TRES ENFOQUES TEÓRICOS RELACIONADOS CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL
PIEDAD PÁRAMO CONTRERAS
UNIVERSIDAD DE LA SABANA DIRECCIÓN DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN CHÍA, CUNDINAMARCA 2004
ENFOQUES TEÓRICOS RELACIONADOS CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL
PIEDAD PÁRAMO CONTRERAS
Tesis de Grado para optar el título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
Director de Tesis WILLIAM RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA DIRECCIÓN DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN CHÍA, CUNDINAMARCA 2004
ENFOQUES TEÓRICOS RELACIONADOS CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL
PIEDAD PÁRAMO CONTRERAS
Tesis de Grado para optar el título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
Director de Tesis WILLIAM RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA DIRECCIÓN DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN CHÍA, CUNDINAMARCA 2004
Nota de Aceptación: ______________________________________ ___________________________ ___________ ______________________________________ ___________________________ ___________ ______________________________________ ___________________________ ___________ ______________________________________ ___________________________ ___________ ______________________________________ ___________________________ ___________ ______________________________________ ___________________________ ___________
___________________________ ___________ ______________________________________ Firma del presidente del Jurado
___________________________ ___________ ______________________________________ Firma del jurado
___________________________ ___________ ______________________________________ Firma del jurado
Chía, Cundinamarca, Enero 2004.
AGRADECIMIENTOS Agradezco a todas aquellas personas que colaboraron de forma muy especial en asistirme y guiarme para poder llevar a cabo esta investigación. A mi esposo Ricardo, quien me apoyó desde el inicio de mi especialización y me colaboro con la organización de la información, a mi asesor de tesis el señor William Rodríguez, quien de forma muy continua estuvo guiándome y motivándome en el desarrollo de esta tesis y a la Universidad de la Sabana y sus profesores por proveerme el conocimiento adquirido durante el tiempo que asistí al programa de Postgrado.
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INTRODUCCIÓN.......................................................................................................1 GLOSARIO................................................................................................................3 1.
CONCEPCIONES DEL CLIMA .........................................................................5
1. 1 HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE CLIMA ................................. 9 1.2 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 13 1.3 DIFERENTES TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL..................................... 14 2. ENFOQUES TEÓRICOS SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL ........................17
2.1 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................ 17 2.2 TEORIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT.................................. 22 2.3 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS ....................................................... 27 2.4 IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS ........ 28 2.5 COMUNICACIÓN ...................................................................................................... 31 2.6 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O TEORÍA BEHAVIORISTA ................ 32 2.7 NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA ............................. 33 3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .......................................................37 CONCLUSIONES....................................................................................................40 ANEXOS..................................................................................................................45
INTRODUCCIÓN Este trabajo pretende entrar en contacto con tres teorías relacionadas con clima organizacional que brindan un enfoque claro y completo, sus características, sus posibilidades de aplicación, sus aspectos positivos y negativos y sus principales exponentes. Concientizarnos
que vivimos en una época de inestabilidad y cambio parece algo
complicado. No obstante, lo importante es saber que, a medida que el ambiente se torna más inestable y turbulento, como sucede en la actualidad, mayor es la necesidad de acudir a opciones diferentes para solucionar problemas y situaciones que cambian y se diferencian de manera notoria. En este sentido, la recopilación de la teoría resulta bastante orientadora en el momento de desarrollar un estudio sobre clima organizacional, ya que, se conoce no sólo desde (el cómo), ejecutar o hacer cosas concretas, sino también (el porqué), las causas que determinaron en la aparición de estas teorías y sus enfoques administrativos. El clima de una organización es uno de los aspectos más frecuentes en el diagnóstico organizacional. Se trata de un tema que se plantea en la década de los setenta, junto con el surgimiento del Desarrollo organizacional y de la aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones. Vale la pena recordar la frase de Kart Lewin según la cual “nada es más práctico que una buena teoría”. Se brinda una herramienta útil, puesto que da la habilidad conceptual y la posibilidad de su aplicación en las organizaciones actuales y las del futuro.
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El tipo de estudio que se utilizó en esta investigación se hizo como exploratorio, dado que se desea determinar las posibles variables que constituyen el denominado clima organizacional. Método, este estudio siguió las estrategias de la investigación documental, por cuanto la única fuente que se consultó fue la escrita, constituida por las publicaciones seriadas, libros y documentos que hacen referencia al clima organizacional, los cuales reposan en las bibliotecas de la universidad de la Sabana y la universidad Javeriana . Por ser una investigación centrada en información recolectada por otros, se clasifica en los denominados estudios secundarios. Definir las teorías que han abordado el concepto de clima organizacional es el principal interés del trabajo y al mismo tiempo realizar una búsqueda de las diferentes aproximaciones al concepto, historia y definición.
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GLOSARIO Ambiente: Medio que rodea a la organización e indica actitudes y valores predominantes en él.
Compromiso: Propósito racional y emocional que se hace un individuo o grupo, de cumplir con tareas y objetivos determinados.
Comportamiento organizacional, modificación del: Criterio motivación al para organizar el comportamiento mediante la definición y manipulación de estados internos, tales como deseos, satisfacciones y actitudes.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, en forma comprensible.
Clima organizacional: Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar entorno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.
Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
Factores competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los competidores.
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Liderazgo: Arte o proceso de influir sobre las personas, de tal modo que dirija sus esfuerzos en forma voluntaria hacia el logro de las metas del grupo.
Motivación: Grado en que los miembros de la organización sienten que la empresa fija y comunica metas que incentivan a una mayor calidad en el desempeño y la producción.
Percepción: Impresión que nos formamos de las personas, la cual dirige nuestras reacciones e influye en nuestro comportamiento interpersonal.
Relaciones interpersonales: Gama de encuentros, situaciones y emociones entre dos personas.
Valores: Justificaciones y aspiraciones ideológicamente idealizadas, tanto para las conductas apropiadas de los miembros del sistema como para las actividades y funciones del sistema.
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1. CONCEPCIONES DEL CLIMA
El clima organizacional es un tema que se plantea en la década de los sesenta, junto con el surgimiento del Desarrollo Organizacional y de la aplicación de la Teoría de Sistemas al estudio de las organizaciones. La relación sistema-ambiente, propia de la teoría de los sistemas abiertos proveniente de la 1
Teoría General de Sistemas, propuesta por von Bertalanffy (1984), la cual propone ver a los sistemas organizacionales con su entorno ambiental. 2
Talcott Parsons (1966), propuso la teoría en que las organizaciones resultaban de un sistema de la sociedad y que dirigía a las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Proponía además, un camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social organizacional y los niveles culturales. Esta integración podría transmitirse de los roles, los estatus y las expectativas, tomando en consideración las orientaciones de la personalidad y las orientaciones normativas. Sin embargo, esta teoría no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, pues tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil para los investigadores de la época realizar un esfuerzo tan grande. Por esta razón la respuesta Parsoniana tuvo una acogida, como en el caso del 3
trabajo de Katz y Kahn (1977) y el de Buckley (1974).
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1
Bertalanffy, Ludwing Von. Tendencias de la Teoría General de Sistemas. Alianza, Madrid, tercera Ed. 1984 Parsons, Talcott, Estructura y Proceso en las Sociedades Modernas, Instituto de Estudios Políticos. Madrid, 1966. p. 69-77. 3 Katz, Daniel y Kahn Robert, L. The Social Psychology of Organizatión, Nueva York; Willey, 1966.Trad. Esp. México: Trillas 1977 p. 380 2
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La palabra clima tiene una raíz griega que significa pendiente o inclinación. Clima es un concepto menos general y menos vasto que medio y se sitúa en el mismo nivel que la ecología, el ambiente, el sistema social o la atmósfera. El clima organizacional constituye una configuración de las características personales de un individuo que integran su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un papel en la forma de comportarse. El clima organizacional es un componente multidimencional de elementos al igual que el clima atmosférico. Puede este último descomponerse en términos de humedad, de presiones atmosféricas, de componentes gaseosos (oxígeno, nitrógeno), de contaminación, entre otros. El clima dentro de una organización también puede descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, entre otros. Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias características que representa, en cierto modo, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de las personas que forman parte de ella. La abstracción del concepto de clima organizacional fue introducida por primera vez en 5
psicología industrial/ organizacional, por Gellerman, en 1960. Frecuentemente se le confunde con la noción de cultura y, algunas veces, de liderazgo y los determinantes del clima no resultan tan explícitos como sus efectos. De alguna manera, cuando se analiza la
4
Buckley Walter, A Sociología e a Moderna Teoría dos Sistemas, Sao Paulo, Cultrix, 1974 Gellerman, S.W., People, Problem and Profits, McGraw Hill, New York, 1960.
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documentación sobre este tema, parece que el concepto de clima organizacional está constituido por influencia de dos grandes escuelas que son:
Escuela de gestalt. Este enfoque se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a la suma de sus partes) en el interior de este acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo: a) captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y b) un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel de pensamiento. Según esta escuela, los individuos comprenden el mundo que los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno es el que influye en el comportamiento de un empleado.
Escuela funcionalista. Según esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Estas dos escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea. Los individuos tienen necesidad de información que proviene de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que los rodea. Para poder entender la definición del clima organizacional, es conveniente aclarar que se entiende por estructura y por procesos organizacionales, dos grandes categorías de variables importantes.
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El cuadro a continuación muestra las variables a las que se refiere la estructura y los procesos organizacionales.
Las variables más importantes de la estructura y de los procesos organizacionales. ___________________________________________________________________________________________ Estructura organizacional
Proceso organizacional
____________________________________ _____________________________________ __________________
1. Envergadura del control. 2. Dimensión y tamaño de la Organización. 3. Número de niveles jerárquicos. 4. Configuración jerárquica de puestos. 5. La relación dimensión de una unidad/ departamento sobre el número de unidades/ departamentos. 6. Especialización de funciones. 7. Centralización/ descentralización. 8. Normalización de los procedimientos. 9. Aspecto formal de los procedimientos organizacionales. 10. Grado de interdependencia de los diferentes subsistemas.
Como se observa,
1. Liderazgo. 2. Comunicación. 3. Control. 4. Gestión de Conflictos. 5. Coordinación. 6. Centralización, descentralización de la la toma de decisiones. 7. Especialización de funciones. 8. Estatus, papel y relaciones. 9. Mecanismos de socialización de los empleados. 10. Grado de autonomía de los empleados.
“estructura” corresponde sobretodo a la organización física de los
componentes de una empresa, mientras que “proceso” se relaciona con la gestión de recursos humanos. El estudio de clima organizacional necesita entonces del estudio de sus componentes humanos y físicos.
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1. 1 HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE CLIMA El término clima organizacional comenzó a hacerse popular a finales de la década de 1960. Es un término relativamente nuevo en el ámbito de la psicología organizacional /industrial y su definición o su utilización varían según los investigadores que lo estudian.
Gellerman (1960) llegó a la conclusión de que el clima era el “carácter” de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo: 1. Es necesario identificar a las personas cuyas actitudes son importantes. 2. Hay que estudiar a esas personas y determinar cuales son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos. 3. Se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones de políticas. 4. Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las carreras de sus líderes. 5. Es indispensable integrar la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellas.
Forehand y von Gilmer (1964)6 ofrecen una definición que trasciende la idea de que el espectador del clima es un miembro de la organización. El clima organizacional, es el conjunto de características que describen a una organización y que: la distinguen de otras organizaciones; son relativamente perdurables a lo largo del tiempo, e
influyen en el
comportamiento de las personas en la organización. Esta definición hace referencia a la 6
Forehand, G. Gilmer, B., “Environmental Variation in Studies of Organizational behavior”, Psychological Bulletin, 62, 1964, págs. 361-382.
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capacidad de distinguir entre organizaciones tras perdurar en el tiempo e influir en el comportamiento de los empleados. Sin embargo, este concepto era ambiguo, impreciso y controversial. Los problemas fundamentales en la aclaración del concepto, de haberse considerado el clima en términos de las características objetivas (físicas o estructurales) de la organización o de la reacción subjetiva (de percepción) respecto a la organización.
Taguiri (1968) 7ofrece varios sinónimos, como atmósfera, condiciones, cultura y ecología. Estas definiciones hacen referencia a los aspectos fundamentales de la organización como un organismo perceptible para sus miembros, pero también relevante para las personas externas a la organización. Sin embargo, el clima se debe referir a la calidad del ambiente interno de la organización, especialmente como lo experimentan las personas que forman parte de ella. Sin embargo, Taguiri, hace mayor hincapié en la idea de que el clima organizacional se refería a que el
ambiente se interpreta por los miembros de la
organización, con características de cierta claridad a la cual son sensibles y la que, con el tiempo afecta sus actitudes y motivación.
Guion ( 1973)8 sostenía que un clima percibido tiene que ver con los atributos de una organización y los de la persona que los percibe, y que, por lo general como se concibe, el clima simplemente era un calificativo alternativo para referirse a las respuestas afectivas a una organización, como la satisfacción en el trabajo.
7
Taguiri, R., “The concept of organizational climate”, in R. Taguiri y G.H. 1968. Guion, R.M., “A note on organizational climate”, organizational behavior and human performance, 9, 1973, págs. 120-125. 8
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James y Jones ( 1974)9 sugieren que se debe utilizar el término clima psicológico con el fin de destacar que se trata de las percepciones cognoscitivas agregadas de la mano de obra de la organizacional que surge de la experiencia en la organización y hacer una representación del significado implícito en las características, los acontecimientos y los procesos organizacionales (Schneider, 1983, Kozlowski y Farr, 1988).
Von Haller (1977)10 reconoció la utilidad de describir las compañías en términos de personalidades humanas. Por tanto, se refiere a empresas ascendentes, indiferentes y ambivalentes. Este autor creía que al igual que la cultura, el clima puede evaluarse considerando desde cosas pequeñas hasta grandes: un memorando, el logotipo de la empresa, entre otros.
Rousseau (1988)11 el clima como concepto, tiene dos interpretaciones: es una percepción y es descriptivo. Las percepciones son la referencia que hace el individuo de tales sensaciones. El que las diferencias individuales o los factores situacionales expliquen grandes o pequeñas cantidades de variación en estas descripciones cambia la noción de clima y es más empírica que descriptiva.
Payne (1990)12 argumenta que el concepto de clima organizacional no es válido, porque las personas en diferentes partes de la organización tienen percepciones radicalmente distintas de la organización, por consiguiente, la percepción no se comparte; y cuando las 9
James, L. R. y Jones, A. P., “ Organizational climate: a review of theory and research”, Psychological Bulletin, 81, 1974, págs. 1096-1112. 10 Von- Haller, H., B. Gillemer y E. Deci, Industrial and Organizational Psochology, McGraw Hill, Nueva York, 1977. 11 Rousseau, D., “The construction of climate in organizational research”, en L.C. Cooper c I. Roberton (eds), international review of industrial and organizational psychology, 114, 139-158, John Wiley, chichester, 1988. 12 Payne,R., “Madness in our method: a comment on Jackofsky & Slocum’s paper ‘A longitudinal study of climate’”, Journal of Organizational Behaviour, 11, 77-80, 1990.
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percepciones se comparten de manera consensual solamente en pequeños grupos, no son representativas del clima organizacional en su conjunto. Por tanto, según Payne, es posible tener climas departamentales, pero no organizacionales. Como se observa anteriormente, existe una variedad de problemas asociados con el concepto de clima organizacional, pero más directamente con las percepciones de los empleados. Naturalmente, las percepciones de los empleados son diferentes en una organización como función del nivel jerárquico, el departamento, entre otros; y tales percepciones influyen, y son influidas, por los comportamientos organizacionales. También, el efecto del clima (o la percepción de los empleados) en el comportamiento organizacional, el clima puede considerarse una variable independiente, dependiente o moderadora. Si se concibe como una variable independiente, como en el trabajo de 13
Campbell (1970) , el clima organizacional en sí influye directamente (causa) en varios resultados en el trabajo que pueden ser positivos, como la productividad, satisfacción y negativos, como el ausentismo, la rotación de personal y los accidentes. Como variable dependiente, de resultados de la estructura y los procesos organizacionales. En este sentido, el clima puede ser un indicador útil de la salud de una organización, pero no un factor causal de la misma. En un enfoque como variable moderadora, en el sentido de que el clima puede ser el enlace indirecto entre dos resultados organizacionales, es posible que el clima sea la variable moderadora entre la satisfacción en el trabajo y la productividad.
13
Campbell, J.M. Dunnette, E. Lawler y Weick, Managerial behaviour, performance and effectiveness, McGraw Hill, Nueva York, 1970.
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1.2 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforma a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
1. Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. 2. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. 3. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que pueden surgir. El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que esta proyecta a sus empleados e incluso al exterior. El administrador o el asesor especialista deben ser capaces de analizar e interpretar esta personalidad para poder planear mejor sus intervenciones.
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1.3 DIFERENTES TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Para tener claridad en el concepto de clima, el investigador Rousseau (1988) ha hecho una diferenciación conceptual entre cuatro tipos de clima organizacional:
1.
Clima psicológico. Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente de las personas, es decir, la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias individuales tienen una función sustancial en la creación de percepciones, al igual que los ambientes inmediatos o próximos en los que el sujeto es un agente activo. Diversos factores dan forma al clima psicológico, incluidos los estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas recepciones no necesitan coincidir con las de otras personas en el mismo ambiente para que sean significativas puesto que, es posible que el ambiente próximo de un individuo sea particular, y las diferencias individuales desempeñan un papel importante en estas percepciones.
2.
Clima agregado. Implica las percepciones individuales promediadas en algún nivel jerárquico, como se observa en el trabajo en grupo, departamento, división, planta, sector, organización, entre otros. Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas a alguna unidad identificable de la organización formal o informal y un acuerdo o consenso dentro de la unidad respecto a las percepciones, lo cual implicaría un significado compartido. Sin embargo, hasta la fecha no existen
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investigaciones que hayan justificado esta relación entre las percepciones agregadas y la interpretación. Quedan varias dudas que aún persisten, cuando se trata de entender si el clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real, los individuos deben tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y reforzar un conjunto común de descriptores comparables con una interpretación social de la realidad.
3.
Climas colectivos. Surgen del consenso entre individuos respecto a su percepción de los contextos del comportamiento. A diferencia del clima agregado, se identifican los climas colectivos tomando percepciones individuales de los factores situacionales y combinándolas en grupos que reflejen resultados parecidos del clima. Los factores personales y situacionales se ha considerado elementos de predicción de la pertenencia de los grupos, pero las conclusiones señalan que los factores personales, como la administración y la experiencia laboral, el tiempo en el puesto actual y la edad explican algunos grupos, mientras que los factores situacionales, como el área funcional, la ubicación y los cambios explican otros grupos (Joyce y Slocum, 1987). En el caso del clima colectivo (grupo estadístico), se decide que las interacciones desempeñan un papel importante en la determinación de las percepciones compartidas, aunque su papel no haya sido evaluado de manera satisfactoria en términos empíricos.
4.
Clima organizacional. Hace relación a las interpretaciones que pueden evaluarse a través de las percepciones individuales, el clima refleja la orientación de los
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miembros de la organización (interior), a diferencia de las categorías analíticas de quienes no pertenecen a la organización exterior). Por tanto, las percepciones del clima y estructurales pueden compararse con las orientaciones interior y exterior respectivamente. El clima organizacional puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en términos que caracterizan las experiencias individuales con la organización.
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2. ENFOQUES TEÓRICOS SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL 2.1 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN El enfoque clásico de la escuela de la administración científica es el análisis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna teoría general de la administración (TGA). La preocupación principal de este sistema fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnica de ingeniería industrial. Frederick Winslow Taylor (1856 –1915),
14
propone en Estados Unidos la idea de la
“administración Científica” basada en la racionalización del trabajo del obrero con miras a aumentar su productividad. En sus primeros estudios estuvo en contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. En esa época estaba de moda el pago por pieza o por tarea. Los obreros a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas para equilibrar el trabajo. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles.
14
Taylor, Frederick Winslow, Principios de Administración Científica, Sao Pulo, Atlas, 1970.
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El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Management ( Administración de talleres) en 1903,
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en el que se preocupa
exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y movimientos ( Motion-time Study). Taylor, comenzó con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un trabajo de análisis de las tareas de cada uno, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz de producir con el equipo a su disposición. Concluyó que era necesario crear condiciones para pagar más a quienes produjesen más.Taylor expresa en Shop management (1903): El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción. Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuadas, para que las normas puedan cumplirse. Así mismo, deben ser entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.
15
Frederick W. Taylor, Shop Management. Nueva York, Harper & Bros, 1903
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Debe establecerse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.
16
El segundo periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración científica (1911),
17
cuando concluyó que la racionalización
del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. Taylor aseguraba que existían tres factores importantes que afectaban las empresas: 1. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo:
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El error difundido entre los
trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina causará el desempleo de gran número de obreros. Cuando el sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus intereses. Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y de su tiempo. 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para solucionar estos problemas Taylor diseñó un sistema que se le ha llamado de diferentes maneras: Administración científica, sistema de Taylor, gerencia científica, 16
Claude S. George, Jr., História do Pensamento Administrativo, p. 136. Frederick W. Taylor, The principles of Scientific Management , Nueva York, Harper & Bros, 1911 18 Frederick W. Taylor, Principios de administracao Científica, Sao Paulo, Ed, Atlas, 1970, p. 34. 17
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Organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo (1911). Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y requiere cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen descontento
entre los
empleados y perjuicios a los patronos. Para ver el progreso efectivo de ese proceso se requieren entre cuatro y cinco años. Los elementos que Taylor clasificó para la aplicación de la administración científica son:
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Estudio de tiempos y estándares de producción. Supervisión funcional. Estandarización de herramientas e instrumentos. Planeación de tareas y cargos. Principio de excepción. Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar tiempo. Fichas de instrucciones. Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas. Diseño de la rutina de trabajo. El principal objetivo de la administración debe ser asegurar al máximo de prosperidad al patrón y al empleado. Este principio esta basado en la identidad de intereses entre empleados y empleadores. El clima organizacional tiene un efecto directo con la
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Frederick W. Taylor, Principios de Administración Científica, p. 126.
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20
productividad de los individuos en el trabajo. Según Larouche y Delorme (1972) , el rendimiento en el trabajo es función de las capacidades de un individuo y de un clima organizacional que permita la utilización de las diferencias individuales.
20
Larouche, V. y Delorme, F., “Satisfaction au travail: Reformulation theorique”, Relations Industielles, vol. 27 (4), 1972, págs. 567-599.
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2.2 TEORIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT Investigador reconocido en el mundo por sus trabajos en psicología organizacional, Rensis 21
Likert (1961-1974) . Esta teoría del clima organizacional, o de los sistemas de organización, permite visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. El fin que persigue esta teoría, es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. Para Likert (1974), el comportamiento de los individuos es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que estos perciben y, en parte, por sus informaciones, percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de esta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. En este orden de ideas, es posible separar los cuatro factores principales que son: Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma del sistema organizacional. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización así, como el salario que gana. Os factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción. Y la percepción que tienen los empleados, los colegas y los superiores del clima de la organización. Todos estos factores mencionados anteriormente
influyen sobre la
21
Likert, R., New parterns of management, McGraw Hill, Nueva York, 1961. ____, “Le gouvernement participatif de I’entreprise, Collection Hommes et organizations, París, 1974.
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percepción individual del clima y
podrían también explicar la naturaleza de los
microclimas dentro de una organización. Hay tres tipos de variables que determinan las características propias de una organización: las variables causales, las variables intermediarias y las variables finales.
Variables causales. Son variables independientes que determinan el sentido en que una organización evoluciona así como los resultados que obtiene. Estas no incluyen más que las variables independientes susceptibles de sufrir una modificación proveniente de la organización. Las variables causales comprenden la estructura de la organización y su administración: reglas, decisiones, competencia y actitudes. Se distinguen por dos rasgos esenciales: pueden ser modificada o transformadas por los miembros de la organización que pueden también agregar nuevos componentes y son variable independientes (de causa y efecto), Es decir, si esta se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables; si estas permanecen sin cambios, no sufren generalmente la influencia de las otras variables.
Variables intermediarias. Estas variables reflejan el estado interno y la salud de una empresa, por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, los objetivos de rendimiento, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones, entre otros. Las variables intermediarias son de hecho, las constituyentes de los procesos organizacionales de una empresa.
Variables finales. Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto de las dos anteriores. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organización; son por
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ejemplo, la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas. Estas variables constituyen la eficacia organizacional de una empresa.
Teoría del Clima Organizacional de Likert Variables Causales
Variables intermediarias
Variables finales
Percepción del Clima Organizacional
La combinación y la interacción de estas variables permiten determinar dos grandes tipos de climas organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Los climas obtenidos parten de un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.
Sistema I: Autoritarismo explotador. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza que tiene la dirección a sus empleados. Las decisiones y los objetivos son adoptados por la cima de la organización y desde allí de difunden siguiendo la línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
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satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los trabajadores se establece co n base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.
Sistema II: Autoritarismo Paternalista. En esta categoría organizacional, el tipo de clima es aquel en que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, las decisiones son tomadas en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los empleados. Las interacciones entre los superiores y los trabajadores se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con precaución por parte de los subordinados. Bajo este tipo de clima la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en el que la dirección evoluciona dentro de un clima participativo y tiene confianza en sus trabajadores. Se mantiene un esquema jerárquico, la política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los demás empleados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendiente. Las recompensas, los castigos
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ocasionales y cualquier implicación se utiliza para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. El clima de esta organización es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza por que el proceso de la toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los trabajadores. Todo los empleados y todo el personal de dirección forman u equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planificación estratégica. Los resultados obtenidos por una organización tales como la productividad, el ausentismo y las tasas de rotación, igual que el rendimiento y la satisfacción de los empleados, influyen sobre la percepción del clima.
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2.3 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística) , desarrollada por Elton Mayo. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en el que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos a los cuales los trabajadores deberían someterse forzosamente. Las relaciones humanas en la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación , el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos
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grupos. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Sólo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones humanas facilita la creación de un clima donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
2.4 IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS La aparición de la teoría de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupos, entre otros; y se critican con dureza los antiguos conceptos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, y principios generales de administración. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas. La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva concepción de la naturaleza del hombre: el hombre social. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactúan. Si hay dificultades en la comunicación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de
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desempeño, entre otros. Los periodos de descanso y las pausas para tomar café son importantes no sólo porque reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interactúen y formen grupos sociales (organización informal). El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de éstos, consigue estándares elevados de desempeño y gran compromiso con los objetivos de la organización. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros que controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social), o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas). Taylor (1979), consideró firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus necesidades; para contrarrestar las características de los seres humanos será necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones también económicas. El estudio de Mayo y sus colaboradores destacó la importancia del “estado de ánimo” de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció entonces el interés de cómo se sentía la gente en la organización, cuáles eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo. De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar
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las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no- monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo. Las principales teorías motivacionales son: La jerarquía de las necesidades de Maslow (1954),
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muy difundida por Douglas Mc Gregor (1960).
Motivación, es el proceso de estimular a un individuo para que realice una acción que satisfaga algunas de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador. El proceso se inicia con una necesidad humana: la falta de algo considerado útil o deseable, 24
que produce tensiones cuando se reconoce; o sea, el individuo experimenta un sentimiento de satisfacción, cuya intensidad depende de la fuerza de la necesidad y la cantidad de tiempo desde que se reconoció y ha permanecido insatisfecha. Los motivos son las necesidades insatisfechas que sirven como base para la evaluación personal de las acciones alternativas que pueden realizarse para eliminar o reducir las tensiones. En una organización cada miembro tiene a su disposición muchas alternativas de acción y entre esas alternativas de acción, hay variaciones en las probabilidades de satisfacción de una necesidad dada. Si un individuo escoge la alternativa apropiada y se le da reforzamiento; o sea, si recoge una bonificación por su mayor productividad, ese reforzamiento le hará repetir la acción en el futuro, tratando de obtener la misma reducción de una necesidad que le causa tensiones. Por otra parte si escoge la alternativa inadecuada o es insuficiente el
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Maslow, Abraham. Motivation and Personality. Nueva York: Harper, 1954 Mc Gregor Douglas. The Human side of Enterprise. Nueva York: Mc Graw Hill, 1960. (Hay traducción al español, editorial Diana, México, 1970). 24 P.T. Young, Motination of Behavior (Nueva Cork: John Wiley & Sons, 1936), págs. 21-24. 23
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reforzamiento, de tal modo que su rapidez en el trabajo cause inexactitudes o una apreciación insuficiente por parte de la gerencia, su inconformidad puede manifestarse como falta de cooperación, retraso o ausencias. El gerente debe establecer un equilibrio delicado para mantener el tipo de participación de los miembros, que conduce al éxito del grupo.
2.5 COMUNICACIÓN La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social de tal manera, que la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. La teoría de las relaciones humanas modificó los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas. La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales: a) proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas, y b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Es decir, la satisfacción en el trabajo varía frecuentemente según la percepción que tenga el individuo del clima organizacional. En conjunto, estos dos propósitos sirven para promover un ambiente que conduce a crear sentido de equipo y lograr mejor desempeño.
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2.6 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O TEORÍA BEHAVIORISTA La teoría del comportamiento en la administración no debe confundirse con la escuela del comportamiento que se desarrolló en la psicología a partir de los trabajos de Watson
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.
Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, el behaviorismo que Watson fundó trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada en la comprobación experimental centrado en el individuo,
26
que estudiaba su comportamiento
(aprendizaje, estímulo y reacciones a las respuestas, hábitos), de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a través de conceptos subjetivos y teóricos (como sensación, percepción, emoción, atención). La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simón. En el campo de la motivación humana, se destacan Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.
25
John B. Watson, Psychology from Standpoint of a Behaviorist, Filadelfia, J.B. Lipincott & Co., 1919; John B. Watson, Behaviorism, Nueva York, People´s Institute Publish Co., 1924. 26 Robert S. Woodworth, Contemporary Schools of Psochology, Londres, Methuen & Co., 1956, p. 71
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2.7 NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA La Preocupación por la motivación dentro de las organizaciones se debe a un doble deseo de aumentar la eficiencia y de satisfacer a las personas que se encuentran dentro de ella. Las teorías de la motivación en las organizaciones se han tratado de relacionar con lo 27
efectos que tiene la satisfacción en la productividad ( Schwab y Cummnings, 1970) . Pero 28
la teoría de Maslow (1943) es la más conocida y propone que los factores económicos cumplen la función motivacional en todos los niveles de la jerarquía de necesidades cuando son medios para satisfacer tales necesidades. Maslow (1943) presenta su teoría clasificando las diferentes necesidades del ser en cinco categorías:
1. Necesidades Fisiológicas, son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas, se relacionan con la supervivencia del individuo: son innatas e instintivas y exigen satisfacciones periódicas y cíclicas. Situadas en el nivel más bajo, las necesidades fisiológicas se hayan también en los animales. Las principales necesidades fisiológicas son la alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.
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Schwab, D.P. y Cummings, L.L. Theories of Performance and Satisfaccion: A Review. Industrial Relations, 1970, 9, 408-430. 28 Maslow, A. H. A. Theory of Human Motivation. Psychological Review, 1943, 50, 370-396.
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Necesidades de actualización o de autorrealización
Necesidades Secundarias Necesidades De estima - autoestima
Necesidades de pertenencia y de amor
Necesidades de Seguridad Necesidades Primarias Necesidades fisiológicas
FIGURA 3- La jerarquía de las necesidades, según Maslow (1943).
2. Necesidades de seguridad, son necesidades secundarias –exclusivas del hombre adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. El hombre busca, de manera indefinida, mayores satisfacciones de esas necesidades, que van desarrollándose gradualmente.
3. Necesidad de pertenencia y de amor, Surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiológicas y psicológicas) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros,
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intercambios amistosos y de amor. Cuando éstas no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.
4. Necesidades de estima-autoestima, son necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa así mismo. Comprende la auto percepción, la auto confianza y la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideración. Incluyen también el deseo de fuerza y adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias.
5. Necesidades de actualización o autorrealización, son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez más complejas. La necesidad de autorrealización es la síntesis de las demás necesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial y estar en continuo autodesarrollo, en el sentido más elevado del término.
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• • •
Trabajo creativo y desafiante Diversidad y autonomía Participación en las decisiones
Autorrealización •
Autoestima
• •
•
Sociales
• •
Seguridad
• • •
Necesidades fisiológicas
• • •
Responsabilidad por resultados Orgullo y reconocimiento Ascensos
Amistad de los colegas Interacción con los clientes Gerente amigable
Condiciones seguras de trabajo Remuneración y beneficios Estabilidad en el empleo
Periodos de descanso Comodidad física Horario de trabajo razonable
Figura 4- Jerarquía de las necesidades humanas y medios de satisfacción.
Estas necesidades cambian enormemente de un individuo a otro. Su intensidad o manifestación también varía, debido a las diferencias individuales. Con la llegada de la teoría de las relaciones humanas surge un nuevo lenguaje para la administración, el cual está enfocado hacia la comunicación, motivación, liderazgo, organización informal, dinámica de grupos, entre otros. La teoría de Maslow, ofrece entonces un esquema orientador y útil para el comportamiento del administrador, ya que está suficientemente bien estructurada.
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3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Desde hace décadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento de las organizaciones, anteriormente se veía a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, donde existía alguien en la cúspide que era quien pensaba y los demás eran los autómatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada más. Esta era la estructura de una organización lineal. Hoy en día el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo, en tal sentido, podemos decir que la organización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificación y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados y conociendo que las organizaciones cobrarán relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje que poseen. Sobre comportamiento organizacional existen varios conceptos como: Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización.
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El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de 29
organización. Davis, E. E. y Jones (1960).
Es material que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. Inferimos de los conceptos anteriormente señalados, que el comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinámica de las organizaciones, y de cómo se comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. Como la organización es un sistema integral, sólo puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos, con el fin de lograr algo que individualmente no conseguirían. Por esta razón, la organización se caracteriza por la división racional del trabajo y la jerarquía. Así como la organización tiene expectativas respecto de las aptitudes, talentos y potencial de desarrollo de sus miembros, éstos también tienen expectativas entorno a ella. Las personas buscan formar parte de la organización porque esperan que su participación logre satisfacer parte de sus necesidades personales. Para obtener dichas satisfacciones las personas están dispuestas a incurrir en ciertos gastos o a efectuar ciertas inversiones personales en la organización, la cual está buscando personas que trabajen y desempeñen sus tareas. De ahí surge la interacción entre personas y organización, que recibe el nombre de “proceso de
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Davis. E. E. y Jones, E. E., Changes in Interpersonal Perception as a means of reducing cognitive dissonance, Journal of Abnormal and Social Psicology, 1960, 402- 410.
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reciprocidad”.
Las personas están dispuestas a cooperar si sus actividades en la
organización contribuyen directamente a la consecución de sus objetivos personales. El clima organizacional y el comportamiento organizacional están estrechamente relacionados con la satisfacción, es obvio que el clima ejerce influencia a nivel de las relaciones de trabajo. Si bien, la percepción de tener poder de jugar un papel importante dentro de una organización constituye predisposiciones para los empleados.
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CONCLUSIONES Con base en la información recolectada, se observa que el clima se define según la medida perceptiva de los atributos organizacionales. Así, la percepción del medio de trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge los comportamientos que deben adoptar. Es de hacer notar, que puede haber variaciones en la percepción del clima en función del tipo de profesión o del nivel jerárquico que se ocupe. Los resultados obtenidos por una organización tales como la productividad, el ausentismo y las tasas de rotación, igual que el rendimiento y la satisfacción de los empleados, influyen sobre la percepción del clima. El estudio del funcionamiento de una organización, basado únicamente en las propiedades físicas o estadísticas se vuelve rápidamente anticuado si no se toma en consideración la percepción de los empleados respecto a su organización. Mediante la percepción de su clima de trabajo, los actores de un sistema interpretan la realidad organizacional que los rodea. Así, la forma en que los miembros de una organización ven su ambiente es mucho más importante en la determinación de su comportamiento que la realidad objetiva. El concepto de clima aporta características específicas que deben considerarse como importantes que el consultor debe tener en cuenta en su análisis. En estas características entran, los atributos de una organización se constituyen como unidades de análisis. Las percepciones tienen consecuencias importantes sobre el comportamiento de los empleados.
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Pueden existir microclimas en el interior de una organización. El clima es un elemento estable en el tiempo y evoluciona muy lentamente. La modificación del clima es una tarea que exige tiempo y la colaboración de todos los actores del sistema. No es raro ver que aparezca resistencia al cambio en los empleados, cuando se trata de modificar el clima demasiado rápido sin poner en su lugar una estructura que venga a reforzar y a sostener las acciones de los miembros de la organización. Los empleados deben cambiar sus percepciones del clima al mismo tiempo que se efectúan las modificaciones. Finalmente, los efectos del clima organizacional son numerosos. La forma en que un individuo percibe el clima que lo rodea puede afectar su satisfacción en el trabajo, su rendimiento y aun su aprendizaje. La identificación del clima organizacional es entonces un aspecto importante que sirve para comprender los comportamientos de los individuos dentro de una organización, que pueden ser medidos y cuyos efectos pueden señalarse. Tras el cambio de valores de trabajo en los empleados y las profundas modificaciones que las empresas están llamadas a sufrir, a causa de la crisis económica y de los cambios políticos, es previsible que la comprensión y el análisis del clima organizacional se constituirán en factores importantes del desarrollo y de la evolución de una organización. Como hipótesis resultantes de esta investigación, tenemos: 1. Hay tantas definiciones de clima organizacional como enfoques teóricos. 2. No hay una unidad de criterios con relación a las variables asociadas al clima organizacional.
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REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS Material encontrado sobre clima organizacional en la Universidad Javeriana y la Universidad de la Sabana.
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Claudia.
Análisis
y
propuesta
de
mejoramiento
del
clima
organizacional........
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