CASOS RELACIONADOS CON EL FACULTAMIENTO Y LA DELEGACIÓN CUIDADO DE LA TIENDA El 1 de enero, Ruth Cummings fue formalmente nombrada gerente de sucursal de la tienda Saks Fifth Avenue en un suburbio de Denver. Su jefe, Ken Hoffman, le dio esta actividad en su primer día: “Ruth, te estoy poniendo a cargo de esta tienda. Tu trabajo será manejarla para que se vuelva una de las mejores tiendas en el sistema. Tengo mucha confianza en ti, así que no me decepciones”. Una de las primeras cosas que hizo Ruth fue contratar un asistente administrativo para manejar los inventarios. Como esta era una parte importante del puesto, estuvo de acuerdo en pagar a su asistente ligeramente más de lo que ganaban los empleados de ventas de nivel superior. Sintió que tener un asistente administrativo la liberaría para poder manejar el marketing, ventas y los asuntos de personal, áreas que sin- tió cruciales para que la tienda tuviera éxito. Sin embargo, al cabo de una semana recibió una llamada de Hoffman: “Dime, Ruth, escuché que contrataste un asistente administrativo para manejar los inventarios. ¿No crees que eso es un poco riesgoso? Además, creo que pagar a un asistente más que a tu mejor vendedor, está dañando la moral en la tienda. Me hubiera gustado que aclararas esto conmigo antes de hacer el movimiento. Establece un mal precedente para las otras tiendas, y me hace ver como que no sé lo que está sucediendo en las sucursales”. Tres semanas más tarde, Ruth apareció en un programa local de mediodía para analizar las nuevas tendencias de la moda. Ella había trabajado muy duro para contactar a los conductores del programa, y sintió que una exposición pública como esta incrementaría la visibilidad de su tienda. Aunque el espacio en televisión duró sólo 10 minutos, ella estaba muy complacida con su desempeño y con la
oportunidad de tener una exposición pública. Más tarde esta noche, recibió otra llamada de Hoffman: “¿No conoces la política de Saks? Cualquier aparición en televisión debe ser considerada antes en la oficina principal. Normalmente, nos gusta que los representantes de la tienda principal aparezcan en este tipo de programas, porque pueden hacer un mejor papel al mostrar nuestra mercancía. Estuvo muy mal que no notificaras a alguien de tus intenciones. Esto podría resultar muy embarazoso para mi”. Justo antes de pascua, uno de los empleados se acercó a Ruth en la tienda. Un cliente había pedido que le cobraran a crédito aproximadamente 3,000 dólares de porcelana como un regalo para su esposa. Él había sido un cliente de la tienda duran- te varios años y Ruth lo había visto en diversas ocasiones, pero las reglas de la tienda indicaban que no se podía realizar un cargo a crédito por más de 1,000 dólares, por ninguna razón. Le dijo al cliente que no estaba autorizada para aceptar un cargo de esta cantidad, pero que si él visitaba la tienda principal en Denver, tal vez se podrían hacer algunos arreglos. Más tarde ese día, Hoffman, iracundo, llamó de nuevo: “¿Qué rayos estabas pensando, Ruth? Hoy vino un cliente a la tienda principal y dijo que no le quisiste hacer una venta porque el cargo era demasiado alto. ¿Sabes cuánto tiempo él ha sido nuestro cliente? ¿Sabes cuánto dinero gasta en la tienda cada año? Ciertamente es- pero que no lo hayamos perdido como cliente por tu error. Esto me tiene muy enoja- do. Tienes que aprender a usar la cabeza”. Ruth pensó acerca de esta conversación durante varios días y finalmente decidió que necesitaba ver a Ken Hoffman. Llamó a su secretaria para solicitar una cita para el siguiente día.
Preguntas para discusión 1.
¿Qué lineamientos relacionadas con el facultamiento fueron violadas por Ken
Hoffman? ¿Y por Ruth Cummings?
2.
¿Qué deben discutir Ruth Cummings y Ken Hoffman en su junta? Identificar
los temas de agenda específicos que deben surgir.
3.
¿Qué preguntas debe hacer Ruth a Ken para ayudarle a adquirir los
elementos necesarios de facultamiento? ¿Qué preguntas debe hacer Ken a Ruth para ser más capaz de asegurar su éxito?
4.
Si usted fuera un consultor externo que asistiera a la junta, ¿qué consejo le
daría a Ken? ¿Qué consejo le daría a Ruth?
CAMBIO EN LA CARTERA Usted es el jefe de una unidad de personal que reporta al vicepresidente de finanzas. Él le ha pedido proporcionar un informe sobre la cartera actual de la empresa, incluyendo recomendaciones para cambios en el criterio de selección actual. Han surgido dudas acerca de la eficiencia del sistema existente dadas las condiciones actuales del mercado, y existe considerable insatisfacción con las tasas de retorno existentes. Usted planea escribir el informe, pero al momento está perplejo acerca del método por utilizar. Su propia especialidad es el mercado de bonos y está claro que un conocimiento detallado del mercado de equidad, del cual carece, mejoraría enormemente el valor del informe. Afortunadamente, cuatro miembros de su personal son especia- listas en distintos segmentos del mercado de equidad. Juntos poseen gran cantidad de conocimientos acerca de los detalles de la inversión. Sin embargo, rara vez están de acuerdo sobre la mejor forma de lograr cualquier cosa cuando se trata de filosofía de inversión y estrategia. Usted tiene seis semanas para la fecha de entrega del informe. Ha empezado a familiarizarse con la cartera actual de la empresa y la dirección le ha proporcionado un conjunto específico de restricciones que cualquier cartera debe satisfacer. Su problema inmediato es que surjan algunas alternativas a las prácticas actuales de la empresa y seleccionar el análisis detallado más prometedor en su informe.
Preguntas para discusión 1.
¿Esta decisión debe tomarla usted solo? ¿Por qué sí o por qué no?
2.
Si usted respondió a la pregunta “¿Debo incluir a los demás?” en forma
afirmativa, ¿qué alternativa de la figura 2 debe utilizarse para tomar una decisión? Justifique su
elección.
3.
¿Cuáles son las consideraciones más importantes para decidir a quién
involucrar en es
ta actividad?
4.
Si otros serán involucrados, ¿qué cantidad de facultamiento deben tener?
¿Qué haría
usted específicamente para lograr el nivel apropiado de facultamiento?
Fuente: Whetten, D. & Kameron, K. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. México: Pearson Educación.
