfacción del cliente, lo que conlleva al éxito.

1.2. Breve definición del Marketing

Dando por hecho su carácter interdisciplinario, tenemos que decir que el término marketing de origen anglosajón empezó a utilizarse en EE.UU. a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareció un curso denominado «Métodos de marketing» impartido por BUTLER. En nuestro país, fue en los años sesenta/setenta cuando empezó a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupción de las multinacionales en España, pero han tenido que transcurrir tres décadas para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una óptica de marketing.

… el marketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí, tendentes no sólo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. Algunas de las definiciones dadas por los autores más reconocidos son: •

«Márketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a través de la creación e intercambio de productos y su valoración con otros». (P. KOTLER).

•

«Márketing es el proceso de planificar y realizar las variables precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear 39


nivel 3

intercambios que satisfacen los objetivos particulares y de las organizaciones». (Asociación Americana de Márketing, AMA). •

«El márketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor

que

el

producto

se

ajuste

perfectamente

a

sus

necesidades». (P. DRUCKER). •

«Márketing es la acción de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad». (GOLDMANN).

•

«Márketing es aquel conjunto de actividades técnicas y humanas que trata de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado». (R. MUÑIZ)

Es importante tener en cuenta e incluir una división interna dentro del propio márketing: Márketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compañía para que se dé un buen servicio a los clientes y márketing externo aquel que se da al mercado. Sería absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnífica de productos y que la empresa no estuviese bien preparada para ofrecerlos.

La gestión del marketing Muchos especialistas hablan de la gestión del marketing como un proceso constituido por dos partes:

Por un lado el necesario conocimiento de los mercados, a fin de adecuar las ofertas de productos y servicios para satisfacer el mismo, denominado marketing estratégico

40


nivel 3

Por otro, la conquista de los mercados o cómo hacer llegar esa oferta, que se denomina marketing operativo. Sainz de Vicuña, en su libro “El plan de marketing en la práctica” lo expone en un cuadro muy gráfico en el que sintetiza los aportes de estas dos miradas… Marketing estratégico versus marketing operativo

BRAZO COMERCIAL DE LA

MARKETING OPERATIVO - Conquistar mercados existentes

MENTE DE LA EMPRESA

MARKETING ESTRATÉGICO - Detecta necesidades y servicios a cubrir

- Alcanzando cuotas de mercado prefijadas

- Identificando productos y mercados, y analizando el

- Gestionando producto, punto de venta, precio y promoción

atractivo del mercado (ciclo de vida y ventas potenciales)

CORTO- MEDIO

MEDIO - LARGO

La velocidad de los cambios del entorno hace que el marketing estratégico deba: - buscar estrategias sólidas - crear un sistema de vigilancia del entorno - buscar la capacidad de adaptación al cambio

41


nivel 3

Las áreas de actividad que componen la gestión del marketing El carácter interdisciplinario que tiene el márketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creación de distintas teorías, opiniones encontradas y selección de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. En cuanto a las áreas de actividad que componen su gestión se pueden resumir en seis:

Investigación de mercados.

Programación y desarrollo del producto, fijación de precios.

Canales de distribución y logística.

Comunicación integral: publicidad, comunicación e imagen, RRPP, MK directo, promoción...

Organización del departamento comercial.

Internet y nuevas tecnologías.

42


nivel 3

Determinantes del marketing Podríamos definir los determinantes del márketing como los factores externos que existen en el mercado y que pueden influir en los resultados prefijados. Su conocimiento y análisis es básico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales:

Puede afirmarse que para la consecución de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las técnicas que se emplearán deberán ser necesariamente distintas, en la medida que lo sean los determinantes que existan.

Es incuestionable que las mismas técnicas nos darán resultados dispares en los diferentes mercados, en función de los determinantes existentes. Esto explica el hecho de que técnicas que han probado su eficacia en un determinado país, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una técnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos éstas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variación de los determinantes que influyen en ese país, concretamente y a título de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave.

43


nivel 3

Otra consecuencia práctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilización de técnicas foráneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de márketing. El verbo «adaptar» con todo lo que significa, es mucho más apropiado en tales circunstancias, que el de «adoptar». El número e importancia de los determinantes del márketing puede variar según criterios subjetivos del país y mercado. A continuación, se expone gráficamente una posible clasificación de estos elementos.

GRÁFICO 1. DETERMINANTE DEL MÁRKETING

Si analizamos el gráfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del consumidor, no sólo como destinatario de las acciones de márketing, sino como determinante principal de tales acciones.

Marketing mix Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a través de su combinación o44 Comercial y Marketing

nivel 3

mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue MCCARTHY quien a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «4 pes», ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por P: •

Product -> Producto

•

Place -> Distribución - Venta

•

Promotion -> Promoción

•

Price -> Precio

Sobre la combinación y clasificación de estas cuatro variables en la decisión comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del márketing dentro de la empresa. Según nuestro criterio existen otras variables que también marcan la actividad del márketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qué punto puede variar la fijación del precio de un producto, si se tienen en consideración los estudios y análisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconómico; por tanto, podemos afirmar que el éxito de una empresa vendrá dado por el perfecto conocimiento y análisis de los diferentes elementos del márketing que inciden en su actividad, y que a través de la puesta en marcha del plan de márketing alcanzarán los objetivos marcados.

Sin embargo, la evolución del mercado ha hecho que del también denominado márketing de masas pasemos al márketing relacional o «4 ces», donde el futuro comprador es el centro de atención de todas las acciones de márketing, como es la tendencia en el siglo XXI.

45


nivel 3

46


nivel 3

Concepto de marketing estratégico Una de las características más útiles e importantes del márketing consiste en poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará nuestro entorno afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio.

Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulación de qué es la propia empresa, cuál es su mercado-producto y quiénes son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado.

Éste es el punto de partida del márketing estratégico: la definición de la propia empresa y el negocio en el que está, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quién va dirigido.

El márketing estratégico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos 47


nivel 3

constantes que se le presentan. Se le pide que tome decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cómo pueden afectar nuestras acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prevé que surjan en el entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia. Así pues, el márketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen término. Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

1.2.1. Investigación comercial.

Se puede definir como la recopilación y análisis de información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del 48


nivel 3

mercado, realizado de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del márketing. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus intereses. La American Marketing Association (AMA) la define como: «La recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios».

Carácter interdisciplinario de la investigación de mercados Para poder llevar a buen término un análisis de mercado, es necesario aplicar diversos conocimientos adquiridos a través de las siguientes materias: •

La economía aplicada, psicología y la sociología. En la medida en que el funcionamiento del sistema económico se apoya en decisiones de mercado el análisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de Psicología; la Sociología se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del mercado...

•

La filosofía por la destacada importancia que tiene la lógica en la investigación aplicada.

•

La estadística y las matemáticas por su aporte fundamental en la cuantificación de los hechos detectados en la investigación.

•

La comunicación, por el diálogo que se produce de forma permanente en el trabajo de campo.

•

La dirección empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigación están estrechamente ligados al diseño de una estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribución.


49

nivel 3

•

La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos métodos eficaces y diferenciados, en el diseño de soluciones rentables.

Contribución de la investigación de mercados

En la toma de decisiones básicas La investigación de mercados proporciona la información necesaria para la maduración de decisiones básicas y de largo alcance de la empresa que requieren un análisis cuidadoso de los hechos. Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa.

En la tarea directiva La investigación de mercados proporciona al directivo conocimientos válidos sobre cómo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los márgenes de error en la toma de decisiones.

En la rentabilidad de la empresa Básicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues: •

Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.

•

Perfecciona los métodos de promoción.

•

Hace por una parte más eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas.


50

nivel 3

•

Impulsa a los directivos a la reevaluación de los objetivos previstos.

•

Estimula al personal al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situación en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.

Aplicaciones de la investigación de mercados Si esquematizamos las aplicaciones que tienen para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:

Análisis del consumidor: - Usos y actitudes. - Análisis de motivaciones. - Posicionamiento e imagen de marcas. - Tipologías y estilos de vida. - Satisfacción de la clientela.

Efectividad publicitaria: - Pretest publicitario. - Postest de campañas. - Seguimiento (tracking) de la publicidad. - Efectividad promocional.

Análisis de producto: - Test de concepto. - Análisis multiconcepto-multiatributo. - Análisis de sensibilidad al precio. 51


nivel 3

- Test de producto. - Test de envase y/o etiqueta. - Test de marca.

Estudios comerciales: - Áreas de influencia de establecimientos comerciales. - Imagen de establecimientos comerciales. - Comportamiento del comprador en punto de venta.

Estudios de distribución: - Auditoría de establecimientos detallistas. - Comportamiento y actitudes de la distribución. - Publicidad en punto de venta.

Medios de comunicación: - Audiencia de medios. - Efectividad de soportes. - Análisis de formatos y contenidos.

Estudios sociológicos y de opinión pública: - Sondeos electorales. - Estudios de movilidad y transporte. - Investigación sociológica. - Estudios institucionales.

52


nivel 3

1.2.2. Análisis Análisis del entorno comercial de la empresa.

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser

53


nivel 3

competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: •

¿Dónde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

•

¿Adónde queremos ir?: que supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazar.

•

¿Cómo llegaremos allí?: en este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

Análisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

54


nivel 3

Análisis de las fuerzas competitivas Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: •

Amenaza de nuevos entrantes.

•

Rivalidad entre competidores.

•

Poder de negociación con los proveedores.

•

Poder de negociación con los clientes.

•

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según PORTER, de la siguiente manera:

GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

55


nivel 3

Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: •

Economías de escala: que se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.

•

Diferenciación de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

•

Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones... sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales...

•

Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.

•

Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. 56


nivel 3

•

Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones...

Barreras de salida Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: •

Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.

•

Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.

•

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción...

•

Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo...

•

Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

•

Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales... 57


nivel 3

Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del Gobierno.

Estrategias de actuación frente a la competencia Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de líder: el líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios

del

producto,

desarrollando

nuevos

usos

del

mismo

o

incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los

58


nivel 3

precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.

Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al líder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir: -

Ataque

frontal:

utilizando

las

mismas

armas

que

el

líder.

- Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla...

Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

59


nivel 3

1.2.3. Las decisiones de marketing.

En principio se puede definir el proceso de decisión como aquel proceso racional y continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y realizando un análisis y una valoración sobre la conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a un determinado objetivo o problema, se efectúa la elección final.

Parte de la formación de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en este proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de decisiones válidas, en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo. Para toda organización, es básico disponer de un método científico de decisión que pueda suplir las eventuales limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de análisis por parte de sus directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el proceso de decisión:

•

Identificación del problema (el problema existe).

•

Análisis del problema (búsqueda de las causas).

•

Búsqueda y estudio de soluciones alternativas.

•

Elección de la solución más conveniente.

•

Ejecución de la solución elegida.

•

Control de los resultados reales tras aplicar la solución.

Un problema surge cuando existe una desviación entre lo que teníamos previsto que sucediera y lo que realmente pasa. La fase siguiente comprenderá el análisis de las causas del problema, para ello se buscarán los datos necesarios, se estudiarán las interrelaciones y se pasarán de las causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta llegar a las últimas que60


nivel 3

expliquen la desviación: ¿alguna causa externa a la organización es la responsable?, ¿fallo en los recursos?, ¿problema organizativo?, ¿dificultades con la competencia?, ¿cuáles son los factores críticos que han desencadenado el problema?...

El proceso de decisión continúa con la búsqueda de los posibles tramos de acción a los que se puede optar y con la posible solución, así como con la determinación

de

su

coste, duración,

ventajas

e

inconvenientes

y,

principalmente, sus consecuencias e implicaciones para la organización. Incluso la no actuación constituye una posible alternativa que ha de tenerse en cuenta.

Planteadas las posibles alternativas, se adoptará la que satisfaga unos requisitos mínimos de aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor coeficiente riesgo/ventajas de la solución, la oportunidad, el menor esfuerzo... La elección de la mejor solución no significa que el problema esté resuelto, sino simplemente que la decisión está lista para la acción. Hay que tener en cuenta que la mayoría de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto, es importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a ejecutarlas; esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas y concretas, asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las acciones organizativas derivadas de ello. Por último, nos queda marcar los medios de control exigidos por la solución, que nos indicarán si el problema se resuelve con la decisión tomada. Este control permitirá al directivo comprobar su calidad, identificar rápidamente sus errores, asegurarse de que es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se tomó la decisión inicial y adaptarse a ellos.

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nivel 3

En nuestro caso, creemos que desde el punto de vista del departamento de marketing de cualquier organización son muchas las decisiones que se deberán adoptar a fin de adecuar servicios y productos de manera permanente, sin embargo, la primera decisión referida al marketing tiene que ver, justamente, con la adopción de un ENFOQUE de marketing sobre el que se movilice toda la organización. Esto significa que a partir de la detección de necesidades de los mercados a los que se dirige la empresa, se configura un producto o servicio que se adecue a sus deseos ofreciéndoselo de forma atractiva y consiguiendo, finalmente un beneficio… Por eso entre las decisiones principales del marketing encontramos:

la determinación de los mercados: es decir, decidir y seleccionar aquellos mercados en los que la organización tiene una ventaja competitiva. Definir los sectores con gustos y exigencias de consumidores similares es una primera decisión importante. Esto permitirá: identificar clientes potenciales, medir la evolución o tendencia del mercado, identificar los competidores más importantes y establecer los objetivos y estrategias.

la orientación al cliente: hoy por hoy se utiliza mucho el concepto de fidelización de clientela. Esto es así porque se ha demostrado que es más rentable hacer esfuerzos para no perder un cliente que lograr clientes nuevos. Por eso, en un mercado tan competitivo, será crucial realizar una fuerte apuesta (Y decidir el cómo se hará) por conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes.

la coordinación de actividades: esto va a significar no sólo coordinar las distintas funciones dentro del área de marketing (decidir la presentación del 62


nivel 3

producto, el precio, forma de distribución, campaña de publicidad, formas de comunicación, etc.) sino también con los distintos departamentos de la empresa, a fin de lograr que todos los esfuerzos se encaminen a la consecución de los objetivos estratégicos que se han definido.

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nivel 3

1.3. Simulación: las decisiones en mercados competitivos

Los simuladores de toma de decisiones, llamados en inglés “business games” son escenarios prediseñados en los que se desarrollan habilidades para la toma de decisiones mediante la observación de los resultados de sus decisiones.

Los escenarios son computarizados para permitir representar adecuadamente condiciones realísticas y acelerar la adquisición de experiencia en toma de decisiones.

Los participantes no tienen que saber de cómputo. Analizan una situación respondiendo a ella con decisiones que luego se alimentan a una computadora.

Esta calcula lo que hubiera sucedido en la realidad con esas decisiones y produce resultados impresos para un trimestre, un mes o un año, en pocos segundos.

Los participantes se agrupan en “compañías” simuladas con 2 a 5 miembros quienes aprenden a trabajar en equipo. Estas compañías, sin embargo, compiten entre sí. El elemento de competencia captura efectivamente la atención entusiasmando a los participantes. Los escenarios que conforman los juegos de negocios evolucionan a lo largo de varios trimestres y varios años. Esta duración obliga a los participantes a planificar a largo plazo y a vivir con las consecuencias de sus propias decisiones.

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nivel 3

MARKESTRA Ted. Estrategia de Mercado. La toma de decisiones en el posicionamiento de un producto en un mercado diferenciado es el tema central de la modernización de uno de los primeros business games “Marketing in Action”, creado por el profesor Ralph L. Day de la Universidad de Indiana. MARKESTRA Ted es el business game específico para Estrategia de Mercado.

Enfatiza directamente los elementos de la dirección estratégica tales como el portafolio de productos-mercados, segmentación y posicionamiento pero, en vez de usar la mezcla de mercadotecnia como fin sí misma, el antiguo concepto, la usa como medio de implementación de una estrategia de mercado integral.

Cinco equipos compiten en MARKESTRA Ted partiendo de una posición diferente pero similar en potencial. Cada empresa dispone inicialmente de dos productos pero puede lanzar tres más o modificar los actuales. El mercado está organizado en cinco segmentos pero pronto aparece un mercado totalmente nuevo gracias a una nueva tecnología. Cada empresa se enfrenta desde el principio a un manojo completo de opciones: puede escoger ampliar su portafolio hasta cinco productos, contraerlo, ingresar con un nuevo producto al mercado actual, o expandirse hacia el nuevo mercado.

Para la toma de decisiones debe revisarse la historia de la empresa y hasta 15 estudios de investigación de mercados que incluyen desde conocimiento e intención

de

compra

hasta

mapas

perceptuales

y

simulaciones

experimentales. Las decisiones cubren las áreas de Dirección de Producto, Gerencia de Ventas, Política de Investigación y Desarrollo de Productos, e Investigación de Mercados. 65


nivel 3

Las empresas simuladas en MARKESTRA Ted se enfrentan a severas restricciones presupuestales durante los 10 años simulados que dura la simulación. Los presupuestos de marketing dependerán directamente de las utilidades que generen. Los escenarios de MARKESTRA Ted pueden contar con controles de precios.

Los beneficios de usar MARKESTRA Ted son: 1. * Perspectiva a largo plazo. 2. * Enfasis en segmentación y estrategia. 3. * Aplicación del concepto de posicionamiento. 4. * Gerencia de una línea completa o simple de productos. 5. * Claridad en la distinción entre atributos físicos de productos y características perceptuales. 6. * Uso e interpretación de investigación de mercado profesional. 7. * Manejo del ciclo de vida de los productos. 8. * Descomposición de las decisiones publicitarias en sus elementos. El administrador en MARKESTRA Ted tiene un juego de resultados sintéticos que le permiten evaluar lo que sucede y preparar la sesión final “abierta” de todos los business games, donde ocurre aprendizaje lateral al conocerse errores y aciertos, ganadores y perdedores en utilidades acumuladas. MARKESTRA Ted simula el comportamiento de dos mercados diferentes de bienes duraderos cuya estructura permite generalizaciones a otros mercados y por eso puede utilizarse en cualquier empresa.

BRANDESTRAT - Gerencia y Estrategia está orientado a gerencia de marca de un número de marcas individuales dentro de la línea de productos de una organización. Como es visto tradicionalmente, el proceso de gerencia de marca involucra el análisis de mercado, competitivo y financiero, así como coordinación de programas de marketing y capacidades de operación (gerencia de inventario y de capacidad, pronóstico de ventas, etc). Estos esfuerzos conducen al desarrollo de estrategias de marketing que son implementadas por planes de marketing de corto y largo plazo- Todos estos66


nivel 3

elementos de gerencia de marketing - Análisis, Planeamiento y Estrategia de Marketing - se encuentran en BRANDESTRAT.

Dentro de BRANDESTRAT, los temas de posicionamiento se presentan continuamente. El diseño sofisticado de productos y herramientas de análisis de

posicionamiento

(incluyendo

pruebas

de

conceptos,

pruebas

de

preferencia de productos, análisis conjunto (Conjoint Analysis), mapeo perceptual, y pruebas de mercado ) son componentes importantes del ambiente BRANDESTRAT.

Entre las tareas que las firmas participantes en BRANDESTRAT deben administrar están las siguientes: Responsabilidades de Línea - Gerencia de Producto de cada Marca en Cada Región (diseño de producto, precios, publicidad, investigación y desarrollo, y decisiones de fuerza de venta) - Pronóstico de ventas - Investigación de Mercados (competitiva y de monitoreo) - Planeamiento de marca y presupuesto - Rentabilidad de marca y control de costos Responsabilidades de staff - Gerencia de Capacidad de Planta - Gerencia de Inventario y de Producción - Investigación de mercados. Responsabilidades

Corporativas

-

Gerencia

Integral

de

la

Firma

-

Planeamiento Estratégico - Diseño y Ejecución de Monitoreo de Rendimiento y Sistemas de Control (por Producto, por Región, sobre el Tiempo) - Diseño y Mantenimiento de Sistemas de Información. - Administración de Archivos Presupuesto Integral y Planeamiento Corporativo.

SIMSERV - Simulación de Decisiones en Servicios Desarrolla habilidades de toma de decisiones donde no existe el peso tecnológico de la función de producción, sino más bien las enormes presiones del servicio constante. SIMSERV simula el más alto nivel de de las organizaciones67


nivel 3

complejas de servicio que tienen que operar sin errores 24 horas todos los días del año. SIMSERV simula la toma de decisiones en tres hospitales (u hoteles) de una ciudad mediana donde los directivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con los otros hospitales, ser un hospital con objetivos de utilidades o puramente de servicio público. Aparte de estas decisiones los participantes establecen niveles anuales de personal, la tarifa de cuartos, la expansión y crecimiento de instalaciones, los servicios extra, las unidades de cuidados intensivos y consulta externa, decisiones financieras y de investigación de mercados así como las actividades de captación de donativos. El manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio, análisis de razones financieras, y análisis de equivalencia o “tradeoff”.

MARKLOG - Logistica y Marketing Negocio a Negocio MARKLOG escenifica todos los aspectos de la función de distribución física en una empresa manufacturera desde el punto de vista de la concepción logística moderna. Los participantes asumen el papel de Directores de Logística y tienen que considerar el impacto de diversas estrategias logísticas sobre la empresa como un todo. MARKLOG proporciona una oportunidad para tomar decisiones tomando en cuenta los factores tradicionales tales como el costo y velocidad de entrega de varios tipos y modos de transporte pero considerando igualmente el impacto sobre las utilidades totales de la empresa. Los participantes tienen responsabilidad sobre utilidades pues se les carga el costo de capital de los productos que quedan en inventario o en tránsito. También deben controlar los niveles de inventario en almacenes de recepción así como comprar en unidades, o en bloques, espacio en medios de transporte.


68

nivel 3

MARKLOG concentra la toma de decisiones en los costos implícitos y explícitos de la logística moderna. Ocurren situaciones del mundo de los negocios tales como variaciones en los tiempos de tránsito, pérdidas en los embarques y aleatoriedad en las ventas. Los participantes determinan la cantidad de productos que se embarcan, en qué modo o modos de transporte se transportarán. Pueden agregar espacio de almacenaje alquilado o contratar espacios en bloques en carga aérea. Las decisiones se toman para cubrir embarques durante las 4 semanas siguientes, forzando a los participantes a planear a corto plazo. MARKLOG simula el mercado de tintes donde compite un tinte natural producido en Perú con tintes químicos. La mayor demanda de tintes proviene de la industria textil de Sao Paulo Brasil.

1.4. Dirección comercial:

Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación. Su gestión debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la venta. Dentro del espíritu del márketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado. 69


nivel 3

1.4.1. La organización comercial. Para abordar esta temática consideramos que es importante que quien vaya a organizar un departamento comercial tenga en cuenta una serie de principios que aportan diversas teorías sobre cuestiones como la planificación estratégica de ventas o la motivación. Estos aspectos le brindarán al responsable pautas para estructurar el trabajo de un grupo humano sumamente clave en la dinámica de cualquier empresa.

Como se organiza un departamento comercial La organización del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y producto...

Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estándar de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado una seria de premisas que en principio son necesarias: •

Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. 70


nivel 3

•

Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de resultados.

•

Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada.

La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los instrumentos de organización que consideren más adecuados, aunque en principio se recomiendan: un manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen término su gestión y el «manual de venta», herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo.

Principios de la organización comercial •

Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo.

•

Todas las funciones estarán definidas hasta en los últimos detalles.

•

Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.

•

La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.

•

Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal

71


nivel 3

comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente. •

Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento.

•

Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.

•

Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.

•

Creación de la figura «junior». En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal «junior», para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados.

Factores que afectan a una estructura de vendedores A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:

•

Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la división o 72


nivel 3

agrupación del personal por áreas geográficas, tipos de clientes, tipos de productos... •

Número y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos.

•

Métodos de distribución. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e infraestructura necesarios.

Teorías de la motivación Existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivación de los trabajadores. Ellas deben ser tenidas en cuenta por el valor añadido que suponen para el equipo encargado de gestionar la imagen de marca de la empresa y la comercialización de sus productos. Desarrollamos brevemente las más significativas:

Teoría de Maslow Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades.

73


nivel 3

Maslow indica cinco niveles de necesidades y los clasifica por orden de importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias y en la cúspide, las de orden psicológico o secundarias.

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo.

Pirámide de Maslow • Necesidades básicas: se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... • Necesidades de seguridad: están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y protección física, orden, estabilidad...

74


nivel 3

• Necesidades sociales o de pertenencia: están relacionadas con los contactos sociales y la vida económica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones... • Necesidades de status y prestigio: su satisfacción se produce cuando aumenta la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder... • Necesidades de autorrealización: surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones personales.

Teoría de los factores de Herzberg Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa: • Factores motivadores son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo: •

La realización de un trabajo interesante.

•

El logro.

•

La responsabilidad.

•

El reconocimiento.

•

La promoción.

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción. 75


nivel 3

• Factores de higiene, están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo: •

Las condiciones de trabajo.

•

El sueldo.

•

Las relaciones humanas.

•

La política de la empresa.

Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción pero cuando se intenta mejorarlos, no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo.

Una función esencial de la organización: la coordinación de las ventas.

Técnicas para planificar las ventas Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos básicos, que son: 76


nivel 3

1. Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organización, en la planeación de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.

2. Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos.

Las

cinco

características

de

un

objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

3. Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo.

En

el

contexto de una organización, el término estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.

77


nivel 3

4. Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

5. Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir.

Estos

pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.

6. Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.

7. Presupuestación: es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez 78


nivel 3

más importante y costoso en la administración de ventas.

Los vendedores y

los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.

¿Por qué es importante planificar las ventas? Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.

Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeño de ventas. El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios.

Quizás el beneficio más grande de la planeación sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera desviación del plan.

Técnicas para presupuestar las ventas 79


nivel 3

Se emplea en las compañías no fabricantes usualmente abarca la planificación de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa comercial. El método de precios unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta práctico cuando: •

Él numero de línea de producto es limitado.

•

Precio de venta relativamente alto.

Método del monto de las ventas, se planifican las ventas en términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compañía deben considerarse varios factores. •

Medio ambiente externo.

•

Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía durante el próximo periodo.

•

Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.

•

La tendencia de la población en el área de comercialización.

•

Probable inflación o deflación.

•

Cambios esperados en la situación competitiva.

•

Estilos tecnológicos esperados.

Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un


nivel 3

80

entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing.

El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.

Es importante, por tanto, que se estructure un buen sistema de control que asegure que se avanza hacia los objetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los objetivos el plan no eran realistas; por lo tanto, quizás, se requiera retomar la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones. El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan. 81


nivel 3

Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objetivos.

Para

establecer

estos sistemas, hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informarla respecto.

Desarrollo de estándares de desempeño: los estándares de desempeño especifican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en forma adecuada, si esa es la norma para la compañía.

Todos

los

niveles de la organización de ventas tendrán estándares similares.

Medición

del

desempeño:

el

sistema

de

control

debe

incluir

procedimientos para medir resultados como las ventas en dólares o la participación del mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.

Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estándares de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.

82


nivel 3

Recompensa: entre la recompensa para un desempeño superior se cuenta los premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de ventas, o ganar un concurso. Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos. Sabemos que esta labor comercial es una de las principales actividades del marketing, aunque no la . En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se considera su principal función, de ahí la necesidad que tiene todo director comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una dinámica y óptica de márketing, necesaria en todo mercado competitivo.

1.4.2. La función directiva en los equipos comerciales. Trabajar de forma sincronizada y en equipo contribuye a desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las áreas que requieren su intervención son numerosas; a título de ejemplo, indicamos las siguientes:

Investigación:

proporciona

datos

obtenidos

del

mercado

directamente y a través de los rapports de vendedores así como su control.

Producción: indica modificaciones o ayuda para crear nuevos productos. 83


nivel 3

Precios: aporta un criterio de mercado actual en su fijación.

Canales: señala los más adecuados en cada momento y en qué condiciones.

Comunicación: determina las formas más adecuadas para hacer llegar el mensaje al mercado. Podemos decir que las funciones de los equipos comerciales deberían ser: •

Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el «manual de ventas».

•

Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes.

•

Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de márketing.

•

Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

•

Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.

•

Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.

•

Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.

•

Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible.

•

Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.

84


nivel 3

Retos del director comercial del futuro •

Los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente «hechas a medida» y completamente diferentes a las tradicionales.

•

La competencia será más dura, estará mejor preparada y será capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. Además, con una total globalización de los mercados, a la competencia nacional se sumará la internacional.

•

Los productos y los servicios serán cada vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más difícil y costoso.

•

Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la organización.

•

Las nuevas tecnologías, unidas al desarrollo imparable de las telecomunicaciones, cambiarán todavía más las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rápidamente para sobrevivir.

85


nivel 3

1.4.3. Dirección comercial y nuevas tecnología: tecnología: CRM. El CRM (Gestión de Relación con Clientes) es visualizada por muchos como una estrategia de negocio6, que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.

Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de ebusiness como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental

6

Contenidos de la revista Vision People.

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nivel 3

para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes.

Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.

Significado del CRM La Gestión de Relación con Clientes (CRM) puede ser un término confuso. Últimamente nos hemos visto sumergidos en un mar de siglas e iniciales como ERP, MRP, B2B o B2C, casi todas ellas asociadas con desarrollos tecnológicos aplicados a los negocios7. Una de las más sonadas es CRM que significa “Customer Relationship Management” o en español, “Gerenciamiento de las Relaciones con el Cliente”. Muchos lo asocian con un paquete de software administrativo pero es importante asegurarse de comprender qué es exactamente y qué no es CRM. Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se

7

87

www.aacrm.org


nivel 3

sientan bien. La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto.

La idea detrás de la estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Detrás de esta idea se puede decir que es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.

CRM trata simplemente de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.

Primero, el concepto de CRM en sí no está relacionado directamente con tecnología. CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.

CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente no es un software

CRM es un término nuevo, pero una herramienta antigua. Lo que es nuevo es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para88


nivel 3

saber qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos regresar a ese tipo de modelo". CRM no es nuevo, las nuevas tecnologías han permitido su potenciación

Una correcta implementación del modelo CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos. Sólo cuando se hayan realizado estos cambios y la firma esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto. Un software de CRM no mejorará nada por sí solo

¿Por qué se hace tan importante una estrategia CRM en una empresa? Porque una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos clientes y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.

Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM

89


nivel 3

Compartir información con los proveedores: de esta manera nos estamos asegurando de que el producto, desde su materia prima, cuente con las características deseadas por el cliente.

Determinación de las campañas de marketing: se debe identificar cuáles son las formas de marketing que realmente llegan a nuestros clientes y cuáles son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden realizar campañas de correo directo, de email marketing, de contacto directo en puntos de venta, etc.

Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a través de la operacionalización de contact centers o la automatización de la fuerza de ventas aprovechando la internet

Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne, metodologías, software y las capacidades de Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.

1.4.4. El plan de negocio. negocio. El Plan de Marketing. El plan de Ventas. Una de las principales funciones de la Dirección Comercial consiste en diseñar y elaborar el Plan de Negocios de la empresa. El mismo consiste en 90


nivel 3

una planificación operativa de cómo se llevarán adelante los diversos procesos que permitirán la comercialización de los productos o servicios a los que la organización se dedique. En nuestro caso presentaremos una breve explicación del contenido del plan de negocios y profundizaremos en dos componentes claves: el Plan de Marketing y el Plan de ventas.

Explicación sobre cómo se elabora un plan de Negocios

1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO (Tres párrafos) Describir la actividad, el producto/servicio, el sector, la innovación que aporta y la incorporación de tecnología.

2. CONCEPTO DEL NEGOCIO (Dos párrafos) Explicar porqué será un negocio, es decir, que valor aporta a los consumidores. Porqué alguien pagará por ello y porque la competencia no lo está haciendo. En qué se basa la viabilidad del mismo visto desde el punto de vista comercial y técnico. El negocio se basará en hacer algo nuevo o algo mejor que la competencia, ofreciendo utilidad al consumidor.

3. FACTOR DE DIFERENCIACIÓN. (Dos párrafos) Definir específicamente en qué es diferente de los productos o servicios ya existentes en el mercado. Establecer comparaciones directas y/o nominales con otras alternativas que satisfacen la misma necesidad.

4.

ESPECIFICACIÓN

PRODUCTO/SERVICIO

(Dos

párrafos,

posibilidad de anexos) Descripción pormenorizada del producto a ser posible con imágenes o dibujos. En el caso de servicio, boceto del folleto con el que se presentará el producto a los potenciales clientes.


91

nivel 3

5. PLAN COMERCIAL Consta de dos grandes bloques: El Plan de Marketing que debe describir los detalles de cómo pensamos comercializar nuestro producto, y el Plan de Ventas que indicará los resultados que esperamos lograr con las acciones descritas en el Plan de Marketing.

5.1. Plan de Marketing (Tres párrafos por apartado sobre nuestra empresa y uno sobre la competencia) Establecer cuáles serán las políticas de la empresa en cada uno de los seis puntos clave del Plan de Marketing. El acierto de estas políticas es definitorio sobre el éxito que el negocio puede tener. Las decisiones que aquí se tomen deben basarse en la información precisa que se disponga. Considerar la conveniencia de realizar un Estudio de Mercado para aumentar la fiabilidad de la información que utilizamos.

Cada uno de los apartados que a continuación se enumeran debe ser visto desde nuestra actuación y la de la competencia. Los siguientes apartados tendrán dos subapartados: a) Nuestra empresa; b) La Competencia 5.1.1. a) Segmentación de mercado Fragmentar el universo de clientes potenciales en grupos de consumidores

de

su

producto/

servicio

que

respondan

a

comportamientos homogéneos. Seleccionar a cuál/es de ellos vamos a atacar y a cuál/es vamos a “despreciar”, en nuestra oferta. 5.1.1. b) Grupos de clientes a los que vende la competencia

5.1.2. a) Producto/servicio Para cada segmento ver qué atributos del producto/servicio tienen mayor valor para el cliente. Considerar si el producto/servicio a vender requerirá algún servicio extra (pre/post venta). 5.1.2. b) Principales productos de la competencia


92

nivel 3

5.1.3. Política de precios Establecer los criterios para fijar el precio del producto. Ejemplos: por encima de la competencia dado sus ventajas comparativas; descuentos sobre volumen de compras al conseguir la empresa a su vez descuentos en sus compras; muy competitivo buscando participación de mercado; etc. 5.1.3.b) Precios detectados de la competencia

5.1.4.a) Canales de distribución Cómo haremos llegar nuestro producto a cada uno de los mercados objetivo.

Pasos

que

deberá

recorrer:

mayoristas;

detallistas;

almacenes; desde nuestra empresa al consumidor final. Condiciones comerciales que vamos a establecer con cada uno de ellos. 5.1.4.b) Canales de distribución que utiliza la competencia 5.1.5. a) Fuerza de ventas Qué tipo de agentes de ventas vamos a utilizar: distribuidores; vendedores propios; comisionistas; etc. Cómo pensamos retribuirlos, y controlarlos. Cómo será el despliegue de esa fuerza de ventas sobre el territorio: por zonas geográficas; por gama de productos; por tipo de clientes; etc. 5.1.5.b) Qué tipo de fuerza de ventas utiliza la competencia. Su valoración

5.1.6.a) Comunicación Cuál es el eje de nuestra comunicación. Redactar los mensajes que queremos transmitir a nuestro cliente potencial. A ser posible presentar un borrador de folleto, anuncio, imagen del establecimiento o de cualquier otro medio de comunicación del que pensemos servirnos.

93


nivel 3

Qué medios pensamos utilizar para hacerles llegar nuestros mensajes. Masivos:

radio,

prensa...etc.,

o

selectivos:

folletos,

cartas

personalizadas. Estimar los costes de la campaña de comunicación que pensamos realizar. 5.1.6.b) Elementos de comunicación de la competencia. Folletos, catálogos, anuncios, etc.

5.2. Plan de ventas En este apartado el énfasis debe estar en las fuentes o procedimientos que se han utilizado para obtener las cifras que en él se reflejan. 5.2.1. Volumen del mercado (Un párrafo) Estimar cuál es el volumen máximo de ventas que podría lograse en los segmentos que se han fijado anteriormente.

5.2.2. Previsión de ventas (Tabla) El plan de ventas puede realizarse por el método tradicional de ventas por mes previstas en los tres primeros años; para simplificar la presentación puede realizarse una tabla con las ventas por trimestre en idéntico plazo.

Una manera más adecuada de presentar las ventas es considerarlas en tres etapas de la empresa: •

Lanzamiento, incursión en el mercado, primer test de respuesta real del mercado a nuestras expectativas.

•

Asentamiento en el mercado, el volumen de ventas alcanza ya valores significativos que puede provocar reacciones de la competencia. 94


nivel 3

•

Consolidación del negocio, indicado por una cierta estabilidad en las ventas. Se alcanza un nivel de ventas que ya tiene que ver con el volumen del mercado.

Nos

permitimos

indicar

unos

plazos

que

son

los

habituales.

Lanzamiento de tres meses a un año; asentamiento de seis meses a dos años; consolidación de un año a tres años. Obviamente el final del periodo que considere que durará en su empresa debe coincidir con el inicio del siguiente. Ejemplo: lanzamiento mes 0 a mes 3; asentamiento mes 3 a mes 15, consolidación mes 15 a mes 36. Modelo de tabla:

Lanzamiento

Valores medios del periodo

Producto

Unidades

Precio medio

Ingresos

Si se realiza la presentación de los datos de la forma más clásica deben confeccionarse tablas para cada uno de los parámetros: Unidades, Precio de venta e Ingresos miles euros.

5.2.3. Cuota de mercado (Un párrafo) En función de las ventas y del volumen de mercado, debe estimarse cuál es la cuota de mercado que pensamos alcanzar en las tres fases; o de otra manera, qué porcentaje representan nuestras ventas sobre el total del mercado.

6. PLAN DE PRODUCCIÓN 6.1. Producción propia/ Subcontratación o Comercialización. (Dos

párrafos) ¿Qué partes haremos nosotros y qué subcontrataremos? 95


nivel 3

6.2. Planta de producción (Si procede) 6.2.1. Descripción de la instalación (Media hoja) A ser posible enviar la distribución de la planta o un esquema.

6.2.2. Costes de transformación (Un cuarto de hoja) Coste del producto (especificarlo porcentualmente), sólo con las partidas más importantes. Su evolución en el tiempo.

Coste de material Coste de mano de obra Coste de mantenimiento Coste de servicios exteriores COSTE DEL PRODUCTO

50% 30% 10% 10% 100%

6.2.3. Organigrama de la plantilla de producción. (Media hoja) Mandos intermedios y número de operarios previstos en función de las producciones requeridas.

6.3. Proveedores (Máximo tres párrafos) Indicar los siguientes aspectos para los principales proveedores: 1. Grado de importancia de nuestra empresa para ellos 2. Nuestro poder de negociación frente a ellos. 3. Nivel de dependencia de nuestra empresa frente al proveedor. 4. Proveedores alternativos.

7. TECNOLOGÍA (Tres párrafos, posibilidad de anexos) Nivel de disponibilidad. ¿Hasta qué punto se puede aplicar de inmediato nuestra tecnología? ¿Se requiere algún desarrollo complementario para poder utilizarla en todo su potencial? 96


nivel 3

“Estado del arte” de las tecnologías alternativas a la nuestra. ¿Cuándo se prevé que saldrán al mercado? Comparadas con la nuestra, ¿cuán mejores son? Grado de complejidad de la tecnología en sí misma. ¿Qué nivel técnico requerirá nuestro equipo para manejarla?

8. ASPECTOS ECONÓMICOS

8.1. Cuentas de resultados Hay diferentes formas de presentar los resultados esperados, les sugerimos una forma simplificada pero que permita vislumbrar la evolución del negocio con claridad.

Conceptos

Miles euros

%

+ Ingresos por ventas - Coste de las mercancías vendidas • Coste materias primas • Coste mano de obra directa • Coste consumibles • Otros costes de fabricación = Margen de contribución - Costes de ventas - Costes de administración - Gastos generales - Costes financieros - Amortizaciones = Beneficios antes de impuestos - Impuestos = Beneficios después de impuestos Si se ha hecho una planificación por periodos (lanzamiento, asesoramiento y consolidación) se puede hacer la cuenta de resultados para cada periodo o por años naturales. 97


nivel 3

8.2. Tesorería Debe confeccionarse una tabla de cobros y pagos para prever el dinero efectivo disponible en caja. Puede hacerse mensual, para el primer año, como si todos los cobros y pagos se realizaran el último día del mes. Para los dos años siguientes es suficiente indicar la evolución que se espera. 8.3. Inversiones (Tabla o tres párrafos) Debe especificarse cuáles van a ser las inversiones iniciales, su coste y su política de amortización así como las inversiones de los tres primeros años. Igualmente hay que indicar cuál será la aportación inicial (que debe cubrir como mínimo la inversión inicial) y si está previsto alguna aportación de capital complementario en ese periodo. Especificar quién aportara los capitales.

8.4. Balances provisionales (Sólo si considera que esta información es relevante para la comprensión del desarrollo del Proyecto) Se debe reflejar la posición de balance previsional al final de cada periodo (ej. al final del primer año y del segundo año). Una estructura básica sería:

ACTIVO

PASIVO Caja y bancos Deudores o Clientes Inventario o stock Inmovilizado neto (1) – (2) (1)Inmovilizado inicial

(2)Amortizaciones

Proveedores Acreedores Deuda a corto Deuda a largo (3) Capital inicial (4) Reservas Recursos propios (3) –(4)

Las partidas en cursiva no suman, son sólo indicativas.

9. ORGANIZACIÓN (Esquema) 98


nivel 3

Dibujar el organigrama inicial y su evolución a lo largo de los tres primeros años. Describir someramente las funciones de cada “casilla” y el perfil de la persona que la desempeñará.

Indicar cómo se piensa realizar el reclutamiento. El tipo de contrato y retribución. Asimismo el nivel salarial expresado en coste empresa anual.

10. SOCIOS/AS (Dos párrafos) Si los socios/as van a participar en la gestión de la empresa indicar su responsabilidad y cómo se van separar los papeles socio-trabajador. Adjuntar curriculum vitae, sólo con los aspectos relevantes que capacitan al socio/a a iniciar el negocio.

11. CALENDARIO (Tabla) Indicar los hitos fundamentales que el proyecto debe alcanzar y los plazos para ello. Ejemplos: Planta piloto en tres meses; producto vendible en cuatro meses; facturación a los tres meses: medio millón por mes; incorporar al jefe de ventas el cuarto mes; etc. Ordenarlos cronológicamente.

12. PLAN DE CONTINGENCIAS (Dos párrafos) En primer lugar debe realizarse un Análisis de Sensibilidad. Se trata de ver qué ocurre si se producen desviaciones importantes en las previsiones que se han realizado. Ejemplos de temas clásicos a analizar: •

Cómo afecta al balance el precio de venta real se quede en un 20% o un X% por debajo de lo previsto.

•

Dónde está el punto muerto, o visto de otro punto de vista, hasta dónde pueden caer las ventas sin que perdamos dinero.

•

Qué pasa si finalmente el desarrollo tecnológico da un producto de prestaciones algo inferiores a las previstas. 99


nivel 3

•

Y así una lista de temas, que serán específicos para cada proyecto, y que el/la promotor/a debe valorar la consecuencia de sus desviaciones, al ser críticos en su proyecto.

Por último definir criterios de fracaso. Ejemplo: Al final del primer año no alcanzar el 60% de las ventas previstas; la resistencia del material al ensayo XXX es inferior al valor mínimo prefijado; no se logra en dos años una participación del mercado del 10%; etc. Esbozar un plan de qué se piensa hacer si el proyecto fracasa.

13. COMENTARIOS AL PLAN DE NEGOCIO (Una página) En este apartado puede reflejar todo lo que no haya tenido cabida en el esquema del plan de negocio.

14. ANEXOS (Los que considere oportunos)

Profundización en el Plan de Marketing

El plan de márketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del márketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados. 100


nivel 3

En márketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda acción que se ejecuta sin la debida planificación supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una acción no planificada tiene éxito, nos deberíamos preguntar qué hubiésemos conseguido de más al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de márketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro.

El plan de márketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situación y posicionamiento en la que nos encontramos, marcándonos las etapas que se han de cubrir para su consecución. Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa, dándonos así una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qué personal debemos destinar para alcanzar la consecución de los objetivos y de qué recursos económicos debemos disponer.

En definitiva El plan de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes objetivos

a

análisis

conseguir

y en

estudios, un

se

período

definen de

los

tiempo

determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto (Sanz de la Tajada, LA, 1974) 101


nivel 3

Etapas del plan de marketing Debido al carácter interdisciplinario del márketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de márketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. El plan de márketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo de humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha. En cuanto al número de etapas en su realización, no existe unanimidad entre los diferentes autores, pero en el cuadro adjunto aparecen las más importantes:

102


nivel 3

GRÁFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MÁRKETING

RESUMEN EJECUTIVO Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global. Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor información serán los que les adentren en el contenido general del plan.

103


nivel 3

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN El área de márketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste será el marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de márketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de: •

Un análisis histórico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la tendencia de la tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios..., el concepto histórico se aplica al menos a los tres últimos años.

•

Un análisis causal: con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones. Independientemente del análisis que hagamos a cada una de las etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales. 104


nivel 3

•

Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artífices de la consecución de los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado tanto a nivel geográfico y de zonas, como a nivel de delegación e individual, la herramienta comparativa y de análisis es la ratio.

•

Un estudio de mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del análisis de la situación, éste era el único punto que debía desarrollarse para confeccionar un plan de márketing y siempre a través de una encuesta; paradójicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado como la situación de la que se parte, ya que, en la actualidad, existen como hemos explicado en el capítulo de investigación de mercados, alternativas muy válidas para obtener información fiable.

•

Un análisis DAFO: en él quedarán analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitirá tener reflejado no sólo la situación actual sino el posible futuro.

•

Análisis de la matriz RMG: intenta analizar y evaluar el grado de aceptación o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir fuertes pérdidas económicas en su momento, ya que frente a la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente.

Dentro del plan de márketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de


nivel 3

105

esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar: •

Entorno: - Situación socioeconómica. - Normativa legal. - Cambios en los valores culturales. - Tendencias. - Aparición de nuevos nichos de mercado. - ...

•

Imagen: - De la empresa. - De los productos. - Del sector. - De la competencia. - A nivel internacional. - ...

•

Cualificación profesional: - Equipo directivo. - Colaboradores externos. - Equipos de ventas. - Grado de identificación de los equipos. - ...

•

Mercado: - Grado de implantación en la red. - Tamaño del mismo. - Segmentación. - Potencial de compra. - Tendencias. - Análisis de la oferta. - Análisis de la demanda.


106

nivel 3

- Análisis cualitativo. - ... •

Red de distribución: - Tipos de punto de venta. - Cualificación profesional. - Número de puntos de venta. - Acciones comerciales ejercidas. - Logística. - ...

•

Competencia: - Participación en el mercado. - PVP. - Descuentos y bonificaciones. - Red de distribución. - Servicios ofrecidos. - Nivel profesional. - Imagen. - Implantación a la red. - ...

•

Producto: - Tecnología desarrollada. - I + D. - Participación de las ventas globales. - Gama actual. - Niveles de rotación. - Análisis de las diferentes variables (núcleo, tamaño y marca...). - Costos. - Precios. - Márgenes. - Garantías.


107

nivel 3

- Plazos de entrega. - ... •

Política de comunicación: - Targets seleccionados. - Objetivos de la comunicación. - Presupuestos. - Equipos de trabajos. - Existencia comunicación interna. - Internet. - ...

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de márketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.

Características de los objetivos Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser: •

Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista.

•

Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la compañía.

•

En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo.

•

Consensuados: englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.


nivel 3

108

•

Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento.

•

Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto alcanzable. •

Objetivo de posicionamiento.

•

Objetivo de ventas.

•

Objetivo de viabilidad.

GRÁFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BÁSICOS

ELABORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de márketing éstas deberán que dar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en: •

La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar.

•

El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del márketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...).

•

La determinación del presupuesto en cuestión.

•

La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual nos permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.


109

nivel 3

•

La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de márketing.

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de márketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de márketing, bajo la supervisión de la alta dirección de la empresa. Ésta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán más comprometidos. Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven.

A título informativo indicamos a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí: •

Entrar en Internet.

•

Eliminación de productos menos rentables.

•

Modificar productos.

•

Ampliar la gama.

•

Apoyar la venta de los más rentables.

•

Centrarnos en los canales más rentables.

•

Apoyar la venta de productos «niño».

•

Cerrar las delegaciones menos rentables.

•

Apoyo al punto de venta.

•

Modificar los canales de distribución.

•

Mejorar la eficiencia de la producción.

•

Modificar los sistemas de entrega.

•

Retirarse de algunos mercados seleccionados.

•

Especializarse en ciertos productos o mercados.


110

nivel 3

PLAN DE ACCIÓN Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de márketing.

Se puede afirmar que el objetivo del márketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.

Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del márketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del márketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores. •

Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos...

•

Sobre el precio: revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación de rappels, bonificaciones de compra... 111


nivel 3

•

Sobre los canales de distribución: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales,

política

de

stock,

mejoras

del

plazo

de

entrega,

subcontratación de transporte... •

Sobre la organización comercial: definición de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de pedidos, subcontratación de task forces...

•

Sobre la comunicación integral: contratación de gabinete de prensa, creación de página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos,

campañas

promocionales,

política

de

márketing

directo...

Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de márketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el período de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán a cabo para la implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de márketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, señalando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realización, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrándolas en una acción común.

ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los112


nivel 3

programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la Dirección General apruebe el plan de márketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación previsional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.

MÉTODOS DE CONTROL El control es el último requisito exigible a un plan de márketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.

Los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.

Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el departamento de márketing para evaluar las posibles desviaciones:


113

nivel 3

•

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).

•

Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.

•

Ratios de control establecidas por la dirección.

•

Control de la actividad de los vendedores.

•

Resultado de las diferentes campañas de comunicación.

•

Ratios de visitas por pedido.

•

Ratios de ingresos por pedido.

•

...

Philip KOTLER en su libro La dirección de marketing, propone:

GRÁFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL

Por último, sólo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed-back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.

Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor 114


nivel 3

o menor importancia. No estaría de más establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.

Profundización en el Plan de Ventas: Para elaborar un plan de ventas es necesario considerar tres puntos clave8:

Conocer el producto o servicio. Desde el punto de vista de ventas, hay que detectar las características del producto o servicio y, posteriormente, convertir dichas particularidades en beneficios. ¿Cuál es la diferencia? Una característica sólo describe, mientras que un beneficio, además, genera una emoción en las personas. A partir de allí se podría encontrar la "ventaja".

Conocer el mercado. En primer lugar, quién es la competencia, cualquier persona o empresa que obtiene dinero del cliente. Enfocarse en el propio sector y detectar la oferta existente. Con base en esta investigación, se puede desarrollar la "ventaja única de compra"

8

Elabora tu plan de venta. Alejandro Santillán del Río

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nivel 3

Conocer la propia fuerza de ventas. La primera interrogante es: ¿quién va a llevar nuestra oferta al mercado? Los integrantes del equipo de ventas tienen que estar capacitados para transmitir con efectividad todos los beneficios y ventajas que distinguen a cada empresa. Debe por tanto tener las competencias necesarias para el desarrollo de su función, las habilidades, actitudes y aptitudes.

Un plan de ventas es aquél donde se proyectan las ventas mensuales que se estiman realizar el próximo año. Usualmente el punto de partida de esta estimación es la venta del año anterior, donde se aumenta o disminuye en función de las acciones de venta previstas para el corriente año y de las condiciones de mercado esperadas.

Estimar y planear las ventas con precisión ayudará a la firma a evitar problemas futuros de flujo de dinero, stocks inadecuados, falta o exceso de personal o problemas con la compra de materias primas. Este plan le permitirá a la firma identificar problemas y oportunidades.

Cabe recordar que la principal actividad de una empresa consiste en vender un producto o prestar un determinado servicio por lo que en la medida en que las ventas hayan sido estimadas correctamente también se estarán calculando en forma correcta otras variables como producción, costos, etc. De esta forma un Plan de Ventas bien diseñado le permitirá al empresario enfocarse en crear valor para su empresa, en lugar de tener que solucionar problemas diarios que podrían haberse previsto.

116


nivel 3

Estimación de Ventas

• Puntos Básicos a tener en cuenta: Antes de comenzar, hay una serie de preguntas que el empresario debe considerar: •

¿Cuántos nuevos clientes se ganan por año?

•

¿Cuántos clientes se pierden por año?

•

¿Cuál es el nivel promedio de ventas que le realizamos a cada cliente?

•

¿Existen algunos meses en los que se ganan o pierden más clientes?

•

¿Los volúmenes de ventas se mantienen estables todos los meses del año?

•

¿Tiene el producto o servicio que provee la empresa, alguna estacionalidad?

•

¿Qué variables afectan dicha estacionalidad?

• Empresas existentes: El punto de partida para la creación de cualquier Plan de Ventas son las ventas del año anterior. Antes

de

analizar

los

factores

coyunturales

o macroeconómicos

es

conveniente analizar el nivel de venta de cada cliente, en caso de que sea posible identificarlo, y estimar si aumentarán sus ventas. Es recomendable pedir la opinión de los vendedores ya que son los que se encuentran más cerca de los clientes y sus principales características. En caso de poseer clientes que representen un porcentaje importante de nuestras ventas totales, sería positivo visitarlos para averiguar si planean incrementar o disminuir sus compras. Luego de este análisis individual, se deben analizar las condiciones del mercado, es decir, cómo evolucionará el sector al que pertenecen nuestros117


nivel 3

clientes, si existe la posibilidad de que ingresen nuevos competidores, cómo será el comportamiento de nuestros principales proveedores, y cómo se comportarán los sectores donde pertenecen los clientes de mis clientes.

• Nuevas Empresas: Este tipo de empresas deberán basar sus estimaciones en estudios de mercado. Una buena fuente de información es analizar las ventas de competidores, y partir de esa cifra para estimar las ventas de la empresa, incrementándolas o disminuyéndolas en función de las particularidades del emprendimiento.

2. Supuestos de Ventas Resulta imprescindible identificar los variables que se incluirán en las estimaciones de ventas como así también, fundamentar los valores que alcanzarán las mismas.

Se debe tratar de evitar los cambios que surgen de un porcentual arbitrario, por ejemplo, asumir un incremento del 10% en las ventas que no se fundamenta en argumentos precisos. Estos son ejemplos de algunos supuestos básicos:

Mercado • El mercado se incrementará en un 2% el año siguiente. • La participación del mercado de la firma disminuirá un 3% debido a la aparición de un nuevo competidor.

Recursos: • Se duplicará la fuerza de ventas de la firma en función del lanzamiento de nuevo producto.


118

nivel 3

• Se gastará 50% menos en publicidad debido a que se identificó como una variable no clave. • Las ventas se incrementarán un 30% debido a que la firma se muda a un local más grande y cómodo por lo que podrá brindar un mejor servicio de atención al cliente. • Las ventas disminuirán un 5% debido a un aumento de precios del 15%, aunque el resultado se incrementará por esta decisión.

Productos: • Se está lanzando un nuevo producto que no tendrá una influencia significativa en las ventas de este año pero sí se espera que lo haga el próximo. • Se prevé una disminución en las ventas debido al lanzamiento de un nuevo producto por parte de la competencia.

3. Desarrollando el Plan de Ventas A partir de los datos objetivos básicos (ventas de años anteriores) y una vez establecidos los supuestos, hay que analizar cómo impactarán los mismos en las ventas.

El primer paso es separar las ventas de la empresa en unidades individuales manejables: • Clasificar las ventas según producto, sucursal, área geográfica, entre otros. • Clasificar las ventas según vendedor puede ser una gran herramienta para comparar desempeño.

Se debe estimar una tasa de conversión de ventas, definida como el porcentaje de clientes que finalmente compran nuestro producto del total de clientes que manifiestan interés en realizarlo. Esta tasa nos permitirá ver cuan consistente es nuestra estimación y si es factible alguna acción de


nivel 3

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mejora para incrementar la misma. Se debe recordar que siempre es más fácil venderle algo más a un cliente actual que conseguir un cliente nuevo.

Realizar este ejercicio no solo es útil para determinar el monto de las ventas del próximo año, sino también para identificar acciones que puedan mejorar el desempeño de la firma.

Problemas Principales Existen varios problemas que se dan en forma habitual al momento que las empresas estiman las ventas a realizar. A continuación se exponen aquellos de ocurrencia más repetitiva

• Optimismo Excesivo: El principal problema al realizar estimaciones, es el optimismo excesivo. Pensar que se venderá mucho puede ocasionar que se incremente el stock a fin de año de una forma excesiva, generando problemas de flujo de dinero. Para evitar esto es necesario probar los supuestos que manejamos. Por ejemplo: ¿Es posible para un vendedor vender en un día lo que estamos estimando que hará?, ¿Nuestros vendedores podrán visitar a tantos clientes en un día, considerando la tasa de conversión estimada?

• Ignorar algunos supuestos propios de la empresa: Esto es muy común, algunas firmas estiman un aumento de ventas cuando al mismo tiempo el departamento de finanzas espera tiempos duros por el contexto macroeconómico. Hay que verificar que todos los supuestos de la organización sean coherentes.

120


nivel 3

• Falta de consulta interna de los supuestos: Muchas veces el plan de ventas es realizado a nivel gerencial, no consultando a los vendedores o a otros sectores de la firma. Debe recordarse que es muy difícil que un vendedor cumpla con un objetivo de venta si no cree en él. Para evitar esto se debe: -Pedir las opiniones de todos los actores involucrados y estimular su participación. -Darle tiempo para que los vendedores les pregunten a sus clientes. -Acordar los objetivos con los vendedores para obtener su compromiso. • Falta de Retroalimentación: Es muy común en empresas familiares que los objetivos sean fijados por el dueño, aunque nadie en la organización adhiera a esta idea. Es responsabilidad de la gerencia el estar abierta a las sugerencias y críticas. Al final del día es la firma como un todo la que se beneficiará de este proceso, es por ello que debe incentivarse la participación de todos los integrantes de la misma.

Crear un Plan de Ventas amplio Las preguntas que deben responderse en un plan de ventas deben ser las siguientes: • ¿En qué se va a enfocar la firma? • ¿Qué es lo que se va a cambiar para lograr el resultado esperado? • En términos prácticos: ¿Cuáles son los pasos que se tomarán para lograr los resultados? • ¿Qué objetivos mensurables tendrá cada división, gerencia, área o vendedor?

El plan de ventas tendrá dos componentes, uno cualitativo y otro cuantitativo. El Plan Cualitativo incorporará todo aquello que describe lo121


nivel 3

que se hará, por ejemplo abrir una nueva sucursal, contratar a más personal, capacitar al personal, mejorar la tasa de conversión etc. Por su parte, el Plan Cuantitativo reflejara en números todas las acciones a ser tomadas y como los supuestos estimados impactarán en las cifras de ventas. Debe realizarse lo más desagregadamente posible para facilitar luego la medición del desempeño de los actores involucrados.

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nivel 3

2. EL BENCHMARKING 2.1. Introducción al Benchmarking En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, debido al fenómeno de globalización en el que estamos inmersos. Es por eso que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos.

El benchmarking constituye una de las herramientas que se utilizan hoy en día para ayudar a las organizaciones a alcanzar esas mejoras, puesto que mantiene a la organización en un proceso de continua investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administración de la organización.

En las próximas páginas presentaremos los antecedentes históricos de este concepto (cómo y dónde surgió y cómo se desarrolló en distintos ámbitos), para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos y la evolución del mismo, y cómo ha llegado a convertirse en una herramienta usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. Analizaremos las principales definiciones y categorizaciones así como distintas metodologías utilizadas por empresas e instituciones.

123


nivel 3

Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 años de haberse creado y una década de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la planificación estratégica de las organizaciones, sean de ámbito público o privado.

2.1.1. Antecedentes del Benchmarking. El Benchmarking, tal y como es conocido hoy en día, fue desarrollado en Estados Unidos durante los años setenta. Sin embargo, el concepto de fondo ha existido desde mucho antes. Los estudios con métodos científicos de las organizaciones del trabajo, realizados por Frederick Taylor en las postrimerías del siglo XIX, representan un uso primerizo del concepto del Benchmarking.

Muchos insisten en que fue en 1982, cuando se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, 124


nivel 3

comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.

El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.

El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso. 125


nivel 3

Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos.

Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.

Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

También es importante el aporte que entiende el concepto como herramienta de

management,

concebido

en

Estados

Unidos

por

el

consultor

norteamericano Michael J. Spendolini. Es precisamente en este país donde se ha desarrollado con mucha fuerza este concepto, y donde se han llevado a cabo extensos estudios de Benchmarking focalizados en ámbitos muy diversos (si bien, principalmente, se han dado en empresas).

En definitiva y como se puede apreciar, el término fue originalmente desarrollado por compañías que operaban en el entorno industrial. También, ha sido ampliamente usado en el ámbito de las empresas de negocios. Sin embargo, en los últimos años, otras organizaciones (como por ejemplo agencias gubernamentales, hospitales y universidades) también han descubierto el valor del Benchmarking y lo aplican para mejorar sus


nivel 3

126

procesos y sistemas. También las asociaciones industriales (crecientes en la actualidad) utilizan esta herramienta para mejorar procesos de sectores específicos. Teniendo en cuenta el origen y definiciones del concepto, se puede pensar o deducir que el Benchmarking es una herramienta que pertenece al mundo empresarial, al mundo del bussiness. En realidad, el Benchmarking se está convirtiendo en una herramienta de importancia creciente no sólo como estrategia de mejora de la acción empresarial, sino que también se está convirtiendo en una fructífera aproximación analítica, abasteciendo de nuevas fuentes a los inputs para la formulación de las acciones en políticas públicas. Recientemente, algunas autoridades públicas han empezado a explorar el uso del Benchmarking como herramienta para mejorar los procesos de implementación de políticas públicas.

Las Administraciones Públicas lo están incorporando, parcialmente, mediante lo que se conoce como la identificación de Buenas Prácticas, que son aquellas que llevan a cabo otras Administraciones de su mismo nivel, y que son incorporadas en una base de datos. Se realizan las fases de observación y de identificación de las Buenas Prácticas pero sin finalizar el proceso con la incorporación adaptada de éstas a su propia actuación.

2.1.2. Clarificación del concepto. Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. 127


nivel 3

Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.

Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.

Una posible traducción de este término al castellano sería "análisis técnicos competitivos", aunque, como en otros ámbitos, se ha impuesto el término inglés. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros similares, como los análisis comparativos de productos o los estudios de impacto. Sin embargo, como introducción a esta temática consideramos importante la conceptualización que se centra en visualizar el benchmarking como "aprendizaje". En esta definición se entiende al mismo como un proceso de 128


nivel 3

"aprendizaje"; forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un término de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. Volveremos a esta idea sobre el final de la exposición.

El

Benchmarking

se

convierte

en

una

herramienta

fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

DEFINICIONES DE BENCHMARKING Centrándonos en el concepto se exponen a continuación las principales aproximaciones teóricas, con una pequeña explicación de cada una de ellas…

Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación :

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías 129


nivel 3

reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como :

Una

marca

del

agrimensor...

de

una

posición

previamente

determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo. Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). 130


nivel 3

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es :

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

131


nivel 3

Benchmarking. Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización.

También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.

132


nivel 3

El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.

Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”.

El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.

Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso. 133


nivel 3

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.

Definición del ámbito empresarial es la definición desarrollada por la Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC): el benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático;

un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance -rendimiento-. Se vuelve a insistir en que se trata de un proceso operativo de aprendizaje y adaptación permanente, cuyo fin es la optimización de los resultados, de los logros de la organización. Consiste en aprehender, adaptar e implantar métodos

ya

probados

que

han

arrojado

resultados

positivos

y

revolucionarios en otras organizaciones. Para ello, es necesario conocer134


nivel 3

cómo se ha desarrollado ese proceso, qué práctica ha hecho posible alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en profundidad los factores que han permitido esa mejora, aspecto que resulta estimulante tanto para la entidad tomada como referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa mejora en su organización.

Toda iniciativa de benchmarking parte de la consideración de que es difícil que una organización alcance unos resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos: siempre tendrá aspectos susceptibles de mejora respecto a otras organizaciones. El benchmarking actúa como un mecanismo de cooperación y colaboración entre entidades análogas -o no- de cara a compartir información para mejorar sus procesos. Esto ocurre incluso entre entidades teóricamente competitivas del mundo empresarial, sobre todo en aquellos aspectos en los que la competitividad queda supeditada a otros intereses y problemas comunes de las empresas participantes. Sin embargo, frecuentemente los estudios de benchmarking más enriquecedores han sido aquellos en los que se han buscado esas mejores prácticas fuera del sector de actividad de la organización, pues la ausencia del elemento de "competencia directa" permite un mayor intercambio de información, que en otro entorno pudiera considerarse confidencial. Pero siempre abordándose funciones, problemas o procesos similares.

Al implicar esa dimensión exógena, el benchmarking tiene una consideración ética, pues supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o problemas similares basándose en una experiencia práctica probada y compartiendo información

(siempre

dentro

de

los

límites

que

las

organizaciones

participantes consideren oportunos y pacten previamente). Todo ello servirá 135


nivel 3

para establecer alternativas normalizadas para el desarrollo futuro, ya que, entre sus resultados, el estudio de benchmarking produce una medida de la excelencia que puede utilizarse como un estándar comparativo.

Resumiendo … es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organización analiza cómo otra realiza una función específica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en una función igual o similar. Así, además de la medida que indica excelencia en una determinada función o proceso, un estudio de benchmarking servirá para identificar las prácticas que han llevado a conseguir tal nivel de excelencia…

Lo que es •

•

Lo que no es

Benchmarking es un proceso

•

Benchmarking no es un mecanismo para

de descubrimiento y una

determinar

experiencia de aprendizaje.

recursos de resignarán a la forma más efectiva

Benchmarking no sólo es

de apoyar las necesidades de los clientes y

una moda pasajera, sino

obtener la satisfacción de los mismos.

que es una estrategia de

•

•

•

reducciones

Benchmarking

de

recursos.

no es una panacea o

Los

un

negocios ganadora. Ayuda a

programa. Tiene que ser un proceso continuo

tener

de

un

desempeño

la

administración

que

requiere

una

excelente.

actualización constante - la recopilación y

Benchmarking es una nueva

selección constante de las mejores prácticas y

forma de hacer negocios.

desempeño externos para incorporarlos a la

Obliga a utilizar un punto de

toma

vista externo que asegure la

comunicaciones

corrección de la fijación de

negocio. Tiene que tener una metodología

objetivos.

estructurada para la obtención de información,

Es

un

nuevo

enfoque

administrativo. Obliga a la


de

decisiones en

y

las

todos

los

funciones

de

niveles

del

sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

136

nivel 3

prueba

constante

acciones

de

internas

las

•

contra

libros de cocina que sólo requieran buscar los

estándares externos de las •

Es

una

estrategia

ingredientes y utilizarlos para tener éxito. •

prácticas de la industria.

Benchmarking no es un proceso de recetas de

El benchmarking no es un proceso que se

que

realice una vez y ahí se termine, es continuo y

de

sistemático. Si la organización no le da ese tono

equipo al enfocar la atención

probablemente, los resultados e ideas que el

sobre

nazcan no sean considerados, por tanto nadie

fomenta

el

las

trabajo

prácticas

de

negocios para permanecer competitivos más bien que en

el

interés

individual.

querrá hacerlo en otra ocasión. •

personal,

Elimina

Los resultados obtenidos de los estudios de benchmarking no son respuestas sencillas que

la

se apliquen tal cual se obtienen, es necesario

subjetividad de la toma de

adaptarlas a las necesidades de la organización

decisiones.

permitiendo de este modo que puedan ser utilizadas en ella. •

El benchmarking no es una copia, ya que como se señaló antes es preciso adaptar las prácticas a la organización, es decir, aprender de otros para

resolver

problemas

similares

en

la

organización. •

No es un proceso fácil y rápido, requiere de tiempo y dedicación lo que se traduce en éxito. Es largo pues es un estudio y como tal se deben identificar las mejores prácticas y luego de esto comienza un proceso de comprobar y constatar si son o no

aplicables

además

de

a los

nuestra cambios

organización, y

ajustes

pertinentes.

Por lo tanto ya que el benchmarking busca mejorar prácticas al interior de la organización por medio del aprendizaje que se obtenga de los mejores,137


nivel 3

todo proceso que no conlleve a esa búsqueda y aprendizaje no puede ser considerado benchmarking. Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro.

CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede 138


nivel 3

notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación. También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.

De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas


nivel 3

139

reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organización lo que constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos que mejorarán su desempeño. Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking depende, en última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, será asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.

Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio de benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se clasifica, más comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.

140


nivel 3

2.1.3. Categorías y aplicaciones del bechmarking

CATEGORIAS DE BENCHMARKING Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos: proceso que se estudia y objetivos o metas del análisis. La clasificación más utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

Benchmarking Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente aplicar esa metodología al resto de la organización En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta 141


nivel 3

razón,

muchas

compañías

inician

sus

actividades

de

benchmarking

comparando internamente sus prácticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a cabo comparaciones de estándares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canadá, Brasil y Aguascalientes, México. El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía. La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

Benchamarking Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del

142


nivel 3

proceso. El gran obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de la información. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar

cuales son las ventajas y desventajas

comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más común de cómo compartir datos cooperando con los competidores.

Benchamarking

Funcional:

estudio

realizado

entre

organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre sí. 143


nivel 3

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en inmunología y biólogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al compartir información acerca de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron acerca de cómo procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las144


nivel 3

electrónicas, cómo apalancar a las sociedades técnicas de estudianes y cuerpo docente para referencias. Hoy día vemos este deseo de obtener descubrimientos a través de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que están en etapas de reingeniería. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos análogos en una variedad de industrias", confían en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniería (Richman y Koontz, 1993, p. 27).

Benchmarking Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

145


nivel 3

OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en términos de sus metas. Así, existe el "benchmarking de desempeño, el estratégico y el de procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es útil porque permite que cualquier organización construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeño, que requiere muy pocos recursos, se familiarizará con el proceso mediante una inversión mínima. Cuando se sienta cómodo recopilando y utilizando la información, le será posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto específico de compañías, para entender mejor los aspectos estratégicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la información del benchmarking, iniciará un programa de capacitación de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos.

Benchmarking de desempeño Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién

se

desempeña

mejor,

con

base

en

mediciones

de

productividad, el benchmarking de desempeño es la forma más sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrán tanto de competidores como de líderes funcionales. El benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases

146


nivel 3

de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigación de mercados puede conducir. Muchas empresas también consideran que la investigación del desempeño es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habrá visitas costosas a las plantas. Además, con base en dicha investigación, fácilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigación más profunda.

Benchmarking estratégico El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para examinar a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratégico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto cada vez más popular debido a que requiere sólo una inversión limitada, generalmente un equipo pequeño de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos años, las empresas que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han utilizado este enfoque.

Benchmarking de procesos El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de 147


nivel 3

estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigación. Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitación, visitas a las plantas y viáticos; es probable que también conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, también lo son las recompensas (J. Finnigan, 1997). Cuadro de síntesis

Tipo

Definición

Ejemplos

Ventajas Los

Comparación de actividades similares Interno

en

diferentes sitios

o

departamentos de la misma compañía

Fuji y Xerox comparan prácticas

de

fabricación dentro de la misma organización

Desventajas datos

suelen

ser

fáciles

de Campo

de

recopilar

visión limitado

Buenos

Sujeta

resultados

prejuicios

para

internos

a

compañías diversificadas

148


nivel 3

Información concerniente a Dificultades los resultados para Competidores

Cannon

directos Competitivo

que Ricoh venden a la misma base de Kodak clientes

del negocio

la

recopilación de datos

Prácticas

o

tecnologías

Problemas de

comparables

ética

Sharp Historia

de Actitudes

recopilación de antagónicas información

149


nivel 3

Alto

potencial

para descubrir prácticas innovadoras Comparación con organizaciones

Funcional

por

tener

lo

más avanzado en productos, servicios procesos.

Federal

Tecnologías o

Express

prácticas

(rastreo

del fácilmente de transferibles

estado

acreditadas

o

Dificultad

diferente

de

Américan

redes

Express

profesionales

(servicio cliente)

al Acceso a bases de

datos

pertinentes

prácticas a un medio

despachos) Desarrollo

para transferir

Alguna información no

es

transferible Consume tiempo

Resultados estimulantes

APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE BENCHMARKING Es preciso distinguir la aplicación de esta herramienta en diversos ámbitos:

Benchmarking Empresarial. En este ámbito, el Benchmarking deviene una herramienta de apoyo a las estrategias de management. Está orientado a la mejora continua a través de la identificación y adaptación de 150


nivel 3

las “mejores prácticas” en el procedimiento, organización y nivel de dirección, para incrementar la competitividad. Es una herramienta que se puede utilizar en cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Los ejemplos de “mejores prácticas” se encuentran a menudo fuera del sector industrial donde opera la compañía. Así, no es necesario ni deseable confinar el ejercicio del

Benchmarking a las compañías competidoras. Las fases de Benchmarking son: -

Primero: fase de diagnosis: Se explora la actuación relativa de las diferentes funciones del negocio.

-

Segundo: fase holística: Se examina la totalidad del negocio.

-

Tercero: fase de maduración: Los planes de mejora pueden ser implementados.

Benchmarking del Sector Público. Este tipo es fundamentalmente parecido al de la empresa, en cuanto a las fases. Ahora bien, los objetivos que persiga una organización del sector público serán diferentes a los que pueda perseguir una empresa privada. El Benchmarking en el sector público se puede implementar utilizando dos aproximaciones diferentes: la top-down y la bottom-up.

Ejemplos innovadores del uso del Benchmarking en el sector público: el

Customs and Excise service (UK) ha usado el Benchmarking para mejorar su eficiencia organizativa y reducir los gastos. En Holanda, las instituciones que se ocupan de los hogares han usado la herramienta para mejorar su eficiencia y la responsabilidad de los consumidores. En Suecia, los hospitales la han utilizado para mejorar los métodos de atención a los pacientes. En Alemania, las instituciones de educación secundaria han modernizado la dirección y la organización como resultado del Benchmarking. 151


nivel 3

Condiciones-Marco del Benchmarking. Esta herramienta también puede ser utilizada para el proceso de policy-making que llevan a cabo las autoridades públicas. Se trata de alcanzar la convergencia hacia las “mejores prácticas” en los factores clave que determinan la actuación económica. Este tipo de Benchmarking se ha utilizado en diversos países europeos: Dinamarca lo ha usado en áreas de investigación en la industria, en Holanda se ha utilizado para identificar los hándicaps económicos y para aplicar las reformas necesarias. En el Reino Unido, ha sido usado para guiar su progreso como economía basada en el conocimiento y, a nivel de la Unión Europea, las áreas donde se ha utilizado incluyen la financiación para la innovación, las características, la logística y el impacto de las nuevas tecnologías en las estructuras organizativas.

Benchmarking sectorial. Este tipo constituye una extensión del Benchmarking de empresa en el que muchos de los mismos principios pueden ser aplicados a un grupo de empresas, las cuales configuran una industria determinada, las cuales tienen un estilo de “mejores prácticas” fundamental para la competitividad. A este nivel, el Benchmarking se ha utilizado para examinar, por ejemplo, prácticas de trabajo en la industria del automóvil, innovación en la industria biotecnológica, etc.

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. 152


nivel 3

•

Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

•

Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.

•

Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

•

Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados

•

Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.

2.2. El proceso de benchmarking:

2.2.1. El proceso genérico de benchmarking. El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.

Estructura Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la153


nivel 3

investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje común Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

De forma genérica se puede decir que se estructura en las siguientes etapas:

Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.

Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las 154


nivel 3

tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas.

Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la

información

de

benchmarking.

Estas

fuentes

son

empleados

de

organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.

Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la acción.

Actuar: Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la

155


nivel 3

investigación de benchmarking. Se incluye cualquier actividad de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.

El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la información periódicamente porque los productos o procesos que son objeto de benchmarking son dinámicos y cambian con el tiempo.

Las etapas que es preciso llevar a cabo para la realización del

Benchmarking son: 1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking. 2. Crear un Equipo de Trabajo. 3. Determinar las empresas o instituciones que pretendemos estudiar. 4. Desarrollar un método de recogida de datos. 5. Realizar la recogida de datos. 6. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking. 7. Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas. 8. Actuar: poner en marcha lo aprendido.

2.2.2. El modelo del proceso proceso de benchmarking de Robert C. Camp. El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

Fase 1: De Planeación


156

nivel 3

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser : 157


nivel 3

•

Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

•

Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

•

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

•

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Fase 2: De Análisis Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son : •

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el 158

benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores. Comercial y Marketing

nivel 3

•

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

•

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un

159


nivel 3

paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".

Fase 3: de Integración La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación

primeramente

se

debe determinar

el

auditorio y

sus

necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 160


nivel 3

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Fase 4: Acción Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen. •

Especificación de la tarea.

•

Poner en orden la tarea.

•

Asignación de las necesidades de recursos.

•

Establecimiento del programa.

•

Determinación de las responsabilidades.

•

Resultados esperados.

•

Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de 161


nivel 3

desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

Fase 5: MADUREZ Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

2.2.3. El modelo del proceso de benchmarking de Michael J. Spendolini. 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.162


nivel 3

•

Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

•

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

•

Identificación de factores críticos de éxito.

•

Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking. •

Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

•

Tipos de equipos de benchmarking. o

Grupos funcionales de trabajo.

o

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

o •

Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o

Especialistas internos.

o

Especialistas externos.

o

Empleados.

•

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

•

Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

•

Capacitación.

•

Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking. •

Establecimiento de red de información propia.

•

Identificar recursos de información.

•

Buscar las mejores prácticas.

•

Redes de Benchmarking.

•

Otras fuentes de información. 163


nivel 3

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. •

Conocerse.

•

Recopilar la información.

•

Organizar información.

•

Análisis de la información.

5.- Actuar. •

Producir un informe de benchmarking.

•

Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

•

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

•

Visión del proyecto en su totalidad.

2.2.4. El método de data envelopment analysis (DEA). DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción.

Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es164


nivel 3

más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal. DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son: •

Seguro social.

•

Educación.

•

Bancos.

•

Manufacturas.

•

Evaluación de administraciones.

•

Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son: •

Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.


nivel 3

165

•

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.

•

Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.

•

Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

2.2.5. Factores críticos de éxito y riesgos posibles en el proceso de benchmarking. De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ? 2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?

166


nivel 3

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ? 4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ? 5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ? 6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ? 7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización ? 8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ? 10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ? Existen tres niveles de especificidad de los FCE:

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de

167


nivel 3

medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito. •

Participación en el mercado : o

En unidades

o

En valor monetario

•

Rentabilidad : o

Rendimiento sobre ventas

o

Rendimiento sobre activos

o

Rendimiento sobre patrimonio.

•

Índices de crecimiento del competidor : o

•

Participación de mercado por segmento Materias primas :

o

Costo porcentual sobre ventas

o

Costo unitario de compra

o

Volumen anual de compras

o

Tasas de cambio

o

Costos de fletes

o

Calidad 168


nivel 3

o •

Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Fuerza laboral directa :

o

Costo porcentual sobre ventas

o

Gastos laborales distribuidos por departamento

o

Remuneración por hora Prestaciones

o

Promedio laboral horas por semana

o

Horas extra

o

Tarifa de horas extra

o

Productividad por unidad (unidades producidas por hora hombre)

o

Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora hombre)

o •

Indicadores demográficos (edad, educación, etc.) Fuerza laboral indirecta :

o

Costos globales como porcentaje de las ventas

o

Costos laborales por función

o

Administración de la fuerza directa

o

Niveles salariales

o

Prestaciones

o

Tasas de cambio

o

Productividad unitaria

o

Indicadores demográficos

•

Investigación y desarrollo : o

Costos básicos de I & D.

o

Tiempo de desarrollo de nuevos productos .

o

Mejoras de productos existentes

o

Diseño para reducción de costos.

•

Costos administrativos, de ventas y generales : o

Costo como porcentaje de las ventas.

o

Costos distribuidos por organización.


169

nivel 3

o

Niveles salariales.

o

Planes de bonificación.

o

Planes de prestaciones.

o

Costos de capacitación como porcentaje de ventas.

o

Datos demográficos del trabajador.

o

Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

•

Costos de capital : o

Rotación de activos globales.

o

Rotación de activos fijos.

o

Gastos de capital como porcentaje de depreciación.

o

Escalas de depreciación.

o

Costos anuales de arrendamiento.

o

Costos de mantenimiento.

o

Rotación de inventarios.

o

Edad de la cartera.

o

Edad de las cuentas por pagar.

o

Costos de capital.

•

Características del producto : o

Tamaño, forma (diseño).

o

Estilos, colores.

o

Precio estrategias de asignación de precios.

o

Accesorios, garantías, respaldo de servicio.

•

Servicio : o

Tipo y volumen de queja de los clientes.

o

Disponibilidad de asistencia.

o

Tiempo de respuesta.

o

Tiempo promedio de reparaciones.

o

Prontitud de entrega.

o

Calidad profesional del personal que contacta al cliente.

o

Procesos de formulación de pedidos


170

nivel 3

o •

Disponibilidad de educación a clientes. Calidad del producto :

o

Ritmo de producción.

o

Cantidad de retrabajo.

o

Costos de reparaciones.

o

Promedio de vida útil del producto.

•

Metodología de calidad Imagen : o

Reconocimiento público.

o

Penetración publicitaria.

o

Utilización de medios.

o

Inversión publicitaria

o

Esfuerzos de cabildeo.

o

Actividad promocional.

o

Reacción

de

los

clientes

a

posicionamiento

de

imagen

publicitaria. •

Manufactura : o

Decisiones de compra o de fabricación.

o

Niveles de especialización de la planta.

o

Maquinaria utilizada en la producción.

o

Niveles de capacitación de la fuerza laboral.

o

Estructura del área de trabajo.

•

Niveles de automatización Distribución : o

Canales.

o

Configuración territorial.

o

Distribución exclusiva o de otra clase.

•

Fuerza de ventas : o

Tamaño.

o

Nivel de experiencia.

•

Niveles de desempeño Procesamiento de datos : o

Inversión en sistemas.


171

nivel 3

•

Tecnología, aplicaciones Recursos humanos : o

Actividad de búsqueda y contratación.

o

Políticas de remuneración.

o

Políticas de prestaciones.

o

Actividades de capacitación .

o

Sistemas de reconocimientos.

o

Políticas no discriminatorias.

o

Programas de servicio a la comunidad.

o

Políticas de comunicación.

•

Servicios de salud y seguridad Finanzas : o

Política financiera.

o

Percepción social

o

Estrategias y políticas tributarias

o

Política de endeudamiento

o

Políticas de distribución de dividendos

¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING? Otra forma de identificación puede ser a través de cinco áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking:

Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio ; tamaño , forma, plazo de entrega , canal de distribución , sistema de orientación al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.

172


nivel 3

Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo , es decir , cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia

se someten a Benchmarking en un esfuerzo por

establecer una comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos de producción , el diseño del sitio de trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.

Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing , servicios y producción. En este caso , las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede

comprender

escalas

de

pago,

diversidad en

la elección

de

remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración , etc.

Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización ; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ). Además , los indicadores específicos del desempeño

173


nivel 3

aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital , rendimiento, rotación de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización

que se haya ganado una

reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular

y no sobre la

estrategia general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo,

Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y

en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase , es decir, la representante de las mejores prácticas.

Finalmente diremos que otra posible selección de aspectos críticos podría ser la que distingue:

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro174


nivel 3

de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención

175


nivel 3

como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

2.6. Socios de benchmarking Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio.

Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking.

El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia

176


nivel 3

por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia.

Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria:

CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS. •

Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

•

Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

177


nivel 3

ASEGURAR LA COMPARABILIDAD. •

Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.

•

Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA. •

Definir ampliamente la industria.

•

La industria electrónica es un ejemplo.

¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS? •

Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

•

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia. 178


nivel 3

Recomendaciones de los expertos en la materia 1. Localizar modelos de las funciones del Benchmarking •

La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.

•

El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.

•

El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.

•

La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.

•

La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso.

2. Requisitos para un modelo exitoso de Benchmarking

Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.

Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un179


nivel 3

claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.

Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.

Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

3. Algunas razones para implantar el benchmarking Al igual que otras herramientas de la gestión de calidad, el bechmarking persigue aumentar los niveles de eficacia y eficiencia de una organización. Entonces ¿qué novedades aporta el benchmarking? ¿Es imprescindible, para una organización que ya ha trabajado en sistemas de calidad -ha realizado auditorías de todos o algunos de sus departamentos, por ejemplo, o tiene claramente identificados y definidos sus procesos-, poner en marcha 180


nivel 3

estudios de benchmarking? La respuesta no es definitiva: una organización debe

encontrar

aquel

sistema de

calidad -instrumentos, modos

de

comunicación con el personal y con los clientes- que mejor se adapte a su cultura y a su forma de trabajar. Y en este sistema de calidad puede estar incluido o no el realizar periódicamente estudios de benchmarking. Estos aportan:

un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función: implican la definición de procesos y la identificación de su o sus "propietarios" (aquella persona o personas responsables de su realización)

un elemento de motivación del personal: es imprescindible que, en el grupo de trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de benchmarking, se implique el personal responsable del proceso a analizar, no sólo porque es quien mejor lo conoce, sino porque su participación es fundamental para la posterior puesta en marcha de cambios en dicho proceso

una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo otros, por comparación de datos o indicadores de resultados

lo más importante, un conocimiento de otras prácticas de trabajo Todos los elementos anteriores, si se han cubierto plenamente, garantizan que las aportaciones o resultados del estudio de benchmarkign (esas mejores prácticas) sean más fáciles de poner en marcha porque: •

el personal está motivado: ha analizado su forma de hacer y ha visto cómo lo hacen otros


181

nivel 3

•

se obtienen referencias del exterior, de otras prácticas que son factibles, por lo que la organización no camina a ciegas (comentarios como "lo hemos visto con nuestros propios ojos" son frecuentes) en la implantación y adaptación de dichas prácticas

Aunque a simple vista pueda considerarse un método simple e incluso algo que, sin llamarlo benchmarking, todas las empresas y organizaciones venían haciendo directa o indirectamente, no lo es tanto. Todo estudio de benchmarking conlleva una inversión, tanto en tiempo como económica, que en un primer momento puede no ser valorada en su justa medida si no se analiza todo el proceso que implica (búsqueda y recogida de información, análisis de procesos, visitas a otras organizaciones, adaptación de las prácticas a la organización, etc). Por ello, quienes han trabajado en el desarrollo de este tipo de estudios hacen una clara recomendación: el benchmarking debe enfocarse a aquellos procesos (o servicios, como sucesión de procesos) considerados clave por la organización para mantener su competitividad y un nivel alto de satisfacción del cliente.

182


nivel 3

Ventajas

Desventajas

•

Es aplicable a cualquier proceso.

•

Alto costo

•

Es una excelente herramienta de mejoramiento

•

Se requiere recurso humano

continuo, pues exige el estudio continuo de los propios

procesos

de

trabajo

y

el

de

otras

capacitado •

empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora. •

•

•

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

•

No es un proceso que deba

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento

elegirse cuando se investigan

de los mercados, y de los efectos de poner en

cuestiones rutinarias o de baja

práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos

o mediana importancia, debe

de estrategias similares puestas en práctica por

reservarse

otras organizaciones.

importancia vital, que impacte

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y

significativamente

prácticas laborales.

desempeño

Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al

organización.

a

cuestiones

final

de

el de

la

establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse. •

Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

•

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para

cambiar

los

procesos

vitales

de

la

organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

183


nivel 3

PRINCIPALES CONCLUSIONES Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

184


nivel 3

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

2.2.7. 2.2.7. Casos prácticos Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que emplean tácticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos: •

Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

•

USSA, compañía de seguros, implementó el bechmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfacción.

•

A.G. Edwards & Sons, compañia de correduría, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso.

•

Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de procesos.

•

Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación y motivación del personal.

•

American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró presición en cuentas y resoluciones.

•

Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y resolución inmediata.


185

nivel 3

•

Lasist,

una

empresa

española

especializada

en

sistemas

de

información, cuenta con una base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares características. •

Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking.

•

AT&T

•

Leadership 21: empresa de consultoria internacional en dirección empresarial

conocidos

mundialmente,

entre

cuyos

servicios

se

encuentran asesorías de benchmarking. •

Benchmarking PLUS es una compañía australiana de consultoría especializada en benchmarking e implementación de sistemas de medición en empresas.

United Nations Centre for Human Settlements (Habitat). Best Practices and Local Leadership Programme –BLP www.unhabitat.org o www.undp.org/un/habitat/ Habitat es el banco de datos de buenas prácticas recogido por las Naciones Unidas. Contiene, por tanto, experiencias de todo el mundo. The Best Practices and

Local Leadership Programme –BLP– es el programa que permite el acceso a estas buenas prácticas a una multitud de organizaciones que quieren mejorar sus procesos.

186


nivel 3

Fundación Carles Pi i Sunyer: Banco de Buenas Prácticas. www.fund-pisunyer.como/bbp El Banco de Buenas Prácticas (BBP) es un servicio impulsado desde la Fundación Pi i Sunyer y la Diputación de Barcelona que identifica y difunde experiencias innovadoras de gobierno y gestión en el ámbito local.

Otro caso práctico simple pero riguroso es el denominado BENCHMARK. El proceso se puede extender en dos o tres años. El negocio de Microsoft se mueve rápido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparación como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la información incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo. Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos básicos : 1. Decidir que comparar. 2. Definir parámetros del proyecto. 3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas. 4. Implementar cambios. 5. Seleccionar equipo. 6. Medir los procesos internos. 7. Medir procesos externos 8. Tomar acción. 187


nivel 3

¿Cómo se aplica el concepto a instituciones/ organizaciones no empresariales? El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.

Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.

Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no esté satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su índice de matriculación, o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, ¿no quedaría espacio en nuestras instituciones para implementar la práctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?

Propongo

ahondar

paulatinamente

el

proceso

de

benchmarking.

Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prácticas de calidad, crean en el espíritu de cooperación entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrán encontrar muchas áreas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje.

188


nivel 3

¿Puede una organización "aprender de otros"?. La respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.

Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.

En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.

Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas189


nivel 3

son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.

Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, ¿no encontramos en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan más eficazmente que otros? Efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, se detectan e identifican variables, prácticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma institución, con las modificaciones que requiera cada área.

Tal vez el lector o algún Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como válidas e inamovibles en organizaciones de la época de la revolución industrial. ¿Compartir información de estrategias exitosas con la competencia? ¿Son confiables los datos aportados por la competencia?.

Aquí resaltan dos de las condiciones básicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hábiles para las relaciones públicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prácticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organización. Por otra parte ser elegida como organización de "las mejores prácticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento público de las "mejores prácticas" 190


nivel 3

como premio a la participación, es sin duda alguna un buen punto de partida y de promoción publicitaria.

Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigación o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posición en el mercado y deben mantenerla para no perder participación en él. Es aquí donde la información que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visión actualizada del mercado más competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones. En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargará de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones académicas; organización y/o participación activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artículos periodísticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc. Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.

191


nivel 3

3. MAPA CONCEPTUAL

COMUNICACIÓN Y RELACIONES INSTITUCIONALES

DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING

EL BENCHMARKING

Empresa y mercado Introducción

Proceso

Marketing

Simulación

Dirección comercial

192


nivel 3

4. BIBLIOGRAFÍA − Patricio Bonta, Mario Farber “199 preguntas sobre marketing y publicidad”. Editorial Norma S.A. − Rafael Muñiz González. “Marketing en el siglo XXI”.

193


nivel 3

COMERCIAL Y MARKETIN (3).pdf

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