Como se implanta un proceso de facultamiento
Ciertamente es un trabajo mucho más delicado y difícil de lo que pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario diseñar una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organización. Holpp (1995,1996) ofrece algunas sugerencias para una estrategia de facultamiento:
Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de facultamiento. Definir el facultamiento operacionalmente. Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo. Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia, supervisores y equipos). Ofrecer Capacitación continua. Establecer
un
sistema
de
medición
para
evaluar
y
retroalimentar.
Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a través de cambios y ajustes en los procesos, políticas y prácticas, así como con los recursos y tecnología necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia.
Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantación del facultamiento. El miedo a perder el status; miedo al cambio. Falta de compromiso de la gerencia o del equipo. Simplificación Simplificaci ón excesiva del proceso de facultamiento. facultamiento . No cambiar los procesos, políticas, y prácticas de la organización para implantar el facultamiento. Falta de indicadores para evaluar el progreso.
Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseño de la planeación del facultamiento. Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua. No capacitarse. Capacitación y Facultamiento
Al igual que en el Benchmarking, muchos de los errores y barreras por los que el facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su práctica y por la falta de preparación para llevarlo a cabo. Y nuevamente la Capacitación tiene vínculos estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la preparación respecto a los cambios que se introducirán y (b) Capacitación para el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas. La Capacitación es uno de los procesos de apoyo más relevantes para la implantación correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por sí mismo es muy difícil que se logre un cambio cultural tan impactante para la organización. En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de Capacitación. Este Plan Integral debe de ir de la mano del Plan Estratégico de Implantación antes mencionado, pues a medida que la gente esté preparada ira asumiendo nuevas responsabilidades y así sucesivamente. Por lo tanto la Capacitación debe incluir el desarrollo de habilidades y conocimientos técnicos que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra parte, no se debe descuidar la preparación en el desarrollo de nuevas habilidades interpersonales y solución de problemas, que faciliten el desarrollo de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y proponer innovaciones. Un ejemplo de Plan de Capacitación y Plan Estratégico de Implantación nos lo ofrece Holpp (1994), a partir de un “diagrama de fronteras” (figura) , en donde primero se determinan las tareas, procesos y responsabilidades que los equipos irán asumiendo progresivamente por “aproximaciones sucesivas”.
RECOMENDACIONES PARA DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
Auricular una visión y metas claras: Visión claramente articulada de hacia dónde se dirige la organización y como pueden ellos contribuir a en caminarla hacia ahí. Se debe expresar un conjunto establecido de metas para que el comportamiento sea congruente con los objetivos organizacionales. Fomentar experiencias de dominio personal: Ofrecer a los individuos oportunidades de realizar con éxito actividades cada vez más difíciles, las cuales, finalmente conducen al logro de las metas deseadas. Los directivos pueden lograr que los empleados se sientan cada vez más facultados si les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden tener éxito. Modelar: Demostrar el comportamiento correcto que las personas deberán realizar. Facultar a las personas implica mostrar ejemplos de éxitos pasados.
Brindar apoyo: Para que las personas se sientan facultadas, los directivos deberían elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad; también podrían darle retroalimentación al personal acerca de sus capacidades y competencias.
Activación emocional: Reemplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas como entusiasmo, pasión o anticipación. Los directivos deben tratar de fomentar un ambiente divertido y atractivo. Es más probable lograr la activación emocional cuando los individuos hacen algo que esté relacionado con los valores que más aprecian. Dar la información necesaria: Es la herramienta más importante de poder más importante para dirigir una organización. La información puede utilizarse para que una persona se vuelva indispensable e influyente en esa organización. El directivo se asegurara de que el empleado reciba toda la información relevante para realizar una actividad. Ofrecer los recursos necesarios: Los directivos facultan al personal al brindarles los recursos necesarios, así garantizan que los empleados reciban una capacitación continua y adecuada y que tengan experiencias de desarrollo. Hacer una conexión con los resultados: Los empleados experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo. Identidad de la actividad: oportunidad de cumplir con una actividad completa. Contar con una identidad de actividad implica que los individuos pueden planear, realizar actividades y evaluar el éxito de si esfuerzo.
Crear confianza: Cuando existe la confianza los individuos son más libres de experimentar, aprender y contribuir sin temor a las consecuencias.
Para
crear
sentimientos
de
confianza
existen
cinco
factores
principales:
Confiabilidad: mostrarse dignos de confianza, las acciones deben ser congruentes con las palabras y las actitudes.
Equidad: ser justos y no tomar ventaja de nadie.
Interés: preocupación personal por los demás y lograr que cada empleado se sienta importante.
Apertura: son abiertos en sus relaciones, no existen secretos dañinos y la información relevante se comparte abierta y honestamente
Competencia: necesitan tener la seguridad de que el director tiene la capacidad, experiencia y el conocimiento necesarios para realizar actividades y resolver problemas.
